Les plates-formes d`achat e-procurement (B2B)

DESHORGUES Jean-Benoît
DUPIN Guillaume
LE GALLIC Christelle
MERITEL Anne
SAROUR Lahoucine
Les plates-formes d’achat
e-procurement (B2B)
M. CAHIER
M. PETARD
RE11
P004
E-procurement
SOMMAIRE
SOMMAIRE.......................................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION................................................................................................................................................. 4
1.
PRESENTATION DU E-PROCUREMENT ............................................................................................ 6
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
2.
3.
E-commerce..................................................................................................................................... 6
Quelques aspects législatifs ............................................................................................................ 7
Le e-procurement au cœur du e-commerce ................................................................................... 12
E-sourcing : en amont de l’e-procurement ................................................................................... 13
E-procurement............................................................................................................................... 13
1.2.
EVOLUTION DE LA FONCTION ACHAT D’UNE ENTREPRISE AU COURS DU TEMPS .................................. 15
1.3.
LA PLATE-FORME E-PROCUREMENT .................................................................................................... 17
ANALYSE DE LA PROBLEMATIQUE ................................................................................................ 19
2.1.
DEFINITION DU CAS TYPE .................................................................................................................... 19
2.2.
ACTEURS – ROLES .............................................................................................................................. 20
ANALYSE STRATEGIQUE, FONCTIONNELLE ET DES PROCESSUS........................................ 22
3.1.
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
4.
CONTEXTE GENERAL ............................................................................................................................ 6
ETUDE D’OPPORTUNITE ...................................................................................................................... 22
Contexte général ........................................................................................................................... 22
Aperçu sur le e-procurement aujourd’hui..................................................................................... 24
EURODIF ..................................................................................................................................... 24
Bilan économique.......................................................................................................................... 26
3.2.
SWOT ANALYSIS ............................................................................................................................... 27
3.3.
CAS D’UTILISATION ............................................................................................................................ 29
3.4.
DIAGRAMME DE CLASSE ..................................................................................................................... 32
3.5.
ARBORESCENCE DU PROCESSUS APPROVISIONNEMENT ....................................................................... 35
SOLUTIONS DU MARCHE POUR NOTRE PROJET ........................................................................ 40
4.1.
IDENTIFICATION DES BRIQUES TECHNOLOGIQUES ............................................................................... 40
4.2.
DIFFERENTS TYPES DE SOLUTIONS ...................................................................................................... 41
4.2.1.
4.2.2.
4.3.
4.3.1.
4.3.2.
4.4.
4.4.1.
4.4.2.
4.4.3.
4.4.4.
Typologie des solutions ................................................................................................................. 41
Avantages et inconvénients des typologies « clé en main », « intégrables »................................. 43
CLASSIFICATION DES SOLUTIONS « INTEGRABLES» ............................................................................ 44
Tableau comparatif de solutions potentielles................................................................................ 44
Solution retenue pour notre projet ................................................................................................ 47
EXPERIMENTATION DE LA SOLUTION RETENUE COMMERCE ONE........................................................ 47
Pourquoi Commerce One ?........................................................................................................... 47
Fonctionnalités de Commerce One ............................................................................................... 48
Description et utilisation de Commerce One ................................................................................ 48
Préconisation de mise en œuvre.................................................................................................... 55
2
E-procurement
4.4.5.
5.
Quelques réactions d’entreprises utilisant Commerce One .......................................................... 60
CONDUITES ............................................................................................................................................. 61
5.1.
ANALYSE DES RISQUES ....................................................................................................................... 61
5.2.
ETUDE DES COUTS .............................................................................................................................. 70
5.2.1.
5.2.2.
5.2.3.
5.2.4.
Coûts de la construction de la solution Commerce One. .............................................................. 70
Coûts de mise en place. ................................................................................................................. 70
Coûts de formation. ....................................................................................................................... 71
Retour sur investissement.............................................................................................................. 71
CONCLUSION.................................................................................................................................................... 73
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................. 74
ANNEXES ........................................................................................................................................................... 75
3
E-procurement
INTRODUCTION
La croissance exponentielle des Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication (NTIC) incite de plus en plus les entreprises à se tourner vers des
architectures de type Intranet, Extranet, Internet. Compte tenu de l’impact économique et
financier de ces outils de travail mais aussi du changement organisationnel qu’ils
occasionnent, les entreprises n’hésitent plus à investir. Ces investissements deviennent
indispensables pour des entreprises voulant conquérir de nouvelles parts de marché et faire
face à une concurrence de plus en plus vive et réactive.
Toutes ces technologies ont engendré la création et la mise en œuvre de supports tels que
le e-commerce qui permettent une maîtrise des systèmes d’information (sécurisation des
échanges et paiements, dématérialisation des documents, processus de validation
automatisé…). Par ailleurs, de nombreuses activités gravitant autour du e-commerce se sont
considérablement développées ces dernières années, du fait que les marchés sont en pleine
expansion et porteurs de bénéfices.
C’est pourquoi dans le cadre de l’UV RE 11, notre groupe projet composé de personnes
aux compétences diverses (Génie des Systèmes Industriels et Génie des Systèmes
d’Informations et Télécommunications), a décidé de réaliser une étude sur une des
composantes du e-commerce : la mise en place d’une plate-forme e-procurement au sein
d’une société.
Le e-procurement permet d’entrer au cœur de la fonction achat d’une entreprise et d’en
simplifier les pratiques qui sont considérées à l’heure actuelle comme peu productives et bien
trop gourmandes en heures de travail. C’est un processus de gestion des commandes à part
entière car il permet de couvrir les différentes étapes de la fonction approvisionnement depuis
la création du besoin, la réalisation de la commande jusqu’à la facturation et au paiement.
Nous allons tout d’abord vous présenter dans une première partie le e-procurement. Nous
introduirons ensuite le cas (EURODIF) que nous avons étudié au travers d’une analyse de la
problématique. La troisième partie sera, quant à elle, consacrée à l’analyse fonctionnelle,
stratégique et des processus qui a permis de mettre en évidence les différents flux et processus
organisationnels et plus particulièrement l’acte d’approvisionnement. Enfin, dans une dernière
4
E-procurement
partie nous vous présenterons les différentes solutions existant sur le marché pour mettre en
place une plate-forme e-procurement et notamment la solution Commerce One.
5
E-procurement
1.
Présentation du e-procurement
1.1.
Contexte général
1.1.1. E-commerce
L’expression « commerce électronique » (e-commerce) recouvre l’utilisation combinée et
optimale des technologies de la communication qui permettent d’assurer et de développer les
transactions d’affaires généralement réalisées entre acheteurs et vendeurs. Ce commerce
électronique s’effectue notamment au moyen du courrier électronique, du web, de l’EDI…
Concrètement, il s'agit de numériser des activités commerciales classiques, de les mettre en
réseau et de les automatiser toujours davantage afin d'en accélérer la réalisation et donc
d'accroître l'efficacité des processus et d'en retirer des avantages en termes de coûts
susceptibles d'avoir un impact positif sur la conduite des affaires.
Nous pouvons distinguer quatre grands domaines du commerce électronique :
-
B to A (Business to Administration) : transactions électroniques entre une entreprise et
une administration par exemple la transmission d’une déclaration.
-
B to B (Business to Business) : transactions électroniques entre deux ou plusieurs
entreprises. C’est le domaine par excellence du commerce électronique car 98% des
échanges dématérialisés se font entre entreprises. Les outils de ce processus sont les
portails spécialisés, les places de marché, les plates-formes e-procurement…
-
B to C (Business to Consumers) : transactions électroniques entre une entreprise et
une personne privée, par exemple un consommateur. Les outils de ce processus sont
les sites de ventes en ligne de produits de consommation, les sites d’enchères…
-
A to C (Administration to Consumer) : transactions électroniques entre une
administration et une personne privée (ce domaine est pour le moment en voie de
développement)
Dans le cadre de notre projet, nous ne nous intéressons uniquement qu’au e-commerce B
to B et en particulier aux plates-formes d’achat e-procurement.
6
E-procurement
1.1.2. Quelques aspects législatifs
Pour plus de détails concernant les réglementations principales sur le e-commerce, les
annexes sont consultables en fin de rapport.
Droit applicable et compétence territoriale des tribunaux
Internet est un média universel qui permet à chacun de ses utilisateurs d'entrer en contact
et ainsi de nouer des liens juridiques avec d'autres personnes du monde entier. Or l'existence
de contacts électroniques et de relations commerciales internationales pose la question de la
compétence des tribunaux et du droit applicable : il s'agit d'un point capital pour la résolution
des problèmes, notamment en cas de litige.
La conclusion électronique de contrats
La plupart des affaires peuvent être conclues de manière tout à fait légale sur Internet. En
la matière, les règles applicables sont en général les mêmes que pour les contrats conclus par
la voie classique. Au sein de l'Union Européenne, le droit des contrats a néanmoins déjà été
complété par des dispositions spécifiques, la plus importante étant la directive sur la vente à
distance, qui concerne les contrats impliquant des particuliers et conclus à distance. Elle
garantit au consommateur un délai de rétractation d'au moins 7 jours et impose une obligation
d'information au vendeur. La conclusion de contrats bilatéraux (contrats comprenant une
prestation et une contrepartie) est réglée de manière similaire dans toute l'Europe: le contrat est
réputé conclu lorsqu'une partie fait une offre ferme et que cette dernière est acceptée par
l'autre partie que ce soit au moyen d'une déclaration d'acceptation ou de toute autre action
valant acceptation, voire dans certains cas en gardant le silence. L'absence de réaction à un email de commande peut dès lors s'avérer risquée. Dans de nombreux cas, le législateur ne
précise pas la forme que doivent prendre l'offre et l'acceptation, si bien que rien ne s'oppose à
ce que les contrats soient conclus verbalement ou via Internet. Lorsqu'un contrat (bilatéral) est
conclu, il engage par principe les deux parties, ce qui signifie qu'il doit être exécuté.
Responsabilité
Tout ce qui est techniquement faisable sur Internet n'est pas pour autant autorisé. Et
quiconque porte atteinte aux droits d'autrui ou contrevient à la réglementation en vigueur peut
voir sa responsabilité engagée, du moins en principe. En pratique, les choses sont toutefois
plus compliquées et les obstacles nombreux, à commencer par les frontières nationales : le
7
E-procurement
droit reste en effet l'apanage des Etats alors que les contrevenants peuvent agir à l'échelon
mondial. Et si, de surcroît, ces derniers agissent avec doigté ou se réfugient dans des pays où
la législation leur offre une protection, les poursuites deviennent très complexes, voire
impossibles.
Protection des données
Si la protection des données a été poussée vers le devant de la scène par l'essor du
commerce électronique, ses origines sont néanmoins bien plus lointaines. La protection des
données désigne la protection de la sphère privée pour tout ce qui a trait à la gestion des
données se rapportant à des tiers, qu'elles soient informatisées ou sur papier. Les dispositions
relatives à la protection des données ont pour objectif de concilier le droit de chacun à
contrôler les données le concernant et les intérêts légitimes de celui qui traite ces données. La
protection des données n'interdit donc pas le traitement des données, mais le soumet à
certaines règles.
Le traitement de données personnelles est en principe autorisé. Les données personnelles
peuvent même être transmises à des tiers sans le consentement de l'intéressé, pour autant qu'il
ne s'agisse pas de profils de la personnalité ou de données sensibles (ex : données touchant à
la sphère intime). Les données ne peuvent être transférées à l'étranger que dans la mesure où
une protection équivalente des données est assurée dans le pays de destination. Si le pays est
dépourvu de législation à cet égard, la protection des données doit être réglée par contrat.
Propriété intellectuelle
Internet est une mine d'idées et de contenus et rien n'y est plus simple que la copie de
logos, textes et images pour les intégrer à son propre site. Mais tout ce qui est techniquement
réalisable n'est pas pour autant autorisé: les droits d'auteur et la propriété intellectuelle
s'appliquent également sur la toile. Celui qui détient les droits d'auteur sur une œuvre ou sur
une marque, peut, dans certaines limites, décider de l'utilisation qui en est faite et entamer des
poursuites en violation de sa propriété intellectuelle. La protection de la propriété
intellectuelle se fait certes au niveau national mais plusieurs traités internationaux permettent
de garantir des standards minimaux et d'harmoniser les procédures d'enregistrement.
Les trois formes de propriété intellectuelle les plus importantes en matière de commerce
électronique sont les suivantes:
8
E-procurement
-
Les droits d'auteur: Ils sont automatiquement acquis à tous ceux qui, par une activité
créatrice, donnent naissance à une œuvre (qu'il s'agisse d'un texte, d'un graphique,
d'une composition, d'une photographie), la valeur de l'œuvre n'entrant pas en ligne de
compte.
-
Droit des marques : Il reconnaît le droit d'être le seul à utiliser une marque (mot, logo,
mélodie…) pour déterminer une marchandise ou un service et permet de se défendre
contre la mise en place de processus trompeurs.
-
Droit des brevets : Il reconnaît le droit à décider, dans le pays concerné, de
l'utilisation commerciale qui est faite d'une invention donnée.
Droit des pratiques loyales
La prospection active du marché est essentielle au succès d'une activité commerciale. En
la matière, la loi permet beaucoup de choses mais pas tout. Le droit des pratiques loyales fixe
ainsi des limites en interdisant aux acteurs du marché d'exercer une concurrence par le biais
de pratiques commerciales injustes et déloyales. Pour l'heure, le droit des pratiques loyales n'a
été que partiellement harmonisé au sein de l'Union Européenne, mais de nouvelles
dispositions sont en préparation.
Le payement via Internet
Le mode de payement dépend de divers facteurs. Tel que le type de clientèle
(professionnels ou particuliers), le prix de vente (les petits montants ne se prêtent pas aux
mêmes procédures de paiement que les sommes plus importantes), le lieu où se situe
l'acheteur (marché national ou étranger) et des considérations d'ordre technique (interface du
logiciel de magasin en ligne utilisé, par exemple). Afin que le système de payement
numérique puisse s’imposer, il doit répondre aux critères suivants :
-
Acceptation : Afin de pouvoir s’imposer, l’infrastructure de paiement doit être
largement acceptée.
-
Anonymat : Si les clients le souhaitent, leur identité devrait pouvoir être protégée.
-
Convertibilité : L’argent numérique doit pouvoir être converti en d’autres types de
fond.
-
Efficacité : Le coût par transaction doit être proche de zéro.
-
Flexibilité : Plusieurs méthodes de paiement doivent être gérées.
-
Intégration : Pour supporter les applications existantes, des interfaces devraient être
créées pour s’intégrer aux applications.
9
E-procurement
-
Fiabilité : Le système de paiement ne devrait pas comporter le moindre défaut.
-
Extensibilité : L’arrivée de nouveaux clients et commerçants dans le système ne
devrait pas entraîner la panne de l’infrastructure.
-
Sécurité : Il faut que les transactions financières soient possibles sur des réseaux
ouverts, comme Internet.
-
Simplicité : Les paiements devraient être aussi faciles à effectuer que dans le
commerce hors Internet.
Les factures :
Le nouveau cadre juridique en droit français ressort des textes suivants:
-
Loi de finance rectificative pour 2002 du 30 décembre 2002
-
Décret n°2003-632 du 7 juillet 2003
-
Décret nº 2003-659 du 18 juillet 2003
-
Décret nº 2003-659 du 18 juillet 2003
Ces nouvelles dispositions édictent :
-
des règles communes à toutes les factures
-
des règles propres aux factures dématérialisées (e-Facture) : il existe deux moyens
reconnus de dématérialisation des factures : la facture EDI (échange de données
informatisées) et la facture sécurisée par une signature électronique. L’adoption d’un
tel système est soumis à une notification préalable de l’administration (obligatoire
jusqu’au 31 décembre 2005)
De plus, le recours à la e-Facture doit faire l’objet d’une acceptation du
destinataire dans le contrat initial (vente ou prestation de services), dans le contrat
d’interchange EDI. A défaut de contrat, il faut octroyer au destinataire un délai
raisonnable pour exiger une facture papier
La facture EDI :
L’EDI est reconnu en France depuis 1991 et au niveau européen depuis 1994
(recommandation 1994/820/CE de la Commission). Il s’agit d’une facture transmise par voie
électronique qui se présente sous la forme d’un message structuré, selon une norme convenue
entre les parties (contrat EDI), permettant une lecture par ordinateur et pouvant être traité
automatiquement et de manière univoque. Les données émises et reçues doivent être
10
E-procurement
identiques, les entreprises doivent tenir une liste récapitulative des échanges EDI et les
entreprises doivent tenir un fichier des partenaires d’échange EDI.
La facture sécurisée par une signature électronique (Art. 289 V CGI / Art. 96 F, I, Annexe III
CGI)
Il s’agit d’une facture créée, transmise et archivée sous forme électronique dans un format
qui permet de garantir l’authenticité, l’intégrité et la pérennité depuis son émission jusqu’à
l’expiration de la période de stockage.
La signature peut être générée par des produits utilisant des technologies de cryptographie
asymétrique (deux clés distinctes pour chiffrer puis déchiffrer un document). De plus, la
signature électronique repose sur un certificat électronique délivré par un prestataire de
service de certification.
La signature électronique doit :
-
Être propre au signataire et permettre son identification.
-
Être créée par des moyens que le signataire puisse garder sous son contrôle exclusif.
-
Garantir le lien avec les factures auxquelles elle s’attache, de telle sorte que toute
modification ultérieure de ces factures soit détectable.
L’archivage des e-Factures
L’émetteur et le destinataire des factures sont chacun responsable du stockage des factures
dématérialisées et doivent garantir l’accès sans délai aux factures stockées, garantir leur
authenticité et leur intégrité durant toute la période de stockage. Et enfin, ils doivent pouvoir
restituer les informations en langage clair (format standard), y compris sur support papier.
La durée de conservation des e-factures est exigé à 6 ans par l’administration fiscale et 10
ans pour toute contestation commerciale.
La législation, sanctionne fermement tout acte présentant une non-conformité telle que :
-
Absence de facturation / facturation fictive:
- amende allant jusqu’à 375 000 € (art. L.441-4 du Code de commerce)
- amende fiscale égale à 50% du montant des factures litigieuses
-
Défaut ou omissions graves de mentions obligatoires / Défaut de conservation des
factures originales sur support informatique: peut entraîner la remise en cause du droit
à déduction de TVA.
-
En cas de non-conformité du système EDI non régularisé dans les 30 jours après
contrôle de l’administration: perte du droit de télé-transmettre ses factures.
11
E-procurement
1.1.3. Le e-procurement au cœur du e-commerce
Les schémas suivants montre la place du e-procurement dans le e-business.
12
E-procurement
Le e-procurement se trouve au centre du processus global (processus ayant pour but final
la vente du produit). On le trouve entre l’acheteur et le vendeur et entre les places de marché
et le paiement.
1.1.4. E-sourcing : en amont de l’e-procurement
E-sourcing : recherche des marchés fournisseurs.
Afin de mener à bien un projet e-procurement il est important de bien comprendre ce qu’il
se passe en amont du système. Pour cela, voici les différentes étapes amont à réaliser pour
permettre de décupler la puissance des achats.
Ce processus est déclenché dès lors que l’entreprise fait un achat récurrent : dans un
premier temps il faut spécifier les besoins, il faut ensuite rechercher et vérifier les
qualifications des fournisseurs. Puis l’étape suivante consiste à montrer la transparence et
l’équité avant de professionnaliser le processus.
Toutes ces étapes sont contrôlées par l’acheteur de l’entreprise et permettent de choisir
électroniquement les fournisseurs grâce aux places de marché. La démarche de sourcing est
ainsi beaucoup plus dynamique qu’avec les annuaires papier et le téléphone.
Une fois la sélection des fournisseurs réalisée, des contrats cadres sont signés entre les
partenaires avant de commencer le processus d’approvisionnement (e-procurement).
1.1.5. E-procurement
Le e-procurement est la gestion des achats de biens ou de services à l’aide d’Internet ou de
technologies de l’information. Le e-procurement permet à l’entreprise de constituer un
catalogue produits multi fournisseurs, de bénéficier en ligne d’une traçabilité de la demande
13
E-procurement
d’achat depuis son émission jusqu’à sa validation, et enfin il simplifie les recoupements entre
commandes ou des contrôles automatiques « livraison/réception/facturation ».
Le e-procurement est donc un processus qui permet une automatisation en ligne de la
demande d’achat au paiement en ligne.
Afin de construire un projet e-procurement, il est donc nécessaire de tenir compte des
différents partenaires qui entourent l’entreprise :
-
Le marché du travail composé des ressources humaines disponibles ainsi que des
compétences.
-
Les banques qui apportent leurs capitaux et services de paiement.
-
Les fournisseurs, clients situés en amont ou aval.
L’installation d’une plate-forme e-procurement au sein d’une entreprise permet ainsi de
mettre en interaction tous ces acteurs. Il est important d’insister sur ce point car il ne s’agit
pas de la mise en place d’un projet informatique classique. En effet, le e-procurement a un
fort impact en interne entre les différents service de la société et en externe dans les relations
avec les fournisseurs.
14
E-procurement
1.2.
Evolution de la fonction achat d’une entreprise au cours
du temps
La fonction achat a toujours fait perdre beaucoup de temps à une entreprise sur la mise à
disposition d’un bien. En effet, elle est soumise à une longue procédure dont la longueur des
processus peut être variable.
Sans les plates-formes e-procurement
Demande achat
1
Approbation
2
3
Bon de
commande
Sélection
Négociation
4
Paiement
Réception
Production
5
6
Logistique
7
8
9
Facturation
2 semaines
Fournisseur
Entreprise
Lorsque l’approvisionneur a besoin d’un produit ou service il déclenche la demande
d’achat (1) sur papier qui est ensuite transmise à la direction pour approbation (2). Cette phase
peut être plus ou moins longue en fonction du nombre de personnes intervenant dans
l’approbation et de l’efficacité du système d’information entre les différents services de
l’entreprise.
Une fois validée la commande doit encore être négociée avant de transmettre le résultat au
service approprié pour émission d’un bon de commande (3, 4). Le fournisseur choisi fabrique
le produit (5) et assure le transport en compte propre ou en compte d’autrui (6). L’entreprise
réceptionne le produit en le contrôlant (7). Le fournisseur envoie la facture (8) qui est par la
suite traitée (vérifiée) par les différents services concernés avant d’être réglée (9).
15
E-procurement
L’ensemble de ces étapes d’approvisionnement est réalisé en un temps minimal de 2
semaines.
Avec la solution e-procurement
Bon de
commande
Production
Demande
achat
4
1
2
Réception
6
8
3
5
Approbation
Logistique
Paiement
7
Facturation
3 jours
Fournisseur
Entreprise
L’approvisionneur exprime son besoin électroniquement grâce au e-catalogue (1), sa
demande entre immédiatement dans un processus de validation géré par Workflow (2). Un
gain de temps considérable est réalisé pour cette phase car la communication est instantanée.
Une fois la commande validée, le bon de commande est immédiatement émis (3) et envoyé au
fournisseur préalablement choisi par l’acheteur. Le fournisseur déclenche la fabrication du
produit (4) puis envoie la marchandise à l’entreprise (5) qui la réceptionne (6). La facture est
envoyée électroniquement à l’entreprise par le fournisseur (7). Ainsi, l’entreprise peut
aisément vérifier la compatibilité entre la commande et le bon de livraison et ceci grâce aux
données informatiques centralisées. Le paiement est donc accéléré (8).
La procédure administrative est donc simplifiée ce qui permet, entre autre, au processus
d’être réalisé en trois jours.
16
E-procurement
Ainsi grâce à l’e-procurement l’entreprise bénéficie d’une meilleure visibilité et donc
traçabilité de ses flux (passation de commandes, approbation automatisée, facturation…). De
plus l’entreprise gagne un temps considérable sur la mise à disposition de son bien et réalise
une importante économie sur le traitement de ses achats.
1.3.
La plate-forme e-procurement
La plate-forme e-procurement doit remplir un certain nombre de fonctions essentielles
permettant de regrouper les commandes, de les passer, d’assurer leur traçabilité et de les
traiter. Ces fonctions sont les suivantes :
-
Définir la commande : grâce au e-catalogue la commande peut être passée
rapidement.
-
Autoriser la commande : cette fonction correspond au cycle de validation effectué
par Workflow.
-
Suivi de livraison – réception : la logistique est intégrée dans la plate-forme afin de
mieux gérer les délais
-
Facturation – paiement : suivi et vérification des différents documents (bon de
livraison, bon de commande…). Un paiement électronique sécurisé est ensuite
effectué.
Les entreprises déploient leur stratégie e-procurement d’abord sur les achats non
stratégiques (produits dont l’entreprise a besoin pour fonctionner) afin de réaliser des
économies. C’est donc le premier besoin auquel doit répondre la plate-forme.
De plus, l’objectif de la mise en place d’une plate-forme e-procurement est de simplifier le
processus d’approvisionnement d’une entreprise. Pour cela il est nécessaire que la plateforme :
-
Accroisse la rapidité des transactions : mise en réseaux électroniques de l’ensemble
des interlocuteurs concernés permettant une circulation immédiate de l’information
(automatisation complète).
-
Réduise le nombre d’intervenants (seul le demandeur intervient).
-
Soit simple d’utilisation.
-
Réduise les coûts administratifs (environ 50%)
17
E-procurement
-
Permette une traçabilité parfaite du cycle d’approvisionnement.
Le e-procurement est un outil de travail qui permet une automatisation des processus
conjuguée à la mise en réseaux de tous les interlocuteurs concernés. Les relations entre clients
et fournisseurs sont donc privilégiées.
C’est pourquoi la suite de ce rapport sera dédiée à expliquer comment une plate-forme eprocurement peut être mise en place au sein d’une entreprise et à analyser les impacts que
celle-ci aura sur les différents acteurs (fournisseur et client).
18
E-procurement
2.
Analyse de la problématique
Cette partie est tout d’abord consacrée à présenter le cas type que nous avons choisi pour
notre étude, puis nous présenterons dans un deuxième temps les différents acteurs intervenant
dans un projet e-procurement ainsi que leurs fonctions.
2.1.
Définition du cas type
Afin d’expliquer la mise en place e-procurement, nous avons choisi d’orienter notre projet
vers une entreprise en voie de développement et ne possédant pas encore de gestion
électronique de ses achats. De cette manière nous pourrons bien comprendre et analyser
comment se met en place un projet e-procurement.
L’entreprise que nous avons choisie est la centrale d’achat EURODIF. Son activité est
consacrée au textile et son domaine fonctionnel est la vente de vêtements homme, femme ou
enfant.
Son processus d’approvisionnement actuel est le suivant :
Sélection
Demande achat Négociation
1
Approbation
2
3
Bon de
commande
4
Réception
Paiement
Production
5
6
Logistique
Fournisseur
EURODIF
19
7
Facturation
8
9
E-procurement
Ce processus d’approvisionnement prenant beaucoup de temps et provoquant une
importante dépense, il est nécessaire qu’EURODIF le simplifie. Ses besoins sont donc de :
-
Gagner du temps.
-
Réduire les coûts administratifs.
-
Faciliter le transfert de données.
-
Sécuriser les informations et les traitements.
-
Réduire le nombre d’intervenants.
-
Bénéficier d’une meilleure traçabilité de son cycle d’approvisionnement.
Nous pouvons aisément constater que tous ces besoins correspondent aux besoins
auxquels est capable de répondre une plate-forme e-procurement.
2.2.
Acteurs – Rôles
Les différents acteurs intervenant dans une relation d’achat par l’intermédiaire d’une
plate-forme e-procurement sont les suivants :
Prestataire
informatique
Fournisseur
Banque
E-procurement
- production
- logistique
- comptabilité
EURODIF
- approvisionneur
- logistique
- comptabilité
Logistique
20
E-procurement
-
Les deux principaux acteurs : fournisseur et EURODIF (c’est entre les deux que prend
place la plate-forme e-procurement).
-
Les prestataires informatiques : ils peuvent être société de services informatiques,
cabinet de conseil en organisation, éditeurs de logiciels spécialisés… Leur rôle est
d’assurer la conception, la mise en place, l’administration mais aussi la maintenance
de la plate-forme.
-
Les banques qui permettent d’apporter au départ les fonds nécessaires à la mise en
place de la plate-forme, puis par la suite elles permettent la gestion des règlements
entre clients et fournisseurs.
-
La logistique qui permet de bénéficier d’une meilleure gestion des délais.
Nous pouvons remarquer qu’au sein des deux principaux acteurs (EURODIF et le
fournisseur) de nombreux acteurs interviennent au cours de la transaction.
Pour EURODIF dont l’intérêt premier est l’approvisionnement en produits et services on
trouve :
-
L’approvisionneur dont la fonction est de commander les produits nécessaires.
-
La logistique qui s’occupe de la manutention à la réception des marchandises.
-
La comptabilité qui gère le budget, les règlements mais aussi les enregistrements
comptables (balances, bilans, compte de résultats)
Pour le fournisseur dont la principale fonction est de fournir à EURODIF le produit
qu’elle désire en quantité suffisante, avec une bonne qualité et dans les délais prescrits, on
trouve :
-
La production qui fabrique les produits en fonction des demandes reçues.
-
La logistique qui s’assure de la livraison au client.
-
La comptabilité qui s’occupe de la facturation et du paiement des produits.
21
E-procurement
3.
Analyse stratégique, fonctionnelle et des
processus
3.1.
Etude d’opportunité
Face à la décision d’investir dans le e-procurement, trois attitudes sont possibles :
-
L’attente : car l’investissement reste assez lourd. De plus les prix des matériels et des
logiciels diminueront encore dans les prochaines années, tout en étant de plus en plus
performants.
-
Subir le e-procurement : cela correspond à un investissement rapide et non préparé,
c'est-à-dire que le besoin n’a pas été spécifié au préalable. On est obligé d’investir si
l’on veut rester sur le marché.
-
En faire un outil stratégique, correspondant aux objectifs de l’entreprise et capable
de répondre au mieux aux besoins. Cette attitude est sans nul doute la meilleure.
3.1.1. Contexte général
Typologie de l’entreprise et acteurs concernés par le e-procurement
EURODIF est une entreprise française créée en 1924 et constituée de 90 magasins répartis
dans toute la France. Elle est spécialisée dans la vente et la distribution de produits de
différentes typologies :
-
pour la maison : le tissu d’ameublement, le voilage, le rideau prêt à poser, le store, la
quincaillerie, la passementerie, le lit, la table, le bain, la couture, la déco.
-
pour la mode : féminin (branché, tendance, grande taille, lingerie), masculin (homme
branché, homme moderne), enfant (bébé, enfant 2/5 ans, fille 6/14 ans, garçon 6/14
ans), accessoires (bijoux, bagagerie, maroquinerie)
Les clients d’EURODIF peuvent être fidélisés s’ils le désirent.
Dans notre cas d’étude nous ne nous intéressons qu’à la vente de vêtements pour adultes
et enfants.
22
E-procurement
La démarche pour appréhender le e-procurement est influencée par le type d’entreprise
concerné.
Le e-procurement concernant exclusivement le service approvisionnement, il va se limiter à
une catégorie d’achat bien précise : les produits qui rentrent dans un contrat cadre. En effet,
avant l’approvisionnement sous e-procurement, les acheteurs démarchent les fournisseurs et
établissent un contrat cadre que l’approvisionneur utilisera avant toute commande. Le eprocurement ne se fera donc pas pour des achats ponctuels mais pour des achats de produits
consommables.
Cette typologie d’achat correspond tout à fait à EURODIF car cette entreprise possède une
seule centrale d’achat qui passe commande à ses fournisseurs pour l’ensemble de ses
magasins.
Le e-procurement permettrait donc de rendre autonome l’acte d’approvisionnement, sous
réserve du respect des règles d’achat imposées par EURODIF.
Le principal acteur concerné par le e-procurement est l’approvisionneur. Il est important
de rappeler les principales caractéristiques de son activité et d’énumérer ses motivations pour
l’installation d’une plate-forme e-procurement.
L’approvisionneur a pour rôle de passer les commandes aux fournisseurs suivant les besoins.
Pour cela, il doit avoir l’approbation de plusieurs supérieurs, comme son responsable, un
responsable comptable, un responsable qualité… ce qui fait en moyenne sept niveaux de
signatures. C’est une perte de temps considérable que doit gérer l’approvisionneur puisqu’il
est responsable de cette commande.
Une solution pour lui faciliter le travail serait de mettre en place le e-procurement qui
éliminerait cette « course » à la signature. Un simple « Workflow » remplacerait ce circuit de
validation puisqu’il poserait les règles d’achats.
Evolution du marché industriel
Les entreprises doivent conquérir des nouvelles parts de marchés pour survivre. Elles
doivent faire face à la concurrence de plus en plus vive et réactive.
D’autre part on assiste à la diminution de la durée de vie des produits, notamment dans le
textile où pratiquement tout est saisonnier, à la prolifération des modèles, variantes, couleurs,
à l’exigence des clients qui ne supportent plus les ruptures de stocks et vont immédiatement
chez les nombreux concurrents. De plus, les produits doivent être mis sur le marché de plus en
23
E-procurement
plus rapidement. Il faut donc absolument réduire les cycles d’approvisionnement pour rester
sur le marché du textile.
Pour faire face à cette évolution du marché, EURODIF doit impérativement réduire la
durée de ses cycles de commande et augmenter sa vitesse de réaction.
Un des concurrents directs et de même taille qu’EURODIF a déjà réagi en mettant en place le
e-procurement. Il s’agit de La Redoute, grand groupe français de vente par correspondance de
vêtements et accessoires.
Il est donc urgent qu’EURODIF l’installe elle aussi.
3.1.2. Aperçu sur le e-procurement aujourd’hui
Le e-procurement est encore une technologie récente et donc peu connue, mais elle est
pourtant d’une simplicité surprenante. Quelques indicateurs budgétaires relatifs aux projets
d’e-achat montrent la tendance actuelle :
-
Dépense totale des entreprises françaises associée aux projets e-achats : 1050 millions
d’euros en 2003, 1200 et 1420 millions d’euros prévus respectivement en 2004 et
2005, soit un taux de croissance annuel moyen de 13%.
-
53% de grandes entreprises françaises ont recours aux ASP (Application Service
Providers) pour l’e-achat.
3.1.3. EURODIF
Ses objectifs
EURODIF souhaite fortement se développer, élargir son réseau et conquérir de nouvelles
parts de marché, en restant toutefois dans le marché national.
De plus elle veut améliorer son image de marque car actuellement elle est vue comme une
chaîne de magasins bon marché et souvent de mauvaise qualité. Pour cela, elle veut améliorer
la qualité de son service ainsi que de ses produits tout en restant dans les mêmes marges de
prix, ce qui deviendrait encore plus attractif pour les clients.
Au niveau de l’approvisionnement, il faut trouver des solutions pour :
-
Gagner du temps et donc réduire le cycle total d’approvisionnement.
24
E-procurement
-
Améliorer la sécurité des informations et des traitements des commandes vers les
fournisseurs.
-
Réduire les coûts (et essentiellement les coûts administratifs).
-
Faciliter les transferts de données.
-
Obtenir une meilleure gestion des données internes (e-catalogue…).
Etat des lieux et d’esprit pour accueillir le changement
Eurodif connaît très bien son métier et a un savoir-faire optimal dans son domaine car elle
existe depuis 1924. Elle emploie environ 2000 personnes dans toute la France dont la majorité
sont des vendeurs situés dans différents magasins. Ces derniers n’influenceront en aucun cas
la mise en place ou non du e-procurement.
Le personnel concerné par ce changement se limiterait aux acheteurs qui mettront à jour le
e-catalogue dès la parution de nouveaux articles, mais surtout aux approvisionneurs qui
l’utiliseront comme outil majeur dans leur travail.
Une analyse du circuit d’information technique et du contenu permet de révéler des
défauts d’organisation et de communication. En effet, le circuit approvisionnement de la
société présente aujourd’hui :
-
plusieurs goulets d’étranglement où une perte de temps est observable ; en particulier
lors du circuit des signatures pour la validation des commandes.
-
un fichier fournisseurs non mis à jour et donc comportant des erreurs puisque certains
ne sont plus fournisseurs potentiels et d’autres n’existent pas encore dans le fichier. La
gestion des fournisseurs montre d’importantes erreurs.
-
un manque de réactivité certain pour la prise de commande.
-
une sécurisation faible des données. Les fournisseurs eux-mêmes exigent une plus
grande rigueur pour la protection de celles-ci.
Les approvisionneurs devraient être satisfaits de l’arrivée de la plate-forme e-procurement
dans leur quotidien. Ils seront « débarrassés » de la partie administrative des commandes qui
est souvent considérée comme la partie ennuyeuse de leur travail et qui plus est leur fait
perdre un temps considérable dans leur travail. Cependant, il est indispensable de les
sensibiliser le plus tôt possible pour qu’ils se sentent acteurs à part entière dans le projet de
mise en place.
25
E-procurement
L’étude du contexte extérieur (les fournisseurs) montre, quant à elle, qu’il ne sera pas
difficile de convaincre les fournisseurs du bien fondé du e-procurement. Ils n’observeront pas
beaucoup de changement et auront en plus une requête satisfaite, une plus grande sécurité
dans l’échange des données.
3.1.4. Bilan économique
L’indicateur de tendance montre que de plus en plus d’entreprises se tournent vers le eprocurement car il est actuellement la meilleure solution existante sur le marché. De plus il
concilie simplicité et efficacité. Il est également assez rapide à installer environ trois mois.
La mise en évidence des investissements à réaliser et l’estimation des gains possibles se
fait en plusieurs étapes :
1ère étape : calcul de la fourchette d’investissement
-
Dotation de démarrage en matériel.
-
Extension à prévoir.
-
Prix du logiciel.
-
Formation.
-
Maintenance annuelle (15% de l’investissement).
-
Frais d’exploitation (constitution d’une base de données en particulier) sachant
qu’EURODIF a déjà un catalogue électronique. Un budget est donc déjà prévu à cet
effet.
2ème étape : estimation des gains directs : 5 à 7% du chiffre d’affaire ce qui correspond à
une réduction de 50% du coût administratif de passation de commandes
3ème étape : estimation des gains indirects (liés aux objectifs généraux et à la volonté de
l’entreprise de faire de l’e-procurement un outil stratégique)
-
Diminution du temps du cycle d’approvisionnement.
-
Nombreux fournisseurs, augmentation des commandes.
-
Rigueur dans les méthodes de travail grâce à la traçabilité parfaite du cycle
d’approvisionnement et à la présence d’un catalogue en ligne constamment mis à jour
-
Maîtrise d’une nouvelle technologie.
26
E-procurement
-
Amélioration de la qualité, de la communication grâce à une automatisation de l’acte
d’approvisionnement par des mécanismes de gestion informatique.
-
Augmentation de la sécurité du processus d’approvisionnement.
-
Réduction du nombre d’intervenants (seul le demandeur intervient).
3.2.
SWOT Analysis
La SWOT analyse permet de définir d’une façon fonctionnelle :
-
Les forces d’ EURODIF (Strengths).
-
Ses faiblesses (Weaknesses) par rapport aux entreprises concurrentes.
-
Ses opportunités (Opportunities) sur le moment pour investir dans le e-procurement.
-
Ses risques (Threats) à long terme.
Les forces
Les forces d’ EURODIF sont :
-
EURODIF a acquis une grande expérience dans son domaine, puisqu’elle a été créée
en 1924.
-
L’entreprise a un marché national bien étendu et stable. Elle a un réseau de
distribution déjà existant et bien organisé.
-
La stabilité de son marché est due, entre autre, à des produits bon marché, défiant
toute concurrence. Ces prix bas attirent et attireront toujours une clientèle importante,
soucieuse de son budget.
-
Depuis sa création, et encore plus aujourd’hui, EURODIF suit avec soin les modes et
changements de comportement des clients. EURODIF apporte une attention
particulière à avoir des collections saisonnières bien définies.
-
EURODIF propose un grand panel de produits, que ce soit linges de maison ou bijoux,
en passant par les vêtements pour tous.
-
Le marché sur lequel se place EURODIF lui permet d’être dans une position de force
par rapport à ses fournisseurs. En effet, le marché du textile offre un vaste choix de
fournisseurs ce qui permet à EURODIF d’être en position de force. Par la suite, cela
sera fort utile pour inciter les fournisseurs à suivre les règles du e-procurement.
27
E-procurement
-
Cette position dominante et les politiques actuelles mondiales et européennes donnent
à EURODIF une grande possibilité d’ouverture sur l’extérieur.
Les faiblesses
Bien sur, EURODIF a également des faiblesses qui pourraient éventuellement être
surmontées par l’installation de la plate-forme d’achat e-procurement :
-
Le fait qu’ EURODIF ne soit qu’une entreprise nationale malgré ses nombreuses
années d’existence peut conclure à un manque d’initiative et de risques pour se
développer d’une façon internationale ou européenne.
-
EURODIF utilise énormément de documents administratifs, ce qui ralentit
considérablement les prises de décision, même à faible importance.
-
Le processus d’approvisionnement est également ralenti par un passage forcé de
plusieurs intermédiaires pour la validation des commandes. Cela représente une perte
de temps qui n’est pas à négligée.
-
Le catalogue électronique n’est utilisé que par quelques personnes. Il devient alors très
vite obsolète puisque les personnes responsables de sa réinitialisation ne l’utilisent pas
ou peu.
Les opportunités
Il y a des opportunités qu’il faut saisir, et ne pas attendre pour investir. Cela correspond à
des avantages à courts termes. La réactivité est ici importante pour ne pas passer « à coté » du
e-procurement :
-
Les économistes prévoient une meilleure conjoncture économique dans les mois
prochains. C’est le moment idéal pour investir dans des projets.
-
On observe également une évolution de plus en plus importante des systèmes de
gestion et de communication. Il est important de rester au niveau des concurrents dans
ces domaines pour rester sur le marché.
-
La politique gouvernementale est en faveur du développement du e-business.
-
EURODIF observe une augmentation de son chiffre d’affaire ce qui est propice au
lancement de nouveaux projets.
28
E-procurement
Les menaces
Les menaces concernent plus notre projet :
-
Il y a un risque d’hostilité des employés d’ EURODIF qui craindraient pour leurs
responsabilités ou leurs postes.
-
Le marché du textile est relativement saturé. EURODIF pourrait donc perdre sa part
de marché et donc ne pourrait plus faire face à ses investissements. Il existe toujours
un risque d’échec du projet ce qui ferait perdre à EURODIF sa mise de départ. Cela ne
mettrait pas en péril l’entreprise mais la fragiliserait par rapport à ses concurrents dans
un marché sensible.
3.3.
Cas d’utilisation
Les cas d'utilisation permettent de modéliser et de structurer les interactions entre les
utilisateurs au sens large, appelés acteurs, et un système. Ils représentent en fait un moyen
d'analyse des besoins utilisateurs et permettent de relier les actions faites par un utilisateur
avec les réactions attendues d'un système. Plus précisément, un cas d'utilisation unitaire est
une abstraction d'un ensemble de scénarios concrets effectués sur l'initiative d'un type
d'utilisateurs.
Les cas d'utilisation peuvent être structurés et reliés par deux principaux types de relations :
-
les relations d'utilisation (uses) qui permettent de décomposer un cas d'utilisation en
sous cas d'utilisation.
-
les relations d'extension (extends) qui indiquent une spécialisation.
Comme nous l’avons dit précédemment, le système que nous étudions est une plateforme
e-procurement qui permet de gérer électroniquement les approvisionnements en produits.
Autour de ce système, nous retrouvons les différents acteurs qui interviennent.
Afin de mieux comprendre la modélisation, nous avons décidé de séparer les utilisateurs
en trois catégories différentes :
-
Les fournisseurs
-
Les comptables
-
Les approvisionneurs
29
E-procurement
Afin d’accéder à la plate-forme de travail tous les utilisateurs doivent impérativement se
loguer pour pouvoir ensuite effectuer des actions et des opérations diverses et variées.
Nous pouvons retrouver ces actions à l’intérieures des bulles que l’on observe dans le système
ci-dessous.
30
E-procurement
E-PROCUREMENT
Se loguer
Accuse réception
de la commande
Enregistrer le type
d'article selectionné
Fournisseur
Envoie la facture
Enregistrer la
quantité choisie
Enregistrer le ou les
fournisseurs choisis
Se loguer
Enregistrer une
commande
Valider la facture
Valider la
reception du produit
Comptable
Consulter la
facture
31
Approvisionneur
E-procurement
L’approvisionneur, chargé d’effectuer les commandes, doit sélectionner un article avec sa
quantité et le fournisseur qui lui est associé. Une fois la commande passée, il doit se charger
de valider la réception (l’état du de la commande…).
Le fournisseur est chargé au travers de la plate-forme d’accuser réception de la commande
passée par l’approvisionneur puis, une fois la marchandise livrée au client il envoie la facture
électronique.
Le comptable quant à lui s’occupe de la partie finance. Il doit s’assurer de la cohérence entre
la commande et la livraison avant de valider et payer la facture.
3.4.
Diagramme de classe
La modélisation objet consiste à créer une représentation abstraite, sous forme d'objets,
d'entités ayant une existence matérielle (arbre, personne, téléphone, ...) ou bien virtuelle
(sécurité sociale, compte bancaire, ...). Un objet est caractérisé par plusieurs notions:
-
Les attributs (on parle parfois de propriétés) : il s'agit des données caractérisant
l'objet. Ce sont des variables stockant des informations d'état de l'objet. L’ensemble
des valeurs des attributs d’un objet constitue son état.
-
Les méthodes (appelées parfois fonctions membres) : les méthodes d'un objet
caractérisent son comportement, c'est-à-dire l'ensemble des actions (appelées
opérations) que l'objet est à même de réaliser. Ces opérations permettent de faire
réagir l'objet aux sollicitations extérieures (ou d'agir sur les autres objets). De plus, les
opérations sont étroitement liées aux attributs, car leurs actions peuvent dépendre des
valeurs des attributs, ou bien les modifier.
-
L'identité : l'objet possède une identité, qui permet de le distinguer des autres objets,
indépendamment de son état. On construit généralement cette identité grâce à un
identifiant découlant naturellement du problème (par exemple un produit pourra être
repéré par un code, une voiture par un numéro de série, ...).
UML propose une manière de représenter les objets de façon graphique, sous forme de
rectangle, dans lequel le nom de l'objet est souligné.
Dans l'approche objet, les objets ne sont pas des corps inertes isolés. Bien au contraire, même
s'ils possèdent leurs caractéristiques propres par l'intermédiaire des valeurs de leurs attributs
32
E-procurement
(état), ils ont la possibilité d'interagir entre eux grâce à leurs méthodes. UML propose de
représenter les liens qui existent entre les objets grâce à un trait continu.
Un lien existe dès lors qu'un objet possède une visibilité vis-à-vis d'un autre, c'est-à-dire
lorsqu'un objet a un rapport direct avec un autre (appartenance, utilisation, communication...).
On retrouve dans notre diagramme de classe les différents acteurs (fournisseur,
approvisionneur, comptable) ainsi que les différents objets intervenants dans le déroulement
du processus d’approvisionnement. Il est nécessaire d’avoir une classe facture, livraison,
commande, article et catalogue.
Une classe supplémentaire mais non nécessaire à été introduite pour la clarté et la facilitation
de lecture du schéma : c’est la classe personne qui permet de faire un héritage sur toutes les
classes représentant des utilisateurs.
Les classes représentées sont constituées d’un certain nombre d’attributs qui les
caractérisent et qui nous est indispensable pour l’exécution des diverses opérations.
Par ailleurs, à l’intérieur des classes nous pouvons trouver des méthodes qui permettent de
savoir ce que l’objet est capable de faire.
Par exemple, une personne est capable d’être enregistrer, de se loguer, de saisir des
informations, de consulter des informations et d’imprimer des documents. Ou bien, une
commande peut être enregistrée, modifiée, acceptée, refusée ou annulée.
Toutes ces classes sont ensuite reliées entres elles suivant les interactions qui peuvent
exister. Par exemple, l’approvisionneur est relié à la livraison, à l’article car c’est lui qui gère
ces deux paramètres. Il est également relié à la commande et à la comptabilité car ces deux
objets interagissent entre eux au niveau de la classe facture. En effet, la comptabilité a
validée la commande passée par l’approvisionneur.
Il existe donc beaucoup de relations entre les objets. Nous les avons regroupées sur le
diagramme ci-dessous.
33
E-procurement
Classe Approvisionneur
-poste
Classe personne
*
* *
*
*
Classe Comptabilité
Poste:
Nom:
Prénom:
Adresse :
N°ss:
Loguer()
Saisir ()
Consulter()
Enregistrer()
Imprimer()
Classe Fournisseur
Poste:
*
*
*
*
*
*
Classe Catalogue
-Liste articles
+Mettre à jour()
*
*
Classe Facture
-Numéro
-N°fournisseur
-N°commande
-Montant
-Réduction
-Coordonnées bancaires
+enregister()
+supprimer()
Classe Commande
*
-Numero
-Designation produit
-Date
-Quantité produit
+enregistrer()
+modifier()
+accepter()
+refuser()
+annuler()
*
*
*
*
Classe Livraison
N° Commande:
Date :
Moyen de Transport:
Classe Article
Numéro:
Réf Fournisseur:
Enregistrer()
Modifier()
Supprimer()
*
*
34
Enregistrer()
Supprimer()
Modifier()
Livrer()
E-procurement
3.5.
Arborescence du processus approvisionnement
La première phase d’un processus d’approvisionnement est déclenchée dès lors que
l’approvisionneur exprime son besoin. Dans cette phase, intervient uniquement l’acteur
approvisionneur. La deuxième phase de ce processus est, quant à elle, gérée par l’acteur
fournisseur qui accuse réception de la commande passée par son client. Enfin, la troisième
phase est gérée par le service comptabilité de l’entreprise EURODIF qui s’occupe du
paiement électronique des factures.
Dans cette partie, nous détaillerons uniquement le processus d’approvisionnement du côté
de l’approvisionneur d’EURODIF.
L’approvisionneur d’EURODIF exprime dans un premier temps un besoin particulier au
travers d’un e-catalogue qui lui permet de commander un produit et la quantité
correspondante désirée.
Il est important de rappeler qu’un client et un fournisseur sont liés par un contrat cadre dans
lequel ces derniers ont défini une collaboration pour un type de produit. Le e-catalogue n’est
donc pas destiné à promouvoir la concurrence tarifaire. Il s’agit en fait d’un support interactif
permettant à l’approvisionneur de gérer son approvisionnement en toute sécurité grâce à une
vérification puis validation systématique par le logiciel Workflow. Ce dernier a pour but
d’assurer à l’ensemble des protagonistes le respect des engagements prévu par le contrat cadre.
Une fois la validation par Workflow réalisée, la commande est envoyée au fournisseur.
Le schéma ci-dessous décrit donc de manière synthétique le déroulement de la gestion
d’un
approvisionnement
électronique
lorsque
l’approvisionneur.
35
l’utilisateur
de
la
plate-forme
est
E-procurement
Approvisionnement
Exprimer le besoin
Valider la commande
par
workflow
E-catalogue
Envoyer la
commande
Fournisseur
36
E-procurement
Comme toutes ces étapes sont gérées par la plate forme d’achat e-procurement, il est
judicieux de s’intéresser au diagramme de flux correspondant à ce processus
d’approvisionnement.
DEBUT
Mot de
passe
tapé
Fichier Mot
de passe
Identifier le mot de
passe
Mot de
passe
accepté
Entrée 2
Se loguer sur le
catalogue en ligne
Catalogue
en ligne
ouvert
XOR
Déterminer le
produit dans le
catalogue
Feuilleter le
catalogue
Catalogue
Produit
choisi
Déterminer les
quantités
Quantité
du produit
déterminé
Mettre le produit
dans le panier
37
Sortie 1
E-procurement
Entrée 1
Produit
mis dans
le panier
XOR
Confirmer les
commandes
Modifier la
quantité
Annuler une des
selections
Command
e confirmé
Quantité
modifiée
Sélection
annulée
XOR
XOR
Sortie 2
Valider la
commande
WORKFLOW
XOR
Commande
validée
Commande
non validéé
Envoyer la
commande
FIN
Commande
envoyée
LÉGENDE
XOR
Condition « OU »
FIN
Jonction des branches
38
E-procurement
Explication des différentes phases de ce diagramme des flux
Identification de l’utilisateur :
L’approvisionneur doit tout d’abord commencer par s’identifier, c’est-à-dire qu’il
s’enregistre dans le système. Cette phase d’enregistrement consiste à taper le mot de passe qui
ouvre l’accès à différents services. L’approvisionneur peut ensuite se loguer sur le catalogue
en ligne.
Choix des produits :
L’approvisionneur passe alors à la phase du choix des produits c'est-à-dire qu’il
sélectionne le produit qui l’intéresse dans le catalogue. Une fois le produit choisi, il doit
déterminer sa quantité. Suite à cela, le produit est déposé dans le panier.
Traitement du panier :
Cette phase consiste à traiter le panier c'est-à-dire que l’approvisionneur doit dire s’il
souhaite confirmer sa commande ou bien modifier la quantité du produit, ou encore retirer un
produit qu’il avait préalablement sélectionné. Dans ces deux derniers cas, l’approvisionneur
peut être renvoyé dans le catalogue s’il désire choisir un autre produit en plus de celui qu’il a
déjà sélectionné. S’il ne le souhaite pas, il est alors renvoyé à l’étape du traitement du panier.
Validation du panier par le Workflow :
Après confirmation de la commande par l’approvisionneur, participe à ce processus un
logiciel de vérification : Workflow. Celui-ci va vérifier si la commande est valide ou non.
Cette étape est fondamentale car elle garantie la concordance des données et par conséquent le
bon fonctionnement de la plate-forme. La non validation par Workflow entraîne donc la fin de
la procédure.
Envoi de la commande:
Une fois la commande validée, elle est envoyée instantanément au fournisseur.
Ce processus électronique de gestion des achats est automatisé, sécurisé et permet une
collaboration efficace.
39
E-procurement
4.
Solutions du marché pour notre projet
Dans cette partie, certaines informations concernant les solutions peuvent être incomplètes
car certains concepteurs gardent le secret sur leur invention. Cependant, à partir de nos
renseignements nous avons tout de même pu généraliser sur quelques concepts.
4.1.
Identification des briques technologiques
Différentes composantes architecturales, appelées briques technologiques, sont nécessaire
lors de la construction d’une plate-forme e-procurement. Ces briques technologiques vous
sont présentées dans le tableau ci-dessous.
Fonction
-
Solutions
Infrastructure
Réseau, serveurs de messagerie, groupware,
EDI,Serveurs WEB, Bases de données, bases de
documents
Traduction
Logiciels d’EAI, XML
Données
Catalogues produits, annuaires
Sécurité
Protocoles d’identification
Processus
Workflow (recherche-sélection-approbation),
PGI
Les infrastructures : Elles sont composées du Hardware et du Software nécessaire au
fonctionnement de la plate-forme. Les Bases de données, contenant et logiciels
d’accès (Oracle…), le Réseau partie physique (serveurs…) et bande passante louée, le
convertisseur EDI s’il existe.
-
La Traduction : Ce sont les logiciels permettant l’adaptation des briques entre elles
ainsi qu’avec les progiciels et SI des utilisateurs.
-
Les Données : Ce sont les contenants logiques des diverses informations de la plateforme (catalogues produits, annuaires…).
-
La Sécurité : Les outils de sécurisation de l’activité du site (codes d’accès,
transactions sécurisées, paiement…).
40
E-procurement
-
Les Processus : Gestion des fonctionnalités de la plate-forme (achat, suivi logistique,
CRM…).
L’étude des briques technologiques doit se faire à deux niveaux :
Tout d’abord au niveau « Concepteurs, administrateurs de la plate-forme et utilisateurs
(clients ou fournisseurs) ». Il est nécessaire lors de cette phase de réaliser une interface entre
la plate-forme et le système d’information des utilisateurs.
Puis, au niveau « Prestataires de services informatiques ». Ils construisent la plate-forme à
partir des besoins exprimés par les concepteurs et à l’aide des briques technologiques.
4.2.
Différents types de solutions
Les solutions qui permettent de créer une plate-forme e-procurement au sein d’une société
sont de trois types :
-
Produits clé en main.
-
Produits intégrables.
-
Développement en interne.
4.2.1. Typologie des solutions
Les produits « clés en main » :
Ils sont constitués du regroupement de plusieurs briques technologiques complémentaires
et homogènes souvent développées par un ou deux prestataires de services informatiques.
Dès la conception de la plate-forme, toutes les briques technologiques y sont intégrées : le
système est livré fonctionnel à un utilisateur/concepteur qui en fait la demande. Cela
correspond à une stratégie de conception de type « pull ». Les briques sont intégrées dans le
SI des concepteurs de la plate-forme ou des utilisateurs afin qu’il y ait une utilisation simple
et immédiate de la plate-forme.
Les produits intégrables :
Ils sont constitués du regroupement de blocs technologiques hétérogènes intégrables
séparément, à savoir :
-
Progiciels de différents éditeurs.
41
E-procurement
-
Savoir (documentation, expertise programmation, conseil…).
-
Service (Contrat de maintenance,…).
Les briques technologiques hétérogènes de différents prestataires sont intégrées à la plateforme selon le besoin des concepteurs qui proposent à l’utilisateur les modules dont il a
besoin. Cela correspond à une stratégie de type
« push ». L’offre est faite aux
utilisateurs/concepteurs qui choisissent les briques dont ils ont besoin en fonction de toutes
celles qu’ils possèdent déjà. Leur SI n’est pas modifié puisque les interfaçages avec la plateforme sont réalisées grâce à leurs propres solutions informatiques.
Le développement en interne :
Les briques sont crées selon un besoin très spécifique en interne par le concepteur de la
plate-forme et/ou l’utilisateur. Nous n’étudierons pas cette typologie de solution car
EURODIF n’a pas les compétences en interne pour la développer.
Nous allons vous présenter un exemple d’une solution « clé en main » et « intégrable » avec
leurs briques technologiques.
Type de Plate-forme
Intégrable
Clé en main
Exemple de Système
Manutan
Answork
Infrastructure
VPN de KPNQ West
B2Bi WebMethods
Commerce One
Traduction
TradeXpress (Sonera)
B2Bi WebMethods
Données
Enfinity d’InterShop
B2Bi WebMethods
Sécurité
TradeXpress (Sonera)
KPNQ West
XRT, MarketPay (pS)
Processus
LogicAchat achat, livr.
MGE UPS Sys compta
BuySite, MarkeSite
Auction (cOne) EBPP (pS)
Briques
technologiques
42
E-procurement
4.2.2. Avantages et inconvénients des typologies « clé en main »,
« intégrables »
Produits « clé en main »
Avantages :
-
Solution fonctionnelle.
-
Solution structurée.
-
Le système s'articule bien autour des briques qui sont interfacées entre elle de manière
optimisées. En effet, ceci est du au fait qu’elles ont été développées ensemble.
Inconvénients :
-
Dépendance par rapport au prestataire : les logiciels sont souvent interconnectables, et
il est souvent impossible de faire évoluer une brique sans les autres. De plus, le
prestataire doit assurer un certain niveau de service (évolution, maintenance…).
Cependant, il peut être amené à arrêter sa prestation pour diverses raisons : manque de
rentabilité du produit, développement d'un nouveau produit de remplacement.
-
Evolution onéreuse : on ne peut faire évoluer soi-même l'application ou remplacer des
briques par d'autres d'un constructeur différent. On est donc obligé de faire appel au
même prestataire de service pour faire évoluer la plate-forme.
Produits « intégrables »
Avantages :
-
Maîtrise de l’outil : évolution possible de la plate-forme par adjonction de nouvelles
briques ou par remplacement des anciennes.
-
Adaptation au besoin de l’entreprise : le produit est conçu sur mesure en fonction des
offres et des demandes du marché.
-
Moins de dépendance par rapport au prestataire : si l'évolution d'une des briques est
stoppée, on peut facilement y remédier en s'adressant à un autre prestataire.
Inconvénients :
-
Gestion des intégrations et des interfaces entre les briques technologiques et le client :
il y a plus de travail de mise en place pour rendre le système compatible avec celui du
client.
43
E-procurement
-
Difficulté de coordination entre les services (serveur d’intégration B2B, de
messagerie…) : les briques doivent être soigneusement configurées pour bien
communiquer entre elles.
Les deux typologies offrent des avantages certains au niveau du temps de mise en œuvre
(clé en main) ou de la réponse au besoin (intégrable). Cependant, il convient aux décideurs
qui souhaitent mettre en place une plate-forme de bien peser les arguments développés ci
dessus avant de choisir l'une ou l'autre des typologies.
Dans le cadre de notre étude, nous avons pensé qu’il était plus judicieux pour une
entreprise comme EURODIF d’installer une plate-forme e-procurement avec une solution
« intégrable ». En effet, leur système informatique existant permet d’intégrer facilement un
logiciel prêt à l’emploi. De plus, il est indispensable pour EURODIF que ses différents
services optimisent leur communication à l’aide d’un système structuré. Le produit
« intégrable » répondra parfaitement aux besoins d’EURODIF car il sera configuré
uniquement pour elle. A cela, on peut ajouter que la plate-forme pourra facilement évoluer, ce
qui est un précieux avantage compte tenu de la vitesse d’évolution du marché.
4.3.
Classification des solutions « intégrables»
4.3.1. Tableau comparatif de solutions potentielles
Afin de choisir la solution « intégrable » la mieux adaptée à EURODIF, nous avons listé
différents logiciels prêts à l’emploi. Nous les avons ensuite analysés en fonction de leur
positionnement sur le marché, la plate-forme qu’ils utilisent, leur catalogue électronique, leur
technologie, leur coût et enfin leurs points forts et faibles. Nous avons sélectionné ceux
capables de répondre aux besoins d’EURODIF. Les logiciels retenus suite à cette analyse ont
été Ariba, Commerce One, SAP, I2, Oracle. Ils vous sont présentés dans le tableau comparatif
ci-après.
44
E-procurement
Logiciel
ARIBA
COMMERCE
ONE
Positionnement
Concurrent direct de
Commerce One,
il se distingue par sa
technologie de gestion
d'achat inter-entreprise et de
gestion dynamique des prix
Spécialiste du secteur, il
dispose d'une expertise
dans la plate-forme
technologique
d'hébergement de
catalogues,
sur les outils d'enchère et de
gestion de contenu.
Plate-forme
Windows NT, Unix,
AS/400 sur plateforme Unix Ariba
Commerce Service
Network
Marketsite
Operation
Environment,
Unix ou Windows
NT
Catalogue électronique
Implantation soit chez
l'acheteur (articles
simples),
soit chez le fournisseur.
Content Refinery.
Content Engine.
Travaille avec les
fournisseurs.
Technologies
Coûts
Ariba buyer ou ORMS (Order
Request management System) :
distribution de la gestion des
achat sur les serveurs et les
postes clients de l'entreprises,
duplication catalogues
sur l'intranet de l'acheteur,
gestion des échanges avec
Ariba Commerce Network (la
place de marché d'Ariba)
Outils de vente aux enchères
Achat de licence (à partir
de 1 million d’euro jusqu'à
20 millions dépendant de
la taille du site)
combiné à un pourcentage
des transactions ou
participation dans les
capitaux des entreprises
Logiciel d'e-procurement
BuySite.
Entre 230 000 et 970 000
euros.
Licence : 1 à 2 mille euros
par utilisateur (dégressif en
volume).
Coût de projet : de 100 à
250 jours hommes à
environ 800 euros la
journée en externe, 400
sinon.
Coût de la maintenance :
17% par an de
l’investissement initial
45
Points forts/Points faibles
Avantages :
Des outils les plus spécialisés
dans
la gestion des enchères
Inconvénients :
Pas d'offre complète
Avantages :
Des outils adaptés aux
environnements Microsoft
Bon rapport qualité/prix
Bonne expérience dans la
supply chain
Inconvénients :
Difficultés de montée en
puissance
E-procurement
SAP
I2
ORACLE
Symbole de l'ERP à la
recherche de nouveaux
débouchés,
l'éditeur a récemment
reconnu « qu'il ne pouvait
pas tout faire »et
s'est allié à Commerce One
(de même que PeopleSoft)
Spécialiste de la gestion de
la chaîne logistique au sens
large,
il apporte un service
complémentaire à valeur
ajoutée sur les places de
marché
Unix ou Windows
NT
Windows NT, Unix
HP-UX,
Solaris, AIX
Fort de leur expertise en
matière de gestion des
données,
Oracle a développé une
offre complète et prône sa
maîtrise du socle
Unix ou Windows
technologique et
NT
fonctionnel.
Néanmoins l'offre
manquerait de maturité et
serait limitée quant à son
interopérabilité (XML limité
à la version 1.0)
Les catalogues ne sont
pas forcément chez le
client,
mais sur site marchand,
place de marché.
Des liens permettent
d'ouvrir un catalogue sur
un autre site
MySAP.com
Non communiqué
Avantages :
Position de leader sur le front
des progiciels de gestion ERP
Inconvénients :
Offre technique immature
Toutes les solutions de
contenu de catalogue.
I2 a racheté Aspect et
Supply Base, leaders
mondiaux.
TradeMatrix
Accords avec Requisite
Technology et
Content Europe
Oracle Exchange, la plateforme de place de marché qui
s'appuie sur la SGBD Oracle 8i.
Elle comprend une suite
applicative de gestion des
transactions, des enchères,
de planification (APS) et à
venir de développement
collaboratif (gestion de projets,
prototypage).
Internet Procurement pour la
gestion des achats hors
production
Entre 10 et 30 millions
d’euros pour le portail
Trade Matrix.
Avantages :
Des outils adaptés aux
environnements Microsoft
Bonne expérience dans la
supply chain
Inconvénients :
Coût d’installation élevé
46
A partir de 2 millions
d’euros (pour des places
générant au moins
2 milliards de francs de
transactions sur une base
annuelle).
Avantages :
Une offre technique considérée
comme la plus complète
Inconvénients :
Absence d’ouverture aux
logiciels des concurrents
E-procurement
4.3.2. Solution retenue pour notre projet
De toutes les solutions sélectionnées, Commerce One est celle qui offrira le plus de
fonctionnalités à EURODIF. En effet, sa grande expérience dans le secteur textile ainsi que
dans le domaine de la supply chain lui confère un plus indéniable. De plus, Commerce One
s’adapte parfaitement à l’environnement informatique d’EURODIF. Par rapport aux autres
solutions « intégrable » Commerce One est peu coûteuse en terme d’investissement initial.
Par ailleurs, cette solution répond bien aux besoins de la société car elle permet une
automatisation à 100 % du processus achat et possède des capacités étendues d'échanges
d'informations en temps réel. Un des modules de Commerce One s'applique à tous les achats,
stratégiques et non stratégiques, et permet de commercer avec les fournisseurs en direct, de
déployer une solution d'approvisionnement en ligne dans l'entreprise derrière son firewall.
4.4.
Expérimentation de la solution retenue Commerce One
4.4.1. Pourquoi Commerce One ?
Comme vu précédemment dans le tableau comparatif des logiciel existants sur le marché,
nous avons choisi Commerce One pour différentes raisons :
-
Des raisons fonctionnelles : Commerce One permet une application standard qui va
apporter une facilité dans les échanges internes et externes. De plus Commerce One
répond totalement aux différentes fonctionnalités de notre étude donc des besoins
d’EURODIF.
-
Des raisons structurelles : ce logiciel s’adapte aisément aux environnements
Microsoft et à l’ERP BuySite.
-
Des raisons de marketing : Commerce One est actuellement leader sur le marché du
e-procurement. Il est également le premier avec Ariba à s’être lancé sur ce marché. Il
possède donc une grande expérience dans le secteur de la Supply Chain.
47
E-procurement
4.4.2. Fonctionnalités de Commerce One
Commerce One offre des fonctionnalités très intéressantes pour Eurodif :
-
Il permet une collaboration en ligne entre fournisseurs et approvisionneurs. Ce contact
direct va ajouter une plue value à notre plate-forme puisqu’elle améliorera les contacts
EURODIF / Fournisseurs.
-
Il supporte l’ensemble des documents d’approvisionnement (commandes, avis de
modification et de livraison, facture, paiement…). L’avantage principal de cette
fonctionnalité est une standardisation et un archivage simplifié des documents.
-
Il s’intègre aux différents systèmes back-office de l’approvisionneur et du fournisseur
en une seule instance. Le back-office est l’ensemble des procédures de traitements
administratifs.
-
Il automatise également la création et la gestion de demande de paiement, d’où un gain
de temps pour les approvisionneurs.
-
Il fournit un statut de paiement en temps réel. C’est une facilité pour le service
comptabilité.
-
Il permet une automatisation à 100% en ligne du processus approvisionnement et
apporte une extension dans les capacités d’échanges d’ EURODIF et des fournisseurs.
4.4.3. Description et utilisation de Commerce One
Commerce One va de la création à l’approbation d’une requête jusqu’au développement
d’une commande. Cela permet donc une automatisation :
-
De la gestion des approvisionnements et des fournisseurs.
-
Des requêtes et des approbations.
-
De la réception et l’expédition.
-
Du contrôle du budget.
-
De l’approbation du paiement.
Commerce One est très simple d’utilisation. Tout est expliqué au fur et à mesure de
l’avancement grâce à une commande « aide » toujours disponible. Il est également très
flexible malgré une grande sécurité et un contrôle sérieux du budget. Il se décompose en
plusieurs modules :
48
E-procurement
-
Module de requêtes.
-
Module de commandes.
-
Module de réception.
-
Module d’inventaire.
Avant l’utilisation de ces différents modules, il faut enregistrer les informations nécessaires
spécifiques à EURODIF et ses fournisseurs. On a donc trois étapes indispensables.
Données EURODIF
Il est important de renseigner Commerce One des données clients (nom, adresse, n°
téléphone…). Ces informations devront être présentes pour chaque échange avec les
fournisseurs.
49
E-procurement
Données fournisseurs
Concernant ces données, il est possible de mettre les informations importantes présentes sur le
contrat cadre comme par exemple la quantité de commande minimale, les prix de l’article, le
plan d’approvisionnement… Cela permettra un gain considérable de temps pour les
commandes futures.
50
E-procurement
Données articles
La mise à jour du catalogue électronique et la création d’un lien article / fournisseur est
nécessaire. EURODIF ayant déjà son propre e-catalogue, il sera très simple de rajouter ce lien.
Grâce à ces étapes, nous avons personnalisé Commerce One à l’image d’Eurodif. Il est
maintenant facile de réaliser le processus d’approvisionnement grâce à Commerce One et plus
particulièrement grâce à ses modules (énumérés ci-dessus).
Module de requêtes.
Une requête se déroule en plusieurs étapes :
-
La sélection des articles sur le e-catalogue.
-
Le cycle de vérification de l’équilibre budgétaire avec Workflow. C’est un envoi
simultané par e-mail de la requête aux responsables (plus ou moins nombreux selon le
prix de la commande).
-
La conversion de la requête en commande ou le refus de la requête.
-
L’enregistrement de la requête pour archivage futur.
51
E-procurement
52
E-procurement
Module de commande
Ce module permet :
-
La création de la commande à partir de requêtes ou de fichiers fournisseurs avec un
planning de commande défini.
-
Une spécification de plusieurs dates de livraisons, de l’adresse de l’entrepôt de
stockage des marchandises.
-
Une analyse historique des données des commandes et des transactions en cours.
Lors de la création de la commande, on peut rajouter du texte si l’on souhaite faire parvenir
une information spéciale au fournisseur.
Un récapitulatif de la commande est créé avant son envoi.
53
E-procurement
Module de réception
Ce module permet le suivi de la commande (de son envoi à son accusé réception). Il contient
également un rapport où des informations peuvent être ajoutées lors de la réception de la
commande.
Module d’inventaire
Ce module permet :
-
Le suivi et la mise à jour instantanée du stock disponible et du stock réel (stock
disponible + quantité en attente de livraison).
-
Le calcul du coût de stockage d’EURODIF.
-
Un contrôle statistique complet, comprenant les niveaux de stock idéaux pour
effectuer une commande, les niveaux de stocks maximaux et minimaux et les quantités
optimales de commande.
-
La création de rapports (graphiques comparant les objectifs et le travail effectué).
54
E-procurement
4.4.4. Préconisation de mise en œuvre
Avant de vous présenter comment doit être mise en place la solution Commerce One au
sein d’EURODIF, il nous a semblé opportun de faire une analyse de l’existant de son système
informatique.
EURODIF possède un parc informatique complet (réseau installé, système EAI…). Le
système EAI (Intégration des Applications de l’Entreprise) présent est Sunopsis version 3.
L'objet de l’EAI est l'interopérabilité et l'organisation de la circulation de l'information
entre des applications hétérogènes, c'est-à-dire le fait de faire communiquer les différentes
applications de l'entreprise, voire même celles des clients, des partenaires ou des fournisseurs.
Un projet d'EAI consiste donc dans un premier temps à mettre en place une architecture dans
laquelle les différentes applications communiquent entre elles. Il s'agit donc de développer
des connecteurs (middleware) permettant d'interfacer des applications utilisant des protocoles
de communications différents (généralement propriétaires).
Toutefois le projet d'EAI va au-delà de l'interopérabilité entre les applications : il permet de
définir un Workflow entre les applications et constitue ainsi une alternative aux ERP avec une
approche plus modulaire.
Cette EAI permet donc de repenser aisément l’architecture du système et ainsi avoir la
possibilité d’intégrer une plate forme e-procurement de solution Commerce One à moindre
coût.
Cependant, il est essentiel de lister et de détailler clairement toutes les préconisations de
mise en œuvre de la solution Commerce One car elles permettront de visualiser les différentes
étapes nécessaires à la réalisation et l’implémentation du projet au sein de la centrale d’achat.
Les différentes étapes à réaliser ainsi que leurs durées ont été regroupées sur un planning
prévisionnel. Il est à noter que toutes les étapes sont menées en parallèle.
Mise en œuvre de la solution : 3 mois
Cette phase correspond à la conception et au paramétrage de la solution.
-
Paramétrage (administration réseau et administration utilisateurs, application eprocurement et EAI).
-
Paramétrage du Workflow.
55
E-procurement
Affiliation des fournisseurs, catalogue électronique : 3 mois
Cette phase correspond au transfert des données de l’ancien système au nouveau.
-
Transfert des anciennes données internes dans le nouveau système.
-
Transfert des nouvelles données (catalogue).
-
Test.
Intégration des interfaces : déjà fait avec l’EAI
Cette phase correspond à la mise en relation des différents utilisateurs et des applications
du système.
-
Intégration d’outils (interface messagerie…) permettant la communication des
informations entre les différents systèmes (interne ou avec les partenaires). Pour être
plus précis, Il s’agit en fait de mettre en relation des données via une API (Application
Programming Interface) qui permet à une application de contrôler les interactions avec
d’autres programmes externes.
-
Mise en place d’outils qui permettent de filtrer les flux entrants (filtrage, détection des
virus,
des
attaques…).
L’architecture
technique
du
système
d’information
d’EURODIF doit comporter des firewall qui consistent à dissocier les notions de
zones démilitarisées et zones militarisés (DMZ et MZ). Ceci permettra de protéger les
données sensibles des agressions extérieures.
Pour la confidentialité des données il faut mettre en place le système PKI6.
-
Mise en place de l’outil Microsoft transaction serveur qui permet la synchronisation
des transactions (fiabiliser les transactions). Il permettra aux clients de voir le même
serveur d’information à tout moment.
-
Transformation des informations dans les différents formats. Le format de données de
Commerce One est xCBL (déclinaison de XML), ce qui n’est pas un problème dans la
mesure où l’EAI permet déjà cette fonctionnalité.
-
Accès simplifié aux différentes applications : un système SSO (Single Sign On)
permet de se connecter aux différentes applications en n’utilisant qu’un seul mot de
passe.
Il faudra paramétrer l’EAI de telle sorte que notre solution puisse fonctionner et
communiquer avec les différents systèmes.
56
E-procurement
Formation et conduite du changement : 3 semaines réparties sur 3 mois
Dès le début et tout au long du projet, EURODIF doit former et informer l’ensemble des
personnes concernées par le projet sur les enjeux du e-procurement. Ceci afin qu’elles
puissent être conscientes de l’intérêt que le projet représente pour la société et pour eux dans
leur travail quotidien.
Plusieurs moyens de formation sont envisageables :
-
Mettre à leur disposition des ouvrages spécialisés.
-
Les inviter à surfer sur internet.
-
Séminaires animer par des consultants.
-
Cession formateurs et utilisateurs.
-
Visiter des sociétés amies exploitant déjà des solutions de e-procurement.
57
E-procurement
Schéma global des différentes étapes à réaliser pour mettre en place notre solution e-procurement
58
E-procurement
Schéma représentant l’architecture technique de la plate-forme e-procurement
ARCHITECTURE TECHNIQUE EURODIF
INTERNET
HTTPS
FOURNISSEURS
SSO
Firewall
SSO
Protocole TCP/IP, Language XML
Firewall
Serveur Web
Serveur messagerie
Serveur e-procurement
SSO
Serveur d ‘application (ERP)
Serveur de gestion (EAI)
Protocole TCP/IP
ZONE MILITARISÉE
Serveur de base de données EURODIF
Serveur de base de données FOURNISSEUR/CLIENT
59
ZONE DÉMILITARISÉE
SSO
E-procurement
4.4.5. Quelques réactions d’entreprises utilisant Commerce One
Les entreprises ayant choisi Commerce One pour installer le e-procurement semblent
toutes être satisfaites de ce logiciel. Voici des observations de deux entreprises utilisant
Commerce One pour gérer leur processus d’approvisionnement :
Entreprise Schlumberger
Cette entreprise spécialisée dans les produits pétroliers a pu constater :
-
Une réduction nette des coûts de transactions.
-
Une amélioration de la productivité.
-
Une
diminution
franche
des
dysfonctionnements
dans
le
processus
d’approvisionnement
Entreprise MSX International
Cette entreprise spécialisée dans le consulting dans les industries automobiles a pu observer :
-
Une plus grande flexibilité dans le processus.
-
Que le transfert des données automatisé ne nécessite pas de changement du système
informatique initial, ce qui est un atout indiscutable.
60
E-procurement
5.
Conduites
5.1.
Analyse des risques
En raison des incertitudes et des contraintes qui lui sont liés, la réalisation d’un projet peut
devenir risquée. En effet, il semble impossible qu’un projet puisse s’exécuter sans aucune
défaillance ; celles-ci pouvant nuire à l’obtention des objectifs initiaux.
L’étude des risques dans la mise en place d’un projet est d’une grande importance.
L’objectif est d’identifier essentiellement les accidents potentiels liés au système et à ses
interfaces afin de les évaluer et de proposer des solutions pour les supprimer, les réduire ou
les contrôler.
Le management des risques a pour principaux buts :
-
De conduire à une meilleure maîtrise du projet en organisant des actions réactives face
aux divers éléments susceptibles de se produire.
-
D’accroître les chances de succès par une bonne identification des risques.
-
De communiquer et informer les divers acteurs aux risques du projet.
-
De définir les priorités et faciliter la prise de décision.
L’analyse des risques de notre projet a donc été menée en plusieurs étapes.
-
Identifier les accidents potentiels susceptibles d’affecter le système.
-
Mettre en évidences les causes envisageables des accidents potentiels.
-
Evaluer la probabilité d’occurrence de ces accidents potentiels et la gravité des
dommages qu’ils pourraient causer.
-
Déterminer les mesures qui permettront de réduire la probabilité des accidents
potentiels ou la gravité des dommages qu’ils pourraient causer.
-
Déterminer l’impact du risque sur le projet (coût, spécifications…)
Afin de mieux comprendre notre étude nous allons vous définir les différents types et
classes de risques.
Nous pouvons distinguer 12 classes de risques que nous allons énumérer au fur et à
mesure de notre tableau.
Nous avons convenu pour réaliser notre analyse des risques de prendre une échelle de 1 à
10 (1 étant la plus faible probabilité et 10 la plus forte) pour déterminer l’occurrence et la
61
E-procurement
gravité. Quant à la criticité, elle a été calculée grâce à la formule Criticité = Gravité x
Occurrence
Chaque classe de risque contient les risques correspondants que nous avons hiérarchisé grâce
à différents niveaux :
-
Inacceptables (graves et probables) dont l’occurrence peut entraîner une dégradation
importante ou une remise en cause des objectifs du projet et qui doivent faire l’objet
d’actions immédiates afin de minimiser la gravité des conséquences associées.
Dans notre projet ce sont les risques dont la criticité correspondante est supérieure ou
égale à 30.
-
Acceptables (graves et peu probables ou probables et peu graves) dont l’occurrence ne
remet pas en cause fondamentalement les objectifs du projet mais qui doivent néanmoins
faire l’objet d’une attention toute particulière au cas où ils viendraient à prendre des
proportions alarmantes pour notre projet. Ce sont ceux dont la criticité correspondante est
comprise entre 10 et 30.
-
Insignifiants (peu graves et peu probables) qu’il convient par conséquent de ne pas
prendre en compte. Ce sont ceux dont la criticité correspondante est inférieure ou égale à
10.
Le tableau ci-dessous ne contient que les événements susceptibles d’arriver et ayant des
conséquences néfastes sur le projet.
Nous pouvons ainsi constater que les risques dont les conséquences sont les plus graves
sont surtout liés à la stratégie de l’entreprise mais aussi aux différents acteurs intervenant dans
le projet.
Pour qu’une analyse des risques soit complète il ne faut pas oublier de procéder à un suivi
des risques qui consiste à faire un suivi des évènements qui pourraient faire échouer le projet.
En effet, au fur et à mesure que le projet se déroule certains risques peuvent disparaître,
d’autres apparaître ou d’autres encore considérés comme insignifiants peuvent rapidement
devenir inacceptables pour l’entreprise dès lors qu’ils n’ont pu être maîtrisés ; le niveau
d’exposition aux risques du projet est amené à changer. C’est pourquoi il est important de
procéder périodiquement au suivi et au contrôle des risques encourus.
62
E-procurement
Classe 1 :
Risques stratégiques
Occurrence
(sur 10)
Changement de stratégie
d’EURODIF.
3
10
30
Mauvais choix du produit (mal
ciblé)
5
10
50
Classe 2 :
Risques marketing
Occurrence
(sur 10)
Etude de marché mal ciblée
3
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
8
24
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Inacceptable
Inacceptable.
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Inacceptable.
63
Conséquences
Solution
Remise en cause de
l’intérêt du projet.
Définir par écrit les enjeux
stratégiques du projet avec
la direction.
Voir régulièrement le PDG
pour des revues de projet.
Financier.
Non aboutissement
projet.
du
Effectuer une étude du
besoin (modélisation
UML…)
Conséquences
Solution
mauvaise définition du
produit
déléguer l'étude à un bureau
spécialisé
Refaire l’étude
d’opportunité
E-procurement
Classe 3 :
Risques contractuels
Occurrence
(sur 10)
Risque de faillite du
fournisseur de Commerce
One.
2
6
12
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Acceptable
Rupture des contrats avec les
différents
intervenants.
4
6
24
Acceptable
Classe 4 :
Risques financiers
Occurrence
(sur 10)
Réduction de budget de la part
de la direction.
4
8
32
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Inacceptable
Dépassement de budget.
5
8
40
Inacceptable.
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
64
Conséquences
Solution
Financier.
Délai.
Se renseigner sur la
comptabilité du prestataire
Financier.
Délai.
Prévoir une solution de
rechange en cas de rupture
de contrat.
Paiement échelonné (en
fonction des tâches
effectué)
Conséquences
Solution
Financier
Délai.
Prévoir dès le début du
projet un budget pour
risques.
Financier.
Faire appel à un expert pour
qu’il fasse une estimation
grossie du budget.
E-procurement
Non retour sur investissement.
3
Classe 5 :
Risques de montage
industriel
Occurrence
(sur 10)
10
30
Inacceptable.
Compétences incompatibles
des prestataires de service
2
8
16
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Acceptable
Approvisionnement défaillant
(retard…)
5
5
25
Acceptable
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
Classe 6 :
Occurrence Gravité Criticité
Risques de définition du
(sur 10)
(sur 10) (sur 100)
produit
Erreur dans le CDC et
mauvaise identification des
besoins.
3
Mauvaise identification des
diagrammes de cas et de
classe.
3
9
27
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Acceptable.
Financier.
Etude opportunité
Conséquences
Solution
Mauvaise prestation et
qualité de service
Déléguer la recherche du
prestataire.
Faire appel à un autre
fournisseur.
Délai.
Financier.
Prendre en compte les
retards possibles dans la
planification du projet.
Prévoir des sanctions envers
les prestataires
Conséquences
Solution
Financier.
Délai.
Conformité.
9
27
Acceptable
Financier.
Délai.
Conformité.
65
Rectifier le CDC.
Refonte du projet.
Rectifier les diagrammes de
cas d’utilisation
E-procurement
Objectifs irréalisables.
3
Classe 7 :
Risques architecture
Occurrence
(sur 10)
Défaut de conception.
2
10
30
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
8
16
Inacceptable.
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Acceptable.
Remise en cause de
l’intérêt du projet.
Conséquences
Financier.
Délai.
Conformité.
Exigences élevées.
Classe 8 :
Risques processus
2
Occurrence
(sur 10)
5
10
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
Faire vérifier les objectifs
par la direction et/ou des
experts.
Solution
Changement du matériel par
les responsables.
Insignifiant.
Financier.
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Conséquences
Solution
Réalisation de test par une
entreprise extérieure.
Contrat incluant les tests
Echec lors des tests servant à
valider le bon fonctionnement
du logiciel
3
6
18
Acceptable
Possible détérioration du
système
Choix technologiques
dépassés.
6
4
24
Acceptable.
Financier.
66
Renouvellement du
matériel.
E-procurement
Classe 9 :
Risques délais
Retard des fournisseurs
Non respect des engagements
de la part des partenaires.
Occurrence
(sur 10)
6
7
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
8
7
48
49
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Inacceptable
Verrouiller les prestataires
avec pénalités dans les
contrats.
Demander un rabais
Rupture du contrat
Inacceptable.
Délai.
Financier.
Prévoir des marges
suffisantes pour éviter les
retards.
Créer des jalons.
Conséquences
Solution
Délai.
Financier.
Remplacement de la
ressource ou heures
supplémentaires si cela
arrive en fin de projet.
Réorganiser le projet en
fonction des capacités et des
moyens de chacun.
Classe 10 :
Risques ressources
Occurrence
(sur 10)
Défaillance d’une ressource.
4
7
28
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Acceptable.
Mauvaise estimation des
capacités et des moyens (trop
ou pas assez de personnels)
3
8
24
Acceptable.
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
Négociation de garanties
demander un rabais
Rupture du contrat
Modifier la planification
Délai.
5
40
Retard sur le projet
Coûts supplémentaires
Solution
Inacceptable.
Mauvaise estimation des
durées.
8
Conséquences
67
Délai.
Financier.
E-procurement
Incompétence des acteurs.
3
10
30
Inacceptable.
Délai.
Financier.
Conformité.
Abandon du projet.
Délai.
Manque de motivation des
acteurs.
2
9
18
Acceptable.
Mauvais pilotage du projet
(mauvaise communication,
organisation dans le
groupe…).
4
10
40
Inacceptable.
Manque d’engagement de la
part de la
direction.
4
9
36
Inacceptable.
Mauvaise formation du
personnel.
3
8
24
Acceptable.
Délai.
Financier.
Baisse de productivité.
Résistance aux changements
de la part du personnel.
5
5
25
Acceptable.
Financier.
Baisse de productivité.
Délai.
Financier.
Conformité.
Abandon du projet.
Délai.
Financier.
68
Tester leurs compétences
sur une période d’essai.
Sanctionner les personnes
concernées.
Organiser des réunions
régulières avec la direction
pour superviser le travail
effectué.
Bien déterminer les
fonctions de chacun dès le
début du projet.
Verrouiller les personnes
avec signature
d’engagement de la part de
la direction.
Faire une évaluation des
compétences suite à la
formation.
Réunion entre personnel et
dirigeants pour discuter des
problèmes et trouver une
solution.
E-procurement
Classe 11 :
Risques de mise en
service
Occurrence
(sur 10)
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Conséquences
Solution
Retard
Achat ou développement de
logiciel testant la mise en
service
Conséquences
Solution
Démotivation du
personnel, Abandon
partiel ou total de
l’utilisation du logiciel
Négocier des garanties
Mauvais fonctionnement du
logiciel
6
Classe 12 :
Risques utilisation
Occurrence
(sur 10)
Non fiabilité du produit
(risque de bug)
3
9
27
Catégorie
(Inacceptable,
acceptable,
insignifiant)
Acceptable
Mauvaise ergonomie du
produit
3
9
27
Acceptable
Démotivation du
personnel, Abandon
partiel ou total de
l’utilisation du logiciel
Négocier des garanties
Sécurité informatique (perte
ou vol des données, virus…)
7
10
70
Inacceptable
dégradation du système
Non conformité du produit.
4
10
40
Inacceptable.
Financier.
Conformité.
installation d'antivirus
gestion de code d'accès,
protection intrusions
(firewall)
sauvegarde automatique
tenir à jour des archives
informatiques
Faire vérifier le CDC par un
expert.
10
60
Gravité Criticité
(sur 10) (sur 100)
Inacceptable.
69
E-procurement
Nous avons pu noter que certains risques tels que le risque stratégique lié au mauvais
choix du produit sont en réalité les enjeux du projet. Cependant, il est impassable de les retirer
du tableau des risques car il faut leur apporter une attention toute particulière du fait qu’ils
sont directement liés à la réussite du projet.
5.2.
Etude des coûts
L’étude des coûts concerne toutes les phases, de la construction de la solution à sa mise en
place en passant par la formation des utilisateurs.
Les chiffres évoqués par la suite nous ont été communiqués par la société Commerce One que
nous avons contactée par téléphone.
5.2.1. Coûts de la construction de la solution Commerce One.
Notre solution doit être construite en 3 mois soit 60 jours de travail effectif. Sachant que
la construction du projet nécessite de 100 à 250 jours homme à environ 800 euros la journée,
nous avons obtenu en effectuant une moyenne qu’il fallait la présence de 3 personnes.
On obtient donc à un coût de construction de :
60 * 3 * 800=144 000 euros.
Nous avons fixé le temps de mise en place du projet à 3 mois, cependant il se peut que
Commerce One n’ait pas les ressources humaines nécessaires pour satisfaire EURODIF. Deux
cas possibles se présentent alors: soit EURODIF paye plus cher pour que Commerce One
respecte les délais qu’elle a prescrit, soit il faut qu’EURODIF allonge le temps qu’elle avait
prévu pour mettre en place l’ensemble du projet.
5.2.2. Coûts de mise en place.
La société EURODIF comporte 50 personnes qui seront susceptibles d’utiliser l’eprocurement. Ces personnes font partie du service approvisionnement et du service
comptabilité.
70
E-procurement
Le coût de mise en place de la solution est de 2000 euros par utilisateurs. On obtient donc :
50 * 2000=100 000 euros.
5.2.3. Coûts de formation.
La formation sera effectuée par des formateurs de la société Commerce One. Pour 50
personnes il est nécessaire de faire 5 jours de formation par session de 10 utilisateurs. Sachant
que le coût de formation est de 150 euros par jour et par utilisateur on obtient le coût suivant :
150 * 5 * 50=37 500 euros.
Le coût total de la solution est de :
144 000 + 100 000 + 37 500 = 281 500 euros.
Il faut rajouter à ce coût 15% de maintenance annuelle soit 42 225 euros.
L’investissement que doit réaliser EURODIF pour mettre en place une plate-forme eprocurement Commerce One et de :
281 500 + 42 225 = 323 725 euros.
Nous allons maintenant étudier combien de temps est nécessaire pour amortir la mise en
place de cette solution.
5.2.4. Retour sur investissement.
Les employés d’EURODIF travaillent 235 jours par an (nombre de jours ouvrés) et les
estimations de gains réalisés grâce à la solution Commerce One sont de 526 euros TTC par
jour pour le service approvisionnement. Soit un total de :
526*235=123 610 euros par an.
71
E-procurement
Ce coût peut être retrouvé en passant par le chiffre d’affaire de l’entreprise. En effet, on
sait que la mise en place d’une plate-forme e-procurement permet à la société de réaliser une
économie de 5 à 7 % de son chiffre d’affaire. Le chiffre d’affaire d’EURODIF étant de 2
millions d’euros par an. (6% de 2 000 000 = 120 000 euros).
Le coût d’investissement étant de 323 725 euros et l’économie de 123 610 euros nous
auront un retour sur investissement en 2 ans et 7 mois.
72
E-procurement
CONCLUSION
Le e-procurement représente un marché important pour les prochaines années. Selon une
étude menée, ce marché devrait atteindre 30 milliards d’euros et réduire les coûts de
fonctionnement de 3 milliards d’euros (pour moitié pour les PME et pour moitié pour les
grandes entreprises). De plus, plus une entreprise est petite, plus l’approvisionnement
représente une partie importante de son chiffre d’affaire, ce sont donc plus de 60 % des PME
qui auront recours à l’e-procurement d’ici à 2005. En effet, son apport est indéniable :
l’automatisation des processus, conjuguée à la mise en réseau de tous les interlocuteurs
concernés permet d’obtenir des gains à tous les niveaux : temps, argent, qualité, expertise…
Notre étude nous a permis de comprendre ce qu’était l’e-procurement, trop souvent
confondu avec les places de marché, et comment une plate-forme pouvait être mise en place
au sein d’une entreprise. Nous avons pu nous rendre compte tout au long du projet de
l’importance de la communication entre les différents acteurs (fournisseurs, EURODIF…)
mais aussi entre les différents services de l’entreprise (service approvisionnement,
comptabilité…).
L’e-procurement étant un système récent, nous avons rencontré quelques difficultés
notamment lors de la phase de compréhension du sujet. Nous avons eu du mal à cerner les
limites du projet c'est-à-dire quels étaient les acteurs impliqués dans l’e-procurement et quels
étaient leurs rôles exacts au sein du processus approvisionnement.
Nous avons également rencontré des difficultés concernant la recherche de solutions. En effet,
lors de l’élaboration du tableau comparatif des solutions, nous avons dû passer beaucoup de
temps pour trouver les données et malgré tout certaines sont incomplètes
D’un point de vue personnel, le travail en groupe a été indispensable pour mener à bien
cette étude ; l’organisation et l’entente ayant été les facteurs clé de son aboutissement.
73
E-procurement
BIBLIOGRAPHIE
Sites Internet
Site commercial de l’éditeur commerce One :
www.commerceone.com
Site de l’éditeur I2 :
www.i2.com
Site de l’éditeur Oracle :
www.oracle.fr
Site de l’éditeur SAP :
www.sap.com
Site de l’éditeur d’EAI Sunopsis
www.sunopsis.com
Site de l’e-procurement :
www.e-procurement.fr
Site de publication en libre accès pour place de marche et e-procurement
www.cigref.fr
Site méthode SWOT et étude d’opportunité :
http://membres.lycos.fr/hconline/strategie1.htm
http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Analyse_SWOT.htm
Site à caractère législatif pour le e-commerce en Europe :
http://europa.eu.int/eur-lex/fr/
Site d’initiation UML :
http://uml.free.fr/
Ouvrages
“The E-business (R)evolution : living and working in an interconnected world” , éditeur
CampusPress.
“La monnaie électronique, Systèmes de paiement sécurisé”, éditeur Eyrolles.
74
E-procurement
ANNEXES
Annexe 1 : les textes de loi pour le e-business
75
76
E-procurement
Annexe 1 : les textes de loi pour le e-business
Règlement des litiges dans le cadre des contrats internationaux en ligne (B2B) :
L'augmentation sans précédent du recours à l'Internet pour les activités commerciales a conduit à
l'augmentation parallèle du nombre des contrats conclus en ligne par les entreprises.
Le nombre grandissant d'opportunités offertes par cette nouvelle forme de commerce est souvent
confronté à une législation inadaptée qui se révèle incapable de régler les problèmes émergents.
Les nouveaux modes de communication et de diffusion de produits et services via l'Internet se
situent de plus en plus dans le cadre du commerce international. C'est pourquoi les problèmes liés au
droit international sont de plus en plus fréquents, en particulier concernant le droit applicable aux
contrats.
Partant du fait qu'il n'existe pas de législation internationale réglementant les compétences
juridictionnelles, il est nécessaire d'utiliser les instruments traditionnels du droit international. Parmi
ces instruments, on peut citer le règlement CE/44/2001 du 22 décembre 2000, relatif
à la compétence judiciaire et à la reconnaissance et à l'exécution des décisions en matière civile et
commerciale, ainsi que les Conventions de Bruxelles du 27/09/1968 et de Lugano du 16/09/1988.
Le présent article détaille le contenu du règlement 44/2001 et démontrer sa totale adaptation au
contexte du commerce électronique international. Il présente un panorama général des difficultés
particulières liées à ce nouvel espace commercial et donne un certain nombre de conseils sur
comment les solutions à apporter à ces problèmes. En outre, cet article analyse les règles de
compétences définies par le règlement CE/44/2001.
Le règlement CE/44/2001 prévoit 3 règles permettant de définir le tribunal compétent dans le cadre
d'un contrat international.
Règle n°1 : un accord conclu entre les parties
Règle n°2 : s'il n'existe aucun accord entre les parties, alors le demandeur peut choisir
entre le tribunal du domicile du défendeur, et le tribunal du lieu où l'obligation
principale devait être exécutée
Règle n°3 : le tribunal compétent sera celui du lieu où les biens ou services ont été
livrés
REGLE N°1
Les parties peuvent conclure un accord relatif à la détermination du tribunal compétent. Cette
pratique est recommandée dans le cas de contrats entre entreprises, conclus en ligne. Elle
permet d'instaurer une clarté totale concernant la volonté des parties sur ce sujet. De tels
accords sont en général intégrés sous forme de clauses (clauses attributives de juridiction)
dans le contrat en ligne qui lie les parties. Le règlement CE/44/2001 exige que ces accords
soient établis par écrit. Ces accords ou contrats établis en ligne devront pouvoir être transférés
sur un support durable (CD, DVD ou tout autre support durable) permettant de prouver la
réalité dudit accord. Néanmoins, les clauses attributives de juridiction dont l'acceptation est
possible en cliquant sur un bouton ou par envoi d'e-mails sont considérées comme valides.
REGLE N°2
S'il n'existe aucun accord entre les parties, il convient de prendre en considération la règle n°2 : le
tribunal compétent sera le tribunal du domicile du défendeur.
76
E-procurement
Dans une relation B2B via l'Internet, attribuer la compétence au tribunal du domicile du défendeur
est plus difficile que dans le cadre du commerce international traditionnel. Cela est du à la nature
même de l'internet, et aux notions de "réalité" et "apparence". L'un des principaux problèmes à
prendre en compte dans ce cadre est l'identification des parties en présence. En effet, dans bien des
cas, il est possible de trouver des sites Internet dédiés à une activité commerciale où les éléments
d'identification du promoteur du site (identité, coordonnées de l'entreprise, etc.) sont insuffisants.
Ce manque dans l'identification des parties liées par un contrat en ligne pose moins de problèmes
depuis l'adoption de la directive 2000/31/CE sur le commerce électronique (en cours de
transposition en France). Ce texte prévoit une obligation d'information de l'utilisateur du site
concernant l'identité du vendeur. Des règles similaires ont été adoptées aux Etats-Unis et dans divers
autres pays.
L'adoption de ces mesures devrait permettre d'éviter la multiplication des identifications douteuses
et des domiciles fictifs.
Il est clairement établi que les opérateurs économiques qui fournissent des informations
erronées concernant leur identification lors de la rédaction de contrats en ligne, ont une
intention frauduleuse. Dans la plupart des cas le site web est le seul lien existant entre les
parties, permettant à l'acheteur d'obtenir des informations sur l'identité du vendeur. A titre
d'exemple, un site web utilisant un TLD.com rédigé en français et commercialisant des vins
de Bourgogne suggérera que l'acheteur est en contact avec une entreprise française alors qu'il
n'en est rien. Il est donc nécessaire de mettre en œuvre une réglementation permettant de
limiter autant que possible les effets négatifs de cette "apparence".
REGLE N°3
Elle permettra de retenir la compétence du tribunal du lieu où l'obligation du contrat doit être
exécutée. Le tribunal compétent sera donc une juridiction du pays où les marchandises sont vendues
et où le service est fourni.
Les tribunaux sont compétents pour régler les litiges survenants dans le cadre des contrats
internationaux relatifs au commerce électronique. Cependant, il faut tenir compte de la nature et des
caractéristiques de ces contrats.
Il existe 2 types principaux de contrats électroniques :
Les contrats réalisés en ligne mais exécutés "hors connections". Il peut s'agir de contrats
où le paiement est réalisé en ligne mais les marchandises sont livrées physiquement.
Les contrats réalisés et exécutés en ligne. Il s'agit de contrats dans lequel de l'information
est livrée exclusivement par des moyens électroniques.
Traditionnellement, l'obligation contractuelle est exécutée dans le "monde réel". Cela permet
d'appliquer le droit commun contractuel. Le lieu où l'obligation contractuelle est exécutée, est
clairement défini dans le contrat.
La situation est plus compliquée si on considère le cas où le contrat est élaboré et exécuté
complètement sur l'Internet. D'habitude, ce type de contrat concerne l'accès aux bases de données,
ou à tout autre matériel électronique disponible. Dans ce type de transaction, la distinction entre un
contrat de fourniture de biens et un contrat de prestation de service n'est plus pertinente. Dans les 2
cas, les règles internationales établissent que le tribunal compétent sera situé dans le pays où
l'obligation sera exécutée. Cela pose un problème concernant les accords virtuels. Il est impossible
de définir la zone géographique où l'opération sera effectuée, puisque cette opération est réalisée en
totalité sur Internet. Les obligations inclues dans le contrat sont exécutées dans le "cyber espace", ce
qui signifie nulle part dans le monde réel. Alors comment pouvons nous définir des règles de
compétences en accord avec les législations existantes ?
Si l'on considère l'opération de "télédéchargement" comme l'exécution d'une obligation
contractuelle non financière, on devra se référer à la zone géographique où le dispositif électronique
qui permet la transmission concrète de l'information est situé. En cas de litige, le plaignant devra
77
E-procurement
dans ce cas s'adresser au tribunal de la zone dans laquelle est située le serveur contenant les données
qui ont été déchargées.
Toutefois, les choses ne sont pas toujours aussi simples.
Envisageons l'exemple suivant : une entreprise britannique spécialisée dans la transmission
d'informations via Internet, a installé ses serveurs au Pakistan pour des raisons économiques. Elle
n'a avec ce pays aucune autre relation. Par l'intermédiaire du site web de cette entreprise
britannique, une entreprise française a acheté la transmission d'un certain montant d'informations
qu'elle a obtenu par déchargement depuis les serveurs situés au Pakistan. Si l'on applique strictement
le contenu du règlement CE/44/2001, le tribunal compétent devrait être un tribunal pakistanais.
Evidemment, une telle solution n'aurait aucun sens puisque aucune des 2 parties n'a de lien juridique
avec ce pays. De plus, le lieu de localisation des serveurs est inconnu de l'acheteur. Afin d'éviter ce
genre de problème, un certain nombre de juristes proposent de considérer le domicile légal du
vendeur comme le lieu où l'obligation est exécutée. Ce lieu étant facilement déterminable par les
parties.
En conclusion, on peut retenir le fait que le règlement CE/44/2001 est le texte le plus
adapté à la détermination de la compétence juridictionnelle dans le cadre d'un litige relatif à
un contrat international de commerce électronique, même si ce texte a été plus
particulièrement élaboré pour servir des relations contractuelles internationales de nature plus
traditionnelles. Il semble nécessaire d'envisager l'adaptation de la réglementation en vigueur
au cas particulier du commerce électronique.
Monnaie électronique :
L’Internet est un réseau ouvert à l’intérieur duquel un utilisateur averti peut intercepter les
informations envoyées d’un ordinateur à l’autre ou modifier le contenu des messages. Il est
également possible pour un individu de se connecter à l’Internet en usurpant l’identité d’un autre.
C’est pour ces raisons que les messages envoyées sur le réseau ont une faible valeur juridique.
La monnaie électronique offre une solution à ces problèmes et assure la sécurité des paiements en
ligne. La directive 2000/46 définit la monnaie électronique comme une valeur monétaire
représentant une créance sur l’émetteur et qui est: 1) stockée sur un support électronique; 2) émise
contre la remise de fonds d'un montant dont la valeur n'est pas inférieure à la valeur monétaire
émise; 3) acceptée comme moyen de paiement par des entreprises autres que l'émetteur.
Le principe sous-jacent est le même que celui d’une carte téléphonique: le crédit est acheté puis
dépensé petit à petit. La différence est que ce crédit peut être utilisé chez un grand nombre de
vendeurs différents.
Les consommateurs achètent la monnaie électronique auprès d’un organisme émetteur (par exemple
une banque) qui leur remet alors de la monnaie électronique sous la forme de devises digitales
cryptés. Une fois les devises digitales stockées sur l’ordinateur du consommateur, ce dernier peut se
rendre sur le site marchand d’une société acceptant la monnaie électronique et y acheter des
produits. C’est ainsi qu’une opération triangulaire prend forme, permettant au vendeur de recevoir le
paiement correspondant. L’organisme émetteur garantit la transaction et crédite le vendeur du
montant du paiement, tout en débitant la même somme du compte du client.
La monnaie électronique, bien qu’elle ne soit pas encore d’utilisation très répandue, assure au
vendeur un très haut niveau de sécurité et de protection. Le consommateur a l’obligation de
conserver les devises digitales cryptées en sécurité, faute de quoi il sera tenu responsable de
toute perte monnaie électronique. Quoi qu’il en soit, en cas d’usage frauduleux dû à un défaut
de l’organisme émetteur, c’est ce dernier qui sera responsable. Le niveau de sécurité offert par
cette méthode est supérieur à celui offert par les cartes de crédit. Les mesures qui précèdent
doivent améliorer la confiance du consommateur dans les achats en ligne. La directive
2000/46 prévoit que seules les institutions de monnaie électronique (ELMI, Electronic Money
Institutions) et les institutions de credit classiques peuvent émettre de la monnaie électronique.
78
E-procurement
Les institutions de crédit électronique ne peuvent avoir d’activités de crédit, doivent garantir
la remboursabilité à la valeur nominale, sans autre frais supplémentaire, et relèvent d’un
système de surveillance particulier.
Art. L121-16 à L121-20-8 du code de la consommation (ordonnance 2001-741
du 23/08/01) :
Ce texte réglemente la vente d’un bien ou d’une prestation de service à distance (quelque que
soit le moyen technique utilisé). Il définit les obligations relatives à la présentation de l’offre
par le professionnel (mentions obligatoires dans les conditions générales de vente, etc..),
destinée à un consommateur. Il rappelle que le délai de rétractation du consommateur est au
moins de 7 jours et que la commande doit être exécutée dans un délai de 30 jours max.
Art.1316 du code civil :
Le document écrit sur support électronique possède la même force probante que l’écrit sur
support papier. Ainsi la signature électronique est reconnue comme valable dans le cadre d’un
échange de consentement, comme de l’authentification d’un acte.
Article 278 du Code Général des Impôts :
Cet article fixe les taux de TVA applicables sur le territoire français (taux normal :19,6%,
taux réduit : 5,5%) et définit les produits et services auxquels sont appliqués les taux.
Articles 258 A à D du Code Général des Impôts :
La livraison de biens à distance à des personne non assujetties à la TVA, dans un autre Etat
membre de l’Union européenne, sera taxée au taux de TVA du pays de l’expédition. Cette
possibilité est accordée à l’expéditeur sous réserve que : -le produit vendu ne soit pas soumis
à accises -le chiffre d’affaire annuel hors taxe réalisé par l’expéditeur dans le pays de
destination est inférieur à un montant qui varie selon l’Etat membre concerné (35000 ou
100000 €).
Articles 259 B et C du Code Général de Impôts :
Ces articles concernent la définition du lieu de paiement de la TVA relative à la vente à
distance de prestations de service dites « immatérielles » dans le cadre d’échanges
intracommunautaires. Cela concerne, notamment, les ventes de fichiers, de logiciels ou
d’abonnements par internet.
Décret 2001-272 du 30 mars2001 (JORF du 31/03/2001) :
Ce texte définit les critères nécessaires à mettre en œuvre pour garantir la sécurité d’un
système de signature électronique. Ces obligations concernent les prestataires de service
souhaitant mettre en place un dispositif de signature électronique sécurisé.
79
E-procurement
Loi 2001-1062 du 15 novembre 2001 (JORF du 16/11/2001) :
Les articles 34 à 44 définissent les responsabilités respectives des banques et des utilisateurs
de cartes de crédit dans le cadre des paiements à distance. Il renforce, notamment la protection
de l’utilisateur lorsque le paiement frauduleux a été effectué à distance sans utilisation
physique de la carte. Dans ce cas l’établissement bancaire devra rembourser les sommes
débitées au titulaire de la carte bancaire.
Loi 78/17 du 06 janvier 1978 (JORF du 07/01/78) relative à l’informatique, aux
fichiers et aux libertés ; projet de loi de modification de la loi 78/17, relatif à la
protection des personnes physiques à l’égard des traitements de données à
caractère personnel (AN n°780 version du 30/01/2002) :
La loi s’applique au traitement des données à caractère personnel contenues dans des fichiers
informatisés ou non. Elle définit les règles de protection de ces données à mettre en œuvre,
ainsi que la responsabilité des personnes constituant les fichiers. Elle définit les règles de
déclaration des fichiers auprès de la Commission Nationale Informatique et Libertés. Enfin,
elle définit les conditions à respecter pour exploiter commercialement les fichiers. Cette loi
est en cours de modification.
Loi 94-665 du 04 août 1994 relative à l’emploi de la langue française (JORF du
05/08/94) :
Ce texte réglemente l’emploi de la langue française concernant l’offre, la désignation…, d’un
produit ou service, quel qu’il soit.
80