cas Fonderia di Torino

La Société Fonderia di Torino S.p.A. 1
Cas traduit par le professeur Jean-Pierre FRÉNOIS.
En novembre 2000, Francesca Cerini, administratrice déléguée de la Fonderia di Torino
S.p.A., envisageait l’achat d’une « Vulcan-O-Matic », machine à mouler automatique qui
prépare les moules de sable dans lesquels on verse le fer en fusion pour obtenir des pièces de
fonte. La Vulcan-O-Matic remplacerait un équipement plus ancien, contribuerait à
l’amélioration de la qualité et procurerait une capacité de production additionnelle. Des
propositions similaires de machines à mouler avaient cependant été rejetées à trois reprises
par le conseil d’administration, la dernière proposition remontant à 1999. Pour cette raison,
et à cause du montant important, soit environ 1 million d’euros2 qu’il faudrait investir,
Francesca Cerini tenait à une estimation soigneuse des coûts et bénéfices du projet.
La Société
La Fonderia di Torino se spécialisait dans la production de pièces métalliques de précision
employées dans l’équipement des secteurs de l’automobile, de l’aéronautique et de la
construction. La société avait acquis une réputation enviable pour la qualité de ses produits,
particulièrement les pièces de sécurité, celles dont la défaillance pouvait provoquer la perte
de contrôle par l’opérateur. Ses produits incluaient des vilebrequins, des transmissions, des
étriers de freins, des axes, des roues et différentes pièces du bloc de direction. Ses clients
étaient des fabricants originaux d’équipement (FOE), surtout européens. Les FOE exigeaient
ne grande qualité de produits, et les solutions proposées par Fonderia di Torino avaient
réduit le taux de rejet de ses pièces par les FOE à 70 par million.
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S.p.A. signifie Societa per Azioni, l’équivalent d’une société cotée en bourse en Amérique du Nord.
En novembre 2000, le taux de change de l’euro en dollar U.S. était d’environ 1,17 € : 1 $US.
Traduit (2003) à HEC Montréal, avec l’autorisation de la Darden Foundation. Le traducteur demeure seul
responsable de la fidélité de la traduction. Rév. 12-01 Version 1.2.
Le cas original intitulé Fonderia di Torino a été rédigé par le professeur Robert F. Bruner de Darden Graduate
Business School Foundation. Ce cas est destiné à servir de canevas de discussion à caractère pédagogique et ne
comporte aucun jugement sur la situation administrative dont il traite.
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This case was prepared by Professor Robert F. Bruner. This case was written as a basis for class discussion
rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation. Rev. 12-01 Version 1.2.
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Ce record avait valu à la société des prix de qualité décernés par BMW, Ferrari et Peugeot.
Des alliances avec ces firmes en avaient résulté : la Fonderia di Torino et les FOE
procédaient à des échanges de personnel technique et de tâches de conception; de plus, les
FOE communiquaient à la Fonderia di Torino des informations confidentielles sur la
demande du marché, ce qui augmentait la précision de son calendrier de production. À
quelques reprises, un FOE avait accordé à la Fonderia di Torino un prêt à bas taux d’intérêt
pour faciliter sa croissance. Enfin les FOE signaient avec la Fonderia di Torino des contrats
d’approvisionnement à long terme et lui accordaient une position privilégiée dans les
soumissions pour de nouveaux contrats.
La Société Fonderia di Torino, située à Milan en Italie, avait été fondée en 1912 par
l’arrière-grand-père de Francesca Cerini, l’ingénieur naval Benito Cerini. Elle produisait
alors des pièces pour l’industrie de l’armement. Dans les années 1920 et 1930, la société
étendit sa base de clientèle à l’industrie de l’automobile. Même si la société échappa de peu
à la faillite à la fin des années 1940, Benito Cerini prévoyait une forte demande d’aprèsguerre pour des pièces de précision en métal coulé et mit l’entreprise en position de répondre
à cette demande. Depuis lors, la Fonderia di Torino avait connu une croissance lente mais
stable. On s’attendait, pour 2000, à des ventes de 280 millions d’euros. En 1991, la société
était cotée à la bourse de Milan, mais la famille Cerini possédait 55 % des actions ordinaires
émises et en circulation. Le β de la société était de 1,251 .
Le taux épreuve traditionnellement employé par la société pour ses projets d’investissement
était de 14 %. Ce taux n’avait pas été revu depuis 1984. De plus, la société exigeait un délai
de récupération d’au plus cinq ans. En 2000, la structure de capital de l’entreprise, exprimée
en valeur marchande, était de 33 % de dette et 67 % de fonds propres. La dette était en
totalité constituée de prêts accordés par la Banco Nazionale di Milano et portait un taux
d’intérêt de 6,8 %. Le taux d’imposition effectif de l’entreprise était de 43 %, taux combiné
des impôts nationaux et locaux sur les sociétés.
Francesca Cerini, âgée de 57 ans, avait pris la direction de l’entreprise 20 ans plus tôt, à la
mort de son père. Elle avait un doctorat en métallurgie et était chef d’une famille étendue.
Cependant, seuls un fils et une nièce travaillaient à la Fonderia di Torino. Au fil des ans, la
famille Cerini avait cherché à obtenir un rendement de 18 % sur ses capitaux propres. Cet
objectif avait été établi par Benito Cerini et n’avait jamais été remis en question depuis.
La machine à mouler Vulcan-O-Matic
En 2000, les moules de sable utilisés pour faire les coulées étaient préparés selon un procédé
semi-automatisé. Les ouvriers estampaient des empreintes dans un mélange de sable et
d’adhésif, à température et pression élevées. Le procédé était assez intensif en maind’œuvre, exigeait un long entraînement pour obtenir des moules de qualité stable et
demandait aux ouvriers de soulever de lourdes charges. Bien sûr, les accidents de travail
pour blessure au dos avaient doublé depuis 1998 dans l’atelier de moulage, car les produits
de la Fonderia di Torino pesaient de plus en plus lourd. Leur poids moyen en 2000 était de
25 kilogrammes.
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Le taux de rendement sur les obligations libellées en € émises par les gouvernements américains était de 5,3 %.
Francesca Cerini estimait que la prime de risque de marché serait de 6 %. Elle croyait aussi que les taux
d’intérêt actuels impliquaient une inflation anticipée de 3 % pour tout avenir prévisible.
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La nouvelle machine à mouler remplacerait six estampeuses semi-automatiques qui, à
l’achat, avaient coûté un total de 415 807 €. L’amortissement 1 accumulé était de 130 682 €,
à raison de 47 520 € par an en moyenne. La direction de la Fonderia di Torino estimait que
ces machines devraient être remplacées au plus tard dans six ans. On avait obtenu pour elles
une offre d’achat de 130 000 €.
Les six machines actuelles exigeaient 12 ouvriers par équipe 2 (24 au total), à 7,33 € par
ouvrier et par heure. À ces coûts, il fallait ajouter les salaires de trois ouvriers d’entretien,
payés 7,85 € de l’heure, et des fournitures d’entretien po ur 4 000 € par an. Francesca Cerini
estimait que ces machines, si on les conservait, continueraient à consommer de l’électricité
au rythme de 12 300 € par an.
La machine à mouler Vulcan-O-Matic était fabriquée par une entreprise de Allentown, en
Pennsylvanie. La Fonderia di Torino avait reçu une offre ferme, au prix de 850 000 € , de la
part de la société de Allentown. On estimait à 155 000 € les modifications à l’usine, ce qui
incluait le branchement électrique de la nouvelle machine. En tenant compte des frais de
transport, d’installation et de tests, l’investissement total serait de 1 010 000 €. Il serait
entièrement capitalisé et amorti linéairement, aussi bien sur le plan fiscal que comptable, sur
une période de huit ans, qui correspondait à la durée de vie estimée de la Vulcan-O-Matic, si
on l’employait à pleine capacité.
La nouvelle machine serait opérée par deux ouvriers spécialisés, un par équipe, payés
chacun 11,36 € de l’heure incluant les avantages sociaux. Les coûts annuels d’entretien
seraient de 59 500 € et les dépenses annuelles d’électricité de 26 850 €. De plus, la machine
automatique générerait des économies de 5 200 € par an grâce à un travail plus efficient dans
la fonderie, partout ailleurs que dans l’atelier de moulage.
Avec les machines actuelles, plus de 30 % de l’espace de plancher de la fonderie était
occupé par les larges galeries que nécessitaient ces machines. Les matières premières et les
stocks de produits en cours devaient être placés près des machines, pour éviter tout
ralentissement de la production. Grâce à la nouvelle machine, près de la moitié de cet espace
serait libéré, quoique pour le moment, il n’y ait aucun besoin d’espace supplémentaire.
Certains aspects de la décision d’acquérir la Vulcan-O-Matic étaient très difficiles à
quantifier. En premier lieu, Francesca Cerini n’était pas sûre que la dure convention
collective, que l’entreprise avait signée avec le syndicat, lui permettrait de mettre à pied les
24 opérateurs de machines semi-automatiques. Il serait peut-être plus facile de réassigner ces
ouvriers à d’autres tâches, mais les seuls postes disponibles étaient des postes de gardiens,
payés 4,13 € de l’heure. Le montant des économies salariales dépendrait des négociations
avec le syndicat. En deuxième lieu, Francesca Cerini croyait que la Vulcan-O-Matic
permettrait un niveau encore accru de la qualité de ses produits et un taux de rejet encore
plus faible que celui dont la société se targuait. Étant donné le niveau toujours plus élevé de
concurrence, cela pouvait se révéler d’une importance concurrentielle énorme, mais difficile
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En Italie l’amortissement fiscal est linéaire selon un nombre d’années prescrit par la loi. La règle de la demiannée s’applique. Au moment de la revente, si la valeur marchande est supérieure au solde non amorti la
différence est imposée comme un revenu de l’année. Dans le cas contraire la différence est une dépense
admissible pour fins d’impôt. (NdT)
La fonderie employait deux équipes par jour. Elle ne fonctionnait ni durant les fins de semaine, ni durant les
vacances. Le nombre d’heures de travail par jour était de 8 et le nombre maximum de jours de production par
année était de 210.
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à quantifier. Enfin, la capacité théorique maximale de la Vulcan-O-Matic était de 30 %
supérieure à celle des six machines actuelles. Celles-ci n’étaient cependant utilisées qu’à
90 % de leur capacité et Francesca Cerini ne savait pas quand cette capacité additionnelle
deviendrait nécessaire. Par ailleurs, les dernières prévisions conjoncturelles semblaient
indiquer que l’Europe commençait à glisser en récession.
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