l`accès à la puissance économique de bernard arnault

N O U S AVO N S L U
L’ACCÈS
À LA PUISSANCE
ÉCONOMIQUE
DE BERNARD ARNAULT,
(1974-1989)
Compte rendu du livre d’Airy Routier, L’Ange Exterminateur,
la vraie vie de Bernard Arnault, Albin Michel, Paris, 2003.
Businessman à l’américaine, chef d'entreprise habile et rusé, ange exterminateur ? Les qualificatifs
ne manquent pas pour définir Bernard Arnaud, entrepreneur emblématique dont l’ascension
fulgurante au rang de quarante-septième fortune mondiale, intrigue, étonne, dérange, irrite.
Mais, au-delà de ses aspects spectaculaires et médiatiques, la constitution du groupe LVMH illustre
le rôle stratégique – et trop souvent ignoré – des activités de prédation dans la vie des affaires et,
en particulier, dans les débuts des plus grands entrepreneurs. La relecture critique du parcours de
Bernard Arnault nous pose alors de multiples questions sur le fonctionnement du capitalisme, en
ce début du XXIe siècle, et sur la part « sinistre » qu’implique toute quête de la performance
et de l’utilité.
Par Michel VILLETTE, ENSIA
D
errière un titre à sensation et un style de
roman policier, le livre d’Airy Routier cache
une enquête de journaliste économique bien
informée, en partie grâce aux indiscrétions de personnes qui n’ont pas gardé le meilleur souvenir de
leurs rencontres professionnelles avec Bernard
Arnault. L’auteur assure que son héros eût préféré que
cet ouvrage ne soit pas publié (1). Ce souci ne surprend pas lorsqu’on a lu La Passion Créative [Plon,
2000], un livre d’entretiens entre le journaliste Yves
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Messarovich et Bernard Arnault, approuvé par ce dernier, mais dépourvu de toute information factuelle sur
le parcours de l’homme d’affaires. Le charme discret
de l’industrie du luxe exige sans doute que l’on taise le
(1) Airy Routier dément la rumeur selon laquelle son livre aurait été
commandité par François Pinault, grand rival de Bernard Arnault.
Qu’importe. Le chercheur ne doit pas hésiter à tirer parti de la concurrence exacerbée entre hommes d’affaires pour obtenir des informations
sur des aspects de la pratique trop souvent négligées par les économistes,
les chercheurs en gestion et les historiens.
(2) Tous les faits rapportés dans la suite de
ce texte sont repris du livre d’Airy Routier. Il
n’a pas été procédé à une vérification systématique auprès d’autres sources. Une revue
de presse des années 1988-1990 (voir bibliographie) n’a pas permis de relever de contradictions majeures avec le récit d’Airy Routier
MICHEL VILLETTE
© J.K.E. Andanson-CORBIS SYGMA
détail des opérations financières
par lesquelles il a fallu passer pour
constituer, en trois ans, un empire
sur les décombres du groupe textile de Marcel Boussac, avec l’aide
massive et maladroite de l’État
supposé sauvegarder les emplois.
Étant une biographie critique,
publiée sans l’accord de l’intéressé et dénonçant ses turpitudes, il ne serait donc pas surprenant que le livre d’Airy
Routier comporte quelques exagérations et inexactitudes, que
les enquêtes minutieuses de
futurs historiens porteront un
jour à notre connaissance. En
attendant, ce texte se trouve être
la meilleure source d’information disponible sur les débuts en
affaires d’un des principaux dirigeants d’entreprise français toujours en activité.
Nous proposons d’y puiser des
informations factuelles, précises,
chiffrées, datées et donc potentiellement vérifiables (2). Sous
réserve d’inventaire, ces informations permettent, me semble-t-il,
de mieux comprendre la manière
dont se forme le délicat équilibre,
entre captation de valeur et création de valeur, qui caractérise la
phase « d’accumulation primitive »
(pour reprendre la célèbre formule
de Karl Marx), prélude aux
grandes fortunes.
Plutôt que de condamner sans
examen ce mélange impur de prédation et d’invention, plutôt que
de rêver un capitalisme idéal,
« moral », « équitable », « socialement responsable » et débarrassé de
toutes les ruses, désinformations,
promesses non tenues et autres
menaces qui en forment la trame
quotidienne et que mentionnent
les biographes de très nombreux
hommes d’affaires, à différentes
époques et dans différents pays,
nous partons ici de l’hypothèse
que, quels que soient la période,
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la région du monde et le secteur d’activité, la prédation précède et accompagne l’innovation qu’elle rend
possible, et qu’elle contribue à financer.
Bernard Arnault naît en 1949 dans un des quartiers
les plus huppés de la conurbation lilloise. À Croix, et
sans les connaître encore, il a pour voisins les frères
Willot (repreneurs de l’empire textile Boussac), les
familles Mulliez (celle du fondateur d’Auchan),
Tiberghien, Prouvost, Masurel, Dewavrin.
Cependant, dans ce quartier, sa famille occupe un
rang modeste. Le grand-père maternel de Bernard
Arnault, Étienne Savinel, a créé en 1926 une entreprise de construction de bâtiments industriels, dont la
direction est assurée depuis 1950 par Jean Arnault
(gendre d’Étienne et père de Bernard), ingénieur de
l’École Centrale et descendant d’une lignée de militaires alsaciens. Lorsque Bernard Arnault prend à son
tour le contrôle de l’entreprise familiale, en 1974, elle
compte un millier de salariés. Le docteur Savinel,
oncle de Bernard Arnault, est, pour sa part, membre
de la SFIO et a longtemps été adjoint au maire de
Roubaix. On peut donc dire que le jeune homme dispose, de par sa famille, d’une familiarité avec les
mondes de l’entreprise et de la politique, situation
bientôt renforcée par son passage par l’École
Polytechnique et son mariage, en 1973, avec Anne
Dewavrin, qui porte le nom d’une des plus grandes
familles industrielles du Nord. Dans ce parcours de
jeune homme bien sous tous rapports, la grand-mère
Férinel joue un rôle décisif : le jeune Bernard habite
chez elle et non pas chez ses parents. La grand-mère
fait de lui un enfant modèle, un très bon élève, un pianiste classique émérite et lui inculque une vocation
d’héritier promis aux plus hautes destinées. C’est elle
aussi qui veille à ce que lui soit précocement transmis
le pouvoir sur l’entreprise familiale, dès 1974, alors
que le jeune homme n’a encore que vingt-cinq ans.
Deux ans plus tard, en 1976, le jeune directeur général revend pour quarante millions de francs les actifs
industriels de la famille à l’entreprise de travaux
publics Quillery et réinvestit le capital dans la promotion immobilière. Ciblant une clientèle populaire, il
livre cent logements en 1979, mille en 1980, etc. En
1989, l’entreprise, baptisée « Maisons Férinel »
emploie neuf cents personnes. À l’arrivée de la gauche
socialiste et communiste au pouvoir en France
(1981), Bernard Arnault fait partie de la vague des
élites économiques fortunées qui choisissent l’émigration. Il lance des opérations immobilières aux ÉtatsUnis et au Canada, avec un succès mitigé. À New
York, Bernard et sa femme fréquentent le milieu des
Français expatriés, au sein duquel ils se lient d’amitié
avec Antoine Porcher (directeur de la Société
Générale aux États-Unis), François Polge de Combret
(ancien secrétaire général adjoint de l’Élysée sous
Valéry Giscard d’Estaing et banquier chez Lazard),
Alain-Dominique Perrin (futur patron de Cartier puis
du groupe Richmond, principal concurrent de
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LVMH dans le luxe), Claude Gros (président de la
filiale américaine de l’Institut pour le développement
industriel : IDI), une structure publique d’investissement qui, en France, joue alors un rôle de tout premier plan dans la tentative de sauvetage du groupe
Boussac. Il semble que ce soit au cours des conversations avec ses amis que Bernard Arnault prenne
conscience de l’aubaine que pourrait constituer la
reprise de Boussac (dont Dior fait partie) et qu’il forge
ses convictions sur les potentialités du secteur du luxe.
C’est grâce à Claude Gros qu’il obtient les informations et les contacts nécessaires pour s’immiscer dans
le dossier Boussac. C’est grâce à François Polge de
Combret qu’il est présenté à Antoine Berheim, de la
banque Lazard, qui devient son mentor.
LA PRISE DE CONTRÔLE ET LE DÉMANTÈLEMENT
DU GROUPE BOUSSAC (1981-1985)
Le groupe Boussac - trente mille salariés - comprend
un vaste patrimoine immobilier et une trentaine de
sociétés, dont des usines de production textile en
perte, quelques fleurons comme la maison de couture
Christian Dior, et de belles entreprises de distribution : Conforama, La Belle Jardinière, Le Bon
Marché. Après le décès de Marcel Boussac, le groupe
a été mis en règlement judiciaire une première fois, le
30 mai 1978, et repris par les frères Willot, qui le
contrôlent par l’intermédiaire de la Holding AgacheWillot, qui dépose à son tour le bilan le 24 juin 1981.
Pierre Dreyfus, alors ministre socialiste de l’industrie,
déclare devant l’Assemblée Nationale : « Nous ferons
rendre gorge aux frères Willot » et ceux-ci se trouvent
bientôt privés de tout appui bancaire et politique.
Depuis New York, Bernard Arnault demande à Pierre
Godé (un avocat et professeur à la faculté de Lille qui
l’a déjà aidé à prendre le contrôle des affaires familiales) d’étudier le dossier Boussac, traité au tribunal
de commerce de Lille. Une rencontre est bientôt organisée avec les frères Willot. Elle a lieu à Croix, le
15 juillet 1984, alors que Bernard Arnault a déjà obtenu le soutien de la banque Lazard, qui se déclare disposée à mobiliser rapidement les quatre cents millions
de francs nécessaires (Bernard Arnault dispose alors
d’environ quatre-vingt-dix millions de francs). La
bonne volonté des frères Willot, isolés et menacés de
tout perdre, est obtenue moyennant un montage juridique proposé par Pierre Godé : les Willot prêtent
leurs actions à Bernard Arnault, qui procède à une
augmentation de capital, évite la liquidation, pilote le
redressement et restitue ensuite les titres à leur propriétaire. Cette solution permet d’éviter aux frères
Willot la mise en liquidation judiciaire de leurs biens.
Elle préserve aussi au mieux les intérêts des banques
débitrices. Reste à convaincre les pouvoirs publics et à
éliminer les autres prétendants à la reprise, dont
créances tandis que, de son côté, Bidermann, qui ne
s’avoue pas vaincu, tente de faire monter les enchères
et de saboter le concordat afin de revenir sur le devant
de la scène.
Le concordat accepté par les créanciers et l’augmentation de capital votée en assemblée générale des actionnaires, le 24 mai 1985, il reste à alléger le groupe
Boussac de ses usines textiles et de leurs nombreux
ouvriers. En dépit des engagements pris auprès des
pouvoirs publics et des employés, ce travail de nettoyage est conduit de façon rapide et systématique.
Dès le 2 janvier 1985, deux petites usines sont revendues, à Beauvais et à Saint-Quentin. L’acheteur est
une société créée pour la circonstance, l’Internationale
Lainière, dirigée par Gilbert Benattar, Alexandre
Saban et Jean-Yves Delanoë (frère de Bertrand, élu
maire socialiste de Paris en 2001). Ils paient leur
acquisition à crédit et bénéficient d’une subvention
publique de quarante-cinq mille francs par personne
employée, soit six millions au total, plus deux millions
et demi de subventions de la Région Picardie. Les
activités du groupe, à l’exception des trois fleurons
(Dior, Conforama et Le Bon Marché-Belle
Jardinière), sont progressivement cédées de cette
façon. Le même trio Benattar, Saban, Delanoë
reprend la société Cyclone à Fougères, puis une usine
à Fécamp… Des lignes de crédit leur sont accordées
par une association loi de 1901 théoriquement en
charge de la formation permanente des salariés du
groupe Boussac et financée par la taxe de 1 % sur les
salaires.
Cependant, il apparaît bientôt que l’Internationale
Cotonnière ne paie pas ses cotisations à l’URSAFF.
Un rapport de la brigade financière établit, dès septembre 1985, que cette entreprise énigmatique réalise
des ventes sans factures, ne paie ni impôts, ni cotisations sociales et que ses dirigeants procèdent à des
détournements de fonds vers la Suisse. En dépit de
l’instruction judiciaire en cours, le groupe contrôlé
par Bernard Arnault continue de céder des actifs à ses
hommes de paille et déleste le groupe de ses usines et
de ses ouvriers. Le 5 novembre 1985, le juge JeanPierre Michaud délivre quatre mandats d’amener à
l’encontre de Gilbert Benattar, Alexandre Saban et
deux de leurs complices, qui sont écroués. Jean-Yves
Delanoë n’est pas mis en cause. Les mille cinq cents
salariés des différentes sociétés de Saban et Benattar
découvrent qu’ils n’ont plus d’employeur. Les Échos
(8 novembre 1985), La Tribune (10 novembre), Le
Monde (14 novembre) rendent compte du scandale.
La CGT et la CFDT le dénoncent aussi, tandis que
les pouvoirs publics se préoccupent, avant tout, des
prochaines élections législatives, qui voient revenir la
droite au pouvoir, avec Édouard Balladur comme
ministre des Finances (16 mars 1986).
Les procédures judiciaires lancées contre les dirigeants
de l’Internationale Cotonnière n’atteignent pas
Bernard Arnault. La Compagnie Boussac Saint-Frères
MICHEL VILETTE
Maurice Bidermann, un véritable professionnel de
l’industrie textile, ce que n’est pas Bernard Arnault,
dont par ailleurs, l’émigration ne permet pas de dissimuler le peu de sympathie pour la cause socialiste.
Airy Routier décrit des cabinets ministériels divisés et
surtout embarrassés par le dossier Boussac, pressés
d’échapper aux retombées catastrophiques d’une
éventuelle mise en liquidation. Bidermann semble
soutenu par Jacques Attali, Alain Boublil et Robert
Mitterrand, frère du Président. En face, Édith
Cresson, ministre de l’Industrie, et Hélène Ploix,
conseillère de Laurent Fabius pour les questions
industrielles, suivent les recommandations d’Antoine
Bernheim et soutiennent Bernard Arnault. À la dernière minute et au prix de promesses importantes
(commission de 0,75 % sur le chiffre d’affaires de
Boussac et possibilité de racheter des actions Boussac
20 % au-dessous du prix des autres offres), Bernard
Arnault rallie à sa cause Julien Charlier, un professionnel de l’industrie du textile, présenté comme
l’homme capable de redresser la branche textile du
groupe Boussac et donc de préserver les emplois.
C’était la pièce manquante au dossier. Bernard
Arnault s’engage sur un plan de maintien des emplois
industriels, qui est vite oublié, et obtient en contrepartie trois cent quatre-vingts millions d’abandon de
créances, et cinq cent soixante millions d’aides
publiques nouvelles qui s’ajoutent aux neuf cents millions déjà engagés par les pouvoirs publics avant la
reprise. Les syndicats de salariés du groupe Boussac ne
s’opposent pas à la reprise. Le 20 décembre 1984,
Bernard Arnault est nommé administrateur directeur
général de la Compagnie Boussac Saint-Frères. Avec
un investissement personnel de quarante millions de
francs, il a pris le contrôle d’une entreprise qui vaut
huit milliards en bourse trois ans plus tard et fait de
lui, instantanément, un des hommes les plus riches de
France.
Cependant, les créanciers du groupe restent menaçants. Tant que le concordat n’est pas voté, Bernard
Arnault n’est que le patron d’une entreprise en dépôt
de bilan et couverte de dettes. Commence alors une
campagne de négociation avec tous les créanciers. Le
ministère des Finances accepte d’étaler sur trois ans le
recouvrement de cinq cent cinquante-quatre millions
d’impôts impayés. La Sécurité sociale et les banques –
créanciers privilégiés – autorisent Arnault à échelonner le remboursement de neuf cent cinquante-cinq
millions sur treize ans (une belle concession, vu le
niveau de l’inflation à l’époque). Les autres créanciers,
dits chirographaires, auxquels Boussac doit 2,1 milliards de francs, sont plus vulnérables car menacés de
ne jamais récupérer leur mise. Le nouveau patron leur
propose, au choix, de récupérer 60 % de leurs
créances sur huit ans, ou 15 % payables immédiatement. Avec l’aide de la banque Lazard, ce sont environ sept mille créanciers qu’il contacte les uns après
les autres, pour leur proposer le rachat de leurs
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publie un communiqué dans lequel elle se déclare victime d’un important détournement de fonds et se
constitue partie civile contre un de ses collaborateurs
indélicats. Selon Airy Routier, le responsable de l’association de formation permanente joue le rôle du
fusible, après avoir servi d’intermédiaire. Le nettoyage
du groupe parachevé, Bernard Arnault se retrouve, dès
1985, avec des finances assainies. Sur les trois milliards six de dettes exigibles en 1984, il ne doit plus
que deux milliards sept qui ne représentent, en fait,
qu’un milliard sept en valeur actualisée, compte tenu
de l’étalement dans le temps des remboursements et
du taux d’inflation. En regard de ce passif, l’actif est
constitué de Dior, estimé à un milliard, Conforama et
le Bon Marché-Belle Jardinière qui valent chacun six
à huit cents millions, des immeubles (six cents millions), la société Peaudouce (trois cents millions). La
déclaration d’un bénéfice de six cent trente-cinq millions de francs, au titre de l’exercice 1985, achève de
rétablir la confiance et, en quelques semaines, l’action
passe de deux cent soixante et onze francs à plus de
huit cents francs.
Les frères Willot détiennent encore 16 % du capital et
tentent un retour en force, avec le soutien de la
banque Worms (qui détient 10 % des actions). Mais,
informé de la manœuvre, Bernard Arnault négocie
avec les Frères Willot le rachat des 16 % d’actions
qu’il leur reste, au cours de bourse du jour, soit quatre
cents millions de francs, avec l’appui financier de
Jean-Maxime Lévêque, président nouvellement
nommé du Crédit Lyonnais (et ex-PDG du Crédit
Commercial de France, la banque qui, en refusant
tout crédit aux frères Willot, les avait contraints au
dépôt de bilan). Les Willot définitivement évincés,
Bernard Arnault restructure son groupe pour former
une cascade de holdings et rembourser sa dette auprès
des banques, grâce aux apports de nouveaux investisseurs. Sa participation de 36 % dans la Financière
Agache est détenue par Férinel, rebaptisée « Arnault et
Associés SA ». Il propose à des financiers d’entrer dans
cette nouvelle société à hauteur de 49 %, en procédant à une augmentation de capital de cinq cent trente
millions de francs. Cet argent frais permet de rembourser immédiatement le Crédit Lyonnais, qui a
fourni l’argent nécessaire à l’achat des actions des
frères Willot.
Ainsi désendetté, Bernard Arnault peut se lancer dans
de nouvelles offensives. Un raid boursier manqué sur
les titres la Redoute, finalement revendus au groupe
Printemps, lui rapporte une plus-value de soixante
millions de francs. Le fabriquant de couches
Peaudouce (évalué à huit cents millions de francs en
octobre 1986) est revendu au groupe Suédois
Mölnlycke, juste avant le krach bousier d’octobre
1987, pour deux milliards de francs. Il semble que les
bilans et comptes de résultats de Peaudouce aient été
artificiellement améliorés par Bernard Arnault qui y a
investi une part des subventions qu’il a reçues du gou-
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vernement pour soutenir les usines textiles dont il se
débarrasse par ailleurs. Cette habile manœuvre suscite
la protestation des syndicats CGT et CFDT qui
demandent l’intervention du gouvernement. La vente
de Peaudouce est suspendue. Édouard Balladur s’y
oppose. Arnault est alors prié de signer des engagements écrits à ne pas se défaire des dernières usines
textiles de l’empire Boussac restées sous son contrôle
et à ne plus licencier. In extremis, l’autorisation de
vendre Peaudouce aux Suédois lui est accordée. Les
élections présidentielles passées, François Mitterrand
réélu et Pierre Bérégovoy étant premier Ministre,
Bernard Arnault ne tient pas les engagements pris
auprès du précédent gouvernement et revend toutes
les activités textiles qui lui restent au groupe Prouvost.
Il finance lui même une grande partie de ce rachat en
devenant, pour quelques mois, actionnaire minoritaire
de l’acquéreur. C’est la dernière grande manœuvre de
défaisance. Désormais, la voie est libre pour une
reconversion dans le luxe, avec environ quatre milliards de francs d’actifs mobilisables.
LA PRISE DE CONTRÔLE DE LVMH (1987-1989)
Un raid boursier est aussitôt tenté sur MoëtHennessy. L’enjeu est crucial, car la maison de
Champagne et de Cognac est propriétaire des parfums Dior, malencontreusement séparés de la maison
de couture lorsque l’empire Boussac était en crise.
Bernard Arnault veut reprendre le contrôle de toutes
les activités de la marque. Face à lui, Alain Chevalier,
président directeur général de Moët-Hennessy, est un
manager salarié, nommé en 1969 par le comte
Robert de Voguë, et qui a développé l’entreprise en
agrégeant des marques comme Champagne Mercier,
Parfum Dior, Cognac Hennessy, Champagne
Ruinart, Porto Rozès, Cosmétiques Roc, pour former
un des premiers groupes de luxe de dimension internationale. Alain Chevalier se sait attaqué par un raider, mais il ne sait pas par qui. Il commet alors l’erreur d’aller demander conseil et secours aux
banquiers de chez Lazard, sans se douter que la
banque défend ses intérêts en même temps que ceux
de son assaillant : Bernard Arnault. Sur les conseils
d’un des associés de Lazard, Moët-Hennessy émet
huit cents millions d’obligations convertibles en
actions (OBSA). Leur détenteur pourra contrôler
24 % du capital de l’entreprise, au moment choisi
par ses dirigeants. Ces obligations sont acquises par la
banque Lazard et ses alliées : Caisse des Dépôts, UAP,
Worms, BNP, Crédit Agricole. Le moment venu, ces
investisseurs pourront peser sur l’issue de la bataille
qui se prépare. En même temps, Alain Chevalier
trouve un allié pour consolider le capital trop dispersé de l’entreprise - qu’il dirige avec brio, mais dont il
ne contrôle pas le capital - en la personne d’Henry
MICHEL VILETTE
© Collection ROGER VIOLLET
Des professeurs de gestion ont présenté la stratégie de Bernard Arnault comme exemplaire et des journalistes ont vu en lui un véritable businessman
« à l’américaine ». – L’Apocalypse selon Saint Jean. Illustration de la Divine Comédie de Dante (1265-1321). Gravure de Gustave Doré (1832-1883)
Racamier, président de Louis Vuitton, une entreprise
extrêmement riche et profitable, avec laquelle il
songe à s’associer depuis plusieurs années et dont les
stratégies de développement international sont complémentaires de celles de Moët-Hennessy. Henry
Racamier n’ayant pas de successeur, Alain Chevalier
pourrait prendre la présidence du nouvel ensemble…
C’est ainsi qu’ils annoncent, le 3 juin 1987, la création du leader mondial du luxe, LVMH, treize milliards de francs de chiffre d’affaires, un milliard trois
de bénéfice pro forma et vingt-cinq milliards de capitalisation boursière.
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La mésentente entre les familles - qui contrôlent 35 %
du nouvel ensemble, avec droit de vote double - est
amplifiée par le désaccord rapide et profond entre
Alain Chevalier et Henry Racamier lequel, loin d’accepter Alain Chevalier comme successeur, veut maintenant le remplacer à la direction générale de LVMH
par Michel Piétrini (directeur général de Chanel). La
tentative échoue mais Bernard Arnault, à l’affût, s’empresse d’embaucher le candidat malheureux dans son
propre groupe et achète discrètement des actions
LVMH, à la fois à titre personnel et via la Financière
Agache, profitant notamment du krach boursier du
17 octobre 1987, au cours duquel les actions LVMH
ont momentanément perdu 40 % de leur valeur. De
son côté, Alain Chevalier, pour maintenir son pouvoir, encourage Sir Anthony Tennant, patron de
Guiness, (avec lequel il a déjà un important accord de
commercialisation de vins et spiritueux) à entrer dans
le capital de LVMH et propose au conseil d’administration de LVMH d’offrir à Guinness un échange de
participations, chacun prenant 20 % du capital de
l’autre. Henry Racamier, porte parole des actionnaires
les plus influents, s’oppose évidemment à cette proposition. Fermement décidé à se débarrasser au plus
vite d’Alain Chevalier, Racamier propose une alliance
secrète à Bernard Arnault, scellée par un document en
quatre pages dont l’article 1 stipule : « Les deux parties
présentes ont décidé de s’associer dans cette opération pour
aboutir à une détention, directe ou indirecte, du contrôle
de LVMH sur un parfait pied d’égalité (…) » et, plus
loin : « Dans le cas d’un succès de l’opération, il est
convenu que M. Henry Racamier sera le représentant
premier des deux parties au sein de LVMH et que M.
Bernard Arnault lui succédera » (…) Pour réaliser cette
opération, les deux alliés prévoient de lancer une OPA
amicale sur 30 % du capital de LVMH, les titres achetés par la Financière Agache étant apportés à une
société commune détenue, à parts égales, par les deux
alliés. Le samedi 25 juin, avant–veille du lancement
prévu de l’OPA, Henry Racamier prévient enfin Alain
Chevalier de l’OPA prévue sans lui. Celui-ci demande
alors un délai, pour consulter les familles Moët et
Hennessy, dont il est le porte-parole, ce qui lui est
accordé.
Au même moment, Bernard Arnault est allé informer
Antoine Bernheim, chez Lazard, de la manœuvre qui
se prépare sans qu’il y soit encore mêlé. Celui-ci en
déconseille l’exécution et propose un renversement
complet d’alliance : la Banque Lazard proposera à
Alain Chevalier de se défendre contre les attaques
d’Henri Racamier, et bénéficiera pour sa défense du
soutien de Bernard Arnault qui recevra en échange
20 % du capital de LVMH, sans bataille boursière et
sans surenchère, par simple rachat amiable des obligations convertibles toujours détenues par la banque
Lazard et le pool de ses alliés institutionnels. Pour prix
de son ralliement à cette nouvelle tactique, Alain
Chevalier pose comme condition l’entrée de Guinness
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au capital de LVMH, à parité avec Bernard Arnault
(20 %). Celui-ci accepte, mais l’accord conclut avec
Guinness, sous la haute main d’Antoine Bernheim
prévoit que les fonds seront apportés à une petite
société nommée « Jacques Rober », filiale de Dior, qui
va servir de société écran. La financière Agache en
contrôlera 60 % et Guinness 40 %, et cette société
franco-britannique rachètera en bourse les actions
LVMH. Peut-être les dirigeants de Guinness, trop
confiants en la puissance de leur groupe, n’ont-ils vu
en Bernard Arnault qu’un homme de paille, dont ils
pourraient se débarrasser plus tard ? Peut-être ont-ils
aussi considéré que la discrétion était nécessaire à leur
entrée dans une entreprise française, sans éveiller les
passions nationalistes ? En tout état de cause, ils se
laissent piéger. La seule échappatoire prévue au
contrat est une clause qui leur permet de revendre
leurs titres à Bernard Arnault, à compter du 1er juillet
1991, à 80 % du cours de bourse.
Lorsqu’Henri Racamier apprend ce renversement
d’alliances, il cherche à son tour à s’entendre avec
Guinness, mais trop tard. Annoncée le vendredi
8 juillet 1988, l’entrée conjointe de la Financière
Agache et de Guinness dans le capital de LVMH leur
assure le contrôle de 24 % du capital. Le 26 septembre 1988, profitant du conflit exacerbé entre partisans d’Henry Racamier et partisans d’Alain
Chevalier, Bernard Arnault parvient, contre toute
attente, à faire nommer son père, Jean Arnault, président du conseil de surveillance de LVMH. Alain
Chevalier reste président du directoire mais ce n’est
déjà plus qu’en apparence. De son côté, Henry
Racamier, patron de la filiale Louis Vuitton, manifeste
son indépendance en rachetant l’entreprise Givenchy,
sans demander l’accord du président du directoire du
groupe LVMH. Jean Arnault, en tant que président
du conseil de surveillance, profite de cet incident pour
mettre Alain Chevalier publiquement en demeure de
mettre au pas le directeur de sa filiale Louis Vuitton,
ce qu’il ne peut évidemment obtenir. L’impuissance
d’Alain Chevalier, simple manager salarié assujetti aux
caprices de ses principaux actionnaires devient ainsi
de notoriété publique. Pour retrouver son autonomie,
Henry Racamier tente de faire éclater le groupe
LVMH en trois, chacun des trois rivaux, Racamier,
Chevalier et Arnault étant censé tirer un bon parti
financier de l’opération. Bernard Arnault ayant des
informateurs dans tous les camps, contrecarre cette
nouvelle offensive par un nouvel achat massif d’actions en bourse, à n’importe quel prix et avec l’aide de
la banque Lazard. Le patron de Guinness tente lui
aussi de ramasser ce qu’il peut, mais Bernard Arnault
lui signifie, par l’intermédiaire de ses avocats, que,
selon leurs accords, il n’a pas le droit d’acheter des
actions en bourse en dehors de la société commune
Jacques Rober. Il le menace aussi de l’accuser de délit
d’initié, une menace d’autant plus efficace que
Guinness a déjà été mêlé à un scandale de ce genre
dus : c’est devant les tribunaux que finissent tous ces
affrontements. Une série de vingt-six actions en justice
se développe à l’instigation tant d’Henri Racamier
que de Bernard Arnault. Ces procès sont largement
relayés par la presse et forment un feuilleton à sensation où se mêlent la fascination pour le luxe et l’étalage
des turpitudes des hommes d’affaires. Alors qu’Henri
Racamier semble avoir retourné en sa faveur la
Présidence de la République et le gouvernement
socialiste et que l’image médiatique de Bernard
Arnault se dégrade, le 16 mai 1989, contre toute
attente, la COB annonce qu’elle n’a relevé aucun délit
d’initié lors des achats de titres les 5 et 6 janvier, que
les déclarations de franchissement de seuil ont été
effectuées normalement et qu’il n’y a pas eu d’acquisition de blocs de contrôle. « Je suis totalement blanchi »,
conclut aussitôt Bernard Arnault dans un entretien
accordé à La Tribune, le 17 mai 1989.
Quelques semaines plus tard, l’Assemblée nationale
vote le projet de loi du gouvernement rendant les
OPA obligatoires dès qu’un actionnaire veut monter
dans le capital d’une société au-delà de 33,3 %. La loi
change, mais Bernard Arnault a créé un état de fait
irréversible. En 2001, il apparaît comme la seconde
fortune française et la quarante-septième fortune
mondiale, avec un patrimoine évalué à plus de dix
milliards de dollars (classement Forbes) ; le groupe
LVMH est le cent dixième groupe européen et le trentetroisième français avec un chiffre d’affaires consolidé
de onze milliards cinq cent quatre-vingt et un millions
d’euros. Des professeurs de gestion ont présenté la
stratégie de Bernard Arnault comme exemplaire et des
journalistes ont vu en lui un véritable businessman « à
l’américaine ».
Le livre d’Airy Routier nous invite à regarder non seulement la brillante stratégie, mais aussi le détail des
manœuvres tactiques et les batailles assez sordides qui
ont rendu possible l’épopée de Bernard Arnault. En
attendant que les historiens puissent vérifier, événement par événement, tous les détails de la narration,
on peut déjà, me semble-t-il, retenir une image globale :
le groupe LVMH, comme d’autres, n’a pu se former
qu’au prix d’un ensemble de ruses et d’habiletés qui
ont permis l’exploitation d’imperfections de marché
(liées, en particulier, aux interventions directes de la
puissance publique). Accès à des informations privilégiés, désinformation, promesses non tenues, menaces,
batailles judiciaires, chantage, ententes entre actionnaires et banquiers ne peuvent ici être considérés
comme des épiphénomènes. Plus généralement, les
chercheurs ne devraient-ils pas étudier de plus près la
place et les fonctions de la prédation dans les affaires ?
Ce que Jean-Baptiste Say nommait les « intérêts
sinistres » de l’entrepreneur [Steiner, 1989] apparaît
presque toujours dans la formation des grands
groupes, qu’ils soient éphémères comme celui
qu’avaient tenté de former les frères Willot ou
durables, comme celui qu’a formé Bernard Arnault.
MICHEL VILETTE
quelques années plus tôt. La forte montée du cours de
l’action LVMH rend désormais la nouvelle OPA prévue par Chevalier et Racamier impraticable, parce que
trop coûteuse. Le président de la Société des Bourses
Françaises, Régis Rousselle, ami personnel et ancien
conseiller de Bernard Arnault, ne prend pas l’initiative de suspendre la cotation, une décision de régulation du marché que justifierait pourtant l’ampleur des
mouvements spéculatifs en cours. Cette affaire contribuera plus tard à l’évolution de la législation française
sur les OPA et les délits d’initiés.
Le 12 janvier 1989, Alain Chevalier quitte son poste
(avec une indemnité dont le montant exact n’est pas
connu) et, le 13, Bernard Arnault se fait élire à l’unanimité président du directoire de LVMH. Henry
Racamier, sentant la bataille perdue, a revendu au plus
haut cours (4 720 francs) les quatre-vingt mille
actions LVMH qu’il détenait. Reste Anthony
Tennant, le patron de Guinness. Avec lui, Arnault
parvient à maintenir le statu quo : Arnault contrôlera
LVMH et Guinness continuera à tirer chaque année
les bénéfices de son accord de distribution des vins et
spiritueux du groupe (environ un milliard de francs
par an). Pour maintenir l’équilibre des forces,
Guinness accepte d’augmenter sa participation au
capital de Jacques Rober, et reste actionnaire minoritaire. Ayant acquis Boussac Saint Frères pour quarante
millions de francs en 1984, Bernard Arnault se retrouve,
en 1989, actionnaire principal de LVMH, une entreprise dont la valeur boursière est de trente milliards de
francs. Il en contrôle 28 % par l’intermédiaire d’une
cascade de quatre sociétés écrans. Il lui reste à réduire
un endettement estimé par Airy Routier à plus de sept
milliards, ce à quoi il s’emploie en lançant une augmentation de capital sur la prestigieuse maison Dior,
ce qui permet de lever trois milliards trois cents millions de francs en bourse. Ce n’est pas encore assez. Il
procède donc parallèlement à une fusion entre
Conforama et le Bon Marché et, selon Airy Routier,
sous-évalue la valeur des biens immobiliers du Bon
Marché au détriment d’actionnaires minoritaires, qui
engagent en juin 1989 une procédure devant le tribunal de commerce. L’écart d’évaluation du bien en jeu
est d’un milliard deux. La procédure n’aboutit pas, à
l’époque, faute de cadre législatif adapté. François
Mitterrand et son premier ministre Pierre Bérégovoy,
par ailleurs mis en cause dans les délits d’initiés de
l’affaire Péchiney, se mettent à dénoncer « l’argent
gagné trop facilement ». Le nom du groupe LVMH est
cité par François Mitterrand lors d’une intervention
télévisée sur TF1. Une enquête de la COB
(Commission des Opérations de Bourse) est diligentée, qui pourrait aboutir à l’annulation de l’émission
des OBSA, et à remettre en cause le contrôle que
Bernard Arnault exerce sur le groupe LVMH…
Au directoire de LVMH, les administrateurs s’entredéchirent et votent alternativement la destitution des
uns et des autres, à coup d’arguments juridiques tor-
GÉRER ET COMPRENDRE • JUIN 2004 • N°76
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Le rôle stratégique des activités de prédation dans la
vie des affaires - et en particulier dans les débuts des
plus grands entrepreneurs - invite à s’interroger sur
l’apparent zèle réglementaire, judiciaire et moralisateur qui occupe le devant de la scène, en ce début du
XXIe siècle. Le capitalisme peut-il fonctionner sans
l’émergence régulière de nouveaux « entreprepreneurs »
subvertissant l’ordre des affaires établies ? Ces nouveaux entrepreneurs peuvent-ils accumuler les capitaux assez vite et assez fort, si le corps social les surveille de trop près, tout en prétendant les aider et les
encourager ? N’est-il pas nécessaire que les institutions de surveillance aient la vue basse et l’oreille peu
attentive ; que les institutions de régulation aient la
décision lente et la réglementation tardive ; que les
hommes politiques durent moins que les engagements
qu’ils ont fait prendre pour prix de leurs décisions ad
hoc ; que des frontières imparfaitement étanches autorisent d’un côté ce qui est interdit de l’autre ? On a
longtemps prétendu qu’un capitalisme sans entrepreneurs-capitalistes était possible et même souhaitable
[Galbraith, 1967], mais les « managers professionnels »
(et les financiers qui exercent sur eux leur « gouvernance ») font-ils mieux - ou plus mal - que des tycoons
tels Bernard Arnault ? Sont-ils plus habiles à trouver le
bon compromis entre « intérêts sinistres » et « intérêts
vrais », pour reprendre la distinction conceptuelle de
Jean-Baptiste Say ? Savent-ils mieux doser la part
« sinistre » qu’implique toute quête de la performance
et de l’utilité, quête qui, en se prolongeant, les met
peut-être tous, volens nolens, plus ou moins au service
du bien être collectif à long terme ? Était-il ainsi possible de maintenir de grandes usines textiles en France
au début des années 1980, compte tenu de l’état des
technologies et des faibles coûts de main d’œuvre dans
les pays émergents ? Si l’on suppose que non, les
hommes politiques érigés en défenseurs de l’emploi se
trouvaient confrontés à un dossier inextricable.
Bernard Arnault a fourni une première « solution » à
leur problème, en promettant de maintenir les emplois,
et une seconde solution, un peu plus tard, en ne tenant
pas cette promesse, lorsqu’il a reconverti le capital vers
l’industrie du luxe, mieux ajustée, sans doute, aux avantages comparatifs de la France dans le concert des
nations. Habile manœuvre certes, et combien cruelle
pour les salariés du textile, mais faut-il la classer dans la
rubrique des « intérêts sinistres », dans celle des « intérêts
vrais » ou dans celle, plus subtile encore, des « intérêts
vrais, poursuivis selon des voies sinistres » ?
GÉRER ET COMPRENDRE • JUIN 2004 • N°76
ÉLÉMENTS BIBLIOGRAPHIQUES
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Racamier ne permettent plus la cohabitation », Les
Échos, 6 mars 1989.
ARNAULT, Bernard : « Je suis très satisfait », Le Figaro,
17 mai 1989.
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Entretiens avec Yves Messarovitch, Plon, Paris.
BERNARD, Vincent, BRUN, Thierry, OUDEA, JeanBaptiste, 1991, LVMH, la stratégie de Bernard
Arnault, Mémoire de Dea « Stratégie et
Management », sous la direction du professeur JeanClaude, TARONDEAU.
GALBRAITH, J.K. 1967, The New Industrial State, trad.
Le Nouvel État Industriel, essai sur le système économique américain, Gallimard, Paris, 1974.
PINÇON, Michel, Monique, PINÇON-CHARLOT, 1999,
Nouveaux patrons, nouvelles dynasties, Calmann-Lévy.
ROUTIER, Airy, 2003, L’ange exterminateur, Albin
Michel, Paris
SAY, Jean Baptiste, 1996, Cours d’économie politique et
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Paris.
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et intérêts éclairés : problèmes du libéralisme chez J-B
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TOSCER, Olivier, 2002, Argent public, fortunes privées,
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Économiste, 29 juillet 1988.
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Nouvel Économiste, 14 avril 1989.
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20 26 avril 1989.
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16 juin 1989.
« M. Bernard Arnault reste seul pour diriger le groupe
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« LVMH : et maintenant ? » La Vie Française,
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« Qui est donc Bernard Arnault ? » Tertiel, 1988
« Un entretien exclusif avec H. Racamier », Business
Bourse, 3 juin 1989.
MICHEL VILETTE
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