Télécharger - Cevital Minerals

Transcription

Cevital Minerals :
La volonté peut briser la roche
P.05
P.07
P.08
P.09
P.10
P.11
P.12
Université Corporate Cevital :
L’élite de demain se prépare aujourd’hui
Mini-MBA Groupe Cevital-HEC Montréal :
Sortie de la première promotion
Une marque de confiance et de sérieux
Prix Algérien de la Qualité :
MFG obtient le prix d’encouragement
Portes Ouvertes presse sur le Groupe Cevital :
Donner à voir le quotidien de l’entreprise
Cevital Minerals : Un leader en devenir
P.18
minière en Algérie»
Infos pratiques
Coordonnées des filiales du Groupe Cevital
Interview
M. Lotfi Admane, DG de Sodi Automotive
«Redorer l’image de Fiat en Algérie»
RH
Université d’Entreprise Cevital :
Lancement du projet et ses objectifs
Les équipes RH des filiales en formation
Mahdia Boudaoud, Directrice Générale de Ceviagro :
De la graine de femme manager…
Comment ça marche ?
P.33
Les secrets de fabrication de l’huile Fleurial
Lu pour vous
P.34
La Directrice générale
de Ceviagro
De la graine de femme manager
gerr
Notre Charte d’équipe
« Nous formons une équipe solidaire face aux
défis que nous rencontrons, qui comprend
bien les enjeux de ses partenaires d’affaires et
qui excelle dans la mise en œuvre de solutions
appropriées à leur réalité.
Nous visons à ce que le Groupe Cevital soit
reconnu comme un employeur de choix
en cherchant à comprendre et anticiper les
nouvelles tendances sociétales, en étant
toujours à l’affût des meilleures pratiques de
gestion et en mettant en valeur le talent de
nos collaborateurs afin que chacun puisse
s’épanouir chez nous.
Nous cherchons à faire vivre et évoluer la
culture d’entreprise à travers les valeurs du
Groupe Cevital.»
Mission RH
Attirer, développer et retenir les meilleurs
talents en accord avec les besoins du Groupe
Cevital.
Vision RH
Faire du Groupe Cevital un modèle de gestion
en harmonie avec ses valeurs et sa dynamique
de croissance.
Professionnalisation des métiers du Groupe Cevital :
Une journée avec ...
P.31
Une journée avec...
Récompenser la fidélité des clients
Mme Nacéra Kessoul, DRH de Cevital Minerals
« Notre politique RH favorise l’épanouissement de
nos collaborateurs »
P.29
L’huile Fleurial:
ol
100% naturelle, 100% tournesol
Fleurial offre des Alfa Romeo MiTo :
« Notre objectif est d’être le leader de l’industrie
P.24
nale de la Femme
M. Yahia Eddine Arouche, DG de Cevital Minerals
P.22
Interview
M. Lotfi ADMANE,
DG de Sodi Automotive,
Redorer l’image de Fiat en Algérie
e
Le Groupe Cevital célèbre la Journée Internatio-
P.15
P.21
Cevital Minerals
forge sa carrière
Cevital-Agro devient opérateur économique agréé :
Filiale
P.14
N° 08 - Avril/Mai 2013
Evénements
sommaire
P.04
N°08 Avr/Mai 2013
Editorial
Dernière partie : Gérer les différences
Appel à contribution
Nous
sollicitons
l’ensemble
des
collaborateurs
de
l’entreprise
pour
apporter leur contribution à travers des
communications ou présentations pouvant
être utiles à l’amélioration de la gestion ou à
l’enrichissement culturel. Les contributions
ne doivent pas excéder 2 pages et être
accompagnées du nom, du prénom, de la
fonction, de la structure et d’une photo de
l’intéressé.
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION : Issad REBRAB
RÉDACTRICE EN CHEF : Meriem OUYAHIA
CONCEPTION : Zaki Drareni
RÉALISATION : CBS-XEROX
PHOTOGRAPHE : Aktouf Nacim
IMPRESSION : Ed Diwane
Éditorial
Cevital Minerals :
La volonté peut
briser la roche
L
M. IIssad
M
d REBRAB
REBRAB, PDG d
du G
Groupe C
Cevital
it
a volonté permet d’atteindre les cimes ; sans volonté
on reste au pied de la montagne. Face à l’adversité
qu’impose l’environnement de l’entreprise, nous
avons le choix entre la volonté d’innover et d’aller de
l’avant ou la résignation qui engendre la disparition.
Lorsque la volonté de poursuivre notre ascension s’est
manifestée – à travers notamment un besoin accru d’infrastructures et de plateformes – il fallait trouver le moyen
d’y répondre. La création de Cevital Minerals répond au
souci de renforcer le soutien à nos activités industrielles
en fournissant les matières premières nécessaires.
Destinée à l’extraction et à la production d’agrégats,
de sable quartzeux et de dolomie de qualité, Cevital
Minerals approvisionne régulièrement MFG en matières
premières. Elle élargira bientôt sa gamme de production
pour pouvoir alimenter en chaux et en CO2 le complexe
agroalimentaire de Bejaïa
Filiale structurante au sein du Groupe, Cevital Minerals va
en même temps réduire nos importations et contribuer à
nos efforts d’exportation. Elle participe aussi au développement régional du pays puisque ses installations sont
situées aux quatre coins du pays : Gdyel (Oran), pour
la production d’agrégats, El Hamra (Bordj Bou Arreridj)
pour la production d’agrégats et de dolomie industrielle,
Henchir Zeghdoud (Tébessa) pour la production de sable
quartzeux.
Nous sommes extrêmement fiers de voir Cevital Minerals
participer à la croissance du Groupe. Elle témoigne de la
volonté de ses hommes de repousser toujours plus loin
les frontières de la chaîne de valeur. Malgré le poids de
l’environnement, Cevital Minerals montre qu’à défaut de
déplacer les montages, elle peut briser la roche !
Issad REBRAB
PDG du Groupe Cevital
4
Evénement
Université Corporate Cevital :
L’élite de demain se prépare aujourd’hui
En lançant sa propre université corporate, le Groupe Cevital a
franchi une étape historique dans son évolution vers une entreprise
performante bâti sur des ressources humaines à la fois compétentes et pérennes. Le Président-Directeur Général et fondateur du
Groupe Cevital, M.Issad Rebrab, en a officiellement donné le coup
d’envoi le 21 janvier dernier en présence des cadres dirigeants de
l’ensemble des filiales.
5
Evénement
dès le départ qu’au-delà des ressources financières qui
s’empruntent, de la technologie qui s’achète, l’humain
est et sera toujours le capital précieux et primordial qui
se projette dans la durée ».
L’objectif que poursuit le Groupe est de mettre les compétences managériales aux standards internationaux
et de se doter ainsi de ressources capables d’assurer la
pérennité du Groupe.
Un partenaire de choix a été sélectionné pour soutenir cet
ambitieux projet. Il s’agit de R3D, une firme canadienne
de consultation intégrée conjuguant conseils stratégiques, gouvernance, gestion de projets et transformation d’entreprise.
Cette initiative entre dans le cadre de la politique des
ressources humaines adoptée par le Groupe Cevital.
Celle-ci est basée sur trois axes : l’acquisition des meilleurs
talents, le développement permanent des compétences,
la reconnaissance et la rétribution des meilleurs contributeurs.
Baptisé UCC, l’université reflète l’essence même de cet
établissement qui est d’assurer la diffusion et la pérennité
du savoir, des valeurs, des pratiques et des procédés
Cevital ainsi que de susciter la réflexion, l’innovation et
l’excellence.
L’UCC permettra ainsi le développement des compéM.Issad Rebrab lors du lancement de l’Unirvesité Corporate de Cevital
tences propres dont aura besoin le Groupe et le partage
de valeurs qui se traduiront en comportements adéquats.
ans nul doute, c’est l’évènement majeur du début
Les connaissances et savoir-faire détenus par nos collade l’année 2013 au sein de notre Groupe. L’uniborateurs seront identifiés et formalisés et constitueront
versité corporate, inédite en Algérie, devient une
« un réservoir de savoir » qui sera alimenté de façon
réalité.
continue.
Le Président-Directeur Général et fondateur du Groupe
Les travaux menés par les experts de
Cevital, M.Issad Rebrab, en a officielleR3D, le cabinet accompagnant le Groupe
ment donné le coup d’envoi le 21 janvier
L’objectif poursuivi est
pour la concrétisation de ce projet, de
dernier en présence des cadres dirigeants
de mettre les compéconcert avec les équipes du Groupe
de l’ensemble des filiales.
tences managériales aux
Cevital, mettent en exergue six raisons
Considérée
comme
levier
de
standards internationaux
qui étayent la mise en place de notre
management, l’Université Corporate
Université Corporate.
Cevital a comme principale ambition
Parmi ces raisons: la facilitation de l’alide créer un vivier de cadres algériens
gnement stratégique (mission, visions, valeurs, enjeux
qui permettra au Groupe de poursuivre sa stratégie de
et objectifs stratégiques, connaissance de la concurdéveloppement. Partant de ce constat, Issad Rebrab a
rence) et les transitions; le développement du leadership
souligné, lors de sa prise de parole, l’impact de cette
(managers, dirigeants, administrateurs et hauts
action sur le management de l’entreprise. Il a déclaré,
potentiels); des compétences métiers, surtout transverà ce propos, que « cette université sera un réel acquis
sales; du partage des bonnes pratiques; l’intégration des
pour les cadres du Groupe Cevital. Nous avons comme
nouveaux collaborateurs et enfin le développement des
ambition d’en faire une pépinière de cadres algériens à
méthodes et des compétences de consultation interne.
fort potentiel pour le Groupe. »
Plus loin, le Président du Groupe Cevital a souligné
En résumé, il s’agit de soutenir le développement du
qu’ « au sein du Groupe Cevital, nous avons compris
capital humain et la croissance du Groupe Cevital.
S
6
Evénement
Mini-MBA Groupe CevitalHEC Montréal :
Sortie de la première
promotion
L
es candidats retenus pour la première promotion
du Mini-MBA du Groupe Cevital ont reçu en janvier
2013 au siège du Groupe, leurs attestations de
succès lors d’une cérémonie rehaussée par la présence
du Président-Directeur Général du Groupe Cevital,
M. Issad Rebrab, du Directeur Général du Groupe,
M. Louis Roquet, M. Michel Patry, Directeur de HEC
Montréal ainsi que M. Hassan Taghvaï, Directeur de la
Formation des cadres et dirigeants à l’international
(FCDI) de HEC Montréal.
Vingt-trois cadres supérieurs de différentes filiales et de
divers métiers ont suivi un cursus en alterné d’une durée
de 28 jours étalés sur une période de 7 mois.
Liste des participants à la formation :
1. Riad Ourabah, Directeur Achats Transports (Holding)
2. Mahmoud Boulouednine, Directeur Maintenance
Centrale et Travaux Neufs, Cevital Agro-Industries
3. Madjid Behloul, Directeur de Développement des
Projets, (Holding)
4. Sabrina Bakhouche, Directrice Qualité Achats et Déve-
loppement (Holding)
5. Hocine Medjahed, Directeur Pôle Sucre, Cevital AgroIndustries
6. Mustapha Youkenane, Directeur du Pôle Corps Gras,
Cevital Agro-Industries
7. Abdelhakim Hamaidi, Directeur des Énergies et
Utilities, Cevital Agro-Industries
8. Karim Djouadi, Directeur des opérations portuaires,
9. Abdelkrim Amri, Directeur de la raffinerie de sucre
3000 T, Cevital Agro-Industries
10. Laoudi Fodil, Administrateur MFG Europe
11. Hadj Benamane Lila, Directrice Contrôle qualité, MFG
12. Rachid Badis, Directeur de Conditionnement de
sucre, Cevital Agro-Industries
13. Cherif Saker, Directeur de la Raffinerie de Sucre 2000
Tonnes /J, Cevital Agro-Industries
14. Abdelfatah Ait Ouaret, Directeur de la Raffinerie
d’Huile, Cevital Agro-Industries
15. Nadir Rachedi, Directeur Unité sucre liquide, Cevital
Agro-Industries
16. Adjouadi Sid Ali, Directeur Stratégie et planification,
17. Ouissem Bendjeddou, Directeur de l’exploitation,
Cevital MTP
18. Farid Kaouane, Directeur Général du complexe,
SAMHA
19. Katti Boubekeur, Directeur des Ventes indirectes,
SAMHA
20. Kamal Medjbar, Directeur de la maintenance,
BATICOMPOS
21. Taouri Mohand, Directeur de Projets, PCA
22. Yalles Abdelghani, Directeur Transformation, MFG
23. Saoudi Samhar, Directeur du marketing et des ventes
directes, SAMHA
…Et un Master en Management des achats
La cérémonie de remise des diplômes de Master en
management des achats a eu lieu en fin janvier à Grenoble
Ecole de Management. Lancé par la Direction Achats Groupe
à travers la structure de formation de la Direction des
Ressources Humaines Groupe, le master entre dans le cadre
de la structuration de ladite fonction. Quatre collaborateurs
ont pris part à ce programme d’une durée de 18 mois, dont
trois issus de la holding et un autre de la filiale Samha.
Ce programme est le fruit d’une convention de partenariat entre MDI Algiers Business School et Grenoble Ecole de
Management et dont le diplôme est exclusivement signé par
celle-ci. Madame Lylia Belkedar a été la première participante
à terminer sa thèse et a soutenu, avec brio, devant le jury.
7
Evénement
Cevital-Agro devient opérateur économique agréé :
Une marque de confiance et de sérieux
Chaîne de fabrication de la margarine Matina
C’est avec une fierté particulière que notre Groupe a reçu de la
Direction Générale des Douanes, le statut d’Opérateur Economique
Agréé « OEA ».
E
n effet, la filiale Cevital Agro-industries de Béjaïa a
été sélectionnée pour recevoir ce statut, sur la base
de son passif irréprochable et sa transparence en
termes d’activités commerciales et douanières.
Nos autres filiales concernées, dont les activités de
production ou autres, appellent une relation de
commerce extérieur seront, elles aussi, éligibles à l’octroi
de ce statut après consultation de leurs dossiers. Le statut
« OEA » permettra de dédouaner une marchandise au
niveau des zones douanières algériennes sans avoir à
effectuer les vérifications actuelles qui consomment
beaucoup de temps. Dès lors, il sera possible de remplir
les formulaires nécessaires et emporter sa marchandise
dans un laps de temps très court, sans avoir à ouvrir son
container pour vérification.
Construire ensemble le changement
Cette démarche de l’autorité douanière algérienne
consiste à réduire le temps de dédouanement de marchandises dans les ports et les aéroports nationaux.
Son but est aussi de structurer et de réorienter l’activité
8
douanière du pays. La Direction Générale des Douanes
Algériennes compte élargir cette démarche à d’autres
opérateurs après cette opération pilote comme elle
compte aussi s’appuyer sur cette nouvelle relation de
confiance qui se développera avec les opérateurs économiques du pays pour permettre à l’économie nationale
de prendre un nouvel essor tant il est évident que les
retards occasionnés au niveau des douanes pénalisent le
développement commercial des entreprises.
Il semble donc que la responsabilité des opérateurs
économiques dans cette relation sera importante car
«plus de liberté» implique une plus grande vigilance
dans chaque opération d’import-export.
Des contrôles douaniers aléatoires seront organisés pour
permettre aux douanes de mesurer l’impact de cette
nouvelle démarche.
De ce fait, il est primordial pour nos activités
d’import-export, qu’elles continuent à s’inscrire dans la
conformité usuelle avec les règlements douaniers, mais
que nous soyons encore plus attentifs pour éviter le
moindre écart qui pourrait remettre en cause le statut et
la confiance accordés.
Evénement
Prix Algérien de la Qualité :
MFG obtient le prix d’encouragement
M
Une qualité certifiée du verre plat MFG
editerranean Float Glass « MFG », filiale du
Groupe Cevital spécialisée dans la production
et la transformation du verre plat, a décroché
le prix d’encouragement du Prix Algérien de la Qualité
2012 décerné chaque année par le ministère de l’Industrie, de la PME et de la Promotion de l’investissement.
Le Prix Algérien de la Qualité a pour but d’encourager
l’effort amenant l’entreprise algérienne vers l’excellence et de
récompenser les résultats remarquables obtenus dans toutes
les activités de l’entreprise grâce à l’apport de la qualité.
Le jury du prix, présidé par le PDG du Groupe Saïdal,
M. Derkaoui, a attribué le prix d’encouragement à MFG
parmi une trentaine de candidats dont 25 ont répondu
aux critères d’éligibilité fixé par le comité du prix.
Cette distinction vient récompenser les efforts continuels
de la direction générale de MFG à faire de la qualité un
axe primordial pour son développement.
Ajouté à l’adoption d’un système de management
intégré QHSE ; ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001,
les produits MFG ont obtenu les marquages et labels
qui leurs ouvrent les marchés de l’Afrique et de l’Europe
parmi lesquels le marquage CE pour tous les produits de
MFG; le marquage UNI pour le verre feuilleté; l’agrément
technique ATG pour les verres à couches et récemment
le label CEKAL pour le verre feuilleté, le verre trempé et
le double vitrage isolant.
Créée en 2007, MFG est l’une des plus grandes industries
de verre plat en Afrique, avec une capacité de production
de 600 tonnes/jour.
Dès 2009, MFG diversifie sa gamme en lançant une ligne
de production du verre feuilleté d’une capacité de 400
tonnes/jour et une seconde en octobre 2010 pour la
transformation des produits verriers.
En septembre 2011, une ligne de production de verre
à couche en contrôle solaire et en low-e équipée de la
dernière technologie a été mise en service. Grâce à ces
installations, MFG a réussi en un laps de temps très court
à satisfaire les besoins domestiques en produits verriers
pour faire de l’Algérie un exportateur net de verre.
Félicitations à nos collaborateurs de MFG.
9
Evénement
Portes Ouvertes presse sur le Groupe Cevital :
Donner à voir le quotidien de l’entreprise
Fidèle à son esprit d’ouverture, le
Groupe Cevital a lancé au cours
du premier semestre 2013 un
cycle de «Portes Ouvertes» destiné
à l’adresse de la presse nationale
généraliste et spécialisée.
L
M.Issad Rebrab présentant le Groupe au Ministre du Commerce et à la presse
’objectif de cette action est de faire découvrir
Les journalistes ont également découvert la filiale
les unités de production du Groupe Cevital aux
logistique et transport : Numilog. Cette visite leur a
journalistes afin qu’ils puissent s’imprégner par
permis de comprendre le lien étroit qui existe entre les
eux-mêmes de la formidable aventure industrielle du
deux activités.
Groupe Cevital entreprise depuis sa création.
La plateforme logistique de Bouira occupe une surface de
La première visite a été consacrée à Mediterranean
75 000m². Tout comme celle de Hassi Ameur (17 000m²),
Float Glass (MFG). Créée en 2007, MFG est l’une des
ces infrastructures sont équipées de capacités de
plus grandes industries de production de verre plat en
stockage en tri-températures. Numilog a pour mission
Afrique.
de desservir l’ensemble du territoire algérien en 48
Les représentants des médias nationaux ont ainsi pris
heures maximum à travers la mise en place d’un réseau
connaissance des différentes unités qui composent le
logistique judicieusement réparti.
complexe verrier de Larbaâ ainsi que du processus de
Au-delà de l’acte de communiquer des
fabrication des différents types de verre
chiffres et autres éléments d’informaet des métiers peu communs qui y sont
tion qui fondent le travail du journaexercés. Ils eurent, aussi, des échanges
Les
journées
«Portes
liste, les journées « Portes Ouvertes sur
avec les cadres et opérateurs du site sur
Ouvertes sur le Groupe
le Groupe Cevital » ont pour objectif
la technologie installée et la qualité des
Cevital» ont pour objectif
d’expliquer aux journalistes l’exercice des
produits.
de donner à voir aux
métiers sur le terrain et de fournir les
Après les métiers du verre, c’était autour
journalistes l’exercice des
éléments à même de faciliter l’analyse du
de la grande distribution au sens large de
métiers sur le terrain
secteur industriel privé, ses réalités et ses
s’ouvrir à la presse.
perspectives.
Grâce à la visite organisée au supermarché UNO de Bouira, relevant de la filiale Numidis, les
C’est aussi une opportunité pour les médias de voir
journalistes ont pu se familiariser avec les métiers de la
de plus près les investissements réalisés par le Groupe
grande distribution.
Cevital à travers ses différentes filiales.
Numidis nourrit l’ambition de devenir et rester leader en
Fondé en 2008, le Groupe Cevital est un ensemble
Algérie en créant de la valeur ajoutée pour toutes les
d’unités industrielles et de services regroupant dix
parties prenantes à savoir: les clients, les collaborateurs
métiers différents. Le Groupe emploie près de 12.000
et les fournisseurs.
collaborateurs répartis sur 18 filiales. L’ambition est de
Plus de 1 500 collaborateurs portent cette stratégie quoparticiper à la création de richesses et d’emplois en
tidiennement à travers le réseau de distribution (Bouira,
Algérie; poursuivre la croissance à deux chiffres par an
Ain Defla, Mostaganem, Kouba, Rouiba et Bab Ezzouar)
connue lors de ces 11 dernières années avec la volonté
et celui des relais autoroute de Yellel, Ain Arnat, Sidi
de participer activement à la diversification de l’économie
Yakoub, Sidi Zitouni et Tiberkanine.
nationale, notamment celle des exportations.
10
Evénement
Le Groupe Cevital célèbre la Journée
Internationale de la Femme
Déjeuner en l’honneur des collaboratrices du Groupe Cevital
C’est dans une ambiance chaleureuse et très conviviale qu’a été
célébrée, le 08 mars dernier, la Journée Internationale de la Femme
au sein du Groupe Cevital.
A cette occasion et sur initiative de la Direction Générale
du Groupe, une réception a été organisée en l’honneur
des collaboratrices du Groupe Cevital conviées à déjeuner
en présence du Directeur Général, M. Louis Roquet.
M. Roquet a pris la parole pour dire combien l’apport des
femmes était important pour l’essor du Groupe Cevital.
La célébration de la Journée Internationale de la Femme
a été, également, une opportunité pour échanger avec
les collaboratrices de l’entreprise et de mieux connaître
et comprendre leurs attentes. Désormais tradition, le
Groupe Cevital a symboliquement offert aux présentes
des bons d’achats en reconnaissance de leur contribution au développement de l’entreprise.
Les femmes ont accueilli cette initiative avec satisfaction
et fierté, et ont tenu à exprimer leur reconnaissance de
voir leurs efforts ainsi appréciés.
11
Evénement
Fleurial offre des Alfa Romeo MiTo :
Récompenser la fidélité des clients
La chance est bien
souvent un hasard
qui se provoque,
dit-on. Les heureux
gagnants du jeu
SMS de Fleurial
repartis au volant
des Alfa Romeo
MiTo ne le contrediront
certainement pas. Lors de
la cérémonie de
remise des clefs,
ils n’en revenaient
toujours pas d’avoir
conquis la belle
italienne !
C
evital Agro-industries a, en effet, organisé au
mois de mars dernier une cérémonie de remise
des cadeaux en l’honneur des gagnants au siège
de Sodi Automotive, filiale versée dans la commercialisation et le SAV des prestigieuses marques italiennes
Fiat, Lancia et Alfa Romeo. La chance a ainsi souri au trio
Belhaddad Samir, Abizar Ferhat et Bouhouche Mourad.
Le jeu SMS, étalé sur une durée de trois mois, a été lancé
autour de l’huile Fleurial, reconnue par ses consommateurs comme la marque d’huile végétale synonyme
de bien-être et de santé. Ce jeu a permis à chacun des
trois gagnants de repartir à bord d’une voiture haut de
gamme : l’Alfa Roméo MiTo.
Le mécanisme du jeu Fleurial SMS consistait à envoyer
au numéro 63071 un code de 07 caractères gravés à
l’intérieur des bouchons de la bouteille d’huile FLeurial
de 4 litres. Le coût du SMS a été volontairement abaissé
à 20 DA pour permettre un maximum de participation
et de multiplier les chances de gain. Plus de 5 000 SMS
ont ainsi été reçus par semaine, plus que la moyenne
des jeux par SMS, dénotant l’engouement de nos concitoyens et du succès que rencontre Fleurial sur le marché
national. Puis, chaque semaine, des tirages au sort
12
étaient effectués en présence d’un huissier de justice
et les noms des gagnants rendus publics par voie de
presse.
L’huile Fleurial, produite par Cevital dans les raffineries
de Béjaïa, est la seule huile en Algérie à 100% Tournesol
et naturellement riche en oméga 6 et en vitamine E qui
préservent contre les maladies cardiovasculaires.
Une excellence partagée avec celle du constructeur
italien Alfa Romeo dont la MiTo est une citadine haut
de gamme. Récompensée par le monde automobile à
plusieurs reprises, la MiTo a été élue plus belle voiture de
l’année lors du Festival Automobile International en 2009
et Prix du moteur de l’année pour le 1.4 Multiair 105ch
en 2010.
L’Alfa Romeo MiTo figure à présent sur le catalogue de
SODI Automotive, filiale du Groupe Cevital qui a repris la
représentation des marques turinoises en Algérie depuis
janvier 2012. La MiTo est proposée en deux finitions,
à savoir Distinctive et Distinctive Pack Sport, les deux
versions étant munies du fameux moteur 1.4 Multiair
105ch. Très richement équipée, que ce soit en termes de
sécurité, de confort ou de technologie, la MiTo a de quoi
ravir nos trois gagnants.
Filiale
Cevital Minerals
forge sa carrière
13
Filiale
Cevital Minerals :
Un leader en devenir
F
iiliale du Groupe Cevital, Cevital Minerals est
une entreprise minière et industrielle ayant
pour métier l’exploration, l’exploitation et le
traitement de toute substance minérale provenant
de sites miniers sélectionnés.
L
a démarche qui a présidé à la création de cette
dans la wilaya de Mostaganem et Arbal dans la wilaya de
filiale en 2008 était de garantir aux filiales du Groupe
Ain Temouchent, de gypse de Djebel Djiret à Médéa et de
consommatrices d’agrégats et autres minéraux l’ausable quartzeux de Tébessa. 2011 est l’année d’entrée en
tonomie nécessaire pour la continuité de la production.
production de l’unité de dolomie industrielle d’El-Hamra
C’est ainsi que les premiers périmètres miniers ciblés
et celle d’agrégats à Gdyel – Oran- avec une station de
devaient répondre aux besoins de MFG, l’autre filiale
concassage d’une capacité de 500 T/H et d’une station
spécialisée en industries verrières. La sélection des sites
de lavage de sable concassé de 100T/H.
est donc principalement liée à la satisfaction des besoins
Les divers produits de la carrière d’El Hamra sont utilisés
internes du Groupe Cevital présents et futurs sans pour
dans les domaines de la construction et des travaux
autant négliger le potentiel commercial du marché
publics.
national et international.
Respect de l’environnement
Depuis sa création, Cevital Minerals a acquis
08 titres miniers d’exploration et d’exploiCevital Minerals a choisi
Cevital Minerals exerce son activité d’extation: deux pour l’exploitation de calcaire
des installations dotées
ploitation tout en tenant compte de l’envipour agrégats dans la wilaya d’Oran, un
de dispositifs atténuant
ronnement. Dans le souci de se conformer
pour la dolomie à Bordj Bou Arreridj, trois
ou éliminant les effets
aux dispositions de la loi minière 01/10
pour le sel gemme à Mostaganem et Ain
néfastes sur l’environnedu 04 juillet 2001 et celle sur l’environneTemouchent, un autre titre pour le gypse
ment
ment n° 03/10 du 19 juillet 2003, Cevital
à Medéa et un dernier pour le sable à
Minerals a anticipé en choisissant des insTébessa. Un site pour la chaux et le CO₂ est
tallations dotées de dispositifs atténuant
programmé pour 2013 à El-Khroub.
ou éliminant les effets néfastes sur l’environnement tel
Une fois les titres acquis, la filiale minière du Groupe
que : le capotage de tous les convoyeurs à bandes des
Cevital entame en 2009-2010, l’acquisition des investissestations ; l’existence d’un filtre à manches et d’un système
ments pour le développement des carrières d’agrégats et
de captation des poussières à tous les niveaux de la station
la production de la dolomie industrielle.
de production de dolomie ; d’un système de pulvérisation
Parmi les axes stratégiques, Cevital Minerals s’est attelée
d’eau sur les points d’impact au niveau des stations de
au développement des projets d’agrégats à Gdyel - Oran
concassage de Gdyel et d’El Hamra. Les unités sont, par
et à El Hamra - Bordj Bou Arreridj, ainsi que la dolomie inailleurs, dotées de moyens pour l’arrosage des pistes, pardustrielle à El Hamra - Bordj Bou Arreridj. De même qu’elle
ticulièrement lors des saisons sèches. Pour le lavage du
a multiplié les efforts de recherche et d’identification de
sable, un filtre presse a été acquis dans le souci de recycler
zones perspectives pour l’exploitation de la dolomie inles eaux de lavage pour réduire la consommation et pour
dustrielle ainsi que la réalisation de travaux d’exploration
stocker les boues dans de meilleures conditions.
sur les gisements de sel gemme de Ain Nouissy 1 et 2
14
Filiale
Interview M. Yahia Eddine Arouche, DG de Cevital Minerals :
« Notre objectif est d’être le leader de
l’industrie minière en Algérie»
Dans cet entretien à Cevital News, M.Yahia Eddine Arouche,
DG de Cevital Minerals, filiale minière du Groupe, aborde les
grands axes de développement et les défis qui s’y présentent.
Cevital News: Pouvez-vous nous présenter Cevital
Minerals ?
Yahia Eddine Arouche: Cevital Minerals est une société
par actions, filiale du Groupe Cevital créée en Avril 2008.
Cevital Minerals est versée dans le domaine de l’exploration, l’exploitation et le traitement de toutes substances
minérales dont le besoin se fait sentir soit à l’intérieur
du Groupe soit par le marché national et international.
Cevital Minerals se situe entre deux secteurs importants :
celui des Mines et celui de l’Industrie.
Dès sa création, Cevital Minerals a orienté son développement sur la prospection des matières premières de
base rentrant dans la production du verre plat.
C’est ainsi qu’une première unité de production de sable
siliceux à Tébessa a été créée autour d’un gisement de
sable siliceux, lequel est en cours d’exploitation et à partir
duquel s’approvisionne aujourd’hui MFG. Un plan d’exploitation a été élaboré afin de maîtriser l’exploitation,
tout en respectant la qualité du sable et les quantités
demandées par MFG.
En parallèle, le sable ne répondant pas aux exigences
du verre est commercialisé pour d’autres clients pour
d’autres utilisations.
S’en est suivi une unité de production de dolomie industrielle à Bordj Bou Arreridj qui fait dans le traitement de
15
Filiale
la dolomie en roche par le process de micronisation et la
coupure de la fraction granulométrique selon les normes
du verre plat de MFG.
Une unité de production de granulats (Agrégats) sise à
Oran, pour une capacité de production de 500 t/h et
une station de lavage de sable concassé de 100 t/h sont
opérationnelles.
De par son expérience et le savoir-faire de sa composante
humaine sur laquelle la Direction de Cevital Minerals
compte énormément, il est évidemment clair que les
objectifs que nous nous sommes fixés seront atteints
avec efficacité et efficience.
Afin d’atteindre ces objectifs, une organisation évolutive
a été mise en place pour répondre à la stratégie de développement.
intervenir dans les différents process de production pour
l’industrie au niveau national, régional et international.
Comment vous positionnez-vous sur le marché
algérien ?
Cevital Minerals est une startup dans le domaine de
l’activité exploitation / traitement et transformation des
substances minérales. Notre objectif est d’être le leader
dans ce créneau et surtout être un Pôle incontournable
dans l’industrie minérale. A l’exemple de la dolomie
industrielle, nous nous positionnons en leader avec la
couverture de la demande nationale à hauteur de 95
%. Nous approvisionnons la quasi-totalité des producteurs de verre en Algérie et nous fournissons au seul producteur de frite de verre
Cevital Minerals a pour
Quelles étaient les motivations de cet
pour faïencerie en Algérie. Nous avons
objectifs
l’augmentation
investissement et les objectifs assignés à
commencé timidement l’exportation vers
de son Chiffre d’affaires,
cette filiale du Groupe ?
la Tunisie. Notre ambition est de couvrir
la maîtrise des charges
toute la demande Magrébine en Dolomie
de production et la mise
Permettez-moi d’abord de revenir aux
industrielle.
en
place
d’une
meilleure
années d’avant l’entrée en production
L’autre volet concerne la silice. Cevital
organisation
de Cevital Minerals. Le Groupe Cevital à
Minerals se veut être un pôle incontourtravers ses filiales telles que ‘’MFG’’, Cevinable dans le traitement de sable pour
tal-Food Bejaïa, Cevico, …, a eu recours à
silice pour différentes destinations. Il est
l’approvisionnement en matières premières entrant dans
prévu l’acquisition d’autres périmètres miniers de sable
la production du verre plat, du sucre, du Béton,…etc,
siliceux et développer le traitement pour l’augmentation
soit à des fournisseurs locaux ou souvent étrangers en
de la capacité de production de sable siliceux et la qualité
recourant à l’importation.
avec d’autres fractions granulométriques destinées aux
L’importation de ces matières premières génère des
autres utilisateurs de silice très fine. D’autres substances
coûts très élevés qui ne favorisent pas le positionneviendront se rajouter au fur et à mesure de notre dément des produits Cevital sur le marché surtout ceux
veloppement pour occuper le marché ou arracher de
destinés à l’export à l’exemple du verre plat où 70% de la
nouvelles parts de marché.
production de MFG est destinée à l’export. Un taux élevé
Qu’en est-il de vos projets pour l’exercice 2013 ?
en output est généré par le coût des différentes matières
premières entrant dans le process de production du
Pour l’année 2013, Cevital Minerals a pour objectifs
verre plat telles que la silice, la dolomie, le carbonate de
l’augmentation de son Chiffre d’affaires, la maîtrise
calcium, la Soda Ash, le Feldspath et autres.
des charges de production et la mise en place d’une
C’est, entre autres, ce qui a motivé le Groupe Cevital à
meilleure organisation qui puisse répondre à la stratégie
créer Cevital Minerals, laquelle a déployé tous ses efforts
validée par le Pôle Industrie auquel elle appartient.
pour assurer la disponibilité de ces substances minérales
au demeurant disponibles dans le sous-sol algérien.
Et à court et moyen termes?
Cette stratégie répond aux soucis d’indépendance du
Groupe vis-à-vis des fournisseurs de matières premières
En parallèle du suivi des activités des unités en cours
de base rentrant dans le process des produits Cevital.
de production, Cevital Minerals poursuit le développeEt, au souci de réduire les coûts de production.
ment d’autres activités nouvelles à mettre en production
En plus de la satisfaction des besoins internes du Groupe
au courant de cette année et d’autres à moyen terme.
Cevital, Cevital Minerals créée de la valeur ajoutée en
Je citerai, l’unité de production de chaux et de CO₂ d’El
prospectant toutes les substances minérales pouvant
Khroub à Constantine qui commencera sa production en
16
Filiale
2013 avec une capacité de 126 T/j.
Une quantité de 60 t/j est destinée à l’interne du Groupe
pour la purification du sucre au niveau de Bejaïa et
l’excédent pour répondre à la demande nationale.
L’Unité de production de CO₂ sera achevée à la fin du
premier semestre 2013 et sa production sera destinée,
après traitement, aux producteurs d’eaux gazeuses et
autres utilisateurs.
Nous travaillons aussi sur le projet d’une nouvelle unité
de production de Granulats dans la région de Mansoura
à Bordj Bou Arreridj en cours de montage avec la même
capacité de production que celle d’Oran (500 t /h).
Alors que dans le souci de réduire les charges de
production de sable siliceux sur l’Unité de Tébessa,
une station de traitement de sable d’une capacité
de production de 50 t/h (fraction verrière) et 10 t/h
(fraction fine), sera construite sur le site de la carrière et
produira du sable siliceux traité avec la fraction exigée
pour le verre plat pour MFG. Elle contribuera également
à réduire les coûts de transport sur la fraction inutile.
En plus de la production de la fraction verrière, une
autre fraction sera également produite et destinée à la
purification des eaux usées. Cette station rentrera en
production au premier semestre 2013. Pour assurer un
approvisionnement permanent de MFG en sable siliceux,
Cevital Minerals vient d’acquérir un nouveau périmètre
minier riche en sable siliceux de qualité toujours dans la
région de Tébessa à quelques centaines de mètres de la
première carrière.
Quelle appréciation faites-vous du marché minier en
Algérie ?
Je dirai qu’il est très mal organisé et n’a pas cet esprit
de concurrence loyale et professionnelle, du moins dans
sa partie granulat. Le volet professionnalisme n’existe
presque pas à l’exception de deux ou trois entreprises.
Quant au volet règlementaire, il ne suffit pas d’avoir
toute une batterie de réglementations, encore faut-il
pouvoir l’appliquer sur terrain. Toutes ces défaillances
se répercutent sur la qualité de la matière première et
du produit fini, à l’exemple du bâtiment, des travaux
publics et autres secteurs. La loi minière de 2001 à balisé
les activités minières en Algérie mais reste à améliorer
mais le plus important est de la faire appliquer par les
opérateurs miniers.
17
Filiale
Mme Nacéra Kessoul,
Directrice des Ressources
Humaines de Cevital
Minerals
« Notre politique RH favorise
l’épanouissement de nos collaborateurs »
Cevital News: Pouvez-vous nous présenter Cevital Minerals
sur le plan RH ?
Nacéra Kessoul: A présent, la filiale Cevital Minerals est
structurée en une Direction Générale dont le siège social est à
Alger et trois unités distinctes dont une implantée à Gdyel W.
d’Oran, spécialisée dans la production d’agrégats, la deuxième
à Mansoura W. BBA versant dans la production de la Dolomie
et la troisième située à Tébessa spécialisée dans le Sable
Siliceux. La Filiale compte en son sein un effectif permanent et
contractuel de 91 employés toutes catégories socioprofessionnelles confondues, à savoir 04 cadres dirigeants, 09 cadres,
41 maîtrises et 37 pour l’exécution. On constate à travers
cette répartition des effectifs que les catégories Maîtrise et
Exécution représentent le taux le plus élevé par rapport aux
autres catégories socioprofessionnelles; ceci s’explique par
les besoins induits par les travaux opérationnels. Par contre
la catégorie Cadre, placée au niveau de la DG, représente un
taux moyen et est composée des postes supports tels que
l’informatique et la communication, la logistique, la finance
et comptabilité, le marketing et commercial et les RH. Cela
n’empêche qu’au niveau de chaque unité nous disposons d’un
18
responsable RH chargé de l’administration et de la gestion du
personnel. Ainsi, tous les gestionnaires RH au niveau des différentes unités se calent sur des objectifs pour assurer leurs
tâches administratives d’une part, et relationnelles de l’autre. Il
faut savoir que nous avons une gestion flexible qui permet aux
responsables des unités de se mouvoir en bonne intelligence
avec la direction centrale. Notre politique RH favorise l’épanouissement de nos collaborateurs. Preuve en est, nous avons
un turn-over stable, presque insignifiant.
Quels sont les profils métiers que vous ciblez ?
Nous recherchons des profils d’ingénieurs, géologues, topographes, des ingénieurs d’exploitation et des ingénieurs des
mines. Nous ciblons aussi des techniciens en maintenance
pour les engins. Comme nous avons recours à des manœuvres
et des opérateurs pour le travail sur les mines. Je dois dire
qu’il n’est pas facile de trouver sur le marché des compétences
comme des ingénieurs des mines. Nous avons un vivier de
recrutement. Nous passons pour les recrutements via l’ANEM
et en cas d’infructuosité, nous sollicitons les écoles spécialisées
en la matière.
Nous sommes, par contre, obligés de reformer pour mettre
Filiale
Le collectif du siège de la Direction générale de Cevital Minerals
à niveau les recrues par rapport aux nouvelles technologies.
les ingrédients à bien doser. Nous allons aussi vers l’évaluation individuelle des performances pour créer une concurMême si un ingénieur géologue est techniquement bon, nous
rence saine et motivante pour tous. Il est indispensable de
constatons un manque de savoir-faire sur terrain que nous
se doter d’un système qui permet d’évaluer la capacité et le
comblons par de la formation. Des ingénieurs en électromécapotentiel humain. Donc l’évaluation est en effet au cœur de
nique, des géologues ont bénéficié de formations en Chine, en
la politique RH de notre BU, par la professionnalisation qu’elle
Corée du Sud et en Espagne. A titre d’exemple, nous sollicitons
engendre, elle nourrit les démarches de gestion prévisiondes opérateurs espagnols pour la maintenance de nos engins
nelle des métiers et des compétences et en constitue une
et machines et nous saisissons l’opportunité pour mettre en
porte d’entrée, à la gestion des carrières. C’est notre objectif
formation nos recrues locales sur le tas. Cette rareté de la
d’aller vers une évaluation des compétences qui se développe
ressource nous amène, également, à faire beaucoup d’efforts
progressivement en fonction de l’historique et la
pour fidéliser les recrues. Cela passe par le réajusculture de l’entreprise.
tement des salaires et des opportunités d’évolution
En ce concerne le potentiel humain face au
Nous
allons
verticales en termes de responsabilité et horizondéveloppement et la carrière, je peux dire dans
vers l’évaluation
tales en termes de métiers.
ce contexte, qu’il y a nécessité à posséder et
individuelle des
développer ce potentiel humain par des cycles de
performances
Quelles sont les pré-requis pour travailler dans le
formation.
domaine minier ?
En premier, il faut avoir un diplôme en adéquation
La formation est-elle aussi importante ?
avec le profil. Ensuite l’expérience du terrain. Les mines sont
Je dirais que la formation est l’outil privilégié de la gestion de
des métiers difficiles où il faut être constamment sur le terrain, y
carrière et de la qualification. Sur ce plan, notre stratégie arrêtée
compris pour une recrue dans une fonction support. Accepter
s’inspire de la politique menée par le groupe en matière de
la mobilité et avoir une capacité de résistance psychique et
développement dans son volet de formation. Nous assurons
physique aux exigences du métier minier sont des conditions
le développement du niveau de qualification des employés
indispensables. Notre objectif s’inscrit dans la recherche de la
par des formations spécialisées et appropriées, dans le souci
performance de l’entreprise pour l’intérêt de tous.
d’optimiser les capacités professionnelles et intellectuelles du
Comment faites-vous alors face à la volatilité des compétences que vous dites rares?
Il faut d’abord encourager l’évolution interne qui permet de
valoriser l’employé. Il faut encourager son personnel en lui
donnant de la perspective d’évolution. Il est primordial d’avoir
une politique RH et une stratégie globale basées sur la fidélisation des compétences. Evolution de carrière, la rémunération, harmonisation des salaires, primes et indemnités...voilà
personnel. Notre objectif donc, c’est de développer les compétences individuelles de tous les employés, s’assurer aussi que
les formations réalisées répondent aux besoins de l’entreprise
et aller vers la gestion de carrière de ces derniers. Pourquoi ?
si nous formons notre personnel c’est dans le but de faciliter la
montée en compétences qui nous permettra de rétrécir l’écart
entre les compétences actuelles et les compétences requises
et afin aussi d’améliorer la performance et de maintenir son
avantage compétitif.
19
Filiale
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTION
DES FINANCES &
COMPTABILITE
DIRECTION
LOGISTIQUE &
APPROVISIONNEMENT
COORDINATEUR QHSE
JURISTE
ASSISTANCE DG
ORGANIGRAMME DIRECTION GENERALE
CELLULE AUDIT & CONTRÔLE DE GESTION
DIRECTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
CELLULE INFORMATIQUE ET TELEPHONIE
DIRECTION
TECHNIQUE &
PRODUCTION
DIRECTION
COMMERCIAL &
MARKETING
20
Infos pratiques
CONTACTS FILIALES
Filiale
N° de Tél
Direction Générale
(0) 23 56 38 10
(0) 23 56 38 80
N° de Fax
Logo
Adresse
(0) 23 56 38 79
Ilot D n°6 ZHUN, Garidi II, Kouba - Alger, Algérie
(0) 34 21 27 73
Nouveau Quai,Port Béjaia-06000Béjaia- Algérie
(0) 21 44 85 55
Larabaa29, route de Meftah – l’Arbàa , 09300 – Blida –
(0) 23 56 38 02
CEVITAL Béjaia
(0) 34 20 81 94
(0) 34 20 11 26
(0) 34 22 07 26
(0) 34 20 20 00
MFG
(0) 21 44 86 67
Algérie.
VOLVO COGETP
(0) 555 99 48 93
(0) 555 99 48 94
(0) 20 36 02 16
Amzera, EAC N°02 DAS si Lakhdar, Reghaia-Alger - Algérie
(0) 555 99 48 95
ACTS
(0) 21 94 62 43
(0) 21 94 62 47
Rocade Sud N°12 Ben-Aknoun - Alger - Algérie
CEVITAL MINERAL
(0) 21 29 27 88
(0) 21 60 84 92
30, Rue Djenane EL Malik 16035 Hydra - Algérie
CEVIAGRO
(0) 770 25 01 48
(0) 770 25 01 49
NUMIDIS
(0) 23 56 39 80
SAMHA
(0) 23 56 37 80
(0) 23 56 38 02
HYUNDAI
(0) 20 44 03 04
DOMAINE CHAIB MOHAMED EAC N°29 EL HAMIZ Dar El
Beida, Alger (16), Algérie
(0) 23 56 39 08
Ilot D, N° 6 ZHUN Gardiz 2- KOUBA 16050-Alger, Algérie
(0) 23 56 38 31
Ilot D, N° 6 ZHUN Gardiz 2- KOUBA 16050-Alger, Algérie
(0) 21 50 89 27
zone industrielle oued smar, Alger, Algérie
(0) 34 34 01 69
BP 75 Béni Mançour, Bouira
(0) 21 29 70 39
138, lot Mohamed Saidoune, 16050 Kouba - Algérie
(0) 21 28 67 60
lot Mohamed Saidoune, 16050 Kouba - Algérie
(0) 21 28 67 60
(0) 21 28 49 47
(0) 21 29 27 88
Dar El HAMRA N° 06 Vieux Kouba; Kouba - Alger - Algérie
(0) 21 50 65 24
(0) 21 50 66 22
(0) 21 50 70 88
BATICOMPOS
(0) 34 34 01 73
(0) 34 34 01 74
NOLIS
(0) 21 29 70 48
(0) 21 29 73 90
CEVI CAR
(0) 21 28 67 24
MTP
(0) 21 28 67 44
(0) 21 28 67 24
IMMOBIS
(0) 21 28 79 14
(0) 21 28 06 60
PCA
(0) 21 29 27 30
(0) 21 28 00 40
Sierra Cevital
(0) 21 29 78 03
lot Mohamed Saidoune, 16050 Kouba - Alger - Algérie
(0) 21 28 00 40
NUMILOG
(0) 23 56 38 10
(0) 23 56 37 80
Futur Media
(0) 770 14 18 95
(0) 770 14 18 65
(0) 23 56 38 79
Ilot D, N° 6 ZHUN Garidi II- KOUBA 16050-Alger, Algérie
Bt Cevital /Lot D, N° 06, Garidi II, Kouba - Alger - Algérie
21
Interview
Interview de
M. Lotfi Admane,
Directeur Général
de Sodi Automotive:
« Redorer l’image de Fiat en Algérie et
gagner des parts de marché »
Cevital News: Sodi Automotive est une nouvelle entité
du Groupe Cevital. Pouvez-vous nous en dire plus sur ses
activités ?
Lotfi Admane: Le pôle Automotive est l’un des plus
rentables au sein du Groupe Cevital, après celui de
l’agro-industrie et de l’Industrie portée par la fabrication
du verre plat. Jusqu’à présent, nous représentions essentiellement des voitures coréennes (HMA) et un peu les
voitures chinoises avec la filiale ACTS. Aujourd’hui, nous
avons comme ambition de prendre en considération
et d’être présent dans un nouveau segment européen.
Nous n’étions pas présents dans le segment européen
alors qu’il représente près de 50% du marché algérien.
Et le reste est constitué de marques asiatiques. C’est une
manière de rentrer dans ce marché duquel nous étions
absents. On rentre aujourd’hui avec quatre marques
(Fiat, Lancia, Alfa Roméo et Fiat professionnel).
Aujourd’hui, nous sommes présents dans 11 wilayas
avec deux showroom à Alger (Hassiba et Chéraga). Nous
sommes présents dans les principales wilayas du pays et
22
une bonne dizaine de représentants continuent de se
développer.
Vous venez de prendre part pour la deuxième année
de suite au Salon International de l’Automobile d’Alger.
Quel bilan en tirez-vous en comparaison avec l’édition
précédente ?
La comparaison entre les deux éditions est un peu difficile.
Notre première participation été motivée par un seul
objectif, à savoir signer le retour des marques du Groupe
Fiat. C’était un impératif d’image pour se manifester
auprès des clients dont de nombreux sont de traditionnels amoureux des voitures italiennes. Pour notre seconde
présence, nous avons multiplié par trois notre volume de
vente, soit trois cents ventes. Cette année, nous avons lancé
notre slogan pour: « Confort et sécurité ». En matière de
confort, cette année, nous avons lancé les véhicules haut
de gamme en boîte automatique à l’instar de Lancia, Alfa
Roméa et la Fiat 500 et présenté deux nouveaux modèles
que sont la Panda et la 500L.
Interview
Le segment que vous investissez a
la réputation d’être très concurrentiel avec des parts de marché déjà
prises. Comment procédez-vous?
Nous avons un double objectif celui
de reprendre l’image de marque
et ensuite accroître notre part de
marché. Pour atteindre le premier
objectif, nous offrons un service de
qualité à notre client et du respect.
Respecter le client en lui offrant un
service de qualité que ce soit lors
de la vente ou après. Aujourd’hui,
Fiat est une voiture européenne à
part entière avec des normes de
haute qualité et de confort. Nous
ne pouvons pas nous permettre de vendre la Fiat à un
bas prix. Ce n’est plus la Fiat des années 80. Cela n’a
absolument rien à voir. Les voitures ont beaucoup évolué,
sont très fiables, dotées de moteurs de grande qualité.
Nous n’avons pas dans notre gamme des voitures sans
ABS ou airbag.
Notre objectif est de faire passer ce message à nos
clients. Pour les délais de livraison, nous sommes bons.
Nous arrivons à satisfaire nos clients assez rapidement.
Cette situation est due au fait que les volumes de vente
sont pour le moment petits. Nous avons du stock.
Nous faisons aussi très
attention. Pratiquement
toutes les semaines, nous
faisons une réunion d’évaluation des portefeuilles
et
des
commandes.
Nous
réajustons
les
commandes
au
fur
et à mesure. Je peux
commander d’Italie à
n’importe quel moment
un véhicule indisponible
dans mes deux aires de
stockage en Algérie.
Nous sommes tombés d’accord pour avoir des véhicules
en réserve.
Quelles sont les principales caractéristiques des
produits commercialisés par Sodi Automotive?
Avant d’être un constructeur de voitures, Fiat est à
l’origine un constructeur de moteurs, un motoriste. On
a des voitures qui sont reconnues avec un excellent
moteur, très robuste qui dure longtemps. Pour cela, bien
sûr, il faudrait l’entretenir correctement. Nous avons levé
le problème de la corrosion et sommes les seuls sur le
marché à proposer une garantie anticorrosion de huit
ans.
L’automobile intègre de plus en plus des technologies
de pointes. Qu’en est-il justement de la formation ?
La plupart de nos mécaniciens ont été envoyés
en formation chez Fiat en
Italie. Suivi au mois de
novembre d’une session
de formation pour tous
les commerciaux du
réseau. D’autres employés
partent en stage ou en
formation pour mieux
maîtriser la technologie Fiat. Fiat en tant que
marque
européenne
devrait avoir au moins 8 à
10 % de parts de marché
en Algérie. C’est réalisable. Fiat a 14% de parts de marché
au Maroc et 12% en Tunisie. Au Maroc et en Tunisie, c’est
Fiat elle-même qui est installé depuis 20 ans.
Aujourd’hui, notre objectif est d’avoir plus de 10%. Il
n’y a aucune difficulté à l’atteindre. Les véhicules sont
de qualité et connus sur le marché algérien ; le rapport
qualité/prix est, sur la base d’une étude, parmi les
meilleurs. Donc cap sur cet objectif.
23
RH
Université d’Entreprise Cevital :
Lancement du projet et ses objectifs
Par Rabéa Korso, Chargée du Projet Université Corporate Cevital
« Un legs pour les générations à venir et pour l’Algérie ». Tel est le
Avant
d’expliquer
Il
est
aussi
message porté par l’Université d’Entreprise Cevital et souhaité par
les tenants et abouimportant
de
le Président-Directeur Général du Groupe Cevital.
tissants de l’Univerretenir que créer
sité d’Entreprise, il
une
Université
est primordial de comprendre son concept. Chaque
d’Entreprise : « est un processus profond de transUniversité d’Entreprise a sa raison d’être et une structure
formation culturelle qui se doit d’être soutenu du
d’apprentissage qui lui est propre. Il n’existe pas de
début à la fin de sa création et implantation, sous le
modèle universel d’Entreprise Corporative. Chaque
risque de se transformer en une simple révision ou
entreprise crée un modèle selon ses propres nécessités
amélioration du passé. »⁴
et caractéristiques. Certaines ont évolué simplement
En résumé, l’Université d’Entreprise sert à
à partir de structures de formation des ressources
développer une culture commune et faire partager
humaines, tandis que d’autres ont estimé la nécessité
les valeurs et les pratiques entre employés; mettre
d’avoir un cadre dédié à l’éducation en milieu de travail,
en œuvre les objectifs stratégiques de l’entrece qui est plus avantageux.
prise; développer les compétences managériales;
Voici quelques définitions :
conduire le changement en étant un puissant levier;
1- « Terme générique donné à des structures éducatives
attirer et ou développer les talents et développer
internes, physiques ou virtuelles, dont la vocation est
un sentiment d’appartenance. Ainsi, en fonction de
d’aider à mettre en œuvre – via l’éducation- les stratégies
la mission et des priorités des Universités d’Entreéconomiques, financières, technologiques, sociales et
prises, il est possible d’identifier quatre cibles pour
environnementales d’une entreprise. »¹
ce type d’organisme :
2- « Structure interne qui lie formation et gestion des
L’ensemble du personnel (Centre de formation
compétences dans l’entreprise et dont le but est de
classique) ;
donner à l’entreprise des outils supplémentaires afin
Hauts potentiels (Objectif centré sur le dévelopde mener à bien des changements, qu’il s’agisse de
pement du Leadership) ;
mutations technologiques, de fusions ou d’élargissement des marchés. »²
Gestionnaires de haut niveau (Emphase sur les
3- « L’Université d’Entreprise sert à faire le lien entre le
priorités stratégiques et l’innovation);
développement des compétences et la performance
globale de l’entreprise au travers de trois dimensions :
Responsables des unités d’affaires (Emphase sur
Business, Financière et Humaine »³
le développement de la performance)
¹Annick Renaud-Coulon, Expert International des Universités d’Entreprise, Présidente du Global Council Of Corporate Universities Universités d’entreprise, vers une mondialisation
de l’intelligence(2002)
²Saussereau Laurent, Franck Stepler : Regards croisés sur le management du savoir. Vers les universités d’entreprise(2002)
³Frédéric Beaud, Ancien Directeur de l’Université du Groupe Logica et du Groupe Altran.
⁴Michaud, Claude, implanter une université corporative? (2005)
24
RH
Les nimateurs et formateurs des Universités d’Entreprises peuvent être des ressources internes telles que
des cadres supérieurs, des partenaires d’universités ou
d’écoles d’affaires, des consultants ou bien encore des
cadres d’autres entreprises.
En tout état de cause, des facteurs clés sont à mettre en
place pour la réussite d’une Université d’Entreprise. Ces
facteurs peuvent être énumérés comme suit :
Élargissement progressif des clientèles cibles
Rôle et stratégie clairement définis;
Avoir un parrain/ marraine (Porteur du projet);
Avoir le soutien inconditionnel des parties prenantes
(Gouvernance);
Etre aligné avec les besoins d’affaires;
Avoir identifié les compétences essentielles de l’entreprise et d’établir un plan d’amélioration de performance;
Avoir une équipe hautement qualifié.
Et de facto, il existe des obstacles pour la réussite d’un
tel projet. Il s’agit du manque d’engagement de la part
de la haute direction et des décideurs, le manque de
consensus, l’incapacité à établir un lien entre l’Université d’Entreprise et les objectifs d’affaires de l’entreprise,
le manque de visibilité et l’impossibilité de prouver la
valeur de l’Université d’Entreprise. Le modèle d’Université Corporate de Cevital a été établi comme suit:
- Missions autour de trois points:
Education;
Partage;
Innovation.
- Objectifs stratégiques:
Partager la vision, la mission, la stratégie et les
valeurs du Groupe;
- Développer des compétences de management
notamment dans les domaines suivants:
Gestion de la performance (délais, qualité et
coûts);
Orientation client;
Gestion des équipes et des personnes;
Conduite du changement;
Favoriser les synergies et le transfert des savoirfaire (identification, formalisation et
transmission) entre les unités du Groupe;
Développer des compétences métiers
transversales (la chaîne d’approvisionnement, la
qualité du service au client);
Offrir des espaces de résolution de problèmes
stratégiques ou d’exploration de solutions
nouvelles (marchés, offres, transversalité, etc.)
Principes directeurs pédagogiques
Concilier rigueur de la démarche et «Cévitalisation»
des approches
Programmation pédagogique: cinq thématiques
25
RH
Partager l’ADN de Cevital
Un socle et un préalable pour la suite
Compétences métier
Objectif : Favoriser l’intégration de la mission, des
valeurs, de la culture, des stratégies et des enjeux du
Groupe
Objectif : S’inspirer des tendances du marché ou du
domaine d’activité pour innover
Qui sommes-nous?
D’où venons-nous?
Que partageons-nous?
Où allons-nous demain?
Programme fondation en mode « pilote »
Développer et soutenir nos avantages comparatifs
Missions commanditées pour explorer des avenues
nouvelles: marchés, segments de marchés;
Sessions d’exploration de développement de
« solutions » qui capitalisent sur une proposition de
valeur horizontale à travers les B.Us;
Conférences d’experts de référence mondiale.
Participation sélective selon les sujets
Compétences managériales
Le management entreprenant
Objectif : Hausser le niveau de compétences managériales avec des thèmes tels que :
Gestion de la performance opérationnelle
Gestion de personnes et d’équipes
Gestion de l’orientation client
Conduite du changement
Gestion de la performance opérationnelle en mode
« pilote » au 1er trimestre 2013
Lancement d’un thème par trimestre
Exploration
Stimuler le partage et l’innovation stratégique
Objectif : S’inspirer des tendances du marché ou du
domaine d’activité pour innover
Missions commanditées pour explorer des avenues
nouvelles: marchés, segments de marchés;
Sessions d’exploration de développement de
« solutions » qui capitalisent sur une proposition de
valeur horizontale à travers les B.Us;
Conférences d’experts de référence mondiale.
Participation sélective selon les sujets
26
RH
Espace solution
Stimuler le partage et l’innovation stratégiques
1990. Promouvoir une culture d’entreprise commune et
Objectif : Développer des solutions novatrices en s’inspirant des expériences des B.Us
prise (Vague importante de Fusion / Acquisition) ;
retrouver une cohésion à travers une nouvelle culture d’entre-
2000 – 2012.
Accueillir et soutenir des sessions au cours desquels
une BU expose un enjeu et les participants co-développe une solution
Creuset de la culture d’entreprise ;
Aide à développer des synergies, de la collaboration
et de l’innovation.
Laboratoire d’idées ;
Sujets prioritaires et BU volontaire à identifier
Réservoir de hauts potentiels ;
Professionnalisation des salariés.
Les raisons de la montée en popularité des Universités
d’entreprises :
Phénomène de la mondialisation et internationalisation des
entreprises ;
Changements rapides dans la plupart des secteurs de
l’économie mondiale obligeant les entreprises à régénérer et
Historique de l’Université d’Entreprise :
Concept né aux Etats-Unis ;
Initié en 1927 par General Motors –College of Manufacturing ;
General Electric fonde le “Crotonville Management Development Institute” à la fin des années 50 ;
L’essor des Universités d’Entreprise en Europe date des
années 80 ;
Fort développement des Universités d’Entreprise de 1980 à
ce jour, plus de 4000 (Etats Unis, Canada, Europe, Brésil, Inde,
Asie Afrique);
Missions des universités au fil du temps :
1920. Former une main d’œuvre bassement qualifiée selon
les besoins de l’entreprise ;
1950. Créer un avantage compétitif ;
1980. Fédérer les équipes à un niveau international et retenir
développer continuellement le savoir organisationnel.
Emergence de l’économie de la connaissance – Guerre
des talents
Le capital intellectuel est devenu un élément concurrentiel déterminant
Grand besoin de gestion intégrée des aptitudes.
Obsolescence des connaissances ;
Changements profonds des modèles managériaux
Sont passés d’un système traditionnel d’autorité top-down
à un fonctionnement plus collégial
Facteurs démographiques
Vieillissement de la population
Main d’œuvre en mutation (Générations X et Y)
Désir des entreprises d’être perçues comme le meilleur
employeur dans leur secteur
les hauts potentiels ;
27
RH
Liens entre l’Université d’Entreprise, le Département de Formation et
l’Université traditionnelle :
Département de formation
- Entreprise
Université d’Entreprise
Répond à des besoins
opérationnels
d’affaires
d’enseignement général
Orienté vers des solutions
immédiates (réactif )
Orientée vers l’avenir,
l’amélioration continue et le
renouveau (Proactive)
Orientée vers le passé, le
présent et l’avenir (Réactive/
Proactive)
Processus continu
d’apprentissage/ Education
(Intégrée)
Processus dirigé/ supporté
par un enseignant
Modalités d’apprentissage et
de diffusion de la formation
plus limitées
Virtuelle, apprentissage
mixte : disponible partout,
en tout temps, sous plusieurs
forme, pour tous
Cours diffusés principalement
à l’Université. Cours dispensés
dans un délai fixé par
l’Université
Employés individuels
Groupes/ Communautés de
pratiques
Etudiant Individuel
Compétences Techniques
individuelles
Compétences essentielles
organisationnelles
Connaissances/ Expertise/
Habiletés générales
RH Responsable de
la formation et du
développement
L’entreprise est responsable
de l’apprentissage/ Education
Institution universitaire
est responsable de
l’enseignement
Formation ponctuelle (Cours/
Programme)
Les enjeux d’une Université d’Entreprise :
Université traditionnelle
Dépendante du choix du modèle économique (centre
Coûts considérables facilement mesurables. Par contre
de coût ou centre de profit, filiale, facturation à l’activité ou
le retour sur l’investissement est beaucoup plus délicat à
budget global alloué, …) qui doit être calqué sur les contribu-
évaluer;
tions attendues de l’Université
Vouée à s’adapter en permanence, un enjeu majeur
Danger de vivre en vase clos. Nécessité absolue de s’ouvrir
à l’extérieur pour garantir sa survie;
Doit être en mesure d’adapter, de renouveler continuellement les contenus des différentes activités et des cursus
et d’innover selon les besoins stratégiques de l’entreprise, à
court, moyen et long terme ;
Ne doit pas reposer uniquement sur la vision du Président.
Impact majeur lorsque ce dernier quitte l’entreprise;
Trouver un bon équilibre entre les compétences internes et
compétences externes;
Avoir des lieux de formation adaptés à l’entreprise, à ses
Doit être capable de remplir d’autres objectifs que ceux
définis au départ et poursuivre d’autres missions
28
besoins spécifiques et lieux de vie pour les employés;
Forte adhésion des employés.
RH
Professionnalisation du métier RH:
Les équipes RH des filiales en formation
Rabéa Korso, Responsable de la Formation -DRH Groupe-
Un programme de professionnalisation des équipes RH de l’ensemble des filiales du Groupe Cevital a été
réalisé dans le cadre de la concrétisation des actions de professionnalisation, lancées en 2012 par la DRH
Groupe, et se prolongent durant l’année en cours.
L
e programme de professionnalisation des équipes
RH de l’ensemble des filiales du Groupe Cevital
a été mis en place pour permettre la mise à
niveau et professionnaliser la fonction RH, de créer une
communauté de méthodes et de pratiques RH, de spécialiser le personnel RH dans son métier, d’uniformiser
et d’homogénéiser la perception du concept RH au sein
du Groupe Cevital.
Pour concrétiser la réalisation de ces objectifs, deux
programmes ont été définis: un programme généraliste
et un programme spécialiste.
Comme son nom l’indique, le premier programme
généraliste consiste à faire part aux participants des
différents domaines que couvrent la fonction Ressources
Humaines.
L’objectif étant d’uniformiser la compréhension de la
gestion des RH et d’homogénéiser le langage entre les
différentes entités.
Le second programme Spécialiste qui consiste à spécialiser les employés de la fonction RH dans leurs
métiers respectifs (Recrutement, GPEC, rémunération et
formation) sera lancé prochainement¹.
¹ Le processus de sélection du partenaire a été lancé
29
RH
Le premier programme généraliste a été réalisé par
notre partenaire APAVE ALGERIE, Groupe International
spécialisé dans le Conseil en Organisation et Ressources
Humaines.
Pour définir son contenu, deux étapes ont été inscrites
dans le processus méthodologique. Il s’agit du diagnostic
et des tests d’entretiens individuels.
Ingénierie de la Formation (03 Jours) ;
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(03 Jours) ;
Audit Social (03 Jours) ;
Etape Diagnostic
Cette étape réalisée au mois de Juin 2012 a porté sur une
analyse de l’existant en procédant à une collecte d’informations par filiale à travers un questionnaire envoyé à
l’ensemble des employés concernés et des entrevues
avec les DRH. Un état des lieux précis des pratiques et
outils en vigueur a été établi.
Cette analyse a été suivie d’un dépouillement des
résultats et d’une synthèse des informations recueillies.
Un brainstorming avec l’ensemble des employés a été
tenu pour établir un rapport permettant de mieux cadrer
le contenu du programme de formation.
Etape Tests
Lors de cette étape, des tests d’entretien ont été menés
pour apprécier le niveau des cadres désignés ainsi que
leurs acquis dans le domaine RH et de faire la sélection
d’une vingtaine de cadres a été opérée pour la session
pilote. Cette session de formation s’est déroulée au
niveau de la salle de conférence de Hyundai Motors
Algérie durant trois mois (d’octobre-décembre 2012).
En fonction des résultats obtenus de l’évaluation de ce
groupe pilote, le programme sera généralisé à l’ensemble
du personnel exerçant dans le domaine de la fonction
Ressources Humaines.
Des travaux d’intersessions ;
Exposés, questions/ Réponses, Partage d’Expériences, Simulations, études de Cas pratiques adaptés de CEVITAL, Jeux
de Rôles ;
Rencontre avec les DRH des Filiales à chaque fin du module
pour débats et échanges avec les participants ;
Evaluation des acquis :
A la fin de chaque module : une évaluation à chaud a été
réalisée avec les participants en présence des DRH des filiales
invités chacun selon la thématique étudiée;
A la fin du programme Généraliste deux évaluations sont
prévues. Une première évaluation est faite à travers les MiniProjets RH pour consolidation des acquis.
Basé sur des cas réels de Cevital, les thèmes de ces projets
sont proposés par les Directeurs des Ressources Humaines
des différentes filiales.
Il est demandé aux participants de faire une recherche approfondie et de s’inspirer des notions et outils acquis du
programme de la formation.
Le traitement et l’étude de chaque mini-projet, doit faire
l’objet d’une articulation avec tous les modules passés en
revue de ce programme pour montrer le degré d’appropriation des participants des outils et des techniques pour l’optimisation de leurs pratiques dans l’exercice de leur métier RH ;
La Structure du programme Généraliste
Le programme du cycle généraliste est constitué des thèmes
suivants :
Pratique du droit du travail Algérien (03 Jours) ;
Réussir l’entretien de Recrutement (03 Jours) ;
Gestion optimale de la Rémunération et Paie (03 Jours);
30
Une deuxième évaluation sera faite à l’aide d’un questionnaire qui sera envoyé aux responsables hiérarchiques
des participants et un autre aux participants afin de mesurer
l’apport de la formation sur le poste de travail.
Mahdia Boudaoud,
Directrice Générale
de Ceviagro :
De la graine de femme manager…
En voilà, un profil qui a de la graine. De Directrice des Ressources Humaines, Mme Mahdia Boudaoud, a
su labourer son champ pendant deux ans pour y faire pousser sa carrière jusqu’aux plus hautes fonctions
de la filiale Ceviagro.
D
ésormais, depuis juin 2012, elle est la Directrice
Générale de cette filiale. Autrement, les fraises,
les concombres et les tomates qui ornent les
étals des supermarchés UNO viennent de ses serres.
Les journées se suivent mais ne se ressemblent pas à…
Ceviagro. Dès qu’elle eût pris l’intérim de la Direction
Générale en juin 2012, Mme Boudaoud a dû s’adapter.
Droite dans ses bottes, elle était déterminée à gagner la
confiance de ses supérieurs. C’est chose faite. Six mois
plus tard, tout au plus, et elle est confirmée dans ses
nouvelles responsabilités.
« Le déroulement de mes journées de travail se différencie au jour le jour et ce, en raison de la nature
même de l’activité de Ceviagro. Ainsi, très souvent je
commence mes journées par une tournée générale
des sites de l’Algérois, les maraichages, les pépinières…
Cela me permet de m’enquérir de l’état des cultures, des
conditions de travail sous serres, des livraisons effectuées
auprès de nos clients », souligne-t-elle. Ainsi, c’est au
pas de course, que le travail débute. Elle explique sa
présence sur le terrain: «Je suis gestionnaire de formation
et je suis à la tête d’une entreprise agricole, je me dois
de comprendre le fonctionnement de cette activité dans
ses moindres détails pour pouvoir y apporter des améliorations. Et puis vous savez, certains se sentent motivés
lorsqu’ils voient le DG s’intéresser à ce qu’ils font. Dans
tous les cas, les visites s’imposent.»
Hormis d’être sur le terrain, Mme Boudaoud encadre et
suit les dossiers importants. « En dehors des visites sur
sites, je consacre l’essentiel de mon quotidien à suivre
et à encadrer la prise en charge de certains dossiers
relevant des structures stratégiques de la société, ou
ceux relevant de structures qui nécessitent une attention
particulière, telle que la commercialisation. Cette année,
nous avons opté pour une autre stratégie de commercialisation et il est nécessaire d’accompagner nos équipes
dans la mise en place de cette stratégie», poursuit Mme
Boudaoud.
La directrice générale de Ceviagro s’implique encore
beaucoup dans la production et la commerciale car il
reste beaucoup à faire. «Ces deux directions constituent
le fer de lance de la société, notre réussite dépend de
31
Un technicien de Ceviagro inspectant le système d’irrigation
Les femmes agricultrices ou les mains nourricières
leurs performances.» précise-t-elle.
concilier vie professionnelle et vie privée. « Ma famille
Ces implications démontrent aussi l’approche prise dès
me soutient et je veux qu’elle soit fière de moi.»
sa prise de fonctions: «Le 7 juin, lors de ma prise de
Toujours à la recherche de la perfection, au sein du
fonctions, j’avais opté pour une approche de prise en
Groupe Cevital, son moteur « est d’être à la hauteur et
charge des actions jugées prioritaires et urgentes dans la
digne de la confiance que le DG Groupe et le PDG ont
gestion de la société, en tenant compte de sa situation
placé en moi. Vous savez, je suis consciente de la chance
générale et du climat social prévalant. »
que j’ai d’être à ce poste mais aussi consciente du poids
Dans ce cadre, Mme Boudaoud s’est attelée en premier
de cette responsabilité et des défis à relever. C’est aussi
lieu, avec l’équipe d’inun challenge personnel
génieurs en place, à
pour moi. »
la mise en œuvre d’un
A la question de savoir
plan de redressement et
quelles sont ses aspirade relance des activités
tions, Mme la directrice
de production, devant
générale répond spontaassurer la continuité
nément : « Professionneldes travaux qui étaient
lement, j’aspire à réussir
en cours, d’une part, et
dans l’accomplissement
préserver les emplois néde la mission qui m’a été
cessaires à l’activité de la
confiée par la Direction
société, d’autre part.
Générale du Groupe
Sa journée est clôturée
Cevital, à savoir l’accroispar un bilan avec ses
sement des performances
Les courgettes issues des serres Ceviagro de Rouiba
collaborateurs sur ce qui
attendues de Ceviagro et
a été prévu et réalisé dans la journée en particulier, les
l’atteinte des objectifs fixés au niveau de la société en
quantités vendues et le comparatif du prix de vente par
s’inscrivant dans la stratégie globale du Groupe. Personrapport à la mercuriale du jour.
nellement, j’aspire à vivre dans un monde où l’intégrité,
Cet exercice fait partie d’une communication à instaurer
la confiance et la rigueur seraient les mots d’ordre et
au sein de sa filiale. « J’essaie d’instaurer un système de
où le mensonge, la trahison seraient bannis. » Et pour
communication basée sur la transparence et le dévecela, elle aime à répéter une citation de Corneille: «Aux
loppement de l’esprit d’initiative. Ma porte est ouverte
âmes bien nées, la valeur n’attend point le nombre des
à tout le monde, je privilégie le dialogue et l’instauration
années».
d’un climat convivial pour améliorer la collaboration.»,
Les défis de demain, Mme Boudaoud ne cesse de les
souligne Mme Boudaoud.
répéter: « Etre leader et un modèle en Algérie, et pourquoi
Cette attitude est néanmoins nuancée lorsque cela
pas en Afrique, dans le domaine agricole, malgré toutes
s’avère nécessaire: «Mais il m’arrive parfois de changer
les contraintes que nous avons à affronter. »
de méthode quand cela s’impose.»
En somme, innover et progresser sont les maîtres mots
Mère de deux petits enfants, Mme Boudaoud a pu
chez Ceviagro.
32
100% naturelle, 100 % tournesol
Les secrets de fabrication de l’huile
Fleurial
E
lle est pure, légère et
digeste; extraite des
graines de tournesol,
sans cholestérol, riche en
vitamine E et la plus riche
en acides gras essentiels
oméga 6. Il s’agit bien sûr
de l’huile Fleurial, enrichie
en vitamine D et A.
Pour arriver à ce résultat,
un processus de fabrication rigoureux est respecté.
Il s’agit du raffinage de
l’huile. En d’autres termes,
un ensemble d’opérations
qui servent à transformer
l’huile brute en un produit
comestible en éliminant les
impuretés qui le rendent
impropres à la consommation en l’état.
En effet, les huiles contiennent de nombreux composés :
certains sont très utiles (vitamines, insaponifiables, …),
d’autres sont nuisibles à leur qualité (gommes, acides
gras libres, pigments, agents odorants, …).
Le raffinage consiste donc à éliminer au mieux ces
composés afin d’obtenir une huile aux qualités organoleptiques et chimiques satisfaisantes. Il comprend
plusieurs opérations :
Démucilagination ou dégommage
Elle permet de débarrasser les huiles des gommes après
leur hydrolyse par un acide.
Neutralisation
Les acides gras libres sont les impuretés les plus représentées dans les huiles à raffiner. L’étape de neutralisa-
tion sert à éliminer ces composés susceptibles d’accélérer l’oxydation de l’huile.
Lavages Centrifugations (enlever l’eau de lavage)
Cela s’effectue dans un séparateur et consiste à éliminer
les substances alcalines telles que les savons et soudes
en excès ainsi que les traces de phospholipides, métaux
et toutes autres impuretés.
L’huile de tournesol subit un seul lavage. La même huile,
une fois lavée, est envoyée vers le bac tampon d’où va
commencer la décoloration.Elle se fait à l’aide de soude
caustique et est suivie d’un lavage à l’eau et d’un séchage.
Décoloration
Elle sert à éliminer les pigments contenus dans l’huile.
Filtration
Cette étape permet d’obtenir une huile limpide après
élimination de la terre décolorante.
Désodorisation
Cette étape permet de débarrasser, l’huile de son odeur
désagréable par distillation sous vide poussé à température élevée (180°C-200°C).
A la fin, nous obtenons une excellente huile pour
l’assaisonnement des salades et crudités, utilisée dans la
préparation des mayonnaises.
Elle sert également pour les fritures, la cuisson, le dorage
au four et préparation des gâteaux. Elle résiste aux hautes
températures et est réutilisable plusieurs fois.
L’huile Fleurial est conditionnée dans des bouteilles de
4L, 1. 8 L et 1L pratique et ergonomique.
Pour cela, une chaîne de conditionnement est disponible
au sein du complexe agro-industriel de Béjaïa.
33
Lu pour vous
GERER LES
DIFFERENCES
Par Warren H. Shmidt, Robert Tannenbaum
Tiré du livre « Négociation et Résolution de Conflit »
Harvard Business Review
L’objectivité managériale
Jusqu’ici nous avons fait l’hypothèse — irréaliste — que
le manager pouvait s’abstraire et préserver sa propre objectivité face à un différend entre subordonnés. Il est clair
que c’est rarement le cas, puisque ses sentiments sont
eux aussi généralement impliqués. Il est même fréquent
qu’il réagisse en fonction de sa subjectivité plus que sur
la base d’une analyse rationnelle du problème posé.
Un manager peut redouter les conséquences d’un conflit
pour de multiples raisons. Il peut craindre le retentissement durable d’une querelle sur lui-même ou sur sa
position. Il peut s’inquiéter du risque d’être personnellement attaqué ou d’encourir le ressentiment et l’hostilité d’un collaborateur ou d’un supérieur. Le fait qu’une
personne exprime des sentiments profonds peut enfin le
rendre anxieux sans qu’il en comprenne la raison.
S’il arrive que ces émotions soient conscientes, c’est
rarement le cas. D’où l’intérêt de bien se connaître.
Bien qu’il ne soit pas dans nos intentions de traiter ici
ce sujet, signalons quelques « témoins » auxquels il est
important de rester attentif lorsqu’on est confronté à
des divergences. Chez un manager, certains types de
comportement sont révélateurs d’une gestion des divergences fortement influencée par ses propres besoins
ou sentiments, plutôt que par les intérêts objectifs de
l’organisation. Par exemple : Vouloir ramener l’harmonie
à la moindre discordance. Exalter la loyauté et la coopération de façon à rendre le désaccord synonyme de
déloyauté ou de rébellion. Accepter des compromis
ambigus autorisant des interprétations différentes.
Exploiter les différences pour renforcer sa position ou
son influence personnelle en affaiblissant celle d’autrui.
S’entourer de béni oui-oui. Ces types de comportement
peuvent, comme nous l’avons suggérés, être adaptés à
certaines situations et servir les intérêts de l’organisation. Cependant, s’ils constituent une attitude générale
chez un manager, il est souhaitable qu’il s’interroge sur
ses motivations profondes. Nous traversons tous des
moments où nos besoins personnels influencent nos
34
actes. La plupart des organisations peuvent tolérer, chez
leurs dirigeants, une certaine part de comportements
visant une satisfaction personnelle. Le danger commence
lorsque pensant agir pour « le seul bien de leur entreprise
»,ils n’obéissent en fait qu’à des mobiles personnels. Plus
un manager est conscient de ses sentiments, plus il est
en mesure d’évaluer
les situations et de
Le danger commence
choisir rationnellelorsque les dirigeants,
ment le comporpensant
agir
pour
tement le mieux
« le seul bien de leur
adapté aux intérêts
entreprise », n’obéissent
de son organisation.
en fait qu’à des mobiles
personnels.
Conclusion
Nous avons commencé cet article en partant de l’hypothèse que de nombreux managers se sentent mal à l’aise
et irrésolus face à un désaccord. C’est souvent parce
que leurs propres sentiments sont en jeu qu’ils traitent
ces divergences d’une manière inadéquate et aléatoire.
Nous avons tenté de proposer des approches plus systématiques pour traiter ces différences. Car nous pensons
qu’un manager capable d’aborder un conflit avec moins
d’anxiété et plus de conscience des richesses potentielles qu’il contient, est mieux armé pour comprendre sa
nature et son origine. C’est grâce à cette compréhension,
qu’il peut élaborer et mettre en œuvre des solutions
réalistes pour le résoudre. Le conflit est probablement un
des thèmes qui ont le plus occupé la pensée humaine.
À travers tous les discours qu’il a inspirés, le conflit a été
abordé de toutes les manières possibles et imaginables,
que ce soit sous l’angle de la description, de l’histoire
ou de la fiction. L’épopée l’entoure de l’aura séduisante
du héros. Dans la tragédie, il incarne la fatalité ; tandis
que les religions pacifistes le stigmatisent. Il a même sa
discipline — l’art militaire — essentiellement consacrée
à la stratégie des conflits armés. Il existe d’innombrables manuels qui enseignent comment jouer à des
jeux stratégiques. La psychanalyse explore la genèse de
situations conflictuelles au cœur de l’individu, et la psycho-sociologie fait de même au sein des groupes et des
classes sociales... Mais le résultat le plus important de
cette foison d’études est sans doute l’impact qu’elles ont
sur nous, participants volontaires ou involontaires à des
conflits. De sorte que les bénéfices qu’on pourrait raisonnablement en tirer seraient leurs retombées indirectes,
comme ces héritiers à qui l’on dit de creuser le champ de
leur père à la recherche d’un trésor, et dont la pioche ne
déterre nulle manne, mais améliore le sol.

Télécharger - Cevital Minerals

Transcription

Documents pareils

Cevital Ilot DN° 6 ZHUN - Garidi II – Kouba

1 Intitulé de la Communication : « L`Entreprise privée algérienne

7-Entreprise CEVITAL

Détail de l`offre : Directeur Général de Filiale H/F

France: Michelin supprime 700 postes à Joué-lès

Handbook of Geochemistry. Vols. I and II/1 edited by K. H. Wedepohl

Sommaire I. Indépendance nationale et processus de

Italie-Algérie Les vacances au bled, à quel prix

La Montagne

1 Jewellery Jamboree Gems 48 Collection Lebarbé