1 Intitulé de la Communication : « L`Entreprise privée algérienne

Dr NABET Brahim Maître de Conférences à la FSEG- Chef de Projet au LARMO
Université d’Annaba. Adresse mail : [email protected],
Tel : 00213 662 062 044, Fax : 00213 38692087
Intitulé de la Communication : « L’Entreprise privée algérienne dans la zone EUROMED, quelle Intégration
et quelles retombées sur le Citoyen ? L’entreprise CEVITAL en est-elle un modèle ? »
Résumé et Objectif
Disserter sur le Marché, sur l’Etat et sur l’Entreprise sans, à notre sens, compter sur et avec
le Citoyen est une façon de s’éloigner de la réalité ou (des réalités) économique, sociale et surtout culturelle de
l’environnement où on se situe.
Dans leur récent ouvrage « Démocratiser l’économie » Edition Grasset 2010, H. Sibille et
T.Ghezali resituent le Citoyen au cœur des préoccupations de l’entreprise et de l’État. En page 8 on peut
lire : «Le citoyen est pour eux(les pouvoirs publics) soit un usager, soit un bénéficiaire, soit un consommateur :
rarement un acteur ».Plus loin en page 10 on retient que l’Etat au-delà de ses fonctions régaliennes : « il doit
s’ouvrir à de nouvelles régulations citoyennes et entrepreneuriales de et par la société civile ». Pour, en
s’adressant aux Etats Sauveurs du Monde considérer les citoyens comme solution et non comme problème.
(Page 11)
Au-delà des frontières du Marché le Citoyen doit être considéré comme l’Acteur non seulement dans la sphère
de production, d’échanges et de consommation mais dans la prise de décision.
Le Pr O. Aktouf de HEC Montréal de son côté dans son ouvrage : « La Stratégie de l'autruche »
Éd. Écosociété, 2002, 370 p, plante le décor (pour ne pas dire enfonce le clou) : « Pour l'avenir, il faut parler,
expliquer, dénoncer, faire de l'éducation citoyenne. »
Et les Pr T. Hafsi de HEC Montréal, Pr B. Mazouz de l’ENAP Montréal insistent sur le rôle prépondérant que
doit jouer la gouvernance culturelle en entreprise et les milieux de l’Administration centrale (rapports
transparents et ambitieux des deux parties prenantes) respectivement en pages 338 et 230 dans le numéro
130(2009) de la revue française d’Administration Publique intitulée : « La gestion des partenariats publicprivé »
A ce propos (partenariats public-privé) l’entreprise Cevital œuvre non seulement par ces nouveaux projets
ambitieux et implantés sur tout le territoire national aussi bien sur les eaux (Mégaprojet de Cap Djinet :
construction d’un port de la taille de celui de Tanger (Maroc) et d’une centrale électrique.) que dans des
endroits difficilement viabilisables mais également pour leur réussite et donc pour la satisfaction des demandes
citoyennes (emplois et disponibilité de produits algériens).
N’est-elle pas première entreprise privée algérienne et deuxième entreprise exportatrice en l’espace de dix
années ? Et ce derrière l’entreprise Sonatrach mère nourricière de toute l’Algérie.
Mots clés : Citoyens – Gouvernance – Acteurs- Partenariat.
1
I. Problématique
L’idée tant répandue ses dernières décennies d’une privatisation à outrance a montré ses limites (l’actuelle crise
mondiale) et un retour à la notion d’Etat s’avère plus que nécessaire.
En ce sens que nous disons que le secteur privé sera son accompagnateur et son partenaire
Des fondements
Pour un Etat fort et juste et ayant des structures souples, fiables, efficaces et sachant jouer le rôle d’arbitrage.
En plus des deux secteurs stratégiques : la sécurité du territoire et la justice (qui sont du domaine
strictement réservé à l’Etat), les autres secteurs, qui contribuent directement le plus à la réalisation des Objectifs du
Millénaire pour le Développement sont privilégiés (1) :
1. L’éducation 2. L’eau et l’assainissement 3. La santé 4. L’agriculture et la sécurité alimentaire 5. Le
développement des infrastructures 6. La protection de l’environnement 7. Le développement du
secteur productif.
Lesquels secteurs doivent être pris en charge avec le Privé national (interne) ou étranger. Le lecteur remarquera
que nous avons évité sciemment de citer le secteur de la finance dans la précédente énumération.
II.
Introduction
« C’est par son activité que l’homme se montre digne de l’existence ». (J. Fiaux).
Tel est le PDG du groupe CEVITAL
A la lecture des documents provenant du groupe CEVITAL (rapports de fin d’exercice annuel, bilans, projections
de lancement de nouveaux chantiers, de finalisation d’autres projets et de mise en production, de nouveaux partenariats et
aussi des déclarations de son président aussi bien devant la presse, dans les universités, dans des colloques ou séminaires
nationaux et internationaux) les Mots Clés qui guident et orientent l’équipe dirigeante à définir sa stratégie de
planification d’objectifs, de recherches et de diversification d’activités intégrées au groupe, de recrutements et de
développement des ressources humaines par conséquent de créations d’emplois nouveaux directs ou indirects et de
nouveaux marchés tant local, national que global (magrébin, africain, européen et mêmes américain et asiatique bien que
la concurrence est rude et les distances sont grandes) sont :
1) La Pertinence: est-ce que la politique d’investissement de ce groupe est pertinente au sens de l'adéquation entre une
politique de créations d’emplois et de disponibilités de produits localement et les besoins qu'elle est censée satisfaire.
La question est alors celui de l'expression des besoins et des attentes sociétales en matière de développement durable.
2) La Cohérence: c'est la relation entre plusieurs politiques (diversification dans les investissements et leurs
localisations) et ses résultats: est-ce qu’un effort de coordination entre plusieurs politiques va se traduire par une
amélioration de l'ensemble et de chacune d'entre elles ou bien est ce qu'elles se feront concurrence.
3) L’Efficacité : c'est le degré de relation entre les objectifs affichés et les résultats effectifs.
4) L’Efficience : c'est la relation entre les modalités de réalisations et les résultats, entre le coût d'une politique et les
résultats concrets, en termes de coût/avantage.
On serait tentés de les appeler Outils de Pilotage et de Connaissances. Ceci pour les projets et les activités du
groupe.
1)
Docteur Louis Jannel, Président du District de Montrevel En Bresse : « Collectivités locales, territoires et développement durable. » Etude
réalisée pour le Ministère de l'Aménagement du Territoire et de l'Environnement, Direction des Etudes Economiques et de l'Evaluation
Environnementale, Service de la Recherche et de la Prospective Paris, -2000.
2
En reprenant l’historique du groupe CEVITAL qui passe du statut de petite entreprise localisée à la zone
industrielle de Rouïba à Alger à une entreprise algérienne (rayonnant sur tout le territoire national) ensuite à un groupe
mondialisé. En 2010 le groupe est présent activement avec un panel de produits au Maghreb, en Afrique, dans le moyen
orient, en Asie, en Europe et aux Amériques. « Groupe actif »
Historique du Groupe CEVITAL
-Année 1971: Prise de participation dans une société de construction métallique
‘SO.CO.MEG‘.
-A partir de 1975: Création de la société ‘PROFILOR.
-‘1979: Reprise de la société ‘SOTECOM‘.
-1984: Reprise de la société ‘SACM‘ d’Oran.
-1985: Création de la société ‘ENALUX‘
-1986: Création de la société ‘NORD METAL‘ : Fabrication grillage et toile à tamis ;
Création de la société ‘METALLOR‘ : Fabrication des tubes en acier
-1988: Création de la société ‘METAL SIDER‘ (Sidérurgie).
-1991: Reprise des activités ‘I.B.M‘ en Algérie avec la création de ‘J.B.M‘.
Création du quotidien ‘LIBERTE’.
-1992: Reprise des activités de ‘RANK XEROX‘ avec la création de ‘C.B.S‘.
-1995: Création de la société ‘Agro-grain‘ : Importation et distribution de produits
Agro-alimentaires.
-1997: Création de ‘HYUNDAI MOTORS ALGERIE‘: Société de distribution de véhicules Hyundai.
Pour les Managers ce sont :
- L’Ambition - La Transparence. - L’Equité.
- La Durabilité.
« Où la volonté se trouve, il y a de la vie, où elle n’est pas, il n’y a que faiblesse et impuissance ». (Smiles).
III : De la transparence et de la gouvernance (2) chez CEVITAL.
1° Création de Cevital spa : Une entreprise algérienne
-1998 : Création de la société CEVITAL Spa Industrie Agro Alimentaire.
* Raffinerie d’huile alimentaire.
*Margarinerie.
*Raffinerie de sucre.
* Silos portuaires.
* Terminal de déchargement et rechargement portuaire.
2005: Lancement de 05 projets industriels:
Nouvelle raffinerie de sucre de 1 million de tonnes / an.
* 02 Centrales électriques en cogénération 50 MWA.
* Unité d’eau minérale.
* 01 Ligne de verre plat : 600 T/Jour.
* 02 Unités de fabrication de bâtiment préfabriqué en Béton.
- 03 Unités sont entrées en production en 2007
- 04 autres le seront en 2008
2)
Rébérioux A., 2004, « Gouvernance d’entreprise et théorie de la firme. Quelle(s) alternative(s) à la valeur actionnariale ? » Revue d’économie
industrielle, n° 104, 4e trimestre,
3
Le groupe CEVITAL (Algérie), entreprise citoyenne et son PDG ont toujours montré, particulièrement ces
dernières années, leur volonté de produire localement en participant à la création d’emplois et donc de valeur ajoutée.
Nous assistons en parallèle (avec la couverture du pouvoir en place), l’arrivée des importateurs de produits de
consommation finale, injectés dans le marché sans aucune transformation intermédiaire.
2° Une entreprise citoyenne et émergente
Première entreprise privée nationale, à capitaux algériens
Année 2007
• Chiffre d’affaires : 1,6 milliards USD
• 6 400 employés
Un Groupe diversifié, présent sur plus de 10 métiers, avec des structures financières et managériales fortes
• Holding et structures centrales
• Filiales
• Structure bilancielle très saine
Les déclarations récentes (Quotidien El Watan du 21/01/2011) du leader de CEVITAL sont révélatrices de cette
volonté qui anime son groupe. « Au lieu d’encourager les entreprises efficaces qui peuvent tirer le pays vert le haut, on
nous reproche de faire dans le monopole. Nous n’avons aucun monopole .Nous n’avons pas l’exclusivité de produire ou
de distribuer. Il est vrai que nous avons une position dominante. Nous en sommes fiers. CEVITAL est passé maintenant
au stade de l’exportation, étant donné que les besoins de l’Algérie sont couverts. Nous sommes compétitifs sur 28 pays
notamment dans les pays riches comme l’Espagne, la Suisse ou l’Italie. Nous avons exporté en 2010 pour 300 millions de
dollars nous comptons arrivés au double cette année. (600 à 800 millions de dollar d’exportations) éventuellement, si
jamais on ne rencontre pas de difficultés au port de Bejaia pour charger nos bateaux ! CEVITAL est classé deuxième
pourvoyeur de devises après SONATRACH (entreprise pétrolière et gazière) et verse annuellement 40 milliards de dinars
(400 millions d’euros) au trésor public.
Répartition des richesses créées par Cevital Agro de 1999 à 2006
-Bénéfices distribués 1 milliard DA soit 1 milliard de D.A
-Contribution au budget de l’État soit 49 milliards D.A (taxes diverses)
-Bénéfices réinvestis 41 milliards DA
III 1 : De la transparence
Que se soit pour un citoyen, un fonctionnaire, un enseignant, un chercheur, un industriel, un agriculteur ou un
homme d’affaires les activités de CEVITAL sont connues et à la portée de tous de l’étape des financementsinvestissements jusqu’à celle de la distribution-consommation. (Les documents relatifs seront en annexe dans le
papier définitif)
Chiffre d’affaires du Groupe Cevital (en milliards DA)
Années
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
C.A
9
15
16
21
38
53
68
Accroissement(%)
66,66
06,66
31,25
80,95
39,47
28,30
4
2006
2007
2008
2010(prévision)
90
100
140
210
32, 35
11,11
40,00
Les accroissements restants toujours dans le positif mais montrant néanmoins des fluctuations d’année en année
qui sont dû beaucoup plus à l’instabilité politique du pays mais également à l’insécurité régnante dans la région
(l’algérois et la Kabylie : lieu d’implantation de la majorité des usines de production et de transformation du
groupe).
Diagramme du Chiffre d’Affaires du groupe CEVITAL (en milliards de DA)
1999
2000
2001
2002
2003
2004
5
2005
2006
2007
2008
Il a été remarqué auparavent (page 4) l’évolution du Chiffre d’affaires du groupe CEVITAL passant de 9 milliards de DA
(1999) à près de 140 milliars de DA (2008), soit une augmentation cumulée de l’ordre de 15 fois. Ceci étant le résultat de
la politique d’investissement et de réinvestissement des bénéfices cumulés sur la même période.
III 2 :
De La Gouvernance
Une dynamique de croissance continue autour d’objectifs 2010- 2012 ambitieux
-Plus de 25 000 employés
-Chiffre d’Affaires: 4-5 Mrds USD
-Programme d’investissement très agressif de 2,3 Mrds USD (2006-2012)
Le groupe CEVITAL se distingue des autres groupes et entreprises algériennes tant publiques que
privées par sa gestion participative à tous les niveaux des cadres et des actionnaires et la volonté de changement
et d’amélioration positive et délégatrice.
Les ressorts du succès de CEVITAL
-La veille stratégique et l’analyse permanente de la réalité des marchés et de leur évolution.
- La recherche et la mise en œuvre des savoir-faire technologiques les plus évolués.
-L’attention accordée au choix des femmes et des hommes, à leur formation et à la transmission des compétences.
-La transparence de l’information financière permettant l’accès à des modes de financement diversifiés.
De l’ambition de CEVITAL :
1) D’une entreprise locale à un groupe mondialisé
Le président du groupe de CEVITAL ne manque pas de rappeler à chaque occasion (colloques, réunions
d’hommes d’affaires nationaux ou étrangers (maghrébins soient-ils africains, asiatiques ou européens et
américains) la place qu’occupe l’organisation dans son groupe.
Les organes de gouvernance dans une entreprise mondialisée sont :
- Le Conseil d’Administration (CA)
• Fixe les objectifs
• Valide la stratégie
• Suit l’exécution de la stratégie
- Le Conseil de Surveillance (CS)
Organe de surveillance pour le compte du CA
- Holding (CEO : Chief Executive Officer) et son équipe dirigeante
• Elabore et présente la stratégie au CA
• Exécute la stratégie et rend compte au CA
- Les Pôles (vices présidents)
-Les Entités Opérationnelles (DG des filiales).
Les structures de l’organigramme suivant montrent les capacités organisationnelles (passage dans la transparence et
l’équité qui y règne) du groupe CEVITAL. Les relations tant verticales (simplifiées) que transversales sont identiques à
celles rencontrées dans les multinationales. Un signe fort du développement du groupe, bien que des tentatives de
déstabilisation par certains hauts responsables du gouvernement qui sont service des gros importateurs à la recherche de
l’accaparation d’une grande partie de la rente pétrolière. La déclaration du PDG du groupe à Paris lors de la réunion du
Réage (Réseau des Algériens diplômés des grandes des écoles et universités françaises) à l’hebdomadaire Le nouvel
Economiste - n°1481 - Du 18 au 24 juin 2009 : « “Mes valeurs qui sont aussi celles du groupe sont citoyenneté et
solidarité. Etre riche et pouvoir disposer de tout ce qu’on veut quand vos concitoyens sont dans la misère et les
difficultés, ce n’est pas une vie satisfaisante. L’argent n’est qu’un moyen, et tout un chacun doit chercher à se
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rendre utile à la société.” Et de conclure : “L’Algérie a un potentiel énorme. Il faut mettre le pays en mouvement
de l’intérieur”
7
Organisation générale : autonomie managériale et synergies
Conseil d’administration
Holding
Conseil de
Surveillance
CEO
Stratégie et business
développement
Direction
finances
Ressources
humaines
Direction
juridique
Direction audit
En fonctionnement
INDUSTRIE
SERVICES
CONSTRUCTION
Direction
communication
En projet
AGROALIMENTAIRE
Entités opérationnelles
• MFG
• Sidérurgie
• Aluminium
• Ciments
• Chimie et pétrochimie
• Cevital Engineering
• Cevital construction
• Cevital réalisation
• Cevital MTP
• Hyundai
• SAMHA
• NUMIDIS
• NOLIS
• IMMOBIS
• NUMILOG
• ACTS
• Energies renouvelables
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• Cevital
• Ceviagro
food
Les dirigeants de CEVITAL prévoient un chiffre d’affaires dépassant 150 milliards de dinars en
2010. Cette croissance soutenue découle de la stratégie de l’entreprise et du plan
d’investissement. Le niveau de bénéfice net devrait dépasser 18 milliards de dinars en 2010.
La marge brute d’autofinancement dépasse 9 milliards de dinars en 2005 et devrait
approcher 23 milliards de dinars en 2010.( A cette date-Aout 2011- les bilans ne sont pas encore
rendus publics).
La bonne structure financière en terme de ratio d’endettement devrait se conforter grâce
à la rentabilité de l’entreprise et la politique de dividendes de l’entreprise (CEVITAL réinvestit
quasiment tous ses bénéfices). Le ratio Fonds propres / Passif total de 63 % après l’émission de
cet emprunt devrait dépasser 80% en 2009. Ceci indique CEVITAL dispose d’une marge
d’endettement additionnel confortable.
Enfin, la solvabilité à court terme de l’entreprise s’améliore considérable en terme de
couverture du passif à court terme par l’actif à court terme. De plus, la participation de
CEVITAL dans le capital D’ORASCOM constitue un gage de liquidité substantiel pour les
obligataires.
En termes de capacité de remboursement, les projections financières établies indiquent
une excellente couverture des intérêts et des remboursements de capital par la marge brute
d’autofinancement. Selon les projections financières établies, ce ratio est de 3,7 pour 2005, 6,6
pour 2009 et de 10,6 pour 2010. Cela veut dire que les opérations de l’entreprise généreraient
plus de trois fois et demie les montants nécessaires au remboursement des dettes et au paiement
des intérêts.
2) Des préoccupations de gestion et de production
L’intérêt accordé aussi bien dans le court terme que le long terme par l’équipe du PDG
du groupe CEVITAL à ses collaborateurs dans toutes les filiales et toutes les unités tout
le long du processus (de la production-transformation –stockage-distribution –
commercialisation) et surtout à l’étape de la veille (information-marketing-financière)
fait de CEVITAL un groupe émergent qui réussit avec la bonne combinaison ou le
triptyque :Idée (à développer et à concrétiser) en comptant sur les Hommes et en
mettant les Moyens.
A ces titres et préoccupations (entreprise citoyenne, entreprise émergente, entreprise
solidaire) le président du groupe CEVITAL mentionnait :
- « Ce qui est sûr est que je suis foncièrement solidaire de mon gouvernement, mais lorsqu’on
fait fausse route il faut se le dire. »Entreprise algérienne
-« Je veux que notre pays se développe et tout est à faire… »Entreprise privée émergente
-« Une fois cette usine mise en marche, l’Algérie passera du stade d’importateur à celui
d’exportateur de sucre » Et il en sera de même pour les autres (huiles, verrerie etc.)
Entreprise solidaire de l’économie nationale
-« Notre philosophie est d’investir dans des projets de taille mondiale qui tendraient à faire
passer l’Algérie de pays importateur à celui d’exportateur »Entreprise non importatrice en
participant au transfert de la rente pétrolière.
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-« Nous sommes confiants car nous tablons sur la qualité de nos produits. Nous ne faisons
pas de l’assemblage sur la base de pièces chinoises. Nous fabriquons nos pièces et nos
produits sont homologués et certifiés »Entreprise citoyenne.
-Et encore le groupe Cevital reste le premier employeur privé en Algérie. En 2008, le
groupe a recruté 2000 collaborateurs, 4000 nouveaux emplois devraient être créés, portant
le nombre de ses travailleurs à 12 000. A l’horizon 2013, ils seront 25 000.Entreprise
engagée dans le SAVOIR.
Des systèmes d’information
A) Numéro d’inscription au registre de commerce.
CEVITAL est immatriculée au CNRC sous le n°3802/B/98 en date du 12 mai 1998.
B) Lieu de consultation des documents juridiques :
La documentation juridique de la société (statuts, comptes sociaux, rapports annuels des
commissaires aux comptes, procès verbaux de réunion du conseil d’administration et
d’assemblée des actionnaires), peut-être consultée au siège social de Bejaia ; nouveau quai
arrière port.
Date de début d’activité.
Les activités de CEVITAL entrant dans le cadre de son objet social, ont débuté,
immédiatement après constitution, soit le 13 avril 1998.
IV : D’une entreprise citoyenne et à la recherche des connaissances
Il s’agira pour l’Etat en tant que garant de l’équilibre des territoires de doter ces derniers
d’atouts (infrastructures de transport, de communication, sanitaires et autres administrations de
soutien et d’autres structures aussi importantes les unes que les autres telles que : Banques,
Assurances, Alimentation en Eau, Electricité et Gaz) afin de les rendre attractifs et captifs de
différents investissements.
Toutefois de l’avis des différents investisseurs industriels il persiste encore et encore
deux obstacles, que l’Etat doit lever impérativement et dans les délais de maturation des projets
qui sont : -L’accès au foncier -Les Lourdeurs Bureaucratiques.
Ce qui créera une dynamique entre les Investisseurs, les Elus et la Société Civile. Les
besoins des uns et des autres seront mieux exprimés et considérés en conséquence dans leur
prise en charge collective.
Et c’est ainsi, dans un premier temps, que l’on situera le rôle et la responsabilité : a) des
Elus b) des Entrepreneurs et de l’Etat que ce soit au niveau local que national.
Le président du groupe CEVITAL montre ses qualités d’homme
d’affaire algérien:
1. Entreprenant 2. Actif 3. Mobile 4. Intéressé 5. Motivé et chercheur de
compétences à développer et à faire émerger pour faire partie intégrante
d’une équipe dynamique, ambitieuse, participante et participative dans le
développement durable local, régional et national.
10
Invité par la Faculté des sciences économiques et de gestion de l’université SâadDahleb, de Blida, Issad Rebrab, P-DG du groupe CEVITAL, a exposé hier devant un nombre
d’enseignants et d’étudiants son savoir-faire dans la gestion et sa réussite dans la construction
du plus grand groupe industriel qu’a connu l’Algérie depuis l’Indépendance.
Après avoir donné un historique sur son parcours dans le monde des affaires et sur sa
première expérience dans la création de l’entreprise Profilor, le P-DG de CEVITAL a indiqué
que le chiffre d’affaires de son groupe a atteint 1 milliard 600 millions de dollars US en 2007, et
que le nombre du personnel employé par son groupe a atteint, cette année 2008, les 7 500
travailleurs. L’industriel a tenu à annoncer devant les étudiants que son groupe a signé une
convention avec l’université pour le recrutement de quatre ou cinq majors de promotion dans
différentes filières.
Dans ce contexte, le P-DG de CEVITAL a précisé que son groupe connaît une
importante extension dans les différents secteurs économiques et prévoit ainsi, d’ici l’an 2012,
d’atteindre le nombre de 25 000 employés. “L’innovation est le principal vecteur de la
croissance d’une entreprise”, a déclaré le P-DG de CEVITAL, Issad Rebrab.
Issad Rebrab, PDG du groupe privé algérien CEVITAL, a annoncé lors d'une
conférence à l'Université de Tizi Ouzou que son groupe prévoit d'investir 2.3 milliards de
dollars en 2008 et de créer 100 000 nouveaux emplois (Cette répétition a été faite à bon
escient pour montrer l’importance et l’intérêt qu’accorde cet Homme d’Affaires au
Capital Humain et aux Compétences seules productrices de valeur ajoutée) d'ici 2015.
L'entreprise, qui opère déjà dans différents secteurs, dont l'agro-industrie, les matériaux de
construction et le transport, s'intéresse dorénavant à la production énergétique et aux énergies
renouvelables.
IV. 1 Et d’un groupe industriel responsable et citoyen
Le groupe CEVITAL évolue dans l’environnement économique, politique social et
financier algérien en luttant et parfois s’imposant comme Leader grâce à ses qualités
d’entreprise socialement responsable et citoyenne et ceci en plus des perturbations
extérieures tant locales (concurrents nationaux étatiques ou privés) qu’internationales.
A ce titre citer Hugues Sibille et Tarik Ghezali trouve sa place pour consolider nos
propos : « Les entreprises sociales - des dizaines de milliers en Europe - démocratisent
l’économie en permettant l’accès de tous au système économique : accès à un emploi
décent, à un crédit juste, à un commerce équitable, à une consommation responsable,
bref à une citoyenneté économique, dont le plein exercice reste à conquérir pour une
large part de la population. » (3)
Entreprise accompagnatrice et responsable.
Le souci majeur de l’entreprise CEVITAL selon les déclarations de son PDG est la mise à
disposition des citoyens ses différents produits, à travers ses réseaux de distribution, en quantité
(éviter les pénuries), qualité (préserver leur santé) et à moindre coût et veiller à ne pas leur faire
payer les marges pouvant provenir des fluctuations du marché mondial (sucre, huiles pour ne
citer que ces deux marchandises de première nécessité) car le marché algérien du sucre et des
huiles est également approvisionner dans une moindre mesure que CEVITAL par des
3)
Hugues Sibille, Tarik Ghezali, :2009 « Démocratiser l’économie, le marché à l’épreuve des citoyens. » Ed
Grasset.
11
importateurs véreux de ces produits finis donc sans création d’emplois ni de valeur ajoutée et
encore mois de versement d’impôts aux caisses de l’Etat.
A ce propos le PDG de CEVITAL déclarait avec vigueur : «Un lobby puissant influe sur les
décideurs».Il ajoute plus loin en marge d’une rencontre sur la performance de la
distribution et du service après-vente organisée par le cabinet Ernst & Young à Alger,
«Ceux qui prennent les décisions ne connaissent pas la réalité du terrain.» .Il déclare
ensuite : «Comment expliquez-vous qu’on ait diminué les charges fiscales de 52 % pour
les importateurs alors que cette réduction n’est que de 22% pour les producteurs ?».
Véritable leçon de transparence, d’engagement et de probité.
Le président du groupe déclarait récemment dans le quotidien national El Watan du
21 Janvier 2011 lors d’une rencontre sur la performance de la distribution et du service
après-vente organisée par le cabinet Ernst & Young à Alger: «Ceux qui prennent les
décisions ne connaissent pas la réalité du terrain.» et d’ajouter «Au lieu d’encourager
les entreprises efficaces qui peuvent tirer le pays vers le haut, on nous reproche de faire
dans le monopole. Nous, n’avons aucun monopole. Nous n’avons pas l’exclusivité de
produire ou de distribuer. Il est vrai que nous avons une position dominante. Nous en
sommes fiers»,
Cevital est une entreprise «exportatrice, étant donné que les besoins de l’Algérie sont
couverts, elle est compétitive sur 28 pays, notamment dans des pays riches comme
l’Espagne, la Suisse ou l’Italie. Elle a exporté l’an dernier pour 300 millions de dollars
et cette année les prévisions seront de l’ordre de 600 à 800 millions de dollars
d’exportations. Cevital est classé deuxième pourvoyeur de devises après Sonatrach et
verse annuellement 40 milliards de dinars (400 millions d’euros) au Trésor public.
Attestations des personnes qui assument la responsabilité de la notice d'information
1. Signature du président de CEVITAL
"A notre connaissance, les données de la présente notice d'informations sont conformes
à la réalité. Elles comprennent toutes les informations nécessaires aux souscripteurs pour fonder
leur jugement sur le patrimoine, l'activité, la situation financière, les résultats et les perspectives
de la société. Elles ne comportent pas d'omissions de nature à en altérer la portée ».
2. Signature du commissaire aux comptes
"Nous avons procédé à la vérification des informations financières et comptables
fournies dans la présente notice d'information en effectuant les diligences nécessaires selon les
normes de la profession.
Nous n'avons pas d'observations à formuler sur la sincérité et la régularité des
informations financières et comptables présentées ".
3. Visa de la commission d'organisation et de surveillance des opérations de bourse
Par application des articles 41 et 42 du décret législatif n° 93-10 du 23 Mai 1993,
modifié et complété, relatif à la bourse des valeurs mobilières, la Commission d'Organisation et
12
de Surveillance des Opérations de Bourse a apposé sur la présente notice le Visa No 05-07 du
21 décembre 2005.
Ca peut marcher : la démocratie citoyenne.
Hugues Sibille et Tarik Ghezali reprennent et réaffirment : « Même alliage
d’exigence démocratique et de performance économique avec les entrepreneurs sociaux,
qui inventent des solutions économiques pour répondre aux besoins sociaux mal ou peu
satisfaits. Pour ces entrepreneurs, le profit n’est pas une fin en soi mais un moyen
au service d’un projet social. »
IV. 2 Deux éléments centraux font la réussite de CEVITAL (4)
1° Les valeurs
Les valeurs privilégiées
d’investissement sont :
dans
nos
différentes
activités
et
préoccupations
1. l'autonomie 2. La prise en charge 3. La responsabilisation 4. L'honnêteté
5. La cohérence 6. L'entraide 7. La croissance.
Afin d’englober ces valeurs et les mettre en pratique nous les symbolisons dans la
concertation.
2° La concertation
La concertation est pour nous une stratégie de développement. Elle suppose une attitude
de respect mutuel (5) en dépit des inégalités ainsi qu'une adhésion entièrement libre qui n'est
assujettie à aucune condition qui n'ait été acceptée par l'ensemble des partenaires et encore
moins à aucune pression.
Nos débats se déroulent dans un climat d'ouverture. L'acceptation de nos différences,
jointe à une très forte volonté d'unité dans l'action, doit nous permettre de dégager des
consensus sur les fondements de l'intervention communautaire et les priorités d'action. (Selon
les déclarations du président du groupe dans Jeune Afrique n° 2482 Août 2008).
V. En conclusion
Existe-t-il une gouvernance locale ? De prime abord, cette question nous parvient avec
d’autant plus d’actualité que le terme de « gouvernance » est devenu omniprésent dans les
différents secteurs de la vie économique, sociale et politique.
A l’heure où sont dénoncées les « technocraties » complices de l’ordre économique au
détriment du bien commun et de l’intérêt général, la « gouvernance locale » apparaît comme
l’espoir d’une meilleure politique, plus proche des besoins locaux et des citoyens.
Ainsi, récemment, l’annonce du plan de sauvetage de certaines entreprises et la
restructuration d’autres entreprises de différentes tailles (moyenne et grande), a souligné
l’importance de cette notion.
4)
Benoît LENGAIGNE : « Parties prenantes, gouvernance d’entreprise et concurrence. » CLERSÉ Lille 1.
5)
Jacques POIROT, Marie-Françoise DELAITE : « Patriotisme économique et développement durable. » CEPNCNRS, Université de Paris 13 BETA-CNRS, Université Nancy 2.
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Alors que sont prévus des licenciements sur les différents sites de production, l’idée
d’une « gouvernance locale », centrée sur un financement régional des sites et une prise de
participation supérieure des pouvoirs publics dans le capital, a été définie à de multiples reprises
par les hommes politiques comme une solution possible pour sortir de la crise. (Voir pour plus
de littérature l’annexe 2)
VI. Questionnement
Qu’en est-il en réalité dans le Domaine des Investissements ?
Qu’en est-il de l’offre de l’Emploi ?
Où en sommes-nous dans la politique d’ouverture ?
Quelles sont les entreprises émergentes ?
Remarque importante
Le sujet proposé à réflexion est tellement intéressant et important pour tous les acteurs
(gouvernement, entrepreneurs et hommes du savoir) qu’un working-paper est insuffisant pour le
développer sous toutes ses facettes. Nous proposerons en Annexe de l’intégralité de la
communication quelques extraits de nos lectures.
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Références bibliographiques
1° Docteur Louis Jannel, Président du District de Montrevel En Bresse :
« Collectivités locales, territoires et développement durable. » Etude réalisée pour le
Ministère de l'Aménagement du Territoire et de l'Environnement, Direction des Etudes
Economiques et de l'Evaluation Environnementale, Service de la Recherche et de la Prospective
Paris, -2000
2° Rébérioux A., 2004, « Gouvernance d’entreprise et théorie de la firme. Quelle(s)
alternative(s) à la valeur actionnariale ? » Revue d’économie industrielle, n° 104, 4e trimestre,
3° Benoît LENGAIGNE : « Parties prenantes, gouvernance d’entreprise et concurrence. »
CLERSÉ Lille 1
4° VIVIEN F-D., 2005, Le développement soutenable, Paris, La Découverte.
5° Jacques POIROT, Marie-Françoise DELAITE : « Patriotisme économique et
développement durable. » CEPN-CNRS, Université de Paris 13 BETA-CNRS, Université
Nancy 2.
6° Hugues Sibille, Tarik Ghezali, :2009 « Démocratiser l’économie, le marché à l’épreuve des
citoyens. » Ed Grasset, vice-président du Crédit Coopératif délégué général du Mouvement des
entrepreneurs sociaux.
7° O. Aktouf ., 1987 : « Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des
organisations Une introduction à la démarche classique et une critique. » Ed P.U.Q, Professeur
titulaire HEC Montréal.
8° O. AKTOU. , 1989 : « Le management entre tradition et renouvellement « Montréal,
Gaëtan, Morin éditeur, 492 p.
9° O. AKTOU. 2002 : « La Stratégie de l'autruche » Éd. Eco société, 370 p.
10° Revue française d’Administration Publique : « La gestion des partenariats publicprivé ».Article des Pr T. Hafsi de HEC Montréal, Pr B. Mazouz de l’ENAP Montréal
pages 338 et 230 dans le numéro 130(2009).
11° Yvon MOUGIN Consultant et Formateur à Cap Entreprise. « Le management par les
processus. » Contribution publiée par Copyright Cap Entreprise Besançon
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