gatekeepers - Lirias

Transcription

LES ‘GATEKEEPERS’ SUR LE MARCHE
DE L’EMPLOI
Miet Lamberts & Lieve Eeman
Responsable du projet: Miet Lamberts
Etude commandée par le Centre pour l’Egalité des Chances et
la Lutte contre le Racisme
Gepubliceerd door
KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN
HIVA - Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving
Parkstraat 47 – bus 5300, BE 3000 Leuven
www.hiva.be
© 2011 HIVA-KU Leuven
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Table des matières
7
Introduction
11
- PARTIE 1 CONTEXTE ET QUESTIONS DE L’ETUDE -
13
1 | Contexte
15
1.1
1.2
15
16
16
18
22
23
23
26
28
28
1.3
1.4
Le baromètre de diversité
Gestion de la diversité en Belgique
1.2.1
Concept de gestion de la diversité
1.2.2
Recrutement et sélection
1.3.1
Identification des compétences
1.3.2
Recrutement
1.3.3
Sélection
1.3.4
Evaluation
Discrimination (statistique)
31
- PARTIE 2 METHODOLOGIE DE L’ETUDE -
33
3 | Enquête téléphonique
35
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
35
36
36
40
42
3
2 | Questions de l’étude
Table des matières
Liste des tableaux
Le questionnaire
Méthode
L’échantillon et la réponse
Profil des ‘gatekeepers’ interrogés
Pouvoir de décision des ‘gatekeepers’
4 | Interviews approfondies
45
4.1
45
45
Sélection des cas
4.1.1
‘Good practices’ vs. ‘bad practices’
4.1.2
4.2
Répartition en fonction de la région, de la taille de
l’entreprise et du secteur
4.1.3
Procédure et réponse
4.1.4
‘Gatekeepers’
Liste des thèmes
- PARTIE 3 RESULTATS -
49
5 | Politique d’égalité des chances ou de diversité
51
5.1
51
51
53
57
59
59
63
5.2
L’enquête téléphonique
5.1.1
Une politique présente? Ou pas?
5.1.2
Une politique vivante?
5.1.3
Pourquoi une politique de diversité?
Que disent les études de cas?
5.2.1
Facteurs cruciaux
5.2.2
Motifs
6 | Présence et flux entrant de groupes cibles dans les
organisations
6.1
6.2
6.3
6.4
Collaborateurs d’origine étrangère
6.1.1
Que ressort-il de la vaste enquête téléphonique?
6.1.2
Que disent les études de cas à ce sujet?
Personnes handicapées
6.2.1
6.2.2
Femmes
6.3.1
6.3.2
Personnes âgées
6.4.1
6.4.2
7 | Recrutement et sélection
7.1
7.2
7.3
4
Table des matières
46
46
46
47
7.4
7.5
7.6
Scénario de recrutement et de sélection
Canaux de recrutement
7.2.1
7.2.2
Qu’apprenons-nous des études de cas?
Mesures spécifiques de la procédure de recrutement
7.3.1
7.3.2
Mesures dans la procédure de recrutement à partir des
études de cas
Sélection
7.4.1
7.4.2
Que disent les cas étudiés?
Mesures spécifiques dans la procédure de sélection
7.5.1
7.5.2
Mesures dans la procédure de sélection à partir des études
de cas
De l’enquête téléphonique: organisations avec une politique
d’égalité des chances ou de diversité (n=132)
8 | Ouverture de pratiques
67
67
67
73
75
75
79
82
82
83
84
84
86
89
89
90
90
97
101
101
104
114
114
135
141
141
142
154
157
8.2
8.3
Besoins individuels différents et réponses de l’organisation à ces
besoins
Organisations avec une politique d’égalité des chances ou de
diversité (n=132)
Ouverture de pratiques basées sur des études de cas
8.3.1
Accueil
8.3.2
Formation et accompagnement
8.3.3
Accompagnement de carrière pour les travailleurs plus âgés
8.3.4
Conditions de travail
8.3.5
Conditions de travail flexibles
8.3.6
Actions en faveur des femmes
8.3.7
Pleins feux sur les dirigeants
157
162
166
167
167
170
171
172
174
176
9 | Ouverture des yeux
177
9.1
9.2
177
9.3
Ouverture des yeux
diversité (n=132)
Ouverture des yeux dans les études de cas
9.3.1
Communication interne
9.3.2
Formation
9.3.3
Actions spéciales
178
179
180
181
182
10 | Les gatekeepers
185
10.1
10.2
186
190
190
193
196
Attitude des gatekeepers
Gatekeepers des études de cas
10.2.1 Attitude des gatekeepers
10.2.2 Rôle des gatekeepers dans le processus de sélection
10.2.3 Impact de l'attitude des gatekeepers
- PARTIE 4 SYNTHESE ET CONCLUSIONS -
199
11 | Synthèse
201
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
11.6
11.7
11.8
203
203
204
207
209
217
220
222
5
Profil des gatekeepers
Politique d’égalité des chances ou politique de diversité
Groupes cibles sur le terrain
L’ouverture des portes: recrutement
L’ouverture des portes: sélection
Ouverture des pratiques
Ouverture des yeux
Impact de l’attitude des gatekeepers
Table des matières
8.1
12 | Conclusions
225
- ANNEXES -
233
annexe 1 Aperçu des interviews approfondies des études de cas
235
Bibliographie
239
Liste des tableaux
Tableau 3.1
Aperçu des organisations en fonction du secteur, de la taille
et de la région: échantillon et réponse réalisée
Tableau 3.2
dimension
Tableau 3.3
38
Aperçu de la répartition de l’échantillon et de la réponse par
39
Caractéristiques des organisations dans l’échantillon (sur la
base des réponses des répondants)
40
Tableau 3.4
41
Tableau 3.5
Fonction et expérience des ‘gatekeepers’ interrogés
42
Tableau 3.6
Le pouvoir de décision des répondants.
43
Tableau 5.1
Votre organisation dispose-t-elle d’une personne ou d’un
service chargé de veiller à l’égalité des chances au sens de
51
Diriez-vous que votre organisation mène une certaine forme
de politique d’égalité des chances ou de diversité ou porte
une attention particulière à la problématique de l’accès au
travail de certains groupes cibles?
énoncés ci-dessous à propos de votre organisation?
Tableau 5.4
52
Pouvez-vous indiquer si vous êtes d’accord ou pas avec les
54
7
Tableau 5.3
Pour quelle(s) raison(s) accorde-t-on, dans l’ensemble, plus
d’attention à l’occupation de personnes issues de groupes
cibles et à la politique d’égalité des chances ou de diversité
dans votre entreprise? (n=132)
58
Tableau 6.1
Proportion de travailleurs d’origine étrangère hors UE15
68
Tableau 6.2
Votre organisation emploie-t-elle des personnes d’origine
étrangère hors UE15? En fonction de la taille de l’entreprise
Tableau 6.3
69
Votre organisation emploie-t-elle des personnes d’origine
étrangère hors UE15? En fonction de la région
Liste des tableaux
l’entreprise?
Tableau 5.2
69
Tableau 6.4
Votre organisation a-t-elle engagé au cours des trois
dernières années une ou plusieurs, ...
Tableau 6.5
Étiez-vous spécifiquement à la recherche d’un collaborateur
d’origine étrangère?
Tableau 6.6
71
L’occupation de ces personnes d’origine étrangère hors UE15
a-t-elle engendré des problèmes particuliers?
Tableau 6.9
71
Les expériences que vous avez eues jusqu’à présent avec
des travailleurs d’origine étrangère hors UE15 sont-elles, ...
Tableau 6.8
70
Avez-vous alors entrepris des actions particulières pour attirer
encore d’autres candidats d’origine étrangère?
Tableau 6.7
70
72
Avez-vous pris certaines mesures pour assurer la réussite et la
continuité de l’occupation de travailleurs d’origine
étrangère?
Tableau 6.10 Proportion de handicapés professionnels
72
75
Tableau 6.11 Votre organisation emploie-t-elle des personnes avec un
handicap? En fonction de la taille de l’entreprise
76
Tableau 6.12 L’occupation de personnes avec un handicap a-t-elle
engendré des problèmes particuliers?
77
Tableau 6.13 Avez-vous pris certaines mesures pour assurer la réussite et la
continuité de l’occupation de personnes avec un handicap?
77
Tableau 6.14 Au cours des trois dernières années, votre organisation a-t-elle
engagé une ou plusieurs, …
78
Tableau 6.15 Étiez-vous alors spécifiquement à la recherche d’un
collaborateur avec un handicap professionnel?
78
Tableau 6.16 Avez-vous alors entrepris des actions particulières pour attirer
Liste des tableaux
également des candidats avec un handicap professionnel?
Tableau 6.17 Proportion de femmes
83
Tableau 6.18 Proportion de travailleurs de plus 45 ans
84
Tableau 6.19 Votre organisation a-t-elle engagé au cours des trois
dernières années un ou plusieurs, ...
85
Tableau 6.20 Étiez-vous spécifiquement à la recherche d’un profil plus
âgé?
8
79
85
Tableau 6.21 Avez-vous à l’époque entrepris des actions particulières pour
attirer encore des candidats plus âgés?
Tableau 7.1
86
Votre organisation dispose-t-elle d’un scénario ou de
procédures bien définies qui expliquent de quelle manière
doivent se dérouler le recrutement et la sélection des
travailleurs? (en fonction de la taille de l’entreprise)
89
Tableau 7.2
Par quels canaux votre organisation recrute-t-elle?*
92
Tableau 7.3
Par quels canaux votre organisation recrute-t-elle?
94
Tableau 7.4
96
Tableau 7.5
Y a-t-il, dans votre organisation, des mesures ou procédures
particulières visant à inciter certains groupes cibles
(personnes d’origine étrangère, personnes avec un
handicap, femmes, personnes âgées, etc.) à postuler?
Tableau 7.6
101
Y a-t-il, dans votre organisation, des mesures ou procédures
particulières visant à offrir à certains groupes cibles
(personnes d’origine étrangère, personne avec un handicap,
personnes âgées, femmes, ...) des chances égales lors de la
sélection?
Tableau 7.7
102
Votre organisation reçoit-elle régulièrement des candidatures
de, …
103
Tableau 7.8
Le pouvoir de décision des répondants
114
Tableau 7.9
À quelles méthodes de sélection votre organisation recourtelle pour les fonctions d’ouvriers, d’employés et de cadres?
115
Tableau 7.10 À quelles méthodes de sélection votre organisation recourtelle? (indépendamment du statut et de la taille de
l’entreprise)
117
Tableau 7.11 Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils
une influence sur le fait d’être sélectionné ou non pour un
emploi dans votre organisation?
119
Tableau 7.12 Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils
une influence sur le fait d’être sélectionné ou non pour un
emploi dans votre organisation?
129
Tableau 7.13 Dans quelle mesure êtes-vous d’accord ou pas d’accord
avec les affirmations suivantes?
131
avec les affirmations suivantes?
135
Tableau 7.15 Y a-t-il, dans votre organisation, des mesures ou des
procédures particulières visant à offrir à certains groupes
cibles des chances égales lors de la sélection?
141
Tableau 7.16 Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures au sujet du
Liste des tableaux
Tableau 7.14 Dans quelle mesure êtes-vous d’accord ou pas d’accord
recrutement et de la sélection de la politique d’accueil ciorganisation? (n=132)
9
dessous sont présentes ou ont été mises en œuvre dans votre
155
Tableau 7.17 Dans quelle mesure l’énoncé suivant s’applique-t-il à votre
organisation? (n=132)
Tableau 8.1
existent ou sont présents dans votre organisation?
Tableau 8.2
155
Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures suivantes
160
Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures suivantes
existent ou ont été prises dans votre organisation?
162
Tableau 8.3
Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures ci-dessous sont
présentes ont été mises en œuvre dans votre organisation?
(n=132)
Tableau 8.4
énoncés s’applique à votre organisation? (n=132)
Tableau 8.5
163
Voulez-vous indiquer dans quelle mesure chacun de ces
164
présentes ou ont été mises en œuvre dans votre
organisation? (n=132)
Tableau 8.6
quelle mesure il s’applique votre organisation? (n=132)
Tableau 9.1
165
Voulez-vous indiquer, pour chacun de ces énoncés dans
166
présentes ou ont été mises en œuvre dans votre
organisation?
Tableau 9.2
177
Voulez-vous indiquer, pour chacun de ces énoncés, dans
quelle mesure il s’applique à votre organisation? (n=132)
179
Tableau 10.1 Pouvez-vous me dire dans quelle mesure vous êtes d’accord
10
Liste des tableaux
ou non avec les énoncés ci-dessous?
186
Quel a été le problème de cette candidature? Les deux candidats ont un profil
équivalent - sur le plan des caractéristiques pertinentes pour le marché de
l’emploi - mais seul le candidat de nationalité belge est convoqué. Pourquoi la
connaissance du programme Amadeus, que le candidat marocain mentionne également dans son CV, n’est-elle pas relevée par l’employeur? À la question que se
1
Bien que la conception de l’étude décrite ici ne consiste pas à comparer les réactions par paires, nous
décrivons ici un exemple à titre illustratif. Pour plus d’informations et une argumentation méthodologique du
projet sur la base des tests de correspondance, nous vous renvoyons à Eeman, Capéau, Groenez et
Lamberts, 2011.
11
Dans le cadre du baromètre de diversité, le HIVA a réalisé une étude sur le degré
de discrimination sur le marché belge de l’emploi (Eeman, Capéau, Groenez &
Lamberts, 2011). Des candidatures fictives ont été envoyées en réponse à des
offres d’emploi existantes. Dans ce projet d’étude, des candidatures fictives ont
par exemple été envoyées pour Bruno Van Dyck, un Belge de 35 ans, et
Abelhamid Habib, un Marocain de 23 ans, qui postulent tous deux auprès du
même employeur pour une fonction dans le secteur touristique. Pour les deux
candidats fictifs, un CV similaire a été établi et précise qu’ils ont travaillé précédemment dans une agence de voyage et qu’ils ont de l’expérience avec le logiciel
de ticketing Amadeus. L’employeur a reçu de l’équipe chargée de l’étude les deux
CV accompagnés d’une lettre de motivation similaire. Nous avons constaté que
Bruno Van Dyck avait reçu une réaction positive et avait été convié à un entretien
de présentation. La candidature d’Abelhamid a cependant été rejetée parce que,
selon les arguments de l’employeur, son profil - qui est le même que celui de
Bruno - ne correspondait pas aux exigences demandées. Il s’est vu notamment
reprocher que la connaissance du programme Amadeus - qui était bien spécifiée
dans le CV - faisait partie des exigences.1
Introduction
Introduction
12
Introduction
posent nos voisins du Nord, « Liever Mark dan Mohammed? » (Andriessen,
Nievers, Faulk & Dagevos, 2010), nous pouvons donc, dans le présent exemple,
répondre par « mieux vaut Bruno qu’Abelhamid! ».
Bien que l’exemple précédent ne permette pas de tirer des conclusions généralisées, il montre où le bât blesse parfois lors de cette première phase de la procédure
de sélection. Dans l’étude susmentionnée, des tests pratiques (tests de correspondance) ont permis de cerner le comportement concret des employeurs lors de la
sélection. Globalement, cela a permis de démontrer que certains groupes cibles
sont plus vulnérables sur le marché de l’emploi pendant la première phase de
recrutement et de sélection.
Dans le cadre du baromètre de diversité, nous entendons analyser plus avant, dans
la présente étude, les processus qui se cachent derrière ce comportement de sélection. À cette occasion, nous nous concentrerons spécifiquement sur la façon dont
le recrutement et la sélection se déroulent et sur l’attitude et le rôle du responsable
de la sélection en tant que ‘gatekeeper’.
Ce rapport en quatre parties tente de formuler une réponse aux questions
posées dans le cadre de l’étude.
La partie 1 ébauche le cadre dans lequel l’étude peut être située. Le chapitre 1
donne à cette occasion des explications à propos du baromètre de diversité en tant
que concept central et ébauche plusieurs idées et visions centrales sous-jacentes à
cette étude. Le chapitre 2 esquisse les questions centrales de l’étude.
La partie 2 décrit la méthodologie utilisée dans l’étude. Le chapitre 3 explique la
procédure de l’enquête téléphonique tandis que le chapitre 4 fait le point sur les
interviews approfondies.
La partie 3 présente les résultats de cette étude. Le chapitre 5 est consacré aux
motivations et au contenu d’une politique de diversité et d’égalité des chances
dans les entreprises. Le chapitre 6 lève le voile sur la présence et l’afflux de groupes
à risques dans les organisations interrogées. Le chapitre 7 analyse la procédure de
recrutement et de sélection. Il étudie comment ce processus prend forme et
quelles mesures spécifiques sont éventuellement prises pour augmenter les
chances pour les groupes cibles dans cette procédure. Le chapitre 8 étudie si cette
attention pour les groupes cibles se poursuit également après l’embauche. Le
chapitre 9 se concentre sur les initiatives prises pour conscientiser l’organisation à la
diversité. Le chapitre 10 est principalement consacré à la personne du gatekeeper.
La partie 4 résume les constatations de l’étude et formule les conclusions.
- PARTIE 1 CONTEXTE ET
QUESTIONS DE L’ETUDE -
1 | Contexte
La présente étude s’inscrit dans le cadre du développement d’un baromètre de diversité par le Centre pour l’égalité des chances et la lutte contre le racisme.
Le baromètre de diversité vise à faire régulièrement le point sur la situation en
matière de diversité et de discrimination à l’égard de différents groupes cibles
(comme les personnes d’origine étrangère, les personnes atteintes d’un handicap,
les personnes appartenant à certaines catégories d’âge, les femmes, les holebis)
dans plusieurs domaines sociaux importants (tels que l’emploi, l’enseignement, le
logement).
L’objectif à long terme du baromètre de diversité est de pouvoir donner une
analyse fondée de l’évolution dans le taux de participation des différents groupes
cibles dans différents domaines et de parvenir à des recommandations stratégiques
concrètes. Les différents domaines seront par conséquent abordés régulièrement
par cycle.
Le premier domaine abordé est la situation sur le marché de l’emploi.
Le baromètre relatif au marché de l’emploi se conçoit comme une synthèse des
données recueillies sur la base de trois méthodes différentes (basées sur une étude
de faisabilité réalisée par IPSO & GERME, Vandezande, Hanquinet,
Swyngedouw & Jacobs, 2006):
1. sondage pour la mesure des attitudes des responsables du recrutement et de la
sélection, ce que l’on appelle les ‘gatekeepers’;
2. tests comportementaux agrégés pour la mesure des différences de traitement
pendant la première phase de sélection;
3. analyse des bases de données et études comparatives.
chapitre 1 | Contexte
Le baromètre de diversité
15
1.1
16
Ce rapport porte sur le premier volet méthodologique du baromètre de diversité, à
savoir l’exécution d’un sondage pour recenser les pratiques de recrutement et de
sélection et mesurer l’attitude des ‘gatekeepers’. En effet, le sondage des ‘gatekeepers’ au marché de l’emploi entend principalement inventorier les pratiques et
attitudes des responsables de la sélection. Ce sondage constitue dès lors un complément important aux autres volets.
Dans le deuxième volet du baromètre, des tests de correspondance agrégés
permettent d’analyser le comportement des employeurs à un niveau agrégé afin de
pouvoir tirer des conclusions à propos de la présence de la discrimination basée sur les
caractéristiques personnelles pendant la première phase de sélection sur le marché belge de
l’emploi. Les explications de ce comportement constaté ne peuvent cependant être
démontrées par une telle conception de l’étude. Une étude exploratoire permet
toutefois d’approfondir les explications possibles des comportements constatés et
de vérifier dans quelle mesure les attitudes et comportements à l’égard de certains
groupes cibles pourraient jouer un rôle.
Par rapport à l’analyse statistique des bases de données dans le troisième volet, les
résultats de l’étude montrent également si les résultats constatés peuvent notamment être déterminés par des seuils d’accès éventuels, lors de l’embauche.
Dans les paragraphes suivants nous présentons plusieurs notions et visions
centrales qui sous-tendent les questions posées lors de l’enquête (chapitre 2).
D’abord, nous essayons de mieux comprendre comment la gestion de la diversité
peut être concrétisée dans les entreprises belges. Ensuite, nous nous concentrons
sur les processus de recrutement et de sélection et sur la façon dont ceux-ci
peuvent (implicitement et souvent inconsciemment) constituer un seuil qui peut
compliquer l’afflux des groupes cibles (et donc la participation au marché de
l’emploi).
1.2
1.2.1
Concept de gestion de la diversité
La vision relative à la gestion de la diversité a principalement vu le jour aux ÉtatsUnis à la fin des années 80. En réaction à une politique axée sur la discrimination
positive (affirmative action) des femmes et des minorités ethniques, R. Roosevelt
Thomas a lancé le terme ‘diversity management’ (Thomas, 1990). Étant donné que
la population active était de plus en plus diversifiée et que le groupe des hommes
blancs était appelé à devenir une part sans cesse réduite de la population au cours
de la décennie à venir, il a argumenté qu’il était inutile de continuer à se focaliser
sur des groupes cibles spécifiques. À son avis, la gestion de la diversité ne revient
17
Les initiatives qui sont prises dans le cadre d’une politique de diversité peuvent se
déployer sur différents champs d’action. Pitts (2006) propose un modèle de
gestion de la diversité dans lequel trois composants sont imbriqués. Traduit assez
librement, le modèle de Pitts consiste en un triptyque souvent cité de l’ouverture des
portes, l’ouverture des pratiques et l’ouverture des yeux (Doyen, Lamberts & Janssens,
2002).
En premier lieu, la politique peut être centrée sur l’ouverture des portes. Il s’agit
d’identifier, dans la procédure de recrutement et de sélection, les obstacles qui
expliquent l’afflux limité de travailleurs ‘différents’. Une portée insuffisante du
recrutement ou une offre d’emploi peu accessible peuvent par exemple expliquer
que la procédure de recrutement ne s’adresse qu’à un public très limité de candidats. Des formes de discrimination directe et indirecte peuvent jouer également
pendant la sélection, écartant dès lors certains candidats. La levée de ces barrières
permettra de faciliter l’afflux de collaborateurs divers dans l’organisation.
Abaisser ces seuils d’accès est une condition essentielle pour apporter la diversité dans l’organisation. Souvent, cette condition n’est toutefois pas suffisante.
Lorsque les autres aspects de la politique du personnel et de l’organisation ne sont
pas adaptés à un public de travailleurs diversifié, il est possible que les travailleurs
‘différents’ n’aillent pas au-delà de la porte de l’entreprise et en ressortent rapidement. Pour conférer à l’emploi un caractère durable, une politique axée sur
l’ouverture des pratiques est également indiquée: la politique du personnel et de
l’organisation doit créer l’espace et la flexibilité nécessaires pour pouvoir répondre
aux besoins et souhaits divers des différents travailleurs.
Un troisième volet dans la gestion de la diversité est l’ouverture des yeux. Les
actions menées sur ce plan visent à sensibiliser le personnel aux différences entre
les travailleurs et à leur expliquer comment les assimiler de manière positive. La
pas tant à privilégier ou léser certaines catégories mais bien à « creuser au plus
profond du potentiel humain de chaque travailleur ». L’accent est ainsi déplacé
d’une focalisation négative sur la position défavorisée de certains groupes cibles
vers une approche positive dans laquelle les différences entre les individus sont
appréciées et doivent être exploitées au maximum (Maxwell, Blair & McDougall,
2001; Subeliani & Tsogas, 2005). C’est l’organisation qui doit s’adapter à la
diversité du public des travailleurs et non les travailleurs qui doivent se conformer
à l’organisation. La question que les organisations doivent se poser selon Thomas
s’énonce donc comme suit: « Is this a workplace where ‘we’ is everyone? ».
La vision de Janssens et Steyaert (2001) illustre également que la gestion d’un
public diversifié de travailleurs est un mot d’ordre. Il s’agit en effet d’une gestion
« (…) qui ne présente pas seulement une tolérance passive pour la diversité mais
une gestion qui est disposée à et à même de soutenir et stimuler activement
l’hétérogénéité croissante ».
marge créée de cette manière permet de dégager de ces différences une plus-value
pour l’organisation.
1.2.2
En Belgique, le terme ‘gestion de la diversité’ est apparu vers la fin du siècle
dernier (Cornet & Zanoni, 2010). Auparavant, la politique mettait principalement
l’accent sur certains groupes à risques tels que les travailleurs peu qualifiés et les
chômeurs de longue durée (Lamberts et al., 2005).
La politique en matière de diversité et d’égalité des chances est définie dans un
cadre légal fondé sur des directives européennes. Nous donnons un exposé sommaire des principales lois et directives et, ensuite, un aperçu de quelques actions
qui sont prises dans ce cadre en Belgique.
18
1.2.2.1
Cadre légal
En 2000, deux directives de lutte contre la discrimination ont été approuvées par
l’Union européenne. Une première directive relative à la mise en œuvre du principe de l’égalité de traitement entre les personnes sans distinction de race ou
d’origine ethnique (2000/43) interdit toute forme de discrimination fondée sur la
race ou l’origine ethnique, à la fois sur le lieu de travail et dans d’autres domaines
de la vie quotidienne tels que l’enseignement, la sécurité sociale, la santé et l’accès
aux biens et services. Une deuxième directive (2000/78) crée un cadre général en
faveur de l’égalité de traitement en matière d’emploi et de travail. Tous les citoyens
de l’Union européenne sont protégés sur cette base contre toute forme de discrimination sur le lieu de travail fondée sur la religion, les convictions, le handicap,
l’âge ou l’orientation sexuelle. En 2002 (2002/73), la directive antérieure relative à
l’égalité de traitement entre hommes et femmes a été revue. Celle-ci porte sur
l’accès au processus de travail, la formation professionnelle, les chances de
promotion et les conditions de travail.
En Belgique, ces directives ont été transposées en trois lois relatives à la lutte
contre la discrimination. La première loi de lutte contre la discrimination, datant
du 10 mai 2007 (remplaçant la loi du 25 février 2003) crée un cadre général de
lutte contre la discrimination fondée sur l’âge, l’orientation sexuelle, l’état civil, la
naissance, la fortune, la conviction religieuse ou philosophique, la conviction politique, la langue, l’état de santé actuel ou futur, un handicap, une caractéristique
physique ou génétique ou l’origine sociale. Cette loi s’applique notamment aux
relations de travail, à la fois dans les organisations publiques et privées, et interdit
toute forme de discrimination directe ou indirecte, l’injonction de discriminer, le
harcèlement et le refus de mettre en place des aménagements raisonnables en
faveur d’une personne handicapée.2
La loi de lutte contre le racisme du 30 juillet 1980 (revue en 2007) se concentre
spécifiquement sur l’égalité de traitement des personnes, quelle que soit leur race
ou leur origine ethnique. Toute distinction directe fondée sur la race, la couleur de
peau, l’origine ou l’appartenance nationale ou ethnique est considérée comme une
discrimination directe et, par conséquent, interdite.
Enfin, une loi a été approuvée le 10 mai 2007 (en remplacement de la loi du
7 mai 1999) pour la lutte contre la discrimination entre hommes et femmes. Une
distinction directe fondée sur le sexe y est assimilée à une distinction directe fondée sur la grossesse, l’accouchement, la maternité ou le changement de sexe.
Toute forme de discrimination directe ou indirecte basée sur ces motifs est interdite.
Dans le cadre du travail, ces lois sont applicables à l’accès au marché de l’emploi
(recrutement et sélection), aux chances de promotion, aux conditions de travail, à
la rémunération et à la fin des relations de travail. Dans certains cas, un employeur
peut justifier un traitement différent lorsqu’il s’agit d’une exigence professionnelle
déterminante.
1.2.2.2
Aperçu des initiatives en matière de diversité
En septembre 2006, le Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation
sociale a coordonné le lancement d’un projet pilote en matière d’égalité et de
diversité. Quinze organisations ont rejoint le projet et ont étudié les moyens de
lutter contre la discrimination et renforcer la diversité dans leur organisation en
vue d’obtenir le label fédéral ‘Egalité et diversité’. Les entreprises participantes
s’engagent à analyser, avec le soutien d’un consultant en diversité, leur politique en
matière d’égalité, de diversité et à établir un plan d’action à ce propos pour le réaliser dans les trois ans. Onze champs d’action sont proposés dans les domaines de
la culture d’entreprise, de la gestion du personnel et de l’égalité entre les sexes et,
au sein desquelles l’organisation peut prendre des mesures. Ensuite, un audit
annuel évalue les progrès du plan d’action. L’objectif général du label vise à
2
Par ‘aménagements raisonnables’, il faut entendre les mesures appropriées, prises en fonction des besoins
dans une situation concrète, pour permettre à une personne handicapée d’accéder, de participer et
progresser dans les domaines pour lesquels cette loi est d’application, sauf si ces mesures imposent à
l’égard de la personne qui doit les adopter une charge disproportionnée.
19
a) Actions en matière de diversité au niveau fédéral
Le cadre législatif qui a été expliqué précédemment régule la politique en matière
de lutte contre la discrimination en Belgique en vue de l’égalité des droits et de
l’égalité de traitement. Par ailleurs, différentes initiatives de diversité ont été lancées pour contribuer à réaliser cet objectif. Nous approfondirons quelques actions
remarquables, notamment en matière d’entrée sur le marché de l’emploi.
renforcer la diversité sur le lieu de travail et à lutter contre la discrimination par
l’élaboration et l’exécution d’une politique de diversité dans les organisations
labellisées.
20
b) Actions en matière de diversité à Bruxelles
La Région bruxelloise travaille également à la lutte contre la discrimination et à la
promotion de la diversité. En 2008, trois ordonnances à ce sujet qui ont concrétisé
la politique en matière de diversité ont été approuvées dans la Région de
Bruxelles-Capitale. Mais, auparavant aussi, différentes initiatives avaient été prises,
dans le prolongement de la concertation entre les pouvoirs publics et les partenaires sociaux pour inciter les entreprises à mener une politique en matière de
diversité.
En 2005, la ‘Charte pour la diversité’ a été lancée et permet aux entrepreneurs
bruxellois qui la signent d’attester de leur souci de la diversité. Fin 2010, le nombre
de signataires atteignait 147. Un an après le lancement de la charte, la cellule de
diversité de la Région de Bruxelles-Capitale a été instituée. Entre-temps, cinq consultants en diversité ont été désignés et soutiennent les entreprises dans le processus pour une plus grande diversité dans leur organisation. La même année, le
cadre opérationnel pour les plans bruxellois de diversité a été approuvé. Les plans
de diversité sont établis sur la base d’un principe 4x4. Les actions que planifient les
entreprises doivent porter sur une combinaison d’un des quatre axes de discrimination (origine, âge, handicap et sexe) et d’un des quatre domaines d’intervention
(positionnement externe, recrutement et sélection, gestion du personnel et communication interne). Après l’exécution d’un premier plan de diversité approuvé,
les organisations peuvent introduire un plan de consolidation qui conserve, poursuit, étend ou approfondit les mesures et actions du premier plan.
À l’occasion des ordonnances approuvées, un arrêté ministériel a élaboré en
2009 un cadre structurel pour réguler les conditions et les procédures de ces plans
de diversité. Le lancement d’un label de diversité ‘Nous cultivons la diversité’ est
également organisé. Les entreprises dont le plan de diversité a été approuvé
peuvent demander un label de diversité pendant une période de deux ans. Après
l’approbation des plans de consolidation suivants, le label peut également être
prolongé pour une période de deux ans.
c) Actions en matière de diversité en Flandre
La politique flamande de participation proportionnelle au marché de l’emploi et de
diversité est principalement entrée en vigueur en 1998. Son moteur a été le constat
de la position défavorisée qu’occupaient les personnes d’origine étrangère sur le
marché de l’emploi (Arrijn et al., 1998). Cela a stimulé la politique pour réfléchir,
en concertation avec les partenaires sociaux, à un programme d’action visant à
lutter contre ce préjudice envers les allochtones. Dans l’accord du VESOC
21
(Vlaams Economisch Sociaal Overlegcomité ou Comité flamand de concertation
socio-économique) qui en a résulté, l’accent a été placé sur l’action positive dans le
but d’une participation proportionnelle à part entière des immigrés au marché de
l’emploi. La mesure la plus importante de cet accord concernait les plans d’action
positive soutenant les entreprises à parvenir à cette participation proportionnelle
et complète. Par la suite, le groupe cible de l’accord du VESOC a été étendu à
plusieurs groupes cibles et les plans d’action positive ont connu un rayonnement
plus large.
Le décret du 8 mai 2002 relatif à la participation proportionnelle au marché de
l’emploi a marqué la transition d’une politique de groupes cibles à une politique de
diversité intégrée et inclusive. Depuis 2002, les plans d’action positive antérieurs
connaissent un rayonnement plus large et sont désormais appelés plans de diversité. Dans ce cadre, les employeurs ont désormais le choix entre quatre types de
plans de diversité. Un plan de diversité ‘entrée’ constitue une première étape vers
une politique de diversité planifiée. Dans un plan de diversité classique, la
politique de diversité fait l’objet d’une approche planifiée en quatre étapes qui
prête notamment attention à la politique en matière de formation et de compétence et à la qualité du travail. Un plan de diversité ‘cluster’ est demandé par un
demandeur-promoteur central mais regroupe plusieurs organisations sous un plan
de diversité similaire. Un plan de diversité ‘croissance’ vise enfin à ancrer
davantage la diversité dans la politique stratégique de l’organisation. Les organisations reçoivent une intervention financière et peuvent compter sur le soutien
professionnel de concepteurs de projet.
Depuis le lancement de la politique axée sur la participation proportionnelle au
marché de l’emploi et la diversité, différentes actions structurelles ont également
été mises en place, hormis les plans de diversité, par la politique et les partenaires
sociaux pour atteindre cet objectif. C’est ainsi qu’en 2003, Jobkanaal a notamment
été institué à l’initiative de VOKA, UNIZO, VKW et Verso. Les entreprises
peuvent faire appel à Jobkanaal comme instrument de recrutement gratuit pour
annoncer leurs offres d’emploi. Des ‘job consultants’ sélectionnent dans ce cas les
offres d’emploi qui peuvent intéresser les personnes issues de groupes à risques et
les transmettent à des organisations chargées d’accompagner les demandeurs
d’emploi de groupes à risques. De surcroît, Jobkanaal propose une déclaration de
diversité qui peut être signée par les entreprises. Ces entreprises marquent ainsi
leur accord pour respecter quelques principes de base en matière de diversité et
consentir des efforts concrets pour respecter cet engagement dans l’entreprise.
Depuis 2008, Jobkanaal décerne aussi chaque année le Pioniersprijs Diversiteit
(Pionnier Diversité). Il récompense ainsi les entreprises qui intègrent la diversité
d’une manière innovante dans leur politique du personnel. Il s’agit en l’occurrence
d’une vision et d’une approche qui peuvent servir d’exemple à d’autres organisations.
22
d) Actions en matière de diversité en Wallonie
En 2005, le gouvernement wallon a approuvé les Actions prioritaires pour l’avenir
wallon. Ces actions ont été résumées dans le plan Marshall et avaient pour but de
stimuler le développement économique et de renforcer la création d’activités et
d’emplois. En 2010, le lancement du deuxième plan Marshall a poursuivi sur cette
voie en ajoutant le thème du développement durable à l’attention permanente
pour la croissance économique et l’emploi. Dans ce contexte, la gestion de la
diversité n’est pas seulement considérée comme un défi social mais comme le
moteur à la croissance économique et fait par conséquent partie intégrante de ce
cadre général.
Dans ce contexte, le ministre des Affaires économiques a mis sur pied en 2006
plusieurs actions pour promouvoir la diversité et lutter contre la discrimination à
l’embauche et à l’emploi. Une première mesure concernait le lancement de la
‘Charte de la diversité dans l’entreprise’. En signant cette charte, l’entreprise
contracte l’engagement de travailler à la diversité dans divers aspects de la politique du personnel et de lutter ainsi contre la discrimination. Pour encourager
davantage les entreprises à s’engager activement en faveur de la diversité, la
Région wallonne peut également accorder aux entreprises une aide financière de
10 000 euro maximum. Ces moyens peuvent être utilisés pour évaluer la politique
du personnel existante en termes d’égalité des chances et d’égalité de traitement,
pour mettre en œuvre un plan de diversité, pour poursuivre la politique de diversité actuelle ou pour s’engager à obtenir un label de diversité. Depuis 2007, les prix
wallons ‘Diversité et Ressources humaines en Wallonie’ sont également décernés
chaque année aux entreprises appliquant une politique de diversité innovante. Un
prix est décerné dans quatre catégories: les grandes entreprises (employant plus de
250 travailleurs), les petites entreprises (jusqu’à 250 travailleurs), les entreprises
dans le secteur public et les entreprises dans le secteur non lucratif.
1.3
Recrutement et sélection
Cette étude se concentrant spécifiquement sur les procédures de recrutement et de
sélection qu’utilisent les entreprises, nous en analysons ci-dessous le déroulement
de ces procédures. Dans ce cadre, nous nous focalisons sur les critères qui
peuvent encourager à prendre une décision objective de sélection et à offrir des
chances égales.
Le recrutement et la sélection peuvent être considérés comme un processus composé de plusieurs phases. Kluijtmans (2005 & 2010) en distingue quatre:
l’identification des compétences, le recrutement, la sélection et l’évaluation. Cidessous, nous développerons brièvement chacune de ces phases en portant notre
attention sur les opportunités et seuils d’accès pour les groupes cibles.
1.3.1
Identification des compétences
1.3.2
Recrutement
23
L’importance d’un bon processus de recrutement ne peut être sous-estimée. La
méthode de recrutement mise en œuvre et les canaux utilisés à cette occasion
déterminent en effet quels seront les candidats abordés et à partir de quel ‘pool’ de
candidats disponibles la sélection pourra être opérée par la suite. Un premier choix
à effectuer dans ce processus consiste à opter pour un recrutement interne ou
externe.
Avant de pouvoir attirer et sélectionner de nouveaux travailleurs, il est important
d’établir d’abord un planning du personnel clair. Celui-ci analysera les compétences dont l’organisation a besoin en ce moment et à l’avenir. Une telle analyse
s’inscrit dans le cadre de la politique stratégique globale de l’organisation et du
développement attendu de l’organisation à l’avenir. Si l’organisation a besoin de
compétences dont elle ne dispose pas encore ou de manière insuffisante parmi ses
effectifs, elle peut envisager de publier une offre d’emploi et de recruter un
nouveau collaborateur.
En premier lieu, il convient de décrire ce qu’implique la fonction en question.
L’analyse de la fonction débouche alors sur une description de fonction qui
indique de quelles tâches et responsabilités cette fonction se compose et comment
celles-ci doivent être exécutées.
Lorsque le contenu de la fonction est clair, les compétences et caractéristiques
personnelles nécessaires pour remplir la fonction en sont déduites. Ces compétences portent sur les connaissances, les aptitudes, les attitudes et autres caractéristiques éventuelles. L’élaboration d’un tel profil de compétence sert de base à la
suite de la procédure de recrutement et de sélection.
Ce profil permet d’établir clairement à quel groupe cible l’organisation doit
s’adresser et, par conséquent, de mieux cerner où et par quels canaux ce groupe
cible peut être atteint. Les compétences établies offrent également une base pour
les critères qui seront évalués pendant la sélection et aux méthodes qui peuvent
idéalement être utilisées à cet effet.
1.3.2.1
Recrutement interne
Une première étape logique consisterait à analyser le potentiel présent dans
l’organisation et à donner la préférence à des collaborateurs internes. Les travailleurs qui travaillent déjà pour l’entreprise connaissent en effet mieux la culture et
le fonctionnement de l’organisation et, dès lors, peuvent souvent s’intégrer rapidement dans une nouvelle fonction au sein de celle-ci. Penser aux collaborateurs
internes lors de candidatures ouvertes donne par ailleurs un signal motivant aux
collaborateurs, en leur montrant que leur engagement et leurs compétences sont
appréciés à leur juste valeur. Toutefois, donner un poste vacant à un collaborateur
interne revient souvent à créer un nouveau poste vacant à un autre endroit dans
l’entreprise, ce qui nécessitera quand même un recrutement externe.
1.3.2.2
Recrutement externe
Lorsque les candidats internes ne sont pas suffisants ou lorsque les compétences
nécessaires (potentiel) ne sont pas présentes au sein de l’entreprise, de nouveaux
collaborateurs devront être recherchés parmi des candidats externes. Comme
indiqué précédemment, il est important, à cet effet, de déterminer à quel groupe
cible l’on va s’adresser et, en fonction de cela, quel moyen on va utiliser pour
atteindre ce groupe de candidats possibles.
Lamberts (2011) signale à ce propos que, surtout en période de pénurie sur le
marché de l’emploi, il convient de ratisser large et que le potentiel de la réserve du
marché de l’emploi, avec un grand nombre de personnes qui appartiennent à
certains groupes vulnerables (personnes d’origine étrangère, personnes peu
qualifiées, personnes âgées, personnes qui ont abandonné l’école, personnes
atteintes d’un handicap, femmes qui réintègrent le marché de l’emploi, etc.) doit
être exploité sur le marché de l’emploi. Souvent, le talent de ces groupes reste
encore sous-utilisé, voire inutilisé alors qu’il pourrait être mis à profit sur le
marché de l’emploi moyennant des adaptations ou formations éventuelles. Si l’on
veut atteindre ces groupes cibles, il faut en tenir compte dans le choix du canal de
recrutement.
24
1.3.2.3
Les canaux de recrutement sont les voies qu’emprunte l’entreprise pour faire
passer son message de recrutement. En général, une distinction est opérée entre
les canaux formels et informels (Peeters & Gevers, 2006). Les entreprises qui
abordent leurs candidats de manière informelle utilisent principalement les candidatures spontanées, les contacts du personnel interne, les relations externes de
l’entreprise, les contacts avec des instances de formation et des écoles, etc. Lorsque l’offre d’emploi est publiée formellement (par le biais d’annonces, de sites
pour l’emploi, de bases de données d’offres d’emploi, d’agences d’intérim, etc.),
chaque candidat potentiel peut en principe avoir accès aux informations et a
l’occasion de poser sa candidature.
L’entreprise a le choix de faire connaître elle-même de son message de recrutement ou de collaborer avec des partenaires externes comme des agence d’intérim
ou des bureaux de recrutement et de sélection. Les entreprises belges choisissent
principalement de gérer elle-même le processus de recrutement (Peeters &
Gevers, 2006).
Les entreprises qui exécutent elles-mêmes la procédure de recrutement font
appel en premier lieu aux services publics de placement et aux annonces dans la
presse pour faire connaître leurs offres d’emploi. Par ailleurs, les canaux plus
informels (comme la communication interne des offres d’emploi, la recherche de
contacts par le personnel interne et la réserve de recrutement des candidats spontanés) sont appliqués fréquemment. Internet a également fait son entrée sur le
marché de l’emploi. Des entreprises consultent souvent la base de données en
ligne des postes vacants des services publics de placement ainsi que leur propre
site web et, dans une moindre mesure, les sites privés pour l’emploi. Depuis ces
dernières années, les sites de réseau social tels que Facebook et LinkedIn sont
également utilisés comme canaux de recrutement. Il n’est cependant pas encore
question de revirement effectif vers ces médias en ligne en l’an 2010, du moins en
Flandre (VDAB, 2010).
Dans le choix du canal de recrutement, il faut tenir compte de la portée du
média correspondant. Les groupes cibles qui accèdent plus difficilement au
marché de l’emploi ne sont pas toujours accessibles par les canaux de recrutement
standard. Faire appel à des organisations qui collaborent activement avec ces
groupes cibles peut dès lors constituer une piste de recrutement possible. Le canal
utilisé et la formulation du message de recrutement détermineront donc en partie
quels seront les candidats appelés à poser leur candidature.
Message de recrutement
Lors de la publication de l’offre d’emploi, un message précis est envoyé au monde.
La partie la plus importante du texte de l’offre d’emploi est la description de fonction (Kluijtmans, 2005). Le candidat potentiel est en premier lieu intéressé par la
fonction qu’il exercera éventuellement dans l’entreprise et son contenu. Il est donc
essentiel d’expliquer concrètement la nature du poste vacant et les tâches et
responsabilités qu’il implique dans un langage accessible à tous.
Par ailleurs, il importe également de se présenter en tant qu’employeur. La
rédaction d’une présentation concrète de l’entreprise peut motiver les candidats
potentiels à présenter leur candidature.
La façon dont le message est rédigé peut cependant contenir également des
éléments plus ou moins apparents qui dissuadent certaines personnes ou certains
groupes cibles de poser leur candidature (Jobkanaal, n.d.). Rédiger un texte trop
complexe ou exiger une photo avec la candidature peuvent déjà constituer pour
certains groupes cibles un premier obstacle les dissuadant de présenter leur candidature. Par ailleurs, le type de formulation des conditions constitue également un
facteur important. Naturellement, il est indispensable de reprendre les compétences requises pour la fonction correspondante dans l’offre d’emploi. Insister
trop lourdement sur des qualifications formelles (formations, diplômes, expérience
professionnelle, etc.) peut cependant donner aux candidats éventuels qui n’en
disposent pas l’impression qu’ils sont d’emblée exclus. En précisant que les
compétences et l’expérience acquise dans d’autres domaines de vie que l’école et le
25
1.3.2.4
travail sont également appréciées, les personnes qui n’entrent pas directement
dans le profil de l’offre d’emploi peuvent quand même être motivées. Il est
possible de réunir de cette manière un ‘pool’ divers de candidats, ce qui donnera
une plus-value à la procédure de sélection suivante.
1.3.3
Sélection
Pendant la procédure de sélection, les informations sont recueillies à propos des
différents candidats qui ont posé leur candidature. Le CV et la lettre de motivation
envoyés donnent une première idée de la personne et de ses qualifications. Ce
profil est encore complété par des informations qui sont recueillies à l’aide de
diverses méthodes de sélection. À partir des informations obtenues, le responsable
de la sélection essaie de tirer des conclusions à propos des compétences, de
l’attitude future au travail et des résultats à attendre du candidat (Kluijtmans,
2010). Il établit à cette occasion une prévision de l’exercice par le candidat de sa
fonction future.
Cette prévision s’accompagne cependant toujours d’une marge d’incertitude et il
est impossible d’être tout à fait certain de l’exactitude de cette prédiction. Le
déroulement de la procédure de sélection déterminera notamment la précision et
l’objectivité de la décision de sélection finale.
1.3.3.1
1.3.3.2
26
Critères de sélection
Les critères utilisés pendant la sélection sont idéalement basés sur le profil de
compétences établi pour le poste vacant. Celui-ci spécifie les compétences dont
doit disposer le futur titulaire de la fonction. Il est important de garantir, à cette
occasion, que ces compétences et les critères qui en découlent sont effectivement
pertinents pour la fonction (et ce, notamment, pour éviter d’imposer de critères
excessifs). Une description préalable de la fonction peut y contribuer.
Sur la base des critères retenus, il faudra choisir des méthodes pour les
contrôler.
Méthodes de sélection
Pour pouvoir prendre une bonne décision de sélection, l’entreprise peut utiliser
différentes méthodes pour recueillir les informations nécessaires afin d’étayer cette
décision.
En général, une première sélection est basée sur le CV et la lettre de motivation
que les candidats ont envoyés. Elle permettra de déterminer quels candidats seront
convoqués à un entretien de sollicitation et/ou à des procédures de test
ultérieures. Étant donné qu’à ce stade, seules des données limitées sont disponibles à propos du candidat, cette décision est idéalement basée sur des critères
Outre un entretien oral, des questionnaires ou tests écrits sont souvent utilisés
aussi dans la procédure de sélection. Tout une batterie de tests est disponible à cet
effet, allant des tests d’intelligence, aux tests de personnalité, tests d’aptitude ou
épreuves de travail en passant par des ‘assessment centers’ détaillés. En
complément à la procédure de sélection, de telles formes de tests peuvent avoir un
effet objectivant (Jobkanaal, n.d.). Un test établi avec soin fournira de nombreuses
informations à propos du candidat et de son aptitude pour ce poste. En
l’occurrence, il est important que le test mesure des attitudes pertinentes en fonction du poste à occuper. En ce qui concerne plus spécifiquement les groupes
cibles, il convient également d’évaluer les tests en fonction d’aspects liés à la
27
Dans une autre phase de sélection, le moyen de sélection le plus utilisé est
toujours l’entretien. Le candidat est invité à cette occasion à échanger des informations réciproques lors d’un entretien. À cette occasion, des explications peuvent
être demandées à propos du contenu du CV et l’adéquation de la personne avec
les valeurs, les normes et les objectifs de l’organisation peut être contrôlée. Cette
entretien peut se dérouler de différentes manières, structurée à non structurée, en
passant par tous les stades intermédiaires. C’est principalement l’interview structurée, dotée d’un fil conducteur pour les thèmes et questions à aborder dans
l’entretien, qui augmente la valeur prédictive et l’objectivité de cet entretien
(Kluijtmans, 2010). De cette manière, l’interview connaît un déroulement
uniforme pour tous les candidats (et éventuellement aussi pour les différents
responsables de la sélection au sein de l’entreprise). Un autre critère, principalement vis-à-vis de certains groupes cibles, est de prendre conscience pendant
l’entretien de son propre cadre de référence et d’être vigilant à cette occasion pour
éviter les éventuelles erreurs d’interprétation du comportement de l’autre
(Jobkanaal, n.d.). Une équipe de sélection à la composition variée peut également
augmenter l’objectivité.
plus objectifs et rigoureux, tels que la formation et l’expérience, qui sont indiqués
dans le CV (Kluijtmans, 2010). D’autres études révèlent que les sélectionneurs
tiennent compte également d’autres caractéristiques non pertinentes (voir plus
loin). Surtout lorsqu’il est question de l’embauche de groupes cibles, il est important également d’évaluer la lettre et le CV en fonction de la pertinence pour le
poste vacant (Jobkanaal, n.d.). Les fautes d’orthographe dans la lettre, par exemple
pour une fonction qui nécessite une connaissance impeccable de la langue,
peuvent par exemple jouer un rôle important mais cela ne doit pas nécessairement
être un critère déterminant pour d’autres fonctions plus exécutantes. La détermination préalable des critères qui seront utilisés à la lecture du CV et l’exécution
éventuelle de cette analyse par plusieurs évaluateurs peuvent accroître l’objectivité
de cette première sélection.
culture, à l’âge ou au sexe qui pourraient défavoriser certains groupes à cette occasion. En outre, des procédures adaptées pour les candidats handicapés doivent
idéalement être disponibles.
1.3.3.3
Décision de sélection
La procédure de sélection exécutée a idéalement fourni une multitude
d’informations à propos de chaque candidat. À la fin de la procédure de sélection,
ces données doivent être recueillies par candidat. Les profils des candidats restants
peuvent ensuite être comparés réciproquement, éventuellement à l’aide du profil
de compétences établi. Sur cette base, un candidat final peut être proposé.
La prise de cette décision en concertation avec plusieurs évaluateurs donne une
plus-value par les différentes visions des intéressés et les autres accents qu’ils
placent.
1.3.4
Evaluation
28
Les activités de recrutement et de sélection demandent beaucoup de temps et
d’argent. La remise en question et l’évaluation permanentes des procédures utilisées sont donc nécessaires (Kluijtmans, 2005). Il est important de vérifier que la
procédure est efficace et si des adaptations éventuelles doivent être apportées.
En ce qui concerne l’entrée des groupes cibles, cette évaluation peut également
fournir des informations utiles. Les personnes issues des groupes cibles sont-elles
effectivement engagées? Sinon, où les éventuels obstacles se situent-ils et
comment peut-on, dans la procédure, abaisser les seuils d’accès afin d’attirer et
d’engager davantage de personnes issues de ces groupes cibles?
1.4
Discrimination (statistique)
Dans les paragraphes précédents, nous avons décrit comment une procédure de
recrutement et de sélection devait se dérouler idéalement et quels critères
pouvaient être pris en considération à cette occasion pour permettre le déroulement objectif de ce processus compte tenu de certains groupes cibles. Dans ce
cadre, l’importance de recueillir des informations objectives suffisantes à propos
des candidats afin de pouvoir prendre une décision motivée et objective a été
soulignée. Son importance pour les chances des groupes cibles sur le marché de
l’emploi est démontrée par la théorie de la discrimination statistique.
Dans la littérature économique, la discrimination s’explique principalement
selon deux principes: la discrimination fondée sur le rejet et la discrimination
statistique (Nievers & Andriessen, 2010). Selon le premier mécanisme explicatif,
certains groupes sont écartés parce qu’ils suscitent une antipathie. Nievers et
Andriessen (2010) ne trouvent toutefois dans leur étude basée sur des tests
29
pratiques aucun exemple concret de discrimination ouverte ou de rejet explicite.
Bien que cette forme de discrimination puisse certainement être évitée, ils
trouvent plus d’indices en faveur de la théorie de la discrimination statistique
comme explication. Par discrimination statistique, nous entendons « le phénomène par lequel les (prétendues) caractéristiques d’un groupe sont attribuées à des
membres individuels de ce groupe. Étant donné que, dans les processus de
sélection, toutes les propriétés pertinentes d’un candidat individuel ne peuvent pas
être estimées, l’image véhiculée par un groupe auquel appartient le candidat ou
auquel il est attribué est un facteur déterminant la sélection de ce candidat »
(Andriessen, Dagevos, Nievers & Boog, 2007, p. 12).
Pendant la procédure de sélection, il faut décider, dans un intervalle de temps
relativement court, quel candidat est le plus apte à exercer une fonction vacante.
En l’occurrence, le responsable de la sélection recherche le candidat présentant la
plus grande productivité pour un minimum de ‘risques’. Le responsable de la
sélection essaie de prévoir cette attitude future au travail du candidat en fonction
des informations qu’il recueille pendant le processus de sélection. Plus les données
recueillies sont nombreuses, meilleures et plus objectives pourront être cette
prévision et cette décision. Inévitablement, cette information reste toutefois
incomplète. Il est en effet impossible de tirer des conclusions complètes à propos
du fonctionnement futur du candidat ou alors la procédure pour y parvenir prend
trop de temps et coûte trop cher. Pour compenser ce manque d’informations, le
sélectionneur risque de se laisser guider par des caractéristiques telles que le sexe,
âge, l’origine ethnique, etc. Les préjugés généraux en matière de productivité et de
risque qu’il nourrit à l’égard des groupes sociaux et ethniques présentant ces
caractéristiques joueront un rôle dans la sélection des candidats individuels. Les
employeurs ne basent donc pas exclusivement leur choix pour un candidat
déterminé sur des caractéristiques individuelles de ce candidat mais aussi sur
l’image qu’a l’employeur du groupe social ou ethnique auquel le candidat
appartient. Les préjugés et perceptions négatives à l’égard, par exemple, de
‘l’allochtone’ ou ‘du jeune’ peuvent expliquer que des personnes individuelles,
pourtant capables, qui appartiennent bien à ces groupes ne sont finalement pas
retenues.
Le risque qu’une telle discrimination statistique joue un rôle est augmenté
lorsqu’une procédure de sélection minimale et peu objective est utilisée dans
l’entreprise et que peu d’informations sont disponibles à propos du candidat individuel.
Etant donné que les responsables de la sélection sont des acteurs cruciaux dans le
processus de recrutement et de sélection, nous nous concentrerons en premier lieu
sur le profil de ces ‘gatekeepers’. Sont-ils conscients du rôle central qu’ils jouent?
Quel pouvoir de décision exercent-ils dans les processus de sélection? Des directives claires ont-elles été adoptées par le management pour les soutenir? Quelle
31
Pour situer les questions de l’étude, nous reprenons l’exemple des tests pratiques
que nous avons abordés dans l’introduction. Deux candidats fictifs équivalents
- en termes de pertinence sur le marché de l’emploi - posent leur candidature à
une fonction auprès du même employeur mais seul l’un des deux est convoqué à
un entretien d’embauche. Bien que les deux possèdent des connaissances
équivalentes et une expérience pertinente, la candidature du Belge de 35 ans reçoit
une réponse positive tandis que celle du Marocain de 23 ans est rejetée.
Cet exemple illustre clairement que la discrimination que l’on risque de rencontrer sur le marché de l’emploi peut dépendre directement du comportement de
sélection de l’employeur. Les responsables de la sélection interviennent comme
des ‘gatekeepers’ qui gardent la porte de l’entreprise et (co)décident qui a ou non
une chance d’être engagé. Par ‘gatekeepers’, nous entendons donc toutes les
personnes qui, par leur fonction, exercent une certaine influence sur les processus
de recrutement et de sélection (dirigeants, responsable RH, ...). Elles jouent un
rôle central dans la procédure de recrutement et de sélection et peuvent dès lors
faciliter les chances de travail de certains groupes cibles sur le marché de l’emploi.
Le comportement de sélection de l’employeur en soi a été cerné précédemment
à l’aide de tests pratiques. Cette étude a démontré que certains groupes cibles
étaient plus vulnérables sur le marché de l’emploi pendant la première phase de
recrutement et de sélection. Dans cette étude, nous entendons analyser plus avant
le processus qui sous-tend ce comportement.
chapitre 2 | Questions de l’étude
2 | Questions de l’étude
chapitre 2 | Questions de l’étude
32
attitude adoptent-ils à l’égard de ces groupes cibles? Et dans quelle mesure leur
attitude personnelle à l’égard de ces groupes cibles peut-elle ou non jouer un rôle
dans les processus décisionnels?
La procédure de recrutement et de sélection qui est utilisée dans l’organisation est
également analysée. Le but de cette procédure est de prévoir le comportement
futur du candidat en tant que travailleur pour pouvoir ainsi opérer un choix fondé
avec un minimum de risques. Dans les organisations qui appliquent une procédure
de sélection plutôt limitée, la décision de sélection doit souvent être basée sur des
informations incomplètes à propos du candidat. À défaut d’instruments valables et
de directives claires, ces informations lacunaires risquent fort d’être complétées
par la suite sur la base de l’attitude personnelle ou des expériences des responsables de la sélection. Dans le prolongement de la théorie de la discrimination
statistique (voir plus haut), on se baserait dans de telles situations sur l’attitude
générale à l’égard de certains groupes cibles, par exemple ‘l’allochtone’ ou ‘le
travailleur âgé’ pour attribuer des caractéristiques au candidat individuel sur cette
base. Étant donné l’importance de cette procédure, nous nous concentrons en
premier lieu sur la façon dont les entreprises organisent leur recrutement et leur
sélection. Comment cette procédure se déroule-t-elle? Comment tente-t-on de la
concevoir objectivement? Est-on conscient de la présence de seuils d’accès pour
certains groupes cibles? Les ‘gatekeepers’ prennent-ils des mesures spécifiques
pour des candidats appartenant à des groupes cibles? Les procédures ont-elles été
adaptées dans le cadre d’une politique de diversité?
Par ailleurs, nous considérons la politique de diversité plus large qui est menée dans
les entreprises et son influence sur le flux entrant et l’occupation durable de
personnes appartenant aux groupes cibles décrits. Mener une politique d’égalité
des chances et de diversité peut contribuer à faciliter l’accès pour certains groupes
cibles. Quelles sont les actions entreprises pour promouvoir le caractère durable
de l’emploi des groupes cibles? Dans quelle mesure une réponse flexible peut-elle
être apportée aux divers besoins et souhaits des travailleurs? L’importance et la
plus-value de la diversité sont-elles perçues et communiquées au sein de
l’entreprise?
- PARTIE 2 METHODOLOGIE DE
L’ETUDE -
Compte tenu des différentes questions de l’étude, nous utilisons une combinaison
de deux méthodes différentes, quantitative et qualitative.
Comme indiqué plus haut, la principale plus-value de ce rapport d’étude dans le
cadre du baromètre de diversité réside dans le caractère exploratoire et explicatif
de certains traits du comportement adopté par les ‘gatekeepers’ au niveau de
l’entreprise. La méthode d’étude qui se prête le mieux à cet objectif consiste à
mener des interviews approfondies, qui permettent à l’enquêteur de sonder
davantage les processus plus sous-jacents qui jouent un rôle dans la prise de décisions d’embauche.
Toutefois, étant donné qu’un autre objectif de ce rapport d’étude consiste
également à tirer des conclusions prospectives (sous la forme de mesures zéro) de
la situation dans un échantillon d’entreprises plus important, plusieurs éléments
(tels que le point de la situation en matière de politique de diversité, la présence de
groupes cibles et l’attitude des ‘gatekeepers’ à l’égard de la politique de diversité et
des groupes cibles) seront également contrôlés dans une conception quantitative
de l’étude par le biais d’une enquête téléphonique plus large. Par l’intermédiaire de
cette enquête plus large, il n’est cependant pas possible d’approfondir dans la
même mesure la problématique identifiée et les questions de l’enquête. Cette
enquête de plus grande échelle permet toutefois d’en savoir plus sur un échantillon
plus large d’entreprises et sur la situation dans ces dernières.
3 | Enquête téléphonique
Le questionnaire
Le questionnaire est composé de différentes rubriques.
D’une part, la personne du ‘gatekeeper’ joue un rôle central. Nous demandons
quelques caractéristiques individuelles et enquêtons sur le pouvoir de décision
individuel à des moments importants de la sélection dans la carrière professionnelle des collaborateurs. Par l’intermédiaire de plusieurs échelles d’attitude, nous
sondons également l’attitude des ‘gatekeepers’ à l’égard de certains groupes cibles,
notamment les personnes d’origine étrangère et les travailleurs âgés.
Ensuite, nous analysons la diversité présente dans l’entreprise. Nous considérons la proportion et l’afflux des différents groupes cibles et l’expérience de ce
type d’emploi.
Par ailleurs, nous accordons une attention particulière à la façon dont les procédures de recrutement et de sélection sont organisées dans l’entreprise et si des
mesures spécifiques y sont prises pour assurer l’égalité des chances de ces groupes
cibles pendant ce processus.
Enfin, nous sondons la présence d’une politique de diversité ou d’égalité des
chances dans l’organisation et son impact sur les différents aspects de la politique
du personnel.
35
3.1
chapitre 3 | Enquête téléphonique
En premier lieu, nous entendons, par le biais d’une enquête téléphonique auprès
d’une sélection de ‘gatekeepers’, nous faire une idée de la diversité présente dans
les organisations interrogées, de la façon dont le recrutement et la sélection se
déroulent, de l’attitude de ces ‘gatekeepers’ à l’égard de certains groupes cibles et
de leurs expériences avec l’embauche de ces derniers. Nous voulons également
analyser si (et, le cas échéant, comment) une politique axée sur la diversité et
l’égalité des chances est menée.
36
3.2
Méthode
Le questionnaire a été rédigé en néerlandais et en français, discuté avec le
commanditaire et ensuite programmé de telle sorte que l’enquête puisse se
dérouler par l’intermédiaire d’un système CATI (Computer Assisted Telephonic
Interviewing).
Dans une première phase pilote, dix organisations ont été contactées pour tester
la version programmée. Les adaptations nécessaires ont ensuite été apportées.
L’adresse (si elle n’était pas spécifiée) et le numéro de téléphone des organisations sélectionnées ont été recherchés. En premier lieu, chaque organisation a été
contactée par le biais de son responsable du personnel. Cette lettre d’introduction
contenait une brève présentation de l’enquête et indiquait la période présumée
d’exécution de celle-ci. De plus, il a été précisé immédiatement que le répondant,
s’il ne souhaitait pas collaborer, pouvait déjà le signaler par mail ou par téléphone.
Au cas où le répondant souhaitait un complément d’information, il pouvait également les demander par mail ou par téléphone et les renseignements supplémentaires lui étaient communiqués par l’équipe chargée de l’enquête.
Les interviewers ont reçu un briefing détaillé et ont été suivis pendant les interviews. Ils ont appelé les organisations concernées, ont demandé à parler aux
responsables de la gestion du personnel, ont présenté l’enquête et ont ensuite
commencé immédiatement l’enquête téléphonique ou ont fixé un moment où
l’interview téléphonique pouvait être réalisée. Ce rendez-vous a été programmé et,
à l’heure convenue, le répondant a été rappelé. Dans le cas où le répondant ne
souhaitait pas participer, le motif de son refus de répondre a été indiqué.
Le questionnaire a été programmé de manière à ne poser aux répondants que les
questions qui s’appliquaient à leur cas, en suivant un scénario arborescent.
Le temps moyen de l’enquête s’élevait à environ 35 minutes.
3.3
L’échantillon et la réponse
Idéalement, nous devons définir le cadre de l’échantillon afin que différents profils
de ce que l’on appelle des ‘gatekeepers’ soient représentés dans celui-ci. Cependant, nous ne disposons pas des données nécessaires qui permettent de tenir
compte dans la sélection de l’échantillon des caractéristiques personnelles des
‘gatekeepers’ (comme l’âge, le sexe, l’origine, ...) et de leurs fonctions (nombre
d’années d’expérience, responsabilités, ...).
En raison de cette limitation, nous avons choisi de veiller à ce que les organisations de différents régions et secteurs et de différentes tailles soient représentées
dans notre échantillon.
L’objectif était de contacter 1 500 entreprises pour parvenir ainsi à une réponse
de 450 organisations.
37
Nous avons opté pour une répartition uniforme des organisations interrogées
selon la région (3 régions), la taille de l’entreprise (2 catégories) et le secteur
(3 catégories). De cette manière, nous nous sommes assurés que les 18 catégories
distinctes étaient abordées et avaient la chance de répondre à notre questionnaire.
En concertation avec le commanditaire, nous avons donc imposé des quotas pour
l’enquête téléphonique: par cellule/catégorie, 25 organisations devaient être interrogées.
Nous avons veillé à une répartition uniforme entre les trois Régions (Flandre,
Wallonie et Bruxelles). Nous nous étions fixé une réponse de 150 organisations
par Région.
Sur le plan du secteur, le secteur primaire a été exclu du cadre de l’échantillon.
Par ailleurs, nous avons opéré une distinction entre les organisations appartenant
au secteur de la construction et de l’industrie, au secteur privé tertiaire et au
secteur public quaternaire. Nous nous étions fixé une réponse de
150 organisations par secteur.
En ce qui concerne la taille de l’entreprise, les micro-entreprises de moins de
cinq travailleurs ont été exclues. Par ailleurs, une distinction a été opérée entre les
entreprises et organisations occupant entre 5 et 100 travailleurs et les organisations
occupant plus de 100 travailleurs. Nous nous étions fixé une réponse de
225 organisations par catégorie de taille.
Ce choix implique que nous ne prétendons pas tirer des conclusions sur un
échantillon d’organisations représentatif de l’ensemble du marché de l’emploi
belge; si possible, nous vérifierons cependant, par régression, si des différences
peuvent être constatées en fonction du secteur, de la région ou de la taille de
l’entreprise.
Pour pouvoir sélectionner ces 1 500 organisations, nous nous sommes basés sur
deux sources.
En premier lieu, nous nous sommes basés sur le répertoire d’entreprises de
l’ONSS. Ce répertoire d’entreprises comprend toutes les entreprises belges qui
sont connues de l’ONSS au niveau du siège. Des informations à propos de la taille
de l’entreprise et du secteur sont également disponibles. L’adresse du siège est une
information supplémentaire. Après avoir déterminé la sélection, nous devions
encore rechercher les numéros de téléphone des entreprises sélectionnées.
Une deuxième source qui a été utilisée pendant la durée du projet pour sélectionner les organisations est le fichier d’adresses des employeurs qui faisaient
partie de l’étude expérimentale du comportement de sélection des employeurs en
fonction des lettres de candidature (voir précédemment, volet 2 du baromètre de
diversité). Etant donné que les plannings des deux projets étaient très proches,
seule une sélection de ces organisations a pu être reprise.
Pendant la durée du projet, nous avons constaté que les 1 500 organisations sélectionnées ne suffisaient pas pour atteindre le taux de réponse visé de
450 entreprises. À cet effet, des organisations supplémentaires ont été sélectionnées. Au total, un échantillon de 1 734 organisations s’est avéré nécessaire pour
réaliser une réponse de 450 entreprises (taux de réponse de 25,9%). Le tableau cidessous montre la répartition de ces 1 734 entreprises entre les différentes catégories et reflète la réponse réalisée par catégorie.
Tableau 3.1
Aperçu des organisations en fonction du secteur, de la taille et de la région:
échantillon et réponse réalisée
Secteur secondaire
Secteur tertiaire
5-99 travailleurs
Réponse
18
19
21
Bruxelles
96
27
5-99 travailleurs
Wallonie
Flandre
Bruxelles
Wallonie
Flandre
96
70
108
120
133
24
26
14
24
28
Bruxelles
112
30
Wallonie
Flandre
Bruxelles
Wallonië
Flandre
92
105
72
105
74
26
25
26
25
26
Bruxelles
75
26
Secteur quaternaire 5-99 travailleurs
100 travailleurs et
plus
Wallonie
Flandre
Total
Échantillon
95
119
123
100 travailleurs et
plus
100 travailleurs et
plus
38
Bruxelles
Wallonie
Flandre
67
72
1 734
Source fichier de données sur les ‘gatekeepers’, HIVA-KU Leuven 2011
28
37
450
Le nombre postulé de 25 organisations n’a pas été atteint dans chaque cellule mais
il a néanmoins été approché. Le tableau récapitulatif suivant résume la répartition
de l’échantillon et la réponse par dimension. Nous pouvons affirmer que la répartition des 450 organisations en fonction de la région, du secteur et de la taille de
l’entreprise est proportionnelle entre les différentes dimensions.
Nous pouvons également consulter le taux de réponse pour les différentes catégories. Il en ressort que la réponse la plus élevée a été constatée en Région
flamande, dans le secteur quaternaire et dans les organisations plus grandes. Cela
explique notamment que la réponse présente une légère surreprésentation des
organisations flamandes, des organisations de grande taille et des organisations du
secteur quaternaire.3
Tableau 3.2
Aperçu de la répartition de l’échantillon et de la réponse par dimension
Bruxelles
Wallonie
Flandre
Secteur secondaire
Secteur tertiaire
Secteur quaternaire
Échantillon
N
558
599
577
599
670
465
Réponse
N
%
141
31,3
146
32,4
163
36,2
135
147
168
30,0
32,7
37,3
Taux de réponse
%
25,3
24,4
28,2
22,5
21,9
36,1
5-99 travailleurs
949
201
44,7
21,2
100 travailleurs et plus
785
249
55,3
31,7
Total
1 734
450
100,0
25,9
39
Dans le questionnaire, nous avons également sondé plusieurs caractéristiques de
l’organisation. Celles-ci nous permettent d’affiner les classifications principales.
Par exemple, nous observons parfois une différence entre les caractéristiques telles
que nous les avons retrouvées dans le répertoire d’entreprises de l’ONSS et les
caractéristiques que les organisations s’attribuent elles-mêmes, par exemple la
présence de dix organisations qui se classent elles-mêmes dans le secteur primaire.
3
Le cas échéant, nous contrôlerons, par le biais d’une analyse de régression, les différences de composition
entre les groupes. Étant donné que les différences de composition entre les groupes sont minimes, nous
prévoyons généralement une confirmation des rapports significatifs constatés entre deux variables.
Sur la base des réponses des répondants, nous pouvons constater que, dans le
groupe des organisations interrogées, nous avons à la fois une représentation des
petites et moyennes et des grandes entreprises (plus de 500 travailleurs). Tant les
organisations privées que les organisations publiques et semi-publiques font partie
de la sélection interrogée. Nous constatons également une claire représentation
des sièges sociaux et implantations, à la fois d’organisations belges et internationales. Enfin (et ce facteur est étroitement lié avec la taille de l’entreprise), tant les
organisations avec un service du personnel limité que celles avec un service du
personne très développé sont présentes dans la sélection.
40
Tableau 3.3
Caractéristiques des organisations dans l’échantillon (sur la base des
réponses des répondants)
N
En fonction de la taille de l’entreprise
<50 trav.
139
50-199 trav.
129
200-500 trav.
94
500> trav.
88
Secteur
Agriculture (secteur primaire)
10
Industrie et Construction (secteur secondaire)
144
Services (privés)
123
Services (publics et autres services)
173
Statut de l’organisation
Privé
363
Public
44
Semi-public
42
Ne sait pas
1
Organisation indépendante sans autres implantations
202
Siège central belge d’une organisation comptant plusieurs
112
implantations
Implantation d’une organisation belge
51
Implantation d’une organisation étrangère
84
Ne sait pas
1
Taille du service de gestion du personnel dans l’organisation
1 collaborateur
96
2-4 collaborateurs
224
5-9 collaborateurs
57
10 collaborateurs ou plus
73
3.4
%
30,9
28,7
20,9
19,6
2,2
32,0
27,3
38,4
80,7
9,8
9,3
0,2
44,9
24,9
11,3
18,7
0,2
21,3
49,8
12,7
16,2
Lors de l’enquête téléphonique, nous avons toujours demandé à parler au responsable de la gestion du personnel qui fait office de ce que l’on appelle un ‘gatekeeper’ au sein de l’organisation, parce qu’il détermine le recrutement et la sélection et le flux entrant de nouveaux collaborateurs dans l’organisation.
Dans la suite du texte, nous analysons les caractéristiques des ‘gatekeepers’ que
nous avons pu aborder en interrogeant la sélection d’organisations précitée.
La majeure partie des responsables du personnel interrogés par nos soins ont plus
de 35 ans, sont des femmes, titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur.
Nous constatons un rapport clair entre l’âge et le sexe: dans le groupe des moins
de 45 ans, seul un quart (26,3%) des ‘gatekeepers’ interrogés sont des hommes.
Dans le groupe d’âge des plus de 45 ans, la moitié des répondants (51,4%) sont
des hommes.4
28 répondants se considèrent comme étant d’origine étrangère. Deux répondants signalent présenter un handicap physique.
N
%
9
99
124
142
76
2,0
22,0
27,6
31,6
16,9
Sexe
Homme
173
Femme
277
Niveau de formation
Enseignement primaire - enseignement secondaire inférieur
4
Enseignement secondaire supérieur
57
Enseignement supérieur - enseignement universitaire
389
Personne d’origine étrangère (définition personnelle)
Oui
28
Non
422
Personne avec un handicap (définition personnelle)
Oui
2
Non
448
38,4
61,6
0,9
12,7
86,4
6,2
93,8
0,4
99,6
Les profils des ‘gatekeepers’ interrogés diffèrent-ils en fonction des caractéristiques de l’organisation?
Nous ne constatons pas de différences significatives entre les petites et grandes
entreprises interrogées en ce qui concerne le profil des répondants en fonction du
sexe, de l’âge et de leur origine. Nous constatons seulement, sur le plan du niveau
de la formation, que le niveau de formation moyen des répondants est nettement
plus élevé dans les grandes organisations interrogées que dans les petites. C’est
ainsi que, dans les entreprises interrogées occupant moins de 50 travailleurs,
4
Le cas échéant, nous contrôlerons, par le biais d’une analyse de régression, les différences de composition
entre les groupes.
Âge
Moins de 25 ans
25<35 ans
35<45 ans
45<55 ans
55 ans et plus
41
Tableau 3.4
21,5% des répondants possédaient au maximum à diplôme de l’enseignement
secondaire supérieur (les autres étaient plus qualifiés), tandis que cette proportion
chutait à 7,9% au sein des entreprises interrogées occupant plus de
500 travailleurs.
Si nous examinons les fonctions qu’exercent nos répondants, nous constatons que
la majorité d’entre eux assument une fonction responsable dans la gestion du
personnel ou sont dirigeants d’entreprise. Le nombre moyen d’années
d’expérience dans une fonction de gestion du personnel est également élevé dans
le groupe des répondants.
Tableau 3.5
Fonction et expérience des ‘gatekeepers’ interrogés
42
Fonction
Membre de la direction, propriétaire, chef d’entreprise ou gérant
Responsable de la gestion du personnel
Collaborateur au service du personnel
Collaborateur administratif (hors service du personnel)
Autre
N
%
114
256
29
13
38
25,3
56,9
6,4
2,9
8,4
Nombre d’années d’expérience
0-2 ans d’expérience
44
89
96
124
21 ans d’expérience ou plus
97
Source fichier de données sur les « gatekeepers », HIVA-KU Leuven 2011
3.5
9,8
19,8
21,3
27,6
21,6
Pouvoir de décision des ‘gatekeepers’
Nous avons sondé les responsabilités des répondants en matière de recrutement et
de sélection et, plus spécifiquement, leur pouvoir de décision dans les différentes
phases du processus de recrutement et de sélection.
Le pouvoir de décision des répondants.
Je décide en Je n’ai pas
concertation de pouvoir
de décision
avec
mais je
d’autres
donne un
avis
Je n’ai pas
de pouvoir
de décision
et je ne
donne pas
d’avis
Sans objet
N
%
N
%
N
%
N
%
N
Rédaction de la description de fonction
Pour les fonctions d’ouvriers
95 28,1 141 41,7
57 16,9
29 8,6
16
(n=338)
Pour les fonctions d’employés
107 24,3 204 46,4
72 16,4
37 8,4
20
(n=440)
Pour les fonctions de cadres
79 21,9 163 45,3
54 15,0
43 11,9
21
(n=360)
Rédaction du profil recherché
106 31,4 140 41,4
45 13,3
34 10,1
13
(n=338)
129 29,3 194 44,1
61 13,9
42 9,5
14
(n=440)
88 24,4 169 46,9
47 13,1
41 11,4
15
(n=360)
Choix de la stratégie de recrutement
107 31,7 123 36,4
57 16,9
37 10,9
14
(n=338)
135 30,7 172 39,1
71 16,1
46 10,4
16
(n=440)
102 28,3 145 40,3
56 15,6
41 11,4
16
(n=360)
Choix de la méthode de sélection
113 33,4 114 33,7
48 14,2
44 13,0
19
(n=338)
139 31,6 157 35,7
63 14,3
58 13,2
23
(n=440)
105 29,2 135 37,5
48 13,3
52 14,4
20
(n=360)
Décision de sélection définitive
58 17,2 134 39,6
77 22,8
59 17,5
10
(n=338)
64 14,5 188 42,7 108 24,5
72 16,4
8
(n=440)
45 12,5 145 40,3
96 26,7
64 17,8
10
(n=360)
Source du fichier de données sur les ‘gatekeepers’, HIVA-KU Leuven 2011
%
4,7
4,5
5,8
3,8
3,2
4,2
4,1
3,6
4,4
5,6
5,2
5,6
3,0
1,8
2,8
Le tableau ci-dessus nous montre que le pouvoir de décision des ‘gatekeepers’ est
plus grand dans les phases qui précèdent la décision de sélection finale: ils ont plus
souvent un grand pouvoir de décision dans la rédaction de l’offre d’emploi, le
choix des stratégies de recrutement et le choix de la méthode de sélection. Ce sont
surtout les gérants ou responsables de la gestion du personnel qui ont un grand
pouvoir de décision dans ces matières.
L’influence sur la décision de sélection finale semble plus limitée dans un plus
grand nombre d’organisations, sauf pour les gérants qui, souvent, décident en
toute indépendance ou en concertation avec d’autres.
Je décide
seul
43
Tableau 3.6
Nous avons également demandé aux ‘gatekeepers’ dans quelle mesure ils étaient
responsables de la politique d’égalité des chances et/ou de la politique de diversité dans leur
organisation. Seul un quart des ‘gatekeepers’ interrogés (n=111, 24,7%) ont indiqué que, dans leur organisation, une personne ou un service se chargeait de veiller
à l’égalité des chances dans l’entreprise. Et, parmi ces 111 répondants interrogés,
4 consacraient tout leur temps de travail à la politique d’égalité des chances dans
l’organisation, 60 consacraient une partie de leur temps de travail à la politique
d’égalité des chances et 47 n’étaient pas responsables de la politique d’égalité des
chances ou de diversité dans l’organisation.
44
Dans la suite de l’analyse, nous examinerons le cas échéant si nous trouvons des
différences en fonction du profil des organisations et des ‘gatekeepers’ interrogés.
4 | Interviews approfondies
4.1.1
Sélection des cas
‘Good practices’ vs. ‘bad practices’
En premier lieu, nous tenterons, dans la sélection des cas, d’établir un lien avec
l’étude des tests comportementaux (voir précédemment, Eeman, Capéau,
Groenez & Lamberts, 2011).
Sur la base des résultats de cette étude, nous avons établi pour les entreprises
concernées une présomption de discrimination5 ou de discrimination positive6 à
l’égard de certains groupes cibles. Sur cette base, des ‘good practices’ ainsi que des
‘bad practices’ ont pu être sélectionnées.
Toutefois, il ne s’est pas avéré évident de trouver dans ce fichier de données un
nombre suffisant d’entreprises qui étaient disposées à collaborer.
Les ‘bad practices’ (avec une présomption de discrimination) ont souvent refusé
de collaborer. Et les entreprises avec une présomption de discrimination positive
(le candidat avec ce que l’on appelle des caractéristiques de déconsidération a été
5
6
Le type de discrimination sélectionné s’est avéré un inconvénient.
Le type de discrimination sélectionné s’est avéré un avantage.
45
4.1
chapitre 4 | Interviews approfondies
L’enquête téléphonique plus large évoquée précédemment est complétée dans
cette étude par une approche qualitative. À l’aide d’interviews approfondies, nous
voulons principalement étudier plus avant le lien entre l’attitude des ‘gatekeepers’ à
l’égard des groupes cibles et le rôle que cette attitude joue ou non dans le
comportement effectif à l’égard des groupes cibles. Dans ce chapitre, nous
expliquons la méthode de cette approche qualitative.
convoqué, le type de référence n’a pas été convoqué) se sont avérées plutôt rares.
Étant donné que nous souhaitons tout de même inclure un nombre suffisant
d’entreprises qui prêtent une attention spécifique à l’emploi de certains groupes
cibles, nous avons recherché activement d’autres ‘good practices’. À cette
occasion, nous avons trouvé l’inspiration parmi les lauréats de différentes
initiatives de diversité en Belgique. Les organisations qui ont reçu au cours des
dernières années un prix ou un label en matière de diversité ont été prises en
considération.
Au total, 23 cas ont été étudiés. Un aperçu des organisations participantes est
donné en annexe. Au total, nous pouvons parler de quinze ‘bons’ cas, de six
‘mauvais’ cas et de deux cas plutôt ‘neutres’.
46
4.1.2
Répartition en fonction de la région, de la taille de l’entreprise et
du secteur
Pour sélectionner les entreprises prises en considération, plusieurs autres critères
ont également été pris en compte.
D’une part, une répartition géographique optimale des entreprises en Belgique a
été recherchée. Des entreprises et organisations, tant en Flandre, qu’en Wallonie et
à Bruxelles, ont été contactées pour participer à cette étude.
En ce qui concerne la taille de l’entreprise, il a été décidé de sélectionner
uniquement les entreprises employant plus de 20 travailleurs. Parmi le groupe final
de répondants, une surreprésentation des grandes entreprises est constatée.
On a tenté de procéder à une répartition sectorielle entre les cas. Le secteur
primaire n’a pas été pris en considération.
4.1.3
Procédure et réponse
Un responsable du personnel des organisations qui ont été prises en considération
pour collaborer a été appelé. L’étude a été expliquée brièvement par téléphone. Si
souhaité, un complément d’explications à propos de l’étude a également été donné
par mail. Si l’organisation en question s’est montrée disposée à participer à l’étude,
un rendez-vous a été fixé pour exécuter l’interview. Les interviews ont été effectuées par un intervieweur pendant la période de février à juillet 2011.
4.1.4
‘Gatekeepers’
Les interviews ont principalement été réalisées avec les responsables du recrutement et de la sélection dans l’entreprise. Dans la majorité des cas, le répondant
était le responsable de la gestion du personnel ou le gestionnaire RH de
l’entreprise. Par ailleurs, l’interview a également été réalisée quelquefois auprès de
collaborateurs du personnel de l’entreprise qui se chargeaient spécifiquement du
recrutement et de la sélection. Quelques répondants étaient plutôt responsables de
la diversité dans leur fonction mais étaient quand même étroitement impliqués
dans la politique du personnel et la procédure de recrutement et de sélection.
Dans l’analyse des résultats, nous utiliserons indistinctement les termes ‘gatekeepers’, responsables de la gestion du personnel et responsables de la sélection
comme des synonymes.
4.2
Liste des thèmes
Dans une partie suivante, la politique de diversité de l’entreprise a été analysée.
L’accent a principalement été mis sur ‘l’ouverture des portes’. À cet effet, de
nombreuses questions ont été consacrées aux procédures courantes de recrutement et de sélection. Le ‘gatekeeper’ a été invité à décrire le processus du moment
où un poste devient vacant jusqu’à l’embauche d’un candidat déterminé: la
méthode de recrutement, les méthodes de sélection, les critères de sélection et la
décision de sélection. Hormis cette description, les mesures éventuelles qui ont été
prises à l’égard des personnes de ces groupes cibles et la mesure dans laquelle on
tente d’objectiver au maximum les procédures de recrutement et de sélection ont
également été sondées.
Par ailleurs, l’intérêt s’est porté sur ‘l’ouverture des yeux’ et la prise d’initiatives
de sensibilisation en matière de diversité. ‘L’ouverture de pratiques’ et la mesure
dans laquelle la diversité présente dans l’entreprise a été prise en considération
dans d’autres aspects de la politique du personnel ont également été considérées.
47
Tout d’abord, quelques caractéristiques générales de l’organisation, du service du
personnel et du ‘gatekeeper’ ont été sondées. On a également tenté de se faire une
idée de la diversité présente dans l’organisation. La proportion et le flux entrant
des différents groupes cibles dans l’entreprise ont été sondés. Des questions ont
été consacrées également à l’expérience de ce type d’emplois et de son caractère
durable.
Sur la base d’une étude de la littérature et d’enquêtes antérieures, une liste des
thèmes qui allaient servir de fil conducteur de ces entretiens ouverts a été établie.
Elle spécifiait les principaux thèmes et sujets qui devaient être abordés dans
l’interview. En fonction de la nature des entreprises spécifiques, la structure et le
contenu ont pu varier légèrement et d’autres accents ont pu être placés au cours
de l’interview. Les thèmes principaux sont expliqués brièvement ci-dessous.
48
Si l’attitude du ‘gatekeeper’ n’a pas été implicitement illustrée au fil de
l’interview, quelques questions supplémentaires ont encore été formulées pour
sonder explicitement l’attitude en matière de diversité et de groupes cibles sur le
marché de l’emploi.
- PARTIE 3 RESULTATS -
5 | Politique d’égalité des chances ou de
diversité
Une politique présente? Ou pas?
Un quart des organisations interrogées (24,7%) ont signalé, comme déjà indiqué
précédemment, disposer d’une personne ou d’un service qui se charge de veiller à
l’égalité des chances dans l’entreprise. Cela s’est avéré nettement plus souvent le
cas dans les grandes organisations interrogées que dans les plus petites (p=0,0005)
et plus dans les organisations interrogées et secteur des services (28,4%) que dans
celles du secteur secondaire (16,7%) (p=0,0074).7
Tableau 5.1
Oui
Non
Total
Votre organisation dispose-t-elle d’une personne ou d’un service chargé de
veiller à l’égalité des chances au sein de l’entreprise?
<50 trav.
50-200 trav.
200-500 trav.
500> trav.
N
%
N
%
N
%
N
%
23
16,5
30
23,3
22
23,4
36
40,9
116
83,5
99
76,7
72
76,6
52
59,1
139 100,0
129 100,0
94 100,0
88 100,0
Source fichier de données sur les gatekeepers, HIVA-KU Leuven 2011
Total
N
%
111
24,7
339
75,3
450 100,0
Par région, nous avons constaté qu’en Flandre (26,2%) et à Bruxelles (29,6%), une
plus grande proportion des organisations interrogées signale disposer d’une
personne ou d’un service chargé de veiller à l’égalité des chances contre 17,4% en
Wallonie (p=0,0496). Ce rapport faible n’a pas résisté à la régression au cours de
7
Après régression au cours de laquelle nous avons contrôlé respectivement les différences en fonction de la
région et du secteur et de la taille de l’entreprise et du secteur, ces rapports sont restés significatifs.
chapitre 5 | Politique d’égalité des chances ou de diversité
5.1.1
L’enquête téléphonique
51
5.1
Lors de l’enquête téléphonique, nous avons posé deux fois la même question,
formulée de la même manière, à savoir:
« Diriez-vous que votre organisation mène une certaine forme de politique d’égalité des chances
ou de diversité ou porte une attention particulière à la problématique de l’accès au travail de
certains groupes cibles? »
La première fois, cette question a été posée au début de l’enquête téléphonique
(question 16). À ce moment, 61,1% des organisations interrogées ont répondu à
cette question par l’affirmative.
Ensuite, différentes batteries de questions ont été posées à propos de la proportion de certains groupes dans la population de travailleurs, du flux entrant de
certains groupes cibles et de la politique de recrutement et de sélection en la
matière. Ensuite, la question de la présence d’une politique d’égalité des chances
de diversité a été répétée. Soulignons qu’à ce moment, seules 29,3% (n=132) des
organisations interrogées ont affirmé qu’elles menaient effectivement dans leur
organisation une politique d’égalité des chances ou de diversité.
Nous constatons des différences significatives en fonction de la taille de l’entreprise.
Nous observons surtout dans les grandes entreprises interrogées employant plus
de 500 travailleurs que près de la moitié mène l’une ou l’autre forme de politique
d’égalité des chances. Dans les plus petites entreprises interrogées (moins de
50 travailleurs), à peine une sur cinq s’y emploie activement.8
Tableau 5.2
Oui
Non
Total
52
laquelle nous avons procédé à un contrôle en fonction du secteur et de la taille de
l’entreprise.
Diriez-vous que votre organisation mène une certaine forme de politique
d’égalité des chances ou de diversité ou porte une attention particulière à
la problématique de l’accès au travail de certains groupes cibles?
<50 trav.
50-200 trav.
200-500 trav.
500>trav.
N
%
N
%
N
%
N
%
29
20,9
40
31,0
23
24,5
40
45,5
110
79,1
89
69,0
71
75,5
48
54,5
139 100,0
129 100,0
94 100,0
88 100,0
* p significatif=0,0007.
Total
N
%
132
29,3
318
70,7
450 100,0
Des différences sont également enregistrées en fonction du secteur: alors que 34,5%
des organisations interrogées du secteur des services affirment mener une certaine
8
Même après régression au cours de laquelle un contrôle a été effectué en fonction de la région et du
secteur, ce rapport a été maintenu.
Constatation remarquable: parmi les 111 organisations interrogées (=24,7% des
450 entreprises interrogées) qui ont indiqué que leur organisation dispose d’une personne
d’un service chargé de veiller à l’égalité des chances en entreprise, seuls 44,7% indiquent
qu’une politique d’égalité des chances est effectivement menée dans l’entreprise.
Disposer d’une personne ou d’un service chargé de veiller à l’égalité des chances
dans l’entreprise ne donne donc aucune garantie qu’il soit effectivement question
d’une politique menée en la matière.
Le plus fort c’est que, parmi les 64 gatekeepers qui ont fait savoir qu’ils étaient
eux-mêmes (en partie) responsables de la politique d’égalité des chances dans leur organisation,
seule la moitié (54,7%) ont répondu que leur entreprise menait effectivement une
politique d’égalité des chances.
5.1.2
Une politique vivante?
53
Nous avons soumis à tous les répondants plusieurs affirmations à propos de la
mesure dans laquelle la diversité était présente dans l’organisation.
forme de politique d’égalité des chances ou de diversité, ce taux est seulement de
19,4% des entreprises interrogées dans le secteur secondaire (p=0,0012).9
Par région, nous constatons qu’en Flandre (34,4%) et à Bruxelles (31,7%), la
proportion des organisations interrogées qui signalent mener une certaine forme
de politique d’égalité des chances ou de diversité est plus élevée qu’en Wallonie où
seules 21,7% des entreprises interrogées affirment mener une politique d’égalité
des chances de diversité (p=0,0463).10
9
Même après régression au cours de laquelle un contrôle a été effectué en fonction de la région et de la
taille, ce rapport a été maintenu.
10 Même après régression au cours de laquelle un contrôle a été effectué en fonction du secteur et de la
54
Tableau 5.3
Pouvez-vous indiquer si vous êtes d’accord ou pas avec les énoncés ci-dessous à propos de votre organisation?
Organisations avec une politique
d’égalité des chances (n=132)
D’accord
Pas d’accord
N
%
N
%
1. On discute régulièrement de l’influence des
évolutions et des développements sociaux sur
notre travail (p<.0001)
2. On consacre explicitement du temps et de
l’argent à une politique d’égalité des chances
ou de diversité (p<.0001)
3. On communique régulièrement sur la politique d’égalité des chances ou de diversité; je
pourrais en donner plusieurs exemples
(p<.0001)
4. Chacun sait qui, au sein de l’entreprise, est le
responsable et le point de contact pour la
politique d’égalité des chances ou de diversité
(p<.0001)
5. Pour autant que je sache, la direction ne se
préoccupe guère de la problématique de la
diversité (p=0.0033)
6. On réagit toujours quand quelqu’un dépasse
les bornes (attitude raciste, homophobe ou
sexiste, remarques sur des personnes avec un
handicap ou sur des personnes plus âgées)
(n.s.)
7. Les possibilités de nous profiler sur le plan de
la diversité sont systématiquement mises à
profit (p<.0001)
Organisations sans politique
D’accord
Pas d’accord
N
%
N
%
D’accord
N
%
Pas d’accord
N
%
Total
110
83,3
22
16,7
194
61,0
124
39,0
304
67,6
146
32,4
79
59,9
53
40,1
32
10,1
286
89,9
111
24,7
339
75,3
77
58,3
55
41,7
40
12,6
278
87,4
117
26,0
333
74,0
91
68,9
41
31,1
115
36,2
203
63,8
206
45,8
244
54,2
32
24,2
100
75,8
123
38,7
195
61,3
155
34,4
295
65,6
124
93,9
8
6,1
286
89,9
32
10,1
410
91,1
40
8,9
80
60,6
52
39,4
78
24,5
240
75,5
158
35,1
292
64,9
Tableau 5.3
Pouvez-vous indiquer si vous êtes d’accord ou pas avec les énoncés ci-dessous à propos de votre organisation? Suite
Organisations avec une politique
D’accord
Pas d’accord
N
%
N
%
8. La politique du gouvernement à l’égard des
groupes cibles est connue et intervient dans les
77
58,3
55
41,7
discussions et dans la politique de l’entreprise
(p<.0001)
9. Dans notre organisation, les mesures visant à
encourager la politique d’égalité des chances
97
73,5
35
26,5
ou de diversité sont bien mises à profit
(p<.0001)
10. Il y a, parmi les travailleurs de notre entreprise,
de nombreux préjugés à l’égard des travailleurs
28
21,2
104
78,8
issus de groupes cibles (n.s.)
11. L’entreprise intègre la notion de diversité dans
sa politique (du personnel), tient compte de
92
69,7
40
30,3
l’aspect diversité lors de l’élaboration des
procédures, ... (p<.0001)
12. La culture d’entreprise s’ouvre aux différentes
129
97,7
3
2,3
catégories de travailleurs (n.s.)
13. L’entreprise fait en sorte que les travailleurs
issus de groupes cibles puissent, par leur diffé105
79,6
27
20,4
rence de culture ou de mode de vie, apporter
une plus-value (p=0,0036)
14. L’entreprise veille à ce que ses travailleurs
issus de groupes cibles s’épanouissent
115
87,1
17
12,9
(p=0,0498)
15. L’entreprise se caractérise par un bon climat
130
98,5
2
1,5
de travail entre tous les travailleurs (n.s.)
55
Organisations sans politique
D’accord
Pas d’accord
N
%
N
%
D’accord
N
%
Pas d’accord
N
%
98
30,8
220
69,2
175
38,9
275
61,1
64
20,1
254
79,9
161
35,8
289
64,2
59
18,5
259
81,5
87
19,3
363
80,7
111
34,9
207
65,1
203
45,1
247
54,9
301
94,6
17
5,4
430
95,6
20
4,4
209
65,7
109
34,3
314
69,8
136
30,2
252
79,3
66
20,7
367
81,6
83
18,4
309
97,2
9
2,8
439
97,6
11
2,4
Total
La majeure partie des répondants ont affirmé que l’entreprise se caractérise par un bon
climat de travail entre tous les travailleurs (97,6%) et que la culture d’entreprise s’ouvre aux
différentes catégories de travailleurs (95,6%). Neuf des gatekeepers interrogés sur dix
étaient d’accord avec l’affirmation selon laquelle on réagit toujours quand quelqu’un
dépasse les bornes (attitude raciste, homophobe, sexiste, remarques sur des personnes
avec un handicap ou sur des personnes plus âgées).
56
81,6% des gatekeepers interrogés ont affirmé que leur entreprise veille à ce que les
travailleurs issus de groupes ciblent s’épanouissent dans leur organisation. Les gatekeepers
des organisations bruxelloises (83,8%) et wallonnes (89,9%) interrogées ont
marqué nettement plus souvent leur accord que leurs collègues des entreprises
flamandes interrogées (71,2%), tout comme les entreprises qui ont affirmé travailler activement à l’égalité des chances (86,9%) par rapport aux autres entreprises
(78,7%).11
Un répondant sur cinq a cependant marqué son accord avec l’affirmation selon
laquelle il y a, parmi les travailleurs de leur entreprise, de nombreux préjugés à l’égard des
travailleurs issus de groupes cibles. C’était le cas à la fois dans les organisations qui
affirmaient mener une politique active en matière d’égalité des chances et de diversité et dans les autres organisations. Nous avons toutefois constaté des différences
significatives en fonction du secteur: 27% des gatekeepers des organisations interrogées qui appartiennent à la construction et l’industrie ont marqué leur accord
avec cette affirmation, contre 15,9% des gatekeepers des secteurs des services
(p=0,0054).12 Tandis que les gatekeepers des plus petits organisations étaient le
groupe le moins souvent d’accord (10,2%) (p=0,0179).13
Une constatation remarquable est également qu’on ne consacre explicitement du temps et
de l’argent à une politique d’égalité des chances de diversité (59,9%) ou que l’on ne
communique régulièrement sur la politique en la matière (58,3%) que dans un peu plus de
la moitié des organisations qui ont signalé mener une politique active d’égalité des
chances ou de diversité. Dans 60,6% des organisations interrogées avec une
politique d’égalité des chances, le gatekeeper a marqué son accord avec
l’affirmation selon laquelle les possibilités de nous profiler sur le plan de la diversité sont
systématiquement mises à profit et 58,3% des organisations avec une politique d’égalité
des chances ont marqué leur accord avec l’affirmation selon laquelle la politique du
gouvernement à l’égard des groupes cibles est connue et intervient dans les discussions et dans la
11 Même après régression au cours de laquelle un contrôle a été effectué en fonction de la taille et du
12 Même après régression au cours de laquelle un contrôle a été effectué en fonction de la région et de la
13 Même après régression au cours de laquelle un contrôle a été effectué en fonction de la région et du
politique de l’entreprise. Environ trois quarts (73,5%) des organisations interrogées
disposant d’une politique d’égalité des chances ont bien mis à profit les mesures visant
à encourager la politique d’égalité des chances ou de diversité.
Dans plusieurs organisations avec une politique d’égalité des chances, il s’avère
donc s’agir au maximum d’une politique présente plutôt latente qui ne fait pas
toujours l’objet d’une communication. Mais nous recevons à nouveau des signaux
selon lesquels la politique dite d’égalité des chances est plutôt une boîte vide dans
plusieurs des entreprises interrogées: seules 69,7% des organisations qui ont
affirmé travailler activement à l’égalité des chances sont d’accord avec l’affirmation
selon laquelle l’entreprise intègre la notion de « diversité » dans sa politique (du personnel) et
tient compte de l’aspect de diversité lors de l’élaboration des procédures, ...
Dans la suite du document, nous nous concentrerons sur les 132 organisations qui
indiquent mener une certaine forme de politique d’égalité des chances ou de diversité. Nous avons sondé les raisons pour lesquelles elles y accordent de
l’importance.
Pourquoi une politique de diversité?
57
5.1.3
Tableau 5.4
Pour quelle(s) raison(s) accorde-t-on, dans l’ensemble, plus d’attention à
l’occupation de personnes issues de groupes cibles et à la politique
d’égalité des chances ou de diversité dans votre entreprise? (n=132)
58
N
Oui
%
N
Non
%
1. En raison de postes vacants difficiles à pourvoir,
il s’est avéré nécessaire de rechercher des
candidats dans d’autres groupes que les
57
43,2
75
56,8
groupes plus traditionnels parmi lesquels
nous recrutons généralement
2. La diversité déjà présente parmi les travailleurs
12
9,1
120
90,9
engendrait certains problèmes
3. Les groupes cibles disposent d’aptitudes ou
de compétences dont notre organisation avait
besoin, par exemple expérience
66
50,0
66
50,0
professionnelle ou connaissance des
langues, mais ces groupes n’accédaient pas
à l’entreprise
4. Conscients qu’il est nécessaire, d’un point
de vue social, de donner leur chance à tous
les groupes de population au sein de
112
84,8
20
15,2
l’entreprise et sur le marché du travail,
nous avons entrepris des actions au niveau
de l’organisation
5. Se profiler comme une organisation avec
une diversité de personnel est bon pour
95
72,0
37
28,0
l’image de l’entreprise auprès des clients
6. Les groupes cibles accédaient bien à
13
9,8
119
90,2
l’entreprise, mais repartaient rapidement
7. Ceci a été imposé par le siège central.
27
20,4
105
79,6
8. Les travailleurs appartenant à un groupe
cible avaient du mal à progresser au sein de
23
17,4
109
82,6
notre entreprise
N
Total
%
132
100,0
132
100,0
132
100,0
132
100,0
132
100,0
132
100,0
132
100,0
132
100,0
Il ressort de ces conclusions que la principale motivation pour mettre en place une
politique d’égalité des chances ou de diversité ne réside pas tant dans les éventuels
problèmes existants avec la diversité déjà présente dans les organisations (hypothèse 2, hypothèse 6 et hypothèse 8). Nous n’avons constaté aucune différence remarquable en
fonction de la région, du secteur ou de la taille de l’entreprise.
Le motif le plus invoqué a été que les entreprises agissaient d’un point de vue social.
Par ailleurs, il s’est également avéré important que se profiler comme une organisation
avec une diversité de personnel était bon pour l’image de l’entreprise. À nouveau, nous
n’avons constaté aucune différence en fonction de la région, du secteur ou de la
taille.
D’autres motivations étaient basées sur la nécessité de s’adresser à d’autres
groupes parmi lesquels recruter: la présence de postes vacants difficiles à pourvoir - ce qui,
il faut le remarquer, était surtout un motif important pour les organisations
flamandes interrogées - et la nécessité de disposer de certaines aptitudes ou compétences.
5.2
Que disent les études de cas?
Étant donné la façon dont les études de cas ont été sélectionnées, le nombre
d’organisations qui ont une politique de diversité développée est relativement
élevé par rapport à l’enquête téléphonique. En contactant aussi délibérément les
entreprises qui sont connues en raison de leur politique de diversité et qui, éventuellement, ont été récompensées par un prix de la diversité, nous voulions nous
faire une idée des ‘good practices’ que ces entreprises mettent en place pour
promouvoir l’égalité des chances.
Dix des cas interrogés ont vu leur politique récompensée par un prix de la diversité ou un label de la diversité. Par ailleurs, deux organisations mènent encore une
politique de diversité. Dans certains cas, la diversité est certes intégrée dans les
valeurs de l’organisation mais n’est pas développée dans le cadre d’une politique
concrète. Au travers de ces cas, nous pouvons distinguer plusieurs facteurs qui
s’avèrent cruciaux dans la mise en place et la réussite d’une politique de diversité.
Vision de la politique
Différents cas révèlent que la politique de l’organisation a un rôle central à jouer
dans la politique de diversité.
La vision de la diversité et de l’égalité des chances peut par exemple être lancée
par le directeur général du siège social de l’organisation. C’est ainsi que l’idée de la
diversité accède directement au niveau le plus élevé de l’organisation et l’on peut
alors considérer comment ce pilier peut être intégré dans la politique générale et la
vision stratégique de l’organisation. Ensuite, il est nécessaire de traduire cet axe et
de le prolonger dans les différents départements de l’entreprise. La politique de
diversité dépasse ainsi le niveau des RH et devient une partie de l’organisation
dans son ensemble:
« La politique de diversité va bien au-delà de la personne d’origine étrangère ou de la personne
handicapée qui entre dans l’entreprise. Il s’agit d’une vision du management et de la politique,
voilà ce dont il est question, le reste va de soi. »
Ce responsable suggère qu’une sorte de condition nécessaire veut que cette vision
soit sous-tendue par la politique: la diversité commence par une vision de la politique, le reste vient ensuite. Sans le soutien du management, il semble difficile
d’œuvrer à la diversité. En effet, c’est précisément le management qui peut avoir
un certain poids dans la balance pour mettre en œuvre la vision et les actions qui
s’inscrivent dans son cadre. Ce poids est nécessaire, d’une part pour communiquer
cette vision à toute l’organisation mais aussi, par exemple, pour permettre prati-
5.2.1.1
Facteurs cruciaux
59
5.2.1
quement la politique. Si le management n’est, par exemple, pas convaincu de la
valeur de la politique de diversité, il est plus difficile de débloquer un budget pour
entreprendre des actions à cet égard.
« Je suis néanmoins convaincu qu’une politique de diversité ou n’importe quelle forme de
management dépend de vos cadres, selon qu’ils lui apportent leur soutien ou non. Si je prends
part à ces commissions, ces dernières gagnent naturellement en impact par rapport à une
commission qui se compose de travailleurs de base. C’est peut-être tout aussi important sur le
plan du contenu mais ce sont surtout l’impact et le message qui diffèrent. »
60
« Le directeur est aussi très intéressé par toute l’idée de la diversité; donc, à partir du moment
où la direction aura été sensibilisée à la diversité, les autres niveaux devront suivre également et
s’y engager. On ne peut pas rester insensible à de tels problèmes. On ne peut pas œuvrer à la
diversité si la direction n’est pas sensibilisée à la question; même si l’on veut opérer à un niveau
inférieur, c’est difficile si l’entreprise rejette l’initiative. »
Si la politique de diversité n’est pas le fruit d’une initiative de la direction, il est
important de démontrer la valeur de la diversité au management. Un responsable
RH signale qu’il est par conséquent important de traduire la valeur de la diversité
en un ‘business plan’. Dans le secteur à but lucratif, il argumente de ne pas
convaincre ses directeurs par les arguments ‘soft’ de la diversité. La diversité doit
apporter un avantage ou un profit et celui-ci doit pouvoir être démontré:
« Si vous voulez œuvrer à la diversité, vous devez pouvoir démontrer au management et au
département qu’elle est importante pour l’entreprise. L’entreprise compte surtout des ingénieurs,
des pharmaciens, etc., toutes des personnes à la pensée très cartésienne. Inutile de les convaincre
avec les arguments "soft" de la diversité. Vous devez les convaincre avec un business plan: si
vous vous adressez à d’autres profils, vous aurez plus rapidement des candidats et votre entreprise continuera de tourner. »
5.2.1.2
Engagement des travailleurs
L’importance de l’engagement du management dans l’initiation d’une politique de
diversité n’empêche pas que la diversité s’exerce sur le terrain et entre les travailleurs. S’ils ne sont pas impliqués dans les actions en matière de diversité, le risque
est réel que la politique de diversité figure certes dans les valeurs de l’entreprise et
dans la tête des cadres mais ne soit pas véhiculée par l’organisation dans son
ensemble.
« Nous lançons vraiment énormément d’actions pour ne pas seulement entretenir ou sensibiliser
la diversité au niveau politique mais nous essayons vraiment de l’imposer à tous les niveaux.
Nous tentons d’impliquer à cette occasion nos dirigeants, nos chefs d’équipe, nos responsables
de siège mais aussi les personnes sur le terrain elles-mêmes. »
« C’est tout le monde ou personne. Ce sera l’affaire de chacun ou cela ne sera pas. C’est un peu
le slogan de l’équipe de direction. Ce n’est pas évident, parfois il faut de longues heures de
discussions pour arrêter la stratégie mais c’est bien ainsi. Mais, si nous le faisons, pas question
que quelqu’un dise ‘je travaille à la diversité mais je ne peux pas cette année’. Cela ne marche
pas comme cela, des engagements ont été pris. Nous pouvons convenir ensemble du niveau à
atteindre mais personne ne peut dire ‘mon département et moi-même, nous ne participons
pas’. »
Il est toutefois important de rester réaliste. Le management peut imposer une
politique qui implique un maximum de personnes mais les collaborateurs sont
toujours des individus qui sont plus ou moins ouverts à la diversité et plus ou
moins flexibles et disposés à s’engager dans cette politique:
61
Cette organisation a utilisé les groupes focus qui regroupaient un maximum de
membres du personnel différents, de tous âges, bagages et niveaux de fonctions.
Ces différentes parties ont été réunies pour élaborer ensemble un plan d’action
afin de mettre en place la politique de carrière pour les travailleurs plus âgés. Des
groupes focus constituent en l’occurrence une méthodologie très pratique parce
que différentes parties peuvent être rassemblées, les expériences peuvent être
partagées et des stratégies peuvent être développées.
Les organisations qui travaillent à une politique de diversité ont parfois aussi une
commission ou un groupe de travail en matière de diversité, composé d’un public
diversifié de travailleurs, afin d’élaborer plus avant cette politique. En impliquant
des personnes de différents départements et de différents niveaux organisationnels
dans le développement de cette politique, une plus grande base de support est
créée et augmente les chances d’engagement des différents collaborateurs.
« (...) nous avons donc essayé de les répartir dans le temps et d’impliquer les collaborateurs à
cette occasion afin être certains qu’il ne s’agisse pas seulement d’une action menée par les RH
ou la direction mais qu’elle soit réellement soutenue dans toute l’organisation. (...) Nous avons
donc organisé un grand nombre de groupes focus afin d’impliquer un maximum de travailleurs
dans la mise en place d’un plan d’action concret qui réponde aux besoins rencontrés sur le
terrain. Nous estimions très important de ne pas simplement procéder au petit bonheur la
chance. Il était important de savoir de la part de nos collaborateurs: quels sont les aspects qui
vous semblent essentiels, de quelle manière pensez-vous que nous puissions les réaliser au
mieux? »
« Dans toutes les équipes, la diversité est abordée mais je n’oserais pas dire pour autant que
chacun des 630 collaborateurs est aujourd’hui imprégné de diversité, c’est illusoire, il en va de
même pour tout. »
5.2.1.3
Politique intégrée
62
Pour donner à la diversité une chance de réussite, il est important de l’intégrer
dans une politique globale du personnel. La diversité n’est pas un concept isolé et
l’attention pour la diversité se traduit par des actions dans la politique du personnel plus globale. Adapter la procédure de sélection aux personnes handicapées,
organiser des cours de néerlandais sur le lieu de travail pour les collaborateurs
d’origine étrangère, prévoir des entretiens de carrière pour les plus de 45 ans, des
horaires de travail flexibles pour les femmes enceintes, etc.: la diversité peut
prendre les formes les plus variées et doit être ancrée dans différents aspects de la
politique:
« Vous ne pouvez pas dire qu’aujourd’hui, vous allez travailler à la diversité entre deux et
quatre. Dans tout ce que vous faites, vous devez vous demander comment vous pouvez adopter
une approche inclusive? La théorie de la diversité et de l’inclusion est intégrée dans l’ensemble
des RH. »
« Toutefois, c’est par le biais de la formation, du recrutement et de la sélection que l’on prêtera
toujours attention à la diversité, que les actions seront entreprises et que nous devrons réfléchir
de plus en plus à la façon d’intégrer la diversité. »
Quelques gatekeepers signalent qu’il faut toutefois être attentif au morcellement
de la politique. Lorsque la diversité est introduite dans l’entreprise en tant que
vision, elle est mise en œuvre dans différents sous-segments de la politique des
RH, chaque responsable intégrant cette idée dans son domaine. La politique de
diversité globale doit toutefois être coordonnée et, ensuite, une personne est désignée et assure le suivi des différents projets.
En l’occurrence, l’important est que la diversité soit ancrée dans la politique
générale de l’entreprise. Inscrire la diversité dans le planning stratégique ou dans
les objectifs à long terme de l’organisation permet de pouvoir faire de la diversité
un choix délibéré de toute l’entreprise. Une politique de diversité isolée menace de
disparaître lorsque les instigateurs de cette politique quittent l’entreprise:
« Elle figure aussi dans le planning de l’organisation, ce n’est pas un élément isolé. On la
retrouve également dans la politique de qualité, donc nous procédons à son ancrage. Ce n’est
pas parce que je suis ici aujourd’hui ou que je m’en irai demain que tout s’arrêtera. Ce n’est
certainement pas le but. »
5.2.2
Motifs
Les motifs qu’invoquent les entreprises pour instaurer une politique de diversité
sont très variés. Souvent, plusieurs arguments sont à la base de cet engagement.
Nous nous concentrons ici sur ces motifs et ensuite sur les arguments
qu’invoquent les responsables pour ne pas instaurer une telle politique.
5.2.2.1
Pourquoi?
Dans l’enquête téléphonique, nous proposons aux responsables plusieurs raisons
de mettre en place une politique de diversité. Leur engagement social de donner
des chances égales à tous les groupes de la population est en l’occurrence
l’argument le plus cité. Dans les études de cas, cet argument est également cité
comme la motivation la plus importante.
Les entreprises n’opèrent pas dans le vide. Elles sont intégrées dans une société et
cette société qui les entoure change et évolue en une société diversifiée et multiculturelle. En tant qu’entreprise, il est important d’évoluer avec elle et de s’engager
à poursuivre également cette tendance sur le marché de l’emploi.
« Naturellement, la société évolue aussi. Les frontières sont de plus en plus ouvertes; en tant
qu’entreprise, il est donc important d’évoluer dans le même sens, de répondre à ces changements
et de les répercuter d’une manière positive sur votre entreprise. »
63
À ce propos, les deux organisations communales interrogées indiquent par
exemple qu’elles se veulent le reflet de la population locale de la commune. Les
habitants de la commune sont très diversifiés et font appel aux services de la ville
pour des questions très différentes. Grâce à la diversité du personnel, elles entendent représenter les différents groupes sociaux et répondre à leurs demandes.
D’autres organisations estiment également important d’être représentatives par
rapport à la région dans laquelle elles opèrent. Une organisation anversoise qui
s’engage pour les enfants sourds verra la communauté anversoise d’origine étrangère représentée dans son personnel mais aussi la communauté sourde.
a) Motivations sociales
« Nous ne pouvons faire autrement dans la ville d’Anvers où résident de très nombreuses
personnes d’origine étrangère. Et il ne peut en en aller autrement non plus pour les personnes
handicapées. Nous nous occupons des enfants sourds, il serait très curieux de ne pas avoir un
collaborateur sourd. »
b) Pénurie sur le marché l’emploi
Les gatekeepers sont conscients de la pénurie sur le marché de l’emploi belge et
des difficultés que celle-ci occasionne lors du recrutement de nouveaux collabo-
rateurs. La sollicitation de nouveaux groupes cibles et, à cette occasion, la prise en
considération de la diversité sont qualifiées comme une stratégie, voire comme
une nécessité, pour gérer la question.
« Il devient plus difficile de trouver les bonnes personnes au bon endroit. Donc, sur le plan de
recrutement, mener une bonne politique de diversité présente effectivement une plus-value. »
« Nous sommes tenus de pratiquer la diversité car, sinon, nous ne trouvons pas de candidats. »
64
L’un des responsables parle à ce sujet de la « survival of the fittest »:
« La pénurie de personnel commence seulement à se faire sentir mais va s’intensifier au cours
des prochaines années. (...) Ceux qui ne font rien en matière de diversité pour le moment, qui
ne mènent pas de politique à ce sujet, ne trouveront pas les collaborateurs qu’ils recherchent à
terme. Pour moi, c’est la loi du plus fort, la « survival of the fittest », celui qui s’adapte le plus
rapidement à la société, aux normes de cette société et aux citoyens qui la composent. Les
autres arriveront trop tard. »
c) Image
Se profiler comme une organisation avec une diversité de personnel est bon pour l’image de
l’entreprise s’est avéré un motif plutôt important (enquête téléphonique). Ce motif
est exprimé également dans les études de cas, fût-ce dans une moindre mesure.
« C’est important pour la réputation de l’entreprise. Une entreprise discriminatoire n’a pas une
bonne image, même pour les Belges de souche, elle passe mal. La discrimination est injuste
donc, si l’entreprise la pratique, elle est injuste et elle peut l’être vis-à-vis tout le monde. »
Cette citation révèle que ce n’est pas seulement l’image vis-à-vis des clients qui est
importante sur ce plan. La réputation générale de l’entreprise est entachée lorsque
l’entreprise est connue pour son attitude discriminatoire. Naturellement, cela a un
effet négatif sur les clients possibles mais les candidats des groupes cibles, les
postulants belges, les clients ou partenaires de l’entreprise ne sont probablement
pas servis non plus par une entreprise qui pratique la discrimination.
Si l’entreprise travaille sur le thème de la diversité, elle peut devenir de ce fait un
bon interlocuteur vis-à-vis des clients que ce thème intéresse également. Une
collaboration sur ce thème est appréciée par les clients.
Pour la communication vis-à-vis des clients, certains responsables voient également une plus-value dans la diversité. Leur clientèle est souvent très diversifiée et
présente un caractère international, si bien qu’une équipe diversifiée de collaborateurs est mieux adaptée à cette population de clients. Pour une école, les parents et
élèves peuvent par exemple être considérés comme des ‘clients’ de l’organisation.
Étant donné que des parents d’origine étrangère viennent souvent s’adresser à eux,
ils ont choisi délibérément d’employer un Marocain à la réception:
« Lorsque ces parents arrivent, entrer dans l’école est une toute autre expérience si vous avez un
réceptionniste d’origine étrangère qui les accueille. S’ils ne connaissent pas la langue, ils pourront probablement s’adresser à lui en berbère ou en arabe. »
5.2.2.2
Pourquoi pas?
Dans les études de cas, il y a également des entreprises qui ne choisissent pas
d’élaborer une politique de diversité. Les motifs qu’elles invoquent à cet effet sont
expliqués ci-dessous.
« Il n’y a pas de volonté de diversifier. Il s’agit de trouver la bonne personne au bon endroit,
indépendamment de son sexe, de son origine, etc. c’est la philosophie, la bonne personne pour la
fonction vacante, tout le reste n’a pas d’importance. Nous ne pratiquons pas non plus de
discrimination positive, nous ne nous disons pas: nous allons uniquement engager des femmes.
C’est aussi discriminatoire, mais dans l’autre sens. »
« D’un côté, la diversité est une bonne chose. La diversité existe dans la société, dans la rue,
dans l’enseignement et donc aussi au travail. Mais ce n’est pas une fin en soi, nous ne comptons
pas 18 nationalités différentes de propos délibéré, il aurait aussi bien pu s’agir de cinq ou 30.
Il est question de compétences, de personnalités et d’attitude. Dès lors, imposer des quotas
d’autant de femmes, d’autant de handicapés, c’est dommage. Tout est affaire d’entente entre le
travailleur et l’employeur. Donc la race, le sexe, etc., n’importent pas en réalité. La diversité est
bénéfique mais elle doit être équilibrée. »
b) Nous sommes sur la bonne voie
Quelques gatekeepers annoncent déjà de bons chiffres en ce qui concerne les
groupes cibles dans l’entreprise. C’est la raison pour laquelle ils ne voient pas la
nécessité de prendre des mesures pour atteindre des ‘groupes cibles supplémentaires’.
65
L’argument principal qu’invoquent les gatekeepers pour ne pas mettre en place
une politique explicite d’égalité des chances ou de diversité tient au fait que la
diversité, pour eux, n’est pas une fin en soi. Ils adoptent souvent une attitude
positive vis-à-vis la diversité mais ne prennent pas l’initiative de la rechercher. Lors
du recrutement, il s’agit pour eux de trouver la bonne personne au bon moment
pour la bonne fonction. Ils se concentrent à cette occasion sur les compétences et
non sur les caractéristiques personnelles des candidats.
a) La bonne personne au bon endroit au bon moment
« Je dirais que ce que nous faisons déjà, ce n’est pas mal. Comparés au nombre de collaborateurs que nous employons, environ 200, les 2 à 8 personnes issues des groupes cibles
représentent quand même 3 à 5% de notre personnel, ce n’est pas si mal. Les groupes de
travail doivent également rester harmonieusement répartis et ces initiatives ne doivent pas non
plus prendre trop de place. »
66
c) Pas de priorité
Pour plusieurs raisons, les organisations indiquent donc que la mise en place d’une
politique de diversité n’est pas une priorité pour elles. Une organisation affirme
même qu’elle est « une société conservatrice avec une mentalité de fonctionnaires ». Un personnel diversifié n’est donc ni un avantage, ni un inconvénient
pour elle. Si elle était « une entreprise innovante super dynamique, ces différents
points de vue seraient intéressants », mais, pour le moment, y travailler ne
constitue pas une priorité pour elle.
Au contraire, une autre entreprise argumente qu’elle ne peut accorder beaucoup
d’importance à la politique de diversité parce qu’elle est trop dynamique. Elle
procède au moins à une reprise par an et est débordée sur le plan de la gestion du
personnel. Elle signale par exemple, à propos des chômeurs de longue durée, qu’il
est difficile de les accueillir dans l’entreprise parce qu’elle ne peut offrir pour ce
groupe cible qu’un encadrement insuffisant, précisément à cause de cette dynamique.
Enfin, une dernière organisation craint d’être enlisée dans une politique de
diversité. Sur le plan du recrutement, elle est extrêmement tributaire des projets
décrochés et, en deux semaines, elle doit parfois engager beaucoup de personnel.
Pour le moment, elle n’a pas le temps d’attendre d’« autres » candidats. « C’est une
belle initiative mais ce n’est pas un aspect sur lequel nous allons nous concentrer »,
conclut le responsable.
Collaborateurs d’origine étrangère
6.1.1
6.1.1.1
Proportion de personnes d’origine étrangère
Nous avons sondé la présence de personnes d’origine étrangère dans le personnel
des 450 organisations sélectionnées aléatoirement dans le cadre de l’échantillon
stratifié.
Il faut remarquer la grande proportion des organisations interrogées
(54 organisations, 12,0%) qui ne peuvent ou ne veulent pas répondre à cette question. La cause réside probablement dans le fait qu’il n’est pas simple pour les
organisations de connaître les personnes en fonction de leur région d’origine. Si
des données sont tenues à jour, il s’agit généralement de données relatives à la
nationalité.
Un quart (102 organisations, 22,7%) des organisations que nous avons interrogées signalent n’occuper aucun travailleur d’origine étrangère hors UE15.
294 organisations interrogées (65,3%) indiquent toutefois la présence de travailleurs d’origine étrangère hors UE15 dans leur organisation. Globalement, la
proportion de ce groupe cible dans le personnel est cependant faible.
Au total, près de 2 organisations interrogées sur 3 (62,2%) emploient moins de 5%
de travailleurs d’origine étrangère hors UE15, voire aucun.
67
6.1
chapitre 6 | Présence et flux entrant de groupes cibles dans les organisations
6 | Présence et flux entrant de groupes
cibles dans les organisations
Proportion de travailleurs d’origine étrangère hors UE15
N
Missing
54
Pas de personnes d’origine étrangère
102
Pas de personnes d’origine étrangère ou missing
156
<1%
16
1%
31
2%
31
3%
26
4%
20
<5%
124
5%
23
6%
10
7%
9
8%
5
9%
8
5%<10%
55
10%<15%
34
15%<20%
24
20%<25%
18
25%<30%
3
30%<35%
13
35%<40%
7
40%<45%
2
45%<50%
2
50%<55%
5
55%<60%
1
60%<65%
1
65%<70%
2
70%<75%
0
75%<80%
2
80%<85%
1
85% et plus
0
%
12,0
22,7
34,7
27,5
12,2
7,5
5,3
4,0
0,7
2,9
1,5
0,4
0,4
1,1
0,2
0,2
0,4
0,0
0,4
0,2
0,0
65,3% des organisations interrogées emploient donc des personnes d’origine
étrangère hors UE15. Nous avons vérifié s’il y avait des différences en fonction du
secteur, de la région et de la taille de l’entreprise. Les résultats montrent en effet
un rapport significatif (p<.0001) en fonction de la taille de l’organisation: alors que
des travailleurs d’origine étrangère sont employés dans 48,2% des petites entreprises interrogées, ce taux atteint 79,6% dans les plus grandes organisations interrogées.14
68
Tableau 6.1
14 Après régression au cours de laquelle nous avons contrôlé la présence d'une politique d’égalité des
chances, la région et le secteur, ce rapport a été maintenu.
Tableau 6.2
Votre organisation emploie-t-elle des personnes d’origine étrangère hors
UE15? En fonction de la taille de l’entreprise
<50 trav.
50-200 trav.
200-500 trav.
500>trav.
(n=139)
(n=129)
(n=94)
(n=88)
N
%
N
%
N
%
N
%
Non (ou missing)
72
51,8
40
31,0
26
27,7
18
20,4
Oui
67
48,2
89
69,0
68
72,3
70
79,6
Total
(n=450)
N
%
156
34,7
294
65,3
Tableau 6.3
Votre organisation emploie-t-elle des personnes d’origine étrangère hors
UE15? En fonction de la région
Flandre
Wallonie
Bruxelles
Total
(n=163)
(n=145)
(n=142)
(n=450)
N
%
N
%
N
%
N
%
Non (ou missing)
66
40,5
53
36,6
37
26,1
156
34,7
Oui
97
59,5
92
63,4
105
73,9
294
65,3
Nous n’observons pas de différences significatives entre les entreprises interrogées, selon qu’elles sont issues du secteur de la construction et de l’industrie ou du
secteur des services.
Il apparaît également qu’environ 68,2% des organisations interrogées avec une
politique d’égalité des chances emploient des travailleurs d’origine étrangère. Mais
64,1% des organisations sans politique explicite d’égalité des chances ou de diversité emploient également des travailleurs d’origine étrangère. La différence n’était
pas significative.
Engagements récents
Nous avons sondé les engagements récents. Quatre entreprises interrogées sur
cinq (81,8%) ont engagé au moins un collaborateur d’origine étrangère (hors UE15 ou non)
au cours des trois dernières années. Nous constatons à nouveau que pratiquement
toutes les grandes entreprises interrogées ont engagé dans un passé récent une ou
plusieurs personnes d’origine étrangère. Dans les petites entreprises interrogées,
cela s’est avéré le cas pour 61,9% des organisations.16
15 Après régression au cours de laquelle nous avons contrôlé les différences en fonction du secteur, de la taille
et de la présence d’une politique d’égalité des chances, ce rapport a été maintenu.
16 Après régression au cours de laquelle nous avons contrôlé les différences en fonction de la politique
d’égalité des chances, de la région et du secteur, ce rapport a été maintenu.
69
6.1.1.2
Nous observons également des différences significatives en fonction de la région
(p=0,0258). C’est surtout dans la Région bruxelloise que la proportion
d’entreprises interrogées employant des travailleurs d’origine étrangère est supérieure au reste des entreprises belges interrogées.15
Tableau 6.4
Votre organisation a-t-elle engagé au cours des trois dernières années une
ou plusieurs, ...
<50 trav.
(n=139)
N
%
50-200 trav.
(n=129)
N
%
200-500 trav.
(n=94)
N
%
500>trav.
(n=88)
N
%
70
...personnes
d’origine étrangère
86
61,9 111
86,0
87
92,5
84
95,5
(p<.0001)
Total
(n=450)
N
%
368
81,8
Nous n’avons observé aucune différence entre les entreprises interrogées en fonction de la région ou du secteur. Nous avons toutefois constaté un certain rapport
entre le flux entrant récent de travailleurs d’origine étrangère et la présence d’une
politique d’égalité des chances dans les organisations: c’est ainsi que 87,9% des
organisations interrogées avec une politique d’égalité des chances ont engagé
récemment des travailleurs d’origine étrangère contre 79,2% des organisations
sans politique d’égalité des chances (p=0,0308). Ce rapport significatif disparaît
cependant après contrôle en fonction de la taille de l’entreprise, du secteur et de la
région par régression.
Seules huit de ces entreprises (dont 6 bruxelloises) ont indiqué avoir été spécifiquement à la recherche d’un collaborateur d’origine étrangère. Les raisons les plus
importantes à cet effet étaient les compétences spécifiques du groupe cible
(langue), la réalisation des ‘objectifs dans le cadre d’un plan de diversité’ ou le
caractère difficile à pourvoir du poste vacant.
Tableau 6.5
Non
Oui
Étiez-vous spécifiquement à la recherche d’un collaborateur d’origine
étrangère?
Total (n=368)
N
%
360
97,8
8
2,2
22 organisations ont indiqué avoir entrepris certaines actions, principalement des
actions de recrutement ciblées, pour attirer des candidats d’origine étrangère. Il
s’agissait principalement de grandes organisations qui menaient une politique
d’égalité des chances des secteurs des services bruxellois et flamand.
Tableau 6.6
Total (n=368)
N
%
346
94,0
22
6,0
Non
Oui
Tableau 6.7
Les expériences que vous avez eues jusqu’à présent avec des travailleurs
d’origine étrangère hors UE15 sont-elles, ...
N
Largement positives
78
Plutôt positives
181
Plutôt négatives
12
Largement négatives
1
Aucune expérience
6
Total
278
%
28,1
65,1
4,3
0,4
2,2
100,0
Nous n’avons constaté aucune différence sur le plan des expériences positives ou
négatives entre les organisations interrogées avec et sans politique explicite
d’égalité des chances ou de diversité. Nous n’avons pas davantage constaté de
différences en fonction du secteur ou de la taille.
Cependant, les résultats ont démontré qu’une plus grande proportion
d’organisations de l’échantillon flamand signalaient des expériences négatives
(10,6%), par rapport aux entreprises wallonnes (2,3%) ou bruxelloises (1,0%)
interrogées (p=0,0286).17
Même si les expériences sont positives, l’occupation se déroule pas toujours sans
problème: un quart des entreprises (24,0%) qui emploient des personnes d’origine
étrangère hors UE15 affirment que l’occupation de ces personnes a effectivement
engendré des problèmes. Cela s’est avéré nettement plus souvent (p=0,0181) le cas
de l’entreprise et de la présence d’une politique d’égalité des chances, ce rapport est resté significatif.
Expériences
Dans les organisations interrogées qui emploient des personnes d’origine étrangère (hors UE15) (65,3%, n=294), nous avons sondé leurs expériences.
278 organisations ont répondu à cette batterie de questions.
La majeure partie décrivent leurs expériences comme plutôt (ou largement)
positives. Seules treize organisations étaient plutôt (ou largement) négatives à
propos de leurs expériences avec des travailleurs d’origine étrangère hors UE15.
71
6.1.1.3
Avez-vous alors entrepris des actions particulières pour attirer encore
d’autres candidats d’origine étrangère?
dans les entreprises flamandes interrogées (34% signalent des problèmes) que dans
les entreprises bruxelloises (17,7%) ou wallonnes (20,0%) interrogées.18
Aucune différence n’a été constatée en fonction du secteur, de la taille de
l’entreprise et de la présence ou non d’une politique d’égalité des chances.
Tableau 6.8
72
Non
Oui
Total
L’occupation de ces personnes d’origine étrangère hors UE15 a-t-elle
engendré des problèmes particuliers?
N
212
66
278
%
76,3
23,7
100,0
Par ailleurs, plus d’un tiers (36,7%) des organisations interrogées qui emploient
des travailleurs d’origine étrangère hors UE15 ont pris certaines mesures pour
assurer la réussite de cette occupation.
57,7% des organisations qui affirment travailler activement à l’égalité des
chances et à la diversité signalent de telles mesures contre 27,1% des organisations
qui affirment ne pas travailler à une politique d’égalité des chances ou de diversité
(p<.0001).19
Nous constatons également des différences significatives en fonction de la
région: alors que 56,4% des organisations flamandes affirment avoir pris des
mesures, c’était seulement le cas de 28,4% des entreprises bruxelloises et de 24,7%
des entreprises wallonnes (p<.0001).20
Nous ne constatons pas de différence significative en fonction du secteur de la
taille.
Tableau 6.9
Non
Oui
Total
Avez-vous pris certaines mesures pour assurer la réussite et la continuité de
l’occupation de travailleurs d’origine étrangère?
N
176
102
278
%
63,3
36,7
100,0
19 Après régression au cours de laquelle nous avons contrôlé les différences en fonction du secteur, de la
région et de la taille de l’entreprise, ce rapport est resté significatif.
Enregistrement
Pour déterminer la proportion de travailleurs d’origine étrangère, il faut utiliser
une définition et des critères déterminés qui établissent si une personne est
d’origine étrangère ou non. Ceux-ci ne sont cependant pas définis clairement.
La plupart des cas étudiés utilisent principalement la nationalité comme critère
distinctif. De nombreuses personnes d’origine étrangère possèdent cependant la
nationalité belge. Les gatekeepers indiquent qu’il est dès lors difficile de tenir à
jour des statistiques ou de donner des chiffres sur le nombre de personnes
d’origine étrangère dans l’entreprise. En effet, les entreprises ne consignent généralement pas de données concernant l’origine de leurs travailleurs. Parfois, les
responsables de la sélection ne comprennent pas l’utilité de le demander à leurs
collaborateurs ou estiment qu’il s’agit d’une violation de la loi relative à la protection de la vie privée.
Seule une organisation possède un système d’enregistrement plus détaillé pour
assurer le suivi du nombre de personnes d’origine étrangère dans son entreprise.
Elle en a d’abord recensé le nombre par un système d’identification nominative.
Le fichier du personnel a été communiqué au VDAB qui, sur la base de
l’identification nominative, a procédé à une estimation de la proportion de
personnes d’origine étrangère dans l’organisation. Ensuite, elle a entrepris un
recensement volontaire sur la base de la définition du VESOC. Dans ce cadre, les
travailleurs ont dû indiquer s’ils estimaient eux-mêmes répondre à cette définition.
Les travailleurs ont cependant ressenti cette initiative comme une tentative de
ségrégation si bien que cet enregistrement n’est plus utilisé. À présent,
l’organisation demande aux travailleurs d’indiquer volontairement leur propre
nationalité et la nationalité de leurs parents et grands-parents. Cette organisation
s’est également fixé des objectifs dans le cadre de ce système d’enregistrement.
6.1.2.2
Proportion et flux entrant
La plupart des gatekeepers des études de cas affirment qu’ils possèdent des
chiffres solides à propos de l’emploi des travailleurs d’origine étrangère. Les
responsables ont cependant plus de difficultés à donner des chiffres concrets à
propos des nombres ou du pourcentage de personnes d’origine étrangère qu’ils
emploient. À ce sujet, ils ont plutôt recours à des descriptions vagues telles que
« nous en avons toute une série » ou « nous en avons un assez bon échantillon ».
Les chiffres approximatifs communiqués si on leur demande des précisions diffèrent considérablement selon le cas et varient de quelques collaborateurs d’origine
étrangère à 80% du personnel. Comme indiqué précédemment, les entreprises
perçoivent souvent mieux le nombre de nationalités différentes qui travaillent
6.1.2.1
73
6.1.2
74
pour elles. Pour les entreprises à propos desquelles nous ne disposons pas de
chiffres, ce nombre était compris entre 13 et 49.
Cette variation dans les quantités peut s’expliquer par différents facteurs. Les cas
étudiés indiquent eux-mêmes que leur secteur et leur région peuvent être une explication au nombre de travailleurs d’origine étrangère qu’ils emploient. Une entreprise
de nettoyage de Bruxelles signale par exemple à ce sujet qu’aucun candidat
d’origine entièrement belge n’était présent le jour du recrutement. Une entreprise
dans une région à la population essentiellement belge signale à son tour qu’elle ne
reçoit presque jamais de candidatures de travailleurs d’origine étrangère parce qu’il
n’y en a pas beaucoup dans la région.
Par ailleurs, la définition et les critères utilisés peuvent également jouer un rôle dans
les différents chiffres. Une classification en fonction de la nationalité ou une classification basée sur l’origine peuvent donner des résultats très différents.
En ce qui concerne le flux entrant des travailleurs d’origine étrangère, les gatekeepers ne perçoivent généralement pas de problème. Ils argumentent qu’ils
procèdent à leur sélection sur la base des compétences et que la race ou l’origine
ne jouent aucun rôle en l’occurrence. Les personnes d’origine étrangère qui disposent des compétences demandées sont prises en considération pour les postes
vacants.
6.2
Personnes handicapées
6.2.1
6.2.1.1
Proportion de personnes handicapées
Tableau 6.10 Proportion de handicapés professionnels
%
39,6
6,7
1,8
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
1,1
0,2
46,0
49,6
75
N
Missing
16
Pas de HP
207
Pas de HP ou missing
223
<1%
42
1%
81
2%
36
3%
14
4%
5
<5%
178
5%
16
6%
8
7%
1
8%
5
9%
0
5%<10%
30
10%<15%
8
15%<20%
1
20%<25%
1
25%<30%
0
30%<35%
0
35%<40%
0
40%<45%
0
45%<50%
1
50%<55%
0
55%<60%
0
60%<65%
0
65%<70%
0
70%<75%
1
75%<80%
1
80%<85%
5
85% et plus
1
Près de la moitié des organisations interrogées (46,0%) n’emploient pas de
personnes avec un handicap professionnel ou avec un handicap. 39,6% comptent
moins de 5% de handicapés professionnels. Par ailleurs, ce nombre compte
6 organisations appartenant à l’économie sociale qui emploient majoritairement
des personnes handicapées.
Nous observons plus souvent une présence renforcée des handicapés professionnels dans les plus grandes entreprises interrogées que dans les petites organisations
(p<.0001).21
Tableau 6.11 Votre organisation emploie-t-elle des personnes avec un handicap? En
fonction de la taille de l’entreprise
76
Non
Oui
<50 trav.
50-200 trav.
200-500 trav.
500>trav.
(n=132)
(n=123)
(n=93)
(n=86)
N
%
N
%
N
%
N
%
99
75,0
57
46,3
34
36,6
17
19,8
33
25,0
66
53,7
59
63,4
69
80,2
Total
(n=434)
N
%
207
47,7
227
52,3
Les organisations interrogées avec une politique d’égalité des chances ou de diversité engagent nettement plus souvent des personnes avec un handicap que les
organisations dépourvues de cette politique explicite. Ainsi 69,6% des organisations interrogées avec une politique d’égalité des chances emploient-elles au
minimum une personne avec un handicap parmi leurs collaborateurs contre 45,3%
des organisations interrogées sans politique d’égalité des chances. Ou peut-être
est-ce l’inverse: les entreprises interrogées employant au minimum une personne
avec un handicap déclarent nettement plus souvent travailler activement à l’égalité
des chances et à la diversité que les entreprises qui n’emploient pas de personnes
avec un handicap (p<.0001).22
Nous n’observons pas de différence en fonction du secteur mais bien en fonction de la région: alors que moins de la moitié des organisations interrogées à
Bruxelles (46,8%) ou en Wallonie (47,4%) emploient des personnes avec un
handicap, nous constatons toutefois une présence de ce groupe cible dans 60,4%
des organisations flamandes interrogées (p=0.0336).23
6.2.1.2
Expériences
Dans 16,7% des cas (n=227), l’employeur indique que cette occupation a engendré certains problèmes (nous ne voyons pas de différence en fonction du secteur, de
la région, de la taille de l’entreprise ou selon que l’on travaille délibérément ou non
à l’égalité des chances ou à la diversité). Les exemples de tels problèmes qui sont
les plus souvent cités sont: travailler trop lentement, ne pas pouvoir effectuer
toutes les tâches demandées, être plus souvent malade ou abandonner à la suite de
21 Même après régression au cours de laquelle les différences en fonction du secteur, de la région et de la
présence d'une politique d’égalité des chances ont été contrôlées, ce taux est resté significatif.
taille de l’entreprise ont été contrôlées, ce taux est resté significatif.
23 Même après régression au cours de laquelle les différences en fonction du secteur, de la taille de
l’entreprise et de la présence d’une politique d’égalité des chances ont été contrôlées, ce taux est resté
significatif.
problèmes émotionnels, connaître des problèmes de communication, des
problèmes avec des collègues, etc.
Tableau 6.12 L’occupation de personnes avec un handicap a-t-elle engendré des
problèmes particuliers?
%
83,3
16,7
100,0
Pour la majeure partie des 227 organisations (68,3%), il s’est toutefois avéré nécessaire de prendre certaines mesures pour assurer la réussite et la continuité de cette
occupation.
Cela s’est avéré le cas nettement plus souvent dans les entreprises interrogées
qui ont déclaré travailler à l’égalité des chances et la diversité (selon toute vraisemblance, c’est précisément la raison pour laquelle ces entreprises se décrivent ainsi
mais le sens du lien de causalité ne peut être déduit: est-ce la politique d’égalité des
chances qui a conduit à l’occupation de personnes avec un handicap ou l’inverse?):
77% de ces entreprises ont pris des mesures contre 62,9% des autres organisations
(p=0.0259).24 Nous n’avons observé aucune différence en fonction de la taille de
l’entreprise, du secteur ou de la région.
Des exemples de telles mesures sont l’accessibilité du lieu de travail,
l’accompagnement et/ou le contrôle, les adaptations du contenu concret du poste,
l’adaptation des instruments de travail, l’adaptation des conditions de travail et des
horaires de travail, la concertation avec les collègues, etc.
Tableau 6.13 Avez-vous pris certaines mesures pour assurer la réussite et la continuité de
l’occupation de personnes avec un handicap?
Non
Oui
Total
6.2.1.3
N
72
155
227
%
31,7
68,3
100,0
Nous avons sondé les engagements récents de personnes avec un handicap. Environ 30% des organisations interrogées ont engagé une personne avec un handicap
au cours des trois dernières années.
taille de l’entreprise ont été contrôlées, ce taux est resté significatif.
N
189
38
227
77
Non
Oui
Total
78
Cela s’est avéré le cas nettement plus souvent dans les grandes organisations
interrogées que dans les plus petites (voir tableau)25 et dans les organisations
interrogées avec une politique d’égalité des chances (48,5%) par rapport aux
organisations sans une telle politique d’égalité des chances (21,7%) (p<.0001).26
Nous avons également observé des différences significatives en fonction du
secteur: alors que 18,7% des organisations interrogées de l’industrie et de la construction ont engagé récemment une ou plusieurs personnes avec un handicap, ce
taux a atteint 34,8% des organisations interrogées dans le secteur des services
(p=0,0025).27
Nous n’avons observé aucune différence en fonction de la région.
Tableau 6.14 Au cours des trois dernières années, votre organisation a-t-elle engagé une
ou plusieurs, …
<50 trav.
(n=139)
N
%
50-200 trav.
(n=129)
N
%
200-500 trav.
(n=94)
N
%
500>trav.
(n=88)
N
%
...personnes avec un
handicap
19
13,7
36
27,9
33
35,1
45
51,1
(p<.0001)
Total
(n=450)
N
%
133
29,6
Ensuite, nous nous sommes demandé si ces organisations étaient spécifiquement à la
recherche d’un collaborateur avec un handicap physique ou autre. Cela s’est avéré le
cas pour 25 organisations, principalement des organisations du secteur des
services (économie sociale) et souvent des organisations qui ont travaillé activement à l’égalité des chances, de toutes les régions, à la fois de petites et de grandes
organisations. Quelques organisations ont également signalé des actions ciblées
parce qu’elles voulaient atteindre les objectifs.
Tableau 6.15 Étiez-vous alors spécifiquement à la recherche d’un collaborateur avec un
handicap professionnel?
Non
Oui
Total (n=133)
N
%
108
81,2
25
18,8
présence d’une politique d’égalité des chances ont été contrôlées, ce taux est resté significatif.
26 Même après régression au cours de laquelle les différences en fonction du secteur, de la taille de
l’entreprise et de la région ont été contrôlées, ce taux est resté significatif.
27 Même après régression au cours de laquelle les différences en fonction de la région, de la taille de
l’entreprise et de la présence d’une politique d’égalité des chances, ce taux est resté significatif.
27,8% des organisations qui ont engagé une ou plusieurs personnes avec un
handicap au cours des trois dernières années (n=133) ont signalé également avoir
entrepris certaines actions pour attirer ces personnes. Des exemples de ces actions
sont la recherche ciblée par le biais de services publics pour l’emploi, par
l’intermédiaire de Jobkanaal et de contacts avec des organisations ou écoles pour
personnes avec un handicap, etc.
Il s’agissait de 37 organisations, principalement de grandes organisations du
secteur des services dont, assez remarquablement, près de la moitié de la Région
bruxelloise.
6.2.2
6.2.2.1
Enregistrement
Les responsable du personnel indiquent qu’il est difficile de donner des chiffres
exacts à propos de la proportion de personnes avec un handicap dans leur entreprise. Pour se faire une idée de ce nombre, il est naturellement nécessaire d’être
informé du handicap. Les travailleurs ne sont cependant pas tenus de communiquer à ce sujet, si bien qu’il est difficile pour l’entreprise de les recenser clairement:
« Il n’est pas toujours évident de savoir si nos chiffres sont bien exacts car tout le monde n’est
pas ouvert à ce sujet. »
« Dès l’instant où vous vous intéressez aux personnes avec un handicap, vous touchez en
réalité à la vie privée des individus. En tant qu’employeur vous n’avez tout simplement pas le
droit de demander si une personne souffre d’un handicap. Certains handicaps sont très apparents mais, pour d’autres, il n’en va pas de même et vous ne pouvez pas poser de questions à ce
propos. Il en va de même en ce qui concerne les origines ethniques, qui relèvent également du
domaine de la vie privée. Du reste, nous sommes toujours tenus de respecter la loi relative à la
protection de la vie privée, qui nous interdit de poser des questions à ce sujet. Nous savons qu’il
existe sur ce plan une diversité suffisante chez (nom de l’entreprise) et que ces travailleurs sont
attirés par le biais de canaux de recrutement mais nous ne pouvons guère formaliser tout cela
d’une manière officielle parce que la loi ne nous y autorise pas. »
79
Non
Oui
Total (n=133)
N
%
96
72,2
37
27,8
Tableau 6.16 Avez-vous alors entrepris des actions particulières pour attirer également
des candidats avec un handicap professionnel?
80
Les responsables du personnel procèdent par conséquent à leurs estimations sur la
base, par exemple, des personnes dont le handicap physique est apparent, des
personnes pour lesquelles des adaptations ont été apportées sur le lieu de travail
ou des personnes reconnues par le VAPH ou l’AWIPH.
Une organisation a introduit un système d’auto-enregistrement pour se faire une
idée plus précise de ce groupe. Chaque travailleur a été invité dans un document à
indiquer s’il répondait ou non aux critères de la définition du handicap par le
VESOC.
« Avant cette demande, nous savions ce qu’il en était pour une ou deux personnes. Il s’agissait
de travailleurs avec un numéro du Vlaamse Fonds. À présent, nous avons étendu cette catégorie à la définition du handicap par le VESOC. Tous les aspects de cette définition sont
sondés. Aujourd’hui, nous dénombrons seize personnes. »
Sur le thème des ‘personnes avec un handicap’, les cas étudiés indiquent également
qu’ils doivent souvent procéder à des adaptations du lieu de travail pour les
personnes qui, en raison d’un accident de travail, de problèmes de santé ou des
exigences physiques de leur poste, ne peuvent plus exercer leurs fonctions de
manière optimale. Les responsables du personnel ne précisent pas si ces travailleurs doivent également être placés dans le groupe des personnes avec un handicap.
« Nous comptons de nombreuses fonctions nécessitant un travail physiquement astreignant. Je
ne sais pas si l’on peut réellement parler de personnes avec un handicap professionnel mais nous
remarquons toutefois que certaines personnes, à un moment donné, ne peuvent plus assumer
leurs tâches physiquement et, récemment, nous nous intéressons beaucoup au travail adapté. Il
est probablement discutable que ces personnes appartiennent expressément au groupe cible des
personnes avec un handicap professionnel mais il n’en reste pas moins que ces personnes, à ce
moment, ne peuvent assumer leur fonction pour des raisons de santé ou des raisons physiques. »
Une société de transport plaide en faveur de la classification de ces travailleurs
dans le groupe cible des personnes avec un handicap. Dans la présentation de ses
chiffres, elle a regroupé ces deux catégories. Par exemple, les chauffeurs qui ne
peuvent plus exercer leur fonction en raison de maux de dos peuvent être mutés à
une fonction administrative où leurs connaissances et leur expériences de la
pratique viennent bien à point. De telles fonctions leur sont réservées.
6.2.2.2
Proportion et flux entrant
Compte tenu des remarques précédentes, nous pouvons quand même conclure
avec prudence des cas étudiés que les personnes avec un handicap professionnel
constituent une petite proportion du personnel dans les entreprises visitées. Les
pourcentages cités varient de 0,2 à 2% du personnel total. Huit entreprises
n’emploient pas de personnes avec un handicap. La raison principale qu’elles
invoquent à cet effet est qu’elles ne reçoivent que rarement, voire jamais de candidature de ce groupe de personnes.
« En tant que chauffeur et convoyeur, c’est de toute façon pratiquement exclu en raison de la
sécurité et du caractère physique du travail. Donc je présume que nous n’en trouverons pas à de
tels postes. En effet, même un malentendant ne peut convenir parce qu’il faut pouvoir percevoir
certains signaux sonores. Donc ce n’est déjà pas possible. »
Par ailleurs, tout dépend également du type de handicap avec lequel une personne
se présente. Par handicap, les responsables du personnel pensent en premier lieu à
une limitation physique. Les cas étudiés signalent qu’une légère limitation physique
ne constitue généralement pas un obstacle à l’engagement, surtout pour les
fonctions d’employés et, parfois, pour les fonctions d’ouvriers. Deux gatekeepers
affirment toutefois expressément qu’un handicap psychologique ou mental n’est
pas possible pour eux.
C’est finalement la combinaison de ces deux facteurs qui est importante. Il faut
considérer si le handicap qu’apporte la personne peut être compatible avec la
fonction à exercer. Si la personne peut exécuter la fonction moyennant des adaptations éventuelles, ce n’est généralement pas un problème.
81
Les responsables du personnel se montrent généralement positifs à l’égard du flux
entrant éventuel de personnes avec un handicap. Le handicap en soi n’est pas un
obstacle mais ils perçoivent quelques conditions avant de pouvoir procéder à un
engagement réussi. En premier lieu, tout dépend de la fonction. Chaque fonction
n’offre pas la possibilité d’engager des personnes avec un handicap. Les responsables voient plutôt la possibilité d’engager des personnes avec un handicap pour
les fonctions d’employés et d’apporter des adaptations éventuelles à cet effet sur le
lieu de travail. Les fonctions d’ouvriers impliquent souvent un travail physiquement astreignant et ils prévoient donc qu’une telle possibilité sera plus difficile.
Les consignes de sécurité strictes, parfois appliquées pour les fonctions d’ouvriers,
ne permettent pas toujours d’engager pour ces postes des personnes avec un
handicap.
« Pour le reste, très peu de personnes avec un numéro AWIPH postulent directement chez
nous. Il est très rare qu’un candidat qui postule déclare disposer d’un numéro AWIPH. Cela
m’étonne mais, selon la personne d’Entra, c’est normal. Les personnes avec un handicap
postulent surtout dans les organisations spécifiquement ciblées sur les personnes avec un handicap. »
« Nous avons différentes personnes et les possibilités ne manquent pas. Tant que les collaborateurs peuvent accomplir leur travail au téléphone. Et il y a des solutions pour de nombreux
handicaps professionnels. »
82
« Elle a donc besoin d’un autre système informatique qui est raccordé à notre ordinateur.
Toutefois, si elle peut bien faire son travail, ce n’est pas un obstacle car rien ne l’empêche
d’exercer sa fonction. Étant donné qu’il s’agit d’une fonction informatisée, ce n’est pas comme
si elle devait se rendre sur place dans une centrale à béton. »
Bien que la plupart des responsables du personnel soient en premier lieu ouverts à
l’engagement de personnes avec un handicap, le gatekeeper d’une entreprise
adopte une attitude plutôt réservée. Il indique que le management n’a pas encore
de position claire à ce sujet.
« Il faudrait que l’engagement d’une personne avec un handicap soit une réussite pour parvenir
à intégrer l’idée. » 6.3
6.3.1
Femmes
Il manque des données pour 20 organisations. Nous constatons que 7 des organisations que nous avons interrogées signalent ne pas employer de femmes tandis
que 9 autres ont uniquement des femmes à leur service.
Par ailleurs, nous constatons également que, dans notre échantillon, 45,3% des
organisations emploient moins de la moitié de femmes, 10,9% des gatekeepers
signalent que la proportion d’hommes et de femmes est à peu près équivalente
dans leur organisation et 37,8% signalent que leur organisation emploie plus de
50% de femmes.
Tableau 6.17 Proportion de femmes
Nous ne constatons pas de grands différences en fonction de la région, de la taille
ou de la présence/l’absence d’une politique ou de diversité.
Nous constatons toutefois un rapport sectoriel évident (p<.0001).28 Alors que
66% des organisations interrogées du secteur de la construction et de l’industrie
emploient 30% de femmes ou moins, ce taux est ramené à 18,9% pour les organisations du secteur des services. En revanche, 30,7% des organisations interrogées
du secteur des services emploient plus de 70% de femmes contre 2,8% des
organisations du secteur de la construction et de l’industrie.
6.3.2
En ce qui concerne l’enregistrement, le recensement du nombre de femmes dans
l’entreprise n’est pas un problème. La répartition du pourcentage de femmes
employées varie en fonction des cas étudiés.
Au fil des cas étudiés, les chiffres varient considérablement en fonction du
secteur. Les organisations du secteur des soins emploient principalement des
femmes dans les fonctions d’infirmières, d’aides-soignantes et d’aides ménagères.
Les hommes constituent plutôt le groupe à risque dans ce secteur.
Dans l’entreprise, la proportion de femmes varie en fonction du statut professionnel. Souvent, les femmes sont bien représentées, voire surreprésentées dans
les fonctions d’employés mais elles exercent moins souvent une fonction
d’ouvriers.
28 Même après régression au cours de laquelle nous avons contrôlé les différences en fonction de la région,
de la taille de l’entreprise et de la présence d’une politique d’égalité des chances, ce taux est resté
significatif.
%
4,4
1,6
6,0
12,2
19,8
13,3
10,9
56,2
17,8
12,4
5,6
2,0
37,8
83
N
missing
20
0%
7
Pas de femmes ou missing
27
+0%-10%
55
11%-30%
89
31%-49%
60
50%
49
50% ou moins
253
51%-70%
80
71%-90%
56
91%<100%
25
100%
9
Plus de 50%
170
« Les ouvriers sont presque toujours des hommes. En fait, c’est typique: ici, au siège, il y a plus
de femmes parce que toutes les fonctions administratives sont regroupées, tandis qu’à l’usine, le
personnel est surtout composé d’hommes. »
Les responsables signalent qu’ils n’ont pas souvent non plus de candidates féminines qui postulent pour ces fonctions. À leurs yeux, la principale raison est que
trop peu de femmes ont terminé avec fruit les études nécessaires dans ces
domaines souvent techniques.
84
6.4
Personnes âgées
6.4.1
6.4.1.1
Proportion de 45 ans et plus
Nous avons sondé la distribution de l’âge du personnel dans chaque organisation
interrogée. Ces données ne nous avaient pas été communiquées pour
21 organisations. 6 organisations ont indiqué qu’elles n’employaient pas de
travailleurs de plus de 45 ans.
La moitié des organisations interrogées emploient 30% ou moins de travailleurs
de plus de 45 ans. Au total, 83,7% des organisations interrogées emploient 50%
ou moins de travailleurs de plus de 45 ans.
Nous n’avons observé aucune différence significative en fonction de la région,
du secteur, de la taille et de la présence ou non d’une politique d’égalité des
chances ou de diversité dans les organisations.
Tableau 6.18 Proportion de travailleurs de plus 45 ans
N
missing
21
0%
6
Pas de travailleur de plus de 45 ans
27
+0%-10%
48
11%-30%
177
30% au moins de travailleurs de plus de 45 ans
225
31%-50%
146
51%-70%
46
71%-100%
6
6.4.1.2
%
4,7
1,3
6,0
10,7
39,3
50,0
32,4
10,2
1,3
Nous avons également sondé le flux entrant récent de travailleurs de plus de 45 ans
dans les organisations. Un élément remarquable est que trois quarts des organisa-
Tableau 6.19 Votre organisation a-t-elle engagé au cours des trois dernières années un
ou plusieurs, ...
<50 trav.
(n=139)
N
%
50-200 trav.
(n=129)
N
%
200-500 trav.
(n=94)
N
%
500>trav.
(n=88)
N
%
...travailleurs de plus
de 45 ans
74
53,2 109
84,5
84
89,4
78
88,6
(p<.0001)
Total
(n=450)
N
%
345
76,7
Dix-huit organisations étaient alors spécifiquement à la recherche d’un profil plus
âgé, il s’agissait surtout de grandes organisations, de Flandre et du secteur des
services. Les motivations invoquées étaient le besoin de maturité et d’expérience,
les subsides sur les charges salariales liés à cet engagement, ...
Tableau 6.20 Étiez-vous spécifiquement à la recherche d’un profil plus âgé?
85
Non
Oui
Total (n=345)
N
%
327
94,8
18
5,2
tions interrogées signalent avoir engagé un ou plusieurs travailleurs de plus de
45 ans au cours des trois dernières années. Cela s’est avéré être le cas nettement
plus souvent dans les grandes organisations que dans les petites, ce qui s’explique
vraisemblablement aussi par le fait que les grandes organisations engagent de toute
façon plus souvent que les petites.29 Nous avons observé également un flux
entrant nettement plus fréquent dans les organisations interrogées avec une
politique d’égalité des chances ou de diversité (85,6% de ces organisations ont
engagé une ou plusieurs personnes de plus de 45 ans au cours des trois dernières
années) que dans d’autres organisations (73% ont engagé une ou plusieurs
personnes de plus de 45 ans) (p=0,0039).30 Nous n’avons constaté aucune différence en fonction du secteur ou de la région.
Treize organisations ont entrepris des actions spécifiques pour attirer également
des candidats plus âgés. De telles actions étaient par exemple le recrutement par
les services publics pour l’emploi, la mention spécifique de l’expérience et de la
maturité dans l’offre d’emploi, ...
du secteur et de la présence d’une politique d’égalité des chances, ce taux est resté significatif.
de la taille de l’entreprise et du secteur, ce taux est resté significatif.
Tableau 6.21 Avez-vous entrepris des actions particulières pour attirer encore des
candidats plus âgés?
Non
Oui
86
6.4.2
Total (n=345)
N
%
332
96,2
13
3,8
L’âge des travailleurs est enregistré dans les entreprises. Les responsables du
personnel ont généralement une bonne vision de l’âge moyen du personnel et de
la pyramide des âges dans l’entreprise. Cette dernière varie fortement selon les cas,
tout comme, par conséquent, la proportion des plus de 45 ans qu’emploient les
entreprises.
En général, les entreprises affirment qu’elles sont ouvertes à la perspective
d’engager des candidats plus âgés et plus expérimentés. Si la question leur est
posée pendant les interviews, les ‘gatekeepers’ argumentent directement que l’âge
n’est pas un problème pour eux et l’illustre par l’un des derniers engagements:
« Dernièrement, j’ai encore engagé une personne de 58 ans pour le service intérieur; pour moi,
cela ne fait aucune différence. L’âge n’est absolument pas un problème. »
Deux thèmes qui reviennent souvent à propos du flux d’entrée des travailleurs
plus âgés sont l’expérience et la sollicitation physique du poste. Ces deux aspects
sont expliqués ci-dessous.
6.4.2.1
Expérience: atout ou inconvénient?
Différents responsables du personnel signalent dans les interviews qu’ils sont à la
recherche de candidats expérimentés mais qu’ils les attirent très difficilement. Ils
avancent comme raison que, bien souvent, ces personnes ne sont généralement
pas mobiles sur le marché de l’emploi. En général, elles ont trouvé un bon emploi
et ont atteint un bon équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale et, par
conséquent, ne sont pas tentées par la perspective de chercher un autre emploi.
Les entreprises exerçant une activité très spécifique invoquent surtout cet argument. Dans leur branche, il n’y a pas tant de personnes qui disposent des connaissances et de l’expérience nécessaires. Souvent, les travailleurs expérimentés ont un
poste confortable et satisfaisant dans une autre entreprise et ne sont pas enclins à
en changer.
« Mais 14% ont plus de 45 ans, ce n’est certainement pas assez. On a beaucoup recruté au
cours des cinq dernières années et de nombreux jeunes qui ont peu d’expérience sont venus
Une organisation, une ASBL, signale également qu’elle compte principalement des
collaborateurs jeunes parce qu’elle ne peut rivaliser avec le secteur privé sur le plan
de la rémunération, pour les travailleurs plus âgés dotés d’une expérience. Elle est
intéressée à la perspective d’attirer plus de candidats expérimentés mais elle est liée
à des barèmes et, par conséquent, ne peut répondre qu’avec moins de flexibilité
aux éventuelles attentes financières de ces candidats.
Alors que les responsables du personnel précédents étaient intéressés par
l’engagement de travailleurs expérimentés, un gatekeeper exprime des doutes à ce
sujet. Le responsable du personnel remarque parfois que les personnes plus âgées
ont déjà une méthode de travail déterminée et, dès lors, sont moins flexibles pour
s’adapter au fonctionnement de l'entreprise. Pour les fonctions dirigeantes, cet
aspect est parfois perçu comme un obstacle à l’engagement de candidats plus âgés
bien que le problème ne réside pas dans l’âge en soi mais plutôt dans le style et la
méthode de travail.
« Mais, pour les coaches d’équipe qui, en réalité, doivent pouvoir travailler de manière assez
indépendante et s’intégrer dans une équipe, il est parfois difficile d’engager des personnes plus
âgées, des personnes avec plus d’expérience, parce qu'elles ont une méthode de travail bien
arrêtée. Or, ces personnes sont plus difficiles à convaincre de votre vision de l’entreprise. Cependant, j’ai envoyé un candidat de 56 ans à un entretien la semaine dernière encore. Pour moi,
c’est un candidat valable. Le style et la méthode de travail sont sur ce plan plus importants que
l’âge effectif. »
Charge de travail
En ce qui concerne les travailleurs plus âgés, les responsables sont parfois inquiets
de la charge physique que représente le travail. Pour les fonctions d’ouvriers, cela
peut parfois être un obstacle à l’engagement. Ce n’est pas l’âge en soi qui constitue
un obstacle mais bien la mesure dans laquelle ces personnes peuvent encore faire
face aux exigences physiques qu’impose la fonction.
« Pour ce qui est de l’âge, l’important, à mes yeux, est que ces personnes puissent encore suivre.
Mais vous avez des personnes de 40 ans qui sont déjà dépassées et d’autres de 60 qui peuvent
87
6.4.2.2
compléter notre équipe. Dès lors, je suis très intéressé à la perspective d’engager plus de
personnes âgées. Elles apportent un peu de calme dans une équipe. Nous sommes certainement
demandeurs de travailleurs plus âgés mais nous opérons dans un secteur dans lequel il est très
confortable de garder son poste, en tant que travailleur. Ces personnes de 45 à 50 ans ne
reviennent plus sur le marché de l’emploi, surtout avec la crise. C’est assez gênant pour nous. »
(traduction libre)
encore parfaitement assurer. Dès lors, il est important pour moi que les collaborateurs soient
motivés et prêts à l’action. Mais leur âge est sans importance à mes yeux. »
88
« Il est vrai que, lorsqu’une personne de plus que 50 ans se présente, je ne vais pas lui dire non
mais ma décision dépend toujours du travail à effectuer sur le chantier. S’il s’agit d’un chantier
qui nécessite de soulever beaucoup de poids, je ne vais pas y affecter une personne de plus de
50 ans. S’il s’agit d’un chantier où il suffit d’épousseter les bureaux, ce n’est pas un
problème. »
Deux organisations remarquent que les travailleurs plus âgés postulent assez
souvent chez elles parce qu’il est plus difficile de trouver du travail dans le secteur
privé ou parce qu’elles-mêmes sont à la recherche d’un travail moins astreignant
physiquement. Une autorité communale fait remarquer que les travailleurs plus
âgés postulent souvent chez elle parce qu’ils savent qu’ils peuvent trouver une
place dans une administration publique et y être appréciées pour leur expérience.
Un grossiste en sanitaires attire également beaucoup de travailleurs plus âgés qui,
précédemment, ont travaillé toute leur carrière dans le secteur sanitaire. Avant la
fin de leur carrière, ils recherchent souvent une fonction dans laquelle ils peuvent
mettre à profit leur expérience mais dont le travail est moins astreignant physiquement. Pour les showrooms de cette entreprise, ce sont les candidats tout
trouvés.
7 | Recrutement et sélection
Scénario de recrutement et de sélection
Nous constatons que plus de la moitié des organisations interrogées disposent
d’un scénario ou de procédures arrêtées qui indiquent comment doivent se
dérouler le recrutement et la sélection des travailleurs.
Tableau 7.1
Oui
Non
Total
Votre organisation dispose-t-elle d’un scénario ou de procédures bien
définies qui expliquent de quelle manière doivent se dérouler le
recrutement et la sélection des travailleurs? (en fonction de la taille de
l’entreprise)
<50 trav.
50-200 trav.
200-500 trav.
500>trav.
N
%
N
%
N
%
N
%
49
35,2
76
58,9
62
66,0
72
81,8
90
64,8
53
41,1
32
34,0
16
18,2
139 100,0
129 100,0
94 100,0
88 100,0
* significatif p<.0001.
Total
N
%
259
57,5
191
42,4
450 100,0
Plus grande est l’organisation, plus souvent il est question de procédures standardisées de recrutement et de sélection. Souvent, dans les petites organisations
89
7.1
chapitre 7 | Recrutement et sélection
Nous commenterons en premier lieu la politique générale de recrutement et de sélection
dans les organisations qui appartiennent à notre échantillon de 450 organisations
avant de poursuivre par les conclusions des études de cas.
Nous approfondirons également la manière dont la procédure de recrutement et
de sélection prête attention aux différents groupes cibles qui rencontrent plus de
difficultés sur le marché de l’emploi.
interrogées, le recrutement et la sélection se déroulent plutôt d'une manière ad
hoc.31
Une procédure standardisée de recrutement et de sélection s’est également
avérée nettement moins souvent présente dans les entreprises wallonnes interrogées (où moins de la moitié des organisations interrogées (47%) disposent d’un
scénario) que dans les entreprises flamandes (64,4%) et bruxelloises (60,6%) interrogées (p=0.0049).32
Nous n’avons pas constaté de différences en fonction du secteur.
7.2
90
7.2.1
Nous avons sondé auprès de 450 entreprises les canaux de recrutement qu’elles
utilisent pour rechercher les candidats adéquats à des postes vacants pour des
fonctions d’ouvriers, d’employés et de cadres.
Nous observons clairement des différences dans la nature des canaux de recrutement qui sont utilisés selon qu’il s’agit de fonctions d’ouvriers, d’employés ou de
cadres. Nous commentons les différences les plus remarquables.
L’aspect le plus notable est la conclusion que 77,9% des organisations interrogées s’adressent au VDAB, au FOREM ou à Actiris en vue du recrutement pour
des postes vacants d’ouvriers. Pour le recrutement d’employés, 74,8% s’adressent
à une instance publique pour l’emploi. Toutefois, cette proportion chute à 58,8%
pour les cadres.
Alors que 38,1% des organisations interrogées utilisent un bureau commercial
de sélection ou d’outplacement pour le recrutement et la sélection de cadres,
16,2% des organisations interrogées font appel à cette formule pour les fonctions
d’ouvriers et 27,4% pour les fonctions d’employés. Nous constatons la tendance
inverse lorsqu’il s’agit de recourir à une agence d’intérim: les organisations sélectionnées font plus souvent appel à une agence d’intérim pour le recrutement de
candidats à des fonctions d’ouvriers ou d’employés (respectivement 49,8% et
47,4% des organisations) que pour les cadres (34,9% des organisations).
Si nous considérons les canaux qui s’adressent spécifiquement à certains groupes cibles,
nous constatons à nouveau des différences claires selon qu’il s’agit de postes
du secteur et de la présence d'une politique d’égalité des chances, ce taux s’est avéré également significatif.
32 Même après régression au cours de laquelle nous avons contrôlé les différences en fonction du secteur, de
la taille de l’entreprise et de la présence d’une politique d’égalité des chances, ce taux s’est avéré également significatif.
91
vacants pour des fonctions d’ouvriers, d’employés ou de cadres. Ces canaux ne sont
de toute façon pas utilisés souvent: 11,3% des organisations interrogées recherchent de
nouveaux candidats par des contacts avec des organisations de groupes cibles
composées de personnes d’origine étrangère, 16,4% font appel à des organisations
visant la mise au travail de personnes avec une limitation, 17,1% ont des contacts
avec des organisations ou des agences d’intérim spécialement centrées sur la mise
au travail de personnes peu qualifiées et/ou des chômeurs de longue durée et seuls
6,0% s’adressent à des organisations ou des agences d’intérim spécialisées dans la
mise au travail de travailleurs plus âgés.
Tous ces canaux sont utilisés plus souvent pour le recrutement de candidats des
fonctions d’ouvriers et d’employés que pour le recrutement à des fonctions de
cadres.
Tableau 7.2
Par quels canaux votre organisation recrute-t-elle?*
92
Ouvriers
(n=339)
N
%
Employés
(n=441)
N
%
Cadres
(n=352)
N
%
Total
(n=450)
N
%
1. Via le personnel qui travaille
dans l’entreprise (amis, con288
85,0
369
83,7
269
76,4
390
86,7
naissances, familles de travailleurs sont contactés)
2. Via le journal d’entreprise, le
tableau d’affichage, le mail in218
64,3
291
66,0
235
66,8
298
66,2
terne
3. Via des contacts avec des
145
42,8
236
53,5
130
36,9
256
56,9
écoles
centres de formation profes128
37,8
152
34,5
90
25,6
190
42,2
sionnelle
5. Via la consultation de la réserve
de recrutement (candidats anté152
44,8
210
47,6
143
40,6
227
50,4
rieurs et candidatures spontanées)
6. Via un bureau de sélection ou
55
16,2
121
27,4
134
38,1
157
34,9
d’outplacement commercial
7. Via une agence d’intérim
169
49,8
209
47,4
123
34,9
229
50,9
8. Via le VDAB ou Actiris ou le
264
77,9
330
74,8
207
58,8
359
79,8
FOREM
9. Via des contacts avec des organisa32
9,4
43
9,8
19
5,4
51
11,3
tions de personnes d’origine étrangère
10. Via des contacts avec des organisations qui visent la mise au travail de
49
14,5
60
13,6
30
8,5
74
16,4
personnes avec une limitation ou un
handicap professionnel
11. Via des contacts avec des organisations ou des agences d’intérim spécia17
5,0
24
5,4
16
4,5
27
6,0
lisées dans la mise au travail de travailleurs plus âgés
12. Via des contacts avec des organisations ou des agences d’intérim spécialement centrées sur la mise au travail
56
16,5
44
10,0
20
5,7
77
17,1
de personnes peu qualifiées et/ou de
chômeurs de longue durée
13. Via une annonce (journaux et
hebdomadaires, journal
166
49,0
230
52,2
172
48,9
247
54,9
local, ...)
14. Via internet (sites d’offres
d’emploi ou site web de
219
64,6
326
73,9
263
74,7
333
74,0
l’entreprise)
* Attention, il s’agit ici, comme décrit précédemment, de résultats non pondérés qui ne
sont pas représentatifs du marché de l’emploi belge étant donné le cadre stratifié de
l’échantillon.
Dans le tableau suivant, nous lâchons une distinction en fonction du statut et nous
considérons dans quelle mesure les organisations interrogées utilisent un canal de
recrutement déterminé, quelle que soit la catégorie de personnel pour laquelle les
canaux sont utilisés. Les canaux les plus utilisés par les organisations que nous
93
Nous examinons en premier lieu s’il existe des différences entre les petites entreprises et les plus grandes.
Les résultats démontrent que les plus grandes entreprises interrogées utilisent
nettement plus souvent chaque canal que les plus petites entreprises. Les plus
grandes entreprises utilisent plus souvent une gamme plus étendue de canaux de
recrutement, disposent souvent de plus de moyens et d'un réseau plus vaste à
mettre en œuvre pour le recrutement: Les plus petites entreprises font le plus souvent appel à des canaux informels et aux services publics pour l’emploi (VDAB,
Forem ou Actiris).34
Si nous considérons les canaux qui s’adressent spécifiquement à des groupes cibles déterminés, nous observons à nouveau plusieurs différences évidentes entre les grandes
et petites entreprises. Bien que, globalement, ces canaux interviennent dans une mesure plutôt
limitée, il s’avère à nouveau que ce sont surtout les plus grandes organisations interrogées qui
s'adressent à ses canaux spécifiques. Seuls 3,6% des organisations interrogées occupant
moins de 50 travailleurs prennent contact avec des organisations de travailleurs
d’origine étrangère contre 17,1% des organisations employant plus de 500 travailleurs.
Seul 1,4% des plus petites organisations interrogées prennent contact avec des
organisations ou agences d’intérim qui se spécialisent dans l’emploi des travailleurs
plus âgés contre 13,6% de plus grandes organisations. De plus, alors que 7,9% des
petites organisations interrogées essaient de recruter des candidats par le biais de
contacts avec des organisations qui visent la mise au travail de personnes avec une
limitation, c’est le cas d’environ une grande organisation sur cinq (21,6%). Enfin,
10,1% des organisations interrogées employant moins de 50 travailleurs prennent
contact avec des organisations ou agences d’intérim centrées sur la mise au travail
de personnes peu qualifiées et/ou de chômeurs de longue durée, contre 23,9% des
grandes organisations. 35
avons interrogées sont le réseau informel du personnel, les services publics pour
l'emploi et internet.33
33 Attention, il s’agit ici, comme décrit précédemment, de résultats non pondérés qui ne sont pas
représentatifs du marché de l’emploi belge étant donné le cadre stratifié de l’échantillon.
du secteur et de la présence d’une politique d’égalité des chances, ce taux s’est avéré également
significatif.
du secteur et de la présence d’une politique d’égalité des chances, la conclusion que ces canaux de
recrutement étaient utilisés moins souvent par les petites organisations est restée significative.
Tableau 7.3
94
<50 trav.
(n=139)
50-200 trav.
(n=129)
200-500
trav.
(n=94)
N
%
>500 trav.
(n=88)
N
%
N
%
N
%
1. Via le personnel qui travaille
dans l’entreprise (amis,
connaissances, familles de
111 79,9 113 87,6
83 88,3 83 94,3
travailleurs sont contactés)
(p=0,0158)
2. Via le journal d’entreprise, le
tableau d’affichage, le mail
64 46,0
93 72,1
67 71,3 74 84,1
interne (p<.0001)
57 41,0
80 62,0
56 59,6 63 71,6
écoles (p<.0001)
centres de formation profes42 30,2
61 47,3
39 41,5 48 54,5
sionnelle (p=0,0018)
5. Via la consultation de la réserve
de recrutement (candidats anté54 38,8
69 53,5
49 52,1 55 62,5
rieurs et candidatures spontanées) (p=0,0043)
6. Via un bureau de sélection ou
d’outplacement commercial
26 18,7
47 36,4
46 48,9 38 43,2
(p<.0001)
7. Via une agence d’intérim
55 39,6
65 50,4
52 55,3 57 64,8
(p=0,0021)
8. Via le VDAB ou Actiris ou le
98 70,5 103 79,8
80 85,1 78 88,6
FOREM (p=0,0039)
9. Via des contacts avec des organisations de personnes d’origine étrangère
5
3,6
16 12,4
15 16,0 15 17,1
(p=0,0041)
10. Via des contacts avec des organisations qui visent la mise au travail de
11
7,9
30 23,3
14 14,9 19 21,6
personnes avec une limitation ou un
handicap professionnel p=0,0035)
11. Via des contacts avec des organisations ou des agences d’intérim
2
1,4
7
5,4
6
6,4 12 13,6
spécialisées dans la mise au travail de
travailleurs plus âgés (p=0,0025)
12. Via des contacts avec des organisations ou des agences d’intérim
spécialement centrées sur la mise au
14 10,1
22 17,1
20 21,3 21 23,9
travail de personnes peu qualifiées
et/ou de chômeurs de longue durée
(p=0,0316)
13. Via une annonce (journaux et
hebdomadaires, journal
58 41,7
73 56,6
59 62,8 57 64,8
local, ...) (p=0;0013)
14. Via internet (sites d’offres
d’emploi ou site web de
79 56,8
95 73,6
77 81,9 82 93,2
l’entreprise) (p<.0001)
Total
(n=450)
N
%
390
86,7
298
66,2
256
56,9
190
42,2
227
50,4
157
34,9
229
50,9
359
79,8
51
11,3
74
16,4
27
6,0
77
17,1
247
54,9
333
74,0
Nous avons vérifié également s’il y avait des différences significatives dans
l’utilisation de certains canaux de recrutement en fonction du secteur. Cela s’est
95
Nous avons constaté de grandes différences en fonction de la région: apparemment, la pratique du recrutement diffère considérablement entre les entreprises
interrogées des différentes régions du pays (même après contrôle des différences
dans la composition en fonction du secteur et de la taille de l’entreprise de notre
échantillon).
Nous observons par exemple que les organisations bruxelloises interrogées font
nettement plus souvent usage des canaux informels (par l’intermédiaire du
personnel de l’organisation) que les organisations flamandes et wallonnes interrogées. Les répondants flamands ont nettement plus souvent recours que les organisations wallonnes et bruxelloises à des écoles, à la réserve de recrutement, à des
bureaux de sélection et d'outplacement commerciaux, aux services publics pour
l’emploi, à des contacts avec les organisations centrées sur la mise au travail de
personnes peu qualifiées et/ou de chômeurs de longue durée, aux annonces et à
internet. Les organisations wallonnes interrogées, enfin, ont nettement moins
souvent recours que les organisations bruxelloises ou flamandes au journal de
l’entreprise, au mail interne, aux contacts avec des organisations de personnes
d’origine étrangère ou avec des organisations qui visent la mise au travail de
personnes avec une limitation.
avéré effectivement être le cas pour la recherche de nouveaux collaborateurs par
l’intermédiaire du personnel qui travaille dans l’organisation: 92,4% des organisations interrogées de l’industrie et de la construction utilisent ce canal contre 83,8%
des organisations interrogées du secteur des services. Nous constatons également
des différences sectorielles en ce qui concerne le recrutement par le biais de
contacts avec des centres de formation professionnelle: 51,4% des organisations
interrogées de l’industrie et de la construction ont utilisé ce canal contre 37,5% des
organisations du secteur des services. Le recrutement par l’intermédiaire d’un
bureau de sélection ou d’outplacement commercial est également appliqué plus
souvent dans la construction et dans l’industrie (46,5%) que dans le secteur des
services (29,0%). Les organisations interrogées de la construction et de l’industrie
font aussi nettement plus usage des services d’une agence d’intérim (69,4%) que
les organisations du secteur des services (41,2%).36
Les canaux de recrutement plutôt traditionnels tels que les annonces, les sites web,
le recrutement via son propre personnel et via la communication d’entreprise sont
plus souvent utilisés par les entreprises confrontées à des postes à pourvoir dans des
de la taille de l’entreprise et de la présence d’une politique d’égalité des chances, les rapports précités
sont restés significatifs.
professions critiques que par d’autres entreprises.37 Il faut remarquer que les canaux
centrés spécifiquement sur certains groupes cibles ne sont pas utilisés nettement
plus souvent par les entreprises avec des postes à pourvoir dans des professions critiques.
Tableau 7.4
96
Organisations avec Organisations sans
une politique
politique d’égalité
d’égalité des
des chances ou de
chances ou de
diversité (n=318)
diversité (n=132)
N
%
N
%
Total (n=450)
N
organisations de personnes
27
20,4
24
7,5
51
d’origine étrangère (p<0,0001)
organisations qui visent la mise
au travail de personnes avec
42
31,8
32
10,1
74
une limitation ou un handicap
professionnel(p<0,0001)
11.
Via des contacts avec des
organisations ou des agences d’intérim
15
11,4
12
3,8
27
spécialisées dans la mise au travail de
travailleurs plus âgés (p=0,0020)
organisations ou des agences
d’intérim spécialement centrées
sur la mise au travail de per38
28,8
39
12,3
77
sonnes peu qualifiées et/ou de
chômeurs de longue durée
(p<0,0001)
%
11,3
16,4
6,0
17,1
Nous constatons certes un rapport manifeste entre les organisations qui déclarent
travailler activement à la diversité et d’autres organisations en ce qui concerne
l’utilisation de canaux de recrutement spécifiques centrés sur certains groupes cibles.
20,4% des organisations avec une politique active d’égalité des chances ou de
diversité collaborent pour leur recrutement avec des organisations de travailleurs
d’origine étrangère (contre seulement 7,5% des autres organisations). 31,8% des
organisations avec une politique de diversité collaborent avec des organisations
centrées sur la mise au travail de personnes avec une limitation ou un handicap
professionnel (contre 10,1% des autres organisations). Parmi les organisations
avec une politique de diversité active, 11,4% collaborent avec des organisations ou
des agences d’intérim spécialisées dans la mise au travail de travailleurs plus âgés
(contre 3,8% des autres organisations). Et, enfin, 28,8% des organisations avec
une politique de diversité collaborent avec des organisations ou agences d’intérim
de la taille de l’entreprise et de la présence d’une politique d’égalité des chances, les rapports précités
sont restés significatifs.
spécialement centrées sur la mise au travail de personnes peu qualifiées et/ou de
chômeurs de longue durée (contre 12,3% des autres organisations). 38
Constatons-nous un rapport entre la présence de postes critiques vacants et le flux
entrant récent de groupes à risques dans certaines organisations? Après régression
pour contrôler le secteur, la région, la taille de l’entreprise et la présence d’une
politique d’égalité des chances, nous constatons un rapport entre la présence de
postes critiques vacants et un flux entrant récent de personnes de plus de 45 ans.
Nous n’avons constaté aucun rapport entre la présence de postes critiques vacants
et le flux entrant récent de personnes d’origine étrangère ou de personnes avec
une limitation.
Qu’apprenons-nous des études de cas?
Sur la base de l’enquête téléphonique, nous constatons que le propre personnel,
les services publics pour l’emploi et Internet sont cités comme les principaux
canaux de recrutement. Pendant les interviews, on a demandé aux responsables de
la sélection quels canaux de recrutement ils utilisaient pour atteindre des candidats
potentiels.
7.2.2.1
Canaux de recrutement formels
Les canaux de recrutement formels sont surtout cités par les responsables de la
sélection. Arrivent en tête les bases de données des services officiels pour l’emploi
(VDAB, FOREM et ACTIRIS). 17 des 23 cas signalent y avoir recours généralement, voire systématiquement. Par ailleurs, Internet s’avère avoir pris de
l’importance dans le recrutement des candidats. Pendant les interviews, il est cité
comme le deuxième canal le plus utilisé. L’offre d’emploi est insérée sur des sites
d’offres d’emploi ou sur le propre site web de l’entreprise. Un peu moins de la
de la taille de l’entreprise et du secteur, les rapports précités sont restés significatifs.
97
7.2.2
Constatons-nous un rapport entre l’utilisation de certains canaux de recrutement
et le flux entrant récent de groupes à risques dans les organisations interrogées?
Nous avons procédé à une analyse de régression pour examiner l’influence de
l’utilisation de différents canaux de recrutement sur l’embauche ou non de certains
groupes cibles (après contrôle du secteur, de la région et de la taille de
l’entreprise). Nous n’avons trouvé aucun rapport significatif, à l’exception de
l’utilisation des services publics pour l’emploi et du flux entrant récent des plus de
45 ans: les organisations qui ont utilisé les services du VDAB, du FOREM ou
d’ACTIRIS ont connu plus souvent un flux entrant de plus de 45 ans, et ce quels
que soient la région, le secteur ou la taille de l’entreprise.
98
moitié des entreprises utilisent les petites annonces dans la presse. La plupart de
ces organisations signalent que ce canal n’est utilisé qu’occasionnellement, voire
rarement et parfois uniquement s’il est vraiment difficile de trouver des candidats.
Tout comme lors de l’enquête téléphonique, près de la moitié des entreprises
citent les agences d’intérim comme canal de recrutement pendant les interviews.
Deux entreprises ont une agence d’intérim ‘in-house’ à laquelle les offres d’emploi
sont systématiquement transmises. Des bureaux de recrutement externes sont
parfois consultés pour des profils spécifiques et souvent supérieurs en cas de
difficultés à trouver les profils adéquats.
Les forums de l’emploi sont cités par quatre organisations comme canal de
recrutement. En l’occurrence, il s’agissait à chaque fois d’organisations employant
plus de 1 000 travailleurs. Une organisation s’est dite très enthousiaste à propos de
cette stratégie de recrutement. Il ne s’agit pas de pourvoir à un poste vacant spécifique mais plutôt de rechercher des profils intéressants pour la réserve de recrutement. Le responsable de la sélection en résume les avantages comme suit:
« Par l’intermédiaire de ces forums de l’emploi, nous avons déjà recruté plusieurs candidats
sans dépenser beaucoup d’argent. En très peu de temps, vous pouvez rencontrer de nombreux
candidats, c’est un peu comme du speed-dating. (...) Il ne s’agit pas seulement de la rencontre de
ces candidats mais aussi de l’image que vous pouvez véhiculer, du fait que notre logo est
présent, que les candidats peuvent entendre qui est (nom de l’entreprise), ce que nous faisons, où
nous sommes situés, c’est important pour notre notoriété. »
7.2.2.2
Canaux de recrutement informels
Dans une moindre mesure, les canaux informels sont cités par les responsables de
la sélection. Contrairement à l’enquête téléphonique, le recrutement par son
propre personnel et le bouche-à-oreille ne sont cités que sporadiquement comme
stratégie explicite pour rechercher des candidats. Il est possible que les responsables de la sélection, interrogés sur les canaux de recrutement qu’ils utilisent, aient
cité cette possibilité moins explicitement. Les contacts et relations par
l’intermédiaire desquels passent ces canaux informels sont en effet toujours actifs
et ne sont pas toujours consultés délibérément au moment où une offre d’emploi
se présente. Quelques responsables de la sélection traduisent toutefois explicitement l’importance de ce canal:
« D’abord sur intranet, c’est le fruit d’un accord interne avec les syndicats nous imposant de
toujours publier d’abord l’offre d’emploi en interne. Même s’il s’agit d’un contrat à durée
déterminée ou d’une mission intérimaire, une publication interne doit d’abord être effectuée
parce que les collaborateurs connaissent peut-être quelqu’un qui pourrait être pris intéressé. »
« Pour les ouvriers surtout, des versions papier sont également affichées dans les centrales et
l’usine en raison du passage importante de très nombreux individus, fournisseurs et soustraitants qui se parlent beaucoup sur les chantiers (...) Nous savons à quel point les relations
sont utiles, c’est important. »
Un peu moins de la moitié des organisations signalent publier l’offre d’emploi par
le biais de moyens de communication internes (intranet, valves, ...). Par
conséquent, il s’agit généralement d’un choix délibéré de donner à ses collaborateurs internes, en priorité ou non, la chance de postuler.
6 des 23 organisations signalent prendre contact avec les écoles. Par le biais de
stages, les travailleurs futurs éventuels peuvent déjà apprendre à connaître
l’entreprise:
« (...) par l’intermédiaire de ces écoles, nous essayons en réalité d'anticiper la collaboration. Le
but est également de pouvoir proposer des stages afin que ces jeunes aient la chance de découvrir
la vie professionnelle grâce à un stage. Nous pouvons leur donner un support et un encadrement
intensif et c'est une situation dont tout le monde sort gagnant. Les stagiaires ont l’occasion
d’acquérir déjà de l’expérience professionnelle et pour (nom de l’entreprise), c’est une chance
d’investir dans de futurs collaborateurs éventuels. »
Pour les entreprises qui sont confrontées à une pénurie sur le marché de l’emploi
et à des postes critiques vacants, les canaux de recrutement traditionnels ne suffisent pas toujours pour trouver les candidats adéquats. Interrogés sur les canaux de
recrutement qu’ils utilisent, les responsables de la sélection suivants signalent que
le recrutement est souvent un processus créatif dans de telles situations:
« Notre propre site web, Stepstone, Vacature.com, (...), le Streekkrant occasionnellement,
LinkedIn, Facebook et j’en passe. Je chasse aussi moi-même; donc, lorsque j’ai besoin de
nouvelles recrues, je vais les chercher là où elles se trouvent, c’est-à-dire partout. »
« Nous choisissons quels canaux de recrutement nous allons utiliser; cela peut aller d’une
simple publication sur notre site web à l’organisation d’une campagne media, en passant par
toutes les variations intermédiaires. » La recherche de nouveaux canaux de recrutement originaux peut être une manière
d’approcher plus d’individus. L’un des canaux qui a fait son apparition avec
l’utilisation croissante d’internet se compose des sites de réseaux sociaux. Quatre
entreprises signalent, surtout pour les profils supérieurs, utiliser notamment
LinkedIn et Facebook pour approcher des candidats potentiels.
L’originalité est un atout?
99
7.2.2.3
Le lancement d’une campagne média spécifique n’est cité que par quelques
(grandes) organisations comme stratégie pour attirer plus de candidats. Deux
organisations prennent par exemple des mesures spéciales pour trouver plus
d’infirmières. Cela va de l’organisation d’une journée de recrutement destinée
spécifiquement à attirer et informer les infirmières, à la tenue d’une campagne
média annuelle dans laquelle on essaie de s’imposer ‘in the picture’ autant que
possible d’une manière ludique pendant quatre semaines. À ce propos, elles disent,
je cite « pour les infirmières, autant pêcher dans un étang vide » mais elles sont
satisfaites des candidats qu’elles parviennent ainsi à atteindre même si leur nombre
n’est pas proportionnel à l’investissement consenti.
Par le biais d’une campagne média à grande échelle, une société de transport
souhaitait également lancer un appel général pour postuler chez elle. En montrant
dans les supports visuels différents collègues (femmes, personnes d’origine étrangère, autochtones, etc.), la diversité a ainsi été visualisée, elle souhaitait également
attirer spécifiquement plus de femmes et de travailleurs d’origine étrangère pour
les fonctions techniques et pour la fonction de chauffeur.
7.2.2.4
À l’intention des groupes cibles?
100
Cette dernière campagne est un exemple de la façon dont la procédure de recrutement peut être adaptée pour atteindre spécifiquement plus de groupes cibles.
Une organisation indique également qu’elle utilise périodiquement d’autres canaux
de recrutement que les formes traditionnelles. Par exemple, pour attirer davantage
des candidates pour la fonction de chauffeur, elle ‘a inséré une annonce dans Flair
et Libelle’ avec, à chaque fois, un témoignage d’une de leurs chauffeurs.
Il ressort de l’enquête téléphonique que, pendant la procédure de recrutement, les
organisations qui s’adressent spécifiquement aux groupes cibles ne sont pas beaucoup sollicitées. Les études de cas démontrent également que ce sont surtout les
entreprises avec une politique de diversité à part entière qui recherchent expressément des candidats par le biais d’une collaboration avec des organisations
centrées sur les personnes d’origine étrangère, les personnes avec un handicap ou
les chômeurs de longue durée.
Sept des 23 responsables de la sélection utilisent également Jobkanaal comme
canal de recrutement.
Les mesures spécifiques que prennent les entreprises pour attirer plus de groupes
à risques sont expliquées dans le paragraphe suivant.
7.3
Mesures spécifiques de la procédure de recrutement
7.3.1
7.3.1.1
Inciter les groupes cibles à postuler?
Nous avons vérifié auprès des organisations interrogées si certaines mesures ou
procédures spécifiques existaient pour inciter certains groupes cibles à postuler.
De telles actions ou mesures ont rarement été entreprises.
Y a-t-il, dans votre organisation, des mesures ou procédures particulières
visant à inciter certains groupes cibles (personnes d’origine étrangère,
personnes avec un handicap, femmes, personnes âgées, etc.) à postuler?
%
82,0
18,0
4,7
5,1
2,2
1,8
8,7
La majeure partie (82%) des organisations interrogées (surtout des petites organisations) ne font rien pour inciter certains groupes cibles à postuler. Si des mesures
spécifiques sont prises quand même, elles consistent le plus souvent à diffuser les
offres d’emploi par des canaux de recrutement spécifiques orientés vers certains
groupes cibles. Les canaux les plus cités étaient Jobkanaal, des projets d’économie
sociale, des lettres d’information ou des soirées d’information destinées à des
groupes cibles, etc.
Les organisations qui ont déclaré travailler activement à l’égalité des chances
et/ou à la diversité ont affirmé nettement plus souvent avoir entrepris de telles
actions: 37,9% de ces organisations avaient entrepris quelque chose pour inciter
d’autres groupes à postuler (contre 9,7% des autres organisations).39
Sur la base des observations limitées, nous constatons quand même quelques
différences notables entre les secteurs et les régions. Les organisations flamandes
et bruxelloises interrogées ont entrepris nettement plus souvent des actions pour
inciter certains groupes cibles à postuler que les entreprises wallonnes. Et les
39 Même après régression, au cours de laquelle nous avons contrôlé les différences en fonction de la région,
de la taille de l’entreprise et du secteur, le rapport précité est resté significatif.
N
Pas de mesure spécifique
369
Mesures spécifiques
81
Dans l’offre d’emploi, inciter certains groupes à postuler
21
Dans l’offre d’emploi, mention d’une politique d’égalité des
23
chances ou de diversité
Dans l’offre d’emploi, mention d’une politique favorable à la
10
famille
Diffusion de l’offre d’emploi dans d’autres langues
8
Diffusions de l’offre d’emploi via des canaux spécialement
39
orientés vers certains groupes cibles
101
Tableau 7.5
organisations du secteur des services ont pris plus souvent certaines mesures que
les organisations interrogées de la construction et de l’industrie.40
7.3.1.2
Éviter les demandes excessives?
Nous constatons à nouveau que seules quelques entreprises veillent à ce que la
description de fonction et le profil de l’offre d’emploi eux-mêmes ne dressent pas
d’obstacles inutiles et conduisent à une forme de « demande excessive ». Ces organisations se demandent délibérément si, par exemple, une exigence en matière de
diplôme doit être retenue dans le profil de l’offre d’emploi et, le cas échéant, quels
sont les diplômes strictement nécessaires pour l’exécution des fonctions.
Tableau 7.6
Y a-t-il, dans votre organisation, des mesures ou procédures particulières
visant à offrir à certains groupes cibles (personnes d’origine étrangère,
personne avec un handicap, personnes âgées, femmes, ...) des chances
égales lors de la sélection?
%
3,1
2,7
1,8
Il peut en effet arriver que certaines organisations expriment déjà (inconsciemment) un préjugé déterminé vis-à-vis de certains groupes lors de la rédaction de la
description de fonction et du profil recherché (un diplôme supérieur au diplôme
strictement nécessaire pourrait par exemple être ‘garant’ d’une plus grande
persévérance, de l’envie de travailler, de la capacité d’apprentissage, ...). Des
exigences en matière de diplôme, en matière d’expérience, etc. ne sont par
exemple pas imposées parce qu’elles sont strictement nécessaires mais bien parce
que ces caractéristiques sont supposées avoir une valeur de signal déterminée et
peuvent être révélateurs d’autres traits de caractère. En analysant ce comportement et en le gérant délibérément, ces obstacles peuvent être évités.
102
Lors de la rédaction de la description de fonction et du
N
profil recherché, on veille délibérément à limiter les
exigences à ce qui est nécessaire pour pouvoir exercer la
fonction, à savoir, ...
Pas de demande excessive quant au diplôme
14
Pas de demande excessive quant à la maîtrise des langues
12
Pas de demande excessive quant à l’expérience
8
7.3.1.3
Et les résultats de la politique de recrutement menée?
Les résultats de l’enquête téléphonique montrent que les organisations utilisent
peu les canaux de recrutement centrés sur certains groupes cibles et qu’elles four-
40 Même après régression, au cours de laquelle nous avons contrôlé les différences respectives en fonction de
(1) la région, de la présence ou non d’une politique d’égalité des chances et de la taille de l’entreprise et
(2) du secteur, de la présence ou non d’une politique d’égalité des chances et de la taille de l’entreprise,
les rapports précités sont restés significatifs.
nissent rarement des efforts dans leur politique de recrutement pour inciter
certains groupes à postuler.
Nous constatons quand même que la plupart des organisations reçoivent régulièrement des candidatures de personnes d’origine étrangère et de candidats plus
âgés. Les candidatures de candidats avec une limitation ou un handicap professionnel sont plus rares.
Votre organisation reçoit-elle régulièrement des candidatures de, …
Oui, régulièRarement
Non, jamais
rement
N
%
N
%
N
%
Personnes d’origine étrangère
351
78,0
84
18,7
15
3,3
Personnes avec un handicap
51
11,3
250
55,6
149
33,1
Travailleurs plus âgés
323
71,8
105
23,3
22
4,9
Total
N
450
450
450
%
100,0
100,0
100,0
Les plus grandes organisations reçoivent surtout régulièrement des candidatures
de personnes de plus de 45 ans.41
Les organisations de la construction et de l’industrie reçoivent plus souvent des
candidatures de personnes d’origine étrangère que les organisations du secteur des
services.42 Mais, inversement, les personnes avec un handicap s’adressent plus
souvent aux organisations du secteur des services. Ce dernier rapport disparaît
toutefois en cas de régression tenant compte de la région, de la taille de
l’entreprise et de la présence ou non d’une politique d’égalité des chances.
103
En fonction de la région, nous constatons que les entreprises wallonnes et
bruxelloises signalent plus souvent recevoir régulièrement des candidatures de
personnes d’origine étrangère par rapport aux entreprises et organisations
flamandes interrogées.43
Les organisations avec une politique d’égalité des chances reçoivent plus
souvent des candidatures régulières de personnes d’origine étrangère, de handicapés professionnels et de personnes âgées que les entreprises sans politique
d’égalité des chances.44
Tableau 7.7
41 Même après régression au cours de laquelle contrôlons les différences en fonction de la région, du secteur
et de la présence d’une politique d’égalité des chances, les rapports précités sont restés significatifs.
42 Même après régression au cours de laquelle nous contrôlons les différences en fonction de la région, de la
taille de l’entreprise et de la présence d’une politique d’égalité des chances, les rapports précités sont
restés significatifs.
taille de l’entreprise et de la présence d’une politique d’égalité des chances, les rapports précités sont
restés significatifs.
taille de l’entreprise et du secteur, les rapports précités sont restés significatifs.
7.3.2
Mesures dans la procédure de recrutement à partir des études
de cas
Dans la majorité des études de cas, nous retrouvons une ou plusieurs mesures
dans la stratégie de recrutement pour inciter davantage certains groupes cibles à
postuler. Généralement, ces actions s’inscrivent dans le cadre d’une politique de
diversité ciblée. Dans d’autres cas, il s’agit d’adaptations plutôt minimes et indépendantes apportées à la procédure de recrutement
7.3.2.1
Importance des actions dans la procédure de recrutement
104
Parmi les gatekeepers, nous observons une dichotomie dans l’importance qu’ils
attachent à la prise de mesures spécifiques pour des groupes cibles. D’une part,
nous trouvons certaines entreprises qui emploient bien des groupes cibles mais ne
les ont pas recrutés spécifiquement. Lorsqu’elles les ont engagés, elles l’ont fait
parce qu’à ce moment, ils avaient les meilleures compétences parmi tous les
candidats mais elles n’ont pas fourni d’efforts spécifiques lors de la sélection pour
attirer ces personnes. Les entreprises ont parfois déjà un flux entrant diversifié,
par exemple par leur situation régionale. Interrogés sur les mesures spéciales qu’ils
ont prises pour attirer des groupes cibles, quelques responsables de la sélection
répondent donc comme suit:
« Non, absolument pas, je pense honnêtement que, pour moi, un candidat doit avoir les
compétences. Point. Et qu’il soit blanc, noir, jaune ou orange, cela m’importe peu. Nous avons
ainsi quelques ‘success stories’ de collaborateurs d’origine étrangère qui étaient plus bilingues,
avaient un meilleur contact avec la clientèle, montraient plus de dispositions techniques et tout
cela a contribué à une belle réussite, non seulement au niveau interne mais aussi par le boucheà-oreille qui s’en est suivi. Je ne peux trouver d’autres explications car nous n’avons pas spécifiquement insisté là-dessus. Nous n’avons rien fait pour, ni rien contre. »
« Non, nous n’avons pas entrepris d’actions spéciales, nous rédigeons simplement notre offre
d’emploi et nous voyons qui postule mais nous n’allons jamais imposer dans une offre d’emploi
qu’il doit s’agir d’un homme ou d’une femme ou qu’il doit ou ne peut s’agir d’une personne
d’origine étrangère, jamais nous n’apportons de telles précisions, donc nous ne prenons pas de
mesures spéciales à cet effet. »
« D’autres mesures, non, nous décidons en fonction de qui est (nom de l’entreprise) et non en
considérant les différentes catégories de la population. Nous avons naturellement un recrutement
externe mais celui-ci passe par tellement de canaux différents, nous allons chercher nous-mêmes,
les candidats vont réagir eux-mêmes et donc le flux entrant est si diversifié que nous n’allons
pas vraiment réglementer. »
D’autres entreprises indiquent qu’il est toutefois important de travailler activement
à approcher les groupes cibles dans la procédure de recrutement. Elles reconnaissent qu’il y a souvent des obstacles à la candidature de certains groupes cibles et
qu’il est important de les lever.
« Nous remarquons qu’il s’agit également d’une bonne méthode pour obtenir un flux entrant et
recevoir plus de candidats car, naturellement, si vous n’avez pas de candidat, vous pouvez difficilement engager et vous devez même parfois entreprendre des recherches pour trouver des candidats aptes. »
7.3.2.2
Élargissement des canaux de recrutement
L’enquête téléphonique révèle que la majeure partie des entreprises qui signalent
avoir entrepris des actions pour atteindre des groupes cibles complètent ces
actions par le recrutement via des canaux spécifiques centrés sur ces groupes
cibles. De telles initiatives sont citées également dans les interviews. Par un élargissement des canaux, ils veulent augmenter le flux entrant des groupes spécifiques.
a) Jobkanaal
Etant donné que Jobkanaal est une initiative flamande, elle est utilisée principalement par des entreprises flamandes. Six des neuf entreprises flamandes interrogées
y font appel, ainsi qu’une entreprise à Bruxelles. Les entreprises de la Région
bruxelloise qui ne connaissaient pas Jobkanaal, se sont montrées intéressées par
son fonctionnement. Une entreprise flamande ne connaissait Jobkanaal que de
nom. Après des explications à propos de son fonctionnement, le gatekeeper a
indiqué qu’il envisageait la possibilité d’y faire appel pour certaines offres
d’emploi.
105
Les entreprises peuvent fournir des efforts de différentes manières pour se focaliser davantage sur des groupes cibles spécifiques dans leur procédure de recrutement. Les mesures que les gatekeepers interrogés ont déjà prises sont expliquées
ci-dessous.
« Si vous ne savez pas qu’il existe ici une politique explicite, vous n’entrez pas en tant que
travailleur d’origine étrangère, vous n’osez pas, ce sont les obstacles que nous essayons de lever,
sur le site web, en affirmant que nous appliquons cette politique mais surtout aussi en le disant
de vive voix aux apprentis, aux parents, etc. Vous vous forgez ainsi cette réputation et ils
osent postuler mais vous devez consentir des efforts à cet effet. Car il ne suffit pas de placer
simplement une offre d’emploi et d’indiquer au bas de celle-ci que les personnes d’origine étrangère sont aussi les bienvenues. »
b) Autres canaux de recrutement spécifiques
106
Hormis Jobkanaal, quelques autres canaux de recrutement sont aussi sollicités
délibérément pour diffuser davantage l’offre d’emploi vers plus de groupes cibles.
Pour atteindre plus de personnes d’origine étrangère, l’offre d’emploi est par
exemple communiquée au mouvement interculturel KifKif. L’employeur peut
s’inscrire et publier son offre d’emploi sur le site web. Un gatekeeper qui voulait
s’adresser spécifiquement aux personnes avec un handicap a tenté de publier
l’offre d’emploi par l’intermédiaire de la Vlaams Agentschap voor Personen met
een Handicap ou de son homologue bruxellois ou wallon. Une organisation a
également pris contact avec la Ligue braille, à l’occasion des candidatures de
quelques candidats aveugles, pour se renseigner sur la possibilité d’avoir accès à
leurs logiciels. Une fois qu’ils ont établi pour quelles fonctions cela ne pose pas
problème, ils veulent procéder à la diffusion ciblée des offres d’emploi pour ces
fonctions par l’intermédiaire de la Ligue braille ou d’autres canaux pour les
aveugles et malvoyants.
Une organisation voudrait également approcher spécifiquement les personnes
d’origine étrangère titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur parce que
ce groupe est sous-représenté parmi leurs fonctions d’employés. Le responsable
de la sélection explique que ce n’est pas un groupe évident à atteindre:
« (…) mais il y a également des personnes origine étrangères qui ont un diplôme, donc vous
devez naturellement pouvoir les trouver. Parfois vous devez prendre vous-même l’initiative d’une
recherche active. »
Ils ont pris contact avec l’association des anciens étudiants de l’université de Gand
pour diffuser leurs offres d’emploi par son intermédiaire et attirer ce groupe.
7.3.2.3
Lever les obstacles
Pour les demandeurs d’emploi des groupes cibles, il peut y avoir certains obstacles
qui les empêchent de postuler auprès d’une entreprise déterminée: ils ne savent
pas quelles offres d’emploi proposent l’entreprise, ils n’ont pas la formation ou
l’expérience adéquates, leur handicap constitue un obstacle, etc. Dans les études
de cas, les gatekeepers font état de différentes initiatives qu’ils ont prises dans leur
politique de recrutement pour attirer quand même ces groupes cibles. Ils ont
essayé de lever les obstacles de différentes manières pour promouvoir le flux
entrant de ces groupes.
a) Établir des contacts bilatéraux
« Une entreprise qui ouvre ses portes à des groupes cibles veut de cette manière garantir un flux
entrant diversifié mais elle doit également faire savoir à ces groupes qu’elle a ouvert ses portes. »
Différents gatekeepers indiquent qu’ils ont pris spécifiquement contact avec des
organisations des groupes cibles. De cette manière, ils souhaitaient atteindre
davantage ces groupes par leurs offres d’emploi en se montrant plus accessibles.
Le responsable de la sélection suivant en traduit toute l’importance:
« Donc pour expliquer clairement quelles offres d’emploi nous proposons régulièrement afin
qu’ils puissent également communiquer ces informations à leurs demandeurs d’emploi et qu’ils
possèdent également les coordonnées des personnes en poste chez nous. »
Pour ces organisations, il est cependant difficile d’évaluer si cette action a apporté
beaucoup de candidats d’origine étrangère. L’hôpital a été déçu car seul trois
représentants ont accédé à sa proposition. Étant donné que, par la suite, peu de
candidats supplémentaires d’origine allochtone ont réagi à ses offres d’emploi, elle
étudie actuellement quels autres obstacles peuvent encore être présents et comment elle peut y remédier.
Certaines organisations ont également participé au ‘duo-dag’. Cette initiative
émane du GTB, le service flamand pour l’accompagnement du parcours des
personnes avec un handicap professionnel. Le but de la journée est de mettre en
présence l’entreprise et le demandeur d’emploi avec un handicap. Pendant une
journée, le demandeur d’emploi est ‘couplé’ à un travailleur de l’entreprise. Le
demandeur d’emploi a ainsi un avant-goût de ce que représenterait un travail dans
107
La façon dont intervient cette prise de contact peut prendre différentes formes.
Deux organisations, un hôpital et une société de transport, ont par exemple invité
des représentants de la communauté d’origine étrangère dans leur entreprise pour
faire connaissance. L’hôpital est établi à un endroit où vivent beaucoup de
personnes d’origine étrangère et il a pourtant remarqué qu’il recevait peu de
candidatures de ces groupes. C’est la raison pour laquelle il a invité les représentants, par exemple de la mosquée, des organisations de femmes ou d’autres associations de personnes d’origine étrangère pour présenter l’organisation et ses
fonctions. La société de transport a par exemple indiqué que, souvent, son entreprise évoquait automatiquement la profession de chauffeur mais on oublie dans ce
cas qu’elle a également ses propres garages, où elle emploie des profils techniques,
et un siège social où travaillent des employés. Cette présentation était donc
l’occasion idéale d’expliquer ces différents départements et profils recherchés:
« Nous sommes assez connus dans l’économie sociale, donc nous y avons déjà nos canaux. De
cette manière, nous pouvons réellement nous centrer sur ces collaborateurs des groupes cibles
pour les faire venir chez nous. Nous avons vraiment établi ces contacts et, et ce sont de bons
contacts, tous ces canaux savent trouver leur chemin jusqu’à nous. »
cette entreprise et l’entreprise peut mieux comprendre les possibilités des
personnes avec un handicap professionnel.
108
b) Formations accessibles
Les personnes peu qualifiées et les chômeurs de longue durée ne disposent
souvent pas des qualifications nécessaires pour pouvoir prétendre à certains
profils de fonction. De ce fait, ils sont souvent exclus sur le marché de l’emploi.
Les études de cas ont fait état de plusieurs initiatives dans lesquelles les entreprises
collaborent avec des instances de formation pour ainsi organiser les formations
accessibles à la mesure de leur entreprise pour ces groupes cibles. Étant donné que
les personnes peu qualifiées et les chômeurs de longue durée peuvent accéder à
l’entreprise par le biais de ces formations, les seuils d’accès à l’emploi sont abaissés
pour ces groupes cibles.
Une entreprise de l’industrie pharmaceutique a par exemple pris une telle initiative lorsqu’elle a été confrontée à une situation paradoxale. Bon nombre de ses
offres d’emploi pour des profils scientifiques restaient souvent longtemps à pourvoir. Pourtant, le chômage atteignait un taux de 18% dans la région et cette
dernière ne parvenait pas à relancer l’économie. Ce fut pour l’entreprise le signal
qu’elle avait un rôle à jouer sur ce plan. En collaboration avec un centre de formation spécialisé dans l’industrie chimique, elle a organisé une formation pour les
chômeurs sans diplôme. Des demandeurs d'emploi ont été sélectionnés en fonction de leurs motivations et de leur personnalité pour participer à un cycle de
formation de quatre mois. Une partie d’entre eux a obtenu un contrat auprès de
l’entreprise et, ensuite, une formation de suivi de 15 semaines leur a été proposée.
De cette manière, ‘l’entreprise a pu former et engager 25 techniciens’.
Par l’intermédiaire des services publics pour l’emploi, les organisations travaillent aussi souvent à des cycles de formation. Deux sociétés de transport signalent
que, par le biais de telles instances de formation, elles dispensent des formations
de chauffeur à des personnes peu qualifiées et des chômeurs de longue durée.
L’une des organisations a par exemple fait remarquer que les candidats ne réussissaient pas toujours les épreuves linguistiques pendant la sélection au poste de
chauffeur alors que ces candidats se débrouillaient assez bien oralement et seraient
de bons chauffeurs moyennant quelques ‘améliorations’. A cette occasion, elles
ont lancé avec le VDAB un cycle pour les demandeurs d’emploi qui ne possèdent
pas une connaissance suffisante de néerlandais. Par le biais d’un cycle de formation sur mesure à la profession de chauffeur, ces personnes ont été préparées pour
pouvoir accéder à la formation visant à l’obtention du permis de conduire D.
Une organisation du secteur non lucratif organise elle-même une formation de
soignant polyvalent. De cette manière, les personnes peu qualifiées peuvent faire
partie du flux entrant et ensuite se mettre au travail avec un diplôme agréé. Pour
les personnes qui parlent d’autres langues, un cours préliminaire de néerlandais est
proposé à Bruxelles avant qu’elles n’entament une formation.
c) Stages
Les étudiants du système d’enseignement normal ne sont pas les seuls à accéder
aux entreprises par l’intermédiaire de stages. Par le biais de contacts avec des
services d’encadrement de personnes avec un handicap, les adultes avec un handicap professionnel peuvent également prétendre à des stages. Trois organisations
déclarent collaborer avec de tels services d’encadrement et, de cette manière, ont
fait entrer dans l’entreprise des personnes avec un handicap dans le cadre de
stages et d’un emploi temporaire.
d) Mesures spécifiques destinées à faciliter l’accès
Enfin, les études de cas mentionnent encore deux mesures spécifiques qui contribuent à lever les obstacles à la candidature de certains groupes.
Une organisation est centrée sur l’accès des personnes défavorisées dans son
plan actuel de diversité. Étant donné que les coûts liés à la candidature constituent
109
« Nous faisons par exemple de même avec les écoles supérieures, nous leur disons: ‘si vous avez
des stagiaires que vous ne parvenez pas à caser, vous pouvez nous les envoyer.’ C’est tout
bonnement ridicule, parfois il s’agit d’une stagiaire qui est enceinte ou d’origine étrangère, qui
porte un voile ou ne connaît pas bien néerlandais. (...) Apparemment, ce n’est pas évident dans
le secteur; je trouve cela bizarre. »
Les entreprises entretiennent souvent des contacts avec les écoles pour proposer
des stages. De cette manière, une collaboration peut déjà être mise en place avant
l’entrée sur le marché de l’emploi et l’organisation peut déjà investir dans de futurs
collaborateurs éventuels.
Dans ce cadre, une organisation établit des contacts spécifiques avec les écoles,
centrés sur les groupes cibles vulnérables, par exemple une école pour des élèves
atteints d’autisme. Le gatekeeper parle d’une situation win-win. L’organisation
donne aux stagiaires un excellent soutien qui leur permet déjà d'acquérir de
l’expérience professionnelle. Elle offre ainsi, surtout aux stagiaires des groupes
cibles, l’opportunité de découvrir l’entreprise et le monde du travail d’une manière
accessible. Par cette voie, l’entreprise peut à son tour attirer déjà de nouvelles
recrues éventuelles.
Une autre organisation entretient plutôt des contacts avec des écoles supérieures
normales et leur propose des stages. Elle constate que les écoles supérieures ont
souvent du mal à trouver une place pour certains stagiaires ‘difficiles’. Elle fait part
expressément de sa politique de diversité à ces écoles et leur signale qu’ils sont les
bienvenus.
souvent un obstacle pour ce groupe, ils veulent permettre aux personnes défavorisées de postuler gratuitement. Les frais de déplacement sont remboursés et les
candidats ne doivent pas apporter de photos eux-mêmes.
Par ailleurs, une autorité communale a consacré spécifiquement un paragraphe
dans sa brochure de recrutement aux personnes avec un handicap professionnel
parce qu’elle a remarqué que ce groupe éprouvait souvent des difficultés à demander des adaptations pendant les procédures de sélection. Par conséquent, elle a
décidé de signaler aux candidats potentiels dès le tout premier contact que des
adaptations pouvaient être demandées. Elle espère ainsi convaincre expressément
un plus grand nombre de personnes de poser leur candidature. Elle étudie également si elle peut libérer spécifiquement des postes auxquels ne peuvent postuler
que des personnes avec un handicap. Cela implique qu’elle indiquerait expressément dans son offre d’emploi « sont seules admises les personnes qui ont un
handicap professionnel et disposent d’une attestation. Pour le moment, nous
examinons si cette possibilité est envisageable et souhaitable. »
7.3.2.4
Garantir l’objectivité
Quelques entreprises ont analysé les profils recherchés pour vérifier si la façon
dont ils sont rédigés ne contribuait pas à exclure des groupes.
a) Screening
Deux gatekeepers se sont adressés à cet effet à un partenaire externe. Ils ont
soumis leurs offres d’emploi à un screening pour détecter les pièges éventuels à la
discrimination. L’une de ces organisations a également sa propre commission de
diversité qui contrôle certaines offres d’emploi et en évalue l’objectivité. Sur la
base de ces analyses, les offres d’emploi peuvent être adaptées. C’est ainsi que les
offres d’emploi ont par exemple été remaniées dans une langue plus simple afin
que les personnes d’origine étrangère ou les personnes qui connaissent moins bien
le néerlandais puissent comprendre les offres d’emploi et être approchées pour la
fonction.
110
b) Descriptions neutres
Différents gatekeepers indiquent qu’ils ont délibérément choisi leur formulation
dans leurs offres d’emploi dans le cadre d’une politique de diversité. En
l’occurrence, ils ont principalement prêté attention à la neutralité de genre dans les
offres d’emploi. Les responsables de la sélection veillent à ce que chaque offre
d’emploi soit rédigée à la fois pour les hommes et les femmes. Dans ses offres
d’emploi, une commune wallonne indique en toutes lettres les variantes masculine
et féminine du titre de la fonction au lieu de placer un ‘e’ entre parenthèses pour
désigner pour la variante féminine. De cette manière, elle entend donner le même
poids aux deux variantes dans l’offre d’emploi. Mentionner la variante féminine
entre crochets pourrait en effet avoir un effet dévalorisant. Hormis la neutralité du
genre, une organisation veille également à éviter toutes les références déguisées à
l’âge dans les offres d’emploi.
c) Photo
Parfois, il est obligatoire d’envoyer une photo avec la candidature. De cette
manière, l’employeur a également des informations sur de nombreuses caractéristiques extérieures qui peuvent éventuellement jouer inconsciemment un rôle
pendant la première sélection. Par exemple, la photo indique immédiatement si
une personne est d’origine étrangère. Deux gatekeepers qui indiquent dans leurs
offres d’emploi sélectionner uniquement sur la base des compétences ont donc
décidé de ne plus imposer aux candidats de joindre le photo à leur candidature.
« Il y a quelques années, nous avons également choisi délibérément de ne plus demander de
photos sur les CV. Bizarrement, nous constatons toutefois que de plus en plus de personnes
l’envoient spontanément aujourd’hui. Mais nous étions partis de l’idée d’éviter surtout déjà une
forme de discrimination basée sur des indices visuels. »
Certains gatekeepers indiquent également que des groupes cibles postulent chez
eux parce que leur organisation est connue pour sa politique de diversité. En
l’occurrence, il ne s’agit pas spécifiquement d’une mesure qui est prise au cours de
la procédure de recrutement mais plutôt d’une conséquence des actions et de la
communication dans le cadre de la politique de diversité en soi.
« Vous vous faites ainsi une réputation dans le secteur, même chez les personnes d’origine
étrangère, car elles se connaissent, les sœurs, les frères, les cousins et ainsi de suite se donnent le
mot ‘il y a une place de femme de ménage, tu peux postuler’ et nous recevons ainsi automatiquement les candidatures de collaborateurs d’origine étrangère. Ou de personnes avec un handicap, les sourds se connaissent tous en Flandre. Ils se font passer les offres d’emploi. Nous ne
devons pas chercher de personnes avec un handicap de personnes d’origine étrangère, voilà le
résultat. »
« Nous communiquons à propos de la diversité, tant à l’échelle interne qu’à l’échelle externe et
l’entreprise est connue pour cela. Par exemple, nous collaborons beaucoup avec des agences
d’intérim qui sont souvent confrontées à des entreprises qui ne veulent pas de personnes
d’origine étrangère et elles savent que (nom de l’entreprise) applique une politique de diversité.
C’est important pour la réputation de l’entreprise (...) C’est ainsi que nous recevons beaucoup
de personnes d’origine étrangère qui nous sont envoyées par des agences intérim. »
Communiquer la politique de diversité
111
7.3.2.5
Un gatekeeper indique également que les actions qu’il a prises dans le cadre de la
diversité « ont été bénéfiques pour ce que l’on appelle l’employer-branding ». Un prix
de la diversité a été décerné à l’organisation, des articles ont été publiés à ce sujet,
elle a été conviée à des tables rondes et des symposiums, ... Cette notoriété a
augmenté le nombre d’autres candidats qui ont postulé chez elle.
C’est précisément parce que ces entreprises prennent différentes mesures en
faveur de la diversité, abordent des groupes cibles spécifiques, collaborent avec
certaines instances et communiquent à ce sujet qu’elles se forgent une réputation
fil du temps. L’exemple suivant illustre clairement qu’en tant qu’organisation, il
faut parfois exprimer très explicitement que l’on opte pour une telle politique.
112
« Pendant tout un temps, nous avons dit à l’agence d’intérim ‘lorsque vous nous envoyez les
candidats, il doit au moins y avoir une personne d’origine étrangère pour chaque fonction à
laquelle nous voulons pourvoir’. Au début, c’était parfois un peu difficile mais, ensuite, ils se
sont mis très activement à en chercher. »
Il ressort de ce qui précède que la communication relative à la politique de diversité et la notoriété de l’entreprise peuvent amener les groupes cibles à trouver euxmêmes leur chemin jusqu’à l’entreprise. Dans les offres d’emploi proprement
dites, les gatekeepers renvoient souvent spécifiquement à leur politique de diversité.
7.3.2.6
Diversité dans le profil recherché
Comme l’illustre l’enquête téléphonique, les entreprises ont également apporté des
adaptations au profil recherché qu’elles publient pendant la procédure de recrutement.
a) Mention explicite
Différentes entreprises ont ajouté une phrase à leur offre d’emploi. Elles y soulignent que leur organisation sélectionne uniquement sur la base des compétences,
quels que soient l’âge, le sexe, l’origine, le handicap ou l’orientation sexuelle. De
cette manière, elles veulent exprimer leur engagement sur ce plan d’entrée de jeu.
Elles peuvent le faire également sur le site web ou sur le site d’offres d’emploi de
l’entreprise pour les candidats qui postulent en ligne.
b) Logo
Les organisations qui ont obtenu un prix de la diversité ou le label égalité/diversité
utilisent aussi souvent le logo de ses instances dans leur offre d’emploi. De cette
manière, elles apportent la confirmation qu’elles sont une entreprise inclusive. Une
organisation qui a pris toutes sortes de mesures en vue de l’égalité entre hommes
et femmes a développé son propre logo de genre qu’elle publie également dans
chaque offre d’emploi.
c) Matériel publicitaire
d) Brochure
En plus des adaptations dans l’offre d’emploi même, deux organisations ont
également signalé qu’elles avaient une brochure de recrutement. Celle-ci donne
des informations générales à propos de l’organisation et comporte explicitement
une rubrique consacrée à la politique de diversité menée. Cette brochure est
disponible et est jointe à l’offre d’emploi. Comme indiqué précédemment, une
autorité communale y a inséré une rubrique adressée aux personnes avec un
handicap pour leur indiquer clairement que des adaptations de la procédure de
sélection étaient possibles.
7.3.2.7
Quotas
Enfin, il y a deux organisations qui s’imposent elles-mêmes des quotas pour
l’emploi des groupes cibles dans leur entreprise. De cette manière, elles se fixent
des objectifs pour engager des pourcentages déterminés de ces groupes.
113
« En cas de communication externe à propos du domaine politique, autant que nous puissions
illustrer avec des images qui illustrent la diversité, que des femmes et des personnes d’origine
étrangère figurent également sur la photo. Aujourd’hui, il faut en effet fournir des photos rapidement et, souvent, on choisit par facilité un chauffeur puis la photo d’un homme, donc le cliché
parfait, mais, si nous disposons de toutes sortes de photos, nous pouvons procéder plus facilement à une diversification sans tomber dans la caricature, naturellement. »
Deux organisations fournissent spécifiquement du matériel publicitaire qui illustre
visuellement la diversité. Elles ont joint à leur offre d’emploi une photo qui
présente les différentes catégories de population: homme/femme, jeune/vieux,
autochtone/allochtone. De cette manière, elles veulent briser les clichés et attirer
également d’autres groupes que les groupes traditionnels pour y procéder à leur
recrutement. En vue de la sélection de femmes de ménage, une organisation a
inséré dans ses offres d’emploi une photo présentant un homme, une femme
d’origine étrangère, un jeune est une personne plus âgée. Afin d’attirer des chauffeurs, la société de transport n’a pas opté pour la photo traditionnelle d’un chauffeur masculin mais également pour une femme et une personne origine étrangère.
À l’avenir, cette organisation a prévu également de constituer une base de données
avec du matériel visuel qui illustre la diversité, afin de l’utiliser dans toutes les
communications.
7.4
Sélection
7.4.1
7.4.1.1
Rôle des gatekeepers
Nous avons déjà signalé les responsabilités des répondants en matière de sélection
et, plus précisément, leur pouvoir de décision dans les différentes phases de la
procédure de sélection. Il en découle que le pouvoir de décision des gatekeepers
interrogés est plus grand dans les phases qui précèdent la décision de sélection
finale: ils ont plus souvent un grand pouvoir de décision dans la définition de
l’offre d’emploi, le choix des stratégies de recrutement et la détermination de la
méthode de sélection.
L’influence sur la décision de sélection finale semble plus limitée dans une plus
grande proportion des organisations, sauf pour les gérants qui décident souvent
seuls ou en accord avec d’autres.
Tableau 7.8
Le pouvoir de décision des répondants
114
Je décide
seul
Je décide Je n’ai pas
en accord de pouvoir
avec
de décision
d’autres
mais je
donne un
avis
N
%
N
%
Je n’ai pas Sans objet
de pouvoir
de décision
et je ne
donne pas
d’avis
N
%
N
%
N
%
Choix de la méthode de sélection
113 33,4 114 33,7
48 14,2 44 13,0
(n=338)
139 31,6 157 35,7
63 14,3 58 13,2
(n=440)
Pour les fonctions de cadre
105 29,2 135 37,5
48 13,3 52 14,4
(n=360)
Prise de la décision sélection définitive
58 17,2 134 39,6
77 22,8 59 17,5
(n=338)
64 14,5 188 42,7 108 24,5 72 16,4
(n=440)
Pour les fonctions de cadre
45 12,5 145 40,3
96 26,7 64 17,8
(n=360)
7.4.1.2
19
5,6
23
5,2
20
5,6
10
3,0
8
1,8
10
2,8
Méthode de sélection
Nous avons soumis aux répondants une liste des différents instruments qui
peuvent être utilisés pendant la phase de sélection et avons vérifié si ces instruments étaient utilisés par les organisations interrogées lors de la sélection des
ouvriers, des employés et des cadres.
À quelles méthodes de sélection votre organisation recourt-elle pour les
fonctions d’ouvriers, d’employés et de cadres?
Employés
(n=439)
N
%
Cadres
(n=354)
N
%
Présélection sur la base d’une lettre
296
87,8
413
94,1
323
91,2
et d’un CV
Entretien de sélection
324
96,1
427
97,3
334
94,3
Entretien de sélection avec un
154
45,7
182
41,5
123
34,7
interviewer
Entretien de sélection avec
plusieurs interviewers en même
207
61,4
315
71,7
257
72,6
temps (interview en panel)
plusieurs interviewers successifs
61
18,1
125
28,5
108
30,5
(interview en série)
Epreuve professionnelle ou
141
41,8
155
35,3
105
29,7
pratique
Exercices de simulation tels que
8
2,4
71
16,2
80
22,6
jeux de rôle, business-game, ...
Tests de personnalité
56
16,6
159
36,2
137
38,7
Tests d’intelligence
22
6,5
101
23,0
103
29,1
Tests d’aptitude
75
22,2
157
35,8
128
36,2
Test de langue néerlandais/français
31
9,2
95
21,6
70
19,8
Tests de langue pour autres langues
19
5,6
108
24,6
83
23,4
Autres tests
8
2,4
18
4,1
15
4,2
Assessment center
8
2,4
53
12,1
105
29,7
Questionnaire biographique
16
4,7
30
6,9
31
8,7
Graphologie
3
0,9
4
0,9
3
0,8
Contrôle des références
91
27,0
144
32,8
119
33,6
Intuition/ressenti/première
126
37,3
170
38,7
136
38,4
impression
Autre méthode de sélection
7
2,1
15
3,4
11
3,1
Total
N
%
425
94,4
440
97,8
207
46,0
332
73,8
143
31,8
218
48,4
108
24,0
162
128
198
106
116
25
115
36
6
163
36,0
28,4
44,0
23,6
25,8
5,6
25,6
8,0
1,3
36,2
182
40,4
19
4,2
Les résultats démontrent que les organisations interrogées jugent le plus souvent
les candidats sur la base du CV et de la lettre de motivation et les convoquent ensuite à
une rencontre personnelle et un entretien, et ce à la fois pour les fonctions
d’ouvriers, d’employés et de cadres.
Nous observons des différences évidentes en fonction du statut en ce qui
concerne la pratique des tests. La forme de test la plus fréquente utilisée pour les
fonctions d'ouvriers afin de recueillir des informations à propos du candidat
consiste à imposer une épreuve professionnelle (épreuve pratique) ou un test
d’aptitude. Les tests d’intelligence ou tests de personnalité sont appliqués moins
souvent pour les fonctions d’ouvriers mais se retrouvent dans la procédure de
sélection pour les fonctions d’employés et de cadres, dans le cadre ou non d’un
assessment center. Les tests d’aptitude, tests de langue et exercices de simulation
font partir de la procédure de sélection pour les fonctions d’employés et de cadres
dans environ un quart à un tiers des organisations interrogées.
Enfin, une constatation remarquable est qu’environ quatre organisations interrogées sur dix admettent également se fier à leur intuition et à leur première
Ouvriers
(n=337)
N
%
115
Tableau 7.9
impression à la fois pour la sélection des fonctions d’ouvriers, d’employés et de
cadres.
116
Dans le tableau suivant, nous abandonnons la distinction en fonction du statut et
nous examinons dans quelle mesure les entreprises interrogées utilisent une
méthode de sélection déterminée, quelle que soit la catégorie de personnel pour
laquelle la méthode est utilisée.
Nous examinons s’il y a des différences entre les grandes et petites organisations
interrogées.
Il s’avère que c’est effectivement le cas, surtout en ce qui concerne l’utilisation
des différentes batteries de tests: les plus grandes entreprises y recourent nettement plus souvent que les petites entreprises. Tant les grandes entreprises que les
petites organisent un entretien de sélection de leurs candidats mais, dans les petites
entreprises, celui-ci reste souvent limité à un entretien avec une personne/évaluateur. Dans les plus grandes entreprises, plusieurs personnes sont souvent
impliquées dans ces entretiens.45
Remarquons également que tant les grandes entreprises que les petites se
fondent sur leur intuition et leur première impression, les petites entreprises le
signalent un peu plus souvent que les grandes mais la différence n’est pas significative.46
Les petites organisations interrogées utilisent donc moins souvent les tests et se
basent plus souvent sur l’avis d’un interviewer/évaluateur alors qu’elles se fondent
également souvent sur leur première impression. Dès lors, nous pouvons supposer, surtout dans les petites entreprises, qu’il y a de grandes chances que de
nombreuses informations lacunaires doivent être complétées par le sélectionneur,
au risque que ses attitude et comportement personnels à l’égard de plusieurs
groupes puissent jouer un rôle plus important.
Nous tirons donc deux conclusions: (1) les grandes entreprises utilisent plus
souvent une batterie de sélection plus étendue et objective que les petites entreprises et (2) les grandes entreprises emploient plus souvent des groupes ciblés et
ont plus souvent engagé des travailleurs des groupes cibles dans un passé récent.
L’enquête téléphonique ne permet cependant pas d’établir ou de contrôler un lien
de causalité entre ces conclusions.
du secteur et de la présence d’une politique d’égalité des chances, les rapports précités sont restés
significatifs.
du secteur et de la présence d’une politique d’égalité des chances, les rapports précités sont restés
significatifs.
Tableau 7.10 À quelles méthodes de sélection votre organisation recourt-elle?
(indépendamment du statut et de la taille de l’entreprise)
200-500
trav.
(n=94)
N
%
>500 trav.
(n=88)
N
%
N
%
N
%
Présélection sur la base d’une lettre
121 87,1 124 96,1
93 98,9
87 98,9
et d’un CV (p<.0001)
Entretien de sélection
133 95,7 127 98,4
94 100,0
86 97,7
Entretien de sélection avec un
68 48,9
58 45,0
43 45,7
38 43,2
interviewer (p=0,8453)
plusieurs interviewers en même
88 63,3 109 84,5
70 74,5
65 73,9
temps (interview en panel)
(p=0,0014)
plusieurs interviewers successifs
34 24,5
41 31,8
40 42,5
28 31,8
(interview en série) (p=0,0373)
Epreuve professionnelle pratique
62 44,6
56 43,4
47 50,0
53 60,2
(p=0,0684)
Exercices de simulation tels que
jeux de rôle, business-game, …
22 15,8
29 22,5
30 31,9
27 30,7
(p=0,0139)
Tests de personnalité (p<.0001)
29 20,9
41 31,8
40 42,5
52 59,1
Tests d’intelligence (p<.0001)
14 10,1
37 28,7
34 36,2
43 48,9
Tests d’aptitude (p<.0001)
30 21,6
56 43,4
53 56,4
59 67,1
Test de langue néerlandais/français
21 15,1
27 20,9
25 26,6
33 37,5
(p=0,0011)
Test de langue pour autres langues
22 15,8
34 26,4
25 26,6
35 39,8
(p=0,0010)
Autres tests (p=0,0052)
3
2,2
6
4,6
12 12,8
4
4,5
Assessment center (p<.0001)
10
7,2
36 27,9
29 30,8
40 45,4
Questionnaire biographique
7
5,0
15 11,6
7
7,4
7
7,9
(p=0,2609)
Graphologie (p=0,3969)
0
0,0
2
1,5
2
2,1
2
2,3
Contrôle des références (p=0,5856)
45 32,4
52 40,3
33 35,1
33 37,5
Intuition/ressenti /première
57 41,0
57 44,2
35 37,2
33 37,5
impression (p=0,6853)
Autre méthode de sélection
3
2,2
6
4,6
6
6,4
4
4,6
(p=0,4521)
Total
(n=450)
N
%
425
94,4
440
97,8
207
46,0
332
73,8
143
31,8
218
48,4
108
24,0
162
128
198
36,0
28,4
44,0
106
23,6
116
25,8
25
115
5,6
25,6
36
8,0
6
163
1,3
36,2
182
40,4
19
4,2
Nous avons également examiné s’il y avait des différences sur le plan de la
pratique de sélection en fonction du secteur, de la région et de la présence ou non
d’une politique d’égalité des chances dans l’organisation. Après contrôle des différences en fonction du secteur et de la taille de l’entreprise, nous constatons principalement quelques rapports notables en fonction de la région. Apparemment, la
pratique de sélection dans les entreprises flamandes interrogées diffère quelque
peu de la pratique de sélection dans les organisations wallonnes et bruxelloises
interrogées.
Ainsi observons-nous que les entreprises flamandes interrogées recourent
nettement plus souvent à des entretiens de sélection avec un interviewer ou avec
plusieurs interviewers successifs (interviews en série). L’interview en série, surtout,
50-200 trav.
(n=129)
117
<50 trav.
(n=139)
est nettement moins souvent utilisée dans les organisations bruxelloises et
wallonnes interrogées. Les exercices de simulation sont effectués aussi nettement
plus souvent dans les organisations flamandes que dans les organisations
bruxelloises et wallonnes. En ce qui concerne l’utilisation de tests, nous observons
un rapport significatif entre la région et l’utilisation de tests d’intelligence, de tests
d’aptitude et de l’assessment center: cette fois encore, ce sont les entreprises
flamandes qui y font appel nettement plus souvent que les organisations wallonnes
et bruxelloises. L’utilisation d’un questionnaire biographique ou le contrôle des
références sont aussi nettement plus fréquents dans les organisations flamandes
que dans les entreprises bruxelloises et wallonnes. Enfin, les entreprises flamandes
se basent nettement plus souvent que leurs homologues wallonnes et bruxelloises
sur leur intuition/ressenti/première impression (même si elles utilisent une batterie de sélection nettement moins étendue).
7.4.1.3
a) L’influence de différentes caractéristiques
118
Ensuite, nous avons étudié auprès des gatekeepers l’influence qu’ont certains
aspects ou caractéristiques sur la sélection ou non à une fonction d’ouvriers,
d’employés ou de cadres dans leur organisation. Les résultats sont remarquables.
Nous commençons par l’influence perçue de plusieurs aspects qui n’appartiennent
pas aux caractéristiques dites productives (les caractéristiques productives sont la
formation, l’expérience, la connaissance des langues, ...) et auxquels la personne en
question peut difficilement remédier, voire pas du tout: des caractéristiques telles
que le sexe, l’âge, la nationalité, la couleur de la peau, ...
Tableau 7.11a Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils une influence sur le fait d’être sélectionné ou non pour un emploi dans
votre organisation?
Forte
influence
Ouvriers (n=335)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
N
%
N
%
N
%
N
%
L’âge du candidat/de la
29
8,7
7,3
188 56,1
32
118 35,2
candidate
Le sexe du candidat/de
30
9,0
3,2
266 79,4
14
39 11,6
la candidate
Sa nationalité/son
8
2,4
6,3
1,8
306 91,3
8
21
origine
1
0,3
5,1
0,2
Sa couleur de peau
17
317 94,6
1
Les signes extérieurs
48 14,3
100 29,9
187 55,8
73 16,6
particuliers comme le
port d’un foulard
Ses convictions reli5
1,5
6,3
1,6
309 92,2
7
21
gieuses
2
0,6
1,8
0,2
Son orientation sexuelle
6
327 97,6
1
Son état de santé géné156 46,6
98 29,2
158 35,9
81 24,2
ral
119
Employés (n=440)
Influence
Pas
limitée
d’influence
N
%
N
%
Forte
influence
Cadres (n=359)
Influence
limitée
N
%
N
Pas
d’influence
%
N
%
171
38,9
237
53,9
28
7,8
135
37,6
196
54,6
34
7,7
392
89,1
8
2,2
31
8,6
320
89,1
29
6,6
403
91,6
7
2,0
24
6,7
328
91,4
21
4,8
418
95,0
2
0,6
16
4,5
341
95,0
143
32,5
224
50,9
64
17,8
114
31,7
181
50,4
34
7,7
399
90,7
8
2,2
28
7,8
323
90,0
10
2,3
429
97,5
2
0,6
7
1,9
350
97,5
138
31,4
144
32,7
124
34,5
112
31,2
123
34,3
120
En ce qui concerne le sexe, nous constatons que 20,5% des gatekeepers interrogés
indiquent encore que le sexe joue un certain rôle dans la sélection pour les fonctions d’ouvriers. Tant pour les fonctions d’employés que pour les fonctions de
cadres, 10,9% des gatekeepers interrogés affirment que le sexe du candidat a une
influence limitée à forte.
Les conclusions en fonction de l’âge sont encore plus ‘sévères’: 44,9% des
gatekeepers interrogés affirment que l’âge du candidat a une influence limitée ou
forte sur les chances de sélection à des fonctions d’ouvriers. Pour les fonctions
d’employés ou de cadres, l’âge joue encore plus souvent un rôle (limité ou important), respectivement dans 46,1% et 45,4% des organisations interrogées.
Nous avons sondé également l’influence de la nationalité ou de l’origine et de la
couleur de peau du candidat. En cas de postes vacants à des fonctions d’ouvriers,
d’employés comme de cadres, environ 9% des gatekeepers interrogés affirment
que la nationalité/l’origine du candidat a une influence limitée (voire forte dans
certains cas) pendant la sélection. Pour 5% de nos gatekeepers, la couleur de peau
joue un rôle limité au moment de la sélection.
Hormis l’origine et la couleur de peau, nous nous sommes également demandé
si les convictions religieuses du candidat et les signes extérieurs particuliers comme le port d’un
foulard avaient une influence sur la décision de sélection ou non. Ces conclusions
démontrent que les convictions religieuses n’ont pas tant d’influence - néanmoins
8 à 10% des gatekeepers interrogés admettent que les convictions religieuses du
candidat ont une influence limitée, voire forte dans certains cas - sur la décision de
sélection, mais bien le port de signes extérieurs particuliers comme un foulard.
44,2% des gatekeepers affirment que ce critère a une influence limitée, voire forte
sur la décision de sélection dans le cas des ouvriers. La moitié (respectivement
49,1% et 49,6%) des gatekeepers ont indiqué que les signes extérieurs comme le
port d’un foulard ont un impact limité, voire important sur les chances de sélection des employés et cadres.
Nous avons sondé l’influence de l’orientation sexuelle du candidat sur ses chances
d’être sélectionné. Selon 2,5% des gatekeepers, la décision de sélection a été
influencée par ce facteur (et ce à la fois pour les fonctions d’ouvriers, d’employés
et de cadres).
Enfin, nous avons également constaté qu’un critère important dans la sélection
était l’état de santé général du candidat: environ sept gatekeepers sur dix ont indiqué
que l’état de santé avait une influence limitée, voire forte, sur les chances du
candidat d’être sélectionné. Souvent, ce critère s’est avéré surtout déterminant
pour les fonctions d’ouvriers.
En ce qui concerne la connaissance des langues, les gatekeepers attendent certainement pour les fonctions d’employés et de cadres une bonne connaissance de la
langue véhiculaire utilisée dans l’organisation. Si le candidat parle cette langue avec un
accent étranger, l’influence de celui-ci sur la décision de sélection est plutôt minime,
surtout pour les fonctions d’ouvriers. Pour les fonctions d’employés et de cadres,
on lui accorde plus souvent (à savoir environ 2 gatekeepers sur 10) de
l’importance. Le parler patois a cependant un impact plus grand, plus souvent, cette
fois encore, pour les fonctions d’employés et de cadres.
En ce qui concerne la connaissance d’autres langues, nous voyons que l’impact de
ce critère augmente pour les fonctions d’employés et de cadres (voir
tableau 7.11c).
121
L’expérience professionnelle (voir tableau 7.11b) est très importante, tout comme la
formation que les candidats ont reçue, et ce surtout pour les fonctions d’employés et
de cadres. Pour les fonctions d’ouvriers, l’influence de l’expérience professionnelle
sur la décision de sélection s’avère souvent plus importante que la formation
suivie.
La façon dont le parcours de formation a été accompli a également une valeur
de signal déterminée pour les sélectionneurs mais est moins souvent importante
pour les fonctions d’ouvriers que pour les fonctions d’employés et de cadres. Le
passé professionnel du candidat s’avère beaucoup plus important; le passé professionnel est surtout pris en compte pour les fonctions d’employés et de cadres et joue
un rôle dans la décision de sélection.
L’évaluation de la volonté et de la capacité d’apprendre chez les candidats est encore
plus souvent importante que la formation suivie et l’expérience professionnelle
(voir tableau 7.11b).
Pour les caractéristiques et critères précités, nous avons également vérifié si nous percevions des différences sur le plan de l’évaluation de l’influence sur la décision de sélection
entre les organisations avec ou sans politique d’égalité des chances ou de diversité.
La seule différence significative entre ces organisations a été observée pour l’évaluation
de l’influence de signes particuliers comme le port d’un foulard pour les fonctions
d’ouvriers: 47,2% des organisations sans politique de diversité ont indiqué que son impact
pouvait être limité, voire fort sur la décision de sélection ou non contre 39,2% des organisations avec une politique de diversité. Ce rapport a cependant disparu après une
analyse de régression qui a contrôlé les différences en fonction du secteur, de la région
et de la taille de l’entreprise.
Nous n’avons observé aucune différence significative pour les autres critères précités.
122
Tableau 7.11b Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils une influence sur le fait d’être sélectionné ou non pour un emploi dans
votre organisation?
Forte
influence
Sa formation (orientation et niveau)
Son expérience professionnelle
Son parcours de formation
Son passé professionnel
Sa volonté et sa capacité
d’apprendre
Ouvriers (n=335)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
Employés (n=440)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
Cadres (n=359)
Influence
limitée
Pas
d’influence
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
178
53,1
70
20,9
87
26,0
329
74,8
77
17,5
34
7,7
299
83,3
37
10,3
23
6,4
203
60,6
87
26,0
45
13,4
309
70,2
106
24,1
25
5,7
292
81,3
49
13,6
18
5,0
132
39,4
93
27,8
110
32,8
216
49,1
137
31,1
87
19,8
198
55,1
99
27,6
62
17,3
167
49,8
113
33,7
55
16,4
259
58,9
138
31,4
43
9,8
250
69,6
81
22,6
28
7,8
255
76,1
58
17,3
22
6,6
373
84,8
56
12,7
11
2,5
324
90,2
25
7,0
10
2,8
Tableau 7.11c Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils une influence sur le fait d’être sélectionné ou non pour un emploi dans
votre organisation?
Forte
influence
Ouvriers (n=335)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
N
%
N
%
N
%
N
Sa connaissance du
191
57,0
93
27,8
51
15,2
330
néerlandais ou du
français*
Son accent étranger
2
0,6
29
8,7
304
90,7
13
lorsqu’il/elle parle
15
4,5
58
17,3
262
78,2
67
Son parler patois
Sa connaissance d’autres
63
18,8
80
23,9
192
57,3
170
langues que le néerlandais ou le français*
* Selon la langue dans laquelle l’employeur s’adresse à l’interviewer.
Employés (n=440)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
Cadres (n=359)
Influence
limitée
Pas
d’influence
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
75,0
84
19,1
26
5,9
284
79,1
56
15,6
19
5,3
2,9
74
16,8
353
80,2
11
3,1
61
17,0
287
79,9
15,2
121
27,5
252
57,3
76
21,2
84
23,4
199
55,4
38,6
126
28,6
144
32,7
165
46,0
100
27,9
94
26,2
Pratiquement tous les gatekeepers s’accordent sur le fait que l’attitude qu’adoptent les
candidats pendant l’entretien de sélection et leur motivation ont une grande influence sur la
décision de sélection ou non. Dans la liste proposée de caractéristiques, ces
critères s’avèrent donc les plus fréquemment cochés comme ayant un impact
important sur la décision de sélection et ce à la fois pour les fonctions d’ouvriers,
que d’employés de cadres (voir tableau 7.11d).
123
La moitié des gatekeepers signalent que le droit à certaines aides ou non n’a
aucune influence sur la décision de sélection. Un tiers affirme que les exigences et
attentes en matière de salaire n’ont aucune influence. Enfin, nous constatons
qu’environ neuf gatekeepers sur dix indiquent qu’il peut être important pour la
décision de sélection de faire preuve d’une certaine flexibilité au niveau des horaires
(voir tableau 7.11f).
Les aptitudes sociales/communicatives, l’indépendance et la présentation sont
également des caractéristiques importantes qui jouent un rôle dans la décision de
sélection pour la plupart des gatekeepers.
Environ la moitié des gatekeepers estiment que l’apparence a une forte influence
sur les chances d’être sélectionné. Son influence peut à nouveau être qualifiée de
forte pour les fonctions d’employés et de cadres, environ neuf gatekeepers interrogés sur dix indiquant que l’apparence joue un rôle limité, voire fort.
Pour les fonctions d’employés et, surtout, pour les fonctions de cadres, environ
huit gatekeepers sur dix estiment que les aptitudes sociales/communicatives et le degré
d’indépendance ont une forte influence sur les chances d’être sélectionné (voir
tableau 7.11e).
124
Tableau 7.11d Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils une influence sur le fait d’être sélectionné ou non pour un emploi dans
votre organisation?
Forte
influence
N
Son attitude pendant
l’entretien de sélection
Sa motivation
%
Ouvriers (n=335)
Influence
Pas
limitée
d’influence
N
%
N
%
Forte
influence
N
%
Employés (n=440)
Influence
Pas
limitée
d’influence
N
%
N
%
Forte
influence
N
Cadres (n=359)
Influence
limitée
%
N
%
Pas
d’influence
N
%
270
80,6
54
16,1
11
3,3
374
85,0
59
13,4
7
1,6
311
86,6
41
11,4
7
2,0
317
94,6
10
3,0
8
2,4
425
96,6
11
2,5
4
0,9
349
97,2
5
1,4
5
1,4
Tableau 7.11e Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils une influence sur le fait d’être sélectionné ou non pour un emploi dans
votre organisation?
Forte
influence
Ses aptitudes sociales/communicatives
Son indépendance
Son apparence
Ouvriers (n=335)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
Employés (n=440)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
Cadres (n=359)
Influence
limitée
Pas
d’influence
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
182
54,3
109
32,5
44
13,1
341
77,5
83
18,9
16
3,6
301
83,8
46
12,8
12
3,3
188
153
56,1
45,7
101
114
30,1
34,0
46
68
13,7
20,3
316
239
71,8
54,3
92
158
20,9
35,9
32
43
7,3
9,8
285
211
79,4
58,8
48
114
13,4
31,7
26
34
7,2
9,5
Tableau 7.11f Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils une influence sur le fait d’être sélectionné ou non pour un emploi dans
votre organisation?
Forte
influence
Sa flexibilité au niveau
des horaires
Le fait qu’il/elle entre en
ligne de compte pour
des aides salariales ou
des aides à la formation
Ses exigences ou
attentes en matière de
salaire
Ouvriers (n=335)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
Employés (n=440)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
Cadres (n=359)
Influence
limitée
Pas
d’influence
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
178
53,1
101
30,1
56
16,7
255
58,0
137
31,1
48
10,9
240
66,8
84
23,4
35
9,7
56
16,7
121
36,1
158
47,2
57
12,9
154
35,0
229
52,1
32
8,9
116
32,3
211
58,8
105
31,3
107
31,9
123
36,7
160
36,4
145
32,9
135
30,7
143
39,8
117
32,6
99
27,6
125
126
b) Différences en fonction du profil des gatekeepers et de l’organisation?
Nous avons examiné si nous pouvions constater des différences dans l’évaluation
en fonction de l’âge des gatekeepers interrogés (différences qui persistaient même
après régression au cours de laquelle nous avons contrôlé les différences en fonction du secteur, de la taille de l’entreprise, de la région, du sexe et du niveau de
formation du gatekeeper). Nous constatons par exemple que les gatekeepers plus
âgés accordent une plus grande importance au bon état de santé général des cadres
(42,1% affirment que ce critère exerce une forte influence) que les gatekeepers
plus jeunes (27,7%). L'expérience professionnelle est également perçue comme un
critère plus important par les gatekeepers plus vieux que par les plus jeunes et ce à
la fois pour les fonctions d’ouvriers, d’employés et de cadres. Pour les autres
caractéristiques, nous ne constatons pas de différence significative entre les gatekeepers plus âgés et les plus jeunes.
Nous n’observons pas de différences significatives entre les gatekeepers de sexe
masculin et féminin.
Nous avons observé peu de différence significative entre les gatekeepers investis
d’un pouvoir de décision dans la procédure de sélection, les gatekeepers avec
seulement un rôle consultatif et les gatekeepers sans droit de décision, ni rôle
consultatif. Seulement en ce qui concerne la mesure dans laquelle l’influence de
l’attitude et de la motivation du candidat a été évaluée: Dans le groupe des
gatekeepers qui avaient un pouvoir de décision dans la procédure de sélection ou
donnaient leur avis à ce sujet, l’influence, à la fois de l’attitude et de la motivation,
a été estimée importante plus souvent que dans le groupe qui n’avait ni rôle
consultatif, ni pouvoir de décision.
Nous avons également examiné les différences d’avis entre les gatekeepers qui
travaillent dans de petites ou de grandes organisations (différences qui persistaient
même après régression au cours de laquelle nous avons contrôlé les différences en
fonction de la région, de l’âge, du sexe et du niveau de formation du gatekeeper).
Les gatekeepers dans les plus petites entreprises attachent souvent moins
d’importance au parcours de formation et au passé professionnel pour les
ouvriers, les employés et les cadres que les gatekeepers des entreprises plus
grandes. La flexibilité au niveau des horaires s’est avérée plus souvent importante
pour les employés et les cadres dans les grandes entreprises que dans les petites.
A nouveau, nous avons constaté des différences remarquables en fonction de la
région (qui ont persisté même après régression au cours de laquelle nous avons
contrôlé les différences en fonction du secteur, de la taille de l’entreprise, de l’âge,
du sexe et du niveau de formation du gatekeeper).
Les exigences ou les attentes en matière de salaires se sont aussi avérées avoir
plus souvent de l’influence sur la décision de sélection en Flandre qu’à Bruxelles et
Sur le plan du secteur, enfin, nous constatons également des différences remarquables (qui ont persisté même après régression cours de laquelle nous avons
contrôlé les différences en fonction de la région, de la taille de l’entreprise, de
l’âge, du sexe et du niveau de formation du gatekeeper).
L’âge a plus souvent joué un rôle important dans la décision de sélection, à la
fois pour les fonctions d’ouvriers, d’employés et de cadres, dans la construction et
l’industrie que dans le secteur des services. C’était le cas également pour les caractéristiques telles que le sexe, la formation et l’expérience professionnelle lors de la
sélection à des fonctions d’ouvriers. La présentation était plus souvent importante
lors de la sélection à des fonctions d’ouvriers dans le secteur des services que dans
la construction et l’industrie.
127
en Wallonie, et ce à la fois pour les fonctions d’ouvriers, que d’employés ou de
cadres.
L’état de santé général du candidat a aussi exercé plus souvent une influence en
Flandre qu’à Bruxelles et en Wallonie, pour les fonctions d’ouvriers et d’employés.
Le parler patois a eu plus souvent une grande influence lors de la sélection des
employés et cadres en Flandre qu’en Wallonie et à Bruxelles. Les signes extérieurs
particuliers comme le port d’un foulard ont eu plus souvent une grande influence
lors de la sélection d’employés et de cadres en Flandre qu’en Wallonie et à
Bruxelles. Les convictions religieuses du candidat à une fonction d’employé ont
également eu plus souvent une influence sur la décision de sélection en Flandre
qu’en Wallonie et à Bruxelles. Les aptitudes sociales/communicative ont en
revanche joué plus souvent un grand rôle dans la décision de sélection pour les
ouvriers en Wallonie qu’à Bruxelles et en Flandre.
L’accent étranger du candidat quand il parle a exercé plus souvent une influence
pour les fonctions d’employés et de cadres à Bruxelles et en Flandre qu’en
Wallonie.
La connaissance d’autres langues que la langue véhiculaire a aussi exercé plus
souvent une influence sur la décision de sélection pour les fonctions d’employées
et de cadres à Bruxelles et en Flandre qu’en Wallonie. Pour les fonctions
d’ouvriers, ces connaissances linguistiques plus larges ont exercé plus souvent une
influence sur la décision de sélection à Bruxelles que dans les autres régions.
Le parcours de formation a plus souvent eu une influence sur la décision de
sélection aux fonctions d’ouvriers, d’employés et de cadres en Wallonie et à
Bruxelles qu’en Flandre. La formation et la volonté et la capacité d’apprendre des
ouvriers ont eu plus souvent une influence sur la décision de sélection en Wallonie
et à Bruxelles qu’en Flandre.
La flexibilité en matière d’horaires dont peuvent faire preuve les candidats à des
fonctions d’employés et d’ouvriers a plus souvent une influence sur la décision de
sélection en Flandre et en Wallonie qu’à Bruxelles.
128
L’influence des exigences ou attentes en matière de salaires a joué plus souvent
un rôle important lors de la décision de sélection, à la fois pour les fonctions
d’ouvriers, d’employés ou de cadres, dans la construction et dans l’industrie que
dans le secteur des services. La connaissance d’autres langues que la langue véhiculaire a aussi eu plus souvent une influence sur la décision de sélection pour les
fonctions d’employés et de cadres dans le secteur de la construction et de
l’industrie que dans le secteur des services.
Les convictions religieuses du candidat se sont avérées, quant à elles, avoir plus
souvent une influence sur la décision de sélection pour les fonctions d’ouvriers et
d’employés dans le secteur des services que dans la construction et l’industrie.
Tableau 7.12 Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils une influence sur le fait d’être sélectionné ou non pour un emploi dans
votre organisation?
Forte
influence
L’âge du candidat/la
candidate
Le sexe du candidat/de
la candidate
Sa formation (orientation et niveau)
Son parcours de formation
Sa connaissance du
néerlandais ou du
français *
Sa connaissance d'autres
langues que le néerlandais ou le français*
Son accent étranger
lorsqu’il/elle parle
Son parler patois
Sa nationalité ou origine
Sa couleur de peau
Son expérience professionnelle
Ses aptitudes sociales/communicatives
Ouvriers (n=335)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
Employés (n=440)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
Cadres (n=359)
Influence
limitée
Pas
d’influence
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
29
8,7
118
35,2
188
56,1
32
7,3
171
38,9
237
53,9
28
7,8
135
37,6
196
54,6
30
9,0
39
11,6
266
79,4
14
3,2
34
7,7
392
89,1
8
2,2
31
8,6
320
89,1
178
53,1
70
20,9
87
26,0
329
74,8
77
17,5
34
7,7
299
83,3
37
10,3
23
6,4
132
39,4
93
27,8
110
32,8
216
49,1
137
31,1
87
19,8
198
55,1
99
27,6
62
17,3
191
57,0
93
27,8
51
15,2
330
75,0
84
19,1
26
5,9
284
79,1
56
15,6
19
5,3
63
18,8
80
23,9
192
57,3
170
38,6
126
28,6
144
32,7
165
46,0
100
27,9
94
26,2
2
0,6
29
8,7
304
90,7
13
2,9
74
16,8
353
80,2
11
3,1
61
17,0
287
79,9
15
8
1
4,5
2,4
0,3
58
21
17
17,3
6,3
5,1
262
306
317
78,2
91,3
94,6
67
8
1
15,2
1,8
0,2
121
29
21
27,5
6,6
4,8
252
403
418
57,3
91,6
95,0
76
7
2
21,2
2,0
0,6
84
24
16
23,4
6,7
4,5
199
328
341
55,4
91,4
95,0
203
60,6
87
26,0
45
13,4
309
70,2
106
24,1
25
5,7
292
81,3
49
13,6
18
5,0
182
54,3
109
32,5
44
13,1
341
77,5
83
18,9
16
3,6
301
83,8
46
12,8
12
3,3
129
130
Tableau 7.12 Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils une influence sur le fait d’être sélectionné ou non pour un emploi dans
votre organisation? Suite
Forte
influence
Ouvriers (n=335)
Influence
Pas
limitée
d’influence
Forte
influence
Employés (n=440)
Influence
Pas
limitée
d’influence
N
%
N
%
N
%
N
%
N
188
56,1
101
30,1
46
13,7
316
71,8
92
Son indépendance
167
49,8
113
33,7
55
16,4
259
58,9
138
Son passé professionnel
Sa flexibilité au niveau
178
53,1
101
30,1
56
16,7
255
58,0
137
des horaires
Sa volonté et sa capacité
255
76,1
58
17,3
22
6,6
373
84,8
56
d’apprendre
Le fait qu’il/elle entre en
ligne de compte pour
56
16,7
121
36,1
158
47,2
57
12,9
154
des aides salariales ou
des aides à la formation
Ses exigences ou
31,3
107
31,9
123
36,7
160
36,4
145
attentes en matière de 105
salaires
46,6
81
24,2
98
29,2
158
35,9
138
Son état de santé général 156
153
45,7
114
34,0
68
20,3
239
54,3
158
Sa présentation
Son attitude pendant
270
80,6
54
16,1
11
3,3
374
85,0
59
l’entretien de sélection
Des signes extérieurs
48
14,3
100
29,9
187
55,8
73
16,6
143
particuliers comme le
port d’un foulard
Ses convictions reli5
1,5
21
6,3
309
92,2
7
1,6
34
gieuses
2
0,6
6
1,8
327
97,6
1
0,2
10
Son orientation sexuelle
317
94,6
10
3,0
8
2,4
425
96,6
11
Sa motivation
* En fonction de la langue dans laquelle l’employeur s’adresse à l’interviewer.
Forte
influence
Cadres (n=359)
Influence
limitée
N
Pas
d’influence
%
N
%
N
%
%
N
%
20,9
31,4
32
43
7,3
9,8
285
250
79,4
69,6
48
81
13,4
22,6
26
28
7,2
7,8
31,1
48
10,9
240
66,8
84
23,4
35
9,7
12,7
11
2,5
324
90,2
25
7,0
10
2,8
35,0
229
52,1
32
8,9
116
32,3
211
58,8
32,9
135
30,7
143
39,8
117
32,6
99
27,6
31,4
35,9
144
43
32,7
9,8
124
211
34,5
58,8
112
114
31,2
31,7
123
34
34,3
9,5
13,4
7
1,6
311
86,6
41
11,4
7
2,0
32,5
224
50,9
64
17,8
114
31,7
181
50,4
7,7
399
90,7
8
2,2
28
7,8
323
90,0
2,3
2,5
429
4
97,5
0,9
2
349
0,6
97,2
7
5
1,9
1,4
350
5
97,5
1,4
c) Expériences de sélection avec des demandeurs d’emploi d’origine
étrangère
Nous avons soumis aux répondants une série d’affirmations relatives à la sélection de
personnes d’origine étrangère.
Tableau 7.13 Dans quelle mesure êtes-vous d’accord ou pas d’accord avec les
affirmations suivantes?
12,2 143
31,8
191
42,4
55
12,2
68
15,1
135
30,0
192
42,7
49
10,9
1,1
37
8,2
139
30,9
218
48,4
51
11,3
12
2,7
131
29,1
112
24,9
146
32,4
49
10,9
8
1,8
100
22,2
122
27,1
172
38,2
48
10,7
9
2,0
109
24,2
123
27,3
159
35,3
50
11,1
8
1,8
31
6,9
121
26,9
277
61,6
13
2,9
5
1,1
31
6,9
113
25,1
292
64,9
9
2,0
4
0,9
30
6,7
105
23,3
298
66,2
13
2,9
%
N
%
6
1,3
55
6
1,3
5
Plutôt pas
d’accord
N
Je ne peux
pas en
juger
N
%
Les résultats démontrent qu’un tiers des gatekeepers (31,8%) sont plutôt ou tout à
fait d’accord avec l’affirmation selon laquelle la plupart des personnes d’origine étrangère
qui postulent chez nous ne répondent pas aux exigences que nous posons quant à la langue. Un
chaptire 7 | Recrutement et sélection
%
Pas
d’accord
du tout
N
%
N
La plupart des personnes étrangères se montrent souvent trop
modestes dans les entretiens
d’embauche
La plupart des personnes d’origine
étrangère se montrent souvent
très hésitantes lorsqu’elles
postulent
étrangère se comportent souvent
de manière nonchalante ou
désintéressée lorsqu’elles postulent
étrangère qui postulent chez
nous ne répondent pas aux
exigences que nous posons
quant à la langue
La plupart des personnes étrangères qui postulent chez nous ne
répondent pas aux exigences que
nous posons quant à la formation
La plupart des personnes étrangères qui postulent chez nous ne
nous posons quant à l’expérience
Le recrutement d’une personne
d’origine étrangère comporte
plus de risques qu’un autre
Les candidats d’origine étrangère
devront fournir plus d’efforts
que d’autres candidats pour me
convaincre de leurs capacités
Ce n’est pas tant l’origine étrangère,
mais plutôt les différences religieuses qui constituent une difficulté lors du recrutement
Plutôt
d’accord
131
Tout à fait
d’accord
132
quart des gatekeepers sont plutôt ou tout à fait d’accord avec l’affirmation selon
laquelle la plupart des personnes d’origine étrangère qui postulent chez nous ne
répondent pas aux exigences que nous posons quant à l’expérience (26,2%) ou quant à la
formation (24,0%).
En ce qui concerne l’attitude des personnes d’origine étrangère lors des entretiens
d’embauche, la majeure partie des gatekeepers signalent que les candidats d’origine
étrangère ne sont généralement pas hésitants (72,7%), qu’ils se comportent de
manière intéressée (79,3%) et qu’ils ne se montrent pas souvent trop modestes
dans les entretiens d’embauche (74,2%). La majorité des gatekeepers n’ont donc
pas de remarques sur leur attitude lorsqu’ils postulent.
Pour 7,6% des gatekeepers ce n’est pas tant l’origine étrangère mais plutôt les
différences religieuses qui constituent une difficulté lors du recrutement.
Enfin, 8,7% des gatekeepers signalent que le recrutement d'une personne
d’origine étrangère comporte plus de risques qu’un autre. 8% des gatekeepers
admettent que les candidats d’origine étrangère devront fournir plus d’efforts que
d’autres candidats pour les convaincre de leur capacité lors du recrutement. La
fonction, le sexe, l’âge et l’expérience des gatekeepers ne se sont pas avérés être
des facteurs déterminants dans leur opinion.
Par une analyse de régression, nous avons examiné si nous pouvions déterminer
des différences dans l’évaluation des affirmations en fonction du profil du gatekeepers (âge, sexe, niveau de formation) et des organisations dans lesquelles les
gatekeepers opèrent (région, secteur, taille de l’entreprise et présence d’une politique d’égalité des chances).
À nouveau, nous constatons plusieurs différences régionales. Par exemple, les organisations wallonnes sont plus souvent que les organisations bruxelloises et
flamandes en désaccord avec l’affirmation selon laquelle la plupart des personnes
d’origine étrangère se montrent souvent trop modestes dans les entretiens d’embauche ou selon
laquelle la plupart des personnes d’origine étrangère se comportent souvent de manière nonchalante ou désintéressée lorsqu’elles postulent. Les organisations bruxelloises et wallonnes
sont plus souvent que les organisations flamandes en désaccord avec l’affirmation
selon laquelle la plupart des personnes d’origine étrangère se montrent très hésitantes lorsqu’elles postulent. Les organisations flamandes surtout semblent donc
avoir plus souvent des questions sur l’attitude des demandeurs d’emploi d’origine
étrangère pendant l’entretien d’embauche.
Les organisations flamandes sont aussi d’accord, plus souvent que les organisations bruxelloises et wallonnes, avec l’affirmation selon laquelle les candidats
d’origine étrangère devront fournir plus d’efforts que d’autres candidats pour les
convaincre de leurs capacités.
Les organisations bruxelloises et flamandes sont aussi d’accord, plus souvent
que les organisations wallonnes, avec l’affirmation selon laquelle la plupart des
personnes d’origine étrangère qui postulent chez elles ne répondent pas aux
exigences qu’elles posent en matière de langue. Elles sont aussi plus souvent
d’accord avec l’affirmation selon laquelle le recrutement d’une personne d’origine
étrangère comporte plus de risques qu’un autre.
En ce qui concerne le secteur, nous n’observons pas de différence entre les organisations de la construction et de l’industrie et celles du secteur des services dans
l’évaluation de ces affirmations.
d) Expériences de sélection avec des demandeurs d’emploi plus âgés
Nous avons également soumis aux répondants une série d’affirmations relatives à
la sélection des demandeurs d’emploi plus âgés. Par une analyse de régression, nous avons
examiné si nous pouvions déterminer des différences dans l’évaluation des affirmations en fonction du profil du gatekeeper (âge, sexe, niveau de formation) et
des caractéristiques des organisations dans lesquelles les gatekeepers opèrent
(région, secteur, taille de l’entreprise et présence d’une politique d’égalité des
chances).
35,8% des gatekeepers peuvent être (plutôt ou tout à fait) d’accord avec
l’affirmation selon laquelle ce n’est pas tant l’âge mais bien le coût plus élevé des
travailleurs plus âgés qui constitue une difficulté lors du recrutement. Les gatekeepers de moins de 45 ans marquent plus souvent leur accord (40,1%) que leurs
collègues plus âgés (31,2%) mais cette différence n’est pas significative.
133
Les hommes sont d’accord plus souvent que les femmes avec l’affirmation selon
laquelle la plupart des personnes d’origine étrangère se montrent très hésitantes
lorsqu’elles postulent. Nous n’avons observé aucune différence en fonction de
l’âge ou du niveau de formation.
Il faut néanmoins remarquer les différences que nous constatons entre les organisations avec et sans politique d’égalité des chances ou de diversité. Nous observons par
exemple que les organisations avec une politique de diversité sont d’accord, plus
souvent que les d’autres organisations, avec les affirmations selon lesquelles la
plupart des personnes d’origine étrangère se montrent souvent trop modestes
dans les entretiens d’embauche et qu’elles se montrent souvent très hésitantes
lorsqu’elles postulent. Ces organisations sont nettement plus souvent en désaccord
avec l’affirmation selon laquelle les personnes d’origine étrangère se comportent
souvent de manière nonchalante ou désintéressée lorsqu’elles postulent.
134
Plus d’un quart des gatekeepers sont d’accord avec l’affirmation selon laquelle la
plupart des travailleurs plus âgés qui postulent chez eux ne répondent pas aux
exigences qu’ils posent quant aux tout derniers développements (29,6%) ou ne
répondent pas aux exigences physiques qu’ils posent pour certaines fonctions
(27,1%). Nous constatons également, en ce qui concerne ces affirmations, qu’il
n’existe pas de différence significative dans le schéma des opinions entre le groupe
des gatekeepers plus âgés et le groupe des gatekeepers plus jeunes.
Les gatekeepers plus âgés expriment toutefois un avis significativement différent
de celui de leurs collègues plus jeunes lorsqu’il s’agit du degré de flexibilité et de la
capacité d’adaptation de ces travailleurs plus âgés. Au total, 22,5% des gatekeepers
sont d’accord avec l’affirmation selon laquelle les travailleurs plus âgés qui postulent chez eux ne répondent pas aux exigences qu’ils imposent quant à la flexibilité et
la capacité d’adaptation. Seuls 15,1% des gatekeepers plus âgés peuvent marquer leur
accord avec cette affirmation contre 29,3% des gatekeepers plus jeunes. Même
après régression, ce rapport a été maintenu.
Seule une petite minorité des gatekeepers estime que les travailleurs plus âgés
montrent moins de dynamisme et de créativité (qu’on ne leur demande) (14,6% et les
gatekeepers plus jeunes sont plus souvent d’accord (17,7%) avec cette affirmation
que les gatekeepers plus âgés (11,5%) mais cela ne s’avère pas significatif) ou que
les travailleurs plus âgés ne répondent pas aux exigences qu’ils posent quant à la
formation (11,6%).
Enfin, 14,4% des gatekeepers interrogés déclarent quand même que les candidats plus âgés devront fournir plus d’efforts que les jeunes candidats pour les
En ce qui concerne la région, nous constatons seulement une différence: les organisations wallonnes sont, plus souvent que les organisations flamandes et
bruxelloises, en désaccord avec l’affirmation selon laquelle ce n’est pas tant l’âge
mais bien le coût plus élevé des travailleurs plus âgés qui constitue une difficulté
lors du recrutement.
En ce qui concerne le secteur, nous voyons que les organisations de la construction
et de l’industrie sont nettement plus souvent d’accord que les organisations du
secteur des services avec l’affirmation selon laquelle la plupart des travailleurs plus
âgés qui postulent ne répondent pas aux exigences physiques qui sont imposées.
Tableau 7.14 Dans quelle mesure êtes-vous d’accord ou pas d’accord avec les
affirmations suivantes?
N
La plupart des travailleurs plus âgés
qui postulent chez nous ne
nous posons quant à la formation
nous posons quant à la flexibilité
et à la capacité d’adaptation
nous posons sur le plan du
dynamisme et de la créativité
nous posons quant aux tout
derniers développements
répondent pas aux exigences
physiques que nous posons pour
certaines fonctions
Les candidats plus âgés devront
fournir plus d’efforts que les
jeunes candidats pour me
convaincre de leurs capacités
Ce n’est pas tant l’âge mais bien le
coût plus élevé des travailleurs
plus âgés qui constitue une difficulté lors du recrutement
7.4.2.1
N
Plutôt pas
d’accord
%
N
%
Pas
d’accord
du tout
N
%
Je ne peux
pas en
juger
N
%
8
1,8
44
9,8
139 30,9
238 52,9
21
4,7
4
0,9
97 21,6
118 26,2
213 47,3
18
4,0
6
1,3
60 13,3
144 32,0
217 48,2
23
5,1
7
1,6
126 28,0
122 27,1
161 35,8
34
7,6
13
2,9
109 24,2
117 26,0
183 40,7
28
6,2
10
2,2
55 12,2
103 22,9
276 61,3
6
1,3
46
10,2
115 25,6
80 17,8
200 44,4
9
2,0
Que disent les cas étudiés?
Procédure de sélection centrale ou décentralisée?
Dans la majeure partie des cas, le service du personnel occupe un rôle central dans
la procédure de sélection. En général, il procède d’abord à une présélection sur la
base des CV et lettres de motivation reçus. Les candidats retenus sont ensuite
convoqués à un premier entretien de sélection avec les RH. Sur la base de cette
sélection, les RH adressent les autres candidats aux cadres concernés pour un
deuxième entretien d’embauche. La décision de sélection finale est généralement la
responsabilité du cadre concerné, en concertation avec les RH, qui jouent un rôle
consultatif.
135
7.4.2
%
Plutôt
d’accord
Tout à fait
d’accord
Pour les fonctions d’ouvrier, l’implication du service du personnel est souvent
moins importante et la procédure de sélection est en général décentralisée. Les
cadres sont souvent mieux informés des profils qu’ils recherchent, si bien que les
CV des candidats sont transmis directement aux cadres concernés. Ils se chargent
de la suite du processus de sélection et décident également du candidat qu’ils vont
finalement engager. Pour le reste, les RH ne sont plus impliquées dans ce processus.
« En ce qui concerne les ouvriers du département béton, nous les envoyons directement aux
cadres. Ils passent un seul entretien avec le cadre. Pourquoi? Parce que ce sont très souvent les
mêmes profils: chauffeur, laborantin, doseur, ... Et le cadre effectue alors un test sur place. (...)
Pour ce type de profil, un premier entretien avec nous n’a pas d’intérêt. »
Dans quatre organisations, la procédure de sélection est externe. Un bureau
externe reprend les sélections de l’entreprise et propose un candidat ou une liste
de candidats à l’entreprise. Un entretien de sélection peut éventuellement encore
avoir lieu au sein de l’entreprise mais, en général, l’avis du bureau est suivi.
7.4.2.2
Méthodes de sélection
136
a) Premier tri
Les CV et lettres de motivation arrivent généralement au service du personnel.
Comme indiqué précédemment, ceux-ci sont transmis directement pour certaines
fonctions aux cadres concernés qui assurent la suite de la procédure. Dans les
autres cas, les RH procèdent généralement à un premier tri des CV.
Pendant cette première sélection, ce sont principalement les ‘hard skills’, la
formation et l’expérience qui sont évalués à partir de ces descriptions de fonction.
Si le candidat satisfait à ces critères imposés, il est retenu pour la suite de la sélection.
« Les CV arrivent au département RH et sont contrôlés par rapport aux éléments qui figuraient dans la description de fonction. Par exemple, un diplôme de graduat en comptabilité a
été demandé pour un comptable; un CV avec un diplôme en communication n’est donc pas
retenu et est éliminé. »
Cinq entreprises procèdent d’abord à une sélection téléphonique avant de retenir
les candidats pour la suite de la procédure de sélection. Dans ce cadre, leur
motivation et leur intérêt dans la fonction, le motif de leur départ de leur
employeur précédent, leurs exigences financières, etc. sont sondés.
Les candidats qui sont retenus après cette sélection sont ensuite convoqués à un
entretien d’embauche.
Pour certaines fonctions, huit organisations utilisent une procédure de sélection
décentralisée. Dans ce cas, on se contente généralement d’un entretien
d’embauche avec le cadre concerné, complété éventuellement d’un test pratique.
Les RH ne sont donc pas impliquées dans ces interviews.
Pour les employés et les fonctions supérieures, la plupart des cas étudiés indiquent que les RH jouent un rôle plus central dans la procédure de sélection.
Plusieurs entretiens interviennent durant cette procédure. La majorité des responsables du personnel signalent que deux entretiens sont organisés d’affilée. Le
premier entretien a généralement lieu avec une personne du service du personnel.
L’accent est placé à cette occasion sur la personnalité du candidat, sa motivation et
les valeurs de l’organisation. Le collaborateur des RH vérifie si la personne pourra
s’intégrer dans l’entreprise. Lorsque des tests complémentaires ont également été
effectués, les RH établissent souvent un rapport de recrutement accompagné
d’une évaluation des différents candidats. Les candidats finaux retenus sur la base
de ce premier entretien et des tests éventuels sont proposés aux cadres concernés
et, éventuellement, à leur dirigeant pour un deuxième entretien d’embauche.
Pendant cet entretien, l’accent est placé davantage sur le côté technique de la
fonction. Si nécessaire, un troisième entretien peut être organisé.
Dans deux cas seulement, les RH et le cadre concerné prennent part ensemble à
l’entretien, on parle alors d’interview en panel. Pour les profils supérieurs, les
interviews en panel peuvent avoir lieu avec un jury souvent interne et externe.
c) Tests
Il ressort de l’enquête téléphonique que les grandes entreprises, principalement,
utilisent davantage les tests pour compléter leurs procédures de recrutement. Dans
les interviews, les gatekeepers signalent souvent qu’ils utilisent divers types de
tests. Presque tous les gatekeepers signalent qu’ils utilisent un test écrit ou un test
pratique pour certains profils. La forme que prennent ces tests dépend fortement
du profil recherché.
b) Entretien d’embauche
Près de la moitié des études de cas indiquent que des tests sont organisés pour
certaines fonctions d’ouvriers. Ceux-ci peuvent varier considérablement selon la
nature de la fonction.
« Parfois, la décision est prise seulement sur la base d’un entretien; pour d’autres fonctions, des
tests supplémentaires sont prévus. Selon la fonction, il peut par exemple s’agir d’un test culinaire pour un chef coq ou bien de tests Cubiks. » 137
Ouvriers
Dans près de la moitié des cas, il s’agit de tests pratiques ou d’épreuves de travail
pour les ouvriers. Ceux-ci sont centrés sur la fonction spécifique que l’ouvrier est
appelé à remplir. Pour les chauffeurs, un test de conduite peut par exemple être
organisé tandis que les mécaniciens devront réparer une boîte de vitesses dans un
atelier automobile. L’autre moitié des tests cités pour les ouvriers sont composés
d’épreuves écrites. Deux sociétés de transport organisent par exemple une épreuve
écrite de langue et de calcul pour les chauffeurs. Ces chauffeurs sont souvent en
contact avec les clients et ces aptitudes générales sont par conséquent importantes.
Ces épreuves écrites peuvent être également des tests de connaissance qui évaluent
les connaissances techniques des ouvriers dans leur domaine.
« Pour les fonctions techniques, la procédure de sélection se compose généralement d’une épreuve
pratique, portant expressément sur la spécialisation. Par exemple, pour les horticulteurs, il y a
à la fois une épreuve pratique, travailler avec des machines, avec des matériaux, travailler en
hauteur mais aussi une partie consacrée aux connaissances des plantes. »
« Par exemple, si nous engageons des électromécaniciens, ils doivent passer un test écrit consacré
à l’électricité, à la sécurité et à la mécanique. »
138
Fonctions d'employés et de cadres
La majorité des études de cas utilisent également des tests pour certaines fonctions
d’employés. La forme que peuvent prendre ces tests est très variée. Quatre organisations prévoient un test ou un questionnaire de personnalité. À
cette occasion, ils veulent vérifier si l’impression subjective qu’ils ont d’un candidat pendant l’entretien d’embauche correspond à l’analyse de la personnalité en
fonction du test. Par ailleurs, des tests de connaissance et d’aptitude sont souvent effectués à
propos de la fonction spécifique. Pour les fonctions administratives, un test de
rédaction est par exemple organisé par quelques-uns des cas étudiés. À cette occasion, on entend vérifier si les aptitudes de communication verbales du candidat
correspondent à ses aptitudes écrites. Par des tests informatiques, la connaissance
de MS Office, la gestion de l’agenda et la faculté d’organisation sont contrôlées par
certaines organisations. Les tests d’aptitude peuvent changer de contenu selon le
profil de la fonction. Par exemple, pour les comptables ou collaborateurs du
service des achats, certaines organisations ont mis en place un test spécifique pour
tester les connaissances et compétences dans ce domaine. Seule une organisation indique qu’elle utilise un test linguistique dans la procédure de sélection pour les employés. Des exercices de simulation sont également évoqués dans une moindre mesure
comme méthode de sélection. Quelques études de cas indiquent que, par exemple,
des jeux de rôles sont utilisés pour des fonctions commerciales.
Pour les fonctions de direction ou fonctions de cadres, un assessment center est
souvent sollicité.
7.4.2.3
Les critères contrôlés dépendent naturellement beaucoup du profil de fonction
recherché. La plupart des organisations assurent la gestion des compétences et,
dans ce cadre, ont rédigé des descriptions de fonctions axées sur les compétences.
En premier lieu, les compétences qui figurent dans ces descriptions de fonctions
constituent la base des critères qui seront contrôlés pendant la procédure de sélection.
139
Pendant la première sélection opérée sur la base du CV, ce sont principalement les
« hard skills » qui jouent un rôle. Sur la base du CV, on vérifiera si le candidat
dispose du diplôme nécessaire, de l’expérience souhaitée, des connaissances techniques et des connaissances linguistiques. Les gatekeepers indiquent que la mesure
dans laquelle ces critères stricts sont importants dépend considérablement du
profil de fonction spécifique. Il est donc difficile d’en donner ici un aperçu général. Par exemple, pour les profils supérieurs, le diplôme requis constitue souvent
une condition plus déterminante que pour une fonction d’ouvriers. Dans la suite
de la sélection, notamment pendant l’entretien d’embauche, les responsables de la
sélection se concentrent principalement sur les ‘critères souples’.
Sur la base de l’enquête téléphonique, des critères s’imposent pour chacune des
trois catégories professionnelles, à savoir la motivation et l’attitude pendant
l’entretien d’embauche. De tels critères souples sont typiquement contrôlés
pendant le premier entretien d’embauche.
Parmi ces critères souples, la motivation, la personnalité et la souscription aux
valeurs de l’organisation sont souvent cités par les gatekeepers. Pendant
l’entretien, on vérifie si, par son attitude et sa personnalité, cette personne sera
bien intégrée dans l’entreprise et parmi ses collègues. À cette occasion, il faut vérifier si le candidat souscrit à la mission et aux valeurs que l’entreprise estime
importantes. Les exemples cités sont la qualité et l’innovation, le souci de la clientèle et la curiosité intellectuelle.
Trois organisations indiquent également que la diversité figure comme valeur au
sein de l’entreprise et, pour certaines fonctions, elles vérifient si le candidat se
montre ouvert à cette perspective.
Une organisation met l’accent sur ces critères souples et a par conséquent choisi
de confier les entretiens d’embauche aux RH. Selon elle, les cadres se concentrent
« Les critères sont indiqués dans la description de fonction. Quiconque répond à ces critères
peut saisir sa chance. » (traduction libre)
trop sur les compétences techniques alors que la personnalité doit être plus déterminante.
« Nous avons choisi de confier les entretiens et la sélection aux RH car, si les cadres opéraient
eux-mêmes la sélection, ils se concentreraient trop sur les aspects techniques, perdant de vue
dans ce cas qu’une personnalité déterminée peut contribuer à bloquer le fonctionnement du
département. » (traduction libre) Enfin, quelques autres critères sont également cités pendant les entretiens: flexibilité, mobilité géographique, esprit d’équipe, sens de la communication, capacité
d’organisation, loyauté, … 140
7.4.2.4
Décision de sélection
Le choix de la personne chargée de la sélection dépend de la façon dont la procédure de sélection s’est déroulée. Comme expliqué précédemment, le rôle des RH
est généralement limité en cas de procédure de sélection décentralisée. Dans ce
cas, il ne se produit en général qu’un seul entretien avec le cadre concerné et c’est
donc lui qui prend la décision de sélection.
En cas de procédure de sélection centralisée, le choix du cadre concerné s’avère
également déterminant pour prendre la décision de sélection. Les RH procèdent
souvent d’abord à une première sélection puis rédigent une liste des candidats qui
est envoyée au cadre. Le cadre rencontre ces candidats finaux pour un deuxième
entretien d’embauche. En général, la décision de sélection est alors prise collégialement mais la plupart des responsables du personnel indiquent qu’en cas de
désaccord, il appartient au cadre de prendre la décision finale.
« Une fois que les cadres ont rencontré les candidats, ils prennent la décision car, finalement, ils
doivent travailler pour leur département. Les RH sont en réalité un support, des experts qui
donnent leur avis. Nous pouvons dire ‘mieux vaut ce candidat parce que, ...’, mais si le cadre
dit ‘je préfère l’autre et c’est lui que je vais engager’, c’est finalement sa responsabilité et sa
décision. Mais cela n’empêche pas qu’on puisse discuter, que nous allons essayer de comprendre
pourquoi, quels sont ses arguments? Et, si nous sommes vraiment convaincus qu’il fait un
mauvais choix - ce qui, en général, n’est pas le cas car, sinon, ce candidat ne figurerait pas
dans la liste, le deuxième choix n’est pas un mauvais choix - mais si nous sommes vraiment
convaincus que notre candidat préféré sort du lot, nous allons quand même argumenter pour
essayer de convaincre le cadre. »
« La décision de sélection finale est prise collégialement, nous prenons la décision à plusieurs. Il
arrive rarement que nous ne soyons pas d'accord du tout. Mais c’est possible et le cadre direct
décide alors en fin de compte avec qui il sera amené à collaborer. Cela n’arrive pas souvent. » Deux responsables du personnel signalent toutefois que les cadres doivent justifier
pourquoi ils ne souhaitent pas engager un candidat final déterminé. De cette
manière, les RH essaient de contrôler qu’aucune discrimination ne motive la décision.
7.5
7.5.1
Mesures spécifiques dans la procédure de sélection
Tableau 7.15 Y a-t-il, dans votre organisation, des mesures ou des procédures
particulières visant à offrir à certains groupes cibles des chances égales lors
de la sélection?
Aucune mesure spécifique
Mesures spécifiques
Élaboration d’une procédure de sélection minutieuse et objective avec des tests et méthodes validés afin d’étayer au mieux et
33
le plus objectivement possible le choix des candidats
Adaptation de la méthode de sélection en fonction des limitations éventuelles de certains candidats (par exemple, taille de
caractères plus grande, donner plus de temps pour certaines
29
épreuves, donner la possibilité d’effectuer certains tests avec
un appareillage adapté, etc.)
Veiller à la diversité de la composition des commissions de
10
sélection
Traiter les candidatures de façon anonyme (pas de mention du
11
nom, de l’âge, du sexe, pas de photo)
Donner la possibilité aux personnes qui parlent une autre
langue de suivre la procédure de sélection dans une autre
25
langue (que le néerlandais ou le français)
%
78,4
21,6
7,3
6,4
2,2
2,4
5,6
Nous constatons à nouveau que, dans plus de trois quarts des organisations, des
mesures spécifiques n’ont pas été prises pour pouvoir donner des chances égales à
certains groupes cibles lors de la sélection. Les plus grandes entreprises ont entrepris nettement plus souvent des actions que les plus petites. Les entreprises en
Flandre et à Bruxelles ont également pris plus souvent des mesures que les organisations de Wallonie. Enfin, nous avons également constaté que les entreprises qui
mènent une politique d’égalité des chances ou de diversité avaient pris nettement
plus souvent des mesures que les autres entreprises. Même après régression au
cours de laquelle nous avons contrôlé la variation en fonction des autres variables,
ces rapports sont restés significatifs.
Oui
141
N
353
97
Un rapport clair a également été constaté entre certaines actions et l’engagement
récent de handicapés professionnels (les entreprises qui ont engagé des handicapés
professionnels ont consenti plus d’efforts pour adapter la méthode de sélection ou
permettent plus souvent un coach professionnel). En revanche pas de rapport
avec l’engagement de personnes d’origine étrangère ou de plus de 45 ans.
S’il existe quand même certaines procédures, celles-ci consistent à investir dans
une méthode de sélection minutieuse et objective (ce qui est plus souvent le cas dans les
grandes entreprises que dans les petites) ou dans l’organisation de méthodes de
sélection adaptées pour les personnes avec une limitation (ce qui est aussi possible
plus souvent dans les grandes entreprises que dans les petites).
Par ailleurs, 25 organisations offrent la possibilité aux locuteurs d’une autre
langue de passer la sélection dans une autre langue. Nos organisations fournissent
des efforts pour traiter les candidatures de façon anonyme, dix organisations déclarent veiller expressément à ce que les commissions de sélection présentent une
composition diversifiée.
7.5.2
7.5.2.1
Mesures dans la procédure de sélection à partir des études de
cas
Procédure de sélection minutieuse et objective
Pendant les interviews, les responsables de la sélection évoquent quelques mesures
qu’ils prennent pour s’assurer du déroulement d’une procédure de sélection minutieuse et
objective.
Ces mesures ne sont pas toujours axées spécifiquement sur les groupes cibles
mais aussi, en général, sur l’organisation d’une sélection objective pour tous les
candidats.
Par le biais de ces initiatives, la discrimination pendant la sélection peut être
évitée et l’égalité des chances peut être assurée pour les candidats des groupes
cibles.
142
a) Gestion des compétences
Dans l’aperçu de la procédure de recrutement et de sélection qui a été ébauchée
dans le chapitre 1.3, il est apparu clairement qu’une première étape importante
consistait à identifier les compétences nécessaires et présentes. En l’occurrence,
l’organisation analyse les différentes fonctions qui sont employées dans
l’entreprise et les compétences dont une personne a besoin pour exercer cette
fonction déterminée.
La gestion des compétences est souvent citée par les gatekeepers pendant les
interviews. La rédaction de descriptions de fonction axées sur les compétences,
dans lesquelles la fonction est décrite à l'aide des qualifications minimales requises
nécessaires pour exécuter cette fonction, en fait partie. Ces compétences définies
servent de base aux critères de sélection qui sont utilisés pendant la procédure de
sélection.
Comme l’indique le gatekeeper suivant, la détermination de ces compétences et
critères constitue une première étape dans la prévention de la discrimination et la
mise en place d’une sélection objective:
« Le modèle de compétences qui est utilisé pour le recrutement et pour la promotion interne a
été remanié entièrement il y a quelques années pour s’assurer que toutes les compétences et tous
les critères soient décrits de manière objective et puissent donc être évalués aussi de manière
objective, quelle que soit la personne qui effectue l’entretien de recrutement ou d’embauche.
Nous travaillons avec une équipe RH assez étoffée et différentes personnes sont par conséquent
impliquées dans le recrutement. Des personnes qui recrutent de leur propre chef sans qu’un
collaborateur des RH ne soit impliqué interviennent aussi souvent sur le terrain. Nous avons
fait tout ce travail pour objectiver au maximum et éviter ainsi la discrimination. »
« Le plus important est qu’il s’agisse d’une personne motivée. Qu’elle s’inscrive dans notre
politique des talents. Nous nous intéressons à ce que le candidat apporte dans la balance, en
quoi il peut nous aider et en quoi nous pouvons l’aider. C’est une prise de contact, du donnantdonnant. (...) La gestion des compétences fait obstacle à la politique de diversité; si vous imposez 36 compétences, il y en a toujours quinze que cette personne ne possédera pas, vous ne
pouvez pas le savoir, vous ne pouvez pas le tester, vous ne pouvez pas non plus l’envoyer une
journée en évaluation, cela prend trop de temps et coûte trop d’argent. »
Une autre organisation utilise certes la gestion des compétences mais signale
expressément aux dirigeants que la motivation est l’aspect le plus important et que
le candidat ne possède pas toutes les compétences n’est pas grave:
« Par exemple, lors du recrutement, nous essayons également de donner à nos collaborateurs
qui doivent engager le conseil suivant: ‘ne soyez pas inquiet si, lors d’un entretien d’embauche,
143
La définition des compétences et des critères peut, comme indiqué précédemment, permettre que les sélections soient effectuées objectivement. Pour les
personnes qui ne disposent pas de toutes les compétences nécessaires, le seuil peut
dès lors rester trop haut pour franchir la procédure de sélection. Un gatekeeper
nuance à ce propos la valeur de la gestion des compétences citée précédemment. Il
opte résolument pour une politique des talents plutôt que pour une politique des
compétences. Le responsable ne croit pas à l’élaboration de compétences qui
doivent ensuite être contrôlées. Le contact avec le candidat et l’impression qu’il
donne à cette occasion sont beaucoup plus importants à ses yeux:
b) Critères de sélection minimaux
vous vous trouvez face à un candidat et que vous avez l’impression qu’il ne possède pas toutes
les compétences’. (...) Sachez que ce sont des choses sur lesquelles vous pouvez travailler et que
vous pouvez les lui inculquer si vous l’encadrez bien. Si vous savez que la motivation est là, je
pense que c’est tout bon. »De cette manière, ces gatekeepers essaient de placer la barre des
critères de sélection un peu moins haut afin que les personnes qui ne satisfont pas à toutes les
compétences puissent quand même saisir leur chance. Dans les études de cas, il s’agissait principalement des diplômes et de la connaissance des langues.
Diplôme
144
Pour certaines fonctions, il existe naturellement des diplômes requis que l’on ne
peut contourner. Les fonctions d’ouvriers offrent parfois plus de possibilités de se
montrer moins exigeants. Deux sociétés de transport travaillent délibérément sur
ce thème pour la fonction de chauffeur. Une organisation a renoncé à l’exigence
d’un diplôme pour les chauffeurs depuis quelques années. Ce choix n’avait pas à
l’origine pour but d’attirer des groupes cibles supplémentaires mais le responsable
du personnel s’est rendu compte qu’il avait ainsi levé les obstacles pour certains
groupes.
« Depuis 2008, aucun diplôme n’est plus demandé, le diplôme n’est plus un obstacle au recrutement. (...) La procédure de sélection n’a certes pas changé, il y a toujours des épreuves professionnelles que les candidats doivent réussir mais, désormais, ceux qui ont suivi un cursus
scolaire mais n’ont pas obtenu leur diplôme peuvent saisir leur chance. » (traduction libre) L’autre organisation n’impose actuellement aucune exigence de diplôme pour cette
fonction. Parfois, cette décision suscite des doutes au sein des entreprises. On
remarque que les candidats sans diplôme de l’enseignement secondaire échouent
souvent aux tests psychotechniques dans la procédure de sélection. Fort de ce
constat, on suggère parfois d’introduire une exigence de diplôme minimum pour
les candidats chauffeurs. Du point de vue de la diversité, le gatekeeper plaide
toutefois pour renoncer à cette idée parce que certains groupes se trouveraient
alors exclus d’entrée de jeu. « Actuellement, aucun diplôme n’est exigé mais certains expriment leurs doutes à ce propos.
Surtout dans une perspective de diversité, je plaide pour qu’on n’instaure pas une telle condition
parce que, dans l’enseignement général, des personnes passent parfois par les mailles du filet
pour différentes circonstances. Par exemple parce qu’ils sont complètement dégoûtés de l’école et
qu’ils décident d’arrêter alors que, finalement, ils possèdent assez bien de compétences et, en fin
de compte, sont parfaitement aptes à ce poste et passent les épreuves chez nous avec peu de difficultés, voire aucune. Ces personnes seraient alors complètement exclues si vous exigiez réellement un diplôme. »
Pour certaines fonctions techniques, une de ces sociétés de transport n’impose pas
non plus de diplôme, par exemple pour la fonction de préparateur du matériel.
Dans cette fonction, il faut préparer le bus, le mettre à la disposition du chauffeur
et se charger des petits travaux d’entretien sur le véhicule. Il ne faut pas de
diplôme spécifique à cet effet, il suffit de posséder un minimum de connaissances
de mécanique automobile. De cette manière, la fonction est ouverte également aux
personnes non qualifiées. Pour garantir que ces personnes puissent finalement être
engagées dans cette fonction, les candidats surqualifiés ne sont pas admis à cette
procédure de sélection. Une personne qui possède, par exemple, un diplôme de
mécanique ne peut participer parce que ces fonctions s’adressent réellement à des
personnes non qualifiées. Un gatekeeper indique qu’il a parcouru le chemin inverse. Dans ses critères de
sélection pour des fonctions d’ouvrier, il a relevé les exigences en matière de
diplôme en imposant au minimum un diplôme de l’enseignement secondaire, si
bien que ces fonctions ne sont plus ouvertes aux personnes non qualifiées. Un deuxième critère pour lequel les entreprises baissent parfois leurs exigences est
la connaissance des langues. Pour les fonctions peu qualifiées, quelques gatekeepers indiquent qu’il est parfois suffisant que le candidat possède une connaissance de base du néerlandais ou du français. Quelques entreprises prévoient
également des possibilités d’’apprendre le néerlandais sur le terrain’. « La langue dépend de la fonction. Par exemple, pour une femme de ménage, il suffit qu’elle
puisse se faire comprendre, éventuellement avec des gestes. Des notions de néerlandais sont
toutefois nécessaires car tous nos documents et instructions sont rédigés en néerlandais. »
Pour les fonctions d’employés, il est souvent moins évident d’engager des
personnes possédant des connaissances linguistiques insuffisantes. Pour certaines
fonctions d’ouvriers, les responsables du personnel estiment également que ce
n’est pas possible en raison de la sécurité ou des nombreux contacts qu’ils sont
amenés à entretenir avec les clients. « En Flandre, nous recherchons surtout des collaborateurs pour le département béton. Il s’agit
du secteur de la construction, la sécurité y est donc très importante. Dès lors, les candidats
145
Connaissance des langues
« Je dois être honnête, il y a peu de fonctions pour les personnes peu qualifiées. Notre usine est
véritablement en pleine mutation à l’heure actuelle. Nous avons dû revoir nos profils et être
plus exigeants sur le plan des connaissances, surtout de SAP, ce qui complique un peu les
choses, en plus de la connaissance de l’anglais. Il n’est plus possible d’engager des collaborateurs
qui n’ont pas un niveau de scolarité suffisant. »
146
doivent d’abord très bien connaître le néerlandais car, en cas de nécessité, ils doivent pouvoir
réagir très vite et expliquer ce qui s’est passé et donner des détails techniques. Ensuite, ce sont
dans un certain sens des fonctions commerciales aussi. Ce ne sont pas seulement des chauffeurs,
qui doivent seulement conduire, les chauffeurs chez nous sont très souvent sur les chantiers et
doivent également pouvoir donner des détails aux clients. Je ne dis naturellement pas que toutes
les personnes d’origine étrangère ne connaissent pas le néerlandais, absolument pas, car nous
comptons également bon nombre de personnes d’origine étrangère dans notre personnel, il y en a
dans toutes les centrales à béton, donc ce n’est pas un problème du tout mais nous recevons
également de très nombreux CV de personnes qui ne connaissent guère le néerlandais et cela
constitue un réel obstacle. S’il s’agit d’être simplement un chauffeur, ce n’est pas un problème,
mais, sur les chantiers et dans les centrales, la sécurité est une question très délicate et il faut
pouvoir communiquer avec le sous-traitant à propos de la qualité du béton, celui-ci doit pouvoir
en parler, des formations sont prévues à cet effet et le chauffeur doit assurément pouvoir les
suivre. Dès lors, la langue est très importante. De ce fait, une personne d'origine étrangère qui
connaît bien néerlandais ne pose absolument pas problème mais ce n’est pas pour autant que
nous nous tournons spécifiquement vers ces groupes cibles pour rechercher des candidats, ça
non. »
« Nous avons de très nombreux collaborateurs d’origine étrangère auxquels nous donnons
également des cours de langue. En effet, nos collaborateurs doivent bien parler le néerlandais,
pour les consignes de sécurité, pour pouvoir bien comprendre; s’il se passe quelque chose, il faut
qu’ils comprennent bien si un collègue leur crie rapidement quelque chose pour l’inciter à la
prudence. Chez nous, c'est donc un aspect très important. Ils doivent donc connaître suffisamment le néerlandais et, dans ce cas, nous voulons bien leur donner des cours de langues pour les
améliorer mais ils doivent déjà posséder de bonnes bases, sinon, ils ne peuvent pas être engagés. » Structurer l’entretien
L’enquête téléphonique démontre que l’entretien de sélection occupe toujours une
place essentielle pendant la procédure de sélection. Le contact lors d’un tel entretien est presque toujours subjectif. Quelques gatekeepers en sont conscients et
signalent qu’il faut faire preuve de réalisme. Pour permettre que l’entretien se
déroule quand même de manière plus uniformisée dans toute l’organisation, différentes initiatives sont évoquées. Celles-ci ne s’inscrivent pas toujours spécifiquement dans le cadre d’une politique de diversité et ne sont pas axées sur certains
groupes cibles; elles sont plutôt destinées à mettre en place en général une procédure de sélection minutieuse et objective.
L’initiative la plus citée dans ce cadre est la mise en place de la gestion des
compétences évoquée précédemment. Des outils (check-lists, formulaires
d’évaluation, etc.) associés aux descriptions de fonction et profils de compétence
décrits sont développés pour assister les sélectionneurs pendant l’entretien de
sélection. Trois organisations recourent à cet effet à une méthodologie spécifique
(STAR) pour structurer l’entretien. Il s’agit d’une technique d’interview comportementale, les compétences imposées étant demandées par le biais de cas concrets.
Le candidat donne dans ce cas des exemples de situations dans lesquelles ces
compétences s’expriment. Une telle méthodologie entend permettre que tous les
sélectionneurs jaugent les compétences d’une manière identique et que ces
dernières soient par conséquent contrôlées de la même façon pour tous les candidats.
c) Tests
Informations complémentaires
Dans le chapitre d’introduction, nous avons argumenté que l’utilisation des tests
dans la procédure de sélection pouvait avoir un effet objectivant (à condition
d’utiliser des tests fiables et valables, même vis-à-vis des groupes cibles). De ce
fait, ils constituent un bon complément à l’entretien d’embauche plus subjectif.
Les tests fournissent en effet de nombreuses informations à propos des compétences du candidat et peuvent contribuer à sa sélection sur cette base. Plus on
possède d’informations à propos du candidat, moins certains préjugés ou attitude
négatives risquent de jouer un rôle.
Souvent, les responsables de la sélection perçoivent aussi la plus-value des tests
pour pouvoir prendre une décision de sélection objective et valable:
« Nous envisageons pour le moment l’acquisition d’un nouveau logiciel pour pouvoir mieux
travailler et afin de pouvoir établir une certaine correspondance entre nos entretiens et les ques-
147
« Nous travaillons actuellement à la gestion des compétences. Nos profils de fonction sont
pratiquement arrêtés pour les grands groupes de collaborateurs et, normalement, tous les sélectionneurs seront formés durant l’automne 2011 pour pouvoir interroger les candidats sur leurs
compétences par le biais de la méthode STAR. Pour le moment, ce n’est toujours qu’un simple
entretien, nous avons certes établi certaines directives mais tout le monde procède à sa manière.
Par la suite, tout devrait être très bien structuré et nous voulons parvenir à ce que tout se passe
selon un même modèle et par le biais d’une même méthodologie. »
« Nous avons rédigé un manuel avec la méthodologie STAR. Il s’agit d’un fil conducteur pour
les responsables d’équipe afin de mener correctement la procédure de recrutement. Pour qu’ils
puissent vraiment mener des entretiens d’embauche et des interviews ciblés. Et qu’ils puissent
éventuellement relever déjà certaines choses. C’est un manuel qui a été rédigé à cet effet avec, par
compétence, plusieurs exemples de questions, pour déterminer comment savoir si une compétence
donnée est présente ou non chez cette personne. Ce manuel est prêt et, désormais, le but est
d’assurer la formation des chefs d’équipe à son utilisation. »
tions qui sont posées par le logiciel et le résultat qui en découle. Car, naturellement, un tel
entretien est certes structuré mais il est toujours tributaire des propos du candidat à ce moment,
de son humeur et de l’interprétation qu’on en donne. C’est toujours très délicat. Nous devons
toujours être très prudents avec les conclusions que nous tirons de ce qu’a dit le candidat, nous
baser uniquement sur des faits et non sur des impressions. C’est la raison pour laquelle nous
préférons pouvoir les comparer avec un test. » « Nous validons les compétences à trois reprises. La première fois lors de l’entretien
d’embauche, puis lors de l’évaluation et enfin lors du test de personnalité afin de voir si le tout
coïncide. »
148
Différents gatekeepers argumentent que l’utilisation de tests est importante pour
disposer d’informations exactes et suffisantes afin de pouvoir prendre ainsi la
décision correcte. Ils reconnaissent que l’entretien d’embauche ne donne pas
toujours des informations objectives et veulent par conséquent le comparer avec
les résultats d’un test. Comme déjà indiqué précédemment, les tests font souvent
partie du processus de sélection selon le profil de la fonction. Il peut également s’agir d’une offre sur mesure en cas de doute pendant l’entretien
pour ainsi disposer, grâce au test, d’un instrument plus scientifique à comparer
avec la ‘première impression’. Un responsable fait par exemple remarquer qu’à
l’heure actuelle, les candidats sont de mieux en mieux préparés à l’entretien grâce à
toutes les informations et astuces disponibles sur Internet. De ce fait, l’entretien
est souvent moins spontané, si bien que le sélectionneur ne parvient pas se faire
une image claire de l’attitude et de la personnalité de la personne. En cas de doute,
il choisit donc de faire passer un test de personnalité au candidat. Un gatekeeper ajoute également que les résultats du test peuvent être utilisés dans
le cadre de la politique de lutte contre la discrimination. Les résultats des tests
peuvent être utilisés pour réfuter les éventuels motifs bidons que les dirigeants
invoquent pour ne pas retenir un candidat déterminé. Les dirigeants n'avoueront
généralement qu’ils ne retiennent pas un candidat parce qu’il est d’origine étrangère mais argumenteront plutôt que ce candidat déterminé ne dispose pas des
compétences nécessaires. Dans ce cas, le responsable de la sélection peut renvoyer
aux résultats des tests:
« S’ils écartent des candidats en fin de sélection parce qu’il s’agit d’une femme ou d’un
Africain, je peux dire que je ne suis pas d’accord (...). Pourtant, en général, ils n’invoquent
pas de tels arguments. Et s’ils avancent des arguments qui n’en sont pas, j’ai encore un atout,
une évaluation et des tests psychologiques, et ils n’ont plus la possibilité de me faire croire que
cela ne pourrait pas marcher. » (traduction libre)
Pertinence des tests
Afin de nuancer ce plaidoyer pour une procédure de sélection plus minutieuse,
citons ici l’exemple d’une autorité communale qui trouve parfois aussi des inconvénients dans le recrutement de certains groupes cibles. Compte tenu de la pénurie sur le marché de l’emploi, elle rencontre par exemple des difficultés à trouver
des candidats aptes pour des fonctions techniques telles que les plafonneurs et les
couvreurs. C’est la raison pour laquelle elle est consciente qu’elle doit attirer des
collaborateurs qui ne possèdent pas toutes les compétences et qu’elle a un rôle à
jouer dans la formation et l’accompagnement de ces personnes. Elle a cependant
adopté une procédure de sélection imposée avec différents tests qui doivent être suivis et
elle remarque que ces candidats peu qualifiés échouent souvent lors de la procédure d’examen. En raison de cette procédure, il n’est cependant pas possible
d’engager simplement ces candidats sur la base d’un entretien:
Si le test entend apporter une contribution essentielle à l’objectivité de la procédure de sélection, il est naturellement important que le test mesure les attitudes
pertinentes en fonction de la tâche à accomplir. Sinon, on risquerait d’exclure
involontairement des personnes qui seraient pourtant aptes à la fonction. Une
organisation signale avoir pris des mesures à cet effet. Dans le cadre de sa politique de diversité, une société de transport a évalué et adapté l’épreuve de langue
et de calcul pour les chauffeurs afin que celle-ci soit plus pertinente pour la fonction. Pour les chauffeurs, il est important qu’ils possèdent une bonne connaissance
de base du néerlandais. D’une part, leurs aptitudes verbales sont importantes pour
pouvoir s’adresser aux clients et, d’autre part, ils doivent pouvoir rédiger un
rapport journalier succinct afin de signaler les éventuels problèmes pendant le
trajet. Toutefois, il n’est pas nécessaire de le faire dans un néerlandais impeccable
alors que c’est bien l’objet de ces épreuves:
149
C’est la raison pour laquelle elle envisage à présent d’attirer ces personnes via des
statuts temporaires. De cette manière, elle peut investir dans la formation de ces
travailleurs afin qu’ils soient suffisamment armés pour réussir ensuite la procédure
de sélection minutieuse. Ces fonctions ne peuvent certes pas leur être réservées, il
y aura encore une procédure d’examen avec d’autres candidats externes mais,
compte tenu de la période de formation qu’ils auront suivie, leurs chances de réussite seront considérablement améliorées.
« En l’occurrence, le problème est toujours que nous sommes liés à des procédures, nous coinçons dans certaines étapes que nous devons absolument accomplir, et nous ne pouvons pas
simplement dire: ‘Ah, vous posez votre candidature, c’est bien, vous avez réussi l’entretien, vous
pouvez commencer tout de suite’; nous n’avons tout bonnement pas cette possibilité. »
« Ces épreuves linguistiques nous donnaient l’impression de participer plutôt à la dictée de
Pivot alors que cela ne présente absolument aucun intérêt pour un chauffeur; que celui-ci fasse
des fautes nous importe peu, cela ne nous empêchera pas de comprendre son rapport journalier,
même s’il manque un -s à un pluriel; en soi, cela n'a aucune importance. »
Intérêt pour les aspects liés à la culture, à l’âge ou au sexe
En ce qui concerne spécifiquement les groupes cibles, il est important aussi
d’évaluer les tests en fonction d’aspects liés à la culture, à l’âge ou au sexe qui
peuvent porter préjudice à certains groupes. Deux organisations signalent qu’elles
utilisent délibérément des tests sans références culturelles ou essaient en tout cas
d’y faire attention pour le groupe cible des travailleurs d’origine étrangère. Dans
une administration communale, la procédure de recrutement et de sélection est
tout à fait externe. Elle précise cependant travailler uniquement avec des bureaux
qui utilisent expressément des tests sans références culturelles. Dans une autre
autorité communale, les tests utilisés sont élaborés par un partenaire externe. Le
service du personne vérifie si certaines groupes ne risquent pas d’être avantagés ou
défavorisés par la formulation des questions. Si nécessaire, il remanie les questions
avant de soumettre le candidat au test.
150
d) Candidature anonyme
Le CV qu’envoie le candidat donne immédiatement de très nombreuses informations à propos de ses caractéristiques personnelles. Souvent, le nom du candidat
peut déjà donner une indication de son origine et son âge et son sexe peuvent
généralement en être déduits directement. De cette manière, ces propriétés
peuvent injustement (et parfois inconsciemment) influencer la procédure de sélection. Pour augmenter l’objectivité des sélections, nous avons par conséquent opté
pour le traitement anonyme des candidatures.
Trois gatekeepers indiquent en faire usage. Il peut s’agir en l’occurrence d’une
présélection en fonction d’un CV rendu anonyme. Les caractéristiques personnelles du candidat sont occultées sur le CV et un numéro est attribué sur ces
documents. De cette manière, il est possible de garantir que la première sélection
est effectivement basée sur le contenu du CV et donc sur la formation et
l’expérience de la personne. Par la suite dans la procédure de sélection, les tests
effectués peuvent être corrigés anonymement. Les correcteurs n’ont pas vu le
candidat en question et son CV et n’ont pas d’informations sur ses caractéristiques
personnelles. Une évaluation objective des résultats des tests est ainsi possible. Comme indiqué précédemment, deux organisations ont, quant à elles, pris
l’initiative de ne plus demander de photos pour accompagner les candidatures de
telle sorte que la première sélection se déroule de manière plus anonyme.
e) Analyse ciblée de la procédure de sélection
Une autorité communale a fait analyser sa procédure de recrutement et de sélection par un collaborateur du Selor. Sur la base de ses suggestions, la procédure de
sélection a été adaptée pour en assurer l’objectivité et en exclure la discrimination. f)
Adaptations pour les personnes avec un handicap
Deux organisations étudient actuellement la possibilité d’apporter des adaptations
pendant la procédure de sélection. Comme déjà expliqué précédemment, une
organisation a consacré expressément dans sa brochure de recrutement un paragraphe aux personnes atteintes d’un handicap professionnel pour insister sur le
fait qu’elles peuvent également demander des adaptations de la procédure de
sélection.
Ayant réceptionné quelques candidatures de candidats aveugles, une autre organisation a décidé de consulter la ligue Braille (voir précédemment). Cette même
organisation a également pris contact avec des experts en dyslexie en dyscalculie
pour étudier quels sont les obstacles pour ces personnes dans les tests qu’elles
doivent passer et comment il est possible d’y remédier. La possibilité de prévoir
151
« Cela peut arriver, nous avons par exemple engagé une personne malvoyante et cette personne
travaille toujours chez nous; donc, nous devons effectivement en tenir compte. Recruter, c’est une
chose mais il faut surtout apporter des adaptations sur le lieu de travail par la suite (...). C’est
aussi la meilleure preuve que nous nous intéressons aux compétences mais que nous devons
aussi prendre les autres aspects en considération et apporter les adaptations nécessaires si
possible. Donc, cela peut arriver. »
Les personnes avec un handicap peuvent, en raison de celui-ci, rencontrer des
problèmes pendant la procédure de sélection. Un candidat malvoyant ou atteint de
dyslexie peut éprouver des difficultés à passer les tests écrits tandis que, pour un
candidat sourd, il n’est souvent pas évident de prendre part à un entretien
d’embauche. Si ces handicaps ne sont pas ou pas assez pris en compte, ces
personnes avec un handicap se voient privées de chances égales pendant la procédure de sélection.
La plupart des gatekeepers s’avèrent ouverts à d’éventuelles adaptations.
Souvent, ils n’ont pas de politique délibérée sur ce plan parce qu’en général, la
question ne leur a encore jamais été posée. Si la situation devait se produire, ils
s’avèrent disposés à rechercher d’éventuelles solutions sur mesure et, éventuellement, à prendre contact à cet effet avec les instances nécessaires pour les soutenir
à cette occasion. Ils signalent également que les adaptations pendant la sélection
ne sont qu’un des aspects de la question. Souvent, les adaptations qui doivent être
apportées sur le lieu de travail sont plus importantes et plus radicales.
du temps supplémentaire pour les tests écrits pour ce groupe de candidats est
actuellement étudiée.
g) Contrôle de la décision de sélection
152
Nous avons déjà signalé que la responsabilité finale de la décision de sélection
incombait généralement au dirigeant concerné. Si les RH ont joué un rôle central
dans la procédure de sélection, elles ont en général une fonction consultative et la
décision est prise collégialement. La plupart des cas étudiés indiquent qu’en cas de
désaccord, le choix du dirigeant sera déterminant. C’est en effet lui ou elle qui
devra travailler avec le nouveau collaborateur à l’avenir.
Pour s’assurer que des éléments discriminatoires ne jouent pas un rôle dans sa
décision finale, quelques gatekeepers indiquent que le cadre doit justifier sa décision s’il ne souhaite pas engager l’un des candidats proposés par les RH. En
l’occurrence, le cadre doit pouvoir motiver sa décision sur la base des compétences imposées que le candidat ne possède pas son avis. S’il refuse trop souvent,
il existe une organisation qui procède à une enquête sur ses motivations possibles
à cet effet. Périodiquement, le service RH de cette organisation assure également
le suivi des statistiques du personnel pour vérifier si les différents groupes sont
représentés dans les différents départements. De cette manière, il entend rendre
structurellement difficile, voire impossible, la pratique de la discrimination par les
dirigeants concernés.
À cet égard, un autre gatekeeper signale toutefois que, pour le moment, il ne
vérifie pas expressément si une discrimination est pratiquée dans certains départements et ne voit pas la marge de manœuvre nécessaire à cet effet dans ses attributions:
« Il n’y a pas de rapports sur la question pour le moment, donc il devrait plutôt s’agir de
quelque chose que je remarque instinctivement en voyant passer les choses (...). Mais, même
dans ce cas, je ne m’attarderai pas à effectuer un contrôle. Je n’ai pas la marge nécessaire à cet
effet, je le crains. » 7.5.2.2
Investir dans les sélectionneurs
L’élaboration d’une procédure de sélection objective est un aspect qui peut contribuer à assurer l’égalité des chances des candidats des groupes cibles. Au demeurant, il y a également les personnes qui doivent accomplir cette procédure de
sélection. Les gatekeepers indiquent qu’il est important également d’investir dans
ces personnes et de les sensibiliser à la politique de lutte contre la discrimination.
En fonction de la procédure suivie, il s’agit en l’occurrence du service du personnel ou des dirigeants concernés.
a) Service du personnel
L’implication du service du personnel dans la procédure de sélection peut contribuer à l’objectivation de ce processus. La condition à cet effet est toutefois que le
service du personnel soit convaincu de la valeur de la diversité:
« Les RH sont la porte d’entrée de toutes les entreprises; si elles commencent à discriminer, tout
le monde va discriminer dans l’entreprise. »
C’est la raison pour laquelle des investissements sont consentis également dans
des formations spécifiques pour le service du personnel en matière de lutte contre
la discrimination et de méthodes de sélection objectives. Trois gatekeepers indiquent que leur service du personnel a reçu une formation spécifique à cet effet.
Un aspect central en l’occurrence est de savoir comment les sélections peuvent
être effectuées d’une manière non discriminatoire: quelles questions peut-on poser
lors d’un entretien d’embauche, comment peut-on assurer l’égalité des chances
pendant la sélection, comment gérer les personnes peu qualifiées ou les personnes
d’origine étrangère, comment mettre ces candidats à l’aise pendant leur entretien, ...?
Dans un des cas étudiés où la sélection se déroulait principalement de manière
décentralisée, on a signalé être au courant de la présence de préjugés à l’égard des
personnes d’origine étrangère chez le dirigeant d’un département donné et, dès
lors, d’un obstacle à franchir pour les travailleurs d’origine étrangère. La question a
été discutée avec l’intéressé et avec la direction. La procédure a ensuite été adaptée
pour qu'une personne du service du personnel soit à chaque fois présente pendant
la procédure de sélection afin d’augmenter ainsi l’objectivité.
153
Hormis les RH, les dirigeants jouent aussi souvent un rôle crucial dans le processus de recrutement. Souvent, les dirigeants accomplissent la procédure de sélection eux-mêmes, surtout pour les fonctions d’ouvriers. Quelques gatekeepers qui
« se détachent » de leur procédure de sélection et la confient aux différents départements sont parfaitement conscients qu’il est important d’investir dans ce cadre
moyen. Ils reconnaissent que les dirigeants sont les figures clés dans le recrutement et la sélection et qu’il faut organiser une formation relative à l’embauche et la
garantie de chances égales.
b) Cadre moyen
7.6
De l’enquête téléphonique: organisations avec une politique
d’égalité des chances ou de diversité (n=132)
Ci-dessous, nous nous focalisons sur 132 organisations qui ont signalé travailler
activement à la diversité est l’égalité des chances. Dans ces 132 organisations, nous
avons sondé les actions qui ont été entreprises dans le cadre de la politique menée
d’égalité des chances ou de diversité et qui portaient spécifiquement sur
l’ouverture des portes aux travailleurs hors normes.
154
Les actions les plus populaires s’avèrent être l’analyse et l’adaptation de la politique
d’accueil, des canaux de recrutement et de la procédure de sélection en vue
d’aboutir à une procédure plus neutre, non discriminatoire. 31,8% des organisations prêtent également attention aux critères de sélection qui sont utilisés.
Au terme d’un contrôle de la variation en fonction du secteur et de la taille, nous
constatons que l’analyse et l’adaptation des canaux de recrutement sont plus fréquentes dans les organisations avec une politique d’égalité des chances en Flandre
et à Bruxelles qu’en Wallonie. Nous notons également au terme d’un contrôle de
la variation en fonction de la région et de la taille que l’analyse et l’adaptation des
critères de sélection sont plus fréquentes dans les organisations avec une politique
d’égalité des chances dans la construction et dans l’industrie que dans le secteur
des services.
Tableau 7.16 Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures au sujet du recrutement et
de la sélection de la politique d’accueil ci-dessous sont présentes ou ont
été mises en œuvre dans votre organisation? (n=132)
%
N
Non
Ne sait pas
N
%
%
1. Analyse et adaptation des canaux de recrutement dans le cadre de la politique
59
44,7
71
53,8
d’égalité des chances ou de diversité de
sorte qu’on atteint les groupes cibles?
2. Analyse et adaptation des offres d’emploi
dans le cadre de la politique d’égalité des
chances ou de diversité: mentionner la poli45
34,1
86
65,1
tique d’égalité des chances, encourager certains groupes cibles à postuler, améliorer son
image dans les annonces, ...
3. Analyse et adaptation des critères de sélection dans le cadre de la politique d’égalité
42
31,8
88
66,7
des chances ou de diversité
4. Analyse et adaptation des procedures de
sélection dans le cadre de la politique
d’égalité des chances ou de diversité en
55
41,7
75
56,8
vue d’aboutir à une procédure plus neutre,
non discriminatoire
5. Analyse et adaptation de la politique
d’accueil dans le cadre de la politique
d’égalité des chances de diversité: de sorte
69
52,3
60
45,4
que les groupes cibles soient accueillis de
façon correcte et efficace, ...
* pas de différence significative en fonction de la taille de l’entreprise.
2
1,5
1
0,8
2
1,5
2
1,5
3
2,3
Ensuite, nous avons examiné si le flux entrant des groupes cibles avait augmenté
dans ces organisations grâce à la politique menée d’égalité des chances. Un tiers
des organisations concernées était plutôt ou tout à fait en désaccord avec cette
affirmation, 21,2% n’avaient pas d’avis ou ne pouvaient pas juger; 45,5% étaient
plutôt ou tout à fait d’accord.
Tableau 7.17 Dans quelle mesure l’énoncé suivant s’applique-t-il à votre organisation?
(n=132)
Pas du
tout
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Ni
d’accord,
ni en
désaccord
Plutôt
d’accord
Tout à fait
d’accord
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
1. Grâce à la politique
d’égalité des chances ou
de diversité, le flux
28 21,2 16 12,1 23 17,4 36 27,3 24 18,2
entrant de travailleurs des
groupes cibles a augmenté
dans notre organisation
Ne sait
pas/Sans
objet
N
%
5
3,8
Oui
155
N
156
Nous avons vérifié si nous pouvions trouver un rapport entre les actions menées
et les mesures prises en matière de recrutement et de sélection et l’amélioration ou
non du flux entrant des travailleurs des groupes cibles dans les organisations.
Les résultats de ces analyses démontrent un rapport clair entre l’analyse et
l’adaptation des canaux de recrutement et l’augmentation du flux entrant des travailleurs
des groupes cibles: 62,7% des organisations qui avaient pris de telles mesures ont
vu s’améliorer le flux entrant des travailleurs des groupes cibles. Parmi les organisations qui n’avaient pas pris de telles mesures, 31,0% ont vu augmenter le flux
entrant des travailleurs des groupes cibles (p=0,0060). Même après régression au
cours de laquelle nous avons contrôlé la variation en fonction du secteur, de la
taille, de la région et des autres mesures en matière de recrutement, de sélection et
d’accueil, ce rapport a été maintenu.
Nous avons également constaté un rapport avec l’analyse et l’adaptation de la procédure de sélection en vue d’aboutir à une procédure plus neutre, non discriminatoire: 71,7% des
organisations qui avaient pris ces mesures ont vu leur flux entrant s’améliorer
contre une amélioration du flux entrant dans 44,6% des autres organisations.
Même après régression au cours de laquelle nous avons contrôlé la variation en
fonction du secteur, de la taille, de la région et des autres mesures en matière de
recrutement, de sélection et d’accueil, ce rapport a été maintenu.
La présence ou non d’autres actions et mesures en matière de recrutement et de
sélection ne s’est pas avérée présenter un rapport significatif avec une amélioration
ou non du flux entrant des travailleurs des groupes cibles dans l’organisation.
Nous devons cependant être prudents et ne pas sauter aux conclusions; d’autres
facteurs peuvent également contribuer à expliquer la présence ou non de ces différences significatives. Des liens de causalité peuvent difficilement être déduits.
Par ailleurs, nous voulons également examiner dans quelle mesure les organisations donnent (ou peuvent donner) une réponse flexible à une plus grande diversité et donc aux besoins différents des divers groupes cibles.
8.1
Besoins individuels différents et réponses de l’organisation à ces
besoins
Pour organiser avec succès l’emploi des groupes cibles, l’organisation est souvent
confrontée à des défis visant à répondre à ‘d’autres besoins’ qui sont plus spécifiques à certains groupes cibles.
Par exemple, les collaborateurs qui ont une famille peuvent avoir certaines
demandes vis-à-vis de leur lieu de travail qui leur permettent de mieux combiner
vie familiale et vie professionnelle. Il est clair que les personnes handicapées
nécessitent plus souvent des adaptations concrètes du poste de travail pour leur
permettre d’exécuter plus facilement leurs tâches. Les collaborateurs musulmans
157
Même si cette étude est consacrée à la façon dont le recrutement et la sélection
sont organisés dans les entreprises belges interrogées et à la présence de mesures
destinées spécifiquement à certains groupes cibles, nous sondons également,
auprès des 450 gatekeepers interrogés, les efforts et pratiques éventuels à
l’intention des groupes cibles une fois qu’ils ont été engagés.
En effet, ce n’est pas parce que les travailleurs des groupes cibles passent la
porte de l’entreprise que leur emploi est de nature durable. Une enquête précédente nous a montré que des efforts supplémentaires étaient nécessaires pour faire
de l’emploi des travailleurs des groupes cibles une formule à succès durable. Nous
pensons notamment aux efforts en matière de formation et d’accompagnement de
carrière, de perspectives de promotion et de qualité du travail.
chapitre 8 | Ouverture de pratiques
8 | Ouverture de pratiques
qui veulent pratiquer le Ramadan sollicitent parfois des aménagements de leur
horaire de travail ou du contenu de leurs tâches pendant la période du Ramadan,
les travailleurs plus âgés sont désireux de faire partager leurs connaissances et, par
exemple, demandeurs d’horaires moins variables, ...
158
Une organisation qui s’efforce activement d’apprécier la diversité présente dans
l’organisation et de travailler à l’emploi durable de groupes divers peut être
confrontée au défi de satisfaire à ces divers besoins.
Nous avons examiné dans quelle mesure de telles pratiques étaient présentes
dans les organisations que nous avons interrogées. Nous nous sommes également
demandé si nous constations des différences entre les régions, entre les secteurs,
en fonction de la taille de l’organisation ou en fonction de la présence ou non
d’une politique d’égalité des chances ou de diversité dans l’organisation. Par le
biais d’une analyse de régression, nous nous sommes assurés que les rapports
constatés étaient conservés lorsque nous contrôlions la variation sur le plan des
autres aspects.
Nous examinons les mesures qui peuvent éventuellement répondre à certains
besoins des travailleurs âgés.
Nous constatons ainsi que, dans près de la moitié (48,7%) des organisations
interrogées, il est possible que le contenu de la fonction puisse être adapté aux travailleurs
âgés (c’était possible (et probablement nécessaire) plus souvent dans la construction et l’industrie que dans le secteur des services, dans les plus grandes organisations et dans les organisations appliquant une politique d’égalité des chances ou de
diversité).
40,2% des organisations ont indiqué qu’une adaptation du rythme de travail était
possible aussi pour les travailleurs âgés (c’était nettement plus souvent le cas dans
les organisations bruxelloises et wallonnes interrogées que dans les organisations
flamandes et dans les organisations appliquant une politique d’égalité des chances
ou de diversité.
54% ont évoqué également la présence d’emplois de fin de carrière ‘emplois
d’atterrissage’ dans leur organisation (cette possibilité était présente moins souvent
dans les organisations plus petites, plus souvent dans les organisations wallonnes
et bruxelloises que dans les organisations flamandes, plus souvent dans le secteur
des services que dans la construction et l’industrie et plus souvent dans les organisations avec une politique d’égalité des chances que sans).
Certains groupes de collaborateurs d’origine étrangère peuvent également revendiquer
une certaine flexibilité auprès de leur employeur.
Nous constatons par exemple que, dans 30% des organisations interrogées, un
aménagement de l’horaire de travail pendant le Ramadan est possible (c’est nettement plus
159
Dans trois quarts (73,3%) des organisations, une dérogation aux horaires de travail est
possible pour les jeunes mères qui allaient (cette possibilité est nettement plus
fréquente dans les organisations bruxelloises et wallonnes interrogées que dans les
organisations flamandes).
La majeure partie des organisations interrogées (93,3%) prévoient également la
possibilité d’un travail à temps partiel, en général pour tous (cette possibilité était
présente nettement plus souvent dans le secteur des services que dans la construction et l’industrie, dans les entreprises wallonnes que dans les entreprises
flamandes et bruxelloises (les entreprises flamandes, autorisant nettement plus
souvent le travail à temps partiel que dans un certain nombre de fonctions) et
moins souvent dans les organisations les plus petites).
Toutefois, seul un quart des organisations interrogées (24,2%) indique clairement qu’un travail à temps partiel est aussi possible facilement pour les personnes
exerçant une fonction dirigeante (c’était du reste nettement plus souvent le cas dans
les organisations flamandes que dans les organisations wallonnes et bruxelloises).
Des horaires flexibles sont possibles dans trois quarts des organisations interrogées: dans la moitié des organisations, cette possibilité existe pour tous (nettement
plus souvent dans le secteur des services que dans la construction et l’industrie et
dans les organisations bruxelloises que dans les organisations wallonnes et
flamandes) et, dans un quart des cas, cette possibilité est limitée à une sélection de
fonctions.
Dans la majeure partie des organisations, il est possible pour la plupart des
fonctions de prendre trois semaines de congé d’affilée (c’était nettement plus souvent
le cas dans les organisations bruxelloises que dans les organisations wallonnes et
flamandes et dans les organisations avec une politique d’égalité des chances ou de
diversité).
Dans 63,8% des organisations interrogées, les heures supplémentaires peuvent être
converties en congés supplémentaires (c’était nettement plus souvent le cas dans les organisations flamandes que dans les organisations wallonnes et bruxelloises).
souvent le cas dans les organisations bruxelloises que dans les organisations
wallonnes et flamandes). Dans 15,8% des organisations, il était possible également
d’accomplir des tâches plus légères pendant le Ramadan (c’est nettement plus souvent le
cas aussi dans les organisations bruxelloises que dans les organisations wallonnes
et flamandes et dans les organisations appliquant une politique d’égalité des
chances ou de diversité que dans les organisations dépourvues de politique explicite d’égalité des chances ou de diversité).
29,3% des organisations prêtent également attention à d’autres jours fériés que
les jours fériés légaux comme, par exemple, la Fête du Sucre.
Tableau 8.1
Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures suivantes existent ou sont
présents dans votre organisation?
Oui
160
N
335
247
Non
%
76,7
54,9
N
105
%
23,3
15. Horaires flexibles
pour tous
uniquement pour certaines catégories de travail98
21,8
leurs
17. Possibilité de déroger aux horaires
pendant la période de Ramadan si on en
135
30,0
217
48,2
fait la demande
19. Possibilité de déroger aux horaires
pendant la période d’allaitement si on en
330
73,3
75
16,7
fait la demande
21. Possibilité de prendre 3 semaines de
365
81,1
81
18,0
congé successives
pour tous
335
74,4
limitée à certaines catégories de travailleurs
30
6,7
23. Le régime de congé prend aussi en
compte d’autres jours que les jours fériés
132
29,3
301
66,9
légaux (p. ex., fête du sucre)
24. Possibilité d’effectuer un travail plus léger
71
15,8
282
62,7
pendant le Ramadan
25. Modalités de fin de carrière (‘emplois
243
54,0
191
42,4
d’atterrissage’) pour les travailleurs âgés
26. Possibilité de travailler à temps partiel
408
93,3
40
28,7
pour tous
319
70,9
limitée à certaines fonctions
89
22,4
28. Possibilité de travailler à temps partiel
109
24,2
339
75,3
dans les fonctions dirigeantes
29. Possibilité de prester des heures supplémentaires en échange de congés supplé287
63,8
156
34,7
mentaires
30. Possibilité d’interruption de carrière,
431
95,8
11
2,4
congé parental, crédit-temps, crédit-soins
31. Possibilité de réduction du temps de
travail/travail à temps partiel pour les
369
82,0
69
15,3
travailleurs âgés (formules de fin de
carrière flexibles)
32. Adaptation du rythme de travail pour les
181
40,2
243
54,0
travailleurs âgés
33. Adaptation du contenu de la fonction
219
48,7
201
44,7
(physique) pour les travailleurs âgés
Source ficher de données sur les gatekeepers, HIVA-KU Leuven 2011
Ne sait pas
N
%
0
0,0
98
21,8
45
10,0
4
0,9
17
3,8
97
21,6
16
3,6
2
0,4
2
0,4
7
1,6
8
1,8
12
2,7
26
5,8
30
6,7
Nous avons également demandé à toutes les entreprises si elles avaient pris des
mesures vis-à-vis de certains groupes cibles sur le plan de l’éducation, de la formation et des perspectives de carrière.
En ce qui concerne les travailleurs âgés, la moitié (52,2%) des organisations interrogées ont travaillé à la création de possibilités de carrière adaptées. Un tiers (36,9%)
des organisations ont accordé une attention particulière aux compétences présentes et
au développement des compétences des travailleurs plus âgés. Nous avons vu que les organisations avec une politique d'égalité des chances accordaient nettement plus
souvent une attention particulière aux compétences présentes et au développement des compétences des travailleurs plus âgés et créaient plus souvent des
possibilités de carrière adaptées. Ce constat a également été plus fréquent dans les
grandes organisations que dans les plus petites.
161
La moitié des organisations interrogées (52,7%) ont travaillé à la création de
possibilités d’avancement pour les travailleurs à des fonctions subalternes (c’était nettement
moins souvent le cas dans les plus petites organisations et plus souvent la
construction dans l’industrie que dans le secteur des services) et 42,9% ont
procédé à la mise en place de (plus de) possibilités d’avancement et de développement pour
les travailleurs à temps partiel (nettement moins souvent dans les petites organisations
et plus souvent dans les organisations bruxelloises que dans les organisations
wallonnes et flamandes).
27,8% des organisations interrogées ont accordé une attention particulière aux
compétences présentes et au développement des compétences des travailleurs d’origine étrangère.
15,3% ont organisé des formations spécifiques pour les personnes d’origine étrangère (par
exemple, cours de langue). 11,6% ont organisé (aussi) des formations spécifiques pour
d’autres groupes cibles.
Les organisations avec une politique d’égalité des chances et les plus grandes
organisations ont accordé nettement plus souvent une attention spécifique aux
compétences présentes et au développement des compétences de collaborateurs
allochtones et ont organisé plus souvent des formations spécifiques pour les
allochtones ou d’autres groupes cibles. Les formations spécifiques pour les
personnes d’origine étrangère ainsi que les formations pour d’autres groupes cibles
ont aussi été organisées plus souvent dans les entreprises flamandes et bruxelloises
que dans les entreprises wallonnes.
Tableau 8.2
Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures suivantes existent ou ont été
prises dans votre organisation?
Oui
162
N
Non
%
N
%
Ne sait pas
N
%
1. Attention particulière accordée aux
compétences présentes et au développe166
36,9
279
62,0
5
ment des compétences des travailleurs
plus âgés
2. Attention particulière accordée aux
compétences présentes et au développe125
27,8
320
71,1
5
ment des compétences des travailleurs
10. Formations spécifiques pour des
personnes d’origine étrangère (cours de
69
15,3
378
84,0
3
langue, formations techniques, ...)
11. Formations spécifiques pour des groupes
cibles autres (que les personnes d’origine
52
11,6
396
88,0
2
étrangère)
12. Mise en place de (plus de) possibilités
d’avancement et de développement pour
237
52,7
210
46,7
3
les travailleurs dans des fonctions subalternes
13. Mise en place de (plus de) possibilités
d’avancement et de développement pour
193
42,9
243
54,0
14
les travailleurs à temps partiel
14. Mise en place de possibilités de carrière
235
52,2
204
45,3
11
adaptées pour les travailleurs plus âgés
9. Mise en place d’une formation concernant la réglementation relative à
l’occupation de travailleurs de groupes
90
20,0
354
78,7
6
cibles (permis de travail, réglementation
concernant les personnes avec un handicap, ...)
8.2
1,1
1,1
0,7
0,4
0,7
3,1
2,4
1,3
diversité (n=132)
Nous avons questionné les 132 organisations interrogées qui ont affirmé travailler
activement à l’égalité des chances ou à la diversité à propos des actions qu’elles ont
entreprises dans le cadre de la politique menée d’égalité des chances ou de diversité et qui portaient spécifiquement sur l’ouverture de pratiques.
Politique de formation et de carrière
En premier lieu, nous nous sommes intéressés aux actions et mesures en matière
de politique de formation et de carrière.
Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures ci-dessous sont présentes ont
été mises en œuvre dans votre organisation? (n=132)
Non
%
N
%
1. Analyse et adaptation de la politique de
formation dans le cadre de la politique
62
47,0
69
52,3
d’égalité des chances et de diversité
2. Attention accordée aux compétences
présentes et mise en œuvre d’une politique
de valorisation des compétences dans le
76
57,6
56
42,4
cadre de la politique d’égalité des chances
ou de diversité
gestion de carrière dans le cadre de la
39
29,5
92
69,7
politique d’égalité des chances ou de
diversité en fonction des groupes cibles
* pas de différence significative en fonction de la taille de l’entreprise.
Ne sait pas
N
%
1
0,8
0
0,0
1
0,8
Les actions les plus populaires s’avèrent l’analyse des adaptations de la politique de
formation (47%) et l’attention accordée aux compétences présentes et à la mise en
œuvre d’une politique de valorisation des compétences dans le cadre de la politique d’égalité des chances ou de diversité (57,6%). 29,5% des organisations interrogées ont analysé la politique de gestion de carrière et l’ont adaptée.
Les résultats de l’analyse de régression démontrent que l’analyse et l’adaptation de la
politique de formation sont plus fréquentes dans les organisations avec une politique
d’égalité des chances en Flandre et à Bruxelles qu’en Wallonie et dans les organisations plus grandes que dans les plus petites. En ce qui concerne la politique de
gestion des compétences ou l’analyse et l’adaptation de la politique de gestion de carrière,
nous n’observons pas de différences significatives en fonction du secteur, de la
région ou de la taille de l’entreprise.
Ensuite, nous avons examiné si les gatekeepers estiment que, dans de telles organisations, l’employabilité et le flux entrant de groupes cibles ont augmenté grâce à
la politique menée d’égalité des chances ou si le flux sortant a ainsi été endigué et
si le caractère durable de l’occupation a été amélioré.
Oui
N
163
Tableau 8.3
Tableau 8.4
Voulez-vous indiquer dans quelle mesure chacun de ces énoncés
s’applique à votre organisation? (n=132)
Pas du
tout
d’accord
Plutôt pas
d’accord
Ni
d’accord,
ni en
désaccord
Plutôt
d’accord
Tout à fait
d’accord
164
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
d'égalité des chances ou
de diversité, la promotion
23 17,4 26 19,7 33 25,0 22 16,7 20 15,1
de travailleurs de groupes
cibles a augmenté dans
notre organisation
de diversité, le flux
28 21,2 37 28,0 34 25,8 15 11,4
9
6,8
sortant de travailleurs de
groupes cibles a été endigué
de diversité,
19 14,4 16 12,1 24 18,2 42 31,8 26 19,7
l’employabilité des travailleurs de groupes cibles a
augmenté
9. La politique d’égalité
des chances ou de diversité a permis d’accroître
16 12,1 20 15,1 22 16,7 50 37,9 19 14,4
l’occupation durable de
travailleurs de groupes cibles
Ne sait
pas/Non
applicable
N
%
8
6,1
9
6,8
5
3,8
5
3,8
Plus de la moitié des organisations étaient plutôt d’accord ou tout à fait d’accord
avec l’affirmation selon laquelle la politique d’égalité des chances a permis
d’accroître l’occupation durable de travailleurs de groupes cibles (52,3%) ou a augmenté
l’employabilité des travailleurs de groupes cibles (51,5%). Un tiers des organisations (31,8%) sont plutôt d’accord ou tout à fait d’accord sur le fait que la promotion
de travailleurs de groupes cibles a augmenté dans leur organisation. Enfin, seuls 18,2%
des répondants étaient (plutôt) d’accord avec le fait que le flux sortant de
travailleurs de groupes cibles a été endigué grâce à la politique d’égalité des
chances.
Nous n’avons constaté aucune différence selon le secteur, la région ou la taille
de l’entreprise.
Nous avons examiné si nous pouvions trouver un rapport entre les actions
menées et mesures en matière de politique de formation et de gestion de carrière
dans le cadre de la politique menée d’égalité des chances et l’amélioration, ou non,
de l’employabilité et du caractère durable de l’emploi des groupes cibles dans les
organisations.
Les résultats de ces analyses montrent un rapport manifeste entre l’attention pour les
compétences présentes et la politique de gestion des compétences menée dans le cadre de la politique
d’égalité des chances ou de diversité et l’augmentation de l’employabilité des groupes cibles dans
l’organisation: 63,2% des organisations qui ont pris de telles mesures ont vu
l’employabilité des groupes cibles s’améliorer. Parmi les organisations qui n’avaient
pas pris de telles mesures, seuls 35,7% ont vu augmenter l’employabilité des
groupes cibles (p=0,0216).47
La présence ou non d’autres actions et mesures en matière de politique de
formation et de gestion de carrière ne s’est pas avérée entretenir un rapport significatif avec l’amélioration ou non de l’employabilité et du flux entrant de groupes
cibles dans l’organisation ou avec la limitation du flux sortant et l’augmentation du
caractère durable de l’occupation.
Nous devons toutefois faire preuve de prudence avec ces conclusions; d’autres
facteurs peuvent également expliquer la présence ou non de ces différences significatives. Des liens de causalité peuvent difficilement être déduits.
Qualité du travail
Ensuite, nous avons analysé les actions et mesures en matière de qualité du travail.
N
Oui
%
N
Non
%
rémunération dans le cadre de la politique
14
10,6
117
88,6
d’égalité des chances ou de diversité
2. Analyse et adaptation du régime de congés
dans le cadre de la politique d’égalité des
30
22,7
102
77,3
chances ou de diversité
3. Analyse et adaptation des horaires de
travail dans le cadre de la politique
35
26,5
97
73,5
4. Analyse et adaptation de la politique en
matière d’interruption de carrière dans le
39
29,6
93
70,4
cadre de la politique d’égalité des chances
ou de diversité
5. Analyse et adaptation des profils de fonction et de la manière dont le travail est
40
30,3
92
69,7
organisé dans le cadre de la politique
Ne sait pas
N
%
1
0,8
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures ci-dessous sont présentes ou
ont été mises en œuvre dans votre organisation? (n=132)
165
Tableau 8.5
47 Ce rapport s’est avéré également significatif après régression en contrôlant la variation en fonction du
secteur, de la taille de l’entreprise et de la présence des autres mesures en matière de politique de
formation et de gestion de carrière.
L’analyse et l’adaptation de la politique de rémunération sont des mesures qui n’ont été
prises que dans quatorze organisations. Les organisations ont œuvré plutôt à
l’analyse et l’adaptation de l’organisation du travail dans le cadre d’une politique
d’égalité des chances ou à l’analyse et l’adaptation de la politique en matière
d’interruption de carrière. Par ailleurs, environ un quart des organisations avec une
politique d’égalité des chances ont procédé à une analyse et une adaptation des
horaires de travail ou des régimes de congés.
Nous n’avons observé aucune différence en fonction du secteur, de la région ou
de la taille de l’entreprise.
Ensuite, nous avons vérifié si la qualité du travail des groupes cibles s'était améliorée
dans ces organisations grâce à la politique menée d’égalité des chances. 28% de ces
organisations se sont montrées (plutôt) d’accord, 36,4% n’étaient en revanche
(plutôt) pas d’accord. Nous n’avons observé aucune différence en fonction du
secteur, de la région ou de la taille de l’entreprise.
Tableau 8.6
Voulez-vous indiquer, pour chacun de ces énoncés dans quelle mesure il
s’applique votre organisation? (n=132)
166
Pas du
tout
d’accord
Plutôt pas
Ni
d’accord d’accord,
ni en
désaccord
N
%
N
%
Plutôt Tout à fait Ne sait
d’accord d’accord pas/Non
applicable
N
%
N
%
N
%
de diversité, la qualité du
travail - les conditions de
26 19,7 22 16,7 40 30,3 25 18,9 12 9,1
travail et
l’environnement de travail - pour les groupes
cibles s’est améliorée
N
%
7
5,3
Nous avons vérifié si nous pouvions établir un rapport entre les actions menées et
les mesures en matière de qualité du travail dans le cadre de la politique menée
d’égalité des chances et la limitation ou non du flux sortant, l’amélioration de la
qualité du travail et l’augmentation du caractère durable de l’occupation des
groupes cibles dans les organisations. Nous n’avons constaté aucun rapport
important ou significatif.
8.3
Ouverture de pratiques basées sur des études de cas
L’ouverture de portes est souvent insuffisante pour intégrer les travailleurs hors
normes dans l’entreprise. Étant donné que les obstacles dans le flux entrant ont
été levés, les groupes cibles peuvent être employés dans l’entreprise mais pour
conférer à cette occupation un caractère durable, il est souvent nécessaire aussi
que l’entreprise ouvre ses ‘pratiques’. Pour diverses raisons, ces travailleurs
peuvent en effet avoir d’autres besoins et souhaits que l’organisation doit gérer
avec flexibilité. Nous examinons ci-dessous quelles mesures les entreprises interrogées ont prises pour y répondre.
8.3.1
Accueil
« Donc, à partir du moment où le contrat est signé, le travailleur est immergé dans la diversité. »
167
Chaque nouveau collaborateur reçoit à cette occasion une farde d’accueil qui
comporte également un volet relatif à la diversité. Lors d’une journée d’accueil
éventuelle, la diversité est abordée en tant que thème et la politique de
l’organisation à ce sujet est présentée. Dans le cadre de la politique d’accueil, une
entreprise japonaise organise également un séminaire central relatif aux différences
culturelles et à la façon de les gérer à l’intention de tous les nouveaux collaborateurs. Belges et Japonais travaillent dans l’entreprise et cette dernière entend pratiquer une sensibilisation préventive aux différences entre ces deux cultures.
Peu de mesures spécifiques que prennent les entreprises dans leur politique
d’accueil des groupes cibles sont mentionnées. Elles disposent généralement d’une
procédure d’accueil pour tous les nouveaux travailleurs avec, par exemple, une
brochure, une journée d’accueil ou un système de parrains et marraines et ces
initiatives sont donc ouvertes aussi aux nouveaux travailleurs issus des groupes
cibles. En général, cette procédure n’est pas adaptée à ces ‘autres travailleurs’.
Deux organisations ont toutefois signalé qu’elles avaient traduit les documents de
la procédure d’accueil en un langage facile à comprendre pour les travailleurs peu
qualifiés ou ceux qui ont une connaissance insuffisante du néerlandais.
Quelques organisations qui mènent une politique de diversité indiquent qu’elles
communiquent à propos de cette politique avec leurs nouveaux collaborateurs:
8.3.2
8.3.2.1
Formation et accompagnement
Attention accordée aux compétences présentes
Les travailleurs hors normes peuvent disposer de compétences que ne possèdent
souvent pas les travailleurs ‘normaux’. L’exemple le plus évident est naturellement
les connaissances linguistiques des personnes d’origine étrangère. Cet aspect est
cité par quatre gatekeepers pendant les interviews. Les deux hôpitaux interrogés
travaillent avec un système de traducteurs internes. Chaque nouveau collaborateur
est invité à indiquer ses connaissances des langues étrangères. Si certains patients
ont besoin d’un interprète pendant la consultation, il est possible de faire appel à
cet effet à l’un des collaborateurs internes.
Une organisation anversoise qui travaille avec des enfants sourds fait également
remarquer qu’il est souvent important dans les contacts avec les élèves et parents
d’origine étrangère d’avoir des collaborateurs qui parlent la langue des parents. A
l’avenir, elle prévoit donc d’indiquer dans ses offres d’emploi que la connaissance
de l’arabe, par exemple, est un atout pour certaines fonctions.
Le gatekeeper d’un call-center reconnaît que les personnes d’origine étrangère
possèdent un gros atout sur le plan de leurs connaissances linguistiques. Compte
tenu de la multiculturalisation de la société, il prévoit que les services qu’il propose
actuellement seront également assurés dans d’autres langues à l’avenir et que ces
connaissances linguistiques pourront certainement être valorisées.
168
8.3.2.2
Possibilités d’avancement
Il a déjà été signalé précédemment que les entreprises font des efforts pour faciliter les possibilités de flux entrant dans leur organisation. De cette manière, les
personnes qui ne disposent pas encore toutes les compétences nécessaires peuvent
aussi accéder à la fonction. Il est cependant nécessaire d’accompagner davantage
ces personnes et de les former après leur engagement pour faciliter une occupation durable.
Différents gatekeepers indiquent des possibilités pour que leur personnel interne
affecté à des fonctions peu qualifiées bénéficie d’un avancement vers d’autres
fonctions ou des fonctions supérieures, éventuellement après avoir suivi une
formation. Par exemple, dans une entreprise de gestion des déchets, les personnes
peu qualifiées sont engagées à la fonction de convoyeur et, après une formation
pour obtenir le permis de conduire C, elles peuvent accéder à la fonction de
chauffeur de camion. Une entreprise de services traiteur emploie également beaucoup de travailleurs peu qualifiés et fournit délibérément des formations et possibilités d’avancement pour ces groupes cibles:
« De très nombreux travailleurs peu qualifiés sont engagés chez (nom de l’entreprise). C’est
une chose. Par ailleurs, nous essayons de stimuler de très nombreuses opportunités internes
d’avancement et de développement. Nous avons un service avec deux formateurs internes qui
travaillent à temps plein en tant que formateurs et nous développons de plus en plus au niveau
interne ce que nous appelons des formations qualifiées, précisément pour donner quand même
des possibilités d’avancement à nos collaborateurs qui n’ont pas de diplôme (...). Nous attachons beaucoup d’importance aux formations internes. Et pas seulement au formations
internes, car nous sommes conscients de ne pas pouvoir proposer toutes les formations et nous
« Deux job-coaches sont engagés pour accompagner individuellement ces membres du personnel
sur la façon de poser sa candidature ou sur la législation du travail. Il existe également un
instructeur technique parce qu’une centaine de membres du personnel qui sont employés spécifiquement dans plusieurs fonctions techniques bénéficient également d’un support technique
supplémentaire afin d’acquérir des aptitudes techniques en vue de renforcer, de cette manière,
leur profil sur le marché de l’emploi à leur départ. Plusieurs de ces personnes sont également
accompagnées par le consultant en matière de travail en service chez nous. C’est une personne
qui opère sur le terrain et apporte surtout un coaching en vue de décrocher un emploi dans le
circuit de travail régulier. Et c’est un projet en cours depuis des années déjà, une approche winwin. Pour nous, ce sont des collaborateurs supplémentaires que nous ne pouvons affecter au
service espaces verts et au service de nettoyage et ils y bénéficient d'un accompagnement individuel. Ils peuvent également prendre part à plusieurs formations standard qui ont été mises à la
disposition d’autres membres du personnel. Pendant leurs heures de travail, en ce qui concerne
169
Une entreprise pharmaceutique a créé une nouvelle fonction à laquelle les travailleurs peu qualifiés ont pu accéder après avoir suivi une formation. Elle avait en
effet de nombreuses offres d’emploi ouvertes mais n’avait pu pourvoir par des
candidats internes qu’à quelques-unes de celles-ci. Les collaborateurs voyaient ces
diverses offres d’emploi mais n’avaient pas l’opportunité de poser leur candidature
parce qu’ils ne possédaient pas le diplôme requis. Par conséquent, cet employeur a
lancé un projet pilote dans le département emballage qui emploie surtout des
femmes à la chaîne pour emballer et contrôler les produits. En cas de problème
dans cette chaîne, un technicien doit venir sur place pour rectifier le processus.
Étant donné qu'il n’y a qu'un seul technicien pour trois lignes d’emballage, ces
ouvrières restent parfois une demi-heure à attendre. D’où l’idée de former ces
ouvrières à quelques aspects techniques de base afin qu'elles puissent apporter
elles-mêmes les adaptations et que le technicien doive s’occuper uniquement des
problèmes plus complexes. Neuf opératrices ont entamé le projet pilote et ont
participé à la formation. Une fois la formation terminée, elles ont reçu un certificat
officiel reconnu sur le marché de l’emploi. De cette manière, neuf opératrices ont
été promues à la nouvelle fonction d’opératrice technique.
Une autorité communale indique qu’elle s’engage résolument à
l’accompagnement et à la formation des membres du personnel ayant un statut
temporaire. Ce sont souvent des collaborateurs issus de groupes à risques et des
travailleurs très peu qualifiés qui se voient offrir, pendant la période durant
laquelle ils sont employés, des chances maximales de renforcer leur position sur le
marché de l’emploi plus tard, au moment où leur contrat de travail pour la
commune prend fin.
accordons donc des interventions financières pour les personnes qui, de leur propre initiative,
suivent des formations en dehors de leurs heures de travail. »
le groupe cible des personnes d’origine étrangère, ils peuvent suivre des cours de néerlandais par
l’intermédiaire de l’école ouverte, des formations sur PC, pour renforcer leur profil sur le marché
de l’emploi. »
En ce qui concerne les formations, une étape consiste à les organiser, une autre à
permettre aux travailleurs hors normes de les suivre. Par exemple, les travailleurs
qui ne connaissent pas suffisamment le néerlandais ou le français peuvent souvent
avoir des problèmes à suivre des formations proposées dans ces langues. Une
entreprise de nettoyage souligne cette problématique dans le cadre de sa formation
de base pour tous les nouveaux collaborateurs. Il s’agit d’une formation en cinq
modules dans laquelle les nouveaux collaborateurs reçoivent des informations à
propos, notamment, de l’entreprise, de l’ergonomie au travail, une formation
technique au nettoyage, etc. Pendant la formation, le coordinateur de l’intégration
peut proposer un accompagnement individuel sur mesure pour les personnes qui
ne possèdent pas des connaissances linguistiques suffisantes.
170
« S’il s’agit réellement d’une personne dont nous pensons ‘OK, celle-ci a besoin de plus
d’explications’, nous allons opter pour une approche plus individuelle, avec plus de visualisation, plus d’images, plus d’exemples. Nous allons y consacrer plus de temps, l’examen sera
éventuellement oral. Il s’agit réellement, dans ce cas, d’une approche sur mesure. »
8.3.3
Accompagnement de carrière pour les travailleurs plus âgés
Dans sa politique de diversité, l’entreprise de services traiteur a accordé la priorité
à l’accompagnement de carrière pour les travailleurs plus âgés. À cet effet, elle a
instauré des entretiens de carrière individuels annuels que les travailleurs peuvent
demander de leur propre initiative. Il s’agit d’un entretien individuel qui leur
permet d’exprimer comment ils se sentent à leur poste, comment ils voient leur
avenir dans l’entreprise et ce que l’entreprise peut faire pour y répondre. Les
problèmes ou préoccupations individuels peuvent être abordés à cette occasion.
Le travailleur peut par exemple signaler que le travail est trop lourd physiquement,
que la distance entre son lieu de travail et son domicile commence à lui peser, qu’il
voudrait changer d’horaire, etc. Grâce à ces entretiens, une solution peut être
recherchée individuellement, sur mesure, en fonction de l’individu et du contexte
professionnel. Le responsable RH affirme que cette pratique est appréciée par les
travailleurs concernés:
« Ils y trouvent une très belle forme de reconnaissance. Il en va de même de ces entretiens individuels que les travailleurs apprécient énormément, car ceux-ci leur donnent l’occasion d’être
écoutés et pris au sérieux dans ce qu’ils ont à nous dire à cette occasion. »
Outre ces entretiens de carrière, cette organisation propose chaque année des
sessions d’information adressées spécifiquement aux travailleurs plus âgés. À cette
occasion, des explications sont données à propos de la politique de diversité
menée à l’intention des personnes plus âgées et de plusieurs thèmes qui les intéressent spécifiquement. Ils ont par exemple des questions à propos de l’assurance
hospitalisation lorsqu’ils auront 65 ans, de l’ergonomie au travail, de la prépension,
etc. Pendant ses sessions, ils ont également la possibilité de rencontrer d’autres
travailleurs qui sont dans la même situation mais qu’ils ne rencontreraient pas en
d’autres circonstances parce qu’ils sont affectés à un autre chantier.
Adaptations du poste de travail
Les personnes handicapées ont souvent besoin d’aménagements de leur poste de
travail pour pouvoir exercer correctement leur fonction. Dans différents cas, les
gatekeepers affirment que de telles adaptations sont possibles. Pour les travailleurs
handicapés, une place de parking spéciale et des plans inclinés sont par exemple
aménagés et des sanitaires adaptés sont prévus. Une entreprise de nettoyage a fait
l’acquisition d’une voiture automatique pour un inspecteur de chantier atteint d’un
handicap physique afin qu’il puisse se déplacer entre les différents chantiers. Parmi
leurs ouvriers, une personne handicapée a été affectée à un chantier nécessitant un
travail moins astreignant physiquement.
Ce responsable du personnel indique toutefois que l’occupation d’une personne
handicapée sur un chantier déterminé dépend du bon vouloir du client. Lorsqu’il a
engagé cette personne handicapée, il a posé la question à quatre entreprises dont
une a refusé Cette entreprise craignait que la personne handicapée travaille plus
lentement et, proportionnellement, lui coûte par conséquent plus cher. Le responsable du personnel a essayé de convaincre l’entreprise que l’occupation de la
personne handicapée ne faisait pas de différence pour elle mais celle-ci n’a pas
accepté. Par la suite, une autre entreprise a été recherchée de telle sorte que la
travailleuse concernée est désormais affectée à quatre entreprises.
Mais il peut également être important de procéder à des aménagements pour
d’autres raisons. Par exemple, pour les travailleurs plus âgés, un poste astreignant
physiquement peut devenir trop lourd à terme et il convient alors de rechercher
des alternatives. Ceux-ci peuvent par exemple être affectés à un autre service ou
une autre fonction. Les travailleurs qui ont eu un accident de travail ont parfois
besoin d’une solution sur mesure. Dans différents cas, les responsables RH indiquent qu’ils sont ouverts ou organisent un tel travail adapté:
8.3.4.1
Conditions de travail
171
8.3.4
« Depuis peu, nous nous employons à mettre en place un travail adapté; donc, pour les
personnes qui, à un moment donné, ne peuvent plus accomplir physiquement leur tâche, nous
procédons à une recherche ciblée d’autres possibilités dans les services communaux; que ces
personnes fassent explicitement partie du groupe-cible des personnes handicapées restent peutêtre un point discutable mais il n’en reste pas moins vrai qu’à ce moment donné, ces personnes
sont dans l’incapacité d’accomplir leurs tâches pour des raisons de santé ou des raisons
physiques. À ce moment, nous attendons que le service du personnel, en concertation avec le
service social, étudie quelles sont les possibilités de confier à ces personnes un travail adapté. »
8.3.4.2
Documents adaptés
172
Les documents qui sont utilisés ou circulent dans l’organisation sont souvent
difficiles à comprendre pour les personnes peu qualifiées ou les personnes dont le
français ou le néerlandais n’est pas la langue maternelle. L’adaptation de la
communication à ces groupes peut favoriser leur intégration et le caractère durable
de leur occupation. Trois organisations annoncent avoir entrepris cette action. La
brochure d'accueil, le règlement de travail, le site web et la revue du personnel,
notamment, ont été traduits en un langage plus simple qui doit également être
compréhensible pour ces groupes. Les pictogrammes ajoutés doivent permettre de
les rendre plus clairs visuellement.
« En tout cas, nous avons dû adapter considérablement notre système de communication. Une
fois par mois, nous essayons de communiquer avec les ouvriers en leur donnant une tool-box.
Autrefois, il s’agissait d’un texte dans lequel nous expliquions comment nettoyer une fenêtre ou
décrivions la vie dans l’organisation. Mais j’ai remarqué que personne ne le lisait. Certains ne
pouvaient pas le lire et d’autres ne comprenaient pas parfaitement la langue et, désormais, des
tool-boxes sont désormais proposées avec de petits pictogrammes et j’ai donc dû m’adapter. »
8.3.5
Conditions de travail flexibles
À mesure que le personnel se diversifie, les souhaits et besoins qu’il exprime pour
certaines conditions de travail sont également plus variés. Pour de nombreuses
femmes, il est important de pouvoir trouver un bon équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, les personnes d’origine étrangère demandent peut-être
des congés supplémentaires pendant le Ramadan ou quelques semaines pour
retourner dans leur pays d’origine, ... Si l’on veut fidéliser son personnel et
promouvoir le caractère durable de son occupation, il est important, en tant
qu’entreprise, de donner une réponse flexible à ces différentes demandes.
Un responsable RH souligne qu’il s’engage résolument à la flexibilité. Il lui est
très difficile de trouver du personnel qualifié et, par conséquent, il entend fidéliser
son personnel en donnant une réponse flexible à ses demandes:
« Nous sommes très flexibles à l’égard de nos collaborateurs. Nous ne pouvons nous permettre
une rotation importante car il est très difficile de trouver du personnel qualifié. Nous pouvons
donc certainement faire des exceptions et nous essayons d’adapter efficacement la situation pour
tous. »
Un autre gatekeeper indique qu’il est nécessaire de travailler sur mesure:
« Les règlements généraux devraient pouvoir être adaptés sur mesure, une fois pour l’un, une
fois pour l’autre. Par conséquent, les formations pour les dirigeants sont également très importantes. Ils doivent pouvoir gérer toutes ces questions différentes et mener le dialogue à leur sujet
(…). Différents cas doivent pouvoir être discutés mais cela demande beaucoup de travail
contextuel du dirigeant. Ce n’est pas évident, il est plus simple de dire ‘ah non, le règlement de
travail l’interdit’. »
Congé
La plupart des cas étudiés sont disposés à faire preuve de flexibilité en matière de
régime de congés. Les collaborateurs d’origine étrangère leur demandent par
exemple de pouvoir prendre quatre semaines de congé d’affilée pour pouvoir
retourner en visite dans leur pays d’origine. De telles demandes peuvent être
considérées individuellement et sont autorisées en fonction du planning de travail.
Dans certaines entreprises, la règle veut que de telles demandes soient approuvées
individuellement tous les deux ou trois ans.
8.3.5.2
Temps de travail
Tout comme pour le régime des congés, les cas étudiés se montrent disposés à
faire preuve de flexibilité avec les temps de travail. Chacune des demandes spécifiques à ce sujet est considérée individuellement et approuvée dans la mesure du
possible. Les exemples que donnent les responsables montrent que les différents
groupes cibles ont des demandes à ce sujet pour diverses raisons. Par exemple, des
horaires de travail flexibles seront aménagés pour les travailleurs ayant des
problèmes de santé afin qu’ils puissent planifier les consultations médicales et
séjours à l’hôpital. Les travailleurs d’origine étrangère demandent quant à eux des
congés supplémentaires ou un aménagement du temps de travail pendant le
173
8.3.5.1
Chaque organisation ne trouve cependant pas évident de donner une réponse
flexible aux différentes demandes des travailleurs. Une organisation indique qu’il
n’est pas possible d’adapter les règles générales aux demandes individuelles. Les
règles générales définissent la structure dans laquelle on travaille et, au sein de
celle-ci, des solutions sur mesure peuvent être recherchées.
Ci-dessous, nous présentons quelques domaines dans lesquels les organisations
présentent ou non un certain degré de flexibilité.
Ramadan. Une organisation signale par exemple qu’il est possible que ses travailleurs arrêtent de travailler une demi-heure plus tôt pendant le Ramadan. Ils
essaient ensuite compenser:
Pour certaines organisations, il n’est pas possible de réagir ainsi. Une organisation
a par exemple été confrontée à la demande d’un collaborateur qui voulait prendre
part à la prière du midi le vendredi durant la pause et, dès lors, voulait commencer
l’équipe de l’après-midi à 15 heures au lieu de 14 heures. Cette demande a été
refusée à l’époque car d’autres collègues de ce service avaient également introduit
des demandes et celles-ci n’avaient pas été approuvées parce que l’organisation
refusait de déroger à la règle générale.
Dans une entreprise déterminée, l’un des objectifs dans le cadre de la politique
de diversité était de rendre les postes à responsabilité plus accessibles aux femmes.
Dans ce cadre, des possibilités de travail à temps partiel et d’adaptation flexible de
l’horaire ont été instaurées. Ainsi y a-t-il des femmes qui travaillent à temps plein
mais sont en congé le mercredi après-midi et récupèrent ces heures de congé les
autres jours dans leur horaire. De cette manière, des solutions sur mesure sont
recherchées.
Une société de transport a également instauré un système d’horaires favorables
au personnel, principalement pour améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et
vie familiale pour les chauffeurs de sexe féminin. Autrefois, les chauffeurs de
réserve ne savaient qu’un ou deux jours à l’avance quels seraient leur horaire et
leur équipe de travail. C’est la raison pour laquelle cette organisation a lancé un
projet pilote permettant aux travailleurs d’indiquer au préalable quels jours et dans
quelle équipe ils souhaitaient travailler. Le premier qui ouvre une session est donc
le premier à pouvoir choisir son horaire.
Une organisation a également instauré comme règle de ne pas prévoir de
réunions internes après 16 heures pour permettre aux travailleurs qui ont des
enfants d’être à temps pour les reprendre l’école.
174
« Ils essaient ensuite de rattraper ces heures: ils ont la fête du Sucre, nous avons la Noël; ils
doivent donc en mettre un coup à la Noël. »
8.3.6
8.3.6.1
Actions en faveur des femmes
Équilibre travail-vie privée
Au fil des études de cas, nous rencontrons encore quelques autres initiatives que
prennent les organisations pour assurer, surtout pour les femmes, un meilleur
équilibre entre le travail et la vie privée. Sur le fond, il peut s’agir d’actions très
variées.
Une organisation pourvoit à la garde des enfants malades au domicile des
travailleurs. Les travailleurs peuvent faire appel à ce service de garde à concurrence
de dix jours par an. En collaboration avec quelques partenaires, elle pourvoit
également à la garde des enfants pendant les périodes de vacances.
À l’avenir, une entreprise de nettoyage prévoit de sensibiliser ses clients pour
faire aussi nettoyer leurs bureaux durant la journée. Leurs travailleurs sont très
souvent des femmes qui ont des enfants et, pour elles, il n’est pas toujours évident
de travailler le soir. Dans son plan de diversité de la croissance, l’organisation a par
conséquent déjà repris comme action de donner une formation à ses délégués
commerciaux à ce sujet. Ce sont les personnes qui entretiennent des contacts avec
les clients et elles peuvent essayer de les convaincre de la possibilité de faire
nettoyer aussi pendant la journée.
Des études récentes démontrent que, dans l’exercice de leurs fonctions, les
femmes enceintes peuvent être confrontées à différentes formes de discrimination
(Lembrechts & Valgaeren, 2010). Trois organisations signalent pendant les interviews qu’elles consentent des efforts spécifiques pour ces groupes.
L’entreprise de services traiteur se concentre à cette occasion sur la communication d’informations. Elle a rédigé à l’intention des collaboratrices enceintes une
brochure pour les informer des facteurs à prendre en considération lors de leur
grossesse et des droits auxquels elles peuvent prétendre. Elle travaille également à
rédiger une directive à l’intention des dirigeants pour mieux les informer de la
façon dont ils doivent gérer cette situation. En leur apportant ce soutien, elle veut
adopter une approche positive de la grossesse et leur indiquer clairement que la
grossesse n’est pas une maladie: « ce n’est pas parce que cette personne reste trois
mois chez elle pour prendre soin de son enfant qu’elle est tout à coup incapable de
travailler à son retour. »
Une autre organisation se consacre principalement à une plus grande flexibilité
pour les femmes enceintes. Elles se voient par exemple offrir la possibilité de
travailler davantage de chez elles pendant leur grossesse.
Lorsque les femmes reprennent le travail après leur congé de maternité, il peut
être important d’accorder aussi une attention particulière à ce groupe. Une entreprise a aménagé un local spécial pour les femmes qui désirent allaiter. Elle est
partie du principe que les femmes se sentent parfois coupables lorsqu’elles
recommencent à travailler après avoir eu leur bébé. Elles veulent parfois allaiter
plus longtemps tout en reprenant le travail.
8.3.6.3
Réseau interne
L’entreprise de services traiteur a également créé un réseau interne de femmes
dans le cadre de sa politique de diversité. Le but est de mettre en contact les
Grossesse
175
8.3.6.2
gérantes sur les sites et, de cette manière, de leur permettre d’échanger des expériences. À chaque réunion, un thème qui les intéresse spécifiquement est discuté.
À plus long terme, le but est de favoriser leur avancement interne au sein de
l’organisation.
8.3.7
Pleins feux sur les dirigeants
176
Il a été clairement démontré ci-dessus que les différents travailleurs ont des
demandes diverses auxquelles l’entreprise doit souvent pouvoir donner une
réponse flexible et personnalisée pour promouvoir l’occupation durable de son
personnel. En général, ces questions sont d’abord adressées au supérieur direct.
Quelques gatekeepers sont donc conscients qu’il est important d’investir dans ce
cadre moyen. Ils doivent tous être sur la même longueur d’ondes en matière de
diversité et pouvoir également communiquer ce message aux collaborateurs. Ils
doivent pouvoir gérer toutes ces questions différentes et établir un dialogue leur
sujet.
« Lorsque je pense à la diversité, surtout sur le plan ethnique et culturel, je pense surtout à nos
ouvriers. Ce sont des groupes très diversifiés. Récemment, nous avons aussi organisé explicitement une formation de nos contremaîtres, qui sont quand même les dirigeants de première ligne,
et nous avons travaillé expressément à la diversité et au leadership. Pour nos nouveaux chefs
d’équipe, une formation est également prévue à propos de la première expérience dirigeante:
Comment gérer les conflits mais aussi comment gérer la diversité? (...) Nous remarquons que
cela dépend beaucoup de la façon dont les chefs d’équipe se positionnent dans l’équipe et gèrent
ces questions. Mais nous devons leur prêter une attention permanente. »
9 | Ouverture des yeux
La politique de diversité dans une organisation peut également être consacrée à
améliorer la conscience et la compréhension réciproques des différences présentes
et travailler à l’ouverture des yeux.
9.1
Ouverture des yeux
Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures ci-dessous sont présentes ou
ont été mises en œuvre dans votre organisation?
N
Oui
%
N
Non
%
3. Mise en place d’une formation à la multicul92
20,4
356
79,1
turalité pour la direction et/ou les cadres
4. Mise en place d’une formation à la multicul80
17,8
368
81,8
turalité pour les autres travailleurs
5. Mise en place d’une formation concernant
la politique du personnel modulée en fonction de
54
12,0
394
87,6
l’âge pour la direction et/ou les cadres
6. Mise en place d’une formation concernant
la politique du personnel modulée en fonction de
41
9,1
408
90,7
l’âge pour les autres travailleurs
7. Mise en place d’une formation à la diversité
105
23,3
343
76,2
pour la direction et/ou les cadres
8. Mise en place d’une formation à la diversité
89
19,8
360
80,0
pour les autres travailleurs
Ne sait pas
N
%
2
0,4
2
0,4
2
0,4
1
0,2
2
0,4
1
0,2
177
Tableau 9.1
chapitre 9 | Ouverture des yeux
Nous avons sondé à nouveau auprès des organisations interrogées la présence de
plusieurs options et mesures qui pourraient contribuer à l’ouverture des yeux.
Les actions et mesures les plus fréquentes portaient sur la formation générale à la
diversité et à la multiculturalité pour la direction et sur la formation à la diversité pour
les centres travailleurs. Les formations concernant la politique du personnel modulée en
fonction de l’âge ont été évoquées moins souvent.
Nous avons examiné à nouveau si nous constations des différences entre les
régions, entre les secteurs, en fonction de la taille de l’entreprise ou selon la
présence, ou non, d’une politique d’égalité des chances.
Les organisations avec une politique d’égalité des chances ont mis en place nettement
plus souvent toutes les formations précitées que les entreprises et organisations
sans politique d’égalité des chances ou de diversité.
Par ailleurs, nous avons constaté également des différences régionales. Les formations, tant pour les travailleurs que pour les cadres, concernant la politique du
personnel modulée en fonction de l’âge ont été organisées nettement plus souvent
en Flandre qu’à Bruxelles et en Wallonie. C’était également le cas de la formation à
la diversité pour la direction/les cadres. La formation à la multiculturalité pour les
cadres a également été organisée plus souvent en Flandre et à Bruxelles qu’en
Wallonie.
Enfin, nous avons également constaté des différences en fonction de la catégorie
de taille en ce qui concerne les formations à la multiculturalité et à la diversité:
celles-ci ont été organisées nettement moins souvent dans les organisations les
plus petites.
178
9.2
diversité (n=132)
Dans les entreprises et organisations avec une politique d’égalité des chances ou
de diversité, nous avons sondé l’impact de la politique menée sur le comportement
et l’attitude de la direction et des collègues à l’égard des groupes cibles.
Voulez-vous indiquer, pour chacun de ces énoncés, dans quelle mesure il
s’applique à votre organisation? (n=132)
Pas du
tout
d’accord
Plutôt pas
Ni
ni en
désaccord
N
%
N
%
Plutôt Tout à fait Ne sait
d’accord d’accord pas/Non
applicable
N
%
N
%
N
%
de diversité, l’attitude de
17 12,9 14 10,6 27 20,4 42 31,8 28 21,2
la direction vis-à-vis des
groupes cibles a évolué favorablement
de diversité, l’attitude des
16 12,1 10
7,6 24 18,2 48 36,4 28 21,2
travailleurs vis-à-vis des
groupes cibles a évolué favorablement
de diversité, la plusvalue des groupes cibles 20 15,1 16 12,1 23 17,4 45 34,1 23 17,4
est apparue plus clairement dans notre organisation
N
%
4
3,0
6
4,5
5
3,8
Plus de la moitié des organisations interrogées étaient toujours (plutôt) d’accord
avec les énoncés précédents, surtout en ce qui concerne l’impact estimé de la politique menée sur l’attitude des travailleurs vis-à-vis des groupes cibles.
179
Nous n’avons constaté aucune différence en fonction du secteur ou de la taille;
toutefois, les avis divergent entre les entreprises interrogées des différentes
régions. Les organisations de Flandre et de Bruxelles étaient nettement plus
souvent d’accord sur le fait que l’attitude des travailleurs vis-à-vis des groupes
cibles avait évolué positivement grâce à la politique d’égalité des chances et que la
plus-value des groupes cibles s’exprimait davantage dans l’organisation par la politique menée.
Tableau 9.2
9.3
Ouverture des yeux dans les études de cas
Un troisième pilier qui s’inscrit souvent dans le cadre d’une politique de diversité
est l’ouverture des yeux. À cette occasion, des initiatives sont prises pour sensibiliser à la diversité le personnel dans l’entreprise. Les travailleurs et cadres prennent
conscience des différences réciproques, apprennent à les apprécier et reçoivent des
outils pour les gérer de manière positive. Dans différentes entreprises, ces actions
occupent une place centrale dans la politique de diversité:
« Au début, lorsque nous nous sommes intéressés à la diversité, nous sommes tous rapidement
arrivés à la conclusion qu’il était très important que tout le monde chez (nom de l’entreprise)
prenne conscience de l’importance de la diversité. Avant même que nous n’entamions toutes ces
actions concrètes. »
« Le message relatif à la diversité est diffusé par un maximum de canaux. Nous essayons
vraiment autant que possible d’utiliser différents canaux pour véhiculer et dynamiser le
message. Il est très important que les individus soient sensibilisés et le restent. »
La méthode de sensibilisation peut être très variée. D’une part, les entreprises
communiquent par le biais de différents canaux avec leurs collaborateurs à propos
de leur politique de diversité. Par ailleurs, différentes organisations mettent également sur pied des actions spécifiques pour créer cette sensibilisation ou fournissent une formation spécifique sur la diversité pour le personnel.
180
9.3.1
Communication interne
En premier lieu, il est important que les travailleurs sachent que l’entreprise
accorde de la valeur à la diversité et connaissent les actions qu’elle prend dans ce
cadre. La communication à ce sujet avec les collaborateurs est par conséquent
cruciale.
Les organisations mettent en place différent canaux pour informer leur personnel. Elles placent par exemple des affiches qui évoquent la diversité ou la lutte
contre la discrimination. Dans ce cadre, les entreprises suivent les campagnes
d’affichage qui sont lancées par les pouvoirs publics ou d’autres instances. Une
autorité communale a même conçu de grandes affiches qui attestent de son engagement sur ce plan et des initiatives déjà prises.
Trois organisations utilisent leurs lettres d’information périodiques pour y
communiquer à propos de la diversité. Cela peut aller de conseils hebdomadaires à
propos de la diversité à des articles et témoignages plusieurs fois par an.
D’autres canaux peuvent également être utilisés pour intégrer la « diversité »
dans l’organisation. L’aspect de la diversité peut être abordé sur le site web de
l’entreprise lors de townhall-meetings. Le calendrier annuel peut également évoquer le
thème de la diversité, mettant chaque mois à l’honneur une autre nationalité ou
une autre culture. À cet effet, une organisation a demandé aux travailleurs
d’origine étrangère de poser pour le calendrier et de présenter leur pays.
Cependant, se contenter de communiquer à propos de la diversité ne suffit pas. Le
message véhiculé doit également s’illustrer dans le fonctionnement quotidien. Si
ces deux aspects sont en contradiction, la sensibilisation est appelée à échouer.
9.3.2
Formation
La communication et la sensibilisation en matière de diversité sont une première
étape pour sensibiliser les individus à leurs différences réciproques. Neuf organisations vont plus loin et, dans le cadre de leur politique de lutte contre la discrimination ou de la diversité ont proposé l’une ou l’autre formation à leur personnel.
La forme varie d’un exposé sur la diversité par un orateur à une journée de formation spécifique en passant par toutes les possibilités intermédiaires. Les thèmes
abordés sont très variés: qu’entend-t-on par diversité, que fait l’entreprise,
comment la diversité sur le lieu de travail peut-elle être abordée positivement,
comment pouvons-nous, pendant la sélection, offrir des chances égales à tous les
candidats, ...
Les organisations qui ne mènent pas une politique de diversité explicite
n’organisent pas non plus d’initiatives pour faire passer ce message à leur personnel. Les raisons qu’elles invoquent sont très variables. Un responsable estime que
la diversité et la lutte contre la discrimination sont importantes mais croit que
l’idée est suffisamment intégrée dans l’organisation si bien qu’une sensibilisation à
ce sujet n’est pas nécessaire.
« Les personnes responsables du recrutement et de la sélection n’ont pas reçu de formation en
matière de diversité car celle-ci fait partie de la culture de (nom de l’entreprise), aucune formation n’est nécessaire à cet effet, elle est intégrée dans les valeurs; du reste, la loi interdit de pratiquer la discrimination et nous nous engageons à nous en abstenir. »
181
Le public cible qui est visé par la formation varie selon le cas: tous les collaborateurs, uniquement les nouveaux collaborateurs, uniquement les cadres ou uniquement le service du personnel.
Au terme de la formation organisée sur la diversité, il est apparu que peu de
problèmes avaient en réalité été signalés dans deux organisations. Elles sont en
contact avec des instances déterminées pour d’éventuelles formations de suivi
mais celles-ci ne seront organisées que si certains problèmes se posent. Pour le
moment, elles ne prennent donc pas de nouvelles initiatives. Certaines organisations considèrent toutefois comment elles peuvent organiser un suivi à cette
formation et si l’aspect de la diversité peut éventuellement être intégré dans
d’autres formations.
« Ce fut une journée de formation principalement consacrée à l’élimination de certains préjugés,
en expliquant simplement aux individus qu’ils ont parfois des préjugés, qu’il est normal d’en
avoir mais qu’il faut essayer de les dépasser. »
Un autre gatekeeper est conscient que, dans certains départements de l’entreprise,
les groupes à risques ont moins de chances parce que certains cadres adoptent une
attitude moins ouverte à leur égard. Selon le responsable, il est cependant inutile
de prendre des mesures pour y remédier parce que l’on ne peut changer l’attitude
de quelqu’un.
« C’est pour la même raison que trois Flamands sur dix ont aujourd’hui voté pour Bart de
Wever. Croyez-vous que, s’ils reçoivent une formation à la diversité, ils envisageront de voter
autrement demain? Ou pensez-vous que les personnes qui votent Vlaams Blok vont tout à
coup changer leurs convictions demain parce qu’elles recevront une formation à la diversité (...)?
Vous pouvez inculquer des connaissances techniques, des aptitudes et des soft skills au cours
d’une formation mais les attitudes, les personnalités et les mentalités ne changent pas. »
182
9.3.3
Actions spéciales
Parfois, les cas étudiés prennent des initiatives supplémentaires pour diffuser l’idée
de la diversité parmi leurs collaborateurs.
Pour sensibiliser les individus aux valeurs de l’entreprise (engagement, implication et respect), une entreprise dans le secteur du nettoyage a organisé des élections: ‘étoiles sur le lieu de travail’. Tous les collaborateurs peuvent participer de
leur plein gré et peuvent se nominer mutuellement, par exemple dans la catégorie
du collaborateur montrant le plus de respect. Lors du spectacle de la finale, différentes missions ludiques sont confiées et l’étoile de l’année est décernée dans
chaque catégorie. Le responsable déclare lui-même à ce sujet: « cela fait vivre la
diversité dans l’organisation! »
Tous les deux ans, un hôpital organise une semaine de sensibilisation. Entretemps, deux éditions de cette campagne ont déjà eu lieu. La première a notamment été consacrée aux différences culturelles. Chaque midi, la cantine a mis à
l’honneur un autre pays, avec des informations et dépliants sur le pays, des décorations adaptées et des plats typiques. Des films consacrés à la problématique,
notamment, des gitans, des demandeurs d’asile et à un couple homosexuel ont
également été diffusés. Cette action était accessible à tous: personnel, patients,
visiteurs, etc. Cette année, la deuxième campagne a été centrée sur la personne
handicapée. Le but était de sensibiliser les cadres et autres collaborateurs aux
collègues handicapés et à les valoriser au sein de l’organisation. Le principe de
départ était que les gens se montrent réticents à la perspective d’engager des
personnes handicapées ou de collaborer avec elles parce qu’ils ne les connaissent
pas. Les actions qui ont été mises en place avaient précisément pour but de les
faire mieux connaître. Elles entendaient démontrer aux travailleurs et aux éventuels candidats handicapés eux-mêmes qu’un handicap n’est pas un problème pour
eux et que l’on peut en parler avec le cadre. Jour après jour, la cantine a sensibilisé
183
le midi à un autre handicap. Un jour, il a par exemple, fallu manger dans
l’obscurité ou, un autre, se déplacer dans la cantine en chaise roulante. Des courtmétrages illustrant comment les gens adoptent parfois une attitude absurde à
l’égard des personnes handicapées ont également été réalisés. Dans le hall de
l’hôpital, un forum au cours duquel les organisations qui s’engagent pour les
personnes handicapées sont venues se présenter a également été organisé.
185
Nous avons soumis aux gatekeepers plusieurs affirmations qui peuvent nous en
dire plus sur leur comportement et leur attitude à l’égard des personnes d’origine
étrangère. Cette batterie de questions se composait d’une sélection du questionnaire développé pour alimenter le baromètre de la tolérance.
À la demande du Centre pour l’égalité des chances et la lutte contre le racisme,
IPSOS a réalisé en 2009 une étude intitulée ‘Dans quelle mesure les Belges sont-ils
tolérants par rapport aux minorités ethniques’. L’étude, qui est basée sur une
enquête quantitative menée auprès de 1 393 personnes, mesure à la fois les attitudes des Belges à l’égard d’une diversité ethnoculturelle et les sentiments, attitudes et conceptions négatives (racistes, xénophobes, ethnocentriques) ou positives (tolérance, confiance, ...) à l’égard des minorités ethniques.
Nous sommes convaincus que cette batterie de questions peut conduire à des
réponses souhaitables socialement. C’est la raison pour laquelle nous tenons
compte également des résultats du sondage IPSOS et analysons notre échantillon
de gatekeepers par comparaison avec l’échantillon IPSOS plus large.
chapitre 10 | Les gatekeepers
10 | Les gatekeepers
10.1 Attitude des gatekeepers
Tableau 10.1 Pouvez-vous me dire dans quelle mesure vous êtes d’accord ou non avec
les énoncés ci-dessous?
Pas du
tout
d’accord
186
N
1. La présence de différentes cultures est un
enrichissement pour
notre société globale
2. Les personnes
sont dans l’ensemble
peu fiables
3. Les personnes
sont une menace pour
notre culture de nos
usages
4. La Belgique ne devrait
pas permettre à des
personnes d’origine
étrangère de venir
travailler ici
5. Les personnes
contribuent à la prospérité de notre pays
6. Dans l’ensemble, le fait
que les personnes
viennent vivre ici est
une mauvaise chose
pour le marché de
l’emploi en Belgique
7. Cela me dérange que
des collègues faisant
partie d’une minorité
ethnique parlent leur
langue maternelle entre
eux pendant les heures
de travail
3
%
34
7,6
309 68,7
95 21,1
30
6,7
6
1,3
5
289 64,2
107 23,8
32
7,1
15
3,3
279 62,0
100 22,2
37
8,2
18
4,0
8,7
77
17,1
193 42,9
148 32,9
61
13,6
95 21,1
48 10,7
37
8,2
2,0
13
Plutôt Tout à fait
Sans
d’accord d’accord opinion/
Ne sait
pas
N
%
N
%
N
%
2,9
9
0,7
Plutôt pas
Ni
ni en
désaccord
N
%
N
%
39
136 30,2
191 42,4
31
6,9
173 38,4
258 57,3
6
1,3
1,1
5
1,1
3
0,7
4
0,9
7
1,6
9
2,0
122 27,1
12
2,7
1,6
10
2,2
85 18,9
12
2,7
7
Tableau 10.1 Pouvez-vous me dire dans quelle mesure vous êtes d’accord ou non avec
les énoncés ci-dessous? Suite
Plutôt Tout à fait
Sans
d’accord d’accord opinion/
Ne sait
pas
N
%
N
%
N
%
N
%
8. J’estime que c’est une
bonne chose que des
entreprises, en
Belgique, prévoient
139 30,9 107 23,8 74 16,4
83 18,4
21 4,7
une infrastructure pour
permettre aux musulmans de faire la prière
9. J’estime que les entreprises doivent fournir
des efforts accrus pour
mettre au travail des
42 9,3 80 17,8 83 18,4 146 32,4
85 18,9
personnes hautement
qualifiées faisant partie
d’une minorité
ethnique
10. Les personnes faisant
partie d’une minorité
ethnique qui viennent
vivre et travailler ici
43 9,6 95 21,1 56 12,4 189 42,0
46 10,2
remplissent les fonctions pour lesquelles il
y a une pénurie de
main-d’œuvre
11. Si des personnes
faisant partie d’une
minorité ethnique qui
viennent vivre ici sont
150 33,3 119 26,4 72 16,0
53 11,8
24 5,3
au chômage pendant
une longue période, on
devrait les obliger à
partir
26
5,8
14
3,1
21
4,7
32
7,1
Le degré assez élevé de tolérance que l’on retrouve parmi les répondants est
remarquable.
Ainsi, 87,6% des répondants sont-ils (plutôt ou tout à fait) d’accord avec
l’énoncé selon lequel la présence de différentes cultures est un enrichissement pour notre société
globale, 3,6% des répondants ne sont pas d’accord avec cette affirmation (par
comparaison avec les résultats de l’étude IPSOS: 55% des Belges interrogés durant
la période 2008/2009 affirment que la présence de différentes cultures est un enrichissement pour notre société globale).
89,8% des répondants ne sont pas (plutôt pas ou pas du tout) d’accord avec
l’affirmation selon laquelle les personnes d’origine étrangère sont dans l’ensemble peu fiables,
2,4% des répondants sont d’accord (par comparaison avec les résultats de l’étude
IPSOS: environ un Belge interrogé sur trois est d’accord avec cette affirmation).
Plutôt pas
Ni
ni en
désaccord
N
%
N
%
187
Pas du
tout
d’accord
188
88,0% ne sont pas (plutôt pas ou pas du tout) d’accord avec l’affirmation selon
laquelle les personnes d’origine étrangère sont une menace pour notre culture et nos usages, 4%
des répondants sont d’accord (par comparaison avec les résultats de l’étude
IPSOS: les Belges trouvent que les Maghrébins et Turcs constituent davantage une
menace pour notre culture et nos usages (35% et 30% sont respectivement
d’accord) que les Européens de l’Est et les Africains (23%)).
Les avis sont plus partagés sur l’affirmation selon laquelle les personnes d’origine
étrangère contribuent à la prospérité de notre pays: deux (69,6%) répondants sur trois sont
(plutôt ou tout à fait) d’accord avec cette affirmation, 19,8% ne sont ni d’accord,
ni pas d’accord et 10,7% ne sont pas d’accord avec cette affirmation (par comparaison avec les résultats de l’étude IPSOS: 43% des Belges interrogés ne sont pas
d’accord avec cette affirmation).
Plusieurs affirmations se rapportaient à la situation sur le marché de l’emploi.
Nous constatons aussi un certain degré de tolérance sur ce plan.
Ainsi, seuls 5,6% des répondants sont (plutôt ou tout à fait) d’accord avec
l’affirmation selon laquelle la Belgique ne devrait pas permettre à des personnes d’origine
étrangère de travailler ici (par comparaison avec les résultats de l’étude IPSOS: 30%
des Belges sont d’accord avec cette affirmation).
8,4% estiment que, dans l’ensemble, le fait que des personnes d’origine étrangère viennent
vivre ici est une mauvaise chose pour le marché de l’emploi en Belgique (par comparaison avec
les résultats de l’étude IPSOS: 40% des Belges estiment que, dans l’ensemble, le
fait que des Maghrébins, Turcs et Européens de l’Est viennent vivre en Belgique
est une mauvaise chose pour le marché de l’emploi).
Mais la tolérance a apparemment ses limites: 17,1% des répondants sont
d’accord avec l’affirmation selon laquelle si des personnes faisant partie d’une minorité
ethnique qui viennent vivre ici sont au chômage pendant une longue période, on devrait les obliger
à partir. 59,8%.des répondants ne sont pas d’accord avec cette affirmation (par
comparaison avec les résultats de l’étude IPSOS: 42% sont d’accord avec cette
affirmation).
Les répondants voient toutefois une opportunité dans l’emploi des personnes
d’origine étrangère. Ainsi la moitié des répondants est-elle d’accord avec
l’affirmation selon laquelle les personnes faisant partie d’une minorité ethnique qui viennent
vivre et travailler ici remplissent les fonctions pour lesquelles il y a pénurie de main-d’œuvre.
30,7% des répondants ne sont cependant pas d’accord avec cette affirmation (par
comparaison avec les résultats de l’étude IPSOS: 45% sont d’accord avec cette
affirmation).
Enfin, plusieurs affirmations se rapportaient aussi à la situation au sein de
l’entreprise. Il en ressort surtout que la majeure partie des répondants estiment
Pour les affirmations sur lesquelles les avis étaient plus partagés et qui se rapportent au marché de l’emploi, nous avons recherché des différences dans l’opinion
en fonction des caractéristiques personnelles des gatekeepers (âge, sexe, niveau de
formation) et en fonction des caractéristiques de l’organisation (secteur, taille,
régions et politique explicite ou non d’égalité des chances et de diversité).
8,4% estiment que, dans l’ensemble, le fait que des personnes d’origine étrangère viennent
vivre ici est une mauvaise chose pour le marché de l’emploi en Belgique. 75,8% ne sont pas
189
Si nous comparons ces résultats avec les conclusions de l’étude IPSOS, nous
voyons que le groupe que nous avons interrogé fait preuve, globalement, d’une
plus grande tolérance lorsqu’il s’agit d’affirmations générales ou de la situation sur
le marché de l’emploi. Cela tient vraisemblablement au fait que le profil des gatekeepers interrogés n’est pas un profil représentatif de la population belge sur le
plan de l’âge, du sexe, du niveau de formation, etc. Les gatekeepers que nous
avons interrogés, par exemple, possèdent pour la plupart un diplôme de
l’enseignement supérieur.
Il faut toutefois remarquer que les gatekeepers, lorsqu’il s’agit de la situation
concrète de l’emploi au sein de l’organisation, partagent davantage l’avis du ‘Belge
moyen’.
important que les minorités ethniques s’adaptent aux habitudes et usages des
travailleurs locaux.
Ainsi, 57,3% des répondants sont dérangés par le fait que les collègues faisant partie
d'une minorité ethnique parlent leur langue maternelle entre eux pendant les heures de travail,
31,8% des répondants ne sont pas d’accord avec cette affirmation (par comparaison avec les résultats de l’étude IPSOS: 62% trouvent gênant que les collègues
faisant partie d’une minorité ethnique parlent leur langue maternelle entre eux
pendant les heures de travail).
54,7% ne sont pas d’accord avec l’affirmation selon laquelle c’est une bonne chose
que des entreprises, en Belgique, prévoient une infrastructure pour permettre aux musulmans de
faire la prière, 23,1% sont d’accord avec cette affirmation (par comparaison avec les
résultats de l’étude IPSOS: 28% trouvent dans l’ensemble que c’est une bonne
chose que des entreprises, en Belgique, prévoient une infrastructure pour
permettre aux musulmans de faire la prière).
Enfin, nous voyons que 51,3% des répondants sont d’accord avec l’affirmation
selon laquelle les entreprises doivent fournir des efforts accrus pour mettre au travail des
personnes hautement qualifiées faisant partie d’une minorité ethnique. 27,1% ne sont pas
d’accord avec cette affirmation (par comparaison avec les résultats de l’étude
IPSOS: 29% de la population belge estiment que les entreprises doivent fournir
des efforts accrus pour mettre au travail des personnes hautement qualifiées
faisant partie d’une minorité ethnique).
190
d’accord avec cette affirmation. Les gatekeepers des organisations wallonnes
étaient plus souvent d’accord avec cette affirmation que leurs collègues des entreprises flamandes et bruxelloises.
17,1% des répondants sont d’accord avec l’affirmation selon laquelle si des
personnes faisant partie d’une minorité ethnique qui viennent vivre ici sont au chômage pendant
une longue période, on devrait les obliger à partir. 59,8% des répondants ne sont pas
d’accord avec cette affirmation. Les gatekeepers très qualifiés sont nettement plus
souvent en désaccord avec cette information que les moins qualifiés.
La moitié des répondants sont d’accord avec l’énoncé que les personnes faisant
partie d’une minorité ethnique qui viennent vivre et travailler ici remplissent les fonctions pour
lesquelles il y a pénurie de main-d’œuvre. 30,7% des répondants ne sont cependant pas
d’accord avec cet énoncé. Les gatekeepers de sexe masculin sont plus souvent
d’accord que leurs homologues de sexe féminin.
Plus de la moitié des répondants se disent dérangés par le fait que des collègues faisant
partie d’une minorité ethnique parlent leur langue maternelle entre eux pendant les heures de
travail (31,8% des répondants ne sont pas d’accord avec cette affirmation). C’était
manifestement plus souvent le cas dans les organisations flamandes que dans les
organisations wallonnes et bruxelloises. Les organisations du secteur des services
se sont dites plus souvent dérangées que les organisations de la construction et de
l’industrie.
Plus de la moitié des organisations interrogées ne sont pas d’accord avec
l’affirmation selon laquelle c’est une bonne chose que des entreprises, en Belgique, prévoient
une infrastructure pour permettre aux musulmans de faire la prière; 23,1% sont toutefois
d’accord. Les organisations flamandes et bruxelloises sont plus souvent d’accord
que les entreprises wallonnes.
Enfin, nous constatons qu’environ la moitié des répondants sont d’accord avec
l’affirmation selon laquelle les entreprises doivent fournir des efforts accrus pour mettre au
travail des personnes hautement qualifiées faisant partie d’une minorité ethnique. 27,1% ne
sont pas d’accord avec cette affirmation. Les organisations avec une politique
d’égalité des chances se sont déclarées plus souvent d’accord que les autres organisations.
10.2 Gatekeepers des études de cas
10.2.1 Attitude des gatekeepers
Dans les études de cas, nous n’avons pas sondé l’attitude à l’égard d’un groupe
cible spécifique mais plutôt l’état d’esprit global des gatekeepers vis-à-vis de la
diversité. La vision des gatekeepers par rapport à la plus-value de la diversité a été
étudiée.
Dans les cas étudiés qui mènent une politique de diversité délibérée, nous constatons deux approches.
D’une part, nous constatons logiquement dans ces études de cas une attitude
positive des gatekeepers vis-à-vis de la diversité. Ces responsables du personnel
sont conscients du rôle social qu’ils ont à jouer à l’égard des groupes cibles et
entreprennent des actions pour attirer ces groupes dans leur organisation. À cette
occasion, ils sont confrontés aux différences entre leurs travailleurs et essaient de
les gérer de manière positive. Ces différences ne sont pas considérées comme des
obstacles mais mises à profit comme des plus-values. À ce propos, nous cédons la
parole à quelques gatekeepers eux-mêmes:
« Le respect de la diversité est inscrit dans les valeurs de l’hôpital, dans le plan stratégique.
Nous employons 3 500 personnes, donc autant d’individus différents. Dès lors, nous voulons
réellement prendre ces différences en considération, non pas comme des obstacles mais comme des
plus-values. Nous voulons véritablement encourager cette diversité. » (traduction libre)
Par ailleurs, nous trouvons des entreprises qui, dans leur politique de diversité, se
concentrent principalement sur la prévention de la discrimination. Ces gatekeepers ne
traduisent pas tellement cet engagement actif pour la diversité. La promotion de la
diversité en raison de sa plus-value n’est pas un objectif primaire pour eux. Ils
essaient en premier lieu que leur procédure de sélection se déroule le plus objectivement possible afin que tout le monde bénéficie d’une chance égale. Ils ne considèrent pas directement comme leur rôle social d’employer des groupes cibles mais
ils ne veulent surtout pas exclure de candidats qui disposent quand même des
compétences requises.
« Cependant, lors du recrutement, il est nécessaire de rechercher une personne qui soit compétente pour cette fonction déterminée afin que l’employeur puisse atteindre ses objectifs et proposer
191
« Cela exige des efforts supplémentaires. Il est plus difficile de se réunir avec un collègue sourd.
C’est vrai, mais la réunion est productive. Sinon, tout le monde parle sans arrêt et, avec un
collègue sourd, il faut parler, attendre, s’arrêter, ... ou laisser la parole à l’interprète et ne pas
laisser tout le monde parler en même temps car celui-ci ne peut pas suivre. Cette réunion se
déroule-t-elle plus lentement? Oui. Se déroule-telle dans de meilleures conditions? Assurément.
C’est là la plus-value de la diversité. En engageant de telles personnes, vous êtes ramené à
l’essentiel. C’est une manière de voir les choses. C’est fondamental. »
« OK, le secteur, elle est bien là, elle est présente, donc il est peut-être plus facile de s’atteler à la
diversité et même peut-être nécessaire de composer avec les différents groupes cibles. Mais nous
essayons d’adopter l’attitude la plus positive possible et d’en tirer profit un maximum, de toutes
les manières imaginables, et de la renverser pour qu’en réalité, elle s’exerce à notre avantage. »
un service de qualité à ses clients et nous n’allons pas dire ‘nous allons faire du social et engager
des gens qui n’ont pas connaissance de ce domaine déterminé’. Par exemple, je ne vois pas
l’intérêt d’engager un technicien pour une fonction d’architecte pour la simple raison qu’il est
chômeur ou étranger. Mais la procédure de sélection est objective. S’il y a trois architectes, l’un
de Côte d’Ivoire, un autre d’Afghanistan et le dernier de Bruxelles, nous n’allons pas dire que
nous allons engager celui de Bruxelles parce qu’il est Belge et qu’il connaît mieux les constructions belges. Nous allons poser aux trois candidats des questions à propos de l’architecture et
choisir celui qui réussit le mieux le test. »
192
Nous distinguons également une dichotomie dans les cas qui ne mènent pas de
politique de diversité.
D’un côté, il y a les entreprises qui perçoivent bien une plus-value dans la diversité du
public de travailleurs mais qui ne prennent pas de mesures spécifiques pour l’encourager. Certes,
elles évoquent différents avantages de la diversité. Le contact avec divers collègues
est considéré comme un avantage parce qu’il élargit la vision et les idées des individus. Il ouvre l’esprit des travailleurs. Cette ouverture est importante pour la
communication interne et externe de l’entreprise. Par la diversité de ses effectifs,
l’entreprise peut également donner un exemple à d’autres organisations. Une
organisation établit également le lien entre la diversité et la création de l’innovation
dans l’entreprise. Les différences entre les travailleurs conduisent à des visions
différentes qui peuvent contribuer à de nouveaux développements. Les personnes
de différentes origines sont par exemple plus au courant des besoins qui règnent
sur les marchés étrangers et peuvent dès lors mieux y répondre:
« Le groupe (nom de l’entreprise) doit son succès à la diversité. Ce ne sont pas seulement les
Suisses qui créent les parfums, ceux-ci sont créés dans le monde entier. Notre activité consiste à
créer et cette création est le fruit d’un individu, ce n’est pas un processus mécanique. Le personnel est par conséquent essentiel pour notre entreprise. Or, cette diversité peut précisément contribuer à une innovation constante. Nous ne pouvons pas seulement engager des Suisses, nous
devons compter dans notre organisation une bonne représentation la population mondiale. C’est
la raison pour laquelle nous employons assurément des travailleurs d’origine étrangère, même
dans le département création. Ils sont plus à même de cerner les exigences du marché d’Afrique
du Nord ou de l’Est. Les goûts y sont différents. »
D’un autre côté, nous avons remarqué plutôt une sorte d’indifférence à l’égard de
cette diversité dans plusieurs organisations sans politique de diversité. Les gatekeepers ne perçoivent pas les avantages ou la plus-value de la diversité des travailleurs et, par conséquent, ne l’encouragent pas expressément. Ils sont à la
recherche de travailleurs possédant les compétences requises pour faire leur travail
et la diversité n’est pas une fin en soi cette occasion.
« La diversité du personnel ne constitue ni un avantage ni un inconvénient pour la façon dont
(nom de l’entreprise) fonctionne à l’heure actuelle. Il en irait autrement si nous devions être une
entreprise innovante et super dynamique. Dans ce cas, il serait intéressant de disposer de tous
ces points de vue différents. Mais nous sommes une société conservatrice avec une mentalité de
fonctionnaires et cet aspect est donc moins important, vous faites simplement votre travail. »
« La diversité au sein du personnel n’est pas vraiment une plus-value. Elle ne joue pas vraiment un rôle. Le principal est que le travail soit fait et bien fait. Peu importe qui le fait. »
10.2.2 Rôle des gatekeepers dans le processus de sélection
Plusieurs gatekeepers sont expressément conscients du rôle qu’ils ont à jouer, et,
en collaboration avec eux, le service RH, dans la mise en place d’une procédure de
sélection non discriminatoire. Ils reconnaissent qu’ils gardent l’accès à l’entreprise
et peuvent diriger la politique de recrutement pour ouvrir la porte aux groupes
cibles. En ce sens, ils ont une fonction d’exemple pour le reste de l’entreprise et
jouent un rôle modérateur vis-à-vis des cadres qui procèdent aux sélections.
Il a été démontré précédemment que le pouvoir de décision des gatekeepers
portait principalement sur la conception et l’exécution de la politique de recrutement. Différents gatekeepers prennent donc des mesures pour ouvrir les portes
dans cette politique de recrutement. Ils veulent ainsi garantir une sélection objective et éviter que l’attitude personnelle des sélectionneurs à l’égard des groupes
cibles ne vienne jouer un rôle dans le processus de sélection. Toutefois, la décision
de sélection finale est généralement prise par les cadres concernés. Quelques gatekeepers sont conscients que l’attitude personnelle du sélectionneur à ce moment
peut avoir une influence sur la décision finale. C’est la raison pour laquelle
quelques gatekeepers choisissent de rester étroitement impliqués pendant le
processus de sélection ou de donner un rôle central au service du personnel en la
193
« Les RH doivent jouer un rôle modérateur sur ce plan et encourager le directeur en ce sens
(...). Le directeur doit prendre conscience que son équipe doit rester diversifiée et que, si vous
sélectionnez toujours le même profil, votre équipe risque de perdre de sa richesse. Le rôle des
RH est donc de démontrer aux directeurs que la diversité est affaire de richesse et que, s’ils
choisissent dix fois le même profil, ils perdent de leur efficacité et renoncent également aux défis
et à la confrontation avec la différence. Cette diversité porte sur différents aspects, l’école dont
viennent les candidats, le type de formation qu’ils ont suivie, etc. La richesse de la diversité doit
leur être expliquée par les RH. »
« Les RH sont la porte d’entrée de toutes les entreprises; si elles pratiquent une discrimination,
tout le monde adoptera une telle attitude dans l’entreprise. »
matière. Leur degré d’implication dépend de la façon dont la procédure de sélection est organisée.
194
10.2.2.1
Politique de recrutement centralisée
Dans le cadre de leur politique de diversité, plusieurs gatekeepers ont délibérément
opté pour centraliser toute la procédure de recrutement et de sélection dans le
service du personnel. De cette manière, ils veulent créer une structure dans
laquelle le service du personnel et eux-mêmes peuvent occuper un rôle directeur
dans le processus de sélection, si bien qu’il est plus difficile, voire impossible, de
préférence, que les cadres adoptent une attitude discriminatoire.
L’un des gatekeepers indique par exemple qu’il a remarqué, lors de sa désignation au poste de responsable RH, que certains chefs de service dans l’entreprise
montraient parfois des réactions discriminatoires. C’est la raison pour laquelle
l’adaptation structurelle de la politique de recrutement a été décidée. Les cadres
concernés doivent désormais transmettre une offre d’emploi au service du
personnel et celui-ci se charge de la suite de la procédure. Les candidats que celuici estime aptes sont ensuite proposés au cadre en question. Ce dernier peut
prendre la décision de sélection finale mais il doit la motiver sur la base de critères
de sélection objectifs et justifier s’il ne souhaite pas engager un candidat déterminé. Le gatekeeper reste toujours attentif à l’évolution de la situation. Si les
cadres refusent trop souvent des candidats, il vérifiera quelles sont les raisons
possibles et contrôlera si des motifs discriminatoires éventuels sont à la base de
ces décisions. Périodiquement, les statistiques du personnel sont également suivies
pour vérifier si les différents groupes sont représentés dans les différents services.
De cette manière, un moyen de contrôle supplémentaire permet de vérifier si une
discrimination est éventuellement pratiquée dans certains services.
Dans une autorité communale, nous retrouvons un exemple similaire. Pour les
fonctions dirigeantes, une procédure de sélection centrale avec un examen oral et
un examen écrit est organisée. Après avoir terminé la procédure de sélection, ce
sont les RH qui établissent un rapport avec une évaluation des candidats finaux.
La décision de sélection finale est prise par le collège des échevins. Une telle
approche met pour ainsi dire les directeurs de département ‘hors-jeu’ pour éviter
que leurs préférences personnelles ne jouent un rôle pendant les sélections. Ou,
comme l’indique le gatekeeper lorsqu’on lui demande si certains départements
sont moins ouverts à la diversité pendant le recrutement et la sélection:
« Non, car les directeurs n’ont pas le choix. Lorsqu’un accord est obtenu sur l’engagement de
quelqu’un, les RH reprennent la tâche du directeur. Les RH établissent un rapport avec des
évaluations et des points (...). Lorsque le collège prend ensuite une décision, le directeur ne peut
donc aller à son encontre et dire ‘ah non, je ne veux pas de celui-ci car il est originaire de
Roumanie’. »
« Du reste, la présence d’un collaborateur du service du personnel à l’entretien de sollicitation
est naturellement utile car c’est surtout à ce moment qu’un tel comportement pourrait apparaître et cette personne interviendrait sûrement si elle constatait une telle attitude et, à tout le
moins, la signalerait. » (traduction libre)
10.2.2.2
Politique de recrutement décentralisée
Une politique de recrutement décentralisée est principalement utilisée pour les
fonctions d’ouvriers. Les directeurs des différents départements sont souvent
mieux informés des compétences techniques requises pour ces fonctions. Généralement, un test pratique est aussi effectué directement par le cadre pendant
l’entretien de sollicitation. Pour la fonction de chauffeur, un test de conduite peut
par exemple être réalisé sur le terrain. Dans une telle procédure de sélection, le
rôle du service du personnel est minimisé. Les RH peuvent par exemple se charger
195
« Une personne des RH est présente à chaque entretien et à toutes les épreuves. Ce n’est pas le
collaborateur des RH qui prend la décision mais bien le cadre. Le cadre doit certes motiver
pourquoi il retient ou écarte un CV déterminé mais le collaborateur des RH veille à ce que la
procédure se déroule selon les règles et que tous les candidats bénéficient de chances égales. En
cas de problème, les RH sont présentes à ce moment pour les soulever. Dès lors, si une personne
est écartée alors qu’elle semble en réalité un candidat idéal, la cellule de recrutement doit quand
même garantir que la procédure se déroule bien. » (traduction libre)
Si les gatekeepers sont impliqués dans les sélections, ils peuvent aussi détecter plus
rapidement une discrimination éventuelle par les dirigeants et « imposer » un
candidat déterminé lorsqu’ils sont convaincus que celui-ci est apte pour la fonction malgré des préjugés éventuels du cadre en question. La gatekeeper d’une
société pharmaceutique donne à ce propos un exemple d’une candidate qu’elle
considérait parfaitement apte alors que le responsable du département ne voulait
pas l’accepter. Après de nombreuses discussions, il est apparu que le problème
sous-jacent était que cette candidate aurait éventuellement voulu travailler en 4/5 à
l’avenir. La gatekeeper a pu argumenter à cette occasion que ce motif ne pouvait
constituer une raison de ne pas l’engager. Le gatekeeper joue ici un rôle important
en imposant la politique de non-discrimination pendant les sélections. Une condition nécessaire à cet effet est naturellement que les RH soient impliquées dans le
processus de sélection.
Quelques gatekeepers indiquent également qu’ils choisissent par conséquent
délibérément qu’un collaborateur des RH soit présent à chaque entretien de sollicitation. Sur le plan de l’objectivité, il s’agit en effet souvent du point faible dans la
sélection au cours duquel les préjugés et la discrimination pourront jouer un rôle.
Les RH sont là pour s’en rendre compte et mener à bien ce processus:
196
de recruter les candidats et d’établir le contrat ensuite mais elles ne sont pas impliquées dans les sélections proprement dites.
Si, lors d'une procédure de sélection décentralisée, le gatekeeper veut quand
même s’assurer de l’absence d’une discrimination, il est important qu’il suive la
procédure pour mettre en lumière les comportements discriminatoires éventuels.
La condition à cet effet est qu’il ait un œil sur les engagements et les chiffres
éventuels à ce sujet pour pouvoir mettre le doigt sur un tel comportement. Le
gatekeeper d’un hôpital indique par exemple que tous les candidats conviés par les
cadres à un entretien passent d’abord par le service du personnel pour compléter
les documents. Ce dernier rencontre tous les candidats à cette occasion et peut
remarquer que le flux entrant pour les différents départements est très diversifié.
Lorsque le gatekeeper ou le service du personnel constate des problèmes, une
intervention s’impose. Le gatekeeper d’un hôpital a par exemple remarqué qu’il y
avait des tensions entre les autochtones et les allochtones au sein de l’équipe de
cuisine de l’hôpital. Pour éviter que de nouveaux candidats d’origine étrangère
aient dès lors moins de chances d’être engagés, il a été décidé de faire participer
désormais un collaborateur du service du personnel aux entretiens de sollicitation.
Celui-ci peut soutenir le dirigeant pendant l’entretien et promouvoir l’égalité des
chances. Le même gatekeeper a également indiqué que, si des problèmes devaient
encore se produire, une présélection des CV serait d’abord effectuée à l’avenir
pour ainsi garantir que les candidats des groupes cibles aillent plus loin dans la
procédure de sélection.
L’un des cas étudiés est également agréé comme une entreprise d’insertion. Sa
procédure de sélection est décentralisée mais un coordinateur d’insertion est
présent et peut assister aux entretiens de sélection lorsque « le responsable de
l’équipe mène un entretien avec un membre typique d’un groupe cible » pour
apporter son soutien à cette occasion.
10.2.3 Impact de l'attitude des gatekeepers
Précédemment dans ce chapitre, nous avons argumenté que la plupart des gatekeepers adoptaient une attitude positive à l’égard des groupes cibles et qu’ils
étaient généralement conscients des obstacles éventuels que rencontrent ces
groupes avant d’entrer dans l’entreprise. Cette attitude et cette confiance jouent un
rôle dans la mesure où les gatekeepers entreprennent également des actions pour
remédier à ces obstacles. Un gatekeeper traduit lui-même l’importance de cette
attitude:
« Pour nous, il est clair que nous ne pratiquons pas la discrimination et que nous ne voulons
pas le faire (...). Le principal est que les RH en soient elles-mêmes convaincues et réagissent dès
lors en ce sens. Nous avons un rôle directeur à jouer sur ce plan. Nous venons avec les
nouveaux collaborateurs dans l’entreprise. »
Il est important que les gatekeepers et les personnes centrales dans la politique du
personnel soient convaincues de la politique de non-discrimination. Ils jouent un
rôle directeur dans les processus d’embauche et peuvent les orienter. Leur vision
et leur attitude auront donc un impact sur les décisions qu’ils prennent dans ce
cadre.
« Nous savons où cela peut marcher et où ce n’est pas possible. »
Ce gatekeeper ne semble pas conscient des obstacles qui sont ainsi créés pour les
groupes cibles et du rôle modérateur qu’il pourrait jouer en l’occurrence. Cela
influence également la façon dont il gère cette situation. Il est conscient des
départements dans lesquels la diversité est plus difficile à intégrer et y répond en
quelque sorte en sélectionnant délibérément les personnes avec lesquelles cela
peut marcher au lieu d’entreprendre des actions pour y remédier. Pourtant, une
telle attitude peut faire obstacle au flux entrant des groupes cibles dans
l’organisation.
197
Nous constatons également que la vision des gatekeepers a un impact sur les décisions qu’ils prennent dans les cas étudiés qui sont plutôt indifférents à l’égard de la
diversité et ne mènent pas une politique spécifique de diversité. Un gatekeeper
signale par exemple que la procédure de sélection dans son organisation est assurée en grande partie par le service du personnel étant donné que c’est ce dernier
qui maîtrise le mieux les descriptions de fonction et qui connaît également ses
‘clients internes’. Il sait qui il peut affecter et où en fonction de l’attitude et de la
personnalité et quelles combinaisons poseront plutôt des problèmes. En ce qui
concerne les groupes cibles, le gatekeeper indique également qu’il y a des départements au sein de l’entreprise qui sont moins ouverts à cette perspective et que le
service du personnel en tient compte lors du recrutement. Le responsable RH
précise à ce sujet:
Au fil des cas étudiés, nous remarquons que la plupart des mesures axées spécifiquement sur les groupes cibles sont entreprises par des gatekeepers qui veulent
délibérément promouvoir l’égalité des chances. Ils savent qu’il peut y avoir des
obstacles pour les candidats des groupes cibles et ils s’efforcent de les éliminer.
Les actions qu’ils entreprennent à cet effet s’inscrivent généralement dans le cadre
d’une politique de diversité délibérée.
- PARTIE 4 SYNTHESE ET
CONCLUSIONS -
11 | Synthèse
48 Nous avons choisi de sélectionner toujours le même nombre de répondants par région, par secteur et par
catégorie de taille afin que toutes les possibilités soient abordées dans l’échantillon. Ce choix implique que
nous ne prétendons pas formuler des affirmations à propos d’un échantillon d’organisations représentatif de
l’ensemble du marché de l’emploi belge; toutefois, nous examinerons si possible, par régression, si les
différences peuvent être constatées par secteur, par région ou par taille d’entreprise.
201
Une partie du comportement de sélection de l’employeur en soi a été cernée à
l’aide de tests pratiques. Cette enquête a démontré que certains groupes cibles,
principalement les personnes âgées et les personnes d’origine étrangère, étaient
plus vulnérables sur le marché de l’emploi pendant la première phase du recrutement et de la sélection en raison de ces caractéristiques personnelles. Dans cette
étude, nous voulons mieux comprendre, en interrogeant les gatekeepers,
l’ensemble de la procédure sous-jacente de recrutement et de sélection et cerner
l’attitude et le comportement des responsables de la sélection. Une étude précédente (Nievers & Andriessen, 2010) a démontré que la discrimination fondée sur
le rejet ou l’antipathie intervenait rarement au moment de la sélection. Toutefois,
des indices montrent qu’une discrimination statistique peut jouer un rôle. Nous allons
expliquer notre propos.
Pendant la procédure de sélection, il faut décider dans une période de temps
relativement courte quel est le candidat le plus apte à pourvoir au poste vacant. À
chapitre 11 | Synthèse
Dans cette étude, nous avons analysé la procédure de recrutement et de sélection
dans un échantillon stratifié d’organisations belges.48 Dans ce cadre, nous nous
sommes concentrés sur le rôle de ce que l’on appelle les gatekeepers, c’est-à-dire
les personnes responsables de la procédure de recrutement et de sélection et qui,
dès lors, déterminent l’accès à l’entreprise pour les demandeurs d’emploi. Une
enquête téléphonique a été réalisée auprès de 450 organisations au total et 23 cas
ont été approfondis.
202
cette occasion, le responsable de la sélection recherche le candidat qui allie la plus
grande productivité avec le moins de ‘risques’. Le responsable de la sélection
essaie de prévoir l’attitude au travail future du candidat en fonction des informations qu’il recueille pendant la procédure de sélection. Plus nombreuses sont les
données recueillies, meilleures et plus objectives sont ces prévisions et décisions.
Inévitablement, ces informations restent cependant incomplètes. En effet, elles ne
permettent pas de tirer des conclusions complètes à propos du fonctionnement
futur du candidat ou alors la procédure pour y parvenir demandera trop de temps
et d’argent. Pour combler ce manque d’informations, le sélectionneur risque de se
laisser guider par des caractéristiques telles que le sexe, l’âge, l’origine ethnique,
etc. Les préjugés généraux en matière de productivité et de risque qu’il entretient à
l’égard de groupes sociaux et ethniques présentant ces caractéristiques joueront un
rôle dans la sélection des candidats individuels. Les employeurs ne basent donc
pas leur choix pour un candidat déterminé exclusivement sur les caractéristiques
individuelles de ce candidat mais aussi sur la base de l’image qu’entretient
l’employeur du groupe social ou ethnique auquel le candidat appartient. Les préjugés et perceptions négatives à l’égard, par exemple, de ‘l’allochtone’ ou du ‘jeune’
peuvent conduire à ne pas sélectionner des personnes individuelles qui sont certes
capables mais appartiennent à ces groupes.
Étant donné que les responsables de la sélection sont des acteurs essentiels dans
le processus de recrutement et de sélection, nous nous concentrons dans cette
étude sur le profil de ces gatekeepers. Sont-ils conscients du rôle central qu’ils
jouent? Quel pouvoir de décision ont-ils dans les processus de sélection? Existe-til des directives claires émanant de la direction pour les soutenir? Quelle attitude
adoptent-ils à l’égard de ces groupes cibles? Et dans quelle mesure leur attitude
personnelle à l’égard de ces groupes cibles peut-elle ou non jouer un rôle dans les
processus décisionnels?
La procédure de recrutement et de sélection mise en œuvre dans l’organisation
est également analysée. Dans les organisations qui appliquent une procédure de
sélection plutôt limitée, la décision de sélection doit en effet souvent être basée sur
des informations incomplètes à propos du candidat. À défaut d'instruments
valables et de directives claires, il y a de fortes chances que ces informations lacunaires soient complétées en fonction de l’attitude et des expériences personnelles
des responsables de la sélection. Compte tenu de l’importance de cette procédure,
nous nous concentrons sur la façon dont les entreprises mettent en place leur
recrutement et leur sélection. Comment cette procédure se déroule-t-elle?
Comment tente-t-on de la mettre en pratique avec objectivité? Est-on conscient
de la présence de seuils d’accès pour certains groupes cibles? Les gatekeepers
prennent-ils des mesures spécifiques pour des candidats issus des groupes cibles?
Les procédures ont-elles été adaptées dans le cadre d’une politique de diversité?
Par ailleurs, nous considérons la politique de diversité élargie qui est menée dans les
entreprises et son influence sur le flux entrant et l’occupation durable des
personnes issues des groupes cibles décrits. La mise en place d’une politique
d’égalité des chances ou de diversité peut contribuer à lever les obstacles pour
certains groupes cibles. Quelles sont les actions entreprises pour promouvoir
l’occupation durable des groupes cibles? Dans quelle mesure peut-on répondre
avec flexibilité aux divers besoins et souhaits des travailleurs? L’importance et la
plus-value de la diversité sont-elles perçues et communiquées au sein de
l’entreprise?
Compte tenu de la multitude d’informations contenues dans le présent rapport
d’étude, nous les résumons point par point dans chaque chapitre.
11.2 Politique d’égalité des chances ou politique de diversité
1. Disposer d’un service ou de personnes qui répondent du contrôle de l’égalité
des chances ne donne pas de garantie qu’une politique soit effectivement
menée en la matière.
2. Seuls 29,3% (n=132) des organisations interrogées ont fait savoir qu’elles
pratiquaient effectivement une politique d’égalité des chances ou de diversité
dans leur cadre. C’était le cas plus souvent dans les grandes organisations que
dans les plus petites, plus souvent dans les organisations du secteur des
203
1. Les gatekeepers interrogés sont majoritairement titulaires d’un diplôme de
l’enseignement supérieur, ont plus de 35 ans et sont des femmes.
2. Le pouvoir de décision des gatekeepers est plus grand dans les phases qui
précèdent la décision de sélection finale: ils peuvent le plus souvent intervenir
dans la rédaction de l’offre d’emploi, le choix des stratégies de recrutement et
la détermination de la méthode de sélection.
3. Les cas étudiés démontrent également que la responsabilité finale de la décision définitive de sélection appartient souvent au dirigeant direct. Selon que le
processus de sélection est décentralisé ou non, l’impact direct dans la procédure de sélection est plus ou moins grand.
4. Différents gatekeepers sont cependant conscients du rôle qu’ils ont à jouer
pour imposer une politique de non-discrimination dans l’organisation. Ils (le
service du personnel) restent étroitement impliqués dans la procédure de
sélection pour garantir l’absence de discrimination à la fois pendant la sélection et lors de la décision définitive et interviennent lorsqu’ils constatent des
problèmes sur ce plan.
11.1 Profil des gatekeepers
3.
4.
204
5.
6.
services que dans la construction et l’industrie. Par région, nous constatons
qu’en Flandre et à Bruxelles, le pourcentage des organisations interrogées qui
affirment pratiquer une forme déterminée de politique d’égalité des chances
ou de diversité est plus élevé qu’en Wallonie.
Dans plusieurs organisations avec une politique d’égalité des chances, il s’avère
qu’il s’agit au maximum d’une politique plutôt latente sur laquelle on ne
communique pas toujours. Mais, une fois de plus, nous recevons également
des signaux indiquant que la politique dite d’égalité des chances est plutôt une
boîte vide dans plusieurs des entreprises interrogées: on n’y investit pas de
temps, ni d’argent, la ‘diversité’ n’est pas intégrée plus avant dans la politique
(du personnel) et il n’est pas tenu compte de l’aspect de la diversité lors de
l’élaboration de procédures, etc.
Quelques gatekeepers des études de cas ont souligné l’importance que la politique de l’entreprise soutienne l’idée de la diversité. Sans ce soutien, il est difficile pour eux de mener une politique de diversité. Ils essaient également
d’ancrer le travail sur la diversité dans toute l’entreprise et prennent souvent
différentes initiatives pour sensibiliser l’organisation.
Les conclusions révèlent que la principale motivation pour mettre en place
une politique d’égalité des chances ou de diversité ne tient pas tellement à des
problèmes existants éventuels avec la diversité déjà présente dans les organisations. La raison la plus citée est que les entreprises ont agi dans une perspective sociétale. Par ailleurs, un autre facteur important est qu'une organisation qui se profile avec un personnel diversifié est bénéfique pour l’image
qu’elle véhicule. D’autres motivations étaient basées sur la nécessité de
s’adresser à d’autres groupes de recrutement: la présence d’offres d’emploi
pour des professions critiques, ce qui, remarquablement, était surtout un motif
important pour les organisations flamandes interrogées, et la nécessité de
certaines aptitudes et compétences.
Espace pour la politique: six entreprises interrogées sur dix déclarent qu’elles
ne connaissent pas la politique des pouvoirs publics en la matière et que celleci ne joue aucun rôle dans leur organisation. C’est plus souvent le cas dans les
organisations appartenant à ‘la construction et l’industrie’ que dans le secteur
des services.
11.3 Groupes cibles sur le terrain
1. Personnes d’origine étrangère:
1. l’enregistrement en fonction de l’origine n’est pas simple et est remis en
question. Souvent, le critère de ‘nationalité’ est utilisé, si bien que le groupe
des Belges d’origine étrangère reste invisible dans les statistiques;
205
2. la majeure partie des organisations interrogées (65,3%) emploie des
collaborateurs d’origine étrangère (hors UE15). C’est nettement plus
souvent le cas dans le cluster des plus grandes organisations que dans celui
des plus petites. Nous voyons également le rôle important de la composition du marché de l’emploi régional: par comparaison avec l’échantillon de
Wallonie et de Flandre, une proportion plus importante des organisations
bruxelloises interrogées emploie des travailleurs d’origine étrangère (hors
UE15);
3. quatre entreprises interrogées (81,8%) sur cinq ont engagé au moins un
collaborateur d’origine étrangère (UE15 ou hors UE15) au cours des trois
dernières années;
4. les expériences sont plutôt (65,1%) ou majoritairement (28,1%) positives.
4,7% des organisations avec des personnes d’origine étrangère (hors
UE15) à leur service ont décrit les expériences avec ce groupe de collaborateurs comme plutôt ou majoritairement négatives. La proportion des
organisations de l’échantillon flamand (10,6%) qui ont eu des expériences
négatives avec les personnes employées d’origine étrangère hors UE15 est
plus grande que parmi les entreprises wallonnes (2,3%) ou bruxelloises
(1,0%) interrogées;
5. un quart des entreprises interrogées (24,0%) qui emploient des personnes
d’origine étrangère (hors UE15) affirment que cet emploi a effectivement
conduit à des problèmes. Cela s’est avéré le cas nettement plus souvent dans
les entreprises flamandes interrogées (34% signalent des problèmes) que
dans les entreprises bruxelloises (17,7%) et wallonnes (20,0%) interrogées;
6. plus d’un tiers (36,9%) des organisations interrogées qui emploient des
personnes d’origine étrangère (hors UE15) ont pris certaines mesures pour
faire un succès de ce type d’emploi. Nous constatons à nouveau des différences significatives entre les régions: alors que 56,4% des organisations
flamandes affirment avoir pris des mesures, ce n’était le cas que de 28,4%
des entreprises bruxelloises et 24,7% des entreprises wallonnes;
7. donc: selon la région, nous constatons que ce sont les entreprises
flamandes qui ont pris le plus souvent des mesures pour faire un succès de
cette formule d’emploi, qui sont le plus souvent confrontées à des
problèmes et qui ont le plus souvent (quoique dans une mesure limitée)
décrit leurs expériences comme négatives.
2. Personnes handicapées:
1. la moitié des organisations interrogées emploient des personnes handicapées. Le problème de la définition et de l’enregistrement se pose à nouveau
pour la plupart des organisations;
2. nous observons plus souvent une présence renforcée des handicapés au
travail dans les plus grandes entreprises interrogées que dans les plus
206
petites organisations. Nous ne constatons pas de différences selon le
secteur mais bien selon la région: alors que moins de la moitié des organisations interrogées emploient des personnes handicapées à Bruxelles
(46,8%) ou en Wallonie (47,4%), nous constatons une présence de ce
groupe cible dans 60,4% des organisations flamandes interrogées;
3. les organisations interrogées avec une politique d’égalité des chances ou de
diversité ont nettement plus souvent des personnes handicapées à leur
service que les organisations sans cette politique explicite. Elles sont aussi
confrontées plus souvent à des problèmes et ont pris plus souvent des
mesures pour faire en sorte que cette formule d’emploi porte ses fruits. Ou
peut-être est-ce plutôt l’inverse: les entreprises interrogées avec au moins
une personne handicapée à leur service indiquent nettement plus souvent
travailler activement à l’égalité des chances et à la diversité que les entreprises sans personne handicapée à leur service;
4. environ 30% des organisations interrogées ont eu à leur service une
personne handicapée au cours des trois dernières années. Cela s’est avéré
nettement plus souvent le cas dans les plus grandes organisations que dans
les plus petites et dans les organisations interrogées avec une politique
d’égalité des chances que dans les organisations sans politique d’égalité des
chances. En fonction du secteur, nous avons également observé des différences significatives: alors que 18,7% des organisations interrogées du
secteur de l'industrie et de la construction ont engagé récemment une ou
plusieurs personnes handicapées, ce taux atteint 34,8% des organisations
interrogées dans le secteur des services.
3. Femmes:
1. en ce qui concerne la proportion des femmes dans les entreprises, nous ne
constatons pas de grandes différences en fonction de la région, de la catégorie de taille ou de la présence ou non d’une politique active en matière
d’égalité des chances ou de diversité. Nous constatons toutefois un rapport
sectoriel clair. Tandis que 66% des organisations interrogées de la construction et de l’industrie emploient 30% de femmes ou moins, cette affirmation ne s’applique qu’à 18,9% des organisations du secteur des services.
En revanche, 30,7% des organisations interrogées du secteur des services
emploient plus de 70% de femmes, contre 2,8% des organisations de la
construction et de l’industrie;
2. les responsables signalent que, pour ces fonctions, ils n’ont pas souvent de
candidates non plus.
4. Plus de 45 ans:
1. un élément remarquable est que trois quarts des organisations interrogées
signalent avoir engagé une ou plusieurs personnes de plus de 45 ans au
cours des trois dernières années. Cela s’est avéré nettement plus souvent le
cas dans les grandes organisations que dans les plus petites et dans les
organisations interrogées avec une politique d’égalité des chances ou de
diversité. Nous n’avons constaté aucune différence en fonction du secteur
de la région;
2. différents responsables du personnel signalent dans les interviews qu’ils
sont à la recherche de candidats expérimentés mais qu’ils les trouvent très
difficilement. Ils avancent comme raison que ce groupe n’est pas le plus
mobile sur le marché de l’emploi;
3. d’autres employeurs voient des obstacles: la flexibilité éventuellement inférieure, les forces physiques limitées et les charges salariales plus élevées
attendues dissuadent plusieurs gatekeepers de recruter activement ce
groupe.
49 Attention, il s’agit ici, comme décrit précédemment, de résultats non pondérés qui ne sont pas
représentatifs du marché de l’emploi belge compte tenu du cadre stratifié de l’échantillon.
50 Même après régression au cours de laquelle les différences en fonction de la région, du secteur et de la
présence d’une politique d’égalité des chances ont été contrôlées, la conclusion que tous les cadres de
recrutement sont utilisés moins souvent par les organisations les plus petites reste significative.
207
1. 57,5% des organisations interrogées utilisent des procédures standardisées et
un scénario de recrutement et de sélection. Ce sont surtout les plus grandes
organisations qui y ont recours tandis que la procédure de sélection est plutôt
complétée ad hoc dans les organisations plus petites. Nous avons également
constaté plus souvent un développement plus formel et standardisé des
procédures de recrutement et de sélection en Flandre qu’à Bruxelles et en
Wallonie.
2. Canaux de recrutement:
1. les canaux les plus utilisés par les organisations que nous avons interrogées
sont le réseau informel du personnel, les services publics pour l’emploi et
internet;49
2. les plus grandes entreprises interrogées font nettement plus souvent usage
de chaque canal que les plus petites entreprises. Les grandes entreprises
recourent plus souvent à une gamme plus variée de canaux de recrutement,
disposent souvent de moyens plus grands et d’un réseau plus étendu à
mettre en œuvre pour le recrutement: les entreprises plus petites utilisent le
plus souvent des canaux informels et les services publics pour l’emploi
(VDAB, Forem ou Actiris);50
3. si nous considérons les canaux qui s’adressent spécifiquement à certains groupes
cibles, nous voyons qu’ils ne sont que peu utilisés et que l’on y fait appel
plus souvent pour le recrutement de candidats pour des fonctions
d’ouvriers et d’employés que pour des fonctions cadres.
11.4 L’ouverture des portes: recrutement
208
Ce sont aussi surtout les plus grandes organisations interrogées et les organisations du secteur des services qui s’avèrent faire appel à ces canaux
spécifiques. Les entreprises avec une politique d’égalité des chances ont
nettement plus souvent recours aux cadres de recrutement spécifiques à
l’intention de certains groupes cibles que les autres entreprises;
4. la pratique de recrutement diffère considérablement entre les entreprises
interrogées des différentes régions du pays (même après contrôle des différences dans la composition en fonction du secteur ou de la taille de
l’entreprise dans notre échantillon). Nous constatons par exemple que les
organisations bruxelloises interrogées font nettement plus souvent appel
aux canaux informels (par l’intermédiaire du personnel de l’organisation)
que les organisations flamandes et wallonnes interrogées. Les répondants
flamands font nettement plus souvent appel que les organisations
wallonnes et bruxelloises aux contacts avec les écoles, aux réserves de
recrutement, aux agences commerciales de sélection ou d’outplacement,
aux services publics pour l’emploi, aux contacts avec des organisations qui
se consacrent à l’emploi de travailleurs peu qualifiés ou de chômeurs de
longue durée, aux petites annonces et à Internet. Enfin, les organisations
bruxelloises et flamandes interrogées font nettement plus souvent appel
que les organisations wallonnes au journal d’entreprise ou aux mails
internes, aux contacts avec des organisations de personnes d'origine étrangère ou à des organisations qui se consacrent à l’emploi des personnes
handicapées;
5. les canaux de recrutement plus traditionnels tels que les petites annonces,
les sites web, le recrutement par le biais de son propre personnel et par le
biais de la communication de l’entreprise sont utilisés plus souvent par les
entreprises confrontées à des emplois critiques que par d’autres entreprises.51 Il faut remarquer que les canaux qui s’adressent spécifiquement à
certains groupes cibles ne sont pas utilisés nettement plus souvent par les
entreprises avec des emplois critiques vacants;
6. les entreprises prennent rarement des mesures ciblées pour inciter des groupes
cibles à poser leur candidature. Les gatekeepers des cas étudiés qui sont
conscients des obstacles possibles entreprennent des actions pour ouvrir
les portes de l’entreprise et offrir l’égalité des chances. Ils veulent ainsi
garantir un flux entrant diversifié. Si des actions ciblées sont nécessaires, il
apparaît que les organisations recherchent principalement un autre mode
de communication pour atteindre les groupes cibles. Soit d’autres canaux
sont utilisés, soit les portes sont explicitement ouvertes, en levant les
51 Les rapports indiqués sont restés significatifs même après régression au cours de laquelle les différences en
fonction de la région, de la taille de l’entreprise, du secteur et de la présence d’une politique d’égalité des
chances ont été contrôlées.
obstacles, à certains groupes cibles pour mieux se connaître l’un l’autre, les
organisations organisent des stages ou des formations accessibles pour
donner plus de chances aux demandeurs d’emploi et les fidéliser, des
contacts sont établis avec les organisations qui s’adressent à ces groupes
cibles, une collaboration est établie avec des instances de formation qui
accompagnent les groupes cibles, etc.;
7. ces candidats ne doivent toutefois pas seulement être recherchés, ils
doivent également être convaincus du fait qu’ils ont une chance dans cette
entreprise. Souvent, ces gatekeepers communiquent dès lors délibérément
qu’ils sont ouverts à divers groupes cibles, qu’ils mènent une politique de
non-discrimination et veulent offrir des chances égales à tous.
3. Résultats du recrutement:
1. les résultats de l’enquête téléphonique nous montrent que les organisations
utilisent peu les canaux de recrutement ciblés sur certains groupes cibles et
qu’elles consentent rarement des efforts dans leur politique de recrutement
pour inciter certains groupes à poser leur candidature;
2. enfin, nous constatons que la plupart des organisations reçoivent régulièrement des candidatures de personnes d’origine étrangère ou de candidats
plus âgés. Il est plutôt rare de recevoir des candidatures de candidats
handicapés ou souffrant d’un handicap professionnel;
3. ce sont surtout les plus grandes organisations qui reçoivent régulièrement
les candidatures de personnes de plus de 45 ans. En fonction de la région,
nous constatons que les entreprises wallonnes et bruxelloises indiquent
recevoir régulièrement les candidatures de personnes d’origine étrangère
plus souvent que les entreprises et organisations flamandes interrogées. Les
organisations avec une politique d’égalité des chances reçoivent plus
souvent des candidatures régulières de personnes d’origine étrangère, de
personnes atteintes d’un handicap professionnel et de personnes âgées que
les entreprises sans politique d’égalité des chances.
1. Compétences de sélection:
1. le pouvoir de décision des gatekeepers interrogé est plus grand dans les
phases qui précèdent la décision de sélection finale: ils ont plus souvent un
grand pouvoir de décision dans la rédaction de l’offre d’emploi, le choix
des stratégies de recrutement et la détermination de la méthode de sélection. L’influence sur la décision finale de sélection semble limitée dans une
plus grande proportion des organisations;
2. les études de cas l’ont confirmé. En général, le service du personnel joue
toutefois un rôle central dans la sélection mais la décision définitive de
209
11.5 L’ouverture des portes: sélection
210
sélection relève généralement de la responsabilité finale du cadre concerné.
La décision définitive est toutefois prise en concertation avec les RH qui
jouent un rôle consultatif. La plupart des responsables de la gestion du
personnel signalent que la décision finale revient au cadre en cas de divergences d’opinion;
3. souvent, le gatekeeper procède toutefois la première présélection sur la
base du CV et de la lettre de motivation. Dans une procédure fortement
décentralisée ou en cas de sélection pour des fonctions techniques ou
ouvrières, cette première présélection s’avère également plus décentralisée.
2. Méthode de sélection:
1. les résultats démontrent que les organisations interrogées procèdent le plus
souvent à une évaluation des individus sur la base du CV et de la lettre de
motivation et les invitent ensuite à un entretien personnel et à une interview
et ce à la fois pour les fonctions d’ouvriers, d’employés ou de cadres;
2. les gatekeepers des études de cas signalent que, pendant cette première
sélection sur la base du CV et de la lettre de motivation, ce sont principalement les ‘hard skills’, la formation et l’expérience qui sont évalués. À
partir du CV, on examine alors si le candidat dispose du diplôme nécessaire, de l’expérience souhaitée, des connaissances techniques et des
connaissances linguistiques. Les gatekeepers signalent que l’importance de
ces critères stricts dépend principalement du profil de fonction spécifique.
Si le candidat satisfait à ces critères imposés, il est pris en considération
pour la suite de la sélection.
Le projet des tests comportementaux (Eeman et al., 2011) donne cependant déjà des indications que même des caractéristiques non productives,
telles que l’âge et l’origine, peuvent déjà (délibérément ou non) jouer un
rôle à ce moment;
3. parfois, un screening téléphonique de la motivation, des attentes, etc. intervient
encore avant de convier un candidat à un entretien;
4. pendant les interviews, l’accent est placé sur les compétences et les aptitudes
du candidat et sur des critères ‘plus souples’ tels que la personnalité du
candidat, ses motivations et sa correspondance éventuelle avec les valeurs
de l’organisation;
5. nous observons des différences de statut évidentes lorsqu’il est question de
l’utilisation de tests. Pour les fonctions d’ouvriers, une épreuve au travail
(épreuve pratique) ou un test d’aptitude sont imposés. Des tests
d’intelligence ou tests de personnalité se rencontrent plus souvent dans la
procédure de sélection à des fonctions d’employés ou de cadres. Ils ont
pour but de vérifier si l’impression subjective que l’on a d’un candidat
pendant l’entretien de sollicitation correspond bien à l’analyse de la
personnalité sur la base du test. Les tests d’aptitude, tests linguistiques et
211
exercices de simulation font partie de la procédure de sélection pour les
fonctions d’employés ou de cadres dans un quart à un tiers des organisations interrogées. Enfin, une constatation remarquable est qu’environ
quatre des organisations interrogées sur dix admettent également se reposer sur leur intuition et leur instinct pour la sélection à la fois pour les fonctions d’ouvriers, d’employés et de cadres;
6. les petites organisations interrogées font moins appel à des tests et se
basent plus souvent sur l’avis de l’interviewer/évaluateur tandis qu’ils se
reposent aussi souvent sur leur instinct. Nous pouvons donc supposer que,
surtout dans ces petites entreprises, il y a de grandes chances que de
nombreuses informations encore lacunaires doivent être complétées par le
sélectionneur, au risque que son attitude et son comportement personnel à
l’égard de certains groupes puissent jouer un rôle plus important;
7. même après contrôle des différences en fonction du secteur et de la taille
de l’entreprise, nous constatons quelques rapports remarquables, principalement en fonction de la région. Apparemment, la pratique de la sélection
dans les entreprises flamandes interrogées diffère de celle des organisations
wallonnes et bruxelloises interrogées;
8. nous observons par exemple que les entreprises flamandes interrogées ont
nettement plus souvent recours aux interviews avec plusieurs interviewers
successifs (interviews en série) que leurs homologues wallons et bruxellois.
Les exercices de simulation ont également lieu plus souvent dans les organisations flamandes que dans les organisations bruxelloises et wallonnes.
En ce qui concerne l’utilisation de tests, nous observons un rapport significatif entre la région et l’utilisation des tests d’intelligence, des tests
d’aptitude et de l’assessment center: sur ce plan encore, les entreprises
flamandes en font un usage nettement plus fréquent que les organisations
wallonnes ou bruxelloises. L’utilisation d’un questionnaire biographique ou
le contrôle des références sont effectués nettement plus souvent dans les
organisations flamandes que dans les organisations bruxelloises et
wallonnes;
9. les organisations wallonnes et bruxelloises interrogées utilisent donc
généralement une batterie de sélection moins étendue que leurs homologues flamands;
10. nous constatons que, dans plus de trois quarts des organisations, des
mesures spécifiques ne sont pas prises pour pouvoir offrir des chances égales à certains
groupes cibles lors de la sélection. Les grandes entreprises ont pris des mesures
nettement plus souvent que les plus petites. Les entreprises en Flandre et à
Bruxelles ont également pris des mesures plus souvent que les organisations en Wallonie. Et, enfin, nous avons également constaté que les entre-
212
prises qui menaient une politique d’égalité des chances ou de diversité
prenaient nettement plus souvent des mesures que les autres entreprises;
11. si certaines mesures sont prises quand même, celles-ci se rapportent à un
investissement dans une méthode de sélection détaillée et objective (ce qui est le cas
plus souvent dans les grandes entreprises que dans les petites) ou dans la
mise en place de méthodes de sélection adaptées pour les personnes handicapées (ce
qui est aussi possible plus souvent dans les grandes entreprises que dans les
petites);
12. différents gatekeepers sont conscients des obstacles dans cette procédure
et prennent des mesures pour permettre le déroulement le plus objectif
possible de ce processus et garantir ainsi l’égalité des chances. Un travail à
partir de profils de compétences définis (ces compétences déterminées
servant de base aux critères de sélection qui sont utilisés pendant la procédure de sélection), la prise en compte de la motivation, du potentiel et des
talents, des schémas d’interview standardisés et structurés, le contrôle des
conclusions subjectives des interviews en fonction des résultats des tests
pertinents et objectifs sur la base de procédures de test indépendantes de la
culture, les candidatures anonymes, les adaptations pour les personnes
handicapées, etc., sont cités à ce propos;
13. la mise en place d’une procédure de sélection objective est un aspect qui
peut contribuer à assurer l’égalité des chances des candidats des groupes
cibles. Par ailleurs, il ne faut pas oublier les personnes qui doivent effectuer
cette procédure de sélection. Quelques gatekeepers sont parfaitement
conscients que les collaborateurs du service du personnel ou les dirigeants
concernés se trouvent à la porte de l’entreprise et peuvent l’ouvrir ou la
fermer. Les gatekeepers indiquent qu’il est important également d’investir
dans ces personnes (service du personnel et dirigeants directs) et de les
sensibiliser à la politique de diversité et de lutte contre la discrimination.
Par conséquent, des investissements ont été consentis dans la formation de
ces personnes pour leur apprendre comment effectuer leur recrutement et
leur sélection d’une manière non discriminatoire. Cela peut contribuer à
comprendre comment les préjugés peuvent jouer un rôle et de quelle
manière il est possible de les gérer;
14. les études de cas révèlent que le processus de sélection peut être à la fois
décentralisé et centralisé. Même dans une procédure décentralisée, nous
constatons que le rôle du gatekeeper reste important. Nous observons par
exemple que différents gatekeepers sont conscients du rôle qu’ils ont à
jouer dans la mise en place d’une politique de non-discrimination dans
l’organisation et lors de la sélection. Ils restent étroitement impliqués dans
le processus de sélection pour garantir l’absence de discrimination à la fois
213
pendant la sélection et lors de la décision finale et interviennent lorsqu’ils
constatent des problèmes sur ce plan.
3. Critères de sélection:
1. nous avons examiné quelle était l’influence perçue de plusieurs aspects sur
la décision de sélection. Dans cette synthèse, nous nous concentrons sur
des aspects qui n’appartiennent pas aux caractéristiques dites productives
et auxquels la personne en question ne peut guère, voire pas du tout remédier: des caractéristiques telles que le sexe, l’âge, la nationalité, la couleur de
peau, etc. Ces caractéristiques n’exerçaient généralement pas une grande
influence mais quelques conclusions suscitent quand même l’intérêt:
1. sexe: nous constatons que 20,5% des gatekeepers interrogés indiquent
quand même que le sexe joue un certain rôle dans la sélection des
fonctions d’ouvrier. 10,9% des gatekeepers affirment que le sexe des
candidats a une influence limitée à forte, tant pour les fonctions
d’employé que de cadre;
2. âge: remarquablement, 44,9% des gatekeepers interrogés affirment que
l’âge du candidat a une influence limitée ou importante sur les chances
de sélection des fonctions d’ouvrier. Dans les fonctions d’employé et
de cadre, l’âge joue encore plus souvent un rôle (limité ou important),
respectivement, dans 46,1% et 45,4% des organisations interrogées;
3. nationalité, origine et couleur de peau: pour les postes vacants, tant à des
fonctions d’ouvrier que d’employé ou de cadre, environ 9% des gatekeepers interrogés affirment que la nationalité/l’origine du candidat a
une influence limitée (et, dans certains cas, importante) pendant la
sélection. Pour 5% de nos gatekeepers, la couleur de peau joue un rôle
limité au moment de la sélection;
4. convictions religieuses et signes extérieurs spécifiques comme le port d’un voile: ce
n’est pas tant les convictions religieuses qui ont une influence mais bien
le port de signes extérieurs spécifiques comme un voile. 44,2% des
gatekeepers affirment que cela a une influence limitée ou importante
sur la décision de sélection pour les ouvriers. La moitié des gatekeepers
signalent que cela a un impact limité, voire important sur les chances de
sélection des employés et cadres;
5. orientation sexuelle: selon 2,5% des gatekeepers, la décision de sélection
est influencée par ce critère (et ce à la fois pour les fonctions d’ouvrier
que d’employé ou de cadre);
6. état de santé général: environ sept gatekeepers sur dix ont indiqué que
l’état de santé avait une influence limitée, voire importante sur les
chances des candidats d’être sélectionnés. Souvent, cela s’est surtout
avéré un critère déterminant pour les fonctions d’ouvrier;
214
7. nous avons vérifié si nous pouvions constater des différences
d’évaluation en fonction de l’âge des gatekeepers interrogés. Nous
constatons ainsi que les gatekeepers plus âgés estiment une bonne santé
générale pour les cadres plus importante que les gatekeepers plus jeunes;
8. nous avons à nouveau remarqué des différences remarquables en fonction de la région: l’état de santé général du candidat avait plus souvent une
influence pour les fonctions d’ouvrier et d’employé en Flandre qu’à
Bruxelles et en Wallonie. Les signes extérieurs spécifiques comme le port d’un
voile avaient plus souvent une grande influence lors de la sélection des
employés et des cadres en Flandre qu’en Wallonie et à Bruxelles. Les
convictions religieuses du candidat à une fonction d’employé exercent plus
souvent une influence sur la décision de sélection en Flandre qu’en
Wallonie et à Bruxelles;
9. nous avons également constaté plusieurs différences en fonction du
secteur. L’âge jouait plus souvent un rôle plus important lors de la décision de sélection, à la fois à des fonctions d’ouvrier, d’employé et de
cadre, dans la construction et dans l’industrie que dans le secteur des
services. C’était également le cas pour le sexe lors de la sélection des
fonctions d’ouvrier. Les convictions religieuses du candidat se sont également avérées avoir plus souvent une influence sur la décision de sélection pour les fonctions d’ouvrier et d’employé dans le secteur des
services que dans la construction et l’industrie.
2. d’autres critères sont plus souvent d’une importance déterminante sur la
décision de sélection. Naturellement, les critères contrôlés dépendent dans
une large mesure du profil de fonction recherché. Idéalement, on part de
descriptions de fonction orientées sur les compétences. En premier lieu,
des compétences qui figurent dans ces descriptions de fonction sont la
base des critères contrôlés dans la procédure de sélection:
1. quasi tous les gatekeepers s’accordent sur le fait que l’attitude que les
candidats adoptent pendant l’entretien d’embauche et leurs motivations ont une
très grande influence sur la décision de sélection ou de non-sélection.
La formation (ou le potentiel en ce sens) et l’expérience professionnelle, les aptitudes
sociales et communicatives et la présentation générale, l’autonomie, la flexibilité, les
antécédents professionnels et les connaissances linguistiques jouent souvent un
rôle important dans la décision de sélection;
2. l’expérience professionnelle est estimée plus importante par les personnes
âgées que par les jeunes, à la fois pour les fonctions d’ouvrier,
d’employé et de cadre. Pour les autres caractéristiques, nous n’avons
pas constaté de différences significatives entre les gatekeepers, selon
qu’ils sont jeunes ou plus âgés;
215
3. nous avons également étudié les différences entre l’avis des gatekeepers, selon qu’ils travaillent dans de petites ou de grandes organisations.
Les gatekeepers dans les petites entreprises attachent plus souvent
moins d’importance au parcours de formation et au passé professionnel chez les
ouvriers, les employés et les cadres que les gatekeepers des plus grandes
entreprises. La flexibilité au niveau des horaires pour les employés et les
cadres s’est souvent avérée plus importante dans les grandes entreprises
que dans les plus petites;
4. par secteur, nous avons enfin constaté aussi des différences remarquables
(qui persistaient même après régression destinée à contrôler les
différences en fonction de la région, de la taille de l’entreprise, de l’âge,
du sexe et du niveau de formation du gatekeeper). La formation et
l’expérience professionnelle ont plus souvent joué un rôle plus important
dans la décision de sélection pour les fonctions d’ouvriers dans la
construction et dans l’industrie que dans le secteur des services. La
présentation était quant à elle plus souvent importante pour la sélection à
des fonctions d’ouvriers dans le secteur des services que dans la construction et l’industrie. L’influence des exigences ou attentes en matière de salaire,
tant pour les fonctions d’ouvriers, que d’employés et de cadres a joué
plus souvent un rôle plus important dans la décision de sélection dans
la construction et dans l’industrie que dans le secteur des services;
5. nous avons à nouveau noté des différences remarquables en fonction
de la région (qui ont persisté après régression pour contrôler les différences en fonction du secteur, de la taille de l’entreprise, de l’âge, du
sexe et du niveau de formation du gatekeeper). Les exigences ou attentes en
matière de salaire se sont avérées avoir une influence sur la décision de
sélection plus souvent en Flandre qu’à Bruxelles et en Wallonie et ce à
la fois pour les fonctions d’ouvriers que d’employés ou de cadres. Le
parler patois a exercé plus souvent une influence lors de la sélection des
employés cadres en Flandre qu’en Wallonie et à Bruxelles. Les aptitudes
sociales/communicatives et la présentation ont en revanche joué plus souvent
un rôle important dans la décision de sélection pour les ouvriers en
Wallonie qu’à Bruxelles et en Flandre. Parler avec un accent étranger a eu
plus souvent une influence pour les employés et cadres à Bruxelles et
en Flandre qu’en Wallonie. La connaissance d’autres langues que la
langue véhiculaire a également exercé plus souvent une influence sur la
décision de sélection pour les fonctions d’employés et de cadres à
Bruxelles et en Flandre qu’en Wallonie. Pour les fonctions d’ouvriers,
ces connaissances linguistiques approfondies ont eu plus souvent une
influence sur la décision de sélection à Bruxelles que dans les autres
régions. Le parcours de formation a eu plus d’influence sur la décision
216
de sélection pour les fonctions d’ouvriers, d’employés de cadres en
Wallonie et à Bruxelles qu’en Flandre. La formation et la volonté et la capacité d’apprendre ont eu plus souvent une influence sur la décision de
sélection en Wallonie et à Bruxelles qu’en Flandre. La flexibilité au niveau
des horaires que peuvent proposer des candidats à des fonctions
d’employés et d’ouvriers a eu plus souvent une influence sur la décision
de sélection en Flandre en Wallonie qu’à Bruxelles.
3. nous constatons donc à nouveau que ce n’est pas seulement la méthode de
sélection mais aussi l’importance accordée à certains critères de sélection
qui varient dans les entreprises interrogées des différentes régions du pays.
4. Expériences de sélection avec des demandeurs d’emploi d’origine étrangère:
1. un tiers des gatekeepers (31,8%) sont plutôt ou tout à fait d’accord avec
l’affirmation selon laquelle la plupart des personnes d’origine étrangère qui
postulent chez nous ne répondent pas aux exigences que nous posons
quant à la langue. Un quart des gatekeepers sont plutôt ou tout à fait
d’accord avec l’affirmation selon laquelle la plupart des personnes d’origine
étrangère qui postulent chez nous ne répondent pas aux exigences que
nous posons quant à l’expérience (26,2%) ou quant à la formation (24,0%);
2. en ce qui concerne l’attitude des personnes d’origine étrangère dans les entretiens
d’embauche, la majorité des gatekeepers signalent que les candidats d’origine
étrangère ne sont généralement pas hésitants (72,7%), se comportent de
manière intéressée (79,3%) et ne se montrent pas trop modestes dans les
entretiens d’embauche (74,2%). La majeure partie des gatekeepers n’a donc
pas de remarques sur l’attitude au moment de la candidature. Les gatekeepers flamands interrogés s’avèrent toutefois avoir plus souvent des
questions à propos de l’attitude des demandeurs d’emploi d’origine étrangère pendant l’entretien d’embauche que leurs collègues wallons et
bruxellois;
3. 8,7% des gatekeepers signalent que le recrutement de candidats d’origine
étrangère comporte plus de risques selon eux qu’un autre engagement;
4. 8% des gatekeepers admettent que les candidats d’origine étrangère
devront fournir plus d’efforts que d'autres candidats pour les convaincre
de leurs capacités lors de leur candidature. Les organisations flamandes
interrogées sont plus souvent d’accord avec cette affirmation que les organisations bruxelloises et wallonnes.
5. Expériences de sélection avec des demandeurs d’emploi plus âgés:
1. 35,8% des gatekeepers sont (plutôt tout à fait) d’accord avec l’affirmation
selon laquelle ce n’est pas tant l’âge mais bien le coût plus élevé qui constitue
une difficulté à l’embauche de demandeurs d’emploi plus âgés. Les organisations flamandes et bruxelloises interrogées marquent plus souvent leur
accord avec cette affirmation que les organisations wallonnes;
11.6 Ouverture des pratiques
1. Nous avons également sondé auprès des gatekeepers interrogés les efforts et
pratiques éventuels à l’égard des groupes cibles, une fois que ceux-ci ont été
embauchés. En effet, ce n’est pas parce que les travailleurs des groupes cibles
ont été engagés que leur emploi est de nature durable. Des recherches précédentes nous ont montré que des efforts supplémentaires étaient nécessaires
pour faire de l’emploi des travailleurs des groupes cibles une réussite durable.
Nous pensons ici à des efforts sur le plan de la formation et de
l’accompagnement de la carrière, des possibilités d’avancement et de la qualité
217
2. plus d’un quart des gatekeepers marquent leur accord avec l’affirmation
selon laquelle la plupart des travailleurs plus âgés qui postulent chez nous
ne répondent pas aux exigences que nous posons quant aux tout derniers développements
(29,6%) ou ne répondent pas aux exigences physiques que nous posons pour certaines
fonctions (27,1%). En ce qui concerne cette dernière affirmation, nous
constatons que les gatekeepers du secteur de la construction et de
l’industrie sont nettement plus souvent d’accord avec cette affirmation que
les gatekeepers du secteur des services;
3. 22,5% des gatekeepers sont d’accord avec l’affirmation selon laquelle les
travailleurs plus âgés qui postulent chez nous ne répondent pas aux
exigences que nous posons quant à la flexibilité et la capacité d’adaptation. Seuls
15,1% des gatekeepers plus âgés peuvent marquer leur accord avec cette
affirmation contre 29,3% des gatekeepers plus jeunes. Ce rapport est resté
constant même après régression;
4. une minorité des gatekeepers estime que les travailleurs plus âgés montrent
généralement moins de dynamisme et de créativité (qu’on ne leur demande)
(14,6%) ou que les demandeurs d’emploi plus âgés ne répondent pas aux
exigences en matière de formation (11,6%);
5. enfin, 14,4% des gatekeepers interrogées déclarent encore que les travailleurs plus âgés devront fournir plus d’efforts que les jeunes candidats pour les
6. Grâce à la politique d’égalité des chances, ...:
1. nous avons vérifié auprès des organisations qui déclarent mener une politique active d’égalité des chances ou de diversité, si, dans leur organisation,
le flux entrant de travailleurs des groupes cibles avait augmenté grâce à la
politique d’égalité des chances menée;
2. les avis étaient partagés: un tiers des organisations concernées étaient
plutôt ou pas du tout en désaccord avec cette affirmation, 21,2% n’avaient
pas d’avis ou ne pouvaient pas juger et 45,5% étaient plutôt ou tout à fait
d’accord avec cette affirmation.
218
du travail. Par ailleurs, nous voulons également examiner dans quelle mesure
les organisations répondent (peuvent répondre) avec flexibilité à une plus
grande diversité et donc aussi aux besoins variés des différents groupes cibles.
2. À partir des études de cas sont cités des exemples de politique d’accueil ciblée,
de création d’une formation et de possibilités d’avancement pour le personnel
à des fonctions subalternes, d’adaptation des formations afin que les
personnes qui parlent d’autres langues ou les travailleurs peu qualifiés puissent
suivre facilement, d’adaptation de la documentation à ces groupes cibles,
d’entretiens de carrière pour les travailleurs plus âgés, d’adaptations des postes
de travail pour les personnes handicapées ou pour les personnes victimes d’un
accident de travail ou pour les personnes qui, en raison d’une maladie ou de la
vieillesse, demandent un poste de travail adapté, de la mise en place de conditions de travail flexibles (congé, temps de travail, etc.).
3. Pleins feux sur les dirigeants: Il est apparu clairement ci-dessus que les différents collaborateurs avaient des demandes diverses auxquelles l’entreprise doit
souvent pouvoir donner une réponse flexible et personnalisée pour promouvoir l’emploi durable de son personnel. En général, ces demandes émanent en
premier lieu des dirigeants directs. Quelques gatekeepers sont donc conscients
de l’importance d’investir dans ce cadre moyen. Ils doivent tous être sur la
même longueur d’ondes en matière de diversité et pouvoir véhiculer ce
message à leurs collaborateurs. Dans ce cadre, ils doivent pouvoir gérer toutes
ces demandes différentes et mettre en place un dialogue à leur propos.
4. Sur la base de l’enquête téléphonique, nous étudions la prise de mesures qui
peuvent éventuellement répondre à certains besoins des travailleurs plus âgés:
1. dans près de la moitié (48,7%) des organisations interrogées, il est possible
que le contenu de la fonction puisse être adapté pour les travailleurs plus âgés (c’était
possible (et vraisemblablement nécessaire) plus souvent dans la construction et l’industrie que dans le secteur des services, dans les plus grandes
organisations et dans les organisations avec une politique d’égalité des
chances ou de diversité);
2. 40,2% des organisations ont indiqué également qu’une adaptation du rythme
de travail était possible pour les travailleurs plus âgés (c’était nettement plus
souvent le cas dans les organisations bruxelloises et wallonnes interrogées
que dans les organisations flamandes et dans les organisations avec une
politique d’égalité des chances ou de diversité);
3. la moitié des entreprises interrogées ont également évoqué des possibilités de
carrière adaptées et la présence d’« emplois d’atterrissage » dans leur organisation
(cette possibilité était présente moins souvent dans les organisations plus
petites, plus souvent dans les organisations wallonnes et bruxelloises que
dans les organisations flamandes, plus souvent dans les secteurs des
219
services que dans la construction et l’industrie et plus souvent dans les
organisations avec une politique d’égalité des chances que sans);
4. un tiers (36,9%) des organisations accordaient une attention particulière
aux compétences présentes et au développement des compétences des travailleurs plus âgés
(plus souvent dans les grandes organisations et dans les organisations avec
ou sans politique d’égalité des chances).
5. Certains groupes de collaborateurs d’origine étrangère peuvent également faire
appel à une certaine flexibilité de la part de leur employeur:
1. nous voyons par exemple que 30% des organisations interrogées prévoient
une possibilité de déroger aux horaires pendant la période de Ramadan (c’est
nettement plus souvent le cas dans les organisations bruxelloises que dans
les organisations wallonnes et flamandes);
2. 15,8% des organisations prévoyaient également la possibilité d’effectuer un
travail plus léger pendant le Ramadan (c’est nettement plus souvent le cas aussi
dans les organisations bruxelloises que dans les organisations wallonnes et
flamandes et dans les organisations avec une politique d’égalité des chances
ou de diversité);
3. 29,3% des organisations prenaient également en compte d’autres jours que
les jours fériés légaux comme, par exemple, la Fête du Sucre;
4. 27,8% des organisations interrogées accordaient une attention particulière
aux compétences présentes et au développement des compétences des travailleurs d’origine
étrangère. 15,3% avaient organisé des formations spécifiques pour les
personnes d’origine étrangère (comme, par exemple, des cours de langues)
(c’était plus souvent le cas dans les grandes organisations et dans les entreprises flamandes et bruxelloises).
6. Pour un meilleur équilibre travail-vie privée:
1. dans trois quarts (73,3%) des organisations, une dérogation aux horaires
est possible pour les jeunes mères qui allaitent (c’est nettement plus
souvent le cas dans les organisations bruxelloises et wallonnes interrogées
que dans les organisations flamandes);
2. la majeure partie des organisations interrogées (93,3%) prévoient la
possibilité de travailler à temps partiel, en général pour tous (cette possibilité
était présente nettement plus souvent dans le secteur des services que dans
la construction et l’industrie et moins souvent dans les organisations les
plus petites);
3. toutefois, seul un quart des organisations interrogées (24,2%) explique
clairement que le travail à temps partiel est aussi possible facilement pour
les personnes dans une fonction dirigeante (c’était nettement plus souvent le
cas dans les organisations flamandes que dans les organisations wallonnes
et bruxelloises);
220
4. 42,9% avaient mis en place des (ou plus de) possibilités d’avancement et de
développement pour les travailleurs à temps partiel (c’était nettement
moins souvent le cas dans les petites organisations et plus souvent dans les
organisations bruxelloises que dans les organisations wallonnes et
flamandes);
5. des horaires de travail flexibles sont possibles dans trois quarts des organisations interrogées: dans la moitié des organisations, cette possibilité existe
pour tous (nettement plus souvent dans le secteur des services que dans la
construction et l’industrie et dans les organisations bruxelloises que dans
les organisations wallonnes et flamandes) et, dans un quart des cas, cette
possibilité est limitée à une sélection de fonctions);
6. dans la majeure partie des organisations, il est possible de prendre trois
semaines de congé successives pour la plupart des fonctions (c’était nettement
plus souvent le cas dans les organisations bruxelloises que dans les organisations wallonnes et flamandes et dans les organisations avec une politique
d’égalité des chances ou de diversité).
7. Grâce à la politique d’égalité des chances, ...:
1. nous avons vérifié auprès des organisations qui disent mener une politique
active d’égalité des chances ou de diversité si la politique d’égalité des
chances menée dans leur organisation avait conduit à une occupation plus
durable des groupes cibles;
2. plus de la moitié des organisations étaient plutôt ou tout à fait d’accord
avec l’affirmation selon laquelle la politique d’égalité des chances a conduit
à une occupation plus durable des travailleurs des groupes cibles (52,3%)
ou que l’employabilité des groupes cibles a ainsi augmenté (51,5%). Un
tiers des organisations (31,8%) était plutôt ou tout à fait d’accord avec le
fait que la promotion de travailleurs des groupes cibles dans l’organisation
avait augmenté. Et, enfin, seuls 18,2% des répondants se sont montrés
(plutôt) d’accord avec l’affirmation que le flux sortant de travailleurs de
groupes cibles avait été endigué grâce à la politique d’égalité des chances;
3. enfin, nous avons vérifié si la qualité du travail des groupes cibles avait
augmenté dans ces organisations grâce à la politique d’égalité des chances.
28% de ces organisations ont pu se dire (plutôt) d’accord avec
l’affirmation, 36,4% étaient (plutôt) en désaccord.
11.7 Ouverture des yeux
1. Un troisième pilier qui s’inscrit souvent dans le cadre d’une politique de diversité, outre l’ouverture des portes et l’ouverture des pratiques, est l’ouverture
des yeux. Dans ce cadre, des initiatives sont prises pour sensibiliser à la diversité le personnel dans l’entreprise. Les travailleurs et dirigeants sont conscients
4.
5.
3.
221
2.
des différences réciproques et apprennent à les apprécier et reçoivent des
outils pour les gérer de manière positive.
Nous avons déjà cité l’importance de diffuser le plus largement possible la
vision relative à la diversité et le travail à la lutte contre la discrimination dans
l’organisation, surtout auprès des dirigeants et des gatekeepers. Ils doivent
tous se trouver sur la même longueur d’onde en matière de diversité et
pouvoir véhiculer ce message également aux collaborateurs.
Les études de cas révèlent comment les entreprises qui y travaillent activement
abordent la question. D’une part, les entreprises communiquent avec les
travailleurs par différents canaux à propos leur politique de diversité. En
outre, différentes organisations mettent également sur pied des actions spécifiques pour créer cette sensibilisation ou organisent une formation spécifique
en matière de diversité pour le personnel. Toutefois, communiquer simplement à propos de la diversité ne suffit pas. Le message véhiculé doit également se traduire dans le fonctionnement quotidien Si ceux-ci se contredisent,
la sensibilisation manquera son effet.
Nous avons sondé à nouveau la présence de plusieurs actions et mesures qui
pourraient contribuer à l'ouverture des yeux auprès des organisations interrogées par téléphone:
1. les actions et mesures les plus fréquentes se rapportaient à la formation à la
diversité et à la multiculturalité pour la direction et/ou les cadres. Celles-ci étaient
organisées moins souvent dans les petites organisations;
2. les formations concernant la politique du personnel modulée en fonction de l’âge
ont été moins abordées. Celles-ci ont été organisées nettement plus
souvent en Flandre qu’à Bruxelles et en Wallonie;
3. les organisations avec une politique d’égalité des chances ont mis en place
toutes les formations précitées nettement plus souvent que les entreprises
et organisations sans politique d’égalité des chances ou de diversité.
Grâce à la politique d’égalité des chances, ...:
1. dans les entreprises et organisations avec une politique d’égalité des
chances ou de diversité, nous avons sondé l’impact de la politique menée
sur le comportement et l’attitude de la direction et des collègues à l’égard
des groupes cibles;
2. plus de la moitié des organisations interrogées étaient toujours (plutôt)
d’accord avec les affirmations selon lesquelles, grâce à la politique d’égalité
des chances ou de diversité, l’attitude de la direction vis-à-vis des groupes
cibles a évolué favorablement et que, grâce à la politique d’égalité des
chances ou de diversité, la plus-value des groupes cibles est apparue plus
clairement dans l’organisation;
3. 57,6% étaient plutôt ou tout à fait d’accord avec l’affirmation selon
laquelle, grâce à la politique d’égalité des chances, l’attitude des travailleurs
vis-à-vis des groupes cible a évolué favorablement.
222
11.8 Impact de l’attitude des gatekeepers
1. Dans les cas qui mènent une politique de diversité délibérée, nous constatons
que la plupart des gatekeepers se montrent favorables à la diversité. Ils sont
ouverts à un public de travailleurs diversifiés et en perçoivent également les
avantages. Pour eux, la diversité contribue notamment à une communication
ouverte, un enrichissement d’idées et une innovation créative. En
l’occurrence, les différences entre les travailleurs ne sont pas des obstacles
mais des plus-values.
Ces responsables du personnel sont également conscients du rôle social qu’ils
ont à jouer à l’égard des groupes cibles et entreprennent des actions pour attirer ces groupes dans leur organisation.
2. Par ailleurs, il existe également au sein des organisations des gatekeepers qui
font office de good practices qui se concentrent principalement sur la prévention de
la discrimination dans leur politique de diversité. La promotion de la diversité en
raison de sa plus-value n’est pas un objectif primaire pour eux. Ils essaient en
premier lieu de s’assurer que leurs procédures de sélection se déroulent le plus
objectivement possible afin que tout le monde bénéficie d’une chance égale.
Ils ne voient pas directement un rôle social dans l’occupation des groupes
cibles mais veulent principalement ne pas exclure de candidats qui disposent
quand même des compétences nécessaires.
3. La mesure dans laquelle les gatekeepers se montrent favorables à la diversité et
sont conscients des obstacles possibles lors du recrutement influence la politique de recrutement qu’ils mènent et les mesures qu’ils prennent sur ce plan
pour les groupes cibles:
1. il est important que les gatekeepers et les personnes centrales dans la politique du personnel soient convaincus de la politique de non-discrimination
et de diversité. Plusieurs gatekeepers se disent expressément conscients du
rôle qu’ils ont à jouer, en collaboration avec le service RH, dans la mise en
place d’une procédure de sélection discriminatoire. Ils reconnaissent qu’ils
gardent l’accès à l’entreprise et peuvent orienter la politique de recrutement
pour ouvrir la porte aux groupes cibles. En ce sens, ils ont une fonction
d’exemple pour le reste de l’entreprise et un rôle modérateur à l’égard des
dirigeants qui participent aux sélections. Leur vision et leur attitude auront
donc un impact sur les décisions qu’ils prennent sur ce plan;
2. comment les abordent-ils? Précédemment, il est apparu que le pouvoir de
décision des gatekeepers concernait principalement la mise en place et
223
l’exécution de la politique de recrutement. En général, la décision de sélection finale est cependant prise par le dirigeant concerné. Différents gatekeepers prennent donc des mesures pour ouvrir les portes dans cette politique de recrutement. C’est ainsi qu’ils veulent garantir une sélection objective
et éviter que l’attitude personnelle des sélectionneurs à l’égard des groupes
cibles ne joue un rôle dans le processus de sélection. Quelques gatekeepers
sont conscients que l’attitude personnelle des sélectionneurs à ce moment
peut avoir une influence sur la décision finale. C’est la raison pour laquelle
quelques gatekeepers choisissent de rester très impliqués personnellement
pendant toute la procédure de sélection ou de donner un rôle central sur ce
plan au service du personnel. La mesure dans laquelle ils sont impliqués
dépend de la façon dont la procédure de sélection est organisée;
3. la mise en place d’une procédure de sélection objective est un aspect qui
peut contribuer à accorder l’égalité des chances aux candidats des groupes
cibles. Par ailleurs, il y a également les personnes qui doivent exécuter cette
procédure de sélection. Quelques gatekeepers sont conscients que les
collaborateurs du service du personnel ou les dirigeants concernés sont à la
porte de l’entreprise et peuvent l’ouvrir ou la fermer. Les gatekeepers indiquent qu’il est important également d’investir dans ses collaborateurs
(service du personnel dirigeant direct) et de les sensibiliser à la politique de
diversité ou de lutte contre la discrimination. Par conséquent, des investissements sont consentis pour ces personnes dans des formations à des
méthodes non discriminatoires de recrutement et de sélection. Cela peut
contribuer à mieux comprendre la façon dont les préjugés peuvent jouer
un rôle pour pouvoir les gérer;
4. dans le cadre de la politique de diversité, plusieurs gatekeepers ont
délibérément opté pour centraliser toute la procédure de recrutement et de
sélection dans le service du personnel. De cette manière, ils veulent créer
une structure dans laquelle le service du personnel et eux-mêmes joueront
un rôle directeur dans le processus de sélection, si bien qu’il est plus difficile, voire impossible pour les cadres de pratiquer une discrimination.
4. Par ailleurs, nous avons plutôt remarqué une sorte d’indifférence à l’égard de
cette diversité dans plusieurs organisations sans politique de diversité. Les
gatekeepers ne voient pas d’avantages ou de plus-values à un public diversifié
de travailleurs et n’y aspirent donc pas délibérément. La diversité ne constitue
pas un avantage ou un inconvénient, il s’agit simplement de trouver la bonne
personne au bon poste. La personne qui exécute la fonction a peu
d’importance. Ils sont à la recherche de travailleurs possédant les compétences
adéquates pour faire le travail et la diversité n’est pas une fin en soi à cette
occasion.
Les gatekeepers ne semblent pas toujours conscients des obstacles qui
224
peuvent ainsi être créés pour les groupes cibles et du rôle modérateur qu’ils
pourraient jouer à cette occasion. Une gatekeeper indique par exemple qu’elle
connaît des départements où la diversité est plus difficile à intégrer et qu’elle y
répond dans une certaine mesure en sélectionnant délibérément des
« personnes avec lesquelles cela peut marcher » au lieu de prendre des mesures
pour y remédier. Une telle attitude peut cependant entraver le flux entrant des
groupes cibles dans l’organisation.
12 | Conclusions
Cette étude nous a révélé des indices clairs que, pendant la première présélection,
les caractéristiques personnelles ‘âge plus élevé’, ‘origine étrangère’ ou ‘handicap
225
Dans des études récentes, nous avons étudié, sur la base de candidatures fictives
(tests dits de correspondance) dans quelle mesure plusieurs caractéristiques
personnelles considérées sans pertinence pour l’exercice d’une fonction déterminée (comme, notamment, l’âge, la nationalité et le handicap physique) influencent
les chances de convocation à une phase de sélection ultérieure. Il s’agit donc d’une
forme spécifique de discrimination, à savoir lors de la première sélection du
processus de recrutement de candidats un nouveau poste. Nous sommes parvenus
aux conclusions suivantes:
1. plus le candidat est âgé, plus son âge a une influence substantielle et significative sur un risque plus grand de ne pas être sélectionné pour un entretien
d’embauche alors qu’un autre candidat présentant les mêmes caractéristiques
productives est bien sélectionné. Nous soulignons qu’il s’agit en l’occurrence de différences qui tiennent intégralement au comportement de sélection des employeurs étant donné
que nous avons neutralisé les différences dans le comportement de recherche entre les personnes
dans la conception de l’étude;
2. une origine italienne, congolaise ou marocaine entraîne également un préjudice
discriminatoire. Un autre facteur toujours largement négatif mais moins
significatif est la contribution d’une origine turque et d’un handicap physique
aux chances de sélection (par rapport à un autre candidat belge présentant les
mêmes caractéristiques productives).
chapitre 12 | Conclusions
Nous constatons que plusieurs groupes sur le marché de l’emploi belge occupent
une position déconsidérée. Le taux de chômage des jeunes, des personnes âgées,
des personnes d’origine étrangère et des personnes handicapées est élevé.
226
physique’ peuvent en soi (car toutes les autres caractéristiques productives
demandées étaient présentées et similaires au profil de l'autre candidat) grever les
chances de passer cette première phase de présélection.
Van den Cruyce (2000) a indiqué que c’est au moment de cette première phase
de présélection que l’employeur connaissait le moins bien les caractéristiques individuelles du candidat et que, dès lors, il risquait de tenir compte d’autres caractéristiques que celles pertinentes pour le poste afin de pouvoir prévoir que son attitude au travail future. Les résultats de l’étude sur la base des tests de correspondance semblent aller dans le sens de cette hypothèse et sont des indications de la
théorie de discrimination statistique comme source d’explication. Par discrimination statistique, nous entendons: « le phénomène par lequel les (prétendues)
caractéristiques d’un groupe sont attribuées aux membres individuels de ce
groupe. Étant donné que, dans les processus de sélection, toutes les caractéristiques pertinentes d’un candidat individuel ne peuvent pas être estimées, ces
images d’un groupe auquel le candidat appartient ou est attribué est un facteur
déterminant pour la sélection de ce candidat » (Andriessen, Dagevos, Nievers &
Boog, 2007, p. 12).
Dans le présent rapport d’étude, nous donnons la parole à ce que l’on appelle les
‘gatekeepers’, les responsables du personnel qui se chargent généralement du
recrutement et de la sélection. Sur la base d’une vaste enquête réalisée auprès de
450 organisations sélectionnées aléatoirement (stratifiées en fonction du secteur,
de la région et de la taille de l’entreprise), nous voulons mieux comprendre la
façon dont se déroulent le recrutement et la sélection, si l’on est conscient de
certains obstacles vis-à-vis des groupes cibles et si l’on entreprend des démarches
pour éliminer ces obstacles éventuels.
Les résultats de cette vaste enquête sont complétés par les conclusions de
23 études de cas qui nous ont permis d’approfondir les processus sous-jacents de
la procédure de recrutement et de sélection.
Ouverture des portes
Nous nous sommes concentrés sur la procédure de recrutement et de sélection.
Par le biais d’une enquête réalisée auprès de responsables du personnel que nous
considérons comme les principaux gatekeepers, nous voulons examiner la façon
dont le recrutement et la sélection se déroulent et les obstacles présents éventuels
vis-à-vis des groupes cibles. La porte est-elle ouverte, entrouverte ou fermée?
Une première constatation: le responsable du personnel n’est pas le seul à être
considéré comme un gatekeeper. Nous avons notamment constaté que les responsables du personnel étaient en général étroitement impliqués dans la mise en place
de la procédure de sélection mais que la décision finale de sélection relevait
227
Les gatekeepers ont souvent une voix déterminante lorsqu’il s’agit de mettre en
place les procédures de recrutement et de sélection. Il y a aussi du pain sur la planche à cet
égard. En ce qui concerne le recrutement, nous avons constaté que l’on ne recourait que peu aux canaux qui s’adressent spécifiquement à certains groupes cibles.
Cela n’empêche cependant pas les groupes cibles de poser leur candidature. La
plupart des organisations ont reçu régulièrement des candidatures de personnes
d’origine étrangère ou de travailleurs plus âgés. Les personnes handicapées
s’adressaient moins spontanément au marché de l’emploi normal.
En ce qui concerne les méthodes de sélection, nous avons constaté que l’instinct
et l’intuition étaient importants dans un grand nombre d’entreprises, que l’on se
basait en général sur le CV et la lettre de motivation et qu’après cette présélection,
les candidats étaient ou non convoqués à une interview. Les gatekeepers des
études de cas signalent que, pendant cette première sélection basée sur le CV et la
lettre de motivation, les ‘hard skills’, tels que la formation et l’expérience, étaient
principalement évaluées. Le CV permet de déterminer si le candidat dispose du
diplôme nécessaire, de l’expérience souhaitée, des connaissances techniques et des
connaissances linguistiques. Les gatekeepers signalent que l’importance de ces
critères stricts est étroitement liée au profil de fonction spécifique. Si le candidat
satisfait aux critères postulés, il est pris en considération pour la suite de la sélection. Le projet d’étude mentionné précédemment (Eeman et al., 2011) donne
cependant des indications claires (sur la base de tests de correspondance) que des
caractéristiques non productives, telles que l’âge et l’origine, peuvent notamment
déjà jouer un rôle (délibérément ou non) à ce moment.
La plupart des organisations organisent une ou plusieurs interviews avec les
candidats. Dans les interviews, l’accent est placé, d’une part, sur les compétences
et aptitudes du candidat et, d’autre part, sur des ‘critères plus souples’ tels que la
personnalité du candidat, sa motivation et sa conformité éventuelle avec les
valeurs de l’organisation. Les tests (à l’exception d’un test d’aptitude ou d’une
épreuve de travail) ne sont cependant utilisés que dans une minorité des organisations. Le but des tests est de vérifier si la perception subjective que l’on a d’un
candidat pendant l’entretien d’embauche correspond à l’analyse des compétences
et de la personnalité sur la base des tests objectifs. Les organisations plus grandes
ainsi que les organisations flamandes travaillent davantage avec des batteries de
souvent de la responsabilité finale du dirigeant direct. Ce ne sont pas seulement les
gatekeepers qui opèrent à partir du service du personnel mais aussi les dirigeants
directs qui déterminent si les seuils d’accès pour certains groupes cibles sont trop
hauts ou non. Non seulement l’attitude à l’égard de certains groupes cibles du
responsable du personnel mais aussi celle de toute personne impliquée dans la
décision de sélection peuvent donc jouer un rôle dans la décision finale de sélection.
228
tests pour pouvoir contrôler les conclusions subjectives des interviews en fonction
de critères objectifs.
Enfin, une constatation remarquable est qu’environ quatre organisations interrogées sur dix signalent recourir également à leur intuition et leur instinct pour la
sélection des fonctions d’ouvrier, d’employé et de cadre.
Les organisations plus petites interrogées utilisent moins de tests et se basent
plus souvent sur l’avis d’un interviewer/évaluateur tout en faisant souvent
confiance à leur instinct. C’est la raison pour laquelle nous pouvons supposer que,
surtout dans ces petites entreprises, il y a de fortes chances que bon nombre des
informations encore lacunaires doivent être complétées par le sélectionneur, au
risque que son attitude et son comportement personnels à l’égard de plusieurs
groupes puissent jouer un rôle plus important.
Le but de la procédure de sélection est de prévoir le comportement futur du
candidat en tant que travailleur pour pouvoir ainsi opérer un choix motivé avec un
minimum de risques. Dans les organisations qui appliquent une procédure de
sélection plutôt limitée, la décision de sélection doit souvent être basée sur des
informations incomplètes à propos du candidat. À défaut d’instruments valables
ou de directives claires, il y a de fortes chances que ces informations lacunaires
soient encore complétées en fonction de l’attitude ou des expériences personnelles
de ceux qui prennent la décision de sélection (nous avons constaté que la décision
de sélection finale était rarement prise par le responsable du personnel lui-même
mais que le dirigeant (direct) assumait une responsabilité finale plus grande dans
celle-ci. Dans le prolongement de la théorie de discrimination statistique (voir
précédemment), on se baserait dans de telles situations sur l’attitude générale à
l’égard de certains groupes cibles, par exemple la personne d’origine étrangère ou
le travailleur plus âgé, pour attribuer sur cette base des caractéristiques au candidat
individuel. Le comportement et l’attitude, à la fois du responsable du personnel et
du dirigeant, sont donc importants et peuvent jouer un rôle dans la décision de
sélection finale.
Nous avons également constaté que des caractéristiques non productives liées à
la personne pouvaient avoir un impact sur la décision de sélection lors de
l’enquête sur les critères de sélection utilisés et leur impact perçu sur la décision de
sélection. Même si l’influence de ces caractéristiques est limitée par rapport à
l’influence d’autres caractéristiques productives (présentation, motivation, formation, expérience professionnelle, compétences, ...), il est important de tirer
certaines conclusions.
Nous avons par exemple constaté que 20,5% des gatekeepers interrogés indiquaient encore que le sexe joue un certain rôle dans la sélection à des fonctions
d’ouvrier. Tant pour les fonctions d’employés que pour les fonctions de cadres,
10,9% des gatekeepers interrogés affirment que le sexe du candidat a une
Comment peut-on éviter cela? Quelles mesures peuvent être prises pour ne pas
relever inutilement le seuil de la porte de l’organisation pour certains groupes
cibles? Afin de répondre à ces questions, nous considérons les conclusions des
études de cas dans lesquelles quelques organisations qui peuvent être considérées
comme de ‘good practices’ sur ce plan ont fait part de leur expérience.
229
Nous sondons plus profondément les préjugés ou stéréotypes sous-jacents éventuels qui peuvent expliquer que l’âge soit avancé plus spécifiquement comme un
critère important. L’aspect de l’âge s’est avéré associé principalement au coût élevé
attendu: 35,8% des gatekeepers sont (plutôt ou tout à fait) d’accord avec
l’affirmation selon laquelle ce n’est pas tant l’âge que le coût élevé qui constitue un
obstacle pour l’engagement de travailleurs plus âgés. Ce facteur constitue davantage un obstacle à l’engagement de travailleurs plus âgés dans les organisations
flamandes et bruxelloises interrogées que dans les organisations wallonnes. Plus
d’un quart des gatekeepers interrogés estiment également que la plupart des
travailleurs plus âgés qui postulent ne répondent pas aux exigences que nous posons quant
aux tout derniers développements (29,6%) ou ne répondent pas aux exigences physiques que
nous posons pour certaines fonctions (27,1%).
influence limitée, voire importante. C’est plus souvent le cas dans les organisations
qui appartiennent à la construction et l’industrie que dans les secteurs des services.
La conclusion que 44,9% des gatekeepers interrogés affirment que l’âge du
candidat a une influence limitée, voire importante sur les chances de sélection à
des fonctions d’ouvrier (phénomène lui-même plus présent dans la construction et
l’industrie) est encore plus frappante. Dans les fonctions d’employé et de cadre,
l’âge joue encore plus souvent un rôle (limité ou important), respectivement dans
46,1% et 45,4% des organisations interrogées.
Dans les offres d’emploi, tant pour des fonctions d’ouvriers, que d’employés ou
de cadres, environ 9% des gatekeepers interrogés affirment que la nationalité/l’origine du candidat a une influence limitée (voire importante dans certains
cas) pendant la sélection. La couleur de la peau joue un rôle limité au moment de
la sélection pour 5% de nos gatekeepers. Ce ne sont pas tant les convictions religieuses
qui exercent une influence que port de signes spécifiques tels qu’un voile. 44,2% des
gatekeepers affirment que ce critère a une importance limitée, voire importante sur
la décision de sélection pour les ouvriers. La moitié des gatekeepers indiquent que
ce critère a un impact limité, voire important sur les chances de sélection à des
fonctions d’employés ou de cadres. C’était plus souvent le cas dans les entreprises
flamandes interrogées que dans les entreprises wallonnes et bruxelloises.
Enfin, la décision de sélection a été influencée par l’orientation sexuelle du
candidat (et ce à la fois pour les fonctions d’ouvriers, d’employés et de cadres)
selon 2,5% des gatekeepers.
230
Il est important que les gatekeepers et les personnes centrales dans la politique
de personnel soient convaincues de la politique de non-discrimination et de diversité et du rôle qu’elles ont à jouer dans la mise en place d’une procédure de sélection non discriminatoire. Ils y ont une fonction d’exemple pour le reste de
l’entreprise. Leur vision et leur attitude auront donc un impact sur les décisions
qu’ils prennent dans ce cadre. Quelle approche adopter?
Il a été démontré précédemment que le pouvoir de décision des gatekeepers
porte principalement sur la conception et l’exécution de la politique de recrutement. La décision de sélection finale est cependant prise en général par le dirigeant
concerné. Différents gatekeepers prennent donc des mesures pour mettre en place
les procédures de sélection de manière à garantir davantage une sélection objective et à
éviter que l’attitude personnelle des sélectionneurs par rapport aux groupe cibles
ne joue un rôle dans le processus de sélection (sélections anonymes, descriptions
de fonction axées sur les compétences, schémas d’interview structurés et standardisés, tests indépendants de la culture, procédures adaptées pour les personnes
handicapées, ...). Quelques gatekeepers sont conscients que l’attitude personnelle
du sélectionneur à ce moment peut avoir une influence sur la décision finale. C’est
la raison pour laquelle quelques gatekeepers choisissent de rester étroitement
impliqués, pendant tout le processus de sélection, ou de donner un rôle central au
service du personnel sur ce plan.
L’élaboration d’une procédure de sélection objective est un aspect qui peut
contribuer à l’égalité des chances pour les candidats des groupes cibles. Du reste, il
existe également des personnes qui doivent effectuer cette procédure de sélection:
ce ne sont pas toujours des personnes du service du personnel mais ce sont aussi
souvent les dirigeants directs. Quelques gatekeepers sont conscients que les
collaborateurs du service du personnel ou les dirigeants concernés sont à la porte
de l’entreprise et peuvent l’ouvrir ou la fermer à leur gré. Les gatekeepers signalent
qu’il est important également d’investir dans ces individus (service du personnel et
dirigeants directs) et de les sensibiliser à la politique de diversité et de lutte contre
la discrimination. Par conséquent, les investissements sont également consentis
pour la formation de ces personnes à une approche non discriminatoire de la
procédure de recrutement et de sélection. Cela peut contribuer à mieux
comprendre le rôle que peuvent jouer les préjugés et la façon de les gérer.
Une politique d’égalité des chances dûment développée et une vision matière de
diversité sous-tendent donc ce processus. Sur la base de l’enquête élargie, nous
avons cependant constaté que moins d’un tiers de ces organisations parlaient de la
présence d’une forme de politique d’égalité des chances ou de diversité dans leur
organisation. Lorsque la nature et la teneur de cette politique d’égalité des chances
ont été approfondies, il s’est avéré qu’il ne s’agissait pas toujours d’une politique
dûment développée mais plutôt d’une boîte vide dans plusieurs organisations.
Six entreprises interrogées sur dix déclarent par ailleurs qu’elles ne connaissent
pas la politique des pouvoirs publics et que celle-ci ne joue aucun rôle dans leur
organisation. La politique peut donc certainement jouer encore sur cette tendance.
Nous avons vérifié auprès des organisations qui déclarent mener une politique
active d’égalité des chances ou de diversité si le flux entrant des groupes cibles
dans leur organisation avait augmenté grâce à la politique menée d’égalité des
chances. Les avis étaient partagés: un tiers des organisations concernées étaient
plutôt pas d’accord, voire pas d’accord du tout, 21,2% n’avaient pas d’avis ou ne
pouvaient pas se faire une opinion et 45,5% étaient plutôt ou tout à fait d’accord.
Ouverture des yeux
Nous avons déjà évoqué l’importance de la diffusion la plus large possible de la
vision relative à la diversité et du travail de lutte contre la discrimination dans
l’organisation, surtout parmi les dirigeants et les gatekeepers. Ils doivent tous être
231
Une politique dûment développée d’égalité des chances ou de diversité permet que
la porte ne soit pas un tourniquet et que, une fois que les travailleurs des groupes
cibles ont été engagés, une politique soit menée pour contribuer à leur occupation
durable. Par ailleurs, nous voulons également vérifier dans quelle mesure les organisations répondent (ou peuvent répondre) avec flexibilité à une plus grande
diversité et donc aussi aux besoins diversifiés de différents groupes cibles.
Nous constatons que les mesures pour faciliter la conciliation de la vie familiale
et de la vie professionnelle (travail à temps partiel, horaires de travail flexibles, ...)
sont bien intégrées dans les organisations interrogées. Nous constatons aussi dans
la moitié des organisations des efforts pour pouvoir engager des travailleurs plus
âgés et les maintenir au travail plus longtemps. De plus, dans environ un tiers des
organisations, des mesures sont également prises à l’intention des personnes ayant
des besoins spécifiques, des personnes d’origine étrangère ou d’une autre
conviction religieuse.
Nous avons vérifié auprès des organisations qui déclarent mener une politique
active d’égalité des chances ou de diversité si la politique d’égalité des chances
avait conduit à une occupation plus durable des groupes cibles dans leur organisation. Plus de la moitié des organisations étaient plutôt ou tout à fait d’accord avec
l’affirmation selon laquelle la politique d’égalité des chances a conduit à une occupation plus
durable des groupes cibles ou que l’employabilité des groupes cibles avait ainsi augmenté. Un
tiers des organisations étaient plutôt ou tout à fait d’accord avec l’affirmation
selon laquelle la promotion des groupes cibles dans l’organisation avait augmenté.
Et, enfin, seuls 18,2% des répondants se sont montrés (plutôt) d’accord sur le fait
que le flux sortant des travailleurs des groupes cibles avait été endigué grâce à la
politique d’égalité des chances.
Ouverture des pratiques
232
sur la même longueur d’ondes en matière de diversité et pouvoir aussi diffuser ce
message aux collaborateurs.
À cet effet, ces organisations ont notamment organisé des formations pour les
dirigeants et les collaborateurs en matière de multiculturalité, de diversité ou de
politique modulée en fonction de l’âge.
Plus de la moitié des organisations interrogées avec une politique de diversité
étaient (plutôt) d’accord avec les affirmations selon lesquelles grâce à la politique
d’égalité des chances ou de diversité, l’attitude de la direction vis-à-vis des groupes cibles a évolué
favorablement, que, grâce à la politique d’égalité des chances ou de diversité, la plusvalue des groupes cibles apparue plus clairement dans l’organisation et que grâce à la politique
d’égalité des chances ou de diversité, l’attitude des travailleurs vis-à-vis des groupes cibles a évolué
favorablement.
Les organisations avec une politique d’égalité des chances entretiennent une
politique interne explicite à propos de la politique menée. L’important est que le
message véhiculé se traduise également dans le fonctionnement quotidien. Si les
deux se contredisent, la sensibilisation manquera son effet.
Donc, ...
Nous retenons que, pour éviter les formes de discrimination et de déconsidération en fonction de caractéristiques personnelles non pertinentes, il est important
de travailler à une politique objective de recrutement et de sélection.
Cependant, le rôle et l’impact de la vision de ceux qui élaborent les procédures
de recrutement et de sélection et prennent la décision finale de sélection sont
importants. Par conséquent, les responsables du personnel mais également toute
personne impliquée dans ce processus doivent être convaincus de la vision relative
à la diversité et à la politique de non-discrimination. Des investissements dans de
vastes campagnes de sensibilisation et formations peuvent y contribuer.
Par ailleurs, il est important de pouvoir faire un succès de la diversité présente
dans l'organisation. Les mesures qui répondent aux besoins du groupe diversifié
peuvent y contribuer. Par ailleurs, la politique de diversité dans une organisation
peut également être destinée à augmenter la perception et la compréhension réciproques des différences présentes, ce qui permet de changer favorablement
l’attitude réciproque des collaborateurs et d’exprimer davantage la plus-value des
groupes cibles.
- ANNEXES -
235
annexe 1 Aperçu des interviews
approfondies des études de cas
Tableau b1.1 Aperçu des interviews approfondies des études de cas
Région
1 Flandre, Anvers
2 Flandre, Anvers
Q
3 Flandre, Anvers
N
4 Flandre, Anvers
H
5 Flandre, Anvers
Flandre,
6
Flandre orientale
Flandre,
7
Flandre orientale
Flandre,
8
Brabant flamand
Flandre,
9
Brabant flamand
10 Wallonie, Liège
11 Wallonie, Liège
236
Section
NACE
Q
E
Q
500-999
>1 000
Commerce de gros d’équipements sanitaires
200-499
O
Administration publique communale
>1 000
Q
O
Hôpitaux
Administration publique communale
Fabrication de préparations pharmaceutiques
Transports urbains et suburbains de
voyageurs
Agences de travail temporaire
Fabrication d’autres équipements automobiles
>1 000
>1 000
H
N
23 Bruxelles
>1 000
G
14 Wallonie, Hainaut
Wallonie,
15
Brabant wallon
Wallonie,
16
Brabant wallon
Wallonie,
17
Brabant wallon
22 Bruxelles
>1 000
200-499
20 Bruxelles
21 Bruxelles
500-999
Fabrication d’ouvrages en fibre-ciment
C
19 Bruxelles
Hôpitaux
Activités de soins résidentiels pour
mineurs avec un handicap mental
Nettoyage courant des bâtiments
Transports urbains et suburbains de
voyageurs
Collecte de déchets non dangereux
Activités des aides familiales et pour
personnes âgées à domicile
Taille de
l’entreprise
>1 000
C
18 Bruxelles
Secteur
C
>1 000
500-999
100-199
500-999
C
Fabrication de ciment
>1 000
C
Fabrication d’huiles essentielles
100-199
Activités des entreprises d’assurances
K
multibranches
Fabrication de structures métalliques et
C
de parties de structures
S
Autres associations
I
Autres services de restauration
Autres activités de nettoyage des bâtiN
ments
N
Call-centers
500-999
>1 000
20-50
>1 000
100-199
>1 000
Si nécessaire, les organisations ont été contactées à deux reprises pour leur
demander de participer à l’enquête. Lorsque nous n’avons reçu aucune réaction
positive de l’entreprise après deux tentatives, nous en avons conclu qu’elle n’était
pas intéressée par une participation. En général, environ quatre entreprises
contactées sur dix se sont montrées prêtes à participer à l’enquête (taux de
réponse de 39,7%).
Tableau b1.2 Réponses études de cas par Région
Wallonie
24
10
Bruxelles
16
4
5
6
6
9
8
6
Flandre
18
4
237
Appel
Refus
Pas de réaction après 2 prises de
contact
Collaboration à l’interview
239
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gatekeepers - Lirias

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