etude de productivite 2005 proudfoot consulting

Transcription

ETUDE DE PRODUCTIVITE
2005
PROUDFOOT CONSULTING
SOMMAIRE
Préface
3
Introduction
7
Vue d’ensemble
10
Section 1 : Planification et contrôle par le management
14
Section 2 : Supervision
21
Section 3 : Efficacité des ressources humaines
24
Section 4 : Externalisation, délocalisation et productivité
27
Section 5 : Efficacité des forces de vente
34
Annexe
38
2
Préface
L’amélioration de la productivité du travail constitue sur la durée la principale source
de croissance du PIB réel par habitant. C’est le cas dans pratiquement tous les pays
de l’OCDE, puisque la quantité de travail par personne n’évolue que lentement, à
moins d’une transformation radicale de la pyramide des âges ou d’un
bouleversement dans les relations entre partenaires sociaux ou dans la politique
sociale1. Ces gains de productivité résultent en partie de l’investissement dans les
biens d’équipement, mais, en moyenne, ils progressent davantage lorsque la
population active est plus qualifiée et mieux employée. Cependant, il faut pour cela
réorganiser les pratiques de travail et optimiser l’utilisation du temps de la direction.
On observe un écart entre les niveaux de productivité dans les pays de l’Europe des
15, d’une part, et les États-Unis, d’autre part. Mesurée par la production par heure de
travail, cette différence ressort à 8 %, comme l’indique le tableau 2. Pourtant, les
Quinze disposent de presque autant de biens d’équipement par travailleur que les
États-Unis. Toutefois, ces derniers utilisent leur capital et leur main-d’œuvre de
manière plus efficiente et affichent une productivité totale des facteurs environ 12 %
supérieure à celle de l’Europe des 152. On peut en conclure qu’une utilisation
judicieuse des facteurs de production compte autant que l’investissement pour la
productivité.
Les chefs d’entreprise ne semblent pas en avoir bien pris conscience. Selon
l’enquête effectuée par Proudfoot auprès des dirigeants, exposée ici, 55 % d’entre
eux estiment que les investissements sont essentiels aux gains de productivité, et ils
ne sont que 32 % à penser le contraire. Cette tendance à exagérer l’importance des
nouveaux projets, au lieu de privilégier une optimisation de l’usage des ressources
existantes, se traduit également par l’optimisme démesuré quant aux économies et
aux gains de productivité attendus des délocalisations qu’ont révélé mes propres
travaux pour ce rapport.
En 2004, les États-Unis enregistraient sur l’Europe des 15 une avance de 28 % en
termes de PIB réel par habitant. Or, la productivité de la main-d’œuvre ne compte
que pour moins d’un tiers dans ce différentiel. Le tableau 2 montre que le reste
provient des disparités dans le temps de travail et le taux d’activité, qui représentent
ensemble 20 % de la différence dans le revenu par habitant. Cet écart au niveau du
temps de travail persiste depuis un certain temps (tableau 3) : il s’est amorcé au
milieu des années 60 et résulte essentiellement de la durée plus longue des congés
payés en Europe.
Le temps de travail plus réduit est fortement corrélé au poids des négociations
collectives et s’explique souvent par la volonté de partager le travail en période de
turbulences macro-économiques. Reste à savoir combien de temps ce genre de
pratique restrictive peut persister à l’heure de la mondialisation galopante. Selon les
recherches effectuées par le Fonds monétaire international, si les marchés
européens étaient aussi ouverts à la concurrence que ceux des États-Unis,
1
2
Comme l’illustre le cas de l’Espagne, où la réforme du marché du travail a significativement fait reculer le chômage.
La productivité totale des facteurs (PTF) tient compte de l’utilisation de tous les facteurs de production, et pas uniquement du travail.
3
l’intensification de la pression à laquelle les entreprises et leurs salariés se
trouveraient confrontés comblerait environ la moitié de cet écart de revenu par
habitant (Bayoumi et al., 2004). En d’autres termes, les Européens ont plus de
chances de rattraper leur retard par rapport aux États-Unis si on leur mène la vie
dure.
Les études de Proudfoot révèlent que, dans tous les pays, une grande partie du
temps de travail est gaspillée, malgré certaines améliorations, puisque l’on est passé
d’un gaspillage de 43 % en 2001 à 37 % en 2004. Ce gaspillage demeure
essentiellement imputable à une supervision inappropriée du travail et à une
planification et un contrôle insuffisants, y compris aux lacunes surprenantes dans
l’organisation des réunions observées dans ce rapport. Le traitement de ces
problèmes apparemment banals reste encore trop souvent considéré comme
secondaire par rapport aux investissements dans des nouveaux équipements et
installations.
Une partie de cette réticence à privilégier une saine gestion est certainement due au
fait que le management considère ces tâches comme délicates et peu valorisantes.
Lorsqu’on impose un contrôle efficace, on court le risque d’essuyer des protestations
et des réclamations, ce qui n’est probablement pas le cas lorsqu’on s’abstient de
remédier à la dérive de l’organisation. L’effet spectaculaire que cette asymétrie peut
entraîner sur la productivité a été illustré par l’attitude adoptée par la police de Los
Angeles après la procédure musclée engagée suite à la bavure dont a été victime
Rodney King3 : les policiers évitent autant que possible de sortir de leur véhicule pour
ne pas s’attirer d’ennuis. Une intensification de la pression par les concurrents
constitue un antidote efficace à une telle attitude de la part du management.
Cette étude montre que le gaspillage du temps de travail est universel. Dans tous les
pays où son coût peut être quantifié, il atteint au moins 4 % du PIB, et peut grimper
jusqu’à plus de 10 %. Y remédier permettrait de se rapprocher de la situation
optimale, à savoir travailler un nombre d’heures raisonnable sans passer à côté
d’une part trop importante du revenu. Les travaux de Proudfoot y contribuent de
manière décisive en sensibilisant les dirigeants à cette possibilité. Il ne tient
maintenant qu’à ces derniers de la saisir.
Nicholas Crafts, professeur d’histoire de l’économie, London School of
Economics, 30 août 2005
Références bibliographiques
Bayoumi, Tamim, Laxton, Douglas et Pesenti, Paolo (2004), "Benefits and Spillovers of Greater Competition in Europe: a
Macroeconomic Assessment", National Bureau of Economic Research Working Paper No. 10416
Crafts, Nicholas (2005), Is Offshoring the Best Route to Raising Productivity? London School of Economics
Groningen Growth and Development Centre (2005), Total Economy Database
Prendergast, Candice (2003), "The Response of the Los Angeles Police Department to Increased Oversight," in HM Treasury,
Public Services Productivity
The Conference Board (2005), Performance 2004: Performance, Employment and Income in the World's Economies
3
Rodney King a été sauvagement agressé lors d’une lamentable interpellation. Après la révision de la procédure de plainte, en janvier 1998,
on a observé que la productivité des officiers de la police de Los Angeles, mesurée entre autres en termes d’arrestations, avait été réduite de
moitié. Il semblerait que les policiers aient choisi de fermer les yeux sur les cas susceptibles de déboucher sur des réclamations (Prendergast,
2003).
4
Tableau 1. Sources de la croissance du PIB réel par habitant, 1995-2004 (% par
an)
Taux de croissance
de la productivité
du travail
2,2
2,3
2,1
1,8
2,7
1,6
−0,2
2,0
2,5
Australie
Autriche
France
Allemagne
Hongrie
Portugal
Espagne
Royaume-Uni
États-Unis
Taux de croissance
du temps de travail
effectif/personne
0,4
−0,3
−0,3
−0,6
1,4
0,4
3,4
0,5
−0,2
Taux de
croissance du PIB
par habitant
2,6
2,0
1,8
1,2
4,1
2,0
3,2
2,5
2,3
Sources : The Conference Board (2005) ; Growth and Development Centre de l’université de Groningue (2005).
Tableau 2. Productivité, travail et PIB/habitant : Écarts par rapport aux États-Unis en
2004 (%)
Productivité
UE 15
OCDE
− 8
−31
Temps de
travail
−13
− 3
Australie
Autriche
France
Allemagne
Hongrie
Portugal
Espagne
Royaume-Uni
−19
−2
+16
− 3
−49
−48
−27
−11
− 3
−17
−27
−20
− 1
− 3
− 1
−10
Taux d’activité
PIB/habitant
− 7
− 7
−28
−41
+ 1
−3
−14
− 7
− 9
+ 1
− 8
− 1
−21
−22
−25
−30
−59
−50
−36
−22
Notes
UE 15 désigne les pays membres de l’Union européenne avant l’élargissement du 1er mai 2004.
Colonne (4) = Colonne (1) + Colonne (2) + Colonne (3).
La « productivité » correspond au PIB réel par heure travaillée, le « temps de travail » désigne l’effet des différences dans le
nombre d’heures de travail annuel, et le « taux d’activité » désigne l’effet des différences dans le ratio de l’emploi sur la
population. Ces facteurs tiennent compte de l’écart de productivité pour le calcul de ce qui est ajouté ou retranché de l’écart de
PIB par habitant.
Le PIB est mesuré en dollars, en parité de pouvoir d’achat de 2002.
Source : The Conference Board (2005).
5
Tableau 3. Nombre d’heures travaillées par an/nombre de travailleurs
Australie
Autriche
France
Allemagne
Hongrie
Portugal
Espagne
Royaume-Uni
États-Unis
1950
2 023
2 100
2 045
2 372
1960
1 945
2 073
2 025
2 163
2 344
2 052
2 112
2 008
2 199
2 031
2 134
2 033
1973
1 837
1 889
1 849
1 870
1 930b
2 024
2 124
1 919
1 942
1989
1 810
1 687
1 566
1 589
1 746
1 891
1 822
1 715
1 858
2004
1 758
1 498
1 439
1 443
1 806
1 718
1 798
1 621
1 819
Notes
a) Allemagne désigne l’Allemagne de l’Ouest, sauf pour 2004.
b) Pour la Hongrie, les données commencent en 1980 et non 1973.
Source : Growth and Development Centre de l’université de Groningue (2005).
6
Introduction
Les études à grande échelle sur l’efficience de la productivité, c’est-à-dire, dans le
langage courant, l’efficacité des entreprises, sont étonnamment rares, ce qui est
surprenant pour plusieurs raisons. Tout d’abord, l’avantage concurrentiel étant de
plus en plus difficile à trouver dans la plupart des secteurs, l’amélioration continue
des opérations est un moyen de conserver une longueur d’avance. De plus, la
génération actuelle de dirigeants bardés de diplômes a été formée à la stratégie, à
l’analyse et à la planification. Enfin, et c’est peut-être là le facteur le plus important,
nul n’ignore la relation entre les performances financières des entreprises et le
dynamisme macro-économique d’un pays. C’est essentiellement pour ces raisons
que les pouvoirs publics, les chercheurs et les milieux d’affaires doivent consacrer
davantage de temps et d’énergie à étudier l’efficacité organisationnelle et à
comprendre les freins à l’amélioration des résultats.
La qualité du management fait partie intégrante de l’efficacité organisationnelle. Les
méthodes employées pour mesurer, planifier et contrôler la main-d’œuvre revêtent
une importance fondamentale. Une étude récente du secteur manufacturier de
quatre pays4, menée par McKinsey et la London School of Economics, étaye une
hypothèse qui peut paraître évidente à certains : mieux les entreprises sont gérées,
plus elles sont productives, plus elles vendent et, in fine, plus elles engrangent de
bénéfices.
Partant de là, nous cherchons à explorer et à quantifier les paramètres susceptibles
d’améliorer la gestion. La présente étude se différencie légèrement des précédentes
car elle se concentre davantage sur deux freins identifiés comme essentiels dans
nos études antérieures : « planification et contrôle insuffisants » et « supervision
inappropriée ». Dans une section distincte, nous examinons le rôle du phénomène
de délocalisation dans l’amélioration de la productivité. Enfin, étant donné que la
productivité des forces de vente est fondamentale pour le chiffre d’affaires, aspect
essentiel de l’activité, nous y consacrons également un volet séparé.
Nous espérons que cette étude sera utile à tous ceux qui s’intéressent à l’efficacité
organisationnelle, en particulier les chefs d’entreprise et les hommes d’affaires, mais
également tous ceux qui président aux décisions de réglementation liées à
l’organisation du travail.
Nos constatations découlent de 2 614 études détaillées menées lors d’une centaine
de projets dans des moyennes et grandes entreprises opérant dans treize secteurs
d’activité et présentes dans douze pays : Australie, France, Allemagne, Afrique du
Sud, Espagne, Royaume-Uni, États-Unis, Hongrie, Autriche, Portugal, Chine et
Indonésie. Nos consultants ont passé plus de 10 600 heures à observer personnel
d’encadrement et subordonnés, et à noter leurs observations.
Pour parachever ce travail, nous avons également interrogé des dirigeants sur la
productivité dans leur entreprise, les ressources humaines, les systèmes de gestion
4
Management Practices Across Firms and Nations, Centre for Economic Performance, London School of
Economics, juin 2005.
7
et ce qu’ils perçoivent comme des freins à la productivité. Ce sondage a été réalisé
par EMS, un cabinet international, auprès de 816 cadres dirigeants dans onze pays5.
Ces chiffres nous permettent de confronter nos constats sur le terrain à la perception
des chefs d’entreprise.
Toutes les entreprises étudiées reconnaissent qu’il est possible d’améliorer leur
performance, mais on aurait tort de supposer qu’elles sont toutes en perte de vitesse.
Devenir une moyenne ou une grande entreprise exige en effet un minimum de talent
managérial. Une large proportion de celles que nous avons observées sont déjà
considérées comme faisant partie des meilleures au monde. Nous pensons que nos
travaux, vu leur ampleur et leur niveau de détail, donnent une bonne indication des
questions managériales et opérationnelles qui se posent au secteur commercial en
général. Néanmoins, nous laissons au lecteur le soin de se forger sa propre opinion.
L’importance de la productivité
Pour les économistes, la productivité du travail constitue le principal indicateur de la
santé économique. En effet, sur le long terme, la croissance des salaires réels doit
suivre celle de la productivité du travail. Si les salaires progressent plus rapidement,
les prix devront augmenter pour ramener les salaires réels à leur juste niveau. Le
bien-être matériel doit, bien entendu, être le fruit du travail, et ce, que nos dépenses
soient financées sur notre salaire actuel, en puisant dans l’épargne accumulée grâce
à nos salaires antérieurs, ou par des emprunts en fonction d’anticipations (peut-être
exagérément optimistes) de nos revenus à venir.
Ainsi, malgré l’attention que l’on leur porte habituellement, les autres indicateurs
« immédiats » du bien-être économique (comme l’inflation, le chômage ou la Bourse)
s’avèrent largement secondaires sur la durée. La productivité de la main-d’œuvre
doit être au cœur du débat. Selon la Banque centrale européenne, cette dernière
« représente le facteur le plus susceptible d’avoir, sur le long terme, une influence
sur l’amélioration du potentiel de production des entreprises et du niveau de vie d’un
pays ».
Professeur John Van Reenen
Directeur du Centre for Economic Performance
London School of Economics
5
Il s’agit de l’une des études les plus vastes et les plus récentes sur ce thème. La taille de son échantillon (816)
est très robuste pour cette population. Pour la plupart des pays, les données se fondent sur 100 réponses. Les
statisticiens ont coutume de dire que les échantillons supérieurs à 50 sont suffisants pour mener une analyse
statistique.
8
Le rôle de Proudfoot Consulting
Depuis plus de 55 ans, Proudfoot Consulting est spécialisé dans l’amélioration des
performances opérationnelles. Nous couvrons tous les secteurs d’activité et sommes
présents dans toutes les économies développées.
Notre objectif n’est pas de donner aux chefs d’entreprise des conseils sur la stratégie
ou la technologie, mais de les aider à définir et installer des systèmes de travail
pragmatiques et efficaces permettant un relèvement rapide des performances.
Au cours d’une analyse type des secteurs d’activité (business review), nous étudions
la plupart ou toutes les fonctions suivantes :
1.
2.
3.
4.
5.
Administration : ressources humaines, finance, comptabilité, informatique,
services juridiques, achats
Production indirecte : entretien et maintenance, planification de la production,
R&D, contrôle qualité, gestion des installations
Entreposage : expéditions, gestion des matières premières, gestion de la
flotte, transport inter-entreprises
Production : sites de fabrication directe
Vente : commerciaux itinérants et sédentaires
Pour chacune de ces fonctions, nous observons les aspects suivants et en dressons
le bilan :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Efficience des ressources humaines
Efficience des équipements
Comportement et mise à niveau des ressources humaines
Stocks
Systèmes de gestion, y compris efficacité des réunions
Efficacité des ventes
Efficacité des achats
Analyse et réingénierie des processus
Recherche et développement/optimisation des délais de commercialisation
Stratégie
Personnel
Exploitation
Informatique
9
Vue d’ensemble
Voici un résumé des principales constatations et conclusions de notre étude,
classées dans l’ordre des sections du rapport. Pour des informations plus détaillées
et pour prendre connaissance des graphiques et diagrammes y afférents, veuillez
vous reporter à la page correspondante.
Planification et contrôle par le management
Les processus de gestion et les systèmes de contrôle du travail à la fois adaptés et
universellement employés sont rares. Il ressort de nos études clients que plus de la
moitié des systèmes utilisés ne sont pas pertinents, et que près d’un tiers de ceux qui
le sont ont tout de même besoin d’améliorations. D’après notre sondage, la plupart
des chefs d’entreprise ne sont pas convaincus de la nécessité de s’intéresser aux
systèmes existants, même si les dirigeants français et allemands interrogés sont plus
critiques. Dans l’ensemble, les chefs d’entreprise ne font pas le rapprochement entre
ces systèmes et les causes d’inefficience.
Efficience des réunions
Sur les 150 réunions examinées dans une cinquantaine d’entreprises, près de la
moitié ne disposent d’aucun ordre du jour établi dans les délais. Et, lorsqu’il y en a
un, il ne correspond pas à l’objet de la réunion. Dans moins d’un tiers (27 %) des
cas, les participants sont préparés et un procès-verbal élaboré. Seuls 12 %
débouchent sur un ensemble clair de mesures à mettre en œuvre. Dans pas moins
de 73 % des cas, nous nous sommes aperçus que les suites données à la réunion
ne sont pas clairement annoncées, qu’aucun échéancier n’est fixé et qu’aucun
processus de suivi des résultats ou de demande de compte-rendu ne sont prévus.
Freins à la productivité
Sur les six freins à l’amélioration de la productivité, trois cèdent du terrain par rapport
à l’année dernière, en particulier « la communication inefficace » et « les problèmes
liés à l’informatique ». En revanche, les deux obstacles les plus fréquemment cités
subsistent. Le principal obstacle, « la planification et le contrôle insuffisants », n’a
jamais été autant mentionné.
Le deuxième est « la supervision inappropriée ». Le sondage révèle que les chefs
d’entreprise considèrent ce frein comme important, mais nos études clients montrent
qu’ils sont nombreux à ne pas savoir comment y remédier. Les superviseurs
surestiment le temps consacré à des tâches positives, et sous-estiment celui passé à
des activités néfastes pour la productivité. Nous avons observé que très peu de
superviseurs s’attelaient de manière régulière à des tâches correspondant à leur rôle.
Les dirigeants classent l’aspect « études et formation des salariés en place » dans
les principaux problèmes relatifs aux ressources humaines, mais nos études clients
indiquent que nombre d’entre eux n’ont pas réussi à le traiter efficacement en tenant
compte du rôle crucial de la supervision de terrain.
10
Temps improductif
Dans les entreprises étudiées, le nombre de jours improductifs ou « perdus » est
passé en moyenne de 85 à 84 par an. Le reflux se poursuit depuis le point culminant
de 97 atteint en 2001, mais ne peut raisonnablement être considéré comme une
bonne nouvelle pour la direction, car la marge d’amélioration reste considérable.
Coût du travail perdu
Nous avons calculé le coût du travail perdu dans le secteur privé pour cinq pays de
l’OCDE. L’annexe donne de plus amples détails sur ces calculs. En 2005 nous
avons observé que le temps de travail perdu était de 37 %. Cependant, nous
pensons que la productivité optimale est de 85 %. Ainsi, le coût de travail perdu est
basé sur la productivité optimale de 85 % du temps de travail.
Coût du travail perdu par pays
Australie
Autriche
France
Allemagne
Hongrie
Portugal
Espagne
Royaume-Uni
États-Unis
Coût
(milliard
s de $)
60,171
25,990
121,259
266,105
8,350
9,776
84,021
266,61
1 494,72
En %
du
PIB
9,4
8,9
5,9
9,7
8,4
5,8
8,1
12,55
12,76
L’opinion des chefs d’entreprise sur la productivité
Plus de la moitié des dirigeants interrogés déclarent que, sur les douze derniers
mois, la productivité a progressé de 10 % ou moins dans leur entreprise. Et ils ne
prévoient guère d’amélioration : 84 % d’entre eux affirment qu’une hausse
substantielle du temps de travail productif dans leur entreprise ne relèverait
l’efficience que de 1 à 25 %. Ils ont également des idées très variables sur le coût
estimé de cette progression : les réponses s’échelonnent entre 6 et 26 millions de
dollars. Quelque 82 % tablent sur un retour sur investissement compris entre 1 et
25 %. La plupart des personnes interrogées (71 %) pensent qu’il faudra deux ans
pour y parvenir. La grande majorité est convaincue que des investissements sont
nécessaires pour accroître l’efficience.
11
L’opinion des chefs d’entreprise sur l’externalisation et la délocalisation
Plus des trois quarts des dirigeants interrogés déclarent n’avoir délocalisé aucune
fonction, et quasiment aucun ne pratique à la fois l’externalisation et la délocalisation
(voir définitions dans le corps du texte). De plus, un nombre significatif d’entre eux
(37 %) n’ont toujours rien externalisé.
Ils sont parfaitement conscients des avantages que présente l’externalisation en
termes de coûts, et en attendent beaucoup. La plupart déclarent tabler sur une
baisse des coûts de 50 à 75 %. Mais 17 % ne comptent sur aucune économie. Dans
l’ensemble, la plupart savent parfaitement qu’il est possible de rendre leurs
opérations moins coûteuses.
Les activités les plus souvent externalisées sont les fonctions de support
informatique, la logistique et la paye. Parmi les entreprises qui pratiquent
l’externalisation, seules 42 % déclarent avoir atteint les réductions de coûts
escomptées, soit beaucoup moins que les 60 % rapportés l’an dernier. Davantage
d’entreprises (52 %) affirment que leur expérience de l’externalisation n’a pas été à la
hauteur de leurs attentes, mais nous n’avons pas observé de cas d’entreprises
réintégrant des fonctions en interne après une expérience décevante.
La délocalisation constitue-t-elle la meilleure façon d’accroître la productivité ?
La délocalisation peut se révéler rentable, à condition de déplacer et/ou délocaliser
les bonnes fonctions au bon endroit. Les économies peuvent être considérables,
même si elles n’atteignent pas ce que beaucoup semblent imaginer : il est
raisonnable de tabler sur 30 à 40 % d’économies, essentiellement grâce à la baisse
des coûts de main-d’œuvre.
Nous pensons que, s’ils sont bien conçus, les projets de délocalisation doivent
normalement augmenter la productivité de la main-d’œuvre, mais on ne sait pas
encore si ce résultat se vérifie toujours dans la pratique.
La délocalisation peut être mutuellement bénéfique aux échanges internationaux, car
elle relève le niveau de revenu dans le pays d’accueil et dans le pays d’origine, à
condition toutefois que le marché du travail y fonctionne bien : les travailleurs
licenciés doivent être redéployés de manière rapide et efficace. Si le Royaume-Uni et
les États-Unis sont favorablement positionnés pour tirer parti de la délocalisation, la
France et l’Allemagne ne le sont pas.
La délocalisation des services commerciaux ne constitue certainement pas la
panacée pour une entreprise. La marge d’amélioration de la productivité de la maind’œuvre est relativement limitée et la réussite n’est nullement assurée. Il reste
important que les dirigeants se concentrent sur les fonctions fondamentales du
management plutôt que de se laisser séduire par la nouveauté que représente la
délocalisation ou l’externalisation.
12
Efficacité des forces de vente
L’an passé, nous avons constaté que, dans les entreprises clientes, les commerciaux
consacrent effectivement très peu de temps – à peine 20 % – à la vente (ou à la
prospection). Cette année, nous sommes en mesure de faire état d’une amélioration
nominale de 1 % seulement de ce chiffre. Notre enquête montre que les chefs
d’entreprise sont bien conscients de ce problème, même s’il est intéressant de noter
qu’aucun d’entre eux n’a classé ses forces de vente dans la catégorie « très
médiocres ».
Un commercial consacre toujours l’essentiel de sa journée de travail à des tâches
administratives et sous-estime le temps qu’elles prennent. Le temps de travail
improductif des commerciaux est en effet de 17 %, alors que ces derniers ont
l’impression qu’il représente à peine 4 %. En fait, ils pensent consacrer à cette
activité près de 50 % plus de temps que ce n’est le cas en réalité.
Les qualités essentielles des commerciaux présentent un grand potentiel
d’amélioration. Plus de 60 % d’entre eux affichent des scores médiocres ou qui
peuvent s’améliorer pour ce qui est de la « construction » et de la « sécurisation »
des contacts commerciaux. Moins d’un quart des commerciaux ont été jugés
compétents sur deux autres aspects généralement considérés comme essentiels et
quelque 45 % ont besoin de se perfectionner.
13
Planification et contrôle par le management
Les précédentes études sur la productivité élaborées par Proudfoot identifiaient et
classaient par ordre d’importance six freins à l’efficacité des entreprises. Cette année
encore, ces entraves restent très répandues, même si leur poids relatif a quelque
peu évolué (graphique 1). Nos statistiques indiquent que quatre d’entre elles reculent
ou stagnent, alors que les deux plus fréquentes se renforcent. Parmi ces
deux obstacles prédominants, « la planification et le contrôle insuffisants » se
rencontrent plus souvent qu’auparavant. Les chefs d’entreprise jugent ce frein
important (tableau 1), mais l’expérience acquise au cours des études clients nous
porte à croire qu’on ne cherche pas toujours résolument des remèdes, comme nous
le montrerons plus loin. Examinons tout d’abord le contexte.
Comment fonctionne un système de gestion opérationnel ?
Le diagramme ci-dessous illustre le rôle fondamental d’un concept générique, le
système de gestion opérationnel (Management Operating System ou MOS) dans
l’efficacité de la planification et du contrôle par le management.
Un système peut être défini comme un processus structuré, un ensemble d’éléments
reliés, de faits organisés. Un MOS efficace est un outil autonome qui organise et
établit des liens logiques entre des faits, afin qu’un cadre puisse prendre des
décisions rapidement. Il définit différents points de contrôle de l’activité, qui
permettent d’identifier et de mesurer les performances par rapport à des indicateurs
critiques et de remédier aux écarts. Un MOS bien conçu comporte toujours
six éléments grâce auxquels l’encadrement peut :
1) anticiper judicieusement le travail à accomplir ;
2) planifier et programmer les opérations ;
3) assigner les tâches à mener à bien ;
4) contrôler les processus et en assurer le suivi ;
5) mesurer les résultats ;
6) rendre compte de l’efficacité.
Ces éléments forment une approche systématique de la résolution de problèmes et
sont tous en relation les uns avec les autres. Si l’un d’eux manque d’efficacité
(données imprécises ou documentation inadéquate), l’ensemble du système en
pâtira. Si l’un des liens se défait, la chaîne sera rompue.
Dans certaines entreprises, le processus de gestion n’a pas été fixé par écrit et n’est
pas bien compris. Les opérations se déroulent de manière chaotique et sans
cohérence. Dans d’autres, si un dispositif existe, il n’est pas non plus bien compris, ni
couramment appliqué ou a besoin d’être amélioré. Nous rencontrons très rarement
des systèmes appropriés et généralisés à l’ensemble de l’organisation. Les MOS
utilisés diffèrent d’une entreprise à l’autre. Ils servent néanmoins tous à prévoir,
planifier, assigner les tâches, rendre compte de la charge de travail et mesurer les
résultats.
14
Méthodologie
Partant d’une base de connaissances constituée sur plusieurs décennies, nous
avons élaboré un cadre MOS « idéal » en fonction de la catégorie et de la taille des
entreprises que nous analysons. Les entretiens menés avec les dirigeants et les
observations de ces derniers permettent de comprendre le MOS en place chez nos
clients, d’évaluer son efficacité et son déploiement, ainsi que de le comparer in fine à
notre modèle.
Nos constats
Nous avons constaté que la moitié des systèmes utilisés ne remplissaient pas la
fonction à laquelle ils étaient destinés, et qu’il fallait améliorer près d’un tiers de ceux
qui convenaient (graphique 2). Étant donné son rôle crucial et sa capacité à influer
sur la productivité, un MOS bien pensé et efficace représente le changement le plus
important que les entreprises puissent mettre en œuvre pour améliorer les
performances de leurs ressources humaines.
Cependant, la plupart des chefs d’entreprise que nous avons interrogés n’estiment
pas que leur système actuel ait besoin d’être revu. À cet égard, il est intéressant de
comparer le tableau 1 au tableau 2.
Les dirigeants ne semblent pas faire la relation entre ce qu’ils pensent être les
causes de l’inefficience et leur MOS. Les Français et les Allemands (graphique 3) se
montrent plus critiques vis-à-vis de leur système que les autres. D’après les
réponses sectorielles, les transports occupent une place à part (graphique 4) : les
chefs d’entreprise de ce secteur qui nous ont répondu sont près de deux fois plus
nombreux que dans toute autre branche à considérer leur MOS « moyen ».
Cette année, nous observons un recul de deux des six principaux freins à la
productivité identifiés précédemment par Proudfoot Consulting. La « communication
inefficace », troisième entrave la plus fréquemment observée en 2004 (9 %), a reflué
à 4 %. Les « problèmes liés à l’informatique », dont l’importance ne cesse de
diminuer depuis 2002, ne représentent plus que 1 % des obstacles à la productivité.
Le frein constitué par une « main-d’œuvre ne disposant pas des qualifications
requises » oscille autour de 8 % sur la période 2002-2004, et stagne cette année.
Enfin, le « manque de motivation » a augmenté d’un point, à 9 %.
Exemples de carences du système de gestion
Quelques exemples de problèmes que nous avons observés : absence, médiocrité
ou inadéquation des procédures de mesure ; objectifs trop ou pas assez ambitieux
ou fixés par rapport aux entreprises comparables plutôt qu’en valeur « absolue » ;
problèmes négligés ou non anticipés ; reporting inapproprié ; absence d’indicateurs
de performance critiques ou mesure médiocre des performances ; planification
d’après une perspective existante (et qui présente souvent des failles) et non d’après
une perspective optimale potentielle ; acceptation d’un degré de défaillance comme
faisant partie de la routine et intégration de cet élément dans les prévisions.
15
Efficience des réunions
Pour analyser le mode de gestion des entreprises, nous devons bien sûr observer les
réunions. Dans la plupart des organisations, celles-ci sont jugées indispensables et
constituent l’un des piliers d’un management efficace. Dans certaines entreprises,
nous constatons des symptômes de réunionite, c’est-à-dire une tendance à
convoquer une réunion pour un oui et pour un non, sans que quiconque ne
s’interroge sur son bien-fondé. Dans d’autres, les réunions n’ont lieu que lorsqu’elles
sont nécessaires, elles sont minutées et leurs objectifs clairement fixés. D’après ce
que nous en savons, c’est l’exception plutôt que la règle. Il est acquis que les gens
doivent se rencontrer de temps à autre pour discuter des progrès accomplis, définir
les prochaines étapes et répartir les tâches, peut-être davantage aujourd’hui, car les
groupes de travail constitués avec les moyens offerts par les technologies de
l’information sont géographiquement plus éloignés les uns des autres. Les réunions
bien planifiées et bien conduites peuvent favoriser l’efficience. Mal gérées, elles font
perdre du temps, sèment la confusion et entravent la réalisation des objectifs. Une
mauvaise préparation a naturellement des effets négatifs sur les points examinés et
des conséquences néfastes. Qui n’a jamais assisté à une réunion dont l’ordre du jour
était flou, ce qui laissait planer un doute sur son but initial ?
Méthodologie
Nous avons observé plus de 150 réunions dans cinquante entreprises. Afin de
déterminer les paramètres de l’efficacité, nous avons défini neuf catégories, ainsi que
trois moments : avant, pendant et après une réunion.
Nos constats
Avant
Quasiment la moitié des réunions que nous avons examinées n’avaient pas d’ordre
du jour établi à temps pour que les participants puissent en prendre connaissance et
envisager d’apporter leur contribution, ou, s’il y en avait un, il ne correspondait pas à
la finalité de la réunion. Nous avons noté des possibilités d’amélioration pour environ
les trois quarts des réunions (73 %). Dans près de la moitié des cas (49 %), en
raison d’une mauvaise communication, les gens ne se rendaient pas au bon endroit
ou n’arrivaient pas à la bonne heure ou des personnes importantes n’étaient pas
conviées à assister à la réunion.
Avant la réunion
Bon/
Approprié
Moyen/À
améliorer
Médiocre/
Inapproprié
Ordre du jour préétabli
Information claire (lieu, heure, etc.)
27 %
51 %
27 %
27 %
46 %
22 %
16
Pendant
Le déroulement de la réunion dépend naturellement de l’efficience de l’étape
précédente. On constate qu’il n’est pas si fréquent de réunir les bonnes personnes
au bon endroit et au bon moment pour qu’elles discutent de ce qui est nécessaire.
Pour moins d’un tiers des réunions que nous avons observées (27 %), les
participants étaient préparés et un compte rendu a été établi. Et à peine 12 % des
réunions ont débouché sur un ensemble de nouvelles mesures clairement définies.
Pendant la réunion
Ponctualité et participation
Participants préparés et compte
rendu établi
Préparation active
Ordre du jour clair et respecté
Plan d’action révisé, clair et définitif
Bon/
Approprié
Moyen/
À améliorer
Médiocre/Inapproprié
42 %
27 %
18 %
27 %
40 %
46 %
47 %
32 %
12 %
36 %
37 %
20 %
17 %
31 %
68 %
Après
Les réunions visent généralement à examiner un aspect du travail et à décider des
prochaines étapes en élaborant un échéancier approprié. Il est quelque peu
surprenant de découvrir que, dans 73 % des cas, la communication sur la suite à
donner est ambiguë : absence de calendrier, ainsi que de suivi des résultats ou de
demande de reporting.
Après la réunion
Responsabilité claire concernant
les actions à mener et les
échéances à respecter
Suivi des tâches
assignées/Évaluation
Bon/
Approprié
Moyen/
À améliorer
Médiocre/Inapproprié
8%
19 %
73 %
10 %
17 %
72 %
17
Graphique 1 : Les six freins à l’efficacité identifiés par Proudfoot
43
41
40
46
Planification et contrôle insuffisants
23
26
Supervision inappropriée
32
31
7
6
Communication inefficace
2002
9
4
2003
2004
12
11
Manque de motivation
2005
8
9
7
Main d'œuvre ne disposant pas des
qualifications requises
9
8
8
8
7
Problèmes liés à l'informatique
4
1
0
10
20
30
40
50
Tableau 1 : Quelles sont les principales sources d’inefficience dans votre
organisation ?
Principales sources d’inefficience
Classement
Problèmes de communication (à l’extérieur/en interne)
1
Inefficience de la planification et de l’organisation
2
Niveau d’études, de formation et d’expérience
3
insuffisant
Management médiocre et problèmes de gestion
4
Facteur humain, erreurs du personnel
5
Source : Enquête EMS auprès des chefs d’entreprise
18
Graphique 2 : Efficacité des systèmes de gestion opérationnels d’entreprises
clients, observée par Proudfoot Consulting
COMMUNICATION
Prévision
-
Planification
vente
finance
opérationnel
-
Mise en œuvre
comparaison et
équilibrage
équipement
matières premières
temps
outils
ressources
humaines
Compte –rendu
assignation des
tâches
contrôle du
processus
(tâches, écarts,
non-conformité)
comptes-rendus
(journaliers,
hebdomadaires,
mensuels)
-
-
suivi des
performances
analyse des
tendances
prévisions
-
Gestion continue du processus
Amélioration continue du processus
Prévision
Planification
100
Mise en œuvre
100
51
75
54
41
44
75
75
55
59
30
27
50
50
50
31
33
35
36
75
100
100
26
27
Compte-rendu
28
32
50
37
34
33
36
31
25
29
25
46
Utilisé
Efficient
26
20
12
17
0
0
0
41
35
18
Existant
25
28
30
Existant
30
29
25
44
Utilisé
Efficient
Existant
36
Efficient
15
0
Existant
Utilisé
Médiocre / très médiocre
Moyen (potentiel moyen à
améliorer)
Bon / très bon
Tableau 2 : Perception du MOS par les chefs d’entreprise et évaluation par
Proudfoot
Médiocre/Inapproprié Moyen/ à améliorer Bon / approprié
Perception par les
8%
34 %
58 %
chefs d’entreprise
Évaluation par
41 %
30 %
29 %
Proudfoot
19
Efficient
Graphique 3 : Perception du MOS par les chefs d’entreprise, par pays/région
100
9
3
5
6
10
13
29
28
9
26
27
38
75
5
10
34
35
47
48
50
66
57
55
25
69
68
63
44
57
39
0
A lle m a g n e
A u tric h e
E u ro p e d e l'E s t
B o n / trè s b o n
G ra n d e B re ta g n e
F ra n c e
M o y e n (p o te n tie l m o y e n à a m é lio re r)
Espagne
E t a t s -U n is
A f riq u e d u S u d
A u s t ra lie
M é d io c r e / tr è s m é d io c r e
Graphique 4 : Perception du MOS par les chefs d’entreprise, par secteur
100
8
9
5
0
6
9
3
31
27
75
31
37
35
38
56
50
53
25
69
67
61
58
56
41
0
Activités
manufacturières
Services
Bon / très bon
Distribution
Services financiers
Chimie, pétrole et gaz
Moyen (potentiel moyen à améliorer)
Télécommunications
et haute technologie
Transports
Médiocre / très médiocre
20
Supervision
Pour la quatrième année consécutive, la supervision inappropriée constitue le
deuxième frein le plus fréquemment observé à l’amélioration de la productivité des
entreprises. Il existe une corrélation étroite entre les performances de l’encadrement
intermédiaire et le processus hiérarchique : même le meilleur des cadres ne pourra
pas travailler correctement si le MOS de son organisation est déficient, comme c’est
si souvent le cas. Néanmoins, il est amplement prouvé que de nombreux cadres
intermédiaires ne sont pas à la hauteur de leur rôle critique sur le terrain, comme le
montrent les tableaux 1 et 2 ci-après.
Dans chaque entreprise étudiée, nous avons soumis l’encadrement intermédiaire à
un entretien poussé, ainsi qu’à des exercices de suivi et d’établissement d’un profil
comportemental. Pendant la phase 1, nous demandons à l’encadrement de donner
une estimation réaliste du temps consacré à six catégories d’activités (tableau 1).
Nous lui demandons ensuite d’indiquer combien de temps il souhaiterait idéalement
consacrer à chaque catégorie. Enfin, nous observons combien de temps il y
consacre effectivement. Pendant la phase deux, un exercice d’observation en
situation réelle (ou observation rapprochée), nous dressons le profil comportemental
de l’encadrement intermédiaire dans huit domaines clés, à l’aide d’une échelle
graduée (tableau 2).
Nos constats
Cet exercice permet de comprendre pourquoi une supervision inadéquate demeure
un frein important à la productivité. Dans tous les cas, l’encadrement surestime le
temps qu’il passe à accomplir des tâches positives, comme la supervision active des
subordonnés et la formation. Et il sous-estime le temps consacré à des activités
pouvant avoir une influence négative sur la productivité, telles que le travail « en
solo » ou les tâches administratives. Le temps passé à une supervision active sur le
terrain ne représente que 25 % de la durée estimée par l’encadrement, et tout juste
20 % du temps qu’il faudrait, selon lui, y consacrer. Apparemment, l’encadrement sait
ce qu’il devrait privilégier, mais passe trop de temps à travailler en solo et à
accomplir des tâches administratives. Le message à la direction est clair : formez
votre encadrement aux compétences hiérarchiques « actives » et rationalisez les
processus afin de minimiser les tâches administratives.
Pendant la phase deux, nous avons constaté qu’environ un tiers de l’encadrement
n’effectue jamais de planification ni de suivi ou ne donne jamais de retour
d’information (positif ou négatif). Par ailleurs, une majorité significative (80 %) obtient
un score de deux sur cinq, voire moins, pour les instructions données aux
subordonnés. Et quasiment aucun n’a pu être observé en train de s’acquitter
régulièrement des missions correspondant à son rôle. Là encore, le signal à la
direction est des plus clairs : veillez attentivement à améliorer les compétences de
votre encadrement et adoptez des processus le contraignant à appliquer
systématiquement ces compétences. Notre sondage d’opinion auprès des dirigeants
comportait des questions relatives aux ressources humaines (tableau 3). Le
deuxième problème le plus fréquemment cité concerne « les études ou la formation
21
des salariés en place ». C’est donc que les cadres supérieurs ont bien conscience de
ce problème. Pourtant, ils semblent ne rien faire pour y remédier.
Tableau 1: Utilisation du temps par l’encadrement intermédiaire
Observation
de Proudfoot
Estimation du
superviseur
Souhait du
superviseur
Supervision active
7%
27 %
36 %
20 %
18 %
17 %
2%
9%
11 %
Tâches administratives générales et comptes rendus,
ainsi que participation aux réunions, appels
téléphoniques et vérification du courrier électronique
39 %
25 %
18 %
Travail en solo
13 %
14 %
11 %
18 %
8%
7%
100 %
100 %
100 %
Assigne les tâches avec des attentes précises, effectue
un suivi actif de l’avancement et du contrôle des écarts.
Système formel de résolution des problèmes
Supervision passive
Management aléatoire, traitement réactif des
problèmes
Les opérateurs sollicitent l’encadrement
Formation
Conduit la formation. Engagement à améliorer les
performances.
Perfectionnement, formation informelle sur le lieu
de travail
Administration
Effectue le travail des subordonnés
Activités non créatrices de valeur
ajoutée
Activités ne contribuant pas à une gestion efficace
Changements de calendrier, autres activités non
créatrices de valeur ajoutée
22
Tableau 2 : Profil comportemental de l’encadrement
100
7
7
16
18
32
33
34
45
75
77
82
50
73
78
62
60
61
51
25
16
0
6
6
5
7
Distribution du
travail
Instructions
Suivi
Feedback positif
Régulièrement : 4,5
11
4
Aide
Résolution de
problème
Occasionnellement : 1,2,3
Feedback négatif
9
Compte-rendu
Jamais : 0
23
Tableau 3 : Parmi les problèmes suivants, lequel aura le plus d’impact sur
votre organisation pendant les 3 années à venir ?
Problèmes de ressources humaines
Absence de candidats qualifiés et compétents à
l’embauche
Études et formation des salariés en place
Forte rotation du personnel – incapacité à retenir le
personnel/besoin de former les nouveaux salariés
Population vieillissante – les travailleurs jeunes sont
de plus en plus rares
Responsabilité sociale – respect des individus et de
l’environnement
Marché du travail
Législation sociale – congés de paternité, flexibilité
des horaires, droits des travailleurs
Disponibilité d’une main-d’œuvre bon marché
Diversité culturelle
Coût de la vie élevé pour les salariés
Conflits sociaux
Possibilité pour les salariés de trouver un mode de
transport fiable et bon marché pour se rendre sur leur
lieu de travail
Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Compétences de l’encadrement et problèmes comportementaux
observés
- Inaptitude à l’encadrement
- Trop peu de temps consacré à anticiper et à éviter les problèmes
- Trop de temps consacré à des interventions non stratégiques ou
à des points de détail
- Manque de compétences pour le rôle de coach et d’accompagnateur
- Peu d’aptitudes à la communication
- Manque de clarté des instructions
- Pas d’investissement sur la qualité
- Difficulté à gérer les situations d’urgence
- Formation inadaptée au management
24
Efficacité des ressources humaines
Après avoir analysé les deux principaux freins à l’optimisation de l’efficience
organisationnelle, nous allons à présent nous intéresser aux conséquences sur
l’efficacité du travail que peuvent avoir de mauvais scores dans ces domaines. Il
s’agit de déterminer dans quelle mesure les individus s’occupent activement à des
activités productives.
Méthodologie
Dans chaque entreprise que nous étudions, nos consultants classent les activités en
« productives » ou « improductives ». Le temps de travail productif se définit comme
le temps consacré par tout salarié à des activités liées à son poste/ses fonctions et
qui créent de la valeur ajoutée pour l’entreprise. Il se mesure différemment selon la
fonction : pour la vente, ce sont les rendez-vous clients ; pour la comptabilité, le
traitement des factures ; pour la production, le nombre d’unités fabriquées, etc. Le
temps improductif se définit comme le temps consacré à des activités qui ne créent
aucune valeur ajoutée pour l’entreprise. Il peut se classer dans deux catégories : le
temps professionnel et le temps personnel. Le temps improductif professionnel va de
la panne du système informatique au temps perdu à attendre qu’une réunion veuille
bien commencer, en passant par les doublons ou par l’exécution de tâches déjà
effectuées par quelqu’un d’autre. Un salarié consacre inévitablement une partie de
son temps à répondre à des appels téléphoniques ou à des courriers électroniques
personnels, par exemple, ce qui constitue également du temps improductif. S’il est
inconcevable qu’une entreprise atteigne une productivité de 100 %, notre expérience
montre qu’il est raisonnable de penser que 85 % du temps disponible puisse être
consacré à des tâches créatrices de valeur.
Nos constats
Nous observons l’impact financier du temps improductif, et la façon dont il
s’accumule à mesure qu’une entreprise se développe ou embauche à des salaires
plus élevés (tableau 1). Même si ces coûts sont théoriques, ils permettent de
démontrer l’importance du retour sur investissement pour l’entreprise. À cet égard,
notre cinquième Étude internationale sur la productivité nous permet de faire état
d’un recul persistant, bien que modeste, du nombre de jours de travail perdus
(graphique 1). Cependant, ce constat ne peut raisonnablement être considéré
comme une bonne nouvelle par les dirigeants, car la marge d’amélioration reste
considérable. Plus de la moitié des chefs d’entreprise que nous avons interrogés
déclarent que, sur les douze derniers mois, la productivité a progressé de 10 % ou
moins dans leur entreprise (voir tableaux 2 et 3 pour une ventilation par pays et par
secteur). Et l’amélioration qu’ils prévoient reste faible : 82 % d’entre eux affirment
qu’une hausse substantielle du temps de travail productif en interne relèverait
l’efficience de moins de 25 % (graphique 2). Étonnamment, 5 % d’entre eux
n’attendent aucune amélioration à ce niveau. Or, le graphique 1 nous prouve qu’il est
possible de faire beaucoup mieux.
Les dirigeants sont, dans leur grande majorité, convaincus de la nécessité d’investir
pour être plus efficients. Les réponses sont très disparates lorsqu’on leur demande la
25
somme qu’ils estiment nécessaire pour permettre des gains d’efficience de 25 %
dans leur entreprise. Ce sont les dirigeants français et allemands qui avancent les
chiffres les plus élevés : plus de 26 et plus de 18 millions de dollars respectivement,
contre 6 millions environ pour leurs homologues au Royaume-Uni et aux États-Unis.
Quelque 82 % escomptent un retour sur investissement compris entre 1 et 25 %. La
plupart (71 %) pensent qu’il leur faudra deux ans pour y parvenir.
Tableau 1 : Impact financier du temps improductif
Nombre d’employés
250
500
1000
46 856
93 713
187 425
93 713
187 425
374 850
140 569
281 138
562 275
187 425
374 850
749 700
234 281
468 563
937 125
10
20
30
40
50
Dollar
par
heure
Sur la base d’une journée de travail de 8 heures et de 225 jours de travail par an
Graphique 1 : Jours de travail perdus (sur la base de 100 % de travail)
100
75
43
41
38
39
37
Temps perdu
Temps productif
50
25
57
59
62
61
63
0
2001 2002 2003 2004 2005
Graphique 2 : Retour sur investissement attendu d’un vaste programme
d’amélioration de la productivité
100%
82%
75%
50%
25%
8%
5%
2%
2%
0%
0%
200%
300%
0%
0%
1-25 %
26-50 %
51-75 % 76-100 %
26
Tableau 2 : Efficience de la main-d’œuvre par pays
En pourcentage
A augmenté de
plus de 20 %
A augmenté de
10-20 %
A augmenté de
0-10 %
Est restée
inchangée
A reculé de 010 %
A reculé de 1020 %
A reculé de plus
de 20 %
Sans opinion
Allemagne
Autriche
Europe
de l’Est
RU
France
Espagne
EU
Afr.
Sud
Australie
Moyenne
6
3
7
6
5
3
7
7
5
6
16
14
16
10
15
12
17
18
12
15
47
46
48
40
55
46
34
46
40
62
20
16
18
19
28
42
14
24
17
6
14
7
2
1
3
5
4
1
2
2
5
0
1
1
1
2
1
0
3
0
3
0
4
0
7
1
3
1
2
0
9
0
4
0
2
22
4
1
1
4
Tableau 3 : Efficience de la main-d’œuvre par secteur
En
pourcentage
A augmenté
de plus de
20 %
A augmenté
de 10-20 %
A augmenté
de 0-10 %
Est restée
inchangée
A reculé de
0-10 %
A reculé de
10-20 %
A reculé de
plus de
20 %
Sans
opinion
Distributio
n
Service
s
financie
rs
Chimie,
pétrole et
gaz
Télécoms
et haute
technologi
e
Transports
5
7
6
3
5
9
15
17
13
16
14
9
19
15
47
53
50
36
51
63
53
47
22
25
16
33
17
23
12
13
6
3
1
10
3
4
3
1
2
1
6
0
2
0
Activités
manufactu
rières
Service
s
4
Moyenne
6
4
1
1
0
1
0
0
3
0
0
2
3
4
10
3
5
3
4
27
Externalisation, délocalisation et productivité
Ces dix dernières années, nombre d’entreprises ont externalisé certaines fonctions
pour abaisser leurs coûts et donc améliorer leurs performances financières. Plus
récemment, les « délocalisations » se sont multipliées à un rythme soutenu6,
suscitant quelquefois des controverses. Dans l’un et l’autre de ces processus, le
bénéfice financier se fait parfois au détriment de la qualité des services
opérationnels7. Cette section présente les conclusions de nos enquêtes auprès des
chefs d’entreprise à propos de l’externalisation et de la délocalisation, et intègre un
extrait d’une autre étude8 qui cherche à savoir si la délocalisation constitue le
meilleur moyen de relever la productivité.
Les termes « externalisation » et « délocalisation » sont souvent employés de
manière abusive et parfois confondus. Nous définissons donc la délocalisation
comme la décision de transférer des activités dans un autre pays pour des raisons
autres que l’accès au marché local. Les entreprises qui déplacent des opérations à
l’étranger peuvent continuer d’effectuer les activités elles-mêmes ou les sous-traiter,
mais cet aspect est généralement distinct.
L’opinion des chefs d’entreprise sur l’externalisation et la délocalisation
Plus des trois quarts des dirigeants interrogés déclarent n’avoir délocalisé aucune
fonction (graphique 1) et quasiment aucun ne pratique à la fois la délocalisation et
l’externalisation. De plus, un nombre significatif (37 %) n’a toujours rien externalisé
(graphique 2).
Ils sont parfaitement conscients des avantages que présente l’externalisation en
termes de coûts, et en attendent beaucoup : la plupart des personnes interrogées
déclarent tabler sur une baisse des coûts de 50 à 75 %. Il est intéressant de noter
que 17 % n’anticipent aucune économie de cette opération (graphique 3). Dans
l’ensemble, la plupart savent parfaitement qu’il est possible de rendre leurs
opérations moins coûteuses.
Parmi les fonctions les plus fréquemment externalisées figurent l’assistance
informatique, la logistique et la paye. Seuls 42 % de ceux qui ont déjà franchi le pas
affirment avoir réalisé les économies attendues (graphique 4), contre 60 % l’année
dernière. Un nombre croissant d’entre eux (52 %) sont déçus par cette expérience.
Ce constat corrobore d’autres recherches9 et contraste fortement avec les opinions
dont fait état notre enquête de 2004. Nous n’avons toutefois rencontré aucune
entreprise ayant réintégré ces fonctions en interne après une mauvaise expérience.
Seuls 18 % des entreprises ont rapatrié une fonction externalisée.
6
L’externalisation de certains services d’une entreprise à l’international connaît une croissance rapide. D’après
la Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement (CNUCED), le marché mondial devrait
passer de 1,3 milliard de dollars en 2002 à 24 milliards en 2007.
7
Ainsi, Capital One Bank a annulé un accord avec le plus grand centre d’appels indien et Lehman Brothers a
rapatrié ses services d’assistance en ligne aux États-Unis après des plaintes de clients.
8
Une version intégrale de cette étude sera publiée au quatrième trimestre 2005.
9
Des études de PA Consulting ont montré que 66 % des entreprises soit sont déçues par le résultat de leurs
initiatives d’externalisation, soit estiment qu’elles ne leur ont rien rapporté du tout.
28
La délocalisation constitue-t-elle la meilleure façon d’accroître la productivité ?
De plus en plus de données montrent les réductions de coûts et les gains de
productivité découlant de la délocalisation. En outre, les circonstances dans
lesquelles la délocalisation bénéficie à l’économie dans son ensemble, et pas
seulement à l’entreprise qui en prend la décision, deviennent de plus en plus claires.
Il est sans doute temps de faire le point sur les leçons qui peuvent être tirées jusqu’à
présent.
Méthodologie
Nous avons demandé à la London School of Economics d’effectuer une recherche
documentaire sur ce thème et de nous faire part de ses conclusions. Nous
souhaitions plus spécifiquement des réponses aux questions suivantes :
•
•
•
•
Quelles fonctions peuvent avantageusement être délocalisées ?
Quelle sera l’ampleur des économies ?
La délocalisation conduit-elle généralement à une croissance de la productivité ?
Quand la délocalisation est-elle positive pour l’économie dans son ensemble ?
Nos constats
La délocalisation peut se révéler rentable, à condition de délocaliser et/ou
externaliser les bonnes fonctions au bon endroit. Les candidats intéressants sont les
services s’occupant de traiter des données en arrière-guichet plutôt que de conclure
directement des transactions avec le client, et effectuant des opérations routinières,
et non complexes, ne nécessitant pas de communiquer personnellement des
messages délicats. Les pays hôtes les plus attrayants présentent de bas salaires,
une bonne offre de main-d’œuvre et un environnement d’affaires sûr. Les économies
peuvent être considérables, mais toutefois pas autant que nombre des PDG
semblent l’imaginer : il est raisonnable de tabler sur 30 à 40 %.
Les économies proviennent essentiellement des coûts de main-d’œuvre, qui, dans
des pays comme l’Inde, représentent environ 10 % de ceux pratiqués dans l’OCDE
(tableau 2). Cela étant, un nombre significatif de projets de délocalisation échouent,
mais le coût de cet échec est difficile à quantifier.
Nous estimons qu’un projet de délocalisation bien pensé doit normalement accroître
la productivité de la main-d’œuvre, on ne sait pas encore si c’est véritablement le cas
en pratique. Il faudrait des données supplémentaires, mais la meilleure étude
économétrique actuellement disponible révèle que la délocalisation d’activités ne se
traduit pas par une amélioration de la productivité de la main-d’œuvre. En tout cas,
pour l’entreprise lambda, les services susceptibles d’être délocalisés ne sont pas
suffisamment importants pour que la différence soit sensible.
La délocalisation peut être bénéfique aux échanges internationaux, car elle relève le
niveau de revenu aussi bien dans le pays d’accueil que dans le pays d’origine, à
condition toutefois que le marché du travail y fonctionne bien. La question cruciale
est de savoir à quel rythme et avec quelle efficacité les travailleurs déplacés sont
29
redéployés. En conséquence, alors que le Royaume-Uni et les États-Unis sont en
bonne position pour tirer parti de la délocalisation, la France et l’Allemagne ne le sont
pas.
Nos conclusions
Du point de vue des entreprises soucieuses d’augmenter la productivité de leur maind’œuvre, plusieurs messages essentiels se dégagent de ce qui précède.
•
La délocalisation de services ne constitue certainement pas la panacée. La
marge d’amélioration de la productivité est relativement limitée, et le succès
n’est aucunement garanti.
•
Il est important que les cadres supérieurs restent concentrés sur les tâches
fondamentales du management au lieu de se laisser séduire par la nouveauté
que représente la délocalisation, ou même sa cousine, plus mature et plus
stable, l’externalisation. Le potentiel de croissance de la productivité est bien
plus grand si l’on s’attache à remédier aux inefficiences opérationnelles
analysés dans le reste du rapport.
•
Les fonctions susceptibles d’être externalisées devraient être optimisées avant
qu’une quelconque décision ne soit finalement prise. Sans quoi les entreprises
risquent de céder des réductions de coûts à des sous-traitants gérés avec
efficience.
Tableau 1. Économies découlant de la délocalisation
Économie de
Entreprises ayant atteint cette fourchette
10 %-19 %
20 %-29 %
30 %-39 %
40 %-49 %
12 %
44 %
39 %
5%
Source : CNUCED, 2004.
30
Tableau 2. Coût de la masse salariale dans les entreprises manufacturières, en
2003
Chine
Inde
Brésil
Mexique
Hong-Kong
Corée
Singapour
Taïwan
République tchèque
Portugal
France
Allemagne
Irlande
Royaume-Uni
États-Unis
En dollars par heure
0,64
1,06
2,67
2,48
5,54
10,28
7,41
5,84
4,71
6,23
21,13
31,25
19,14
20,37
21,97
Note : Ce tableau présente les coûts supportés par l’employeur, y compris les droits
aux congés payés et les cotisations sociales. Il ne s’agit pas du salaire net des
salariés.
Source : Bureau of Labor Statistics (2004).
Tableau 3. Rentabilité pour chaque dollar/euro investi dans la délocalisation
de services
France
36 c
5c
Économies
Exportations et bénéfices rapatriés
Réembauche
des
travailleurs
déplacés
Total
86 c
Allemagne
36 c
3c
34 c
États-Unis
50-53 c
7-9 c
57 c
74 c
1,14 – 1,17 $
Source : McKinsey Global Institute (2005)
31
Graphique 1. Quelles fonctions de votre entreprise sont délocalisées ?
80%
76%
60%
40%
20%
2%
2%
7%
3%
2%
4%
Logistique et
distribution
Ventes
Assistance TI
2%
1%
0%
Arrièreguichet
Paye
RH
Service
clientèle
Autres
Aucune
Graphique 2. Quelles fonctions de votre entreprise sont externalisées ?
40%
37%
30%
20%
10%
16%
12%
13%
9%
4%
4%
3%
3%
ne
Au
cu
s
Au
tre
an
ce
TI
s
As
sis
t
nt
e
Ve
io
n
Lo
gi
st
iq
ue
et
di
st
ri
bu
t
RH
Pa
ye
0%
32
Graphique 3. Quel pourcentage d'économies attendiez-vous de
l'externalisation ?
39%
40%
30%
23%
17%
20%
11%
10%
10%
0%
75%+
50-75%
25-50%
Moins de 25 %
Aucun
Graphique 4. Quel pourcentage d'économies
l'externalisation vous a-t-elle apporté ?
60%
60%
42%
40%
20%
31%
17%
14%
6% 4%
21%
3%
0%
Plus
Ce que nous
Moins
qu'attendu attendions qu'attendu
(110 % et
(100 %)
(50-99 %)
plus)
EMS 2005
Échec
(moins de
50 %)
Aucun
Enquête 2004
33
Efficacité des forces de vente
Dès lors qu’une entreprise sait identifier (et proposer) avec efficience des produits ou
des services que des clients sont prêts à acheter, sa capacité à exploiter cette
opportunité de manière rentable dépendra largement du talent de ses commerciaux.
Peut-être plus que toute autre fonction opérationnelle, la force de vente peut faire la
différence en termes de résultat financier. C’est pourquoi sa productivité et son
efficacité font ici l’objet d’une section distincte.
Méthodologie
Nous avons employé la même méthodologie que pour les autres fonctions. Une
première phase d’observation consiste à demander aux forces de vente une
estimation réaliste du temps qu’elles consacrent à six activités (tableau 1). Les
commerciaux doivent ensuite indiquer combien de temps ils souhaiteraient affecter à
chacune. Pour finir, nous observons ce qu’il en est effectivement. La seconde phase
porte sur l’analyse du degré d’efficacité dans huit domaines de compétence clés
(tableau 2).
Nos constats
Utilisation du temps – Phase 1
Les années précédentes, il ressortait principalement de nos études que les
commerciaux consacraient très peu de temps à la vente active ou à la prospection.
Cette année, nous pouvons faire état d’une amélioration nominale de 1 % seulement
de ce chiffre (graphique 1).
Deuxième constat : l’année dernière, les tâches administratives occupaient une très
large partie du temps des forces de vente. Cette année, elles reculent de
quatre points et reviennent à leur niveau de 2003, même si elles représentent encore
l’essentiel de la journée de travail type d’un commercial. Le temps consacré aux
tâches administratives reste sous-estimé. Les personnes interrogées sur ce point
considèrent que l’idéal se situe à environ la moitié du chiffre actuel.
En 2004, le temps de travail improductif (activités ne créant pas de valeur ajoutée)
avait nettement augmenté, à 17 %, et stagne en 2005, bien que les commerciaux
aient l’impression qu’il représente à peine 4 %.
Malgré quelques légères variations dans la répartition du temps entre les diverses
tâches, une chose n’a guère changé : les commerciaux passent les quatre
cinquièmes de leur temps disponible à d’autres activités que la vente et la
prospection. Fait significatif, ils pensent y consacrer près de 50 % plus de temps que
ce n’est le cas en réalité. Et ils admettent qu’ils devraient passer environ la moitié de
leur temps à la recherche active de contrats.
34
Efficacité individuelle – Phase 2
Sachant que les commerciaux consacrent seulement 21 % de leur temps à la vente
active ou à la prospection, il est essentiel de déterminer si ce temps est utilisé avec
efficacité. Nous avons segmenté une prise de contact type (face-à-face ou par
téléphone) en huit domaines d’expertise spécifiques, auxquels nous avons assigné
un coefficient d’évaluation (graphique 2).
C’est au niveau du debriefing que nous avons observé les plus grandes carences :
plus de 60 % des commerciaux sont jugés médiocres sur ce point, ce qui a des
répercussions considérables. Ainsi, certains engagements pris auprès des clients ne
sont pas respectés, des problèmes soulevés ensemble ne sont pas résolus ou le
détail d’une commande n’est pas bien communiqué en interne, d’où des erreurs. La
plupart des commerciaux ont également des compétences médiocres ou nécessitant
une amélioration en ce qui concerne la « construction » (66 %) et la « sécurisation »
(78 %) de contacts commerciaux, deux des qualités les plus importantes demandées
à un vendeur. Les scores sont aussi étonnamment bas pour les opérations de
« conclusion » et de « présentation ». Là encore, moins d’un quart des vendeurs sont
considérés comme compétents, 50 % sont jugés médiocres et quelque 30 % doivent
s’améliorer.
Pendant cette seconde phase d’observation, nous avons régulièrement noté des
comportements et processus inefficaces : appels au contenu commercial pauvre,
contrôle inadéquat, systèmes de reporting lourds ou insuffisants. Souvent, lorsque de
bons mécanismes d’information sur les ventes sont en place, ils ne sont pas toujours
utilisés de manière optimale. La formation à leur mise en œuvre est rarement
dispensée et suivie. Certains clients font l’objet d’un niveau d’attention injustifié,
tandis que d’autres, qui offrent davantage de potentiel mais qui sont plus difficiles à
aborder, sont quasiment ignorés. Dans de nombreux cas, nous avons constaté que
l’encadrement n’opérait aucun retour ou n’apportait aucune aide au personnel de
vente.
Enseignements pour les dirigeants
Afin de libérer du temps pour la vente, les responsables des équipes et des services
commerciaux doivent repenser les tâches administratives que leurs subordonnés
doivent accomplir, ainsi que les processus de gestion. Le temps ainsi dégagé
pourrait être investi dans la formation aux compétences clés et consolidé par un
accompagnement actif au niveau des postes.
35
Graphique 1 : Répartition des activités des forces de vente
Temps
improductif
17%
20%
Vente active
Prospection
11%
Résolution de
problèmes
10%
28%
Administration
14%
Déplacements
Graphique 2 : Compétences observées
100
15
28
33
33
37
46
48
75
60
34
25
33
50
33
38
29
26
25
25
51
47
34
34
26
25
25
15
0
Préparation
Positionnement
Découverte
Positif
Construction
Présentation
Amélioration nécessaire
Sécurisation
Conclusion
Débriefing
Négatif
36
Tableau 1 : Utilisation du temps par les forces de vente
Observation par
Proudfoot
Perception par
les
commerciaux
Objectif
Vente
active
Prospection
Administration
Déplacements
Temps
improductif
20 %
Résolution
des
problèmes
14 %
11 %
10 %
27 %
17 %
15 %
23 %
14 %
27 %
4%
32 %
19 %
15 %
10 %
21 %
3%
Tableau 2 : Efficacité des forces de vente
compétences mesurés
Compétence
Préparation
Positionnement
Découverte
Construction
Présentation
Sécurisation
Conclusion
Debriefing
17 %
– Les huit domaines de
Aspects évalués
Fixe des objectifs avant la prise de contact et dispose de
toutes les informations pertinentes
Définit l’orientation, connaît l’emploi du temps du client, sait
comment créer de la valeur ajoutée
Écoute attentivement, pose des questions, comprend
l’activité et les besoins du client
Fait participer le client, analyse l’incidence ou les
conséquences d’une demande/solution, utilise des
techniques de questionnement critique
Soupèse les avantages et les inconvénients des options
disponibles, aide le client à déterminer la meilleure solution
Cherche à obtenir un engagement de la part du client, fait
avancer les négociations, définit clairement les étapes
suivantes
Obtient un consensus, arrête la date de la prochaine
rencontre, recourt à des techniques de questionnement
ouvert et fermé, ainsi qu’à des techniques de
questionnement informatif
Veille à ce que tous les engagements pris soient respectés,
examine les problèmes identifiés, en repère d’autres à
régler, note ce qui a été accompli en vue du prochain
rendez-vous
37
Annexe
Historique des Études sur la productivité de Proudfoot Consulting
La première étude sur la productivité a été réalisée en 1992, à partir de
données concernant l’Allemagne, l’Autriche et la Hongrie. Elle était destinée à
analyser en profondeur les causes de la médiocre productivité de la maind’œuvre dans ces pays. Au vu de l’intérêt grandissant porté à ses travaux,
Proudfoot Consulting a décidé de les étendre à d’autres pays européens,
ainsi qu’à l’Afrique du Sud, à l’Australie et aux États-Unis, et de publier des
études annuelles.
Données utilisées pour ce rapport
Nous nous sommes appuyés sur des informations recueillies au cours de
2 614 études détaillées réalisées dans le cadre de 100 projets que nous
avons menés au sein de grandes entreprises, dans 13 secteurs d’activité et
12 pays : Australie, France, Allemagne, Afrique du Sud, Espagne, RoyaumeUni, États-Unis, Hongrie, Autriche, Portugal, Chine et Indonésie. Nos
consultants ont passé plus de 10 600 heures à observer personnel
d’encadrement et subordonnés, et à consigner leurs constats.
Pour ces études, les consultants observent au quotidien les salariés à leur
poste de travail au sein de l’entreprise. Ils passent généralement quatre à huit
heures avec les superviseurs de terrain et les équipes, pour une analyse
poussée des processus et approches mis en œuvre dans chaque entreprise.
Pour toute question concernant la méthodologie employée dans ce rapport
pour la collecte de données et leur dépouillement, veuillez contacter Marie
Agnelli, directrice du Knowledge Management, à l’adresse électronique
suivante : [email protected]
Enquête auprès des chefs d’entreprise
Proudfoot Consulting a mandaté European Marketing Specialists (EMS) pour
conduire des interviews quantitatives sur une base mondiale auprès de
directeurs généraux et de décideurs clés du monde de l’entreprise. Comme
les années précédentes, cette étude a porté sur la productivité des
entreprises, l’externalisation et la délocalisation. Quelque 816 cadres
supérieurs ont été sollicités, ce qui constitue un échantillon extrêmement
robuste pour cette catégorie de population, pour l’une des enquêtes les plus
vastes et les plus récentes sur ce thème.
Cette recherche a couvert les pays suivants : Allemagne, Autriche, Espagne,
Hongrie, République tchèque, France, Royaume-Uni, États-Unis, Afrique du
Sud et Australie. Pour la plupart des pays, un échantillon de 100 a été établi.
Selon les statisticiens, des échantillons de plus de 50 suffisent pour une
analyse statistique. Les données recueillies pour chaque pays dans cette
étude sont donc satisfaisantes pour une analyse statistique et des
comparaisons.
38
Tous les tests visant à vérifier la signification statistique ont été calculés au
moyen de la méthode du Chi deux, outil statistique qui permet de vérifier la
distribution de fréquences par rapport à d’autres distributions de fréquences
connexes. Nous n’avons utilisé que des échantillons dont la taille leur
permettait d’être statistiquement valides.
Les entretiens pour EMS ont été conduits par des directeurs des études,
armés d’une longue expérience dans toutes les catégories de recherche et
dont la langue maternelle est celle de la région étudiée. Des questions
ouvertes d’entretiens en langue étrangère ont été retraduites en anglais par
plusieurs anglophones, afin d’éviter toute déperdition de données. Tous les
entretiens ont été enregistrés et plus de 30 % d’entre eux ont été vérifiés
ultérieurement. Ces entretiens ont duré en moyenne 19 minutes. Lorsque le
directeur général n’était pas l’interlocuteur le plus approprié, les intervieweurs
ont été redirigés vers un candidat plus pertinent, mais jamais éloignés de plus
d’un échelon hiérarchique de la direction. Tous les entretiens ont été menés
conformément aux directives du MRS/ESOMAR.
Pour toute question concernant la méthodologie employée pour cette enquête
d’opinion, veuillez contacter Neil Jarvis, EMS London, à l’adresse
électronique suivante : [email protected]
Notre approche du conseil et le travail chez le client
Proudfoot Consulting a une priorité : l’excellence des prestations de conseil à
la clientèle. Dans cette démarche, nous nous appuyons sur notre
infrastructure dynamique de gestion du savoir (Knowledge Management –
KM) et sur notre culture de partage des connaissances, véritable porte sur les
expériences passées et les meilleures pratiques du monde entier. Notre
mesure de la productivité s’appuie sur une méthodologie unique développée
en 1955 et sans cesse raffinée depuis. S’il n’y a pas de mission « type »,
notre analyse, lorsqu’un client fait appel à nous, s’intéresse en général aux
grands thèmes suivants :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Efficience des ressources humaines
Efficience des équipements
Comportement et mise à niveau du personnel
Stocks
Systèmes de gestion
Efficacité des ventes et des services, y compris des centres d’appels
Efficacité de la fonction achats
Analyse et refonte des processus
Recherche-développement/optimisation
des
délais
de
commercialisation
Réunions internes
Les études sont complétées par une analyse des causes premières des
problèmes apparus lors des observations. Parmi les méthodes les plus
39
fréquemment utilisées pour mesurer les niveaux d’efficience/de productivité,
citons :
Études de la supervision
Une journée consacrée à étudier à quoi les cadres intermédiaires consacrent
leur temps, à comprendre le mode de supervision, ainsi que les styles de
management et l’environnement.
Observations directes
Observation des équipes sous la responsabilité du superviseur afin d’évaluer
l’impact du style de management sur l’efficience de cette équipe.
Profils comportementaux
Évaluation des cadres intermédiaires sur les critères comportementaux
suivants : assignation des tâches, instructions aux subordonnés, suivi, retours
d’informations positifs, aide ponctuelle, résolution des problèmes, retours
négatifs et comptes rendus. Chacun de ses facteurs reçoit une note de 0 à 5
(0 = jamais 5 = régulièrement).
Découpage horaire
Une journée de travail d’un des membres de l’équipe est découpée minute
par minute. Cette étude permet d’identifier et de quantifier les pertes
d’efficience. Parallèlement, des observations directes (temps productif,
improductif) peuvent être effectuées sur d’autres salariés dans le champ de
vision et/ou l’espace de travail.
Étude du temps lié aux chaînes d’assemblage
Nos consultants passent une journée auprès des chaînes d’assemblage et
observent à quoi le temps est occupé, minute par minute. Cette étude permet
d’identifier les pertes d’efficience (par exemple le temps perdu à cause de
machines non conformes aux spécifications), leur ampleur et les causes
premières.
Tournée terrain
Les cadres intermédiaires indiquent les tâches assignées à chaque
subordonné à certaines heures. Nous effectuons alors une visite du service
concerné (seuls ou accompagnés du superviseur) pour relever les tâches
réellement effectuées.
Charge de travail
Nous établissons une liste des principales activités liées à un secteur
administratif précis, en nous penchant sur les estimations horaires, les
volumes, les unités de mesure et la fréquence. Cette étude permet à nos
consultants de procéder à une évaluation de la charge de travail pour un
secteur ou un poste de travail particulier.
Étude des écarts
Sur un volume donné, ou sur une période d’observation donnée, nous
analysons les écarts de performance dans l’accomplissement d’une activité,
ou l’atteinte des objectifs dans le cas d’une machine.
40
Meilleure performance enregistrée
Volumes par poste et heures/homme sur une période donnée (année-moissemaine-jour) sachant que plus l’intervalle est court, meilleure est l’étude. Un
calcul simple (quotient du volume par les heures/homme) permet de faire
ressortir les meilleures performances.
Listes de vérification des systèmes de management
Dresse la liste des éléments clés des systèmes de management nécessaires
à la bonne gestion d’un service donné (prévision, planification, affectation,
suivi et reporting). Cette liste est adaptée aux besoins de chaque client et fait
l’objet d’un suivi régulier pour pouvoir faire office de « bonne pratique ».
Étude des fonctions achats/approvisionnements
Cette étude évalue la fonction achats d’une organisation par une série de
27 éléments/processus cruciaux ou impératifs dans diverses catégories, telles
que l’identification des opportunités, l’approvisionnement stratégique, la
négociation et les appels d’offres ou la gestion du processus et des
fournisseurs.
Coûts du gaspillage de main-d’œuvre – calculs par pays
Les calculs suivants portent uniquement sur des entreprises du secteur privé
dans les cinq pays de l’OCDE présentés. Nous avons agrégé le pourcentage
de temps gaspillé tel que nous l’avons mesuré pour les entreprises de ces
pays, et aboutissons au chiffre moyen de 21,8 %, que nous utilisons à des
fins de comparaison et pour une plus grande fiabilité statistique. Les coûts
salariaux supportés par les employeurs se réfèrent à la moyenne pour les
ouvriers de production. Toutes les données sont issues de publications
officielles pour 2004.
Australie
Nombre de personnes occupant un emploi (7 431 000) multiplié par le
nombre moyen d’heures/an (1 758) = 13 063 698 000 heures. En supposant
que 22 % des heures sont gaspillées, le nombre total d’heures gaspillées
s’établit donc à 2 881 748 800. Avec un coût salarial horaire moyen de
20,88 dollars, ce gaspillage de main-d’œuvre représente donc
60.171 milliards de dollars. Étant donné que le produit intérieur brut se monte
à 639,2 milliards de dollars, il équivaut à 9,4 % du PIB.
Autriche
s’établit donc à 999 225 920. Avec un coût salarial horaire moyen de 26,01
dollars, ce gaspillage de main-d’œuvre représente donc 25 990 milliards de
dollars. Etant donné que le produit intérieur brut se monte à 292,3 milliards de
dollars, il équivaut à 8,9 % du PIB.
41
France
21,7 dollars,
ce
gaspillage
de
main-d’œuvre
représente
donc
121.259 milliards de dollars. Étant donné que le produit intérieur brut se
monte à 2 046,7 milliards de dollars, il équivaut à 5,9 % du PIB.
Allemagne
266.105 milliards de dollars. Étant donné que le produit intérieur brut se
Hongrie
6,97 dollars, ce gaspillage de main-d’œuvre représente donc 8.350 milliards
de dollars. Étant donné que le produit intérieur brut se monte à 100,3 milliards
de dollars, il équivaut à 8,4 % du PIB.
Portugal
6,21 dollars, ce gaspillage de main-d’œuvre représente donc 9,776 milliards
de dollars. Étant donné que le produit intérieur brut se monte à 167,7 milliards
de dollars, il équivaut à 5,8 % du PIB.
Espagne
84,021 milliards de dollars. Étant donné que le produit intérieur brut se monte
à 1040 milliards de dollars, il équivaut à 8,1 % du PIB.
42
Royaume-Uni
266,61 milliards de dollars. Étant donné que le produit intérieur brut se monte
à 2 124,5 milliards de dollars, il équivaut à 12,55 % du PIB.
États-Unis
1 494,72 milliards de dollars. Étant donné que le produit intérieur brut se
Sources des données utilisées dans l’avant-propos et les sections
Supervision et Efficacité de la main-d’œuvre
Les chiffres de l’emploi total et des heures travaillées proviennent du site
Internet du Growth and Development Centre de l’université de Groningue.
L’emploi dans le secteur privé se calcule par déduction de la proportion de
travailleurs employés dans l’administration publique et la défense, ainsi que
dans l’enseignement, la santé et le secteur social, sur la base des statistiques
de la population active de l’OCDE (2004). Le coût salarial pour 2003 est
extrait du site Internet de l’US Bureau of Labor Statistics, sauf pour la
Hongrie : données du site Internet Eurostat. Les mises à jour pour 2004
utilisent la variation de la rémunération par salarié présentée dans les
Perspectives économiques de l’OCDE (2005). Le PIB émane des Comptes
nationaux des pays de l’OCDE (2004).
43
À propos de Proudfoot Consulting
Proudfoot Consulting et sa société sœur Parson Consulting font partie du
groupe Management Consulting Group Plc. Cabinet spécialisé dans le conseil
en management, Proudfoot Consulting installe des améliorations durables
des performances opérationnelles en termes de ventes, de coûts, de frais
généraux, de grands projets d’investissement et de production, offrant à ses
clients, sur la durée, un retour sur investissement supérieur à un. Au nombre
de ses clients figurent BP, National Australia Bank, Newmont Mining, Nissan,
PSA Peugeot-Citröen et Société Générale. Parson Consulting est un cabinet
de conseil en gestion financière, qui s’efforce d’améliorer la fiabilité, la rapidité
et l’efficience de la fonction financière et des autres fonctions de support, et
dont l’indépendance élimine toute possibilité de conflit d’intérêts avec la
fonction d’audit. Ses clients sont, entre autres, Avis, Citigroup, Diageo, Ford,
General Mills, Kingfisher, Paramount, Shell et Warner Brothers.
Contacts
Vous pouvez contacter l’un de nos présidents régionaux au sujet de cette
étude ou des améliorations envisageables au sein de votre entreprise.
Afrique
Mike Boucher
+27 11 706 8080
Amériques
Luiz Carvalho
+1 561 624 4377
Asie-Pacifique
Ian Redwood
+61 2 9957 5027
Chine
St. John Cameron
+852 3102 2938
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