CAS DES BRASSERIES STAR MADAGASCAR

Transcription

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
--------------------------------FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
---------------------------DEPARTEMENT DE GESTION
-------------------------MÉMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : Audit et Contrôle
« INNOVATION ET PERFORMANCE : enjeux et perspective »
Présenté par : RAZAKARIMANANA Aina Nirinasoa
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique : Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel
Maître de conférences
Année Universitaire : 2012/2013
Date de soutenance : 04 Septembre 2013
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
--------------------------------FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
---------------------------DEPARTEMENT DE GESTION
-------------------------MÉMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : Audit et Contrôle
« INNOVATION ET PERFORMANCE : enjeux et perspective »
Présenté par : RAZAKARIMANANA Aina Nirinasoa
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique : Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel
Maître de conférences
Année Universitaire : 2012/2013
Date de soutenance : 04 Septembre 2013
i REMERCIEMENTS
Avant tout, nous tenons à remercier DIEU, pour nous avoir donné la force, le courage,
la santé et la patience tout au long de la formation académique, jusqu’à la présentation de ce
mémoire.
Nos remerciements et nos profonds respects à :
Monsieur RAMANOELINA Panja Armand, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maitre de conférences, Doyen de la Faculté
de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences, Chef du
Département Gestion de l’Université d’Antananarivo, qui m’a autorisé à présenter ce
mémoire ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du Centre d’Etudes
et des Recherches en Gestion ;
Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de conférences, mon encadreur
pédagogique, pour son appui, et son assistance avec intérêt à l’élaboration de ce modeste
travail ;
Tout le personnel administratif du département gestion ;
Monsieur ANDRIAMBELOSON Fanomezantsoa, Directeur de ventes des Brasseries
STAR Madagascar, mon intervenant, qui m’a donné toutes les informations nécessaires et
m’a donnée aussi des suggestions ;
Tous les membres de jury de la soutenance ;
Tous les enseignants qui n’ont pas ménagé leurs efforts pour la réussite de notre
formation durant nos années d’études dans ce département ;
Mes remerciements s’adressent également à ma famille qui m’a soutenu moralement,
affectivement et financièrement
Enfin, un grand MERCI à tous ceux qui ont donné son encouragement et son aide de
près ou de loin, à la réalisation de ce présent mémoire.
ii SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : Présentation générale du domaine de l’étude
Section 1 : Présentation de l’entreprise
Section 2 : Les supports matériels de l’étude
Section 3 : Les supports théoriques de l’étude
CHAPITRE II : Méthodologie
Section 1 : Les démarches méthodologiques
Section 2 : Chronogramme
Section 3 : L’outil d’analyse
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE I : L’innovation des produits de la société
Section 1 : Les types d’innovation appliqués
Section 2 : La démarche innovatrice
Section 3 : Caractéristiques des produits innovés durant 2012/2013
CHAPITRE II : Performance de l’entreprise
Section 1 : Les formes de vente de la société
Section 2 : Les moyens de communication
Section 3 : Les ventes de la société
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : Discussions des résultats
Section 1 : Analyse des résultats
Section 2 : Diagnostic SWOT
CHAPITRE II : Validation ou non des hypothèses et recommandations générales
Section 1 : Validation ou non des hypothèses
Section 2 : Recommandations générales
CONCLUSION GENERALE
iii ACRONYMES
ADMIN
Administration
APPRO
Approvisionnement
BG
Boisson Gazeuse
BGI
Boisson Gazeuse Internationale
BO
Business Object
CA
Chiffre d’Affaire
CHR
Café-Hôtel-Restaurant
CS
Chef Secteur
CV
Chef de Vente
DA
Direction d’Agence
DG
Direction Générale
DI
Direction Industrielle
DM
Direction Marketing
DS
Dépôt Star
EDM
Etude De Marché
FFOM
Force Faiblesse Opportunité Menace
GMS
Grand et Moyen Surface
GPO
Gestion Par Objectif
IMMRED
Introduction, Matériel et Méthode, Discussion et Recommandation, Conclusion
MSA
Mpanjinjara Star Akaiky
NBM
Nouveau Brasserie de Madagascar
OMV
Ordinateur Mobile de Vente
PDM
Part De Marché
PLV
Publicité sur Lieu de Vente
PVD
Point De Vente
R&D
Recherche et Développement
SA
Société Anonyme
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats
THB
Three Horses Beer
VD
Vente Directe
VL
Vente Livraison
VM
Vary Mangatsiaka
iv LISTE DES FIGURES
Figure n°1 : Organigramme générale de la STAR…………………………………………...10
Figure n°2 : Exemples de sources de produits nouveaux……………………………………13
Figure n°3 : Processus de développement d’un nouveau produit……………………………15
Figure n°4 : Représentation de la part de marché STAR face à NBM...…………………….34
Figure n°5 : Les éléments d’un système de contrôle………………………………………...54
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Typologie de performance……………………………………………………16
Tableau n°2 : Planning de travail……………………………………………………………20
Tableau n°3 : Innovation 2012………………………………………………………………24
Tableau n°4 : Innovation 2013………………………………………………………………24
Tableau n°5 : Démarche d’innovation……………………………………………………….26
Tableau n°6 : Historique des ventes de la société entre 2004 à 2013 ; total marques……….33
Tableau n°7 : Ventes agences/objectifs et année dernière…………………………………...35
Tableau n°8 : Suivi ventes Castel, Andranomahery…………………………………………37
Tableau n°9 : Les différents types de contrôle en marketing………………………………..53
‐ 1 ‐ INTRODUCTION GENERALE
Aujourd’hui, la concurrence est devenue une « guerre de mouvement » dans laquelle le
succès dépend de l’anticipation des tendances des marchés et des réponses rapides aux
besoins changeants des consommateurs. Dans un tel environnement, la base de la stratégie
n’est pas la structure des produits et des marchés dans une entreprise mais la dynamique de
son
comportement1.
L’objectif
est
d’identifier
et
de
développer
des
capacités
organisationnelles difficiles à imiter et qui différencient une entreprise de ses concurrents. De
ce fait, la survie de la firme dépend de sa capacité à maîtriser le management de l’innovation.
L’histoire de l’humanité peut être abordée comme une succession d’invention et de
découvertes qui ont progressivement modifié les conditions de la vie des Etats et des
populations. L’analyse historique des rapports entre l’innovation, le management et le
développement des entreprises conduit souvent à formuler des observations similaires2. Il faut
tout d’abord remarquer que l’invention, qui est le plus souvent la réponse apportée par un
chercheur à un problème posé explicitement ou non à propos d’une activité humaine, ne
devient innovation que lorsque l’entreprise dispose des compétences techniques et de
l’environnement managérial et commercial capable de l’intégrer. L’amélioration systématique
et inéluctable de la rentabilité, de la qualité des produits standards, la découverte de nouveaux
produits, procédés et débouchés commerciaux constituent les seules voies possibles de
développement, voire de survie, de l’entreprise. La firme est contrainte de mettre en place des
structures dynamisantes fondées sur une animation efficace, la promotion des techniques et
des hommes (en particulier par l’enrichissement et l’élargissement continus des tâches) et des
outils de gestion adaptés.
De plus, avec la mondialisation, les règles du jeu économique se modifient et les
entreprises doivent s’adapter et améliorer leur capacité d’innovation et leur aptitude
à
satisfaire leurs clients, accroître leur flexibilité et améliorer leur réactivité. Face à cette
mondialisation, chaque entreprise doit suivre les tendances et les évolutions apportées par
celle-ci et surtout de savoir les besoins de la population. Pour pouvoir subsister et être
performant dans cette situation, chaque entreprise doit avoir ses propres stratégies et ses
propres ressources.
1
2
Recueil de cours de Marketing Stratégique 2010/2011 ; RAVALISON Rijamalala
Histoire du Management, Luc BOYER et Noel EQUILBEY ; les éditions d’organisation ‐ 2 ‐ Ainsi, l’innovation est devenue une préoccupation majeure pour chaque pays et surtout
pour les entreprises, compte tenu de la mondialisation et de la compétitivité internationale et
nationale ; mais également des besoins économiques et sociaux croissants et de plus en plus
variés. Ce qui explique que, l’observation permanente de son environnement est important à
l’entreprise qui veut rester en accord avec son temps. L’entreprise doit avant tout surveiller les
secteurs technologiques et concurrentiels relatifs à ses activités pour être en permanence apte
à déclencher des actions défensives ou offensives et d’assurer des avantages concurrentiels.
L’existence d’une veille stratégique est alors très indispensable ; elle recouvre l’ensemble des
systèmes, des techniques et des procédures mis en place par l’entreprise pour détecter le plus
tôt possible les signes précurseurs de changements importants, liés aux marchés, à la
concurrence, à l’environnement, aux technologies, pouvant déstabiliser son activité, et
anticiper ainsi les ripostes qui s’imposent.
Etre au courant des évolutions dans son secteur d’activité est, de plus en plus, un
impératif vital. Il n’est pas possible de se contenter de produire correctement en étant au
niveau des meilleurs, cela ne suffit plus ; les données économiques et technologiques évoluent
sans cesse et il faut surveiller les tendances, déceler les indices de changement, essayer de
deviner les synergies possibles, anticiper, être toujours prêt à innover. Il importe d’optimiser
en permanence le fonctionnement de la chaîne : Recherche-Innovation / Développement –
Production – Vente - Profit ; chaîne qui recouvre les champs concernés par les deux objectifs
de bases : être plus innovant, être plus compétitif.
Pour réagir face aux évolutions de l’environnement, l’entreprise doit aussi réfléchir sur
l’orientation de ses actions, de ses activités, de ses objectifs et des moyens en fonction des
forces et contraintes de l’environnement économique, technologique, politique et social ;
adaptés donc ses décisions compte tenu du contexte turbulent et incertain.
« La stratégie doit piloter l’entreprise dans cette complexité en s’appuyant sur ses
atouts et ses spécificités3 ». Elle permet de se positionner sur les différents marchés par
rapport au concurrent par la recherche d’avantage concurrentiel dans la recherche de la
croissance ou pour se développer. « Les orientations stratégiques doivent permettre à
l’entreprise d’assurer sa survie, son extension, sa croissance dans de multiple direction en
produit, en marché ou l’international ».
3
Cours de Management 2011/2012 ; Mme ANDRIANALY Saholiarimanana
‐ 3 ‐ Pour survivre, une entreprise doit être performante. La performance d’une entreprise
se définit comme sa capacité durable à atteindre ses objectifs stratégiques. Elle dépend de la
capacité de l’entreprise à créer de la valeur de façon pérenne tout en maîtrisant ses coûts.
Cette performance dépend également de la maîtrise des facteurs clés de succès qui
correspondent aux capacités et compétences particulières que l’entreprise possède et sont à
l’origine d’un avantage concurrentiel dans un secteur d’activité donné.
De ce fait, nous avons orienté notre étude sur l’innovation et la performance d’une
entreprise. C’est dans cette optique que nous avons choisi le thème : « INNOVATION ET
PERFORMANCE : enjeux et perspectives », CAS DES BRASSERIES STAR
MADAGASCAR. Soucieux de la situation actuelle du marché ; notre problématique est de
savoir : Dans quelle mesure l’innovation permet-elle d’améliorer la performance d’une
entreprise ? Le langage de la performance fait intervenir les notions de la rentabilité, de la
productivité, de rendement, de l’efficacité et de l’efficience. Tandis que l’innovation (le
processus) est l’un des moyens d’acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du
marché et à la stratégie d’entreprise. Pour les économistes classiques, innover c’est être plus
efficient, et /ou créer de nouveaux produits ou de nouveaux moyens d’y accéder. Ce qui
revient à dire que de multiple variable interne et externe doivent être combiné pour atteindre
la performance.
La nécessité d’innover et de se diversifier est un fait bien connu et admis dans
l’industrie et dans l’économie en général. D’après le manuel d’Oslo, l’innovation est le
facteur dominant de la croissance économique. Le monde change et il faut s’adapter à ces
changements.
Dans ce monde en changement, l’avantage va à celui qui innove, avoir de l’avance sur
le concurrent et pour cela développer la recherche pour trouver des produits nouveaux. Dans
le cas d’une recherche de gain de parts de marché, l’entreprise peut choisir d’innover afin de
se démarquer de ses concurrents. Par ailleurs, mettre au jour un produit nouveau c’est bien
mais le vendre avec une bonne marge, c’est ce qui fait le résultat. La victoire finale se gagne
sur le terrain et non dans les bureaux. Ce qui explique que, sans mesure, l'action n'est rien,
c'est pourquoi il faut mettre en place des indicateurs de performance qui permettront de suivre
l'ensemble des actions et de mesurer les écarts par rapport aux objectifs fixés.
Pour rechercher une compétitivité c'est-à-dire avoir la capacité de vendre durablement
et avec profit, l’entreprise doit également gérer ses compétences et ressources pour proposer
‐ 4 ‐ des biens et services au moindre coût. Donc à des prix attractifs pour dégager des profits.
Actuellement, les clients attendent une qualité et des services attachés aux produits.
De ce fait, ce mémoire a pour objectif global de montrer le poids de l’innovation sur
la performance de l’entreprise. Ainsi, pour mieux atteindre l’objectif cité ci-dessus, nous
proposerons les deux objectifs spécifiques ci-après : la première concerne, l’analyse des
types d’innovation en vigueur et l’autre d’évaluer les actions stratégiques de l’innovation
sur la performance. Comme suite logique de tout ce qui précède, deux hypothèses de
recherche sont formulés comme des points de départ lors de la réalisation de ce travail de
recherche et cohérent avec celle des objectifs spécifiques ; d’où la première : toutes les
innovations sont porteuses de performance et l’autre : les actions stratégiques de
l’innovation sont fondamentales dans une lutte concurrentielle.
Dans l’intention de mieux cerner cette relation entre l’innovation et la performance.
Une visite au sein des Brasseries STAR Madagascar a été effectuée. Le choix du terrain
d’étude a été motivé par le fait que la STAR est une des sociétés les plus connues à
Madagascar dans la fabrication et la vente de boissons gazeuses, de bières, d’eau minérale et
de boissons énergisantes. Elle a des caractéristiques remarquables et surtout une envergure
assez étendue qui lui permet cette notoriété ; sa façon de fonctionner et ses stratégies lui
permettent de rester toujours en « n°1 » dans le pays. Cependant, une entreprise travaillant
dans ce domaine doit être financièrement équilibrée, innovatrice, performante et être rentable
pour assurer régulièrement son activité.
Aussi, il est évident de vérifier si les Brasseries STAR maîtrisent ses innovations et les actions
y afférentes ; plus précisément la vente de ses produits.
La seconde motivation a été celle de se rassurer de la conformité de la théorie relative à
l’innovation des produits et la performance acquise tout au long de la formation académique à
la pratique sur terrain. Il est nécessaire de préciser que l’intérêt personnel à traiter ce sujet a
été d’améliorer la connaissance sur l’innovation des produits et de savoir mesurer
les
indicateurs de performance y afférentes.
Par ailleurs, ce travail présente quand même des limites ; à savoir la confidentialité des
données de la société. Nous n’avons pas pu voir tous les indicateurs de performance.
‐ 5 ‐ Enfin, pour la réalisation de l’ouvrage, nous adoptons la démarche méthodologique
IMMRED (Introduction, Matériel, Méthode, Résultat et Discussion). La rédaction se divise en
trois parties bien distinctes ; la première concerne le matériel et méthode, dans laquelle nous
allons trouver les différents matériels utilisés lors de la réalisation de ce travail (entreprise,
justification de l’entreprise, logiciel de traitement de données et les supports des données…),
et la méthode concerne les différentes étapes méthodologiques : démarche théorique, outil
d’analyse… Puis la deuxième partie est réservée à la présentation du résultat proprement dit,
qui est obtenu lors des descentes sur terrain au sein des Brasseries STAR Madagascar. Et elle
se termine par la discussion de résultat et la recommandation, qui sont l’objet de la dernière
partie.
‐ 6 ‐ PARTIE I:
MATERIELS ET METHODES
L’élaboration de cet ouvrage a nécessité diverses techniques pour la collecte
d’information et le traitement des données. Nous allons alors présenter dans cette première
partie les différents matériels et méthodes utilisés à cet égard. Ainsi, il s’agit d’une recherche
méthodologique afin de montrer le mode d’utilité et la démarche méthodologique pour chaque
hypothèse. Cette première partie comprendra deux chapitres : la présentation générale du
domaine de l’étude et la méthodologie.
‐ 7 ‐ CHAPITRE 1 :
PRESENTATION GENERALE DU DOMAINE DE L’ETUDE
Ce premier chapitre traitera la présentation de l’entreprise, les supports matériels de
l’étude et se terminera par les supports théoriques de l’étude.
Section 1 : Présentation de l’entreprise
Cette section est dédiée à l’historique des brasseries STAR Madagascar, son activité
ainsi que son organigramme.
1.1 Identification de la société
Dénomination : BRASSERIES STAR MADAGASCAR
Statut juridique : société Anonyme
Siège Social : Andranomahery, Rue Dr Joseph Raseta
Activité : Fabrication et distribution des produits : bières, boissons gazeuses, boissons
énergisantes, eau de source naturelle
Actionnaires :- Group CASTEL BEER
-
ETAT Malgache
Site web: www.star-thb.com
1.2 Historique
La Société Tananarivienne d'Articles Réfrigérés, plus communément appelée
brasseries STAR Madagascar, est une Société Anonyme (SA) malgache exerçant son activité
à Madagascar dont 70% du capital est détenu par le groupe CASTEL (actionnaire majoritaire)
‐ 8 ‐ et 30% par l’Etat Malgache. Elle a traversé différentes étapes de développement, lesquelles
peut être retracées chronologiquement comme suit :
1947 : Création d’une Brasserie à Antsirabe par la Société ROCHEFORTAISE
1953 : Création de la société STAR
1956 : Installation de l’usine à Diégo Suarez
1958 : Création de la bière THB
1968 : Inauguration de la brasserie de Diégo
1974 : Inauguration du siège social à Andranomahery
1976 : Démarrage de la construction de la nouvelle brasserie à Antsirabe
1997 : Démarrage de production des boissons gazeuses à l’usine Andraharo
2004 : Démarrage de production des boissons gazeuses en PET à l’usine Andraharo
2008 : 50 ans de THB
2010 : 4 médailles de Bruxelles
2013 : 55ans THB
Actuellement, la société compte 1500 personnels répartis dans les agences commerciales (16),
les usines de production (5) et au siège social.
1.3 Activité
La société est spécialisée dans la production et la commercialisation de boissons
gazeuses, bières, eau minéral et boissons énergisantes. La STAR a une large gamme de
produits pour satisfaire les besoins de ses consommateurs. Chacune de ses usines a sa
particularité par rapport aux produits qu’elle fabrique. L’usine d’Andraharo ne produit que les
boissons gazeuses : Coca-Cola, Fanta, Sprite, Bonbon Anglais, Grenadine,…et des eaux
minérales.Celle d’Antsirabe, par contre, est la brasserie proprement dite ; c’est à dire que la
société ne produit exclusivement que de la Bière : la « Three Horses Beer » connu sous le
Logo « THB ». L’usine de Diego Suarez quant à elle, produit à la fois des boissons
alcoolisées et non alcoolisées comme Queen’s…
‐ 9 ‐ Pour les ventes des produits, les Brasseries STAR de Madagascar possèdent 16
agences commerciales actuellement qui se
Tanjombato ;
Toliary ;
Fianarantsoa ;
repartissent dans toute l’île comme suit :
Ihosy ;
Mahajanga ;
Manakara;
Toamasina ;
Andranomahery ; Antsirabe ; Antsiranana ; Antsohihy ; Sambava ; Nosy be ; Fort Dauphin ;
Morondava ; Ambatondrazaka. Il est à noter que chaque agence a son propre code. (Annexe
1)
1.4 Organigramme
Comme toute société, la STAR a sa propre organisation. Cette dernière peut être
visualisée à travers un organigramme. C’est une représentation schématique de la structure de
l’entreprise, une description détaillé de tous les organes et de leur liaison. Il permet donc de
voir la répartition du travail et la fonction même de l’entreprise. Pour bien organiser la
répartition des tâches, la société met en place un système d’organigramme qui se présente comme
suit :
‐ 10 ‐ Figure n°1 : Organigramme générale de la STAR4
DIRECTION GENERALE DIRECTION INDUSTRIELLE DIRECTION MARKETING CHEF DE GROUPE COMMUNICATION CHEF DE MARQUE DIRECTION COMMERCIALE DIRECTEUR DE ZONE SERVICE TRADE MARKETING DIRECTION DES SYSTEMES INFORMATIQUES DIRECTION LOGISTIQUE SERVICE MAINTENANCE INFORMATIQUE INGENIEUR SYSTEME SERVICE ADMIN COMMERCIAL DEVELOPPEURS SERVICE MODERN TRADE ADMINISTRATEURS DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DIRECTION ADMINISTRATIF ET FINANCIERE CONTROLE DE GESTION SERVICE MAINTENANCE ET LOGISTIQUE STANDARD TELEPHONIQUE SERVICE SURETE SERVICE ADMINISTRATION PERSONNEL AUDIT INTERNE LOGISTIQUE EN AGENCE SERVICE EMPLOI ET COMPETENCE APPRO COMPTA ADMIN 4
Source : siège Brasseries STAR Madagascar GENERAUX ‐ 11 ‐ Section 2 : Les supports matériels de l’étude
Le matériel de l’étude comprend tous les moyens matériels utilisés dans
l’élaboration de cet ouvrage, il s’agit du logiciel de traitement des données ; les données
primaires et les données secondaires.
2.1 Support matériel selon le logiciel de traitement des données
Durant l’élaboration de ce mémoire, nous avons utilisé le logiciel Word qui nous a
permis de faire la rédaction et Excel qui nous a permis de traiter les informations brutes
que nous avons collectées auprès du siège brasseries STAR. Ce logiciel nous aide à
confectionner des graphes à partir des tableaux que nous verrons plus tard dans la
deuxième partie résultat, ces graphes sont présentées sous forme d’histogrammes qui
permettent de traduire graphiquement les données que nous avons collectées, à savoir
l’évolution des ventes des produits.
2.2 Support matériel selon les données primaires
Les données primaires regroupent les informations recueillies au sein de la STAR à
titre d’exemple : les historiques des ventes, les évolutions de ventes des produits, la démarche
innovatrice. D’une autre façon, elles sont aussi appelées les données de premières mains, sans
avoir effectué une recherche bibliographique, ces données sont des sources alternatives, et qui
complètent les acquis obtenus pendant le cours académique. La présentation de la source des
données est essentielle afin d’éviter tout jugement sur la source des informations présentées
dans le présent ouvrage.
2.3 Support matériel selon les données secondaires
Les données secondaires sont à l’origine de la recherche bibliographique et
webographique. Ils concernent les différents supports théoriques, fondés sur les ouvrages des
grands auteurs en matière de gestion de l’innovation et de performance. Il y a aussi les
informations acquises dans des divers sites web, car nous vivons actuellement dans la
mondialisation en matière technologique, et plusieurs informations peuvent être à notre
disposition en ligne sans un déplacement sur terrain et à moindre couts.
‐ 12 ‐ Section 3 : Les supports théoriques de l’étude
Cette section nous met en évidence les différentes théories qui correspondent à notre thème,
selon la théorie de la gestion de l’innovation et en ce qui concerne la performance. La présentation
de cette théorie est donnée par les auteurs spécialistes dans ce domaine. Cela constitue un apport
théorique que nous validons sur terrain dans le cadre de l’étude au sein de l’entreprise.
3.1 Théorie sur l’innovation des produits
Les entreprises poursuivent des politiques d’innovation en vue d’atteindre un certain
nombre de buts précis. Il s’agit essentiellement pour l’entreprise de répondre aux besoins de la
clientèle, de poursuivre sa croissance ou de se maintenir, d’utiliser de façon optimale ses
capacités et de pérenniser son activité. L’innovation peut en effet intervenir comme outil
d’équilibrage d’un portefeuille de produits anciens ou nouveaux, ou entre des produits à faible
et à forte valeur ajoutée. L’innovation est le fait de donner le caractère commercial à une
invention, autrement dit l’invention devient innovation quand elle aboutit à la mise au point
d’un produit.
3.1.1 Les différents types d’innovation
BOOZ, ALLEN et HAMILTON proposent 6 catégories de nouveaux produits en se
référant à leur degré d’innovation :
 Les produits entièrement nouveau, à l’origine d’un nouveau marché
 Les nouvelles marques
 Les améliorations des produits anciens
 Les extensions de gammes
 Les produits anciens devenus accessibles à une nouvelle catégorie de clients car
moins cher
 Les produits repositionnés
Il est également possible d’établir une classification de l’innovation en s’appuyant sur le
domaine sur lequel elle intervient. Ainsi nous pouvons distinguer pour les produits
alimentaires.
‐ 13 ‐ 
L’innovation « goût » ce sont les caractéristiques du produit qui sont nouvelles

L’innovation « packing » qui porte sur l’emballage
SCHUMPETER distingue aussi 5 formes d’innovation :
1) Fabrication de biens nouveaux
2) Satisfaction d’un besoin nouveau
3) Amélioration de la qualité d’un produit
4) Ouverture de nouveaux débouchés
5) Mise en place de nouveaux débouchés de travail
3.1.2 Les origines des produits nouveaux
La suggestion d’idée d’un nouveau produit peut provenir de multiples sources.
Figure n°2 : Exemple de sources du produit nouveau
Produit imposé
Etude de marché PRODUIT
Recherche
« sauvage »
Besoin réel :
cahier des
charges, appels
d’offres
Veille
Recherche finalisée
Source : Marketing, facteur de développement ; l’émergence des pays du Sud ; Philippe
MALAVAL, Bernard SCHADECK éd L’harmattan, 2000 p137
Outre l’observation active des produits concurrents, les idées de produits nouveaux conçus
par l’entreprise ont deux origines principales :

le marché d’où émane un nouveau besoin, ce qui correspond à une stratégie de type
« pull » ;

l’entreprise, dont le service R&D propose des innovations. Il reste à trouver des
applications intéressant les clients, c’est l’objet de la stratégie de type « push »
‐ 14 ‐ a) Les innovations d’origine interne : la stratégie « push »
Les sources d’idées de nouveaux produits sont multiples à l’intérieur même de la
firme, puisqu’elles peuvent provenir de la production, des ventes, de l’ingénierie, du
marketing, tout comme des équipes de recherche. Afin de générer de nouvelles idées,
différentes techniques de créativité (brainstorming) et de comparaison avec les produits
concurrents (benchmarking) sont utilisées.
b) Les innovations d’origine externe : la stratégie « pull »
Les innovations d’origine externe sont celles qui sont suggérées ou dictées par le
marché : la demande tire l’innovation. Le marketing de l’entreprise doit détecter les
opportunités de développement de produits nouveaux afin de les transmettre au service R&D.
En marketing grande consommation, les acteurs du marché sont en général des
professionnels capables de décrire précisément quels sont les besoins, le type de matériel, de
produit que souhaite la clientèle finale. En marketing industriel, il est fréquent qu’un client
professionnel fasse part aux commerciaux des problèmes spécifiques concernant tel matériel
fourni par eux ou par un concurrent. Dès cet instant, l’objectif est de qualifier précisément la
nature de l’insatisfaction de façon à orienter la recherche et les solutions techniques. Qu’il
s’agisse de clientèle grand public ou de clientèle professionnelle, plusieurs sources externes
peuvent intervenir : les clients ou prospects, les prescripteurs, les fournisseurs, les
distributeurs, les concurrents, les organismes publics (par le biais de commandes ou de
nouvelles dispositions réglementaires et normatives). Les contacts, les relations commerciales
avec les agents de distribution, les concessionnaires, les technico-commerciaux, et les
lectures, les congrès, la fréquentation de foires et salons, sont autant de sources d’information.
L’étude et l’observation de la clientèle, le recours à des clients pilotes, techniques plus
efficaces, doivent être davantage utilisées que les techniques de créativité évoquées
précédemment.
3.1.3 Les phases de développement du produit
Le processus de développement d’un nouveau produit comporte plusieurs étapes et fait
intervenir de nombreuses disciplines et fonctions. Cette démarche itérative et interactive, entre
les différents départements de l’entreprise, permet de réduire les risques d’échec. Elle
consiste, à partir d’une idée, d’un concept, à concevoir et lancer commercialement un produit
‐ 15 ‐ et ce, de façon rentable. Le processus d’innovation conduisant à la création de produits
nouveaux comporte six étapes principales.
Figure n° 3 : Le processus de développement d’un nouveau produit
Génération des idées
Evaluation des idées Evaluation commerciale
Développement du projet
Tests, vérification Lancement commercial
Source : Marketing, facteur de développement ; l’émergence des pays du Sud ; Philippe
MALAVAL, Bernard SCHADECK éd L’harmattan, 2000 p139
La réussite du développement d’un nouveau produit repose sur les moyens mis en
œuvre, la motivation des équipes engagées dans la démarche d’innovation, la prise en compte
de l’ensemble des contraintes internes liées à la stratégie, à la production, aux achats, à la
qualité, et externes : celles qui sont liées au marché, à la concurrence, aux technologies
3.2 Théorie sur la performance d’une entreprise
La performance dépend de la maîtrise des facteurs clés de succès qui correspondent
aux capacités et compétences particulières que l’entreprise possède et qui sont à l’origine d’un
avantage concurrentiel dans un secteur d’activité donné.
3.2.1
Définition
En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels
(Annick Bourguignon). Selon Michel Lebas, la performance c’est faire mieux que le
concurrent sur le moyen et long terme.
3.2.2
Axes d’analyse de la performance
L’analyse de la performance peut s’opérer sur deux axes :

La performance interne : afin d’évaluer le degré de réalisation des objectifs, d’en
chercher les causes pour définir les axes d’action futurs et de coordonner les
actions de chaque acteurs afin de converger vers un même but.

La performance externe : dans le but d’informer les partenaires sur les grands
équilibres grâce à une analyse financière.
‐ 16 ‐ 3.2.3
Les différentes performances spécifiques
Voici un tableau qui montre les différentes performances spécifiques.
Tableau n°1 : typologies de performance
Typologies et définitions
Acteurs
Indicateurs
Performance économique : capacité à Manager/Actionnaire
Productivité
du
atteindre les objectifs (efficacité) en utilisant
travail, rendement
les ressources de façon efficiente
Performance
financière :
capacité
de Actionnaire
Rentabilité financière
l’entreprise à créer de la valeur pour
l’actionnaire
Performance concurrentielle : capacité de Marché
PDM,
taux
de
l’entreprise à créer durablement de la valeur
satisfaction
pour les clients tout en maîtrisant ses coûts
taux de fidélisation
client,
client
Performance
sociétale :
capacité
l’entreprise à créer une valeur partenariale
de Parties
prenantes Taux de rotation du
primaire et secondaire
personnel,
taux
d’accident du travail
Source : Livre Management d’entreprise, Fiche 21
La mesure de performance ne peut se lier à un simple indicateur de résultat :
 Il est nécessaire de le comparer à un référentiel (objectifs, réalisation passés,
concurrents).
 Il faut construire un système d’indicateurs de performance cohérents entre eux, en
référence aux champs de responsabilité et permettant de faire ressortir les causes de
performance.
 Les indicateurs doivent être tels qu’ils soient compréhensibles et qu’ils relèvent du
champ d’action des acteurs.
Pour garantir la cohérence entre la stratégie (long terme) et l’action (court terme), la
finalité et les objectifs, les intérêts individuels et collectifs, le management met en place un
système de pilotage dont un des outils privilégiés est le tableau de bord. Ce dernier regroupe
l’ensemble d’indicateurs de pilotage, à l’intention d’un responsable afin de lui permettre de
connaître l’état et l’évolution de l’unité qu’il pilote ; c’est un outil de pilotage.
‐ 17 ‐ Tels sont les matériels utilisés, nous avons pu connaître l’entreprise, les moyens
matériels utilisés dans l’élaboration de cet ouvrage ainsi que les différentes théories sur
l’innovation des produits et la performance en générale ; plus précisément les théories qui
correspondent à notre thème. Mais quand est-il des méthodes ? C’est l’objet du second
chapitre de cette première partie.
METHODOLOGIE
En plus de ces différents matériels, nous avons pu recueillir des informations en
adoptant diverses méthodes. Ainsi, ce deuxième chapitre nous permet de déterminer les
procédures de travail afin d’arriver au terme de ce mémoire. A cet effet, nous avons effectué
une visite
auprès du siège brasseries STAR Madagascar. Enfin nous avons procédé à
l’analyse SWOT pour finaliser notre étude. Ce chapitre traitera alors les démarches
méthodologiques et l’outil d’analyse.
Section1 : les démarches méthodologiques
Les démarches méthodologiques regroupent les différentes phases effectuées, pour
avoir des informations pertinentes dans la pratique, c'est-à-dire au sein de l’entreprise.
Comme son nom l’indique, elles comprennent des démarches méthodologiques conduisant à
la réalisation de ce travail.
1.1 Les différentes étapes méthodologiques lors de la recherche
Cette sous section comprend cinq (5) étapes à savoir : la recherche bibliographique,
l’élaboration de questionnaire, la phase de collecte des données, le traitement des données, et
la rédaction finale de ce mémoire.
1.1.1 Recherche bibliographique
Après la validation du thème auprès de l’encadreur pédagogique, la recherche
bibliographique constitue la première phase de la réalisation de ce travail. Nous avons
consulté des différents livres qui concernent l’innovation et la performance d’une entreprise
auprès de la bibliothèque universitaire d’Antananarivo et d’autre bibliothèque comme le CITE
Ambatonakanga, et de consultation de divers revues concernant la situation de Madagascar
qui est publié par les professionnels de ce secteur. Elle comprend aussi la consultation de site
internet qui a une valeur académique. Cet étape est obligatoire, afin d’avoir une orientation
‐ 19 ‐ générale sur le thème et pour bien poser la question de départ de recherche, c'est-à-dire la
problématique, les hypothèses à vérifier, et les objectifs de la réalisation de ce travail.
1.1.2 Elaboration de questionnaire
Une fois que la recherche bibliographique est terminée, nous avons procédé à
l’élaboration de questionnaire qui se divise en deux : il y a les questionnaires sur l’innovation
des produits ; et les questionnaires concernant la performance y afférentes.
Nous avons élaboré ces questionnaires sous forme de question ouverte ; nous posons
la question, et nous laissons la personne libre de répondre, puisque les informations
recherchées ne seront obtenues que si les questions sont correctement posées.
1.1.3 Phase de collecte des données
Une fois l’élaboration de questionnaire terminée, nous avons procédé à la phase de
collecte des données. La réalisation de cette phase se caractérise par une descente sur terrain,
sous forme de visite d’entreprise au sein des Brasseries STAR Madagascar. La visite au sein
de cette société a été réalisée à l’aide d’un entretien auprès du Directeur des ventes de cette
même firme. L’objectif est donc d’obtenir des données chiffrées et d’autres informations pour
mener une bonne présentation de résultat sur la partie suivante.
1.1.4 Phase de traitement des données
Cette phase est la suite logique, après la collecte des données. Les données brutes
obtenues au sein de STAR doivent être traitées pour qu’elles soient fiables. Les données que
nous avons collectées sont : l’historique des ventes entre 2004 et 2013, les évolutions des
ventes journalières des agences, les ventes par agence, le suivi ventes CASTEL et les
informations sur les démarches d’innovation et les stratégies commerciales.
1.1.5 Rédaction finale de l’ouvrage
A la suite de ces différents chemins, la rédaction finale de l’ouvrage marque la
terminaison de la démarche méthodologique. Elle concerne en générale, la rédaction de
l’ouvrage selon l’approche méthodologique IMMRED adoptée par le département gestion.
Elle est donc considérée comme la phase importante, car cette rédaction est la confection des
différents éléments de la théorie vers la réalité sur terrain.
‐ 20 ‐ Section 2 : Chronogramme
L’étude sur le thème choisi c'est-à-dire sur l’innovation de produit et la performance
d’une entreprise procure toute une série d’activité qui s’est déroulée en fonction d’un
calendrier bien déterminé et divisé en plusieurs parties selon le déroulement des activités.
Tableau n° 2 : Planning de travail
ACTIVITES
Période de réalisation des activités
2012
2013
Août Sept Oct Janv Fev Mar
Avr Mai Juin Juil
Août
Choix du thème
Protocole de recherche
Collecte des données secondaires
Triages des données secondaires
Elaboration du questionnaire
Visite au sein de STAR
Triages des données primaires Rédaction du mémoire
Vérification avant le dépôt
Source : Investigation personnelle
Section 3 :L’outil d’analyse
L’outil d’analyse concerne l’outil utilisé pour l’analyse des résultats ainsi obtenus.
Nous avons utilisé ici le diagnostic SWOT.
L’analyse SWOT est l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats, soit
forces, faiblesses (de l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement). En réalité, il
s’agit d’une analyse multicritère : elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des
mesures objectives, et elle définit de manière différente les concepts d’attractivité et de
compétitivité.
‐ 21 ‐ Une analyse SWOT résume un audit interne en « forces et faiblesses » relatives de
l’entreprise (sa compétitivité) et synthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe de
l’environnement (son attractivité).
Les opportunités et menaces sont à chercher principalement dans le contexte politique,
économique, social, technologique, etc. il est également possible d’estimer la probabilité de
réalisation ainsi que l’intensité de l’impact, afin d’isoler les perspectives d’avenir qui risquent
d’être les plus déterminantes dans l’évolution du marché. L’analyse « opportunités/menaces »
conduit ainsi à l’identification des facteurs clés de succès à maîtriser pour saisir les
opportunités qui se présentent, de ce point de vue l’analyse est dynamique (Johnson et Al ;
2000).
L’analyse « forces-faiblesses » permet d’identifier les ressources et compétences dont
dispose l’entreprise et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de
l’environnement.
En cas de réponse négative, deux stratégies sont envisageables :

Dans une optique de stratégie déduite, il faut tenter d’établir une meilleure adéquation
entre la capacité stratégique de l’entreprise et les facteurs du succès requis pour faire
face aux menaces ou aux opportunités de l’environnement, en modifiant ou en
acquérant les compétences et ressources manquantes. La logique est celle d’un
marketing stratégique de réponse.

Dans une optique de stratégie construite, il faut chercher à créer des opportunités qui
permettraient de mieux tirer profit des ressources ou des compétences détenues. Cette
deuxième approche s’inscrit dans une logique de marketing stratégique de création
d’offre. Dans ce cas, il faut chercher à construire une adéquation entre la capacité
stratégique de l’entreprise et les facteurs clés de succès, en ciblant directement un
nouveau marché ou en le transformant par des innovations de réponses.
Une analyse SWOT est beaucoup plus qualitative. Outre sa simplicité, son mérite est d’étudier
la capacité stratégique globale d’une entreprise. En ce sens, l’analyse SWOT a une
perspective plus proactive que les méthodes classiques d’analyse de portefeuille, c’est pour
cela que nous l’avons choisi.
‐ 22 ‐ Conclusion partielle de la première partie
Cette première partie résume le matériel et méthode d’un point de vue générale, il
constitue la présentation générale du cadre de l’étude, les supports matériels de l’étude, les
théories sur l’innovation des produits et la performance d’une entreprise, la démarche
méthodologique et l’analyse FFOM. Ces différentes rubriques, nous conduisent à la
présentation des résultats obtenus des brasseries STAR Madagascar, que nous verrons dans la
partie suivante.
‐ 23 ‐ PARTIE II :
RESULTATS
Dans cette deuxième partie, nous allons présenter les résultats obtenus par
l’intermédiaire des outils et démarches que nous avons vus dans la partie précédente.
Les entreprises favorisent les innovations sous toutes leurs formes : de produit, de
procédé ou encore d’organisation dans un objectif de différenciation ou de réduction de leurs
coûts. Mais ici nous allons parler de l’innovation des produits notamment les boissons
gazeuses, bières, eau minérale, boissons énergisantes ; puisque la STAR est spécialisée dans
ces domaines.
Ainsi, ces résultats constituent l’innovation des produits de la STAR; ainsi que la
performance produite par celles-ci. Les innovations portant sur les produits sont les plus
perceptibles aux yeux des consommateurs. Résultats d’un processus de recherche et de
développement, les nouveaux produits et services mis sur le marché sont un signal fort envoyé
par l’entreprise à sa clientèle car ils témoignent de la marche en avant de l’entreprise.
Cette deuxième partie comprendra alors deux chapitres ; nous parlerons tout d’abord
de l’innovation des produits de la société et en deuxième chapitre la performance y afférente,
plus précisément les ventes.
L’INNOVATION DES PRODUITS DE LA SOCIETE
Ce premier chapitre abordera les types d’innovation pratiqués par l’entreprise, ensuite
ses démarches innovatrices et enfin la présentation des produits innovés durant l’année
2012/2013. Il est à noter que STAR possède 4 segments de produits (bières, boissons
gazeuses, eau minérale, et boissons énergisantes) et 18 marques. Par ailleurs, elle n’arrête pas
de développer ses produits pour satisfaire ses clients.
Section 1 : Les types d’innovation appliqués
D’après notre enquête, STAR adopte différents types d’innovation. Ces types seront
déterminés en fonction du marché et aussi du cycle de vie du produit. Durant l’année 2012
jusqu’à maintenant, STAR a appliqué les types d’innovation suivants : la fabrication de
produits nouveaux, la création de nouvelle marque, les améliorations des produits anciens, les
extensions de gammes, l’innovation « packing » qui porte sur l’emballage ; nous allons voir
les noms des produits innovés dans les tableaux suivants :
Tableau n°3 : Innovation 2012
TYPES D’INNOVATION
NOM DU PRODUIT
Fabrication de biens nouveaux
Stoney, XXL, Castel 50cl
Création de nouvelle marque
Cristalline
Extensions de gammes
Gold 50cl, Queen’s 50cl
Innovation « goût »
Fanta grenadelle 150cl
Source : Siège de STAR, Direction Commerciale
Tableau n°4 : Innovation 2013
TYPES D’INNOVATION
Extension de gamme
Fanta grenadelle 50cl, 100cl, 30cl
Innovation qui porte sur l’emballage
Etiquette en plastique sur Eau Vive et Cristalline
Source : Siège de STAR, Direction Commerciale
‐ 25 ‐ Commentaires :
Stoney, XXL et Castel sont des produits entièrement nouveaux, à l’origine d’un
nouveau marché tandis que Fanta grenadelle porte uniquement sur le goût ; Fanta a déjà existé
en orange, c’est seulement le parfum qui le différencie. Concernant le produit Cristalline,
c’est simplement une marque d’eau minérale.
2013 : Avant, les étiquettes sur Eau Vive et Cristalline étaient en papier mais la société
les a amélioré et les a changé en plastique. D’après ces tableaux, nous avons pu voir les noms
des produits innovés ainsi que les changements portant sur la présentation des autres
produits ; c’est dans la section 3 que nous allons voir la présentation et les caractéristiques de
ces boissons ainsi innovées.
Section 2 : la démarche innovatrice
Le processus d’innovation repose sur une succession d’étapes. Comme toute société,
la STAR a sa propre démarche d’innovation ; cette démarche comporte plusieurs étapes. Il
faut noter que l’idée d’innovation des produits nouveaux de la société provient en partie des
agences. Plusieurs personnes interviennent dans cette démarche, à savoir la Direction
d’Agence (DA), la Direction Générale (DG), la Direction Marketing (DM), la Direction
Industrielle (DI). Pour mieux comprendre la démarche, nous allons le présenter dans un
tableau avec un simple diagramme.
‐ 26 ‐ Tableau n°5 : Démarche d’innovation
DESCRIPTIONS DES TACHES :
Rapport 1) l’agence établit un rapport des ventes à la DA
(copie DM, DI)
Demande d’explication 2) la DA demande des explications concernant
le produit X
3) l’agence donne des explications
Explications 4) la DG demande des points à la DA et
l’agence sur le produit X et tire une conclusion
Conclusion 5) la DG donne ordre à la DM de trouver un
nouveau produit X’ qui va remplacer X
Création de nouveau produit 6) la DM va faire :
 Une étude de marché
 Un brainstorming
EDM Brainstorming Idée d’un nouveau produit X’
NON
7) la DM va faire un test de concept sur un
échantillon de consommateur ; si réponse
positive de la part de l’échantillon, elle devra
faire un rapport à la DG sinon retour à l’EDM
Test de concept OUI
8) Rapport à la DG
Rapport 9) Ordre de préfaisabilité de la DG à la DM
Etude de préfaisabilité 10) la DM va travailler en collaboration avec DI
pour la mise au point du nouveau produit
Collaboration Mise au point OUI
A
NON
‐ 27 ‐ 11) si OK, la DG donne ordre à usine via DI
pour le nouveau produit (copie DM)
Parallèlement la DM va contacter une agence de
pub à travers (Brief Agence, cahier de charges)
pour préparer une campagne de pub pour le
nouveau produit X’
12) la DM va aviser DA à travers : Brief
produit=ordres ; pour l’informer des
caractéristiques du produit et des objectifs à
atteindre
A
Fabrication Préparation campagne VISA
ORDRES 13) la DA à travers agence va travailler à partir
du Brief produit
FORCE DE VENTE : Vendeurs sur terrain Source : Siège Brasseries STAR Madagascar
Section 3 : Caractéristiques des produits innovés durant 2012/2013
Dans cette section, nous allons voir les caractéristiques des produits cités dans la
section 1. Nous allons présenter ces produits suivant leur type d’innovation.
3.1 Fabrication des biens nouveaux
Les produits suivants sont des boissons entièrement nouvelles (2012) :
STONEY
Nom de marque : Stoney
Type : boisson gazeuse
Emballage et format : PET 50cl
La marque internationale de Coca-cola
compagnie au goût gingembre
‐ 28 ‐ XXL
Nom de marque : XXL Energy
Type : boisson énergisante à base de vitamines
C, B3, B6, B12, B5, caféine, ginseng, taurine
Emballage et format : verre de 30cl, PET 50cl
Une boisson énergisante internationale rafraîchissante, au goût doux et subtil
CASTEL 50cl
Nom de marque : Castel
Type : Bière panachée
Taux d’alcool : Moins de 1%
Emballage et format : Verre de 50cl
Bière panachée au goût léger et exquis, Castel désaltère et rafraîchit
3.2 Nouvelle marque
Cristalline
Nom de marque : Cristalline
Type : Eau de source naturelle
Emballage et format : Bouteille PET 100cl
Isan’andro mamelombelona
3.3 Extensions de gamme
GOLD 50cl
Nom de marque : Gold
Type : Bière spéciale
Taux d’alcool : 6,5%
Emballage et format : Verre de 65cl, 50cl, 33cl, fût de 20L
‐ 29 ‐ Gold est une bière premium pour les amateurs de bière forte ; Médaille d’or au concours
international de qualité, monde sélection 2012
QUEEN’S 50cl
Nom de marque : Queen’s
Type : Bière blonde
Taux d’alcool : 4,7%
Emballage et format : Verre de 50cl ; 65cl
Au goût légèrement sucré
3.4 Innovation « goût »
Le produit a déjà existé mais c’est seulement le parfum qui le différencie.
FANTA GRENADELLE
Nom de marque : Fanta Grenadelle
Type : Boisson gazeuse sucrée
Emballage et format : PET 150cl, 50cl
et verre de 100cl, 30cl
Déclinaison de la marque Fanta en parfum grenadelle
Ce premier chapitre décrit l’innovation des produits de la société, plus précisément la
fabrication des biens nouveaux comme Stoney, XXL, Castel 50cl ; la création de nouvelle
marque d’eau minérale Cristalline ; l’extension de gamme de quelques bières comme Gold et
Queen’s (50cl) et enfin l’innovation qui porte sur le « goût » Fanta grenadelle. Nous avons pu
savoir la démarche d’innovation des produits de la STAR. Si tels sont les produits innovés
durant 2012/2013, comment la société mesure les succès de ces produits ? Ainsi nous allons
aborder la performance de l’entreprise dans le second chapitre de cette deuxième partie qui
constitue les résultats.
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
La performance se présente sous différents angles et se mesure avec des critères
quantitatifs mais aussi qualitatifs. Les critères quantitatifs se traduisent par le résultat, CA,
marge opérationnelle, PDM, etc. Tandis que la qualité et la notoriété constituent les critères
qualitatifs.
De ce fait, nous parlerons de la performance du marché et de la performance
concurrentielle ; nous développerons plus précisément les formes de vente de la STAR, ses
moyens commerciaux et enfin les ventes de la société.
Section 1 : Les formes de vente de la société
Il est à noter que, la société réalise son activité à travers ses agences (16) dont l’agence
Andranomahery est la plus grande, qui se situe dans l’enceinte du siège de la société.
L’agence a mis en place deux systèmes de ventes :
1.1 La vente directe (VD)
Ce sont les clients eux même qui viennent chercher leur produit en prenant en charge
les frais de livraison.
1.2 La vente indirecte ou vente livraison (VL)
Elle est assurée par les chefs secteurs qui prennent les commandes auprès du PVD des
clients lors de ses visites dans les secteurs respectifs. Ensuite, les commandes seront livrées
par les camions de la société. Normalement, la livraison s’effectue le lendemain de la prise de
commande.
1.3 Typologie des clients de la société
La société possède différents types de clients, à savoir : CHR (Café – Hôtel –
Restaurant), GMS (Grand et Moyen Surface) ; DS (Dépôt Star, mini grossiste qui ne fait que
‐ 31 ‐ vendre les produits STAR et au prix STAR) ; MSA (Mpanjinjara Star Akaiky ; un PDV qui
vend des produits STAR mais peut aussi vendre d’autres boissons que STAR)
Section 2 : Les moyens de communication
La communication est très importante pour la STAR. Face à ses concurrents STAR, à
travers ses forces de ventes (CS), organe d’exécution et piliers de la fonction commerciale,
applique différents outils de communication à savoir : la publicité, la promotion des ventes,
les relations publiques…Pour cela, elle utilise :
2.1-Les affiches
En termes de PLV, nous pouvons dire que les affiches prennent le premier rang pour la
STAR. Il existe 2 sortes d’affiches :

L’affiche promotionnelle
Pendant une période de promotion, la STAR emploie les affiches promotionnelles
pour faire connaitre aux consommateurs qu’une promotion est faite sur tel produit à telle date
et à tel endroit. Souvent, le mécanisme de la promotion est inscrit sur l’affiche avec les
informations que les clients doivent savoir à propos de la promotion (réduction de prix, lots à
gagner,…).

L’affiche publicitaire
L’affiche publicitaire est une simple affiche de format 40x60 cm, destinée pour faire
connaitre le produit, pour accroitre la notoriété de la marque, pour maintenir l’image de
marque. Tous les points de ventes de clients directs doivent avoir ces affiches comme PLV.
Concernant la PLV, la STAR détient le premier rang.
2.2-Façade peinte
En accord avec le propriétaire du point de vente, la STAR peint la façade du point de
vente et/ou la maison entière avec la même couleur que la marque qu’elle veut publier.
L’entreprise se charge de tout engagement : fiscalité, juridique et toutes autres dépenses. La
maison entièrement peinte, avec la couleur et le logo que porte le produit.
‐ 32 ‐ 2.3-La plaque métallique
A part les affiches, la STAR utilise aussi des plaques métalliques comme support
publicitaire, et d’après nos constats, elles sont utilisées pour les BGI ou Boisson Gazeuse
Internationale : Coca-Cola, Fanta, Sprite, et ces derniers temps pour la THB.
2.4-Le Slogan
L’existence d’un slogan est très importante pour un produit, car c’est un des éléments
sur lequel les consommateurs portent leurs jugements sur le produit. C’est à travers ce slogan
que donne l’entreprise au produit que les consommateurs peuvent aussi apporter ses
jugements sur l’image d’un produit.
Pour : EAU VIVE « si pure si nature » ; COCA-COLA : « ouvre du bonheur » ; THB : «
Soa Ny Fiarahantsika » (« le plaisir d'être ensemble »).
Section 3 : les ventes de la société
La société analyse ses ventes en cols (nombres de bouteille) et en hectolitres. Elle fait
un suivi journalier pour chaque produit et à travers ses agences (Annexe). De plus, les ventes
de chaque agence sont contrôlées journalièrement.
3.1 Historiques des ventes de la société entre 2004 et 2013
Le tableau de la page suivante nous permet d’avoir une idée de l’évolution des ventes
de quelques marques (y compris Castel : nouveau produit 2012) de 2004 jusqu’en 2013.
Tableau n°6: Historique des ventes de la société entre 2004 et 2013, total marques
‐ 33 ‐ ‐ 34 ‐ Commentaires :
Nous pouvons constater que les ventes des produits dans le tableau ont fortement
haussé depuis 2009. De plus, Castel a été mis sur le marché, en mi-février 2012 ; nous
pouvons déjà constater que son lancement a été un succès par rapport aux autres bières.
3.2 Part de marché
D’après les ventes, le segment bières occupe une place primordiale pour la société. De
ce fait, nous allons voir la PDM détenue par les bières face à son concurrent (NBM).
Figure n°4 : Représentation de la part de marché STAR face à NBM
PDM: Bières
20%
80%
STAR
NBM
Source : siège de la STAR
La THB est connu du grand public et tient le premier rang sur le marché de la bière à
Madagascar, étant reconnu grâce à l’image des trois chevaux d’où le nom de « Three Horses
Beer ». Par rapport à l’année dernière, la part de marché de bière STAR s’est accrue de 10%.
3.3 Le tableau de bord
Comme outil de pilotage, la STAR utilise un tableau de bord ; le tableau suivant nous
le montre. Ce tableau représente les ventes réalisées (en cols et en héctolitres) par semaine,
mois et année avec les objectifs et surtout donne les écarts.
‐ 35 ‐ Tableau n°7 : Ventes agences/objectifs et année dernière
‐ 36 ‐ Commentaires :
L’utilisation d’un tableau de bord est un grand atout pour la société. Même si il y a des
écarts négatifs pour les autres agences, la totalité présente un écart positif que ce soit en
semaine, mois ou année. Les objectifs sont en général dépassés. De plus, les ventes en 2013
sont supérieures à celles de l’année 2012.
A part le tableau de bord, la société fait aussi des suivis sur l’évolution des ventes
journalières de ses produits. Nous allons présenter cela dans la section suivante.
3.5 Evolution des ventes journalières
Le tableau suivant et la graphique nous montrent l’évolution des ventes journalières de
Castel.
Tableau n°8 : suivi ventes Castel, Andranomahery
‐ 37 ‐ ‐ 38 ‐ Commentaires :
Le suivi de ventes de produit est l’un des principales forces de la STAR. D’après le
tableau et les graphiques, les ventes Castel du mois de février (1er au 12/02) de la société se
montrent bien par rapport à celle du budget et l’année dernière. Ce qui explique que Castel a
participé à l’augmentation de la part de marché de bières de la société en 2012.
Non seulement les ventes ont augmenté, d’après notre enquête le résultat de la société
a haussé de 1% durant 2012. (2011 : 2% chiffres d’affaire, 2012 : 3% CA). De ce fait, la
société présente une rentabilité commerciale.
Conclusion partielle de la deuxième partie
Nous avons vu que la deuxième partie met en évidence la présentation du résultat
proprement dit obtenu auprès du siège de la STAR, en matière d’innovation des produits ainsi
que la performance y afférente ; plus précisément; les types d’innovation pratiqués ; les
produits fabriqués en 2012 ; les ventes de certains produits ; le tableau de bord ; le suivi de
ventes journalières. Passons maintenant aux discussions et recommandations.
‐ 39 ‐ PARTIE III :
DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Cette dernière partie
est
celle dans laquelle nous portons des explications aux
résultats obtenus, des critiques, des solutions proposées et surtout à la validation des
hypothèses émises dans l’introduction. En effet, l’analyse SWOT (Strenghts, Weakness,
Opportunities, Threats) ou FFOM est l’un des outils de diagnostic permettant de déceler les
facteurs d’origine interne « Forces et Faiblesses » relatives de l’Entreprise et synthétise en
« Opportunités et Menaces » l’audit externe de l’environnement. Cette partie traitera deux
chapitres bien distincts : la discussion des résultats et la recommandation générale.
‐ 40 ‐ CHAPITRE 1:
DISCUSSIONS DES RESULTATS
Ce premier chapitre met en évidence l’analyse des résultats présentés dans la partie
précédente, suivi du diagnostic FFOM.
Section 1 : Analyse des résultats
L’analyse des résultats constitue l’identification des points forts et des points faibles
sur l’innovation des produits de la société et les ventes que nous avons vues précédemment.
1.1 Analyse de l’innovation des produits de la société
Nous allons procéder à l’analyse des types d’innovation pratiqués par STAR, sa
démarche innovatrice et les caractéristiques des produits innovés.
1.1.1
Types d’innovation pratiqués
Nous avons indiqué dans les supports théoriques de l’étude que plusieurs auteurs
proposent différents catégories de nouveaux produits en se référant à leur degré d’innovation
ou encore sur une classification en s’appuyant sur le domaine sur lequel elle intervient, c'està-dire sur le goût ou le packing.
D’après ce que nous avons vu dans le résultat, STAR applique les mêmes types que
celles des auteurs ; à savoir la fabrication de biens nouveaux, la création de nouvelle marque,
les extensions de gammes, l’innovation portant sur le « goût », STAR a appliqué ces types
durant 2012. Ce qui explique que, la société suit des normes pour l’innovation de ces
produits ; ce qui représente un force.
1.1.2
Démarche innovatrice
Concernant la démarche innovatrice, toute société a sa propre démarche mais il y a
certains points qu’il ne faut pas négliger à savoir :
‐ 41 ‐  La recherche de nouvelles idées de façon interne et externe
 L’évaluation et la sélection des idées à l’aide de filtrage (screening) permettant
de réduire le nombre d’idées émises selon des critères tels que la faisabilité
technique ou commerciale, l’adéquation avec la clientèle, les réseaux de
distribution, les moyens de production…
 L’évaluation du potentiel commercial par la confrontation des pistes retenues
au marché (analyse des opportunités de marché, étude de l’environnement
technique, technologique, économique, juridique, politique…). Il s’agit de
réaliser les estimations financières (ventes, marges, cash-flows, investissement
nécessaire et retour sur investissement pour chaque nouveau produit).
 Le développement du projet en tenant compte des impératifs liés non
seulement aux exigences du marché mais aussi à la production (outil, réduction
du nombre de pièces…), aux fournitures (collaboration avec les fournisseurs,
standards de qualité, coûts, approvisionnement…), aux ressources financières
et à l’organisation de l’entreprise (mobilisation des équipes, délais…).
 Les tests d’évaluation et les vérifications : nouvelle analyse de la rentabilité du
projet, mise au point de prototypes avec tests en laboratoire et sur sites.
 Le lancement commercial doit suivre rapidement les préséries, la concurrence
étant alertée : la commercialisation repose sur une préparation cohérente
(informations
fournies
au
préalable
aux
prescripteurs,
actions
de
communication, de distribution, de la force de vente et du service support du
produit).
D’après ce que nous avons vu dans le résultat, la démarche innovatrice de la STAR est
bien organisée, suit des étapes bien précis et suivant la hiérarchie. L’existence d’un
brainstorming et de l’étude de concept favorise la démarche. Les points importants cités cidessus figurent dans sa démarche. Les innovations durant 2012 ont été un succès, d’après les
ventes et surtout le profit dégagé par l’entreprise. De plus, l’existence du brief agence et brief
produit permettent de réduire les risques d’échec. Cela constitue un des avantages de la
société.
1.2
Analyse de l’activité commerciale
Nous allons procéder maintenant à l’analyse des ventes de la société.
‐ 42 ‐ D’après ce que nous avons vu dans la partie résultat, les ventes de la société se
montrent bien et de plus, depuis 2010 les ventes ont progressivement haussé ; ce qui explique
que, la crise a aussi favorisé cette progression. Beaucoup de sociétés ont fermé durant la crise.
De plus, la société détient une part de marché élevé ; la pratique des outils de communication
est une plus pour STAR (elle détient le premier rang en terme de PLV)
Castel est un produit nouveau, il a été mis sur le marché en février 2012 et ses ventes
se montrent bien par rapport aux autres bières. Ce qui explique que son lancement a été un
succès. De plus, l’existence d’un suivi de produit journalier, de l’évolution des ventes
journalières des agences, du reporting des commerciaux…représentent des atouts pour la
société (Annexe). Ce qui lui permet d’entreprendre des actions plus vite.
En tant que gestionnaire, nous nous préoccupons le plus sur le PROFIT. De ce fait, il
ne faut pas se contenter simplement de cette hausse de la vente, il faut voir si cela a provoqué
des impacts sur le résultat. D’après notre enquête, la société a dégagé un résultat positif durant
l’année 2012.
Section 2 : Diagnostic SWOT
En réalité, l’analyse SWOT résume un audit interne en « force et faiblesse » relatives
de l’Entreprise et synthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe de
l’environnement.
2.1-Les facteurs internes
Comme toute entreprise n’est parfaite, elle a ses forces et ses faiblesses dont elle ne
peut se passer dans son fonctionnement. Après avoir vu la réalité et les analyses, nous avons
pu sortir les forces ainsi que les faiblesses.
2.1.1 Les forces
Avec ses 55 ans d’existence, brasseries STAR jouit d’une notoriété plus popularisée
dans tout Madagascar qui est une grande force pour lui. Ainsi, les marques de la société
(Coca-cola, Caprice, Cristal, Castel Beer, THB, Eau Vive…) bénéficient d’une forte notoriété
et d’une belle image.
‐ 43 ‐ Grace à la diversité de sa gamme de produits, les clients ont beaucoup plus de choix en
quantité et en qualité. Nous savons que la STAR détient 80% du PDM en termes de bière.
Cela constitue une grande force pour lui.
Le reflet de la marque Eau Vive reconnue dans tout Madagascar à travers les œuvres
sociales et sportives et les actions commerciales et marketing (THB Tour, Oktoberfest,
animation, PLV,..) favorise des retombées positives pour la STAR.
L’omniprésence de la Direction Marketing et Vente est une grande force surtout pour
une entreprise agroalimentaire comme elle. Et surtout la présence d’une DA (Direction
d’Agence), CV (Chefs de Ventes) et CS (Chefs Secteurs) facilite l’organisation de l’activité
commerciale des agences.
La STAR utilise une stratégie de communication commerciale et marketing adaptable
au marché. De plus, la rapidité de l’information grâce aux différents formes de publicités
existants : clips, panneaux publicitaires, affiches, TV….
Etant actionnaire de la STAR, le groupe CASTEL (depuis Août 2011) peut en effet,
fournir en temps et en quantité voulus les emballages en verre de celle-ci. La présence des
réseaux de distributions répartis dans toutes les régions de l’ile facilite ses activités.
Les ventes à l’exportation est un avantage pour la STAR. (Eau Vive a gagné la
médaille suprême de qualité internationale au concours Monde Sélection de Bruxelles 2010,
Gold : Médaille d’or au concours international de qualité Monde Sélection 2012…)
Employant la vente directe, la STAR reste en étroite relation avec ses clients, et ainsi,
ses produits sont toujours présents dans les différents points de ventes. La société utilise aussi
un outil de pilotage comme le tableau de bord que nous avons vu dans le résultat, elle effectue
ainsi des prévisions de ventes et fait des comparaisons de celles-ci par rapport à l’année
dernière.
Telles sont en générales les forces de la société, par ailleurs elle a aussi ses faiblesses.
2.1.2 Les faiblesses
Au niveau de la distribution, la société reconnait un manque de camions de livraison.
‐ 44 ‐ Il existe encore des marchandises non livrées au moment de la livraison dues à différentes
causes ; la société les appelle VM (Vary Mangatsika). Cela montre que le centre logistique ne
maîtrise pas parfaitement ses activités. Or, Star est leader donc elle ne devrait pas montrer aux
clients qu’elle ne suit pas ses livraisons surtout durant les périodes de fêtes ; au contraire elle
devrait les satisfaire au maximum. Et, aussi la société doit toujours motiver ses employés.
2.2-Les facteurs externes
L’analyse « opportunité et menace » conduit ainsi à l’identification des facteurs clés
de succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui se présente, de ce point de vue l’analyse
est dynamique.
2.2.1 Les opportunités
La STAR est la plus ancienne industrie de boissons créee à Madagascar. Elle
maintient sa position de leader même après l’entrée en lice de la NBM. Et parmi ces quatre
usines, celle d’Antsirabe est une des plus belles d’Afrique, c’est l’une de ses plus grandes
opportunités.
La crise depuis 2009 a été une opportunité pour STAR, puisque beaucoup d’entreprise
ont fermé à cause de cela. Nous avons pu constater que les ventes ont brusquement augmenté
depuis, de même pour le résultat.
Nous pouvons constater aussi un développement de la demande pour les bières, c'està-dire augmentation de la part de marché de la bière.Une ligne de canettes métalliques a été
mise en place en 2005 et les exportations vers l’Europe et l’Océan Indien commencent à
représenter une part importante.
De même qu’il y a la présence de nouvel entrant dans le secteur de production de bière
à Madagascar, la STAR ne cesse pas de trouver de nouveaux créneaux sur le marché national
en plus de son ouverture sur le marché internationale de la bière.
Avec ses trois unités : usine - brasserie à Antsirabe, boissons gazeuses à Tananarive et
usine mixte à Diego Suarez - mais aussi ses seize agences réparties dans tout Madagascar, la
Star emploie directement 1 500 personnes. Sans compter les 15 à 20 000 épiceries avec
lesquelles elle travaille directement ou indirectement, et les différents fournisseurs qui
participent à la chaîne de production et de promotion. Surtout, en 2006, la Star a rapporté
‐ 45 ‐ MGA 34,5 milliards (12,8 millions d’euros) à l’État, principalement au titre des taxes sur la
production, de la TVA, et de l’impôt sur le revenu. Un apport énorme qui symbolise aussi la
réussite de l’entreprise et incite effectivement à l’optimisme.
2.2.2 Menaces
Comme menaces, l’existence des produits concurrents étrangers sur le marché
(boisson énergisante : dynamique, recharge, boost vitality) décroît la vente de la société. De
plus, nous pouvons constater une diminution du pouvoir d’achat de la population face aux
crises actuelles traversées par le pays que ce soient politique, économique et social. Enfin, le
non maîtrise de la livraison (Vary Mangatsiaka) est un grand menace pour la STAR.
Si tels sont les forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et menaces, passons
maintenant au second chapitre à savoir la validation des hypothèses et recommandations
générales.
VALIDATION OU NON DES HYPOTHESES ET
RECOMMANDATIONS GENERALES
Ce chapitre met en évidence la vérification des deux hypothèses émises à
l’introduction, après déduction des résultats présentés à la partie précédente et se termine par
la recommandation générale.
Section 1 : Validation ou non des hypothèses
Après avoir donné une analyse des résultats, cette section met en évidence la
vérification des deux hypothèses suivantes : toutes les innovations sont porteuses de
performance et les actions stratégiques de l’innovation sont fondamentales dans une lutte
concurrentielle.
1.1 Hypothèse n°1 : toutes les innovations sont porteuses de performance
Les innovations ont toutes pour but d’assurer des leviers de croissance pour
l’entreprise. Soit par la rationalisation des procédés et donc la diminution des couts, soit par le
développement du capital humain, dont les connaissances sont extrêmement volatiles.
L’innovation organisationnelle peut aussi permettre de pérenniser des démarches créatives et
innovantes. Quant aux innovations des produits, elles permettent de s’abstraire de situations
hyperconcurrentielles, mais peuvent aussi être la solution pour établir une image de marque et
conserver ses parts de marché et profits.
L’innovation est la clé de la croissance d’une entreprise, même si sa mise en place et
sa gestion reste des sujets délicats. Dans notre cas, l’activité principale de l’entreprise est la
fabrication et la commercialisation des produits : bières, BG, eau minérale ; nous parlerons de
ce fait de l’innovation de produit. L’incitation à innover principalement reste pour une
entreprise la recherche de la croissance. Croissance qu’elle peut atteindre en s’étendant, c’est-
‐ 47 ‐ à-dire en gagnant des parts de marché sur ses concurrents ou en proposant de nouveaux
produits ou services sur un nouveau marché.
1.1.1
Gagner des parts de marché
Dans le cas d’une recherche de gain de parts de marché, l’entreprise a choisi d’innover des
produits nouveaux : Stoney, XXL, Castel (2012) ; de nouvelle marque : cristalline ; des
extensions de gamme : gold 50cl, Queen’s 50cl ; d’innovation de goût : Fanta grenadelle, afin
de se démarquer de ses concurrents. Par rapport à l’année 2011, la PDM de la bière de la
société en 2012 à augmenter vu les innovations. Le lancement de Castel a été un succès. De
plus, les extensions de gamme des autres bières ont favorisé cette hausse.
1.1.2 Conquérir de nouveau marché
Sortir d’une situation concurrentielle pour passer à un quasi-monopole est une
incitation forte à innover pour les entreprises et l’une des principales à l’heure actuelle. En
2012, la société a décidé d’élargir ses produits en boisson énergisante : XXL. Vu les
importations dans le pays (Dynamique, Recharge, Booste Vitality) ; STAR a choisi de se
lancer aussi. Mais les résultats se montrent moins bien, les clients ne sont pas très satisfaits du
produit. Ce qui explique que la conquête de nouveaux marchés sans connaissances préalables
reste compliquée et risquée. 1.1.3 Protéger ses parts de marché/ faire face à la concurrence
Avec la mondialisation, la concurrence s’est renforcée sur tous les marchés. Comme
nous l’avons vu précédemment, un moyen de sortir de cette hyper concurrence est
l’innovation. Face à un concurrent qui innove, une entreprise doit être capable de se mettre à
niveau voire de dépasser son concurrent rapidement. Ainsi certaines entreprises comme la
NBM sont contraintes d’innover pour contrer la concurrence et sauvegarder leurs parts de
marché ; contrairement à STAR, elle peut offrir des variétés de produits (55ans d’existence).
De plus pour maintenir sa PDM, la société adopte des actions commerciales pertinentes à
travers sa politique de communication.
‐ 48 ‐ 1.1.4 S’adapter à son environnement et/ou respecter l’ADN de son
entreprise
Parfois, l’innovation n’est pas le fruit d’une décision stratégique ou d’une découverte
fortuite mais est liée à une demande du marché. L’entreprise doit alors innover pour répondre
à ce nouveau besoin des clients. Cette capacité à se remettre en question, analyser et anticiper
le marché est une caractéristique clef des entreprises innovantes ; c’est ce qui permet à STAR
de rester en « n°1 » dans le pays. Elle habitue leurs employés à être créatifs et leurs clients à
accueillir de nouveaux produits ou services. Conserver la fidélité de ces clients impose de
rester innovant et de sortir de nouveaux produits afin de garder son image d’entreprise leader.
De ce fait, cette première hypothèse est validée.
1.2 Hypothèse n°2 : les actions stratégiques de l’innovation sont
fondamentales dans une lutte concurrentielle
Cette hypothèse indique que, sans actions l’innovation n’aboutit à rien. Nous allons
parler ainsi des actions commerciales.
L’existence des moyens est indispensable pour pouvoir entreprendre des actions ; que
ce soit humains, matériels ou communication. Sur ces points, la deuxième hypothèse aussi est
vérifiée.
1.2.1 Moyens humains
Le personnel est la principale richesse de l’entreprise, ainsi il est primordial de mettre
en place une gestion efficace de celui-ci. D’après ce que nous avons vu, l’organigramme
général de la société est bien organisé ; l’existence des différentes directions facilite
l’organisation des tâches. La présence de la direction commerciale et marketing est un
avantage pour la société. Le marketing a pour mission de coordonner l’ensemble du processus
de développement, depuis la suggestion des pistes et voies de recherche à partir du marché
jusqu’à la validation par le marché des innovations provenant de la recherche. Il doit se
soucier de l’adéquation de l’innovation avec les attentes du marché, mais aussi des capacités
de l’entreprise à assumer un service de qualité associé au produit : disponibilité du support
technique d’après-vente, distribution physique… De plus, chaque agence est dotée d’un
organigramme bien précis ; l’existence des DA, CV, CS est une grande force, de même ses
commerciaux sont bien formés.
‐ 49 ‐ 1.2.2 Moyens matériels
La STAR est équipée de matériels et outillages très efficaces pour sa production. Tous
les produits sont fabriqués et conditionnés grâce à des machines performantes.
Elle dispose d’un parc automobile d’une vingtaine de camions de livraison, également
des équipements comme : chariots élévateurs, palettes, cageots, rack-mobiles.
Au niveau des agences, chaque service est équipé de matériels bureautiques et
accessoires servant à l’accomplissement de diverses tâches (Logiciels utilisés par agence :
GEMBASE, outil de traitement des bases de données ; BO ou Business Object, outil de
gestion servant à contrôler et à analyser toutes les activités numérisées)
1.2.3 Moyens de communication
Pour le bon fonctionnement de la société, la STAR adopte différentes méthodes de
communication pour la circulation des informations.

OMV ou ordinateur mobile de vente : outil de communication entre
les CV et les CS, qui est à la fois utile pour la prise de commande et
les autres opérations rattachées aux distributeurs de la société.

Phoning : se traduit par des appels téléphoniques entre les
personnels et surtout les clients.

Intranet : permet de mettre en relation tous les personnels de la
société ; un véritable atout pour STAR.

Briefing : il s’agit d’un petit regroupement entre CV et CS ; qui se
fait chaque début de matinée.
A part, ces moyens de communication interne à l’entreprise, la STAR utilise également des
affiches (1er rang) ; des façades peintes (point de vente) ; des plaques métalliques ; des
slogans ; nous avons vu les détails dans la partie résultat. Tout cela, pour faire connaitre ses
produits, conquérir de nouveaux marché, dominer ses concurrents, bâtir une image aux yeux
des consommateurs et surtout pour garder sa part de marché et rester toujours leader. De plus,
la société utilise des tableaux de bord.
‐ 50 ‐ Section 2 : Recommandations générales
Après la validation des deux hypothèses, cette section nous permet de dégager les
points à améliorer et le plan d’action pour parvenir à la réalisation des solutions proposées.
Une stratégie marketing s’appuie sur de nombreux facteurs et en particulier la position
concurrentielle détenue par l’entreprise sur son marché : leader, challenger, suiveur ou
spécialiste. Dans notre cas, STAR est leader et c’est dans cette optique que nous allons
proposer des recommandations à travers les points qu’elle devrait améliorer.
2.1 STAR en tant que leader
Pour protéger la part de marché qu’elle détient, et la défense de sa position sur le
marché local, elle doit adapter une stratégie digitale et incontournable. Etre le premier devrait
opter une stratégie de communication innovante. Nous allons proposer ainsi des améliorations
sur les variables distribution, prix, produit, promotion. Puisque, en tant que leader, la société
devrait maîtriser ces variables pour le bon fonctionnement de son activité et surtout d’être
rentable.
2.1.1 Distribution
D’après notre enquête, la société possède ses propres camions (l’agence
Andranomahery possède au total de vingt-deux (22) camions). Par ailleurs, elle utilise aussi
des camions tiers c'est-à-dire des camions qu’elle loue à des particuliers. Ce qui explique le
manque de camions de livraison, surtout durant les périodes de fêtes. En effet, elle doit
s’investir beaucoup sur l’acquisition des camions.
Suite à cela, la société doit éviter tous VM (Vary Mangatsiaka), normalement, la
livraison se passe le jour J+1 de la commande mais des fois le livreur n’arrive pas à la
respecter dû à plusieurs causes (camion en panne, commandes élevées, chauffeur malade…),
pour fidéliser ses clients. Ainsi, le département logistique devra mettre en place une bonne
gestion de livraison.
Pour renforcer les recommandations citées ci-dessus voici quelques actions pour améliorer
ce qui existe déjà :
‐ 51 ‐ 
Il faut que les commandes soient bien enregistrées dans les
machines, pour éviter les retards de livraisons et désappointement
des clients revendeurs.

Il faut que les livraisons des produits et le ramassage des emballages
soient bien planifiés pour éviter le gaspillage de carburants et
l’usure des matériels.

Il faut que les visites et la prise de commande soient bien
accomplies pour tous les CS pour qu’il n’y ait pas de rupture de
stocks chez les clients et que les informations passent bien entre
l’entreprise et ses revendeurs.

les livraisons doivent être toujours à temps et conformes aux
commandes prises par les CS.
2.1.2 Emballages
Améliorer la qualité des emballages car ceux-ci sont très fragiles, ils se cassent facilement,
dès qu’ils subissent un choc (surtout pour les bières en verre). Donc, nous proposons comme
solution, de changer la bouteille utilisée actuelle par une autre plus robuste et plus résistante
au choc.
2.1.3 Prix
Nous suggérons à la STAR de garder la stratégie de prix appliqué en ce moment (Stratégie
de STATU-QUO). Cela permet de maintenir la position de leader sur le marché et de
conserver l’image de marque. A la limite, la STAR aussi peut faire hausser son prix en
fonction de la situation de la demande sur le marché, et ne doit jamais diminuer ses prix peu
importe la situation de marché, car cela peut être nuisible pour elle (positionnement, image de
marque, notoriété).
2.1.4 Promotion
Pour la promotion, la STAR devrait refaire et améliorer la promotion par les jeux surtout
durant ses 55 ans ; c'est-à-dire les jeux par lesquels il faut trouver des lots dans les capsules
d’emballage, ou encore la collection des étiquettes THB pour pouvoir obtenir des lots,….
‐ 52 ‐ 2.2 Mise en place d’un contrôle et d’audit marketing
Etant donné que tout plan peut se heurter à des difficultés de mise en œuvre
inattendues, il est nécessaire de prévoir un suivi et un contrôle permanent des opérations
engagées. C’est à cette condition que l’entreprise sera en mesure de juger sa productivité et
son efficacité marketing. De plus, STAR est une grande société et est reconnue leader. Nous
lui proposons de bien distinguer les quatre niveaux de contrôle suivants (tableau n°9)
 le contrôle du plan annuel
Il vise à vérifier la bonne réalisation des objectifs et identifier, le cas échéant, les
actions correctives nécessaires. Toute entreprise doit apprécier la mesure dans laquelle ses
objectifs annuels de chiffre d’affaires et de rentabilité ont été atteints. Le contrôle du plan
annuel repose donc sur un système de gestion par objectifs (GPO) qui peut être décomposé en
quatre éléments (Figure n°6) : les buts à atteindre doivent d’abord être éclatés sous la forme
d’objectifs répartis dans l’espace et le temps. Les résultats doivent être ensuite examinés sur
une base hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle. Toute déviation significative entraîne une
analyse-diagnostic des causes d’une telle situation, et les explications fournies donnent lieu à
un plan d’actions correctives destiné à réduire l’écart constaté.
Un tel processus s’applique à tous les niveaux de l’organisation. Tout comme la
direction générale, les chefs de produit et de marque ainsi que les responsables d’agences et
de secteurs ont des objectifs commerciaux et financiers à respecter pour l’année en cours.
Chacun reçoit périodiquement des informations lui permettant d’évaluer les résultats de son
activité. Cinq outils de mesure de performance sont à la disposition d’un gestionnaire pour
suivre l’évolution de son plan annuel : l’analyse des ventes, l’analyse de la part de marché, les
ratios de dépense par rapport au CA, l’analyse financière et les baromètres de clientèle.
 le contrôle de rentabilité
En dehors du contrôle du plan annuel, l’entreprise entreprend périodiquement des
analyses destinées à mesurer la rentabilité de ses différents produits, secteurs géographiques,
segments de clientèle, circuits de distribution et niveau de commande. A condition de savoir
imputer les coûts marketing, il devient alors possible de déterminer s’il faut développer,
réduire ou maintenir tel ou tel aspect de l’activité commerciale.
‐ 53 ‐  le contrôle de productivité
Le contrôle de productivité s’efforce d’améliorer l’impact des différents moyens et
efforts commerciaux. (Productivité de la force de vente, de la publicité, de la promotion des
ventes et de la distribution)
 le contrôle stratégique
Toute organisation a besoin, au-delà du contrôle annuel de rentabilité ou de productivité,
d’examiner périodiquement ses activités afin de s’assurer qu’elles sont en harmonie avec
l’évolution de l’environnement. Pour réévaluer sa position sur les marchés, l’entreprise
dispose de deux outils majeurs : la grille de mesure d’efficacité et l’audit marketing. (Annexe
III, IV)
Tableau n°9 : les différents types de contrôle en marketing
Nature du
Contrôle
1. Contrôle du plan
annuel
Principale
responsabilité
Direction générale,
directions
fonctionnelles
Objectif
2. Contrôle de
Rentabilité
Contrôleur
marketing
Analyser la mesure
dans laquelle
l’entreprise gagne
ou perd de l’argent
3. Contrôle de
Productivité
responsables
fonctionnels et
Opérationnels,
Contrôleur
marketing
4. Contrôle
stratégique
Direction générale,
auditeur marketing
Evaluer et
améliorer la
productivité des
moyens
commerciaux et
l’impact du niveau
de dépense
Analyser la mesure
dans laquelle
l’entreprise saisit
Analyser la mesure
dans laquelle les
objectifs ont été
atteints
Outils
Analyse des ventes,
part de marché, ratios
de dépenses par rapport
au CA, analyse
financière, baromètre de
clientèle
étude de rentabilité
par produit, secteur
géographique,
segment de marché,
circuit de distribution et
taille de commande
Analyse de la
productivité de la
force de vente, la
publicité, la
promotion des ventes
et la distribution
Analyse de
l’efficacité du
marketing de
(suite à la page suivante)
‐ 54 ‐ Nature du
Contrôle
Principale
responsabilité
Objectif
ses opportunités en matière
de marchés, de produits et de
circuits de distribution
Outils
l’entreprise, audit
marketing
Source : Marketing management, KOTLER et DUBOIS ; 6ème édition publi-union
Figure n° 5: les éléments d’un système de contrôle
Elaboration des
objectifs
Quels buts poursuivons‐
nous ? Mesure des
résultats
Diagnostic
Quelles sont nos performances ? Pourquoi ?
Actions
correctives
Quelle décision prenons‐nous ? Source : Marketing management, KOTLER et DUBOIS ; 6ème édition publi-union
Bref, un audit marketing est un examen complet, systématique, indépendant et
périodique de l’environnement, des objectifs, stratégies et activités d’une entreprise, en vue de
détecter les domaines posant problème et de recommander des actions correctives destinées à
améliorer son efficacité marketing.
Conclusion partielle de la troisième partie
Cette troisième partie se concentre sur l’analyse de l’innovation de produit de la
société ainsi que l’activité commerciale ; puis porte sur le diagnostic FFOM qui analyse les
force et faiblesse, que ce soit interne ou externe, les opportunités et menaces ; et enfin par la
validation des deux hypothèses émises à l’introduction, et sur les recommandations générales
de l’entreprise. Tous cela conduisent à la phase finale de l’étude, c'est-à-dire la conclusion
générale de l’ouvrage.
‐ 55 ‐ CONCLUSION GENERALE
Innover est un enjeu stratégique critique pour les entreprises car c’est le moyen le plus
commode de s’abstraire d’une situation concurrentielle pour passer à un quasi-monopole et
donc d’atteindre les marges et surtout d’améliorer sa performance. Les innovations de produit
permettent de gagner des parts de marché ou de rester compétitif sur un marché. Elles peuvent
aussi être un impératif pour conserver sa place de leader ou sa place d’entreprise créative et
asseoir son image auprès
des marchés déjà conquis. Par ailleurs, bien comprendre le
processus d’innovation est important, mais mesurer ses effets sur la performance de
l’entreprise est aussi indispensable ; c'est pourquoi il faut mettre en place des Indicateurs de
Performance (IP) qui permettront de suivre l'ensemble des actions et de mesurer les écarts par
rapport aux objectifs fixés. Ainsi, la performance d’une entreprise est mesurée par ses
résultats et celui-ci doit être continu.
Dans le cadre d’une recherche de problématique sur l’innovation et la performance de
brasseries Star Madagascar, ce travail a commencé par le choix du thème qui est « Innovation
et Performance : enjeux et perspective », puis par la proposition des deux hypothèses
auparavant dont la vérification suit des apports de matériels et méthodes de recherche, après la
présentation des résultats concernant le sujet de recherche et enfin les discussions et
recommandations de la réalité sur terrain.
Les matériels et méthodes sont composés en général du choix de l’entreprise comme
champ de validation des hypothèses sur lequel nous avons effectué la recherche, il s’agit de
Brasseries Star Madagascar. Les matériels concernent la zone de l’étude, les sources des
données, les traitements de données et se termine par le cadre théorique ; tandis que les
méthodes comprennent les différents outils utilisés : la démarche méthodologique, le
chronogramme de travail et le diagnostic SWOT. Ces démarches nous conduisent à la
vérification ou non des hypothèses et à la présentation des résultats de la société.
Les résultats de l’étude sont le fruit d’une méthodologie bien déterminée ci-dessus, ce
résultat concerne l’innovation de produit notamment les types d’innovation appliqués durant
2012/2013, la démarche innovatrice et la présentation des caractéristiques des produits
nouveaux ; et les ventes de la société plus précisément les formes de ventes de la société, les
moyens de communication, les historiques de vente et la part de marché. La présentation de
résultat conduit ensuite à la discussion de celle-ci et d’apporter une amélioration nécessaire.
‐ 56 ‐ A partir de la présentation des résultats que notre discussion prend naissance, la
première section est réservée à l’analyse de l’innovation de produit et de l’activité
commerciale de la société. Puis la seconde analyse concerne le diagnostic FFOM, qui
dégageait les forces et faiblesses internes, les opportunités et menaces externes, et se termine
par la validation de deux hypothèses de départ émis dans l’introduction de l’ouvrage suivi des
solutions proposées que la société puisse adopter concernant sa position concurrentielle.
Les deux hypothèses de départ se résument ainsi ; toutes les innovations sont porteuses
de performance. Ce qui explique que, les innovations de procédés, organisationnelles ou
produits ont toutes pour but d’assurer des leviers de croissance pour l’entreprise. Dans notre
cas, nous avons parlé de l’innovation de produit ; elle permet de s’abstraire de situations
concurrentielles, et surtout la solution pour établir une image de marque et conserver ses parts
de marché et profits. Nous avons vu que, les ventes de la société ont brusquement augmenté
depuis 2009, en même temps le résultat a évolué. Et, pour maintenir cette situation Star a
pratiqué différents types d’innovation de produit durant 2012/2013 à savoir : la fabrication de
biens nouveaux, création de nouvelle marque, les extensions de gammes…Nous avons pu voir
que la part de marché détenue par STAR sur le segment Bières a augmenté de 10% par
rapport à celle de l’année dernière, cela peut être due à l’entré de Castel sur le marché,
puisque le lancement de ce produit a été un succès, les résultats de ventes se montrent bien
pour un débutant. De plus, les extensions de gamme sur les autres bières ont favorisé cette
hausse, puisque les clients ont plus de choix. Ensuite, la démarche innovatrice de la société
suit des techniques et des normes ; cela facilite son lancement et réduit les risques d’échec ; en
plus, chaque produit de la société a ses propres caractéristiques (nom, type, emballage et
format et slogan). Donc, la première hypothèse est vérifiée.
La dernière hypothèse stipule que les actions stratégiques de l’innovation sont
fondamentales dans une lutte concurrentielle. Comme nous l’avons toujours dit que, mettre au
jour un produit nouveau c’est bien mais le vendre avec une bonne marge, c’est ce qui fait le
résultat ; ce qui explique qu’il faut adopter des actions commerciales très efficaces. D’après
les résultats, nous avons pu constater que l’activité commerciale de la société est bien
organisée ; c’est seulement dans la distribution que STAR rencontre un peu de difficulté,
surtout pendant les périodes de fête. Sur l’organisation de l’activité commerciale, à part la
direction des ventes et la direction des agences, l’existence des CV (chefs de vente) et des CS
(chefs secteurs) favorise la vente.
‐ 57 ‐ De plus, ses commerciaux utilisent des moyens de communication très performants et
modernes comme l’OMV ou Ordinateur Mobile de Vente ; c’est un outil de communication
entre CV et CS qui est à la fois utile pour la prise de commande et pour les autres opérations
rattachées aux distributeurs de la STAR. De même, les agences aussi utilisent des logiciels de
traitements de données comme le GEMBASE et le Business Object (BO) qui est un véritable
outil de gestion servant à contrôler et analyser toutes les activités numérisées.
L’innovation ne se limite pas à l’élaboration d’un produit et au choix d’un prix et d’un
mode de distribution. Une entreprise qui veut aller au-delà d’un courant de vente spontané
doit concevoir et transmettre des informations sur ses produits, leurs caractéristiques et leurs
avantages. De ce fait, STAR utilise différents moyens de communication pour faire connaître
ses produits. Par exemple à part les promotions de ventes, concernant la publicité elle
travaille à travers les affiches, les façades peintes, les plaques métalliques…En termes de
PLV, les affiches prennent le premier rang pour STAR. Elle est très forte en communication
que se soit interne ou externe.
Pour mesurer ses ventes, STAR utilise les cols c'est-à-dire les nombres de bouteilles
vendues et l’hectolitre (1hl équivaut à 100cl). L’avantage de la société aussi, c’est qu’elle fait
des suivis journaliers de ses produits et de ses agences. Ce qui explique le fait que STAR
utilise des tableaux de bord.
De plus, ses actions commerciales ne se limitent pas au 4P du marketing-mix c'est-àdire au produit, au prix, à la distribution et surtout à la communication mais en plus, ses
commerciaux sont bien organisés et bien formés. Chaque commercial doit effectuer un
reporting hebdomadaire (Annexe II). De ce fait, la deuxième hypothèse est aussi validée.
Pendant la réalisation de ce mémoire, nous tenons compte des limites concernant la
contrainte temporelle : nous n’avons pas eu suffisamment de temps pour l’observation sur
terrain, dans le cadre de la prise en compte de toutes les différentes formes de performance,
nous nous sommes limités tout simplement à la performance du marché et nous avons vu
quelques indicateurs comme le chiffre d’affaires. Il existe aussi des contraintes
informationnelles : certaines informations sont considérées par la présente firme comme
confidentielles. Tout cela impacte la réalisation du présent mémoire dans le cadre de la
présentation du résultat et dans le cadre de la limitation de la portée de la discussion.
‐ 58 ‐ Ensuite, la réalisation du présent mémoire n’est pas seulement figée par la validation
des hypothèses. Nous avons pu donner une recommandation générale sur le renforcement des
contrôles et de la mise en place d’audit marketing pour la société ; cette solution n’est pas
seulement pour STAR mais pour toute société surtout pour les grandes entreprises. Puisque,
beaucoup d’entreprise définissent leurs objectifs de façon moins précise et mesurent moins
systématiquement leurs performances ; seule une minorité connait la rentabilité de ses
produits. C’est pour cela que nous recommandons à la société de renforcer ses contrôles et
surtout de bien distinguer les quatre niveaux de contrôle important. A savoir, premièrement le
contrôle du plan annuel qui porte sur l’action marketing en cours et ses résultats, en vue de
s’assurer de la bonne réalisation des objectifs de chiffre d’affaires et de profit. Les principales
méthodes utilisées dans ce but sont l’analyse des ventes, l’analyse de la part de marché,
l’analyse des ratios, l’analyse financière et les baromètres des clients. Lorsque des écarts
apparaissent, l’entreprise peut mettre en œuvre toute une série d’action correctives telles que
la réduction des programmes de production, la modification des tarifs, la stimulation de la
force de vente ou la réduction des budgets commerciaux. Deuxièmement le contrôle de
rentabilité qui consiste à mesurer la rentabilité des produits, secteurs géographiques, segment
de clientèle et circuits de distribution de l’entreprise. La principale technique est l’analyse des
coûts marketing. Troisièmement, le contrôle de productivité s’efforce d’apprécier la
productivité des différentes activités commerciales : vente, publicité, promotion et
distribution. Pour chacune d’elles, il convient de mettre en place une batterie d’indicateurs
capable de mesurer les performances et suggérer des voies d’amélioration. Le contrôle
stratégique, enfin, vise à vérifier que les objectifs, stratégies et procédures de l’entreprise sont
adaptés à son environnement actuel et futur, le contrôle stratégique fait appel à deux outils : la
mesure de l’efficacité marketing, réalisée au moyen d’une grille qui permet d’établir un profil
de l’entreprise sur cinq dimensions essentielles et l’audit marketing. Un audit marketing
consiste
en
examens
périodiques,
complets,
indépendants
et
systématiques
de
l’environnement et des objectifs, stratégies et activité de l’entreprise. L’audit marketing a
pour but d’identifier les zones de difficultés et de recommander un plan d’actions correctives
destinées à améliorer l’efficacité globale5.
Il ne suffit pas d’élaborer des plans efficaces, encore faut-il les mettre en œuvre avec
succès, c'est-à-dire les traduire sous forme de directives identifiant qui fait quoi, quand et
5
Marketing management, KOTLER et DUBOIS ; 6ème édition publi-union ‐ 59 ‐ comment. La mise en œuvre effective des contrôles suppose des capacités de suivi,
d’organisation et de communication indispensables pour animer les fonctions, les programmes
et les tactiques marketing.
Enfin, pour se faire connaître et rester visible auprès des cibles, il faut mener des
actions commerciales régulières auprès de vos prospects et clients. Pour déterminer le seuil de
rentabilité, c’est à dire le niveau de vente minimum à partir duquel l’action commerciale
commence à rapporter de l’argent à l’entreprise, il faut d’abord connaître et calculer
l’ensemble des coûts liés à l’action. Pour performer, il est important de se concentrer sur les
facteurs qui produiront le maximum de résultats par rapport aux objectifs fixés.
Dans une entreprise, il existe des stratégies, des activités, des ressources, des outils de
gestion, des conditions externes et internes, des compétences requises et la satisfaction des
parties prenantes pour assurer le succès de l'entreprise. Ces stratégies, activités, ressources,
outils, conditions, compétences et satisfaction sont des facteurs qui contribueront à ce que
l'entreprise soit performante. Ainsi ces différents facteurs méritent d’être maîtrisés.
V OUVRAGES
BALAAM Corinne, Optimiser son organisation commerciale ; Identifier et exploiter les
leviers de performance ; DUNOD, Paris 2002. 258p
BOYER
Luc
et
EQUILBYE
Noel,
Histoire
du
management ;
les
éditions
D’ORGANISATION
JAKOBIAK, François ; L’intelligence économique : la comprendre, l’implanter, l’utiliser ; éd
D’ORGANISATION Paris 2004 ; 335p
KOTLER et DUBOIS, Marketing management ; 6ème édition PUBLI-UNION 741p
MERCIER Jean-Pierre, Mesurer et développer les performances ; les éditions QUEBECOR
155p
MALAVAL Philippe, SCHADECK Bernard, Marketing facteur de développement
l’émergence des pays du Sud ; édition L’HARMATTAN, 2000. 305p
NOTE DE COURS
Cours méthodologie, Année Universitaire 2011/2012
Cours management, Année Universitaire 2011/2012 ; ANDRIANALY Saholiarimanana
Cours contrôle interne et contrôle de gestion, Année Universitaire 2011/2012 ;
RABENILAINA Harinia
Cours marketing stratégique, Année Universitaire 2010/2011 ; RAVALISON Rijamalala M
WEBOGRAPHIE
www.star-thb.com: Mai 2013
https://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/
ANNEXE
VI LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I: Code Agence……………………………………………………………………IX
ANNEXE II: Reporting Hebdomadaire Agence………………………………………………X
ANNEXE III : Grille d’évaluation de l’efficacité marketing d’une entreprise……………...XII
ANNEXE IV : Contenu d’un audit marketing………………………………………………XV
ANNEXE V : Exemples de mesure de performance………………………………………..XX
ANNEXE VI : Performances d’un vendeur et comment les améliorer…………………….XXI
ANNEXE VII : Questionnaires……………………………………………………………XXII
ANNEXE VIII : Organigramme agence Andranomahery………………………………..XXVI
VII ANNEXE I : CODE AGENCES
CODE
01
07
09
11
12
AGENCES
1. Zone étoile
Agence Tanjombato
Agence Majunga
Agence Tamatave
Agence Andranomahery
Agence Antsirabe
04
05
06
08
23
24
2. Zone Sud
Agence Tuléar
Agence Fianarantsoa
Agence Ihosy
Agence Manakara
Agence Morondava
Agence Fort-Dauphin
13
17
19
21
25
3. Zone Nord
Agence Diégo-Ambilobe
Agence Antsohihy
Agence Sambava
Agence Nosy-Be
Agence Ambatondrazaka
00
SIEGE
VIII ANNEXE II : REPORTING HEBDO AGENCE
IX X ANNEXE III
Grille d’évaluation de l’efficacité marketing d’une entreprise (une seule réponse par question)
Philosophie de gestion
A. L’entreprise a-t-elle pris conscience de l’importance de s’organiser en vue de
satisfaire les besoins et désirs des marchés visés ?
0 – L’entreprise pense d’abord à vendre ses produits à qui voudra bien les
acheter
1 – L’entreprise s’efforce de satisfaire, sur un pied d’égalité, une vaste gamme
de marchés et de besoins
2 – L’entreprise se soucie de satisfaire en priorité les besoins et désirs de
cibles bien définies, choisies en fonction de leur potentiel de croissance et de
rentabilité
B. L’entreprise dispose-t-elle de produit et/ou de plans d’action différents pour chaque
segment de marché visé ?
0 – Non
1 – En partie
2 – Oui
C. L’entreprise développe-t-elle ses activités en référence au système marketing global
(fournisseurs, distributeurs, concurrents, consommateurs, environnement) ?
0 – Non. Elle se concentre sur la vente à sa clientèle immédiate
1 – En partie. Elle se soucie des circuits de distribution même si l’essentiel de
l’effort commercial s’adresse à la clientèle immédiate
2 – Oui. L’entreprise prend en considération l’ensemble du système marketing
en s’efforçant d’y déceler les menaces et opportunités significatives pour elle
Le mode d’organisation
D. Existe-t-il une forte intégration entre les différentes activités marketing ?
0 – Non. Le commercial et le marketing ne sont pas coordonnés et il se
produit souvent des conflits
1 – En partie. Il existe une intégration de principe, mais la coordination et la
coopération laissent à désirer
2 – Oui. Toutes les fonctions marketing sont bien intégrées
E. Est-ce que le marketing collabore efficacement avec la recherche, la production, les
achats, la logistique et la finance ?
0 – Non. On reproche souvent au marketing ses exigences inconsidérées et les
coûts qu’elles entraînent pour les autres départements
1 – En partie. Les relations sont cordiales, mais chaque département continue
à agir selon son intérêt
2 – Oui. La coopération est efficace et les problèmes sont toujours résolus
dans l’intérêt supérieur de l’entreprise
F. Le processus de développement des nouveaux produits est-il bien géré ?
0 – Non. Il est défini et mal géré
XI 1 – Il existe un ensemble de procédures, encore rudimentaires
2 – Le système est bien structuré et géré de façon professionnelle
Le système d’information
G. A quand remontent les dernières études sur la clientèle, le comportement d’achat, la
distribution et la concurrence ?
0 – A de nombreuses années
1 – A quelques années
2 – Elles ont été réalisées ou mises à jour récemment
H. L’entreprise connaît-elle le potentiel et la rentabilité de ses différents segments,
clients, territoires, produits, circuits de distribution et niveaux de commande ?
0 – Non
1 – Partiellement
2 – Oui
I. Se préoccupe-t-on de mesurer la productivité des dépenses marketing ?
0 – Très peu
1 – Un peu
2 – Systématiquement
Les orientations stratégiques
J. Dispose-t-on d’un plan marketing formel ?
0 – Non
1 – Il existe un plan annuel
2 – Il existe un plan annuel détaillé ainsi qu’un plan à long terme réévalué
tous les ans
K. La stratégie marketing de l’entreprise est-elle claire ?
0 – Non
1 – Elle est claire et s’inscrit dans la poursuite des activités actuelles
2 – La stratégie est claire, innovatrice, bien documenté et réfléchie
L. A-t-on élaboré des plans de secours ?
0 – Non, ou pratiquement pas
1 – On y réfléchit, mais il n’y a pas de plan proprement parler
2 – Oui, il existe un plan pour chaque situation d’urgence
Les moyens opérationnels
M. La réflexion marketing de la direction générale est-elle diffusée et appliquée dans
l’entreprise ?
0 – Mal
1 – Oui
2 – Très bien
N. La gestion des ressources commerciales est-elle efficace ?
XII 0 – Non. Les ressources sont inadéquates par rapport aux objectifs poursuivis
1 – Relativement. Les ressources existent mais pourraient être mieux gérées
2 – Oui. Les ressources sont suffisantes et bien utilisées
O. L’entreprise réagit-elle rapidement et avec à propos aux événements inattendus ?
0 – Non, les données commerciales sont toujours en retard
1 – Relativement. Les données sont à jour. La capacité de réaction est variable
2 – Oui. L’entreprise a un système d’information très au point et réagit
rapidement
Note finale
La note finale est obtenue en additionnant les notes correspondant à chaque question. Elle
s’interprète de la façon suivante :
Efficacité marketing :
0-5= Nulle
6-10= Faible
11-15= Moyenne
16-20= Bonne
21-25= Très bonne
26-30= Excellente
Source: Adapté de Philip Kotler, « From Sales Obsession to marketing Effectiveness »
Harvard Business Review, novembre-décembre 1977, pp. 67-75.
XIII ANNEXE IV
Contenu d’un audit marketing
1ère partie : L’environnement commercial
LE MACROENVIRONNEMENT
A. La sociodémographie
1. Dans quelle mesure les principales évolutions sociodémographiques
représentent-elles une menace ou une opportunité pour l’entreprise ?
2. Quelles actions l’entreprise envisage-elle face à ces évolutions ?
B. L’économie
1. Quels facteurs lies au revenu, à l’emploi, à l’inflation, à l’épargne ou au crédit
affectent l’activité de l’entreprise?
2. Quelles actions l’entreprise envisage-t-elle qui prennent en compte ces
éléments
C. La technologie
1. Quelles sont les principaux développements intervenus dans la technologie
des produits et procédés de fabrication? Quel rôle y a joué l’entreprise ?
2. Quels sont les substituts qui pourraient remplacer les produits actuels ?
D. Le contexte politico-légal
1. Quelles lois (en vigueur ou en préparation) affectent la stratégie et la tactique
marketing de l’entreprise ?
2. Quelles actions du Gouvernement, des collectivités locales, des
administrations doivent faire l’objet d’une attention particulière ? quelles sont
les évolutions en matière de contrôle de qualité, de droit social, et de
réglementation de produits, des prix, de la publicité et de la promotion ?
E. Le contexte culturel
1. Quelles sont les attitudes du public à l’égard du secteur, de l’entreprise et de
ses produits ?
2. Y a-t-il des changements dans les styles de vie et les systèmes de valeurs
susceptibles d’affecter les marchés-cibles et les moyens commerciaux ?
LE SECTEUR D’ACTIVITE
A. Les marchés
1. Quelle est l’évolution du marché (taille, croissance, répartition géographique,
rentabilité) ?
2. Quels sont les principaux segments et comment évoluent-ils ?
B. La clientèle
1. Comment les clients actuels et potentiels évaluent-ils l’entreprise par rapport à
la concurrence (réputation, produit, prix, service, force de vente) ?
XIV C. La concurrence
1. Qui sont les concurrents ? Quels sont leurs objectifs et stratégies ? Forces et
faiblesses ? Comment leur part de marché évolue-t-elle ?
2. A quoi ressemblera la concurrence à l’avenir, notamment pour les substituts ?
D. Les intermédiaires
1. Quels sont les principaux circuits de distribution empruntés par les produits ?
2. Quelle est leur efficacité ? quel est leur potentiel ?
E. Les fournisseurs
1. Comment la conjoncture pour les matières premières nécessaires à la
production se présente-t-elle ?
2. Y a-t-il des modifications attendues dans les conditions de vente des
fournisseurs ?
F. Les partenaires
1. Quelle évolution peut-on prévoir en matière de transport (coût, disponibilité) ?
2. Quelle évolution peut-on prévoir en matière de stockage (coût, disponibilité) ?
3. Quelle évolution peut-on prévoir en matière de ressources financières (coût,
disponibilité) ?
4. Quelle est l’efficacité de notre agence de publicité, de nos sociétés d’étude ?
G. Le public
1. Quels publics représentent pour l’entreprise une opportunité ou une menace
particulière ?
2. Comment l’entreprise réagit-elle face à ces publics ?
2ème partie : La stratégie
A. La vocation
1. L’entreprise a-t-elle défini sa vocation en termes de marchés à atteindre ? cette
définition est-elle claire et réaliste ?
B. Les objectifs
1. Les objectifs de la direction générale et du marketing sont-ils définis de façon
claire et sous une forme qui facilite la planification et la mesure des
performances ?
2. Les objectifs marketing sont-ils réalistes, compte tenu de la position
concurrentielle de l’entreprise, de ses ressources et de ses opportunités ?
C. La stratégie
1. La direction a-t elle articulé une stratégie explicite face aux objectifs
poursuivis ? La stratégie est-elle appropriée, compte tenu du cycle de vie des
produits, de la concurrence et de l’environnement ?
2. Les critères de segmentation sont-ils bien choisis ? les cibles sont-elles
judicieusement sélectionnées ?
3. L’entreprise a-t-elle élaboré un positionnement précis auprès de chaque cible ?
les ressources sont-elles bien réparties entre les différents éléments du
marketing-mix (rapport qualité/prix, services offerts, force de vente, publicité,
promotion, distribution) ?
XV 4. Les budgets sont-ils suffisants pour espérer atteindre les objectifs ?
3ème partie : Le mode d’organisation
A. Structure
1. Existe-t-il un directeur du marketing de rang hiérarchique élevé coordonnant
toutes les activités ayant un impact sur la clientèle ?
2. Les activités sont-elles bien définies par fonction, produit, marché et
secteur ?
B. Son efficacité
1. Y a-t-il de bonnes relations de travail entre le marketing et le commercial ?
2. La structure par chefs de produit fonctionne-t-elle bien ? Les chefs de produit
sont-ils responsables des bénéfices ou simplement des volumes de vente ?
3. Y a-t-il des services qu’il faudrait former, motiver, ou mieux superviser ?
C. Les relations avec les autres services
1. Les relations sont-elles bonnes entre le marketing et la production, la
recherche, la finance, les achats, la comptabilité et les services juridiques ?
4ème partie : Les systèmes et procédures
A. Le système d’information
1. Le système d’information engendre-t-il des informations exactes, suffisantes
et à jour sur les différentes évolutions du marché (clientèle, prospects,
distributeurs et revendeurs, concurrents, fournisseurs, grand public) ?
2. Entreprend-on des études de marché chaque fois que cela est nécessaire ?
leurs résultats sont-ils mis en pratique ?
3. Utilise-t-on les méthodes les plus adéquates pour prévoir les ventes ?
B. Le système de planification
1. Le système de planification est-il bien conçu et efficace ?
2. La prévision des ventes et la mesure du marché potentiel sont-elles bien
conduites ?
3. Les quotas sont-ils établis sur des critères appropriés ?
C. Le système de contrôle
1. Les procédures de contrôle (mensuelles, trimestrielles) permettent-elles de
mesurer la bonne réalisation des objectifs ?
2. Procède-t-on à des réexamens périodiques de la rentabilité des différents
produits, marchés, secteurs et circuits de distribution ?
3. Procède-t-on régulièrement à une analyse des coûts marketing ?
D. Le processus d’innovation
1. L’entreprise est-elle organisée de façon à recueillir, engendrer et évaluer les
idées de nouveaux produits ?
2. L’entreprise entreprend-elle des tests de concept et des analyses
économiques avant de lancer un nouveau produit ?
3. L’entreprise conduit-elle des tests de produit et des marchés-témoin ?
XVI 5ème partie : La productivité
A. L’analyse de la rentabilité
1. Quelle est la rentabilité des différents produits, marchés, secteurs et
circuits de distribution ?
2. L’entreprise devrait-elle pénétrer, élargir, restreindre ou abandonner
certains segments ? Quelles seraient les conséquences financières à court
et long terme ?
B. La productivité
1. Y a-t-il des activités marketing qui coûtent trop cher ? Peut-on en déduire
le coût ?
6ème partie : Les fonctions
A. Les produits
1. Quels sont les objectifs de chaque ligne de produit ? Sont-ils appropriés ?
Sont-ils atteints ?
2. La gamme de produit devrait-elle être élargie, vers le haut, vers le bas ou
au contraire réduite ?
3. Quels produits devrait-on éliminer ? Quels produits devrait-on ajouter ?
4. Quelles sont les attitudes de la clientèle à l’égard de la qualité des produits
de l’entreprise face à la concurrence ? de leur composition ? de leur
design, du conditionnement ? des marques ? Sur quels domaines de la
politique de produit doit-on faire porter les efforts ?
B. Les niveaux de prix
1. Quels sont les objectifs, stratégies et procédures en matière de
tarification ? Dans quelle mesure les pris tiennent-ils compte des coûts, de
la demande, de la concurrence ?
2. Comment les consommateurs perçoivent-ils les prix ? Par rapport à la
qualité ?
3. Que sait-on de l’élasticité de la demande par rapport au prix, des effets de
la courbe d’expérience, de la politique de prix des concurrents ?
4. Dans quelle mesure les prix tiennent-ils compte des caractéristiques des
distributeurs et revendeurs, des fournisseurs, du cadre réglementaire ?
C. La distribution
1. Quels sont les objectifs et stratégies en matière de distribution ?
2. La couverture du marché et le niveau de service sont-ils satisfaisants ?
3. Quelle est la productivité des différents intermédiaires ?
4. L’entreprise devrait-elle envisager de modifier ses circuits de
distribution ?
D. La publicité, la promotion des ventes et les relations publiques
1. L’entreprise définit-elle de façon adéquate ses objectifs publicitaires ?
2. Dépense-t-on assez (ou trop) en publicité ? comment le budget est-il
déterminé ?
3. Les thèmes et axes choisis sont-ils appropriés ? Comment le public accueil
-t-il la publicité ?
XVII 4. Les médias sont-ils bien choisis ?
5. Le service de publicité de l’entreprise est-il compétent ?
6. Le budget de promotion des ventes est-il approprié ? Les techniques
promotionnelles (échantillons, coupons, concours, offres spéciales) sontelles maîtrisées ?
7. Le budget des opérations de relations publiques est-il adéquat ? Est-il bien
géré ?
E. La force de vente
1. Quels objectifs sont assignés à la force de vente ?
2. La taille de la force de vente est-elle suffisante compte tenu des objectifs ?
3. La force de vente est-elle organisée selon le meilleur critère possible
(produit, secteur, marché) ? Est-elle bien encadrée ?
4. Les systèmes de rémunération sont-ils performants (niveau, structure) ?
5. La force de vante est-elle enthousiaste, compétente, dynamique ? Sa
formation est-elle suffisante ?
6. Les procédures de fixation de quotas et d’évaluation des performances
sont-elles adéquates ?
7. Comment les représentants de l’entreprise sont-ils perçus par rapport à
ceux de la concurrence ?
Source : Marketing Management 6ème édition, publi-union KOTLER et DUBOIS
XVIII ANNEXE V
EXEMPLE DE MESURE DE PERFORMANCE

Taux de couverture de
marché

Nombre de
visites/vendeur/jour

Nombre
d’appels/vendeur/heur
e
Téléphone
 Ventes par appel

Coûts d’appel

Nombre d’appels
raccrochés par les
clients en attente par
jour
Nombre de clients
Nombre de la population
ciblée
Nombre de visites annuelles
totales réalisées
Nombre de vendeurs
Nombre de jour ouvrable
Nombre d’appels réalisés
Nombre de télévendeurs
Nombre de jour ouvrables
CA
Nombre d’appels
Budget des dépenses du centre
d’appel
Nombre d’appels
Nombre d’appels raccrochés
par client x 100
Nombre d’appels d’entrée de
la journée
Source : Mesurer et développer les performances, Jean Pierre MERCIER. Les éd Quebecor
Ecart
Résultat
Objectif
FORMULE
Année
précédent
Fonction mesurée :
Mesures de performance
Moyenne
concurren
VENTES
XIX ANNEXE VI
Performances d’un vendeur et comment les améliorer
Causes
Solutions
Satisfaction client
 Qualité satisfaction
clientèle
 Nombre de plaintes



Ecoute
Empathie
Adaptation à
l’interlocuteur



Formation
Coaching
Enregistrement vidéo
et observation
Satisfaction équipe
 Qualité de la relation
avec les collègues


Caractère
Eloignement des
vendeurs

Sessions de
consolidation
d’équipe
Coaching
Réunions de vente
Système de
commissionnement
ou de primes

Nombre de références
Qualité
 Temps trop court par
visite

Concurrence entre
vendeurs


Territoire trop grand
Manque de
découverte des
besoins du client
Peur des objections
Routine du vendeur

Manque de
connaissance
technique des autres
produits ou il n’y
croit pas
Manque de
découverte de la part
du vendeur
Manque de
connaissances
techniques
Manque de
connaissance en
techniques de vente
Mauvaise sélection
des clients

Le vendeur ne sait
pas communiquer
sans couper son



Toujours les mêmes
produits vendus par le
vendeur


Nombre important de
produits retournés


Faible vente par visite



Productivité
 Temps trop long par
visite






Redécoupage du
territoire
Formation aux
techniques de vente
Commission plus
importante sur les
produits qui ne sont
pas vendus
Formation technique
sur les produits et aux
objections concernant
ces produits

Formation aux
techniques de vente



Formation technique
Formation vente
Révision de l’analyse
du portefeuille du
vendeur

Formation aux
techniques de
communication
XX 

Nombre de visites
par jour trop faible



temps trop long pour
écrire une proposition


taux de succès de ses
soumissions : faible


taux de réussite par
visite : faible





Formation aux
techniques de vente

Formation à la
gestion de son
territoire
coaching

formation à la
rédaction de
soumission
le vendeur expédie
ses soumissions au
lieu de les porter en
mains propres
le temps est trop
court
le vendeur ne sait pas
fermer ses ventes
le vendeur baisse ses
prix pour vendre

formation aux
techniques de vente


formation aux
techniques de
négociation
Source : Mesurer et développer les performances, Jean Pierre MERCIER. Les éd Quebecor
marge faible sur les
ventes réalisées
client
Le vendeur ne sait
pas fermer sa vente
Le vendeur ne sait
pas gérer son temps
et l’organisation de
ses tournées
Le vendeur n’est pas
motivé
le vendeur ne sait pas
comment rédiger une
soumission courte et
efficace
XXI ANNEXE VII
QUESTIONNAIRES
Partie 1 : Entreprise
1) L’historique de la société ?
2) Quelle est son statut juridique ?
3) Son organigramme
4) Quelle est son secteur d’activité ?
Partie 2 : Stratégies, objectifs, prise de décision
1) Y a-t-il une fonction contrôle de gestion au sein de votre entreprise ?
Oui
Non
2) Avec quelle direction est rattaché le contrôleur de gestion ?
3) Quelle est donc le statut du contrôle de gestion ?
Conseil
indépendante
4) Qui est (sont) chargé(s) de déterminer les objectifs de l’entreprise ?
La direction
La direction et le contrôleur de gestion
La direction et les responsables opérationnels
Autres à préciser………………………………………………………………..
5) Y a-t-il une planification stratégique dans votre entreprise ?
Oui. Qui est (sont) chargé(s) de les établir ?.......................................................
Non
6) Quels sont les éléments qui constituent le plan stratégique ?
Les ventes
Le compte de résultat
Le budget
Autres à préciser…………………………………………………………………
7) Sur combien d’année s’étend la planification ?
XXII 3ans
Autres à préciser…………………………………………………………
8) Y a-t-il une planification opérationnelle ?
Oui. Qui est (sont) chargé(s) de l’établir ?.....................................................
Non
9) Sur combien d’année s’étend-t-elle ?
5ans
Autres à préciser…………………………………………………………..
10) Quels sont les éléments qui constituent le plan opérationnel ?
Les actions
Le budget
Les moyens matériels
Autres à préciser…………………………………….............................................
Partie 3 : Innovation et performance
1) Comment procédez-vous à l’innovation ? vos stratégies ?
2) Quel type/forme d’innovation adoptez-vous le plus souvent ?
3) Quand est-ce-que vous innovez ?
4) Comment mesurez-vous le résultat de l’innovation ?
5) Comment mesurez-vous votre performance ?
6) Quelles sont les impacts de l’innovation sur la performance de la société ?
7) Comment se passe la communication entre les différents départements ?
8) Avez-vous un budget spécial destiné à vos innovations ?
Partie 4: outils de contrôle de gestion
1) L’entreprise utilise-t-elle des tableaux de bord ?
2) L’entreprise définit-elle un budget ?
Oui
Non
3) Quelle est la périodicité de détermination de budget ?
Mensuelle
XXIII Trimestrielle
Semestrielle
Annuelle
4) Qui participe à la détermination du budget ?
La direction
Les responsables opérationnels
Le contrôleur de gestion
Autres à préciser………………………………………………………………
5) Quels sont éléments qui constituent le budget ?
Chiffres d’affaires
Charges
Investissements
Autres à préciser……………………………………………………………….
6) A partir de quoi est établit le tableau de bord ?
De la détermination des objectifs
De l’élaboration des facteurs clés de succès
Autres à préciser…………………………………………………………………
7) Quelles sont les variables à surveiller dans le tableau de bord ?
La part de marché
Le poids de main d’œuvre
Les ventes
Le prix
Le coût
Autres à préciser…………………………………………………………….
XXIV ANNEXE VIII
ORGANIGRAMME AGENCE (Andranomahery)
DA
RESP
LOGISTIQ
CV
RAF
Superviseur CS
Équipes
magasins
Employés
commerciaux
Caissier
Contrôleur
Employé
admin
Employés
commerciaux
Opérateur
de saisie
XXV TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS................................................................................................................. I SOMMAIRE ............................................................................................................................ II ACRONYMES........................................................................................................................III LISTE DES FIGURES .......................................................................................................... IV LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... IV INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................- 1 PARTIE I: MATERIELS ET METHODES .....................................................................- 6 CHAPITRE 1 :PRESENTATION GENERALE DU DOMAINE DE L’ETUDE .........- 7 Section 1 : Présentation de l’entreprise ..............................................................................- 7 1.1 Identification de la société ............................................................................................- 7 1.2 Historique .....................................................................................................................- 7 1.3 Activité .........................................................................................................................- 8 1.4 Organigramme ..............................................................................................................- 9 Section 2 : Les supports matériels de l’étude ...................................................................- 11 2.1 Support matériel selon le logiciel de traitement des donnés ......................................- 11 2.2 Support matériel selon les donnés primaires ..............................................................- 11 2.3 Support matériel selon les donnés secondaires...........................................................- 11 Section 3 : Les supports théoriques de l’étude ................................................................- 12 3.1 Théorie sur l’innovation des produits .........................................................................- 12 3.1.1 Les différents types d’innovation.........................................................................- 12 3.1.2 Les origines des produits nouveaux ....................................................................- 13 a)
Les innovations d’origine interne : la stratégie « push » ...................................- 14 -
b)
Les innovations d’origine externe : la stratégie « pull » ....................................- 14 -
3.1.3 Les phases de développement du produit ...........................................................- 14 3.2 Théorie sur la performance d’une entreprise ..............................................................- 15 3.2.1 Définition ...........................................................................................................- 15 3.2.2 Axes d’analyse de la performance .....................................................................- 15 -
XXVI 3.2.3 Les différentes performances spécifiques ..........................................................- 16 CHAPITRE 2 :METHODOLOGIE .................................................................................- 18 Section1 : les démarches méthodologiques ......................................................................- 18 1.1 Les différentes étapes méthodologiques lors de la recherche .....................................- 18 1.1.1 Recherche bibliographique ....................................................................................- 18 -
1.1.2 Elaboration de questionnaire...............................................................................- 19 1.1.3 Phase de collecte des données.............................................................................- 19 1.1.4 Phase de traitement des données ........................................................................................ - 19 Section 2 : Chronogramme ................................................................................................- 20 Section 3 :L’outil d’analyse ...............................................................................................- 20 CONCLUSION PARTIELLE DE LA PREMIERE PARTIE .......................................- 22 PARTIE II :RESULTATS ................................................................................................- 23 CHAPITRE 1 :L’INNOVATION DES PRODUITS DE LA SOCIETE.......................- 24 Section 1 : Les types d’innovation appliqués ...................................................................- 24 Section 2 : la démarche innovatrice ..................................................................................- 25 Section 3 : Caractéristiques des produits innovés durant 2012/2013 ............................- 27 3.1 Fabrication des biens nouveaux ..................................................................................- 27 3.2 Nouvelle marque.........................................................................................................- 28 3.3 Extensions de gamme ...............................................................................................- 28 3.4 Innovation « goût » ...................................................................................................- 29 CHAPITRE 2 : PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ............................................- 30 Section 1 : Les formes de vente de la société ....................................................................- 30 1.1
La vente directe (VD) ............................................................................................- 30 1.2
La vente indirecte ou vente livraison (VL) ............................................................- 30 -
1.3 Typologie des clients de la société .............................................................................- 30 Section 2 : Les moyens de communication .......................................................................- 31 2.1-Les affiches ................................................................................................................- 31 -
XXVII 2.2-Façade peinte ..............................................................................................................- 31 2.3-La plaque métallique ..................................................................................................- 32 2.4-Le Slogan....................................................................................................................- 32 Section 3 : les ventes de la société.....................................................................................- 32 3.1 Historiques des ventes de la société entre 2004 et 2013.............................................- 32 3.2 Part de marché ............................................................................................................- 34 3.3 Le tableau de bord ......................................................................................................- 34 3.5 Evolution des ventes journalières ...............................................................................- 36 CONCLUSION PARTIELLE DE LA DEUXIEME PARTIE ......................................- 38 PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS.........................................- 39 CHAPITRE 1: DISCUSSIONS DES RESULTATS .......................................................- 40 Section 1 : Analyse des résultats .......................................................................................- 40 1.1 Analyse de l’innovation des produits de la société .....................................................- 40 1.1.1 Types d’innovation pratiqués ...............................................................................- 40 1.1.2 Démarche innovatrice ..........................................................................................- 40 1.2 Analyse de l’activité commerciale .............................................................................- 41 Section 2 : Diagnostic SWOT ............................................................................................- 42 2.1-Les facteurs internes ...................................................................................................- 42 2.1.1 Les forces .............................................................................................................- 42 2.1.2 Les faiblesses .......................................................................................................- 43 2.2-Les facteurs externes ..................................................................................................- 44 2.2.1 Les opportunités ...................................................................................................- 44 2.2.2 Menaces ...............................................................................................................- 45 CHAPITRE 2 : VALIDATION OU NON DES HYPOTHESES ET
RECOMMANDATIONS GENERALES ........................................................................- 46 Section 1 : Validation ou non des hypothèses ..................................................................- 46 1.1 Hypothèse n°1 : toutes les innovations sont porteuses de performance .....................- 46 1.1.1 Gagner des parts de marché ...............................................................................- 47 1.1.2 Conquérir de nouveau marché ............................................................................- 47 1.1.3 Protéger ses parts de marché/ faire face à la concurrence ..................................- 47 -
XXVIII 1.1.4 S’adapter à son environnement et/ou respecter l’ADN de son entreprise ............ - 48 1.2 Hypothèse n°2 : les actions stratégiques de l’innovation sont fondamentales dans une
lutte concurrentielle ..........................................................................................................- 48 1.2.1 Moyens humains ..................................................................................................- 48 1.2.2 Moyens matériels .................................................................................................- 49 1.2.3 Moyens de communication ..................................................................................- 49 Section 2 : Recommandations générales ..........................................................................- 50 2.1 STAR entant que leader ..............................................................................................- 50 2.1.1 Distribution ..........................................................................................................- 50 2.1.2 Emballages ...........................................................................................................- 51 2.1.3 Prix .......................................................................................................................- 51 2.1.4 Promotion .............................................................................................................- 51 2.2 Mise en place d’un contrôle et d’audit marketing ......................................................- 52 CONCLUSION PARTIELLE DE LA TROISIEME PARTIE .....................................- 54 CONCLUSION GENERALE ...........................................................................................- 55 -
OUVRAGES ............................................................................................................................ V NOTE DE COURS .................................................................................................................. V WEBOGRAPHIE .................................................................................................................... V LISTE DES ANNEXES ....................................................................................................... VII

CAS DES BRASSERIES STAR MADAGASCAR

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