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Progiciels de
gestion
inétegrée
Notes de cours
Par Mohamed Louadi, PhD
Institut Supérieur de Gestion de Tunis
www.louadi.com / [email protected]
© 2011 Tous droits réservés
Mars 2011
Progiciels de gestion intégrée
Le principe organisateur et fondamental de la révolution actuelle est aux antipodes de
celui de la révolution industrielle.
L’originalité de la première révolution, la révolution industrielle, était la séparation, c’està-dire, la division du travail en composantes infiniment répétitives pour faciliter la production en série.
Le principe de la révolution actuelle, la révolution de l’information, est la réunification,
c’est-à-dire, la mondialisation1, l’union économique des états, les partenariats, les concentrations, les réseaux, etc.
Dans la nouvelle révolution, l’information et le savoir ont désormais remplacé le capital, le
travail et les autres paramètres de l’ancienne économie. Certains économistes estiment
même que l’information est la quatrième ressource à l’actif d’une entreprise, après le personnel, l’équipement et le capital.
Ainsi, l’information est-elle devenue l’une des ressources essentielles de tout système
soucieux d’être partie prenante de cette nouvelle révolution, que ce soit un pays, une
économie ou une entreprise.
Compte tenu du fait que l’information permet de mieux gérer les autres ressources (travail, équipement, capital), elle devient même plus importante qu’elles.
I. Introduction
A une époque où la plupart des entreprises tunisiennes envisagent de se restructurer
en vue de devenir plus compétitives à l’échelle régionale ou même internationale, une
meilleure gestion des ressources organisationnelles se fait de plus en plus pressante.
De l’avis des experts, les systèmes de motivation, de rémunération et de gestion de
l’une des ressources organisationnelles les plus importantes, à savoir les ressources
humaines, doivent être impérativement réexaminés.
L’on croit souvent volontiers que l’informatique seule permet des gains de productivité
et de rentabilité quasi-magiques. Or souvent, une application maladroite de
l’informatique, quoique bien intentionnée, peut aboutir au résultat contraire. Des erreurs de calcul dans des tableurs, par exemple, ont coûté des milliers, voire des millions de dollars à certaines entreprises américaines2. L’on a déjà vu des cas où
l’introduction et l’utilisation irréfléchies de l’informatique avait causé la faillite
d’entreprises3. L’informatique est neutre; elle ne garantit jamais de résultats miracles
de par sa seule application. Et souvent l’informatique se réduit à l’automatisation de
tâches et de procédures administratives déjà inefficaces, ce qui revient à accentuer
une inefficacité ou une improductivité existante.
L’informatique ne doit plus se limiter à l’automatisation directe de ce qui se faisait manuellement. Elle doit contribuer à la gestion de l’information; une denrée particulièrement difficile à se procurer dans notre pays. L’information, par définition, nous informe
1
La mondialisation, elle même, peut être comprise comme le résultat, entre autres, de l’usage globalisé des
TIC, en particulier, dans les secteurs financiers, commerciaux et industriels.
2
Voir Galletta et al. (1993).
3
D’où le terme CAB, ou Computer-Aided Bankruptcy.
2
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sur toutes les ressources, y compris les autres ressources organisationnelles. De ce
fait elle devient encore plus importante.
Ainsi, au lieu de se cantonner dans le rôle d’automatisation des procédures manuelles
existantes sans révision du mode organisationnel ni étude préalable de l’existant, des
besoins, des objectifs et des défis, l’informatique devrait être située dans le cadre du
système d’information global (informatisé ou non) de l’entreprise.
La gestion de l’information comme souci majeur a précédé l’informatique et les ordinateurs.
Des systèmes d’information existaient bien avant l’avènement de l’informatique et des
systèmes d’information informatisés, que certains malheureusement appellent encore
tout simplement et sans discernement «systèmes d’information».
Une entreprise peut fonctionner sans être informatisée et l’informatique seule n’est
pas garante d’une meilleure gestion de l’information. Le défi est de savoir promouvoir
l’ordinateur au rang des outils générateurs d’information et c’est là que se situe la différence entre automatisation et informatisation.
II. La modélisation des entreprises
A. Le modèle d’Anthony
L'approche classique en matière de modélisation des entreprises s'appuie sur le
modèle d'Anthony (Anthony, 1965). Ce modèle considère les trois niveaux suivants:
•
•
•
le niveau de la planification stratégique,
le niveau du contrôle de gestion,
le niveau de la gestion opérationnelle et transactionnelle.
Type de travail
Contenu
informationnel
Non mesurable
De planification
Abstrait
Complexe
Créatif
Orienté vers le futur
Politique
Planification
Budgets
Objectifs
Planification stratégique
Contrôle de gestion
Mesurable
Doit être efficient
Concret
De contrôle
Orienté vers l’immédiat
Gestion opérationnelle
Mesures
Plans
Revenus
Coûts
Profits
Performance
Services
Biens
Caractéristiques
de l’information
Externe
Etendue large
Ad hoc
Imprévue
Hypothétique
Irrégulière
Sommaire
Prévisionnelle
Qualitative
Interne
Détaillée
Etendue limitée
Pré-établie
Planifiée
Historique
Répétitive
Factuelle
Quantitative
Schéma de l’approche classique: La pyramide d’Anthony et l’information dans
l’entreprise.
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1.
Le niveau de la planification stratégique
Le processus de décision sur les objectifs de l'entreprise, leur changement
éventuel, le besoin des ressources utilisées pour atteindre ces objectifs et sur
les politiques d'acquisition, d'utilisation et d'organisation des ressources.
A ce niveau, on trouve les dirigeants, le Conseil d’administration, les PDG, les
DGA et les autres cadres supérieurs.
2.
Le niveau de contrôle de gestion
Le processus grâce auquel les managers s’assurent que dans la poursuite
des objectifs de l’entreprise, les ressources sont obtenues et utilisées de façon efficace, rentable et optimale.
A ce niveau, on trouve les superviseurs, les directeurs et les autres cadres
moyens (ou intermédiaires).
Ce sont aussi les utilisateurs les plus avides d’information:
•
•
•
•
•
3.
Le contrôle de gestion pour l’analyse des coûts, l’analyse de la rentabilité,
l’élaboration budgétaire, les indicateurs de performance…
La direction marketing pour le ciblage, le pilotage de gamme, les applications de géomarketing, de fidélisation clients…
La direction commerciale pour le pilotage des réseaux (directs ou indirects), les prévisions des ventes, l’optimisation des territoires…
Les ressources humaines pour la gestion des carrières, la gestion collective…
La direction de la production pour l’analyse qualité, la prévision des stocks,
la gestion des flux, la fiabilité industrielle…
Le niveau de la gestion opérationnelle et transactionnelle
Le processus par lequel les programmes arrêtés sont exécutés avec les ressources disponibles.
Dans ce niveau, l’on trouve aussi bien les employés de bureau et les agents
administratifs que les ouvriers.
Ces trois processus sont ordonnés hiérarchiquement.
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Planification stratégique
Contrôle de gestion
Gestion opérationnelle et
transactionnelle
Au jour le jour
Long-terme
Court à moyen-terme
Utilisant ce modèle, nous mettrons surtout l'accent sur:
•
•
•
les processus internes et inter-entreprises,
l'automatisation des procédures,
la satisfaction des besoins en informations des acteurs de l’entreprise qui différent significativement.
B. L’entreprise vue comme un système
Les analyses systémiques des firmes et de leur gestion partent toutes de l'hypothèse que les organisations peuvent être considérées comme des systèmes ouverts ayant des propriétés identiques à celles des systèmes vivants. En effet, à
bien des égards, il est souvent plus utile de considérer l’entreprise comme une unité faisant partie d’un tout. On s’accorde généralement sur le fait que ce tout constitue l’environnement.
Certains poussent l'analogie jusqu'à considérer qu'une entreprise est identique au
corps humain. Ainsi pour Paterson, par exemple, «les membres d'une firme sont
les cellules d'un corps» (Paterson, 1966) et pour Beer, «les services internes d'une
entreprise correspondent à la circulation du sang et aux glandes endocrines, ses
communications au système nerveux et son cerveau est le management» (Beer,
1959).
Le principe de décomposition préconisé dans la théorie des systèmes peut être
appliqué à l’entreprise par le biais du modèle d’Anthony, où toute l’entreprise constitue le système, où une première décomposition est appliquée en utilisant les niveaux de gestion et où une deuxième décomposition est appliquée au niveau des
divisions fonctionnelles.
1.
L’entreprise se décompose en sous-systèmes
Il est par ailleurs utile de décomposer le système (qui, dans ce cas précis, est
l’entreprise) en sous-systèmes. La décomposition la plus populaire est celle
des trois niveaux de gestion offerts par le modèle d’Anthony.
5
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2.
Les niveaux de gestion, des sous-sous-systèmes
Chacun des trois niveaux de gestion du modèle d’Anthony représente en fait
les divisions fonctionnelles de l’entreprise.
1
L’entreprise considérée
comme un système dans son
niveau le plus abstrait.
2
Le premier niveau de décomposition d’Anthony: Les 3
niveaux de gestion. Chaque
niveau est considéré comme un
sous-système.
3
Le deuxième niveau de décomposition: Chacun des 3 niveaux est
à son tour composé d’autres soussystèmes: les divisions fon ctionnelles.
Le niveau stratégique de la
fonction financière.
Le niveau opérationnel
(transactionnel) de la
fonction marketing.
Le niveau opérationnel
(transactionnel) de la
fonction financière.
Chaque cellule, résultat de ces décompositions, peut être vue comme un système.
Ainsi les parties distinctes du système qu’est l’entreprise pouvant être vues
comme des systèmes, ces sous-systèmes de l'entreprise s'intègrent les uns
aux autres.
On trouve de ce fait:
• Le sous-système Marketing: Dans ce sous-système on étudie les besoins
des consommateurs en quantité et en qualité pour en informer le système
de production. Ce système assure aussi la distribution des produits finis
selon les lieux voulus et selon une date correspondant aux besoins du
marché de consommation.
• Le sous-système Production: Ce sous-système a pour but de produire les
quantités et qualités voulues selon la date planifiée. Les produits peuvent
être soit tangibles (biens) ou intangibles (services).
• Le sous-système Finance et Comptabilité: Dans ce sous-système, il s'agit
de trouver les ressources de financement du système entreprise; on doit
utiliser ces fonds de façon à faire progresser l'entreprise.
• Le sous-système GRH: Dans ce sous-système, on gère le personnel de
toute l'entreprise. Ce système implique, entre autres, des activités de sélection, d'embauche, de formation, de rémunération, de surveillance, de
motivation et de gestion de carrières.
• etc.
Tous ces systèmes renferment des sous-systèmes (leurs préoccupations stratégiques, de gestion et transactionnelles et opérationnelles).
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Tous ces systèmes sont des systèmes à part entière qui ne sauraient être isolés les uns des autres. Comme tous les systèmes s'intègrent les uns aux
autres, il en est de même pour ces différentes composantes du système global qu'est l'entreprise.
Dans cet ouvrage, chacun de ces systèmes peut être considéré comme un
système d’information à part entière.
III. L’informatisation des entreprises
L’informatisation des entreprises, autrement dit le cycle d’appropriation de l’outil informatique par les entreprises n’est pas un processus rigoureux et scientifique. Au
mieux, il peut être décrit à partir d’observations empiriques effectuées «après coup»,
comme cela avait été fait par Nolan dans les années 1970. Les observations de Nolan
avaient été formulées à l’aide d’un modèle.
Le modèle de Nolan a longtemps été populaire et a, à maintes reprises, donné lieu à
des validations (ou des invalidations) aussi bien dans la théorie que dans la pratique
(voir Benbasat et al., 1984; Drury, 1983; Goldstein et McCrick, 1981; King et Kraemer,
1983; Magal, 1989; Nolan, 1975; Strassmann, 1976).
Un des modèles représentant les étapes par laquelle l’informatisation des entreprises
passe est le modèle dit de Nolan.
Le modèle de Nolan identifie six étapes de développement de l'informatique dans les
entreprises.
Accent mis sur les traitements
(Automatisation)
Accent mis sur les données
(Informatisation)
1ère étape
Initiation
2ème étape
Contagion
3ème étape
Contrôle
4ème étape
5ème étape
6ème étape
Intégration Administration Maturité
Ces six étapes sont (1) l’initiation (l’achat d’équipements informatiques et
l’automatisation de certaines applications de gestion), (2) la contagion (le développement d'applications tous azimuts), (3) le contrôle (prolifération des mécanismes de
contrôle), (4) l’intégration (orientation vers le service aux utilisateurs), (5)
l’administration (management des ressources informationnelles) et (6) la maturité
technologique.
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Ces différentes étapes sont telles que définies ci-après:
A. L’étape de l’initiation
Au début de son informatisation, une entreprise tend à investir, prudemment mais
progressivement, dans les équipements informatiques et dans les applications qui
touchent particulièrement les aspects financiers. Généralement, ce sont les applications comptables et financières, la facturation, la gestion de la paie, etc., qui
sont introduites en premier. Pour Nolan, cette informatisation constitue l’étape de
démarrage. Au cours de cette étape, il y a rarement une planification cohérente et
peu ou pas de standardisation. Des micro-ordinateurs sont utilisés mais sans aucune centralisation.
B. L’étape de la contagion
Suite à l’automatisation des premiers temps, on pense à l’étendre aux autres fonctions de l’entreprise. La gestion de la production, la gestion de la paie et la gestion
du stock, entre autres, prennent le pas sur les applications de l’étape précédente.
En fait, c’est le commencement de la multiplication d’applications cloisonnées
puisque le développement ou l’acquisition des applications n’est pas unifié et ce,
même si celles-ci agissent sur le même stock de données.
Ne s’inscrivant pas dans une démarche globale et intégrée, les investissements en
acquisition ou en développement des applications sont accompagnés de coûts
prohibitifs dus aux double-saisies et au cloisonnement des applications. Dans certaines grandes entreprises décentralisées, une même donnée peut être saisie des
dizaines de fois; le résultat d’un système informatique est re-saisi dans un autre
système informatique. Rapidement, cette situation débouche sur une crise liée aux
incompatibilités et à l’augmentation des coûts.
C. L’étape du contrôle
La troisième étape est celle de la prise de conscience de l’existence de problèmes
liés à un usage inadéquat de l’outil informatique et de la gestion des données.
C’est l’étape où un contrôle et une régulation globaux sont instaurés pour gérer la
croissance en appliquant des critères coût/efficacité. Dans cette étape de standardisation et de normalisation de l’informatique, on procède généralement au diagnostic de la situation.
On reprend donc en main le contrôle des décisions en matière informatique en
développant, par exemple, un schéma directeur informatique, ou, à tout le moins,
un plan informatique.
C’est à l’issue de cette étape que les préoccupations organisationnelles changent
d’orientation. Les entreprises prennent conscience de l’importance de la ressource
première qui a, jusque là, été reléguée au deuxième plan derrière les soucis
d’automatisation des tâches et des procédés:l’information.
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D’une situation où sévit une pléthore d’applications isolées et cloisonnées (étape de contrôle)...
... on évolue vers une situation où les différentes applications sont intégrées (étape de
l’intégration).
D. L’étape de l’intégration
La quatrième étape est celle de l’intégration: les données communes aux applications sont intégrées dans des bases de données qui peuvent être à leur tour fédérées. Plusieurs solutions existent qui permettent une plus grande économie dans
la gestion de l’information doublée d’une plus grande intégrité de l’information. Les
applications sont réécrites et les interfaces entre les applications sont spécifiées et
normalisées.
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L’insistance organisationnelle sur:
•
•
•
•
la qualité des données,
la qualité, la pérennité et l’interopérabilité des applications,
la performance et
la limitation des coûts
se fait plus pressante.
C’est alors que les trois niveaux de gestion selon Anthony sont pris en considération et des attentes vis-à-vis de l’informatique se font plus spécifiques:
1.
Le niveau de la planification stratégique
Ce niveau concerne essentiellement les systèmes de prévision économique,
de la planification en général, des plans stratégiques et opérationnels, de
l’analyse des ventes et de la rentabilité, en somme, les tableaux de bord destinés à l’aide à la décision et à l’action.
2.
Le niveau de contrôle de gestion
C’est le niveau concerné par les achats, la gestion et l’évaluation des stocks,
l’analyse marketing, en somme les systèmes d’information de gestion (SIG).
3.
Le niveau de la gestion opérationnelle
C’est le niveau concerné par les données de trésorerie, de la gestion des machines, de la gestion des comptes tiers, de la paie, du grand livre, de la gestion des titres, etc.
E. L’étape de l’administration des données
La cinquième et avant-dernière étape du modèle insiste sur le fait que le grand
volume de données communes exige une gestion spécifique de leur définition, de
leur intégrité et de leur cohérence. On laisse de nouveau une autonomie à
l’utilisateur de ces données pour l’aide à la décision à condition de ne pas modifier
la base de données commune. La notion de «propriété» de l’information apparaît
mais l’utilisation de celle-ci devient partagée.
De nouveaux soucis deviennent importants tels que ceux liés à la sécurité, aux
sauvegardes et à l’établissement d’un dictionnaire commun de données.
F. L’étape de la maturité
La sixième et dernière étape concerne l’intégration des applications avec la base
de données commune par la mise en place d’un réseau. La planification est bien
établie. Les systèmes d’information informatisés sont ajustés à la structure et aux
buts de l’entreprise. C’est aussi au cours de cette étape que les applications sont
complètes. On réalise que l’informatique permet non seulement de faire les
choses différemment mais aussi de faire des choses différentes. Pour les entre-
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prises à vocation commerciale, l’informatique n’est plus un centre de coût mais un
générateur de revenus et éventuellement de profits.
Constatons qu’au cours des trois dernières étapes du modèle de Nolan,
l’orientation devient axée sur l’information et sa gestion.
Avec le volume croissant des informations qui double tous les trois ou quatre ans4,
les entreprises apprennent peu à peu à se préoccuper davantage de l’information
et du partage de l’information que de la technologie. La notion de système
d’information informatisé prend le pas sur celle de l’informatique et, dans les cas
de maturité élevée, on distingue prudemment entre système d’information informatisé et système d’information organisationnel.
Accent mis sur les traitements
(Automatisation)
Accent mis sur les données
(Informatisation)
1ère étape
Initiation
2èm e étape
Contagion
3ème étape
Contrôle
4ème étape
5ème étape
Intégration Administration
6èm e étape
Maturité
Le modèle de Nolan avec les deux ères de l’automatisation et de l’informatisation
mises en relief.
Le modèle de Nolan n’est en fait rien d’autre qu’une courbe d’apprentissage organisationnel qui évolue inéluctablement d’une étape à une autre. Aucune étape ne
peut être contournée car l’expérience d’une étape est nécessaire à la suivante.
Naturellement, la connaissance de ces étapes a une influence sur la planification
des systèmes d’information, puisque c’est un modèle qui prend en compte le
temps au-delà de celui du cycle traditionnel de conception, réalisation, mise en
place et maintenance. Le passage d’une étape à une autre est inévitable et gagnerait à être étroitement géré par la direction de l’entreprise avec l’implication de la
coordination (ou la direction) informatique.
La grande majorité des entreprises tunisiennes est encore à l’étape de l’initiation,
des schémas directeurs et des investissements informatiques. Quelques groupes
d’entreprises commencent à ressentir le besoin de passer à l’étape d’un système
d’information plus intégré qui se confondrait totalement avec le reste de
l’entreprise. Loin seront les jours de la mécanisation et de l’automatisation de pro4
D’autres parlent de sept ans (Kelly, 1980; p. 104).
11
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cédés préexistants. Il s’agira alors de définir les procédures de travail en fonction
de l’informatique possible plutôt que le contraire.
IV. Les systèmes d’information fonctionnels
Comme leur nom l’indique, les systèmes d’information fonctionnels, dont un exemple
d’architecture est donné ci-après, sont destinés à soutenir les principales fonctions de
l’entreprise.
Systèmes
d’information
de l’entreprise
Production et
exploitation
! Ingénierie assistée
• Ingénierie assistée par ordinateur
• Fabrication
assistée par ordinateur (FAO)
• Gestion des
stocks
• Planification
des besoins matières
• Automatisme
industriel
• Approvisionnement et réception
Marketing
! Publicité et
• Publicité et
promotion
• Gestion marketing
• Études de
marché
• Gestion de
produit
• Prévisions de
vente
• Traitement
des commandes
• etc.
• etc.
Finance
! Budgétisation des
• Budgétisation
des investissements
• Gestion de la
trésorerie
• Gestion du
crédit
Comptabilité
! Comptes
• Analyse de la
rémunération
• Comptes
clients
• Répertoire
des compétences des employés
• Facturation
• Budgétisation
• Prévisions
financières
• Analyse de
rentabilité
• Grand livre
• Analyse des
besoins de financement
• Comptabilité
fiscale
• etc.
! Analyse de la
• Comptes
fournisseurs
• Comptabilité
analytique
• Gestion de
portefeuille
Gestion des
ressources
humaines
• Paie
• etc.
• Analyse de la
main d’œuvre
• Gestion des
dossiers du
personnel
• Prévisions
des besoins en
main d’œuvre
• Analyse des
besoins en formation et en
perfectionnement
• etc.
Adapté de O’Brien (1995).
Quoique ceci constitue une vue des systèmes devenant obsolète, il importe de la
comprendre, avant de pouvoir comprendre la nécessité de la vue des systèmes
d’information comme des outils non plus au service de fonctions, mais comme des outils au service d’une entreprise. Ce que nous verrons dans le contexte des ERP, des
systèmes intégrés et des logiciels d’entreprise.
Mais avant, explorons les systèmes du point de vue fonctionnel et dans l’ordre suivant: les systèmes d’information de la production, les systèmes d’information de mar12
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keting, les systèmes d’information financiers, les systèmes d’information comptables
et les systèmes d’information de GRH.
A. Les systèmes d'information de la production
Adoptant la structure hiérarchique inspirée d’Anthony, les systèmes d’information
de production sont représentés ci-dessous en fonction des sous-systèmes qui les
composent:
Planification de la capacité de production
Systèmes de
planification
stratégique
Systèmes de
planification
tactique et
opérationnelle
Systèmes de
production de
rapports
Options de processus
Planification de la logistique
Stratégie d’approvisionnement et d’appels d’offres
Planification de la fabrication, de la distribution physique et de
l’approvisionnement
Plans de production
Plans de main d’oeuvre
Planification des besoins
matières
Planification de la
distribution physique
Plans d’entretien
Normes de productivité
Contrôle de la fabrication
Échéancier de production
Planification des besoins matières
Planification des besoins en capacité de production
Ingénierie
Productivité de la main d’oeuvre
Productivité des machines
Entretien
Contrôle des ateliers
Contrôle de la qualité
Contrôle du processus
Plans d’achat, de contrats à
long terme
Plans d’approvisionnement
fournisseurs
Plans d’approvisionnement
internes
Contrôle de la
distribution
Contrôle des achats/
approvisionnement
Qualité du servic e à
la clientèle
Rendement du
service de livraison
Rendement des
trans porteurs
Niveaux des stocks
de produits finis et
semi-finis
Rendement des fournisseurs
Prix d’achat/écart
Disponibilité des matériaux
Productivité de l’usine
Budget et dépens es
Robotique et machines à commande numérique
Systèmes de
traitement
transactionnel
Rapports
d’usine
Contrôle des
matériaux
Utilisation des
machines
Rapports de
main d’oeuvre
etc.
Inspection
Reprise du
travail
Contrôle de la
qualité
Spécifications
spécialisées
etc .
Traitement
des bons de
travail
Exécution
des
commandes
Matières
premières
Inventaire des
pièc es
d’entretien
Historique de
la machine
etc .
État des stocks
Besoins en
produits finis
etc.
État des stocks
Commandes en
souffrance
etc.
Réception à
l’entrepôt
Historique du
fournis seur
Délai de
réapprovisionnement
Échéancier
etc.
Notons les niveaux des systèmes de planification, de contrôle et de traitement
transactionnel.
13
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B. Les systèmes d'information de marketing
Les systèmes d’information de marketing quant à eux fournissent de l’information
qui permet la planification et le contrôle des principales activités de marketing.
Planification de marketing à long terme
Planification de nouveaux produits/marchés
Modèles stratégique de service à la clientèle
Systèmes de
planification
stratégique
Systèmes de
planification
tactique et
opérationnelle
Planification de marketing
Plans des comptes majeurs
Plans de promotion et de
publicité
Planification des produits
Fixation des prix
Prévisions de vente
Plans des réseaux de
distribution
Planification des études de marché
Systèmes de
production de
rapports
Contrôle des ventes et du marketing
Budgets et dépenses
Part du marché
Rentabilité produit/client
Couverture et rendement de la force
de vente
Service à la clientèle
Rendement de la distribution
Systèmes de
traitement
transactionnel
Entrée des
commandes
Commandes des
clients
Fonctionnement du
bureau de vente
etc.
Analyse de la publicité et de
la promotion
Analyse des ventes et des
tendances
Facturation
Rapports
d’intervention
Factures
Remboursements
etc.
Fréquence des
appels
téléphoniques
Activités des
concurrents
etc.
14
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C. Les systèmes d'information financiers
Les systèmes d’information financiers composés de sous-systèmes de planification financière, de production de rapports et de traitement transactionnel, soutiennent les décisions concernant le financement, l’allocation et le contrôle des fonds
au sein d’une entreprise.
Systèmes de
planification
stratégique
Systèmes de
planification
tactique et
opérationnelle
Modèles financiers d’entreprise
Comptabilité et mesures fiscales
Planification financière
Plans de la trésorerie
Plans de budgétisation des investissements
Plans des profits annuels
Budgets de fonctionnement
Plans de gestion fiscale
Systèmes de
production de
rapports
Contrôle financier
États financiers
Analyses de portefeuille
Analyse de contribution aux profits/analyse des
écarts
État du budget des investissements
Contrôle des projets
Rapports de responsabilité
États des provisions pour impôts
Systèmes de
traitement
transactionnel
Systèmes
comptables
Comptes
fournisseurs
Comptes clients
Paie
Comptabilité
analytique
Systèmes de
trésorerie
Gestion de
l’encaisse
Gestion des
investissements
Monnaie étrangère
Comptabilisation des
actifs fixes
etc.
Systèmes
de fiscalité
Exigences
gouvernementales
Comptabilisation
fiscale
Vérification par les
organismes de
réglementation
etc.
Grand livre
15
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D. Les systèmes d'information comptables
Les principaux systèmes d’information comptables sont des sous-systèmes de
traitement transactionnel et des états financiers. Il est important de s’intéresser à
la manière dont ils sont inter-reliés entre eux sur le plan des flux d’entrée et de sortie.
STT des encaissements et des
décaissements
Traitement des
commandes
Facturation
Comptes
clients
Encaissements
Analyse des
ventes
Comptes
fournisseurs
Décaissements
STT des ventes
Grand
livre
États
financiers
SPR du grand livre
Achats
Livre de
paie
Contrôle des
stocks
Enregistrement
du contrôle des
présences
STT des achats
STT des salaires
E. Les systèmes d’information de gestion des ressources humaines
1.
Définitions
Les systèmes d’information de gestion des ressources humaines (SI-GRH),
quant à eux, soutiennent les aspects stratégiques, tactiques et opérationnels
de l’utilisation des ressources humaines d’une entreprise.
Un SI-GRH est un système qui assiste ses utilisateurs dans la planification, le
contrôle, la coordination, l’administration, la gestion et le suivi des ressources
humaines d’une entreprise.
Le SI-GRH assiste les gestionnaires dans l’information, l’élaboration de politiques et la définition de procédures concernant:
a)
b)
c)
d)
Le recrutement
Les licenciements
L’évaluation du personnel
Les promotions et la gestion des carrières
16
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e)
f)
g)
h)
i)
Systèmes
d’information
stratégiques
Systèmes
d’information
tactiques
Les transferts et les mutations
La gestion équitable des salaires
La description des tâches, des responsabilités et des postes de travail
La formation et les stages
L’accréditation des compétences (savoirs et savoir-faire)5.
Dotation
• Planification de la
main d’œuvre
• Suivi de la main
d’œuvre
Formation et perfec- Evaluation du ren- Administration de la
tionnement
dement
rémunération
• Planification de
• Coûts des contrats
relève
l’évaluation du ren• Prévisions des
dement
salaires
• Suivi des avantages sociaux
• Analyse des budgets
• Efficacité de la formation
• Analyse du roulement
• Choix de carrière
• Corrélation rende- • Efficacité de la
ment/formation
rémunération
• Évaluation des coûts
du roulement
• Modèles de choix
d’avantages sociaux
• Absentéisme/rendement
Systèmes
d’information
opérationnels
• Recrutement
• Entrevues structurées / évaluation
• Évaluation des com- • Programmes
• Égalité de la rémupétences
d’évaluation assisnération
tée par ordinateur
main d’œuvre
• Horaires de travail
• Modèles de sélection
2.
Remarque
Du temps de nos ancêtres, un métier se transmettait de père en fils (ou de
mère en fille). Aujourd’hui, il n’est pas rare qu’une seule personne ait à
pratiquer plusieurs métiers au cours d’une seule vie. En conséquence, les
entreprises se meuvent vers un modèle où les ressources humaines se
doivent d’être multi-compétence et multi-expertise.
Ces nouvelles formes d’entreprises se voulant réactives, sont appelées à être
flexibles et adaptables. Par conséquent, leurs ressources humaines sont tout
autant appelées à détenir des habiletés et des compétences adaptables,
intégrables et flexibles.
Il s’ensuit que le SI-GRH du futur devrait se concentrer davantage sur
l’immatériel et le savoir détenu par les ressources humaines.
5
Incluant les savoirs fondamentaux, les savoirs techniques, les aptitudes sociales, etc.
17
Mars 2011
Modes d’accès
Exemples de fonctions
Poste nomade
Analyse et Simulations graphiques
Requêtes et Editions
Gestion des compétences
Gestion des organisations
Plan de succession
Spécialistes RH
Poste de travail graphique
Application Client/Serveur
Internet / Intranet
Workflow
Poste nomade
Internet / Intranet / Workflow
Bornes interactives
Serveur vocal
Internet / Extranet
Professionnels RH
Paie
Administration du personnel
Responsables
opérationnels
Evaluation des salariés
Salaires, primes
Absences
Salariés
Données individuelles
Bourse d’emploi
Formation
Acteurs extérieurs
Communication
Recrutement
Les fonctions et les modes d’accès du système HR-Access selon IBM.
V. L’entreprise intégrée et les logiciels d’entreprise
A. La modélisation des entreprises - Rappel
1.
La décomposition systémique et ses conséquences
Rappelons que le niveau transactionnel et opérationnel est le niveau qui
comporte les activités primaires mais fondamentales de l’entreprise. C’est là
que sont exécutées la plupart des transactions routinières et régulières avec
l’environnement (commandes des clients, commandes aux fournisseurs,
facturation des clients, livraisons, etc.). C’est également là que se déroulent
les opérations internes qui sont déclenchées par les échanges (transactions)
avec l’environnement.
2.
Les transactions du niveau transactionnel et opérationnel
Plusieurs échanges sont effectués entre l’entreprise et son environnement.
C’est l’aspect frontal ou front-office de la gestion qui se déroule aux points de
contact de l’entreprise avec l’extérieur. Certains de ces contacts ont lieu au niveau transactionnel6.
6
Il va sans dire que d’autres fronts sont ouverts ailleurs que dans le niveau transactionnel.
18
Mars 2011
Activités transactionnelles ou
frontales
(front-office)
3.
Les opérations du niveau transactionnel et opérationnel
Les transactions reçues de l’environnement (par exemple, les commandes)
donnent suite à l’exécution de processus internes qui sont également appelés
opérations de back-office. D’autres processus internes sont exécutés en préparation de transactions créées et émises par l’entreprise (par exemple, la
préparation d’une facture ou d’un bon de livraison) à destination de son environnement.
Activités opérationnelles
(back-office)
4.
La décomposition systémique et le niveau transactionnel et opérationnel
Des flux de travail et d’information transversaux circulent à l’intérieur de
l’entreprise, d’une unité à une autre et d’une fonction à une autre.
Transactions entre les unités
du niveau transactionnel et opérationnel
5.
Les unités transactionnelles et opérationnelles vues comme des systèmes
Si on considère chaque unité comme une entité autonome, il est possible de
lui appliquer les mêmes arguments qu’au système tout entier. Il sera alors
19
Mars 2011
possible de considérer, pour une unité donnée, que les autres unités constituent son environnement et que les échanges qu’elle effectue avec lui sont
des échanges transactionnels.
6.
Sommaire
Ainsi donc se retrouve-t-on avec des unités ayant toutes des activités
opérationnelles mais également des échanges transactionnels avec les unités
environnantes. Chaque unité agit comme si elle était un système à part
entière. Apparemment, chaque système est doté de son propre système
d’information.
On appelle l’ensemble de ces systèmes, apparemment séparés, les systèmes
d’information fonctionnels, que nous avons déjà vus.
De nombreux nouveaux systèmes d’information basés sur l’outil informatique
sont arrivés à point nommé en réponse à plusieurs problèmes rencontrés par
les entreprises qui, au fil des années, et suite à des efforts soutenus de
développement de leur système d’information, ont évolué avec les contraintes
imposées par la gestion moderne s’appuyant sur les technologies de
l’information et de la communication.
Ces problèmes ont tour à tour été identifiés au niveau non seulement des
données et de leur gestion, mais également au niveau des applications, des
ensembles de programmes et de procédures visant à soutenir une ou
plusieurs fonctions de gestion.
En ce qui concerne les données, ce sont les problèmes de redondance,
d’intégrité, de sécurité et de droits d’accès qui ont été le plus observés.
Alors que la solution du système global avait été considérée pendant un
certain temps comme la solution idéale, les entreprises ont dû se rendre à
l’évidence: il n’y a pas de système qui réponde à tous les besoins au niveau
de toute l’entreprise.
20
Mars 2011
Si l’entreprise est réellement constituée de trois paliers de décision, il ne
saurait être question d’avoir un seul système d’information, un système global,
qui pourrait répondre aux attentes et besoins de tous, mais bien de plusieurs
systèmes d’information avec, éventuellement, à leur base un système
d’information intégré.
Mais le meilleur système d’information informatisé ne peut donner que ce qu’il
a. Et le pari des systèmes d’information organisationnels modernes est de
savoir trouver la place de l’informatique et de l’ordinateur dans le système
d’information déjà existant de toute entreprise, y compris dans le réseau de
communication informel dont toutes les entreprises sont dotées depuis
toujours.
Une partie des problèmes des entreprises a pu être résolue grâce aux
technologies de l’information et de la communication. Mais ces dernières
posent de nouveaux défis.
L’évolution de l’informatisation des entreprises a suivi un cheminement
systémique mais a abouti à une conception de l’entreprise qui est cloisonnée
et fragmentée, favorisant la redondance des données et des applications. La
redondance des données en particulier n’a pas été sans défavoriser l’intégrité
de l’information. En effet, si plusieurs unités gèrent la même information, il est
inévitable qu’avec le temps, ces informations ne soient plus synchronisées et
deviennent, de ce fait, différentes.
L’évolution vers les systèmes intégrés s’est faite sur plusieurs décennies.
•
•
•
•
Dans les années 1960, la gestion des inventaires était l'objet de
l’Inventory control.
Dans les années 1970, le MRP (Material Requirement Planning) s'efforçait de planifier les besoins en composants et matières premières.
Dans les années 1980, le MRP II (Manufacturing Resource Planning)
remontait vers la gestion de l'ensemble de la production et de la distribution.
Au début des années 1990, le MRP II s'étendait aussi aux domaines de
l'ingénierie, de la finance, des ressources humaines, etc.). Si l'ERP parachève le concept du MRP II, la différence est surtout d'ordre technologique: les logiciels de MRP étaient des systèmes «propriétaires» alors
que l'ERP s'appuie sur une architecture client/serveur, des bases de
données relationnelles et une programmation orientée objet.
Suite à ces évolutions, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI
(Progiciels de Gestion Intégrés) sont venus à point nommé pour répondre à
certaines des inquiétudes des entreprises.
B. Les systèmes ERP
Un des problèmes des entreprises d’aujourd’hui est la gestion de la pléthore de
données et Dans un système intégré, chaque donnée qui est saisie dans le système est d’abord vérifiée pour sa cohérence avec le reste des données de la base.
21
Mars 2011
Ainsi, par exemple, il devient certain, grâce à la saisie et la gestion uniques des
données, que la marchandise qui est livrée a été facturée et vice-versa. Les
avoirs, les retours de marchandises, les freintes7, les stocks négatifs et autres exceptions sont également gérés conformément aux paramètres introduits lors de
l’installation du logiciel et qui tiennent compte de la spécificité de l’entreprise. Une
information unique est plus fiable et permet donc une meilleure prise de décision
puisqu’elle est dénuée d’ambiguïté.
Les entreprises n’ont pas attendu les ERP pour parler d’intégration ou de systèmes intégrés. Le mot en lui-même est utilisé un peu évasivement par les éditeurs, qu’ils développent des logiciels d’ERP ou des systèmes intégrés, car,
comme on s’en douterait, tout système intégré n’est pas nécessairement un ERP.
Mais tous les logiciels d’ERP sont intégrés. Si les systèmes intégrés sont des fédérations de systèmes, les ERP sont des conglomérats de systèmes.
La définition de «intégré» que Tomas a empruntée au CXP est telle que reproduite
ci-après.
Pour être «intégré», un progiciel doit:
•
•
•
•
•
1.
provenir d’un concepteur unique
garantir l’unicité de l’information
garantir la mise à jour, en temps réel, des informations et ce, dans tous les
modules concernés
fournir les outils nécessaires pour assurer la traçabilité des opérations de
gestion
couvrir entièrement soit une fonction de gestion, soit plusieurs de ces fonctions, soit la totalité du système d’information de l’entreprise.
La notion du paramétrage
Quoique standards, les logiciels d’ERP sont supposés fonctionner dans des
environnements organisationnels différents par définition. Ils doivent néanmoins tenir compte des spécificités de chaque entreprise. Pour ce faire, une
étape de paramétrage est nécessaire avant le déploiement du système et son
utilisation effective par l’entreprise.
Dans le paramétrage, il s’agit par ailleurs de mettre en place un langage
commun aux différentes fonctions de l’entreprise pour la saisie, la diffusion et
l’utilisation des informations (IUP, 2000).
2.
Le marché des logiciels d’ERP
a) Les principaux éditeurs de logiciels d’ERP
Alors que traditionnellement le marché mondial des éditeurs ERP était représenté par les cinq majors, SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan et JD Edwards, on
7
La freinte est la diminution de poids subie par des marchandises pendant la fabrication, le transport, le
changement de température, etc. qui compliquent considérablement leur gestion informatisée.
22
Mars 2011
dénombre aujourd’hui un bien plus grand nombre de «leaders» alors que plusieurs des majors ont soit fusionné soit été acquis.
La prolifération des éditeurs ERP dont les prix sont relativement accessibles
est due principalement au fait que les PME/PMI sont de plus en plus intéressées par ces solutions et que des ERP plus abordables sont de plus en plus
disponibles sur le marché.
Malgré la multitude des nouvelles offres, le marché européen, et particulièrement français, tend à se consolider et à se recentrer autour d’une poignée
d’éditeurs majeurs qui représentent près de 80% de parts de marché. Ces
majors réalisent ensemble une croissance des ventes de licences de 17,7%,
soit une croissance près d’une fois et demie supérieure à celle du marché. On
retrouve dans ce groupe, les leaders traditionnels auxquels s’ajoutent Intentia,
SAGE, CEGID et Adonix.
Rappelons que cette intégration signifie notamment que les données utiles
sont stockées en un seul endroit; qu’il existe une seule base client pour les
fonctions commerciales et de facturation garantissant l’absence
d’incohérences et supprimant les redondances.
Il n’empêche que certaines entreprises préfèrent intégrer une ou plusieurs
fonctions par le biais d’un ou plusieurs modules plutôt que d’intégrer la totalité
de leur système d’information.
A ce propos, une étude effectuée en France, révèle que les modules les plus
vendus sont ceux de la comptabilité et de la finance, suivis de ceux de la gestion commerciale.
Comptabilité/Finance
Gestion commerciale
GPAO
Ressources Humaines
Autres
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Pourcentage des licenses vendues
Les modules intégrés les plus vendus en France en 1999 (Données: IDC
France).
23
Mars 2011
3.
L’évolution du marché des logiciels d’ERP
Vu leur popularité, la croissance du marché des logiciels d’ERP, évaluée en
milliards de dollars américains est remarquable. Le graphique ci-dessous illustre cette croissance:
Premières
estimations
(optimistes)
60
50
52
Deuxièmes
estimations
Dernières
estimations 47,7
43,4
39,4
38
40
35,8
32,3
30
28
20
20
10
28,8
26,3
23 24,6
21,6
20 20,6
15
11
0
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
L’évolution du chiffre d’affaires global du marché des ERP. Après avoir été plus
qu’optimistes sur l’évolution du chiffre d’affaires global des logiciels d’ERP (19982002, en grisé), les analystes de Advanced Manufacturing Research, Inc. ont dû
ajuster leurs prévisions (en blanc). Etonnamment les ERP ont une croissance
presque nulle entre 2001 et 2002 (AMR,1998 et AMR, 2003). D’autres
estimations évaluent le marché global des ERP de 2005 à 32,7 milliards de
dollars en précisant que plus de 50% des revenus sont générés par les frais de
maintenance (voir Arendsen, 2006). Mais AMR Research, dans son dernier
rapport (AMR, 2007) apporte de nouvelles estimations pour 2006-2011.
Mais le fait le plus notable est la vague de fusions et d’acquisitions qui a marqué le secteur. On note (Bebin et al., non daté):
•
•
•
•
•
•
•
•
L’acquisition de Movex par Lawson,
L’acquisition, en 2003, de JD Edwards par PeopleSoft. OneWorld, le logiciel de JD Edwards sera renommé PeopleSoft Enterprise One
L’acquisition, en 2004, de PeopleSoft par Oracle Corp.,
L’acquisition de Great Plains, par Microsoft Corp. Le nouveau logiciel sera
renommé Microsoft Great Plains Business Solutions,
L’acquisition de Trucos Axapta par Microsoft Corp. Le nouveau logiciel sera renommé Microsoft Dynamics AX,
L’acquisition de Navision par Microsoft Corp. Le nouveau logiciel sera renommé Microsoft Dynamics NAV,
L’acquisition de Baan par BPCS. Le logiciel Baan IV sera renommé SSA
ERP LN,
etc.
24
Mars 2011
4.
Les logiciels d’ERP et le logiciel libre
Les logiciels d’ERP peuvent coûter cher. Désormais, des solutions
relativement plus économiques mais souvent aussi performantes existent
sous le label du logiciel libre.
Rappelons que quoiqu’en anglais, le nom de cette catégorie de logiciel, soit
free software, elle n’en est pas nécessairement plus gratuite que les autres
catégories de logiciel (voir le chapitre III du premier tome de cet ouvrage). De
même, les logiciels libres peuvent être acquis gratuitement ou contre
payement, mais ils sont caractérisés par le fait que l’utilisateur soit encouragé
à (1) faire des copies et distribuer le programme et à (2) le modifier à sa guise
pour l’adapter à ses besoins.
Les logiciels d’ERP sous le label du logiciel libre sont donc forcément plus
économiques puisqu’il n’y pas de coût de licence.
Le site http://www.entreprise-erp.com/les-principaux-erp.html énumère les
logiciels d’ERP suivants:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aria
Compiere
OpenSI
ERP5
Fisterra
OFBiz (Open for Business)
PGI Suite
Value Enterprise
Tiny ERP
Deux exemples d’interfaces d’ERP libres: ERP5 à gauche et OpenSI à droite.
Une liste de certaines solutions est également fournie sur le même site que
nous résumons ci-après:
Nom
Aria
Editeur
Principales fonctionnalités
• Comptabilité
• Gestion de l’inventaire
• Gestion de la paye
Nola
25
Mars 2011
Compiere
Jorg Janke
ERP5
Nexedi
Fisterra
Igalia
OFBiz (Open For
Business)
David E. Jones et
Andy Zeneski
PGI Suite
Taika
Value Enterprise
Emryn
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gestion des ventes
Gestion des catalogues
Gestion des tarifs
Suivi des commandes
Gestion des achats
Gestion du stock
Gestion de la logistique
Gestion comptable
Gestion financière
Gestion de la production
Gestion financière
CRM
Chaîne logistique
e-business
Groupware
Gestion des entrepôts
Gestion du stock
Gestion de la trésorerie
Facturation
Gestion clients
Gestion des fournisseurs
Gestion du stock
Gestion des commandes
Gestion de projet
e-commerce
Gestion financière
Gestion des achats
Gestion commerciale
Gestion des ventes
Gestion du stock
Comptabilité
Gestion de la production
CRM
Source: Journal du Net, http://www.journaldunet.com, tel que cité
http://www.entreprise-erp.com/erp-open-source.html, consulté le 5 avril 2006.
sur
C. Les systèmes SCM
La logistique est la gestion du stockage et de la circulation des biens et des informations qui leur sont reliées. Une bonne logistique a pour but de réduire les coûts,
accélérer le flux des matières et des marchandises, améliorer la qualité du service
à la clientèle et augmenter les profits.
La gestion de la logistique concerne également la coordination de cette circulation
à travers non seulement l’entreprise mais entre l’entreprise et ses clients, ses
fournisseurs et ses autres partenaires.
Une bonne gestion de la logistique est donc extrêmement complexe parce qu’elle
implique la coordination entre les achats, le stockage et l’entreposage, la produc-
26
Mars 2011
tion et la distribution. Un système qui maximise ces différents paramètres simultanément est particulièrement gratifiant. En permettant à l’entreprise d’ajouter de la
valeur à ses processus internes, la gestion de la logistique peut la rendre sensiblement plus compétitive.
Cette gestion ne se limite pas à la distribution des biens produits aux consommateurs mais couvre toute la chaîne de valeur. C’est pour cette raison qu’on parle
désormais de gestion de la logistique globale (Supply Chain Management ou
SCM).
1.
Définition
La gestion de la chaîne logistique globale permet de coordonner et d’optimiser
les processus et les transactions intra et interentreprises. La gestion de la
chaîne logistique donne une vision globale de l’activité de l’entreprise et aide à
rationaliser l’allocation de ses ressources.
La gestion de la chaîne logistique fait appel au e-business et aux technologies
de l’Internet pour coordonner et optimiser les processus à l’échelle de
l’entreprise étendue, des fournisseurs de ses fournisseurs aux clients de ses
clients (IBM, 2001) (à voir plus loin).
2.
Le SCM intégrateur
Traditionnellement, la gestion des différentes fonctions logistiques était assurée par différents départements et sous différentes responsabilités.
L’achat était assuré par le service approvisionnements à la lumière des prévisions établies par le marketing.
Le transport des matières du fournisseur à l’usine était assuré soit par les
fournisseurs eux-mêmes soit par le service approvisionnement de l’entreprise
soit par des sous-traitants. La circulation et le stockage de la marchandise à
l’intérieur de l’usine était la prérogative des magasiniers pour les magasins et
le personnel de la production pour la chaîne de production. Le transport des
produits finis était placé sous la responsabilité partagée des magasiniers, des
livreurs et du commercial.
Le lien naturel entre tous ces intervenants est incontestablement l’information.
Souvent, un manque d’information, une information imparfaite ou un manque
de coordination entre les différentes fonctions peuvent avoir des conséquences qui affectent toute l’entreprise.
Ainsi, par exemple, il s’agit souvent d’acheter assez de matières premières
pour assurer un stock capable de parer à une demande soudaine souvent imprévisible. S’ensuivent alors des coûts de stockage injustifiables en raison
d’une demande prévue mais non réalisée.
Alternativement, une gestion conservatrice des stocks (en raison de leurs
coûts) peut avoir des conséquences au niveau des commandes imprévues et
difficiles à honorer. Les conséquences sont des pertes découlant de ces
27
Mars 2011
ventes non réalisées. Si la gestion des stocks et celle de la production sont
deux volets d’une même discipline, les entreprises peuvent les maintenir séparément et gérer au mieux des conflits entre les objectifs de la production et
ceux du commercial qui ne peut assurer ses ventes en situation
d’indisponibilité.
Depuis quelques décennies, la concurrence se développe de sorte qu’un
client peut se permettre d’aller ailleurs, car grâce aux technologies de
l’information, le cycle de production se raccourcit sans cesse et les entreprises
soucieuses de rester (ou de devenir) compétitives sont contraintes de
s’aligner plus souvent sur des paramètres définis et imposés par la concurrence, le marché, les partenaires sociaux, etc.
Ces paramètres tiennent désormais compte de la capacité commerciale que
de la capacité de production des entreprises. Ceci constitue un changement
de paradigme pour les entreprises qui étaient quasiment assurées de vendre
ce qu’elles produisaient. Avec ce nouveau paradigme, s’ajoutent des préoccupations de qualité de service à celles des coûts et de la productivité auxquelles les entreprises ont été habituées durant des décennies.
3.
La différence entre les concepts de ERP et de SCM
D’une certaine façon, ERP et SCM semblent couvrir les mêmes fonctions et
promettre les mêmes résultats.
En fait, un ERP intègre et englobe plusieurs fonctions. Tout en même temps il
assure la cohésion informationnelle entre elles sans toutefois se spécialiser
dans l’une ou dans l’autre.
D’ailleurs, i2 Technologies, leader mondial dans le marché SCM, définit un
SCM comme un système qui «tient compte des contraintes de la demande, de
la capacité de production et des matières premières et ce, simultanément».
C’est cette simultanéité qui distingue un SCM d’un ERP car un ERP considère
ces paramètres (et d’autres) séparément et séquentiellement dans le temps et
dans l’espace.
Un SCM est de plus pourvu de capacités de simulation et de modélisation supérieures à celles de l’ERP. Finalement, parce qu’il est plus agile, un SCM
peut répondre à une requête en un temps record (quelques minutes) alors
qu’un ERP nécessiterait probablement des heures pour la même requête.
28
Mars 2011
Les modules de planification permettent à l’utilisateur de faire synchroniser les flux
de produits avec les commandes et les besoins des clients (Source:
QAD/Discovery).
4.
L’évolution du marché du SCM
En 2004, le marché des progiciels SCM a été estimé à 5,4 milliards de dollars
par Arc Advisory Group (tel que cité par JDN, 2005b). Le secteur est évalué à
5,8 milliards de dollars pour 2005 et est prévu de valoir 7,2 milliards de dollars
en 2008.
Ces prévisions sont encore davantage en deça de ce que AMR et Sherry Co.
avaient prévu en 1998 et 2000, peut est-ce dû au fait que le nombre d’éditeurs
avait augmenté entre-temps rendant le secteur plus compétitif.
Les éditeurs se sont en effet multipliés et le secteur s’est fragmenté. En part
de marché, selon AMR Research, les principaux éditeurs sur le secteur du
SCE sont SAP (avec 8% de parts de marché en 2003), Manhattan Associates
(6%), IBS (4%), Oracle (4%), Swisslog (4%) et RedPrairie (3%).
29
Mars 2011
20,0
18,6
15,0
13,6
12,6
11,4
10,0
9,2
8,5
5,0
5,7
5,6
2000
2001
7,6
6,4
3,9
2,6
0,0
1998
1999
2002
2003
2004
2005
2006
La percée du marché global du SCM. Alors que Advanced Manufacturing Research, Inc. (AMR), dans un communiqué datant du 31 mai 2002 a dû revoir à la
baisse ses prévisions, notamment pour 2002 dont le chiffre a été rabaissé à 6,4
milliards, elle estime que le marché atteindra les 13,6 milliards de dollars en
2006. (Données: AMR, 1998 pour 1998-2001 (grisé), EDP Weekly’s IT Monitor,
1998, AMR, 2001 pour 2001-2006 (blanc) et Cherry Tree Co., janvier 2000).
D. Les systèmes CRM
Jusqu’aux années 1970, le marketing, avec sa notion de marketing mix, était davantage axé sur le produit ou le service, ses caractéristiques (emballage, prix, etc.)
et sur les marchés qu’il pouvait desservir et sur le transactionnel.
Peu à peu, le marketing, ou certaines de ses sous-branches, commençait à
s’intéresser au client et au relationnel.
Trois développements de taille expliquent cette transformation.
Le premier découle de l’incompréhension du principe de Pareto; si 20% des clients
contribuent 80% des revenus, qu’en est-il des profits? Est-ce que ceux qui achètent le plus sont ceux qui contribuent le plus à la marge?8
Le deuxième est la réalisation que la rétention de la clientèle existante est plus
rentable que la conquête de nouveaux clients. En effet, des études ont montré que
le recrutement d’un nouveau client peut coûter entre dix et vingt fois plus cher que
la rétention d’un client existant et que la réduction des défections de 5% des
clients existants génère une hausse des bénéfices de 25% à 85%9. Par ailleurs, si
8
C’est l’économiste et sociologue italien Vilfredo Pareto (1848-1923) qui, le premier, a constaté que 20% de
la population concentrait 80% des revenus. Après lui, d’autres économistes ont vérifié que ce principe de
répartition était valable dans d’autres domaines. En gestion, on considèrera que 20% des clients sont à
l’origine de 80% des réclamations, coups de fil, plaintes et autres ennuis. Le même raisonnement vaut pour
les salariés: 20% d’entre eux font 80% du travail mais 20% causent 80% des ennuis et ce ne sont pas les
mêmes!
9
Voir Doche et al. (2003). Selon Kloostra (2000), il coûterait dix fois plus de gagner un nouveau client que
d’en garder un ancien. Doche et al. (2003) multiplient ce coût par deux.
30
Mars 2011
on parlait de «satisfaction du client» et du «client est roi», on parle désormais de
«customer delight» et du «client empereur» voire du «client dictateur».
Le troisième est la démocratisation de l’informatique et l’accès au PC du consommateur final. En effet, si la courbe de Nolan tient compte de l’évolution de
l’informatique dans l’entreprise, une autre courbe devrait montrer les effets que
l’informatisation des particuliers a eus sur cette même évolution. C’est le moteur
essentiel, et souvent ignoré, qui a propulsé le développement de TIC telles que le
CRM, le B2C, etc.
Utilité du
produit
Prix
Chiffre
d’affaires
X
Revenu
Quantité
Profit
Service
Profit
Risque
Risque
Organisation
Coût
Temps
Coût
Opérations/
Procédures
Canaux de
distribution
Frustration
Argent
Du point de vue de l’entreprise, l’objectif étant de réaliser un profit, ce dernier est la
différence entre le chiffre d’affaires réalisé et les coûts encourus. Du point de vue du
client (individuel ou autre), le profit (ou l’épargne) est aussi la différence entre son revenu et son coût (ou dépense). Là s’arrête l’analogie entre l’entreprise et son client.
Le défi d’un vrai CRM est de concilier les deux perspectives afin que l’expérience soit
une situation qualifiée de win-win où les deux parties sortent gagnantes de l’opération
de vente (graphiques inspirés de Paas et Kuijlen, 2001).
Le résultat est que même les experts en technologie s’accordent pour affirmer que
l’aspect organisationnel qui mérite le plus d’attention est la gestion de la clientèle
et des relations avec la clientèle.
En somme, l'émergence du CRM est le résultat de deux facteurs: le développement de la gestion orientée client et la généralisation du recours aux TIC par les
entreprises.
1.
Définitions
Le CRM donne une nouvelle dimension au marketing moderne tout en étendant ses principes originels, tels que la perspective orientée produit.
Défini simplement, le CRM s’inscrit dans une vision globale d’entreprise qui
s’approprie une vue radicalement différente et totalement axée sur le client.
Cette vue couvre non seulement les points de contact avec la clientèle mais
aussi tout le cycle d’affaires. Elle suppose une meilleure et une plus grande
communication entre l’entreprise et toutes ses parties et ses clients, car pour
s’assurer que les clients sont satisfaits et fidélisés, il est préférable, sinon
31
Mars 2011
impérieux, d’avoir une vue totalement tournée vers l’extérieur et de chercher à
identifier les points de contact avec le client avec la même rigueur qu’on
cherchait à localiser les goulots d’étranglement dans une chaîne de
production.
Contrairement à la gestion de la production par exemple, qui s’appuie sur des
critères de performance quantifiables et axés sur les coûts et la productivité, la
gestion de la clientèle est autrement plus sensible car ce sont les clients qui
sont le but final de toute activité.
De cette vision, découle souvent une orientation nouvelle en termes de flux et
de systèmes d’information qui deviennent de ce fait plus qualitatifs que quantitatifs.
Cette orientation ne doit pas être amenée par le CRM, bien au contraire, elle
doit être supportée et agrémentée par le CRM.
Quelque soit sa véritable nature, tous ne sont pas nécessairement d’accord
sur la véritable définition à donner au CRM. Académiciens et praticiens diffèrent dans leurs points de vue, et même les académiciens entre eux
s’affrontent sur le fait que le CRM est un outil, une technologie, une vision,
etc.10
a) La définition des académiciens
«CRM is an IT enhanced value process, which identifies, develops, integrates
and focuses the various competencies of the firm to the voice of the customers in order to deliver long-term superior customer value, at a profit, to well
identified existing and potential customer segments» (Plakoyiannaki et Tzokas, 2002; p. 229).
Dans cette définition, le CRM est défini en fonction des technologies de
l’information qui le supportent afin d’identifier, développer, intégrer et axer les
compétences existantes de l’entreprise vers le client pour son bénéfice et celui de l’entreprise.
b) La définition des praticiens
Pour IBM, la gestion de la relation client met en œuvre des applications ebusiness qui aident à connaître et à anticiper les attentes des clients actuels
et futurs. Le CRM offre une série d’avantages, à commencer par la rétention
des clients et le développement des ventes.
La gestion de la relation client met en œuvre les technologies de l’Internet
pour valoriser la clientèle sur le long terme. L’objectif est de continuer à
conquérir de nouveaux clients rentables tout en resserrant les relations avec
les clients existants et d’optimiser durablement la valeur de ces relations.
Le CRM permet de conduire à grande échelle des activités marketing personnalisées, et de traiter chaque client de façon individualisée (IBM, 2001).
10
Voir la discussion de Paas et Kuijlen (2001) à ce propos.
32
Mars 2011
c) Une autre définition
communication entre l’entreprise et toutes ses parties et ses clients. De cette
vision, découle souvent une orientation nouvelle en termes de flux et de systèmes d’information qui deviennent de ce fait plus qualitatifs que quantitatifs.
Le
CRM
en
ligne
(eCRM)
i-Contact
de
France
(www.entreprises.francetelecom.com/solutions/icontact/index.html).
Télécom
communication entre l’entreprise et toutes ses parties et ses clients. De cette
vision, découle souvent une orientation nouvelle en termes de flux et de systèmes d’information qui deviennent de ce fait plus qualitatifs que quantitatifs.
33
Mars 2011
Le CRM, le datamining et Amazon
[…] l’essentiel de la valeur ajoutée procurée par un service tel qu’Amazon réside
dans la personnalisation par la connaissance du client. Internet et le progrès des
technologies de l’information ont rendu possible l’automatisation du conseil, celui
que dispensait seul jusqu’alors le libraire de quartier qui connaissait si bien vos
goûts. Cette capacité à proposer la bonne offre à la bonne personne au bon
moment repose sur deux types de traitement de l’information. En premier lieu, il
s’agit de la mémorisation des achats. Celle-ci s’effectue en fonction des auteurs
mais aussi, ce qui est plus complexe, par centres d’intérêts. Grâce à la
mémorisation des achats effectués, le système informatique constitue un profil
de lecteur. Lorsqu’une nouveauté est éditée, les lecteurs susceptibles d’être
intéressés, parce qu’ils ont le bon profil, sont sollicités par courrier électronique.
Un lien hypertexte leur permettra alors d’accéder directement à la page du site
web qui présente l’ouvrage et ils pourront passer la commande en ligne.
En second lieu, le mécanisme plus sophistiqué du filtrage coopératif consiste à
comparer des listes d’achats entre différents clients au sein d’une base de
données pour faire des suggestions pertinentes. Un exemple concret permet de
comprendre le mécanisme de ce dispositif. Si un client achète régulièrement des
livres des écrivains de science-fiction William Gibson et Bruce Sterling, une
comparaison avec la base de données où figurent tous les achats de tous les
clients permettra de constater que, très souvent, les autres clients qui font
l’acquisition des ouvrages de ces deux auteurs sont aussi des acheteurs des
œuvres de Neal Stepheson. Le système va alors vous proposer
automatiquement au premier client les ouvrages de ce troisième auteur. Le plus
souvent le lecteur amateur du Neuromancien sera ravi de découvrir le
Cryptonomicon. Ce système est d’autant plus efficace que la base de données
des acheteurs est importante ce qui est le cas avec Amazon qui revendique à ce
jour 28 millions de clients dans le monde entier. À force d’investissements et de
pertes initiales, le cyber-libraire de Seattle a atteint la masse critique à partir de
laquelle se met en place un effet réseau positif. Cet aspect permet également de
comprendre pourquoi, selon certains défenseurs de la vie privée, Amazon est
très réticent pour permettre à un ancien client d’obtenir la destruction des
données qui le concernent.
Extrait de Belleil (2002).
2.
La différence entre CRM et eCRM
On distinguera entre le CRM et le eCRM. Alors que nous avons défini le CRM
plus haut, le eCRM est l’ensemble des techniques de gestion de la relation
client dans lesquelles l’interface de contact est l’Internet.
Dans le eCRM, on trouve principalement le e-mail marketing, les techniques
et technologies de personnalisation et de rétention en ligne et les outils et les
technologies de support à la clientèle sur l’Internet.
34
Mars 2011
En somme, le eCRM permet de «surveiller» les interactions de l’internaute
avec le site après avoir établi son profil, et d’alimenter ainsi l’entrepôt de
données avec des informations liées à son comportement (Brown, 2001,
White, 2000).
3.
Le CRM – Un projet d’entreprise
Le CRM est un projet organisationnel et informationnel.
Les CRM sont une race de systèmes qui risquent de toucher toutes les ramifications de l’entreprise. Cela est d’autant plus vrai que chacune des parties
impliquées (finances, production, marketing, etc.) a la fâcheuse habitude de
croire que son département est le plus important de toute l’entreprise. En bout
de ligne, non seulement chaque partie constituante de l’entreprise ne verra
que son intérêt dans le système mais tendra à tirer la couverture de son coté.
C’est la raison principale pour laquelle un projet CRM nécessite le parrainage
de la haute direction, seule habilitée à avoir une vue globale des différentes
fonctions de l’entreprise.
Dans les années 1980-1990, l’informatisation était fragmentée et se concentrait séparément sur l’automatisation des forces de vente, du service à la
clientèle et du service après vente, quand ils existent. Aujourd’hui, le CRM intègre les trois, sinon davantage.
Par conséquent, chaque unité, chaque service et chaque département de
l’entreprise devient concerné par la relation liant l’entreprise à ses clients. La
chose parait simple et évidente, mais sur le terrain, il s’avère que cela constitue souvent un véritable changement de paradigme. Aujourd’hui, le CRM
permet, entre autres, de contrôler la performance des ventes, de mesurer
l’efficacité des campagnes marketing, de contrôler la qualité et la rapidité des
services clients, etc.
En attendant, le concept de CRM se développe et s’étend. On parle déjà de
systèmes qui gèrent non seulement les relations avec la clientèle mais aussi
les relations avec les fournisseurs et ce, simultanément, car pour beaucoup
d’entreprises, notamment celles engagées dans des travaux de soustraitance, les fournisseurs sont aussi les clients. Cette extension se base sûrement sur le fait que clients et fournisseurs sont en définitive les deux cotés
d’une même médaille. Ces systèmes ont même déjà un nom: CSRM (Customer and Supplier Relationship Management).
35
Mars 2011
13%
Moins d'une heure
15%
Moins de 3 heures
8%
Moins de 6 heures
52%
Dans les 24 heures
11%
Dans les 48 heures
Plus de 48 heures
1%
Pourcentages
Le temps exigé par les clients pour obtenir une réponse à une question ou une
réclamation par courrier électronique (Jupiter, avril 2003).
!
!
Marketing !
!
!
CRM
Campaign Management
Campaign Management for e-mail
Real-Time
Insights for Real-Time Marketing
Insights for e-Commerce
Sales
!
!
!
!
Sales
Dialogs for Sales
Insights for Direct Sales
Real-Time for Sales
Service
!
!
!
!
!
!
!
Contact Center
Customer Support
E-mail Response
Web Self-Service
Dialogs for Services
Insights for Contact Centers
Real-Time for Services
Des solutions de gestion de la relation avec la clientèle existent et sont
désormais monnaie courante ailleurs dans le monde. Elles constituent
généralement une des préoccupations des entreprises qui ont passé avec
succès le cap de la mise en œuvre d’un ERP.
Avec ces solutions, la relation avec le client est totalement transformée
puisqu’elle est basée sur une vision des technologies qui facilitent non
seulement les contacts mais également les échanges informationnels. Cette
capacité de garder trace des contacts procure une autre dimension aux
relations que peut entretenir une entreprise avec sa clientèle.
Tout comme les ERP avant eux, les systèmes de CRM ont eu leur part de
publicité et de médiatisation et tout comme les ERP, les systèmes de CRM
36
Mars 2011
atteindront leur phase de révisionnisme, étape inévitable où les solutions sont
évaluées à leur juste valeur en examinant leur évolution et surtout l’apport
qu’ils ont eu pour les entreprises les ayant adopté. Ceci d’autant plus qu’on
parle de taux d’échec d’implémentation de solutions CRM voisinant les 65%.
Les auteurs du rapport affirment que la principale raison de ces échecs est
l’intégration du progiciel avec l’existant de l’entreprise (Gartner Group, 2001).
De plus, les solutions CRM constituent un des préalables d’une ouverture et
une adoption du commerce électronique, qu’il soit B2B (Business-toBusiness), B2C (Business-to-Consumer), ou autre (à voir plus loin).
Pour l’instant, le produit n’a pas encore atteint sa maturité et les entreprises
tunisiennes sont peu à peu en train de considérer en acquérir, certaines
l’ayant déjà fait, mais très peu ont la vision qui doit sous-tendre un CRM, car
le CRM n’est pas une simple affaire de technologie et la technologie seule ne
peut doter une entreprise d’une vision CRM si elle ne l’a pas déjà.
En attendant, le CRM continue son ascension comme le suggèrent les graphiques suivants:
35
30,5
30
25
22,5
20
16,8
15
11,5
10
5
2,3
3,7
5,4
7,9
6,75 6,81
7,3
8,02 9,01
2001
2003
2004
10,43
0
1998
1999
2000
2002
2005
2006
La percée réelle et prévue du marché global du CRM, services et logiciels. Après avoir
prévu que les CRM auraient un succès retentissant (barres grisées), les analystes ont
révisé à la baisse la croissance réelle et les prévisions du chiffre d’affaires global des
CRM (Données: Advanced Manufacturing Research, Inc., 1998 pour 1998-2003, Cahner
In-Stat Group pour 2001-2005 et ARC Advisory Group pour 2001-2006).
4.
Les différents types de CRM et les technologies de l’information de support
correspondantes
Le CRM est loin d’être un concept à facette unique, ne serait-ce qu’en raison
du nombre de définitions et d’appellations et de définitions trouvées dans la littérature.
Nous retiendrons de ces différentes définitions les plus courantes, à savoir les
trois types de CRM: (1) le CRM opérationnel, (2) le CRM collaboratif et (3) le
CRM analytique. Chacun de ces CRM étant supporté par un ensemble de
technologies de l’information et de la communication approprié:
37
Mars 2011
Opérationnel
•
•
•
Collaboratif
•
•
Analytique
•
•
•
•
Type de CRM
Une combinaison de technologies
permettant de collecter toutes les informations issues des interactions
des clients avec l’entreprise
Représente l’interface directe de
l’entreprise avec ses clients et vise
l’amélioration des interactions avec
le client.
Amplifie le besoin de bâtir une
culture orientée client et offrent une
meilleure efficacité des services du
marketing, des ventes et du client.
Utilisé pour faciliter les interactions
entre
l’organisation
et
ses
partenaires pour améliorer la
communication et la coordination et
permettre la rétention des clients.
Oeuvre en vue d’établir des
interactions qui peuvent prendre la
forme d’enquêtes de satisfaction, de
lettres de réclamation…
Fait appel au CRM opérationnel et
au CRM collaboratif afin de constituer des entrepôts de données qui
rassemblent toutes les informations
collectées sur les partenaires
d’échanges.
Analyse les données pour servir de
base à la formation de profils
clients, pour définir des segments
de marché et pour développer des
modèles prédictifs des comportements futurs des clients.
Facilite la tâche des marketeurs
dans le repérage des clients rentables et l’identification des clients
non rentables
Tente de trouver des tendances et
des règles générales en extrapolant
les données issues d’expériences
passées
pour
essayer
d’appréhender le futur.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Principales technologies
Bases de données client
Téléphone
Fax
Centre d’appel
Gestion électronique des documents
Customer Support Services (CSS)
Sales Force Automation
Web
Gestion automatisée des commandes
etc.
Workflow (voir plus loin dans
l’ouvrage)
Courrier électronique
etc.
Datawarehouse (voir plus loin
dans l’ouvrage)
Datamining (voir plus loin dans
l’ouvrage)
etc.
Sources: Crosby et Johnson (2001) et m-triologix (2001). Tableau par Meriem Agrebi
(2004).
38
Mars 2011
5.
Le CRM n’est pas un phénomène nouveau
En effet, depuis longtemps déjà, les collectes de données sur les clients
avaient commencé dès qu’on avait commencé à disposer de moyens de traitement de l’information suffisamment puissants.
Prenons l’exemple des cartes de crédit pour illustrer.
Pour les grandes compagnies de cartes de crédit, les bases de données
amassées à partir des achats des consommateurs contiennent des millions de
noms et d’adresses.
Grâce aux cartes de crédit, et plus tard, aux cartes de débit, le concept du
marketing a évolué du marketing de masse au marketing de segment puis au
marketing de précision.
Les informations amassées sont devenues non seulement un moyen
d’augmenter les parts de marché mais également un moyen de mieux connaître les goûts des consommateurs afin de développer de nouveaux produits
et donc de nouveaux besoins. C’est d’ailleurs le prétexte avancé par les collecteurs et autres commerçants de l’information. C’est ainsi que General Motors, le célèbre constructeur d’automobiles, avait signé un partenariat avec
MASTERCARD en 1992 pour disposer d’une banque de données de 12 millions
de consommateurs. Dans cette banque de données ne figurent pas que des
noms mais également les marques des voitures détenues actuellement et
dans le passé, les dates d’achat, les dates critiques de changement de voiture
et le moment «psychologique» de proposer une nouvelle voiture; un type de
service à la clientèle jusque là inédit.
Les listes de noms et d’adresses se revendent à prix d’or. Au début,
l’organisme émetteur de la carte percevait ses revenus de trois sources différentes:
•
•
•
Du consommateur porteur de la carte (sous la forme de frais annuels entre
autres)
Des commerçants qui acceptent la carte comme mode de payement et
Des consommateurs de l’information glanée sur le comportement des
consommateurs porteurs de cartes.
Cela changea lorsque AT&T introduisit, en 1990, sa carte de crédit (et
d’appel) gratuite (sans frais annuels): la fameuse Universal Card.
La décision d’AT&T avait ébranlé l’industrie, et surtout AMERICAN EXPRESS.
AT&T Universal avait compris que l’enjeu était de fidéliser le consommateur
car ce dernier, en n’utilisant que la carte d’AT&T, lui donnait l’exclusivité des
informations sur lui et lui permettait donc de dresser un profil plus fidèle de
ses faits et gestes. L’information étant plus fine et donc de qualité supérieure
était revendue plus chère et AT&T pouvait se permettre de renoncer aux frais
annuels puis de changer les règles du jeu dans l’industrie.
39
Mars 2011
Aujourd’hui la carte de crédit n’est plus qu’un moyen parmi plusieurs
d’amasser des informations de toutes sortes sur tout ce qui bouge. Mais elle
restera le principal instigateur d’une tendance qui ne peut que se généraliser
et se développer encore davantage grâce à des technologies qui ont plus
d’ubiquité.
Grâce au datamining, le CRM a pris un nouveau visage. Wal-Mart, la grande
chaîne de distribution américaine, avec 2000 points de vente transfère
l’équivalent de 20 millions de transactions vers une base de données centralisée stockée dans un supercalculateur fonctionnant avec 483 processeurs
(Hedberg, 1995). Aujourd’hui, ils peuvent savoir, en quelques secondes, qui et
quand a acheté un bâtonnet pour oreilles.
6.
Sommaire
Avec les systèmes de CRM, la relation avec le client est totalement transformée puisqu’elle est basée sur une technologie qui facilite non seulement les
contacts mais également les échanges informationnels. Cette capacité de
garder trace des contacts procure une autre dimension aux relations que peut
entretenir une entreprise avec sa clientèle.
L’entreprise peut pousser ses analyses jusqu’à l’étude des comportements
des clients tout au long de leur cycle d’acquisition et disposer ainsi
d’informations lui permettant d’en améliorer le mécanisme.
Ainsi présentés, les systèmes et logiciels CRM, constituent un des préalables
d’une ouverture de l’entreprise vers l’extérieur et d’établir des échanges électroniques avec ses autres partenaires commerciaux.
VI. L’entreprise étendue et le e-business
Les concepts de l’ERP, du SCM et du CRM ayant été présentés, il convient à présent
de définir l’entreprise étendue comme étant une entreprise qui a adapté son système
d’information aux niveaux tant interne qu’externe.
La circulation de l’information est fluide en son sein, c’est-à-dire entre ses différentes
fonctions et processus, incluant ses filiales, ses commerciaux, ses sous-traitants, etc.
Et la circulation de l’information s’étend aussi aux points frontaux et au delà, c’est-àdire jusqu’à ses clients, fournisseurs et autres partenaires.
En anglais EAI signifie Enterprise Application Integration. En français, ceci pourrait se
traduire par «intégration des applications d’entreprise».
Les éditeurs d’EAI proposent des solutions pour instaurer des échanges et des interfaces entre des applications qui n’ont pas été conçues pour s’entendre. Dans la pratique l’abréviation «EAI» désigne autant une offre logicielle que les projets
d’intégration d’applications.
De plus en plus, on a tendance à parler de «projets EAI» pour désigner une intégration assez complexe, entre une nouvelle application (un CRM par exemple) et un existant informatique (JDNET, 2001a).
40
Mars 2011
A. L’intégration des applications et des systèmes
Une fois équipée du matériel, du logiciel et des outils applicatifs nécessaires,
l’entreprise doit résoudre les problèmes d’intégration avec ses systèmes existants,
avant de se lancer effectivement dans d’autres activités telles que, par exemple,
une activité commerciale en ligne.
Ce faisant, l’entreprise établit un pont entre ses systèmes de e-business et les applications légataires (legacy systems), aussi appelées «héritage».
Commercial/
Marketing
Commercial/
Marketing
GRH
Production
1
Financier
Au départ, les applications
fonctionnelles de l’entreprise
sont indépendantes et mal
intégrées.
Commercial/
Marketing
GRH
GRH
Production
2
Financier
Des interfaces spécifiques,
non nécessairement
informatisées, sont ensuite
créées entre les différents
systèmes et applications.
Production
3
Financier
L’intégration réelle des
applications et systèmes
fonctionnels se fait grâce à ...
CRM
CRM
ERP
ERP
ERP
SCM
4
... un ERP, un système de
gestion intégrée
5
L’ERP est quant à lui intégré
au CRM qui supporte les
activités de marketing et
commerciales
6
Et, éventuellement, à un
système de logistique globale,
c’est l’intégration interne de
l’e-entreprise.
L’intégration des systèmes internes de l’entreprise constitue un prélude au e-business et
à l’entreprise étendue.
Le SCM et le CRM sont des ouvertures vers l’extérieur. Le SCM connecte les deux
extrémités de la chaîne de valeur et le flux informationnel de bout en bout, à savoir
les commandes des clients et les achats chez les fournisseurs.
Alors que l’ERP peut incorporer les fonctions de gestion de la production, du stock
et des achats, le SCM s’y spécialise et couvre une complexité plus grande grâce à
ses logiciels intégrés et spécialisés dans les maximisations et les prises de décisions multicritères.
En ce sens, un SCM est le prolongement du module MRP (Material Requirement
Planning) d’un ERP. Plus sophistiqué que ce dernier, il peut déterminer la capacité
de production et le débit d’écoulement, l’optimum de la gestion de la logistique en
fonction de données historiques sur la fluctuation de la demande.
Rappelons que le SCM diffère des systèmes traditionnels tels que le MRP par ses
capacités à interfacer avec l’extérieur grâce aux technologies de l’Intranet (pour
les aspects internes à l’entreprise), de l’Extranet (pour les relations avec des partenaires privilégiés) et l’Internet (pour le commerce électronique tous azimuts).
41
Mars 2011
Le CRM, quant à lui, assure l’ouverture de l’entreprise sur les clients exclusivement. Un CRM assure en ce sens non seulement la gestion (réclamations, suivi,
etc.) de la clientèle mais également la gestion des relations de l’entreprise avec
ses clients futurs ou potentiels.
B. Après l’ERP, CRM ou SCM?
La logique de la réflexion de l’entreprise étendue veut qu’elle commence par passer le cap de l’ERP en intégrant les processus internes de ses fonctions.
Passée l’étape d’intégration, l’entreprise peut, et peut-être doit, s’ouvrir sur le SCM
et le CRM. Les avis différent quant à l’ordre de priorité de la mise en œuvre de l’un
ou de l’autre mais rares sont les experts qui défendront la thèse de la simultanéité.
Certains préconisent de commencer par le CRM, d’autres défendent la thèse adverse.
Dans tous les cas de figure, le SCM est un prélude au commerce électronique
dans sa version B2B. Et le CRM est un prélude au commerce électronique dans
sa version B2C.
Une entreprise ne deviendra pleinement étendue que lorsque sa connectivité avec
ses divers partenaires est assurée et que le SCM et le CRM sont synchronisés
avec le système dorsal qu’est l’ERP. L’entreprise ne pourra s’ouvrir au ecommerce que lorsqu’au moins une de ses deux ouvertures débouche sur
l’Internet.
42
Mars 2011
Client
Intranet
Extranet
Internet
Fournisseur
Client
Client
Fournisseur
Intranet
Extranet
Internet
L’entreprise
CRM
SCM
Client
Customer
Relationship
Management
Supply Chain
Management
ERP
Enterprise Resource
Planning
La chaîne de valeur
Les différents éléments et acteurs du e-business.
C. L’Enterprise Resource Planning de deuxième génération (X-ERP ou
ERP II)
Depuis quelques années, la notion de l’ERP semble avoir changé. Les CRM et les
SCM semblent s’intégrer dans de nouvelles moutures d’ERP, les ERP dits de deuxième génération, appelés X-ERP (ou ERP II). Cette intégration semble prendre la
forme d’une base de données unique, partagée à la fois par l’ERP qui la crée et le
SCM et/ou le CRM. Le champ d’application des X-ERP ne se limite pas uniquement aux fonctions SCM et CRM. Il s’étend désormais à la Business Intelligence
(le décisionnel) et au commerce électronique.
Les X-ERP visent par conséquent une couverture plus large de l’entreprise et dépassent le simple champ transactionnel (en débordant sur le décisionnel) et ils dépassent les frontière de l’entreprise (par le biais du CRM, du SCM et du commerce
électronique). L’intégration des fonctions de l’entreprise s’élargit donc à
l’intégration pure et simple de toute l’entreprise.
D. L’intégration et l’entreprise étendue
L’intégration des applications consiste à mettre toutes les applications et systèmes
d’une entreprise sous la même ombrelle. L’intégration constitue en quelque sorte
une étape avancée et un prélude à l’entrée de l’entreprise dans la phase dite
étendue.
Conclusion
Une entreprise ne se lance pas du jour au lendemain dans l’aventure du commerce électronique et du e-business. Vue de loin, l’entreprise passe par le stade «transactionnel» où
ses opérations les plus courantes sont informatisées, au stade intégré puis au stade
étendu.
43
Mars 2011
Ces étapes n’avaient pas été prévues par Nolan dans son fameux modèle. Mais d’autres
modèles, dont un étendant celui de Nolan peuvent à présent être proposés qui essayent
de suivre les étapes d’évolution des entreprises vers le e-business.
Le modèle de Nolan, a longtemps servi, rappelons-le, d’outil de planification pour les entreprises qui pouvaient ainsi envisager les étapes futures de leur processus
d’informatisation. Mais avec le développement des bases de données relationnelles et les
percées réalisées en informatique, les entreprises qui sont arrivées à l’étape de maturation n’y voient plus une grande utilité. Une extension du modèle de Nolan était nécessaire.
Cette extension tient compte des hypothèses de base du modèle de Nolan et des développements technologiques qui ont lieu depuis qu’il a été vulgarisé.
Dans cette version, les entreprises qui s’approprient l’outil informatique évoluent selon un
processus qui peut être décrit par les étapes suivantes:
•
•
•
•
•
•
l’automatisation des traitements des transactions
l’automatisation des fonctions classiques indépendantes telles que les ressources
humaines, la gestion commerciale, etc.
l’intégration des différentes fonctions de l’entreprise (ERP)
l’unification du système d’information de l’entreprise qui ne différencie pas entre les
fonctions de l’entreprise devenant ainsi un outil d’aide à la prise de décision
la focalisation du système d’information sur le service client (CRM)
l’ouverture de l’entreprise sur ses partenaires (clients, fournisseurs, etc.) devenant
une entreprise communicante (e-commerce).
Il s’agira, dans un effort concerté de mise à niveau des systèmes d’information des entreprises, d’accompagner l’entreprise tunisienne tout au long de ces phases pour lui permettre de devenir plus réactive, voire même proactive afin de faire face à la concurrence
internationale à laquelle elle est confrontée.
L’ère du PC (réseaux
départementaux et
clients-serveurs)
. Productivité (individuelle
et départementale)
L’ère de l’ordinateur
central (mainframe)
L’ère des réseaux et
des systèmes ouverts
. Productivité
. Réduction des coûts
. Opérationnel
1960
1975
1980
. Intégration des processus
de bout en bout
. Inter- et intra-entreprises
1995
2010
Une représentation du modèle de Nolan lorsqu’il est étendu au vu des développements
technologiques récents.
44
Mars 2011
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1er
juin
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697
pages.
www.marketresearch.com/publisher/739.html.
46
Mars 2011
Table des matières
I.
Introduction ............................................................................................................................ 2
II. La modélisation des entreprises ........................................................................................... 3
A.
B.
Le modèle d’Anthony .......................................................................................................................3
L’entreprise vue comme un système ................................................................................................5
III. L’informatisation des entreprises ......................................................................................... 7
A.
B.
C.
D.
E.
F.
L’étape de l’initiation ........................................................................................................................8
L’étape de la contagion ....................................................................................................................8
L’étape du contrôle ..........................................................................................................................8
L’étape de l’intégration .....................................................................................................................9
L’étape de l’administration des données ......................................................................................... 10
L’étape de la maturité .................................................................................................................... 10
IV. Les systèmes d’information fonctionnels........................................................................... 12
A.
B.
C.
D.
E.
Les systèmes d'information de la production................................................................................... 13
Les systèmes d'information de marketing ....................................................................................... 14
Les systèmes d'information financiers ............................................................................................ 15
Les systèmes d'information comptables.......................................................................................... 16
Les systèmes d’information de gestion des ressources humaines ................................................... 16
V. L’entreprise intégrée et les logiciels d’entreprise .............................................................. 18
A.
B.
C.
D.
La modélisation des entreprises - Rappel ....................................................................................... 18
Les systèmes ERP ........................................................................................................................ 21
Les systèmes SCM........................................................................................................................ 26
Les systèmes CRM........................................................................................................................ 30
VI. L’entreprise étendue et le e-business ................................................................................. 40
A.
B.
C.
D.
L’intégration des applications et des systèmes................................................................................ 41
Après l’ERP, CRM ou SCM? .......................................................................................................... 42
L’Enterprise Resource Planning de deuxième génération (X-ERP ou ERP II)................................... 43
L’intégration et l’entreprise étendue ................................................................................................ 43
Conclusion ................................................................................................................................. 43
Références ...........................................................................................45
Table des matières..............................................................................47
47
Mars 2011

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