Al-Andalus / David Bisbal

O Processo de Mudança e Adaptação Estratégica de Uma Empresa Gráfica: Uma
Análise Biográfica
Autoria: Lisiane Caroline Rodrigues Hermes, Fabiana Baptista Maurer Gomes, Jorge Oneide Sausen
Resumo:
O objetivo deste artigo é analisar, sob a perspectiva longitudinal, os processos de mudança
organizacional e as estratégias da Gráfica Letra, localizada no Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul. O esquema analítico está centrado desde as dimensões das escolas do
pensamento, passando pelas abordagens processuais até as concepções de mudança
organizacional e vantagem competitiva. Esta pesquisa é caracterizada como estudo de caso,
com abordagem qualitativa dos dados, obtidos por meio de entrevista semiestruturada. Da
análise foi possível identificar que as mudanças e adaptação estratégica da gráfica que foram
conduzidos ora pelo ambiente, ora pela capacidade de identificar oportunidades.
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1 Introdução
O ambiente mercadológico está cada vez mais competitivo e, numa perspectiva
tradicional (WHITTINGTON, 2002), as empresas precisam encontrar alternativas inovadoras
e criativas para que possam construir processos de melhoria contínua e contemplar ações para
mudança organizacional (SMINIA, 2009). Assim, adaptando-se continuamente, garantem
vantagens competitivas cada vez mais agressivas e sustentáveis formando um conhecimento
em espiral (WHITTINGTON, 2002). Por essa razão, para analisar e entender as mudanças
organizacionais deve-se levar em consideração o caráter descontinuo e mutável do ambiente e
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Embora sob forte pressão do ambiente
(PETTIGREW, 1987), as organizações tem condições de decidir quanto à escolha de suas
estratégias, mesmo que de alguma forma são limitadas pelo cenário. Isso recoloca o debate
teórico sobre as pesquisas de estratégia orientadas pela abordagem funcionalista sem
considerar o estrategista, o contexto macrossocial e organizacional (WHITTINGTON;
JOHNSON; MELIN, 2004; WHITTINGTON, 2010), ou seja, as características
comportamentais do indivíduo que faz a leitura do cenário e define as estratégias de ação
associadas ao ambiente.
Diante disso, o objetivo do presente artigo é analisar o processo de mudança e
adaptação estratégica de um caso (Gráfica Letra) para evidenciar que esse pressuposto teórico
pode ser encontrado em outras empresas e em outros contextos diferentes do qual realizou-se
esta investigação, que é a região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
O estudo se justifica por encontrar nos estudos de estratégia a ideia de que há
incomensurabilidade paradigmática, uma vez que as limitações das escolas de estratégia na
perspectiva tradicional foram contempladas e formaram outra escola do pensamento (escola
empreendedora, por exemplo), sem tentar resolver as limitações no seu interior. Assim, temse um conjunto de escolas separadas, como se não houvesse interface entre as mesmas. Ainda,
pela perspectiva tradicional, a estratégia organizacional é formal e racionalmente elaborada,
traduzida em objetivos, metas, diretrizes explícitas, universalmente compreensíveis e, essa
estratégia, uma vez declarada, ganha uma materialidade indiscutível.
Os resultados do estudo são apresentados em quatro partes, além desta introdução. Na
primeira parte discorre-se sobre as escolas de formação estratégica, estratégias e as
abordagens, vantagem competitiva e as correntes explicativas e mudança organizacional. Na
segunda parte são apresentados os procedimentos metodológicos adotados na investigação
empírica, a qual se segue a terceira parte de apresentação e discussão dos resultados. Por fim
apresentam-se as conclusões do estudo e as sugestões para as pesquisas futuras.
2 Referencial Teórico
2.1 Escolas de formação estratégicas
O conceito de estratégia é antigo. A palavra vem do grego strategos, que significa a
arte ou a ciência de ser um general. Para Ansoff (1965), estratégia é estabelecer conjuntos de
regras de decisão para orientar o comportamento organizacional como possibilidade de
adaptação às modificações do ambiente econômico.
Nesta mesma perspectiva, Miles e Snow (1978) afirmam que estratégia é responder às
mudanças ambientais, analisando a relação produto mercado. Nesse caso, a postura
estratégica é de acompanhamento por mecanismos complementares; estrutura e processos
organizacionais voltados à implementação da estratégia. Complementando, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010) apresentam o pensamento estratégico a partir de dez escolas,
como consta no Quadro 1.
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Quadro 1 - Síntese das escolas de formação estratégica.
Escola do desing
O modelo da escola do desing dá ênfase às avaliações das situações externa e interna, a
primeira revelando ameaças e oportunidades do ambiente, a segunda apontando pontos
fortes e pontos fracos da organização. O modelo da escola de desing parece aplicar-se
melhor com a junção de uma grande mudança para a organização que vem de um
período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade
operacional.
Escola do
planejamento
A estratégia é tida como um processo formal, com procedimentos altamente
formalizados a serem seguidos para que a formulação e implementação da estratégia
alcancem o objetivo esperado pela organização. Para esta escola as estratégias
deveriam resultar de um processo controlado e consciente, estando sob
responsabilidade de um executivo e a execução na prática pelos planejadores.
Escola do
posicionamento
Para esta escola a formulação da estratégia é um processo analítico, dessa forma a
chave para a administração estratégica está no uso de análise para identificar as
relações corretas. O processo de formulação de estratégia é de seleção das posições
genéricas com base em cálculos analíticos.
Escola empreendedora
Está focada no processo de formulação de estratégia exclusivamente no líder. O
conceito central desta escola é a visão, uma representação mental da estratégia, criada
ou, ao menos expressa na cabeça do líder.
Escola cognitiva
O processo de elaboração de uma estratégia está na mente do estrategista. O estrategista
por sua vez, tem racionalidade limitada por um lado e excesso de informação, por
outro, ou seja, ele escolhe a alternativa mais adequada para a situação problema.
Escola do aprendizado
A estratégia é vista como algo emergente por isso o foco é aprender com os processos
de implementação.
Escola de poder
A escola de poder caracteriza a formulação de estratégia como um processo aberto de
influência, enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a
determinados interesses.
Escola cultural
A escola cultural percebe a estratégia como um processo coletivo. Sob esta perspectiva,
pode-se dizer que ela está baseada nos processos de interação social e nas suas
interpretações culturais.
Escola ambiental
O ambiente é quem dita as regras e é o agente central da estratégia. Sendo assim, o
ambiente molda a organização e a sobrevivência das organizações dependem das
escolhas iniciais do estrategista.
Escola de configuração
Está escola pode ser vista como a combinação de todas as escolas, sendo que esta
considera a estratégia como um processo de transformação. Assim, as estratégias
assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas, cada uma no seu
tempo e adequada a situação.
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
As três primeiras escolas (desing, planejamento e posicionamento) são de natureza
prescritiva, mais preocupadas com o modo das estratégias a serem formuladas do que em
como elas necessariamente se formam. Sob esse olhar, estratégia pode ser entendida como
algo que deve ser aprendido para depois ser implantado na empresa, pois cada organização é
única e tem características estruturais, valores e cultura que determinam as ações estratégicas.
As seis escolas seguintes (empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder e cultural)
consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e preocupa-se
menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como
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as estratégias de fato são formuladas. E a última escola, a de configuração, está integrada a
todas as outras e acumula os processos de formação estratégica (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Na visão destes autores, ao se analisar as decisões estratégicas há de se levar em conta
que as organizações não costumam permanecer com uma única abordagem do processo de
estratégia durante sua existência. Em geral elas usam abordagens diferentes no início do
desenvolvimento, sob condições adversas, quando na maturidade e na renovação, se for o
caso.
2.2 Estratégia e as abordagens
A administração estratégica é desafiadora porque vai muito além de estabelecer e
posteriormente dar ordens aos membros da organização para se aterem a esses objetivos
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). A administração estratégica de mercado é um
sistema projetado para ajudar a determinar e tomar decisões estratégicas, bem como a criar
visões estratégicas. Uma decisão estratégica envolve a criação, mudança a retenção de uma
estratégia (AAKER, 2007). Normalmente uma decisão estratégica tem uma estrutura de
tempo superior a um ano, por vezes décadas estão envolvidas (AAKER, 2007).
Estratégia refere-se aos planos da “alta administração” para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2000). Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), estratégia é um padrão de
ação que revela um comportamento se estudado na perspectiva temporal.
Whittington (2002) afirma que para contextualizar a estratégia é necessário considerar
quatro abordagens, sendo elas, a clássica, a evolucionária, a processualista e a sistêmica. Na
abordagem clássica o planejamento pode adaptar e antecipar as mudanças de mercado. Na
visão evolucionária considera que o mercado imprevisível e difícil para justificar grandes
investimentos em planejamento estratégico. Para os processualistas as estratégias emergem
diretamente do envolvimento íntimo com as operações diárias e as forças básicas da
organização. E por fim, a abordagem sistêmica não há um caminho melhor para desenvolver a
estratégia a não ser pelas regras locais.
Estas quatro abordagens se diferenciam em duas dimensões: os resultados da
estratégia e os processos. A dimensão dos resultados mede o grau que a estratégia produz de
lucratividade ou dele se desvia para permitir possibilidades. A dimensão dos processos reflete
sobre em que medida a estratégia é produto de cálculos deliberados ou emerge por acidente.
Em suma essas duas dimensões contemplam respostas para diferentes quentões fundamentais
em estratégia: para que serve e como é desenvolvida.
Analisando as abordagens a partir das duas dimensões podemos dizer que a visão
clássica e a evolutiva estão focadas na lucratividade e veem isso como produto do
desenvolvimento natural de uma estratégia. Já as abordagens sistêmica e processual são mais
diversificadas, permitindo outros resultados além do foco no lucro (WHITTINGTON, 2002).
Para tanto a vantagem competitiva está constante nas abordagens.
2.3 Vantagem competitiva e as correntes explicativas
Vantagem competitiva para Aaker (2007) é um elemento ou uma combinação de
elementos da estratégia empresarial que fornece uma vantagem importante sobre concorrentes
existentes e futuros. Ela deve ser substancial o suficiente para fazer diferença. Para Aaker
(2007), uma vantagem competitiva dependerá, em parte, das estratégias e programas
funcionais e de como a organização compete. E ainda, os ativos de uma organização
representam o elemento mais sustentável de uma estratégia empresarial, pois geralmente são
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difíceis de copiar ou imitar.
As teorias sobre vantagem competitiva têm contribuições econômicas que vieram de
Edward Mason e Joe Bain, seguidos por Caves e Porter, oriundos da Economia Industrial
(VASCONCELOS; CYRINO, 2000); e de outro, partiram de Ronald Coase, Oliver
Williamson, Alchiam Demsetz e Edit Penrose, que reúnem o espectro da economia
organizacional (BARNEY, 1991). Ambas as correntes abordam a vantagem competitiva a
partir das fontes -externas ou internas - responsáveis pelo sucesso ou fracasso das empresas.
Um dos modelos conceituais mais difundidos para a análise da vantagem competitiva é
o modelo da nova organização industrial. Esse conjunto de ideias apoia-se nos trabalhos
pioneiros de Edward Mason (1959) e Joe Bain (1960) sobre a estrutura da indústria, um
modelo que ficou conhecido como análise SCP (structure – conduct – performance), ou seja,
estrutura, comportamento, performance. Enquanto a pesquisa tradicional de SPC objetivava
auxiliar a regulamentação governamental, levando ao aumento da competitividade em
determinado rumo, a gestão estratégica utilizou o SCP para sugerir estratégias para que as
organizações reduzissem a competição, capacitando-as, portanto, a obter lucros acima da
média (PORTER, 1980). A orientação de Porteriana é de que o comportamento das
organizações é, por sua vez, definido pela estrutura da indústria em questão, caracterizada
pelo número e pelo tamanho relativo de concorrentes, compradores e vendedores, pelo grau
de diferenciação dos produtos, pela existência de barreiras de entrada de novas organizações,
pelo grau de integração vertical existente.
Porter desenvolveu um importante modelo que as organizações podem usar para
escolher e implementar estratégias que levam a desempenhos acima da média. Entre os
esquemas analíticos e as ferramentas que Porter desenvolveu baseado no paradigma SCP
estão: o modelo de ameaças ambientais consubstanciadas nas cinco forças (poder de barganha
dos fornecedores, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, ameaça de
produtos substitutos, rivalidade entre concorrentes), um modelo genérico para análise de
segmento e das oportunidades do ambiente de negócios e o conceito de grupos estratégicos
(PORTER, 1980).
A teoria da visão baseada em recursos (RBV ou teoria dos recursos) busca entender os
fundamentos de uma condição competitiva superior e sustentável, baseada nos recursos que
uma empresa dispõe. A RBV é considerada uma abordagem teórica que enfatiza a análise e
categorização de uma empresa como detentora de recursos que podem gerar vantagem
competitiva (WERNERFELD, 1984; BARNEY, 1991). Essa abordagem da RBV trouxe uma
proposta de olhar para dentro das organizações e verificar suas vantagens competitivas a partir
dos aspectos, que são fundamentalmente endógenos, mas também podem ser observados por
meio da interação da empresa com o ambiente, em elementos tais como reputação,
relacionamento etc. (CARVALHO, PREVOT, MACHADO, 2012). Recursos e capacidades
de uma organização podem ser divididos em quatro tipos: recursos financeiros, recursos
físicos, recursos humanos e recursos organizacionais (BARNEY, 1991). Teoria baseada em
recursos coloca mais peso nas escolhas proativas das empresas. Embora as oportunidades e
ameaças ambientais sejam considerações importantes, os recursos únicos da empresa
encerram as variáveis chaves que permitem a ela desenvolver e sustentar uma vantagem
competitiva. Recursos incluem todos os ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). A perspectiva da dependência de recursos apoia-se
em dois pressupostos a respeito dos recursos e das capacidades da organização: (i) que os
recursos e as capacidades podem variar significativamente entre organizações e (ii) que estas
diferenças podem ser estáveis (BARNEY, 1991).
Para que se possam testar essas proposições, Barney (1991) sugeriu que o desempenho
superior de uma firma deve resultar de seus recursos e capacidades. Para tanto, recursos e
capacidades devem ser valiosos (no sentido de capacitar uma firma a explorar as
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oportunidades ambientais e\ou neutralizar as ameaças), raros entre seus concorrentes ou
competidores potenciais, custosos de imitar e sem substitutos estratégicos próximos. Um
recurso ou capacidade é um substituto estratégico de outro, se ambos se voltarem às mesmas
oportunidades e ameaças do ambiente, da mesma forma e com o mesmo custo.
A contribuição dada pela teoria baseada em recursos da organização proposta por
Barney (1991), pode ser considerada o marco inicial que orientou a extensão em direção a à
abordagem das capacidades dinâmicas. O modelo das capacidades dinâmicas procura estudar
as relações entre os processos de decisão, as ações empreendidas e as suas consequências
gerenciais, em temos da formação, conservação de recursos. Teece, Pisano e Shuen (1997).
Os autores definem capacidade como a habilidade de integrar construir e reconfigurar
competências internas e externas para responder à ambientes de rápidas mudanças.
Já, Eisenhardt e Martin (2000) concebem as capacidades dinâmicas na forma de
rotinas adaptativas de mercado, seja esse estável ou extremamente dinâmico. Para estes
autores, as capacidades dinâmicas são processos da organização que usam, especificamente,
para integrar, reconfigurar, ganhar e liberar outros recursos, para nivelar e até mesmo criar
mudanças de mercado. Em contrapartida, Winter (2003) afirma que as capacidades dinâmicas
se constituem de atividades de uma organização caracterizada por rotinas padronizadas.
Para Teece, Pisano e Shuen (1997), o termo capacidade enfatiza o papel de
gerenciamento estratégico e adaptação, e dinâmica se refere a renovação de competências e a
convergência com as transformações no ambiente de negócios.
Um importante grupo de contribuições às teorias sobre a vantagem competitiva
concentra-se na dinâmica dos mercados e a concorrência, enfatizando os processos de
inovação e mudança (PORTER, 1980). Os processos de mercado concentram-se na dinâmica
da empresa, dos mercados e da concorrência, enfatizando mais os processo de mudança e
inovação do que as estruturas das indústrias ou arranjos estáveis de recursos. Para este modelo
o mercado esta longe de ser caracterizado pelo equilíbrio, é um processo de descoberta
interativa que mobiliza informações divergentes e conhecimentos dispersos. As empresas
obtêm lucro por meio da descoberta de oportunidades e da mobilização pioneira de recursos
operada pelos empreendedores. Quatro aspectos são fundamentais: competição; conhecimento
e descoberta; incentivos e recompensas e os preços de mercado.
2.4 Mudança organizacional e adaptação estratégica
As mudanças organizacionais revelam-se como uma dimensão natural e já incorporada
a vida das organizações. A mudança estratégica não deve ser vista apenas como um evento
isolado, mas de toda forma, como um processo que envolve percepções dos agentes
envolvidos, avaliação das condições do ambiente e a escolha das novas estratégias. Pettigrew
(1992) descreve que o processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias
partes interessadas quando elas negociam em torno de propostas para a mudança. Na visão de
Morgan (1996), as organizações são sistemas abertos que necessitam de administração para
satisfazer e equilibrar necessidades internas, bem como adaptar-se a circunstâncias
ambientais”.
Pettigrew (1992) afirma que as organizações são reconhecidas como sistemas políticos
e culturais, onde as mudanças podem ser analisadas em seu contexto, conteúdo e processo e as
suas interligações. No contexto das organizações estão presentes as condições antecedentes à
mudança, que está interligada com a estrutura interna e externa da empresa. O contexto
externo é o ambiente social, econômico, político e competitivo, onde a empresa opera.
Enfatiza uma visão do processo combinando os aspectos políticos e culturais internos e
externos. O contexto interno enfatiza a estrutura, a cultura e a política existentes na
organização, demonstrando como as ideias para mudança têm de proceder na empresa. É o
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porquuê da muddança. Finaalmente, o processo enfatiza
e
as ações, reaações e as interaçõess
decorrentes da maneira
m
com
mo os intereessados buscam mover a empresa de seu estado presentee
para o futuro. É o como das mudannças, ou sejja, como desenvolver
d
r tais modifficações naa
organnização.
Hrebiniaak e Joyce (1985) elabboram um modelo, coonforme consta na Fig
gura 1, quee
deterrmina que a escolhass e as cappacidades determinant
d
tes das em
mpresas são
o variáveiss
indeppendentes e que som
mente a partir
p
da análise
a
destas que é possível explicar o
compportamento gerencial das
d organizaações. Os referidos auttores considderam a adaaptação um
m
proceesso dinâm
mico que ressulta da rellativa força e tipo de poder ou ddependênciaa existentess
entree a organizaação e o am
mbiente. E ainda, com
mplementam
m afirmandoo que o determinismoo
não são mutuamente
ambiiental e a possibilidaade de escoolha organiizacional estratégica,
e
m
e
excluusivos, podeendo haver ocorrência simultânea..
Figurra 1 – Relaçção entre esscolha estrattégica e determinismo ambiental.
Fontee: Hrebiniak e Joyce (1985).
No quaddrante I, com
m elevado determinism
d
mo ambientaal e baixa esscolha estratégica, há a
seleçção natural com escolhha mínima e um processso de adapptação ou exxclusão. No
o quadrantee
II, taanto a escoolha quantoo o determinismo do ambiente são
s elevadoos, caracterrizando um
m
conteexto de turbbulência com
m fatores exxternos exeercendo presssões sobre a tomada de
d decisões,,
mas havendo taambém espaaço para quee a empresaa faça suas próprias oppções. Já no
o quadrantee
III, a presença de
d elevada possibilidad
p
e de escolhaa estratégica e baixo deeterminismo
o ambientall
caraccteriza a esccolha estratéégica e a addaptação deeliberada. O quadrante IV é caractterizado porr
baixaa escolha estratégica
e
e baixo determinismo
o do ambiennte. Emborra o ambien
nte ofereçaa
pouccas restriçõees, tampoucco a organiização exerrce suas oppções de esscolha. A adaptação
a
é
caraccterizada coomo casual, pois as organizaçõess não apressentam estraatégias coeerentes paraa
obterr vantagens das condições ambienntais eventuaais.
3 Meetodologia
Trata-se de uma peesquisa bioográfica dessenvolvida no nível orrganizacion
nal, do tipoo
estuddo de casoo (YIN, 2010) e aborrdagem quaalitativa doos dados. A pesquisa qualitativaa
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proporciona a compreensão da linguagem, das percepções e dos valores das pessoas (YIN,
2010). O caso selecionado intencionalmente para o estudo é da Gráfica Letra, localizada no
noroeste do estado do Rio Grande do Sul. A técnica utilizada para a coleta dos dados foi a
entrevista semiestruturada. A entrevista semiestruturada para a pesquisa qualitativa é um dos
principais meios que tem o investigador para realizar a coleta de dados, pois ao mesmo tempo
em que valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o
informante alcance a liberdade e espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação
(YIN, 2010). Foram realizadas três entrevistas com o diretor-proprietário da empresa, sendo
elas realizadas na gráfica, com duração de mais de uma hora cada, com vistas a identificar os
episódios que marcaram a estratégia e as mudanças organizacionais no período de 2003,
quando a mesma foi fundada, à 2014. Tais eventos foram organizados na linha do tempo e
identificados em dois períodos: (a) fundação; (b) crescimento e expansão.
O estudo adotou os procedimentos de coleta e análise de dados propostos pela direct
research, concebida por Mintzberg (1978), os quais caracterizam-se pela leitura dos dados
relatados pelo empresário das situações vividas pela organização e a partir disso traça-se o
fluxo de decisões estratégicas (MINTZBERG, 1978). A direct research utiliza um modo
longitudinal de análise, deixando evidente a evolução das estratégias em um determinado
período histórico, e desvela ao pesquisador o processo de mudança e de adaptação estratégica.
4 Apresentação e Análise dos resultados
A seguir são apresentados os eventos marcantes de cada período estratégico, conforme
descrito na metodologia do estudo, bem como faz-se a interpretação à luz da teoria da
estratégia das diferentes escolas do pensamento estratégico, além das abordagens sobre
estratégia e das correntes explicativas sobre vantagem competitiva, por fim das tipologias de
adaptação.
4.1 Período estratégico I – Fundação (2003 – 2006)
A Gráfica Letra está em funcionamento há dez anos e a ideia do empreendimento
partiu de uma necessidade que o empreendedor constatou na cidade de Santo Ângelo, no
interior do Rio Grande do Sul, onde reside. Naquela oportunidade, o pai do empresário era
proprietário de um jornal e precisava deslocar-se 90 km para impressão do mesmo, trajeto que
era percorrido diariamente, por não existirem gráficas especializadas na cidade de origem,
com a qualidade requerida pelo empresário.
Em entrevista, o empresário declara que as gráficas existentes na cidade pertenciam
aos concorrentes do jornal. Então a alternativa encontrada foi fundar a sua própria gráfica.
Durante as madrugadas em espera da impressão, o empresário aproximou-se do “chão de
fábrica”, ou seja, acompanhava o processo de impressão do jornal do seu pai e foi aprendendo
o ofício. Descobriu como funcionava a arte e a impressão de uma gráfica com produção e
qualidade esperada para o jornal. Como consequência, o empresário estreitou o
relacionamento com os funcionários da gráfica e aproximou-se especificamente de um dos
funcionários mais antigos, o qual era o responsável pelas impressões. Este por sua vez o
ensinou o processo de impressão necessário para alcançar boa qualidade na impressão O
empresário por sua vez aprendeu a manusear a prensa e a guilhotina e os mecanismos de
regulagem e pressão de cada uma.
Exaurido de tanto viajar, o empresário tomou a decisão de montar uma gráfica em
Santo Ângelo para satisfazer a demanda do jornal do pai e qualificar o serviço no município.
Como faltava capital, o mesmo foi buscar investidores privados para financiar o projeto. Dois
investidores apostaram na sua ideia. Encontrado os investidores os mesmos entraram com o
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capital, o empresário com a mão de obra e a expertise adquirida. A primeira atitude do
empresário foi a a aquisição de uma máquina usada de marca japonesa, vinda de outra gráfica
da região. Essa máquina tinha uma boa qualidade de impressão e poderia atendia a demanda
do jornal do pai do empresário.
A Gráfica Letra foi constituída por uma equipe constituída por um funcionário no
setor de arte; um na parte financeira e controle; um no atendimento e orçamento; um na
guilhotina (acabamento); dois na impressão (dois em cada máquina) e um auxiliar de
acabamento. Vale ressaltar, conforme relato do empresário, investidores nunca fizeram parte
do quadro de funcionários.
O contexto apresentado fez com que o empresário, deslumbra-se a possibilidade de
estruturar uma gráfica, em Santo Ângelo. Este sentimento marca o primeiro período
estratégico (Período Estratégico I) e identifica-se que as decisões estratégicas encontram
guarida na escola empreendedora. De acordo com os fundamentos teóricos desta escola de
estratégia, a formulação da estratégia resulta de uma visão do líder único com características
intuitivas, de julgamento, experiência e critério. Neste período, identifica-se também o uso
das capacidades dinâmicas, que trazem como características perceber oportunidades e
ameaças, para manter a competitividade por meio da melhoria, combinação, proteção e
quando necessário uma reconfiguração dos ativos do negócio (WINTER, 2003). Nesse
sentido, a capacidade de determinismo e voluntarismo, conforme o modelo de Hrebiniak e
Joice (1985), a Gráfica Letra está enquadrada no II quadrante, uma vez que a gráfica teve
capacidade de determinação e escolha pela diferenciação na impressão o que garantiu a
qualidade.
Outro evento marcante do período estratégico I identificado, está relacionado ao fato
de os dois serviços produção do jornal e impressão pertencerem a um mesmo registro na
Receita Federal (CNPJ). Como o CNPJ era o mesmo na apuração dos resultados (balanço
patrimonial) causava alguns problemas, pois rendimento da gráfica e do jornal não eram
diferenciados e isso algumas vezes fazia com que as gráfica tivesse que manter a pouca venda
do jornal. A solução encontrada foi à criação de outro CNPJ, que na visão empresário tal ação
impediria a falência pela dependência e possibilitaria a abertura para outros clientes. A partir
de disso, a gráfica começou a produzir embalagens, revistas, folders, calendários, cartões,
cartografia, foram feitos contratos com grandes lojas de varejo do Rio Grande do Sul e
prestadores de serviços que se mantem até hoje.
No sexto ano a gráfica mudou sua localização para um espaço próprio, adaptado para a
recepção de novas máquinas e planejando um aumento de produção. A mudança de
localização aconteceu pela necessidade de um espaço maior, pois a demanda como esperado,
havia aumentando e a aquisição de novas máquinas para impressão se tornara necessária.
Além disso, foi necessária a contração de mais funcionários. Para acelerar o processo de
contratação e adaptação a solução foi à busca por empregados de outras gráficas da região que
estavam falindo. Mesmo com a mudança de localização os clientes permaneceram fazendo
trabalhos com a gráfica.
Com isso identifica-se que as decisões tomadas pelo empresário nestes eventos do
período estratégico I estão alinhadas à escola estratégica do planejamento, caracterizado por
prever e preparar, uma vez que o empresário inicia a sua formalização jurídico burocrática e
prepara-se para avançar no mercado. Apresenta-se a preocupação do empresário em analisar o
mercado. Por meio de uma análise de ambiente, onde foram considerados fatores internos e
externos, o empresário obteve um conjunto de dados e informações que puderam servir de
base para um novo momento adaptativo da organização. E neste acontecimento existe a
preocupação com as previsões. Foi necessária a construção de cenários, para a visualização de
vias alternativas e análise da indústria local. Ainda nestes acontecimentos a abordagem
clássica, está explicita nas decisões do empresário, pois o mesmo analisa, planeja e comanda.
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Além disso, apresenta-se a capacidade do empresário na identificação de oportunidades, e
(re)organização de seus processo internos, gerenciais e tecnológicos, enfatizando teoria das
capacidades dinâmicas como vantagem competitiva do período. Visualiza-se a, busca e a
elaboração e qualificação das tecnologias organizacionais, variando do simples cálculo de
retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas como avaliação da estratégia
competitiva, análise de riscos, curva do valor e os vários métodos associados ao cálculo do
valor para o acionista. Por tais motivos, a empresa neste período a gráfica permanece no II
quadrante da matriz determinismo e capacidades estratégicas, pois a mesma se adapta com
restrições do meio. Por tal característica, é que a Gráfica Letra transpôs para a próxima etapa,
já que o empresário, além de planejar, também executava, e se envolvia em todos os
processos de execução.
4.3 Período estratégico II – Crescimento e expansão (2007 – 2014 )
O empresário atribui uma grande mudança da gráfica foi quando houve uma demanda
muito grande de uma cooperativa de saúde, para a impressão de uma revista, para os
associados e clientes, uma grande tiragem, porém seu maquinário e sua equipe não
conseguiram dar conta da exigência do cliente. Este por sua vez rompeu o contrato, ficando a
gráfica com todo o material, estocado. Foi quando o empresário percebeu que necessitava
fazer uma mudança de estratégia de mercado e qualificar seus funcionários, adquirir mais
maquinários e dinamizar a aquisição de papel e tintas. Foram compradas novas máquinas, e
um sistema digital de controle de material com tempo de rodagem para cada projeto. A partir
destas mudanças, a gráfica já era capaz de saber com exatidão quanto de cada hora trabalhada
e de cada funcionário e a quantidade de material gasto, para a execução com êxito do projeto
elaborado. A produção ficou mais ágil.
Neste evento marcante do período estratégico II as decisões do empresário estão
embasadas na escola do planejamento, pois na perspectiva da mesma o processo é
concentrado nos cálculos e além disso, pela abordagem tradicional clássica
(WHITTINGTON, 2002), uma vez que o empresário buscou a tomada de decisão emergente e
manteve o foco em conquistas novas oportunidades. Neste acontecimento, o empresário ficou
com uma grande quantia de material em estoque, no caso papel e por isso foi obrigado a se
reposicionar no mercado. Suas novas ações foram a aquisição de um software para calcular o
quanto era gasto de material e tempo de cada funcionário em cada processo de confecção do
produto. E comprar novas máquinas para diferenciar os produtos dos concorrentes. Ainda
neste período, com base na RBV a fonte de vantagem competitiva é proveniente de recursos e
competências internas das organizações (BARNEY, 1991).
Com a consolidação da gráfica no mercado, o empresário resolveu inovar o processo
produtivo incorporando uma nova tecnologia, a flexografia. A criação desta área foi apontada
pelos próprios funcionários da área de vendas, afirmando que existia a demanda dos
consumidores. Ressalta-se que os empregados do processo produtivo apontaram certa
facilidade em manusear o material necessário para a flexografia. Outras inovações surgiram a
partir do momento em que o empresário começou a adotar os fundamentos teóricos da
administração participativa. Por meio de reuniões informais, os empregados da área da
produção, passaram a apresentar sugestões de melhorias no processo produtivo e as executálas, compartilhando com os demais os resultados obtidos.
A nova tecnologia refere-se impressão gráfica em que a fôrma consiste em uma
borracha ou foto polímero, e é utilizada para a impressão em materiais de “durezas” variadas,
da mais dura a mais flexível. O objetivo é tornar essa nova área uma nova empresa, com
outros investidores, porém esta deverá prestar serviço para a Gráfica Letra e vice-versa. Ainda
não se sabe se será mantido o mesmo nome, e se ficará no mesmo lugar físico, porém já se
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sabe que deverá ter uma nova razão social. Para tanto é necessário que alguns funcionários
sejam realocados da Gráfica Letra para a flexografia. O empresário explica que com essa ação
pretende consolidar a marca da Gráfica Letra no mercado local e regional, com vistas a
manter a vantagem competitiva já conquistada.
Em termos de estrutura organizacional, hoje, a empresa atua com uma equipe de 15
pessoas, sendo quatro as que atuam desde o inicio das atividades. O quadro de funcionários
está representado pelo empresário, cinco trabalhadores no setor de acabamento dos produtos
(intercalar revistas, blocos, colagem, dobradura), três na impressão, três na arte gráfica, um
responsável pelas compras e finanças, um no atendimento e orçamento e outro atua como
vendedor. A área comercial é realizada pelo empresário.
Sobre os investimentos da gráfica quem decide o que fazer no mercado é o
empresário, muitas vezes ele faz isso com base nos argumentos dos próprios funcionários, e
em outras olhando o mercado. O empresário em entrevista relata que os investidores sempre
estão ao par de todas as deliberações, estes por sua vez sempre deixaram claro que a
expectativas deles são sempre ao que diz respeito a finanças e não ao modo de produção.
Segundo relato do empresário “eles nem conhecem o processo todo, hoje eu diria que eles não
conhecem todos os funcionários”.
No último bimestre de 2013 a empresa ultrapassou a meta de produção, por tal motivo,
além de todos os colaboradores ganharem, divisão de lucro, foi realizada uma festa, com
todos os colaboradores e seus familiares, o que na visão do empresário é uma forma de
comprometer mais inda os colaboradores com a gráfica.
Estes eventos marcantes do segundo período estratégico II apresentam um intenso
processo de mudança e adaptação estratégica. No entanto, considera-se ainda uma abordagem
é clássica. Na abordagem clássica o planejamento pode adaptar e antecipar as mudanças de
mercado (WHITTINGTON, 2002). Nestes eventos a escola que se apresenta é a do
posicionamento. Segundo as premissas desta escola a formulação da estratégia é um processo
analítico, dessa forma a chave para a administração estratégica está no uso de análise para
identificar as relações corretas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Como
vantagem competitiva nesse período apresenta-se a RBV, com as capacidades de recursos
internos e análise de posicionamento. Conforme a proposta de Hebiniak e Joyce (1987)
quanto ao determinismo e voluntarismo deste período a Gráfica Letra apresenta-se no
quadrante II. As organizações classificadas neste quadrante são hábeis em adotar estratégias
de diferenciação ou escolher nichos de mercado cujas restrições de mercado causem menos
impactos.
Diante do exposto, a análise dos períodos estratégicos em consonância com os eventos
marcantes, conformam a descrição apresentada no Quadro 2.
Quadro 2 – Períodos estratégicos.
Período Estratégico
Nascimento
Período: 2003 à 2006
Crescimento e
expansão
Evento
Descrição
Início das atividades: contato
com os investidores privados,
aquisição das máquinas,
contratação dos primeiros
colaboradores, mudança de
localização.
Fundação da gráfica para atender ao Jornal do Pai.
Busca por capital privado.
Financiamento das máquinas para execução da
impressão.
Formalização CNPJ.
Busca por diferenciação de produto trouxe novos
clientes.
Reestruturação da gráfica,
expansão para flexografia.
Criação de uma nova área, aquisição de novos
maquinários, contratação de novos colaboradores.
Período: 2007 à 2014
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Fonte: elaborado pelos autores, 2013.
Considerações Finais
Esta pesquisa propõe-se a analisar os processos de mudança e adaptação estratégica
adotados pela Gráfica Letra sob a perspectiva longitudinal, desde o inicio de suas atividades
em 2003 até abril de 2014. Buscou-se evidenciar os períodos e os principais eventos que
ocorreram as principais mudanças e as estratégias adotadas para cada um dos períodos
encontrados.
Os resultados mostram que as mudanças e adaptação estratégica da empresa foram
conduzidos ora pelo ambiente, ora pela capacidade de identificar oportunidades do
empresário. Os achados vem ao encontro das teorias sobre as capacidades das organizações de
adaptarem-se ao meio, uma vez que este é constituído de forças concomitantes de
determinismo e voluntarismo. Vale ressaltar a visão empreendedora do empresário, desde o
início das atividades da gráfica até as decisões atuais. Para tanto a escola de formação
estratégica do empreendedorismo apresenta-se adequada para definir as decisões do
empresário.
A Gráfica Letra está passando por um intenso processo de mudança, pela adoção de
novas técnicas de impressão, a flexografia. Isso se deve a uma adaptação ao ambiente, uma
vez que isso ocorre por uma solicitação dos clientes e visão do empresário. As mudanças
ocorridas na organização foram acontecendo de forma gradativa, por meio de transições.
Atualmente a Gráfica letra encontra-se no estágio de expansão, com investimento planejado
para uma nova área e uma nova empresa (irmã), além da otimização dos serviços. Novamente
apresenta-se a liderança da visão do empresário.
Este estudo oferece contribuições gerenciais, pois através da compreensão dos
episódios adaptativos e de mudança da Gráfica foi capaz de apresentar a teoria e a prática, o
que possibilita a reflexão e avaliação sobre o comportamento estratégico. As abordagens
teóricas adotadas para esta pesquisa deram subsídios para relacionar eventos externos e
internos de influência relevância para contextualizar o modo como a Gráfica vem atuando.
Entretanto, sugere-se este estudo em outras organizações do mesmo em contexto semelhante,
com o intuito de identificar e comparar situações abordadas neste estudo.
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