Banque Privée

HSBC France
Plan Stratégique 2014
5 Juillet 2011
Présentation Presse
Avertissement
¾ Cette présentation et les commentaires qui l’accompagnent peuvent contenir des
déclarations prospectives relatives à la situation financière, aux résultats des
opérations et à l’activité de HSBC en France.
¾ Ces déclarations prospectives expriment les prévisions ou les opinions de HSBC
France concernant les évolutions futures et elles sont sujettes à des risques
connus et inconnus, et à des incertitudes qui pourraient faire que les résultats,
performances et évènements diffèrent sensiblement de ceux qui sont présentés ou
sous-entendus dans ces déclarations.
¾ Sauf mentions contraires, les chiffres financiers figurant dans cette présentation
sont établis selon les normes comptables IFRS, et correspondent au périmètre de
HSBC en France, qui comprend essentiellement les opérations du groupe HSBC
France, des sociétés HSBC Assurances et de la succursale de HSBC Bank plc à
Paris (hors coûts de financement intra-Groupe). Ils sont rapprochés avec les
données consolidées du groupe HSBC France qui font l’objet d’un audit des
commissaires aux comptes.
¾ La mise en œuvre de ce projet est conditionnée par le résultat des consultations
auprès des instances représentatives du personnel.
2
Les objectifs du Plan Stratégique 2014
HSBC France renforce son
développement sur ses
atouts différenciants
¾ Le Groupe HSBC confirme son engagement sur le marché français,
comme étant l’un de ses marchés majeurs
¾ Le Plan Stratégique 2014 poursuit et amplifie la stratégie entreprise
depuis 2005
¾ Il s’agit de renforcer le développement de la banque sur ses atouts
différenciants, afin d’accélérer la croissance des revenus, tout en
améliorant l’efficacité
¾ Les leviers de croissance consisteront à:
– Concentrer le développement sur les cibles de clientèle stratégique
– Conforter le positionnement de la Banque d’Investissement, de Financement
et de Marchés en tant que plateforme stratégique pour le groupe
– Renforcer les synergies entre les différents métiers et fonctions
¾ L’amélioration de l’efficacité se fera en simplifiant les processus et en
adaptant en conséquence les organisations de chaque métier, la mise
en œuvre se faisant sans départs contraints ni plan social
3
Sommaire
• HSBC dans le monde et en France
• Les objectifs du Plan Stratégique 2014
• La Stratégie des différentes ligne-métiers
9 Banque de Financement, d’Investissement et de
Marchés – GBM
9 Banque d’Entreprises – CMB
9 Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM
9 Assurance
9 Gestion d’Actifs – GAM
9 Banque Privée – PB
4
Le Groupe HSBC en 2011 : une banque universelle internationale
Une banque universelle forte, présente dans le monde entier
Le Groupe HSBC a
développé avec succès un
modèle de banque
universelle à l’échelle globale
Implanté en Europe, en Asie,
au Moyen-Orient et aux
Amériques, le Groupe HSBC
est présent sur des marchés
de maturités différentes
Résultat avant impôt 2010 Groupe par zone géographique
$19,037 Mds
Amériques
11%
Moyen-Orient
5%
Autre AsiePacifique
31%
HongKong
30%
Europe
23%
$4,302 Mds
Monde
9%
6%
6%
8%
Autres pays
Turquie
Suisse
Allemagne
16%
France
55%
Royaume-Uni
Europe
9 Croissance de la connectivité
internationale plus rapide que
la croissance mondiale (1)
9 Développement économique et
création de richesse concentrés
dans un nombre limité de
marchés matures et
émergents
9 35 pays représenteront 90% du
commerce mondial et des
mouvements de capitaux d’ici
2020
$4,302 Mds
$19,037 Mds
5%
GPB
47%
GBM
30%
CMB
21%
RBWM
21%
18%
Tendances de long terme
La stratégie du Groupe
HSBC intègre les
fondamentaux à long terme
de l’économie mondiale et
se décline selon la maturité, le
profil de risque et le potentiel
de croissance des marchés
Résultat avant impôt 2010 par ligne-Métier
Monde
Points forts de HSBC
11%
47%
Europe
Stratégie
9 Présence de HSBC dans la
plupart des pays générant
l’essentiel de la croissance
des prochaines années
9 Concentration sur les activités
pour lesquelles la couverture
mondiale du Groupe constitue
un avantage concurrentiel
9 Solidité financière
9 Développement de services
répondant aux besoins d’épargne
de long terme des clients
9 Pas de recours à un soutien
public pendant la crise 2008-09
9 Amélioration de l’efficacité
pour atteindre un coefficient
d’exploitation de 48-52 % d’ici
2013
5
1. Source : Organisation Mondiale du Commerce Æ commerce international +6% par an entre 1990 et 2008 contre 3,5% par an pour la croissance mondiale
La France est l’un des marchés majeurs du Groupe HSBC
Répartition des flux commerciaux entre 2010 et 2020
La France fait partie des
marchés majeurs du Groupe
notamment par la taille de son
économie et en raison de sa
forte connectivité internationale
% Flux commerciaux
100%
35 Marchés représenteront 90% de la
croissance des flux commerciaux
75%
6 Marchés représenteront 54% des flux
commerciaux
50%
•
•
•
•
•
•
25%
Le pays est bien intégré dans le
commerce mondial et renforce
chaque année ses liens avec
les marchés émergents
Chine Continentale
Etats-Unis
Allemagne
Inde
Royaume-Uni
France
0%
Nombre de marchés
Top 5 puissances commerciales mondiales
(moy. 2005-2009)
Md€
1900
12 0 0
112 0
12 0 0
10 8 0
Part des Marchés Emergents dans le chiffre
d’affaires des entreprises CAC 40 (2000-2015)
3.9% des exportations mondiales
4.4% des importations mondiales
3 7%
10 0 0
3 1%
900
10 0 0
800
670
6 10
520
600
590
17%
400
200
0
A llemag ne
C hine
Exportations
Et at sU nis
Jap o n
F r ance
2000
2 0 10
2 0 13 - 2 0 15
Importations
6
Source : Organisation Mondiale du Commerce, Eurostat, Agence Française pour les Investissements Internationaux, Banque Mondiale
Depuis 2000, HSBC France déploie avec succès sa stratégie en bénéficiant de son
intégration dans le Groupe
2005
2000
Depuis l’acquisition du CCF
par HSBC en 2000,
HSBC France déploie
avec succès sa stratégie
Intégration immédiate
des ligne-métiers
globales
(GBM, AM, GPB)1
Passage sous
la marque
HSBC
2008
Migration sur
les systèmes
Groupe et
Fusions
2010
Plan de
développement 2011
de la banque de détail
Résultats en 2010 du déploiement de cette stratégie au sein du Groupe
GM : centre d’excellence
pour les activités de
produits € et dérivés actions
GBM : croissance des
revenus générés à
l’étranger par des clients
français
(+13% vs. 2009)
Amélioration
remarquable
de la notoriété
spontanée
7% pour le CCF
en 2000, jusqu’à
26% pour HSBC
en 2010
Connectivité
avec le Groupe
et mutualisation
des coûts et
investissements
informatiques
Croissance commerciale
+15% de nouveaux clients
HSBC Premier pour PFS en
2010
+17% de nouveaux clients
CMB en 2010
AM : 2nd plus grand
producteur du Groupe
s’appuyant sur un réseau de
distribution élargi
PB : env. 60 cercles
recommandés par d’autres
entités du Groupe
1. GBM : Banque de Financement, d’Investissement et de Marchés – Global Banking and Markets ;
GM : Banque de Marchés – Global Markets; AM : Gestion d’Actifs – Asset Management;
GPB : Banque Privée Mondiale – Global Private Banking ; PB : Banque Privée – Private Banking
7
HSBC France s’appuie sur son modèle de banque universelle
GBM
PB
rg
ie
s
Pd
ts
.
Synergies
Revenus GBM
réalisés sur des
clients CMB
Distribution & IB
Les distributeurs s’appuient
sur les produits internes et
tous bénéficient des
synergies entre métiers
Distribution
Sy
ne
HSBC en France constitue
un groupe dont toutes les
activités sont pleinement
intégrées
Actifs Banque Privée
collectés sur
recommandation
de GBM
Clients Premier acquis
sur recommandation de
GBM
st
ru
ct
ur
és
CMB
Encours d’assurancevie distribués par PFS
sont des produits
internes (HSBC
Assurances)
AMFR gère des actifs
distribués par PFS
PFS
Synergies
Actifs Banque Privée
collectés sur
recommandation
de CMB
Clients Premier
acquis sur
recommandation CMB
Clients CMB acquis
sur recommandation
PFS
8
Chiffres 2010
HSBC France possède un positionnement unique sur ses cibles stratégiques à fort
potentiel de croissance
Taux de pénétration
RBWM
# de ménages
en France
HSBC France se caractérise
par son positionnement sur
la clientèle patrimoniale
d’une part, sur les
entreprises en lien avec
l’international d’autre part
Un positionnement
international 1
Marché cible
CMB en France
Marché cible
Ménages
317k
27M
+2points
Chiffre
d’affaires
PB
25k
€3m
'
Premier
Patrimonial
900k
€250k
€75k
Premier
1.8m
Mass
24.3m
Corp
2.8k
€75m 2.4 int'
env. 8%
env. 7%
€3m
env. 5.5%
€750k
N/S
9 Croissance de la clientèle patrimoniale
5 fois supérieure (+5% par an d’ici 2014)
à celle du marché global des particuliers
+1point
MME
4.2k
incl 3.1k int'
+1point
PME
125k
incl 46k int’
+3points
TPEEntrepreneurs
185k
incl 21k int’
+2points
9 Part de marché supérieure sur la
clientèle internationale
9 Vieillissement de la population
(18% a plus de 65 ans en 2011 contre 20%
en 2015 et 27% en 2040)
9
11
Delta part de marché cibles internationales vs. part de marché cibles domestiques
Sommaire
• HSBC dans le monde et en France
• Les objectifs du Plan Stratégique 2014
• La Stratégie des différentes ligne-métiers
9 Banque de Financement, d’Investissement et de
Marchés – GBM
9 Banque d’Entreprises – CMB
9 Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM
9 Assurance
9 Gestion d’Actifs – GAM
9 Banque Privée – PB
10
Les ambitions de HSBC en France
Renforcer son développement, en s’appuyant sur ses atouts différenciants, afin d’afficher un
niveau d’efficacité et de rentabilité en ligne avec les standards du marché français
¾ Le Groupe HSBC conforte sa stratégie de développement en
France et ambitionne de :
– Devenir la banque de référence en matière de Gestion Patrimoniale (RBWM)
– Devenir la banque de référence pour les Entreprises à l’international (CMB)
– Conforter la position de plateforme stratégique pour le Groupe (GBM)
– Accélérer le développement de la Banque Privée (PB)
¾ Cette stratégie de croissance forte des revenus, en parallèle
d’une meilleure optimisation des ressources, permettra
d’atteindre des niveaux d’efficacité et de rentabilité en ligne
avec les standards du marché français
11
Les objectifs du Plan Stratégique 2014
Le Groupe HSBC analyse sa performance à travers 5 filtres stratégiques
Description
HSBC France 2010
HSBC France 2014
• Croissance des flux commerciaux
1
Connectivité
2
Matérialité
3
Rentabilité
4
Equilibre
Crédits / Dépôts
• Croissance des résultats financiers du secteur
bancaire dans le pays
• Contribution en termes de PNB et de Résultat
avant Impôt réalisés par HSBC dans chaque pays
• Rendement des Fonds Propres : rapport entre le
résultat net de l’année et les capitaux propres réels
9 Cible du Groupe : 12% - 15%
• Solidité des ressources financières de la banque :
rapport entre les crédits aux clients et les dépôts
des clients
Résultat avant impôt
€490m1
8,4%
12% - 15%
133%
9 Cible du Groupe : 80% - 85%
5
Efficacité
• Mesure du Coefficient d’exploitation : rapport entre
les charges d’exploitation et le produit net bancaire
71%
62% - 64%
9 Cible du Groupe : 48% - 52%
12
1. Hors éléments exceptionnels dont la plus-value de cession du siège des Champs-Elysées (141M€)
Les objectifs du Plan Stratégique 2014
Les principaux projets de développement par métier
Les principaux projets de développement de 2011 à 2014
Banque de Financement,
d’Investissement et de
Marchés GBM
• Conforter la plate-forme de Banque de Financement, d’Investissement et de Marchés pour qu’elle puisse exercer à
plein son rôle de centre d’excellence sur les produits € et les dérivés actions au niveau mondial
• Augmenter les synergies avec les autres pays de la zone, en complétant le panel d’offre de produits, notamment à
l’international à destination des très grandes entreprises
• Mettre en place un modèle de croissance permettant de mieux servir les clients stratégiques
- La banque internationale de référence: développement des équipes de Payment & Cash Management et Trade Services,
mise en place de conseillers de clientèle experts à l’international au sein des Centres d’Affaires Entreprises (CAE)
Banque d’Entreprises
CMB
- Renforcement de la couverture Corporate en Corporate Business Centre (CBC), notamment en favorisant les synergies
avec GBM
- Mise en place de services clients / Middle-office spécialisés pour tous les segments
• Développer un modèle d’ « agence directe » pour les entrepreneurs
• Favoriser le développement commercial de la banque sur le segment patrimonial
Banque de Particuliers
et Gestion Patrimoniale
RBWM
- Accroissement de l’expertise des chargés de clientèle sur les thèmes patrimoniaux, mise à disposition d’outils
d’investissements, avec un objectif de croissance de 35% du nombre de clients Premier
- Elargissement de la gamme de solutions d’investissement s’appuyant sur les produits internes d’Assurance, de Gestion
d’actifs (yc. Gestion déléguée) et produits structurés (GBM)
- Objectif de création de 25 nouvelles agences d’ici 2015 (dont 15 d’ici 2014) en parallèle d’un renforcement des capacités en
approche directe
• Accélérer la croissance de la Banque Privée en France
- Ouverture de 3 nouveaux bureaux régionaux (Nantes, Lille et Strasbourg)
Banque Privée
PB
- Renforcement des équipes commerciales
• Développer les synergies avec les différentes lignes de métiers, en particulier avec la Banque d’Entreprises
• Développer une offre produit différenciante, en s’appuyant sur l’expertise du Groupe (ex.: Pays Emergents)
13
Les objectifs du Plan Stratégique 2014
Efficacité : un objectif d’amélioration du coefficient d’exploitation d’HSBC France pour
atteindre la moyenne du marché français
Amélioration du coefficient d’exploitation de HSBC France1 entre 2007 et 2014
HSBC France présente un
coefficient d’exploitation
stable au cours des
quatre dernières années
(71%), de 8 pts supérieur à la
moyenne du marché français
Coefficient
d’exploitation
moyen des
acteurs2
CER HSBC France
-7pts
100%
80%
81%
71%
70%
71%
63%
63%
2014
Marché
60%
Le marché français possède un
coefficient d’exploitation élevé
(63%) principalement lié à la
densité d’agences
40%
20%
0%
2007
Le coefficient d’exploitation
de HSBC France devrait
atteindre la moyenne du
marché en 2014, chaque ligne
de métier améliorant son
propre coefficient d’exploitation
2008
2009
2010
2011
2012
2013
¾ Les gains d’efficacité s’appuieront principalement sur:
–L’amélioration et la simplification des processus permettant un allègement des tâches
administratives en agence
–La mutualisation accrue de moyens au sein d’HSBC France et avec le Groupe
–L’optimisation des structures afin de les aligner sur les besoins des clients internes et
externes
1. A périmètre comparable : hors impact de la cession des Banques Régionales intervenue en 2008
2. Moyenne de marché correspondant aux 18 principaux acteurs, hors la Banque Postale (détenue par l’Etat, coefficient d’exploitation 2010 de 85%)
Source : Rapports annuels des banques
14
Les objectifs du Plan Stratégique 2014
Une optimisation des structures accompagnée d’une montée en compétence des équipes
¾
La durée de mise en place
du plan permet
d’atteindre la cible sans
recourir à des
licenciements ou à un
plan de départs
volontaires
La transformation de
l’organisation
s’accompagne d’un effort
de formation sans
précédent, avec un
objectif de plus de 1 500
collaborateurs formés
L’optimisation des structures prévue dans le Plan Stratégique 2014 induit 672 réductions
nettes de postes, qui seront gérées sans départ contraint ni plan social, et en prenant en compte
les départs naturels et les entrées en Congé de Fin de Carrière et de Solidarité (CFCS) dans le
cadre de l’accord signé avec les organisations syndicales
1. Mesures d’accompagnement
aux réductions de poste
9 Des mesures d’accompagnement de la
mise en cible des effectifs, dont
l’étalement dans le temps permet d’éviter
tout licenciement et même tout plan de
départs volontaires
- Mobilité
- Mi-temps aidé
2. Montée en compétence de
plus de 1500 collaborateurs
9 Un dispositif spécifique de formation
qualifiante permettant d’adapter les
compétences de 1500 collaborateurs
aux emplois prévus dans la cible
organisationnelle
−Formation sur les thèmes patrimoniaux
et les processus de vente pour la banque
des particuliers et gestion patrimoniale
- CFCS
- Retraite
−Formation sur les offres à l’international
pour la banque des entreprises
−Formation sur les techniques bancaires,
l’informatique ou l’anglais
15
Sommaire
• HSBC dans le monde et en France
• Les objectifs du Plan Stratégique 2014
• La Stratégie des différentes ligne-métiers
9 Banque de Financement, d’Investissement et de
Marchés – GBM
9 Banque d’Entreprises – CMB
9 Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM
9 Assurance
9 Gestion d’Actifs – GAM
9 Banque Privée – PB
16
Banque de Financement, d’Investissement et de Marchés – GBM
Renforcer la position de plateforme stratégique pour le Groupe
Ambitions Classements
Banque de Financement et
d’Investissement (BFI)
Obligataire
Changes
- Etre la première banque
internationale des clients
stratégiques
Taux
Actions
ECM/M&A
Activités de marchés
- Conserver la position
de centre d’excellence
sur les activités de taux €
et de dérivés actions
- Renforcer les positions
dans les ‘league tables ’
Top 3 Secteur Public ; Top 4 Grandes Entreprises françaises
Top 5 sur tous les produits de change
Top 5 sur l’activité € avec les clients français
Renforcement des capacités de flux dérivés actions ; Développement
des produits liés aux actions
Top 10
¾ BFI : offrir aux clients la palette complète des produits de la BFI avec des équipes basées à Paris
nettement plus significatives que toutes les autres banques internationales
¾ BFI : renforcer les offres PCM et Trade, ainsi que les produits STF (structured trade finance) et
matières premières pour augmenter les revenus de flux
¾ Marchés : conforter le classement parmi le top 5 sur les produits de taux, renforcer les capacités
de dérivés actions
¾ Marchés : poursuite de la couverture client Secteur Public et clients français sur l’ensemble des
produits obligataires, FX et de taux
¾ Renforcer les synergies entre les différentes lignes de métier en France (ex: avec la Banque
d’Entreprise) et le reste du Groupe (notamment l’Asie du Sud-Est et la Chine)
17
Banque d’Entreprises – CMB
Développer un modèle de croissance pour encore mieux servir les clients stratégiques
Des besoins spécifiques
des clients
Etre le banquier principal du
plus grand nombre de
clients
Une organisation
segmentée et intégrée
Réseau
CBC
Confirmer la banque comme
la banque internationale
de référence pour les
entreprises françaises
Large
Corp
CBC
Corporate
Accroître la connectivité
avec la Banque de
Financement,
d’Investissement et de
Marchés
Note : Large Corp = Grandes entreprise; Corporates = MME;
Business Banking Upper = SME; Business Banking Mass = TPE
Conseiller Large
Corporate
Conseiller
Corporate
Ligne Métiers
Sales et
Client Managers
CBC
Sales et
Client Managers
CBC
Business
Banking
Upper
CAE
Sales et
Client Managers
CAE
Business
Banking
Mass
Pôle
Entrepreneur
ou
Direct
Support au Réseau
+
Offres clé en main
18
Banque d’Entreprises – CMB
Objectifs du plan: Poursuivre une stratégie par segment et l’amélioration de la qualité de
service
Prioriser l’approche
Business Banking Upper
Renforcer l’organisation des Large
Corporate et Corporates
¾ Spécialisation des CBC (Corporate
Business Centers) parisiens
¾ Focus renforcée sur les entreprises à
dimension internationale
¾Large Corporate / Corporate / IPI-IBT
(Institutionnels et Para-Institutionnels)
¾Création des ‘Conseillers Entreprises
International’
¾Organisation par secteur pour le CBC
Large Corporate
¾Renforcement des dispositifs lignes de
métier (TSC & PCM)
¾Une compétence nationale pour le CBC
IPI-IBT
¾ Mise en place de ‘Deputy GRM’ à
Paris et en Province sur le segment
Large Corporate
¾ Réaffirmation de la stratégie IPI
¾ Création en central d’un point de
contact spécialisé pour les opérations
Adapter le traitement du
Business Banking Mass
¾ Création d’une « agence directe »
pour mieux répondre aux besoins
simples de cette clientèle: facturation
forfaitaire, disponibilité élargie,
disponibilité de produits ‘on-line’
¾ Concentration des pôles
entrepreneurs sur des clients avec
des besoins plus sophistiqués
¾ Renforcement des lignes de métier
PCM (Payment & Cash Management),
Trade, Leverage Finance, Montages
structurés
¾ Organisation d’un Middle-Office
centralisé et d’équipes de service
client pour TSC (Trade & Supply
Chain) et PCM dédiées à ces
segments de clientèle
Note : Large Corp = Grandes entreprise; Corporates = MME;
Business Banking Upper = SME; Business Banking Mass = TPE
19
Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM
Une stratégie initiée avec succès
‰ Déploiement du plan
immobilier
‰ Acquisition de clients HSBC
Premier: de 26 000 en 2008 à
39 000 en 2010
‰ Collecte nette en
augmentation de 2.4%,
supérieure à celle du marché
(+1.8%)
‰ Centralisation des taches
administratives
‰ Des revenus en hausse de
8% par an entre 2008 et 2010
‰ Accréditation des chargés
de clientèle
‰ Développement de la
marque
20
Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM
Objectifs du plan: Devenir la banque référence en matière de Gestion Patrimoniale
Objectif de croissance de 8% par an de
la clientèle Premier
Doublement de la part de marché en collecte
nette d’actifs sur 2010 - 2014
>900k
Part de marché
HBFR
2,6%
HBFR (€Md)
Poursuivre la croissance de
la base clients
>750k
+ 115k
5
2,50%
4
3
Poursuivre une collecte
supérieure au marché
1,3%
1,50%
2
1,00%
1
0,50%
0
2010
0,00%
2010
1
Premier patrimonial
Promouvoir les solutions
d’investissements en
adéquation avec l’évolution
des besoins client
2,00%
2011
2012
2013
2014
20141
Premier
Advance
Autres
Collecte Nette et Effet Prix
Part de marché HBFR NNM2
¾ Elargir la gamme de solutions d’investissement: lancement de Services de Gestion conseillée,
renforcement de la Gestion sous mandat et des Produits structurés, réaménagement de la
plateforme de courtage
¾ Accroître le nombre de conseillers HSBC Premier et HSBC Premier patrimoniaux
¾ Améliorer les outils financiers et patrimoniaux : outils d’aide à la décision dans
l’accompagnement du conseil et de transactions
¾ Objectif de création de 25 nouvelles agences d’ici 2015 dans les zones cible et développement
des canaux directs et montée en puissance des conseillers à distance
1. Hors clients Banque Privée qui rejoignent RBWM
2. Collecte nette d’actifs (dépôts et investissements) ou en anglais Net New Money (NNM)
21
Assurance
Etre l’assureur de référence pour la clientèle patrimoniale
Tendances de fond
Adapter l’offre à la clientèle
patrimoniale grâce aux
produits long-terme
d’assurance-vie et de
protection
Longévité & vieillissement
de la population
Réduction du niveau de
retraite par distribution (Etat
intermédiaire)
Changements
réglementaires
Promotion de Produits Long
Terme en ligne avec les
futurs besoins de retraite
Recours accru à
l’assurance privée
Demande accrue de Produits
de Protection et de
Prévoyance
Objectifs
¾ Répondre aux besoins long terme des clients avec une offre de produits assurance vie variée
¾ Développer des solutions de Protection adaptées aux évolutions du cycle de vie des clients
¾ Mettre en place une approche Ingénierie Sociale pour accompagner les chefs d’entreprise
¾ Développer les services directs de distribution (souscription en ligne…)
22
Gestion d’Actifs – AM
Accompagner la stratégie patrimoniale et renforcer la distribution de produits émergents
Une progression soutenue des actifs sous gestion distribués de manière équilibrée
Etre un producteur clé
dans la stratégie de
gestion patrimoniale
9 Obligataire
Clients
Institutionnels
Réseaux internes
(RBWM, PB, CMB)
9 Monétaire
9 Actions
Renforcer la distribution de
produits émergents
9 Multi-gestion
Canaux de
distribution
externes
9 Multi-assets
9 Autres
Etendre la capacité de
distribution à la clientèle
européenne
Objectifs
¾ Contribuer au développement de la gestion patrimoniale via : une offre de fonds adaptée
(ex. : World Selection, fonds émergents), le déploiement de la gestion déléguée, la diffusion des
analyses de marché HSBC et la mise en place d’experts dédiés au sein du réseau
¾ Promouvoir les produits émergents, lancer des fonds favorisant l’accès aux marchés locaux
(ex: devise RMB, thématique sur les entreprises chinoises)
23
Banque Privée – PB
Accélérer le développement de la Banque Privée
Couverture de la Banque Privée: 2010 - 2014
Lille
Une couverture
commerciale étendue et
renforcée pour développer
la base de clientèle
Bureaux actuels de la Banque Privée
Ouvertures programmées de bureaux
Strasbourg
Nantes
Nombre d’entreprises familiales de plus
de 50 salariés par département
< 750
750 - 1000
1000-2000
> 2000
¾ Développer les capacités commerciales : recrutement de chargés de clientèle et ouverture de 3
bureaux régionaux supplémentaires dans des zones de connectivité CMB
¾ Renforcer l’offre: gestion conseillée et sous mandat, produits de change, produits structurés et
alternatifs de la Gestion d’Actifs, produits complexes d’assurance et entreprises
¾ Renforcer la connectivité avec la Banque d’entreprise et les ventes croisées avec les autres
lignes de métier (Assurance, Gestion d’Actifs, BFI)
¾ Intégrer le métier de Banque Privée au sein d'un département de HSBC France afin de
bénéficier des moyens dédiés aux spécificités de cette clientèle
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Le plan stratégique 2014
Synthèse : en quelques mots…
¾ HSBC France réaffirme son ambition de développement en tant que banque universelle, sur un
marché positionné comme l’un des marchés majeurs pour le Groupe
¾ Le Plan Stratégique 2014 s’inscrit dans la continuité de la stratégie mise en place dès 2005 et
consiste à accélérer la croissance des revenus et du résultat avant impôts en :
– se concentrant sur les segments de clientèle stratégique
– maintenant la position stratégique de la plateforme GBM au sein du groupe
– renforçant les synergies entre les différents métiers et fonctions
¾ HSBC France veut améliorer son efficacité pour atteindre la moyenne du secteur en adaptant les
organisations de chaque ligne de métier, sachant que la mise en œuvre se fera sans départs
contraints ni plan social
¾ HSBC France appuiera l’amélioration de ses performances sur la montée en compétence
générale de son organisation, rendue possible par un effort de formation sans précédent: plus
de 1500 collaborateurs formés, principalement dans le domaine commercial et les lignes d’accueil
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