La croissance a besoi n SKECHERS

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REPORT
SKECHERS
La croissance a besoi n
Créée en 1992, Skechers est aujourd’hui
la 2e marque de chaussures au monde.
Cette évolution rapide pousse le centre
de distribution européen de Milmort à
s’agrandir à un rythme effréné, avec
davantage d’automatisation et une vague
supplémentaire de recrutements.
Le 3e entrepôt de Skechers à Milmort sera opérationnel en novembre 2015 et le 4e en avril de l’an prochain. A ce moment-là,
la marque de chaussures disposera de 100.000 m2 d’espace de
stockage, soit deux fois plus qu’aujourd’hui. Ceci va aussi de
pair avec un accroissement important du personnel. La société
emploie actuellement 201 collaborateurs et deux vagues de
nouvelles recrues viendront grossir les rangs. « La manière dont
nous nous développons en Europe est calquée sur l’évolution
qui s’est produite aux Etats-Unis. De la même manière, nous
veillons à appliquer une organisation logistique similaire au
Brésil, au Chili et au Japon », déclare Sophie Houtmeyers, viceprésidente Distribution Operations.
Localisation : Allemagne ou Belgique ?
Le siège a désigné Sophie Houtmeyers pour mener à bien le développement dans ces nouveaux pays. L’exemple reste l’implantation américaine de Moreno Valley dans le désert entre Los
Angeles et Las Vegas. On y trouve un centre de distribution de
Chronologie
• 1992 : Skechers est créée aux USA
• 2002 : premier DC en Europe : Milmort, 3 personnes,
entrepôt de 25.000 m2
• 2009 : extension jusqu’à 45.000 m2, 50 collaborateurs
• 2015 : 75.000 m2 + installation de tri automatique
• 2016 : espace de stockage de 100.000 m2
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180.000 m2 qui se développe aussi par phases avec une automatisation progressive. « Là aussi, on a cherché dès le départ
un emplacement d’où il était possible d’approvisionner une
grande région et avec beaucoup de possibilités d’extension. Le
choix de Milmort comme centre européen suit la même logique.
Ici aussi, la disponibilité de terrains appropriés a été déterminante lors de la sélection, en plus de la présence d’une main
d’œuvre potentielle suffisante et d’une liaison au réseau routier
menant aux principaux marchés que sont l’Allemagne, le
Royaume-Uni, la France, l’Italie et le Benelux. Milmort était à ce
niveau en ballotage avec la région d’Anvers, Venlo et quelques
centres logistiques de l’est de l’Allemagne. Anvers était confrontée à des problèmes d’embouteillage. Venlo possédait de
grands atouts, mais s’est montrée moins convaincante en ce qui
concerne le marché de l’emploi. Le prix des terrains en Wallonie
et en Allemagne était très bas, mais ceci n’a finalement pas été
le facteur déterminant. Les efforts consentis par les autorités
wallonnes via l’Awex ont en fin de compte plaidé en faveur de
Milmort », explique Sophie Houtmeyers.
En ce qui concerne l’accroissement de la capacité, les décideurs
ont aussi chaque fois vérifié qu’il n’existait pas de meilleures options que Milmort. « C’est ainsi que nous étudions toujours la
question de savoir s’il ne vaut pas mieux travailler avec deux
EDC ou avec un hub supplémentaire situé plus à l’est de l’Europe.
L’importance des investissements consentis dans les installations et dans la formation des collaborateurs pèse lourd dans
ces discussions. Par ailleurs, le succès commercial est également très important : Skechers écoule un très gros volume en
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Le centre de
distribution de
Skechers à Milmort
s’étendra, en 2016,
sur 100.000 m2.
« Le poids lourd
reste meilleur
marché que la
péniche et cette
différence de prix
doit d’abord être
supprimée »,
déclare Sophie
Houtmeyers à
propos d’une
collaboration
éventuelle avec
Trilogiport.
Allemagne et au Royaume-Uni et cela continue à progresser rapidement là-bas. L’augmentation des ventes en Europe de l’est
est certes bonne, mais n’est pas pour l’instant de nature à prévoir
un stockage complémentaire dans une autre implantation. »
Organisation axée sur les ventes
A cet égard, la stratégie commerciale de Skechers a également
un impact sur la logistique. « La société vend via tous les canaux
possibles : détaillants, concepts store-in-the-store, distributeurs, grossistes et directement au consommateur par le biais
de magasins propres (bientôt aussi en Belgique) et de l’e-commerce. Tous ces canaux sont
desservis en Europe par ce
centre de distribution. La logistique dépend donc de cette
approche commerciale. »
Il existe par exemple des
clients qui placent des comSophie Houtmeyers
mandes par magasin. Skechers
les prépare alors en fonction
des exigences de chaque magasin individuel de ce client. Ensuite, les biens sont livrés directement au magasin, ou bien passent d’abord par un centre de
distribution après quoi le client se charge lui-même du transport
vers le magasin. « Tous ces modes de travail différents génèrent
aussi un coût différent. C’est un sacré défi que de contrôler et
gérer le tout. La vente est toujours prioritaire, mais les vendeurs
doivent quand même tenir compte de l’impact de ces coûts. »
“
Les entrepôts restent la propriété du promoteur Prologis.
Skechers et cette entreprise collaborent en bonne entente depuis des années déjà. Prologis est propriétaire de la plupart des
entrepôts et ceci depuis le premier bâtiment aux Etats-Unis il
y a plus de 20 ans. « Pour nous, utilisateurs du bâtiment, il est
pratique que le propriétaire se charge des négociations avec
l’entrepreneur. Naessens Industriebouw en l’occurrence. Cette
société est expérimentée dans les projets de construction
courts. D’autre part, nous ne pouvons pas non plus perdre la
qualité de vue et ne pouvons pas précipiter certaines étapes
dans le processus de construction. »
Automatiser ou pas ?
A l’instar de l’implantation
américaine, le traitement des
marchandises dans l’entrepôt
était à l’origine totalement man u e l . « C e n ’e s t q u ’a p r è s
quelques années que nous
avons commencé à automatiser. A Milmort, nous disposons
depuis décembre d’une installation de tri très performante capable de traiter n’importe quelle commande. Elle a été livrée
par Beumer, un spécialiste de l’automatisation de la distribution
de chaussures, et est basée sur 2,5 km de convoyeurs Inther. Ce
système constitue la base de nos activités dans la mesure où il
relie les différents entrepôts », souligne Sophie Houtmeyers.
Une consolidation comparable a également eu lieu en Californie,
Notre développement en
Europe est calqué sur
l’évolution aux Etats-Unis. ”
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L’installation de tri performante est basée sur des convoyeurs
d’une longueur totale de 2,5 km.
La direction américaine de Skechers rencontre le ministre Marcourt
lors de l’ouverture du nouvel entrepôt.
Skechers envisage de transformer un des nouveaux entrepôts
en espace de stockage totalement automatisé.
Fournisseurs
• Promoteur : Prologis
• Entrepreneur : Naessens Industriebouw
• Bureau d’étude automatisation : Wynright
• Installation de tri : Beumer
• Convoyeurs : Inther
• Bureau d’intérim : Team One
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mais avec des investissements complémentaires dans des entrepôts automatiques. « En collaboration avec notre intégrateur
logistique Wynright, nous sommes maintenant en train d’étudier la manière dont nous allons aménager le 3e bâtiment. »
Cette tendance à l’automatisation a également un effet sur le
personnel. En raison de l’augmentation de volume, Skechers va
continuer à recruter dans les prochaines années malgré l’automatisation. Une équipe d’entretien spécifique doit ainsi être
mise en place pour la maintenance des installations. « 90 % des
tâches d’entretien seront effectuées par notre propre personnel.
Le fournisseur se chargera du reste. »
Valeur ajoutée
Dans la logistique des biens de consommation, le travail manuel
d’étiquetage, de traitement des retours, etc. ne cesse d’augmenter. « Dans une organisation commerciale comme la nôtre,
les vendeurs proposent des services complémentaires : autocollants ou étiquettes spécifiques pour le client, displays lors
du lancement de nouveaux modèles, etc. Nous-mêmes allons
tester toujours plus de nouveautés : vente de vêtements avec
les chaussures, introduction de sandales (suspendues dans un
magasin), composition des échantillons pour les vendeurs, etc.
En tant que responsable logistique, je connais l’impact de tout
ceci sur l’emploi du temps des collaborateurs et sur les coûts.
Les vendeurs en sont aujourd’hui bien conscients : le volume de
services à valeur ajoutée augmente encore, mais au même rythme que le chiffre d’affaires, pas davantage », précise Sophie
Houtmeyers.
Les gens
Milmort emploie actuellement 201 collaborateurs. Ils sont rejoints en périodes de pointe par 100 travailleurs temporaires
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Les commandes des divers types de clients sont traitées au moyen
d’un seul système.
provenant du bureau d’intérim Team One. « Le travail s’apprend
assez facilement, et nous ne connaissons donc pas de problème
au cours de ces périodes chargées. Avec l’augmentation de capacité, nous procédons aussi à quelques recrutements. Il s’agit
en premier lieu de magasiniers, mais le management est lui aussi
renforcé à un certain nombre de postes-clés comme la gestion
du personnel et la gestion opérationnelle. »
Collaboration
Dans la chaîne de distribution, Sophie Houtmeyers entend toujours mieux harmoniser ses propres activités avec les demandes
et besoins des clients. « Au Chili, nous avons ainsi lancé un projet
dans certains magasins où nous devons tenir compte de la capacité de stockage limitée des magasins en question.
Désormais, nous y adaptons nos livraisons avec des emballages
spéciaux permettant de gérer le stock beaucoup plus facilement. En Europe aussi, nous pouvons mieux tenir compte des
besoins de nos clients et ainsi rendre l’ensemble de la chaîne
plus efficace. Un client veut par exemple des palettes de 1,2 m
de haut. Nous les chargeons maintenant sur deux niveaux dans
le camion, ce qui permet d’effectuer le transport avec des poids
lourds pleins. »
Trilogiport
L’importation de chaussures en provenance de Chine et d’autres
pays asiatiques se déroule maintenant totalement via le port
d’Anvers. Tout le stock part de là par camion pour arriver à
Milmort, soit 150 conteneurs par semaine en période de pointe.
Sophie Houtmeyers : « Nous sommes sollicités pour transférer
ces flux vers la navigation intérieure et le nouveau terminal de
Trilogiport, notamment de la part des politiciens locaux et des
porteurs du projet. L’idée me plaît parce que cela correspond
à nos efforts visant à ‘durabiliser’ nos processus. Un projet interne qui étudie la question est aussi en cours. Il existe toutefois
un certain nombre de difficultés. Tout d’abord, la construction
du terminal a pris beaucoup de temps et il n’est d’ailleurs toujours pas totalement utilisable. Autre problème : le coût. Le
poids lourd reste meilleur marché que la péniche et cette différence doit d’abord être supprimée. »
Peter Ooms
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