Etude de cas à télécharger

UNE VOLONTE :
ALLIER TRADITION ET MODERNITE
1
SYSTEME U
Quatrième groupe de la distribution à vocation généraliste en France, le Groupement Système U est
une structure coopérative qui comprend un réseau de 1 178 magasins (soit plus de 2 millions de m2
de surfaces commerciales), répartis sur tout le territoire français, y compris les DOM et les
Collectivités d’Outre-mer. Système U est un réseau associé et les commerçants sont des
indépendants, qui assument entièrement le risque lié à leur investissement et à leur gestion. Le
Groupement leur apporte une expertise pluridisciplinaire, afin de les accompagner au mieux dans
toutes les phases de leur investissement, dans l’exploitation, la gestion ainsi que le développement
de leur point de vente.
Système U regroupe 60 000 collaborateurs. Le réseau U comprend une centrale nationale à Rungis,
et 4 centrales régionales. En 2009, le chiffre d’affaires TTC du Groupement s’élevait à 14,5 milliards
d’€ (hors carburant), en progression de 3,3% par rapport à 2008. Système U consolide sa position sur
le marché de la grande distribution et améliore ses performances, malgré un contexte de crise, qui a
entraîné des baisses de ventes et de résultats pour de nombreuses enseignes concurrentes. La part
de marché de Système U continue à progresser et atteignait 9,1% en 2009.
L’enseigne se décline selon les formats de magasins: Hyper U, Super U, Marché U, U Express et
Utile. U Express et Utile, illustrent la volonté du Groupement de développer des formats de proximité.
Le format de référence reste cependant Super U. C’est celui qui correspond le mieux à la vocation
généraliste du Groupement. Les magasins U proposent un assortiment large, en alimentaire et en
non-alimentaire (bazar, textile..) et une forte présence des métiers traditionnels (boucherie, fruits et
légumes, produits de la mer, boulangerie-viennoiserie-pâtisserie). Super U est depuis de longues
années, l’enseigne préférée des Français, selon les enquêtes de TNS Sofres.
La Centrale Régionale Système U Sud couvre une large zone géographique, de l’Aquitaine au SudOuest à la Région Provence Alpes-Côte d’Azur au Sud-Est, avec aussi la Corse. Elle comprend
également de nombreux départements et collectivités plus éloignés : la Réunion où Système U est
présent depuis la fin des années 90, Tahiti et La Nouvelle-Calédonie. Implantés dans une Région à
forte vocation touristique et qui connaît un réel dynamisme économique, la Centrale Régionale Sud et
le réseau de magasins de Système U Sud enregistrent des performances en progression, qui restent
cependant influencées par d’importantes variations saisonnières.
La Centrale Régionale Système U Sud a été approchée par des investisseurs, désireux de
développer l’enseigne multiformats U, dans le Maghreb (Maroc, Tunisie...).Ce projet est une
opportunité pour l’enseigne U de gagner en notoriété à l’international et pour les équipes, de valoriser
l’expertise et les concepts commerciaux qui font le succès du réseau.
L’ouverture d’un hypermarché à l’enseigne Hyper U, est prévue au cours du premier semestre 2012.
L’hypermarché devrait être la « locomotive » d’un grand Centre Commercial qui comprendra une
cinquantaine de boutiques. Membre de l’équipe Projet, le chef de Projet vous confie trois dossiers :
Dossier 1 : La construction d’un assortiment adapté à ce nouveau marché
Dossier 2 : L’étude d’une prévision de chiffre d’affaires et de marges
Dossier 3 : La préparation de l’ouverture du premier Hyper U du Maghreb
2
Dossier 1 : La construction d’un assortiment adapté
(Annexes 1 à 8)
L’objectif du futur point de vente est de devenir le site de référence dans sa zone d’implantation, en
s’appuyant sur l’expérience de Système U et sur les concepts commerciaux de l’enseigne. Présent
dans d’autres secteurs de service et de commerce depuis plusieurs années, le futur associé partage
avec Système U, la volonté du libre choix pour le consommateur, d’une image prix accessible et le
sens du service à la clientèle.
1.1 Etude du contexte commercial et réglementaire
Le projet d’implantation d’un Hyper U dans une des grandes villes touristiques du Maghreb est une
opportunité, car il s’agit d’un marché où la grande distribution n’est encore que peu présente. Il
nécessitera toutefois une adaptation de l’offre et des concepts développés par l’enseigne, pour
répondre de manière satisfaisante aux attentes de la clientèle.
1.1.1 Présentez sous forme de tableau, les opportunités et les menaces identifiées sur le
marché visé pour l’enseigne U. Vous exploiterez les informations, mises à votre
disposition, sur le marché, ainsi que les premières conclusions d’une étude qualitative
effectuée auprès de groupes de consommateurs (Annexes 1 à 3. Indiquez quelques
recommandations quant à la construction de l’assortiment du futur hypermarché U.
1.2 Adaptation de l’offre de produits et de services aux spécificités du marché
L’équipe projet est soucieuse, tout en s’appuyant sur l’offre de produits référencée par Système U,
avec entre autres les produits MDD aux marques U et Bien Vu, de conseiller au futur associé une
offre qui réponde bien aux attentes des clients et qui permette au futur point de vente, de réaliser des
performances satisfaisantes.
1.2.1 Les produits aux marques U et Bien VU occupent une place de plus en significative dans
l’assortiment des magasins du réseau. L’enseigne a su adopter une démarche innovante
et dynamique, et sa gamme de produits MDD comprend une offre large et bien
segmentée.
(voir Annexe 4). Précisez l’intérêt pour le futur Hyper U, d’une forte
présence de produits MDD dans son assortiment ? Indiquez les éléments à prendre en
compte par le futur associé, pour la sélection des références MDD à intégrer dans son
assortiment?
1.2.2 Le chef de secteur ELDPH (Epicerie, Liquides, Droguerie, Parfumerie et Hygiène), a
effectué des relevés de prix dans les points de vente concurrents. Il est intéressé par
quelques produits de la société HENKEL ALKI, présente dans le Maghreb, mais cette
dernière tarde toujours à lui transmettre ses tarifs. Compte tenu du niveau de marge
pratiqué sur ce type de produits, estimez les prix d’achat des quelques produits HENKEL
ALKI, à l’étude. (Annexe 5).
1.2.3 Le chef de secteur ELDPH a effectué des relevés de prix auprès des enseignes
concurrentes établies localement, pour quelques familles de produits. Système U Sud
dispose d’une offre MDD étoffée en Droguerie, Parfumerie, Hygiène (DPH) et le futur
associé envisage de l’intégrer dans son assortiment. Vous analysez la compétitivité en
termes de prix de l’offre étudiée. Justifiez vos conclusions. (Annexe 6)
1.2.4 Le réseau Système U a développé une large palette de services, à l’attention de ses
clients. Le futur associé envisage la mise en place d’une PLV Dynamique qui viendrait
compléter les autres supports de communication, sur l’offre de services (carte U, SAV..).
Indiquez en quoi ce support de communication vous paraît particulièrement bien adapté
dans la stratégie de différenciation et de fidélisation du futur HYPER U. Quelles en sont
cependant les limites ? (Annexes 7 & 8)
3
Dossier 2 : Etude du chiffre d’affaires et des marges prévisionnels
(Annexes 9 à 13)
Le service développement de la Centrale Régionale Sud réalise pour chaque projet d’investissement
d’un associé (actuel ou futur), une étude de la zone de chalandise du projet. Cette étude est ensuite
comparée aux études de marché déjà réalisées par des prestataires extérieurs pour estimer la
faisabilité du projet.
2.1 Estimation du chiffre d’affaires prévisionnel
Le projet d’implantation de l’Hypermarché sera réalisé dans une des grandes villes touristiques du
Maghreb, qui connaît un fort dynamisme démographique et de bonnes performances économiques.
2.1.1 Calculez le chiffre d’affaires prévisionnel du futur point de vente (Annexe 9)
2.1.2 Calculez le chiffre d’affaires par activités en tenant compte des quotas prévisionnels
et du chiffre d’affaires global précédemment calculé? Analysez et commentez vos
résultats en les rapprochant des données chiffrées moyennes du réseau des Hyper
U en France (Annexe 10).
2.2 Analyse des marges prévisionnelles de l’hypermarché en rayons frais
La structure des marges dans ces rayons, diffère complètement des niveaux observés chez Système
U en France.
2.2.1 Complétez, puis commentez le tableau fourni en Annexe 11.
2.2.2 Le futur associé a défini un objectif global de taux de marque pour le secteur des
Produits frais de 20 % pour les deux premiers exercices. Indiquez, à partir des
données précédentes, si cet objectif pourra être atteint en première année.
2.2.3 Les études sur le secteur de la distribution dans le pays, montre des taux de
démarque élevés dans les rayons « Crèmerie et produits frais ». Rappelez ce que
recouvre la notion de démarque et indiquez quelques recommandations et mesures
à adopter par le Chef de secteur « Produits frais », pour mieux la maîtriser?
2.3. Influence des variations saisonnières sur l’activité du point de vente
L’observation de l’activité commerciale des enseignes concurrentes, montre de fortes variations
saisonnières, durant le Ramadan (dont la date est variable) et du fait de l’activité touristique en
périodes estivales.
2.3.1 Quelles seraient vos recommandations auprès de la future Direction du magasin,
afin qu’elle tire le meilleur parti de ces pics saisonniers ? (au plan commercial,
managérial et logistique). (Annexe 12)
2.3.2 Chaque année se tient durant la période estivale, le Festival de l’olive. En effet, les
producteurs d’olives du Maghreb occupent la première place au rang mondial. Le
futur associé souhaite s’inspirer de cet événement pour animer ses rayons
« traditionnels », son secteur ELDPH et mobiliser ses futures équipes. Formulez
quelques propositions d’actions à soumettre au futur associé, afin que cette
animation renforce l’attractivité de l’hypermarché, développe ses performances
commerciales et confère à son point de vente, une identité forte ? (Annexe 13)
4
Dossier 3 : La préparation de l’ouverture du nouvel Hypermarché à l’enseigne HYPER U
(Annexes 14 à 16)
L’ouverture du nouvel Hypermarché est prévue au cours du premier semestre 2012.
3.1 Le recrutement du Directeur de l’hypermarché
Le futur associé sollicite l’assistance de Système U Centrale régionale Sud, afin de l’aider à recruter
un Directeur pour l’hypermarché. C’est un poste clé et le plus grand soin doit être porté à la sélection
des candidats.
3.1.1 A partir de la fiche de poste fournie en annexe, il vous est demandé de rédiger
l’annonce à mettre en ligne sur le site U Emploi. (Annexes 14 et 15)
3.1.2 Plusieurs candidatures sont parvenues sur ce site. Le Chef de Projet a procédé à
une présélection et vous demande de lui faire part de votre avis. Vous justifierez
votre choix. (Annexe 16)
3.1.3 Le futur associé souhaite mettre en place un système de primes pour motiver le
Directeur et les chefs de secteur. Quelles seraient vos recommandations ?
3.2 La formation de l’équipe commerciale du futur point de vente
Le déplacement de la future équipe commerciale (Le Directeur et les cinq chefs de secteur), ainsi que
du futur associé, est prévu sur cinq jours en France, afin de se familiariser avec les concepts
commerciaux des différents rayons, l’organisation de la Centrale régionale, Système U Région Sud,
de rencontrer les permanents (salariés de la Centrale), qui seront leurs futurs interlocuteurs et enfin,
de procéder à la sélection définitive des produits MDD retenus dans l’assortiment du futur HYPER U.
Ce sera aussi l’occasion, pour le futur associé, de bien s’imprégner des spécificités du modèle
coopératif U.
3.2.1 Le Chef de projet vous demande de lui remettre une proposition de planning,
concernant le déroulement de ces cinq journées qu’il soumettra au futur associé.
5
Les Annexes
Descriptif
page
Annexe 1
Données sur le marché
7-8
Annexe 2
Extraits de l’étude qualitative réalisée auprès
de groupes de consommateurs
8-9
Annexe 3
Extraits de l’étude sur la faisabilité du projet
10
Annexe 4
Les produits MDD chez Système U
11 - 12
Annexe 5
13
Annexe 7
Estimation des prix d’achat de la gamme
Henkel (produits d’entretien)
Analyse de la compétitivité en prix des
produits MDD (Droguerie, Parfumerie,
Hygiène)
Les avantages de la carte de fidélité U
Annexe 8
La PLV dynamique : intérêt, limites
16
Annexe 9
Composition de la zone de chalandise du futur
projet
17
Annexe 10
Tableau des quotas prévisionnels par activités
et rappels des standards du Réseau U
18
Annexe 11
Tableau à compléter et à rendre avec la copie
(objectif global de marge du rayon « produits
frais »)
19
Annexe 12
Les variations saisonnières de l’activité
dans le Maghreb
20
Annexe 13
Informations sur le Festival de l’Olive
21
Annexe 14
Fiche de fonction d’un Directeur d’hyper chez
Système U
22
Annexe 15
Projet d’annonce sur le site de U Emploi
(à rendre avec la copie)
Résumé des candidatures reçues
23
Annexe 6
Annexe 16
6
14
15
24 - 28
Annexe 1: Données sur le marché visé
Le Maghreb est la région d'Afrique du Nord comprise entre la Méditerranée, le Sahara et l'océan Atlantique. Il
regroupe le Maroc, l'Algérie et la Tunisie, appelé Petit Maghreb par distinction avec le Grand Maghreb qui
inclut la Mauritanie et la Libye. Ces cinq États sont regroupés, depuis 1989, au sein de l'Union du Maghreb
arabe (UMA). Les capitales sont Rabat pour le Maroc, Alger pour l'Algérie, Tunis pour la Tunisie, Nouakchott
pour la Mauritanie et Tripoli pour la Libye.
Le Maghreb couvre une superficie d'environ six millions de km² et le désert du Sahara recouvre la majeure
partie du territoire. La région dispose d'importantes ressources naturelles minières, comme le phosphate et le fer,
ainsi que des ressources énergétiques comme le gaz naturel et le pétrole. Les produits de l'agriculture
maghrébine sont les céréales, le maraîchage, les agrumes, la vigne, l'huile d'olive ainsi que la pêche et l'élevage
des ovins et des caprins. Le Maghreb possède une façade maritime qui s'étend sur près de cinq mille kilomètres
en bordure de la mer Méditerranée et sur sept cents kilomètres le long de l'océan Atlantique.
La population totale est très inégalement répartie et concentrée principalement sur les plaines littorales. Plus on
s’approche du désert moins le peuplement est important. Ces quatre Etats sont des pays émergents habitués à
une distribution traditionnelle. Les habitants s’approvisionnent, pour la plupart, dans les souks, les marchés
municipaux, les épiceries et chez les vendeurs ambulants.
L'introduction de la grande distribution est considérée comme un bouleversement majeur dans les pratiques
d'approvisionnement des consommateurs. Ce mode de distribution est vraiment entré dans une phase
d'implantation et d'expansion à partir des années 90. Ces pays s’ouvrent peu à peu à la grande distribution
alimentaire et voient les enseignes se diversifier.
Maroc (capitale : Rabat) : 33,2 millions d’habitants
Algérie (capitale : Alger) : 32,9 millions d’habitants
Tunisie (capitale : Tunis) : 10,1 millions d’habitants
-Population en croissance.
- Moyenne d’âge : 29 ans
- Taille moyenne d’un foyer : 4,4 habitants
- Importante activité touristique, agricole et
manufacturière
Le Maghreb connaît une forte croissance démographique depuis une cinquantaine d’année. Sa population a plus
que doublé depuis les années 60 pour atteindre 76,2 millions d’habitants aujourd’hui.
Même si la fécondité baisse, la population reste jeune : adolescents et jeunes adultes représentent plus de la
moitié de la population.
La population urbaine ne cesse d’augmenter dans le Maghreb : plus de la moitié de la population habite en ville.
Mais dans les villes maghrébines le chômage est important car le développement économique est moins rapide
que la croissance démographique.
Seulement deux pays sont réellement concernés par le développement du tourisme, qui contribue au
développement économique : le Maroc et la Tunisie.
Les atouts du Maghreb sont importants et attirent de plus en plus de touristes: climat agréable, qualité de
l’accueil, dépaysement. Le tourisme joue un rôle important dans l’aménagement de l’espace maghrébin
aujourd’hui (hôtels, aéroports) tout en renforçant le poids du littoral dans l’économie.
Ex. de stations touristiques maghrébines : Tanger, Marrakech, Casablanca (Maroc), Hammamet, île de Djerba
(Tunisie).
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Extrait de l’étude du cabinet A.T.Kearney sur l'expansion de la grande distribution
Le Maghreb devient une terre de conquête pour la grande distribution
Une enquête menée par le cabinet de consultants A.T. Kearney révèle que le Maghreb reste l'une des
destinations les plus attirantes pour le développement de la grande distribution.
Années après années, les supermarchés, hypermarchés et autres enseignes spécialisées européennes et
américaines s'implantent dans le Maghreb (Carrefour, Géant, Monoprix..) et séduisent une population dont le
pouvoir d'achat ne cesse de progresser.
La grande distribution est en plein développement
Les ventes progressent grâce à l'expansion de la population urbaine et à un pouvoir d'achat plus élevé avec
l'arrivée d'une classe moyenne. Autant d'éléments qui incitent les enseignes internationales à venir s'installer.
L'étude fait notamment la part belle à la Tunisie qualifiée d’économie diversifiée, avec une forte demande
domestique... et un très gros potentiel. La nouvelle législation, adoptée en 2009, favorise le développement de
la distribution, grâce notamment à la libération des freins réglementaires imposés aux franchises.
Ces pays se transforment depuis quelques années en accueillant des hypermarchés et des supermarchés. Le coup
d'envoi par exemple en Tunisie, a été donné avec l'implantation de Carrefour (avec son partenaire Ulysse Hyper
Distribution) en 2001. Depuis, le nouveau concept de Carrefour Market essaime. En 2005, Géant Tunis s’est
implanté sur le marché de la grande distribution à Tunis avec un Hypermarché.
...Les grandes surfaces à dominante alimentaires ne sont pas les seules intéressées par ce marché. Ikea
regarderait de très près le dossier tunisien.
Le Maroc progresse également. Là aussi, le leader Carrefour a posé son empreinte avec l'ouverture du premier
hypermarché marocain Label'Vie (5 500 m² de surface de vente) en février 2009 à Rabat-Salé. L’enseigne
Française compte déjà vingt-trois magasins franchisés au Maroc.
Un accord signé avec Label'Vie prévoit l'inauguration de six hypermarchés d'ici la fin 2011. Label'Vie vient
d'ailleurs d'ouvrir le 6 juillet 2010 son vingt-huitième magasin sur 1 500 m² à Agadir. Le premier supermarché
de la ville.
Le groupe allemand Métro est lui présent depuis août 1991à Casablanca. Aujourd'hui, il compte sept autres
magasins-entrepôts.
Ces implantations donnent des idées à des franchises françaises et américaines. Ainsi, la Fnac (grâce à un accord
avec Aksal Group) prévoit d'ouvrir début 2011 un magasin au Maroc. Il s'agira de la première unité dans toute
la zone Mena (Moyen-orient / Afrique du nord).
Extrait d’un article paru dans le quotidien de l’Economie , Le Maghreb du 8 septembre 2010)
« ...l'essor que connaît la grande distribution, au Maroc (12 % du PIB) et en Tunisie (10 %), est dû à plusieurs
facteurs, à savoir l'émergence depuis une décennie d'une forte demande intérieure, stimulée par une
augmentation constante du pouvoir d'achat. En Tunisie, le revenu des ménages a dépassé les 2 600 euros par an,
en 2009, et devrait, selon le cabinet tunisien d'analyse financière MAC SA, atteindre 3 635 euros en 2014.
Même constat au Maroc, où ce revenu a augmenté de 2,8 % par an entre 2002 et 2008, pour atteindre 3 430
euros. ‘’Ce phénomène répond également à une occidentalisation de la classe moyenne, dont le mode de vie
évolue vers une consommation plaisir’’, analyse Hassen Zargouni, directeur général du cabinet Sigma
Conseil. Par contre, des difficultés sont enregistrées pour l'obtention des autorisations administratives, pour
l'accès au foncier et pour trouver des profils qualifiés, ce qui ralentit le développement du secteur et limite
l'arrivée de capitaux et de savoir-faire étrangers.
Les pouvoirs publics semblent, néanmoins, décidés à y remédier. En effet, Tunis a assoupli l'an dernier les
règles de création des centrales d'achat, tandis que Rabat a relancé, au début de 2010, le plan d'appui au secteur
de 3,4 millions d'euros. Reste à vérifier les effets de ces mesures. En Tunisie, un rapport du cabinet Comete
Engineering indiquait, en 2008, que 300 000 m2 de surfaces de vente pouvaient encore être construites sans
déstabiliser le marché. »
8
Annexe 2: Extraits de l’étude qualitative réalisée auprès de groupes de consommateurs
Objectifs de l’étude réalisée par un prestataire spécialisé
Usages et comportements actuels :
Les comportements et les habitudes d’achat,
La perception des points de vente fréquentés,
L’attitude envers les grandes surfaces en termes d’image, de communication, de choix de produit et de prix,
Population cible :
clients hypermarchés ou supermarchés, âgés de 25/45 ans - famille avec enfants - CSP variées- femmes au foyer et femmes actives
3 réunions de groupe de 2,5 à 3h :
 Clients des hypermarchés concurrents
 Clients des supermarchés présents dans la zone de chalandise du futur Hyper U
Principales conclusions :
Fréquence et comportement d’achat
Pour une large majorité
• 1 fois/mois -> gros achats et en grande quantité
visite mensuelle souvent familiale associée aux grandes surfaces
• et complément hebdomadaire
Pour une minorité - achats hebdomadaires - le week end
• budget : 150 dinars à 300 dinars/mois et environ 50 dinars par semaine en complément
(à titre indicatif pour les ménages tunisiens) (1€ = 1,90 dinars)
Pour la majorité, la visite en hypermarché se réalise en couple, voire en famille
Les produits recherchés
Huiles, pâtes, concentré de tomates (en grandes quantités)
Chocolat, biscuits, chocolat à tartiner, goûters, jus, couscous.
Volaille : dinde et poulet en barquettes.
Puis certains produits que l’on ne trouve pas chez l’épicier : pain de mie, crème fraîche
Tous les produits d’entretien (Javel notamment)
Déodorant, gel, parfum, produit de rasage, shampooing, dentifrice
Sous-vêtements.
DVD, électroménager, TV
Vaisselle
Jouets enfants
Bibelots, plantes, couches bébé, fournitures scolaires, cartables
Il faut signaler, que la taille des ménages, le pouvoir d’achat du plus grand nombre et les habitudes de
consommation, favorisent une offre de produits en grands conditionnements (familiaux) et une offre de produits
de consommation courante en vrac (olives, huile, épices, aromates, couscous, pâtes fraîches...).
Les rayons traditionnels (pâtisserie orientale, traiteur chaud- brochettes, sandwiches...) sont incontournables.
9
Perception des enseignes concurrentes
• Proximité géographique
• Perception des prix – avantage de prix immédiat et indiscutable pour tous
C’est moins cher que chez l’épicier (achat en grandes quantités et/ou en quantités choisies, offre
promotionnelle en grandes surfaces)
Pas de grande différence de prix observée entre les enseignes
• Offre de produits : Les rayons « métiers » : fruits et légumes, boulangerie, pâtisserie, viennoiserie, boucherie,
poissonnerie, sont souvent assez « pauvres », dans les enseignes de la grande distribution, présentes. Cette
faible attractivité contraste fortement avec les marchés traditionnels, particulièrement attrayants, qui
présentent une offre large, une constante animation et une image de fraîcheur et de qualité reconnue.
En équipement de la personne (santé/beauté) et de la maison (arts de la table...), en entretien (produits de
nettoyage..), en culture-cadeaux-loisirs (bricolage, jardinage, sports..) et pour tout ce qui concerne l’univers du
bébé et de l’enfant, les personnes interrogées dénoncent la faiblesse de l’offre actuelle et les fréquentes
ruptures, alors que la demande des ménages est forte.
Les sondés signalent également le manque de choix et l’absence d’un véritable SAV, concernant l’offre
spécialisée (électroménager, téléphonie mobile, photo, multimédia..). Il faut rappeler qu’avec le
développement du crédit à la consommation, la demande pour ces équipements progresse très rapidement.
• Signalétique :
– Bonne perception de celle des concurrents
– attendue en arabe et français
– attention à l’effet trop massif des promotions en jaune et rouge (code couleur à revoir par rapport
aux codes culturels de ces pays)
- Très forte sensibilité aux prix : identification attendue des prix par produits, lisible y compris sur
les produits traditionnels vendus en vrac (olives, huile...) et attente de bornes « prix »..
• Communication :
– Les catalogues sont très appréciés et fortement utilisés par les ménages lors de leurs achats
- Le « bouche à oreille » est important
- L’affichage urbain au niveau des grands ronds-points ou des bus est répandu.
– La radio est un des médias fréquemment utilisés par les enseignes de la distribution
• Cartes de fidélité :
– Quoique peu citées spontanément, les cartes de fidélité qui récompensent les clients par des
avantages (points et cadeaux), sont appréciées.
Cependant, une nette préférence s’est exprimée pour les réductions immédiates en caisse (plutôt
qu’un cumul de points avec des avantages sur les achats à venir).
Annexe 3: Extraits de l’étude sur la faisabilité du projet
Points forts et points faibles du site d’implantation de l’Hypermarché U
Le site bénéficie de vrais atouts:
Une population de proximité d’un niveau de vie supérieur à la moyenne
A proximité de 2 axes routiers importants
Une zone en développement (hôtels, résidences,…)
Bonne visibilité du site
Bonne accessibilité en voiture
 Le site possède des contraintes :
L’arrivée probable d’un supermarché à l’enseigne « Carrefour Market » d’une superficie de 1500 m²
De fréquents embouteillages sur le périphérique qui relie le centre de la ville aux différents quartiers.
Il n’existe pas actuellement, dans la zone de chalandise étudiée, de galerie marchande liée à une surface
alimentaire puissante (enseigne bénéficiant d’une forte notoriété et appartenant à un réseau). Les points de vente
existants présentent une offre restreinte (nombre de références, marques et fourchettes de prix), ce qui limite le
choix de consommateurs de plus en plus exigeants.
10
Annexe 4: Les produits MDD chez Système U et article du magazine Usine Nouvelle
11
Annexe 4 (suite)
L'innovation, nouvelle bataille des MDD
Le 16 octobre 2008 par par Adrien Cahuzac avec Marion Deye (Source : Magazine Usine Nouvelle)
Finie l'époque où les marques de distributeurs copiaient les marques nationales. Les MDD se placent
aujourd'hui sur le terrain de l'innovation. ...
Un revirement qui intervient alors que les marques de distributeurs (MDD) explosent : en dix ans, leur
part de marché est passée en France, selon Nielsen, de 20,8 % en volume à 32,2 % et de 18,2 à 25,2 %
en valeur. « Les enseignes ont compris qu'elles avaient intérêt à développer leurs produits MDD. C'est
une opportunité de différenciation pour fidéliser les clients », analyse Ingrid Barthod, chargée des
études sur le commerce, au cabinet Enov Research. C'est aussi là qu'elles réalisent les plus fortes
marges. Finie donc l'époque où les Carrefour, Casino et autres Leclerc plagiaient (1) les produit
Danone ou Nestlé. ......Pour les distributeurs, la course au nouveau produit est lancée. ......
Des échantillons réalisés pour des tests
Pour cela, le système repose sur une double détente. D'abord, le choix de sous-traitants industriels, des
groupes comme Cemoi, Novandie ou Senoble et des PME comme Meralliance, Soléou ou Sibell. En
amont ensuite, les distributeurs se sont dotés, en s'appuyant sur des laboratoires spécialisés, de moyens
d'innovation, d'expertise ou de test......
Système U préfère jouer la carte de la proximité, en associant, dans ses réflexions, ses 700 associés
(nouveaux commerçants). Chaque année, le groupe détermine, en fonction de leurs attentes
commerciales, « un plan de charge » sur ses MDD. Une fois par mois, les associés sont conviés à des
réunions de travail avec les services centraux pour réfléchir aux lancements. «C'est facile de faire de
l'innovation, affirme Nadia Million, la directrice des marques de distributeurs chez U, mais facile aussi
de manquer sa cible. A partir d'un brief produit, nous demandons toujours à un ou deux fournisseurs de
réaliser des échantillons que nous testons », explique-t-elle.
Stratégie identique pour Casino qui revendique le rang de première enseigne MDD de France avec
plus de 50 % de ses volumes alimentaires. Le succursaliste a segmenté sa marque de façon poussée
avec une dizaine de gammes, dont Saveurs d'ailleurs, Bio, Commerce équitable, Tom et Pilou et plus
récemment, Casino Délices. Un travail qu'a aussi effectué Carrefour (Carrefour Agir bio, Carrefour
Kids...)
Pas le droit à l'erreur
......Reste un défi de taille pour les distributeurs : s'assurer que leurs innovations trouvent leur chemin
jusqu'au chariot du consommateur. Pas le droit à l'erreur. La quasi-totalité des enseignes s'adressent
pour cela à des laboratoires spécialisés, comme Adria à Quimper ou Icacq, à Marseille qui les aident à
mettre au point les best-sellers. Chez Gourmet Consultant, l'un d'entre eux, on propose aux
distributeurs une assistance depuis la définition du produit, jusqu'à sa mise au point. «Nous travaillons
avec les responsables produit, marketing et achat. Notre objectif est d'aider le distributeur à connaître
la valeur industrielle d'un produit en développement. Mais aussi d'affiner le cahier des charges pour les
fournisseurs », explique Olivier Pichot, le fondateur de cette petite entreprise de conseil basée au
Mans.
Pour suivre cette soif d'innovation souhaitée par les distributeurs, les industriels, dont 80 % sont des
PME, doivent s'adapter. Certains se sont même dotés de cellules de R & D dédiées pour proposer des
nouveautés à leurs clients. (1) plagiaient : copiaient
12
Annexe 5: Estimation des prix d’achat de la gamme Henkel (produits d’entretien) à partir des
relevés de prix en points de vente
HENKEL ALKI fabrique et distribue des produits détergents et d’entretien, des produits cosmétiques et
d’hygiène. Fondée en 1973 en Tunisie, la société ALKI est partenaire du programme de mise à niveau national
depuis 1996. Après la Joint Venture réalisée en 1997 avec le groupe Allemand HENKEL, ALKI devenue
HENKEL ALKI, franchit un autre pas important sur la voie de la modernisation et de la compétitivité.
D’importants investissements matériels et immatériels ont été réalisés et ont permis à la société de se doter de
moyens techniques, organisationnels et humains faisant d’elle le leader de son secteur d’activité dans le
Maghreb.
Relevés effectués en point de vente
Référence produit Descriptif produits
07809
03776
19074
41778
Lessive en poudre pour machine, baril de 6kg DIXAN
Poudre main pour peaux sensibles, sachet de 1,8kg NADHIF
Lessive en poudre pour machine baril de 6kg NADHIF
Liquide vaisselle, bidon de 4,5L, MIR
Le taux de marge appliqué sur cette famille de produits est de 14,70%
Le taux de TVA est de 18%
Prix en DT (devise locale)
1€ = 1,90 DT
13
Prix de vente
consommateur
(DT)
14,480
4,370
14,890
6,190
Annexe 6: Analyse de la compétitivité en prix des produits MDD (Droguerie, Parfumerie et Hygiène)
Lessive Liquide U
Fraîcheur
Bidon 3L
2,15
0,07
0,27
0,02
2,51
4,770
6,460
6,660
Lessive liquide Bien
Vu
Bidon 3L
1,66
0,05
0,19
0,01
1,91
3,630
4,910
5,180
Lessive liquide Peaux
sensibles
U Bio 27 doses
6,50
0,20
0,75
0,06
7,51
14,270
19,31
20,450
Prix de cession Centrale
Transport amont
Taxes
Transport aval
Coût de revient H.T €
Coût de revient en DT
PVTTC en DT
PVC Produits Casino
substituables
DT (devise locale)
PVC Produits Carrefour
6,510
4,850
20,340
substituables
DT (devise locale)
Rappel : Taux de marge pratiqué sur les produits d’entretien : 14,7% et Taux de TVA : 18%
14
Annexe 7 : Les avantages de la carte U
Présentez votre Carte U (ou l’une de vos 3 mini-Cartes U) dès le début de votre passage en caisse.
Vous collectez ainsi :
1 point par tranche d’achats de 3 €.
Des centaines de points en plus pour l'achat de Produits Points Bonus* signalés en magasin et/ou
présentés dans la sélection personnalisée de votre Courrier Carte U.
Des points supplémentaires grâce aux animations spéciales Carte U, signalées par affichage en
magasin et/ou dans votre courrier Carte U.
Des points supplémentaires grâce aux offres avec nos partenaires Carte U.
* pour les magasins participants (hors DOM-TOM)
Exemple de communication Rentrée 2010 dans les magasins du réseau U
15
Annexe 8 : La mise en place d’une PLV dynamique
PDV : point de vente
16
Annexe 9 : Composition de la zone de chalandise du futur projet
Zone
Zone primaire secondaire
Nombre
d'habitants
Taux d’emprise
du futur Hyper U
Indice de
fréquentation
hebdomadaire
Dépense
hebdomadaire
moyenne/ménage
(DT)
Zone tertiaire
120 000
189 000
420 000
80%
45%
15%
1,1
1,0
0,7
35
36
42
Taille moyenne des ménages = 4,4 habitants
1€ = 1,90 DT
Tous les points de vente sont ouverts toute l'année (52 semaines)
17
Annexe 10 : Tableau des quotas prévisionnels par activités et rappel des standards U
Nomenclature – Point De Vente
Complétez uniquement les cases blanches correspondant aux différentes activités
LIBELLE
TOTAL HYPER U
- ELDPH
CA TTC
QUOTAS
PREV.
HYPER
U
Maghreb
100%
29,6%
QUOTAS
Standards
HYPER U
France
100%
35,7%
Il faut indiquer, que les
produits qui composent
l’alimentation de base des
populations, sont souvent
« encadrés » en matière de
prix.
38,8%
De nombreuses exonérations
de TVA s‘appliquent
également sur les produits de
consommation courante.
- EPICERIE
- LIQUIDES
- ENTRETIEN
- BEAUTE SANTE
- PRODUITS FRAIS
23,0%
- BVP (Boulangerie, viennoiserie,
pâtisserie)
- SURGELES
Par contre, la TVA est
majorée sur plusieurs familles
de produits du secteur Bazar.
- FROMAGE A LA COUPE
- CREMERIE Libre.Service
- FRUITS ET LEGUMES
- CHARCT.TRAIT.TRADITIONNELS
- VOLAILLE.Libre Service INDUST.
- BOUCH.VOLAILLE.ATELIER
- POISSONNERIE
- BAZAR
40,2%
20,4%
Enfin, il convient de souligner
que dans le Maghreb, le nonalimentaire représente en
grande partie, des produits
importés, dont la valeur
unitaire est élevée.
- EQUIPEMENT DE LA MAISON
- CULTURE
- LOISIRS
- BRICOLAGE JARDINAGE AUTO
- BAZAR A SERVICE
- PRESSE
- TEXTILE/CHAUSSURE
7,2%
- VETEMENT
- SOUS-VETEMENT
- COLLANT-CHAUSSETTES
- EQUIPEMENT
- CHAUSSURE
- BIJOUTERIE
18
5,1%
Axe de différenciation
important de la grande
distribution, par rapport à la
distribution traditionnelle,
c’est aussi en non-alimentaire
que les marges sont les plus
significatives.
Annexe 11 : Marges prévisionnelles des rayons frais (à rendre avec la copie)
Nomenclature – Point De Vente
A compléter et à remettre avec la copie.
Rappel : Le quota correspondant à l’activité produits frais est de 23% calculé sur le CA TTC
du magasin.
Calculez les marges prévisionnelles des différents rayons, à partir des taux de marque indiqués. Le
Chiffre d’affaires global TTC du magasin est celui calculé précédemment à partir de la zone de
chalandise.
LIBELLE
-
TOTAL PRODUITS FRAIS
- BVP (Boulangerie, viennoiserie,
pâtisserie)
- SURGELES
- FROMAGE A LA COUPE
- CREMERIE Libre.Service
- FRUITS ET LEGUMES
- FLEURS & PLANTES
- CHARCT.TRAIT.TRADITIONNELS
- BOUCH.VOLAILLE.ATELIER
- POISSONNERIE
Quota prév.
Taux de
marque
23%
3%
44%
1%
1,5%
9%
3,2%
0,3%
2%
1%
2%
16%
19%
12%
10%
13%
25%
9%
25%
Remarque : sur les produits frais, le taux moyen de TVA est de 0.
19
Marge brute
(DT)
Annexe 12 : Fréquentation touristique dans le Maghreb et les variations saisonnières d’activité à
la Centrale Régionale Système U Sud
Mieux identifier les raisons des ruptures en magasins pour mieux les gérer :
Erreur de commandes
•Oubli,
•Changement de code produit,
•Manque d’anticipation…
En Hypermarchés, le chiffre
d’affaires perdu, du fait de
ruptures, est estimé à plus
de 6 % du CA Total !
Retard de livraison
Rupture Centrale
20
Annexe 13 : Informations sur le Festival de l’Olive
L’Olive fait son « show »
L'olivier fait sa tournée. L'exposition itinérante "L'huile d'olive, un art de vivre" poursuit son périple
dans toute la région. Cette exposition agrémentera les promenades des estivants, en leur proposant
une halte aux pays de l'olivier, des olives et de l'huile d'olive. Des comptoirs de dégustation seront
une découverte ou une redécouverte originales des variétés d'olives cultivées, en rappelant leurs
bienfaits, leurs saveurs, et leurs multiples usages.
L’huile d’olive du Maghreb, vedette à la CNN
Lors d’une émission télévisée, intitulée «Inside the Middle East » (A travers le Moyen-Orient) ayant
pour thème «L’or liquide: Huile d’olive», l’animateur Ben Wedeman a dit que la cette région «a triplé
sa production d’huile d’olive durant les 50 dernières années. Mais c’est l’intérêt universel porté sur les
produits biologiques qui a stimulé l’image de l’huile d’olive … ».
L’émission, diffusée hier 4 février 2010 sur la chaine américaine CNN, s’est concentrée sur la
fabrication de l’huile d’olive dans ses différentes étapes, telles que le pressage à froid et le broyage
….70% de la production est exportée vers les marchés extérieurs.
La culture de l’olive, une tradition séculaire (°)
Durant toute la durée du Festival de l’Olive (du 8 au 10 juin 2010), tous les produits dérivés de l’olive
et en particulier, l’huile d’olive sont mis en avant. A cette occasion, outre une exposition de
photographies portant sur le thème : le Maghreb, terre des oliviers, es produits de l'artisanat réalisés
à partir des oliviers, sont aussi mis en valeur.
Introduite depuis le VIIIe siècle avant J.-C. par les Phéniciens, l’oléiculture est aujourd’hui l’un des
piliers de l’activité agricole de la région, plus grand producteur d’huile d’olive hors de l’Union
européenne et 4e producteur après l’Espagne, l’Italie et la Grèce. L’oléiculture possède un poids
économique et social considérable dans le Maghreb. Elle délimite également les frontières du désert
en fixant les sables et permet de maintenir des emplois dans des régions qui se verraient sinon
délaisser. Surtout présente à l’export sur le marché du vrac, la région entend aussi promouvoir son
huile d’olive conditionnée.
Des axes forts de communication pour la région
Le Festival de l’Olive est l’occasion d’une mise en valeur des territoires dans leur diversité : climat
méditerranéen au nord et semi-aride et aride au sud, ce qui a rendu possible l’introduction d’une
grande variété d’oliviers. Aujourd’hui, la région entend pénétrer le marché du BIO, et toute sa
stratégie de communication est axée sur cette différenciation qualitative.
(°) qui existe depuis des siècles
21
Annexe 14 : Fiche de fonction d’un Directeur de magasin chez Système U
FINALITE DE LA FONCTION : Coordonne et optimise l'activité commerciale du magasin en assurant la promotion du
point de vente et en animant le personnel selon la politique définie avec la hiérarchie tout en respectant l'esprit "Nouveaux
Commerçants".
MISSIONS
 Commerce
 S'assure de la présence de l'assortiment de chaque rayon en cohérence avec la politique commerciale du réseau et le concept U
(agencement, mise en rayon et signalétique).
 S’assure que les Managers de Rayon concilient en permanence approvisionnement et rotation des stocks, en optimisant les
opportunités d’achats proposées par la centrale.
 Elabore en concertation avec sa hiérarchie, la politique tarifaire du magasin en tenant compte de la concurrence et en assure
l'application.
 En charge de l’animation du point de vente, il propose et assure : Le plan publi-promo du magasin et contrôle sa réalisation,
supervise les adaptations par les Managers de Rayon en fonction des saisons, des promotions et de l'intégration des nouveaux
produits, en conformité avec les préconisations de la Centrale et gère l'attribution de l'allée centrale entre les rayons pour les
promotions saisonnières.
 Organise l'activité du magasin de manière à assurer une propreté et un confort d'achat satisfaisant pour la clientèle en toute sécurité
et veille en permanence à la qualité de l'accueil et du conseil clientèle.
 Contrôle régulièrement l'état des abords du magasin : bon état des parkings, facilité de circulation, nombre, état des chariots…
 Gestion
 Elabore le budget d’exploitation et d’investissement du magasin, en assure la réalisation et le suivi dans le respect des contraintes
budgétaires fixées.
 Analyse les indicateurs de gestion (chiffre d'affaires, marge commerciale, frais de personnel, démarque…), décide des actions
correctrices en lien avec les managers (y compris managers de caisse), et organise leur mise en œuvre en contrôlant leur efficacité.
 Contrôle le respect de l'ensemble des procédures mises en place concernant : le flux de marchandises, la gestion administrative
dans les rayons, les flux d'encaissement et de remise en banque au niveau de la ligne de caisses (procédure de coffre…) et les
inventaires.
 Assure un reporting mensuel selon des modalités établies avec l’Associé.
 Hommes
 Assure la mise en place et le respect des procédures d’hygiène et de sécurité figurant dans le Livre Blanc (règles de maîtrise
sanitaire), avec l'ensemble du personnel.
 Optimiser la structure humaine en place, en ayant le souci du respect par l'équipe du magasin de la législation commerciale
(affichage des prix....) et de la législation sociale (plannings, temps de pause, congés, droit à la formation..), avec comme priorité,
 Réalise la sélection des candidatures au poste de Managers de secteur et de Manager de rayons et valide leur recrutement avec
l’Associé. Décide et réalise les embauches en lien avec les Managers de secteurs dans le cadre budgétaire prédéfini.
 Organise le planning des congés des Managers et s'assure du bon fonctionnement des services.
 Organise le fonctionnement des instances représentatives : CE, DP, CHSCT, élection et présidence des réunions par délégation,
suivi des engagements pris, validés par sa hiérarchie dans le respect de la législation.
22
Annexe 15 : Projet d’annonce sur le site U Emploi (à rendre avec la copie)
23
Annexe 16 : Candidatures reçues au poste de Directeur de l’Hyper U
Monsieur Jean K. (candidat N°1)
...
France
Informations personnelles:
Date de naissance : 1955-12-13
Situation de famille : Marié
Situation actuelle:
Secteur d'activité actuel : Grande Distribution
Taille de l'entreprise : + de 1000 salariés
Fonction actuelle : Directeur
Nombre d'années à ce poste : + de 15 ans
Nombre de personnes sous mes ordres : 500 personnes
Salaire annuel : 128000.00 €
Disponibilité : Disponibilité immédiate
Poste recherché:
Fonctions: Supply Chain, Direction Hypermarché,
Secteur d'activité: Entreprise Logistique, Grande Distribution,
Type de contrat souhaité: CDI
Temps de travail souhaité: Temps plein
Salaire Annuel Minimum / Souhaité: 110000.00 / 130000.00 EUR
Etudes :
Dernier niveau d'études validé avec diplôme : Niveau Bac
Dernier diplôme : BEPC
Outils / Logiciels / Méthodes maîtrisés
Logiciel de gestion commerciale METI, GOLD Logiciel de logistique INFOLOG, AGROSTAR,
LOGISTAR
Permis VL, PL, véhicules spéciaux
B
Langues
Anglais : débutant
24
Monsieur Bertrand M (Candidat N°2)
33600 PESSAC
France
DOMAINES DE COMPETENCES
ANIMER : -Analyse du site, des comportements clients, des attentes clients.
-Théâtralisation des promotions, des collections saisonnières, des évènements
calendaires.
-Mise en place de plans d’action correctifs et suivis.
-Suivi des approvisionnements, de la tenue du magasin.
MANAGER: -Equipe de 15 à 30 cadres, et de 120 à 450 collaborateurs sur 15 métiers
différents.
-Recrutement, suivi des carrières, suivi des formations.
-Expliquer, motiver, avancer ensemble.
-Mise sous tension des équipes pour les grands rendez-vous.
GERER : -Analyse des chiffres d’affaire, des marges.
-Maîtrise des frais de personnel, des comptes de gestion.
-Pilotage des budgets sécurité, entretien, publicité.
-Maîtrise des investissements.
-Elaboration des budgets. .
-Mise en place de plans d’action correctifs et suivis.
DEVELOPPER : -Elaborer la politique commerciale et en assurer le suivi dans les
11magasins du réseau polonais.
-Elaborer et mettre en place un outil pour la gestion des prix de vente d’un réseau.
-Développer les outils de benchmarking.
-Mise en place et suivis de concepts novateurs.
-Elaborer et suivre un plan de développement commercial à 3 ans.
-Tisser des liens durables avec les partenaires locaux en tant que patron de PME.
EXPERIENCES
Actuellement : Directeur du plus grand Intermarché de France à Chécy (Orléans). Ma
mission est de reconquérir les parts de marché perdues en alimentaire.
2002-2006 : Directeur d’hypermarché (8200 m², 180 collaborateurs) :
J’ai redonné de la puissance commerciale au site en m’appuyant sur les points forts du
magasin, proximité, convivialité, saisonnalité. La fréquentation client est passée à un rythme
de +2%/an.
2000-2002 : Directeur commercial alimentaire :
Elaboration et mise en place de la politique commerciale en collaboration avec les Achats et
la Direction Générale.
1999-2000 : Développeur et animateur du site de Wrocław, en tant que Directeur
d’hypermarché :
J’ai fait l’ouverture de ce magasin, 450 collaborateurs, 11000m², et l’ai ancré dans son
environnement marché, économique et social.
25
1998-1999 : Responsable marketing « prix de vente » pour le réseau :
Mise en place en collaboration avec le département informatique, d’un outil et d’une équipe
pour le suivi et la gestion des prix de vente du réseau. Outil qui sera qui sera dupliqué dans
le réseau de Taiwan.
1996-1998 : Chef de département alimentaire dans les deux premiers hyper de l'enseigne en
Pologne: J’ai formé l’encadrement au métier de l’hypermarché. J’ai aidé au développement
d’un système de commandes automatiques pour un meilleur approvisionnement.
1991-1995 : Chef de département alimentaire Marseille (14000m², 600 collaborateurs) :
Assainissement de la gestion du département alimentaire, et motivation des équipes.
Animation du département alimentaire.
1982-1990 : Chef de rayon et chef de secteur en supermarché et hypermarché :
Je remettais en place les méthodes de gestion et redonnais de l’impulsion commerciale à
mes secteurs.
FORMATION
Master en marketing et communication (1985)
Licence professionnelle Logistique (1982)
DUT Techniques de commercialisation (1980-1081)
DIVERS
Anglais courant.
Notions d’Arabe (littéraire)
Passionné de rugby et de photo.
Monsieur Mohamed K. (Candidat N°3)
34090 MONTPELLIER
France
DIRECTEUR GRANDE DISTRIBUTION
Etat Civil
Marié
Nationalité tunisienne et française
43 ans (né le 23/08/1967)
Formation Professionnelle
1979 Baccalauréat de Gestion Commerciale ( Lycée Raspail – 75012PARIS)
Maîtrise d'Internet et des logiciels Lotus 123, Word, Excel
Maîtrise de l'outil informatique SYSTEME U, CARREFOUR & INTERMARCHE
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Expériences Professionnelles
De mars 2002 à aujourd'hui
Directeur SUPER U Lorraine
Gestion d'un magasin de 1200 m²
C.A. 120 MF
Structure 100 personnes
Objectif principal :
Construction d'un hyper de 2500 m²
Conception des plans en relation avec l'architecte
Négociation du second œuvre complet y compris décoration et
espace vert
Suivi complet du chantier en direct avec toutes les entreprises
Création de la publicité d'ouverture
Création des invitations
De mars 2001 à mars 2002
Directeur INTERMARCHE Doubs
Gestion d'une unité de 3000 m² à dominante alimentaire
C.A. 100 MF
Structure 50 personnes
D'avril 1995 à septembre 2000
Chef de secteur P.G.C., CARREFOUR Epinal
Gestion complète des rayons épicerie, liquide et D.P.H.
Rattachement du rayon PLS au secteur
4 chefs de rayons - 3 adjoints et 28 employés sous ma
responsabilité
Négociation de l'agrandissement
Mise en place de concepts nouveaux
De mars 1992 à avril 1995
Chef de rayon épicerie sèche, CARREFOUR Lomme
Gestion de tous les centres de profits
Stocks - Marges - Frais de personnel
Négociation des achats magasin
Négociation des achats en commission pour 15 magasins de la
région Nord
De janvier 1990 à mars 1992
Chef de département P.G.C. EUROMARCHE Colombes
Gestion de tous les centres de profits
Achats de marchandises - Marges - C.A.
3 chefs de rayons et 20 employés sous ma responsabilité
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De janvier 1985 à janvier 1990
Chef de groupe liquide D.P.H. - Chef de groupe épicerie
EUROMARCHE Bar le Duc
Gestion du stock du personnel et de la marge
De janvier 1982 à janvier 1985
Chef de rayon épicerie liquide D.P.H.
UNION DES COOPERATEURS DE LORRAINE
Gestion du personnel ( 8 personnes )
De juin 1981 à janvier 1982
Employé libre-service fruits et légumes puis épicerie
UNION DES COOPERATEURS DE LORRAINE
Mise en rayon - Comptages - Commandes
Objectifs
Je recherche aujourd’hui un poste de directeur, adjoint de direction ou chef de secteur en
hypermarché ou de directeur en supermarché qui veut se donner les moyens de réussir.
Un poste de directeur régional, responsable des ventes ou d’acheteur retiendrait toute mon
attention.
Ma grande connaissance du métier me permet de ne pas douter des résultats que l’on peut
attendre de moi au sein d’une grande société de la distribution ou d’un indépendant n’ayant
pour objectif que de gagner.
Ma maîtrise parfaite de la négociation apportera à la société qui se liera avec moi, une
amélioration de ses résultats.
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