Mise en page 1

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Le contrôle interne
du Credit
Management
Le contrôle interne
du Credit
Management
LE CONTRÔLE INTERNE DU CREDIT MANAGEMENT
Préface
L’AFDCC (Association Française des Credit Managers et Conseils) et l’IFACI (Institut Français de l’Audit et du Contrôle
Internes) ont décidé de mettre en commun leurs compétences pour écrire cet ouvrage dédié à l’audit et au contrôle interne
en matière de Credit Management.
L’idée initiale de cet ouvrage est venue suite à une rencontre entre Valérie Collot (ancienne présidente de l’AFDCC) et
Farid Aractingi (président de l’IFACI) pour qui auditer et contrôler un service de Credit Management avaient du sens pour
les entreprises et une formalisation des procédures était nécessaire.
En effet, compte tenu de la crise économique qui provoque des défaillances d’entreprise, des retards de paiement et des
défauts de paiement, la gestion du risque client englobant à la fois la prévention du risque clients et le recouvrement,
devient un élément fondamental dans la stratégie des entreprises. Celles-ci, confrontées à des risques clients de plus en
plus nombreux, doivent pouvoir compter sur un Credit Management performant et donc structuré.
Ainsi, l’audit et le contrôle interne peuvent apporter au Credit Management des outils et un cadre pour aider à sa performance, augmenter sa productivité et valoriser ses équipes.
Les équipes de l’AFDCC et celles de l’IFACI ont travaillé main dans la main pour rédiger cet ouvrage, l’AFDCC apportant
ses connaissances du métier et l’IFACI ses connaissances en matière de process, procédures et référentiels.
Tous les aspects du Credit Management ont été pris en compte dans cet ouvrage mais sous un angle Audit et Contrôle
Interne :
• Politique et stratégie du Credit Management
• Analyse du risque client
• Négociations contractuelles
• Gestion opérationnelle du poste client
• Recouvrement
• Gestion comptable et financière du poste client
• Processus support au Crédit client
• Indicateurs de performance (KPI) et tableau de bord (Reporting)
Ce fut un travail enrichissant, instructif et valorisant, chacune des équipes se nourrissant de l’expertise de l’autre.
Les dirigeants d’entreprise, directeurs financiers, credit managers, comptables disposeront grâce à cet ouvrage d’un outil
efficace pour le contrôle et le pilotage d’un service de Credit Management qui devient incontournable et se développera
de plus en plus au sein des entreprises dans les années à venir.
Vincent-Bruno LARGER
Délégué Général, AFDCC
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Philippe MOCQUARD
Délégué Général, IFACI
© IFACI - AFDCC
Remerciements
Conception et rédaction :
• Catherine N'SONDE, Credit manager, Bushnell-europe
• Jean-Loup GROSSE, Consultant, OSC Solutions
• Linda ROGER, Credit manager, startpeople
• Vincent-Bruno LARGER, Secrétaire général, AFDCC
• Marie-Laure VACHEROT, Directrice Groupe audit interne et risk management, Groupe Bel
Comité de relecture :
• Béatrice KI-ZERBO, Directeur de la Recherche, IFACI
• Marie-Laure VACHEROT, Directrice Groupe audit interne et risk management, Groupe Bel
• Vincent-Bruno LARGER, Secrétaire général, AFDCC
• Nadine NOËL, Directeur de la trésorerie et du credit management, Manpower Groupe France
• Bruno BLANCHET, Credit Manager Consultant, Groupement associatif CODINF
Mise en forme :
• Julie FERRE, Chargée de projets Recherche, IFACI
© IFACI / AFDCC – Paris – janvier 2015
ISBN : 978-2-915042-66-5
Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur, ou de ses ayants droits, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars
1957, alinéa 1er de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425
et suivants du Code Pénal.
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Table des matières
Préface ........................................................................................................................................................................................... 4
Remerciements ............................................................................................................................................................................. 5
Introduction .................................................................................................................................................................................. 9
Processus n° 1 : Politique et stratégie du Credit Management .................................................................................................. 13
Processus n°2 : Analyse du risque client ................................................................................................................................... 16
Processus n°3 : Négociations contractuelles ............................................................................................................................ 20
Processus n°4 : Gestion opérationnelle du poste client .......................................................................................................... 24
Processus n°5 : Recouvrement .................................................................................................................................................. 30
Processus n° 6 : Gestion comptable et financière du poste client .......................................................................................... 35
Processus n°7 : Processus support au Crédit client ................................................................................................................. 38
Processus n°8 : Indicateurs de performance et tableau de bord ............................................................................................. 42
Bibliographie ............................................................................................................................................................................... 45
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Introduction
Dans des contextes économiques et sectoriels tendus, avec des problématiques complexes de financement et de solvabilité
des clients, le Credit management joue un rôle clé en contribuant conjointement à l’atteinte des objectifs commerciaux et
des objectifs financiers. En effet, il permet le développement des ventes et l’optimisation du cash tout en minimisant le
coût et le risque de crédit pour l'organisation. Il doit néanmoins faire face à des enjeux qui résultent de :
• sa contribution directe au cycle opérationnel des entités dans la mesure où il participe à la relation commerciale et
à l’étude de solvabilité des prospects ;
• son rôle dans la continuité du business en tant qu’acteur de la sécurisation de l’actif des encours clients et opérateur
dans le financement des besoins en fonds de roulement en collectant les créances tiers.
Responsable du pilotage de l’encours client et animateur du processus de Credit management au sein des processus opérationnels et commerciaux, le Credit manager assume ses responsabilités en collaboration avec les fonctions support tels que
les directions juridiques et fiscales. De fait, le Credit manager est un interlocuteur qui possède une double culture commerciale et financière.
Le périmètre du Credit manager et son rattachement hiérarchique peuvent varier selon les entités et leur organisation. Selon
les enquêtes1 de l’Association Française du Credit Management, il est généralement rattaché au Directeur financier ou à la
direction générale. Selon son rattachement, son périmètre d’activité peut être limité à la gestion du risque financier ou
bien inclure la comptabilité client, la facturation, l’administration des ventes, la trésorerie ou encore le contrôle de gestion.
Compte tenu des enjeux du Credit management et de ses interactions avec les divers services des entités, cet ouvrage poursuit
deux objectifs :
• Analyser les enjeux couverts par le Credit management et les Credit managers au niveau :
- stratégique, il s’agit de mettre en œuvre une politique crédit (risque et recouvrement) permettant le développement du chiffre d’affaires tout en minimisant les pertes sur créances, et accélérer les encaissements en minimisant
les retards de paiement ;
- opérationnel, l’analyse financière des clients, le suivi de leur encours et des lignes de crédit accordées, l’efficience
des relances et du recouvrement des créances ;
- financier, le scoring des prospects, le contrôle du crédit et la gestion du DSO (Days of Sales Outstanding ou ratio
de rotation du poste client exprimé en nombre de jours de chiffre d’affaires) ;
- commercial, l’optimisation de la relation commerciale dans la mesure de la préservation des actifs ;
- de la conformité : Le respect de la LME (Loi de Modernisation de l’Economie) – et plus récemment la loi Hamon
relative à la consommation.
• Proposer un guide pratique à l’intention du Credit management, de la direction financière, de la direction comptable,
de la direction commerciale et des ventes, du contrôle interne et de l’audit interne qui y trouveront des éléments
pour l’analyse des risques liés aux cinq grandes finalités du processus Credit management :
- contribuer à sécuriser le chiffre d’affaires, anticiper et maîtriser le risque client ;
- permettre d’accélérer les flux de trésorerie, optimiser le cash et faire respecter les délais de règlement négociés ;
- limiter le recours à la dette bancaire ou maximiser les placements ;
- être le garant de la valeur d’actif « poste clients » ;
- respecter la législation et la règlementation applicables à l’organisation.
Comme tout manager, le Credit manager doit veiller à la robustesse de ses processus (reporting, systèmes d’information,
communication, métiers, cotraitance, etc.) et piloter la performance de ses activités. Il s’agit notamment de :
• s’assurer que la stratégie d’identification et de gestion du risque client, et du recouvrement des créances est intégrée
à la stratégie commerciale et financière de l’organisation ;
• préciser les limites de crédit par catégorie de client et/ou individuellement ;
• piloter les processus de reporting du risque client, de relance et de recouvrement des créances ;
• contribuer aux arbitrages entre les impératifs de développement commercial de l’organisation, et les risques financiers potentiels (retards de paiements, irrécouvrabilité) ;
• faire preuve de capacités d’anticipation et de négociation dans le cadre de la résolution des litiges ;
• piloter les projets informatiques liés aux opérations de gestion de l’encours clients (intégration avec le SI financier
ou encore les bases de données des commerciaux) ;
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Enquête AFDCC 2012 : 61% des Credit managers sont rattachés au directeur financier et 8% sont rattachés au directeur général.
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• maîtriser les activités externalisées ;
• actualiser ses pratiques internes au fur et à mesure de l’évolution de la réglementation et des législations s’appliquant
aux bornes du périmètre commercial de l’organisation.
Le référentiel développé dans ce cahier peut également contribuer à l'amélioration du dispositif de contrôle interne global
de l’organisation. Par exemple, le Credit management participe à la politique des risques par la gestion des encours client
(rating des limites de crédit en fonction de l’appétence et aux modalités de gestion du risque client, transfert du risques).
Le groupe de travail souligne l’importance d’un environnement de contrôle robuste en l’illustrant pour chacun des processus décrits :
• la politique de gestion du risque client et de recouvrement ;
• les définitions de fonction et les délégations d’autorisation ;
• les modes opératoires des processus de relance et de recouvrement contentieux ;
• la qualité et la sécurité du SI de recouvrement et gestion des encours clients :
- dispositif et intégrité des données de la comptabilité clients ;
- confidentialité des données sensibles ;
• le reporting des encours clients et des risques encourus.
Le groupe de travail a choisi de se concentrer sur 8 processus clés de la gestion de l’encours client significatifs en termes
d’enjeux et d’objectifs pour l’organisation.
• Processus de pilotage :
- Stratégie politique du Credit management (Processus 1).
- Indicateurs de performance et tableau de bord (Processus 8).
• Processus opérationnels
- Analyse du risque client (Processus 2).
- Négociations contractuelles (Processus 3).
- Gestion opérationnelle du poste clients (Processus 4).
- Recouvrement (Processus 5).
- Gestion comptable et financière du poste client (Processus 6).
- Processus support au Crédit client (Processus 7).
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© IFACI - AFDCC
Cartographie des processus
Le groupe de travail n’a pas pris en compte les processus supervisés par le Credit Manager lorsque lui sont rattachés d’autres
fonctions tels que par exemple, les services de la comptabilité client ou de la trésorerie.
Bien que le rattachement et le périmètre du Credit Manager puissent varier d’une organisation à l’autre, les processus décrits
dans le référentiel sont, a priori, tous mis en œuvre dans le cadre du Credit management et de la gestion du risque client. Par
contre, leurs enjeux et leurs criticités peuvent dépendre du secteur d’activité du cœur de métier, de la typologie de la clientèle, du niveau d’externalisation, etc. Le lecteur est donc invité à adapter l'analyse des risques et les points de contrôle en
fonction de ces éléments de contexte.
Cette adaptation sera facilitée en suivant la trame du référentiel et la méthodologie appliquée :
• une description de la finalité de chaque processus et des éléments de l’environnement de contrôle ;
• l’énoncé des sous-processus, facilitant l’appréhension des objectifs majeurs ;
• l’identification des risques, facteurs pénalisant la réalisation de ces objectifs ;
• les points de contrôle permettant de maîtriser les risques au niveau accepté par l’organisation ;
• de bonnes pratiques communément admises par la profession et promues par l’association professionnelle afin de
faciliter une gestion concertée de la maîtrise du risque client au sein des organisations entre le credit manager et les
commerciaux.
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Processus n°1 : Stratégie et politique du Credit Management
Finalité principale du processus
 Enoncer les obligations, usages et pratiques en termes de stratégie (le plan d’action établi pour atteindre les objectifs globaux et à moyen terme) et de politique (les principes d’action de l’organisation relatifs au Credit management).
Environnement de contrôle
Les instructions de l’organisation relatives au risque client et au recouvrement des créances, ainsi que la communication
et la formation s’y rapportant.
Etapes du
processus
Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
Stratégie du crédit client
Définition
de la stratégie
Validation
de la stratégie
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 Ne pas définir la
stratégie adaptée :
- par manque
d’implication des
bons acteurs ;
- du fait d’une vision
partielle du
portefeuille clients et
des risques associés ;
- par méconnaissance
des enjeux et des
objectifs
commerciaux et
financiers à court et
moyen termes.
 L’élaboration de la stratégie reflète-t L’élaboration de la stratégie implique les
elle les enjeux commerciaux,
décideurs requis par la nature de
financiers et du crédit client ?
l’activité.
 La stratégie est-elle définie sur la base  Les projections utilisées donnent une
des projections opérationnelles et
visibilité suffisante à moyen terme (par
financières de l’entité à moyen terme ?
exemple à trois ans).
 Si des indicateurs antérieurs existent, ils
pourront être mis à disposition du
groupe de travail chargé de l'élaboration
de la stratégie.
 La stratégie est fondée sur une « balance
âgée clients » fiable et exhaustive.
 Ne pas avoir la
validation des
directeurs
compétents : direction
financière, direction
des ventes, direction
générale.
 Ne pas avoir la
validation dans des
délais appropriés à
l’activité et au
recouvrement.
 Les approbateurs de la stratégie sontils identifiés ?
 Un calendrier prévisionnel de
validation en lien avec le calendrier
opérationnel est-il établi ?
 En cas de retard, des actions sont-elles
mises en œuvre ?
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Etapes du
processus
Actualisation
de la stratégie
Déploiement
et mise en
œuvre de la
stratégie par
une communication :
- intra service
Client
(compta
clientrecouvrement-crédit –
contentieux)
- Commerciaux
- Trésorerie
-…
Risques
Points de contrôle
 Obsolescence de la  Des critères (internes et externes) de
stratégie en cas de
déclanchement de la revue de la
changement des
stratégie ont–ils été définis ?
hypothèses de
 Le Credit manager intègre-t-il
départ.
l’évolution de ces critères ? Le cas
 Défaut de
échéant, les travaux d’actualisation
détection de
(mise-à-jour mineure ou révision
l’évolution des
majeure) sont-ils engagés ?
critères requérant
une actualisation
de la stratégie.
 Absence de
communication à
tous les acteurs
concernés et dans
les délais
appropriés, afin
qu’ils puissent
établir leurs
procédures
concourant à un
crédit client
performant.
 Non-application
de la mise en
œuvre de la
stratégie par l’un
des acteurs.
Bonnes pratiques de
Credit management
Un planning de réunion semestrielle est
recommandé pour :
 contrôler que les principes et les arbitrages
initiaux (début d’année / de cycle
budgétaire) n’ont pas évolué ;
 veiller aux évolutions internes et externes,
et en anticiper les impacts.
 Un calendrier de mise en œuvre de la
stratégie a-t-il été défini ?
 Le calendrier a-t-il été diffusé
simultanément à la communication de
la stratégie ?
 Le groupe de travail s’est-il assuré
auprès des managers des services
contributeurs du respect des échéances
dans la déclinaison de la stratégie au
sein de leurs équipes ?
Politique du crédit client
Définition et
 Absence de suivi
révision de la
des règles de
politique client
Credit management.
 Difficulté
d’arbitrage entre
les différents
services.
 Absence
d'engagement de
la direction
générale.
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 La politique de Credit management
définie est-elle en phase avec les
modalités du Credit management ?
 L’arbitrage de la politique implique-t-il
les départements commerciaux,
financiers et juridiques ?
 La politique est-elle validée par la
direction générale ?
 Outre les aspects réglementaires, la
politique de Credit management couvret-elle les périmètres opérationnels
suivants :
- identification et mesure du risque
client ;
- traitement du risque client :
limitation, réduction, transfert,
mesure du risque résiduel ;
- reporting du risque client ;
- le recouvrement ;
- les contributions et synergies
transverses à la gestion du risque
client.
 La direction générale adopte une politique
de Credit management et s’assure de sa
mise en œuvre.
 La direction générale définit une politique
commerciale et une politique de Credit
management compatibles dans leurs
fonctionnements.
 Les modalités du Credit management
incluent notamment :
- l’organisation ;
- la transcription dans les outils ;
- les tableaux de bord ;
- …
 Des exemples de contraintes
réglementaires :
- les délais de paiement/facturation ;
- les tiers en procédures collectives ;
- les activités spécifiques telles que les
ventes aux particuliers, l’e-commerce…
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Etapes du
processus
Contrôle et
maîtrise du
risque client
Rédaction des
conditions
générales de
ventes (CGV)
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Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
 Les acteurs
internes peuvent
prendre des
décisions non
conformes avec la
politique de la
société.
 Les arbitrages du Credit manager sontils en accord avec la politique établie ?
 La direction générale définit les grandes
lignes de la politique de Credit management
pour permettre de gérer le risque client.
Par exemple, le blocage de commande ou
non, la fixation de limites de crédit ou non,
la définition d’exceptions aux blocages ou
non…
 Les CGV ne sont
pas conformes :
- aux politiques
commerciales ou
de Credit
management ;
- à la
réglementation.
 Les CGV sont-elles cohérentes avec les
politiques commerciale et de Credit
management ?
 Quel est le cycle de révision des CGV ?
 Qui est chargé de surveiller et d’alerter
de l’illicéité des CGV en vigueur ?
 La fixation de CGV traduit correctement le
cadre juridique et financier de la relation
commerciale de l’organisation.
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Processus n°2 : Analyse du risque client




Maîtriser le risque client et sécuriser l’encours client.
Analyser la solvabilité des prospects pour définir la limite de crédit qui leur sera accordée.
Définir les modalités contractuelles de facturation et de paiement par catégorie, voire par client.
Procéder à l’actualisation des limites de crédit des clients en fonction de l’évolution de leur profil de risque.
 La politique du risque client et ses modalités de communication et d’application.
 Le fichier client.
Etapes du
processus
Risques
Création du
 Perdre un prospect
prospect :
par manque de
- Ouverture du
réactivité du Credit
dossier
management.
- Création
 Prendre des
dans les SI
risques
inconsidérés :
- en n’attendant
pas ou en
précipitant les
limites d’encours
autorisé par le
Credit
management ;
- en ne respectant
pas les limites
applicables au
niveau
commercial.
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Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
 Les modalités de gestion de l’analyse
du risque client sont-elles formalisées
par une procédure ?
 Les prospects sont-ils créés dans les
délais fixés dans la procédure ?
 Tous les prospects sont-ils enregistrés
dans le système ?
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Etapes du
processus
Collecte des
données du
client
Risques
 Absence de
données
exploitables sur les
prospects.
 Les données ne
sont pas
transmises au
Credit
management :
- dans les délais
impartis ;
- exhaustivement ;
- par des
documents
juridiques et
financiers fiables.
Analyse du
risque client
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 Erreur dans
l'analyse de la
situation du
prospect et
l’arbitrage rendu :
- Absence d'accord
pour un prospect
de bonne qualité.
- Accord pour un
prospect
douteux.
 Erreur dans la
saisie des données
du prospect dans
le SI pour calculer
le risque client.
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
 Les données prospects sont-elles
 Les données prospects sont collectées par
intégralement collectées avant la prise
les commerciaux et par d’autres moyens
de position sur le prospect ?
(INSEE, K-bis,…)
 Une liste des informations requises a-t-  Achat de données financières ou
elle été formalisée au sein d’une
commerciales auprès de sociétés les
procédure ? Comprend-elle au
commercialisant
minimum :
 Utilisation/exploitations des données
- la raison sociale,
financières et commerciales achetées
- les adresses (commandes, livraison,
paiement),
- TVA intra-communautaire,
- contacts,
- conditions de paiement,
- KBIS,
- derniers bilans disponibles (3 ans),
- appartenance à un groupe,
- CGV acceptées et clause de réserve
de propriété acceptée (s’il y a lieu) ou,
- si, en tant que fournisseur, les
conditions d’achat du client ont été
acceptées, vérifier qu’elles sont
compatibles avec les CGV ou faire
valider les points d’écart.
 La fiabilité des données est-elle établie
avant leur utilisation ?
 Les modalités de calcul et d’analyse des
risques clients sont formalisées dans
une procédure ?
 Le risque calculé est-il conforme à la
situation du prospect au moment de
l'analyse ?
 Le risque est-il calculé en prenant en
compte l'ensemble des informations
disponibles ?
 Le risque client est-il couvert (par une
assurance-crédit ou des garanties) en
fonction de la cause et de la mesure du
risque du secteur d’activité et de l’entité
elle-même ?
 Les analyses sont-elles revues
périodiquement ?
 Consultation de l'historique prospect.
 Calcul du risque en utilisant des outils
automatisés / informatisés.
 Consultation des bases de données
commerciales, des clients préexistants.
 Validation des analyses effectuées.
 Actualisation des analyses des risques au
minimum une fois par an.
 Benchmark entre pairs du même secteur
d’activité.
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Etapes du
processus
Validation du
risque client /
définition des
limites de
crédit
Saisie des
limites de
crédit
Modification
des données
client
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Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
 La limite d’encours  Les modalités et responsabilités en
accordé n’est ni
termes de validation des risques clients
calculée ni
acceptés sont-elles formalisées dans
accordée.
une procédure, sont-elles établies ?
 Le risque client est-il acté
formellement ? Est-il validé par le
Credit manager et le management
commercial ?
 Le risque calculé reflète-t-il la situation
du prospect au moment de l'analyse ?
 Le risque est-il calculé en prenant en
compte l'intégralité des informations
disponibles ?
 Les limites accordées ponctuellement
sont-elles validées selon des modalités
identiques à celles des limites
permanentes ?
 Validation du plafond d’encours ou limites
de crédit.
 Saisie des limites de crédit des clients dans
le SI.
 Les dossiers sont contrôlés régulièrement
par le management.
 Des seuils de délégation peuvent être
instaurés.
 Le SI bloque les commandes au-delà des
limites de crédit autorisées, quand le
système le permet et la politique l’autorise.
 Dans les cas où aucune limite ne peut être
fixée, les identifier spécifiquement et
pratiquer une revue des comptes de ces
clients au moins une fois par mois.
 Si le système le permet, paramétrer des
alertes basées sur le comparatif entre
l’encours et les limites de crédit selon une
fréquence au moins mensuelle, voire plus
fréquemment selon le système et la nature
du business.
 Validation par une instance d’arbitrage.
 Erreur dans la
 Les données prospect saisies dans le SI
saisie des données
sont-elles fiables ?
du prospect dans
 Les limites de crédit sont-elles
le SI.
accessibles en interne et
 La limite accordée
systématiquement communiquées aux
n’est pas
clients ?
formalisée dans les
SI.
 Les limites ne sont
pas connues par le
service
commercial.
 Les clients ne sont
pas avertis de leur
limite de crédit
(sauf volonté
expresse de
l’organisation).
 Le Credit manager vérifie que le
paramétrage des limites fixées dans les SI
est fiable et conforme aux limites
accordées après analyse.
 Actualisation
irrégulière des
données.
 Modification des
données non
conformes à la
réalité, à la
documentation
détenue et aux
calculs effectués.
 Validation du nouveau risque.
 Création des nouvelles limites du prospect
dans le SI.
 Vérification annuelle des spécificités client.
 Contrôle des modifications.
 Le risque client potentiellement
impacté par le changement des
données client, est-il acté
formellement ? Ce changement est-il
validé par le Credit manager ?
 Les données prospect saisies dans le SI
sont-elles actualisées ?
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Etapes du
processus
Modification
des limites de
crédit
Contrôle
régulier des
limites
© IFACI - AFDCC
Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
 Des ventes sont
autorisées alors
que les limites de
crédit sont
dépassées.
 Les clients et / ou
les commerciaux
ne sont pas avertis
des nouvelles
limites.
 Les modalités de communication
interne et externe des limites de crédit
accordées sont-elles établies aux
départements concernés ?
 Les modalités de leur modification
sont-elles formalisées dans une
procédure ?
 Les modifications sont-elles validées
conformément aux procédures et par
les responsables ayant les pouvoirs
requis ?
 Des contrôles existent-ils dans les SI
pour empêcher des modifications non
autorisées ?
 Les limites sont-elles soumises à
réévaluation périodique ?
 Le Credit manager vérifie qu’il n’y a pas de
modification des limites dans les SI sans
validation préalable.
 Les dépassements
de limites ne sont
pas validés par le
Credit manager.
 Un dépassement est-il possible sans
intervention du Credit manager, soit
dans les SI, soit en contournant les SI ?
 Des dépassements de limites sont-ils
constatés sans validation au préalable
par le Credit manager ou sans une
décision collégiale (comité de crédit) ?
 Le Credit manager vérifie que les limites
fixées sont respectées.
 Des rappels et des suivis sont mis en place
en cas de dépassement.
 Mise en place d’alerte basée sur la
comparaison de l’encours réel et du
plafond de crédit.
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Processus n°3 : Négociations contractuelles
 Enoncer les modalités générales d’établissement des contrats commerciaux.
 Détailler les modalités contractuelles spécifiques nécessaires à la performance des actions amiables et juridiques.




Le contrat commercial type.
Les CGV.
Les contrats clients.
La communication pratiquée et les programmes de formation dispensée.
Etapes du
processus
Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
Processus contractuel global
Définitions des  Incompréhension
attentes en
des obligations
matière de
réciproques.
facturation et
 Risque juridique
de conditions
en cas de
de paiement
contestation du
client.
 Risque de
contentieux.
Rédaction
d'un cadre
juridique
minimal pour
tous les clients
avec des CGV
maximales
20
 Risques juridiques
et financiers en cas
d’incident de
paiement ou de
contestation.
 Acceptation de
clients trop risqués
en cas de CGV
trop peu
exigeantes.
 Les conditions contractuelles en termes
de facturation et de crédit client sontelles intégrées à l’approche
commerciale du prospect ?
 Adaptation des règles de Credit
management aux nouveaux marchés,
clients.
 Relecture du contrat avant signature par
des personnes compétentes : termes,
modalités de règlement, garantie contrôlés
par le Credit management.
 Formation et information des services
commerciaux et de l’administration des
ventes.
 Formation et information du service
facturation.
 Lors des renouvellements de contrat,
reprise des particularités constatées
pendant la période passée.
 A défaut de contrat, les clients
acceptent-ils formellement les CGV ?
 Le libellé des CGV communiquées aux
clients est-il validé au préalable par le
service juridique ?
 Les CGV sont validées par une expertise
juridique, le Credit manager et la direction
commerciale.
 Afin de bénéficier d’une opposabilité
maximale, les CGV doivent être signées
par les clients.
 A défaut, les CGV doivent être envoyées
au client avec accusé réception ou bien
figurer sur les bons de livraison ou de
réception (qui sont signés contrairement
aux factures).
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Etapes du
processus
Risques
 Impossibilité
d’appliquer le
contrat signé :
perte d'image,
Vérification de
sources de litiges,
la conformité
détérioration de la
juridique et
relation client,
opérationperte financière.
nelle des
 Amende
contrats
administrative
dans le cadre de
Intégration des
l’application de
spécifications
« Loi Hamon »1
requises pour
pour toutes les
la facturation,
clauses illicites,
le Credit
voire abusives.
management et  Validation
validées par
incorrecte.
les managers
de ces
fonctions
Elaboration
des contrats
commerciaux
Points de contrôle
 Existe-t-il une procédure relative à
l’élaboration et à la validation des
contrats signés par les clients ?
 La procédure a-t-elle été appliquée
pour tous les contrats en cours?
 Les contrats sont-ils signés avant le
début de la relation commerciale et
avant la première commande ?
 Les contrats précisent-ils les modalités
de paiement des produits ou services ?
 Le Credit manager a-t-il énoncé des
conditions optimales à appliquer par les
commerciaux lors de leur négociation
commerciale ?
 Les rédacteurs et les signataires
internes des contrats reçoivent-ils une
information appropriée sur le plan des
engagements juridiques réciproques et
des spécificités sectorielles ?
Bonnes pratiques de
Credit management
 Des contrats « type » sont rédigés et mis à
disposition des commerciaux.
 Ces contrats « types » comportent
plusieurs parties spécifiant les modalités
contractuelles en termes de : livraison,
facturation, encaissement et recouvrement
des créances.
 Ces contrats « types » ont été validés et
revus périodiquement par les services
juridique et fiscal des contrats.
 La procédure de validation des contrats
définit les approbateurs et des délais de
validation cohérents avec le planning
commercial.
 Une veille permet de suivre les prises de
position (DGCCRF, Fédérations
professionnelles, jurisprudence …).
Eléments contractuels négociés et spécifiques à la facturation et au Credit management
Rédaction des
clauses
contractuelles
spécifiques
 Signature d'un
contrat sans
validation
préalable des
conditions de
crédit par le Credit
manager.
 Signature d’un
contrat
inapplicable en
matière de
facturation
(Systèmes
informatiques de
réception des
commandes ou de
facturation
imposés par les
divers clients ou
clauses illicites
voire abusives).
 Utilisation d'outil
de couverture des
risques financiers /
d’assurance-crédit
insatisfaisant.
 Les contrats spécifiques sont-ils signés
après une validation préalable
formalisée des conditions de crédit par
le Credit manager ?
 Les exigences du client en termes de
facturation ou de vérification sont-elles
revues et validées par le service
facturation ?
 Des litiges liés à des incidents relatifs
aux modalités de paiement,
contractuelles ou non, sont-ils
constatés ?
1
© IFACI - AFDCC
 Relecture du contrat avant sa signature par
les fonctions compétentes. Les termes
ainsi que les modalités de règlement et
garantie sont contrôlés par le Credit
manager.
 Définition des clauses de compétences
territoriales ou sectorielles pour les
assureurs crédit.
 Elaboration de procédures de mise en
place d'avenants ou de conditions
particulières.
 Lors des renouvellements de contrat,
prendre en compte les corrections des
anomalies constatées dans le passé.
Loi n° 2014-344 du 17 mars 2014 relative à la consommation, art. 31, art. 114, art. 123 et art. 125.
21
Etapes du
processus
Rédaction des
clauses
concernant les
pénalités
financières
encourues en
cas de retard
de règlement
par le client
Risques
Points de contrôle
 Méconnaissance
par le client de ses
risques financiers
en cas de nonrespect des
obligations légales
et contractuelles
en termes de délai
de paiement.
 Absence de
contrepartie pour
le fournisseur au
défaut de
règlement du
client.
 Impossibilité pour
le fournisseur de
sortir de sa relation
commerciale.
 Tous les contrats de vente et les CGV
intègrent-ils des sanctions financières à
prendre à l’encontre des clients en cas
de retard de paiement ?
 Une procédure décrit-elle les modalités
de réclamation des pénalités de retard ?
 Une procédure décrit-elle les modalités
d’annulation de ces pénalités ?
 Cette procédure est-elle effectivement
appliquée en cas de retard de
paiement ?
Vérification de  Signature d'un
la conformité
contrat avec un
du mode de
client présentant
livraison à la
un risque
mise en place
inacceptable.
des assurances  Perte de ventes à
et garanties
cause de
conditions de
Credit management
trop strictes.
 Perte financière
pour marchandise
non ou mal
assurée en cas de
détérioration ou
vol avéré.
 Les pénalités de retard et les indemnités
forfaitaires de recouvrement, définies pour
les actes commerciaux, sont mises en
œuvre.
 Le Credit manager vérifie régulièrement la
validité et la pertinence des taux et des
forfaits utilisés.
 Les modalités d'application et de calcul
des pénalités de retard et des indemnités
forfaitaires de recouvrement sont détaillées
dans les CGV et les contrats, et
mentionnées sur les factures.
 Une instance d’arbitrage est mise en place
en cas de divergence d’intérêts entre la
force de vente et le Credit management.
 Les règles d’utilisation des termes de
 Le Credit manager définit des règles
paiement (incoterms) sont-elles
d'utilisation des Incoterms pour chaque
définies dans les procédures internes
type de ventes ou de marchés.
communes au Credit manager et aux
 Utilisation des polices d'assurance.
commerciaux ?
 Les incoterms sont-ils soumis au Credit
manager pour validation préalable au
début de la relation commerciale ?
 Des incidents et des litiges mettant en
cause les incoterms contractuels sont-ils
constatés ?
Rédaction des  Risque de remises  Existe-t-il un contrat type avec des
contreparties
non maîtrisées.
clauses d’attribution et de délivrance ?
commerciales  Risque financier :
 Dans le cas où le client a outrepassé ses
avec les
risque de marge,
droits, a-t-on eu recours à la médiation
critères
impact sur le
des relations inter-entreprises ?
d'attribution et
résultat, impact sur
de délivrance
les volumes
vendus.
22
Bonnes pratiques de
Credit management
 Formation du rédacteur et du signataire.
 Vérification par les services juridique et
fiscal.
 Contrat annuel permettant de revoir les
clauses régulièrement.
 Suivi des indicateurs de performance / de
marge.
 Suivi des délais de règlement.
 Modification des termes au moment de
renégociation.
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Etapes du
processus
Risques
Rédaction de
 Risque financier.
clauses
 Perte d'image –
protectrices au
risque de
sein du contrat
notoriété.
(les clauses
permettant de
déroger aux
clauses
contractuelles
 Perte de rang dans
voire de
l'attribution
mettre un
préférentielle de la
terme aux
créance.
contrats en cas
de force
majeure).
 Subir une
juridiction moins
favorable en
fonction du litige.
Définir et
communiquer
les moyens et
délais de
règlement
consentis
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Points de contrôle
 Tous les contrats ou les CGV
comportent-ils un paragraphe dédié
aux cas de force majeure ?
 Un paragraphe dédié au cas de force
majeure ou de survenance de faits
extraordinaires est-il systématiquement
inclus dans les contrats types et
ad’ hoc ?
Bonnes pratiques de
Credit management
 Selon le type d’activités, tenir compte des
clauses de restriction de responsabilité du
fournisseur en amont par rapport à celles
du client en aval.
 Tous les contrats comportent-ils un
 Mise en place d'une clause de réserve de
paragraphe dédié à une clause de
propriété selon l’activité du fournisseur.
réserve de propriété ?
 Des cas d’impossibilité d’application de
la clause de réserve de propriété sont-ils
constatés dans les procédures en
cours ?
 Tous les contrats comportent-ils un
paragraphe dédié à une clause
attributive de juridiction ?
 Méconnaissance
 Les modalités de règlement sont-elles
par le client de ses
systématiquement négociées lors de la
obligations
négociation contractuelle avec le
contractuelles.
client ?
 Règlement tardif.
 Les motifs de retard de paiement des
clients sont-ils liés à une
 Règlement en
méconnaissance de leurs modalités
dehors des normes
contractuelles ?
contractuelles
(CGV, contrats
 Les pénalités de retard sont-elles
ad’hoc).
appliquées ?
 Les litiges récurrents sur factures sontils revus régulièrement et les
conclusions formalisées et suivies ?
 Mise en place d'une clause attributive de
juridiction.
 Transmission des règles de paiement aux
clients (mentions obligatoires sur les
factures ou le contrat).
 Faire appliquer les termes convenus :
pénalités de retard et indemnité forfaitaire
de recouvrement.
 Mettre en place un processus formalisé de
suivi des litiges.
 En cas de volume significatif de
facturation, de litiges ou d’organisation
complexe (transverse, décentralisation
partielle …), établir un comité litiges
réunissant les différents d’intervenants,
pour comprendre les causes récurrentes de
litiges, voire les retards causés par des
processus de la commande à la facturation
et appliquer les plans d’action qui en
découlent.
23
Processus n°4 : Gestion opérationnelle du poste client
 Accompagner l’activité et son développement tout en garantissant l’encours client et la rentabilité financière
commerciale.
 Procédures de calcul, négociation et révision des limites de crédit.
 Procédures de blocage et de déblocage des commandes.
 Modalités de communication et de sensibilisation.
Etapes du
processus
Risques
Bonnes pratiques de
Credit management
Points de contrôle
Gestion des encours et des lignes de crédit
Calcul et
actualisation
des lignes de
crédit
24
 Calcul erroné de la
limite de crédit :
- trop faible, elle
peut entrainer
une perte de
chiffre d’affaires ;
- trop importante,
elle peut
entrainer une
perte financière
consécutive au
non recouvrement des
créances.
 Calcul non
actualisé des
limites de crédit ne
reflétant pas
l’évolution du
risque encouru
et/ou les nouvelles
opportunités
commerciales et
lésant des clients
ou des résultats
commerciaux.
 Les principes directeurs internes
appliqués pour le calcul correspondentils aux marchés et aux typologies de
clients ?
 La fréquence de calcul des lignes de
crédit est-elle conforme à l’évolution
des risques financiers potentiels
encourus ?
 Un suivi de l’évolution de la solvabilité
des clients est-il instauré
périodiquement ?
 Ce suivi déclenche-t-il une
actualisation des lignes de crédit ?
 La fiabilité des encours clients, sur la
base desquels la solvabilité est évaluée
et les limites octroyées, est-elle
contrôlée ? (cf. Processus 6)
 La ligne de crédit de chaque client découle
d’une méthode de calcul validée.
 Prise en compte de la réalité commerciale
de la relation avec le client.
 Prise en compte de la situation financière
du client lors de l’établissement des limites
de crédit : analyse des états financiers, de
l'historique.
 Calcul automatisé de l’encours après
chaque émission de facture.
 Contrôle de l'encours par un
rapprochement permanent et fiable entre
les factures émises et les paiements reçus
(cf. Processus 6).
 Les factures non encore établies sont à
prendre en compte dans les calculs.
© IFACI - AFDCC
Etapes du
processus
Communication interne
des lignes de
crédit
Négociation et
renégociation
des limites /
lignes de
crédit
Bonnes pratiques de
Credit management
Risques
Points de contrôle
 Ne pas informer
les commerciaux
de l’évolution des
lignes de crédit :
léser les résultats
opérationnels par
manque
d’opportunités
commerciales ou
par perte de la
marge.
 Inciter directement
ou indirectement à
la prise de
commande sans
validation du
risque financier.
 Existe-t-il une procédure, validée par la
direction financière, la direction
commerciale et la direction
informatique, qui formalise les
modalités d’information entre le Credit
management et les commerciaux ?
 Cette procédure est-elle appliquée en
permanence ?
 Le SI permet-il de bloquer de nouvelles
commandes si les limites de crédit sont
dépassées ?
 Si le SI ne permet pas un blocage
automatique des commandes, les
limites de crédit sont-elles respectées
par les commerciaux ?
 Le SI permet aux services commerciaux
d’accéder en temps réel à l'information
relative à chaque client.
 En cas d’impossibilité d’accès en temps
réel, des procédures d’exception ou
d’urgence doivent être instaurées.
 Ne pas optimiser
les opportunités
commerciales par
défaut
d’ajustement des
limites de crédit.
 Les commerciaux
renégocient des
limites non
conformes, sans
respecter le
processus requis
de validation
financière et la
formalisation
contractuelle.
 La procédure d’établissement des
limites inclut-elle le processus de
renégociation ?
 Le désaccord des clients sur le mode de
calcul de l’encours et l’application des
limites de crédit est-il isolé des autres
motifs de contestation ?
 Toute renégociation des limites de crédits
implique le financier, le commercial et le
client et s’appuie sur l’historique du client.
Mesures corollaires aux pratiques de maîtrise du risque client
Garanties de
 Compliquer la
paiement
relation
simples et sans
commerciale
aléa (sûres)
compte tenu de
l’expertise
nécessaire pour
maîtriser les
garanties
complexes.
 Amoindrir la
sécurité de la
couverture en
choisissant des
garanties
incertaines.
 A-t-on demandé aux clients atteignant
souvent leur plafond une garantie
simple et sûre ?
 Les SI permettent-ils de connaître la
limite de crédit totale (plafond
standard1 + montant de la garantie) ?
 Donner aux commerciaux un argumentaire
et une formation à la négociation de ce
type de garanties simples.
 Signer une convention de dépôt de
garantie validée par le service juridique.
 Faire rédiger par le service juridique un
modèle de « garantie bancaire à première
demande » ou, le cas échéant, lui
soumettre les modèles proposés par les
banques des clients.
1
© IFACI - AFDCC
Limite de crédit issue de l’analyse initiale de la solvabilité.
25
Etapes du
processus
Garanties
accordées par
un tiers
Garanties plus
complexes sur
les actifs des
clients
Risques
Bonnes pratiques de
Credit management
 La garantie peut
 Est-on certain qu’une garantie sûre et
être en tout ou
simple est toujours proposée en
partie illusoire si
premier ?
elle est mal rédigée  Les SI permettent-ils de connaître la
ou si le garant est
limite de crédit totale (plafond standard
défaillant.
+ montant de la garantie) ?
 Tout acte de
cautionnement
risque d’être
contesté lors de sa
mise en œuvre.
Son formalisme
pointilleux peut
prêter à
interprétation par
la partie adverse.
 Evaluer le profil de risque du garant
comme si c’était un prospect.
 Dans le cas d’un aval sur effet de
commerce, indiquer aux commerciaux la
formule type à faire figurer sur l’effet.
 Dans le cas d’un aval sur document
distinct, faire rédiger l’aval (acte de
garantie) par le service juridique.
 Dans le cas de délégation de paiement et
de cession de créance, faire rédiger par le
service juridique des modèles ou lui
soumettre ceux proposés par les clients.
 Décalage entre :
- les valeurs de la
garantie estimée
(valeur au
moment de la
négociation de la
garantie) et
réalisée (valeur
au moment de la
réalisation de la
garantie et/ou de
la vente de
l’actif) ;
- le délai
d’obtention de la
garantie et la
durée de sa
réalisation en cas
d’exécution ;
- le coût de ces
garanties par
rapport à leur
valeur lors de
leur réalisation.
 A-t-on demandé une garantie plus
complexe à tous les clients bénéficiant
d’un moratoire de paiement ?
limite de crédit totale (plafond standard
+ montant de la garantie minimisée)
c’est-à-dire la fourchette basse du
montant de la garantie lors de sa
négociation ?
 Etre vigilant quant à l’évaluation de la
garantie et au rang de priorité offert au
créancier.
 Confier au service juridique l’établissement
des actes et leur enregistrement :
nantissements, gages sur stocks et
hypothèques (les 3 principaux types).
 L’étude d’opportunité est-elle
cohérente (cf. sinistralité du secteur,
montant des capitaux propres et des
risques encourus) ?
 Réviser périodiquement le montant des
primes payées en fonction du taux de
« casse »1 communiqué par le Credit
manager.
Assurance Souscrire une
crédit
couverture inutile.
« catastrophe »
ou « excès de
pertes »
1
Points de contrôle
Le montant des pertes constatées + l’estimation des pertes à venir, soit la variation des provisions comptabilisées, le tout s’exprimant en % du chiffre d’affaires.
26
© IFACI - AFDCC
Etapes du
processus
Assurancecrédit
classique
(technique de
lissage des
défauts de
paiement dans
le temps)
Crédit
documentaire1
Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
 Engager des coûts
 L’étude d’opportunité a-t-elle comparé  Etablir une procédure d’application des
financier ou
l’assurance-crédit classique ou
couvertures attribuées : négociation de
organisationnel
l’assurance-crédit externalisée avec la
dépassement temporaire ; respect strict
excessifs.
situation où l’organisation est son
du plafond assuré ou affectation d’un
« propre assureur » ?
« risque maison ».
 Entraver la
progression du chiffre  Plusieurs compagnies ont-elles été
 Etablir une procédure de suivi des
d’affaires.
mises en concurrence ? Le sont-elles de
restrictions ou des suppressions de
nouveau, au minimum tous les trois
couverture, d’information des
 Ne pas bénéficier de la
ans ?
commerciaux et de renégociation des
couverture payée
conditions de paiement avec les
quand les délais sont
 L’alternative « courtier » ou
clients.
dépassés.
« souscription directe » a-t-elle été
étudiée ?
 Comparer périodiquement le montant
des primes payées avec celui des
 En cas d’insuffisance chronique des
indemnités encaissées (segmenter par
plafonds assurés, la souscription d’une
type de clients, secteurs, etc.).
assurance prenant le relai en multiple et
au-delà du montant de couverture
donné par l’assureur primaire auprès
d’une autre compagnie a-t-elle été
envisagée (« Top-Up ») ?
 Les défauts de paiement au bout du
nombre de jours fixés au contrat
d’assurance (sinistres) sont-ils déclarés
conformément au contrat d’assurance ?
limite de crédit cumulée (plafond assuré
+ risque maison) soit le montant
d’encours à partir duquel l’organisation
assure elle-même le rôle de « TopUp » ?
 Ne pas identifier que le  Les CREDOCs acceptés sont-ils
 Etablir une procédure de préconisation
crédit documentaire
irrévocables et confirmés par une
de la SBLC vs CREDOC pour tous les
(CREDOC) sécurise le
banque de 1er rang ?
contrats de vente d’équipement ou de
client et peut se
prestations de services ou de livraison
 Leurs risques sont-ils maîtrisés (en
retourner contre le
de biens fréquentes ou de faibles
interne ou en externe) par des experts
fournisseur car :
montants.
du CREDOC ?
- les « réserves » (délais  Les demandes de CREDOCs donnent-  Lister les pays acceptant (plus ou
ou conformité
moins facilement) la SBLC, s’assurer
elles lieu à contre-proposition
contestés de bonne
de son actualisation permanente
systématique de lettre de crédit « standou mauvaise foi) de
compte-tenu de l’évolution des
by » (Stand By Letter Credit - SBLC2) ?
l’acheteur suspendent
pratiques du commerce international.
le paiement par les
 Comparer périodiquement le coût des
banques au bon
CREDOCs aux montants encaissés
vouloir de celui-ci ;
sans réserve et à ceux contestés.
- la règlementation
locale de certains pays
ne permet pas la mise
en œuvre d’un crédit
documentaire.
 Compte tenu des coûts
fixes du crédit
documentaire,
supporter des frais
élevés lorsque les
livraisons de
marchandises sont
fréquentes et de
montant peu élevé.
Le crédit documentaire (ou CREDOC) est une technique de paiement utilisée surtout à l’international. Cette technique est utilisée pour securiser l’acheteur.
La SBLC est une garantie bancaire avec laquelle l’importateur garantit à son fournisseur que sa banque se substituera à lui s’il est défaillant, à condition que
l’exportateur présente les documents réclamés comme preuve de l’existence de la créance. En savoir plus sur http://www.glossaire-international.com/pages/tous-lestermes/lettre-de-crundefineddit-stand-by
1
2
© IFACI - AFDCC
27
Etapes du
processus
Risques
Bonnes pratiques de
Credit management
Points de contrôle
Contrôle et suspension des commandes
Contrôle des
commandes
 Laisser les encours
dépasser les
limites de crédit.
 Toute nouvelle commande est-elle prise  Valoriser les commandes à la tarification
en compte dès la commande pour
actuelle.
l’actualisation de l’encours?
 Existe-t-il une procédure validée par la
direction financière et la direction
commerciale pour formaliser les
modalités de contrôle et de suspension
des commandes des clients en cas de
dépassement des limites de crédit et
d’impossibilité de les augmenter ?
 Si les systèmes sont paramétrables, la
DSI participe-t-elle à la validation de la
procédure et assure-t-elle le
paramétrage des règles ?
Gestion
 Pratiquer des
opérationnelle
suspensions
des
intempestives de
suspensions
commandes avec
de commandes un risque de
mécontentement
des commerciaux
et des clients et de
décrédibilisation
du Credit
management.
 Observe-t-on des contestations de
suspension inappropriée des
commandes d’un client ?
 Constate-t-on des dépassements, non
autorisés par le Credit manager, des
limites de crédit fixées manuellement ?
 Constate-t-on des modifications
ponctuelles sans autorisation
hiérarchique préalable des seuils
d’autorisation dans les SI ?
 Une séparation opportune des tâches est
mise en place afin d’éviter de cumuler les
fonctions de gestion des exceptions et de
prise des commande.
 Les paramétrages des SI doivent
contribuer à la séparation des tâches entre
la validation des exceptions et
l’enregistrement des commandes.
 La séparation des tâches s’applique aux
titulaires comme aux délégués.
 En cas d’impossibilité d’appliquer une
séparation des tâches opérationnelles ou
informatisées, des contrôles
compensatoires sont à mettre en œuvre et
leur résultat à contrôler par le Credit
manager.
 Définir conjointement et sous l’autorité du
Credit management les règles de suspension
opérationnelles ou commerciales et les
modalités de paramétrage du SI.
 Mettre en place une gestion par seuils
d’alerte pour fluidifier le processus.
 Vérifier le maintien de la séparation des
tâches au fur et à mesure des évolutions
temporaires ou permanentes de
l’organisation.
 Ne pas libérer la
commande dans
les délais requis
par les opérations
commerciales.
 Ne pas trouver de
solution optimum
pour la relation
commerciale entre
le client et
l’organisation.
 Les modalités de déblocage sont-elles
formalisées ?
 Si les SI ont contribué au blocage, les
modalités de déblocage incluent-elles
les interventions dans les SI ?
 Constate-t-on des déblocages
inappropriés ou non validés
conformément à la procédure des
commandes d’un client ?
 Constate-t-on des retards dans la
libération des commandes ayant
entrainé des pertes de part de marché ?
 Associer dans une procédure unique les
modalités de blocage et de déblocage.
Libération des
commandes
28
© IFACI - AFDCC
Etapes du
processus
Risques
Bonnes pratiques de
Credit management
Points de contrôle
Veille commerciale et concurrentielle
Organisation
de la veille
Exploitation et
utilisation des
données
financières et
commerciales
achetées
© IFACI - AFDCC
 Limiter le critère
 Le périmètre de veille englobe-t-il tous
d’analyse aux seuls
les critères juridiques, fiscaux,
enjeux financiers.
comptables et commerciaux impactant
le crédit client ?
 Ne pas obtenir une
prestation avec un  A-t-on comparé plusieurs offres de
bon rapport
fournisseurs avant la
qualité / prix.
contractualisation ?
 Ne pas
sélectionner un
prestataire
compétent.
 Analyser la nature de ses besoins.
 Echanger avec d’autres Credit managers
avant de s’engager avec un prestataire.
 Disposer et
 Le volume de données exploitées est-il
manipuler trop ou
dimensionné aux enjeux
pas assez
opérationnels ?
d’information, et
 Les données utilisées ne sont-elles pas
perdre en
obsolètes ou sont-elles actualisées à la
efficacité.
bonne fréquence ?
 Utiliser des
données obsolètes.
 Vérification de l’information avant son
utilisation
 Validation du déroulement des mises à
jour automatiques et régulières
conformément au processus établi. Prévoir
des alertes dans le système.
29
Processus n°5 : Recouvrement
 Définir le processus de recouvrement de l’étape amiable aux procédures judiciaires.
 La politique de recouvrement.
 Les modalités de communication appliquées et la formation déployée.
Etapes du
processus
Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
Préparation du recouvrement
Suivi des
comptes
clients
(cf. Processus
6)
Définition de
la politique de
recouvrement
et des
procédures de
relance
30
 Les comptes des
 L’exhaustivité de l’imputation dans les
clients sont
comptes clients des règlements est-elle
inexacts.
vérifiée avant le lancement des cycles
de recouvrement ?
 L’analyse de la
balance révèle des  A-t-on un planning et un suivi des
erreurs humaines.
relances établis sur la base de la
périodicité du contrôle de fiabilité des
 L’encours des
soldes des comptes clients ?
clients est sousestimé.
 La planification
des cycles de
relance successifs
est fausse.
 Ne pas relancer
tous les comptes
consolidés et échus
d’un client.
 Imputation des règlements dans les
comptes clients et « lettrage » des comptes
contrôlés régulièrement.
 Revue hiérarchique des contrôles et des
corrections requises.
 Suivi d’indicateurs clés (taux d’arriérés,
retard moyen de règlement, balance âgée).
 Ne pas établir une
stratégie de relance
performante et
adaptée au
portefeuille des
clients : scénarii
selon le type et
notation des
clients.
 Risque de pertes
financières ou de
perte de clients.
 Ne pas améliorer
la performance des
procédures de
relance en fonction
de leur efficacité
mesurée.
 Définition des cycles de relance (de la
fréquence et des degrés successifs).
 Rédaction des scripts de relance
téléphonique et textes des relances écrites.
 Etablissement des typologies clients, des
profils payeurs, des profils de risque, des
notes de solvabilité et des scénarii de
relance s'y appliquant.
 Validation des principes de recouvrement
avec les opérationnels.
 Tests réguliers des paramétrages des
systèmes et, au minimum, après toute
intervention dans les SI.
 Suivi d’indicateurs clés par typologie de
clients : Grands comptes / clients de la
vente en détail…
 Les règles de relance applicables en
termes de relance et les modalités
opérationnelles sont-elles formellement
établies ?
 Ces règles sont-elles régulièrement
revues et actualisées si nécessaire ?
 Toute modification des modalités
pratiques de relance donne-t-elle lieu à
l’actualisation de la documentation
afférente ?
 Les paramètres des systèmes
comptables et de relance sont-ils
alignés avec les règles définies ? Leur
actualisation est-elle synchronisée aux
modifications des règles ?
 Les responsabilités internes et la
collaboration entre le recouvrement et
le commercial sont-elles définies ?
© IFACI - AFDCC
Etapes du
processus
Risques
 Le principe de séparation des tâches
est-il respecté ? Le cas échéant, des
contrôles compensatoires sont-ils
définis et appliqués ?
Définition de
la politique de
recouvrement
et des
procédures de
relance
(suite)
Automatisation des cycles
de relance :
paramétrage
des systèmes
Préparation
des relances
Bonnes pratiques de
Credit management
Points de contrôle
 Ne pas appliquer
 Les cycles de relance sont-ils
des niveaux de
automatisés selon les critères de:
relance en
- Niveau de relance ?
alignement avec la
- Envoi des courriers ?
politique de
- Courriels de relance ?
recouvrement et
 La performance des cycles de relance
les procédures de
est-elle évaluée ? Et optimisée ?
relance.
la performance des
cycles de relance.
 Optimiser la performance des procédures
de relance en fonction de leur efficacité.
 Suivi d’indicateurs clés (retard moyen
pondéré, délai de résolution des litiges,
productivité).
 Des clients à
relancer ne sont
pas sélectionnés.
 L’arbitrage du
mode de relance
est inadapté au
client et/ou à
l’encours échu.
 Un client avec
lequel un
échéancier est en
cours/un protocole
a été négocié, est
relancé à tort.
 Revue détaillée des balances âgées.
 Préparation des cycles de relances en
application des règles établies.
 Définition, en concertation avec les
commerciaux et le DAF, et application des
modalités spécifiques aux typologies des
clients.
 Validation interne plurifonctionnelle des
portefeuilles de relances planifiées
(commerciaux, comptabilité clients,
recouvrement).
 Les retards de paiement sont-ils revus
quotidiennement ?
 Les actions de recouvrement requises
sont-elles identifiées en application des
règles validées dans les procédures ?
 Les exceptions aux règles sont-elles
validées par le credit manager ?
 La réception des promesses de
paiement faites par le client est-elle
contrôlée quotidiennement ?
 Les encours échus sont-ils
intégralement relancés selon le cycle
établi ?
 Les protocoles spécifiques /
exceptionnels de relance sont-ils
identifiés en fonction de la relance
commerciale et les synergies internes
sont-elles exploitées sous le pilotage et
le strict contrôle du credit manager ?
 Les paiements reçus et les avoirs émis
sont-ils lettrés le jour même ?
Pré-relance / rappel avant échéance
Pré-relance
téléphonique
© IFACI - AFDCC
 Ne pas formaliser
l’appel et
l’engagement de
paiement oral du
client.
 Ne pas formaliser
l’existence d’un
litige identifié et
pénaliser sa
résolution et le
paiement.
 Les sommes dues sont-elles validées
avec le client avant leurs dates
d’échéance ?
 Les paiements à venir sont-ils
communiqués à l’agent de
recouvrement en synchronisation avec
son planning de relance ?
 L'agent de recouvrement appelle le client
et formalise les conclusions de l'appel.
31
Etapes du
processus
Pré-relance
matérielle :
courrier,
courriel
Pré-relance
physique :
visite du
commercial,
du credit
manager ou
d’un tiers
Bonnes pratiques de
Credit management
Risques
Points de contrôle
 Le client
destinataire
n’entre pas en
possession du
courrier ou du
courriel de relance
lui étant destiné.
 Le client décide
d’ignorer la
relance.
 Le destinataire de la relance est-il
spécifiquement identifié ?
 Les sommes dues et le déclenchement
des mesures applicables sont-ils
rappelés au client avant leur échéance ?
 Les courriers et les courriels sont envoyés
aux destinataires appropriés chez le client.
 Le client révèle
une anomalie
commerciale ou
comptable dans la
relation avec son
fournisseur lors du
rendez-vous.
 Les opportunités de valider les encours
et les paiements à effectuer sont-elles
exploitées lors des rendez-vous avec le
client ?
 Tenir une liste actualisée des interlocuteurs
contribuant au paiement.
 Prendre rendez-vous avec le client en cas
de retard significatif ou inhabituel.
Relance amiable
Le cycle de
relance
amiable
Le traitement
des
contestations
clients
La mise en
place d’un
moratoire ou
d’une garantie
32
 Le degré de
 Dans le cadre du précontentieux, tous
relance du client
les clients sont-ils relancés selon un
est incorrect et non
scénario formel, graduel en fonction de
graduel.
leurs typologie et notation interne ?
 Le cycle de relance  Les relances effectuées (téléphone,
s’arrête avant
courriel, courrier) sont-elles
paiement et/ou
matérialisées dans le SI de
sans validation
recouvrement par les items suivants :
hiérarchique par la
date, support, réponse du client,
finance.
engagement de paiement ?
 Etablir et formaliser le déroulement des
scénarii de relance.
 Ne pas être en
 Les pénalités de retard sont-elles
 L’obligation de comptabilisation s’applique
conformité avec la
toujours calculées et mentionnées aux
après paiement.
législation en
clients lors des relances ?
 La réclamation des intérêts de retard.
vigueur.
 Les exceptions à cette règle sont-elles
 L’inscription et le traitement des litiges
 Augmenter
validées systématiquement et
ayant émergé lors des relances.
l’encours et le
formellement par le Credit manager ou
risque financier
l’approbateur désigné (opérationnel ou
inhérent pour
commercial) ?
raison
 Les litiges sont-ils suivis en
commerciale.
permanence pour permettre de lever les
obstacles au paiement des factures ?
la démarche de
recouvrement en
n’impliquant pas le
commercial.
 Accorder des
 Un échéancier de paiement est-il
 La validation interne, le contrôle des
conditions
formalisé pour offrir toutes les
accords de report d'échéance et la mise en
n’offrant pas de
garanties ?
place des échéanciers sont contrôlés par le
garantie financière,  Tout accord de report d’échéance de
Credit manager, soit périodiquement, soit
commerciale et
au cas par cas selon les montants.
paiement donné aux clients par les
juridique.
agents de recouvrement est-il validé par  Des délégations de validation peuvent être
 Accorder des
leur hiérarchie et/ou le Credit manager
instaurées sous réserve de formalisation et
prorogations
selon le montant concerné ?
du contrôle de leur respect.
augmentant le
risque client et
d’amende
administrative.
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Etapes du
processus
La mise en
place d’un
moratoire ou
d’une garantie
(suite)
Risques
Points de contrôle
 En cas de
 La gestion des moratoires est-elle
décentralisation du
centralisée ?
recouvrement,
 Un modèle de moratoire, validé par un
risque d’établir
juriste, est-il utilisé systématiquement ?
plusieurs
moratoires à un
même client ce qui
engendre le risque
de déclassement
des créances par le
juge du commerce
en cas de
procédure
collective ou de
recours en soutien
abusif.
Bonnes pratiques de
Credit management
 Les moratoires doivent être utilisés de
manière occasionnelle. Toute récurrence
dénoterait un problème de financement
structurel (soutien abusif).
Traitement des  Le recouvrement
résultats des
est suspendu et le
relances et des
risque financier
actions postaugmente.
relance
 Les échéances de promesses de
régularisation interne et externe sontelles suivies quotidiennement afin de
reprendre le cycle de relance normal ou
d’arbitrer pour une procédure
contentieuse ?
 Une mise en demeure a-t-elle été
effectuée ? Le SI permet-il de générer
des alertes aux échéances d’actions
prédéfinies ?
 Suivi de l'apurement des litiges
commerciaux révélés lors des relances
amiables.
 Suivi des engagements de paiement des
clients.
 Instauration de réunions régulières d’un
comité de crédit traitant des litiges et
retards.
Le stade
 La décision de
précontentieux
remise du dossier
au contentieux est
prise avant
l’exploitation de
toutes les
opportunités de
relance amiable du
client.
 Mission de la mise
en demeure (étape
préalable et point
de départ de toute
procédure
judiciaire)
manquera dans le
dossier
contentieux.
 Toute décision de porter le dossier au
contentieux est-elle suivie de
l’établissement d’un dossier recevable
en respectant les délais prévus par les
procédures internes ?
 Une mise en demeure a-t-elle été
effectuée ?
 Le contenu de la mise en demeure
incite-t-il au paiement rapide (par la
mention du détail des désagréments et
surcoûts à venir) ?
 Envoi d'une mise en demeure de payer par
lettre recommandée avec accusé de
réception au terme du cycle de relance
amiable.
Le recouvrement contentieux
Mesures
conservatoires
et sûretés
judiciaires
© IFACI - AFDCC
 Ne pas recourir
aux mesures
conservatoires
expose le créancier
à être pris de
vitesse par
l’ouverture d’une
procédure
collective ou par
l’organisation de
son insolvabilité
par le débiteur
avant l’exécution
d’une procédure
individuelle.
 La recherche des actifs du débiteur
appréhendables a-t-elle été menée dès
la mise en demeure ?
 Si l’on ne dispose pas d’un impayé
(chèque ou effet), d’une reconnaissance
de dette ou d’un titre exécutoire, une
requête auprès du tribunal de
commerce a-t-elle été diligentée ?
 Mettre en œuvre des saisies conservatoires
en mandatant des huissiers (sur les biens
meubles).
 Mettre en œuvre des sûretés judiciaires sur
des biens immeubles ou actifs incorporels
par requêtes auprès des tribunaux de
commerce.
33
Etapes du
processus
L’obtention
d’un titre
exécutoire
La conduite de
l’exécution
Risques
Bonnes pratiques de
Credit management
Points de contrôle
 La procédure
judiciaire retenue
n’est pas la plus
efficace.
 La procédure arbitrée est-elle conforme
aux modalités contractuelles ?
 La procédure permet-elle d’optimiser
les chances de recouvrement ?
 Un calendrier de suivi des procédures
est-il établi et suivi en temps et en
heure ?
 Traiter le dossier conformément à la
procédure idoine :
- le recouvrement de chèque impayé ;
- la procédure d'injonction de payer ;
- le référé provision ;
- l'assignation en paiement au fond.
 L'assignation en redressement judiciaire.
 Les actifs du client
ne permettent pas
de recouvrer le
montant
correspondant à la
créance.
 Si l’exécution ne concerne pas des
sûretés obtenues au préalable, la
recherche des actifs appréhendables du
débiteur a-t-elle été menée afin de
guider l’huissier ?
 Recourir à l’huissier pour réaliser les
mesures conservatoires prises
antérieurement (saisies ou sûretés
judiciaires).
 Recourir à l’huissier pour l'exécution
forcée de créances ou de biens corporels,
meubles ou immobiliers.
Cas de l’externalisation du recouvrement
Organisation
et mise en
œuvre de la
sous-traitance
 Sous-traiter dans
des conditions
commerciales
insuffisantes ou
non rentables.
 Sous-traiter à un
prestataire qui
encaisse les
créances mais
disparaît avec.
 Les prestataires sélectionnés sont-ils
compétents pour les dossiers qui leur
sont remis ?
 La sous-traitance est-elle rentable ?
 La relation commerciale est-elle
préservée ?
 A titre préventif, tester sur quelques
dossiers de recouvrement avant
contractualisation de la relation.
 Sélection des agences de recouvrement :
- expertise, périmètre d'intervention ;
- négociation des coûts d'intervention ;
- définition des modalités de soustraitance (par dossier, selon le stade de
recouvrement des dossiers, selon la
typologie des clients).
 Suivi de la performance via le site du
prestataire, double échéancier interne.
Recouvrement à l’échelle internationale
Pilotage du
risque
Sous-traitance
du
recouvrement
34
 Le risque financier  Le risque financier encouru est-il
encouru est total et
mesuré dans son intégralité ?
évolutif :
 Le risque financier encouru mesuré est- coûts, délais,
il actualisé ?
incertitudes sont
à la fois
supérieurs et
délicats à gérer ;
- l’applicabilité des
décisions de
justice
(exequatur) est
très aléatoire.
 Evaluer et suivre l'évolution du risque
global (risque d'impayé / de contrepartie,
de change...) et du préjudice éventuel.
 La prestation de
sous-traitance
n’est pas maîtrisée
et les créances non
recouvrées.
 Le prestataire
encaisse les
créances mais
disparaît avec.
 Choix du prestataire : privilégier une
société locale adhérente à un réseau
international ou une entité locale d'un
groupe international.
 Valider une rémunération du prestataire
comprenant une part assise sur des
indicateurs clés de qualité.
 Le sous-traitant retenu par pays et/ou
par dossier maîtrise-t-il la législation
locale ainsi que l’appareil judiciaire ?
 La performance du sous-traitant retenu
est-elle reconnue ?
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Processus n°6 : Gestion comptable et financière du poste client
 Etablir l’information financière permettant de :
- suivre l’encours et le recouvrer eﬃcacement ;
- gérer les profils de risque et payeurs des clients ;
- appréhender les risques financiers encourus.
 Optimiser la ressource en fond de roulement.





Procédures d’imputation, de calcul des provisions, de reclassement des encours en douteux.
Mode opératoires de calcul du besoin en fonds de roulement (BFR).
Intégrité des données.
Paramétrage du système comptable et des tableaux financiers extra- comptables.
Communication et formation pratiquées.
Etapes du
processus
Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
Gestion comptable
Comptabilisa-  Erreurs humaines
tion et
et erreurs
imputation des
informatiques
règlements
donnant lieu à des
dans les
comptes clients
comptes
inexacts :
clients
- oubli de
comptabiliser un
règlement ;
- erreur dans le
lettrage de la
facture ;
- imputation dans
un mauvais
compte client.
 Indicateurs
financiers fondés
sur des données
erronées.
 L’exhaustivité des contestations de
relance pour motif de paiement déjà
effectué est-elle revue régulièrement ?
 Les rapprochements bancaires sont-ils
contrôlés et analysés régulièrement ?
 La fréquence des contrôles par le Credit
manager des anomalies et de leur
régularisation est-elle cohérente avec la
fréquence de la planification des
relances ?
 Les actions correctives et préventives
des anomalies comptables sont-elles
adaptées ? et adoptées ?
 Validation par le Credit manager de
l’analyse des écarts de rapprochements
bancaires concernant les règlements
clients et de leur régularisation.
 Dans la mesure du possible, allouer des
ressources spécifiques aux régularisations
(mauvais lettrage, double règlements…) et
garder cette tâche en interne. Ceci permet
d’identifier des mauvaises pratiques
(fausse performance et détournement de
fonds).
 Pouvoir disposer via le système
informatique des cas de contestation de
effectué afin de les investiguer.
Traitement des  Défaut de lettrage
règlements
d’un règlement.
non imputés
 L’exhaustivité des contestations de
effectué est-elle revue régulièrement ?
 Les rapprochements bancaires sont-ils
contrôlés et analysés régulièrement ?
 Les comptes de crédits non lettrés et de
transfert sont-ils contrôlés et analysés
régulièrement ?
 Contrôle par le Credit manager du bon
apurement :
- des écarts de rapprochement bancaire ;
- des contestations de relance pour motif
de règlement effectué.
 Revue quotidienne par le Credit manager
des comptes de transfert.
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35
Etapes du
processus
Risques
Traitement des  Ne pas identifier
différences de
les écarts positifs
règlement
ou négatifs.
 Laisser dans les
comptes les écarts
sans en traiter la
cause.
Edition de la
balance âgée
Analyse des
comptes
clients de la
classe 411
(plan
comptable
français),
estimation des
provisions
 Faire une requête
avec des
paramètres
inexacts.
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
 Un état des factures non lettrées non
soldées est-il édité et analysé
régulièrement ?
 La fréquence d’analyse des différences
de règlement est-elle cohérente avec la
planification des relances, de l’analyse
des encours clients et des provisions
statistiques ?
 Procéder à un contrôle au minimum
hebdomadaire par le Credit manager de
l’état des factures en écart de règlement.
 Quelle méthodologie est appliquée
pour s’assurer de la qualité
d’imputation des comptes clients avant
de procéder à l’édition de la balance
âgée et à l’analyse des encours clients ?
 Cette méthodologie est-elle fiable ?
 A-t-on formalisé le mode opératoire
pour éditer et diffuser la balance âgée ?
 Le solde de la balance est-il rapproché
du compte tiers du Grand Livre ?
 Formaliser les procédures de contrôle
préalables à l’édition de la balance âgée.
 S’assurer du respect de la procédure de
contrôle et formaliser les contrôles
effectuées.
 Automatiser le script de l’édition de la
balance.
 Ne pas autoriser de manipulation
manuelle des données de la balance âgée.
 Tester systématiquement les balances
éditées en cas d’intervention dans les
systèmes informatiques contribuant
directement ou indirectement à l’édition
de la balance âgée.
 Analyser les
 Comment s’assure-t-on que la
 Revue annuelle de la politique avec
comptes clients sur
vérification de l'imputation des comptes
ajustement si nécessaire à l’évolution du
la base d’une
clients avant utilisation de la balance, a
secteur d’activité.
balance fausse ou
été systématiquement effectuée ?
 Documenter les écarts ponctuels à la
de comptes clients  La politique relative aux provisions a-tpolitique.
mal imputés.
elle été formalisée et émise par le
 S’assurer de la cohérence avec les règles
Directeur financier ?
fiscales ou prévoir un état de passage
 Minimiser ou
fluide et systématique entre les règles
 Une procédure de calcul et de
surestimer les
Groupe, locales et fiscales.
comptabilisation des provisions a-t-elle
provisions pour
été établie par le Credit manager ?
cause d’erreur sur  Cette procédure est-elle cohérente avec
la solvabilité réelle
la politique de la direction financière ?
des clients ou
 Les estimations des provisions sontd’utilisation des
elles conformes aux politiques et
provisions comme
procédures applicables ?
variable
 Toute exception aux politiques et
d’ajustement.
procédures établies est-elle validée ?
 Risque fiscal relatif
à la déductibilité
ou non des
provisions.
Comptabilisa-  Mauvaise
tion des
comptabilisation
provisions et
des provisions
reclassement
(erreur humaine)
des comptes
 Mauvais
clients de la
reclassement des
classe 411
créances entre les
(plan
comptes clients
comptable
411 et 416.
français) en
comptes
clients litigieux
de la classe 416
(plan
comptable
français)
36
 Des écarts sont-ils décelés lors du
 Revue périodique des états comptables de
rapprochement des écritures des
provisions clients et des comptes clients
mouvements des comptes comptables
litigieux de la classe 416 par le Credit
de provision avec les états de calcul des
manager.
provisions ?
 Des écarts sont-ils décelés lors du
rapprochement des écritures de
reclassification des comptes clients de la
classe 411 vers les comptes clients
litigieux de la classe 416 avec les états
de calcul des provisions ?
 Les écarts éventuels identifiés sont-ils
traités dans un délai compatible avec le
calendrier financier ?
© IFACI - AFDCC
Etapes du
processus
Risques
Comptabilisa-  Non-respect des
tion en résultat
délais et des
procédures légales
(Récupération de
la TVA).
 Mauvaise écriture
pour cause
d’erreur humaine.
 Retard de
traitement des
dossiers.
Reprise /
augmentation
des provisions
Règles de
calcul :
encours, échu,
non échu,
lettré, non
lettré
Rapprochement entre
états
financiers,
tiers clients et
la balance
générale
 Ne pas ajuster les
provisions en
fonction de la
solvabilité du
client et des
mouvements
comptables entre
les comptes de la
classe 411 et de la
classe 416.
Points de contrôle
 Une veille juridique et des formations
 Rapprocher les sources de veille juridique
des personnes chargés des traitements
utilisées et celles communiquées par les
comptables sont-elles organisées et
associations professionnelles (AFDCC par
efficientes ?
exemple).
 Un planning prévisionnel des revues
 Contrôler périodique les comptes à risque,
des dossiers des clients en compte de la
tels que les comptes de la classe 416 et les
classe 416 est-il établi ?
provisions.
 Le planning de la revue des écritures
des comptes de la classe 416 est-il
respecté et les conclusions des analyses
formalisées ?
 Les éventuelles anomalies identifiées
sont-elles traitées dans un délai
compatible avec le calendrier financier ?
 Tout mouvement comptable sur les
comptes de provisions est-il justifié par
un document formalisé et validé par les
personnes ayant l’autorité requise ?
 Tout mouvement entre des comptes de
la classe 411 et de la classe 416 ou bien
entre des comptes de la classe 416 et les
pertes irrécouvrables donne-t-il lieu à
une écriture simultanée dans les
comptes de provision ?
 Les provisions sont-elles comptabilisées
par des personnes mandatées à cet effet
(parfois le contrôle de gestion) et un
contrôle des écritures pratiqué avant
clôture ?
 Modalités de calcul  Les modalités de calcul sont-elles
variant en fonction
formalisées dans une procédure validée
des opportunités
par le Directeur financier ?
ou des besoins
 Les calculs périodiques respectent-ils la
financiers.
procédure ?
 Les exceptions aux modalités de calcul
de la procédure sont-elles validées par
le Directeur financier ?
 Différence entre
comptabilité tiers
et comptabilité
générale
Bonnes pratiques de
Credit management
 Contrôle des modalités de calcul
automatisé si elles ne sont pas codées dans
un système.
 Le contrôle de l’égalité entre le solde de  Automatiser le rapprochement et mettre
la balance tiers client et le montant
en place une alerte en cas d’écart.
reporté dans la ligne « clients » de la
balance générale est-il effectué
régulièrement et au moins à chaque
échéance comptable et financière ?
 Les modalités de traitement des écarts
constatés sont-elles formellement
validées par la hiérarchie comptable et
le Credit manager ?
Gestion financière
Calcul de la
 Bâtir une stratégie
ressource en
financière
fond de
prévisionnelle et
roulement
évaluer les
pour
performances
intégration
financières réelles
dans le tableau
sur une base
de financement
erronée (sur ou
et prise en
sous-évaluation).
compte dans le
calcul du BFR
© IFACI - AFDCC
 Les modalités de calcul sont-elles
 Un mode opératoire détaillant les calculs
formalisées avec une procédure validée
peut être formalisé.
par le Directeur financier ?
 Le plan de trésorerie peut intégrer cette
étape et être validé dans le cadre des
 Les calculs périodiques sont-ils
conformes à cette procédure ?
procédures budgétaires et de planification.
 La fiabilité du paramétrage des calculs
automatisés est-elle contrôlée
périodiquement et systématiquement
après toute intervention dans les
systèmes d’information ou modification
de leur paramétrage ?
37
Processus n°7 : Processus support au Crédit client
 Enoncer les modalités optimales de synergie entre les diverses fonctions contributrices à la maitrise du risque
client et au recouvrement des créances.




Les procédures formalisant les processus transverses et les modes opératoires.
Les descriptions de fonctions.
La séparation des tâches et son paramétrage dans les systèmes d’information.
La communication et la sensibilisation définies et mises en œuvre.
Etapes du
processus
Commercial
Fichier clients
38
Bonnes pratiques de
Credit management
Risques
Points de contrôle
 Non formalisation
des conditions
contractuelles
avant le début de
la prestation ou de
la commande.
 Le processus commercial (de vente)
est-il formalisé et inclut-il la nécessité
de signer les conditions commerciales
avant le début de la prestation ?
 Les contrats ont-ils fait l’objet d’une
validation interne avant signature par le
client, au moins par le service juridique
et le Credit management ?
 Avoir des données
ne reflétant pas les
dernières
conditions
contractuelles
négociées.
 Le processus commercial (de vente)
 Avoir un référentiel unique, sinon :
est-il formalisé et inclut-il les modalités
- établir tous les points de contrôle
de communication des données
nécessaires à l’intégrité et à la fiabilité
contractuelles au gestionnaire du fichier
des données clients.
clients ?
- tendre vers un référentiel unique.
 Avoir des adresses
inexactes pour la
commande, la
livraison, la
facturation ou le
paiement.
 Tous les documents commerciaux
 Déceler d’éventuels oublis d’actualisation
(contrat et avenant, bon de
par le croisement du fichier des avoirs avec
commande/bon de livraison) incluentle relevé des modifications du fichier
ils les 4 types d’adresse pour permettre
clients.
leur identification fiable ?
 Toutes les corrections ou modifications
de facture sont-elles effectuées en
appliquant un processus complet
d’émission d’un avoir, de correction du
fichier clients et / ou des données liées à
la commande ou à la prestation puis
d’émission d’une nouvelle facture ?
 Dans les cas exceptionnels, si la
correction d’une facture peut être faite
sans modification préalable du fichier
clients, s’assure-t-on de l’actualisation a
posteriori ?
 Les modalités peuvent spécifier une
validation pluri fonctionnelle
(commerciaux / Credit manager / juridique)
avant leur signature conjointe.
© IFACI - AFDCC
Etapes du
processus
Facturation
Trésorerie
Comptabilité
générale
Risques
 Emettre une
facture non
conforme en
termes de:
- réglementation,
- conditions
contractuelles,
- prestations ou
livraisons.
Bonnes pratiques de
Credit management
 Conformité réglementaire : un
 Mettre en place un système d’aide processus préventif de veille légal et
Piloter la qualité de la facturation par le
fiscal et d’actualisation des modalités de
nombre d’avoirs émis et par motifs.
facturation est-il défini ?
 Piloter la qualité de l’envoi des factures :
- manuel (poste),
 Ce processus est-il respecté ?
- éditique (poste prestée),
 Conformité contractuelle : le processus
- dématérialisé.
commercial (de vente) est-il formalisé
et inclut-il les modalités de
communication interne par les
commerciaux des données impactant la
facturation ?
 Conformité commerciale : dans le cas
d’un système ne permettant pas une
facturation automatisée à partir du bon
de livraison validé, un processus de
facturation incluant le rapprochement
entre la facture et le bon de livraison
validé est-il établi ? est-il respecté ?
 Anomalie de
 Les opérationnels testent-ils les
fonctionnement /
interfaces lors de l’implémentation des
interface entre les
systèmes ?
systèmes de
 Le Credit manager contrôle-t-il
trésorerie et les
exhaustivement la fiabilité des
systèmes
interfaces des flux quotidiens ?
comptables / Credit  Quelles sont les modalités de
management.
communication entre le trésorier et le
 Pénalisation de la
Credit manager ?
gestion du BFR par
manque de
communication
entre le trésorier et
le Credit manager.
 La collaboration s’applique en phase
prévisionnelle et réalisée de gestion du
BFR.
 Informer régulièrement le trésorier, des
encaissements à venir et des profils
payeurs pouvant influer sur les prévisions
d’encaissements.
 La nécessité d’échanges périodique sur les
moyens de paiement privilégié et les
retours d’impayés bancaires.
 Ne pas avoir le
planning de
clôture comptable
permettant de
préparer les
provisions des
comptes clients à
l’échéance requise.
 Le Credit manager veille-t-il à se faire
confirmer ses échéances de clôture ?
 Le Credit manager anticipe la charge de
travail et alerte la comptabilité générale
pour toutes les tâches requises lors d’une
clôture : lettrage, révision des provisions et
des reclassifications des comptes des
classes 411 et 416 et passage en pertes et
profits.
 Le suivi des rapprochements bancaires
et des comptes transitoires est-il
défini ? Est-il pratiqué selon les
modalités définies ?
 L’analyse des réclamations clients
indiquant un « paiement déjà effectué »
est-elle pratiquée régulièrement ?
 Le Credit manager s’informe des anomalies
quotidiennes constatées par la
comptabilité client. Par exemple :
déduction abusive d’escomptes,
prorogation ou retour tardif d’effets de
commerce, différence sur règlements.
 Le Credit manager doit surveiller le taux de
lettrage au jour même de la réception des
règlements afin de garantir la qualité du
recouvrement.
 Le Credit manager copilote avec la
comptabilité clients le suivi du volume de
contestations des relances par les clients.
Comptabilité
 Mauvaise
clients (variable
allocation des
en fonction du
règlements dans
rattachement
les comptes
ou non de la
clients.
comptabilité
 Mauvaise
clients au Credit
affectation des
management)
règlements aux
factures.
 Mauvais lettrage.
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Points de contrôle
39
Etapes du
processus
Contrôle de
gestion /
comptabilité
analytique
Veille
juridique et
réglementaire
Informatique
(Pour tout type
de système :
ERP avec
module dédié
ou système ad
hoc, achat
externe ou
développement interne)
Ressources
Humaines
40
Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
 Le Credit manager
 Le Credit manager est-il destinataire des
n’est pas impliqué
plannings et reportings budgétaires
dans la prévision
élaborés par le contrôle de gestion ?
et la mesure des
 Le Credit manager est-il convié aux
ratios et états
réunions d’organisation au même titre
financiers incluant
que les autres managers financiers ?
les données de son
périmètre : tableau
de financement,
budgets et DSO
(Days of Sales
Outstanding: ratio
de rotation du
poste client
exprimé en
nombre de jours
de chiffre
d’affaires).
 Entretenir une bonne collaboration
opérationnelle entre les managers et entre
les collaborateurs.
 Non-conformité
 Les modalités de veille réglementaire
réglementaire pour
sont-elles définies et sont-elles
cause d’ignorance
actualisées régulièrement ?
d’un nouveau
 Cette veille inclut-elle au minimum le
texte.
Credit management, le service juridique,
les activités externalisées ?
 S’assurer du niveau de maîtrise des
spécificités réglementaires des secteurs
d’activité des clients (ex marchés publics).
 Parangonnage (benchmark), adhésion à
des organismes paritaires ou à des
associations du secteur d’activité qui
contribuent à la connaissance et au suivi
des évolutions réglementaires applicables.
 Volatilité et
indisponibilité des
données ou du
système, perte des
données et
système non
maintenu.
 Défaut
d’anticipation des
mises à jour
requises.
 Les systèmes de Credit management
 Le Credit manager pilote la sécurité
sont-ils référencés dans la cartographie
informatique de son périmètre
des systèmes informatiques de la DSI ?
opérationnel : plan d’archivage des
données et son plan de continuité
 Les systèmes, les reprises et les
d’activité.
sauvegardes sont-ils testés
régulièrement ? Leurs modalités de
 Le Credit manager contrôle la prise en
mise en œuvre et les modes opératoires
compte de ses projets informatiques dans
sont-ils formalisés et communiqués aux
les priorités de la DSI.
utilisateurs clés ?
 Le Credit manager a-t-il élaboré un
planning de ses besoins informatiques
et des projets afférents ? Cette prévision
est-elle révisée au moins lors des
exercices budgétaires ?
 Ne pas disposer de  La description de poste des différents
compétences
contributeurs au crédit-client sont-elles
techniques et
formalisées ?
relationnelles en
 Les descriptions de postes sont-elles
termes qualitatif et
révisées suite aux évolutions internes
quantitatif par
dans l’organisation ?
rapport à la charge  Les plans de formation annuels
de travail requise.
permettent-ils d’assurer l’actualisation
des compétences ?
 Revue annuelles des compétences du
service pour définir les besoins de
formation à court et moyen termes.
© IFACI - AFDCC
Etapes du
processus
Risques
Gestion des
 Négocier un
fonctions souscontrat dont la
traitées :
prestation ne
- Informations
correspond pas
opérationaux besoins
nelles
opérationnels.
(informations  Négocier un
de solvabilité
contrat dans des
clients)
termes
- Information
économiques non
technique
performants.
(veille
 Sous-traiter auprès
juridique)
d’un prestataire
- Recouvredont la qualité du
ment
service est
(sousinsuffisante.
traitance de
l'intégralité
ou d'une
phase
spécifique du
recouvrement)
© IFACI - AFDCC
Points de contrôle
 Le processus d’externalisation
commence-t-il par l’établissement d’un
cahier des charges établi sur la base de
l’analyse des besoins opérationnels ?
 Une étude a-t-elle été réalisée pour
valider l’opportunité d’externalisation ?
 Le Credit manager procède-t-il à la
comparaison des solutions et des
prestataires envisagés auprès de ses
pairs ?
 Une fois le prestataire identifié, des
tests unitaires ou à grande échelle sontils pratiqués avant engagement
contractuel ?
Bonnes pratiques de
Credit management
 Demander une expertise juridique au
moment de l’établissement du contrat.
 Requérir le support du service Achats pour
la phase de négociation du contrat.
 S’informer auprès des associations
professionnelles (AFDCC) des meilleures
pratiques.
41
Processus n°8 : Indicateurs de performance et tableau de bord
 S’assurer que le tableau de bord et les indicateurs de performance suivis permettent d’atteindre les objectifs.
 La politique de Crédit clients.
 L’ensemble des procédures (crédit client, comptabilité clients, recouvrement contentieux).
 Le processus de communication interne de la politique et des procédures.
Etapes du
processus
Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
Indicateurs de performance
Définition
Actualisation
des
indicateurs
42
 Ne pas avoir
 Les indicateurs d’efficacité retenus
 Communiquer la définition et le mode de
sélectionné les
permettent-ils de suivre l'ensemble des
calcul des indicateurs d’efficacité à toute
indicateurs les plus
objectifs des fonctions impliquées dans
personne ayant des objectifs liés aux
pertinents à suivre
le Credit management ?
résultats du Credit management.
et à analyser..
 Les indicateurs choisis sont-ils validés
 Se tromper dans la
par un panel de personnes ayant des
définition des
objectifs qui leur sont assignés et en
indicateurs.
corrélation avec la politique de Crédit
client ?
 Commettre des
erreurs dans les
 Les indicateurs de qualité et d’activité
formules de calcul
retenus permettent-ils d'expliquer les
retenues.
dérives dans l’atteinte des objectifs de la
politique de Crédit client ?
 Ne pas actualiser
 Une périodicité de révision est-elle
 Planifier une révision au moins annuelle
les indicateurs.
définie et appliquée ?
de l’ensemble des indicateurs retenus.
 Ne plus refléter les  Des révisions ponctuelles sont-elles
 Maintenir l’ancien et le nouveau mode de
impératifs du
déclenchées en fonction de l’évolution
calcul en parallèle durant au moins douze
processus ayant
des processus ?
mois (si fréquence mensuelle) ou trois ans
évolué.
(fréquence annuelle).
 En cas d’actualisation d’un indicateur,
 En cas de
l’ancien et le nouveau mode de calcul
changement du
sont-ils maintenus en parallèle pendant
mode de calcul des
une durée suffisante pour permettre de
indicateurs, perdre
s’assurer de leur continuité ?
la comparabilité
dans le temps.
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Etapes du
processus
Périodicité
Suivi, analyse
de l’évolution
des
indicateurs à
usage interne
et plan
d’actions
Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
 Surcharge inutile
(périodicité trop
fréquente de calcul
des indicateurs).
 Analyse trop
générale
(périodicité
insuffisante) ou
trop fine
(périodicité trop
fréquente).
 La périodicité de la mesure des
 Les indicateurs opérationnels peuvent être
indicateurs est-elle en phase avec celle
mensuels, ou plus fréquents.
des objectifs ?
 Les indicateurs informatifs peuvent être
trimestriels ou annuels.
 Les arbitrages de périodicité sont-ils
validés par le Credit manager et soumis à
sa hiérarchie ?
 Piloter sans
visibilité en
l’absence
d’analyse.
 Ne pas disposer,
pour commenter
les tableaux de
bord, de l’analyse
des indicateurs à
usage interne hors
tableau de bord.
 Le Credit manager suit-il l’évolution de
tous ces indicateurs internes ?
 En cas de dérive des indicateurs, a-t-il
pris des mesures correctrices ?
 A défaut, a-t-il investigué auprès des
autres fonctions concernées ?
 Les variations d’indicateurs résultants de
plusieurs composantes (exemple du DSO_
Days of Sales Outstanding ou ratio de
rotation du poste client exprimé en
nombre de jours de chiffre d’affaires) sont
analysées en exploitant la variation des
indicateurs primaires.
Tableaux de bord
Conception et
actualisation
des tableaux
de bord
Périodicité
© IFACI - AFDCC
 Etablir des
tableaux de bord
décorrélés des
objectifs ou
insuffisamment
orientés métiers.
 Inadéquation des
indicateurs par
rapport aux
destinataires
provoquant un
désintérêt et par
conséquent, la
méconnaissance
des performances
et de la maîtrise du
risque clients
encouru.
 Chaque fonction destinataire reçoit-elle
uniquement les indicateurs dont elle a
besoin ?
 La hiérarchie valide-t-elle la structure
des tableaux de bord et les indicateurs
choisis ?
 S’assure-t-on de l’évolution de la
structure et du contenu des tableaux de
bord pour refléter les changements
significatifs du processus ?
 La liste des destinataires des tableaux
de bord inclut-elle tous les
contributeurs au Credit management ?
 Procéder à un arbitrage éclairé entre
l’envoi de l’exhaustivité des indicateurs et
une sélection appropriée aux destinataires.
 Surcharge inutile
 La périodicité de la diffusion a-t-elle été  Définir avec chaque fonction la périodicité
et lassitude des
validée avec chaque service
lui convenant.
destinataires en
destinataire ?
cas de périodicité
 La périodicité prévue est-elle
trop rapprochée.
respectée ?
 Manque de repères
chez les
destinataires en
cas de périodicité
insuffisante.
43
Etapes du
processus
Temps de
réalisation
Analyse des
tableaux de
bord
Plan d’action
post-analyse
des tableaux
de bord
44
Risques
Points de contrôle
Bonnes pratiques de
Credit management
 Manque de
 L’échéance de diffusion des tableaux de
profondeur des
bord est-elle planifiée en « J+ » ?
analyses et des
 Est-elle respectée ?
commentaires (si
trop bref).
 Manque de temps
pour mener les
actions correctrices
(si trop long).
 Les tableaux de bord opérationnels
(influençant les actions internes) sont
diffusés le plus rapidement possible en fin
de période.
 Les tableaux de bord informatifs peuvent
être diffusés ultérieurement.
 Un défaut
d’analyse peut
conduire à un
contre-sens dans
les conclusions.
 Tous les indicateurs de tous les tableaux
de bord sont-ils commentés avec
concision et pertinence ?
 Un « estimé à échéance » est-il évalué à
mi-course pour tous les indicateurs liés
à des objectifs de performance
individuels ou collectifs ?
 Evaluer l’impact des actions correctrices
antérieures définies lors de la diffusion
précédente et le formaliser.
 Des plans d’action
imprécis, voire
confus, pénalisent
l’atteinte des
objectifs.
 L’absence de plan
d’actions
correctives
appropriées
s’apparente à la
politique du
« chien crevé au fil
de l’eau »…
 Les plans d’action sont-ils formalisés et
diffusés aux destinataires pertinents et
dans des délais appropriés ?
 Procède-t-on à une évaluation du plan
d’action lors de l’échéance suivante ?
 Les plans d’action éventuels doivent
s’attacher au redressement des
composantes primaires des indicateurs
dérivants.
© IFACI - AFDCC
Bibliographie
Règlementation / Législation
• Code de commerce, pour les marchés privés (incluant LME et loi Hamon)
• Code des marchés publics
• Code civil et Code de la consommation, pour les particuliers
Référentiels
• Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles de l'audit interne / IIA – IFACI – 2014
• COSO, Référentiel Intégré de Contrôle Interne, Principes de mise en oeuvre et de pilotage / PwC – IFACI – Eyrolles –
2014
• COSO, Référentiel Intégré de Contrôle Interne, Application au reporting financier externe / PwC – IFACI – Eyrolles
– 2014
• Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne / Autorité des Marchés Financiers – 2010
• Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne – Guide de mise en œuvre pour les valeurs moyennes
et petites / Autorité des Marchés Financiers – 2010
Ouvrages, articles, conférences
• Le crédit inter-entreprises, un mal nécessaire / Bruno Blanchet et Didier Voyenne – Edition Economica – 2012
• Optimiser sa trésorerie par le Credit client / Jean-Christophe Pic et Jean-Michel Erault – Vuibert – 2012
• Credit management – gérer le risque client / Axelle Labadie et Olivier Rousseau – Edition Economica – 1996
• Le magazine mensuel des métiers du Credit Management édité par l’Association des Crédit-managers : « Fonction
Crédit »
• Documentation technique :
- les « Fiches techniques AFDCC »
- Les « Guides AFDCC – Pratiques du Crédit Management »
- Les « Cahiers du crédit » encore disponibles ?
• Rapport annuel de l’Observatoire des délais de paiement
https://www.banque-france.fr/publications/publications/rapport-de-lobservatoire-des-delais-de-paiement.html
• Guide de bonnes pratiques des donneurs d'ordres en matière de délais de paiement
http://images.cdaf.fr/cdaf/UtilisateursFichiers/201406/30_bonnes_pratiques-reduire_les_delais_de_paiement.pdf
Associations professionnelles
• AFDCC : L’association des credit managers, [email protected]
• IFACI : L'Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes, [email protected]
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45
Réalisation :
Ebzone Communication (www.ebzone.fr) – Crédit photo : Börsenkurse © benjaminnolte - Fotolia
AFDCC - L’Association des Credit Managers
14, rue Pergolèse - 75116 Paris
Tél. : 01 40 20 95 74 - www.afdcc.com
IFACI - Institut Français de l’Audit et du Contrôle internes
98 bis, boulevard Haussmann - 75008 Paris
Tél. : 01 40 08 48 00 - www.ifaci.com

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