PTR limitée - Expertise Hec Ca Hec MontréAl

En partenariat avec le
PTR limitée
Notes produites par la Société des comptables en management accrédités du Canada
(SCMC Canada)
Notes adaptées par Catherine Chapleau et Claude Laurin
Examen synthèse CMA 1991, question 3
Reproduit avec la permission de CMA Canada
Durée : 90 minutes
Date
Destinataire
Expéditeur
Objet
:
:
:
:
1er novembre 2003
Messieurs Lafarge Associés, Club de Tennis et de racquetball PTR
Bernard Émery, CMA
Club de tennis et de racquetball PTR (PTR)
J’ai passé en revue l’exploitation de PTR et abordé les questions suivantes dans les pages
qui suivent :
1.
2.
3.
4.
5.
Rentabilité actuelle et marge sur coûts variables par sport
Structure de prix proposée
Conversion du court de tennis
Boutique
Propositions de Benoît Robert :
-
rabais de 40 %
fermeture du casse-croûte
élimination de l’aérobie
renégociation du bail
6. Gestion de PTR
Notes pédagogiques – PTR limitée
Rentabilité actuelle et marge sur coûts variables par sport
Vous trouverez ci-joint une analyse révisée de la marge sur coûts variables, ventilée par
sport (tableau 1 de l’annexe 1). Les frais variables et les produits des services auxiliaires
sont répartis selon le nombre de membres, comme précisé dans la note 1 afférente à l’état
de vos résultats d’exploitation.
Bien que la marge sur coûts varia bles soit la plus élevée par tête pour les membres de
tennis, c’est aux membres d’aérobie qu’on doit la marge la plus importante sur coûts fixes
d’après la surface utilisée ; suivent le racquetball, le squash, puis le tennis. Comme vous
êtes limités par l’espace et non par le nombre d’abonnés, vous devez en faire l’emploi le
plus efficace possible. Sous-utilisée, la surface allouée au tennis peut probablement
dégager des produits additionnels pour PTR.
Il suffit de comparer l’utilisation faite de l’espace par PTR et par un club comparable pour
constater que vous avez attribué trop d’espace au tennis :
PTR Club comparable
Tennis
64 %
45 %
Racquetball et squash
13 %
20 %
Aérobie
3%
5%
Casse-croûte et bar
6%
8%
Vestiaire
9%
10 %
Réception et boutique
5%
12 %
100 %
100 %
Structure de prix proposée
Si PTR modifiait sa structure de prix en vue de l’aligner sur celle du club que vous avez
visité dernièrement, les marges sur coûts variables du tennis, du racquetball et du squash
augmenteraient respectivement de 64 596 $ (240 205 $ - 175 609 $), 34 108 $ (97 564 $ 63 456 $) et 29 718 $ (91 393 $ - 61 675 $), soit 128 422 $ au total (voir les tableaux 1, 2
et 3 de l’annexe 1).
La hausse estimative des coûts d’exploitation fixes, selon la nouvelle structure, serait de
40 000 $. Le bénéfice du club avant impôts augmenterait donc de 88 422 $ (128 422 $ 40 000 $) en vertu de la nouvelle structure de prix proposée, ce qui transformerait la perte
actuelle de 25 951 $ en un bénéfice annuel de 62 471 $.
Même si l’évaluation quantitative n’a porté que sur votre nouvelle structure de prix
proposée, d’autres options marketing sauront peut-être vous intéresser. Par exemple, du
moins pour le tennis, vous pourriez proposer des frais de court progressifs, qui seraient
moins élevés l’été et l’automne que l’hiver. En effet, la capacité excédentaire est
© CMA Canada, 1991
2
Notes pédagogiques – PTR limitée
appréciable en période creuse. De plus, vous pourriez offrir des abonnements à prix réduit
pour l’été seulement. N’oubliez pas que vos coûts variables sont négligeables.
Recommandation - Aligner la structure de prix de PTR sur celle du club
comparable.
Vous devriez certainement envisager de ramener d’une heure à 45 minutes la période de jeu
du racquetball et du squash. Cette stratégie aurait un impact négligea ble sur la satisfaction
de vos membres, tout en favorisant la croissance des abonnements et, de ce fait, la
rentabilité. Selon les tableaux 2 et 3 de l’annexe 1, le nombre de périodes de jeu
disponibles passerait de 196 par semaine en hiver à 196 x 60/45 = 261. Le total de la
demande possible correspond à 154/2 x 3,5 = 269,5 périodes de jeu pour le racquetball et à
155/2 x 3,5 = 271 périodes de jeu pour le squash, si bien que l’utilisation de la capacité
resterait à 100 %. Nous supposons que le nombre de périodes de jeu resterait le même de
juin à décembre, lorsque l’utilisation de la capacité n’est pas de 100 %.
Ainsi, la marge sur coûts variables pourrait augmenter de 2 x (261 – 196) x 22 x 7 $ =
20 020 $ si on adoptait des périodes de jeu de 45 minutes en même temps que la structure
de prix proposée.
Les tableaux de rechange 2 et 3 de l’annexe 2présentent une analyse de la structure de prix
proposée, dans l'hypothèse de périodes de jeu de 45 minutes.
Recommandation - Adopter des périodes de jeu de 45 minutes pour le
racquetball et le squash.
Conversion du court de tennis
Étant donné qu’un court de tennis peut être transformé en courts de racquetball et de
squash, il faudrait se pencher sérieusement sur cette possibilité dans le but d’améliorer la
satisfaction des membres et la rentabilité à long terme. Ainsi qu’il ressort de l’annexe 3, les
membres pourraient utiliser les courts pendant 392 heures par semaine pour chaque activité.
Si la structure de prix n’est pas modifiée, l’apport des nouveaux membres de
squash/racquetball sera de (15 x 412 $) + (15 x 398 $) = 12 150 $ (voir le tableau 1 de
l’annexe 1). Par contre, selon le tableau de l’annexe 5, la valeur actualisée nette serait
négative (100 960 $). De plus, le nombre d’heures de court requises pour le tennis en hiver
serait de (378/3/2 + 378 x 2/3/4) x 3,5 = 441 ou de 90 % x 490 = 441, ce qui est supérieur à
la capacité, de sorte que les joueurs de tennis se plaindraient du manque d’heures de court à
leur disposition. Il ne faudrait donc pas procéder à la conversion avec la structure de prix
actuelle.
Les tableaux de l’annexe 3, 4 et 5 montrent les incidences de la conversion si on adopte la
structure de prix proposée. La marge sur coûts variables différentielle serait de 43 486 $
© CMA Canada, 1991
3
Notes pédagogiques – PTR limitée
par an. Si on passe à des périodes de jeu de 45 minutes pour le racquetball et le squash, les
montants restent inchangés car il n’existe aucune contrainte de capacité. Sur la foi de ce
chiffre de 43 486 $ de l’annexe 5, le tableau 6 dégage une valeur nette actualisée positive
de 12 733 $. Ainsi, il faudrait entreprendre le projet de conversion. La réduction des
installations de tennis permettrait toujours aux membres de tennis de jouer leurs 3,5 parties
par semaine en hiver, comme ils le souhaitent, tout en permettant aux membres des autres
sports de raquette de jouer aussi aux deux jours.
Enfin, l’augmentation des heures disponibles pour le racquetball et le squash rendra le
projet de conversion encore plus rentable si l’hôtel ferme ses courts.
Recommandation - Transformer un court de tennis en deux courts de
racquetball et deux courts de squash tout en adoptant la structure de prix
proposée.
Boutique
Si vous ne voulez pas faire la vente d’articles et de vêtements de sport, cette activité peut
néanmoins contribuer à la satisfaction de vos membres et à la rentabilité du club. La
formule de redevances que vous propose le magasin d’articles de sport du centre-ville
dégagerait pour la boutique du club une marge sur coûts variables d’environ 236 700 $
(300 $ x 789)* x 15 %, soit 35 505 $ moins les coûts variables hors marchandises d’à peu
près 12 023 $ ((300 $ + 500 $)/15 750 $ x 236 700 $)** , ce qui représente 23 482 $ par an,
soit une nette amélioration sur le chiffre actuel de 9 696 $.
Il serait sage de vérifier la vraisemblance de l’augmentation des ventes par membre ; si les
montants sont fiables, vous devriez accepter cette offre, car vous économiserez le coût de
détention des stocks et n’aurez plus à courir les risques qui y sont rattachés.
∗
∗∗
315 + 154 + 155 + 165 = 789
Voir l’annexe 1 de la question
Propositions de benoît robert
a)
Rabais de 40 %
Je vous recommande fortement de rejeter la proposition de consentir un rabais après Noël.
La stratégie de Benoît modifierait probablement le comportement des membres actuels et
aurait un impact négatif sur les produits du club. À l’heure actuelle, les membres des sports
de raquette cherchent avant tout à pratiquer leur sport à l’intérieur de janvier à mai, tout en
jouant un peu l’automne et l’été. Les joueurs de tennis, eux, ne se prévaudront pas des
services du club en été selon la nouvelle structure de prix analysée plus haut. Par
conséquent, les membres des autres sports de raquette considèreront un rabais général de
40 % comme très important et ils seraient nombreux à attendre chaque année après Noël
pour se joindre au club ou renouveler leur abonnement. Il en résulterait une chute
considérable des produits du club si le total des abonnements ne connaissait pas une montée
vertigineuse. Par contre, une telle croissance aurait encore pour effet de congestionner les
© CMA Canada, 1991
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Notes pédagogiques – PTR limitée
courts pendant les mois d’hiver, soit la période de pointe, et risquerait même d’encombrer
les installations communes du club si la croissance était assez grande. Il serait donc plus
avantageux pour le club de viser une croissance lente, toute en douceur, sans consentir
d’importants rabais.
Recommandation - Ne pas proposer le rabais de 40 %.
b)
Fermeture du casse-croûte
Les salaires sont les principaux coûts fixes éliminés si on ferme le casse-croûte ; à
première vue, cette mesure est sensée. Pourtant, il est courant dans le secteur que les cassecroûte soient déficitaires ; on les garde pour offrir le confort voulu aux membres et assurer
la rentabilité à long terme du club dans son ensemble. Les charges salariales semblent
effectivement excessives. Vous pourriez mettre en place un horaire abrégé ou un système
de libre-service pour contrôler les coûts.
Recommandation - Ne pas éliminer le casse-croûte.
c)
Élimination de l’aérobie
Il ne faudrait pas supprimer l’aérobie. Comme on l’a vu au tableau 1, cette activité fournit
la marge sur coûts variables la plus importante par rapport à la superficie occupée. Elle
utilise 100 % de sa capacité et est moins sensible aux prix que l’aérobie proposée par les
autres clubs. Pour ces motifs, je recommande qu’on élargisse le programme d’aérobie et
qu’on augmente légèrement le tarif.
Recommandation - Ne pas supprimer l’aérobie.
d)
Renégociation du bail
La proposition de Benoît visant à renégocier le bail afin de garantir son renouvellement
dans 17 ans ne devrait pas être prise au sérieux. Tant que le club n’aura pas réalisé un
bénéfice, il n’a aucune raison de prolonger le bail. D’ailleurs, on s’est probablement
engagé pour une période trop longue en signant un bail de 20 ans, si bien que
l’augmentation de loyers que comporterait un bail renégocié ne constituerait pas un bon
placement.
Recommandation :
Ne pas renégocier le bail.
Gestion de PTR
Il faut enfin aborder la question du rôle que Benoît doit continuer à jouer au sein du club.
Pour quelqu’un qui touche un salaire annuel de 55 000 $, Benoît semble un gestionnaire
© CMA Canada, 1991
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Notes pédagogiques – PTR limitée
peu expérimenté. Il doit souvent s’absenter pour jouer au tennis et il n’a pas le sens des
affaires. Il faudrait lui demander de démissionner (avec tact, car le club n’est pas en
mesure de rembourser son prêt). Il faudrait ensuite recruter un nouveau directeur (peut-être
l’adjoint actuel) en vue de gérer activement le club en tenant compte de ses objectifs
globaux.
Recommandation - Embaucher un directeur qui a des connaissances
financières et qui peut se consacrer à plein temps à ses fonctions.
© CMA Canada, 1991
6
Notes pédagogiques – PTR limitée
ANNEXE 1
TABLEAU 1
MARGES SUR COÛTS VARIABLES
POUR LES DIVERSES ACTIVITÉS SPORTIVES
Tennis
Prix des abonnements
Coûts variables
1
Marge sur coûts
Variables
MCV : casse-croûte,
bar et boutique2
MCV totale
Racquetball
Squash
Aérobie
Total
163 000 $
58 320 $
56 505 $
37 125 $
314 950 $
22 383
9 119
9 178
9 770
50 450
140 617
49 201
47 327
27 355
264 500
34 992
14 255
14 348
15 274
78 869
63 456 $
61 675 $
42 629 $
175 609 $
Nbre de membres
378
154
155
165
MCV par membre
465 $
412 $
398 $
258 $
20
2
2
1
Nbre d’unités de
Surface
MCV par unité de
Surface
8 780 $
31 728 $
1.
378/852 x 50 450 $ (tiré de l’annexe 1 de la question) = 22 383 $, etc.
2.
378/852 x (23 160 + 46 013 + 9 696) $ = 34 992 $, etc.
© CMA Canada, 1991
7
30 838 $
42 629 $
343 369 $
852
Notes pédagogiques – PTR limitée
ANNEXE 1 (SUITE)
TABLEA U 2
NOMBRE ESTIMATIF D’ HEURES -COURTS PAR ANNÉE
EN VERTU DE LA STRUC TURE DE PRIX PROPOSÉE
Tennis
Heures-courts disponibles par semaine1
Racquetball
Squash
490
196
196
367 ,52
196
196
4 312
4 312
Heures-courts jouées (périodes d’une heure) :
Janvier-mai (22 semaines)
Heures par semaine
Heures par saison
8 085
Juin-septembre (17 semaines)
Heures par semaine
-0-
Heures par saison
-0-
129 ,36 3
2 199
98
1 666
Octobre-décembre (13 semaines)
Heures par semaine
294
Heures par saison
Total des heures-courts jouées par année
1
2
2 293
1 911
11 907
8 804
7 889
315 x 1/3 ÷ 2 x 3,5 + 315 x 2/3 ÷ 4 x 3,5 = 367,5
154/2 x 3,5 = 269,5 requis, alors que la capacité est de 196
155/2 x 3,5 = 271 requis, alors que la capacité est de 196
196 x 66 % = 129,36, etc.
© CMA Canada, 1991
8
147
3 822
5 courts x 14 heures x 7 jours = 490, etc.
On s’attend à ce que les abonnements au tennis baissent du sixième, soit à 378 x 5/6 = 315 membres
Heures par semaine :
Racquetball :
Squash :
3
176 ,4
Notes pédagogiques – PTR limitée
ANNEXE 1 (SUITE)
TABLEAU 3
MARGES SUR COÛTS VARIABLES PRÉVUES EN VERTU
DE LA STRUCTURE DE PRIX PROPOSÉE
Tennis
Prix des abonnements1
Coûts variables
2
Marge
MCV : casse-croûte,
bar et boutique3
MCV totale
Racquetball
Squash
Aérobie
Total
229 698 $
92 428 $
86 223 $
37 125 $
445 474 $
18 653
9 119
9 178
9 770
46 720
211 045
83 309
77 045
27 355
398 754
29 160
14 255
14 348
15 274
73 037
97 564 $
91 393 $
42 629 $
240 205 $
Nbre de membres
315
154
155
165
MCV par membre
763 $
634 $
590 $
258 $
20
2
2
1
Nbre d’unités de
Surface
MCV par unité de
Surface
1
2
3
12 010 $
48 782 $
(315 x 200 $) + (11 907 x 14 $) = 229 698 $, etc.
D’après le tableau 1 ; tennis = 315/378 x 22 383 $
D’après le tableau 1 ; tennis = 315/378 x 34 992 $
© CMA Canada, 1991
9
45 696 $
42 629 $
471 791 $
789
Notes pédagogiques – PTR limitée
ANNEXE 2
SOLUTION DE RECHANGE AU TABLEAU 2
NOMBRE ESTIMATIF DE PÉRIODES -COURTS PAR ANNÉE
EN VERTU DE LA STRUCTURE DE PRIX PROPOSÉE
(PÉRIODES DE 45 MINUTES )
Tennis
Périodes-courts disponibles par semaine 1
Racquetball
Squash
490
261
261
367 ,52
261
261
5 742
5 742
Périodes-courts jouées :
Janvier-mai (22 semaines)
Périodes par semaine
Périodes par saison
8 085
Juin-septembre (17 semaines)
Périodes par semaine
-0-
Périodes par saison
-0-
129 ,36 3
2 199
98
1 666
Octobre-décembre (13 semaines)
Périodes par semaine
294
Périodes par saison
Total des périodes -courts jouées par année
1
2
176 ,4
147
3 822
2 293
1 911
11 907
10 234
9 319
Tennis : 5 courts x 14 heures x 7 jours = 490, etc.
Racquetball et squash : 2 courts x 14 heures x 60/45 x 7 jours = 261
On s’attend à ce que les abonnements au tennis baissent du sixième, soit à 378 x 5/6 = 315 membres
Périodes par semaine :
315 x 1/3 ÷ 2 x 3,5 + 315 x 2/3 ÷ 4 x 3,5 = 367,5
Racquetball :
154/2 x 3,5 = 269,5 requis, alors que la capacité est de 261
Squash :
155/2 x 3,5 = 271 requis, alors que la capacité est de 261
3
196 x 66 % = 129,36, etc. (en supposant que le nombre de périodes ne change pas, étant donné que le taux
d’utilisation était inférieur à 100 %)
© CMA Canada, 1991
10
Notes pédagogiques – PTR limitée
ANNEXE 2 (SUITE)
SOLUTION DE RECHANGE AU TABLEAU 3
MARGES SUR COÛTS VARIABLES PRÉVUES EN VERTU
DE LA STRUCTURE DE PRIX PROPOSÉE
(PÉRIODES DE 45 MINUTES )
Tennis
Prix des abonnements1
Coûts variables
2
Marge
MCV : casse-croûte,
bar et boutique3
MCV totale
Racquetball
Squash
Aérobie
Total
229 698 $
102 438 $
96 233 $
37 125 $
465 474 $
18 653
9 119
9 178
9 770
46 720
211 045
93 319
87 055
27 355
418 774
29 160
14 255
14 348
15 274
73 037
240 205 $
107 574 $
101 403 $
42 629 $
Nbre de membres
315
154
155
165
MCV par membre
763 $
699 $
654 $
258 $
20
2
2
1
Nbre d’unités de
Surface
MCV par unité de
Surface
1
2
3
12 010 $
53 787 $
(315 x 200 $) + (11 907 x 14 $) = 229 698 $, etc.
D’après le tableau 1 ; tennis = 315/378 x 22 383 $
D’après le tableau 1 ; tennis = 315/378 x 34 992 $
© CMA Canada, 1991
11
50 702 $
42 629 $
491 811 $
789
Notes pédagogiques – PTR limitée
ANNEXE 3
NOMBRE ESTIMATIF D’ HEURES -COURTS PAR ANNÉE DANS L’ HYPOTHÈSE
DE LA CONVERSION DU COURT DE TENNIS ET D E LA NOUVELLE STRUCTURE DE PRIX
Tennis
Heures-courts disponibles par semaine1
Racquetball
Squash
392
392
392
367 ,52
295 ,752
297 ,5
Heures-courts jouées :
Janvier-mai (22 semaines)
Heures par semaine
Heures par saison
8 085
6 507
6 545
Juin-septembre (17 semaines)
Heures par semaine
-0-
Heures par saison
-0-
141 ,963
2 413
107 ,48 4
1 827
Octobre-décembre (13 semaines)
Heures par semaine
294
Heures par saison
Total des heures-courts jouées par année
1
2
3
4
193 ,58
161 ,23
3 822
2 517
2 096
11 907
11 437
10 468
4 courts x 14 heures x 7 jours = 392
(154 + 15)/2 x 3,5 = 295,75 ; (155 + 15)/2 x 3,5 = 297,5
Selon la situation actuelle, 66 % de la capacité = 129,36 heures par semaine (tableau 2). En pourcentage de la
demande possible totale, cela correspond à 129,36/ (154/2 x 3,5) = 48 %.
Par conséquent, l’utilisation estivale prévue pour 169 personnes est de 295,75 x 48 % = 141,96 heures par
semaine.
297,5 x 98/ (155/2 x 3,5) = 107,48
© CMA Canada, 1991
12
Notes pédagogiques – PTR limitée
ANNEXE 4
MARGES SUR COÛTS VARIABLES PRÉVUES DANS L’ HYPOTHÈSE
DE LA CONVERSION D’ UN COURT DE TENNIS ET DE LA NOUVELLE STRUCTURE DE PRIX
Tennis
Prix des abonnements1
Coûts variables
2
Marge
MCV : casse-croûte,
bar et boutique3
MCV totale
MCV par personne
MCV par unité de
Surface
1
2
3
Racquetball
229 698 $
18 653
113 859 $
10 007
211 045
103 852
29 160
Squash
107 276 $
10 066
Aérobie
Total
37 125 $
9 770
487 958 $
48 496
97 210
27 355
439 462
15 644
15 737
15 274
75 815
240 205 $
119 496 $
112 947 $
42 629 $
515 277 $
763 $
707 $
664 $
258 $
15 013 $
29 874 $
28 237 $
42 629 $
(169 x 200 $) + (11 437 x 7 $) = 113 859 $, etc.
169 x 50 450 $/852 = 10 007 $, etc.
169 x (23 160 + 46 013 + 9 696) $/852 = 15 644 $, etc.
Par comparaison au tableau 3, les marges sur coûts variables pour le tennis et l’aérobie ne
sont pas touchées par la conversion du court de tennis.
La marge sur coûts variables différentielle s’élève à :
(515 277 – 471 791) $ = 43 486 $ = (119 496 + 112 947) $ - (97 564 + 91 393) $.
© CMA Canada, 1991
13
Notes pédagogiques – PTR limitée
ANNEXE 5
VALEUR ACTUALISÉE DE LA CONVERSION DU COURT
EN VERTU DE LA STRUCTURE DE PRIX ACTUELLE ET DE LA NOUVELLE STRUCTURE DE PRIX
En vertu de la structure de prix actuelle
Coût de conversion
VA de la MCV différentielle après impôts1
VA de l’avantage fiscal de la DPA 2
(160 000) $
44 083
14 957
(100 960)$
1
Selon le tableau 1 de l’annexe 1 : [(15 x 412 $) + (15 x 398 $)] x 0,6 x 6,047
2
=
 2 + k  160 000 × 0,05 × 0,4
Ctd


( d + k )  2(1 + k ) 
( 0,05 + 0,15)
3 200 × 2,15
=
(0,2 × 2,3)
3
 2 + 0,15 


 2(1 + 0,15) 
= 14 957 $
En vertu de la nouvelle structure de prix
Coût de conversion
VA de la MCV différentielle après impôts1
VA de l’avantage fiscal au titre de la DPA
VAN de la conversion
1
(160 000) $
157 776
14 957
12 733$
Selon le tableau de l’annexe 4 : 43 486 $ x 0,6 x 6,047
© CMA Canada, 1991
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