Projet Social - Projet d`établissement 2015-2020

PROJET SOCIAL
Projet d’Etablissement 2015 – 2020
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Projet d’Etablissement 2015 – 2020
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1 Introduction
Chaque période quinquennale, un Projet d’Etablissement est établi comportant plusieurs volets,
s’intéressant chacun à une thématique déterminante dans la vie de l’établissement.
Le projet social revêt donc un caractère obligatoire. Il doit être porteur de valeurs fortes et partagées. Il
doit traduire la politique sociale de l’établissement.
Le projet d’établissement retrace les évolutions du centre hospitalier pour les cinq ans à venir. Son volet
social doit accompagner les objectifs stratégiques définis dans ce projet. Comme le projet médical et le
projet de soins visent à une prise en charge globale du patient, le projet social doit prendre en compte
les personnels dans leurs globalités.
Les objectifs définis dans ce projet 2015-2020 sont établis en recherchant une optimisation des
conditions de travail, une utilisation optimale des ressources humaines dans le respect de la
réglementation sur le temps de travail. Ils servent de socle au dialogue social.
Ils doivent s’articuler avec d’autres dispositifs pour leur donner du sens et notamment avec la politique
qualité de l’établissement.
Dans ce cadre, les partenaires sociaux et la direction ont mené une réflexion qui s’est appuyée sur :
-
Le bilan du projet social précédent
Une analyse de l’existant en matière de politique sociale
Les objectifs nationaux prioritaires dont les risques psychosociaux
Une démarche de développement durable en matière des ressources humaines
2 Bilan du précédent projet social
Le dernier projet couvrait la période 2006-2011 et proposait quatre pistes d’amélioration
Le bilan des réalisations à fait l’objet d’une intégration dans le bilan social 2013. Il fait ressortir les
points suivants :
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et validation des acquis professionnels
Une politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) consiste à ajuster les
emplois et métiers aux besoins en identifiant les mouvements du personnel.
* Résorption de l’emploi précaire
L’objectif-cible actuel est la gestion des Contrats à Durée Déterminée, qui sont administrés sur la base
du respect des critères réglementaires. L’organisation régulière de concours a permis la pérennisation
de personnels sur la base des critères fixés par la réglementation et négociés en interne.
* Gestion des fins de carrière
Le Centre Hospitalier Montperrin s’est engagé dans une politique de maintien dans l’emploi qui permet
aux agents de solliciter un aménagement de leur poste de travail et favorise la poursuite d’une carrière
harmonieuse. Il est apparu utile pour l’institution de mettre en place un suivi attentif tant sur le plan
professionnel que médical afin de leur confier les tâches, les fonctions, les missions qui conviennent à
leurs aptitudes et aspirations. Ces aménagements reposent sur le partenariat solide de la Direction des
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Ressources Humaines, de la Direction des soins et du Médecin du travail. Des réunions mensuelles sont
organisées dans le respect des prérogatives de chacun.
* Evolution des métiers et Création de fiches de poste
La question de l’avenir des métiers, dans ses aspects quantitatifs et qualitatifs, est au cœur de la politique
de Gestion des Ressources Humaines. La Direction des Ressources Humaines s’est engagée dans une
politique de publication des postes qui repose sur une correspondance entre métier et grade qui permet
d’adapter l’effectif en fonction des besoins nouveaux et actuels et d’encourager la mobilité interne.
Chaque vacance fait l’objet d’une publication et est accompagnée d’une fiche de poste qui favorise et
accompagne la prise en compte, en interne, des demandes d'évolution.
Qualité et amélioration des conditions de vie au travail
La qualité de vie au travail résulte de l’ensemble des conditions et du contexte de l’exercice
professionnel.
Le Centre Hospitalier Montperrin s’est engagé dans une démarche volontariste en faveur de l’insertion
et du maintien dans l’emploi de ses agents en situation de handicap qui a donné lieu à l’élaboration d’un
plan d’actions. Ce plan d’actions a été précédé d’un diagnostic qui a permis d’avoir une meilleure
visibilité sur les besoins et problématiques relatifs au handicap. Ce travail préparatoire doit trouver son
aboutissement lors du prochain projet social.
Approche qualitative et personnalisée de la gestion des Ressources Humaines
* Attractivité et Fidélisation du recrutement –Amélioration de l’accueil des nouveaux recrutés
La mise à jour régulière du livret d’accueil remis à chaque nouvel agent, le perfectionnement de
sa diffusion en ont fait un instrument d’information tout à fait incontournable ; de la même façon,
les journées « Découverte de l’établissement » ont été maintenues et se déroulent plusieurs fois
par an, regroupant les nouveaux arrivants tant médicaux que non médicaux et recueillent
systématiquement la satisfaction générale des participants d’après les évaluations qui en sont
faites.
Des journées d’accueil des internes sont également organisées de manière semestrielle.
Parallèlement, le maintien des prestations au profit des agents (crèche, logement) s’est accompagné
d’un souci d’amélioration de leur qualité et de leur accessibilité.
L’amélioration de l’accueil des nouveaux recrutés passe par l’actualisation et l’amélioration du
livret d’accueil, l’organisation de journées d’accueil, l’information sur les services mis à
disposition des agents (self, crèche, CGOS…).
Un guide d’accueil des nouveaux arrivants au sein des services de soins a également été mis en
place.
Le supérieur hiérarchique direct est l’interlocuteur privilégié du nouvel agent, l’encadrement est
sensibilisé à l’importance de l’accueil des nouveaux arrivants et joue un rôle d’intermédiaire avec
la Direction.
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* Développement de l’adéquation entre formation et perspective d’emploi
L’offre de formation a été adaptée et doit être en permanence ajustée en fonction des besoins. Face
à la demande des infirmiers diplômés d’Etat de bénéficier d’une spécialisation en psychiatrie, le
Centre Hospitalier Montperrin poursuit la mise en œuvre des conditions d’un tutorat et d’un
accompagnement des professionnels exerçant en psychiatrie.
Un effort particulier de formation est à noter puisque le Centre Hospitalier Montperrin y consacre
un budget supérieur à l’obligation légale de financement même si la politique de l’établissement
a réduit cette masse par intégration de remboursement de salaire sur les crédits formation.
Evolution des relations sociales
Les outils de cette réforme sociale sont multiples :
-
-
-
Devant les difficultés rencontrés par l’établissement en terme de dialogue social liées au
contexte de P.R.E., des évolutions sont mises en œuvre.
Des réunions d’échange et d’information entre la Direction et l’encadrement se sont tenues en
2013 sur les suites du Plan de Retour à l’Equilibre Financier envoyé à l’Agence Régionale de
Santé, sur le Plan de formation 2013, sur le choix du Dossier Patient Informatisé et sur les
nouvelles modalités du Compte Epargne Temps.
Des réunions d’informations sont également organisées entre les médecins chef de pôle, les
assistants de pôle, la présidente de la CME et l’équipe de direction.
Des réunions périodiques avec l’encadrement des services soignants sont organisées par la
direction de soins.
Le Comité Technique d’Etablissement s’est réuni sept fois au cours de l’exercice 2013.
Les nouvelles technologies (intranet, messagerie) sont mises à contribution pour la diffusion
des notes d’information et de service afin de toucher un plus large public et déposées sur le site
de la Gestion documentaire pour en faciliter l’accès.
Les procès-verbaux, relevés de conclusions des réunions, décisions qui leur font suite expriment
clairement les propositions et modalités de mise en œuvre et de suivi des actions.
3 Diagnostic
Toute politique volontariste d’amélioration de la vie sociale, doit s’appuyer, pour trouver sa pertinence,
sur une situation constatée d’un état de fait préjudiciable aux agents et à la vie de l’institution.
On assiste à un allongement de carrière, qu’il soit subi (réforme des retraites) ou souhaité (besoin d’un
salaire). La pénibilité attachée à certaines fonctions ou certains postes perdure, mais devient encore plus
prégnante avec l’âge.
Les inaptitudes partielles pour exercer une fiche de poste sont vécues par les services comme une
complexité organisationnelle du travail. Lorsqu’elles sont totales, empêchant l’exercice de la fonction,
elles posent une contrainte lourde autant sur l’institution que sur les agents concernés. Certaines
inaptitudes, ayant leur fait générateur dans l’exercice professionnel, doivent faire l’objet d’une politique
de prévention.
L’absentéisme constaté, crée une contrainte triple :
-coût économique pour l’institution
-désorganisation des plannings prévisionnels
-surcharge de travail pour les postes non remplacés
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La gestion prévisionnelle des métiers et des compétences doit s’appuyer sur la connaissance des âges et
sur l’évolution des métiers. L’adéquation des personnes et des évolutions de compétences doit être un
élément fort de la gestion des ressources humaines.
La qualité de vie au travail doit être l’ossature de la politique sociale de l’établissement. Elle concerne
autant l ’analyse des risques professionnels, à travers le document unique, que la prévention des
risques psychosociaux.
Les critères qui ont prévalu à l’analyse diagnostique ont porté essentiellement sur trois items.
- L’analyse du bilan social et notamment la pyramide des âges et l’absentéisme
- L’étude du baromètre social
- Les constats particuliers préalables à la signature d’un contrat local d’amélioration des
conditions de travail
3.1 Analyse du bilan social
3.1.1 La pyramide des âges
L’analyse a porté sur l’effectif présent en janvier 2015, par grandes catégories socio-professionnelles,
avec un prisme sur les métiers pour le personnel soignant. L’effectif est réparti en pourcentage dans 3
grandes classes d’âges.
Les résultats sont portés dans le tableau ci-après.
total PNM
personnel administratif
personnel soignant
dont ASH,AS,AP
dont inf,cadres santé
personnel sociaux éducatif
personnel de rééducation
personnel médico-technique
personnel technique
< 35
17,95
6,10
19,93
17,2
20,89
19,31
11,11
22,22
8,84
[35-49[
42,00
49,55
40,84
49,68
37,80
54,38
27,70
66,66
35,00
> 50
40,05
44,24
39,23
33,12
41,31
26,31
61,19
11,12
49,16
Près de 40% du total des agents présents début 2015 a plus de 50 ans avec un score plus élevé en ce qui
concerne le personnel administratif, technique et surtout socio-éducatif avec près de 2/3 de ses affectifs
dans cette tranche d’âge.
De plus 6% de l’effectif total a plus de 60 ans (60 agents en valeur absolue).
Cette situation prédispose l’établissement à deux risques : un absentéisme plus important par usure
professionnelle, la difficulté du transfert des savoirs et des compétences par départ en retraite de
population importante.
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3.1.2 L’absentéisme
Le taux d’absentéisme du personnel non médical se situe ces dernières années à près de 7.8% avec une
relative stabilité depuis trois ans. Cependant, il recouvre des réalités différentes en fonction des
populations étudiées et de la typologie des arrêts.
Le poids de l’absentéisme est mis en parallèle avec le poids représenté par la catégorie professionnelle
étudiée (base bilan social).
catégorie
A
B
C
Poids dans l’effectif
39.3
27.3
33.4
Poids dans les jours d’absence
29.4
26.9
43.7
Personnel soignant
infirmier
Aide soignant
Poids dans l’effectif total
69.7
39.03
9.02
Poids dans les jours d’absence
73.43
45
9.85
Il ressort de ces données que :
- le personnel soignant pèse plus dans l’absentéisme que le poids qu’il représente et que ce fait vient
pour l’essentiel du personnel infirmier.
- Le personnel de catégorie C (tous métiers confondus) connait un total de journées d’absence supérieur
à son poids dans l’effectif.
3.2 Baromètre social
Bien qu’effectué dans un contexte de tension sociale début 2013, et avec un taux de retour de 31.4%, le
baromètre social, effectué dans le cadre de la mise en œuvre d’un plan de prévention des risques psychosociaux révèle que 15.1% des répondants expriment une sérénité au travail, 28.1% une pression sans
impact sur leur activité, 19.9% une fatigue et/ou un énervement avec impact potentiel et 29.6%
présentent un stress au travail.
Au niveau collectif, entre 60 et 83% des agents ont une vision positive sur le sens du travail, l’autonomie
au travail, le développement professionnel, le management promouvant, l’esprit d’équipe et l’intensité
et la charge de travail. Mais moins de 50% ont une vision positive sur la satisfaction des procédures de
gestion, sur les conditions matérielles. Le score le plus bas concerne la perception des évolutions de
l’établissement. Ce dernier item est celui qui obtient le score le plus mauvais, toute catégorie
professionnelle confondue.
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3.3 Diagnostic préalable au contrat d’amélioration des conditions de travail
Dans le cadre de l’élaboration du dernier CLACT, une analyse des problématiques particulières avait
été élaborée pendant l’été 2014. . Cette analyse reste d’actualité et donne un prisme particulier pour des
actions à intégrer au projet social.
3.3.1 La violence à l’hôpital
Les actes de violence envers le personnel sont une des raisons majeures de mal-être au travail,
d’absentéisme. Ils se rencontrent dans tous les services, et pas uniquement là où ils sont les plus attendus
(chambres d’isolement – prison). Quelle qu’en soit la cause (violence physique, violence verbale), la
nature de l’agresseur (patients-détenus-famille, voire collègues de travail ou supérieur hiérarchique), les
actes de violence sont souvent vécus comme traumatisants par les agents qui les subissent.
Le rapport du médecin du travail annexé au bilan social 2013 fait apparaitre les éléments suivants :
Sur 1007 agents soumis à surveillance médicale particulière, 806 sont potentiellement
exposés à un malade agité
- 31 accidents de travail reconnus sur 106 relèvent de la catégorie « contact avec malade
agité » soit 29.2% dont
Les actes de violence représentaient, en 2013, 31% des déclarations d’évènements indésirables (EI) et
se sont répartis de la façon suivante :
-
-
Violence verbale
Violence en contexte de crise
Violence à l’occasion d’un acte contraint
Violence sans autres indications
3.3.2 Les conditions de travail des ASH
Ce groupe professionnel connait aujourd’hui des tensions qui se traduisent par :
-
Un absentéisme important : 8237 jours pour 74 agents
Des conflits entre agents
De la souffrance au travail
Emergence de TMS et de maladies professionnelles
Leur organisation de travail sont inscrites dans chaque service, et ils sont gérés par chaque cadre de
proximité. Peu souvent reconnus dans leur compétence, dans le contexte particulier de la psychiatrie,
leur appartenance à un groupe de travail identifié est ressentie comme inexistante.
Par ailleurs le contexte ergonomique d’exercice du métier est compliqué : bâtiments anciens, surfaces
importantes, mobiliers lourds à mobiliser, techniques de dilutions individuelles..., ce qui rend leur poste
difficile.
Enfin l’établissement sort d’une période de crise sans précédent durant laquelle les équipes hospitalières
ont ressenti un sentiment d’insécurité, de souffrance au travail. Le projet intervient dans un contexte de
post-crise.
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4 Pilotage et Evaluation
La durée de vie du projet de social est de cinq ans. Afin de garantir la réalisation des objectifs,
sans dilution dans le temps, un pilotage opérationnel est mis en œuvre.
Le comité de pilotage
Instance de coordination, il s’assure de la réalisation des objectifs du projet social, du respect du
calendrier.
Il valide le besoin et la composition si nécessaire d’équipes projet et d’un responsable projet qu’il
missionne. Il reçoit de celles-ci un état de l’avancée de leurs travaux.
Il valide la composition et les règlements de fonctionnement des commissions qui deviendraient
pérennes pour la réalisation de l’un ou l’autre des objectifs.
Il évalue les différentes actions menées par les groupes projets.
Le groupe de travail qui a participé à l’élaboration du projet social est transformé en comité de
pilotage. Il est composé de représentants désignés par l’administration et de représentants du
personnel.
Lors de ses premières séances de travail, il élaborera les fiches actions, désignera les chefs de
projets et équipes projet et fixera un calendrier de réalisation pour chacune des actions.
Les équipes projets – Les chefs de projet
Ils constituent l’échelon opérationnel de la réalisation des objectifs. Missionnés par le COPIL, ils
ont à mettre en œuvre les outils permettant de réaliser leurs missions. Ils réfèrent de l’avancée de
leurs travaux au COPIL.
Ils respectent le calendrier fixé dans le projet social, ou à défaut en prépare un qu’ils font valider
par le COPIL dès sa première séance.
Les équipes projet sont autonomes dans leurs organisations de travail. Elles peuvent recueillir
les informations dont elles ont besoin auprès des services qui en sont les détendeurs. Elles peuvent
s’adjoindre toute personne utile à la réalisation de leurs travaux, dans le respect de l’organisation
des services dont elle dépend.
Elles rendent compte de l’avancée de leurs travaux à chaque séance du COPIL.
Les chefs de projet mettent en œuvre les actions définies dans le projet social. Ils organisent
le travail de l’équipe qui leur est adjointe et rendent compte au COPIL.
Evaluation
Les actions menées dans le cadre du projet social seront évaluées par le comité de pilotage au
vu des indicateurs établis pour chacun des axes.
L’évaluation sera présentée au CTE et CHSCT de l’établissement qui seront informés
annuellement du niveau de leurs réalisations.
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5 Objectifs
Le projet social 2015-2020 s e veut pragmatique. Il vise à identifier des objectifs forts
d’amélioration, déclinés en objectifs opérationnels. Il se dote d’outils permettant leurs réalisations,
de calendrier de mise en œuvre et d’indicateurs d’évaluation.
OBJECTIF N°1 : Assurer une bonne qualité de vie au travail
OBJECTIF N° 2 : Maintenir les agents dans l’emploi
OBJECTIF N°3 : Penser les nouvelles organisations du travail
5.1 Objectif n°1- assurer une bonne qualité de vie au travail
La qualité de vie au travail est un sentiment de bien-être (physique, mental et social) au travail qui
englobe l’ambiance, les valeurs de l’établissement, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de
responsabilisation, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail
effectué qui s’exerce dans un environnement où les risques sont maîtrisés.
5.1.1 Axe n°1 – Savoir travailler ensemble
L’hôpital est constitué d’un corps social dont les métiers sont très différents. Cependant l’ensemble des
salariés œuvrent tous directement ou indirectement pour la meilleure prise en charge des patients. Ils
doivent s’appuyer sur un socle de valeurs communes, une connaissance des métiers et un respect des
compétences de leurs collègues, notions à partager dès l’entrée dans l’établissement.
Action 1.1 – Partager des valeurs communes
Une charte des valeurs communes sera élaborée, base d’un réel sentiment d’appartenance au centre
hospitalier de Montperrin qui sera signée par chaque agent.
Action 1.2 – Accueillir et accompagner les nouveaux arrivants
Les journées d’accueil, seront maintenues avec une fréquence plus soutenue (minimum 3 par an). Elles
seront déclinées en deux temps. Le premier temps, regroupant toutes les personnes nouvelles, doit
permettre la connaissance générale de l’établissement, de son projet, de sa structuration, des droits et
obligations de la fonction publique. Il s’agira de réactualiser le contenu existant. Le second temps
concerne l’accueil dans le service et doit être plus personnalisé. Le contenu de cet accueil sera défini.
L’accompagnement des nouveaux agents doit être effectif dans toutes les unités de travail. La fonction
de tutorat doit être élargie pour tous les métiers afin que l’agent ait un collègue référent sur qui il puisse
s’appuyer lorsqu’il rencontre des difficultés dans son nouvel exercice professionnel.
5.1.2 Axe n ° 2- Reconnaitre et renforcer le professionnalisme des agents:
Le professionnalisme de chacun doit être reconnu par tous. Chaque agent, avec le niveau de compétence
qui est le sien, participe au fonctionnement de l’hôpital. Les métiers comme les missions et
fonctionnement des unités de travail sont trop souvent méconnus des autres et rendent parfois
incompréhensibles certaines exigences ou certains refus.
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Action 2.1- Définir des fiches métiers
Des fiches « métiers » seront élaborées par des groupes de travail essentiellement constitués par des
représentants de ce métier. Elles devront définir entre autre le domaine de compétence de chacun, son
articulation avec les autres métiers, les liens fonctionnels et hiérarchiques. Elles pourront servir lors des
recrutements, ainsi que lors des évaluations.
Action 2.2- Faire connaitre son activité professionnelle
Des journées « portes ouvertes » seront réalisées à l’initiative des unités de travail, lorsque cela sera
possible, où tous les agents pourront mieux comprendre leurs fonctionnements.
5.1.3 Axe n° 3 – Entretenir la motivation au travail :
Les carrières professionnelles s’allongent et l’usure au travail peut s’installer. Le projet social se donne
comme ambition de permettre à chaque agent d’entretenir sa motivation au travail.
Action 3.1 – Définir un parcours professionnel
Chaque agent du centre hospitalier bénéficiera d’une projection de son parcours professionnel, élaboré
par son cadre et retracé dans un document dont la maquette sera élaborée par un groupe de travail. Ce
parcours envisagera des mobilités, des promotions professionnelles, des missions qui pourront évoluer
en fonction des métiers concernés. Ce parcours sera réévalué régulièrement.
Cette action devra s’articuler avec le projet de soins.
Action 3.2 – Définir les règles de mobilité interne
La mobilité professionnelle en interne peut être un facteur de remobilisation personnelle sur son poste
de travail. Aujourd’hui, elle ne se réalise que lorsqu’un poste est vacant, sur la base du volontariat et par
choix des agents par l’encadrement.
Des nouvelles règles seront à définir pour faciliter les mouvements de façon plus régulière, rendre
possible les permutations, éviter des affectations trop courtes ou trop longues sur le même poste.
Cette action devra s’articuler avec le projet de soins.
Action 3.3 – Faire de la formation continue un outil de remobilisation professionnelle
La mobilité professionnelle peut être freinée par une logique de compétences nouvelles à acquérir. Les
agents qui changeront de poste et qui en auront le besoin seront priorisés dans les actions de formation,
sans pour autant se substituer à d’autres formations.
Une attention toute particulière devra être apportés aux personnes, qui par leur métier, ont peu ou pas
de possibilité de mobilité interne. Ils devront pouvoir bénéficier de formations qui leur permettront
d’évoluer dans leurs missions, et faire face aux évolutions techniques auxquelles ils seront confrontés.
5.1.4 Axe n°4 : Prévenir les situations génératrices de difficultés professionnelles
Les personnels peuvent rencontrer des situations qui les mettent en difficulté. La nature de ces difficultés
peuvent être multiples (relationnelle, inadéquation exigences et compétences, éthique…) Trop souvent,
le « savoir dire » est difficile par honte, peur…. Les personnels se trouvent alors en situation d’échec,
d’absentéisme. La situation est révélée le plus souvent par une visite chez le médecin du travail ou aux
organisations syndicales. Il est nécessaire de trouver des modalités d’expression et de dialogues pour
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anticiper les conséquences néfastes pour l’agent comme pour l’établissement lors de ce type de
situations.
Action 4.1- Renforcer les supervisions
Le domaine de la santé est par excellence celui où valeurs individuelles et valeurs professionnelles
peuvent être en conflit (conflit d’éthique). De plus et de façon plus ponctuelle, les professionnels
peuvent être amenés à s’interroger sur leur façon d’être au travail.
Par ailleurs les professionnels de l’hôpital de Montperrin font part, de façon de plus en plus récurrente,
de l’aggravation de l’état des patients accueillis, de la complexité des interventions à effectuer. Il paraît
autant urgent que nécessaire de réaménager des espaces de travail afin de soutenir les équipes dans leurs
activités soignantes.
D’un point de vue pratique, la supervision regroupe 7 à 12 participants. Ce sont des groupes fermés qui
se réunissent de manière hebdomadaire en présence d’un professionnel reconnu comme superviseur
n’ayant aucun lien avec l’institution dans laquelle il intervient. Le travail en supervision favorise
l'acceptation de l’autre personne telle qu'elle se présente et vise à la compréhension des inter- relations
familiales, sociales, etc.
Ce travail a pour objectif d’aider les professionnels à murir leurs réflexions afin de leur permettre de
clarifier leurs positions subjectives lors de la prise en charge des patients. Ce lieu d’échange permet aux
professionnels d’être acteur dans leur pratique. La supervision aide à éviter les risques de passages à
l’acte, car la distanciation des vécus issus de la pratique professionnelle favorise d’elle-même la
clarification des positionnements et concourt à donner à chacun le sentiment d’une appartenance à une
équipe.
Action 4.2 – Créer la fonction de médiateur
Afin de lever le problème que peut représenter pour un agent le fait de dire ses difficultés, surtout
lorsqu’elles sont d’ordre relationnelles, une équipe de médiateurs, choisis parmi des collègues et
intéressés par cette fonction , pourrait être le conciliateur et l’intermédiaire entre l’agent ses collègues
et/ou sa hiérarchie, ou l’agent et son administration. Avant mise en œuvre, le profil de ce type de
fonction, et son utilité potentielle devront être définis. Il ne s’agit pas de créer des postes pour ce type
de fonction mais de s’appuyer sur les personnes existantes, qui pourront si besoin être formées.
Dans un second temps, un rapprochement avec les hôpitaux proches pourra être réalisé pour envisager
la mutualisation de ces compétences nouvelles entre plusieurs hôpitaux, de manière à ce que l’équipe
sollicitée par un agent n’appartienne pas à hôpital dans laquelle l’agent est en fonction. L’agent, aux
prises avec une difficulté vis-à-vis de sa hiérarchie et\ou autre, et lorsque le conflit n’a pu se résorber
par les moyens existants, pourrait solliciter l’intervention de cette équipe de médiation. Il pourrait choisir
à qui il souhaiterait s’adresser (médecin, cadre ou cadre sup, psychologue), l’interlocuteur choisi
viendrait écouter l’agent en difficulté et ensuite rendrait compte aux deux autres membres de
l’équipe de médiation. A partir de ce moment, cette équipe aurait pour fonction d’envisager une
procédure d’intervention de manière à tenter de résoudre le problème avant que d’autres instances ne
soient sollicitées.
5.1.5 Axe n° 5 : Prévenir les risques professionnels dont les risques psychosociaux
Action 5.1 – Réactualiser le document unique et élaborer un plan d’action de maitrise du risque
L’environnement professionnel doit être sécurisé pour un exercice professionnel serein. Un COPIL
spécifique à la prévention des risques professionnel a été installé et a débuté le travail de réactualisation.
Le DUERP sera présenté de nouveau aux instances de l’établissement. Il sera régulièrement réactualisé
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au fil du temps pour intégrer les nouveaux éléments de maîtrise issus du plan d’action et inscrire les
dangers nouveaux si besoin.
Une attention particulière sur les risques professionnels liés à la violence devra être apportée qui fait
l’objet d’un objectif du CLACT . Les actions prévues au CLACT seront mises en œuvre.
Les évènements indésirables liés à la violence, qu’elle soit externe ( du fait des patients, des visiteurs)
mais également interne ( entre professionnels) seront déclarés selon la maquette ONVS pour un meilleur
taux de déclaration. Dans le cadre du projet prévention des RPS, une attention particulière sera portée à
ces déclarations.
Action 5.2 – Prévenir les risques psychosociaux
Cette action se réalisera dans le cadre d’un projet qui fait l’objet d’un accompagnement de l’ANFH. La
prévention des risques psychosociaux s’intégrera dans le document unique, mais est porté par un COPIL
spécifique, formé à cette intention. Un plan d’action devra être élaboré et suivi durant la durée du projet
social.
5.1.6 Axe n°6 : Conforter les dispositifs favorisant l’articulation entre vie privée et vie
professionnelle
Le Centre hospitalier dispose d’une crèche, élément important pour tous les parents de jeunes enfants,
qui peuvent trouver une solution adaptée à des horaires de travail atypiques. L’importance de ce
dispositif doit être garantie.
Le Centre hospitalier dispose d’un petit parc de logement, qui doit permettre de répondre à des urgences
sociales Ces logements doivent pouvoir être utilisés pour répondre à une situation difficile. Il sera
nécessaire d’écrire les critères d’attributions, les durées d’utilisation.
5.2 Objectif n°2- Maintenir les agents dans l’emploi
L’existence de pathologies générant des inaptitudes partielles ou totales, l’allongement du temps
de travail, sont autant de risques générant des difficultés pour exercer les fonctions.
Ces difficultés entrainent les situations suivantes
- arrêts maladies maintenus à défaut de trouver une solution professionnelle
- difficultés organisationnelles dans les services pour intégrer des agents en
restriction de capacité
- difficulté de réintégrer un poste de travail après un arrêt long
Un dynamique doit être inventée pour
- répondre aux besoins des agents réellement en difficulté
- réévaluer la situation de ces agents pour les réintégrer dans leur fonction
globale
- prévenir les situations de rupture
Projet d’Etablissement 2015 – 2020
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5.2.1 Axe n°1- Prévenir les risques d’inaptitude
L’inaptitude au travail lorsqu’elle est partielle est source de difficulté pour les agents et pour les services.
Les équipes se trouvent confrontées à des situations ou la totalité d’une fiche de poste ne peut être mise
en œuvre par un agent, alors même qu’il est le plus souvent à temps plein sur son poste de travail.
Action 1.1- Agir sur les situations professionnelles à risques
Il s’agit de renforcer la prévention des troubles musculo-squelettiques, par des actions de formation
théoriques et des formations en situation de travail. La formation d’agents hospitaliers à la fonction de
formateur TMS (type SIFAM) sera étudiée à l’issue d’une réflexion sur le contenu et les modalités selon
lesquels ils pourront intervenir auprès de leurs collègues.
Action 1.2- Inscrire l’ergonomie dans la politique d’investissement de l’établissement
L’aménagement des locaux, les équipements utilisés dans la sphère de l’exercice professionnel
ont des conséquences certaines sur les apparitions des TMS. Le bon geste ne peut s’effectuer
que sur le bon matériel. L’ergonomie s’inscrit dans la continuité de l’action précédente.
L’ergonomie des locaux sera étudiée lors des opérations immobilières. Cela concernera d’abord
les équipements inscrits dans les plans de travaux (hauteur des plans de travail, position des
points de lavage des mains….).
Lors du choix des équipements, l’axe ergonomique sera intégré à la grille d’analyse des
achats.
L’établissement étudiera dans le cadre du GCSPA, la possibilité de disposer d’une ressource
humaine qualifiée en ergonomie.
Action 1.3- Analyser les accidents de travail et apporter des mesures correctives immédiates
Une commission de suivi des accidents du travail (AT) sera mise en œuvre sous la responsabilité
de la DRH, associant des représentants du CHSCT, la direction des soins et celle de la logistique
et le service de santé au travail. Elle examinera au minimum avant chaque CHSCT toutes les
déclarations d’ AT et proposera des actions visant à éviter leur reproduction. Elle rendra compte
de son travail lors de chaque CHSCT.
5.2.2 Axe N°2 – Accompagner les agents présentant une restriction
Afin d’éviter une stigmatisation et pour rééquilibrer les organisations de travail dans un service,
dès lors qu’un agent aura une restriction à l’exercice de sa fiche de poste supérieure à 3 mois,
l’encadrement devra réfléchir sur la nécessité de redéfinir la fiche de poste de l’agent concerné
mais également celles de ses collègues. La médecine du travail pourra accompagner cette
démarche.
5.2.3 Axe N°3 – Prendre en charge le handicap :
Pour permettre le maintien dans l’emploi des agents présentant un handicap (RQTH),
l’établissement s’engagera dans une démarche conventionnelle avec le FIHPH, afin de mobiliser
dès que nécessaire les crédits permettant la mise en œuvre de projet d’accompagnement
(adaptation de poste, formation, tutorat).
Le référent handicap sera remis en fonction (cadre supérieur chargé de l’accompagnement des
mesures sociales). Il sera la cheville ouvrière de l’ensemble du dispositif.
Projet d’Etablissement 2015 – 2020
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5.3 Objectif n° 3 – Penser de nouvelles organisations de travail
L’organisation du travail est un élément prépondérant de la qualité de vie au travail. Elle doit répondre
aux exigences du service public et permettre à chaque unité de travail de remplir les missions qui sont
les siennes. Alors que l’établissement s’engage dans un projet dynamique et ambitieux, avec des
créations et des modifications des contours de l’existant, il est important que les organisations nouvelles
qui en découleront soient réfléchies et partagées.
5.3.1 Axe N°1 : Définir les organisations de travail
Action 1.1 – Repenser l’organisation du travail des ASH
Cet objectif est inscrit dans le CLACT 2014 et doit permettre d’analyser la charge de travail, de définir
une organisation en cohérence avec les règles d’entretien des services hospitaliers et de doter les agents
d’outils performants.
Action 1.2 – Définir des organisations de travail dans chaque unité de travail.
Chaque unité de travail, soignante comme non soignante, doit définir ses règles d’organisation afin de
répondre au mieux à ses missions. L’organisation doit décrire les besoins en poste journaliers, les bornes
horaires pour chacun d’entre eux.
L’organisation du travail ne peut se décider du seul fait du responsable de service. Elle doit être réfléchie
en équipe et portée par elle.
Chaque organisation sera présentée au CTE pour avis avant mise en œuvre. Elle sera évaluée
systématiquement 6 mois après son démarrage et l’expression de l’ensemble des agents appartenant à
l’unité sera recueillie.
Les organisations de service doivent être compatibles avec les effectifs dont dispose l’unité. Elles ne
doivent pas générer d’heures supplémentaires en application normale. Une maquette de travail sera
proposée à toutes les unités.
Les plannings des agents permettent la mise en œuvre de l’organisation définie. Ils doivent également
respecter les règles de gestion du temps de travail.
5.3.2 Axe n°2 – Inscrire les règles de gestion du temps de travail au cœur des organisations
Le centre hospitalier de Montperrin est doté d’un « guide du temps de travail » qu’il s’avère nécessaire
de réactualiser en fonction des règles de droit en la matière. Le groupe projet qui travaillera sur ce thème
inclura une forte représentation du CTE.
Les règles de gestion sont différentes du protocole d’aménagement du temps de travail, dont la
modification ne peut relever que d’une négociation avec les organisations syndicales (parallélisme des
procédures)
Projet d’Etablissement 2015 – 2020
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SYNTHESE DU PROJET SOCIAL
OBJECTIF N°1
Savoir travailler
ensemble
Reconnaitre et renforcer
le professionnalisme des
agents
Entretenir la motivation
au travail
ASSURER UNE BONNE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
actions
calendrier
en partageant des valeurs communes décrites
dans une charte
En accueillant et accompagnant les nouveaux
arrivants par la poursuite des journées
d’accueil en nommant un « tuteur » pour tout
nouvel agents
En définissant des « fiches métiers »
En faisant connaitre son activité
professionnelle
En définissant un parcours professionnel pour
chaque agent
En définissant les règles de mobilité interne
En faisant de la formation continue un outil de
remobilisation professionnelle
Prévenir les situations
génératrices de
difficultés
professionnelles
Prévenir les risques
professionnels dont les
risques psychosociaux
En renforçant les supervisions
En créant une fonction de médiateur
En réactualisant le document unique et en
élaborant un plan de prévention
En prévenant les risques psychosociaux
Conforter les dispositifs
favorisant l’articulation
vie privée/vie
professionnelle
En garantissant l’accès à la crèche hospitalière
En redéfinissant l’accès au parc de logement
hospitalier
Projet d’Etablissement 2015 – 2020
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OBJECTIF N° 2
Prévenir les risques
d’inaptitudes
Accompagner les agents
présentant des
restrictions à l’exercice
de leur poste de travail
Prendre en charge le
handicap
OBJECTIF N° 3
MAINTENIR LES AGENTS DANS L’EMPLOI
actions
calendrier
En agissant sur les situations professionnelles à
risques
En inscrivant l’ergonomie dans la politique
d’investissement
En analysant les accidents du travail pour des
actions correctrices immédiates
En redéfinissant les fiches de postes de tous
pour équilibrer les charges de travail
En réactualisant la fonction de référent
handicap
En facilitant les mesures d’accompagnement
grâce à une convention avec le FIHPH
PENSER DE NOUVELLES ORGANISATIONS
actions
calendrier
En repensant l’organisation du travail des ASH
Définir les organisations
de travail
En définissant les organisations de travail dans
chaque unité
Inscrire les règles de
gestion du temps de
travail au cœur des
organisations
En réactualisant le document existant
Projet d’Etablissement 2015 – 2020
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MODELES DE FICHES ACTIONS
A préparer par le COPIL
Objectif n°1 : Assurer une bonne qualité de vie au travail
Axe 1- Savoir travailler ensemble
Chef de projet :
à définir en COPIL
groupe projet :
Action 1.1- Partager des valeurs communes
actions
quand
*Rédaction d’une charte des valeurs communes à l’ensemble de
Décembre 2015
l’établissement
(Maximum 10 valeurs)
*Préparation la maquette d’affichage
Avril 2016
*Présentation du document pour approbation aux différentes instances de juin 2016
l’établissement
*Préparation des modalités de diffusion et de recueil des adhésions
octobre 2016
Action 1.2 – Accueillir et accompagner les nouveaux arrivants
Validation du contenu de la journée commune
*Définition du contenu de la journée « service »
*Définition de la fonction de tuteur
Objectif n°1 : Assurer une bonne qualité de vie au travail
Axe 2 – Reconnaitre et renforcer le professionnalisme des agents
Chef de projet :
à définir en COPIL
groupe projet :
actions
*Définition des métiers de l’établissement
*Elaboration d’une fiche par métiers pour tracer les attendus de chaque métier
au CHM (compétences-articulation avec les autres professionnels….) selon une
maquette identique pour tous les métiers
* Présentation des fiches métiers aux instances
quand
Projet d’Etablissement 2015 – 2020
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Objectif n°1 : assurer une bonne qualité de vie au travail
Axe 3 – Maintenir l’envie au travail
Chef de projet :
à définir en COPIL
groupe projet : à mettre en commun avec le projet de soins
Action 3.1- définir un parcours professionnel
actions
quand
Décembre 2015
Avril 2016
juin 2016
octobre 2016
Action 1.2 – Accueillir et accompagner les nouveaux arrivants
Validation du contenu de la journée commune
*Définition du contenu de la journée « service »
* Définition de la fonction de tuteur
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