1 - CaixaBank

Présentation Institutionnelle Groupe CaixaBank
Données du 1er semestre 2011
Avertissements légaux
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Le but de cette présentation n’est pas d’apporter un conseil financier ou d’offrir toute sorte de produit ou services financiers. Notamment , il
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commercial, sans autorisation préalable et formelle des titulaires respectifs. Le non-respect de cette interdiction pourra constituer une
infraction que la législation en vigueur peut sanctionner.
L’information financière du Groupe CaixaBank concernant le premier semestre 2011 a été élaborée, en ce qui concerne les résultats des
participations, principalement sur la base d’estimations.
2
Sommaire
Page
1.
Une entité de référence
4
2.
Grande capacité commerciale
7
3.
Diversification
18
4.
Evolution Financière du 1er semestre 2011
22
5.
Qualité d’actif
28
6.
Solidité financière: liquidité, solvabilité et ratings
31
7.
Responsabilité Corporative
35
8.
Plan Stratégique 2011-2014
37
9.
Domaines à souligner – résumé
41
3
1. Une entité de référence
CaixaBank leader en banque de détail en Espagne1
Une entité de
référence
Leader en banque de
détail en Espagne
 3ème Groupe financier en Espagne
 Actifs: 273.388 MM €
 Volume d’activité: 436.974 MM €
(188.916 MM € crédits + 248.058 MM € ressources)
 10,5 millions de clients. Modèle de gestion spécialisé
 Gestion Multi-canal: agences (5.247); distributeurs automatiques (7.993); banque online et mobile
 Reconnaissance de marque et excellence du service
Diversification de
marchés et revenus
 Diversification de marchés: portefeuille bancaire international
 Diversification de revenus: Repsol et Telefónica
Exigeante gestion du
risque
 Portefeuille de crédits diversifié et de qualité. Fortes garanties et couvertures élevées
 Ratio de mauvais-payeurs: 4,30%; Ratio de couverture 67% (139% avec garanties hypothécaires)
 Provision générique: 1.835 MM €, sans utilisation au 1S11
Solidité financière
 Très élevé niveau de liquidité: 21.633 MM €
 Excellents ratios de capital: Core capital 11,3% (BIS II)
(1) CaixaBank au 30 juin 2011
4
1. Une entité de référence
CaixaBank “core business” du Groupe “la Caixa”
100 %
Oeuvre Sociale
81,5 %
Groupe CaixaBank
Activité
Bancaire et Assurances
Banque
Internationale
•
L’Assemblée Générale de Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona (CAPB) et l’ Assemblée des actionnaires de Criteria CaixaCorp (actuel CaixaBank) ont
approuvé, en avril et mai 2011 respectivement, la réorganisation du Groupe “la Caixa”. La réorganisation est finie le 30 juin 2011.
•
Dans le cadre de la réorganisation, CAPB a transféré son activité bancaire à Criteria CaixaCorp, qui s’est transformé en Groupe bancaire CaixaBank (à travers
lequel CAPB exerce l’activité financière de façon indirecte) et Criteria CaixaCorp a transféré une partie de ses participations industrielles à une nouvelle entité qui
dépend de CAPB appellé CaixaHolding.
•
Dans le cadre de la nouvelle structure du Groupe, le Protocole de Relations entre CAPB et CaixaBank définit les principes de base de relation entre les deux
entités, les lignes d’activité de CaixaBank , les services intragroupe et les fluxes d’information.
•
Cette réorganisation permettra au Groupe “la Caixa” de continuer à être leader dans toutes ses activités et continuer avec son ferme engagement avec l’Oeuvre
Sociale, ainsi qu’à avoir accès au capital afin de pouvoir profiter des opportunités de croissance.
5
1. Une entité de référence
Organes de Gouvernance
Conseil d’Administration de CaixaBank
Comité d’ Audit
2 de 3 indépendants
Autres
11%
Éxécutifs
11%
Comité Exécutive
1
"laCAPB
Caixa"
50%
50%
Independents
28%
4 CAPB1 de 7 membres
Comité des
Rémunérations
2 de 3 indépendants
(1) Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona
6
Sommaire
1.
Une entité de référence
2.
Grande capacité commerciale
3.
Diversification
4.
Evolution Financière du 1er semestre 2011
5.
Qualité d’actif
6.
Solidité financière: liquidité, solvabilité et ratings
7.
Responsabilité Corporative
8.
Plan Stratégique 2011-2014
9.
Domaines à souligner – résumé
7
2. Grande capacité commerciale
Un modèle de gestion différent et unique: Base du succès de la stratégie de “la Caixa”
Valeurs

Leadership

Confiance

Engagement social

Principes
D’action





D’organisation
Pro activité
Bon traitement
Utilité sociale
Innovation permanente
Efficience




Direction par défis
Nouvelles compétences et habitudes
Autoévaluation
Gestion Globale

Modèle de gestion


Orientation client
Traitement personnalisé


Gestion du risque
Gestion multi-canal


Proche du territoire
Flexibilité et adaptation

Croissance Personnelle et Professionnelle des Employés
8
2. Grande capacité commerciale
Modèle de gestion de l’activité bancaire
Direction par Défis fondés sur les Valeurs de “la Caixa”
Engagements qualitatifs et quantitatifs, proposés par le réseau commercial
Nouvelles compétences et habitudes commerciales
Aides pour améliorer l’efficience et la gestion commerciale
Plans Commerciaux
Plan commercial annuel réalisé par les agences
Pro-activité et décentralisation des décisions
Libérer les connaissances, l’expérience et l’action
Autoévaluation
Amélioration continue des opérations professionnelles
Gestion Globale de l’activité
Captation de ressources, investissement et liquidité.
Gestion du risque et de la rentabilité
Croissance sûre, efficiente, rentable et solvable
9
2. Grande capacité commerciale
Stratégie orienté au client
CROISSANCE
MODÈLE DE
GESTION:
DEFIS
EXCELLENCE ET
QUALITÉ
SOLVABILITÉ
EFFICIENCE
Orientation au
CLIENT
GESTION
DU RISQUE
INNOVATION
RENTABILITÉ
10
2. Grande capacité commerciale
Leader en
banqueretail
de détail
New Bank “la Caixa”:
Leading
franchise in Spain
1
Parts de marché et position dans le classement
Spécialisation du negoce
10,5 millions de clients
Grandes Banque
Fortunes “corporate”
10
200
2008
Reseau specialisé
(achete de
M Stanley-Espagne)
Banque
Privée
0,1
Banque
Personnelle
1
2008
Réseau
spécialisé
Banque
Entreprises
0,5
2009
Agents
spécialés
o
9
Banque
Pymes
1
2009
Agents
spécialisés
Banque des particuliers
(base de l’activité)
Particuliers
(Patrimoine géré, MM €)
2
3
Entreprises
16,0%
13,7%
11,0%
17,6%
21,0%
15,3%
10,7%
24,1%
Fonds de pensions
Crédit commercial
Dépôts secteur privée résident
Compte de Dépôts
16,2%
10,0%
10,0%
12,1%
Fonds d’investissement
Factoring
Confirming
12,2%
14,6%
15,1%
o
o
(Facturation, MM €)
Domiciliation de salaires
Domiciliation de pensions
Hypothèques
Facturation carte bancaire
Activité merchant (TPVs)
Assurances épargne
Crédits secteur prívée résident
Assurance maladie
Dernirères données disponibles
11
2. Grande capacité commerciale
Croissance
dans un
de ralentissement
 in
Augmentation
des parts de marché
New Bank
“laenvironnement
Caixa”: Leading
retail franchise
Spain
1 équilibré de l’activité
+6,8%
232.224
+15.834
Millions €
+5,3%


248.058
+22.052
436.974
414.922
jun-10
jun-11
Ressources
188.916
182.698

+3,4%
+6.218
jun-10
Crédits
jun-11
jun-10
jun-11
Volume d’activité
12
2. Grande capacité commerciale
Leadership et croissance soutenue des parts de marché des produits et services de détail clés
Parts de marché, en %
Pénétration
Clients particuliers
Dom. des salaires
185pb
Dom. des pensions
Fonds de pensions
136pb
362pb
Fonds d’investissement
673pb
70pb
Dépôts1
Crédits1
20pb
169pb
9,8% 9,9% 10,0%
Factoring
1.022pb
Confirming
407pb
10,0% 10,0%
10,1%
16,5%
en tant que 1ère banque
1. Secteur privé résident
* Dernières donnés disponibles
06
07
08
09
10
11*
13
2. Grande capacité commerciale
•
La grande capillarité du réseau: pour offrir un service proche au client
• Centres spécialistes: focaliser l’action commerciale
Grande capillarité du réseau
75
49
197
182
27
Réseau universel
55
92
5.106
1.734
258
Centres spécialisés
128
(84 centres de banque d’entreprises, 32 de banque privé,
2 de banque “corporate” et 10 de banque d’institutions
Agences à l’international
Total agences
242
717
459
85
130
13
130
5.247
641
155
4
2
Agences
en Espagne:
5.234
Part de marché:
12,6%
14
2. Grande capacité commerciale
CaixaBank: leader en gestion multi-canal
•
Stratégie novatrice et adaptée aux besoins des clients: pour maximiser l’activité commerciale des agences.
•
Tous les canaux de distribution (agences, distributeurs automatiques, Internet, téléphone mobile…) se complètent et opèrent de
façon efficiente avec un engagement continu de qualité et d’innovation technologique
“la Caixa”: leader en gestion multi-canal
59% des opérations par Internet et les distributeurs
Variation
Millions Clients P. marché
Banque par internet
6,7
Clients opératifs
3,4
Distributeurs automatiques
Banque mobile
(nombre)
7.993
2,1
30,2%
13,2%
Opérations
Agences
10%
Distributeurs
13%
Internet
46%
Automatiques
31%
+ 104
1S2011 vs 1S2010
En millions d’opérations
2.112
1S 11
2.008
+5%
1S 10
-6
- 3%
1S 11
-1
1S 11
263
0%
1S 10
264
1S 10
+ 132
+15%
1S 11
- 21
1S 11
- 3%
1S 10
206
212
990
858
1S10
653
674
15
2. Grande capacité commerciale
Reconnaissance de marque et excellence du service
Qualité du service– reconnaissance de marque
“la Caixa” :
La marque financière
avec la meilleure
réputation

Réduction du nombre de réclamations en 2010 : 32%

Banque leader quant aux recommandations et à la fidélisation des clients –
particuliers et entreprises (FRS Inmark 2010)

“la Caixa”, banque de référence pour 40% des entreprises1

Le service online le plus apprécié sur tous les segments (particuliers et
entreprises) (Aqmetrix)
Notes
(1) Sondage réalisé auprès de 1 700 entreprises clientes de “la Caixa”
16
2. Grande capacité commerciale
Le volet des assurances complète l'activité bancaire
Un groupe leader en assurance s'appuyant sur
le plus vaste réseau de distribution
Volet assurances :
Une croissance soutenue des actifs sous gestion
milliards €
+9,0% i.a.
+3,8%
 6 millions de clients
 € 35 300 M en actifs sous gestion
 €6 200 M en primes1 en 2010 (+24%)
 Un large éventail de produits
31,8
TCAC
2006-2010:
27,5%
(vie, épargne retraite, santé, habitation, auto)
 Une forte





capacité de distribution
5 247 agences de “la Caixa”
629 agents propres
462 agents externes
946 agents
190 guichets Adeslas
Accord stratégique pour le développement de l’activité
d’assurances non-vie avec Mutua Madrileña (vente de 50% de
cette activité au premier semestre 2011)
32,4
35,3
34,0
33,1
1T2010 1S2010 3T2010 FY2010
1S2011
Une croissance remarquable sur l'ensemble des
segments
Primes, millions €
1S2010
1S2011
%
2.330
2.567
10%
Santé2
142
778
448%
Habitation
99
124
25%
Auto
59
78
32%
2.630
3.547
Vie et contribution aux
plans d'épargne retraite
TOTAL
+35%
(1) Y compris les primes et les contributions aux plans d'épargne retraite
(2) 1S2010 seulement un mois d’Adeslas
Source : ICEA et Inverco
Données au 30 juin 2011
17
Sommaire
1.
Une entité de référence
2.
Grande capacité commerciale
3.
Diversification
4.
Evolution Financière du 1er semestre 2011
5.
Qualité d’actif
6.
Solidité financière: liquidité, solvabilité et ratings
7.
Responsabilité Corporative
8.
Plan Stratégique 2011-2014
9.
Domaines à souligner – résumé
18
3. Diversification. Banque international
Centrés sur des marchés de croissance
13 bureaux de représentation:
Banque internationale*
• 5 en Europe1:
Chiffre d'affaires : €720 M4
• 8 dans les autres pays2:
Flux d'intermédiation : €4.000 M4
20,7%
€149 M
10,1%
€1 381 M
30,1%
€302 M
20,0%
€2 353 M
13 Bureaux de représentation
1.
2.
3.
4.
3 succursales internationales3
Portefeuille de crédits : €370 M4
15,7%
€919 M
Investissements bancaires
Valeur de marché : €5.104 M
∼Les marchés émergents
représentent 90% de la présence
internationale
3 succursales internationales
Investissements bancaires
Francfort, Londres, Milan, Paris et Stuttgart
Pékin, Dubaï, Istanbul, New Delhi, Shanghai. Algérie, le Caire et Singapour en attente d'obtenir la conformité réglementaire
Varsovie (jJuin 2007), Bucarest (novembre 2007) et Casablanca (juillet 2009)
Données au 31 décembre 2010 : Volume d'affaires y compris les prêts garantis et la croissance de fonds. Les flux d'intermédiation englobent tous les produits dont l'agence de représentation a fait
augmenter la valeur (p.ex. l'exportation de lettres de crédit)
* Valeur de marché au 30 juin 2011
19
3. Diversification. Banque international
Mise en place d'un modèle d'alliances stratégiques
+ Contrôle/Synergies/Risque
Acquisitions de
contrôle
“Investissements chez les gagnants”
 Banques bien gérées ayant un positionnement solide et compétitif
 Partenaires locaux de premier ordre partageant des visions
communes
 Centrés sur la banque de détail/ faible dépendance au
financement de gros
 Des niveaux élevés de solvabilité et une solide qualité du crédit
Profil d'investissement :
Alliances
stratégiques
 Horizon à long terme
 Positions d'influence
 Investissement à la juste valeur – absence de paiement d'une
prime de contrôle
Construire de fortes alliances internationales
Investissements
financiers
-




Accords stratégiques à long terme
Partage des pratiques d'excellence
Exportation du savoir-faire là où il le faut
Développement de coentreprises et de projets communs
o Recherche de synergies entre les coûts et les revenus
Contrôle/Synergies/Risque
20
3. Diversification des revenus
Repsol
Repsol
et Telefónica
y Telefónica
diversifient
diversifican
les revenus
ingresoset
y aportan
apportent
flexibilidad
une flexibilité
financiera
financière
 Diversification des revenus : deux leaders internationaux dans des secteurs défensifs
 Flexibilité financière : des parts très liquides
 Réserve de capital : plus de ~122 pb1 de plus-values latentes après impôt
5,4%1
 Valeur : fondamentaux solides, excellent track record et rendement dividende élevé
 Rentabilité : retour attractif
 Consommation réduite de capital
 Performance fiscale (≥ 5%)
12,8%1
 Diversification géographique : ~65% produit hors d'Espagne
Valeur de marché1 : 7,9 milliards €
(1) Au 30 juin 2011
21
Sommaire
1.
Une entité de référence
2.
Grande capacité commerciale
3.
Diversification
4.
Evolution Financière du 1er semestre 2011
5.
Qualité d’actif
6.
Solidité financière: liquidité, solvabilité et ratings
7.
Responsabilité Corporative
8.
Plan Stratégique 2011-2014
9.
Domaines à souligner – résumé
22
4. Evolution financière 1S11
Clés de l'évolution financière au premier semestre : liquidité, solvabilité et qualité de l'actif en tant qu'éléments
prioritaires de gestion
Liquidité € 21.633 M
Solvabilité 11.3%
Core capital
Qualité 67%
de l’actif Couverture



Gestion anticipée des échéances sur le marché de gros (€ 5 874 M émis au
cours des 4 premiers mois de 2011)
Augmentation significative des dépôts à terme
(+€6 553 M au 2T11)
Amélioration du ratio crédits/dépôts (124 % contre 130 % en décembre 2010)
de l'obligation convertible de 1.500 M€ : +103 pb
 Émission
Autofinancement de la croissance : +48 pb
 Cession de 50 % de l'activité assurance non-vie : +44 pb

 Bénéfices extraordinaires destinés à augmenter les provisions
 Application de critères prudents au portefeuille de promoteurs
La solidité du bilan démontrée est soutenue par la notation attribuée par les agences de rating suite à la
réorganisation
23
4. Evolution financière 1S11
Grande capacité de génération de revenus récurrents avec croissance du marge d’exploitation
1S11
1S10
v.a (%)
1.543
772
686
76
340
3.417
(1.658)
1.759
(1.029)
(11)
1.860
679
507
139
225
3.410
(1.674)
1.736
(868)
(6)
(17,0)
13,7
35,3
(44,8)
51,3
0,2
(1,0)
1,3
18,7
79,4
Résultat avant impôts
719
862
(16,7)
Résultat récurrent attribué
702
758
(7,4)
Bénéfices extraordinaires
Assainissements Extraordinaires
463
(332)
94
(102)
Résultat attribué au Groupe
833
750
en millions d’€
Marge d’intérêts
Commissions nettes
Résultat des investissements
Résultats d’opérations financières
Autres produits et dépenses d’exploitation
Marge brute
Total dépenses d’exploitation
Marge d’exploitation
Dotations pour insolvabilités et provisions
Gains/Pertes suite à la cession d’actifs
+11,0
Prudence en dotations. Bénéfices extraordinaires pour renforcer la solidité du bilan
24
4. Evolution financière 1S11
Grande capacité de génération de revenus récurrents et gestion adéquate des marges
En millions d'euros
Marge d’intérêts
1.860
-17%
+13,7%
+35,1%
772
1.543
686
679
507
Bancaires
Dividendes
Fonds
d'investissement
+15,3%
+23,1%
+22,1%
Valeurs et
autres
1S11
 Chute des taux reportées sur les mensualités
hypothécaires (révisions du 1S10 supérieures à
celles du 1S11)
 Gestion active des marges
 Augmentation du coût en raison de la hausse
des liquidités (augmentation de l'épargne à
terme et des émissions institutionnelles)
 Évolution positive du différentiel de la
clientèle: 1,47 % au 2T11 et 1,45 % au 1T11
Dividendes
+11,5%
Assurances et
régimes de retraite
1S10
Produits des
investissements
Commissions nettes
1S10
1S11
 Augmentation de la force
opérationnelle
 Gestion adaptée et qualité du
service
 Présence accrue de
l'activité/des services dans la
banque privée et la banque
d'affaires
M. en équiv.
M. en équiv.
1S10
1S11
 Évolution positive des résultats
des entités contrôlées:
dividendes et mise en
équivalence (Repsol depuis
1/1/2011)
25
4. Evolution financière 1S11
Génération de revenus récurrents et control des dépenses
En millions d'euros
Marge brute
3.410
+0,2%

Génération
des revenus
3.417
Marge d’exploitation
1.736
1S10
Réduction des
dépenses

+1,3%
1.759
Marge d’
Exploitation
+1,3%
Ratio d’efficience
45,7%
1S11
Dépenses d’exploitation
-1,0%

1.674
1.658
Amortissements
-17,5%
Généraux
1S10
1S11
-8,5%
Personnel
+5,3%
1S10
1S11
26
4. Evolution financière 1S11
La forte capacité de création de revenus récurrents du groupe permet de reporter des dotations
élevées en vue de renforcer la solidité du résultat.
Résultat récurrent
-7,4%
en millions d’euros
1S11
Marge d’exploitation
1.759
1S10
1.736
Var. en %
758
1,3%
702
Dotations spécifiques
(1.029)
(868)
18,7%
Récurrentes
Extraordinaires
1.029
361
Gains/Pertes suite à la cession d’actifs
(11)
(6)
79,4%
Total dotations 1S11
1.390
Impôts
(17)
(104)
(84,5%)
Résultat récurrent attribué
702
758
(7,4%)
463
94
(332)
(102)
833
750
Dotations pour insolvabilités et provisions
Bénéfices extraordinaires (vente 50% du négoce
d’assurances de non vie)
Assainissements Extraordinaires (dotations additionnelles au
calendrier réglementaire 361M bruts / 253 nets et dépenses réorganisation)
Résultat attribué au Groupe
Sans utilisation de la
provision générique
1S10
1S11
Résultat attribué au Groupe
+11,0%
11,0%
750
833
Résultat attribué au Groupe: 833 millions d’€
1S10
1S11
27
Sommaire
1.
Une entité de référence
2.
Grande capacité commerciale
3.
Diversification
4.
Evolution Financière du 1er semestre 2011
5.
Qualité d’actif
6.
Solidité financière: liquidité, solvabilité et ratings
7.
Responsabilité Corporative
8.
Plan Stratégique 2011-2014
9.
Domaines à souligner – résumé
28
5. Qualité d’actif
Gestion rigoureuse du risque
Juin 2011
Mauvais-payeurs
4,30%
Mauvais payeurs de
CaixaBank: 8.531 M€
(Juin 2011)
Grande qualité des actifs de CaixaBank
 Diversification du risque
 Avec des processus et mécanismes
de gestion avancés
 Business model orienté
aux familles et aux pmes
 Portefeuille de crédits: familles
(50%) et pmes (25%)
 Bonnes garanties
 65% garantie hypothécaire
 Financement de premières
résidences dans les
grandes villes
 89% des garanties hypothécaires
pour le financement de premières
résidences
 Politique prudente LTV
 89% du portefeuille hypothécaire
avec un LTV < 80%
Secteur 6,5% (Mai 2011)
1S11
Plus grande couverture que les comparables
• 67% de couverture (139% avec garantie hypothécaire)
• 5.689 millions d’€ de provisions
• 1.835 millions d’€ de provision générique sans utilisation
(100% alfa)
29
5. Qualité d’actif
Détail des crédits et taux mauvais payeurs par segment
31 déc 2010
30 juin 2011
M EUR
%
Mauvais
payeur
%
Mauvais
payeur
Crédit aux particuliers
94.1
1,68%
1,65%
Crédit immobilier
70.0
1,37%
1,40%
Autres
24.1
2,58%
2,38%
84.1
8,13%
6,49%
Secteurs hors
promoteurs
56.3
3,33%
2,64%
Promoteurs
24.5
20,23%
15,52%
Servihabitat et autres
filiales de “la Caixa”1
3.3
0,00%
0,00%
Crédit au secteur public
10.7
0,46%
0,28%
188.9
4,30%2
3,65%2
Crédit aux entreprises
Total crédits
Taux de mauvais payeurs des particuliers limité
(1) Y compris Servihabitat, la société immobilière de “la Caixa” et d'autres filiales du Groupe “la Caixa”
(2) Y compris les contingents éventuelles
Augmentation du taux de mauvais payeurs du fait des
promoteurs immobiliers
30
Sommaire
1.
Une entité de référence
2.
Grande capacité commerciale
3.
Diversification
4.
Evolution Financière du 1er semestre 2011
5.
Qualité d’actif
6.
Solidité financière: liquidité, solvabilité et ratings
7.
Responsabilité Corporative
8.
Plan Stratégique 2011-2014
9.
Domaines à souligner – résumé
31
6. Solidité financière: liquidité
Liquidité de 21.633 millions
(montants en millions d'euros)
Excellente position de liquidité...
... avec une bonne structure
de financement...
Activité institutionnelle
Échéances :
21.633
Interbancaire
net
19.638
7,9%
Actif du
groupe
séries
8%
Émissions
institutionnelles
6.426
21%
2.385
juil-déc
2011
71%
100%
disponibilité
immédiate
31/12/2010
Passifs
clientèle
30/06/2011
Police BCE non disponible en 2011
Solde disponible de 13.388 MM€
24.765
Financement total de 194.520 MM€
Ratio crédits/dépôts de 124 %
7.259
2.561
2012
2013
2014
?2015
:
- 4.065
Émissions 1S11 :
5.874
5.324
200
350
Échéances
1S11
Covered bonds
Public sector covered bonds
Obligations
Émissions totales de 43.397 MM €
32
6. Solidité financière: solvabilité
Des ratios de solvabilité solides renforcés par l'émission d'obligations convertibles
La solvabilité du groupe CaixaBank se maintient à des niveaux très élevés avec une augmentation du Core Capital à 11,3 %
et d’un excédent de capital reglementarie de € 4 836 M
ÉVOLUTION DU CAPITAL DE BASE
+1,9%
8,9%
11,3 %
+0,5%
Autofinancement
Résultat en APR
Ratios de solvabilité – Bâle II Juin 2011
Ratio
Opérations
extraordinaires
réorganisation
Groupe
Core Capital
16.643
8%
11.807
Excédent de capital réglementaire
Actifs pondérés par risque (RWA)
Millions €
11,3%
Exigences minimales
- Repsol associée
- Convertibles
- VidaCaixa Adeslas
2010
Core Capital:
Autofinancement de la croissance
s'appuyant sur les résultats du
Groupe et les opérations
extraordinaires
Var. 1S11
+2,4
4.836
147.584
-1,9%
1S11
~122 pb1 supplémentaires au titre de plus-values
latentes pour Telefónica et Repsol
(1) Au 30 juin 2011
33
6. Solidité financière: ratings
Bons ratings
Agènce du rating
LONG TERME
COURT TERME
Perspective
Aa2
P-1
negative
A+
A-1
estable
A+
F1
estable
1er Juillet 2011
Grand positionnement bancaire en Espagne
Les agences soulignent la
solidité commerciale et
financière de “la Caixa”
 Excellente liquidité et solvabilité
 Bonne gestion et succès de la stratégie
 Profil de risque de crédit contenu
 Bonne évolution du négoce bancaire
34
Sommaire
1.
Une entité de référence
2.
Grande capacité commerciale
3.
Diversification
4.
Evolution Financière du 1er semestre 2011
5.
Qualité d’actif
6.
Solidité financière: liquidité, solvabilité et ratings
7.
Responsabilité Corporative
8.
Plan Stratégique 2011-2014
9.
Domaines à souligner – résumé
35
7. Responsabilité Corporative
Engagement avec les groupes d’intérêt
• La Responsabilité Corporative consiste en agir selon nos valeurs corporatives même au delà des exigences légales.
• “la Caixa” a obtenu pour la 5ème année consécutive la qualification
et la transparence du Rapport de Responsabilité Corporative 2010.
VALEURS CORPORATIVES
‘A+’ du GRI (Global Reporting Initiative), par la qualité
BONNE GOUVERNANCE CORPORATIVE
Leadership
• Confiance
• Engagement Social
•
Gestion responsable et transparente
La Réputation Corporative renforce la position du Groupe
Engagement avec les groupes d’intérêt
CLIENTS
EMPLOYÉS
ACTIONNAIRES
SOCIÉTÉ
36
Sommaire
1.
Une entité de référence
2.
Grande capacité commerciale
3.
Diversification
4.
Evolution Financière du 1er semestre 2011
5.
Qualité d’actif
6.
Solidité financière: liquidité, solvabilité et ratings
7.
Responsabilité Corporative
8.
Plan Stratégique 2011-2014
9.
Domaines à souligner – résumé
37
8. Plan Stratégique 2011-2014
9 défis stratégiques et projets pour les atteindre (1/3)
Part de marché volume d’activité
1
Renforcer le leadership en
banque au détail
10%
(2010)
15%
(défi)
Crédit aux entreprises sur total crédit
2
Diversifier l’activité vers les
entreprises
28%
(2010)
35%
(défi)
•
•
Projet de Banque des Particuliers: attention différenciée
•
Modèle spécialisé: référent pour les entreprises et les
professionnels
•
Plans de captation et lien avec le client:
formation continuelle des gérants
•
•
Vision globale du client
Projet d’Assurances: vente croisée
Gestion de la rentabilité ajustée au risque
Poids de la zone d’expansion sur le volume total
3
Équilibrer la présence
territoriale
55%
(2010)
~65%
(défi)
•
Projet de Gestion des Agences: réviser le réseau et optimiser
son potentiel commercial
•
Transfert des best practices
38
8. Plan Stratégique 2011-2014
9 défis stratégiques et projets pour les atteindre (2/3)
4
Croissance à l’international
5
Maintenir la solidité financière
6
Améliorer la rentabilité
•
Projet d’International: profiter des opportunités de croissance rentable et matérialiser les synergies
avec les associés
•
Développer les capacité et les connaissances des employés
•
•
•
Projet de Gestion du Capital et la Rentabilité
•
•
Gérer la rentabilité ajusté au risque
Assignation du capital selon rentabilité et gestion à l’avance
Diversification des échéances, intermédiaires, marchés et investisseurs de taux fixe
Avoir une large gamme de produits pour renforcer les liens
39
8. Plan Stratégique 2011-2014
9 défis stratégiques et projets pour les atteindre (3/3)
7
Avancer en efficience et en une
organisation souple
•
Projet d’Analyse Valeur Ajoutée: Toutes les fonctions génèrent de la valeur, optimisation des
procédures et encouragement des canaux électroniques
•
Projet de Qualité: Être la référence en qualité
8
Développer et motiver le talent
des Ressources Humaines
•
Projet de Gestion du Talent: Développement professionnel et communication interne: transparente et
pro active
•
Motivation des Ressources Humaines
9
Communiquer les objectifs de
l’institution
•
Faire connaitre: la mission, vision et valeurs du Groupe, sa réalité es objectifs, les traits différentiels de
son modèle et la contribution de l’Oeuvre Sociale
40
Sommaire
1.
Une entité de référence
2.
Grande capacité commerciale
3.
Diversification
4.
Evolution Financière du 1er semestre 2011
5.
Qualité d’actif
6.
Solidité financière: liquidité, solvabilité et ratings
7.
Responsabilité Corporative
8.
Plan Stratégique 2011-2014
9.
Domaines à souligner – résumé
41
9. Domaines à souligner - résumé
Le Groupe CaixaBank…
Une institution de référence
Leader de banque de détail en Espagne
Diversification des revenus
Solide profile du risque
Engagement social
42