International Review of Employment

International Review
of Employment
Juillet 2005
La revue de référence sur les questions de
l’emploi dans le monde
Une pénurie d’ingénieurs?
La flexibilité au futur
Contributeurs
Les dernières tendances de la technologie
GRH
La situation en Turquie
Lord Broers
Tim Dwelly
John Nurthen
Sunay Karamik Ozbek
Julie Partridge
Amit Roy
Cheryl Taylor
Bob Wicks
Le point de vue des entreprises
Le placement de personnel pour les écoles
Là où les individus comptent
L’Inde au bout du fil
Une chance pour le sport
Publié en français, allemand, anglais et espagnol par
Vedior
ABONNEMENT
L’International Review of Employment (Revue
Internationale de l’Emploi) de la société Vedior est un guide
indispensable pour les gestionnaires et les professionnels de la
direction des ressources humaines, en tant qu’elle approche dans
leur internationalité les thèmes de l’emploi et du recrutement.
La revue donne régulièrement la parole aux meilleurs
commentateurs du monde industriel, à l’analyse comparative des actions
nationales concernant l’emploi et à l’examen de questions d’actualité.
L’abonnement à l’International Review of Employment pour une durée d’un an
coûte 100 euros. Il permet de recevoir chaque année deux éditions complètes
de la revue, publiée tous les six mois, ainsi que deux suppléments analytiques.
La revue est également disponible en anglais, en allemand et en espagnol.
Si vous souhaitez tenir à jour votre connaissance des tendances
internationales de l’emploi, envoyez-nous un eurochèque libellé en euros d’un
montant de 100 euros, à l’ordre de ‘WBC’, à l’adresse suivante:
ISSN 1363-9331
© Vedior
Tous droits de reproduction réservés
Aucune partie de cette publication ne peut être reproduite,
copiée, conservée dans un système de recherche documentaire
ou diffusée sans autorisation écrite ou par violation des
dispositions de la Copyright, Designs and Patents Act 1988 (loi
britannique sur le copyright, les plans et les brevets de 1988)
Rédactrice en chef:
Sarah Woodward
Gestion de la rédaction:
Jeanine Werner
Traducteur:
Thomas Giraud.
International Review of Employment
15 Bow Road
London E3 2AD
Publié par:
Vedior
Tripolis Building 200, Burgerweeshuispad 201,
1076 GR Amsterdam, the Netherlands
Pour toute question relative aux modalités d’abonnement, pour
commander d’anciens numéros, commenter un des articles ou apporter votre
contribution écrite aux futures publications, veuillez téléphoner à WBC au:
Tél : +44 1727 842999
Fax : +44 1727 842841
+44 20 8980 6466 or, alternatively
e-mail at: [email protected]
Les vues des personnes ayant collaboré à cette édition ne sont
pas nécessairement celles des éditeurs.
Des efforts ont été rigoureusement entrepris pour garantir la
précision des informations fournies. Cependant, principalement en
raison du fait que des données ne peuvent pas toujours être
vérifiées, il est possible que quelques erreurs ou omissions se
soient glissées dans cette édition.Vedior ne peut être tenu
responsable de telles erreurs ou omissions. Les informations
fournies par Vedior ne doivent être utilisées que comme des
auxiliaires de décision, non comme la seule base sur laquelle
prendre une décision.
PRÉSENTATION DE LA REVUE
Zach Miles, directeur général de Vedior NV
Bienvenue à l'édition de juillet de la Revue internationale de
l'emploi. Ce mois a vu de terribles événements secouer Londres, et
nous voulons témoigner notre sympathie à toutes les victimes. Mais,
sur une note plus positive, il a vu aussi Londres hériter de
l'organisation des Olympiades de 2012 : nous revenons d'ailleurs sur
la valeur du sport dans le cadre de l'entreprise.
Je remercie tous les auteurs d'article. Je remercie
notamment l'éminent Lord Broers, qui aborde ici la question de la
pénurie croissante d' ingénieurs qualifiés dans le monde entier, un
problème qui nous concerne tous. Bob Wicks, quant à lui, se penche
sur l'importance grandissante du recrutement temporaire au sein des
écoles britanniques.
Amit Roy, un journaliste originaire de Calcutta, nous livre un
très intéressant point de vue local sur la sous-traitance par des
entreprises étrangères en Inde, tandis que Sunay Karamik Ozbek nous
aide à mieux comprendre les questions qui se posent dans le
domaine de l'emploi en Turquie, un pays candidat à l'entrée au sein
de l'Union européenne.
En ce qui concerne les ressources humaines, Julie Partridge
de chez Easynet nous fait profiter de son regard d'expert sur les
difficultés et les opportunités auxquelles fait face le monde sans cesse
changeant du « broadband ». Notre directeur de l'e-business, John
Nurthen, nous livre une présentation développée de la nouvelle
génération de systèmes informatiques de recrutement, tandis que Tim
Dwelly s'adresse à nous depuis le fin fond de l'Ouest anglais pour
nous parler du développement des formes flexibles de travail dans les
zones rurales reculées.
Enfin, Cheryl Taylor décrit certains des challenges que nous
rencontrons dans l'organisation de notre conférence internationale. Je
suis impatient d'accueillir les managers des entreprises du groupe en
Afrique du Sud en octobre et, pour tous nos lecteurs, je rappelle le
thème de notre conférence cette année : là où les individus
comptent.
SOMMAIRE
?
2
UNE PENURIE D’INGENIEURS
Lord Broers
5
LES DERNIERES TENDANCES DE LA TECHNOLOGIE
GRH
John Nurthen
9
H
17
LA FLEXIBILITE AU FUTUR
Tim Dwelly
19
LA SITUATION EN TURQUIE
Sunay Karamik Ozbek
21
LE POINT DE VUE DES ENTREPRISES
Julie Partridge
23
LA OU LES INDIVIDUS COMPTENT
Cheryl Taylor
L’INDE AU BOUT DU FIL
Amit Roy
12
TENDANCES DE L’EMPLOI — UNE CHANCE POUR LE
SPORT
14
LE PLACEMENT DE PERSONNEL POUR LES ECOLES
Bob Wicks
1
UNE PENURIE D’INGENIEURS?
Lord Broers
Lord Broers FrEng FRS préside la Royal Academy of Engineers
depuis 2001. Jusqu'à 2003 il était aussi vice-chancelier de la University of
Cambridge, des fonctions qu'il a acceptées en 1996. Avant de revenir à
Cambridge, il a travaillé près de vingt ans dans la recherche chez IBM aux
USA, au sein du Thomas J.Watson Research Center de New York, du East
Finskill Development Laboratory et au siège de la société.
Lord Broers est membre de nombreux comités nationaux et
internationaux, dont le Engineering and Physical Sciences Research Council,
le Foresight Panel on Information Technology et le Special Panel on
Nanoscience de l'OTAN. Il a intégré la Royal Society en 1986 et est devenu
membre étranger de la US National Academy of Engineering en 1994.
Né en Inde, à Calcutta, il a fréquenté la Geelong Grammar
School (Australie) avant d'obtenir son diplôme de physique à la Melbourne
University. En 1962, il a obtenu son diplôme de sciences électriques à
Cambridge, où il est d'abord entré comme « choral scholar » (étudiant
membre de chorale).
Q.Y a-t-il une pénurie mondiale d’ingénieurs et
d’experts en technologies ?
R. La réponse à cette question n’est pas simple. Du simple
point de vue du nombre d’ingénieurs et d’experts en technologies
diplômés, je ne suis pas sûr que nous soyons confrontés à une forte
pénurie. Mais ce dont on manque, c’est de gens talentueux qui fassent
de l’ingénierie, qui aient le potentiel pour devenir ce que j’appelle des
« ingénieurs créatifs ».
Donc, oui, il y a une pénurie générale, mais ce qui m’inquiète
particulièrement, c’est le manque d’individus très doués. J’entends par là
des individus capables de saisir les aspects scientifiques et le potentiel
d’un concept important, mais capables aussi de l’appliquer tout au long
des étapes nécessaires du développement menant à une solution
pratique et, en fin de compte, à un produit commercialement viable.
Je pense que la crise à laquelle est confrontée l’ingénierie a
plus à voir avec le fait que ce secteur ne parvient pas à attirer des
individus ayant le niveau nécessaire qu’avec un simple nombre
insuffisant de diplômés. On manque même d’ingénieurs capables de
mener à bien des projets importants et complexes. Des projets aussi
difficiles nécessitent des individus parmi les plus brillants, en termes de
capacités intellectuelles comme de compétences en management. Ce
qu’on observe de plus en plus, c’est une pénurie d’individus de ce type.
Q. Quels sont les secteurs qui sont particulièrement
touchés par cette pénurie d’ingénieurs ayant les
qualifications nécessaires ?
Je pense que la crise à laquelle est
confrontée l’ingénierie a plus à voir avec
le fait que ce secteur ne parvient pas à
attirer des individus ayant le niveau
nécessaire qu’avec un simple nombre
insuffisant de diplômés.
R. Dans le domaine assez vaste des logiciels, on constate
certainement une pénurie. Idem dans l’énergie et dans le pétrole et le
gaz. En particulier, dans le secteur de l’énergie, il n’y a presque pas
d’individus qui comprennent l’énergie nucléaire. Or, comme je l’ai dit
récemment lors des Reith Lectures (émission de radio), l’énergie
nucléaire est quelque chose que nous allons devoir repenser. Il va falloir
déterminer ce que seront les options et les technologies potentielles
du futur. Mais, au Royaume-Uni, il n’existe presque aucune université qui
conduise des recherches dans ce domaine ou qui ait l’expertise
nécessaire pour accomplir cette tâche.
Q. Quelle est la cause de cette pénurie d’ingénieurs ?
R. Il y a d’abord le manque de facteurs incitant à faire de
l’ingénierie. Le secteur a tendance à payer ses diplômés de manière
beaucoup trop uniforme. Les meilleurs ingénieurs ne sont souvent
payés que 20% de plus que le diplômé moyen. C’est pourquoi ils ont
de fortes chances de préférer à l’industrie, qui a pourtant
désespérément besoin de ces meilleurs ingénieurs, les cabinets de
conseil. Sans doute parce que ces cabinets prennent plus volontiers le
risque d’offrir une paie supérieure pour embaucher les meilleurs tandis
que, en général, l’industrie ne manifeste pas le désir de prendre ces
risques.
2
Une pénurie d’ingénieurs – suite
POURCENTAGE DE JEUNES DE 24 ANS AYANT UN DIPLOME DE
SCIENCE OU D’INGENIERIE (1999 OU ANNEE LA PLUS RECENTE)
Royaume-Uni
Finlande
Corée du Sud
Singapour
France
Japon
Taïwan
Suède
Pays-Bas
Irlande
Allemagne
Espagne
USA
Hong Kong
Danemark
Italie
Autriche
Portugal
Grèce
Belgique
Chine
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
POUR CENT
Source: National Science Foundation
Mais le problème fondamental réside
ailleurs, dans le fait que le système
éducatif britannique oblige les jeunes à
choisir très tôt, dès l’âge de 15 ans, entre
les lettres et les sciences.
Ceci dit, aux Etats-Unis, les politiques d’embauche sont
beaucoup plus souples. Je me souviens que, dans les années 60, alors
que j’étais chez IBM, nous étions en concurrence avec Bell Labs pour
attirer les meilleurs diplômés de la Stanford University. Quand nous
avons entendu dire que les diplômés du Massachusetts Institute of
Technology ne présentaient plus leur candidature chez IBM, nous avons
compris que nous avions un problème à régler.
Les entreprises qui avaient besoin des meilleurs ingénieurs
savaient qu’il leur fallait prendre le risque d’investir dans le talent
individuel. Lorsque je suis venu plus tard m’installer au Royaume-Uni
pour devenir responsable du département ingénierie à Cambridge,
l’industrie ne faisait presque pas de lobbying pour débaucher les
meilleurs diplômés. Aux Etats-Unis, c’est tout le temps le cas. Mais, en
Grande-Bretagne, les secteurs industriels qui ont besoin d’ingénieurs
continuent de faire le tour traditionnel des universités, une fois par an,
pour recruter des diplômés. Les jeunes diplômés ou les étudiants qui
sont sur le point d’obtenir leur diplôme d’ingénieur le savent très bien,
ce qui ne les encourage pas à embrasser cette profession.
Je pense qu’on peut donc adresser une grande part des
critiques au mode de recrutement dépassé de ce secteur. Par ailleurs,
les universités ne proposent pas des programmes d’études en
ingénierie suffisamment intéressants ou actuels. C’est pourquoi, au
Royaume-Uni, seuls les quatre ou cinq principaux départements
universitaires d’ingénierie peuvent intéresser les jeunes qui ont eu
d’excellents résultats au baccalauréat britannique. Les autres universités
sont obligées d’accepter des individus ayant eu de moins bons résultats.
Mais le problème fondamental réside ailleurs, dans le fait que
le système éducatif britannique oblige les jeunes à choisir très tôt, dès
l’âge de 15 ans, entre les lettres et les sciences. Et si on ne choisit pas
de faire des maths et de la physique, il est difficile de changer de filière
ensuite. En plus, l’ingénierie a un problème d’image : on perçoit souvent
les ingénieurs comme de simples « techniciens », ce qui tend à éloigner
les jeunes talentueux. Je constate qu’il y a très peu d’élèves, dans les
meilleures écoles, qui sont décidés à devenir des ingénieurs. Pourquoi ?
Parce qu’on demande à ces jeunes de décider s’ils veulent être des
ingénieurs avant même de savoir ce que cela veut dire.
Q. La pénurie d’ingénieurs est-elle un problème
universel, ou certains pays sont-ils plus touchés que les
autres ?
R. Dans certains pays, comme la France et le Japon, on
compte sans doute un plus grand nombre d’étudiants qui veulent
travailler comme ingénieur. Cette profession y a plus d’attrait, les
ingénieurs étant en France relativement mieux payés qu’au RoyaumeUni. En Inde et en Chine, on observe que les universités sortent une
quantité énorme d’ingénieurs, ce qui fait qu’il est très avantageux, pour
les grandes multinationales, de délocaliser leurs activités de recherche
et développement dans ces pays. Alors que former un bon ingénieur
créatif coûte $1 million ou plus aux Etats-Unis, cela coûte plutôt
$20.000 en Inde ou en Chine. Donc, oui, dans le domaine de
l’ingénierie, on devrait voir de plus en plus d’activités de recherche et
développement se délocaliser dans cette région.
3
Une pénurie d’ingénieurs – suite
CROISSANCE DES DEPENSES DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
(COMME PROPORTION DU PIB) DE 1981 A 1999
200
POUR CENT
150
100
50
0
FINLANDE
IRLANDE
DANEMARK
SUEDE
AUSTRALIE
JAPON
CANADA
ITALIE
FRANCE
USA
ALLEMAGNE
Source: OCDE
ROYAUME-UNI
-50
En dernière analyse, c’est à l’industrie de
faire en sorte d’attirer plus de jeunes
talentueux en leur proposant des emplois
plus intéressants.
Q. Quelles autres solutions peut-on envisager ?
R. En termes de la façon dont l’industrie doit recruter des
ingénieurs, les choses sont assez simples. Il suffirait de commencer par
bien payer quelques individus pour que les recrues potentielles
s’aperçoivent que l’ingénierie offre de vraies perspectives. Si l’industrie a
tant de mal à attirer des individus de qualité, pourquoi n’a-t-elle pas
encore laissé les forces du marché traiter le problème ?
Il faut aussi que les entreprises améliorent leur visibilité. Une
entreprise comme Vodaphone a tendance à séduire de très bons
ingénieurs parce qu’ils paient bien, mais aussi parce qu’ils sont connus
pour développer de nouveaux produits. Et leurs programmes de
développement - qui sont aussi importants, voire plus, que ceux de
recherche - sont complètement internationaux. De nos jours, tout
programme de développement complexe se doit d’avoir une étendue
internationale et d’inclure des individus de grand talent. Car il est
difficile de se greffer sur d’autres réseaux internationaux et de prendre
les choses en cours de route.
Il y a encore beaucoup à faire, au sein du métier d’ingénieur,
pour arriver à la parité entre hommes et femmes. Dans nos écoles, les
jeunes filles ont aujourd’hui de meilleurs résultats que les garçons dans
toutes les matières. Pourtant, la plupart des filles considèrent, de par
leur éducation, que l’ingénierie et un grand nombre de sciences sont
des domaines masculins. Cela fait beaucoup de jeunes talents qu’on ne
peut pas utiliser.
En dernière analyse, c’est à l’industrie de faire en sorte
d’attirer plus de jeunes talentueux en leur proposant des emplois plus
intéressants. Il faut aussi leur donner plus de responsabilités, et ce très
tôt dans leur carrière. Sinon, ils quitteront l’industrie pour aller voir
ailleurs.
J’aimerais qu’il y ait plus de données objectives expliquant
pourquoi tant d’individus ont quitté le secteur de l’ingénierie créative
pour aller travailler au sein de cabinets de conseil. A partir des
anecdotes qui circulent, on pourrait dire de manière courante que la
raison en est que ces gens trouvaient leurs fonctions ennuyantes, même
si la flexibilité de l’emploi est un autre facteur. Le gouvernement a pris
diverses mesures pour améliorer l’offre d’ingénieurs diplômés, mais cela
ne règle pas le problème si, par la suite, ils ne travaillent pas dans
l’industrie. Il y a un vrai problème, pour lequel il n’existe pas de solution
simple. Mais c’est à nos entreprises industrielles de faire ce qu’il faut.
Lord Broers s’est entretenu avec Jonathan Gregson, consultant
auprès de la rédaction du magazine FIRST.
4
LES DERNIÈRES TENDANCES
DE LA TECHNOLOGIE GRH
John Nurthen
John Nurthen est le directeur du eBusiness et des Corporate
Affairs de Vedior NV. Il a rejoint Select Appointments, le spécialiste
britannique du placement de personnel, en 1989 comme assistant
marketing puis, en 1995, a été promu responsable des corporate affairs,
en charge des relations avec les investisseurs et le public, de la
communication et du marketing.
En 2000, il a été nommé directeur du eBusiness de Vedior, en
charge de la stratégie Internet et de services de conseil et de coordination
pour les plus de 200 sites Web du groupe. La même année, il a été un des
membres fondateurs du consortium qui a conduit à la création de HRXML SIDES, un ensemble de normes, librement accessibles, concernant les
transactions de recrutement qui réduit la complexité et le coût de
l’intégration.
Ses fonctions actuelles l’amènent à intervenir dans un vaste
éventail de domaines comme les relations avec les media et les
investisseurs, la communication interne, l’achat d’équipement informatique,
la stratégie Internet, les questions technologiques et la continuité du
business process.
Les cadres de la gestion des ressources humaines (GRH),
comme d’autres, cherchent de plus en plus à utiliser les moyens de
l’informatique et Internet pour améliorer l’efficacité de leurs activités.
Parmi celles-ci, le recrutement a vu surgir une nouvelle génération de
produits qui, utilisés conjointement, peuvent servir toutes les étapes de
cette activité.
Cet article se penche sur les dernières tendances en matière
d’applications de recrutement, pour montrer pourquoi ces applications
ne répondent que partiellement aux attentes les concernant et
pourquoi, donc, le recrutement reste un art autant qu’une science.
Le recrutement est une activité beaucoup plus complexe qu’il
n’y paraît. A vrai dire, de toutes les catégories de services, c’est l’activité la
plus complexe à concevoir et réaliser d’un point de vue technologique.
Le graphique ci-dessous en fait voir les principales étapes :
Planifier
Approuver
S’approvisionner Pré-sélectionner
Sélectionner
Embaucher
Déployer
Mesurer
Chacune de ces étapes comprend des sous-étapes.
Planifier
Le recrutement est une activité beaucoup
plus complexe qu’il n’y paraît.
Cette activité peut impliquer la planification de projets
intégrés et de personnel et reposer sur les données de SIRH (systèmes
d’information de ressources humaines). De nos jours, même si les
entreprises ont tendance à entreprendre des projets fondés sur des
contrats, la planification de personnel est un effort stratégique visant le
long terme, qui identifie les besoins actuels et futurs de l’entreprise et
aligne ses objectifs avec ceux de la GRH. Cela peut se faire en tenant
compte d’informations de type démographique ou sur la demande,
mais aussi d’une méthodologie analytique fondée sur le recueil de
données valides et comparables.
De nombreuses entreprises manquent de définir avec
précision leurs besoins et de prendre les mesures qu’ils imposent avant
de recruter. Le recrutement se fait dans une large mesure de manière
réactive, c’est-à-dire qu’il a pour but de remplacer une personne qui
démissionne ou dont le contrat prend fin ou pour répondre à
l’émergence soudaine de projets qui auraient dû être annoncés des
mois plus tôt. Les informations fournies aux recruteurs sont souvent
transmises du sommet vers les échelons inférieurs. Nous pensons qu’un
processus dynamique du bas vers le haut est tout autant profitable là
où les salariés du site concerné participent réellement à la définition
des qualifications et compétences nécessaires et à l’élaboration ou, du
moins la validation, d’une description précise et d’une définition des
responsabilités. Dans de nombreux pays, il faut également tenir compte
d’obligations, telles que celles découlant de politiques promouvant
l’égalité des chances ou la discrimination positive. Cela permet de cibler
plus précisément les candidats potentiels.
Dans ce domaine, les logiciels visent essentiellement à recueillir
et traiter des données essentielles concernant le personnel et la
stratégie de l’entreprise, ainsi qu’à recueillir des données « granulaires »
comme les compétences et qualifications individuelles. On peut utiliser
des outils d’analyse informatique pour identifier certaines tendances et
lacunes et pour résumer et prévoir les besoins en compétences sous
formes de tableau et de graphique. A une époque où les fusions et
acquisitions sont fréquentes et où se développe une population active
plus flexible, avoir de bons outils de planification peut permettre
d’accélérer le travail de planification. Il est bon d’avoir de tels outils mais
le problème est que, souvent, la maintenance de données comme les
5
Les dernières tendances de la technologie GRH – suite
informations concernant les qualifications et compétences, ainsi que le
manque de pouvoir des managers de recrutement et autres, produisent
des résultats médiocres, voire pires. On peut le résoudre en s’assurant
que la planification et l’acquisition de données est une tâche distincte et
dotée des ressources nécessaires. De nombreuses applications
permettent l’entrée de données fondée sur la notion de self-service
RH, si bien que les employeurs peuvent par exemple entretenir leur
base de données sur les compétences dans l’entreprise.
Parmi ces applications, on trouve Executrak, Hyperion, Icarian,
MAPS, ainsi que des produits ERP comme les programmes Workforce
Analytics d’Oracle/PeopleSoft’s, et SAP. Analytics suite, & SAP.
Approuver
La première étape, en matière d’approbation d’embauche,
consiste à s’assurer que l’emploi est bien défini et qu’il répond aux
besoins de l’employeur qui embauche. Les applications concernées
doivent comprendre des archives de compétences et qualifications
professionnelles, de préférence extraites de la base de données
existante concernant les salariés de l’entreprise et complétées par des
ajouts émanant de sites tels que www.onetcentre.org, qui constituent
une source abondante d’informations métiers. Les entretiens réalisés
après embauche montrent souvent que les fonctions occupées ne
correspondent pas à celles qui avaient été définies au départ. Cela
entraîne toutes sortes de frais et de dysfonctionnements, y compris le
coût d’une période d’apprentissage imprévue.
L’étape suivante du processus d’approbation consiste à faire
approuver la description de l’emploi, ainsi que les coûts, la durée du
contrat et les autres aspects de l’emploi. Cela limite les chances
d’embauches « impulsives » et conduit à une certaine maîtrise des
dépenses.
Oracle/Peoplesoft, SAP, Hire.com, PeopleClick, Recruitmax,
Taleo, offrent quelques-unes de ces applications SIRH et/ou
d’embauche, tandis que Ariba, CHIMES, Elance, Fieldglass, sPRO de
Peoplesoft’s et SAP entrent dans la catégorie des services temporaires.
La technologie aide mais ne remplace pas
l’ « art » du recrutement, qui repose sur le
contact humain, le relationnel et la capacité
à encourager les individus à progresser.
S’approvisionner
Nous vivons à une époque où certaines qualifications sont
rares et où la population active vieillit rapidement. C’est
particulièrement vrai en Europe, en Australasie et au Japon. La course
aux talents peut faire du recrutement une opération coûteuse, longue
et difficile. Le but d’un logiciel dans ce domaine est de :
●
●
●
●
6
Améliorer la qualité de l’embauche
Ecourter le temps total que prend l’embauche
Améliorer la rétention des personnes embauchées
Ecourter la période pré-productive et diminuer les
coûts.
L’apparition de sites d’offres d’emplois, de banques de CV, de
sites et services de recherches automatique tels que AirsOxygen ou
ZoomInfo, et de sites de diffusion de CV comme Talent Zoo, couplés à
des systèmes destinés à dénicher des candidats, tout cela est très
prometteur mais, à vrai dire, la plupart de ces solutions ne sont pas à la
hauteur de leurs promesses. Les solutions qui marchent le mieux sont
celles qui comprennent à la fois des systèmes permettant de trouver des
candidats, des sites d’offres d’emplois et des banques de CV et des «
referral systems » (permettant de recommander un tiers moyennant
indemnisation) - et qui éliminent systématiquement les données périmées.
La technologie aide mais ne remplace pas l’ « art » du
recrutement, qui repose sur le contact humain, le relationnel et la
capacité à encourager les individus à progresser. L’exercice de cet art
constitue la principale activité des entreprises de placement de
personnel, où la technologie ne fait que leur donner des moyens, tandis
que leur succès résulte de leur connaissance en spécialiste de tel
marché de chercheurs d’emploi, de leur connaissance de candidats
individuels, et de leur capacité à attirer, motiver et mettre d’accord
candidats et employeurs.
Il y a des douzaines d’entreprises qui proposent des systèmes
d’approvisionnement, parfois appelés « systèmes d’embauche », et la
plupart des ces entreprises ont leur centre d’opérations aux USA. Ces
systèmes sont souvent fournis à la demande. Certains appartiennent à des
sites d’offres d’emploi, d’autres à de simples éditeurs de logiciels, et d’autres
à des fournisseurs de services de GRH ou de recrutement. On pourrait
citer par exemple Accolo, BrassRing, HodesIQ, IPS, Oracle/Peoplesoft,
Kenexa, Recruitmax,Taleo,Yahoo/Hotjobs,WebHire, etc.
Pré-sélectionner
L’offre d’emplois en ligne (que cela se fasse en interne via le
site web de l’entreprise ou en externe via un site d’offres d’emploi)
peut attirer des candidats plus ou moins indiqués pour le poste et
ayant des compétences très différentes. La tendance actuelle est
d’orienter les candidats vers des outils de pré-filtrage, basés sur
browser, qui leur poseront un certain nombre de questions présélectives inspirées du profil de l’emploi. Cette présélection peut
permettre d’économiser plusieurs heures de travail inutile, tant pour le
chercheur d’emploi que pour l’employeur.
Un autre outil arrivé à maturité concerne le type de logiciels
qui mettent en relation candidats et employeurs de manière
intelligente, à partir de l’extraction et la notation des compétences et
autres qualités mentionnées dans un CV. Ces logiciels complexes mais
puissants utilisent des algorithmes probabilistes et des techniques de
traitement de langues naturelles. Ce sont des logiciels tels que Burning
Glass, Daxtra, Engenium et Autonomy. Ces produits ont une capacité d’
« apprentissage » et ne cessent d’améliorer leur efficacité. Burning Glass
offre d’autres avantages. Par exemple, il permet de couper et coller les
CV modèles dans le browser pour qu’ils soient utilisés dans les
processus de recherche, de mise en relation et de notation ; il permet
aussi de suggérer aux candidats de fournir des renseignements sur
certaines compétences connexes qu’ils n’auraient pas initialement
considérées comme importantes.
Un certain nombre d’outils de sélection extraient et notent
les « KASOC » (sigle signifiant : connaissances, capacités, compétences
et autres caractéristiques) - l’Etat américain a établi un catalogue où
sont décrits tous les KASOC : pour plus d’informations, visiter
http://online.onetcenter.org, un site O*NET du ministère américain de
Les dernières tendances de la technologie GRH – suite
l’Emploi). On utilise le plus souvent des moyennes « lestées » pour cette
notation. Cette tentative pour « objectiver » le processus de présélection est utile, mais il existe chez certains utilisateurs la tendance à
accorder une trop grande confiance à ces scores et à négliger les CV.
Même si nous sommes très favorables au développement des
compétences, des moyens de mesure et des KASOC, nous ne pensons
pas que les candidatures à l’emploi puissent être simplement notées par
des machines. C’est pourquoi il faut déterminer avec soin à partir de quel
score on élimine un candidat et il faut soumettre à un processus de
sélection les 25% de CV ayant obtenu les meilleurs scores.
Sélectionner
Les candidats pré-sélectionnés doivent ensuite être soumis à
une nouvelle sélection. Au moins aux USA, il existe des entreprises qui
établissent des rapports sur des candidats à un emploi. La décision de
faire faire de tels rapports avant ou après le processus de sélection
incombe à chaque entreprise. Ces rapports peuvent concerner le casier
judiciaire, le profil financier, l’usage de stupéfiants et l’expérience
professionnelle. Dans certains pays, les comportements traditionnels ou
la loi ne permettent pas d’établir certains de ces rapports. Par exemple,
dans certains pays, la consultation des personnes censées
recommander un candidat doit se faire avec précaution et on peut les
contacter uniquement pour avoir confirmation que tel individu a bien
occupé telles fonctions, non pour leur demander de commenter ses
performances. Les lois sur la protection de la vie privée obligent parfois
à révéler au candidat les renseignements rassemblés à son sujet. Mais
certains secteurs de l’industrie du recrutement n’ont pas d’autre choix
que d’établir des rapports en bonne et due forme sur leurs candidats,
comme dans le cas des personnes cherchant à travailler dans
l’enseignement ou l’aide sociale.
Un certain nombre d’entreprises fournissent des services de
mise à l’épreuve des compétences, en général « à la demande ». On
pourrait mentionner Brainbench, Quiz, eSkill etc.
Le processus de sélection peut impliquer l’évaluation de la
capacité à travailler au sein de l’équipe concernée, de la façon de
travailler et de la capacité à bien raisonner. Il y a beaucoup d’entreprises
qui proposent ces « outils » (en général « à la demande »), comme par
exemple ePredix, Axiom, GeneSys,The British Psychological Society
(BPS), American Psychological Society (APS) et l’Australian Council for
Education Research (ACER). Parce que les « normes » varient d’un
pays à un autre, les candidats doivent être testés par rapport aux
normes locales. Les résultats de certains tests devraient toujours être
évalués et interprétés par un psychologue formé, au lieu d’être analysés
superficiellement.
L’entretien est une étape importante du processus de
recrutement. Les progrès réalisés dans l’utilisation du protocole Internet
et les bandes passantes font que la vidéo en qualité DVD permet
souvent à l’entreprise et au candidat d’économiser du temps et de
l’argent, en particulier lors d’entretiens « mis en scène ». Faire venir par
avion un candidat unique pour un entretien final revient bien moins
cher que de conduire une demi-douzaine d’entretiens en face-à-face
avec des candidats venus de loin. Un certain nombre de systèmes
d’embauche proposent des questions standards d’entretien et peuvent
permettre une notation après entretien.
La plupart des systèmes d’embauche permettent de
programmer un entretien, une fonction qu’on peut intégrer à des outils
d’organisation de son emploi du temps comme Outlook ou Notes. Les
systèmes d’embauche peuvent aussi proposer une lettre standard
d’offre d’emploi et des lettres de refus personnalisables. Les systèmes
d’embauche peuvent enfin enregistrer les candidats sélectionnés mais
refusés pour une sollicitation ultérieure et assurer automatiquement un
traitement et un pistage de contacts périodiques.
Embaucher
Les renseignements rassemblés sur le(s) candidat(s)
sélectionnés doivent être traités et intégrés dans le système de
ressources humaines et le progiciel de paye de l’entreprise. Les
intranets d’entreprise peuvent aussi servir à annoncer la nomination
d’un nouveau salarié et la date de sa prise de fonctions. Les lettres
d’offre d’emploi, les contrats à obligations mutuelles, et les informations
sur le salaire et autres avantages sont émis selon les besoins. Les
systèmes d’embauche peuvent inclure ou être intégrés à des systèmes
d’emails et fournir des emails et documents adéquatement stockés et
répertoriés pour une consultation future.
Les fournisseurs de tels systèmes qui proposent la plupart des
fonctionnalités mentionnées travaillent pour des employeurs comme
pour des entreprises de recrutement. Parmi eux, on compte Bond
Adapt, Bullhorn, Oracle/PeopleSoft,VCG,Troy, Bullhorn, Itris.
Déployer
Un certain nombre de systèmes de recrutement offre, dans le
cadre du volet embauche, une fonction d’accueil des nouvelles recrues.
Celle-ci permet parfois d’informer le service concerné de l’embauche
de la nouvelle recrue, de réserver du matériel et de l’espace de bureau,
une place et un pass de parking, et de programmer des procédures
d’incorporation, l’aspect sécurité, etc. On retrouve aussi cette fonction
chez certains systèmes d’acquisition de services servant à trouver et
traiter des travailleurs temporaires : par exemple sPro, FieldGlass,
Chimes.
Mesurer
Tout responsable RH cherche à mesurer autant d’aspects que
possible du processus d’embauche. La plupart des systèmes sont
capables de fournir des mesures telles que la durée que prend
l’embauche, les frais d’embauche, le niveau de satisfaction des
responsables embauche et celui des salariés, etc. Beaucoup de systèmes
peuvent permettre ou se relier à des enquêtes panoramiques grâce
auxquelles toutes les parties concernées peuvent donner une note au
processus d’embauche en fonction de leur propre expérience. Des
entités comme staffing.org ont grandement contribué au
développement des mesures d’embauche.
7
Les dernières tendances de la technologie GRH – suite
Extension internationale des technologies de
recrutement
Le marché du logiciel est très
concurrentiel et les produits de GRH ne
sont pas tous amenés à durer.
En matière de logiciels de recrutement, les responsables RH
du monde anglophone ont le choix entre une vaste gamme de
produits. En Europe continentale et au Japon, le choix est plus limité.
Mais beaucoup d’éditeurs de logiciels font en sorte de pouvoir
proposer leurs applications dans des langues autres que l’anglais. Ce qui
le facilite, c’est l’incorporation de cette capacité au sein de l’architecture
fondamentale sur laquelle reposent ces produits. Ainsi les bases de
données Oracle et SQL Server peuvent désormais accueillir les langues
indo-européennes, l’arabe, l’hébreu, le chinois, le japonais et la plupart
des autres langues à alphabet non européen - et le changement de
langue peut s’effectuer au niveau objet. Les applications basées sur
browser rendent les présentations en plusieurs langues aussi simples
qu’un « clic ».
Oracle/PeopleSoft et SAP proposent des produits multilingues
depuis longtemps. BrassRing, Hire.com, Icarian et PeopleClick mettent
en avant des produits en anglais, français, italien, espagnol et portugais.
Bond Adapt vient de créer un produit qui peut « changer de langue »
instantanément. On peut aussi « former » la panoplie d’outils Burning
Glass pour qu’elle accepte les CV qui ne sont pas en anglais.
Un nouveau monde
. . . malgré tous les nouveaux outils
technologiques désormais disponibles, il
faut toujours, quand on embauche,
pratiquer l’« art » du recrutement.
Le marché du logiciel est très concurrentiel et les produits de
GRH ne sont pas tous amenés à durer. Mais on privilégie de plus en
plus les meilleurs de leur catégorie (dont la qualité n’a rien à voir avec
les efforts de relations publiques que font certaines entreprises pour les
promouvoir). A l’avenir, on devrait également assister à de plus en plus
de fusions, puisque les fournisseurs chercher à proposer aux entreprises
qui recrutent des outils globaux pouvant gérer tous les aspects du
processus d’embauche.
A l’heure actuelle, il n’existe pas de produit qui couvre
adéquatement l’ensemble du processus de recrutement. Aujourd’hui,
choisir un produit qui puisse dans une large mesure assurer le
processus implique la sélection d’un produit qui tienne compte de la
façon dont l’entreprise fonctionne, des méthodes opérationnelles
préférées par l’entreprise. On peut compléter un tel produit par des
systèmes existants ou des nouveaux tels que le SIRH de l’entreprise, la
planification de personnel, le management de sites d’offres d’emploi, les
applications/services de filtrage et mise à l’épreuve.
Les logiciels de recrutement ont beaucoup fait progresser la
GRH par rapport au temps des classeurs remplis de CV et des tâches
administratives fastidieuses. Mais, malgré tous les nouveaux outils
technologiques désormais disponibles, il faut toujours, quand on
embauche, pratiquer l’« art » du recrutement. Les technologies ont fait
beaucoup de chemin, mais elles ne permettent pas aux machines de
faire preuve de certaines qualités humaines, comme l’intuition et la
persuasion, qui continuent à jouer un rôle vital dans le recrutement.
Quand il s’agit de faire les bons choix d’embauche, les employeurs
doivent mettre à profit toutes les informations et techniques qui sont à
leur disposition, y compris ces outils traditionnels que sont le bon sens
et le jugement.
Ce n’est pas parce que les technologies sont de plus en plus
pointues que le métier de l’embauche est plus simple qu’avant.
Toute mention de produits d’une entreprise tierce apparaissant
dans cet article n’a qu’une fonction informative et ne doit pas être
considérée comme une recommandation.
8
L’INDE AU BOUT DU FIL
Amit Roy
Amit Roy écrit sur l’Inde depuis 30 ans. Né en Inde dans une «
famille de journalistes », il est venu s’installer avec ses frères et sœurs en
Grande-Bretagne lorsque son père, précédemment rédacteur pour un
journal indien, a intégré le service bengali de la BBC à la Bush House de
Londres. Après Cambridge, où il a étudié les sciences mécaniques, il a
immédiatement abandonné l’ingénierie pour devenir journaliste. Il a
travaillé pour un certain nombre de journaux, dont The Daily Telegraph,
pour lequel il travaille aujourd’hui, le Daily Mail,The Sunday Times et
The Sunday Telegraph. Il s’intéresse notamment au développement de la
communauté britannique d’origine sous-continentale : en 1990, il a établi
la première « Asian Rich List » du Royaume-Uni, la liste des 300 plus
grosses fortunes de cette communauté. Il a également beaucoup voyagé
comme correspondant étranger et a notamment couvert, entre autres, la
révolution d’Iran, la guerre à Beyrouth, l’ascension de Solidarité en Pologne
et la guerre des Falklands. Ces trois dernières années, il a beaucoup écrit
sur la sous-traitance britannique en Inde. Depuis 1991, année où la
libéralisation a commencé en Inde, il a produit une demi-douzaine de
rapports sur l’économie indienne pour The Daily Telegraph.
NOMBRE ESTIME D’EMPLOIS (HORS INFORMATIQUE) D’ACTIVITE
SOUS-TRAITEE A L’ETRANGER EN INDE (EXERCICE 2003 ET D’ICI
L’EXERCICE 2010)
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
0
Exercice 2003
Exercice 2010
INDE
TAUX DE CROISSANCE ANNUEL COMPOSÉ = 30%
Source: EVS – Status of BPO Industry – Present and Future
NOMBRE D’EMPLOIS D’ACTIVITÉ SOUS-TRAITÉE À L’ÉTRANGER
EN INDE (HORS INFORMATIQUE)
1,200,000
Beaucoup de gens ont encore une idée stéréotypée de la
façon dont fonctionne un centre d’appels indien. Un client situé en
Grande-Bretagne ou aux Etats-Unis composerait un numéro local pour
tomber sur un interlocuteur parlant avec un accent indien, répondant
depuis Bombay ou Bangalore et ayant une mauvaise connaissance de la
géographie ou de la culture britanniques ou américaines. Et on croit
souvent que, pour cette raison, on montre aux personnes travaillant
dans ces centres d’appels des feuilletons télévisés comme « Coronation
Street » ou « Friends » pour leur apprendre comment séduire
l’Occident.
A vrai dire, l’Inde séduit l’Occident par des moyens
complètement différents. Beaucoup d’entreprises s’aperçoivent que la
qualité du travail est souvent bien plus élevée en Inde que ce que
proposent leurs salariés dans leur pays, même si les syndicats essaient
de faire croire que la sous-traitance implique l’exploitation d’une maind’œuvre bon marché et peu qualifiée dans le Tiers-Monde.
De retour d’un voyage en Inde,Tony Blair, le Premier ministre
britannique, a déclaré devant une assemblée de banquiers et de cadres
supérieurs de la finance, dans les bureaux londoniens du groupe
Goldman Sachs, que « l’Inde sort aujourd’hui 220.000 diplômés en
sciences et en informatique chaque année ».
La demande d’emplois est telle parmi les individus ayant fait
des études supérieures qu’il n’est pas rare de trouver des titulaires de
doctorat ou de MBA au sein du personnel d’un centre d’appels. Depuis
que l’Inde a entamé sérieusement son processus de libéralisation en
1991, le pays n’a cessé de mener une politique d’ouverture sur
l’économie mondiale, malgré les changements de gouvernement. Il
existe un consensus, entre tous les partis et dans le pays dans son
ensemble, autour de l’idée que cette évolution est à la fois désirable et
irréversible.
La sous-traitance, comme la multiplication des chaîne de
télévision ou l’essor de Bollywood ou encore la hausse de la demande
concernant les biens de consommation émanant de marques
occidentales, n’est qu’un des aspects d’un même phénomène :
l’économie indienne est de plus en plus liée à celle du monde
occidental.
Le thème des centres d’appels est devenu tellement
controversé qu’il est même abordé dans certains films. L’un d’entre eux,
intitulé « American Daylight », met en scène une Indienne qui s’appelle
Sujata (jouée par Koel Purie, une jeune et jolie actrice), qui trouve un
emploi dans un centre d’appels pour pouvoir s’occuper de sa mère
malade et de son bon à rien de frère. Quand un client américain
(interprété par Nick Moran) l’appelle, elle prend un faux accent
américain et prétend s’appeler « Sue ». Petit à petit, elle apprend tout
sur lui, sur sa vie personnelle et sur sa femme dont il est séparé, en
étudiant secrètement et illégalement ses comptes bancaires. Au final,
tout se passe mal pour le couple.
Est-ce qu’un film de ce genre ne tend pas à décourager les
entreprises occidentales de sous-traiter en Inde, a-t-on demandé aux
réalisateurs indiens de « American Daylight » ?
9
L’Inde au bout du fil – suite
Les exportations liées à l’informatique et
aux technologies affichent une croissance
de plus de 30 pour cent par an.
TAILLE DU MARCHE INDIEN DE L’INFORMATIQUE
(EXERCICES 1997-2003)
30
4.5
3.5
3.0
20
2.5
2.0
1.5
10
POUR CENT
MILLIARDS DE DOLLARS
4
1
0.5
0
0
1997-98 1998-99 1999-00 2000-01 2001-02 2002-03 2003-04
MARCHE INDIEN DE L’INFORMATIQUE
POURCENTAGE DU PIB INDIEN
Source: NASSCOM
. . . beaucoup d’Indiens qualifiés, qui
seraient auparavant partis en Occident,
préfèrent rester en Inde.
10
Le producteur, Bobby Bedi, ne le pense pas : « Il faut toujours
être transparent et sincère », a-t-il répondu.
Il y a aussi cette comédie musicale sur les centres d’appels
intitulée Alladeen (sic), qui a commencé sa carrière à New York en
marge de Broadway, pour faire ensuite le tour de la Grande-Bretagne
et d’autres pays. Le message de cette comédie musicale est que les
personnels des centres d’appels indiens sont obligés de se défaire de
leur propre culture pour réussir à faire croire aux clients occidentaux
qu’ils sont américains.
Appeler l’Inde a un tout autre sens dans la vraie vie.
Aujourd’hui, on sous-traite en Inde toutes sortes d’activités complexes,
des services juridiques à l’analyse médicale ou financière. La publication
de livres et de magazines en langue anglaise est un autre domaine où
on voit déjà beaucoup de sous-traitance.
Les exportations liées à l’informatique et aux technologies
affichent une croissance de plus de 30 pour cent par an, selon Nasscom
(association nationale indienne d’éditeurs de logiciels). Du début de
l’année 2005 jusqu’au mois de mars, elles ont été estimées à 17,2
milliards de dollars, soit une hausse de 34,5 pour cent par rapport à
l’année précédente. On prévoit que, au cours des 12 prochains mois,
les exportations devraient augmenter dans une proportion similaire
pour atteindre les 22,5 milliards de dollars.
« Un usage extensif de l’informatique dans le pays peut être
la source de gros avantages économiques, d’une gouvernance efficace
et transparente et de plus grands pouvoirs pour les groupes défavorisés
», affirme Kiran Karnik, le président de Nasscom.
L’association estime que la part indienne du marché mondial
de la sous-traitance à l’étranger de services de logiciels et administratifs
s’élève à 44 pour cent. Les USA représentent 68 pour cent des
exportations indiennes.
Un tel essor a changé les vies d’un million de jeunes Indiens
et Indiennes, qui touchent maintenant un joli salaire mensuel de 200 à
250 livres. Cela leur suffit pour s’occuper de leurs parents âgés, d’autres
membres de leur famille et peut-être même de verser des arrhes sur
un scooter. Pour chaque emploi en centre d’appels, trois
supplémentaires sont créés indirectement. Les Indiens ont faim
d’emplois décents et les gens feraient n’importe quoi, y compris
travailler à des heures indues, pour en trouver un.
Un autre phénomène qu’on observe, c’est le retour en Inde,
après quelques années passées à l’étranger, en Amérique ou ailleurs en
Occident, d’Indiens qualifiés, qui estiment qu’ils ont plus d’avenir en
Inde. On assiste presque à une fuite des cerveaux à l’envers. De même,
beaucoup d’Indiens qualifiés, qui seraient auparavant partis en Occident,
préfèrent rester en Inde.
Mark Kobayashi-Hillary, un écrivain britannique qui s’est forgé
une réputation comme faisant autorité sur la sous-traitance d’activités
(en anglais Business Process Outsourcing ou « BPO ») en Inde, est
l’auteur d’un best-seller, Outsourcing to India:The Offshore Advantage.
L’Inde au bout du fil – suite
EXPORTATIONS DE SERVICES ET LOGICIELS INFORMATIQUES DEPUIS
L’INDE (1997-2003)
20
25
18
20
14
15
12
10
10
8
POUR CENT
MILLIARDS DE DOLLARS
16
6
5
4
2
0
0
1997-98 1998-99 1999-00 2000-01 2001-02 2002-03 2003-04
EXPORTATIONS DE SERVICES ET LOGICIELS INFORMATIQUES
POURCENTAGE DES EXPORTATIONS INDIENNES
Source: NASSCOM
Srichand Hinduja, un important homme
d’affaires indien opérant à partir de
Londres, propose aux studios
hollywoodiens de faire des économies
budgétaires allant jusqu’à 50 pour cent
s’ils font faire leur post-production à
Bombay.
Il pense que le sigle BPO ne couvre plus le type de travail à
forte valeur ajoutée qu’on fait aujourd’hui faire en Inde. « Il s’agit plutôt
de « KPO » ou Knowledge Process Outsourcing », affirme-t-il, c’est-àdire de la sous-traitance d’activités fondées sur un savoir.
Pour lui, même si Bangalore, Mumbai (Bombay), Delhi et
Chennai ont attiré la plus grosse partie du travail sous-traité par
l’étranger, il y a des raisons de penser que d’autres villes - Calcutta, par
exemple - sont en train de devenir des centres d’informatique.
Kobayashi-Hillary pense que, si cette tendance se confirme, les
Indiens non seulement ne prendront plus la peine d’émigrer vers
l’ouest, mais n’auront plus de raison de quitter leur ville d’origine.
La nouvelle Inde a confiance et est prête à relever à peu près
n’importe quel défi. Srichand Hinduja, un important homme d’affaires
indien opérant à partir de Londres, propose aux studios hollywoodiens
de faire des économies budgétaires allant jusqu’à 50 pour cent s’ils font
faire leur post-production à Bombay (Mumbai), la capitale de
Bollywood, le plus grand secteur de production cinématographique du
monde.
Les syndicats britanniques comme Amicus se sont jusqu’à
présent opposés à la sous-traitance à l’étranger au motif que celle-ci
prend leur emploi à leurs membres. Pendant la campagne présidentielle
américaine, le sénateur John Kerry, le candidat démocrate, est allé
jusqu’à suggérer que les entreprises américaines qui pratiquaient cette
sous-traitance n’étaient d’une certaine manière pas patriotiques. Il a
promis que, s’il était élu, il prendrait des mesures pour empoisonner la
vie de ces entreprises. Mais il n’aurait probablement pas pu contrôler
l’expansion du phénomène.
Les Indiens préfèrent l’attitude pragmatique adoptée par
George Bush et Tony Blair. Ces deux leaders ont compris que, dans une
économie de marché, ils ne pouvaient pas faire grand-chose pour
stopper le développement de la sous-traitance. Si on empêche une
entreprise de sous-traiter, l’obligeant ainsi à rester non compétitive, on
risque de causer la suppression d’encore plus d’emplois. Il faut
reconnaître que, ces deux dernières années, une conception beaucoup
plus positive de la sous-traitance a émergé.
C’est que la sous-traitance peut permettre aux entreprises
occidentales, en déléguant certaines tâches en Inde, de s’en libérer pour
se lancer dans des projets potentiellement plus rentables et créant plus
de valeur ajoutée.
La situation d’ensemble montre qu’il y a des raisons d’être
optimiste.
En Grande-Bretagne, loin de diminuer, le nombre d’emplois en
centre d’appels augmente de manière régulière. Et l’Inde, grâce au
boom de son économie, investit au moins autant en Grande-Bretagne
que la Grande-Bretagne en Inde : certains économistes et experts
comme Kobayashi-Hillary estiment que « les investissements indiens au
Royaume-Uni dépassent de beaucoup les nouveaux investissements
Britanniques en Inde ».
11
TENDANCES DE L’EMPLOI —
UNE CHANCE POUR LE SPORT
Il y aura énormément à faire pour que les
installations prévues dans l’East End de
Londres soient finies à temps. Ce projet
de réhabilitation urbaine est presque sans
précédent en termes d'échelle, et il devrait
avoir des retombées immenses en matière
d’emploi et d’opportunités.
●
Malgré la compassion des Londoniens pour les habitants de
Paris, Madrid, New York et Moscou, c'est la joie qui a envahi
Londres lorsque le Comité olympique international a annoncé
que les Jeux de 2012 auraient lieu dans la capitale
britannique. Les terribles événements qui se sont produits le
lendemain de cette annonce n'ont fait que renforcer le désir
de tous de faire de ces Olympiades une superbe réussite.
Mais il ne fait aucun doute qu'il y aura énormément à faire
pour que les installations prévues dans l'East End de Londres
soient finies à temps. Ce projet de réhabilitation urbaine est
presque sans précédent en termes d'échelle, et il devrait avoir
des retombées immenses en matière d'emploi et
d'opportunités.
●
Lord Coe et son équipe, qui ont mené la campagne
victorieuse de Londres 2012, n'ont pas encore calculé le
nombre précis d'emplois qui devraient être créés grâce aux
Jeux, mais le secteur du bâtiment s'attend certainement à
profiter du filon. Il se pourrait cependant qu'il doive faire
d'abord face à une pénurie de main-d'œuvre qualifiée. Avant
les Jeux de l'an 2000, qui ont eu lieu à Sydney, un programme
de formation de A$10 millions avait été mis en place en
faveur du secteur du bâtiment. Ce programme prévoyant
quatre étapes et s'étalant sur trois ans a offert 12.000 places
de formation supplémentaires par rapport au nombre
habituel. Les secteurs identifiés où la main-d'œuvre manquait
concernaient en particulier le bâtiment ainsi que l'électricité
et autres services publics connexes. Une des mesures
innovantes qui ont alors été prises a consisté à établir une
base de données où ont été répertoriés tous les Aborigènes
ayant des compétences utilisables dans le bâtiment, de
manière à favoriser l'emploi d'Aborigènes pour les
Olympiades comme pour d'autres projets.
●
Les retombées financières des Jeux ne concerneront pas
nécessairement la seule ville de Londres, comme le fait
remarquer l'équipe de Lord Coe. L'Australie a vu environ 125
équipes, venues de 39 pays, s'entraîner avant les Jeux en
Nouvelles Galles du Sud, injectant ainsi l'équivalent de £26
millions dans l'économie de cet Etat. Le Queensland, situé un
millier de kilomètres plus loin, a accueilli 179 équipes venues
de 48 pays, dont l'équipe britannique, qui y a dépensé près
d'un million de livres.
POURCENTAGE DES ADULTES DE 18 ANS OU PLUS QUI AUX USA ONT
UNE ACTIVITE PHYSIQUE DE LOISIR
40
35
POUR CENT
30
25
20
15
10
5
0
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Source : National Center for Health Statistics
Il se pourrait que le bâtiment fasse
d’abord face à une pénurie de maind’œuvre qualifiée.
12
Tendances de l’emploi – suite
Beaucoup d’entreprises découvrent les
avantages qu’il y a à proposer des
programmes de fitness sur le lieu de
travail, des salles de sport au bureau ou
un abonnement à une salle extérieure
(même si ces avantages sont imposables
dans certains pays).
●
A Athènes, la ville hôte en 2004, on a bâti énormément,
tandis que Pékin, où auront lieu les Olympiades de 2008, met
actuellement en œuvre un vaste programme de construction.
Athènes continue certes à rembourser ses dettes, mais les
Jeux olympiques peuvent apporter autre chose que des
emplois et de l'argent. Comme l'a déclaré Lord Coe devant
les media, « nous devons faire en sorte que plus de jeunes se
mettent à faire du sport, à l'étranger comme dans notre pays.
Ce n'étaient pas que des mots destinés à nous faire obtenir
l'organisation des Olympiades : c'est quelque chose que je
juge très important ». On peut partager son point de vue
quand on se rappelle que, selon les déclarations du ministre
de la Santé des USA en 2001, « chaque année, l'obésité tue
plus d'enfants américains que les armes à feu », selon le
National Business Group on Health.
●
La pratique d'un sport devrait être une préoccupation
fondamentale de tout employeur cherchant à avoir un
personnel en forme et en bonne santé. Outre les bienfaits
pour la santé de faire de l'exercice, tout montre que des
salariés en bonne forme physique sont plus à même
d'accomplir leurs tâches professionnelles, de gérer plus
facilement les situations stressantes, et qu'ils ont bien sûr
moins tendance à tomber malade ou à se blesser. Beaucoup
d'entreprises découvrent les avantages qu'il y a à proposer
des programmes de fitness sur le lieu de travail, des salles de
sport au bureau ou un abonnement à une salle extérieure
(même si ces avantages sont imposables dans certains pays).
●
Mais il reste beaucoup à faire pour persuader les gens que
faire de l'exercice présente des avantages. Des statistiques
émanant des USA montrent que le nombre d'adultes de dixhuit ans ou plus qui pratiquent régulièrement une activité
physique pendant leur temps libre n'a guère évolué entre
1997 et 2002. En Europe, en revanche, selon le European
Network of Sport Science Institutes, il y a de grandes
différences entre le Nord et le Sud en termes d'enthousiasme
pour la pratique du sport comme loisir. Les choses varient
aussi selon le sexe. Le comité du Parlement européen pour
les droits des femmes et l'égalité des chances remarquait il y a
trois ans que, d'après ses statistiques, seules 16% des femmes
européennes interrogées, contre 29,5% des hommes,
déclaraient pratiquer une activité physique ou sportive
régulièrement.
●
Le message qu'il faut faire passer est donc clair du point de
vue de Lord Coe et de son équipe : « L'effervescence qui ne
cessera de grandir au cours des sept années qui nous
séparent des Jeux inspirera toute une nouvelle génération à
pratiquer le sport ». Espérons que ce sera le cas.
POURCENTAGE DE PERSONNES PRATIQUANT UN SPORT
DE LOISIR (1999)
Irlande
Italie
Finlande
Pays-Bas
Portugal
Espagne
Royaume-Uni
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PERCENT
Source: European Network of Sports Science
En Europe, en revanche, selon le
European Network of Sport Science
Institutes, il y a de grandes différences
entre le Nord et le Sud en termes
d’enthousiasme pour la pratique du sport
comme loisir.
13
LE PLACEMENT DE PERSONNEL
PLACELES
HEADING
POUR
ECOLESHERE
Authors
Name
Bob
Wicks
Bob Wicks est le président executive de Select Education PLC,
qui, depuis cette année, comprend Select Education FE, Supreme Education
PLC, teachanywhere et Arrete. Dans le cadre de ces fonctions, il supervise
le travail de 32 centres d’enseignement au Royaume-Uni, six en Australasie,
un au Canada, un en Afrique du Sud, un aux Emirats arabes unis et un
aux USA.
Bob, qui a créé Select Education en 1993, travaille depuis 34 ans
dans le placement de personnel, comme opérateur et comme propriétaire.
Il a également fait partie pendant huit ans du conseil d’un établissement
scolaire. Il est membre depuis 1973 de la Federation of Recruitment and
Employment Services (aujourd’hui la Recruitment and Employment
Confederation ou REC), l’organisation représentant le secteur privé du
recrutement, dont il est maintenant un « Fellow » (membre spécial) et dont
il préside la division enseignement dans un troisième mandat. Il est enfin
maire de Harpenden et conseiller du district de St Albans.
% DE POSTES TEMPORAIREMENT POURVUS SELON LE TYPE ET LA
REGION (ROYAUME-UNI)
Nord-Est
Nord-Ouest et
Merseyside
Yorkshire et
Humberside
Midlands de l’Est
Midlands de l’Ouest
Est
Sud-Est
Ces sept dernières années, le Royaume-Uni a connu une
hausse générale du nombre d’emplois dans le secteur de
l’enseignement primaire et secondaire subventionné par l’Etat,
notamment à travers l’essor du nombre d’assistants de salle de classe et
du personnel de soutien. Par exemple, le nombre d’enseignants
assistants a augmenté d’environ 66,2% depuis l’an 2000, si bien que l’an
dernier on comptait 83.400 enseignants assistants pour 427.800
enseignants à temps plein. Inévitablement, les écoles ont dû faire face et
trouver du personnel : le placement de personnel destiné à combler
ces manques représente un aspect de plus en plus important de la
stratégie de recrutement des écoles britanniques.
On recrute du personnel temporaire pour un vaste éventail
de raisons, liées à la demande, dont la principale est l’absence de
personnel à temps plein pour maladie. Mais, d’après les données
publiées en juin 2004 et collectées pour le compte de Select Education
par Agile Intelligence, les contrats temporaires sont en train de devenir
une composante de plus en plus importante de la planification de
dotation en personnel. A compter de janvier 2004, près de 4.720
postes permanents à temps plein ont été pourvus de manière
temporaire en Angleterre (ce chiffre couvre les contrats d’au moins un
trimestre et exclut les postes laissés vacants en raison d’un congé
maladie, d’une formation ou d’un congé maternité). Si on ajoute à cela
l’estimation des contrats temporaires de plus courte durée, on arrive à
un peu plus d’un million de journées d’enseignement par an, contre un
peu moins de trois millions pour des raisons de maladie.
Les estimations du mois de janvier de l’an
passé montrent qu’il y avait alors 2.670
postes non pourvus d’enseignants
qualifiés en Angleterre.
Londres
Sud-Ouest
10
20
30
40
50
POUR CENT
MATERNELLE ET PRIMAIRE
SECONDAIRE
SPECIAL
Source: Agile Intelligence
14
60
70
80
Pourquoi ce phénomène ? En bref, il n’y a pas assez
d’enseignants qualifiés sur le marché. Les estimations du mois de janvier
de l’an passé montrent qu’il y avait alors 2.670 postes non pourvus
d’enseignants qualifiés en Angleterre. Ajoutons à cela les postes vacants
et contrats temporaires de personnel enseignant de soutien et, d’après
nos estimations, le nombre de journées d’enseignement temporaire
requises l’an passé a presque atteint les cinq millions.
Le placement de personnel pour les écoles – suite
5,000
100
4,000
80
3,000
60
2,000
40
1,000
20
0
POUR CENT
NOMBRE DE POSTES D’ENSEIGNANTS QUALIFIES
(ROYAUME-UNI)
0
-10
-20
-30
2000
2001
2002
2003
2004(p)
Postes non pourvus (janvier)
Pour cent
Source: Agile Intelligence
Mais les changements prévus concernant
les matières enseignées pourraient bien
affecter le rapport entre le nombre
d’emplois occupés et celui de postes
vacants.
Et cette situation ne devrait pas s’améliorer. Le recrutement
de jeunes diplômés destiné à alimenter les programmes préparant au «
PGCE » (la qualification traditionnelle pour qui veut enseigner) est
devenu plus difficile au cours de 2004, ce qui laisse prévoir de nouvelles
pénuries de personnel. Et, même si le nombre d’élèves va chuter, en
raison de la réalité démographique nationale, le vieillissement du
personnel de l’éducation annonce des difficultés de recrutement dans
le domaine du personnel permanent, un grand nombre de gens devant
partir à la retraite d’ici dix ans. On constate déjà que les postes de
directeur d’école pour lesquels il faut refaire une annonce de vacance
s’élèvent à 26% dans les écoles secondaires et 32% dans les écoles
primaires - ce taux étant bien plus élevé dans certaines écoles. Les taux
de roulement de personnel ont eux aussi augmenté au cours des dix
dernières années.
Tout cela est à l’origine de difficultés de recrutement dans de
nombreuses écoles, les méthodes de recrutement utilisées
traditionnellement par les conseils d’établissement pour trouver des
directeurs d’école et du personnel senior s’avérant inadéquates de nos
jours. Mais ces problèmes offrent aussi des possibilités considérables
aux entreprises de placement de personnel comme Select Education. A
compter de 2003, 42% des dépenses concernant des enseignants
temporaires recrutés par les écoles anglaises se faisaient via des
entreprises privées de placement comme la nôtre, pour un montant
total de ces dépenses s’élevant à £337 millions.
Mais pourvoir de tels postes reste compliqué. Il y a
notamment de grosses pénuries de personnel dans certaines matières :
nos recherches indiquent que les mathématiques représentent
fréquemment plus de 20% des postes à contrat temporaire (un
trimestre ou plus) vacants dans les écoles secondaires. Parmi les autres
matières particulièrement touchées, il y a les sciences, l’informatique et
l’anglais. Mais les changements prévus concernant les matières
enseignées pourraient bien affecter le rapport entre le nombre
d’emplois occupés et celui de postes vacants. En particulier,
l’augmentation proposée du nombre de matières professionnelles
pourrait à terme faire grimper la demande concernant les compétences
en « CDT » (artisanat, design et technologie), tandis que de nouvelles
matières telles que « Citizenship » (éducation civique) sont en train
d’émerger.
15
Le placement de personnel pour les écoles – suite
POURCENTAGE DU TOTAL DES POSTES
D’ENSEIGNANT PAR MATIERE (ROYAUME-UNI)
7%
11%
7%
2%
3%
14%
6%
3%
9%
10%
4%
5%
1% 5%
13%
MATHEMATIQUES
EDUCATION RELIGIEUSE
INFORMATIQUE
DESIGN ET TECHNOLOGIE
SCIENCES
ETUDES DE COMMERCE
LANGUES
ART, ARTISANAT ET DESIGN
ANGLAIS/THEATRE
MUSIQUE
HISTOIRE
EDUCATION PHYSIQUE
SCIENCES SOCIALES
AUTRE MATIERES PRINCIPALES OU COMBINEES
Un des moyens auxquels on a recours pour combler les
postes vacants consiste à recruter à l’étranger. Le personnel formé à
l’étranger a connu une croissance de 62,5% depuis 2000. Ce taux
correspond presque exactement à la hausse du nombre total
d’enseignants assistants, les écoles secondaires utilisant des enseignants
formés à l’étranger dans des proportions plus élevés que les écoles
primaires (un peu moins de 60% contre un peu moins de 40%).
Ce que vit le Royaume-Uni en matière de placement pour le
secteur de l’éducation pourrait bien être un bon indicateur de
l’évolution du placement à destination des écoles dans le monde entier.
De même que l’enseignement supérieur s’est déjà internationalisé, les
universités étant en concurrence les unes avec les autres pour attirer
les meilleurs professeurs et étudiants, il y a maintenant une inclination
de plus en plus internationale dans le domaine du placement destiné
aux écoles secondaires et primaires. Mais on a aussi de plus en plus
besoin d’entreprises de placement spécialisées pour dénicher les
individus les mieux qualifiés et les plus appropriés et les affecter dans
nos écoles.
GEOGRAPHIE
Source: Agile Intelligence
POSTES VACANTS DANS LES ECOLES SECONDAIRES
BRITANNIQUES PAR MATIERES
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2000
2001
MATHS
INFORMATIQUE
ANGLAIS
SCIENCE
DESIGN ET TECHNOLOGIE
EDUCATION PHYSIQUE
Source: Agile Intelligence
16
2002
2003
2004(p)
Un des moyens auxquels on a recours
pour combler les postes vacants consiste à
recruter à l’étranger.
LA FLEXIBILITE AU FUTUR
Tim Dwelly
Tim est le directeur de Live Work Network
(www.liveworknet.com), le leader britannique du conseil destiné à ceux qui
cherchent une propriété où vivre et travailler. Il est aussi l’auteur de
rapports sur le travail à domicile, la réhabilitation de zones affaiblies et le
logement pour divers services d’Etat et organismes nationaux.Tim a été le
président fondateur de Digital Peninsula Network, un réseau de
Cornouailles aidant près de 200 entrepreneurs travaillant à domicile à
l’ouest de l’Angleterre.
Il a également été le rédacteur en chef de ROOF, le magazine
sur le logement de l’organisation caritative Shelter. Il est venu s’installer
avec sa famille à l’ouest des Cornouailles il y a dix ans.
Q. Comment, ces dernières années, la technologie at-elle évolué pour permettre à ceux qui le veulent de
travailler dans des zones reculées ?
R. On pourrait penser qu’il s’agit d’un fait très nouveau. Mais,
en réalité, cela a toujours été possible : c’est juste que la technologie ne
cesse de rendre les choses plus simples. Quand je me suis installé à
l’ouest des Cornouailles il y a dix ans, il n’y avait bien sûr pas de
connexion broadband : on s’est débrouillé sans. Les gens s’habituent à
toutes ces choses très vite et, quand on ne les a plus, c’est à ce
moment qu’elles vous manquent. La technologie a déjà fait des progrès
récents dont nous ne sommes pas encore au courant. Mais, dans cinq
ans, on se demandera comment on faisait pour travailler sans. Un bon
exemple est probablement la vidéoconférence, qui ne marche pas
encore très bien mais pas pour très longtemps. A l’heure actuelle,
beaucoup d’entreprises investissent dans cette technologie pour relier
entre eux des bureaux, alors que là n’est pas l’essentiel. A mon avis,
elles feraient mieux de mettre plutôt l’accent sur des liaisons entre
sièges et salariés ou indépendants individuels.
Il est important pour les individus travaillant dans des zones
rurales éloignées de bénéficier d’un bon système de transport, ce qui
peut paraître paradoxal quand on parle de travail à domicile. Mais,
même dans ce cas, on a parfois besoin de rencontrer d’autres
personnes et les transports revêtent alors une importance vitale. En
Cornouailles, on peut profiter de vols bon marché et le train à
couchettes (apparemment menacé pourtant) joue un rôle crucial. Les
personnes qui déménagent pour améliorer leur qualité de vie savent
qu’elles devront faire des sacrifices, mais elles doivent quand même
pouvoir se déplacer.
Q. Quelle est l’attitude actuelle des entreprises ou,
dans le cas des travailleurs indépendants, de leurs clients,
vis-à-vis du travail à domicile, et dans quelle mesure a-t-elle
changé récemment ?
Il est important pour les individus
travaillant dans des zones rurales
éloignées de bénéficier d’un bon système
de transport, ce qui peut paraître
paradoxal quand on parle de travail à
domicile.
R. Les managers ont de plus en plus tendance à prendre une
journée de travail à la maison de temps à autre. Ils savent que, pour
parvenir à faire quelque chose, il faut éviter d’aller au bureau ! Et il n’y a
que les managers les plus entêtés et les plus vieux jeu pour se dire que
ce qui vaut pour eux ne vaut pas pour leurs salariés. Il est clair qu’on
met aujourd’hui partout l’accent sur la productivité, plutôt que sur le
nombre d’heures passées au bureau. Ceci étant dit, le passage au travail
à domicile est presque entièrement l’œuvre des échelons inférieurs des
entreprises, les cadres supérieurs ayant réagi au phénomène plus qu’ils
ne l’ont initié. Mais, c’est presque dans tous les cas une évolution
positive : la plupart des études et des témoignages montrent que la
productivité augmente de 20 à 50% avec cette forme de travail.
Q. Quelles sont les conséquences en termes de
coûts ?
R. Le fait que le coût des technologies et des communications
a baissé si vite ces dernières années est un facteur très favorable. On
est capable de fournir une assistance informatique à distance ; les
systèmes email utilisant Internet font qu’on peut stocker des fichiers
dans le cyberespace ; les notes de téléphone s’allègent ; les prix des
ordinateurs portables diminuent. Autre facteur favorable : le coût de
l’immobilier. Pourquoi en effet acheter un lieu où travailler et un lieu où
vivre quand on peut avoir les deux pour le prix d’un ?
17
La flexibilité au futur – suite
Q. De quoi faut-il tenir compte avant de se lancer
dans le travail à domicile ?
POURCENTAGE DES TRAVAILLEURS INDEPENDANTS ET A DOMICILE
(ROYAUME-UNI)
Angleterre
Districts ruraux
Districts urbains
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
POUR CENT
POURCENTAGE DES TRAVAILLEURS A DOMICILE
POURCENTAGE DES INDEPENDANTS
Source: Census 2001
R. Il faut examiner beaucoup de questions : l’isolement, le bon
emploi de son temps, l’aspect marketing, etc. Il est clair que le travail à
domicile ne convient pas à tout le monde. En général, ce sont les
individus concernés eux-mêmes qui décident. Ce n’est absolument pas
à l’employeur de forcer qui que ce soit à travailler à domicile. Et si
l’individu se montre réticent devant cette idée, il faut ne pas insister.
Mais offrir ce type de solution peut permettre de mieux retenir ses
salariés, puisqu’on offre ainsi aux individus des possibilités qu’ils
n’auraient pas dans le cadre d’un lieu de travail traditionnel. Et
nombreuses sont les personnes qui s’aperçoivent, à un moment ou un
autre de leur carrière, qu’ils passent beaucoup trop de temps à piloter
leur équipe au lieu de se concentrer sur ce qu’ils savent le mieux faire,
à savoir leur métier. Une fois à l’abri des conflits de pouvoir qui agitent
les bureaux, elles deviennent beaucoup plus productives.
Q. Quels secteurs d’activité se prêtent bien au
travail à domicile ?
R. Je généralise beaucoup, mais il s’agit surtout des secteurs
où l’activité est fondée sur un « savoir », comme l’informatique ou le
conseil. Et mieux vaut ne pas se lancer directement dans le travail à
domicile : la plupart de ceux qui réussissent dans ce type de travail ont
quitté les grandes villes une fois qu’ils s’étaient déjà forgés un bon
carnet d’adresses, où que ces contacts se trouvent dans le monde. Si
vous décidez, pour une meilleure qualité de vie, de vous installer à la
campagne, ne vous attendez pas nécessairement à trouver de la maind’œuvre locale, en générale assez réduite. Mais ce que vous pouvez
faire, c’est former un réseau avec d’autres acteurs locaux proposant des
compétences différentes mais complémentaires avec les vôtres, de
façon à pouvoir ensemble obtenir des contrats. Il est très important de
collaborer.
Q. S’agit-il d’un phénomène international ?
Et tout montre aujourd’hui que cette
forme de travail représente un aspect de
plus en plus performant de l’économie
britannique moderne : à l’heure actuelle,
un actif sur dix travaille principalement
depuis chez lui.
R. Je pense que le Royaume-Uni est aujourd’hui plus en
avance que les Etats-Unis quand il s’agit de reconnaître la nécessité
d’une conception plus souple du travail, en particulier en termes de
l’enregistrement du nombre d’heures passées au bureau. En Europe
continentale, le modèle prédominant d’une politique sociale qui
équilibre vie familiale et vie privée a jusqu’à présent fait que le travail à
domicile fait l’objet d’une moins forte demande. Mais il faut noter que
l’idée qu’un gouvernement puisse mettre au point une politique
maîtrisant la croissance du travail à domicile est illusoire. Il s’agit d’un
phénomène ayant pour moteur des individus, auquel ont réagi les
managers. Et tout montre aujourd’hui que cette forme de travail
représente un aspect de plus en plus performant de l’économie
britannique moderne : à l’heure actuelle, un actif sur dix travaille
principalement depuis chez lui. Ce chiffre est deux fois plus élevé qu’il y
a dix ans. Je pense que cette tendance va perdurer et probablement
s’accélérer.
Tim Dwelly s’est extretenu avec Sarah Woodward, Rédactrice en
chef de International Review of Employment.
18
LA SITUATION EN TURQUIE
Sunay Karamik Ozbek
Sunay Karamik Ozbek est la fondatrice et associée-directrice
générale de SelectKRM-Karamik Yonetim Danismanlik A.S. Après l’obtention
de sa licence en relations internationales à l’université d’Istanbul en 1989,
elle a travaillé pendant quatre ans comme bras droit du directeur général
d’un holding turc dont les revenus annuels bruts s’élevaient à l’époque à
US$500 millions. Elle est ensuite partie suivre le CSSA en administration et
management de la Harvard University.
Elle occupe aujourd’hui les postes de trésorier et de secrétaire
général de KA-DER, l’une des principales ONG oeuvrant pour les femmes
en Turquie. L’objectif de KA-DER est d’augmenter le nombre de femmes
tant au parlement que dans les instances locales de gouvernement. Elle
siège aussi au conseil d’administration de GYIAD, une association turque de
jeunes qualifiés et d’hommes et femmes d’affaires. Elle est également l’une
des fondatrices et administratrices de l’Association des femmes chefs
d’entreprise.
En tant que chroniqueuse du prestigieux magazine sur le
management POWER, elle a écrit sur les questions du management
pendant deux ans. En 1999, elle a produit un programme de télévision
hebdomadaire (le premier programme de télévision en direct turc sur les
questions de la gestion des ressources humaines).
Sunay a été reconnue comme l’une des principales jeunes
femmes à succès de Turquie en 1998 et 1999 par des magazines féminins
mais aussi de management. Elle vit à Istanbul, avec son mari et son fils.
POURCENTAGE DES EMPLOIS FREELANCE PAR RAPPORT
AU TOTAL DES EMPLOIS CIVILS (2003)
Luxembourg
Norvège
USA
Danemark
France
Suède
Canada
Slovaquie
Allemagne
Suisse
Royaume-Uni
Autriche
Hongrie
Japon
Tchéquie
Irlande
Espagne
NouvelleZélande
Portugal
Pologne
Italie
Corée
Mexique
Turquie
10
20
30
40
POUR CENT
50
60
Q. Pourriez-vous nous présenter votre société,
SelectKRM-Karamik Yonetim Danismanlik A.S ? En
particulier, qu’est-ce qui vous a incitée à la créer et quelle
est sa principale activité aujourd’hui ?
R. KRM a été fondé en 1994 et est devenue l’une des
principales entreprises de placement de personnel de Turquie. Mon
mobile initial était tout simplement le désir d’aider les gens à trouver un
emploi.
Les services que nous proposons aujourd’hui comprennent le
placement permanent de cadres, le placement de personnel
temporaire, celui de personnel de centre d’appels, celui de personnel
handicapé, l’évaluation et la formation d’individus et le paiement de
salariés. Le secteur du placement est jeune en Turquie, avec seulement
quinze ans d’existence. Pendant les années 90, la principale activité
concernait le placement de personnel permanent. Ces dernières
années, on a assisté au développement rapide des services de paiement
de salariés notamment.
Q. La demande concernant les services de
placement est-elle en croissance en Turquie, ou les
entreprises comme la vôtre sont-elles rares ?
R. L’instabilité économique de la dernière décennie, et surtout
la pire crise économique de notre histoire (en 2001), ont rendu notre
situation assez compliquée. Dans les années 90, la compétence dont
nous faisions profiter nos clients consistait à « trouver » la personne
dont ils avaient besoin. Mais, après la crise de 2001, le taux de chômage
est monté jusqu’à 18 % (jusqu’à 33 % chez les jeunes diplômés
d’université) et, avec un tel taux, notre apport consiste maintenant à
« sélectionner » le bon candidat. Ce changement s’est accompagné
d’une hausse de la demande en matière d’outplacement et de services
d’évaluation et formation.
Comme dans tous les pays, la situation de la Turquie est
unique. Même si le secteur du placement est encore jeune, il est
surpeuplé dans le domaine du placement permanent. Malgré le manque
de données officielles, on sait qu’il y a environ 3.000 concurrents sur ce
seul segment. Grâce aux succès du nouveaux gouvernement, la Turquie
a retrouvé une stabilité économique et politique, et le taux de
croissance a atteint un niveau record. Dans ce contexte positif et grâce
à la hausse des investissements étrangers et à un processus de
privatisation/libéralisation portant ses fruits, le placement permanent va
de mieux en mieux.
Q. La demande varie-t-elle en fonction des régions ?
Se concentre-t-elle principalement sur Istanbul et Ankara,
ou croît-elle ailleurs également ?
R. Istanbul est la principale région intéressée par les services
de placement. Mais, comme la plupart des clients ont des activités dans
tout le pays, ils ont besoin de nos services ailleurs, surtout à Ankara,
Bursa, _zmir et Adana, au sud-est de la Turquie. De plus, certains
secteurs d’activité sont traditionnellement implantés dans ces villes : le
tabac à _zmir, l’automobile à Bursa, la défense à Ankara, l’industrie
alimentaire et le textile à Adana. Chacun a ses exigences particulières.
Source: OCDE
19
La situation en Turquie – suite
POURCENTAGE DES EMPLOIS A TEMPS PARTIEL PAR
RAPPORT A L’EMPLOI TOTAL (2003)
Slovaquie
Tchéquie
Hongrie
Grèce
Turquie
Corée
Espagne
Portugal
Finlande
Pologne
Italie
France
USA
Mexique
Autriche
Suède
Total OCDE
Danemark
Europe des 15
Belgique
Irlande
Canada
Allemagne
Norvège
Nouvelle-Zélande
Royaume-Uni
Suisse
Japon
Australie
Pays-Bas
5
10
15
20
25
30
35
40
POUR CENT
Source: OCDE
En tout cas, cela fait longtemps que la
Turquie est sur la voie qui mène à
l’intégration au sein de l’Union. Ce
processus a démarré lorsque nous avons
signé l’accord d’Ankara en 1962.
20
Q. Que dit la loi au sujet des services de
placement ? Est-elle amenée à changer ?
R. Une nouvelle loi sur les services de placement permanent
est entrée en vigueur l’an dernier, qui nous oblige désormais à posséder
une autorisation pour pouvoir proposer ces services. Le placement
temporaire n’est pas encore réglementé, mais cela devrait bientôt être
le cas.
Q. Comment le travail temporaire est-il perçu en
Turquie ? Le considère-t-on toujours comme réservé aux
ouvriers agricoles, ou devient-il mieux accepté par des
individus plus qualifiés ?
R. On peut dire que le placement temporaire en est encore
ici à un stade primitif de son développement. Il est en train de devenir
mieux accepté par des secteurs qualifiés comme le l’administration, la
comptabilité et les centres d’appels, mais il continue à concerner
surtout les multinationales.
Q. Comment la Turquie réagit-elle aux non adressés
par les Français et les Hollandais à la constitution
européenne ? Pensez-vous qu’ils peuvent affecter
l’intégration de la Turquie au sein de l’Union ?
R. Je ne pense pas que la France et la Hollande aient
exactement voté contre la Turquie ; je ne pense pas non plus que ces
non puissent affecter l’intégration de la Turquie au sein de l’Union. Ceux
qui, dans ces deux pays, ont dit non à la constitution européenne l’ont
fait pour un tas d’autres raisons, que les pays membres vont devoir
analyser. Mais il est clair que l’Union européenne, dans la situation où
elle se trouve aujourd’hui, a de graves problèmes internes.
En tout cas, cela fait longtemps que la Turquie est sur la voie
qui mène à l’intégration au sein de l’Union. Ce processus a démarré
lorsque nous avons signé l’accord d’Ankara en 1962. Mais nous avons
essuyé plusieurs revers depuis cette date. Outre le rejet de la
constitution par la France et la Hollande, il y a eu le non officiel initial
du Luxembourg à l’intégration de la Turquie, suivi d’un peut-être
prononcé à Helsinki, puis d’un oui à Copenhague mais seulement à
condition que certains critères soient satisfaits, et enfin d’un oui à
Bruxelles.
Pour en arriver jusqu’ici nous avons faire plusieurs
concessions, comme une union douanière unilatérale. Notre
gouvernement a battu un record historique en introduisant 850 lois,
dont 240 concernent les droits de l’homme. Après tous ces efforts, la
Turquie ne renoncera jamais à intégrer l’Union - et cela vaut aussi bien
pour le peuple turc que pour l’Etat turc.
Bien sûr il peut y avoir des réactions de rejet passagères. Par
exemple, en décembre dernier, les pro-européens représentaient en
Turquie 75% des sondés, tandis que ce taux est aujourd’hui d’environ
60%. Mais ce n’est pas très surprenant étant donné les signaux
qu’envoie l’Union actuellement.
LE POINT DE VUE D’EASYNET
Julie Partridge
Julie Partridge est la directrice des ressources humaines (RH)
d'Easynet, le fournisseur pan-européen de services Internet à forte valeur
ajoutée. Au cours de ses 18 dernières années de carrière, elle a travaillé
dans un vaste éventail de secteurs, dont la gestion de performance, le
recrutement et la sélection, l'apprentissage et le développement, les
relations avec les salariés, et les fusions et acquisitions. Elle a commencé
son parcours au sein du service de gestion du personnel (GRH) d'un petit
éditeur de logiciels pour intégrer ensuite AT&T, où elle a fait l'expérience de
la GRH internationale.
Julie a quitté les Midlands pour Londres en 1998, où elle pris les
fonctions de directrice RH de AT&T Communications UK. En 2000, Julie est
partie chez Viatel pour y aider leur équipe internationale de GRH. Elle est
rentrée chez Ipsaris en mai 2001, où elle a accompli des missions de
recrutement et d'apprentissage et développement. En juillet 2001, Ipsaris a
fusionné avec Easynet, ce qui lui a permis d'occuper son dernier poste
en date.
Le recrutement et le développement d’une
main-d’œuvre très qualifiée et motivée est
essentielle si nous voulons garder notre
statut d’acteur crédible sur le marché.
« Mes fonctions chez Easynet concernent principalement la
branche britannique, même si nous travaillons en étroite collaboration,
lorsque nécessaire, avec des branches d'autres pays : nous partageons
des bonnes pratiques et nous nous fournissons l'assistance requise.
A l'heure actuelle, plus de 80% des salariés de la division
britannique sont des salariés permanents et nous visons à augmenter la
taille de notre personnel sur le long terme. Ceci dit, nous avons créé
cette année une infrastructure de soutien plus flexible pour pouvoir
gérer l'accroissement du volume d'affaires généré par l'élaboration et la
mise à disposition de produits et services innovants de pointe. En
particulier, le lancement de notre solution à 8 Mb début mai par UK
Online, notre fournisseur de services Internet aux consommateurs (à
l'époque le service broadband à domicile le plus rapide du moment), a
fait que nous avons eu besoin de main-d'œuvre supplémentaire pour
fournir un meilleur service et de meilleures ressources d'assistance à la
clientèle. L'autre facteur qui a généré un volume d'affaires
supplémentaire, affectant ainsi nos besoins en ressources, concerne le
lancement d'autres services originaux destinés à nos clients
institutionnels et grossistes sur notre réseau Local Loop Unbundled
21st Century. Le recrutement et le développement d'une maind'œuvre très qualifiée et motivée est essentielle si nous voulons garder
notre statut d'acteur crédible sur le marché.
La mise au point et le lancement de ces nouveaux services a
notamment augmenté nos besoins en ingénieurs, en particulier en
ingénieurs de terrain ayant les qualifications nécessaires pour installer et
faire fonctionner notre réseau. Notre technologie de conception de
réseau broadband est spécialisée et à la pointe du progrès, si bien qu'il
n'y a qu'un petit nombre d'entreprises qui emploient des individus
possédant les compétences techniques nécessaires. C'est pourquoi
nous avons récemment décidé d'en former nous-mêmes. Nous avons
cette année recruté des jeunes diplômés à cet effet et nous devrions
embaucher des diplômés en technologie triés sur le volet en
septembre. Ils suivront un programme de formation très structuré qui
leur permettra d'atteindre rapidement le niveau de compétence
technique requis. Nous pensons qu'ils seront opérationnels en quelques
mois, mais nous veillerons aussi à ce qu'ils puissent occuper des
fonctions de conception technique sur une longue période. Cela
représente pour nous un investissement considérable, mais que nous
estimons nécessaire et profitable.
Parallèlement, nous avons mis au point un programme de
formation technique destiné à nos spécialistes opérationnels, un
programme à modules de 9 à 12 mois qui les forme à la maîtrise de
technologies de pointe telles que la technologie MPLS (multi-protocol
label switching), le protocole IP, l'ADSL, le LLU (local loop unbundling)
et la voix sur IP (VOIP). Pendant le programme, ils sont soumis à une
évaluation constante et finissent par recevoir un certificat interne. Nous
payons ensuite la formation de certains d'entre eux en vue de leur
obtention du certificat CISCO ou JUNIPER, internationalement
reconnu.
21
Le point de vue d'Easynet – suite
Nous recrutons des individus ayant une
bonne connaissance de notre activité, une
grande compétence ainsi que d’excellents
talents de communicant et une certaine
flexibilité personnelle — une combinaison
pas toujours facile à trouver.
Notre plus grand challenge à tous reste
de suivre le rythme des changements qui
ne cessent de bouleverser notre secteur
d’activité.
22
Dans le domaine de la formation et du développement, nous
mettons aussi l'accent sur la gestion de projet. Une des façons dont
nous cherchons à nous différencier de nos concurrents passe par une
certaine excellence dans la gestion de projet et le service clients. Nous
recrutons des individus ayant une bonne connaissance de notre activité,
une grande compétence ainsi que d'excellents talents de communicant
et une certaine flexibilité personnelle - une combinaison pas toujours
facile à trouver. Nous les aidons ensuite à s'améliorer d'un point de vue
personnel et professionnel.
Etant donné tout ce que nous investissons dans la formation
et le développement de nos salariés, la rétention de personnel est très
importante pour nous. L'an dernier, nous avons beaucoup recruté,
surtout dans le domaine des ventes, et nous nous sommes donc
efforcés cette année de conserver les individus dans lesquels nous
avons investi. Dans cette optique, nos programmes de développement
ont une grande importance : nous nous sommes aperçus que nos
salariés ne restaient pas chez nous seulement pour des raisons
financières mais surtout pour apprendre et pouvoir progresser dans
leur carrière.
Un des aspects essentiels de notre politique de rétention
consiste à impliquer nos salariés et à améliorer les voies de
communication dans toute l'entreprise. Par exemple, tous les trimestres,
nous organisons au Royaume-Uni des meetings réunissant tous nos
salariés, ou des briefings réguliers destinés aux managers dans lesquels
nous leur fournissons les dernières informations concernant les
démarches stratégiques de l'entreprise et ses résultats. En janvier, nous
avons créé un forum des moyens de communication, qui permet aux
salariés de soulever des questions et d'aborder des thèmes
ouvertement et en face-à-face avec les membres de la direction.
Par ailleurs, dans le cadre de notre activité de recrutement,
nos salariés existants participent à la prise de connaissance par les
candidats potentiels des fonctions qu'on peut occuper dans l'entreprise,
et ce via notre programme de recommandation de candidats par des
salariés. De plus, nous nous apercevons que, à mesure que notre
visibilité sur le marché s'améliore, de plus en plus d'individus qualifiés
nous approchent directement pour se renseigner sur les emplois que
nous proposons.
Notre plus grand challenge à tous reste de suivre le rythme
des changements qui ne cessent de bouleverser notre secteur
d'activité. L'entreprise s'est énormément développée ces dix-huit
derniers mois, opérant une transformation presque radicale, et nous
pensons que les choses vont continuer à changer à cette vitesse au
cours des deux prochaines années. Bien sûr cela donne des obligations
à tous les salariés de l'entreprise : la souplesse du leadership et la
vivacité d'esprit dans les domaines technique et commercial sont vitales
chez nous. Mais nous avons pu vérifier que, si nous faisons preuve de
ces qualités, les problèmes de rétention de personnel ont tendance à
se régler d'eux-mêmes ».
LÀ OÙ LES INDIVIDUS COMPTENT
Cheryl Taylor
Cheryl est entrée chez Select Appointments Plc début 1999,
comme responsable contrats au sein de la division des grands contrats,
pour ensuite devenir secrétaire au sein du cabinet juridique de Select
Appointments (Holdings) Ltd. En février 2000, elle a pris les fonctions de
secrétaire du président et du directeur administratif. En janvier 2002,
Cheryl décida de devenir la secrétaire du directeur des ressources
humaines et du directeur administratif avant d’être promue adjoint de
direction en mai 2004. Lorsqu’elle ne s’occupe pas du bon fonctionnement
de son lieu de travail, Cheryl participe activement à la préparation de la
prochaine Conférence internationale de Vedior, qui se tiendra au Mount
Nelson Hotel de Cape Town en octobre 2005.
Quelle est l’histoire de la Conférence internationale
de Vedior ?
Nous avons organisé notre premier rassemblement
international en 1995, à Hanbury Manor, au Royaume-Uni, et, depuis,
nous en avons tenu un tous les dix-huit mois dans différents pays. Nous
nous sommes retrouvés en Nouvelle-Zélande, à Cape Cod en
Amérique du Nord, sur l’île grecque de Crète, en croisière le long de la
Côte d’Azur et de la Riviera italienne et, plus récemment, en Arizona. A
l’automne, c’est en Afrique du Sud que les membres du groupe se
rassembleront.
Seront invités des directeurs généraux d’entreprises du
groupe réparties dans plus de trente pays, ainsi que leurs conjoints. Il y
avait environ 50 personnes à notre première conférence ; cette fois-ci, il
y aura 120 délégués et leurs conjoints. Comme le groupe s’est
développé, cette manifestation aussi.
Dans quel but organisez-vous ces conférences ?
Le but est de se pencher à chaque fois sur les événements
qui ont marqué le secteur des services de placement de personnel au
cours des dix-huit derniers mois, de mettre en commun nos réflexions
et nos expériences, pour élaborer de nouvelles idées que nos délégués
pourront appliquer sur leur marché local. Mais c’est aussi l’occasion
pour nous de remercier les membres du groupe, ainsi que leurs
conjoints, qui les soutiennent au quotidien. Nous tenons donc à ce que
tout le monde prenne du bon temps, outre le fait d’échanger des idées.
Seront invités des directeurs généraux
d’entreprises du groupe réparties dans
plus de trente pays, ainsi que leurs
conjoints.
Organisez-vous des exercices pour renforcer l’esprit
d’équipe ?
La conférence dure du dimanche soir jusqu’au vendredi, et
nous organisons une journée consacrée à l’esprit d’équipe au milieu de
la semaine, qui implique les délégués et leurs conjoints. Nous essayons
de lui donner un thème qui corresponde au pays ou à la région où
nous nous trouvons : la dernière fois, en Arizona, cela s’est passé dans
un ranch. Les équipes avaient été composées bien avant la conférence
et chaque membre d’équipe avait reçu un sac d’équipe. Leur tâche était
de fabriquer leur propre chariot ; on leur a donc donné des chapeaux
de cow-boy munis de bandeaux de couleurs différentes pour que
chaque équipe soit facilement identifiable, ainsi qu’un bandana - pour
s’essuyer la sueur du front ! On leur a aussi donné quatre roues, un
cadre de bois, un morceau de tissu à utiliser comme bâche et de la
peinture pour décorer le chariot. Mais nous avons aussi introduit un
élément de surprise lorsque les membres du conseil d’administration,
dont chacun était le leader d’une équipe, se sont faits prendre en otage
par de vrais cow-boys locaux.
23
Là où les individus comptent – suite
Vous réfléchissez sans doute beaucoup à la
composition des équipes ?
Mais notre président a personnellement
pris part au choix de ce lieu, où il s’est
rendu au début de l’année pour inspecter
les installations et rencontrer la direction
de l’hôtel.
Du point de vue du groupe, il y a
également la volonté de dire merci à ses
membres. On souhaite que, au final, tout
le monde reparte encore plus motivé qu’à
l’arrivée - après avoir passé une semaine
agréable, ce qui est le chose la plus
importante pour nous.
24
Absolument, et surtout cette année, puisqu’il y aura vingt
équipes. L’objectif est de mettre ensemble des personnes qui n’ont pas
l’occasion de se rencontrer dans la vie normale. Ces décisions sont
dans une large mesure prises en fonction du lieu de travail, même si on
tient aussi compte du secteur d’activité et, bien sûr, de la ou les langues
parlées.
Comment décidez-vous du lieu où se tiendra la
conférence ?
Comme nous sommes une multinationale, il est important
que nous choisissions une nouvelle région du monde à chaque fois.
Cette fois-ci, l’Afrique s’est imposée comme une évidence. A mesure
que cette manifestation prend de l’ampleur, les besoins en termes de
logistique deviennent toujours plus importants ; c’est pourquoi nous
avons pour la première fois utilisé les services d’une entreprise pour
trouver un lieu adéquat. Mais notre président a personnellement pris
part au choix de ce lieu, où il s’est rendu au début de l’année pour
inspecter les installations et rencontrer la direction de l’hôtel. Il ne laisse
rien au hasard. Comme il le dit lui-même, « pour bien préparer une
date aussi importante du calendrier de notre groupe, il faut beaucoup
de minutie pour s’assurer que tout marche comme sur des roulettes et
que le lieu choisi soit à la hauteur des attentes. Par le passé, nous avons
eu beaucoup de conférences réussies : nous essayons de faire en sorte
que chacune soit un événement unique et mémorable! »
Quel sera le thème de la conférence ?
Cette année, le thème sera « là où les individus comptent ».
Cela peut sembler un choix évident pour une entreprise de placement,
mais notre métier, c’est les gens, et il faut que nous continuions à
mettre l’accent là-dessus. A l’occasion des deux dernières conférences,
nous avions traité ces thèmes : la « prochaine génération », du point de
vue d’une entreprise, et « une entreprise, une culture ».
En fin de compte ou de semaine, quel est l’objectif ?
D’abord, il s’agit d’une excellente occasion de nous retrouver
tous pour fêter les succès des dix-huit derniers mois et jeter un coup
d’œil vers l’avenir. Nous pouvons ainsi prendre des nouvelles de nos
amis et collègues des autres régions du monde. C’est aussi un excellent
moyen d’accueillir les nouveaux membre du groupe, parfois avant
même que l’acquisition soit terminée. Du point de vue du groupe, il y a
également la volonté de dire merci à ses membres. On souhaite que,
au final, tout le monde reparte encore plus motivé qu’à l’arrivée - après
avoir passé une semaine agréable, ce qui est le chose la plus importante
pour nous. En ce qui me concerne, je passerai la semaine à croiser les
doigts pour que rien n’aille de travers . . .
VEDIOR
« Vedior NV est une
multinationale du placement de personnel
flexible, dont le siège se trouve à Amsterdam,
aux Pays-Bas. Implanté dans 43 pays,Vedior
couvre presque toute l’Europe, l’Amérique du
Nord et l'Amérique du Sud, l'Australie et la
Nouvelle-Zélande, l’Afrique du Sud, le MoyenOrient et l'Asie.Vedior a fait en 2004 un
chiffre d’affaires consolidé pro forma de
€6.647 millions, ce qui en fait l’une des plus
grosses entreprises de placement du monde.
Vedior est une des plus grosses
entreprises de recrutement du monde et
propose une gamme complète de services.Via
ses diverses marques, elle vise un large éventail
de secteurs d’activité.
Vedior occupe un rang de
leader sur le marché du recrutement de
personnel qualifié / cadres dans des secteurs
tels que l’informatique, les soins de santé, la
comptabilité, l’ingénierie et l’éducation. Pour
répondre à tous les besoins de nos clients en
termes de personnel, nous possédons aussi un
vaste réseau international d’entreprises
recrutant du personnel dans les domaines de
l’administratif / du secrétariat et de l’industrie
légère.
Vedior propose une gamme de
services plus diversifiée que celle de n’importe
quelle autre entreprise de recrutement. Une
telle diversité nous assure un afflux plus stable
de revenus dans le cas d’un secteur d’activité
saisonnier et fait de Vedior un partenaire
intéressant pour les employeurs locaux,
régionaux, nationaux et internationaux.
La dimension croissante de ses
activités et sa couverture géographique
étendue font de Vedior un partenaire de choix
pour les grandes multinationales, auxquelles
nous offrons une gamme complète de services
de placement, leur permettant de jouir de plus
de flexibilité, de productivité et de qualité. Ces
services comprennent le placement
permanent, l’outsourcing, la formation, et le
détachement de salariés d’un fournisseur chez
un des clients de celui-ci.
Pour réaliser ses ambitions,
Vedior compte sur le talent et la motivation de
ses salariés, internes comme externes, parce
que ce sont eux qui garantissent la qualité et la
continuité de nos services.Vedior leur offre un
cadre de travail stimulant, où l’accent est
principalement mis sur le développement des
compétences, la créativité et la maîtrise.
Voir au dos de la revue les
entreprises Vedior.
Bureaux de Vedior
Afrique du Sud
Allemagne
Andorre
Argentine
Australle
Begique
Brésil
Canada
Chili
Chine
Chypre
Eire
Emirats arabes
unis
Espagne
Etats-Unis
Finlande
France
Grèce
Hongrie
Inde
Beresford Blake Thomas
Abraxas
Expectra
ISU Personaldienstleistungen
VediorDienstleistungen
Vedior Personaldienstleistungen
Select Andorra
Sapphire
Select Executive Career Planning
SESA Select
Telerecursos
Trading
Abraxas Technologies
Beresford Blake Thomas
Eden Health
Global Managed Services
Hill McGlynn
Hughes-Castell
Interim
Jarrah Consulting
JD Recruitment
Law Personnel
Legal Eagles Recruitment
Link Recruitment
Sapphire Technologies
Select Appointments
Select Care Personnel
Select Education
Select Industrial
Select Professional
Select Teleresources
Tanner Menzies
The Publicity Agency
The Rock Resourcing Group
Twin Hills Nurses Agency
ATOLL Interim
Expectra
Sapphire Technologies
Vedior Interim
RH Internacional
Telerecursos
ATS Reliance Technical Group
Beresford Blake Thomas
Sapphire Technologies
Telereliance
Best Select
Hughes-Castell
Vedior-Select (Cyprus) Staffing Services
Beresford Blake Thomas
Joslin Rowe
Select Appointments
Beresford Blake Thomas
Ma Foi
Expectra Technology
Human Solutions
Selectpro
Select Recursos Humanos
Serlab Servicios De Formacion
Telerecursos Call Centre Staffing
Vedior Laborman
Vexter Outsourcing
Accolo
Accountants Inc. Services
AccountPros
Acsys
ATS Reliance
Becker Executive Search
Beresford Blake Thomas
Clinical One
DB Concepts
Global Managed Services
HRI
Ingenium Resources
Locum Medical Group
OPIS
Placement Pros
Sapphire Design
Sapphire Technologies
Stone Legal Resources Group
Select Appointments
Telersources
Advancers Executive
Advisio
Amplitude
Atoll
CapSecur Conseil
Expectra
Exselsia
Highflyer (Hughes-Castell France)
JBM
L'Appel Medical
Select On-Line
Selpro Travail Temporaire
VediorBis
Select Interservices
Select Hellas AE HR Outsourcing Services
Select Appointments
Ma Foi Management Consultants
+27 11 881 5443
+49 89 28 80 70 11
+49 40 82 22 32 70
+49 72 19 37 80 0
+49 40 37 47 87 0
+49 40 37 47 87 0
+376 80 78 90
+54 341 410 5000
+54 114 328 2533
+54 341 410 5100
+54 341 410 5100
+54 341 410 5100
+61 2 9222 1224
+61 3 9252 2101
+61 3 9499 6300
+61 2 8235 3305
+61 3 9526 8188
+61 7 3100 7777
+61 2 9223 2388
+61 2 8298 3880
+61 2 9233 8551
+61 2 9233 3922
+61 7 3100 7000
+61 3 9608 6222
+61 2 8235 3300
+61 2 8258 9999
+61 3 9499 6300
+61 2 8258 9800
+61 2 8258 9600
+61 2 8258 9777
+61 2 8258 9888
+61 2 8298 3800
+61 2 8258 9662
+61 2 8235 3323
+61 3 9499 5777
+32 2 555 1811
+32 3 201 3913
+32 3 203 0892
+32 2 555 1611
+55 21 2509 6323
+55 11 3016 8300
+1 416 482 8002
+1 416 644 1078
+1 416 322 0930
+1 416 222 4842
+562 672 0646
+852 2520 1168
+357 22447792
+353 1 678 9288
+353 1 639 1275
+353 1 613 9002
+97 14 390 0375
+97 14 390 3150
+34 93 27 21 172
+34 93 45 36 853
+34 93 31 81 295
+34 93 46 77 010
+34 94 44 88 405
+34 93 32 35 050
+34 94 44 88 405
+34 94 44 88 405
+1 415 785 7833
+1 650 579 1111
+1 617 482 4100
+1 650 579 1111
+1 585 325 1170
+1 858 866 6500
+1 617 973 5010
+1 781 876 6400
+1 781 939 1660
+1 781 938 1910
+1 617 482 4100
+1 617 482 4100
+1 800 752 5515
+1 978 392 2137
+1 925 734 0900
+1 781 938 1910
+1 781 939 1500
+1 617 482 4100
+358 9 6689 9680
+358 9 6689 6818
+33 1 43 42 44 40
+33 1 41 62 20 20
+33 1 49 03 41 00
+33 4 76 12 18 70
+33 4 37 53 24 30
+33 1 40 61 47 00
+33 1 40 61 47 00
+33 1 53 76 36 11
+33 1 44 17 17 77
+33 5 56 44 36 25
+33 1 53 20 95 95
+33 3 20 66 17 66
+33 1 41 62 20 20
+30 210 33 19 804
+30 210 33 19 804
+36 1 453 2000
+91 44 2833 3351
Ma Foi Consulting Solutions
Beresford Blake Thomas
+91 44 2842 0251
+91 80 5770 2882
Italie
MIBI / Servizi Integrati
Select Agenzia Del Lavoro
Teleresources
Vedior Lavoro Temporaneo
+39
+39
+39
+39
Japon
Fairplace Consulting Japan
Supernurse
+81 3 5224 6177
+81 3 3239 1330
Luxembourg
Rowlands International
Rowlands Temporaire-RTT Lux SA
Vedior Interim Luxembourg
+352 46 41 35
+352 56 33 57
+352 49 98 70
Malaisie
Agensi Pekerjaan Select Appointments
Ma Foi
+603 2141 3166
+603 8318 8488
Mexique
Top Personnel
+52 55555 341825
Monaco
Expectra
+377 93 30 08 83
02
02
02
02
66 8141
66 8143
66 8141
250 151
Nouvelle-Zélande Beresford Blake Thomas
Clayton Ford
Eden Health
Hughes-Castell
Sapphire Technologies
Select Appointments
Select Education
Teleresources
+64
+64
+64
+64
+64
+64
+64
+64
9
9
9
4
4
9
9
9
358
379
300
496
473
918
300
918
7343
9924
4315
5212
3333
2030
7408
2030
Pays-Bas
Dactylo
De Onderwijs
Expand
Expectra Engineering
FunktieMediair Group
Mailprofs
PTS Software
Rekenmeesters
Sapphire Technologies
Select Audio Visueel Personeel
Select TravelJobs
Societas
Staff Planning
Teleprofs
Vedior
Vedior Mobiliteitdiensten
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
20 577 5600
57 064 1201
73 641 4010
73 641 4010
20 504 2020
17 421 9100
35 692 6969
70 363 0743
172 41 6400
35 542 9966
35 54 85 959
79 342 7830
73 641 8985
20 426 3502
20 577 5555
34 849 0530
Pologne
Active Plus
Vedior
+48 22 840 69 22
+48 77 423 04 37
Portugal
Fairplace Consulting
Multilabor
New Boston Select
Select / Servicos
Select Clinical
Select Recursos Humanos
Select Saude
Solisform
Talentum, Societas De Consultoria De Gesto
Teleresources
Vedior PsicoEmprego
Vedior PsicoForma
+35 1 21 012 5400
+35 1 21 010 5453
+35 1 21 010 5400
+35 1 21 010 5400
+35 1 21 010 5400
+35 1 21 010 5400
+35 1 21 010 5400
+35 1 21 010 5453
+35 1 21 010 5400
+35 1 21 010 5400
+351 21 330 7900
+351 21 330 7900
RépubliqueTchèqueA.Y.S. Placements and Workshops
+420 2222 100 13
Royaume-Uni
Abraxas
Albemarle Interim Management
Andrew Farr Associates
Beresford Blake Thomas
Cooper Stanley Care Services
Fairplace Consulting
Global Managed Services
Hill McGlynn & Associates
Hill McGlynn Trades
Hughes Castell
HRI
Kinsey Craig
Legal Opportunities
Ma Foi Consultants
MVM Recruitment
Parkhouse Recruitment
PNL
Prolaw Ltd
Reliance Human Resources
Sapphire Technologies
Select Accountancy
Select Appointments
Select Care Personnel
Select Education
Tanner Menzies
Teleresources Consultancy
The Blomfield Group
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
+44
Singapour
Hughes-Castell
Ma Foi Management Consultants
Select Business Services
+65 6220 2722
+65 6533 1963
+65 6533 2733
Slovaquie
A.Y.S. Placements and Workshops
+421 25263 2514
Sri Lanka
Ma Foi Management Consultants
+94 1 239 2269
Suède
Humanpro
+46 4030 3595
Suisse
Abraxas Technologies
Adinfo
Expectra
Teleresources
Vedior
+41
+41
+41
+41
+41
Turquie
KRM
+90 212 285 1560
20 7255 5555
20 7079 3737
84 5055 1177
20 7233 8999
20 7430 6600
20 7816 0707
20 7255 5620
2380 232 212
2380 232 212
20 7242 0303
20 7415 4004
20 7611 4650
20 7404 9966
20 7316 6309
117 311 1999
1332 820 180
20 7630 0763
20 7242 6633
20 7242 7780
117 311 6461
1582 811600
1582 811600
20 7688 600
1582 406800
870 777 6067
870 777 6012
207 7866900
1 219 7713
22 908 1490
22 908 1484
44 213 1012
44 213 1144