Évaluation des capacités pour atteindre des résultats de

Transcription

Gouvernement de la République Démocratique du Congo
Évaluation des capacités pour atteindre des
résultats de développement en RDC
Scan des capacités en gestion axée sur les résultats de développement
Mise en œuvre du processus CAP-Scan
Octobre 2011
Table des matières
Remerciement
6
Résumé
7
Introduction
9
I. Préparation de l’auto-évaluation
A.
B.
C.
D.
Facilitation de l’exercice CAP-Scan
Adaptation de l’outil
Formation des participants
Périmètre de l’évaluation
II. Evaluation des capacités en GRD
A. Méthodologie
B. Résultats au plan des secteurs
C. Résultats par pilier de la GRD
1. Planification et Budgétisation – 1,²3
2. Suivi et Evaluation – 1,1
3. Statistiques – 1,7
4. Leadership – 0,9
5. Redevabilité et partenariats – 1,6
III. Plan d’action de GRD pour l’ensemble du gouvernement
11
11
11
11
12
13
13
13
16
18
20
22
24
26
28
A. Méthodologie
B. Plan d’action par pilier de GRD
28
29
IV. Evaluation de l’atelier CAP-Scan
37
Annexes
38
Annexe 1 – Expression d’intérêt du gouvernement de la RDC
38
Annexe 2 – Définition des étapes de capacités en GRD
40
Annexe 3 – Cadre de mesure CAP-Scan pour la RDC
41
Annexe 4 – Journal CAP-Scan pour le Plan & Coopération Internationale, Finances
& Budget, Agriculture et Développement Rural, Economie et Fonction
Publique
54
Annexe 6 – Journal CAP-Scan pour la Santé, l’Enseignement et l’Infrastructure 73
Annexe 7 – Journal CAP-Scan pour l’Environnement, le Genre, la Famille et
l’Enfant, et l’Energie
85
2
3
Acronymes
BAD
BM
CDMT
COREF
CPCM
DEP
DPSB
DSRP
DSCRP
FMI
INS
IRR
NU
OCPI
ONG
OSC
PAP
PTF
PGAI
SENAREC
SNDS
SNSA
UPPE
Banque Africaine de Développement
Banque Mondiale
Cadre de Dépenses à Moyen Terme
Comité d’Orientation de la Réforme des Finances Publiques
Comité Permanent de Cadrage Macroéconomique
Directions des Etudes et de la Planification
Direction de la Préparation et du Suivi Budgétaire
Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté
Document Stratégique de Croissance et de Réduction de la Pauvreté
Fonds Monétaire International
Institut National de Statistiques
Initiative par les Résultats Rapides
Nations Unies
Observatoire Congolais de la Pauvreté et de l’Inégalité
Organisation Non Gouvernementale
Organisation de la Société Civile
Plan d’Action Prioritaires
Partenaires Techniques et Financiers
Plateforme de Gestion de l’Aide et des Investissements
Secrétariat National de Renforcement des Capacités
Stratégie Nationale pour le Développement des Statistiques
Service National des Statistiques Agricoles
Unité de Pilotage du Processus d’Elaboration et de Mise en Œuvre de la
Stratégie de Croissance et de Réduction de la Pauvreté
4
Liste des figures
Figure 1 : Résultats au plan national par pilier de la GRD ................................................. 7
Figure 2 : Note moyenne par secteur ................................................................................ 14
Figure 3 : Résultats nationaux par dimension de la GRD................................................. 17
Figure 4 : Résultats en Planification et Budgétisation ...................................................... 18
Figure 5 : Résultats en Suivi et Evaluation ....................................................................... 20
Figure 6 : Résultats en capacités statistiques .................................................................... 22
Figure 7 : Résultats en Leadership .................................................................................... 24
Figure 8 : Résultats en Redevabilité et Partenariats.......................................................... 26
Figure 9 : Evaluation de l’atelier CAP-Scan..................................................................... 37
Liste des tableaux
Tableau 1 : Dimensions notées par pilier de la GRD pour l’évaluation des capacités ....... 9
Tableau 2 : Résultat par secteur pour chaque pilier ......................................................... 16
Tableau 3: Plan d’action national de GRD ....................................................................... 29
5
Remerciements
Le Groupe de travail du CAP-Scan reconnaît avec gratitude la contribution active des
plus de cinquante fonctionnaires du Gouvernement de la République Démocratique du
Congo (RDC) qui ont consacré leur temps à auto-évaluer leurs secteurs respectifs et
développer un plan d'action pour renforcer les capacités nationales de gestion axée sur les
résultats pour le développement (GRD). Leur implication, au cours de l'atelier de trois
jours du 26 au 28 juillet 2011, a conduit à ce rapport. Nos remerciements particuliers vont
aussi aux Secrétaires Généraux qui ont désigné les fonctionnaires participants à
l'exercice.
Le Groupe de travail tient également à souligner le leadership démontré par Théo
Kanene, Directeur des Ressources Extérieures au ministère du Plan, et par Benjamin
Bonge, Secrétaire Permanent de la Communauté de Pratiques sur la GRD de RDC, qui
ont sensibilisé les autorités nationales sur le CAP-Scan et rassemblé un large soutien
auprès des divers secteurs publics du pays. L'implication directe d’André Masombo
Mongo Akenge, Directeur de Cabinet auprès du Ministre du Plan, au cours de l’atelier a
marqué un soutien au plus haut niveau de l’administration du pays. Il convient également
de mentionner le rôle de Marco Varea, facilitateur international, et de Cyril Blet de
l’Unité des Résultats de la Banque Mondiale.
L'équipe remercie la Banque Mondiale qui a fourni un soutien pour mettre en œuvre le
CAP-Scan en RDC, avec l'aide financière de l'Agence Suisse pour le Développement et
la Coopération. Nous exprimons en particulier notre gratitude au bureau de pays de la
Banque Mondiale en RDC garante de la bonne tenue de l’exercice qui s’est tenu à l’Hôtel
Memling de Kinshasa.
Un exercice CAP-Scan est un processus hautement participatif et des remerciements sont
dus à tous ses acteurs. Nous les remercions pour leur contribution, commentaires et
suggestions tout au long du processus.
6
Résumé
Le gouvernement de la RDC a décidé d’auto-évaluer ses capacités en Gestion axée sur les
Résultats de Développement (GRD) en utilisant la méthodologie du Scan des Capacités
(CAP-Scan) pour identifier ses forces et faiblesses, ainsi que développer un plan d’action
visant l’amélioration des prestations de services publics.
Sous la direction du ministère du Plan, plus de cinquante fonctionnaires provenant des
secteurs prioritaires du Document de la Stratégie de Croissance et de Réduction de la
Pauvreté de deuxième génération en voie de finalisation ont contribué à identifier les
capacités nationales en GRD en utilisant le cadre de mesures du CAP-Scan adapté aux
spécificités du pays. Il s’agit des quatorze ministères suivants : Plan et Coopération
internationale, Finances et Budget, Agriculture et Développement rural, Economie et
Fonction Publique, Santé, Enseignement Primaire, Secondaire et Professionnel, Travaux
Publics, Infrastructure et Reconstruction, Environnement, Genre, Famille et Enfant,
Energie. Le cadre de mesures du CAP-Scan est structuré selon les cinq piliers suivants :
Planification et Budgétisation, Suivi et Evaluation, Statistique, Leadership, et
Redevabilité et Partenariats.
Avec une note moyenne nationale de 1,5 sur une échelle de 4 points, la RDC se trouve
dans une phase d’exploration des pratiques de la GRD, pilotant certaines approches sans
cadre cohérent et commun à l’ensemble de l’administration. Le graphique ci-dessous
présente un aperçu de la notation des capacités nationales en GRD par les participants
pour chacun des piliers.
Figure 1 : Résultats au plan national par pilier de la GRD
1,3
Planif ication et Budgétisation
1,1
Suivi et Evaluation
1,7
Statistiques
0,9
Leadership
Redevabilité et Partenariats
1,6
Moyenne
1,5
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
Tous les piliers se situent dans le stade de l’exploration des pratiques de la GRD, à
l’exception du pilier centré sur le Leadership en faveur des résultats qui se trouve à
l’étape de la prise de conscience de l’importance de la GRD. Quelques composantes
telles que celles consacrées à la cohérence du budget avec les priorités nationales et les
capacités en suivi des politiques publiques ont obtenu une note supérieure aux autres
composantes de leur pilier respectif de la GRD. Les ministères de la Santé et de
7
l’Enseignement disposent d’une clarté et articulation des orientations de développement
jugées supérieures à celle d’autres secteurs. Il convient de noter que le profil de la RDC
est très homogène, avec un écart de notes dépassant rarement un point.
Des notes basses ont été obtenues en ce qui concerne les piliers du Leadership, du Suivi
et Evaluation, et de la Planification et la Budgétisation. Les secteurs ont indiqué de
faibles capacités en gestion des ressources humaines. La faible délégation des
responsabilités et le manque de mécanisme d’incitations limite l’aptitude des
fonctionnaires à obtenir des résultats. Les secteurs ont indiqué que la coordination
intersectorielle sur des politiques communes demeurait limitée.
Une amélioration des capacités du pays à gérer pour l’obtention de résultats pourrait être
obtenu dans les délais de 24 à 36 mois prévus par le plan d’action qui vise des gains de
capacités à court terme et peu onéreux. L’amélioration des capacités en GRD pourrait
avoir un effet multiplicateur bénéficiant à l’ensemble du pays. Par exemple, l’instauration
d’un système de contrats de performance rendant les Secrétaires Généraux redevable
auprès d’un organisme coordonnateur favoriserait la motivation des administrations à
atteindre les résultats désirés. En matière de Redevabilité et Partenariats, il est
recommandé de renforcer le rôle des groupes thématiques dans le cadre de la mise en
œuvre du nouveau Document de Stratégie de Croissance et de Réduction de la Pauvreté
(DSCRP2). L’application des actions du plan élaboré lors de l’exercice augmenterait
largement les résultats de l’évaluation et la capacité du pays à gérer de façon axée sur les
résultats. Ces mesures pourraient être introduites rapidement avec le soutien des autorités
ayant participé au CAP-Scan.
Le CAP-Scan en RDC est opportun, car le gouvernement s’engage dans plusieurs
initiatives de GRD tant au niveau central qu’auprès des provinces. Cet intérêt accru, s’il
se traduit par des actes, facilitera la restructuration du secteur public et favorisera la mise
en œuvre du DSCRP2 avec l’inclusion d’indicateurs de performance.
8
Introduction
L'objectif de ce Scan des Capacités (CAP-Scan) en Gestion axée sur les Résultats de
Développement (GRD) en République Démocratique du Congo (RDC) est double. Il a
d'abord été mené pour évaluer les forces et faiblesses du gouvernement de la RDC en ce
qui concerne les procédures, pratiques et capacités en GRD, et également pour concevoir
un plan d’actions prioritaires pour favoriser la fourniture de biens et services publics,
ainsi que contribuer aux efforts en GRD. Tant l'auto-évaluation que le développement du
plan d'actions se sont déroulés pendant l'atelier du CAP-Scan tenu à Kinshasa, en RDC,
du 26 au 28 juillet. Le résultat de l'évaluation fournit une base de référence pour la
mesure des capacités en GRD et des progrès réalisés en la matière. Le cadre de mesure du
CAP-Scan fournit un système de notation sur une échelle allant de zéro à quatre, fondée
sur des dimensions à la fois quantitatives et qualitatives selon les cinq piliers de la GRD :
leadership, suivi et évaluation, planification et budgétisation, redevabilité et partenariats,
et statistique. Chaque unité de l'échelle représente une étape dans la capacité de la GRD
allant de la sensibilisation, à l'exploration, puis de la transition à la pleine application de
la GRD. Six à huit dimensions existent pour chaque pilier. Certains d’entre eux ont été
adaptés pour répondre au mieux au contexte de la RDC. Le tableau 1 fournit la liste des
dimensions pour chaque pilier.
Tableau 1 : Dimensions notées par pilier de la GRD pour l’évaluation des capacités
Piliers de la GRD
Components
by pillar
1. Planification et
Budgétisation
2. Suivi et Evaluation
3. Statistiques
4. Leadership
1.1. Cohérence du
budget avec les priorités
nationales
2.1. Planification
nationale orientée vers
les résultats de
développement
3.1. Stratégie et
dispositif
4.1 Engagement
1.2. Elaboration
budgétaire basée sur
les objectifs et résultats
2.2. Capacité en suivi et
évaluation des Politiques
publiques
3.2. Désagrégation des données
4.2. Clarté et
articulation des
orientations de
développement
1.3. Participation des
acteurs non gouvernementaux à la planification et l'élaboration
budgétaire
2.3. Système
d'information et outils
d'aide à la décision
3.3. Etendue des
données
4.3. Participation
des acteurs non
étatiques
5.3. Indépendance
des médias
1.4. Coordination
interne dans le
département
2.4. Système de mesure
de la satisfaction des
usagers
3.4. Évaluation de
la qualité des
données
4.4.
Responsabilisation
et délégation au
niveau des cadres
de l'Administration
5.4. Accès du public
aux informations
1.5. Coordination inter
sectorielle
2.5. Performance de
l'administration orientée
vers les résultats de
développement
3.5 Capacité à
mener et
rentabiliser les
enquêtes de
niveau national
4.5. Intégration de
la dimension
décentralisation
5.5. Coordination
des partenaires
techniques et
financiers
1.6 Cadre de gestion
des résultats
2.6. Harmonisation des
demandes d'information
des PTFs
3.6 Capacité
d'analyse et de
modélisation
4.6. Changement
dans la gestion
5.6. Alignement des
partenaires sur
priorités nationales
1.7 Les donateurs lient
la programmation aux
résultats
2.7 Intégration des
systèmes de S-E à la
prise de décision.
3.7 Mesure de la
performance
4.7. Gestion des
ressources
humaines
9
5. Redevabilité et
Partenariats
5.1. Indépendance
de la Justice et des
Hautes Institution de
Contrôle
5.2. Rôle du
Parlement dans le
contrôle de l'action
gouvernementale
Le gouvernement de RDC est de la conviction que le chemin de la réalisation des
objectifs du Document Stratégique de Croissance et de Réduction de la Pauvreté est
défini par une culture de résultats assurée par l'application des principes de la GRD dans
le secteur public. À cet égard, l'installation de la capacité requise dans les institutions
publiques pour renforcer la gestion des résultats s’avère d'une importance capitale.
La RDC devient le huitième pays africain à mettre en œuvre l'exercice CAP-Scan,
démontrant l’engagement du gouvernement en faveur de la gestion axée sur les résultats
de développement en vue de la réalisation des objectifs souhaités compte tenu de
l’utilisation de ressources publiques limitées. Les mesures du Document Stratégique de
Réduction de la Pauvreté (DSRP) 2008-2010 sont allées dans ce sens. Il en ira de même
avec le second Document Stratégique de Croissance et de Réduction de la
Pauvreté (DSCRP) actuellement en cours de finalisation. Les défis rencontrés pour sa
mise en œuvre nécessiteront une série d'interventions de renforcement des capacités dans
le pays. Différentes évaluations des capacités ont été menées pour informer les réformes
politiques, avec le soutien des partenaires techniques et financiers.
Dans ce contexte, l'exercice CAP-Scan en RDC est arrivé à point nommé alors que le
gouvernement s’engage davantage dans la voie de la GRD. Avec cette détermination, le
pays est à un carrefour, le désir d’un leadership plus fort est contesté par le besoin
d'installer les capacités appropriées dans le secteur public. Complétant les cadres
existants de renforcement des capacités, le CAP-Scan est utilisé pour déterminer les
domaines clés de la gestion publique ayant besoin d’une orientation de GRD pour une
prestation plus efficace et efficiente des résultats de développement en RDC.
10
I.
Préparation de l’auto-évaluation
A. Facilitation de l’exercice CAP-Scan
Le CAP-Scan a été conduit en RDC sous la direction du ministère du Plan qui a nommé
un point focal en charge de la coordination de l’ensemble de l’auto-évaluation, avec le
soutien de la Communauté de Pratiques sur la GRD de RDC, d’un consultant
international et de l’Unité des Résultats de la Banque Mondiale. Les trois types d’acteurs
suivants ont joué un rôle important dans le CAP-Scan :
•
Groupe de travail CAP-Scan. Composée de hauts fonctionnaires du ministère
du Plan, cette équipe a planifié le processus, identifié les ressources et défini le
calendrier. L’équipe a communiqué avec les ministères et partenaires au
développement pour générer un soutien national en faveur de l’exercice et
identifier les défis principaux. Ce groupe de travail a fourni un soutien
administratif et d’orientation au cours de l’ensemble du processus.
•
Groupes sectoriels. Les Secrétaires Généraux de chaque ministère ont désigné un
groupe de quatre à sept représentants de leur secteur pour participer à l’ensemble
de l’exercice. Les participants provenaient de postes techniques et de gestion.
•
Points focaux. Chaque secteur a nommé un point focal en charge de la facilitation
des groupes de discussion pendant l’exercice pour parvenir au consensus lors de
l’auto-évaluation. Lorsque les groupes étaient composés de deux secteurs ou plus,
un seul point focal par groupe était désigné.
•
Rapporteurs. Au moins un participant de chaque secteur était responsable pour
noter les résultats en termes de capacité et l’argumentation y conduisant.
B. Adaptation de l’outil
Avant l’exercice de trois jours; le groupe de travail CAP-Scan, ainsi que les partenaires
de développement ont façonné l’exercice au contexte de la RDC. La plupart des
changements visent principalement à s’assurer que le nom d’institutions figurant dans le
cadre de mesures serait compréhensible dans le contexte de la RDC. La composante du
pilier Planification et Budgétisation relative au pourcentage du budget national assumé
par les partenaires de développement a été retirée, car la manière dont elle peut contribuer
à renseigner l’auto-évaluation est incertaine.
C. Formation des participants
Tous les participants ont été formés aux bases de la GRD et à la méthodologie CAP-Scan
pour assurer une conduite efficace de l’exercice dans chaque groupe de discussion. Cela a
fourni aux participants les connaissances nécessaires pour reproduire l’exercice, ainsi que
11
le déployer auprès d’autorités locales ou de secteurs spécifiques. Cette formation a suivi
la cérémonie d’ouverture le 26 juillet.
D. Périmètre de l’évaluation
L’évaluation vise les ministères prioritaires du DSCRP2, à savoir:
• Plan (UPPE, INS, PGAI, OCPI) et Coopération Internationale ;
• Finances et Budget ;
• Agriculture et Développement Rural ;
• Economie et Fonction Publique ;
• Santé ;
• Enseignement Primaire, Secondaire et Professionnel ;
• Travaux Publics, Infrastructure et Reconstruction ;
• Environnement ;
• Genre, Famille et Enfant ;
• Energie.
Le ministère du Plan prend part à l’exercice en sa capacité d’organe coordinateur de la
mise en œuvre du plan national de développement, le Document stratégique de croissance
et de réduction de la pauvreté. Un total de plus de soixante participants a pris part à
l’exercice.
12
II.
Evaluation des capacités en GRD
L’évaluation des capacités en GRD a suivi un processus menant à une note nationale de
1,5 sur une échelle allant de 0 à 4, reflétant différents stades de capacités en GRD.
Chaque secteur participant s’est d’abord auto-évalué et a fourni une justification pour
chaque note fournie. Les résultats sectoriels ont ensuite été agrégés et traités pour fournir
une note moyenne nationale des capacités.
A. Méthodologie
Les secteurs ont évalué l’étant de mise en œuvre des pratiques de GRD, en suivant le
cadre de mesures du CAP-Scan. Chaque secteur a déterminé s’il se trouvait dans l’une
des étapes suivantes :
• la prise de conscience, reconnaissant le besoin de mettre en œuvre la GRD dans le
secteur, sans qu’une action concrète n’ait été prise jusqu’ici ;
• l’exploration, prenant des actions, mais dans un contexte de ressources limitées
pour mettre en œuvre une stratégie donnée de façon effective ;
• la transition, avançant vers une utilisation effective des pratiques de la GRD ;
• la mise en œuvre pleine des pratiques de la GRD.
La définition de chaque étape de capacité en GRD est reproduite en Annexe 2. Ces étapes
s’étendent sur une échelle de quatre points allant de zéro, début de l’étape de prise de
conscience, à quatre, étape de la mise en œuvre pleine de la GRD, et sont divisées par
incréments de 0,25. Des justifications qualitatives sont apportées par les secteurs pour
expliquer chaque note, en utilisant des informations présentes notamment dans des
documents administratifs, telles que reproduites en Annexes 4 et 5.
La note globale nationale est obtenue en faisant la moyenne simple des notes des secteurs
représentés, plutôt qu’en obtenant l’accord de tous les secteurs sur une note commune à
l’ensemble du pays. Ce processus visant l’atteinte d’un consensus étant jugée trop
chronophage, il a été préféré d’accorder davantage de temps à la conception d’un plan
d’action.
Les sous-sections suivantes présentent les résultats tels qu’ils ont été générés au cours de
l’exercice d’auto-évaluation. Elles fournissent un aperçu des résultats fournis par les
secteurs publics présents et présentent la note nationale, ainsi que pour chaque pilier de la
GRD.
B. Résultats au plan des secteurs
La première étape de l’évaluation a consisté pour chaque secteur à s’auto-administrer le
cadre de mesures du CAP-Scan. Plusieurs ministères disposant d’un nombre réduit de
participants ont travaillé par groupe de deux secteurs afin de rendre les échanges entre
participants plus constructifs et dynamiques. C’est le cas du ministère du Plan avec la
Coopération internationale, des Finances avec le Budget, de l’Agriculture avec le
13
Développement Rural, et de l’Economie avec la Fonction Publique. Les autres secteurs
ont travaillé par groupes ministériels spécifiques.
Les ministères en charge de l’Environnement, de l’Enseignement et du Plan &
Coopération internationale disposent des plus fortes capacités en GRD, entrant tout juste
dans l’étape de la transition vers une mise en œuvre pleine des approches de GRD. Tous
les autres secteurs se trouvent dans l’étape de l’exploration des approches axées vers
l’atteinte des résultats. Les ministères de l’Economie et de la Fonction publique, ainsi que
ceux en charge des Finances et du Budget, se sont octroyé les notes les plus basses
dépassant tout juste l’étape de la prise de conscience de l’importance de la GRD. Notons
que les institutions jouant un rôle de coordination transversale possèdent des capacités
plus faibles que les ministères sectoriels, à l’exception du ministère du Plan. Cela
corrobore le fait que les coûts de coordination des politiques publiques sont plus élevés
au plan horizontal, qu’au plan vertical.
Il convient de relativiser cette présentation classant les secteurs les uns par rapport aux
autres tant l’écart des notes entre les ministères disposant de la note la plus haute (Plan &
Coopération internationale ; note de 2,2) et ceux ayant la plus basse (Economie et
Fonction publique ; note de 1) est étroite. Le résultat moyen pour chaque secteur est
reproduit ci-dessous.
Figure 2 : Note moyenne par secteur
1,5
Energie
Genre, Famille et Enfant
1,3
2,0
Environnement
Infrastructure
1,3
2,0
Enseignement PSP
Santé
Economie et Fonction publique
1,4
1,0
Agriculture et Dév. Rural
1,3
Finances & Budget
1,2
2,2
Plan & Coopération internationale
0 Conscience 1 Exploration
2
Transi
tion
3 Mise en
oeuvre
4
Les forces relatives des ministères dans l’application de stratégies existent dans certains
domaines spécifiques. Par exemple, l’indicateur évaluant la cohérence du budget avec les
priorités nationales a obtenu une moyenne de deux sur quatre, avec les ministères chargés
de l’Enseignement et des Infrastructures lui attribuant des notes respectives de 2,5 et 3.
Cette performance s’explique par la mise en œuvre du Cadre de Dépenses à Moyen
14
Terme (CDMT) dans cinq secteurs prioritaires du DSRP, visant l’allocation de ressources
pour la mise en œuvre des Plans d’Action Prioritaires (PAP). Les PAP correspondent aux
grands axes du plan d’intervention du gouvernement et sont déclinés en plans d’actions
sectoriels. Quelques secteurs sont aussi les seuls à obtenir des notes élevées pour certains
indicateurs. C’est le cas du ministère de l’Environnement et de celui du Plan qui
obtiennent des notes respectivement de 2 et 2,5 à la composante s’intéressant au
processus de Suivi et Evaluation des politiques publiques visant à accroître la
performance qui obtient une note moyenne de 1,1. De même, les ministères des Finances
et du Budget, de l’Economie et de la Fonction publique, de la Santé et de
l’Environnement ont déterminé qu’ils étaient les secteurs disposant d’un engagement de
haut niveau en faveur de la GRD. Forts de leurs plans sectoriels et stratégiques, les
ministères de la Santé et de l’Enseignement disposent d’une clarté et articulation des
orientations de développement jugées supérieures à celle des autres secteurs.
Des faiblesses manifestes ont aussi été identifiées. Les secteurs dans leur ensemble ont noté
la quasi-inexistence de systèmes de mesure de la satisfaction des usagers des services publics,
ainsi que le manque d’intégration des systèmes de Suivi et Evaluation pour la prise de
décision. Les structures administratives s’avèrent peu équipées pour répondre à ces défis de
GRD. De même, il ressort de l’auto-évaluation que les ministères travaillent peu les uns avec
les autres et manquent de coordination lorsqu’il s’agit de travailler sur des problématiques
communes à plusieurs secteurs. Certains secteurs se révèlent les seuls à obtenir de faibles
notes dans des domaines spécifiques de la GRD. C’est le cas du ministère de la Santé qui
pointe l’absence de délégation en matière de prise de décisions et d’outils de motivation des
fonctionnaires, ou encore du ministère du Genre, de la Famille et de l’Enfant qui constate
combien son administration n’a pas mis de schémas visant à accroître la performance des
fonctionnaires par l’utilisation d’informations relatives à leur rendement.
Le tableau ci-dessous reproduit la note obtenu par groupe sectoriel pour chaque pilier de la
GRD, ainsi que la moyenne générale obtenue.
15
Tableau 2 : Résultat par secteur pour chaque pilier
Pilier de GRD
Secteur
Plan (UPPE, INS,
PGAI, OCPI) et
Coop. Int.
Finances et Budget
Agriculture et Dev.
Rural
Economie et
Fonction Publique
Santé
Enseignement
Primaire, Secondaire et P
Infrastructure TPI&R
Environnement
Genre, Famille et
Enfant
Energie
Moyenne nationale
par pilier
Moyenne
par secteur
Planification et
Budgétisation
Suivi et
Evaluation
Statistiques
Leadership
Redevabilité
et partenariats
2,0
1,9
2,1
2,4
2,4
2,2
1,1
0,5
1,9
1,8
0,8
1,2
0,6
0,7
1,6
1,5
1,3
1,2
0,9
0,4
1,1
1,6
1,0
1,0
1,6
1,2
1,8
1,7
0,9
1,4
1,8
1,8
2,4
1,9
1,9
1,9
1,1
0,3
1,7
0,8
2,8
1,3
1,4
1,5
2,1
2,5
2,1
1,9
0,9
1,0
1,4
1,4
1,4
1,2
1,3
2,1
1,2
1,4
1,3
1,5
1,3
1,1
1,7
1,7
1,6
1,5
C. Résultats par pilier de la GRD
La RDC a obtenu une note moyenne de 1,5 sur une échelle de quatre points, se trouvant
au stade de l’exploration et du pilotage de pratiques de la GRD. Les piliers de la GRD
relatifs aux capacités statistiques, ainsi que de redevabilité et partenariats, constituent les
domaines les plus forts du gouvernement, avec des notes moyennes de 1,1 et 1,3. Les
piliers Suivi et Evaluation, et Planification et la Budgétisation, constituent deux domaines
clés de la gestion des politiques publiques. Ils ont obtenu les notes les plus basses avec
respectivement 1,1 et 1,3 sur une échelle de quatre points, dépassant de peu le pilier
s’intéressant au leadership du pays en faveur de la GRD qui se trouve au stade de la prise
de conscience avec une note moyenne de 0,9.
Les sous-sections suivantes fournissent une explication des résultats pour l’ensemble du
gouvernement pour chaque composante des cinq piliers de la GRD et suivent l’ordre du
cadre de mesures du CAP-Scan. Les notes nationales pour chaque pilier et composantes
sont reproduites dans le titre même des dimensions de la GRD en question. Le graphique
ci-dessous reproduit également les notes par secteur. Les résultats détaillés des secteurs et
les justifications fournies lors de l’auto-évaluation sont reproduits en Annexes 4 et 5.
16
Figure 3 : Résultats nationaux par dimension de la GRD
1. Planification et
Budgétisation
1.1. Cohérence du budget avec les priorités nationales
1,6
1.2. Elaboration budgétaire basée sur les objectifs et résultats
0,8
1.3. Participation des acteurs non gouvernementaux à la…
0,8
1.4. Coordination interne dans le département
1,4
1.5. Coordination inter sectorielle
0,9
1.6 Cadre de gestion des résultats
1,4
1.7 Les donateurs lient la programmation aux résultats
2,1
2.1. Planification nationale orientée vers les résultats de…
1,1
2.2. Capacité en suivi et évaluation des Politiques publiques
1,4
2.3. Système d'information et outils d'aide à la décision
1,2
2.4. Système de mesure de la satisfaction des usagers
0,8
2.5. Performance de l'administration orientée vers les…
1,1
2.6. Harmonisation des demandes d'information des PTFs
1,4
3. Statistiques
2.7 Intégration des systèmes de S-E à la prise de décision.
1,0
3.1. Stratégie et dispositif
2,0
3.2. Désagrégation des données
1,9
3.3. Etendue des données
2,1
3.4. Évaluation de la qualité des données
1,6
3.5 Capacité à mener et rentabiliser les enquêtes de niveau…
1,8
3.6 Capacité d'analyse et de modélisation
1,2
3.7 Mesure de la performance
1,6
4. Leadership
4.1 Engagement
1,6
4.2. Clarté et articulation des orientations de développement
2,0
4.3. Participation des acteurs non étatiques
2,4
4.4. Responsabilisation et délégation au niveau des cadres…
4.5. Intégration de la dimension décentralisation
1,8
4.6. Changement dans la gestion
1,7
4.7. Gestion des ressources humaines
5. Redevabilité et
Partenariats
1,6
0,7
5.1. Indépendance de la Justice et des Hautes Institution de…
1,2
5.2. Rôle du Parlement dans le contrôle de l'action…
1,7
5.3. Indépendance des médias
1,4
5.4. Accès du public aux informations
1,4
5.5. Coordination des partenaires techniques et financiers
1,7
5.6. Alignement des partenaires sur priorités nationales
2,1
0,0
17
1,0
2,0
3,0
4,0
1. Planification et Budgétisation – 1,3
Figure 4 : Résultats en Planification et Budgétisation
1.7 Les donateurs
lient la
programmation
aux résultats
4,0
1.1. Cohérence du
budget avec les
1.6 Cadre de
gestion des
résultats
3,0 2,1
2,0
1,6
1,4
1,0
1.2. Elaboration
budgétaire basée
sur les objectif s et
résultats
0,0
0,8
0,9
0,8
1.5. Coordination
inter sectorielle
1,4
1.3. Participation
des acteurs non
gouvernementaux
à la planif ication…
1.4. Coordination
interne dans le
département
1.1. Cohérence du budget avec les priorités nationales – 1,6
Depuis la loi de Finances de 2010, plusieurs ministères mettent en œuvre des Cadres de
Dépenses à Moyen Terme (CDMT) et des budget-programmes afin de rendre la gestion
des finances publiques plus axée sur les résultats. Ces mesures ne sont pas effectives et il
a même été accordé que celles-ci ne soient pas instaurées dans les cinq secteurs
prioritaires initialement prévus, faute d’équipes dédiées en poste. Certains ministères
notent que s’ils s’assurent d’une cohérence entre la planification et la budgétisation,
celle-ci n’est pas prise en compte par le ministère du Budget. Les ministères préparent
également un Programme d’Action Prioritaires (PAP) dans lequel figure les projets en
lien avec le DSRP.
1.2. Elaboration budgétaire basée sur les objectifs et les résultats – 0,8
Les évaluations des résultats passés ne sont pas menées de façon régulière dans plusieurs
ministères. La tendance est à la reconduction des budgets précédents. Certains pointent
que les allocations budgétaires en direction des cabinets ministériels augmentent au
détriment de celles des administrations.
1.3. Participation des acteurs non gouvernementaux à la planification et l’élaboration
budgétaire – 0,8
De façon générale, les acteurs non-gouvernementaux participent à la planification des
politiques, mais pas à la préparation du budget. Le Parlement, représentant du peuple,
vote la loi budgétaire, avec une implication particulière de sa Commission du Budget qui
travaille en lien avec les ministères. Les partenaires au développement fournissent des
conseils en matière de préparation budgétaire. Le cas du secteur de la Santé diffère en ce
qu’il a institué une série de commissions nationales et provinciale permettant de consulter
les parties prenantes au développement. Ces commissions restent cependant inactives.
18
1.4. Coordination interne dans les départements – 1,4
L’élaboration budgétaire au sein des ministères tient compte des objectifs et résultats des
directions. Dans plusieurs ministères, chaque direction prépare son budget de façon isolée
et le soumet à la direction des Etudes et de la Planification qui fait la synthèse des
propositions budgétaires provenant de chaque direction. L’absence de réunion interne
visant à s’assurer de la cohérence entre le budget retenu et les objectifs des directions est
relevée par le ministère de l’Economie.
1.5. Coordination inter-sectorielle – 0,9
La coordination entre ministères en matière budgétaire pour l’atteinte d’objectifs
intersectoriels reste inexistante pour la plupart des secteurs. Seuls les cinq secteurs
prioritaires tels que définis par le DSRP et disposant d’un CDMT travaillent en
collaboration avec d’autres ministères et s’assurent que la préparation budgétaire soit à
même de disposer des ressources permettant d’obtenir les résultats intersectoriels visés.
Cette absence de coordination sur le plan budgétaire ne se répercute pas dans l’ensemble
du cycle des politiques publiques. Par exemple, les ministères de l’Economie et de la
Fonction Publique notent l’existence effective de structures de concertation ou groupes
thématiques interministériels, tels que des comités de pilotage et de coordination. Il en va
de même, mais avec des faiblesses de coordination dans les domaines de la nutrition, de
l’eau et de la vulnérabilité de l’enfant, de la femme et de la personne handicapée.
1.6. Cadre de gestion des résultats – 1,4
Les ministères faisant partie du PAP disposent d’un cadre de résultats, mais seul un petit
nombre d’entre eux, dont ceux des secteurs de la santé et de l’environnement, l’utilisent
de façon efficace. Aucun cadre logique n’est en place au sein du ministère des
Infrastructures, des Travaux Publics et de la Reconstruction, bien qu’une sensibilisation
des cadres soit mise en place à ce sujet. Certaines structures relevant des ministères des
Finances, du Budget et du Plan sont dotées de cadres de résultats, tels que la Direction de
la Préparation et du Suivi Budgétaire (DPSB), le Comité d’Orientation de la Réforme des
Finances Publiques (COREF), la Plateforme de Gestion de l’Aide et des Investissements
(PGAI) et l’Unité de Pilotage du Processus du DSRP (UPPE). La réforme de la fonction
publique se fonde elle aussi sur un cadre logique, notamment par le recours à la
méthodologie de l’Initiative par les Résultats Rapides.
1.7. Les partenaires au développement lient la programmation aux résultats – 2,1
Certains bailleurs de fonds déterminent leurs allocations financières en fonction des
performances dans la gouvernance, et la gestion macroéconomique et institutionnelle de
la RDC. Il en va ainsi en particulier pour les agences du système des Nations Unies, la
Banque Africaine de Développement, la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire
International. Dans le secteur de la fonction publique, les partenaires au développement
interviennent essentiellement dans les domaines ayant déjà obtenu des résultats.
19
2. Suivi et Evaluation – 1,1
Figure 5 : Résultats en Suivi et Evaluation
2.1. Planification
nationale orientée
vers les résultats
de développement
systèmes de S-E à
la prise de
décision.
4,0
3,0
2,0 1,0
1,11,0
2.2. Capacité en
suivi et évaluation
des Politiques
publiques
1,4
2.3. Système
d'information et
outils d'aide à la
décision
0,0
1,2
1,4
2.6. Harmonisation
des demandes
d'information des
PTFs
2.5. Performance
de
l'administration
1,1
orientée vers les
0,8
résultats de
développement
2.4. Système de
mesure de la
satisfaction des
usagers
2.1. Planification orientée vers les résultats de développement – 1,1
Un processus de Suivi-Evaluation (S-E) du DSRP existe, mais les données sur les progrès
réalisés ne sont pas utilisées pour ajuster les mesures déjà en cours de mise en œuvre.
Dans les secteurs de l’Education et de la Santé, certaines politiques sont modifiées à la
vue de la performance des programmes. Cela s’est surtout vu au niveau local.
2.2. Capacité en Suivi et Evaluation des politiques publiques – 1,4
L’établissement de Directions des Etudes et de la Planification (DEP) dans les ministères
marque l’engagement du gouvernement en faveur du renforcement des capacités en S-E.
Plusieurs ministères indiquent que ces directions manquent de personnel et que les cadres
qui y travaillent ne disposent pas nécessairement des compétences adéquates. Par
exemple, le ministère du Genre, de la Famille et de l’Enfant compte seulement neuf
fonctionnaires au sein de sa DEP. Des cellules de S-E existent également dans certains
projets bénéficiant de financements externes.
2.3. Système d’information et outils d’aide à la décision – 1,2
Des outils de collecte, traitement et analyse des données existent. Ces systèmes
d’information sont le plus souvent informatisés. Il n’existe pas de liens entre ces systèmes
d’information d’un secteur à l’autre. Parmi les onze composantes du Système National
d’Information Sanitaire, cinq composantes sont traitées par logiciel informatique.
2.4. Système de mesure de la satisfaction des usagers – 0,8
Mesurer la satisfaction des usagers des services publics constitue un mode de gestion
susceptible de mieux répondre aux attentes des citoyens. De façon générale, une prise de
20
conscience existe sur la nécessité de se doter de ces systèmes. Un groupe de secteurs se
distingue en établissant des cadres permettant de mesurer la satisfaction des usagers.
L’Observatoire Congolais de la Pauvreté et de l’Inégalité (OCPI), ainsi que certains
projets soutenus par les bailleurs de fonds tels que le programme de réhabilitation des
infrastructures d’eau et de l’électricité, incorporent des mesures indiquant la qualité de
prestation de services selon les usagers. Le secteur de l’agriculture recours aussi à un
système de collecte de ce type d’informations. Des boîtes à suggestions font défaut dans
la plupart des bureaux délivrant des services publics aux citoyens, en particulier dans les
établissements de santé. Il n’est pas noté que l’information obtenue de ces systèmes soit
utilisée pour ajuster les prestations de service.
2.5. Performance de l’administration orientée vers les résultats de développement – 1,1
Les cadres reconnaissent l’importance de disposer d’une information fiable pour
améliorer le fonctionnement de l’administration en vue de l’atteinte de meilleurs résultats
de développement. Cependant, il n’existe pas de contrat de performance mesurant la
performance des agents publics et des directions, permettant de voir si les réalisations
attendues ont eu lieu dans un cadre temporel donné.
2.6. Harmonisation des demandes d’information des PTF – 1,4
La PGAI met en œuvre l’Agenda de Kinshasa qui constitue un cadre de concertation et
d’harmonisation résultant du Forum de Haut Niveau sur l’Efficacité de l’Aide organisé
par le Gouvernement de la RDC les 15 et 16 juin 2009. Toutefois, certains bailleurs
restent réticents à le suivre. Les formats de rapportage ne sont donc pas homogènes. Un
début d’harmonisation existe avec la création de groupes de dialogue sur le sujet dans les
secteurs des infrastructures, de l’environnement, ainsi que du genre, de la famille et de
l’enfant. Le ministère de la Santé publique est le plus avancé en la matière, avec la
publication d’un manuel de procédures consensuelles élaboré avec les partenaires de
développement.
2.7. Intégration des systèmes de S-E à la prise de décision – 1,0
Certaines divisions en charge du suivi et de la planification élaborent des
recommandations, notamment sur la base des informations issues du S-E des politiques
publiques, mais celles-ci sont rarement suivies d’actions. Le secteur de la santé note que
les données relatives à la mise en œuvre des politiques entrant dans le cadre du DSRP
sont mesurées, mais disponibles deux années plus tard. Ce retard dans la disponibilité des
données freine la prise de décision basée sur les résultats.
21
3. Statistiques – 1,7
Figure 6 : Résultats en capacités statistiques
3.7 Mesure de la
performance
4,0
3.6 Capacité
d'analyse et de
modélisation
3,0
3.1. Stratégie et
dispositif
2,0
2,0
1,6
1,2
1,0
0,0
3.2. Désagrégation
des données
1,8
1,9
3.5 Capacité à
mener et
rentabiliser les
enquêtes de…
1,6
2,1
3.4. Évaluation de
la qualité des
données
3.3. Etendue des
données
3.1. Stratégie et dispositif – 2,0
La Stratégie Nationale pour le Développement des Statistiques (SNDS) est en cours de
préparation, sous la responsabilité de l’Institut National de la Statistique. Une équipe
reste à former pour la préparer. Un décret de 2011 signé par la primature réorganise la
collecte des données statistiques et crée le système statistique national. La plupart des
ministères notent l’absence de financement de long terme et la dépendance trop forte aux
financements externes en ce qui concerne les statistiques. Sur le plan sectoriel, le
ministère de l’Agriculture dispose de son propre Service National des Statistiques
Agricoles (SNSA), mais la collecte des données demeure irrégulière. Le ministère du
Développement rural prévoit de mettre en œuvre un système pérenne de collecte de
données statistiques en 2011.
3.2. Désagrégation des données – 1,9
La désagrégation est inscrite au sein du projet de SNDS. Pour l’instant, lorsque
l’information est disponible les ministères présentent des données désagrégées en réponse
à des demandes ad-hoc. Certains secteurs désagrègent une partie de leurs données. Il en
va ainsi du ministère de l’Agriculture qui dispose d’informations détaillées en matière
agricole, mais peu en ce qui concerne les données socio-économiques. Le secteur de
l’éducation dispose d’informations par âge, genre et niveau d’étude, mais certaines
catégories d’information manquent.
3.3. Etendue des données – 2,1
Plusieurs ministères notent que la collecte des données statistiques couvre l’ensemble de
leur périmètre d’action. Il s’agit en particulier des ministères prioritaires au sein du
DSRP. D’autres, tels que le ministère du Développement rural ou celui de la Fonction
22
publique, ne disposent pas d’un ensemble de données couvrant l’ensemble de leurs
activités.
3.4. Evaluation de la qualité des données – 1,6
Les ministères disposent de moyens insuffisants pour améliorer la qualité des données.
Dans beaucoup de ministères, la fiabilité des données statistiques n’est pas reconnue par
ses utilisateurs. Les partenaires de développement, ainsi que le ministère du Budget,
contestent les données statistiques fournies par le ministère de la Fonction publique. Des
mesures sont prises dans certains ministères sectoriels comme celui du Genre, de la
Famille et de l’Enfant pour valider les données auprès de l’Institut National de la
Statistique. Le secteur agricole œuvre à améliorer ses données avec le soutien du Comité
National d’Harmonisation des Statistiques Agricoles, en particulier avec l’Institut
National de la Statistique. Certaines données fournies par le ministère de la Santé sont
visées par des audits de la part des partenaires de développement, en particulier en ce qui
concerne les initiatives de paiement basé sur la performance. De même, l’éducation et
d’autres secteurs prioritaires bénéficient de soutien externe en la matière.
3.5. Capacité à mener et rentabiliser les enquêtes de niveau national – 1,8
Les enquêtes d’envergure nationale demeurent dans l’ensemble rares et irrégulières. Le
ministère de l’Agriculture dispose d’une capacité à mener des enquêtes couvrant
l’ensemble du pays, mais dans d’autres secteurs, tels que le développement rural et
l’énergie, les financements font défaut. Dans le domaine de l’éducation, les enquêtes
nationales sont rares. Certaines ont été menées récemment dans la santé. Lorsqu’elles
sont réalisées, les données des enquêtes sont archivées, mais restent peu utilisées pour
informer les processus décisionnels.
3.6. Capacité d’analyse et de modélisation – 1,2
L’administration manque de capacité d’analyse et d’utilisation des données statistiques à
des fins de prospective. Lorsque cette capacité existe, c’est le plus souvent au sein de
l’Institut National de la Statistique, mais avec le recours d’un appui externe. Dans les
secteurs de la santé et de l’éducation, des consultants internationaux et bailleurs de fonds
ont également travaillé à cela. De même, le Comité Permanent de Cadrage
Macroéconomique (CPCM) regroupe les structures concernées par la modélisation, avec
le soutien des partenaires au développement. Les analyses sont également réalisées par
les demandeurs de données statistiques, faute de capacité interne.
3.7. Mesure de la performance – 1,6
Hormis dans quelques administrations telles que celles de la santé, de l’éducation et de
l’agriculture, la performance des fonctionnaires n’est pas mesurée de façon à prendre des
décisions pour améliorer le rendement. Le ministère des Finances utilise quant à lui un
tableau de bord pour mesurer la performance de ses services. Certaines initiatives pilotes
sont menées dans le domaine de la santé avec les mesures de financement basé sur la
performance.
23
4. Leadership – 0,9
Figure 7 : Résultats en Leadership
4.7. Gestion des
ressources
humaines
4,0
3,0
4.1 Engagement
4.6. Changement
dans la gestion
2,0
1,6
1,7
0,7
1,0
4.2. Clarté et
articulation des
orientations de
développement
0,0
1,8
2,0
4.3. Participation
des acteurs non
étatiques
la dimension
décentralisation
1,6
2,4
4.4.
Responsabilisation
et délégation au
niveau des …
4.1. Engagement – 1,6
Le degré d’engagement du gouvernement de la RDC en faveur de la gestion axée sur les
résultats de développement se trouve au stade de l’exploration. Des initiatives parcellaires
et ponctuelles existent, mais le gouvernement n’est pas pleinement entré dans la voie de
la GRD. La gestion des finances publiques s’inscrit davantage dans ce domaine avec la
mise en œuvre envisagée du CDMT. L’approche par les résultats rapides contribue à la
réforme de la fonction publique. A l’extérieur des structures de l’Administration
publique, mais avec son soutien et sa collaboration, la Communauté de Pratiques sur la
GRD a été établie.
4.2. Clarté et articulation des orientations de développement – 2,0
Le DSCRP2 présente clairement les objectifs de développement de la RDC. Il constitue
le cadre de référence de l’action gouvernementale, de concert avec les PAP sectoriels qui
en visent la mise en œuvre effective. La plupart des ministères sectoriels disposent
également d’un cadrage stratégique.
4.3. Participation des acteurs non étatiques – 2,4
Le gouvernement associe les acteurs non étatiques à l’élaboration des politiques, mais
dans une moindre mesure à leur mise en œuvre. La participation active des Organisations
de la Société Civile (OSC) existe principalement en matière de transparence dans la
gestion des ressources, de lutte contre la corruption et afin de favoriser la visibilité des
actions gouvernementales entreprises. Les OSC rencontrent régulièrement le ministère du
Budget pour être tenues informées des processus en cours. Certains secteurs tels que celui
du développement rural disposent de cadre de concertation regroupant les parties
prenantes. Il en va de même dans la plupart des secteurs. La revendication des OSC de
faire partie de la gestion des affaires publiques va croissante.
24
4.4. Responsabilisation et délégation au niveau des cadres de l’administration publique – 1,6
La responsabilisation est inscrite dans les pratiques des différents ministères et dans les
termes de référence des fonctionnaires nouvellement recrutés, lorsque ces documents
existent. Les secteurs notent l’absence de mécanisme de motivation visant à accroître la
performance des fonctionnaires. Les ministères centraux en charge de l’Economie et des
Finances notamment se distinguent en matière de rémunération de leurs fonctionnaires,
fournissant des primes plus élevées que la moyenne des autres ministères.
4.5. Intégration de la dimension décentralisation – 1,8
Les administrations déconcentrées et décentralisées opèrent de façon cohérente pour
atteindre des résultats, mais les capacités en GRD demeurent faibles dans les provinces.
Certaines règles relatives à la décentralisation ne sont pas mises en œuvre. Le partage de
compétences entre le pouvoir central et les entités décentralisées suscite encore certains
problèmes.
4.6. Changement dans la gestion – 1,2
Reconnaissant l’importance du développement des capacités pour le développement de la
RDC et en faveur d’un changement profond de la fonction publique, le gouvernement a
mis en place un Secrétariat National de Renforcement des Capacités (SENAREC),
disposant d’un programme national approuvé par le gouvernement. Guichet unique du
renforcement des capacités, le SENAREC a été établi avec les partenaires de
développement dans la droite ligne de l’Agenda de Kinshasa sur l’Efficacité de l’Aide
établi en juin 2009. Une Ecole Nationale d’Administration Publique est également en
voie de création. Plusieurs secteurs pointent que les actions de renforcement des capacités
sont organisées sans cadre cohérent.
4.7. Gestion des ressources humaines – 1,6
Peu de hauts fonctionnaires ont bénéficié de formations en matière de gestion axée sur les
résultats. Lorsqu’ils en ont reçues, cela a modifié à la marge leur travail au quotidien par
manque d’engagement des directions respectives. Les évaluations individuelles de
performance existent peu. Le secteur de la santé l’envisage de façon embryonnaire.
25
5. Redevabilité et partenariats – 1,6
Figure 8 : Résultats en Redevabilité et Partenariats
5.6. Alignement
des partenaires
sur priorités
nationales
4,0
5.1. Indépendance
de la Justice et
des Hautes
Institution de
Contrôle
3,0 2,1
2,0
1,7
1,2 1,0
5.5. Coordination
des partenaires
techniques et
f inanciers
0,0
5.2. Rôle du
Parlement dans le
gouvernementale
1,4
1,7
1,4
5.4. Accès du
public aux
inf ormations
5.3. Indépendance
des médias
5.1. Indépendance de la justice et des hautes institutions de contrôle – 1,2
La Constitution de 2006 a consacré la séparation des pouvoirs exécutif, législatif et
judiciaire, plaçant la Cour des Comptes auprès du Parlement. Toutefois, le pouvoir
judiciaire reste sous l’influence du gouvernement et de groupes d’intérêt enfreignant son
indépendance.
5.2. Rôle du Parlement dans le contrôle de l’action gouvernementale – 1,7
Le Parlement exerce un contrôle relativement effectif des politiques économiques et des
allocations budgétaires opérées par le gouvernement. Des commissions de contrôles sont
instaurées régulièrement pour vérifier la gestion de l’administration des entreprises
publiques. De même, les parlementaires interpellent les politiques par le biais de
questions orales. Les résultats de ces contrôles restent limités.
5.3. Indépendance des médias – 1,4
Il existe une pluralité d’organes de presse. Une Haute Autorité des Médias a été instituée
pour assurer la neutralité des médias. Une certaine indépendance des médias existe, bien
que nombre d’entre eux soient partisans ou sous la pression de partis politiques. Au plan
local, des radios communautaires favorisent la participation et l’organisation des
communautés.
5.4. Accès du public aux informations – 1,4
La dissémination des informations de l’administration reste faible. En ce qui concerne la
gestion des finances publiques, seules les données principales sont mises en ligne, ne
rendant pas aisé l’accès au détail des dépenses publiques. La réforme de la fonction
publique prévoit l’institution de cellules de communication dans les ministères afin de
mieux faire connaître l’action de l’Etat. Les ministères de la Santé et de l’Education
rendent accessibles un plus grand nombre de données.
26
5.5. Coordination des partenaires techniques et financiers – 1,7
L’administration a instauré divers mécanismes pour accroître la coordination des
partenaires de développement. Dès 1983, le Comité de Coordination des Ressources
Extérieures a été institué, sans qu’il ne soit jamais pleinement opérationnel. Des comités
de concertation sectorielle existent aussi entre le gouvernement, les bailleurs et la société
civile. Certains d’entre eux ne sont pas fonctionnels par manque de leadership. Il existe
également la PGAI qui vise à favoriser la maîtrise des flux d’aide extérieure.
5.6. Alignement des partenaires sur priorités nationales – 2,1
Les partenaires de développement s’alignent sur les priorités énoncées dans le DSRP et le
DSCRP2. Signataire de la Déclaration de Paris de 2005 sur l’Efficacité de l’Aide, la RDC
est régulièrement évaluée en ce qui concerne les pratiques de développement y ayant
cours. Plusieurs secteurs remarquent que des bailleurs avancent leurs propres agendas,
lorsqu’il s’agit de contribuer à la mise en œuvre du plan national. Finalement, il est
important de souligner que certaines Organisations Non Gouvernementales (ONG)
internationales opèrent sans tenir compte des priorités gouvernementales, telles
qu’exprimées dans le cadre de référence du gouvernement, le DSCRP2.
27
III.
Plan d’action de GRD pour l’ensemble du gouvernement
A. Méthodologie
Le plan d’action du CAP-Scan est conçu pour l’ensemble du secteur public de la RDC. Il
a été défini par tous les participants à l’exercice. Il est attendu que la mise en œuvre de ce
plan d’actions favorise l’atteinte des résultats attendus du DSCRP2.
Le processus d’élaboration du plan d’action est composé de deux étapes. Tout d’abord les
participants ont été divisés en cinq groupes. En fonction de leur spécialisation, les
participants se sont focalisés sur un pilier particulier de la GRD. Ce travail a conduit à la
tenue d’une discussion plénière pour discuter des conclusions de chaque groupe et
bénéficier des commentaires et suggestions de chaque institution. Cela a abouti à un plan
d’action développé par les représentants des ministères participants.
Les composantes de GRD visées par ce plan d’action ont été identifiées sur la base des
résultats de l’auto-évaluation et en fonction des priorités en GRD de la RDC, telles que
définies par les participants. Les actions inscrites dans ce plan constituent des actions
nouvelles et axées sur les résultats, par opposition à des actions déjà en cours.
Pour préparer ce plan d’action, les groupes ont inscrit leurs proposition d’activités dans
un formulaire comportant des sections relatives à l’objectif à réaliser, l’activité à mener,
la note CAP-Scan obtenue et la note visée après l’accomplissement de l’action, le choix
de l’agence responsable de sa mise en œuvre et les moyens de vérification.
Dans la plupart des cas, les cibles en termes de note CAP-Scan à atteindre une fois
l’activité réalisée visent à changer de stade de capacité en GRD, passant le plus souvent
de la phase d’exploration à celle de la transition en GRD. La plupart des activités
requièrent 24 à 36 mois pour être achevées. Les progrès réalisés par la RDC pourront être
mesurés par la tenue de nouveaux exercices CAP-Scan.
Si les aires visées de la GRD étaient améliorées, cela pourrait permettre de grandement
améliorer la gestion des affaires publiques de la RDC pour de meilleurs résultats de
développement. Le tableau 3 ci-dessous présente le plan d’action national.
28
B. Plan d’action par pilier de GRD
Tableau 3: Plan d’action national de GRD
Composante/dimension
(sous chaque pilier)
Objectif à réaliser
1. Planification et Budgétisation
1.1 Cohérence du budget Un nombre croissant
avec les priorités
de ministères alloue
nationales
leurs ressources en
fonction de leurs
priorités
1.2 Elaboration
Elaborer les budgets
budgétaire basée sur les en tenant compte
objectifs et résultats
des objectifs et
résultats
Activité
Plan d’action
Note
CAP
Scan
Note CAP
Scan visée
Temps estimé
de réalisation
Choix de l’agence
responsable
Moyens de
vérification
1. Renforcer les capacités des
autres secteurs dans la
définition de leurs stratégies
1,6
2,5
3 ans
Plan, Budget
Rapport
d’activités
fonctionnaires en charge de
l’élaboration du budget
0,8
1,75
2 ans
Plan, Budget et
Finances,
Parlement
Rapport
d’activités
0,8
1,75
3 ans
Plan, Budget,
Finances et autres
ministères
sectoriels
Rapports
d’activités
1,4
2,25
3 ans
Ministère de
Finances et autres
Ministères
Rapport s
d’actvités
2. Vulgariser l’approche GAR
auprès des autorités politicoadministratives
1.3 Participation des
acteurs non
gouvernementaux à la
planification et
l’élaboration budgétaire
Accroitre l’implication
des acteurs non
gouvernementaux
dans le processus de
planification et de
budgétisation
1. Plaidoyer pour la mise en
place des mécanismes formels
de participation
1.4 Coordination interne
dans le département
Renforcer la
coordination interne
1. Vulgariser la loi sur les
finances publiques
acteurs non gouvernementaux
2. Plaidoyer pour la mise en
œuvre du nouveau cadre
organique
Plan d’action
Note
Activité
CAP
Scan
3. Plaidoyer pour la finalisation
du règlement général sur la
comptabilité publique
Note CAP
Scan visée
Temps estimé
de réalisation
Choix de l’agence
responsable
Moyens de
vérification
0,9
1,75
3ans
Plan et Ministères
sectoriels
Rapports
d’activités
4. Vulgariser la nouvelle
nomenclature budgétaire
1.5 Coordination
intersectorielle
2.1 Planification
les résultats de
développement
2.2 Capacité en suivi et
évaluation des politiques
publiques
Renforcer la
Coordination
intersectorielle
1. Redynamiser les groupes
thématiques
1. Impliquer tous les
acteurs de
développement dans
le processus de la
planification
nationale
2. Faire du DSCRP
le cadre unique de la
planification
nationale pour le
développement
1. Mener un plaidoyer auprès
des institutions de la
République (Président,
parlement, et gouvernement) et
des PTFs pour qu’ils adoptent
le DSCRP
2. Intensifier la vulgarisation du
processus d’élaboration du
DSCRP
3. Systématiser les
consultations participatives des
toutes les parties prenantes au
moment de l’élaboration du
DSCRP
1,1
2,25
3 ans
Ministère du Plan /
UPPEE
Rapports
d’activités de
l’UPPEE
Renforcer les
capacités de tous les
acteurs en matière
de suivi-évaluation
1. Organiser des ateliers de
formation en faveur des
fonctionnaires en charge du
suivi-évaluation
1,4
2,75
2 ans
SENAREC, CoPRDC/ GRD
Rapports
d’activités de
SENAREC et
CoP-RDC
2. Organiser des concertations
intersectorielles régulières
30
2.3 Système
d’information et outils
d’aide à la décision
2.4 Système de mesure
de la satisfaction des
usagers
1. Instaurer ou
renforcer un système
d’informations
statistiques structuré
dans chaque secteur
à l’instar du SNIS.
2. Assurer une
diffusion large et
régulière des
informations
statistiques de
résultats de S-E.
1. Evaluer la qualité
des informations
diffusées auprès des
usagers
Plan d’action
Note
Activité
CAP
Scan
1. Inventorier et évaluer le
1,2
système d’informations
existant.
2. Concevoir ou adapter le
système d’informations pour les
différents secteurs.
3. Équiper le système
d’information avec les outils
informatiques appropriés.
4. Former les utilisateurs de
chaque secteur du système
d’informations.
1. Identifier les besoins en
informations au niveau des
différents responsables
0,8
2. Organiser les enquêtes ou
sondages sur la qualité des
informations reçues
2. Evaluer le niveau
de satisfaction de
l’utilisation des
réalisations auprès
des bénéficiaires
Note CAP
Scan visée
Temps estimé
de réalisation
Choix de l’agence
responsable
Moyens de
vérification
2,75
3ans
COSEPSENAREC et INS
Rapports
d’activités des
entités
impliquées
DEP / Secteurs
2,75
3 ans
COSEP- et UPPE
DEP / Secteurs
3. Systématiser l’organisation
des revues participatives des
différents programmes de
développement au niveau de
chaque secteur
4. Initier des évaluations
externes des programmes de
développement et leur
réalisation dans chaque secteur
31
Rapports
d’activités des
entités
impliquées
prise des décisions
1. Promouvoir la
culture du S-E à
tous les niveaux
stratégiques
(Ministres,
Secrétaires
Généraux, DG des
services publics)
Plan d’action
Note
Activité
CAP
Scan
1. Instaurer le système de
1,0
contrats de performance au
niveau de Secrétariats
Généraux et des Services
publics avec un accent sur
l’atteinte et la mesure de
résultats
Note CAP
Scan visée
Temps estimé
de réalisation
Choix de l’agence
responsable
Moyens de
vérification
2,5
3 ans
DEP / Sectorielles
et DSG
Rapports
d’activités
2. Intégrer ou établir un lien
entre le système de S-E et le
système d’évaluation des
performances des agents ;
2. Baser la prise de
décision sur les
données fournies par
les systèmes de S-E
UPPE
3. Analyser systématiquement
les rapports de S-E et tirer les
leçons en les mettant en lien
avec les changements initiés
4. Instaurer la pratique de
retours d’informations sur les
rapports d’activités et de S-E
3. Statistiques
3.5 Capacité à mener et
rentabiliser les enquêtes
de niveau national
D’ici 5 ans les
capacités statistiques
de l’INS et des 5
secteurs prioritaires
sont renforcés pour
mener et rentabiliser
les enquêtes au
niveau de national
1. Former les acteurs impliqués
dans la conception, conduite,
traitement des données
2. Equiper les structures
impliquées en outils
informatiques et logiciels
appropriés.
32
1,80
3,00
5 ans
INSS et les
Services
statistiques
sectoriels impliqués
Rapports de
formation
PV de livraison
et de réception
des matériels
Plan d’action
Note
Activité
CAP
Scan
3. Diffuser le résultat des
enquêtes.
Note CAP
Scan visée
Temps estimé
de réalisation
Choix de l’agence
responsable
Rapports de
synthèse des
résultats
Rapport de
financement
4. Mobiliser et affecter les
ressources nécessaires pour la
réalisation des enquêtes
3.4 Évaluation de la
qualité des données
Le protocole
standard d’évaluation
de la qualité des
données est utilisé
par l’ensemble de
l’administration
1. Organiser des ateliers de
réflexion pour élaborer le
protocole standard
d’évaluation de la qualité des
données.
2. Organiser un atelier de
validation du protocole
standardisé.
1,60
3,50
5 ans
INSS et les
Services
statistiques
3.6 Capacité d'analyse et
de modélisation
Pérenniser la
collecte des données
sectorielles et le
recensement
scientifique tous les
dix ans par l'INS
L’INS et les
administrations des
secteurs prioritaires
et du Plan disposent
des capacités de
modélisation et
d’analyse.
Rapports des
ateliers
Rapport de
l’atelier
3. Vulgariser le protocole.
rentabiliser les enquêtes
de niveau national
Moyens de
vérification
Rapport de
vulgarisation
1. Organisation de la collecte
des données ou du
recensement scolaire
0,75
3,75
1 an
DEP/EPSP et DEP
sectoriel
1. Former les acteurs impliqués
en analyse et en modélisation
1,2
3,00
5 ans
INS, DEME
administration du
plan, DEP et les
Services
statistiques
2. Equiper les structures
impliquées en logiciels et
équipements appropriés pour
la modélisation
33
Rapports de
formation
PV de livraison
et de réception
des matériels
3.7 Mesure de la
performance
4. Leadership
4.7 Gestion des
resources humaines
Au moins 50% des
gestionnaires
utilisent les données
de performance pour
la prise des
décisions
Rendre performant le
fonctionnement de
l’administration
publique par la mise
en place des
mécanismes
modernes de gestion
Plan d’action
Note
Activité
CAP
Scan
1. Développer les nouveaux
1,60
outils de mesure de
performance
2. Sensibiliser les
gestionnaires à l’utilisation de
ces outils
3. Vulgariser ces outils
1. Rationalisation des
missions, des structures, des
emplois et des effectifs
0,7
Note CAP
Scan visée
Temps estimé
de réalisation
Choix de l’agence
responsable
Moyens de
vérification
2,50
5 ans
Cadres de
commandement de
l’administration, et
les gestionnaires
des différents
services publics
Contrat de
performance
Rapport de
vulgarisation
3,00
5 ans
Ministère de la
Fonction Publique,
2. Rajeunissement des effectifs
dans le respect des statuts
Ministère de la
Fonction Publique
3. Renforcement des capacités
humaines
Ministère du Plan
4. Mise en place d’une politique
salariale cohérente
Gouvernement
(ministères
concernés)
34
Rapport de
sensibilisation
Décret du
Premier,
Rapports
d’études, Livre
des emplois
Ordonnance et
Arrêté portant
mise en
retraite, Arrêté
de
recrutement,
Rapport de
recrutement
Rapport de
formation,
Certificat de
formation
Rapport
d’étude,
Décret du
Premier
Ministre
Plan d’action
Note
Activité
CAP
Scan
5. Renforcement des capacités
matérielles (outil informatique,
véhicule, mobiliers de bureaux,
etc.)
Note CAP
Scan visée
Temps estimé
de réalisation
6. Révision et application d’un
système d’évaluation
4.4 Responsabilisation et
délégation
5. Redevabilité et Partenariats
5.1 Coordination des
Assurer la
Partenariats Techniques
coordination des
et Financiers
actions de
développement des
PTF de 45 à 100%.
Moyens de
vérification
Ministère du Plan/
SENAREC
Programme de
renforcement
de capacité,
Rapport de
mise en
œuvre,
Rapports des
services
bénéficiaires,
Arrêté du
Ministre de la
fonction
Publique
Arrêté du
Ministre de la
fonction,
Rapport
d’évaluation.
Rapports
(vulgarisation,
enquête)
Ministère de la
Fonction Publique
1. Vulgarisation et
sensibilisation du personnel de
l’Etat sur les nouveaux outils
d’organisation et de gestion,
2. Formation sur le leadership
et la gestion du changement
1,6
1. Matérialisation des mesures
et recommandations de
l’agenda de Kinshasa
1,7
35
Choix de l’agence
responsable
3,00
3,75
5 ans
5 ans
Ministères de la
Fonction Publique
et du Plan
Ministère du Plan
et la Fonction
Publique
Rapport de
formation
Comité de suivi de
l’agenda de
Kinshasa (PLAN,
COOPERATION,
FINANCES…)
Rapport de
comité de
coordination
Plan d’action
Note
Activité
CAP
Scan
1. Renforcement du rôle des
2,1
groupes thématiques dans le
suivi de la mise en œuvre du
DSCRP
Note CAP
Scan visée
Temps estimé
de réalisation
Choix de l’agence
responsable
Moyens de
vérification
3,75
5 ans
Groupe thématique
Rapport de
suivi et
Evaluation de
mise en œuvre
du DSCRP
Rapport des
OSC et
rapports
parlementaires
et des
assemblées
provinciales
publiés
Rapport de la
commission
d’éthique et de
la lutte contre
la corruption
5. 2 Alignement des PTF
sur les Priorités
Nationales
Assurer l’alignement
des PTF sur les
de 55 à 100%.
5.3 Accès du Public aux
informations
Mettre 80% des
informations sur
l'action
gouvernementale à
la portée du public.
1. Plaidoyer de la société civile
et sensibilisation du
gouvernement.
1,8
3,75
5 ans
Organisations de la
Société Civile
(OSC) et
Gouvernement
5.4 Indépendance de la
justice et de hautes
institutions de contrôle
Rendre effective
l'indépendance de la
justice et des hautes
institutions de
contrôle (Cour des
Comptes, IGF) et
réduire la corruption.
1. Intensification de la lutte
contre la corruption dans tous
les secteurs
1,2
3,75
5 ans
Commission
d’éthique et de la
lutte contre la
corruption
36
IV.
Evaluation de l’atelier CAP-Scan
Une évaluation de l’atelier CAP-Scan a été conduite à la fin de sa tenue. 90% des
participants ont trouvé que l’outil CAP-Scan est d’utile à très utile. Les trois quarts des
représentants des secteurs ont estimé l’exercice utile à leur pays et jugé qu’il leur a
permis de clairement comprendre les besoins du gouvernement en RDC. Ils sont prêt des
deux tiers à penser que le CAP-Scan se traduira par des améliorations dans le pays en
GRD et la moitié pense que leur secteur prendra la voie de la GRD. 75% des répondants
indiquent disposer d’une capacité suffisante pour répéter par eux-mêmes l’exercice CAPScan sans le soutien de facilitateur externe. Le graphique ci-dessous fournit un aperçu
détaillé des résultats de l’évaluation.
Figure 9 : Evaluation de l’atelier CAP-Scan
Dans quelle mesure trouvez-vous l'outil CAP-Scan utile?
Exercice
Dans quelle mesure l’évaluation des capacités de votre
gouvernement en gestion axée sur les résultats de développement
(GRD) a été utile?
Dans quelle mesure comprenez-vous désormais clairement les
besoins de votre gouvernement en gestion axée sur les résultats
de développement?
Dans quelle mesure êtes-vous conf iant sur le f ait que l'utilisation du
CAP-Scan se traduira par des améliorations en GRD dans le
pays?
Quelle est la probabilité que votre secteur/organisation se
déplacera vers la planif ication axée sur les résultats et le
développement?
Comment êtes-vous conf iant dans votre capacité à répéter
l'évaluation du CAP-Scan, sans l'aide d'un f acilitateur extérieur?
Facilitateur(s)
Comment évaluez-vous les capacités du f acilitateur pour expliquer
et s'exprimer clairement?
Comment évaluez-vous les connaissances du f acilitateur en GRD?
Comment évaluez-vous les techniques et aptitudes de f acilitation
du f acilitateur?
0%
Très utile
Utile
Pas certain
Pas utile
20%
40%
Pas utile du tout
60%
80%
100%
Annexes
Annexe 1 – Expression d’intérêt du gouvernement de la RDC
38
39
Annexe 2 – Définition des étapes de capacités en GRD
Stades de développement des capacités
Conscience
Exploration
Transition
Mise en oeuvre
La faiblesse des capacités de
gestion est diagnostiquée comme
un frein à l'atteinte des résultats
de développement.
L'administration reconnaît l’intérêt
de changer ses pratiques vers
une meilleure gestion axée sur
les résultats de développement
mais l'engagement reste flou. Les
responsables reconnaissent qu’il
est possible de faire mieux, et
souhaitent être plus en phase
avec les principes de bonne
gestion. Ce stade implique
souvent un sentiment de
frustration et de mécontentement
vis-à-vis des performances de
l’administration. La sensibilisation
aux pratiques de bonne gestion,
ainsi que le sentiment d'urgence
du besoin de changement
suscitent l’envie de changement
et permet de passer au stade
suivant.
La faiblesse des capacités de gestion
est diagnostiquée comme un frein à
l'atteinte des résultats de
développement. L'administration
reconnaît l’intérêt de changer ses
pratiques vers une meilleure gestion
axée sur les résultats de
développement mais l'engagement
reste flou. Les responsables
reconnaissent qu’il est possible de
faire mieux, et souhaitent être plus en
phase avec les principes de bonne
gestion. Ce stade implique souvent un
sentiment de frustration et de
mécontentement vis-à-vis des
performances de l’administration. La
sensibilisation aux pratiques de bonne
gestion, ainsi que le sentiment
d'urgence du besoin de changement
suscitent l’envie de changement et
permet de passer au stade suivant.
La faiblesse des capacités de
gestion est diagnostiquée comme
un frein à l'atteinte des résultats
de développement.
L'administration reconnaît l’intérêt
de changer ses pratiques vers une
meilleure gestion axée sur les
résultats de développement mais
l'engagement reste flou. Les
responsables reconnaissent qu’il
est possible de faire mieux, et
souhaitent être plus en phase
avec les principes de bonne
gestion. Ce stade implique
souvent un sentiment de
frustration et de mécontentement
vis-à-vis des performances de
l’administration. La sensibilisation
aux pratiques de bonne gestion,
ainsi que le sentiment d'urgence
du besoin de changement
permet de passer au stade
suivant.
La faiblesse des capacités de gestion
est diagnostiquée comme un frein à
développement. L'administration
reconnaît l’intérêt de changer ses
pratiques vers une meilleure gestion
développement mais l'engagement
reste flou. Les responsables
reconnaissent qu’il est possible de
faire mieux, et souhaitent être plus en
phase avec les principes de bonne
gestion. Ce stade implique souvent
un sentiment de frustration et de
mécontentement vis-à-vis des
performances de l’administration. La
sensibilisation aux pratiques de
bonne gestion, ainsi que le sentiment
d'urgence du besoin de changement
permet de passer au stade suivant.
40
Annexe 3 – Cadre de mesure CAP-Scan pour la RDC
1.
Dimensions
1.1. Cohérence du budget
avec les priorités nationales
1.2. Elaboration budgétaire
basée sur les objectifs et
résultats
1.3. Participation des acteurs
non gouvernementaux à la
planification et l'élaboration
budgétaire
Question
Planification et Budgétisation
Critères pour chaque étape de progression
Conscience
Exploration
1.1 Les instruments de
planification et de budgétisation
(CDMT, budget-programme, loi
de finances) sont-ils articulés
de façon cohérente?
L'Administration reconnaît que
le budget doit refléter les
priorités nationales mais en
pratique le cadrage budgétaire
ne tient pas ou peu compte des
priorités formalisées dans le
plan ou cadre stratégique.
1.2 L'allocation des ressources
budgétaires se fait-elle sur la
base des résultats et objectifs
de chaque département et en
tenant compte de l'évaluation
des résultats passés ?
Bien que l'Administration
reconnaisse que l'allocation de
ressources doit se faire sur la
base des objectifs et des
résultats, le budget reste défini
en fonction des tendance de
dépenses des années
précédentes et des discussions
politiques.
1.3 Dans quelle mesure les
acteurs non gouvernementaux
participent-ils au processus des
allocations budgétaires et dans
l'évaluation des résultats?
Le cadre légal prévoit la
participation du Parlement dans
la planification et l'élaboration
budgétaire. La participation des
citoyens dans ces processus
est également possible.
Cependant dans la réalité, cette
participation n'est pas effective
et n'est supportée par aucune
structure établie.
41
Transition
L'Administration a démarré la
mise en place de procédures
permettant de mettre en avant
les priorités nationales et de
prévoir les lignes budgétaires
adéquates pour au moins une
partie d'entre elles.
Le budget s'organise de plus en
plus autour des priorités
nationales et l'allocation des
ressources est faite en fonction
de ces priorités dans le cadre
d'un processus compris par
l'ensemble des départements.
Un petit nombre de
départements prennent leurs
décisions budgétaires en
fonction de l'avancement des
actions et des besoins en
ressources conséquents pour
l'atteinte des résultats.
La plupart des départements
prennent leurs décisions
budgétaires en fonction de
l'avancement et des besoins en
ressources conséquents pour
l'atteinte des résultats. Le
processus n'est cependant pas
homogène dans l'ensemble des
départements. Les systèmes
restent peu sûrs.
Un nombre limité de structures
ont été établie pour assurer une
participation parlementaire (par
exemple commission de revue
du budget) et citoyenne (par
exemple structure de recueil
d'avis dans le cadre de la Lutte
contre la Pauvreté).
Les commissions de revue
parlementaires sont plus
communes et certaines
participent de facon active à
l'élaboration budgétaire au
bénéfice de son efficacité.
Dans cerrains secteurs, la
contribution citoyenne est
importante et l'Administration la
prend en compte dans sa
planification par le biais de
structures de dialogue établies.
Mise en oeuvre
Un processus transparent est
en place permettant d'identifier
les priorités nationales,
d'allouer les budgets et
d'orienter les dépenses de
façon cohérente. Le cadre
budgétaire est cohérent avec
les instruments de planification
nationale et des adaptations
mutuelles sont effectuées de
façon régulière.
L'élaboration budgétaire basée
sur les résultats est la norme
au sein de l'Administration et la
structure du budget est adaptée
en conséquence. Des données
sont collectées de facon
régulière pour supporter les
décisions budgétaires. Les
systèmes d'élaboration
budgétaire basée sur les
résultats sont revus de facon
périodique dans le cadre d'un
processus d'amélioration
continue.
La quasi globalité de la
planification et de l'élaboration
budgétaire est soumise à une
revue parlementaire
substantielle. La quasi globalité
des actions gouvernementales
de grande envergure bénéficie
de la contribution citoyenne via
des structures établies.
1.
Dimensions
1.4. Coordination interne
1.5. Coordination inter
sectorielle
1.6 Cadre de gestion des
résultats
1.7 Les donateurs lient la
programmation aux résultats
Question
Conscience
Exploration
1.4 L'élaboration budgétaire au
sein d'un département suit-elle
une déclinaison logique des
objectifs aux différents niveaux
?
Bien que les responsables
reconnaissent le besoin de
cohérence et de clarification
des contributions aux objectifs
du département, la planification
et l'élaboration budgétaire sont
réalisées de manière isolée par
les directions / services.
Certains départements ont mis
en place une approche
permettant l'alignement des
objectifs et budgets associés
des directions / services avec
les objectifs globaux.
Les cadres de résultats de la
plupart des départements sont
basés sur la consolidation des
cadres de résultats des
directions / services.
L'élaboration budgétaire au
niveau des directions / services
se base sur la démonstration
de la contribution aux résultats
des départements.
1.5 Dans quelle mesure la
coordination sur base des
objectifs intersectoriels est-elle
prise en compte dans
l'élaboration budgétaire ?
Bien que les responsables
reconnaissent le besoin de
coordination, l'élaboration
budgétaire des programmes
intersectoriels est réalisée de
manière isolée dans chaque
département concerné et/ou à
la charge d'un département
principal sans structure réelle
de concertation avec les autres
départements.
Quelques approches
intersectorielles sectorielles
sont en place, avec des
structures supportant une
planification et une élaboration
budgétaire conjointe entre
départements. Le processus
reste cependant laborieux et
suscite de nombreuses
résistances.
La plupart des actions
intersectorielles d'envergure par exemple les services
sociaux- est menée de façon
intégrée dans une approche de
déclinaison des objectifs
intersectoriels en objectifs par
département. La structure
gouvernementale intègree des
instances de coordination
intersectorielle.
La quasi totalité de la
programmation intersectorielle
d'envergure -par exemple les
services sociaux- est menée de
façon intégrée dans une
approche de déclinaison des
objectifs intersectoriels en
objectifs par département. Les
structure de coordination
intersectorielle sont
pérennisées et disposent de
tous les outils nécessaires pour
assurer leur mission.
Les gestionnaires comprennent
l’importance de la GRD, mais
ne gèrent pas en conséquence
leurs activités.
Un petit nombre de
gestionnaires met en œuvre
des pratiques de GRD, telles
que des cadres logiques,
cadres de résultats et autres
outils.
Un mouvement est en cours au
sein du gouvernement pour la
GRD. Certaines unités résistent
au changement, mais un
mouvement d’envergure prend
pied. La plupart des
gestionnaires travaillent vers
l’obtention de résultats.
Le gouvernement est géré
selon une logique de résultat.
Les gestionnaires travaillent
vers l’obtention de résultats et
adaptent la mise en œuvre –
selon des informations données
– pour atteindre ces résultats.
Certains donateurs fondent au
moins certaines de leurs
décisions sur les performances
du pays selon des résultats de
développement.
De nombreux donateurs
fondent leurs décisions de
financement sur les données
de performance des pays. Ces
données sont utilisées pour
fournir de l’assistance
technique.
La gestion des résultats est
utilisée pour discuter des
décisions de financement et de
programmation. Tant les
donateurs que les pays s’attendent à ce que les décisions de
financement soient fondées sur
la performance.
1.6 Dans quelle mesure votre
ministère a-t-il un cadre orienté
vers les résultats ?
1.7 Dans quelle mesure le
donateur de votre ministère liet-il la programmation aux
résultats?
Les donateurs et le
gouvernement discutent de la
GRD, mais les donateurs ne
lient pas leur programmation
aux résultats.
42
Transition
Mise en oeuvre
43
2.
Dimensions
2.1. Planification nationale
orientée vers les résultats de
développement
Question
2.1 Les politiques publiques
sont-elles soumises à un
processus de suivi et
d'évaluation de manières
régulière et soutenue
permettant des ajustements
dans un objectif de
performance ?
Suivi et Evaluation
Conscience
Un plan ou cadre stratégique
national incluant des résultats,
objectifs et indicateurs de
mesure existe. Les
responsables affirment que le
processus de décision politique
doit intégrer des données
factuelles. Cependant, les
mesures ne sont généralement
pas effectuées ou ne donnent
pas des résultats fiables.
Exploration
Transition
Mise en oeuvre
Des données relatives aux
résultats et à l'avancement sont
collectées pour certaines
composantes du plan ou cadre
stratégique national telles que
la Santé. Quelques décisions
sont prises sur la base
d'analyses factuelles et de
données quantitatives. Elles
restent cependant des
exceptions dans un
environnement avec peu de
données fiables.
L'Administration a engagé une
démarche de suivi
d'avancement et mesure des
indicateurs d'avancement dans
toutes les composantes du plan
ou cadre stratégique national.
Des systèmes / dispositifs
d'aide à la décision basés sur
des mesures d'indicateurs de
résultats existent dans plusieurs
départements. Les
responsables reconnaissent
l'importance de tels systèmes et
demandent un déploiement et
une harmonisation au sein de
l'Administration.
L'Administration a mise en
place des actions globales de
développement des
compétences en suivi et
évaluation. Tous les
départements ne sont pas au
même niveau d'avancement en
termes de compétences, tant
qualitativement que
quantitativement. Les
évaluations portent encore
principalement sur les
programmes et projets mais
certaines touchent aux impacts
des politiques publiques.
L'Administration a mis en place
un schéma directeur
informatique et des standards
de gestion des systèmes
d'information et des données
(collecte, sauveGRDe,
stockage, rapports). Ces
standards ne sont pas utilisés
Les données liées aux
indicateurs d'avancement sont
systématiquement utilisées
pour mesurer l'atteinte des
résultats via des systèmes /
dispositifs adaptés. La
maintenance de ces systèmes
est assurée par un financement
adéquat et leur utilité reconnue
par les fonctionnaires à tous
niveaux. L'analyse résultante
est systématiquement utilisée
pour tirer des enseignements
en vue d'une meilleure
formulation et mise en oeuvre
des plans futurs.
Tous les départements
disposent des compétences
adéquates de suivi et
évaluation, tant d'un point de
vue qualitatif que quantitatif. Le
suivi évaluation est inscrit dans
la structure des département,
avec un financement de la
durabilité garanti. Les
évaluations portent autant sur
les programmes et projets que
sur les impacts des politiques
publiques. Les données
produites sont utilisés dans les
processus de formulation
stratégique et de prise de
décision.
Les systèmes d'information
opérationnels supportent la plus
large partie de l'action
gouvernementale. Ces
systèmes servent de base à
des outils d'aide à la décision
permettant aux responsables
de produire les tableaux de
2.2. Capacité en suivi et
évaluation des Politiques
publiques
2.2 Dans quelle mesure
l'Administration dispose-t-elle
des compétences adéquates
pour assurer un suivi et une
publiques ?
Une capacité minimale de suivi
et évaluation existe dans
certains départements clés.
Un nombre limité mais non
négligeable de départements
s'est doté de compétences de
suivi et évaluation, et de
structures adéquates (par
exemple DEP, Directions de la
Statistique). Ces compétences
restent cependant concentrées
sur un nombre limité de
personnes.
2.3. Système d'information et
outils d'aide à la décision
l'Administration dispose-t-elle
des outils adéquats,
informatique en particulier, pour
assurer un suivi et une
publiques et utiliser des
données factuelles dans les
L'Administration reconnait
l'importance des méthodes
modernes de communication
mais ces méthodes ne sont pas
encore adoptées de manière
systématique dans les
administrations. Les
responsables ressentent une
Quelques départements sont
capables de collecter, traiter et
analyser des données de
gestion, mais au prix d'efforts
conséquents. Des systèmes
informatiques opérationnels
sont développés dans certains
départements mais avec peu ou
44
2.
Dimensions
Question
décisions ?
2.4. Système de mesure de la
satisfaction des usagers
2.4 L'Administration a-t-elle mis
en oeuvre des moyens de
mesure de qualité des services
pour apprécier le niveau de
satisfaction des usagers ?
Suivi et Evaluation
Conscience
Exploration
Transition
Mise en oeuvre
limitation dans leur action du
fait du manque de données sur
lesquelles fonder leurs
décisions (mesures de
résultats, de qualité).
sans inter-connexions avec les
autres départements.
de facon uniforme dans les
départements. Une structure
spécifique au sein de
l'Administration coordonne les
efforts de développement du
système d'information
gouvernemental. Des données
sont produites mais ne couvrent
pas tout le périmètre voulu.
bord pertinents pour leur action.
La mise en oeuvre de
standards tranversaux permet
une production optimisée de
ces données.
Les responsables affirment la
nécessité d'un service de
qualité mais ne disposent pas
des moyens de mesurer cette
qualité.
Quelques départements ont
développé des systèmes de
mesure de la satisfaction des
usagers.
2.5. Performance de
l'administration orientée vers
les résultats de
développement
2.5 Dans quelle mesure une
information factuelle de suivi et
évaluation est-elle utilisée
comme moyen d'améliorer le
fonctionnement de
l'administration pour de
meilleurs résultats de
développement ?
Les responsables comprennent
l'importance d'une gestion axée
sur les résultats du point de vue
du fonctionnement de
l'Administration. Cependant, la
gestion dans les départements
reste encore focalisée sur les
ressources et les activités.
Certains départements mettent
en place un suivi des actions et
une collecte de données portant
sur les résultats des plans
d'actions de l'Administration
(hors projets). Des actions
portant sur la formalisation ou la
revue des structures et/ou des
processus sont engagées dans
quelques départements, mais
sans s'inscrire dans un cadre
global et cohérent.
2.6. Harmonisation des
demandes d'information des
PTFs
2.6 Quel est le niveau
d'harmonisation des PTF sur
les procédures nationales de
rapportage et l'organisation des
L'Administration répond aux
différentes requêtes des PTFs
en termes de rapports dans
leurs formats spécifiques. Ceci
L'Administration a démarré le
dialogue avec ses partenaires
pour harmoniser les formats de
rapports demandés.
45
Presque tous les départements
disposent de systèmes de
mesure de la satisfaction des
usagers. Leur utilisation n'est
cependant pas uniforme et
systématique.
L'Administration s'est engagée
dans une démarche globale de
modernisation sur la base de
pratiques de gestion axée sur
les résultats de développement,
mais l'application n'est pas
uniforme dans tous les
départements. La plupart des
départements disposent d'un
cadre de suivi des actions hors
projets, basé sur les résultats
attendus du département et
précisant des indicateurs de
suivi. La structure des
départements inclut des entités
en charge de la coordination et
suivi. Les départements
disposent d'un organigramme à
jour.
Les Gouvernement a défini des
règles établissant les données
de référence et une approche
harmonisé de reporting pour
Les départements utilisent des
systèmes de mesure de la
satisfaction des usagers de
facon uniforme. Les approches
sont cohérentes entre
départements et les données
recueillies sont prises en
compte pour l'amélioration de la
qualité de service.
L'action gouvernementale est
basée sur les objectifs et
résultats. Les résultats des
départements sont liés aux
résultats de développement
inscrits dans les priorités
nationales. Le cadre de résultat
du département se décline en
cadres de résultats cohérents
par direction / division / service.
Les actions sont adaptées en
fonction des données
d'avancement collectées et
diffusées de façon régulière au
sein de chaque département.
Tous les départements ont mis
en place des procédures de
reporting harmonisées vers les
partenaires surla base de
2.
Dimensions
Question
missions et des travaux
d'analyse conjoints ?
2.7 Intégration des systèmes
de S-E à la prise de décision.
services de l’Administration
utilisent les informations issues
des systèmes intégrés de S-E
pour la prise de décision?
Suivi et Evaluation
Conscience
Exploration
est consommateur de temps et
une homogénéisation des
formats est souhaitée.
Un faible ou inexistant système
de S-E par secteur est en
place. Les institutions
enregistrent les données sans
objectif de générer des
indicateurs en vue du S-E.
46
Des évaluations de l’état des
besoins du S-E des secteurs
sont menées. Peu d’institutions
mettent en œuvre des
systèmes de S-E utilisant des
indicateurs pour la prise de
décision.
Transition
Mise en oeuvre
l'ensemble des partenaires.
Certains départements et
partenaires n'appliquent pas
encore ces règles.
sources de référence
identifiées. La majorité des
bailleurs sont en phase avec
ces procédures.
Certaines institutions ont des
systèmes de S-E en place et
des rapports par secteur sont
faits en les utilisant. Des efforts
sont faits pour intégrer les
informations des projets au
système national de S-E
coordonné par le ministère de
l’Economie.
Tous les projets des secteurs
sont entièrement suivis et
évalués, et leurs résultats ont
été utilisés pour développer des
politiques nationales. Les
informations générées ont été
reportées et intégrées au
système de S-E coordonné par
le ministère de l’Economie.
3.
Dimensions
Question
Statistiques
Conscience
Exploration
Un plan national et des
structures dédiées existent
mais couvrent un champ de
données partiel.
Un institut national de la
statistique est en charge
d'enquêtes régulières. Les
données ne sont cependant
pas toutes exploitées, et le
périmètre des données est
statique.
Certaines enquêtes et certains
ensembles de donnés sont
désagrégés, mais le plus
souvent suite à des demandes
spécifiques de quelques
enquêtes ou de bailleurs.
La stratégie nationale des
statistiques inclut les consignes
de désagrégation de données.
La plupart des résultats
d'enquêtes sont présentés avec
des données désagrégées.
La désagrégation des données
statistiques est pratique
courante et attendue par les
utilisateurs des données. La
désagrégation des données est
utilisée pour une meilleure
orientation des actions
publiques.
Peu ou pas de données
statistiques sont disponibles.
Les mesures d'indicateurs sont
soit impossibles soit très
imprécises.
Des données sont disponibles
pour quelques secteurs
prioritaires.
Les données sont disponibles
pour un champ couvrant
pratiquement l'ensemble de la
planification nationale.
Cependant le niveau de qualité
et d'utilisabilité reste parfois
variable.
Les données statistiques
disponibles permettent un suivi
évaluation couvrant le champ
complet des indicateurs
nationaux et sont utilisées car
fiables comme base de
décision
Les utilisateurs de données
sont méfiants envers la qualité
des données produites par
l'Administration, du fait de la
non existence de procédures
d'évaluation de la qualité des
données.
Certains départements et
chercheurs ont mis en place
des protocoles de validation de
la qualité des données ou
sollicitent l'INS. Ceux-ci restent
cependant des exceptions et
les périmètres concernés sont
réduits.
des protocoles d'évaluation de
la qualité des données.
Cependant certains
départements n'utilisent pas de
protocole ou utilisent un
protocole interne spécifique.
Un protocole standard
d'évaluation de la qualité des
données est appliqué de facon
uniforme au sein de
l'Administration. Les décideurs
ont confiance dans cette
évaluation et dans la qualité
des données de gestion.
3.1 Quel est le niveau de mise
en oeuvre de la stratégie
nationale de développement de
la statistique ?
3.2. Désagrégation des
données
3.2 Quel est la capacité de
l'Administration en termes de
désagrégation des données ?
Les responsables et staticiens
reconnaissent l'mportance de
disposer de données
désagrégées par zone, sexe,
etc mais peu de données le
sont.
3.3. Etendue des données
3.3 Les données statistiques
disponibles couvrent-elles un
champ suffisant pour la mesure
de tous les indicateurs liés aux
priorités nationales?
3.4 Quels sont les moyens
consacrés par l'Administration à
l'amélioration de la qualité des
données statistiques ?
3.4. Évaluation de la qualité
des données
Mise en oeuvre
L'institut national des
statistiques effectue des
enquêtes régulières formant la
base des données
économiques et sociales clés. Il
opère dans le cadre d'une
stratégie nationale de
statistiques revue
régulièrement et adaptée aux
priorités des politiques
publiques.
Il n'existe pas de plan national
dans le domaine de la
statistique. Des initiatives
désordonnées sont lancées
pour récolter des données et
les analyser.
3.1. Stratégie et dispositif
Transition
47
3.
Dimensions
rentabiliser les enquêtes de
niveau national
3.6 Capacité d'analyse et de
modélisation
3.7 Mesure de la performance
Question
Statistiques
Transition
Mise en oeuvre
3.5 L'Administration a-t-elle la
capacité de mener des
enquêtes de niveau national,
de les archiver et diffuser
largement ?
Les fonctionnaires
responsables de résultats au
niveau national recherche des
données de tendances
nationales -dans des domaines
tels que pauvreté,
démographie, environnementmais l'Administration ne produit
pas de résultats d'enquêtes au
niveau national.
Quelques enquêtes au niveau
national ont été mises en
oeuvre, mais le plus souvent à
l'initiative d'une organisation ou
en réponse à un financement
spécifique. La capacité
d'analyse locale des résultats
n'est pas développée et la
propriété des données n'est
pas clairement définie. La
diffusion reste limitée à un petit
groupe de
responsables.L'archivage n'est
pas systématique.
Des enquêtes nationales sont
conduites avec une
coordination trans sectorielle.
Les résultats et méthodologies
sont archivés. Cependant le
suivi pluri annuel est fragile et
bien que certains responsables
sachent analyser les résultats,
la globalité des analyses n'est
pas toujours fiable, et les
résultats pas toujours diffusés
largement au sein de
l'Administration et vers le
public.
Les revenus et dépenses des
ménages et autres enquêtes de
niveau national sont menées de
facon régulière (un standard est
5 ans). Les départements sectoriels concernés contribuent
aux résultats de l'enquête. Les
résultats sont utilisés dans le
cadre de la planification et de
l'exercice budgétaire, grâce des
analyses adéquates et une
bonne diffusion des conclusions au sein de l'Administration et vers le public.
L'archivage est systématique.
3.6 L'Administration a-t-il la
capacité d'analyser et d'utiliser
à des fins prospectives les
données statistiques?
Les données disponibles sont
limitées ainsi que le niveau
d'analyse associé. La diffusion
reste limitée à un cercle très
restreint et l'analyse est
souvent produite par des
compétences extérieures.
Quelques départements et/ou
l'INS ont engagé un
développement des capacités
d'analyse et de modélisation.
Cependant ces capacités sont
rarement utilisées à des fins de
projection et il est souvent fait
appel à des capacités
extérieures.
L'INS dispose de capacités
d'analyse et de modélisation,
ainsi que quelques secteurs.
Du fait de la demande
croissante, des plans de renforcement de ces capacités sont en
cours à un niveau plus global
au sein de l'Administration.
L'INS et l'Administration
disposent de capacité d'analyse
et de modélisation. Cette
capacité est sollicitée de façon
régulière avant la prise de
décision.
Les gestionnaires
reconnaissent l’utilité des
données de performance, mais
peu de données leur sont
disponibles.
Certaines unités collectent
systématiquement des données
sur la performance pour
informer la prise de décision.
Mais, la plupart des unités ne le
font pas.
Des systèmes de mesure de la
performance sont en place à
travers le gouvernement et les
données sont systématiquement collectées et reportées.
Toutefois, certaines unités le
font uniquement par devoir,
sans utiliser les données.
La plupart des gestionnaires
rapportent sur l’utilité des
données qu’ils obtiennent et
des décisions sont prises en
fonction de ces données.
3.7 A quel degré la mesure de
la performance est disponible
et utilisée pour la prise de
décision?
Conscience
Exploration
48
4.
Dimensions
4.1 Engagement
4.2. Clarté et articulation des
orientations de
développement
Question
4.1. Quel est le niveau de
l'engagement des décideurs
dans une démarche de gestion
développement ?
4.2 Dans quelle mesure la
planification nationale présentet-elle clairement les objectifs de
développement et constitue-telle le cadre de référence de
l'action gouvernementale ?
Leadership
Conscience
Exploration
Transition
Mise en oeuvre
Les décideurs affirment
l'importance d'une bonne
gestion pour l'atteinte des
mais aucune initiative concrète
n'est prise.
Des initiatives limitées existent,
en réponse à des
préoccupations ponctuelles, ou
dans un secteur particulier. Ces
initiatives ne rentrent
cependant pas dans le cadre
d'une initiative globale au sein
de l'Administration. Les outils
axées sur les résultats sont
développés dans certains
secteurs dans le cadre
d'initiatives individuelles de
cadres.
Une démarche globale de
gestion axée sur les résultats
de développement a été initiée
dans les niveaux les plus hauts
de l'Administration. Par
exemple, la démarche a fait
l'objet d'une décision en
Conseil des Ministres ou d'un
décret. Il est fait référence de
façon régulière aux principes
de gestion axée sur les
résultats dans l'action
gouvernementale. Cependant
les moyens mis en oeuvre ne
sont pas toujours à la mesure
de l'engagement officiel et en
particulier il n'y a pas de suivi
visible par rapport aux actions
engagées, de façon régulière.
Une planification nationale ou
un cadre stratégique national
de développement existe.
Cependant et même dans les
secteurs prioritaires (par
exemple les services sociaux),
les résultats attendus ne sont
pas tous clairs ainsi que les
indicateurs associés.
Le plan ou cadre stratégique
national indique les résultats
souhaités et propose quelques
indicateurs de mesure des
résultats. Cependant, le niveau
de clarté et de précision des
résultats et des indicateurs
associés n'est pas uniforme
dans toutes les composantes
du plan. Des cadres sectoriels
existent mais sans
nécessairement un lien
démontrable avec le cadre
national en termes de résultats.
Le plan ou cadre stratégique
national inclut une articulation
claire des résultats, objectifs et
indicateurs par rapport
auxquels les programmes
seront mesurés, dans toutes
ses composantes. Cependant,
l'ensemble des autres cadres
d'action n'est pas harmonisé
avec le plan ou cadre
stratégique national, du point
de vue de la chaine des
résultats et/ou du point de vue
chronologique (par exemple
synchronisation des révisions).
Tous les départements sont
mobilisés dans la démarche de
gestion axée sur les résultats
de développement et disposent
des moyens adéquats.
L'Administration dresse un bilan
régulier de la démarche pour
en tirer les ensignements et
adapter sa mise en oeuvre, aux
niveaux stratégique,
organisationnel et individuel.
Des exemples d'outils
représentatifs de ce stade sont
des tableaux de bord
(performance de
l'administration, principaux
indicateurs de développement)
utilisés de manière effective et
régulière.
L'articulation des résultats
attendus se retrouve de façon
consistante dans les différentes
composantes du plan ou cadre
stratégique national et dans les
cadres d'action sectoriels qui
en découlent. Le processus de
révision est également
harmonisé de façon à ce que
des divergences ne se
développement pas dans le
temps. Les résultats attendus
sont déclinés pour chaque
département jusqu'au niveau
individuel. Les concepts et
terminologie utilisés sont
également harmonisés dans
l'ensemble des cadres d'action.
49
4.
Dimensions
4.3. Participation des acteurs
non étatiques
4.4. Responsabilisation et
délégation au niveau des
cadres de l'Administration
4.5. Intégration de la
dimension décentralisation
Question
Leadership
Conscience
Exploration
Transition
La revendication de
participation du public est
croissante. L'Administration a
mis en place des dispositifs
institutionnels et des structures
spécifiques pour solliciter les
organisations de la société
civile et le secteur privé. Cette
pratique est étendue mais non
systématique. La participation
est vue par un nombre de
personnes non négligeable
comme non productive (le
poids de cette perception est
un critère d'avancement dans le
stade de transition).
civile et le secteur privé
participent aux côtés du
gouvernement comme
partenaires dans l'atteinte des
résultats de développement ?
Le principe de la participation
des acteurs non étatiques dans
la politique publique est
reconnu mais non pratiqué.
L'Administration recherche
l'apport de la société civile et/ou
du secteur privé dans la
formulation des politiques de
développement. Cependant
cette recherche est souvent le
résultat d'intérêts particuliers ou
de pressions des partenaires
financiers ou de la société civile
elle-même que d'une volonté
interne.
4.4 Les pratiques de gestion
des cadres de l'Administration
encouragent-elles la
responsabilisation et la
motivation des fonctionnaires ?
Les cadres reconnaissent la
nécessité de déléguer tant d'un
point de vue implication des
collaborateurs que du point de
vue organisation du travail. On
constate cependant de
nombreux goulots
d'étranglements dus à la
gestion de nombreux dossiers
par un nombre restreint de
cadres.
La pratique de la délégation
s'étend dans quelques
départements / directions /
services. Il s'agit le plus
souvent d'initiatives
individuelles. Des outils font
leur apparition dans certains
départements (description des
attributions, cadre de résultats
consolidés) permettant de
supporter ces initiatives.
Les structures et processus
intègrent et favorisent la
délégation (par exemple
description des attributions,
critères d'évaluation
individuelle). La pratique de
délégation s'étend dans
l'administration mais des
résistances restent visibles
dans certains départements /
directions / services.
l'Administration et les
collectivités territoriales
opèrent-ils de façon cohérente
pour l'atteinte des résultats de
développement ?
Un déficit d'information entre
l'Administration centrale et les
collectivités territoriales est un
frein dans l'atteinte des
résultats de développement. Le
problème est identifié lors des
évaluations et suscite des
actions qui restent cependant
non organisées dans un cadre
commun.
Certains secteurs prennent en
compte les résultats et objectifs
définis au niveau des
collectivités locales dans la
planification et l'élaboration
budgétaire au niveau central.
Cependant ces expériences
restent isolées.
L'élaboration des stratégies
nationales prend en compte à
la fois les besoins centraux et
locaux dans un processus
participatif. Les cadres d'action
sont déclinés de façon
cohérente entre le niveau
national le niveau local dans
plusieurs secteurs de l'action
gouvernementale. Le partage
50
Mise en oeuvre
La norme dans la formulation
des politiques est l'utilisation
d'un processus participatif. Les
responsables reconnaissant
l'importance et l'utilité de la
consultation et la recherchent.
Les organisations de la société
civile et du secteur privé sont
associés comme partenaires
responsables dans les
politiques de développement de
la formulation à l'évaluation des
impacts. Elles disposent des
capacités adéquates à une
bonne contribution et leur
participation est reconnue
comme effective.
Les pratiques de
responsabilisation et délégation
sont la norme dans
l'administration. Elles sont
pérennisées dans la structure
des départements (par exemple
des attributions formalisées et
indiquant les résultats attendus)
et les processus (par exemple
les évaluations individuelles).
La délégation se fait dans le
cadre des résultats du
département, déclinés par
direction / service.
La planification nationale et le
suivi et évaluation pour
développement associent le
gouvernement et les
collectivités territoriales dans
l'ensemble des secteurs de
l'action gouvernementale. Les
instances de gouvernance
locale ont une mission claire
4.
Dimensions
Question
Leadership
Conscience
Exploration
Transition
de responsabilités entre
l'Administration et les instances
de gouvernance locale restent
cependant parfois floues.
4.6. Changement dans la
gestion
4.7. Gestion des ressources
humaines
l'Administration s'est-elle donné
les moyens de traiter le
développement de capacités
comme un vrai projet de
changement profond de
l'Administration et de ses
pratiques ?
4.7 Dans quelle mesure la GRD
influe-t-elle sur les pratiques de
gestion au niveau individuel?
Le développement de capacité
est reconnu comme un objectif
critique et un sentiment
d'urgence de l'action s'installe
au sein de l'Administration. Les
actions restent cependant
éparpillées au sein des
différents départements.
Il existe des formations limitées
sur les bases de la GRD
contribuant à une connaissance
de base. Peu ou pas
d'évaluations individuelles sur
base de résultats attendus.
51
Les actions de développement
de capacités font partie des
actions récurrentes dans
l'action gouvernementale. Elles
restent cependant envisagées
sans cadre général cohérent et
sans prise en compte de la
dimension changement. Les
résistances restent fortent.
Les actions de développement
de capacités sont abordées de
façon cohérente et organisée.
Les aspects culturel et
sociologique du changement
sont pris en compte dans ce
cadre au moins en termes
d'études et d'analyses.
Cependant l'accompagnement
du changement via des outils
spécifiques reste variable en
fonction des départements.
Des cursus de formation en
GRD sont disponibles. Les
résultats généraux sont connus
mais sans déclinaison au
niveau individuel. La pratique
de l'évaluation individuelle de
performance reste très limitée.
Les principaux responsables
sont formés à la GRD.
L'évaluation de performance
individuelle est liée à des
résultats dans quelques
domaines clés. L'organisation
du travail se modèle en fonction
des résultats attendus dans le
département. Les postes font
majoritairement l'objet d'une
fiche d'attributions mais sans
politique de recrutement
effective.
Mise en oeuvre
dans un cadre de résultats et
d'objectifs cohérent avec le
niveau national.
La gestion du changement au
sein de l'Administration est
organisée dans le cadre
d'actions coordonnées de
développement des capacités
incluant à la fois les actions
techniques (outils, procédures)
et les actions liés à la gestion
des aspect culturel et
sociologique du changement.
Des outils et des analyses
spécifiques permettent de
déployer des actions adaptées
dans chaque département /
direction / service.
Les fonctionnaires partagent
une vision des résultats et
objectifs et comprennent leur
rôle dans leur atteinte. Les
formations sont disponibles et
majoritairement suivies par
l'ensemble des fonctionnaires.
L'évaluation des performances
individuelles est liée aux
résultats et inclut un système
de récompense. Les postes
sont définis par une fiche
d'attributions et une
planification des recrutements
est en place.
5.
Dimensions
Question
Conscience
Exploration
l'importance de l'indépendance
de la Justice et de l'existence
d'institutions de contrôle.
Cependant, la réalité est que la
justice reste sous l'influence de
groupes d'intérêts particuliers.
Les réformes institutionnelles et
structurelles permettant de
renforcer la justice et les hautes
institutions de contrôle dans
leur capacité à agir en
indépendance et coordination
sont en cours de mise en
oeuvre.
5.2. Rôle du Parlement dans
le contrôle de l'action
gouvernementale
5.2 Jusqu'à quel niveau le
Parlement joue-t-il son rôle
dans le contrôle de l'action de
l'Administration, notamment au
niveau des politiques
économiques et des allocations
budgetaires?
Les législateurs considèrent
qu'une de leurs principales
fonctions est le contrôle de
l'action gouvernementale.
Cependant, en pratique, cette
fonction n'est pas toujours
assurée de facon effective.
Le dispositif institutionnel
prévoit un contrôle par le
Parlement de l'action
gouvernementale. Le dispositif
organisationnel inclut des
structures de supervision au
moins partielle de l'action
gouvernementale. Les moyens
mis en oeuvre tant au
Parlement que dans
l'Administration permettent
d'assurer cette fonction sur un
périmètre restreint.
5.3. Indépendance des
médias
médias dans leur globalité
(publics et privés) jouent -ils
leur rôle de contre-pouvoir
effectif ?
Une partie de l'Administration
reconnait que l'indépendance
des médias est importante pour
une bonne action de
l'Administration. Cette indépendance n'est pas assurée dans
la réalité.
L'Administration a mis en
oeuvre des actions spécifiques
-telles que la diminution des
médias officiels, la
promulgation de lois sur la
liberté de presse- pour réduire
l'influence du politique sur les
médias.
5.4. Accès du public aux
informations
5.4 Comment apprécie t-on le
niveau de dissémination des
informations au public par le
gouvernement ?
L'Administration reconnait la
nécessité de tenir le public
informé des résultats de l'action
gouvernementale. Mais les
données importantes ne sont
pas publiées.
Certains départements ont mis
en place des procédures
formelles de mise à disposition
de données de résultats.
Certaines données sont
également publiées. Cependant
5.1. Indépendance de la
Justice et des Hautes
Institution de Contrôle
institutions de contrôle (Cour
des Comptes, …) et le pouvoir
judiciaire exercent-ils leur
action en indépendance par
rapport au pouvoir exécutif ?
52
Transition
Mise en oeuvre
Les obstacles institutionnels et
structurels à l'indépendance de
la justice et des hautes
institutions de contrôle sont
levés. Cependant, en pratique,
certaines fonctions et activités
judiciaires restent soumises à
l'influence de l'Administration
ou d'intérêts particuliers.
L'appareil judiciaire et les
hautes institutions de contrôle
fonctionnent sans influence
significative de la part de l'exécutif ou d'intérêts particuliers.
Les responsables politiques et
le public sont attachés à cette
indépendance. L'application de
la loi influe positivement sur les
comportements individuels.
Les structures adéquates de
supervision d'un champ large
de l'action gouvernementale
sont en place et disposent de
l'expertise technique nécessaire pour assurer la
fonction. Les mécanismes en
place bénéficient d'un financement adéquat. La supervision
pourrait être plus poussée mais
elle a permis d'influencer au
moins dans quelques cas
l'action gouvernementale.
Les médias sont largement
indépendants et ont les moyens
de mener des investigations sur
certaines activités gouvernementales. L'Administration peut
citer des exemples d'actions qui
ont été adaptées suite à des
rapports des médias. Cependant, il existe encore des
sujets, zones, personnes considérées comme taboues pour
les médias.
L'Administration a une politique
de mise à disposition des citoyens des donnés décrivant
les résultats de l'action gouvernementale. Les données publiées sont formattées de façon
Le Parlement a les structures,
moyens, compétences et
mandat de supervision de
l'action gouvernementale. Cette
supervision exerce une
influence effective sur l'action
gouvernementale avec des cas
concrets qui peuvent être cités.
Les médias sont indépendants
et peuvent enquêter sur un
champ large de l'action
gouvernementale. Les
politiques publiques font
fréquemment l'objet
d'adaptation suite à une
couverture média.
Les données de résultats sont
mises à disposition du public
dans tous les départements
pertinents. L'Administration a
une politique d'information et de
reddition de comptes régulière
5.
Dimensions
Question
Conscience
Exploration
il n'existe pas de pratique /
règle établie et uniforme.
5.5. Coordination des
partenaires techniques et
financiers
5.6. Alignement des
partenaires sur priorités
nationales
mécanismes au sein de
l'Administration assurent-ils une
bonne coordination des actions
des PTF?
bonnes pratiques en GRD de
l'Administration assurent-elles
l'alignement des partenaires
extérieurs sur les priorités
nationales ?
Transition
Mise en oeuvre
à assurer leur lisibilité par le
public. De nombreux départements ont mis en place des
structures pour fournir des
données. Certains départements publient de facon proactive les informations relatives à
leurs résultats et rendent des
comptes sur leur action. Il
existe des cas où ces données
ont été utilisées par les
citoyens pour promouvoir des
changements.
des citoyens sur les résultats
de l'action gouvernementale au
travers de structures pérennes.
Plusieurs exemples d'utilisation
des données par des citoyens
pour promouvoir des
changements existent.
l'importance d'une bonne
coordination. Cependant cette
coordination n'est pas effective
même lorsque des instances de
coordination existent.
L'Administration n'a pas les
structures, outils, données,
volonté, pouvoir pour assurer la
coordination.
Une coordination est mise en
place dans quelques secteurs
tels que la Santé et la Lutte
contre la Pauvreté. Ces
secteurs restent cependant des
cas isolés. Tous les
départements n'ont pas un
niveau de visibilité suffisant sur
les potentiels de financement
extérieur.
des directives et procédures
pour atteindre les objectifs de
coordination des actions.
Cependant toutes les parties
prenantes (internes et
externes) ne respectent pas
ces dispositions.
La grande majorité des
contributions est allouée de
facon cohérente dans le cadre
d'une coordination programmatique transparente alignée sur
les priorités nationales. Les
partenaires adhèrent à un
dispositif de suivi et évaluation
calqué sur les priorités nationales et ne variant pas en
fonction du partenaire. Les
partenaires inscrivent leurs
actions uniquement dans le
cadre de la coordination.
l'importance de l'alignement.
Cependant les instruments de
programmation ainsi que les
pratiques de gestions ne
permettent pas d'assurer un
alignement effectif.
L'alignement des partenaires
extérieurs sur les priorités
nationales se met en place
dans quelques secteurs tels
que la Santé. Ces secteurs
restent cependant des cas
isolés. Dans une partie des
secteurs, les interventions sont
dictées d'abord par la
disponibilité de fonds.
L'Administration et ses
partenaires sont engagés dans
une démarche d'alignement et
d'harmonisation conformément
à l'esprit de la Déclaration de
Paris. Cependant toutes les
parties prenantes (internes et
externes) ne respectent pas
encore toutes les dispositions
et quelques actions restent
dictées par la disponibilité de
ressources.
La grande majorité des
contributions est allouée de
facon cohérente dans le cadre
d'une coordination programmatique transparente alignée sur
les priorités nationales ou sous
la forme d'un appui budgétaire.
Les résultats sont le critère
principal de programmation et
de décision concernant le
financement.
53
Annexe 4 – Journal CAP-Scan pour le Plan & Coopération Internationale, Finances & Budget, Agriculture et
Développement Rural, Economie et Fonction Publique
1.
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Question
Arguments
Score
Arguments
1.1. Cohérence du
budget avec les
priorités
nationales
1.1 Les
instruments de
planification et de
budgétisation
(CDMT, budgetprogramme, loi
de finances) sontils articulés de
façon cohérente?
La volonté politique est
déjà manifeste depuis
2010 par l’élaboration
des CDMT et le vote de
la loi des finances
publiques axée sur
l’approche du budget
programme. Malgré
cette volonté,
2011 ministères
sectoriels seront pris
en compte pour
programme.
1,8
Le gouvernement a levé
l’option d’intégrer au
Budget 2012 les Cdmt de
5 secteurs prioritaires;
cependant la gestion des
finances publiques au
niveau de ces secteurs
prioritaires est subordonné
à l’élaboration des mesures
d’application promulgué le
13 juillet(création des Daf,
promulgation du règlement
général sur la comptabilité
publique…)
1.2. Elaboration
budgétaire basée
sur les objectifs et
résultats
1.2 L'allocation
des ressources
budgétaires se
fait-elle sur la
base des
résultats et
objectifs de
chaque
département et
en tenant compte
de l'évaluation
des résultats
passés ?
L’allocation des
ressources budgétaires
se fait pas en fonction
des objectifs et des
résultats et ne tient pas
compte des résultats
passés dont les
évaluations ne sont pas
régulières.
0,3
Le Gouvernement a
amorcé le processus
d’allocation budgétaire en
fonction des résultats tout
en tenant compte de
l’exécution des budgets
antérieurs(cas des CDMT
dans les secteurs
prioritaires)
1.3. Participation
des acteurs non
gouvernementaux
à la planification
et l'élaboration
1.3 Dans quelle
mesure les
acteurs non
gouvernementaux
participent-ils au
Les acteurs non
gouvernementaux
participent aux activités
de planification mais ne
sont pas associés au
2,5
Hormis les partenaires
extérieurs au
développement, les
civile ne sont associées ni à
Dimension
Score
54
1,3
0,8
0,3
Arguments
Au niveau du Ministère,
il y a cohérence
budgétaire car
l’élaboration de budget
se fait sur base des
priorités exprimées en
fonction des Axes
prioritaires et de fois le
Ministre plaide pour
obtenir la révision à la
hausse du montant
alloué. Mais au niveau
du Ministère du Budget,
cette cohérence est
bafouée.
Bien que
l’Administration tienne
compte des priorités
fixées en rapport avec la
mission lui reconnue en
se conformant à la
nouvelle approche
«Gestion axée sur
résultats»; mais en
réalité, l’allocation
budgétaire se fait de
manière arbitraire au
niveau du Ministère du
Budget.
Les textes légaux nous
impose de travailler
avec la commission
parlementaire en charge
de l’élaboration du
Score
Arguments
Score
0,5
Dans les deux secteurs les
cadres stratégiques existent. Les
CDMT sont élaborés sur base
des cadres stratégiques , et
actuellement on est dans la
phase du début de
l’expérimentation.
1,0
0,3
La tendance est non seulement à
la reconduction des budgets
précédents, mais aussi selon les
humeurs des politiques ; il n’ya
pas évaluation de l’exécution des
résultats passés. On gonfle plus
les budgets des cabinets au
détriment du budget de
l’administration
0,3
0,5
La planification à travers le cadre
stratégique et la reforme de
l’administration publique ainsi que
les discussions sur le budget se
font en ce qui concerne la
1,0
1.
Dimension
budgétaire
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Question
Arguments
Arguments
processus des
allocations
budgétaires et
dans l'évaluation
des résultats?
processus de
budgétisation.
Cependant, le
Parlement participe par
le réaménagement et le
de vote de la loi
budgétaire.
1.4. Coordination
interne dans le
département
1.4 L'élaboration
budgétaire au
sein d'un
département suitelle une
déclinaison
logique des
objectifs aux
différents niveaux
?
L’élaboration
budgétaire se fait de
manière coordonnée
au sein de chaque
ministère et tient
compte des objectifs et
résultats de chaque
direction.
1.5. Coordination
inter sectorielle
1.5 Dans quelle
mesure la
coordination sur
base des objectifs
intersectoriels
est-elle prise en
compte dans
l'élaboration
La coordination
intersectorielle est
effective à travers le
Ministère du Plan, le
Ministère du Budget et
les groupes
thématiques.
Score
Score
l’élaboration ni à l’exécution
du budget
2,8
Le travail d’élaboration du
budget par département se
fait de manière isolée et
sans tenir comptes des
objectifs
3,3
Il n’y a pas une
coordination intersectorielle
dans l’élaboration du
budget excepté les 5
secteurs prioritaires à
CDMT
55
0,3
0,3
Arguments
budget. La commission
parlementaires chargée
de l’économie et
finances dans la mesure
où elle évalue les
réalisations liées aux
allocations budgétaire
de l’année antérieure et
ensuite fait des
allocations pour l’année
en cours. Cependant
cette commission est
l’émanation du peuple.
Les différents Services
préparent leur budget
en fonction de leurs
attributions respectives
sous la supervision de
la Direction des
Services Généraux et la
Direction d’Etudes et
Planification qui en fait
la synthèse tout en
veillant à la mission
reconnue au Ministère.
Cette mission est
déclinée en objectifs qui
sont déroulés en
programmes et projets
bancables.
La structure de
coordination n’existe
p²as. Le ministère
sectoriel élabore le
projet du budget sur
base de son programme
basé sur la mission lui
confiée. Alors que le
Score
Arguments
Score
fonction publique avec le
concours des partenaires sociaux
représentés dans la commission
paritaire (instance consultative),
les partenaires sont impliqués
dans la planification et non dans
la budgétisation.
1,5
Les lignes budgétaires sont
accordées d’office par le
ministère du budget et les
budgets ne sont pas toujours en
cohérence avec les priorités du
secteur. Il n’ya pas de
conférences budgétaire au niveau
interne pour obtenir la cohérence
entre les objectifs des directions
et ceux du ministère
0,3
0,0
Il existe des activités
transversales dans les deux
secteurs mais le budgets sont
élaborés de façon isolé, en dépit
de l’existence des structures de
concertation, telles que les
comités de pilotage, les comités
de coordination etc.….
0,5
1.
Dimension
Question
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Arguments
Score
Score
budgétaire ?
1.6 Cadre de
gestion des
résultats
1.7 Les donateurs
lient la
programmation
aux résultats
1.6 Dans quelle
mesure votre
ministère a-t-il un
cadre orienté vers
les résultats ?
1.7 Dans quelle
mesure le
donateur de votre
ministère lie-t-il la
programmation
aux résultats?
Moyenne par pilier
Arguments
Score
Arguments
Score
0,3
A la FP il existe des structures de
reforme qui travail dans le cadre
de la GRD, il en est ainsi des
Initiative à Résultat Rapide (IRR)
réalisé à plus de 8O%, la mise en
œuvre du cadre stratégique de la
reforme de l’administration et du
programme d’action prioritaire qui
dispose chacun d’un cadre
logique. Néanmoins, au niveau
de l’administration pérenne cette
pratique a du mal à être
implémentée faute des formations
et des ressources. Dans le
secteur de ’économie les
gestionnaires n‘appliquent pas
encore les principes de la GRD.
1,0
1,5
Le secteur de la FP a bénéficié
de l’appui des plusieurs
partenaires, mais faute de
resultats la plupart ce sont
engagé. Actuellement ils
n’interviennent que là où il ya le
resultat.
2,5
Ministère du Budget
octroie à chaque
ministère sectoriel un
montant forfaitaire
appelé budget cadré en
se basnt sur les recettes
éventuelles attendues
annuellement.
Tous les ministères
disposent d’un cadre
de gestion des
résultats dont les
Programmes d’Actions
Prioritaires, les CDMT
et autres mais la mise
en œuvre pose
problème pour certains
ministères. Quelques
ministères dont la
santé, l’éducation et
l’environnement sont
des exemples pour la
réussite du processus.
La volonté de lier les
dons aux résultats
existe mais il y a de la
faiblesse au niveau de
l’exécution.
1,5
Un petit nombre des
structures relevant des
ministères des finances, du
budget et du plan sont
dotés des cadres de
gestion orientés vers les
résultats( CTR, DPSB,
COREF, UPPE, PGAI)
1,8
Tous les bailleurs de fonds
qui accompagnent la RDC
dans le processus de
croissance et de réduction
de la pauvreté déterminent
leurs allocations financières
accordées en fonction des
performances dans la gouvernance, la gestion macroéconomique et institutionnelle (BM, FMI, BAD)
2,0
2,3
Ce cadre de gestion est
largement absente.
2,5
Certains donateurs
comme la BAD fondent
leurs interventions sur
la gestion axée sur les
résultats dans les
projets et programmes
qu’ils financent.
1,1
56
0,6
0,9
57
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Dimension
Question
Arguments
2.1.
Planification
nationale
orientée vers
les résultats de
développement
2.1 Les
politiques
publiques sontelles soumises
à un processus
de suivi et
d'évaluation de
manières
régulière et
soutenue
permettant des
ajustements
dans un objectif
de performance
?
Le cadre de suivi
évaluation est en place
avec le système
d’information, les
indicateurs et
l’architecture
institutionnelle, mais
les évaluations ne sont
pas suivies de manière
régulière et soutenue.
2.2. Capacité
en suivi et
évaluation des
Politiques
publiques
2.3. Système
d'information et
outils d'aide à la
décision
2.2 Dans quelle
mesure
l'Administration
dispose-t-elle
des
compétences
adéquates pour
assurer un suivi
et une
évaluation des
politiques
publiques ?
2.3 Dans quelle
mesure
l'Administration
dispose-t-elle
des outils
adéquats,
informatique en
particulier, pour
assurer un suivi
et une
Les compétences en
suivi évaluation
existent dans les
différents ministères
mais qui exigent un
renforcement des
capacités pour plus
d’efficacité.
Les outils de collecte et
de traitement des
données pour le suivi
évaluation existent
dans certaines
institutions mais sans
interconnexion avec les
autres ministères et
institutions.
Score
2,3
2,5
1,5
Seules quelques politiques
notamment touchant aux
équilibres
macroéconomiques font
l’objet de suivi et évaluation
de manière régulière
Il existe dans quelques
structures de l’Etat une
capacité minimale en suivi
et évaluation
Quelques ministères
collectent, traitent et
analysent des données de
gestion au prix d’effort
considérable avec moindre
interconnexion
58
Score
Arguments
0,3
Un processus de suivi évaluation existe mais il ne
fonctionne pas de manière
régulière et soutenue
permettant des
ajustements dans un
objectif de performance.
Les structures et les
documents existent mais
non opérationnels.
0,5
L’existence des DEP et des
Comités de suivi des
projets financés par les
bailleurs extérieurs sans
oublier les cellules de suiviévaluation installées dans
les projets à financement
externe et des Comités
techniques de suivi externe
au niveau des ministères
0,5
Système d’information
existe (SNSA, Plate forme
d’information agricole, …)
mais il y a une faiblesse, un
manque d’outils
informatiques au niveau du
Développement Rural et
des logiciels appropriés au
niveau de l’Agriculture et
du Développement Rural
Score
Arguments
Score
0,3
Le cadre stratégique nationale
existe, tel que le cadre logique,
mais les mécanismes de suive
évaluation sont peu ou pas
utilisés. Les ajustements
nécessaires ont du mal à être
mis en place.
0,5
1,3
Contrairement à l’assertion
affirmée au niveau du critère de
l’expérimentation tous les
départements sont dotés des
compétences en matière de suivi
et évaluation à travers les DEP.
Néanmoins ces compétences ne
sont pas utilisées de manière
rationnelle pour accompagner la
mise en œuvre des programmes
et des projets.
1,0
1,3
Contrairement à l’économie la
fonction publique a développer un
système informatiques
opérationnel, mais qui a des
difficultés à être intégrer dans le
système de gestion existant et
n’entretien pas des rapports avec
d’autres ministères tels que les
finances, le budget ;
0,8
Dimension
Question
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Arguments
Score
Score
évaluation des
politiques
publiques et
utiliser des
données
factuelles dans
les décisions ?
Arguments
Score
Arguments
Score
0,3
Les moyens ‘n’existent t pas
encore pour mesurer la qualité et
l’approche qualité n’est pas mise
en place
0,0
0,3
La gestion reste encore focalisée
sur les résultats et les ressources
et cela se traduit dans les
allocations budgétaires
0,3
pour analyser les
conditions de vie des
ménages en milieu rural.
2.4. Système de
mesure de la
satisfaction des
usagers
2.4
L'Administration
a-t-elle mis en
oeuvre des
moyens de
mesure de
qualité des
services pour
apprécier le
niveau de
satisfaction des
usagers ?
Le gouvernement a mis
en place l’Observatoire
Congolais de la
Pauvreté et de
l’Inégalité (OCPI) qui
mesure la satisfaction
des usagers. Une
première expérience a
été réalisée en 2010.Le
projet de la Société
Civile et du Ministère
du Plan appuyé par la
Banque Mondiale sur
la prestation des
services.
2.5.
Performance de
l'administration
orientée vers
les résultats de
développement
2.5 Dans quelle
mesure une
information
factuelle de
suivi et
évaluation estelle utilisée
comme moyen
d'améliorer le
fonctionnement
de
l'administration
pour de
meilleurs
résultats de
développement
Les informations du
suivi évaluations sont
effectivement utilisées
dans certains
ministères pour
améliorer leur
fonctionnement mais
pas encore vulgarisées
partout.
2,5
Aucun moyen n’est mis en
œuvre pour apprécier le
niveau de satisfaction des
usagers
1,5
Quelques services de
certaines administrations
ont mis en un mécanisme
de suivi et évaluation (CTR,
UPPE…) mais ne
s’inscrivant dans un cadre
global et cohérent.
59
0,0
Le système de mesure de
la satisfaction des usagers
existe au niveau du
Ministère de l’Agriculture
mais au niveau du
Ministère du
Développement Rural, ce
système manque. Tout
compte fait les bonnes
intentions existent.
1,3
La GAR est marquée car la
prise de conscience est là
mais la mise en œuvre ce
système n’est pas encore
opérationnel.
Dimension
2.6.
Harmonisation
des demandes
d'information
des PTFs
2.7 Intégration
des systèmes
de S-E à la
prise de
décision.
Question
?
2.6 Quel est le
niveau
d'harmonisation
des PTF sur les
procédures
nationales de
rapportage et
l'organisation
des missions et
des travaux
d'analyse
conjoints ?
2.7 Dans quelle
mesure les
services de
l’Administration
utilisent les
informations
issues des
systèmes
intégrés de S-E
pour la prise de
décision?
Moyenne par pilier
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Arguments
Le gouvernement a
défini le cadre de
concertation et
d’harmonisation
(agenda de Kinshasa)
à travers la PGAI mais
l’application pose
problème par les PTF.
L’intégration des
prise de décision est
très faible, seulement
dans quelques
ministères sectoriels.
Score
2,0
Il ya une absence de
coordination des missions
des bailleurs sur le territoire
national
1,3
Le système de S-E est très
faible et ne permet pas par
conséquent de dégager
des indicateurs pour la
prise des décisions
1,9
Score
Arguments
0,3
PGAI permettant de
connaitre l’effort réalisé en
matière d’appui des
partenaires techniques et
financiers dans les
différents projets.
Cependant certains
bailleurs restent encore
rétissants.
0,5
Les DEP font leur travail
mais le pouvoir de décision
ne tient pas de leurs
recommandations .
0,5
60
Score
Arguments
Score
0,5
Une homogénéisation des
formats de rapport est souhaitée
car à ce jour le secteur n’a pas
encore développé un format
unique accepté par tous les PTFs
0,0
1,3
Un faible système de S+E est en
place à travers les DEP sans
impact sur le processus de prise
de décision
0,3
0,7
0,4
3. Statistiques
Dimension
3.1. Stratégie et
dispositif
3.2.
Désagrégation
des données
Question
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Arguments
3.1 Quel est le
niveau de mise
en oeuvre de la
stratégie
nationale de
développement
de la statistique ?
L’Institut National de la
Statistique existe et
mène périodiquement
des enquêtes dans
plusieurs secteurs de la
vie socio-économique
mais confronté à des
problèmes de
capacités
institutionnelles,
humaines et de
financement.Le
Premier Ministre vient
de signer un Décret qui
réorganise la collecte
des données
statistiques et crée le
Système Statistique
National.
3.2 Quel est la
capacité de
l'Administration
en termes de
désagrégation
des données ?
La désagrégation des
données est effective
dans tous les secteurs.
Cependant, la non
fiabilité et l’irrégularité
des données posent
problème pour
favoriser une meilleure
prise de décision.
Score
2,5
L e document de stratégie
nationale est en cours de
préparation. On a lancé les
appels d’offres du
recrutement du consultant
international. Le consultant
national est déjà recruté.
Un institut national des
statistiques est en charge
d'enquêtes régulières. Les
données ne sont cependant
pas toutes exploitées, et
l’assiette des données est
statique. Par ailleurs, le
Gouvernement met à la
disposition de cet Institut un
montant mensuel de
25.000.00 $US à dater du
mois de juillet 2011 pour
l’amélioration de sa
performance.
3,0
La stratégie nationale des
statistiques inclut déjà les
consignes de
désagrégation de données.
La plupart des résultats
d'enquêtes sont présentés
avec des données
détaillées. Les bases de
données de toutes les
données sont disponibles à
61
Score
Arguments
2,3
Pour l’Agriculture: Le
Service National des
Statistiques Agricoles
(SNSA) existe et
dispose sa politique et
stratégie propres; mais
la collecte des données
n’est pas de manière
régulière. Pour le
Développement Rural:
La collecte et la
consolidation des
statistiques relatives aux
conditions de vie des
populations en milieu
rural, sont confiées à la
Direction d’Etudes et
Planification qui a initié
le projet de mise en
place d’un système
permanent de collecte
des statistiques sur les
conditions socioéconomiques des
ménages ruraux, ce
projet est inscrit au
budget de l’Etat de
l’exercice 2011.
2,3
Il existe des statisticiens
formés dans les deux
Administrations. Les
statistiques agricoles
sont désagrégées et les
statistiques socioéconomiques le sont
partiellement.
Score
Arguments
Score
1,8
L’Institut National des Statistiques
produit des statistiques avec
l’appui de certains ministères,
surtout à caractère socioéconomique. Mais au niveau de
la Fonction Publique la fonction
statistique n’est pas développé.
1,5
1,8
Au niveau des secteurs les
statistiques sont présentés
quelquefois de façon désagrégé à
la suite de certaines demandes
spécifiques
1,3
3. Statistiques
Dimension
Question
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Arguments
Score
Score
Arguments
1,3
Pour l’Agriculture: Les
données existent et
couvrent pratiquement
tous les domaines.
Mais elles ne
permettent pas de faire
une planification suite à
leur faible fiabilité. Pour
le Développement
Rural: Quelques
données partielles
existent et ne sont pas
consolidées. Mais
certains indicateurs clés
de développement rural
déjà définis ne sont pas
disponibles ce qui
complique la
planification.
0,3
Il existe un Comité
National
d’harmonisation des
statistiques agricoles
Score
Arguments
Score
2,0
Les secteurs socio-économiques
produisent régulièrement des
données statistiques exploitées
dans le processus de prise de
décision, tandis que le secteur de
la Fonction Publique penne à le
faire
1,3
1,5
Contrairement au ministère
l’économie qui travaille avec
l’INSS sur base des procédures
de production des données
1,3
l’INS.
3.3. Etendue
des données
3.3 Les données
statistiques
disponibles
couvrent-elles un
champ suffisant
pour la mesure
de tous les
indicateurs liés
aux priorités
nationales?
Les données sont
disponibles mais le
manque d’outils
appropriés et des
moyens financiers ne
permettent pas une
couverture suffisante.
3.4. Évaluation
de la qualité
des données
3.4 Quels sont
les moyens
consacrés par
l'Administration à
Compte tenu de
l’insuffisance des
moyens matériels et
financiers,
2,8
0,8
Pour les Finances et
Budget, tout le champs est
couvert sauf pour les
ETDs. L’administration
publique étant composée
des l’administration
centrale, locale et l’INSS.
Pour le moment, il manque
les données de l’INSS et
des ETDs.Pour ce qui est
des Ministères des
Finances et du Budget, les
données sont disponibles
pour quelques secteurs
prioritaires tels la DGDP
(Direction Générale de la
Dette Publique) en ce qui
concerne le stock et le
service de la dette, la DTO
(Direction de trésorerie et
d’ordonnancement) pour le
TOFE, la DPSB (Direction
de Préparation et Suivi du
Budget) pour les ESB (
états de suivi budgétaire)
qui sont publiés en ligne, la
BCC avec leur condensées
des statistiques notamment
la balance des paiements,
les statiques monétaires,
les secteurs réels et
publics.
L.es moyens sont faibles et
ne permettent pas
d’atteindre les
performances attendues.
62
3. Statistiques
Dimension
Question
l'amélioration de
la qualité des
données
statistiques ?
3.5 Capacité à
mener et
rentabiliser les
enquêtes de
niveau national
3.5
L'Administration
a-t-elle la
capacité de
mener des
enquêtes de
niveau national,
de les archiver et
diffuser
largement ?
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Arguments
Score
l’Administration
connait des difficultés
pour évaluer la qualité
des données.
L’Institut National de la
Statistique mène des
enquêtes de niveau
national et les résultats
sont bien archivés mais
le problème se pose au
niveau de la diffusion et
du suivi.
Score
Les utilisateurs de données
sont méfiants envers la
produites par
l'Administration, du fait de
la non fiabilité des données
et de manque de culture
des statistiques.
2,8
L’INS a des capacités
techniques mais manque
des moyens financiers. Par
ailleurs, les résultats
produits par les Ministères
des Finances et du Budget
sont archivés. C’est le cas
notamment de la reddition
des comptes, les états de
suivi budgétaire en ligne,
le bulletin statistique de la
dette, les condensés des
statistiques de la Banque
Centrale du Congo, le
rapport annuel de la BCC.
Cependant, les résultats ne
sont pas toujours diffusés
largement au sein de
l'Administration et vers le
public.
63
Arguments
Score
avec l’Institut National
des Statistiques (INS)
pour la garantie de la
qualité des statistiques
disponibles.Pour le
Développement Rural,
Le système permanent
de collecte des
statistiques spécifiques
du développement rural
n’’est pas encore
opérationnel.
2,3
Pour l’Administration de
l’agriculture, cette
capacité existe, tandis
que pour celle du
Développement Rural,
ce sera chose faite avec
la mise en place du
système permanent du
projet qui permettra la
réalisation de cette
tâche. Mais le
financement de cette
activité demeure
hypothétique.
Arguments
Score
fiabilisées, les données de la
Fonction Publique sont souvent
contestées par les utilisateurs (les
partenaires, le ministère du
budget, les finances….)
2,0
Les secteurs de l’Economie et de
la Fonction Publique produisent
les statistiques soit sur demande
du gouvernement ou des
partenaires à la suite d’un
financement extérieur. Mais les
administrations ne disposent pas
l’expertise nécessaire pour
analyser.
1,3
3. Statistiques
Dimension
3.6 Capacité
d'analyse et de
modélisation
3.7 Mesure de
la performance
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Question
Arguments
Score
Arguments
3.6
L'Administration
a-t-il la capacité
d'analyser et
d'utiliser à des
fins prospectives
les données
statistiques?
Les données des
enquêtes sont
analysées et
modélisées par l’Institut
National de la
Statistique et quelques
administrations. La
dépendance au
financement extérieur
entraîne toujours le
recours à l’expertise
extérieure. D’autre part,
certains résultats ne
sont jamais exploités et
utilisés pour des fins
prospectives : le cas de
la phase 2 de l’enquête
1-2-3.
1,8
Les Ministères des
Finances et du Budget
disposent des capacités
d’analyser et d’utiliser à des
fins prospectives les
données statistiques pour
les allocations budgétaires.
Par ailleurs, ces capacités
sont souvent appuyées par
l’expertise étrangère.
1,5
Les structures productrices
des informations utiles à la
prise de décision
rapportent sur l’utilité des
données obtenues et des
décisions sont prises en
fonction de ces dernières.
C’est le cas du Ministère
des Finances où chaque
lundi le Ministre réunit
toutes les structures pour
évaluer leurs performances
sur base d’un tableau de
bord contenant des repères
de performance
spécifiques.
3.7 A quel degré
la mesure de la
performance est
disponible et
utilisée pour la
prise de
décision?
Moyenne par pilier
La mesure de la
performance n’est pas
toujours disponible
pour la prise des
décisions, sauf dans
quelques
administrations dont la
Santé, l’Education,
l’Agriculture, etc.
Score
2,1
1,8
3,3
1,9
64
Arguments
Pour cette tâche, les
deux Administrations
ont un personnel à
capacité technique à
renforcer.
La mesure de la
performance n’est ni
connue ni
disponible pour être
utilisée dans la prise de
décision.
Score
Arguments
Score
1,8
Les deux ministères ne
produisent pas régulièrement les
statistiques et ne disposent pas
des capacités nécessaires pour
les analyses. Celles-ci sont
souvent réalisées par les
demandeurs et les utilisateurs
faute des capacités internes.
0,8
0,3
Dans nos deux ministères, les
mécanismes d’évaluation de la
performance des ressources
humaines et de la planification
systématique des activités dans
le cadre d’une vision et des
objectifs globaux ne sont pas en
place. De ce fait la mesure de la
performance fait cruellement
défaut.
0,3
1,6
1,1
4. Leadersihp
Dimension
Question
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Score
Arguments
1,8
gestion axée sur les
a été initiée par le
Gouvernement et plusieurs
ateliers ont été rehaussés
par les Ministres du Plan,
des Finances et du Budget.
Ceci s’est matérialisé par la
mise en œuvre du
processus CDMT avec
l’appui des PTFs. Par
ailleurs, pour l’exercice
budgétaire 2012. le
gouvernement a intégré
seulement 5 Ministères
prioritaires utilisant
l’approche CDMT dans le
budget 2012 à cause de
leurs stratégies sectorielles
adoptées au Conseil des
Ministres.
3,3
Le document de stratégie
et de croissance de la
réduction de la pauvreté de
2ème génération (DSCRP-2)
présente clairement les
objectifs de développement
et constitue par conséquent
le cadre de référence de
l’action gouvernementale.
4.1 Engagement
4.1. Quel est le
niveau de
l'engagement des
décideurs dans
une démarche de
gestion axée sur
les résultats de
développement ?
Les initiatives sur la
GRD existe au pays
depuis quelques
années mais non
encore instituée au
niveau du
gouvernement. Parmi
ces initiatives, nous
retenons les formations
sur la GRD et la mise
en place de la CoP –
RDC/ GRD.
4.2. Clarté et
articulation des
orientations de
développement
4.2 Dans quelle
mesure la planification nationale
présente-t-elle
clairement les
objectifs de développement et
constitue-t-elle le
cadre de
référence de
l'action
gouvernementale?
Le DSCRP et les PAP
sectoriels donnent
clairement les
orientations, les
objectifs, les résultats
du développement et
les indicateurs de suiviévaluation.
65
Score
Arguments
Score
2,8
Les décideurs sont
informés de la gestion
développement et en
parlent mais ils
n’entreprennent aucune
action concrète.
0,3
2,5
La clarté et l’articulation
des orientations de
développement sont
connues de décideurs
mais leur mise en
œuvre n’est pas prise
en compte.
1,5
Arguments
Dans les deux ministères, les
principes de GRD sont affirmés
par l’autorité politique, mais le
problème se pose encore au
niveau de la mise en œuvre
suite :au manque de formation
dans le domaine de la GRD,
spécialement au niveau de
l’administration pérenne ; à
absence de la culture de la
planification ; et à la mauvaise
allocation des ressources
budgétaires qui ne répond pas
aux impératifs de la GRD.
Cependant, on peut mettre en
œuvre la GRD avec le leadership
de l’autorité politique, la
planification, la présence des
équipes formées et des
ressources disponibilités. Le cas
des IRR (Initiatives à résultat
Rapide) qui ont été réalisés avec
succès par la Fonction Publique
La FP dispose d’un cadre
stratégique qui articule avec
cohérence la vision , les objectifs,
le résultat attendu et les
indicateurs devant mesurer le
résultat de tous les axes et
programmes ; assorti d’un
chronogramme de mise en
œuvre. Etant donné que la mise
en œuvre se fait par des
structures opérationnelles de
reforme appuyé par différents
bailleurs, le résultat des actions
sur le plan chronologique ne sont
synchronisé par rapport au
Score
2,0
1,8
4. Leadersihp
Dimension
Question
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Arguments
Score
Score
Arguments
Score
Arguments
Score
chronogramme initial et la
replanification se fait de manière
isolé. au niveau de l’économie, il
’existe une feuille de route qui est
une compilation d’activités et
d’objectifs, cependant il manque
d’articulation entre les objectifs et
le résultat à atteindre.
4.3. Participation
des acteurs non
étatiques
4.3 Dans quelle
mesure les
organisations de
la société civile et
le secteur privé
participent aux
côtés du
gouvernement
comme
partenaires dans
l'atteinte des
résultats de
développement ?
4.4.
Responsabilisation
et délégation au
niveau des cadres
de l'Administration
4.4 Les pratiques
de gestion des
cadres de
l'Administration
encouragent-elles
la
responsabilisation
et la motivation
des fonctionnaires
?
Les acteurs non
étatiques participent à
l’élaboration des politiques de développement mais ne sont pas
des partenaires dans
l’atteinte des résultats.
Les pratiques de la
responsabilisation et de
la délégation sont
effectives dans
l’administration mais la
cotation et la motivation
ne suivent pas.
3,0
Certaines organisations de
la Société Civile agissent
aux cotés du Gouvernement comme partenaires
dans l’atteinte des résultats
de développement notamment la transparence
dans la gestion, la lutte
contre la corruption, la
visibilité des actions
entreprises. Le Ministère du
Budget organise régulièrement des rencontres avec
les organisations de la société civile afin de les informer du processus budgétaire et des résultats réalisés.
3,0
La pratique de gestion de
cadres des Ministères des
Finances et du Budget
encourage la responsabilisation de part leurs attributions. Et la motivation des
fonctionnaires se justifie
principalement par l’obtention des grades et les
traitements leurs réservés.
66
1,8
Il existe un cadre de
concertation
permanente dans le
milieu rural, ce cadre
regroupe toutes les
parties prenantes de
l’économie rurale.
3,5
1,5
La loi et le statut du
personnel de carrière de
l'Etat encouragent la
délégation, la responsabilisation et la motivation des fonctionnaires.
Mais la présence des
quelques cas de résistance n’annule certainement pas l’effort déjà
2,8
La FP et l’Economie ont mis en
place des cadres de concertation
et de consultation tels que la
commission paritaire pour la FP
et le Cadre Permanent de Concertation Economique pour l’Economie qui sont reconnus par le
gouvernement et participent à la
formulation des politiques. Des
programmes de renforcement des
capacités à l’initiative des partenaires économiques et du gouvernement sont initiés pour que le
dialogue devienne de plus en plus
constructif bien que le phénomène de résistance par rapport à
cette dynamique continue à être
observé.
Pour la FP la pratique de délégation de pouvoir est effective
dans les structures de reforme qui
utilisent les outils modernes de
gestion, telles que la GRD, la
description des emplois, les
évaluations etc. Par contre au
niveau des administrations pérennes de deux ministères qui
demeurent très hiérarchisés, le
2,3
1,3
4. Leadersihp
Dimension
Question
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Arguments
Score
Score
Arguments
Score
consolidé.
la dimension
décentralisation
4.6. Changement
dans la gestion
4.5 Dans quelle
mesure
l'Administration et
les collectivités
territoriales
opèrent-ils de
façon cohérente
pour l'atteinte des
résultats de
développement ?
L’administration
déconcentrée et
l’administration
décentralisée opèrent
de façon cohérente
mais la faiblesse est
constatée pour le suivi
et l’évaluation.
4.6 Dans quelle
mesure
l'Administration
s'est-elle donné
les moyens de
traiter le
développement de
capacités comme
un vrai projet de
changement
profond de
l'Administration et
de ses pratiques ?
Le gouvernement dispose d’un Secrétariat
National de Renforcement de Capacité,
érigé en guichet unique
de renforcement des
capacités en accord
avec les partenaires
techniques et financiers lors du Forum de
haut niveau sur l’efficacité de l’aide , tenu à
Kinshasa du 15 au 16
juin 2009. Aussi, le
programme national de
renforcement des capacités qui consacre le
leadership comme son
premier pilier a été
2,8
2,5
La dimension de la décentralisation est déjà intégrée.
Cependant la mise en
œuvre et le respect des
textes font défaut.
Les actions de
développements des
capacités sont récurrentes
mais elles sont envisagées
sans un cadre cohérent et
les résistances demeurent
fortes.
67
2,0
1,3
L'Administration et les
se mobilisent de façon
cohérente pour l'atteinte
des résultats de développement; mais la loi
organique qui pouvait
faciliter cette intégration
n’existe pas.
Par l’élaboration des
programmes de
renforcement des
capacités
institutionnelles,
humaines, matérielles et
financières.
1,3
1,3
Arguments
travail se fait par un groupe
restreint et sans efficacité.
FP implique les provinces dans
la formulation des stratégies
nationales à travers des
consultations et des concertations, il en est ainsi des lois de la
FP qui ont été élaborés avec le
concours actif des provinciaux.
Cependant le comportement de
l’époque ou la forme de l’Etat était
centralisée continue à se manifesté ça et là, mais de moins en
moins. Pour l’économie les
principes constitutionnels sont là,
mais il ya absence des mesures
d’application et les vieux reflexe
de centralisation demeure.
Le ministère de la FP conduit la
reforme de l’administration Publique,
et donc pilote le changement. A cet
effet le cadre stratégique a prévu la
formation comme un programme
majeur de l’axe valorisation des
ressources humaines avec à la clé la
création de l’ENAP qui sera un outil de
développement des capacités des
fonctionnaires et qui s’appuiera
notamment sur la description des
emplois et le bilan des compétences.
La mise en œuvre de ce vaste
programme tarde à être effective.
L’élaboration du livre des emplois n’est
faite que dans très peu des ministères.
l’utilisation de ces livres d’emploi
suscitera des fortes résistances et des
mécanismes d’accompagnement de
changement ne sont pas au point pour
atténuer la virulence de cette
résistance face au changement. La
Score
2,0
1,5
4. Leadersihp
Dimension
Question
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Arguments
Score
Score
Arguments
Score
4.7. Gestion des
ressources
humaines
4.1 Engagement
4.7 Dans quelle
mesure la GRD
influe-t-elle sur les
pratiques de
gestion au niveau
individuel?
4.1. Quel est le
niveau de
l'engagement des
décideurs dans
une démarche de
gestion axée sur
les résultats de
développement ?
Moyenne par pilier
Les initiatives sur la
GRD existe au pays
depuis quelques
années mais non
encore instituée au
niveau du
gouvernement. Parmi
ces initiatives, nous
retenons les formations
sur la GRD et la mise
en place de la CoP –
RDC/ GRD.
Arguments
Score
reforme n’a pas encore touché le
ministère de l’Economie, et les
mécanismes de développement des
capacités ne sont pas encore à l’ordre
du jour.
approuvé par la Commission économique du
gouvernement.
Certains cadres ont
déjà suivi des formations en GRD au pays
et à l’étranger mais
l’impact sur la gestion
au niveau individuel est
encore très faible par le
fait de l’insuffisance de
l’appropriation politique.
0,8
Quelques Cadres et Agents
des Ministères des
Finances et du Budget ont
bénéficié de quelques
formations mais pas
souvent en GRD.
1,8
gestion axée sur les résultats de développement a
été initiée par le Gouvernement et plusieurs ateliers
ont été rehaussés par les
Ministres du Plan, des Finances et du Budget. Ceci
s’est matérialisé par la mise
en œuvre du processus
CDMT avec l’appui des
PTFs. Par ailleurs, pour
l’exercice budgétaire 2012.
le gouvernement a intégré
seulement 5 Ministères prioritaires utilisant l’approche
CDMT dans le budget 2012
à cause de leurs stratégies
sectorielles adoptées au
Conseil des Ministres.
2,4
0,5
2,8
1,8
68
Il existe des
programmes de
formation, mais cette
formation n’influe pas
sur le travail quotidien
des agents et cadres
formés.
Les décideurs sont
informés de la gestion
développement et en
parlent mais ils n’entreprennent aucune action
concrète.
0,3
Dans les deux ministères, une
proportion infime des
fonctionnaires sont formés en
GRD, les évaluations individuelles
ne se font pas et il n’existe pas
des méthodes de gestion
moderne.
0,3
0,3
Dans les deux ministères, les
principes de GRD sont affirmés
par l’autorité politique, mais le
problème se pose encore au
niveau de la mise en œuvre suite
au manque de formation dans le
domaine de la GRD, spécialement au niveau de l’administration pérenne ; à absence de la
culture de la planification ; et à la
mauvaise allocation des ressources budgétaires qui ne répond
pas aux impératifs de la GRD.
Cependant, on peut mettre en
œuvre la GRD avec le leadership
de l’autorité politique, la planification, la présence des équipes
formées et des ressources disponibilités. Le cas des IRR (Initiatives à résultat Rapide) qui ont
été réalisés avec succès par la
Fonction Publique
2,0
1,5
1,6
69
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Score
Arguments
1,8
Les actions des institutions
de contrôle et le pouvoir
judiciaire sont très limitées
et isolées (présence très
prononcée des
interférences politiques au
niveau des organes de
contrôle)
Dimension
Question
Arguments
5.1.
Indépendance de
la Justice et des
Hautes Institution
de Contrôle
5.1 Dans quelle
mesure les
institutions de
contrôle (Cour
des Comptes, …)
et le pouvoir
judiciaire
exercent-ils leur
action en
indépendance par
rapport au
pouvoir exécutif ?
La Constitution de
2006 a consacré la
séparation nette de
trois pouvoirs et la
Cour des Comptes
dépend désormais du
Parlement, mais
quelques dispositions
législatives sont en
cours d’adoption au
Parlement et retardent
le fonctionnement
normal de certaines
institutions.
5.2. Rôle du
Parlement dans
le contrôle de
l'action
gouvernementale
5.2 Jusqu'à quel
niveau le
Parlement joue-til son rôle dans le
contrôle de
l'action de
l'Administration,
notamment au
niveau des
politiques
économiques et
des allocations
budgetaires?
Le Parlement exerce
effectivement le
contrôle sur le pouvoir
exécutif. Il interpelle
régulièrement les
membres du
gouvernement. Les
Commissions de
contrôle parlementaire
sont souvent mise en
place pour vérifier la
gestion de
l’administration et des
entreprises publiques.
5.3.
Indépendance
des médias
5.3 Dans quelle
mesure les
médias dans leur
globalité (publics
et privés) jouent ils leur rôle de
contre-pouvoir
effectif ?
Les médias sont
largement
indépendants et jouent
le rôle de
contrepouvoir. Ils
influent sur les
comportements des
politiques ; nais
quelques d’exceptions
3,5
Le parlement joue
pleinement son rôle
d’Autorité budgétaire au
travers les commissions
économiques et financières
de l’Assemblée et du
Sénat.
2,8
Les médias publics comme
privés ne sont pas
indépendants ils subissent
d’énormes pressions
politiques en dépit de leur
tendance à se libérer de
cette emprise.
70
Score
Arguments
0,3
Il y a beaucoup d’abus de
pouvoir se traduisant par
la présence des
tracasseries
administratives et
policières contraignant
l’activité agricole et rural.
1,8
0,3
Le Parlement exerce le
contrôle à travers (i) les
rapports établis après les
vacances parlementaires
passés auprès des
peuples électeurs, par (ii)
les missions
parlementaires sur
terrains pour vérifier
certains cas spécifiques,
(iii) les interpellations des
ministres pour justifier les
emplois des budgets leur
octroyés, (iv) les analyses
des projets budgétaires.
Les médias spécialisés
du secteur agricole et
rural jouissent d’une
liberté d’expression dans
le traitement des thèmes
techniques destinés à la
mobilisation de la
population en vue de
l’accroissement de la
Score
Arguments
Score
0,5
La reforme du système judiciaire
est entamée avec l’appui des
partenaires. Mais la justice
demeure encore sous l’influence
du gouvernement et des milieux
d’affaires.
1,0
1,3
Le parlement dispose de la cour
de compte, et des commissions
de contrôle parlementaire,
permettant d’assurer le contrôle
de l’action gouvernementale, le
ministère des finances dispose
d’une direction en charge de la
reddition des comptes qui envoi
des rapports régulièrement à la
cour des comptes sur l’exécution
budgétaire. Mais à cause des
pesanteurs politiques de tous
ordres, ce contrôle demeure
inefficace.
1,0
1,3
Les mécanismes légaux tendant
à conforter l’indépendance des
médias sont mis place, mais la
pauvreté et l’influence des
politiciens tendent à limiter cette
indépendance.
1,0
Dimension
Question
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Arguments
Arguments
Score
Score
peuvent être
identifiées.
5.4. Accès du
public aux
informations
5.4 Comment
apprécie t-on le
niveau de
dissémination des
informations au
public par le
gouvernement ?
Le niveau de la
dissémination des
informations de
l’administration est
faible. Seulement
quelques structures
diffusent leurs données
au public par des sites
Internet.
Arguments
Score
Arguments
Score
1,3
Les deux ministères n’utilisent
pas encore la communication de
façon systématique comme outil
pour rendre public leurs activités
dans le cadre de la redevabilité.
mais dans le cadre de la reforme
de l’administration le publique
gouvernement et la FP sont entré
d’implanter progressivement des
cellules de communication dans
les ministères rationalisées. En
plus le gouvernement fait un effort
pour mettre en œuvre les NTIC
dans le cadre du portail
gouvernemental.
1,0
production. Il s’agit
notamment des radios
rurales locales et
communautaires
installées dans presque
toutes les provinces et
diffusant des émissions
d’appui à la production et
à l’organisation
communautaire.
Existence d’un central de
documentation au niveau
du Développement Rural
avec des ouvrages limités
par contre à l’Agriculture,
le service de la
documentation a disparu
avec le déguerpissement
forcé de la Direction
d’Etudes et Planification
en 2005.
1,5
les informations relatives à
l’exécution du budget ne
sont pas communiquées au
public exceptées, celles de
grandes masses affichées
sur le site dans le cadre du
programme avec les
partenaires extérieurs.
71
0,5
L’accès aux informations
agricoles et rurales est
limité suite à
l’insuffisance de médias
de proximité (journaux,
radios, télévisions et
bibliothèques ou centres
de documentation).
Dimension
5.5. Coordination
des partenaires
techniques et
financiers
5.6. Alignement
des partenaires
sur priorités
nationales
Plan & Coopération
internationale
Finances & Budget
Question
Arguments
Score
Arguments
5.5 Dans quelle
mesure les
mécanismes au
sein de
l'Administration
assurent-ils une
bonne
coordination des
actions des PTF?
Le Comité de
Coordination des
Ressources
Extérieures a été
instituée par
l’Ordonnance du
Président de la
République en 1983.
modifiée et complétée
en 1989. Dès lors, ce
comité n’a pas
fonctionné.
Actuellement, certaines
initiatives existent mais
n’arrivent pas à bien
coordonner les
partenaires techniques
et financiers.
2,3
Les efforts sont entrepris en
vue d’une coordination
mais nous en sommes à la
phase embryonnaire( La
Platte forme de gestion de
l’aide à l’investissement est
mise en place, un projet
d’arrêté interministériel
dans ce domaine est en
chantier…)
2,5
Il ya un débit de
coordination parceque la
RDC est signataire de la
déclaration de Paris sur
l’efficacité de l’aide au
développement et une
évaluation régulière est
faite dans ce secteur. Pour
l’année 2012. la RDC va
démarrer avec les secteurs
santé EPSP, ITPR,
agriculture et
Développement rural où les
stratégies ont été finalisées
et intégrées dans le
DSCRP-2.
5.6 Dans quelle
mesure les
bonnes pratiques
en GRD de
l'Administration
assurent-elles
l'alignement des
partenaires
extérieurs sur les
priorités
nationales ?
Moyenne par pilier
Les partenaires
s’alignent sur les
priorités nationales à
travers certains outils
de planification mais
certains partenaires ne
respectent pas ces
principes à cause de la
dépendance du pays
vis-à-vis d’eux.
2,4
Score
Arguments
0,3
Les comités de pilotage
sont mise en place pour
tous les projets du
secteur, essentiellement
pour projets financés par
les bailleurs de fonds
externes ainsi que les
groupes thématiques,
cadre de concertation
sectorielle entre le
Gouvernement, Bailleurs
et société civile.
1,5
Le rôle des PTF est
d’appuyer le
Gouvernement dans la
réalisation de sa politique
et son programme.
Conformément à la
déclaration de Paris; les
Agences Spécialisés de
l’ONU financent les
projets qui sont en
rapport avec les priorités
du Gouvernement. Par
contre certaines ONGs
internationales opèrent
sans tenir compte des
priorités
gouvernementales.
0,8
72
Score
Arguments
Score
1,5
La FP comme l’Economie
disposent des cadres d’un cadre
coordination dénommé groupe
thématique ou doivent s’échanger
des informations par rapport au
programmes et projets des
ministères, des PTA des
partenaires et de potentiel de
financement. Mais ces structures
ne fonctionnent pas faute de
leadership et des outils.
0,5
2,3
Au ministère de la FP, les
partenaires alignent plus au
moins leurs actions sur le
programme du ministère. Mais
cependant ils mettent en exergue
leur propre agenda dans les
appuis qu’ils apportent. Le
ministère de l’économie n’a pas
des partenaires déclarés à ce
jour.
1,3
1,3
1,0
Annexe 6 – Journal CAP-Scan pour la Santé, l’Enseignement et l’Infrastructure
1.
Santé
Dimension
Question
Arguments
1.1. Cohérence
du budget avec
les priorités
nationales
planification et de
budgétisation (CDMT,
budget-programme, loi
de finances) sont-ils
articulés de façon
cohérente?
Il existe une Stratégie sectorielle,
alignée sur les priorités nationales.
Il existe un CDSMT centré sur les
axes prioritaires de la Stratégie,
cependant le CDSMT n’est pas
encore pris en compte dans les
lois budgétaires.
1.2. Elaboration
budgétaire basée
résultats
1.2 L'allocation des
se fait-elle sur la base
des résultats et
objectifs de chaque
département et en
tenant compte de
l'évaluation des
résultats passés ?
L’allocation ne tient pas compte
des résultats, ni des objectifs. Il
n’ya pas d’évaluation des résultats
passés.
1.3. Participation
des acteurs non
gouvernementaux
à la planification
et l'élaboration
budgétaire
1.3 Dans quelle
mesure les acteurs non
gouvernementaux
participent-ils au
processus des
et dans l'évaluation des
résultats?
Il est institué un Comité de
pilotage du Secteur, un Comité de
Coordination Technique et des
Commissions techniques
nationales et provinciales, la
plupart ne fonctionnent guère et la
participation à la planification et
budgétisation. Un dialogue
Enseignement
Scor
e
Arguments
1,3
C’est un budget programme reposant
sur la stratégie du sous secteur. Nous
attendons sa validation au
gouvernement et son adoption au
Parlement.
0,0
Nous avons élaboré le budget 2012
sur la gestion basée sur les résultats
1,3
Aucune initiative n’a été prise dans ce
sens
73
Infrastructure
Scor
e
Arguments
Score
2,5
Maîtrise d’ouvrage par le
Ministère des I.T.P.R.Feuille de
route élaborée au cours de
l’année 2010Création de
FONERIncohérence entre la
budgétisation et le décaissement
pour le contrat sino-congolaisLa
planification au niveau du
secteur Bâtiments est précaire et
le budget ne suit pasChaque
Ministère utilisateur du bâtiment
devient Maître d’ouvrage
3,0
1,8
Les bailleurs de fonds
traditionnels sont en train de
pousser le Gouvernement pour
dépasserL’étape de conscience
0,5
0,0
La participation des acteurs non
gouvernementaux n’est pas
d’actualité pour le momentLes
O.N.G. ne sont pas associées à
la planification
0,5
1.
Santé
Dimension
Question
Arguments
Enseignement
Scor
e
Arguments
Infrastructure
Scor
e
Arguments
Score
quadripartite fonctionne pour les
maladies prioritaires (Sida,
Tuberculose, Paludisme)
1.4. Coordination
interne dans le
département
1.4 L'élaboration budgétaire au sein d'un
département suit-elle
une déclinaison logique
des objectifs aux différents niveaux ?
1.5. Coordination
inter sectorielle
1.5 Dans quelle
mesure la coordination
sur base des objectifs
intersectoriels est-elle
l'élaboration budgétaire
?
1.6 Cadre de
gestion des
résultats
1.6 Dans quelle
mesure votre ministère
a-t-il un cadre orienté
1.7 Les donateurs
lient la
programmation
aux résultats
1.7 Dans quelle
mesure le donateur de
votre ministère lie-t-il la
programmation aux
résultats?
Moyenne par pilier
Les Plans d’action opérationnels
provinciaux sont alignés et
budgétisés sur les axes stratégiques nationaux
Il existe des Groupes thématiques
interministériels fonctionnels qui
sont des instances de coordination
intersectorielle. Il ya des faiblesses
de coordination dans la nutrition et
alimentation, eau et assainissement, environnement, vulnérabilité
de l’enfant, de la femme et personnes avec handicap.
Avec l’appui des Partenaires Techniques et Financiers la plupart des
gestionnaires au niveau opérationnel utilisent les outils de GAR. Quelques uns aux niveaux stratégiques. Cependant le système de suivi
et évaluation est faible bien qu’appuyé sur un Système National
d’Information sanitaire de routine
(SNIS) et par enquêtes périodiques.
La plupart des bailleurs de fonds
s’alignent aux résultats de développement. Ils ont en particulier
inclus le renforcement du système
de santé dans leurs interventions
même liées à une maladie ou à un
groupe-cible donnés.
1,8
Nous avons une coordination n’est
pas suffisamment consolidée
2,0
L’élaboration du budget est faite
de manière isolée, Direction par
Direction
0,5
2,5
Il n’existe pas de coordination inter
sectorielle
0,0
L’élaboration budgétaire se fait
de façon dispersée sans
concertation entre secteurs
0,5
0,5
2,5
1,5
Le budget du Ministère a été préparé
selon le CDMT
2,8
Aucun cadre n’est encore mis en
place, mais certains hauts
cadres du Ministère des ITPR
ont eu à participer aux travaux
pour penser à l’instauration de
ce cadre
2,8
Les donateurs relient la programmation et les ressources aux résultats
obtenus
3,3
Un effort remarquable est
enregistré dans ce domaine de la
part des Bailleurs de fonds
1,6
1,8
74
1,1
75
2. Suivi & Evaluation
Santé
Dimension
Question
Arguments
2.1. Planification
les résultats de
développement
2.1 Les politiques
publiques sont-elles
soumises à un
d'évaluation de
manières régulière et
soutenue permettant
des ajustements dans
un objectif de
performance ?
Au niveau opérationnel de la Zone
de santé, des décisions sont prises
sur base factuelle dans le cadre de
la composante SNIS/SSP de routine
intégré dans les soins de santé
primaires. Aux niveaux stratégiques
tant provincial que national, rien de
tel. Certaines composantes dans le
secteur utilisent des données
factuelles et fiables, notamment
dans le cadre de la lutte contre des
maladies prioritaires telles le sida, la
tuberculose et le paludisme, lutte
soutenue notamment par l’initiative
Fonda Mondial
2.2. Capacité en suivi
et évaluation des
Politiques publiques
2.2 Dans quelle
mesure
l'Administration
dispose-t-elle des
compétences
adéquates pour
évaluation des
politiques publiques ?
2.3. Système
2.3 Dans quelle
mesure
l'Administration
dispose-t-elle des
outils adéquats,
informatique en
particulier, pour
évaluation des
politiques publiques et
utiliser des données
factuelles dans les
Certains cadres ont des
compétences en suivi et évaluation ;
Il s’agit principalement, de la
Direction des Etudes et de
Planification du Ministère de la
Santé, la Direction des soins de
santé primaires, celle de la lutte
contre la maladie ainsi que le
Programme National des Comptes
Nationaux de la Santé
La loi énumère 11 composantes du
Système National d’Informations
Sanitaire, 5 des 11 composantes
sont capables de collecter, traiter
par logiciel approprié et analyser des
données de gestion, avec le soutien
des partenaires techniques et
financiers engagés. Il s’agit
principalement du SNIS/SSP,
SNIS/EPIDEM, SNIS/HYG Village
assaini et quelques composantes,
SNIS/FIN Comptes Nationaux de la
Enseignement
Score
Arguments
Infrastructure
Score
Arguments
Score
1,0
Certaines décisions politiques ont
été prises sur base des certains
indicateurs relevés par certaines
études et le système
d’informations pour la gestion de
l’éducation initiées par l’EPSP
1,5
Points forts :affirmation du besoin
et de l’importance de la GRD
participation des cadres du
ministère à des formations sur la
GRD
0,3
1,8
La DEP ne compte qu’un nombre
limité du personnel compétent en
la matière
1,8
Points forts :un nombre limité des
cadres possède des capacités en
suivi-évaluation
0,3
1,3
Points forts : L’Administration
reconnait l’importance des
méthodes modernes de
communication
Points faibles : manque des
moyens pour mettre en
application les méthodes
modernes de communication
0,3
1,8
76
La cellule technique pour les
statiques de l’éducation est
opérationnelle mais dépendante
de financements extérieurs.
Santé
Dimension
Question
décisions ?
Arguments
Enseignement
Score
Arguments
Infrastructure
Score
Arguments
Score
Santé. Cependant, il n’y a pas
d’interconnexion ni dans le secteur
ni intersectoriel. En particulier avec
l’Institut National de la Statistique, la
Chaîne des dépenses, le
Programme de Gestion de l’aide
extérieure et des Investissements.
2.4. Système de
mesure de la
satisfaction des
usagers
2.4 L'Administration at-elle mis en oeuvre
des moyens de
mesure de qualité des
services pour
apprécier le niveau de
satisfaction des
usagers ?
Certains projets appuyés par la
Banque Mondiale et l’Union
européenne, ont développé un
certain cadre de satisfaction des
usagers par enquête ménage.
Cependant, il n’existe pas de
système de récolte de satisfaction
des usagers individuellement dans
les Formations sanitaires ou les 7
autres Etablissements de santé,
comme boîte à suggestions.
2.5. Performance de
l'administration
orientée vers les
résultats de
développement
2.5 Dans quelle
mesure une
information factuelle
de suivi et évaluation
est-elle utilisée
comme moyen
d'améliorer le
fonctionnement de
l'administration pour
de meilleurs résultats
de développement ?
Les responsables ont connaissance
des principes de gestion axée sur
les résultats. Il existe encore des
querelles d’école (ACDI, UE, BAD
etc…)
1,0
Le système est envisagé
0,3
Il y a une prise de conscience de
la nécessité de mesurer la
satisfaction des usagers, mais les
moyens adéquats font défaut.
0,3
0,3
Le fait que nous avons déjà
élaboré notre stratégies de
développement de l’EPSP et
certaines actions et que certaines
actions sont misent en œuvre.
3,0
L’application de la gestion axée
sur les résultats est encore à l’état
embryonnaire
0,3
77
Santé
Dimension
Question
2.6. Harmonisation
des demandes
d'information des
PTFs
d'harmonisation des
PTF sur les
procédures nationales
de rapportage et
l'organisation des
missions et des
travaux d'analyse
conjoints ?
prise de décision.
2.7 Dans quelle
mesure les services
de l’Administration
utilisent les
informations issues
des systèmes intégrés
de S-E pour la prise
de décision?
Moyenne par pilier
Arguments
L’Administration dialogue avec les
Partenaires pour harmoniser les
formats de rapports. Il existe un
Manuel de procédures
consensuelles au niveau de la
Cellule d’Appui à la Gestion du
MSP. Un mémorandum d’entente a
été proposé aux partenaires à
travers le Groupe Inter bailleurs en
santé (GIBBS). Certains
programmes sont alignés (GAVI,
Union européenne en particulier) les
autres collaborent plus ou moins.
Dans le cadre de DSCRP2 et du
PNDS 2011-2015 un système de
Suivi et Evaluation est en cours de
développement. Actuellement, les
Institutions enregistrent des données
et génèrent des indicateurs d’appui
à la Zone de santé, unité
opérationnelle. Les résultats de ces
indicateurs sont disponibles endehors du temps de prise de
décision (An+2)
Enseignement
Score
Arguments
Infrastructure
Score
Arguments
Score
1,8
Existence des groupes
thématiques éducation ( GTE)
3,3
Début d’harmonisation des
rapports
0,3
0,8
Le système de suivi évaluation
n’est pas régulier. Mais le suivis
se faits de manière ponctuelle
1,5
Inexistence de système de S-E
0,3
1,2
78
1,8
0,3
3. Statistiques
Santé
Dimension
Question
Arguments
3.1. Stratégie et
dispositif
de mise en oeuvre de la
développement de la
statistique ?
Le Décret sur le Plan National de
développement de la statistique.
L’INS est impliqué dans toutes les
enquêtes périodiques. Elle est en
pleine restructuration. Les données
de routine dans le secteur sont
collectées et analysées, cependant il n’y a pas de liens
des données
3.2 Quel est la capacité
de l'Administration en
termes de
désagrégation des
données ?
Les données sont désagrégées
par Zone de santé, très souvent
pas sexe et tranches d’âge,
surtout les données épidémiologiques.
3.3. Etendue des
données
3.3 Les données
statistiques disponibles
couvrent-elles un champ
suffisant pour la mesure
de tous les indicateurs
liés aux priorités
nationales?
Les données sont disponibles
pour la planification
opérationnelle dans les Zones de
santé, la surveillance épidémiologique, les comptes nationaux de
la santé, hygiène pour les villages
assainis, approvisionnement en
médicaments.
3.4. Évaluation de la
3.4 Quels sont les
moyens consacrés par
l'Administration à
l'amélioration de la
statistiques ?
Certaines composantes du SNIS
font l’audit des données, en
particulier en matière de
vaccination, revitalisation des
Zones de santé financée par
l’USAID, l’Union européenne en
particulier pour le paiement basé
sur les performances (RBF) à la
base.
Enseignement
Score
2,8
Arguments
La structure chargée des statistiques
( DPSS) existe mais tributaires des
financements extérieurs
Infrastructure
Score
3,3
2,0
Les données sont toujours
désagrégées, par sexe, âge , niveau
d’étude mais d’autres caractéristiques
sont à ajouter
3,3
1,8
En principe le recensement scolaire
se fait annuellement , cependant pour
minimiser le cout du questionnaire ,
certaines informations ne sont pas
collectées.
2,5
1,8
L’Unesco et un consultant indépendant
apportent leur appui technique pour
l’amélioration de la qualité des
données
3,0
79
Arguments
Points faibles :cellule des
statistiques n’est pas
opérationnellecollecte des
données statistiques se fait au
cas par casstatistiques sont
divergentes et plus ou moins
fiables
Points forts : Existence des
données statistiques plus ou
moins fiables, désagrégées suivant les besoins du Ministère
(bâtiments : lieu, destination,
Routes : suivant la classification
ou les sources de financement)
Points forts :données statistiques sont disponibles; développement d’un système d’information géographique (SIG) au
niveau du Ministère; disponibilité des données sur le patrimoine immobilier, sur le réseau routier, sur les ponts. Ces
statistiques sont disponibles
pour l’ensemble du pays
Points forts : existence des inventaires sur le patrimoine
immobilier de l’état ; évaluation
régulière de la qualité des
données sur le réseau routier
avec l’aide des Bailleurs. Points
faibles : inventaires sur le
patrimoine immobilier de l’état
datent et absence de moyens
pour les actualiser
Score
0,3
1,8
2,8
2,0
3. Statistiques
Santé
Dimension
Question
Arguments
3.5 Capacité à mener
et rentabiliser les
enquêtes de niveau
national
3.5 L'Administration a-telle la capacité de
mener des enquêtes de
niveau national, de les
archiver et diffuser
largement ?
Des enquêtes sur les états de
lieux préparatifs au PNNDS, les
enquêtes types MICS ou EDS ont
été menées. La base de données
a été emmenée par le Consultant
ou l’Université.
3.6 Capacité
d'analyse et de
modélisation
3.6 L'Administration a-t-il
la capacité d'analyser et
d'utiliser à des fins
prospectives les
Les analyses prospectives et la
modélisation ont été menées par
des Consultants internationaux et
sont disponibles auprès de
chercheurs retreints.
3.7 Mesure de la
performance
3.7 A quel degré la
mesure de la
performance est
disponible et utilisée
pour la prise de
décision?
Les Projets qui expérimentent le
PBF ont développé des systèmes
locaux de me suivi des
performances. Aux niveaux
stratégiques, il y a connaissance
l’utilité, mais ce n’est pas encore
mis en ouvre, pas de données
disponibles
Moyenne par pilier
Enseignement
Score
Arguments
Infrastructure
Score
Arguments
Score
1,3
Points forts :Existence des
données sur l’état du réseau
routier et sur les
bâtimentsPoints
faibles :Rétention des données
par les services producteurs des
données
2,0
1,8
1,5
1,8
La capacité existe, cependant sans le
financement extérieur les enquêtes
sont pratiquement rares
0,8
Plus souvent la direction de ce type
études est c confiée à des
compétences externes lels que la
Banque Mondiale ou le RESEN (
rapport d’état du système éducatif
national) mais avec la participation des
compétences internes
1,3
Points forts :La politique
d’intervention du Gouvernement
sur le réseau routier national est
basée sur les données
disponibles
1,8
Le système mit en place collecte
régulièrement les données et les
publie. Quant à la prise des décisions
sur cette base, cela dépend des
décideurs
2,3
Points forts :Des décisions sur
le réseau routier sont prises sur
base des études préalablement
menées
1,8
80
2,4
1,7
4. Leadership
Santé
Dimension
Question
Arguments
4.1 Engagement
4.1. Quel est le niveau
de l'engagement des
décideurs dans une
démarche de gestion
développement ?
Les discours constants, l’élaboration du PNDS 2011-2015, les
PAO, y compris CDSMT. Mais les
moyens ne sont pas développés
suffisamment pour cet engagement ; formation insuffisante, harmonisation des concepts et des
outils, de la chaîne des résultats
dans le secteur.
4.2. Clarté et
articulation des
orientations de
développement
la planification nationale
présente-t-elle clairement
les objectifs de développement et constitue-telle le cadre de référence de l'action gouvernementale?
Le cadre stratégique existe cependant il n'y a pas harmonisation de
la chaîne des résultats précisant
les Acteurs et leur redevabilité les
Prestataires
acteurs non étatiques
les organisations de la
société civile et le
secteur privé participent
aux côtés du gouvernement comme partenaires dans l'atteinte des
résultats de développement ?
Les activistes des Droits de
l’Homme et des consommateurs,
les Corporations professionnels, les
syndicats et les Associations revendiquent de plus en plus. Le
dialogue quadripartite est organisé
au niveau politique (Cadre stratégique de Pilotage), technique (CCT),
Conseil d’Administration de la Zone
de Santé. En ce qui concerne les
Etablissements de santé, cette représentation n’existe pas encore.
4.4.
Responsabilisation et
délégation au niveau
des cadres de
l'Administration
4.4 Les pratiques de
gestion des cadres de
l'Administration encouragent-elles la responsabilisation et la motivation des fonctionnaires ?
Enseignement
Score
Arguments
Infrastructure
Score
2,0
Le ministère s’est engagé en
élaborant son CDSMT (cadre des
dépenses sectoriel à moyen terme)
basé sur sa stratégie de
développement
2,5
La stratégie de d’EPSP a mis en
exergue les axes prioritaires des
actions à entreprendre ainsi que les
indicateurs de suivi.
2,8
L’élaboration de la stratégie a fait
l’objet d’un processus participatif très
large
Un nombre restreint de membres
participent aux décisions (DEP,
Directeurs sans leurs collaborateurs. De plus le cadre et les
structures organiques ne sont pas
encore rationnalisés.
0,0
La responsabilisation est faite par
rapport aux missions de chaque
service , mais en il ya chevauchement
en pratique .
0,3
La Zone de santé, unité
2,5
Au niveau du EPSP , la dimension
2,5
81
Arguments
Score
1,5
Point forts :Engagement
manifeste du Ministre des
ITPRParticipation du Ministre
des ITPR à un séminaire sur le
leardship
1,0
2,8
Point faible :La planification
nationale (CDMT, DSCRP) n’est
pas orientée vers les résultats
de développement.
0,5
3,0
Point faible :L’action
gouvernementale n’est pas
orientée vers les résultats de
développement
0,3
Points forts : Constitution des
équipes de travail à l’initiative du
Secrétaire Général des ITPR;
Instauration des restitutions
obligatoires après les ateliers,
missions, etc. Point faible: Absence de motivation des fonctionnaires
Points faibles :La collaboration
2,5
0,5
4. Leadership
Santé
Dimension
dimension
décentralisation
4.6. Changement dans
la gestion
4.7. Gestion des
ressources humaines
Question
Arguments
opèrent-ils de façon
des résultats de
développement ?
opérationnelle fonctionne comme
une Entité déconcentrée ou
décentralisée. La planification
nationale est ascendante à partir
des besoins des Zones de santé
dans le cadre stratégique
nationale unique. Cependant, il n’y
a pas de spécification dans le
secteur des lois sur la libre
administration des provinces et sur
les Entités Territoriales
Décentralisées. Le secteur reste
régi par des mesures transitoires
consensuelles entre Ministres de
la Santé provinciaux et national.
l'Administration s'est-elle
donné les moyens de
traiter le développement
de capacités comme un
vrai projet de
changement profond de
l'Administration et de
ses pratiques ?
Il est élaboré un PNDRHS.
Cependant, le cadre et les
structures organiques, ainsi que le
profil des postes ne sont pas
établis encore.
la GRD influe-t-elle sur
les pratiques de gestion
au niveau individuel?
Quelques membres épars ont été
formés à la GAR notamment hrâce
à la coopération canadienne. Il
n’ay aps cependant de cursus.
L’autoévaluation ou l’évaluation
individuelle sur la base des
résultats attendus est resté
embryonnaire, en particulier au
niveau centra.
Moyenne par pilier
Enseignement
Score
Arguments
Infrastructure
Score
Arguments
Score
décentralisation a été prise en compte
dans stratégie avec 30 provinces
éducationnelles jouissant d’une
autonomie.
entre l’Administration centrale et
les Collectivités territoriales
n’est pas toujours aisée ;Conflit
de compétence entre le
Gouvernent provincial et la
Division provinciale.
1,3
L’organisation des ateliers avec
comme finalité première de toute
formation est d’apporter un
changement.
1,5
Point faible :Absence de
politique de renforcement de
capacité des cadres de
l’Administration
0,3
0,8
Les formations sont organisées
comme évoqués au point 4.6 et
l’évaluation du personnel est rare
1,5
Points faibles :Absence de
politique de renforcement de
capacité des cadres de
l’Administration
0,3
1,7
82
1,9
0,8
Santé
Dimension
Question
5.1. Indépendance
de la Justice et
des Hautes
Institution de
Contrôle
5.1 Dans quelle
mesure les institutions
de contrôle (Cour des
Comptes, …) et le
pouvoir judiciaire
exercent-ils leur action
en indépendance par
rapport au pouvoir
exécutif ?
5.2. Rôle du
Parlement dans le
gouvernementale
5.3. Indépendance
des médias
5.4. Accès du
public aux
informations
5.2 Jusqu'à quel
niveau le Parlement
joue-t-il son rôle dans
de l'Administration,
notamment au niveau
des politiques
économiques et des
allocations
budgetaires?
5.3 Dans quelle
mesure les médias
dans leur globalité
(publics et privés)
jouent -ils leur rôle de
contre-pouvoir effectif
?
5.4 Comment apprécie
t-on le niveau de
dissémination des
informations au public
par le gouvernement ?
Arguments
La Justice reste sous l’influence du
Gouvernement et des groupes
d’intérêt particuliers, comme les
partis politiques au pouvoir.
Enseignement
Score
0,0
Arguments
Différentes reformes sont en cours
Infrastructure
Score
Arguments
Score
1,5
Points forts :Cas de poursuites
judiciaires contre des
fonctionnaires coupable de
malversations financières (Débit
d’office) dans les années 80 ;
1,5
3,0
Des paroles, mais pas d’actes. Le
parlement se plaint au public
régulièrement qu’aucun compte
n’est tenu des contrôles.
0,0
Les contrôles se font, mais
n’aboutissent toujours pas
1,5
Points forts :Contrôle de l'action
gouvernementale exercé par le
moyen des questions orales des
parlementaires et interpellations
des membres du Gouvernement
par le Parlement
Les médias, en particulier les
médias officiels sont trop
dépendants et partiaux vis-à-vis des
partis au pouvoir.
0,0
Ils jouent le rôle de contre pouvoir
dans les informations diffusées. Mais
tous dépend des obédiences (
opposition et majorité)
1,5
Points forts :Pluralité des
organes de presseLa création
de la haute autorité des médias
3,0
2,5
Points forts :Existence la
fonction attaché de presse
auprès du MinistrePublication
de bulletin
d’informationExistence de site
WebPanneau de visibilité (qui
renseigne sur la nature des
travaux, la source de
financement, la maître
3,0
Il existe des bulletins périodiques
d’endémies et épidémies ou autres
maladies à potentiel épidémique
(MAPEPI) . Cependant la qualité des
informations fournies, en particulier
par les tradipraticiens est parfois
douteuse. Les Chercheurs peuvent
compter sur les Annuaires des
statistiques saniitaires. Des rpports
Le public accèdent aux informations
de l’EPSP à travers son site web ,
ses annuaires statistiques , sa radio
scolaire, ses tableau x de bord
1,0
83
Santé
Dimension
Question
Arguments
Enseignement
Score
Arguments
Infrastructure
Score
circonstanciels au Parlement sont
dispoinibles à la demande.
5.5. Coordination
des partenaires
techniques et
financiers
5.5 Dans quelle
mesure les
mécanismes au sein
de l'Administration
assurent-ils une bonne
coordination des
actions des PTF?
5.6. Alignement
des partenaires
sur priorités
nationales
5.6 Dans quelle
mesure les bonnes
pratiques en GRD de
l'Administration
assurent-elles
l'alignement des
partenaires extérieurs
sur les priorités
nationales ?
Moyenne par pilier
A tous les niveaux, central,
provincial, local des structures
politiques, stratégiques, techniques
avec les Bailleurs de fonds
fonctionnent (Comitéb stratégique
de Pilotage du secteur, Comité de
Coordination Technique,
Commisions Techniques ou
Groupes de travail nationaux ou
provinciaux, Conseil d’Administration
de la Zone de santé, Conseil
d’Administration des Etablissements
d’Utilité Publique
L’alignement et l’harmonisation sont
palpables dans le secteur de la
santé. Cependant, l’appui budgétaire
n’est pas encore à l’ordre du jour.
Les alliances modniales pour la
vaccination eou de lutte contre la
maldie envisagent pour le moment
d’utiliser les mécanismes de gestion
des ressources extérieures
spécifiques sous forme de fiduciaire
et de cellules de programmationbudétisation.
Arguments
Score
d’ouvrage, le maître d’œuvre,
etc.)
Existence d’un cadre permanent de
concertation de tous les partenaires
techniques et financiers
1,5
2,8
L’alignement n’est pas encore effectif
0,9
3,0
Points forts :Création d’un cadre
de consultation (Task force du
MITPR) depuis 2010
Organisation d’une table sur les
infrastructures avec la
participation de Ministre des
ITPR, Ministres provinciaux des
TP, Office des Routes, OVD,
DVDA, ACGT, Cellule
Infrastructures, etc.
3,0
1,3
Points forts :Les partenaires au
développement interviennent
dans le secteur des routes sur la
base du programme défini par le
Gouvernement.
3,0
1,9
84
2,8
Annexe 7 – Journal CAP-Scan pour l’Environnement, le Genre, la Famille et l’Enfant, et l’Energie
1.
Environnement
Dimension
Scor
e
Arguments
Energie
Scor
e
Arguments
Score
1,3
Le Ministère du Genre de la Famille et
de l’Enfant a élaboré déjà son cadre
des dépenses à moyen terme sectoriel
CDMT sectoriel dans les quels il a
prévue les priorités du secteur et un
budget adéquat.
1,5
Les priorités ont été identifiées
dans le DSCRP2. Le PAP est tiré
de ce document. Ne peuvent être
budgétisé que les projets inscrits
dans ce PAP mais cette pratique
est encore à ses débuts.
2,0
2,3
Le Ministère reconnais que l'allocation
de ressources doit se faire sur base
des objectifs et des résultats, mais le
budget alloué par le Gouvernement ne
tient pas compte ni de des besoins ni
des priorités.
0,8
L’allocation budgétaire se fait sur
base des budgets antérieurs au
lieu de résultat.
0,8
0,3
Les acteurs non
gouvernementaux (sociétés
civiles, PTF, secteurs privés)
participent au processus des
allocations budgétaires et dans
l’évaluation des résultats à
travers les Groupe Thématique
Energie depuis 2008.
1,3
0,8
Le Ministère de l’Energie a mis
en place une approche
permettant l’alignement des
objectifs et budget associés des
1,5
Question
Arguments
1.1. Cohérence
du budget avec
les priorités
nationales
planification et de
budgétisation (CDMT,
budget-programme, loi
de finances) sont-ils
articulés de façon
cohérente?
La vulgarisation des instruments
de Planification et de
Budgétisation ( CDMT ) n’est pas
encore faite non seulement au
niveau de l’administration centrale
mais aussi et surtout au niveau
des provinces.
1.2. Elaboration
budgétaire basée
résultats
1.2 L'allocation des
se fait-elle sur la base
des résultats et
objectifs de chaque
département et en
tenant compte de
l'évaluation des
résultats passés ?
Au niveau du Ministère de
l’Environnement, nous avons un
Plan Directeur qui définit les
objectifs globaux et spécifiques
ainsi que les résultats à atteindre.
Les actions retenues au Budget de
l’État tiennent compte des
résultats attendus quand bien
même qu’il y a des interférences
politiques.
1.3. Participation
des acteurs non
gouvernementaux
à la planification
et l'élaboration
budgétaire
1.3 Dans quelle
mesure les acteurs non
gouvernementaux
participent-ils au
processus des
et dans l'évaluation des
résultats?
Au Budget national, on n’intègre
pas la société civile dans
l’élaboration budgétaires
néanmoins celle-ci est impliquée
au niveau de l’évaluation des
projets inscrits au budget sur les
ressources extérieures.
0,3
1.4. Coordination
interne dans le
département
1.4 L'élaboration
budgétaire au sein d'un
département suit-elle
une déclinaison logique
A u sein du ministère, il est institué
une commission budgétaire mise
en place sur décision du ministre,
coordonnant les activités en
2,3
Au moment de la préparation des
allocations budgétaire les acteurs non
Gouvernementaux ne sont pas
directement impliqués mais ils
interviennent souvent pour faire le
plaidoyer au près du parlement et
gouvernement pour l’augmentation du
budget qui tient compte des besoins
exprimés en terme de plan d’action
Bien que les directeurs reconnaissent
le besoin de cohérence et de
clarification des contributions aux
objectifs du Ministère, la planification
85
1.
Environnement
Dimension
Question
des objectifs aux
différents niveaux ?
1.5. Coordination
inter sectorielle
1.5 Dans quelle
mesure la coordination
sur base des objectifs
intersectoriels est-elle
l'élaboration budgétaire
?
1.6 Cadre de
gestion des
résultats
1.6 Dans quelle
mesure votre ministère
a-t-il un cadre orienté
1.7 Les donateurs
lient la
programmation
aux résultats
1.7 Dans quelle
mesure le donateur de
votre ministère lie-t-il la
programmation aux
résultats?
Moyenne par pilier
Arguments
rapport avec l’élaboration du
Budget. Cette élaboration du
Budget tient compte des objectifs
définis dans le Plan Directeur du
ministère.
Au niveau du Programme
d’Actions Prioritaires (PAP) et
CDMT sectoriel, le Ministère de
l’Environnement, Conservation de
la Nature et Tourisme (MECN-T) a
prévu un axe stratégique
transversal tenant compte de la
cohérence interministérielle mais
qui n’est pas encore en application
.
Le ministère dispose d’un CDMT
sectoriel qui n’est pas encore
vulgarisé au niveau central et
provincial.L’indisponibilité des
données statistiques fiables
handicape ce travail.
Il existe au ministère un groupe
thématique de discussion de
financement des projets sur les
appuis de différents Bailleurs.
Certains Bailleurs font un effort
pour s’aligner aux priorités
nationales conformément à la
déclaration de Paris.
Scor
e
Arguments
Energie
Scor
e
Arguments
Score
et l'élaboration budgétaire sont
réalisées de manière isolée par les
directions et services spécialisés du
budget annexe.
Directions/Service avec les
objectifs globaux sous la
coordination de DEP
0,3
Quelques approches intersectorielles
sont en place dans le cadre de
l’élaboration des CDMT et PAP
sectoriels ainsi que le budget
d’investissement sous la coordination
des Ministère du plan et du budget
.toute fois le processus connaisse
encore des nombreuses résistances.
1,3
Absence De D’un Cadre De
Concertation Avec Les Autres
Ministère En Rapport Avec Les
Objectifs Intersectoriels En Vu
De La Prise En Compte Des
Objectifs Communs Dans
L’élaboration Du Budget De
Ministère De l’Energie
0,3
2,0
Les Directeurs comprennent
l’importance de la GRD, mais ne
gèrent pas les ressources prévues
pour la réalisation de leurs activités.
0,8
Existence dans la gestion de
quelques projets et programmes
d’autres outils de gestion utilisés
par les entreprises su secteur
que la GRD
1,5
1,5
Certains donateurs fondent au moins
certaines de leurs décisions sur les
performances du pays selon des
résultats de développement.
1,3
Certains partenaires notamment
la BAD, BM et les Agences du
système de Nations Unies
fondent leurs décisions sur les
performances des programmes
et projets qu’ils financent.
1,5
1,4
0,9
86
1,3
Environnement
Dimension
Question
2.1. Planification
les résultats de
développement
2.1 Les politiques
publiques sont-elles
soumises à un
d'évaluation de
manières régulière et
soutenue permettant
des ajustements dans
un objectif de
performance ?
2.2. Capacité en suivi
et évaluation des
Politiques publiques
2.2 Dans quelle
mesure
l'Administration
dispose-t-elle des
compétences
adéquates pour
évaluation des
politiques publiques ?
Il existe un Programme National de
Renforcement des Capacités d’une
façon générale et en suivi et
évaluation des programmes conclus
avec les partenaires au
développement.
2.3. Système
2.3 Dans quelle
mesure
l'Administration
dispose-t-elle des
outils adéquats,
informatique en
particulier, pour
évaluation des
politiques publiques et
utiliser des données
Actuellement, on est entrain
d’expérimenter les outils d’aides à la
prise de décisions (Cadrage
macroéconomique, CDMT, Analyses
conjoncturelle, Plate forme de
Gestion des Aides et Investissement
«PGAI»). Faiblesse dans la
communication, les ministères ne
sont pas reliés en réseaux pour
donner les informations au temps
utile.
Arguments
Dans le Document de Stratégie
Nationale, il est prévu un dispositif
de suivi et évaluation assorti des
indicateurs.
Score
Arguments
2,0
Un cadre Stratégique Nationale (
DSCRP) incluant des résultats,
objectifs et indicateur de mesure
existe. toute fois les
responsables reconnaissent la
nécessité d’intégrer des données
factuelles dans le processus de
décision politique mais
l’application fait défaut.
2,0
Un nombre limité mais non
négligeable des Directions s'est
doté de compétences de suivi et
évaluation, et de structures
adéquates notamment la
Direction d’Etudes et Planification.
Ces compétences restent
cependant concentrées sur un
nombre limité des experts (9
personnes seulement) œuvrant
dans cette Direction.
1,3
Certaines Directions sont doter du
système informatique, capables de
collecter, traiter et analyser des
données de gestion, mais sans
inter-connexions avec les autres.
87
Energie
Score
Arguments
Score
0,8
Existence d’un système de suivi et
évaluation dans le DSCRP II.
Existence également des
dispositifs d’aide à la décision
basés sur les indicateurs des
résultats au sein de certains
services du ministère en cours
d’harmonisation avec
l’Administration.
2,0
1,8
La DEP/Energie et le service
disposent d’un nombre limité de
compétence par rapport à ses
missions primaires de base.
1,3
1,3
Le Ministère de l’Energie a mise
en place un système d’Information
Energie au standard International
couvrant les sous secteur de
l’Electricité, Hydrocarbure,
Biomasse et ENR excepté le sous
secteur de l’eau qui est envisagé.
2,3
Environnement
Dimension
Question
Arguments
Score
Arguments
Energie
Score
Arguments
Score
0,5
L’Observatoire Congolais de la
Pauvreté et de l’Inégalité du
Ministère du Plan, la Banque
Mondiale ainsi que la BAD
viennent de développer les
systèmes spécifiques d’évaluation
du niveau de satisfaction des
usagers à travers les projets et
programmes de réhabilitation des
infrastructures d’eau et de
l’électricité visant l’amélioration de
la qualité des services.
1,5
0,5
Le Ministère de l’Energie dispose
d’un plan d’action pour lequel il a
mise en place un dispositif de
collecte des données permettant
d’en mesurer les résultats et de
faire le suivi des actions mise en
œuvre.
1,8
factuelles dans les
décisions ?
2.4. Système de
mesure de la
satisfaction des
usagers
2.4 L'Administration at-elle mis en oeuvre
des moyens de
mesure de qualité des
services pour
apprécier le niveau de
satisfaction des
usagers ?
Au niveau du ministère, on détient
quelques instruments de mesure
pour la satisfaction des usagers, en
l’occurrence les cahiers de charges
sur le plan de l’exploitation
forestière, le taux de desserte en
eau potable, le temps de service
rendu, etc.
2.5. Performance de
l'administration
orientée vers les
résultats de
développement
2.5 Dans quelle
mesure une
information factuelle
de suivi et évaluation
est-elle utilisée
comme moyen
d'améliorer le
fonctionnement de
l'administration pour
de meilleurs résultats
de développement ?
Le ministère est doté d’un Plan
Directeur qui lui permet de faire le
suivi évaluation. Les résultats
obtenus permettent de lancer et
relancer d’autres actions.
1,3
Les cadres de commandement du
Ministère reconnaissent la
nécessité d'un service de qualité
mais ne disposent pas des
moyens pour mesurer le niveau
de satisfaction des usagés.
2,0
Les responsables reconnaissent
l'importance d'une gestion axée
sur les résultats du point de vue
du fonctionnement du Ministère.
Cependant, cette gestion est
encore focalisée sur les
ressources et les activités.
88
Environnement
Dimension
Question
2.6. Harmonisation
des demandes
d'information des
PTFs
d'harmonisation des
PTF sur les
procédures nationales
de rapportage et
l'organisation des
missions et des
travaux d'analyse
conjoints ?
prise de décision.
2.7 Dans quelle
mesure les services
de l’Administration
utilisent les
informations issues
des systèmes intégrés
de S-E pour la prise
de décision?
Moyenne par pilier
Arguments
Le ministère dispose déjà d’un
groupe thématique environnement
pour la concertation avec les
Partenaires Techniques et
Financiers afin d’harmoniser de
format des rapports demandés.
Les résultats obtenus du système de
suivi – évaluation des projets en
exécution permettent de prendre
toutes décisions utiles se rapportant
à tel ou tel autre projet.
Score
Arguments
1,3
L'Administration a démarré le
dialogue avec ses partenaires
pour harmoniser les
formats/matrices à utiliser.
1,0
Un faible système de S-E du
secteur est en place. Toute fois,
le problème se pose au niveau de
son opérationnalisation. Le
Ministère compile les donnés
sans objectif de générer des
indicateurs pour un S-E.
1,5
89
Energie
Score
Arguments
Score
1,5
Ce niveau d’harmonisation se
traduit dans le fonctionnement de
la PGAI où les procédures des
rapports harmonisés vers
partenaires sont respectées.
Effectivement, la majorité des
PTFs ont adhéré aux principes de
la Déclaration de Paris.
3,5
0,5
Le DEP/Energie, La Cellule
d’Appui Technique A l’Energie
« CATE », La REGIDESO et La
SNEL contiennent chacune en
son sein un système de S-E. Des
efforts sont en train d’être fait pour
intégrer toutes les données
(résultats) des projets au système
national géré par le Ministère de
Plan.
2,5
1,0
2,1
3. Statistiques
Environnement
Dimension
3.1. Stratégie et
dispositif
des données
Question
de mise en oeuvre de la
développement de la
statistique ?
3.2 Quel est la capacité
de l'Administration en
termes de
désagrégation des
données ?
Arguments
L’Institut National en charge
d’enquête existe, et vient de
mettre sur pied une Stratégie
Nationale des statistiques.
Les données de la Comptabilité
Nationale sont encore agrégées
pour la plupart de cas et ne
permettent pas de faire des
projections macroéconomiques
fiables.
Score
Arguments
2,5
Le Ministère du Plan à travers l’INS a
mis en place la Stratégie Nationale de
développement de la statistique
assortis d’un plan d’action national.
Mais la difficulté réside au niveau de
sa mise en œuvre compte tenu des
allocations budgétaires insuffisantes
allouées à l’INS et au Ministère du
Genre.
1,3
La stratégie nationale de
développement de la statistique
recommande dans toute enquête et
étude la désagrégation des données
par agrégats (sexe, milieux
géographiques, tranche d’âge…). La
loi statistique en vigueur en a fait une
obligation, mais les donnés
désagrégés par sexe ne sont pas
souvent disponibles.
90
Energie
Score
Arguments
Score
1,3
Un Système d’Information
Energétique « SIE-RDC »
(Banque des données)
fonctionne depuis 2 ans et n’a
pas encore pris en compte le
volet eau.
1,5
2,3
La nécessité de désagrégation
des données est reconnue par
les responsables et statisticiens
et l’Administration de l’Energie a
demandé par écrit aux
fournisseurs de désagréger les
données des produits
énergétiques.
0,5
3. Statistiques
Environnement
Dimension
3.3. Etendue des
données
3.4. Évaluation de la
3.5 Capacité à mener
et rentabiliser les
enquêtes de niveau
national
Question
Arguments
3.3 Les données
statistiques disponibles
couvrent-elles un champ
suffisant pour la mesure
de tous les indicateurs
liés aux priorités
nationales?
Les données existent
pratiquement pour l’ensemble des
secteurs ,cependant l’accessibilité
varie d’un secteur à l’autre. Il y a
parfois divergence des données
selon les sources d’informations.
3.4 Quels sont les
moyens consacrés par
l'Administration à
l'amélioration de la
statistiques ?
La plupart de structures utilisent
l’expertise de l’INS pour valider la
qualité des données produites.
3.5 L'Administration a-telle la capacité de
mener des enquêtes de
niveau national, de les
archiver et diffuser
largement ?
Les enquêtes nationales transsectorielles sont conduites mais
la diffusion pose souvent des
problèmes faute de financement.
La qualité des données est
sujette à caution à cause des
divergences des données
provenant de différentes sources
d’informations.
Score
2,5
Arguments
Les enquêtes 1.2.3 sur la
consommation des ménages et le
secteur de l’emploi, l’enquête EDS(
enquête démographique et santé) et
M.I.CS 1.2 et 4 sur la situation des
femmes et des enfants ont une
couverture nationale, mais elles ne
ciblent que quelques secteurs
prioritaires.
Energie
Score
Arguments
1,8
Pour la planification
énergétique, il existe des
données disponibles couvrant
l’ensemble du pays mais la
qualité est à améliorer.
2,3
2,3
0,3
1,5
Le Min GEFAE sollicite souvent l’INS
pour la validation de la qualité des
donnés. Un protocole d’accord est en
cours de signature.
1,8
A travers le Système
d’Information Energétique
(Banque des données), le
ministère s’efforce de renforcer
les capacités humaines et
matérielles pour la récolte et
traitement des données et utilise
les standards internationaux
pour la qualité des données.
2,5
Quelques enquêtes au niveau national
ont été mises en œuvre, telles que :
l’enquête lors l’élaboration du
Programme National pour la Promotion
de la Femme Congolaise (P.N.P.F.C)
et Politique Nationale Genre (P.N.G),
sous l’appui des partenaires. La
capacité d'analyse locale des résultats
n'est pas développée. La diffusion et
l’archivage des données sont limités.
1,5
L’Administration de l’Energie
envisage de mener plusieurs
enquêtes mais ne le fait pas
faute des moyens.
91
Score
3. Statistiques
Environnement
Dimension
Question
Arguments
3.6 Capacité
d'analyse et de
modélisation
3.6 L'Administration a-t-il
la capacité d'analyser et
d'utiliser à des fins
prospectives les
Il y a l’existence du Comité
Permanent de Cadrage
Macroéconomique (CPCM) qui
regroupe toutes les structures
concernées par la modélisation «
Ministère du Plan, INSS, UPPEE,
DEME, Ministère des Finances
(CTR, DTO), Ministère de Budget
(DPSB, DEP), Banque Centrale,
DGDP et IRS, Primature et
Présidence de la République ».
Néanmoins pour la finalisation du
document, on a besoin jusqu’à de
l’accompagnement de l’expertise
internationale.
3.7 Mesure de la
performance
3.7 A quel degré la
mesure de la
performance est
disponible et utilisée
pour la prise de
décision?
Les données sont produites
dans certaines structures mais
certains utilisateurs ignorent leur
existence et ne viennent pas les
retirer à la source.
Moyenne par pilier
Score
Arguments
3. 25
Les données disponibles et le niveau
d'analyse sont limités. La diffusion
reste limitée à un cercle très restreint
et l'analyse est souvent produite par
des compétences extérieures.
2,5
L’autorité administrative et politique
reconnaissent l’utilité des données de
performance, mais peu de données
leur sont disponibles.
2,1
92
Energie
Score
Arguments
Score
0,8
Les analyses prospectives sur
base des données statistiques
sont prévues mais non encore
réalisées
0,3
0,8
Le système d’Information
Energétique met à la disposition
des Gestionnaires et Décideurs
les données énergétiques pour
la prise des décisions.
1,5
1,4
1,2
4. Leadership
Environnement
Dimension
Question
Arguments
4.1 Engagement
4.1. Quel est le niveau
de l'engagement des
décideurs dans une
démarche de gestion
développement ?
Au niveau national, i l ya des
orientations sur la mise en œuvres
de gestion axée sur les résultats
mais il manque des moyens pour
suivre la visibilité des actions
engagées tandis qu’au niveau
sectoriel, la mise en œuvre de
système de suivi est appliquée et
permet d’atteindre les objectifs.
4.2. Clarté et
articulation des
orientations de
développement
la planification nationale
présente-t-elle
clairement les objectifs
de développement et
constitue-t-elle le cadre
de référence de l'action
gouvernementale ?
acteurs non étatiques
les organisations de la
société civile et le
secteur privé participent
aux côtés du
gouvernement comme
partenaires dans
développement ?
L’implication de la société civile et
le secteur privé est effective à tout
le niveau du processus de
planification nationale.
4.4.
Responsabilisation et
délégation au niveau
des cadres de
l'Administration
4.4 Les pratiques de
gestion des cadres de
l'Administration
encouragent-elles la
motivation des
Les attributions et le cadre de
responsabilité existe d’une façon
générale néanmoins sa mise en
pratique pose problème due
essentiellement au facteur
conscience.
Il existe une articulation entre les
différents outils de planification au
niveau national.
Score
Arguments
2,5
Des initiatives limitées existent, en
réponse à des préoccupations
ponctuelles, ou dans le secteur de la
promotion et de protection des droits
de la femme et de l’enfant.
3. 50
3,5
1,5
93
Le cadre stratégique national
(Politique Nationale Genre assortis de
son plan d’action de mise en œuvre)
indique les résultats souhaités et
propose quelques indicateurs de
mesure des résultats. Cependant, les
allocations budgétaires du
Gouvernement sont insuffisantes pour
sa mise en œuvre effective.
La revendication de participation des
Organisations de la Société Civile
(O.S.C) est croissante. Le Ministère a
mis en place des dispositifs
institutionnels et des structures
spécifiques (Groupe Thématique
Genre, Conseils National, Provinciaux
et Locaux de la femme, et de l’enfant)
pour solliciter les organisations de la
société civile et le secteur privé. La
participation est vue par un nombre
de personnes non négligeable comme
productive
Les cadres reconnaissent la nécessité
de déléguer le pouvoir auprès des
collaborateurs tant d'un point de vue
implication que du point de vue
organisation du travail. On constate
cependant que le niveau de
Energie
Score
Arguments
Score
1,3
Il y plusieurs initiatives isolées
ne sont pas prises en compte
dans une vision globale et
coordonnée de l’Administration
de l’Energie.
1,3
1,5
Il existe un programme d’Action
Prioritaire et un CDSMT en
cours d’élaboration
1,5
2,3
A travers le Groupe
Thématique, le Ministère
associe les organisations de la
société civile et le secteur privé
pour participer aux côtés du
gouvernement dans le cadre de
la stratégique du
développement. Le Ministère a
libéralisé le secteur et accorde
les autorisations d’exploitation
au secteur privé.
1,5
0,8
Les attributions des différentes
structures du Ministère et
services annexes sont
clairement définies mais en
pratique, il existe des conflits
d’intérêts particulièrement entre
2,3
4. Leadership
Environnement
Dimension
Question
Arguments
Score
fonctionnaires ?
dimension
décentralisation
4.6. Changement dans
la gestion
4.7. Gestion des
ressources humaines
opèrent-ils de façon
des résultats de
développement ?
l'Administration s'est-elle
donné les moyens de
traiter le développement
de capacités comme un
vrai projet de changement profond de l'Administration et de ses
pratiques ?
la GRD influe-t-elle sur
les pratiques de gestion
au niveau individuel?
Moyenne par pilier
Les besoins des populations
locales sont pris en compte dans
la planification nationale et le
niveau des responsabilités sont
partagés dans tous le processus.
Le renforcement de capacité est
considéré comme un projet de
développement qui va imprimer le
changement dans la gestion.
Cependant, certaines structures
sont renforcées et d’autres les
sont moins.
Les objectifs globaux sont connus
mais la performance des
personnels formés n’est pas
évaluée.
Arguments
compétence de certains d’entre eux
ne permet pas d’assumer ces
responsabilités.
L'élaboration des stratégies nationales (Politique Nationale Genre) prend
en compte les spécificités provinciales
dans un processus participatif. Les
plans d'actions sont déclinés de façon cohérente entre le niveau national
et le niveau provincial , mais le partage de responsabilités entre le pouvoir central et les instances de gouvernance locale restent problématique.
Energie
Score
Arguments
Score
les autres services ministériels
et l’Administration.
2,0
Il y a un début de prise de
conscience qui se manifeste par
l’élaboration du DCRP national
et les DCRP provinciaux mais il
reste la prise en compte de
certains territoire, secteurs ou
chefferie
0,5
3,5
Les actions de renforcement des
capacités font partie des actions
récurrentes dans l'action ministérielle.
Elles restent cependant envisagées
sans cadre général cohérent et sans
prise en compte de la dimension
changement.
1,5
Le Gouvernement a mise en
place le Service National de
Renforcement des Capacités
« SENAREC » qui a mené une
étude sur le renforcement de
capacités des fonctionnaires et
agents de l’Etat et dispose un
programme d’Action approuvé
par le Gouvernement et
bénéficiant des engagements de
PTFs mais les activités au
niveau de l’Administration de
l’Energie en particuliers ne sont
pas effectives.
2,5
1,5
Le Ministère avec l’appui des partenaires organise quelques actions de
formation limitées sur la GRD contribuant au renforcement des capacités
des cadres et agents Toutefois,
l’évaluation individuelle sur base des
résultats attendus ne se fait pas.
0,8
Les initiatives dans ce domaine
existent et sont pilotées surtout
par les ONGs.
0,5
3. 50
2,5
94
1,4
1,4
Environnement
Dimension
Question
Arguments
5.1. Indépendance
de la Justice et
des Hautes
Institution de
Contrôle
5.1 Dans quelle
mesure les institutions
de contrôle (Cour des
Comptes, …) et le
pouvoir judiciaire
exercent-ils leur action
en indépendance par
rapport au pouvoir
exécutif ?
Chaque institution impliquée dans ce
domaine connaît ses attributions et
ses responsabilités, et les textes en
vigueur leur reconnaissent
l’indépendance dans les actes à
poser. Néanmoins dans l’application,
ces services subissent l’influence
des groupes d’intérêts.
5.2. Rôle du
Parlement dans le
gouvernementale
5.2 Jusqu'à quel
niveau le Parlement
joue-t-il son rôle dans
de l'Administration,
notamment au niveau
des politiques
économiques et des
allocations
budgetaires?
Le parlement dispose effectivement
des structures adéquates,
compétences et les moyens de
supervision de contrôler l’action
gouvernementale. Ce contrôle est
fait souvent au reGRD des intérêts
de certains groupes de pression.
5.3. Indépendance
des médias
5.3 Dans quelle mesure les médias dans
leur globalité (publics
et privés) jouent -ils
leur rôle de contrepouvoir effectif ?
Certains journaux officiels ont
disparu de la circulation malgré la
promulgation de la loi sur la liberté
de presse.
5.4. Accès du
public aux
informations
5.4 Comment apprécie
t-on le niveau de
dissémination des
informations au public
par le gouvernement ?
Certains ministères ont mis en place
des structures formelles pour donner
les informations au public notamment le ministère de l’EPSP avec la
publication des résultats des examens d’État, le Journal officiel avec
la publication des textes légaux et
réglementaires.
Score
Arguments
2,3
Les réformes du système judiciaire au
niveau national sont en cours afin de
renforcer la justice et les hautes
institutions de contrôle dans leur
capacité à agir en indépendance et
coordination.
La constitution du pays prévoit un
contrôle par le Parlement de l'action
gouvernementale par son article aussi
elle prévoie des mécanismes de
contrôle tels que l’interpellation, la
question écrite, la question orale, les
commissions d’enquêtes …
cependant Les moyens mis en œuvre
tant au Parlement que dans
l'Administration ne permettent pas
d'assurer efficacement cette fonction.
Les Gestionnaires, à tous les
niveaux, reconnaissent l’importance
de l'indépendance des médias pour
une bonne action de l'Administration.
Cependant, cette indépendance n'est
pas effective.
Le Ministère de GEFAE informe le
public, de temps en autre les
résultats de l'action gouvernementale
par le canal des conférences, forum,
Séminaires et ateliers ainsi que des
publications à travers « Genre info ».
Mais certaines données sensibles ne
sont pas publiées.
2,5
1,5
1,8
95
Energie
Score
Arguments
Score
1,3
Les reformes sur
l’indépendance de la justice et
les hautes institutions de
contrôle sont en cours.
1,5
1,5
Les parlementaires connaissent
leurs rôles mais ne l’appliquent
pas concrètement parce qu’il n’y
a pas des résultats palpables.
0,5
0 .75
Il existe la Haute Autorité de
Média « HAM » qui a la mission
de réguler les médias mais il
persiste des pesanteurs qui
entravent l’indépendance de
média.
1,5
Il n’existe pas de support de
dissémination de résultat de
l’action gouvernemental aux
publics.
0,5
0,8
Environnement
Dimension
5.5. Coordination
des partenaires
techniques et
financiers
5.6. Alignement
des partenaires
sur les priorités
nationales
Question
5.5 Dans quelle
mesure les mécanismes au sein de
l'Administration
assurent-ils une bonne
coordination des
actions des PTF?
5.6 Dans quelle
mesure les bonnes
pratiques en GRD de
l'Administration
assurent-elles
l'alignement des
partenaires extérieurs
sur les priorités
nationales ?
Moyenne par pilier
Arguments
Le gouvernement a mis en place
une structure de coordination des
aides extérieurs mais plusieurs
partenaires ne donnent pas
facilement les informations requises
sur leurs aides publiques au
développement.Au niveau de
l’Environnement, il existe une cellule
environnement chargée de
coordonner les aides extérieures.
Bien que la déclaration de Paris
prône l’alignement des partenaires
sur les priorités nationales, les
actions des certains Bailleurs
tiennent comptent de leur propres
intérêts et des secteurs de leur
prédilection.
Score
Arguments
2,3
Une coordination nationale est mise
en place au niveau du Ministère du
Plan dans le cadre de la Plate forme
de la Gestion de l’Aide et
d’Investissement (PGAI) où l’accent
est mis sur les cinq secteurs
prioritaires (Education, Santé,
Agriculture & Développement Rural,
Infrastructure &Environnement) dans
le but de lutte contre la pauvreté. Ces
secteurs restent cependant des cas
isolés. Tous les Ministères n'ont pas
le même niveau des apports
financiers suffisants sur les potentiels
de financement extérieur.
L'alignement des partenaires
extérieurs sur les priorités nationales
se met en place dans quelques
secteurs tels que la Santé. Dans
d’autres secteurs notamment celui du
Genre, les interventions sont presque
dictées d'abord par la disponibilité de
fonds.
2,5
2,1
Energie
Score
Arguments
Score
1,5
Il existe une Plate forme pour la
Gestion de l’Aide et le Groupe
Thématique des ministères
sectoriels (Energie) où
participent toutes les parties
prenantes au développement du
secteur y compris les PTFs.
1,5
1,8
Dans le cadre du DSCRP, des
PAP et CDSMT sont élaborés
pour guider les engagements
financiers du Gouvernement et
des PTFs dans les secteurs de
développement retenus par
pays. Néanmoins, il persiste des
pesanteurs dans les allocations
des ressources entre les
structures de l’Etat chargé de la
planification et celle chargée de
budgétisation
2,5
1,4
96
1,3

Évaluation des capacités pour atteindre des résultats de

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