Evaluation de la chaine d`approvisionnement des médicaments en

Transcription

REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE
-----------------Union-Discipline-Travail
MINISTERE DE LA SANTE
ET DE L’HYGYENE PUBLIQUE
EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT
PUBLIQUE EN MEDICAMENTS ESSENTIELS, VACCINS
ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN
COTE D’IVOIRE.
Mars 2015
REMERCIEMENTS
L‟analyse situationnelle de la chaine d‟approvisionnement en médicaments essentiels, vaccins et
produits liés à la transfusion sanguine est le fruit de la bonne collaboration entre les différentes
structures du Ministère de la santé et de la Lutte contre le Sida d‟une part et d‟autre part entre les
services publics et les partenaires techniques et financiers.
Aussi, le Gouvernement à travers le MSLS, voudrait-il remercier l‟ensemble des partenaires au
développement, les experts nationaux et internationaux et le personnel de santé qui ont
hautement contribué à la réalisation de cette évaluation.
Le MSLS exprime sa gratuitude tout particulierement:
-
Aux
différentes directions du niveau central,
aux
directions régionales et
départementales, aux établissements sanitaires;
-
A l‟USAID/PEPFAR pour son soutien financier;
-
Aux experts de SCMS pour leur appui techniques.
Enfin le MSLS invite toutes les structures à utiliser les résultats de cette évaluation pour leurs
prochaines planifications afin d‟améliorer la disponibilité et l‟accessibilité des médicaments,
vaccins et produits sanguins dans tous les établissements sanitaires.
RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION
SANGUINE EN COTE D’IVOIRE
II
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. II
SOMMAIRE .............................................................................................................................. VI
ACRONYMES ET ABREVIATIONS ........................................................................................ VI
Résumé exécutif......................................................................................................................... IX
Les principales recommandations par fonction de la chaine d’approvisionnement sont : ..... XVII
Élaborer une stratégie efficace de maintenance de tous les équipements de laboratoire.
XVIII
32.
Liste des figures ....................................................................................................................... XIX
Liste des graphiques ................................................................................................................. XX
Liste des tableaux .................................................................................................................... XXI
1
2
3
CONTEXTE ............................................................................................................................ 1
1.1
Présentation de la Côte d’Ivoire .................................................................................... 1
1.2
La Côte d’Ivoire et le système de santé publique .......................................................... 3
1.3
Organisation de la chaine d’approvisionnement de la santé en CI ................................ 6
METHODOLOGIE ................................................................................................................. 13
2.1
Evaluation de base de la chaîne d’approvisionnement nationale ................................. 13
2.2
Modèle de maturité des capacites (MMC) .................................................................. 14
2.3
Outil indicateur de performance clé............................................................................ 16
2.4
Relation entre la maturité et la performance ............................................................... 18
2.5
Périmètre de l’évaluation ............................................................................................ 20
2.6
Collecte de données (enquête CTO) ........................................................................... 26
BONNES PRATIQUES DE GESTIONS DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT ......................... 27
3.1
Sélection de produits .................................................................................................. 27
3.2
Quantification: Prévision et de planification des approvisionnements ........................ 28
3.3
Achats ........................................................................................................................ 29
3.4
Entreposage et gestion des stocks .............................................................................. 30
VI
4
5
3.5
Distribution (Transport) ............................................................................................. 32
3.6
Gestion des déchets .................................................................................................... 33
3.7
Laboratoire ................................................................................................................. 35
RESULTATS ET ANALYSE DES DONNEES................................................................................ 37
4.1
Chaine d’approvisionnement des médicaments essentiels .......................................... 37
4.2
Chaine d’approvisionnement des vaccins ................................................................. 101
4.3
Chaine d’approvisionnement des produits liés à la transfusion ................................. 142
RECOMMANDATIONS PRINCIPALES................................................................................... 177
5.1
Recommandations relatives à la chaîne d’approvisionnement des médicaments
essentiels et consommables recouvrables ou non ................................................................. 177
5.2
Recommandations relatives à La chaîne d’approvisionnement des vaccins: ............. 178
5.3
Recommandations relatives à La chaîne d’approvisionnement des produits liés à
transfusion sanguine:........................................................................................................... 179
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES................................................................................ 182
ANNEXES ............................................................................................................................. 183
VII
ACRONYMES ET ABREVIATIONS
AO
AQ
ARV
ASBL
ATS
BPF
CA
CD4
CEPREF
CHR
CHS
CHU
CI
CIAPOL
CMM
CMS
CNCAM-CI
Appel d’Offres
Assurance Qualité
Anti Rétros Viraux
Association Sans But Lucratif
Antenne de Transfusion Sanguine
Bonne Pratique de Fabrication
Chaîne d’Approvisionnement
Cluster de Différenciation 4
Centre de Prise en charge de Recherche et de Formation
Centre Hospitalier Régional
Centre Hospitalier Spécialisé
Centre Hospitalier Universitaire
Côte d’Ivoire
Centre Ivoirien Antipollution
Capability Maturity Model
Centre Médical Spécialisé
Commission Nationale pour la Coordination des Approvisionnements en Médicaments
essentiels et produits stratégiques en Côte d’Ivoire
CNTS
CRESAC
CSR
CSU
CSUS
CTS
DAP
DCS
DDS
DIEM
DNS
DPM
DPML
Centre National de Transfusion Sanguine
Centre Régional d’Evaluation en Santé et d’Accréditation
Centre de Santé Rural
Centre de Santé Urbain
Centre de Santé Urbain Spécialisé
Centre de Transfusion Sanguine
Delivered At Place
Dépense Courante de Santé
Direction Départementale de la Santé
Direction des infrastructures, de l'équipement et de la Maintenance
Dépense Nationale de Santé
Direction de la Pharmacie et du Médicament
Direction de la Pharmacie, du Médicament et des Laboratoires
DPPEIS
Direction de la Planification, de la Prospection, de l’Evaluation et de l’Information
Sanitaire
DTC
DTPEC
DTS
EDTA
EEQ
EIA
ENV
EPI
EPIC
Diphtérie-Tétanos-Coqueluche
Directive Thérapeutique de Prise En Charge
Directive Thérapeutique Standard
Ethylène Diamine Tétra-Acétique
Evaluation Externe de la Qualité
Etude d’Impact Environnementale
Enquête sur le Niveau de Vie
Equipement de Protection Individuelle
Etablissement Public Industriel et Commercial
VI
EPN
ESPC
F CFA
GAVI
HG
HGS
ICA
ICP
DDP
INHP
INSP
IPR
IRF
ITS
KPI
LNME
LNSP
MACS®
Max
MEF
Min
MSLS
N/A
NPSP
OMS
ONG
ONUCI
PEPFAR
PEV
PGP
PIB
PNDAP
PNDS
PNLP
PNLS
PNLT
PNMNT
PNN
PNSCA
PNSI
PNSME
PNSR
PNUD
POS
Etablissement Public National
Etablissement Sanitaire de Premier Contact
Franc de la Communauté Financière Africaine
Global Alliance for Vaccines and Immunization
Hôpital général
Hôpital Général Spécialisé
Institut de Cardiologie d’Abidjan
Indicateur Clé de Performance
Delivered Duty Paid
Institut National de l’Hygiène Publique
Institut National de Santé Publique
Institut Pierre Richet
Institut Raoul Follereau
Ingénieur des Techniques Sanitaires
Key Performance Indicator (Indicateur Clé de Performance)
Liste Nationale des Médicaments Essentiels
Laboratoire National de la Santé Publique
Système de Gestion d’Entrepôt
Maximum
Ministère de l’Economie et des Finances
Minimum
Ministère de la Santé et de la Lutte contre le SIDA
Non Applicable
Nouvelle Pharmacie de la Santé Publique
Organisation Mondial de la Santé
Organisation Non Gouvernementale
Opération des Nations Unies en Côte d’Ivoire
President’s Emergency Plan For AIDS Relief
Programme Elargi de Vaccination
Préparateur et Gestionnaire en Pharmacie
Produit Intérieur Brut
Programme National de Développement de l’Activité Pharmaceutique
Plan National de Développement Sanitaire
Programme National de Lutte contre le Paludisme
Programme National de Lutte contre le SIDA
Programme National de Lutte contre la Tuberculose
Programme National des Maladies Non Transmissibles
Programme National de Nutrition
Plan National Stratégique de la Chaîne d’Approvisionnement
Programme National Santé Infantile
Programme National de Santé de la Mère et de l’Enfant
Programme National de la Santé et de la Reproduction
Programme des Nations Unies pour le Développement
Procédure Opérationnelle Standard
VII
PPI
PPN
PPPS
PPS
PPTE
RCAM-D
RPTN
SAGE®
SAMU
SCMS
SEV-CI
SIDA
SIG
SIGL
SIS
SP
SRO
TRC
UGS
UNFPA
UNICEF
USA
USAID
VIH
VMI
WMS
Produit Pharmaceutique Inutilisable
Politique Pharmaceutique Nationale
Premier Périmé Premier Sorti
Points de Prestation de Service
Pays Pauvres Très Endettés
Renforcement de la Chaîne d’Approvisionnement en Médicaments au niveau
Décentralisé
Répertoire des Protocoles Thérapeutiques Nationaux
Système de Gestion d’Entrepôt de l’Agence et Entrepôt Central
Service d’Aide Médicale d’Urgence
Supply Chain Management System (Système de Gestion de la Chaîne
d’Approvisionnement)
Santé Espoir Vie Côte d’Ivoire
Syndrome d’Immunodéficience Acquise
Système d’Information de Gestion
Système de Gestion de l’Information Logistique
Système d’Information Sanitaire
Site de Prélèvement
Solution de Réhydratation Orale
Test Rapide et Consommable
Unité de Gestion de Stock
Fonds des Nations Unies pour la Population
Fonds des Nations Unies pour l’Enfance
United States of America
United States Agency for International Development
Virus de l’Immunodéficience Humaine
Vendor Managed Inventory
Warehouse Management System (Logiciel de Gestion d'Entrepôt)
VIII
Résumé exécutif
Le Ministère de la Santé et de la Lutte contre le Sida (MSLS) de Cote d‟Ivoire avec l‟appui
technique et financier des partenaires s‟est doté d‟un Plan National Stratégique de la Chaîne
d‟Approvisionnement (PNSCA) 2012-2015. Ce plan a identifié pour chaque maillon de la chaine
d‟approvisionnement un certain nombre d‟activités pluriannuelles dont la réalisation devrait
permettre, au terme de l‟année 2015, d‟assurer la disponibilité continue des médicaments et
intrants stratégiques de qualité à tous les niveaux de la pyramide sanitaire. A l‟entame de la
dernière année de mise en œuvre du PNSCA, le Ministère de la Santé et de la Lutte contre le Sida
(MSLS) a prévu une analyse situationnelle de la chaine d‟approvisionnement en produits
pharmaceutiques en vue de la préparation du prochain plan stratégique (PNSCA 2016 – 2020).
Cette analyse situationnelle s‟est déroulée du 26 Février au 13 Mars 2015, conjointement menée
par le PNDAP et SCMS. L'objectif visé était de servir de rapport d‟évaluation du PNSCA 20122015 et de données de base à l‟élaboration du PNSCA 2016-2020 pour éclairer les décisions des
acteurs clés de la chaîne d‟approvisionnement en médicaments, vaccins et produits liés à la
transfusion sanguine.
Méthodologie
L'évaluation a été réalisée à partir de l'outil d'évaluation de la chaîne logistique nationale (NSCA
en anglais) élaboré par SCMS, USAID | PROJET DELIVER et SIAPS. Il s'agit d'un outil
qualitatif et quantitatif à deux composantes qui permet l'évaluation de la maturité et de la
performance des fonctions de la chaîne d'approvisionnement à tous les niveaux de la pyramide
sanitaire.
L'évaluation comprend deux outils décrits ci-après et représentés sur la figure 5:

L’outil de diagnostic du modèle de maturité des capacités (CMM en anglais) :
évalue la maturité des capacités de la chaine d‟approvisionnement à des niveaux
multiples, depuis le niveau central jusqu'aux points de prestation de service (PPS), et dans
tous les domaines fonctionnels et les éléments transversaux (catalyseurs) comme les
ressources humaines et l'infrastructure. Les capacités sont évaluées en fonction des cinq
niveaux de maturité établis (le niveau 5 représentant le niveau de maturité le plus élevé),
empruntés aux meilleures pratiques du secteur privé pour s'adapter au contexte de la
santé publique.

L’outil relatif à l’évaluation d’indicateurs clés de performance (ICP) de la chaine
d’approvisionnement (KPI en anglais): un ensemble d‟indicateurs qui mesure la
performance de la chaine d‟approvisionnement de manière exhaustive.
La collecte de donnés au niveau central a été réalisée au moyen d‟un formulaire Excel. Au niveau
décentralisé, elle a été faite grâce à un outil de collecte de données mobile appelé „‟ Enquête
CTO‟‟ installé sur des tablettes, permettant d‟exporter les données au format Excel pour leur
analyse. Les données collectées concernent 50 produits traceurs dont 32 médicaments
essentiels recouvrables ou non, 4 vaccins et 15 produits transfusion sanguine. Les 16 équipes
d‟évaluateur ont visité 253 établissements de santé dont 11 du réseau INHP et 19 du réseau
CNTS sur toute l‟étendue du territoire ivoirien et concernant les différentes chaines évaluées.
IX
A la suite de l‟analyse des données, un atelier de validation des recommandations a réuni toutes
les parties prenantes.
Résultats
L'évaluation de la chaîne logistique a révélé plusieurs opportunités d'amélioration tant au niveau
de la capacité que de la performance. En raison du fait que le plus d‟informations pour le calcul
des indicateurs a été fourni pour les médicaments essentiels, les scores de Maturité des Capacités
et performance pour ces produits peuvent être représentés sur un nuage de point :
P
e
r
f
o
r
m
a
n
e
Capacité :
En se basant sur le stade de maturité de la majorité des fonctions de la chaine logistique, l‟étude a
montré que, la chaine d’approvisionnement des médicaments essentiels et celle des vaccins
ont des pratiques globalement qualifiées, correspondant à un stade où les processus sont bien
définis et documentés avec l‟utilisation de certaines technologies. La troisième chaine évaluée,
celle des produits liés à la transfusion sanguine, montre une maturité de stade marginal, c‟està-dire que les processus de base ne sont pas utilisés de manière cohérente et que les systèmes
sont principalement manuels.
Ces résultats sont illustrés par le graphique ci-dessous:
X
Graphique 1 : Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement par type de
produit de santé
De façon détaillé et par type de chaine d‟approvisionnement, les capacités par domaine
fonctionnel se présentent ainsi :
Graphique 2: Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement des médicaments
et consommables recouvrables ou non.
Graphique 3: Maturité des fonctions de la chaine d’approvisionnement en vaccins.
XI
Graphique 4: Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement en produits de la
•
Au niveau de la sélection des produits, les capacités plus élevés concernent les
médicaments essentiels et les vaccins qui sont à un stade de pratiques avancées
révélant des processus bien définis et des technologies intégrées. La sélection des
produits liés a la transfusion sanguine présente quant à elle une maturité au stade
minimal, correspondant à des processus informels peu suivis et l‟absence d‟un système
formalisé.
•
En ce qui concerne la quantification, l‟on observe une maturité au stade dit stade
qualifié pour les vaccins et médicaments essentiels c‟est-à-dire que les processus
sont bien définis et documentés et certaines technologies sont utilisées. Les produits de
transfusion sanguine ont un stade de maturité dit stade marginal, ce qui signifie que
les processus de base ne sont pas utilisés de manière cohérente et les systèmes sont
principalement manuels.
•
Pour les aspects liés à l‟achat, les pratiques pour l‟achat des vaccins présentés sont
classées au stade de pratiques avancées en raison des améliorations continues
pratiquées et d‟une technologie entièrement intégrée. Les médicaments essentiels et
les produits de transfusion sanguine ont une, maturité au stade qualifié.
•
Quant à la fonction Entreposage et gestion des stocks, l‟ensemble des produits
bénéficient de pratiques au stade qualifié, c‟est-à-dire que les processus sont bien définis
et documentés et certaines technologies sont utilisées. En général les conditions
d‟entreposage et gestion des stocks, se détériorent au fur et à mesure que l‟on descend
vers le niveau périphérique de la pyramide sanitaire.
•
La maturité de la fonction de distribution des produits est très variable suivant qu‟il
s‟agit des médicaments essentiels, des vaccins ou des produits de la transfusion sanguine,
et mérite d‟être soutenue. En effet, elle est de stade qualifié pour les médicaments
essentiels, de stade qualifié pour les vaccins et de stade marginal pour les produits
de transfusion sanguine.
•
La capacité de la fonction gestion des déchets est la plus faible parmi les domaines
fonctionnels, avec une maturité de stade marginal, décrivant processus de base ne sont
pas utilisés de manière cohérente et les systèmes sont principalement manuels quel que
XII
soit le type de produits. Il est à noter que cette fonction est cependant mieux gérée pour
les vaccins que pour les autres types de produits.
•
Enfin, le volet laboratoire concerne que des produits appartenant à la chaine des
produits de la transfusion et celle des médicaments essentiels. L‟évaluation a classé la
maturité de ce volet au stade dit stade marginal c‟est-à-dire que les processus de base
ne sont pas utilisés de manière cohérente et les systèmes sont principalement manuels.
Performance :
La performance varie selon les domaines fonctionnels de la chaîne logistique. Elle présente des
défis évidents.
Graphique 5: Performance des chaîne d’approvisionnement selon quelques infdicateurs
clés de perfornances
Dans le modèle l‟outil CMM, les fonctions “gestion de déchets‟‟ et “ laboratoire “ n‟ont pas
d‟indicateurs clés de performance. Les indicateurs relatifs aux perfoarmances des autre fonctiosn
selon la chaine d‟approvisionnement sont présentés dans le tableau suivant :
XIII
Tableau 1 : Recapitulatif des principaux indicateurs de performance des différents
chaines d’approvisionnements
Domaine
fonctionnel
Indicateurs
généraux
Selection
de Produits
Quantification
Indicateurs clés de performance
MEG
vaccins
Transfusion
sanguine
Rupture de Stock Historique (6 mois)
28%
19%
52%
Rupture de Stock (du jour de visite)
29%
14%
17%
Niveau de stock entre min et max
65%
59%
87%
% des acquisitions conformes à la liste nationale
95%
des médicaments essentiels (LNME)
Pourcentage de formations sanitaires disposant de
18%
la LNME actualisée
Pourcentage de structures disposant des directives
5%
nationales de PEC
Précision des estimations des besoins
39%
% de commandes planifiés
95%
121
jours
9 jours
Délai du livraison des fournisseurs
Approvisionnement
Délai moyen en douanes
Taux d'exécution des commandes
fournisseurs
% de commandes non-regulieres
par
les
93%
85%
% des livraisons des fournisseurs dans les délais
QuantitéPerimée durant la période
60%
77%
113
047
% des entrepôts dont les conditions de stockage
remplissent aux moins 80% des normes de stockage
Precision de Stock
68%
0,01%
20%
60%
Entreposage
54%
Taux moyen de satisfaction des commandes
et
Gestion
70%
Moyen des conditions de stockage
d'Inventaire
Taux de rapportage dans les délais (taux de
promptitude)
96%
67%
Taux de rapportage complet (complétude)
68%
Taux de sites ayant envoyé un rapport pendant
toute la période de l'étude
59%
70%
Transport
Ressources
Humaines
Taux de respect des délais des livraisons
59%
Délai moyen des livraisons (unité nombre de jour)
7 jours
Taux de rotation du personnel
28%
% de postes clés pourvus
66%
Taux de gestionnaires de pharmacie ayant été
formés à la gestion logistique des produits
pharmaceutiques
14%
20%
76%
85%
100%
0%
28%
100%
66%
100%
14%
XIII
Principales recommandations
Les recommandations pour le renforcement des systèmes sont présentées de façon exhaustive
dans le chapitre “Recommandations principales‟‟. Globalement, une action ciblée d‟amélioration
des performances des niveaux interméditares de la chaine logistique ( pharmacies de district et
antennes ) aura un effet positif et multiplicateur au niveau des sites périphériques
Les principales recommandations par fonction de la chaine d‟approvisionnement sont :
Sélection des produits
1. Mettre en place de nouveaux mécanismes de révisions et de diffusions de la LNME et
des documents de directives sur les médicamants, les vaccins et lesproduits liés à la
transfusion sanguine
2. Créer une section pour les produits liés à la transfusion sanguine dans la LNME
Prévision et planification des approvisionnements
3. Soutenir la mise en place de la CNCAM-CI pour améliorer la coordination et le suivi des
approvisionnements.
4. Développer un SIGL national intégré de préférence automatisé en identifiant les
responsables et les mécanismes de financement pérenne des outils de gestion.
5. Utiliser différentes méthodes pour faire l‟estimation des besoins en vaccins spécialement
pour les vaccins hors PEV
6.
Formaliser le processus d'élaboration, de misee à jour des vaccins et de suivi du plan
d‟approvisionnement par la création d‟un comité de quantification.
7. Rendre opérationnel le Comité de prévision et de planification des approvisionnements
en produits liés à la transfusion sanguine
8. Mettre en place un système d'information et de gestion logistique relatif aux produits de
Achat
9. Mettre en place un système de suivi et évaluation des indicateurs clés de performance
des achats
10. Demander une assistance de l'UNICEF et de GAVI pour l'achat de vaccins hors-PEV,
11. Etablir des procédures opérationnelles standards pout toutes les fonctions y compris les
achats
12. Mettre en œuvre une stratégie d'achat pour les produits liés au sang.
Entreposage et gestion des stocks
13. Réviser le manuel des standards d‟organisation et de fonctionnement des pharmacies des
établissements publics en y intégrant les spécificités de la chaîne de froid.
14. Elaborer et mettre en œuvre un contrat de performance (convention) entre la NPSP et
les programmes de santé précisant le niveau de service et les coûts liés
15. Mettre aux normes toutes les pharmacies de districts sanitaires (82) aux standards
d‟organisation et de stockage des produits de santé.
XVII
16. Renforcer les capacités opérationnelles des services de pharmacie des districts sanitaires
disposant en vue d‟améliorer les performances des ESPC
17. Mettre en place un système complet de gestion logistique des vaccins incluant les niveaux
de stock min – max, formulaires de commandes, etc.
18. Renforcer les capacités des gestionnaires de stock de consommables et les produits
sanguins en gestion logistique des produits.
19. Améliorer l'espace de stockage avec utilisation d‟étagères appropriées pour stocker les
produits et un local adéquat pour les PPI.
Distribution
20. Améliorer les opérations de distribution de la NPSP à partir d‟une analyse des causes
profondes des contre-performances des délais de livraison
21. Standardiser le système de distribution des districts et renforcer leurs capacités
opérationnelles
22. Mettre en œuvre un plan de distribution conjointe de vaccins du PEV et hors PEV
23. Mettre en place un système standardisée de gestion de la performance trimestrielle des
antennes régionales de l‟INHP.
24. Revoir les processus de gestion de la chaîne de froid incluant le suivi de la température et
la validation des emballages.
Gestion des produits pharmaceutiques inutilisables
25. Développer des POS incluant le financement et un module sur la gestion des PPI intégré
dans une vidéo de formation à l‟entreposage et à la gestion des stocks.
26. Mettre en place un système formel de suivi et de rapportage sur les produits
pharmaceutiques périmés et inutilisables.
Laboratoire
27. Développer et diffuser à tous les niveaux du système sanitaire, les procédures
opérationnelles standardisées de gestion logistique des produits de laboratoire :
28. Elaborer et diffuser les POS relatives aux activités de laboratoire pour le niveau
périphérique
29. Mettre en place un mécanisme d‟évaluation des compétences, de formation et de
supervision du personnel de laboratoire.
30. Accroitre les capacités de stockage et fournir les équipements adéquats pour le stockage
des produits de laboratoire
31. Harmoniser les processus et les outils dans tous les laboratoires du réseau CNTS, en
utilisant comme référence le laboratoire d'assurance qualité du CTS Abidjan
32. Élaborer une stratégie efficace de maintenance de tous les équipements de laboratoire.
XVIII
Liste des figures
Figure 1: Pyramide Nationale de la Santé .................................................................................... 4
Figure 2: Organisation de la chaîne d’approvisionnement des médicaments essentiels et
consommables ............................................................................................................................ 9
Figure 3: Organisation de la chaine d’approvisionnement des vaccins ....................................... 10
Figure 4: Flux du produit et de l’information – produits de sécurité sanguins............................ 12
Figure 5: la performance et l’évaluation de la capacité de la chaine d’approvisionnement .......... 13
Figure 6: Les domaines fonctionnels et les catalyseurs couverts par l'outil CMM ...................... 14
Figure 7 : Descriptions des niveaux de maturité .......................................................................... 15
Figure 8: Evaluation de la capacité de la chaîne d’approvisionnement et de la performance ...... 18
Figure 9: Relations de notation potentielle dans l’évaluation de la chaîne d’approvisionnement 19
XIX
Liste des graphiques
Graphique 1 : Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement par type de produit de santé ....... XI
Graphique 2: Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement des médicaments et consommables
recouvrables ou non. ..................................................................................................................................... XI
Graphique 3: Maturité des fonctions de la chaine d’approvisionnement en vaccins. ................................... XI
Graphique 4: Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement en produits de la transfusion
sanguine. ...................................................................................................................................................... XII
Graphique 5: Performance des chines d’approvisionnement selon quelques infdicateurs clés de
perfornances................................................................................................................................................ XIII
Graphique 6: Répartition de la maturité nationale de la « sélection des produits » par catalyseur.............. 38
Graphique 7: Pourcentage d’achats de la Nouvelle PSP-CI conformes à la LNME –Appel d’offre
international 2014 ......................................................................................................................................... 40
Graphique 8: Disponibilité de la LNME au niveau périphérique ................................................................ 41
Graphique 9: Disponibilité de la LNME par type d’établissement sanitaire ................................................ 41
Graphique 10: Pourcentage d’établissements sanitaires disposant de l’intégralité des Directives
Thérapeutiques de Prise en Charge (au niveau périphérique de la chaine d’approvisionnement) .............. 42
Graphique 11: Pourcentage des centres de santé disposant des DTS par programme de santé prioritaire .. 43
Graphique 12: Disponiblité de l’intégralité des Directives Thérapeutiques de prise en charge par type de
structure ........................................................................................................................................................ 43
Graphique 13: Responsabilités pour la prévision et la planification des approvisionnements en CI............ 45
Graphique 14: Maturité de la Prévision et de la planification de l'approvisionnement par acteur .............. 46
Graphique 15: Maturité de prévision et de planification des approvisionnements par catalyseur ............... 46
Graphique 16: Pourcentage d’établissements ayant soumis un rapport avec les trois données logistiques
essentielles chaque mois de juillet à décembre 2014 ..................................................................................... 51
Graphique 17: Taux d'exhaustivité de chaque donnée logistique essentielle - des médicaments
gratuits et récouvrables pour les districts et les hôpitaux. ........................................................................... 52
Graphique 18: Taux de promptitude des rapports des médicaments essentiels recouvrables et de la gratuité
ciblée de juillet à décembre 2014 ................................................................................................................... 52
Graphique 19: Pourcentage d’établissements ayant soumis un rapport tous les mois et taux de promptitude
...................................................................................................................................................................... 55
Graphique 20: Maturité du processus d'achat par catalyseur ....................................................................... 57
Graphique 21: Répartition des quantités de produits achetés en 2014 .......................................................... 60
XX
Graphique 22: Analyse des achats- 2014 non planifiés .................................................................................. 60
Graphique 23: Pourcentage du montant commandé par origine du fournisseur AO N° 01/2014 ............... 61
Graphique 24: Pourcentage de commandes de la NPSP-CI en valeur ......................................................... 62
Graphique 25: Taux de satisfaction par type d'établissement, et nombre moyen de mois de stock de
médicaments aux niveaux périphériques ; (N = Nombre de commandes) .................................................. 71
Graphique 26: Nombre moyen de mois de stock de médicaments aux niveaux périphériques ................... 71
Graphique 27: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour ............................................................ 74
Graphique 28a: Représentation de la précision de stock par type d'établissement et pourcentage
d'établissements réalisant un inventaire mensuelen routine (N = Nombre d'établissements dans
l'échantillon) ................................................................................................................................................. 74
Graphique 29: Pourcentage d’établissement ayant les niveaux de stock adéquats durant la période
d’évaluation ................................................................................................................................................... 77
Graphique 30: Mois en moyenne de produits disponible pour la lutte anti –tuberculose ............................ 77
Graphique 31: Taux de satisfaction des commandes des médicaments recouvrables et ceux de la gratuité
ciblée des pharmacies de district vers les sites périphériques (N = effectifs) .............................................. 78
Graphique 32 : Le taux des ruptures de stock par type d'établissement, Juillet - Décembre 2014 (N =
Nombre d'établissements dans l'échantillon) .............................................................................................. 79
Graphique 33: Proportion des types de produit dans les ruptures de stock par type d’établissement .......... 79
Graphique 34: Pourcentage global de ruptures de stock par type de produit, Juillet - Décembre 2014 (N =
Nombre produits traceur) ............................................................................................................................. 80
Graphique 35: Répartition des observations de rupture de stock le jour de la visite selon la densité de la
population ..................................................................................................................................................... 80
Graphique 36 : Pourcentage de livraisons à temps par type d’établissement (N =Nombre de commandes)
...................................................................................................................................................................... 86
Graphique 37: Scores de la fonction gestion des déchets par catalyseur ...................................................... 89
Graphique 38: Répartition des équipements par domaine de laboratoire [Source: Liste DIEM des
Instruments 2014].......................................................................................................................................... 99
Graphique 39: Maturité de la sélection des vaccins PEV par catalyseur .................................................. 101
Graphique 40: Pourcentage des vaccins du PEV achetés conformes à la LNME en 2014 (achats de INHP)
.................................................................................................................................................................... 103
Graphique 41: Pourcentage des achats de vaccins hors PEV conformes à la LNME en 2014 ................... 103
Graphique 42: Pourcentage d'établissements de santé disposant des fiches techniques du PEV aux
niveaux inférieurs (version 2010) ................................................................................................................. 104
Graphique 43: Pourcentage d'établissements de santé disposant des fiches techniques du PEV, par type
d'établissement ........................................................................................................................................... 104
XXI
Graphique 44: Prévision et planification des achats des vaccins ................................................................ 106
Graphique 45: Maturité de la « prévision et planification des approvisionnements » par catalyseur et par
catégorie de vaccin...................................................................................................................................... 106
Graphique 46: Taux de complétude de chaque donnée essentielle du rapport SIGL des vaccins hors PEV
.................................................................................................................................................................... 111
Graphique 47: Taux de promptitude des rapports par mois sur la période d'observations ........................ 112
Graphique 48: Maturité du processus d’achat ............................................................................................ 113
Graphique 49: Répartition des quantités commandées par l'agent d’achat – pour les Produits du PEV ... 116
Graphique 50: Par raison du Nombres des livraisons à temps par produit et du Nombre de livraisons .... 116
Graphique 51: Taux de livraisons à temps par agent d’achat ..................................................................... 117
Graphique 52: Pourcentage des quantités hors-PEV commandés par pays fournisseur ............................ 119
Graphique 53: Délai de livraison par produit hors PEV et par nombre de livraisons ................................. 119
Graphique 54: Livraison de produit à temps par fournisseur ..................................................................... 120
Graphique 55: Nombre moyen de jours de retard par produit .................................................................... 120
Graphique 56: Taux de satisfaction f hors PEV par fournisseurs .............................................................. 121
Graphique 57: Taux de taux de satisfaction globale des fournisseurs hors PEV ........................................ 121
Graphique 58: Maturité des scores par niveau de la pyramide sanitaire ..................................................... 122
Graphique 59: Maturité de l’entreposage et la gestion de stock par catalyseur et par type d’établissement
.................................................................................................................................................................... 123
Graphique 60: Taux de satisfaction des commandes des antennes INHP (hors-PEV) ........................... 127
Graphique 61: Pourcentage de fiches de stock disponible et à jour (observé le jour de la visite) ............... 129
Graphique 62: Précision de stock par type de produits traceurs ................................................................ 130
Graphique 63: Pourcentage moyen de ruptures de stock par catégorie de vaccin aux antennes de l’INHP
(juillet à décembre 2014) ............................................................................................................................. 130
Graphique 64: Moyennes des mois de stock disponible par vaccins (Juillet - Decembre 2014) ................. 131
Graphique 65: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour (observées le jour de la visite) pour les
pharmacies de district, les hôpitaux et les établissements de sanitaire de premier contact ....................... 132
Graphique 66: Tenue d’inventaire mensuel et Précision de stock par type d'établissement ..................... 133
Graphique 67: Taux moyen de ruptures de stock par type d'établissement (juillet - décembre 2014)........ 134
Graphique 68: Moyenne de mois de stock disponible de vaccins par type d’établissement ....................... 134
Graphique 69: Répartition de la maturité de la fonction transport par catalyseur ...................................... 136
XXII
Graphique 70: Scores nationaux de la fonction « gestion des déchets » par catalyseur ............................. 139
Graphique 71: Maturité de sélection des produits liés à la transfusion sanguine par catalyseur ................ 142
Graphique 72: Maturité de la « prévision et planification des achats » des produits de banque de sang par
catalyseur .................................................................................................................................................... 143
Graphique 73: Maturité des processus d’achat par catalyseur pour les produits liés à la transfusion
sanguine ...................................................................................................................................................... 147
Graphique 74: Maturité de l’entreposage et gestion des stocks par type d'établissements ........................ 150
Graphique 75: Maturité de l'entreposage et gestion des stocks par catalyseur .......................................... 151
Graphique 76 : Taux de satisfaction des commandes reparti par type d’établissements clients. ............... 158
Graphique 77: Pourcentage de fiches de stock disponibles aux ATS et CTS par produit (le jour de la visite)
.................................................................................................................................................................... 160
Graphique 78: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour (le jour de la visite) .......................... 160
Graphique 79: Pourcentage d’observations de produits traceurs dont l’inventaire physique correspondait à
la quantité sur la fiche de stock .................................................................................................................. 161
Graphique 80: Pourcentage moyen des ruptures de stock par type de poches de sang ........................... 164
Graphique 81: Maturité de la fonction transport par catalyseur .................................................................. 165
Graphique 82: Maturité globale de la fonction « gestion des déchets » par catalyseur............................... 169
Graphique 83: maturité de la fonction laboratoire désagrégée par catalyseur ............................................ 173
XXIII
Liste des tableaux
Tableau 1 : Recapitulatif des principaux indicateurs de performance des différents chaines
d’approvisionnements .............................................................................................................. XIII
Tableau 2: Exemple d'une capacité spécifique avec des scores correspondant de l'outil de MMC
.................................................................................................................................................. 16
Tableau 3: Indicateurs clés de performance par domaine fonctionnel et formules correspondants
.................................................................................................................................................. 16
Tableau 4: Liste des produits traceurs pour l’évaluation de la chaîne nationale
d’approvisionnement de la Cote d’Ivoire .................................................................................... 21
Tableau 5: Niveau d’importance des échantillons...................................................................... 25
Tableau 6: Fonctions de la chaîne d’approvisionnement évaluées par type d'établissement....... 25
Tableau 7: Processus et Outils pour la LNME ............................................................................ 39
Tableau 8: Stratégies des Programmes Nationaux de Santé....................................................... 40
Tableau 9: Eléments marquants de la prévision et la planification des approvisionnements par
catalyseur .................................................................................................................................. 46
Tableau 10: Processus et outils par capacité ............................................................................. 47
Tableau 11: Système de gestion de l'information par capacité .................................................... 48
Tableau 12: Précision des prévisions pour les produits traceurs du PNLT ................................. 49
Tableau 13: Précision des prévisions pour les produits taceurs du PNLS ................................... 50
Tableau 14: Performance du SIGL entre les pharmacies de district , les hôpitaux et la NPSP-CI
de juillet à décembre 2014 .......................................................................................................... 54
Tableau 15: Eléments marquants de la maturité du catalyseur «Processus et outils» ................. 57
Tableau 16: Eléments marquants de la maturité du catalyseur «Planification stratégique et suivi»
.................................................................................................................................................. 58
Tableau 17: Différents types d’achat de la NPSP en 2014 ........................................................... 58
Tableau 18: Valeur commandée par pays d’origine du fournisseur ............................................. 61
Tableau 19: Causes des modifications du chronogramme de l’AO 2014...................................... 62
Tableau 20: Eléments marquants de la maturité globale avec une désagrégation des scores de
maturité par niveau .................................................................................................................. 65
XXI
Tableau 21: Nombre d’entrepôts de la NPSP-CI respectant les normes de stockage ................. 67
Tableau 22: illustration de la méthode de calcul du pourcentage de produit traceur bien stocké 68
Tableau 23: Niveaux de stock minimum et maximum pour tous les types de produits ............... 69
Tableau 24 : Illustration de la méthode de calcul du taux de rupture de stock ............................ 70
Tableau 25: Nombre d' établissements conformes aux standards(N = 218)................................ 73
Tableau 26: Eléments marquants de la maturité globale des grandes lignes et les scores
désagrégés par niveau ............................................................................................................... 83
Tableau 27: Elements marquants de maturité de gestion des déchets de médicaments ........... 90
Tableau 28: Elements marquants du catalyseur processus et outil par type d'établissement ...... 95
Tableau 29: Aperçu des résultats de l’exercice 2013 de l’harmonisation des équipements de
laboratoire ................................................................................................................................. 99
Tableau 30: Liste Nationale des Médicaments Essentiels (vaccins) ......................................... 102
Tableau 31: Stratégie du Programme Elargi de Vaccination ................................................... 102
Tableau 32: Défis majeurs de la prévision et de la planification des approvisionnements en
vaccins par catalyseur ............................................................................................................. 107
Tableau 33: Capacités des catalyseurs «processus et d’outils» et «système de gestion de
l’information» .......................................................................................................................... 107
Tableau 34: Capacités du « système de gestion de l'information » pour les vaccins ................. 108
Tableau 35: Précision des prévisions des vaccins achetés par l’INHP ..................................... 109
Tableau 36: Consommation prévisionnelle et quantité correspondant au budget alloué aux
vaccins .................................................................................................................................... 110
Tableau 37: Prévision, ajustments, distribution et consommation des vaccins hors PEV ......... 110
Tableau 38: Performances du SIGL entre les antennes de l’INHP et le niveau central ............. 112
Tableau 39: Eléments marquants de la capacité de la fonction « Processus et outils » ............. 114
Tableau 40: Eléments marquants de la fonction Planification stratégique et suivi des vaccins . 115
Tableau 41: Eléments marquants de la maturité de la fonction gestion des stocks par catalyseur
................................................................................................................................................ 123
Tableau 42: Eléments marquants de la maturité de la fonction distribution et repartions des
scores par niveau ..................................................................................................................... 136
Tableau 43: Eléments marquants de la maturité de la gestion des dechets des vaccins et
repartitions des scores par niveau ............................................................................................ 139
XXII
Tableau 44 : Eléments marquants de la maturité de la fonction sélection des produits liés à la
transfusion sanguine ............................................................................................................... 142
Tableau 45: Principaux défis de la fonction prévision et planification des achats des produits liés
à la transfusion sanguine par catalyseur .......................................................................................... 144
Tableau 46: Capacités du catalyseur processus et outils pour les produits liés à la transfusion
sanguine ............................................................................................................................................. 144
Tableau 47: Capacités du catalyseur système d'information de gestion pour les produits liés à la
transfusion sanguine ......................................................................................................................... 145
Tableau 48: Eléments marquants de la maturité du catalyseur processus et outils de la fonction
achat des produits liés à la transfusion sanguine ............................................................................ 147
Tableau 49: Eléments marquants de la maturité du catalyseur Planification stratégique et suivi
de la fonction achat des produits liés à la transfusion sanguine .................................................... 148
Tableau 50: Eléments marquants de la maturité de la fonction entreposage et gestion des stocks
des produits liés à la transfusion sanguine par catalyseur. ............................................................ 151
Tableau 51: Défis des conditions de stockage des produits liés à la transfusion sanguine ......... 159
Tableau 52: Eléments marquants de la maturité la distribution des produits liés à la transfusion
sanguine ............................................................................................................................................. 165
Tableau 53: Eléments marquants de maturité de la fonction gestion des dechets des produits liés
à la transfusion sanguine par niveau ................................................................................................ 169
XXIII
1 CONTEXTE
1.1
Présentation de la Côte d’Ivoire
1.1.1
Contexte démographique et géographique
Située en Afrique de l‟Ouest, la Côte d‟Ivoire a une superficie de 322.462 km². Le pays est limité
au Nord par le Mali et le Burkina-Faso, à l‟Ouest par la Guinée et le Libéria, à l‟Est par le Ghana
et au Sud par l‟Océan Atlantique.
Le climat est de type tropical humide et se répartit en climat équatorial humide au Sud et en
climat tropical de type soudanais au Nord. Les températures sont généralement élevées avec une
moyenne de 30°C. La végétation est très diversifiée avec la forêt guinéenne au sud et la savane
soudano-sahélienne au nord. La pluviométrie annuelle varie entre 2300mm au sud et 900mm au
nord.
La population totale de la Côte d‟Ivoire s'élève à 22 671 331 habitants au 15 mai 2014 1 avec un
taux de croissance démographique de 2,6% par an. 43% de cette population ont moins de 15 ans,
et 49% sont des femmes. 51% parmi les femmes sont en âge de procréer. 51% de la population
vit en zone rurale contre 49% en zone urbaine..
1.1.2
Contexte socio-culturel et administratif
Le territoire national est organisé en deux (2) Districts Autonomes, douze (12) Districts, trente
(31) Régions Administratives et quatre cent quatre vingt dix-huit (498) Sous-préfectures.
Yamoussoukro et Abidjan éloignées d‟environ 248 km sont respectivement les capitales politique
et économique.
La Côte d‟Ivoire compte une soixantaine d‟ethnies réparties en quatre (4) grands groupes (Akan,
Mandé, Krou, Voltaïque).
Selon l‟Enquête sur le Niveau de Vie (ENV) de 2008, le niveau d‟alphabétisation est relativement
faible (55,8% chez les 15 à 24 ans). Le taux de scolarisation dans le primaire, est passé de 56,5%
en 2002 à 56,1% en 2008 avec 58,8% chez les garçons contre 53,1% chez les filles. Il est de
49,8% en milieu rural et 68,2% en milieu urbain.
1.1.3 Contexte économique et politique
Indépendante depuis le 7 août 1960, la Côte d‟Ivoire est une République démocratique avec un
régime de type présidentiel. Longtemps considéré comme un exemple de paix et de stabilité
1
Source: les chiffres du dernier recensement général de population et de l'habitat disponible sur le site de l'INS
(www.ins.ci)
1
politique en Afrique de l‟Ouest, le pays a traversé une série de crises politiques et militaires
depuis 1999.
La crise militaro-politique, survenue le 19 septembre 2002, avait entraîné une partition du pays.
Des accords politiques avaient permis de préparer la sortie de crise par la tenue d‟élections libres
et transparentes, sous l‟égide de la communauté internationale.
En novembre 2010 la proclamation des résultats de ces élections émaillées de troubles militaropolitiques a occasionné de nombreuses pertes en vies humaines, la destruction de plusieurs
infrastructures de base et un déplacement massif des populations.
Après l‟établissement de l‟autorité de l‟Etat, un nouveau Gouvernement a été formé en Mai 2011.
Un climat politique relativement apaisé s‟est progressivement installé ainsi que le rétablissement
des institutions de la République.
L‟économie nationale reste dominée par l‟exploitation de produits agricoles en particulier le café
et le cacao dont il est le premier pays producteur mondial. La Côte d‟Ivoire possède également
d‟importantes réserves de pétrole et des ressources minières (or, diamant, fer, cuivre, etc.). Le gaz
et le pétrole contribuent à 6% du PIB national en 2012.
En 2007 et 2008, le taux de croissance était respectivement de 1,8% et 2,5%. En 2009, le Produit
Intérieur Brut (PIB) de la Côte d‟Ivoire s‟élevait à 1137 US dollars par habitant. La reprise
effective de la coopération financière et l‟atteinte du point de décision de l‟initiative PPTE (Pays
Pauvres Très Endettés) ont permis d‟enregistrer un taux de croissance du PIB réel de 3,8% en
2009 et 2,4% en 2010.
La réhabilitation des infrastructures publiques ainsi que le retour progressif de la confiance du
secteur privé d‟autre part ont favorisé une reprise graduelle des activités économiques.
En 2011, le pays a été classé 170 sur 187 sur l'Indice de développement humain des Nations
Unies.
1.1.4 L’impact de la crise poste électorale de 2010 sur le système de santé
Les élections de décembre 2010 ont débouché sur un conflit armé qui a occasionné de
nombreuses pertes en vies humaines, des milliers de refugiés et de déplacés internes ainsi que le
pillage de nombreux établissements sanitaires et la désorganisation du système de santé.
L‟Opération des Nations Unies en Côte d'Ivoire (ONUCI), consignait dans un rapport de mars
2011, qu‟environ 50% du personnel médical avait quitté son lieu d‟affectation. Ce chiffre s‟élevait
à 75% à l‟Ouest.
Toutes ces observations associées à un accroissement du chômage dû à une baisse des activités
économiques ont constitué un frein à l‟accessibilité aux soins et autres services sociaux de base.
En réponse à ces difficultés le gouvernement ivoirien a instauré le 16 avril 2011 la gratuité
généralisée des soins dans les structures sanitaires publiques sur une période de dix (10) mois.
2
Cette mesure exceptionnelle et transitoire a pris fin le 16 février 2012 pour donner place à la
gratuité ciblée2 qui déscorea le 20 février de la même année.
1.2 La Côte d’Ivoire et le système de santé publique
1.2.1
Politique de Santé
La politique sanitaire de la Côte d‟Ivoire est traduite dans le Plan National de Développement
Sanitaire (PNDS 2012-2015). Il vise à améliorer l‟état de santé et le bien-être des populations. A
cet effet, cinq (5) objectifs spécifiques ont été définis et devront être atteints :





Renforcer la gouvernance du secteur et le leadership du Ministère de la santé ;
Améliorer l‟offre et l‟utilisation des services de santé de qualité ;
Améliorer la santé maternelle et celle des enfants de moins de 5 ans ;
Renforcer la lutte contre la maladie et les infections nosocomiales ;
Renforcer la prévention, la promotion de la santé et la médecine de proximité
1.2.2
Organisation du système de santé
Le système de santé ivoirien comprend l’offre publique de soins, l’offre privée de soins et
l’administration sanitaire. C’est une structure pyramidale à trois (3) niveaux (central,
intermédiaire, et périphérique) et deux (2) versants (administratif et médical).
Le système de santé est dominé par un secteur public prépondérant et un secteur privé en
plein essor, à côté desquels existe la médecine traditionnelle qui occupe une place
relativement importante.
(Insérer le schéma de la pyramide sanitaire)
Le versant prestataire ou offre de soins comprend :
 le niveau primaire représenté par 1910 Etablissements Sanitaires de Premiers
Contacts (ESPC) (1237 centres de santé ruraux, 514 centres de santé urbains dont 25 à
base communautaires, 127 centres de santé urbains spécialisés, 32 formations
sanitaires urbaines dont 15 à base communautaire).
 le niveau secondaire constitué des établissements sanitaires de recours pour la
première référence (66 Hôpitaux Généraux, 17 Centres Hospitaliers Régionaux, 02
Centres Hospitaliers Spécialisés).
 le niveau tertiaire composé des établissements sanitaires de recours pour la
deuxième référence (04 Centres Hospitaliers Universitaires, 05 instituts Nationaux
Spécialisés (Institut National de Santé Publique (INSP), Institut National d’Hygiène
Publique (INHP), Institut Raoul Follereau (IRF), Institut Pierre Richet (IPR), Institut
de Cardiologie d’Abidjan (ICA)), 04 autres Etablissements Publics Nationaux (EPN)
d’appui (Centre National de Transfusion Sanguine (CNTS), Laboratoire National de
2
La gratuite ciblée ou mesure d'exemption ciblée de paiement du cout des actes médicaux dans les
établissements publics et paramédicaux : cible préférentiellement le couple Mère-enfant, les personnes démunies
et les personnes non assujetties sociaux
3
Santé Publique (LNSP), Nouvelle Pharmacie de la Santé Publique (NPSP), Service
d’Aide Médicale d’Urgence (SAMU)).
Le versant gestionnaire ou administratif comprend



le niveau central composé du Cabinet du Ministre, des directions et services
centraux, qui ont une mission de définition, d’appui et de coordination globale
de la santé
le niveau intermédiaire composé des Directions Régionales (20)qui ont une
mission d’appui aux Districts sanitaires pour la mise en œuvre de la Politique
Sanitaire.
le niveau périphérique composé des Directions Départementales de la
Santé(82) ou Districts sanitaires qui elles sont chargées à leur niveau de rendre
opérationnelle la Politique Sanitaire.
Figure 1: Pyramide Nationale de la Santé
La politique pharmaceutique Nationale
Une politique pharmaceutique existe qui a pour objectif, de rendre disponible à toutes les
couches de la population, des médicaments de qualité à un cout abordable dans des conditions
garantissant
un
usage
rationnel.
4
Les grands principes qui soutiennent la PPN sont :
1. Le renforcement du secteur pharmaceutique national
2. Amélioration de la qualité des prestations du secteur pharmaceutique national
3. Renforcement de la coopération internationale
La politique pharmaceutique est mise en œuvre dans le secteur publique par les acteurs clés
suivants:
o DPML: Direction de la Pharmacie, du Médicament et des Laboratoires assure
la mise en œuvre de l’ensemble des fonctions de réglementation des
médicaments de la pharmacie et des laboratoires d'analyses médicales.
o NPSP: Elle est la centrale d'achat des médicaments et intrants stratégiques
pour le compte des structures sanitaires publiques.elle a été Créer le 21 juin
2013 pour pallier les insuffisances de l'ex PSP-CI qui assurait le service
publique pharmaceutique en Côte d'Ivoire depuis 1958. Sous une gouvernance
de type privé (ASBL), elle a conservé sa mission de service public.
o LNSP: Assure le suivi et évaluation des activités de laboratoire, le contrôle
qualité des produits de santé.
o PNDAP: contribuer à l’animation de l’activité pharmaceutique décrite dans la
la politique pharmaceutique nationale. A ce titre elle est chargée de
promouvoir et coordonner la politique pharmaceutique nationale
1.2.3 Le Financement
Le financement de la santé en Côte d‟Ivoire est assuré par trois (3) catégories de sources que sont
l‟Etat, les sources privées constituées par les entreprises et les ménages, et les partenaires au
développement (bilatéraux et multilatéraux).
La quote-part annuelle du budget de l‟Etat alloué au Ministère de la Santé reste très faible. Elle
était de 6,48% en 2010. La contribution de l‟Etat reste cependant insuffisante sur cette période
par rapport aux recommandations du sommet d‟Abuja en 2001 qui est de consacrer 15% du
budget de l‟Etat à la Santé.
La contribution des ménages au financement de la santé provient de deux sources, le
recouvrement des coûts des actes de santé et des médicaments dans les établissements sanitaires
publics et les paiements via les assurances privées et les mutuelles d‟assurance de santé. Il ressort
que la contribution des ménages est la première source de revenu avec 57,89%. La contribution
des ménages dans la mobilisation des fonds dans le système de la santé est passée de 440,2
milliards de F CFA en 2010 à 445,8 milliards de F CFA en 20133; elle traduit l'absence d'équité
du système de santé et de mécanisme de prépaiement. Cette situation met les ménages dans une
position de grande vulnérabilité face à la maladie.
Les entreprises participent également au financement de la santé par l‟intermédiaire des
assurances privées et des impôts. La part des entreprises privées représente 9,92%des dépenses
totales de santé.
3
Source : compte de la santé 2013
5
Les Bailleurs bilatéraux et multilatéraux représentent respectivement 4,32% et 4,07% des sources
de financement.
La répartition des dépenses par pathologie indique que :
-
-
-
-
-
-
Le Paludisme a absorbé 220,6 milliards de F CFA en 2013, dont 210,9 milliards de F
CFA en dépenses courantes (27,39%) et 9,7 milliards de F CFA en dépenses
d'investissements (11,05%).
Le Vih/sida a consommé 50,5 milliards de F CFA des DNS. 43,5 milliards de F CFA ont
été affectés aux dépenses courantes (5,65%) et 7,0 milliards aux dépenses en capital
(7,94%).
La tuberculose a mobilisé 3,9 milliards de F CFA des financements. 3,2 milliards de F
CFA (0,41%) ont servi aux dépenses courantes tandis que 698,7 millions de F CFA
(0,80%) ont été affectés aux investissements.
Les affections maternelles ont capté 51,7 milliards de F CFA des DNS. 42,4 milliards de
F CFA pour les DCS représentant 5,51% et 10,61% des dépenses en capital (9,3 milliards
de F CFA).
Les affections périnatales ont absorbé 69,7 milliards de F CFA en 2013. 8,23% affectés
aux des DCS (63,3 milliards de F CFA) et 7,26% aux dépenses en capital (6,4 milliards de
F CFA).
Les carences nutritionnelles ont consommé 4,7 milliards de F CFA. 4,6 milliards de F
CFA (0,59%) pour les DCS et 91,6 millions de F CFA (0,10%) aux dépenses en capital.
150,2 milliards de F CFA (19,70% des DCS) ont été dépensés en faveur des enfants de moins de
5 ans (santé infantile). 83,0 milliards de F CFA (10,78 % des DCS) ont été destinés aux dépenses
en faveur des enfants dont l'âge varie entre 5 et 14 ans. 260,1 milliards de F CFA représentant
33,78% ont étédépensés pour les personnes dont l'âge se situe entre 15 et 49 ans,
majoritairement les femmes en âge de procréer.
1.3 Organisation de la chaine d’approvisionnement de la santé en CI
Le système d‟approvisionnement de la santé publique en Côte d‟Ivoire implique certaines
catégories d‟entités à savoir:
 Les Sources de Financements (Etats, USAID /PEFFAR, Fond Global, EU, UNICEF
etc.)
 Les Centrales d‟achat :
o Les Programmes de santé des maladies prioritaires qui agissent en faveur des
produits de pathologies respectives contre lesquelles ils luttent. Il s‟agit du
Programme National de la lutte contre le VIH (PNLS), Programme National de
la lutte contre la tuberculose(PNLT), Programme National de la lutte contre le
paludisme (PNLP), Programme National de Santé de la mère et de l‟enfant
(PNSME) et le Programme élargi de vaccination (PEV).
o La Nouvelle PSP-CI pour les médicaments gratuits et non gratuits.
o Le CNTS pour les produits liés à la transfusion sanguine... (Intrants et
consommables nécessaires à l‟activité transfusionnelle).
o L‟ INHP pour à la fois les vaccins gratuits ou du Programme élargi de
vaccination (vaccins PEV) (excluant les vaccins utilisés dans le cadre des
campagnes de vaccination de masse fournis par L‟UNICEF) et les vaccins non
gratuits (vaccines hors PEV). Vaccins PEV sont procurés au nom de la Direction
de Coordination du Programme élargi de vaccination (DC-PEV)
6

Les Centres de stockage (niveau central) avec:
o La Nouvelle PSP-CI pour les produits de programmes de santé des maladies
Prioritaires (PNLP, PNLS, PNLT et PNSME) et pour les médicaments essentiels
et les produits stratégiques utilisés pour les pathologies autres que celles visées
par les programmes ci-dessus cités.
o L‟Institut National de la santé publique (INHP) pour les vaccins PEV et hors
PEV.
o Le CNTS pour les produits liés à la transfusion sanguine.
On note cependant la persistance de certaines chaînes d‟approvisionnement parallèles du PNLT
et des stocks du PNSME à leur local et distribué des produits aux clients privés(centres
spécialisés).


Des entrepôts au niveau intermédiaire qui reçoivent des produits des centres de stockage,
pour la destination des points de distribution (antennes régionales pour les vaccins
provenant de l‟ INHP et des pharmacies de district des produits venant de la Nouvelle
PSP-CI).
Des centres de dispensation des médicaments aux patients.
D‟autres acteurs sont impliqués dans la chaine d‟approvisionnement, ce sont:




La Direction de la Pharmacie, Médicaments et Laboratoires (DPML)
Le Laboratoire Nationale de la santé publique (LNSP)
La Direction de la Planification, de la Prospective, de l‟Evaluation et de l‟Information
sanitaire (DPPEIS)
Les Partenaires privés
Selon le type de produits de santé, les établissements de santé sont fournis par trois (3) chaînes
distinctes d'approvisionnement:
 une pour les vaccins (qui concerne les vaccins et consommables utilisés lors de
l‟administration du vaccin)
 une pour les produits de transfusion sanguine (qui concerne les reactifs et consommables
utilisés dans la collecte, la qualification biologique des dons de sang, et la
production des produits sanguins labiles et leur distribution.
 une pour les médicaments essentiels et consommables (qui concerne les medicaments,
consommables et réactifs de laboratoire dispensés gratuitement aux malades (ceux des
programmes de santé : PNLP, PNLT, et PNLS et PNSME) et ceux de la gratuité ciblée.)
et médicaments et réactifs de laboratoire utilisés dans la prise en charge des autres
maladies et qui font l‟objet d‟un recouvrement et sont donc vendus (medicaments
recouvrables de la NPSP et les produits de planification familiale).
Chaque chaine est organisée autour d‟un entrepôt central et un ou plusieurs magasins de depôt
intermédiaires. Plus de détails sur chacune de ces chaînes d'approvisionnement sont fournies cidessous.
7
1.3.2 La chaîne d’approvisionnement des médicaments essentiels et
consommables
Cette chaîne d'approvisionnement couvre tous les médicaments essentiels et consommables, à
l‟exception des vaccins et produits sanguins. Le terme « médicaments et consommables des
programmes» se réfère aux produits des programmes de santé des maladies prioritaires: PNLS (
les produits du VIH / SIDA), le PNLP (les produits de paludisme), PNLT ( les produits de la
tuberculose) et PNSME (les produits de santé de la reproduction et de la planification familiale).
Les produits faisant l‟objet de sélection, prévision et achat par Nouvelle PSP-CI sont considérés
comme produits « hors programme » ou « médicaments recouvrables et de la gratuité ciblée ».
Pour les fins de cette évaluation, ces « médicaments recouvrables et de la gratuité ciblée » seront
subdivisées en produits recouvrables (vendus aux établissements de santé) et produits non
recouvrables (livrées gratuitement aux établissements de santé).
La Figure 2 ci-dessous montre les flux de produits et d'informations entre les différents acteurs
dans la chaîne d'approvisionnement. Dans le cadre de cette évaluation, les pharmacies de district
et les hôpitaux sont considérés comme le niveau intermédiaire dans le sens où ils reçoivent des
produits directement à partir de la Nouvelle PSP-CI. Les établissements sanitaires de premier
contact (ESPC) sont au niveau périphérique, parce qu‟ils ne reçoivent pas de produit directement
de La Nouvelle PSP-CI, mais plutôt des pharmacies de district.
Le système logistique commence avec la sélection de produits qui est actuellement piloté par le
DPML avec la participation des autres acteurs du système. Il se poursuit avec la prévision et la
planification des approvisionnements et le processus d'achat initié cette fois ci par les
programmes de santé des maladies prioritaires et la Nouvelle PSP-CI pour les produits sous leur
responsabilité respective, toujours avec la collaboration des autres acteurs du système de santé
(DPML et PNDAP comme exemples). Le suivi du plan d‟approvisionnement fait par les
programmes et la Nouvelle PSP-CI à travers sa Direction des programmes et des appuis
spéciaux. La réception des produits est faite par la Nouvelle PSP. Puis, la distribution est réalisée
de la Nouvelle PSP-CI vers ses «clients directs» (CHU, CHR, HG, les pharmacies de district et
les établissements de santé de la ville d'Abidjan) par un système de réquisition. Les ESPC du bas
de la pyramide de santé sont approvisionnés par les pharmacies de district selon un système de
réquisition, sauf pour les produits liés au VIH et à la tuberculose pour lesquels un système
d‟allocation formel est utilisé. La Figure 2 ci-dessous montre les flux de produits et
d'informations depuis la centrale d‟achat jusqu‟ aux établissements de santé au niveau le plus bas
de la chaîne d'approvisionnement.
8
Figure 2: Organisation de la chaîne d’approvisionnement des médicaments essentiels et
consommables
1.3.2 La chaîne d’approvisionnement des vaccins
Dans la chaîne d'approvisionnement des vaccins, il faut distinguer les vaccins du Programme
Elargi pour la vaccination (PEV), qui sont administrés gratuitement à la population ciblée (0 à 59
mois) et les vaccins dits « non-PEV » qui sont vendus à la population.
La Figure 3 ci-dessous donne un aperçu de la chaîne d'approvisionnement de vaccins du PEV et
hors-PEV avec les différentes entités impliquées dans toutes les fonctions logistiques partant de
la sélection jusqu‟à l‟administration du vaccin.
9
Figure 3: Organisation de la chaine d’approvisionnement des vaccins
Organisation de la chaine d’approvisionnement des vaccins du PEV
La sélection des produits pour les vaccins du PEV est gérée par l‟INHP et la Direction de la
coordination du Programme Elargi de Vaccination (DC-PEV).
La prévision et la planification de l'approvisionnement se font annuellement par l‟INHP et DCPEV et sont validés au cours d‟un atelier regroupant les partenaires du PEV tels que l'UNICEF
et l'OMS.
Pour l'achat des vaccins du PEV, il y a des protocoles d‟accords pour les achats signés entre
l‟INHP et la Nouvelle PSP-CI d‟une part et entre le Gouvernement de Côte d'Ivoire et
l'UNICEF d‟autre part. La NPSP et l‟UNICEF agissent comme agents d'approvisionnement
pour le compte INHP / DC-PEV pour l'achat des vaccins utilisés dans le cadre des activités de
routine. Les vaccins utilisés pour les campagnes de vaccination sont donnés par les partenaires
tels que l'UNICEF, l'OMS et l'Alliance mondiale pour les vaccins et la vaccination (GAVI).
Les produits issus des achats et des dons sont stockés au niveau central à l‟INHP où 6 chambres
froides sont consacrées aux vaccins du PEV.
L‟INHP ensuite distribue les vaccins du PEV aux antennes régionales selon un système
d‟allocation trimestrielle. Il existe dix (10) antennes qui stockent les vaccins du PEV dans les
chambres d'entrepôts frigorifiques ainsi que les vaccins hors PEV.
10
Tous les mois, les vaccins PEV du circuit de l‟INHP sont livrés à partir des antennes régionales
aux districts où les vaccins sont stockés par le service PEV sous la responsabilité du
coordonnateur du PEV(CPEV). Puis que les antennes INHP ne disposent pas de véhicule pour
faire la distribution, les vaccins sont collectés au niveau de celles-ci par les CPEV des districts.
Les vaccins PEV sont ensuite envoyés tous les mois dans les ESPC et aux centres sociaux où les
vaccins sont stockés et administrés à la cible sur place.
Dans les cas où ces structures n‟ont pas suffisament d‟espace, elles peuvent collecter les vaccins
plusieurs fois par mois.
les vaccins PEV des hôpitaux, des centres de santé et centres sociaux, les districts, sont sous la
responsabilité du directeur départemental qui répondent du directeur régional qui lui même
répond du Directeur General de la Santé.
Organisation de la chaîne d’approvisionnement des vaccins non PEV
La chaîne d‟approvisionnement des vaccins hors PEV est entièrement gérée par l‟INPH. Au
niveau central, il y a deux chambres froides dédiées aux vaccins hors PEV, dont une non
fonctionnelle. L‟ INHP distribue des produits aux établissements sous son autorité à savoir ; dix
huit (18) antennes régionaux dont huit (8) qui gèrent exclusivement les hors PEV, cinq (5)
antennes départementales, trois (3) centres de Vaccination des Collectivités et trois (3) Centre de
Vaccination Internationale (postes frontières) qui gèrent et emmagasinent les vaccins hors - PEV
uniquement. Toutes ces structures sont chargées de satisfaire ce besoin de vaccination tarifé.
1.3.3 La Chaîne d’approvisionnement des produits de la transfusion
sanguine.
C‟est la chaîne d‟approvisionnement des produits nécessaires à la collecte, l‟analyse, la
préparation et la distribution du sang et des produits sanguins qualifiés. Ceux-ci sont accessibles
à la population à travers le CNTS ou les dépôts de sang situés dans les hôpitaux;
L‟on peut distinguer :
 le siège à Abidjan avec la direction générale du CNTS (direction administrative et
financière) qui réalise la sélection des produits, la prévision, la planification des
approvisionnements et les achats.
 L‟entrepôt central qui est 1) responsable de la réception et du stockage des
consommables et produits liés à la transfusion sanguine selon les bonnes pratiques
d'entreposage et 2) la distribution de produits liés à la transfusion sanguine dans les
établissements du réseau du CNTS: centres de transfusion sanguine (CTS), les antennes
de transfusion sanguine (ATS) et des sites de prélèvement (SP)
 Les Centres de Transfusion Sanguine (CTS): ils réalisent des campagnes de
sensibilisation, le recrutement des donneurs de sang, qualification biologique du sang
(dépistage IST, des tests immuno-hématologiques), la préparation, le stockage et la
distribution de produits sanguins labiles.
 Les Antennes de Transfusion Sanguine (ATS): elles réalisent les campagnes de
sensibilisation, le recrutement des donneurs de sang, la collecte, le stockage du sang des
donneurs et la distribution des produits sanguins labiles. Elles dépendent des CTS où les
tests de laboratoire sont effectués.
11
 Les Sites de Prélèvement (SP): ils réalisent les campagnes de sensibilisation, le
recrutement de donneurs et la collecte.
 Les banques de sang sont des services intégrés, réalisant la distribution du sang au sein de
l'hôpital. Elles sont équipées d‟un minimum de matériel permettant la réalisation des
tests immuno-hématologiques (groupages sanguins et tests de compatibilité). Elles
s‟approvisionnent en produits sanguins dans un CTS ou une ATS.
 Dépôts de sang: situés le plus souvent dans un hôpital ou un service hospitalier, il réalise
la distribution du sang au sein de l'hôpital ou du service. Ils ne disposent pas du plateau
technique pour la qualification des tests de sang et d'immuno-hématologique. Ils
s‟approvisionnent en produits sanguins dans un CTS ou un ATS.
Figure 4: Flux du produit et de l’information – produits de sécurité sanguins
12
2 METHODOLOGIE
2.1 Evaluation de base de la chaîne d’approvisionnement nationale
L'évaluation nationale de la chaîne d'approvisionnement de base est une boîte à outils complète
développée en collaboration par SCMS , USAID | PROJET DELIVER et SIAPS (systèmes
pour améliorer l'accès aux produits pharmaceutiques et services). Le kit fournit des outils pour
l'évaluation de la maturité et de la performance des fonctions de la chaîne d'approvisionnement à
tous les niveaux de la pyramide sanitaire. Il vise à aider les gestionnaires de la chaîne
d'approvisionnement de base et les partenaires d'exécution à développer leurs plans stratégiques
et opérationnels et à surveiller l‟atteinte des résultats attendus.
L'évaluation comprend deux outils décrits ci-après et représentés sur la figure 5:

L’outil de diagnostic du modèle de maturité des capacités : cet outil évalue la
maturité des capacités de la chaine d‟approvisionnement à des niveaux multiples, depuis
le niveau central jusqu'aux points de prestation de service (PPS), et dans tous les
domaines fonctionnels et les éléments transversaux de l'organisation (catalyseurs) comme
les ressources humaines et l'infrastructure. Les capacités sont évaluées en fonction des
cinq niveaux de maturité établis, empruntés aux meilleures pratiques du secteur privé
pour s'adapter au contexte de la santé publique.

L’outil relatif à l’évaluation d’indicateurs clés de performance (ICP) de la chaine
d’approvisionnement: un ensemble d‟indicateurs qui mesure la performance de la
chaine d‟approvisionnement de manière exhaustive.
Figure 5: la performance et l’évaluation de la capacité de la chaine d’approvisionnement
13
2.2 Modèle de maturité des capacites (MMC)
L'outil MMC couvre les principaux domaines fonctionnels de la chaîne d'approvisionnement de
la santé (sélection de produits, la prévision et la planification des approvisionnements, processus
d‟achat, l'entreposage et la gestion de stock, la distribution, la gestion des déchets, et le
laboratoire), et mesures clés "catalyseurs" qui ont un impact sur toutes les fonctions de la chaîne
d'approvisionnement (Figure 6). Les cinq catalyseurs sont:





Processus et outil;
Infrastructure;
Système de gestion de l‟information (SIG);
La planification stratégique et le suivi
Ressources Humaines
Figure 6: Les domaines fonctionnels et les catalyseurs couverts par l'outil CMM
14
Pour un domaine fonctionnel donné, chaque catalyseur peut encore être décomposé en un
certain nombre de capacités. Par exemple, le catalyseur « Processus et outils » dans la zone
fonctionnelle "Laboratoire" comprend des procédures normalisées d'exploitation pour les
activités de laboratoire, des procédures claires pour la gestion des produits dangereux et
inflammables, et un calendrier clairement défini pour les audits de qualité externe, entre autres.
Les scores de l'outil de CMM pour chacune des capacités à travers une échelle de maturité allant
de 1 à 5, basée sur un ensemble de critères spécifiques définis. La figure 7 illustre cette échelle de
maturité, avec des critères de haut niveau pour chaque capacité (1-5).
Figure 7 : Descriptions des niveaux de maturité
Cette échelle de haut niveau se traduit par des critères spécifiques pour chaque capacité. Par
exemple, comme le montre la Figure 8 ci-dessous, pour la capacité de l'entrepôt des "procédures
d'exploitation normalisées", la maturité minimale (1) est que « les procédures opérationnelles
standards (POS) ne sont pas disponibles », tandis que les meilleures pratiques (5) est que « les
POS détaillées sont disponibles pour tous les processus d‟entreposage connexes; tous les
employés sont tenus de lire les POS et il y a un registre de conformité et les POS sont conformes
aux réglementations nationales et locales » Ces critères sont adaptés à partir de la meilleure
pratique de cette capacité des modèles de maturité utilisés dans le secteur privé pour évaluer les
chaînes commerciales d'approvisionnement.
15
Tableau 2: Exemple d'une capacité spécifique avec des scores correspondant de
l'outil de MMC
Les données sur la maturité sont recueillies au moyen d'entrevues. Les équipes de collecte de
données sont munies de questions précises à poser, et des conseils sur la façon de noter les
réponses de 1 à 5, ainsi que des instructions pour trianguler les réponses avec les documents
existants. Elles sont également invitées à ajouter leurs propres observations afin de valider les
résultats. La plupart des détails qualitatifs fournis dans le présent rapport a été adoptée à partir de
ces observations. Les résultats de l'outil de CMM reflètent donc l'examen des domaines
fonctionnels des équipes de collecte de données.4
2.3 Outil d’indicateur clé de performance
En plus des données sur la maturité, au cours de chaque visite de site , les équipes NSCA ont
collecté des données à partir de fiches de stock, de bons de commande ou rapports de
commande, de bons de livraison, et de registres de produits inutilisables ou périmés. Ces
données ont été utilisées pour calculer les indicateurs clés de performance. Le tableau 3 montre
les ICP primaires et les formules respectives qui ont été utilisées pour calculer les résultats. Il
convient de noter que, selon la chaîne d'approvisionnement, certaines des données nécessaires
pour le calcul de l‟ ICP étaient soit pas disponibles, soit non applicables. Cela sera indiqué dans la
section des résultats ci-dessous. Certaines formules ont également été adaptées lorsque les
données disponibles étaient partielles. Lorsque c‟était le cas, une mention a été faite à travers les
résultats des sections ci-dessous.
Tableau 3: Indicateurs clés de performance par domaine fonctionnel et formules
correspondants
4
Les scores étaient validés par le Groupe de Travail Technique de NSCA et les questions liées à la qualité des
données étaient suivies de séries de questions afin de pouvoir mettre en évidence les zones d’ombre.
16
Zone
fonctionnel
Ref.
1.1
Le Taux de rupture de stock
1.2
Précision du stock (%
d‟établissements Stockés entre
le minimum et le maximum
niveau de stock
2.1
Pourcentage de produits
testés qualité conforme t
2.2
Pourcentage des achats en
conformité avec la liste
nationale des médicaments
essentiels (LNME)
2.3
Pourcentage de formations
sanitaires disposant de la
LNME actualisée
2.4
Pourcentage de structures
disposant des directives
nationales de PEC (DTS)
3.1
Précision des Prévisions
3.2
Taux de rapports à temps
(Taux de promptitude)
3.3
Pourcentage de centres
soumettant un rapport avec
les trois composantes
nécessaires(i.e. stock dispo,
consommation pertes et
ajustements )
3.4
Pourcentage de centres ayant
soumis un rapport chaque
mois durant la periode d‟
observation
4.1
% des livraisons des
fournisseurs effectuées dans
les délais
4.2
Taux de satisfaction des
fournisseurs
Disponibilité de
Stocks
Sélection des
produits
Prévision et
planification de
l‟offre
Indicateur clé de
performance
achat
Formule
17
L‟entreposage et
la gestion des
inventaire
5.1
Précision des stocks (stock
théorique par rapport au stock
réel)
5.2
Taux de satisfaction des
commandes
5.3
Pourcentage de pharmacies
en conformité avec 80%
d‟emballage standards de
6.1
Taux de respect des délais des
livraisons
6.2
Délais moyens des livraisons
(unité nombre de jour)
Distribution
Délai total=somme des Nombre de jours entre la date de la commande et la date de
livraison
2.4 Relation entre la maturité et la performance
La comparaison entre la maturité de capacité et la performance révèle si une chaîne
d'approvisionnement se situe en-dessous, ou au-dessus des attentes, au regard du niveau de
maturité d'une chaîne d'approvisionnement. Cette comparaison met en évidence les principales
lacunes afin d'informer le système de santé, de permettre le renforcement des stratégies, de sorte
que ceux-ci puissent se concentrer sur les domaines fonctionnels et les catalyseurs contreperformants.
Les scores de Maturité des Capacités et performance peuvent être représentés pour un domaine
fonctionnel sur un nuage de points, comme le montre la Figure 8 ci-dessous.
Figure 8: Evaluation de la capacité de la chaîne d’approvisionnement et de la
performance
18
Bien que les intervenants peuvent s‟attendre au regard des scores de maturité à avoir une
corrélation positive avec la performance, ce n‟est pas toujours le cas. Les évaluations NSCA
passées ont montré que des systèmes de santé avec des scores élevés de maturité peuvent avoir
de faibles scores de performance, et que les systèmes de haute performance peuvent avoir des
niveaux de maturité faible. Par exemple, la performance dans une zone fonctionnelle avec des
processus bien définis peut être faible s‟il y a un roulement élevé du personnel ou si les outils ne
sont pas mis en œuvre correctement. Inversement, la performance dans un système avec une
faible maturité peut être élevée si le personnel est discipliné ou habitué à travailler sans
instructions claires, ou s‟il existe des outils informels qui ont été culturellement ou
organiquement institutionnalisés dans les opérations au jour le jour.
La figure 9 montre les trois relations de notation potentielles avec une brève description de
chacun d'eux.
Figure 9: Relations de notation potentielle dans l’évaluation de la chaîne
d’approvisionnement
La relation entre la capacité de la maturité et les scores de performance fournit une image globale
des fonctions de la chaîne d'approvisionnement dans un système de santé.
19
2.5 Périmètre de l’évaluation
Cette analyse de la situation tient compte de l'ensemble des vingt régions de santé du pays.
2.6.1
La chaîne d’approvisionnement de la santé
Pour évaluer la performance et la maturité de tous les systèmes de logistique de produits de santé
dans le secteur public en Côte d'Ivoire, les chaînes d‟approvisionnement suivantes ont été
évaluées :
 La chaîne d'approvisionnement en médicaments et consommables du niveau central
jusqu'aux établissements sanitaires de premier contact (centres de santé périphériques)
 La chaîne d'approvisionnement de vaccins qui couvre le Programme élargi de vaccination
(PEV) et les vaccins non PEV, du niveau central vers les centres de santé périphériques.
 La chaîne d'approvisionnement des produits de sécurité du sang avec le Centre National
de Transfusion Sanguine (CNTS).
Des informations ont été recueillies dans les pharmacies / magasins et les laboratoires des
établissements de santé publics des différentes régions sanitaires de Côte d'Ivoire.
Tous les types d'établissements de santé publique ont été pris en compte: les centres urbains de
santé, les hôpitaux généraux, les hôpitaux régionaux, les hôpitaux spécialisés, les centres
hospitaliers universitaires, les structures du CNTS et les branches INHP. Ce sont toutes les
structures de santé publiques et religieuses recevant des produits à travers la chaîne
d'approvisionnement public nationale.
2.6.2
Produits traceurs
La liste de référence des produits utilisés pour cette évaluation reflète les particularités de la Côte
d'Ivoire et correspond aux objectifs de santé prioritaires du pays. Les listes ont été validées avec
toutes les parties prenantes dans le cadre du comité de suivi technique du Plan Stratégique
National de la Chaine d‟Approvisionnement (PNSCA).
Pour les fins de l'évaluation, une courte liste de produits traceurs a été dérivée de la liste de
référence en tenant compte des caractéristiques suivantes des éléments sélectionnés :




des produits essentiels pour les programmes de santé prioritaires
produits à forte cotation
des produits de haute valeur
représentation diversifiée dans tous les groupes de produits évalués (adultes, produits de
laboratoire, de pédiatrie, de produits de la chaîne du froid, la maladie critique etc.)
La liste des produits traceurs pour chacune des chaînes d'approvisionnement évaluée est donnée
dans le tableau 4 ci-dessous
20
Tableau 4: Liste des produits traceurs pour l’évaluation de la chaîne nationale
d’approvisionnement de la Cote d’Ivoire
N°
Type de produit
Designation
Chaîne d'approvisionnement des médicaments et consommables recouvrables ou non
1
2
ARTESUNATE + AMODIAQUINE 1 A 5 ANS
PYRIMETHAMINE+ SULFADOXINE
Paludisme
3
4
TEST DE DIAGNOSTIC RAPIDE (TDR) / RAPID DIAGNOSTIC TEST
RIFAMPICINE
150
ISONIAZIDE
75
PYRAZYNAMIDE
400
ETHAMSCOREOL 275
RIFAMPICINE 150 INH 75MG (RH150)
Tuberculose
5
6
Santé Reproductive
planning familiale
et
7
8
9
10
11
12
MICROGYNON(LEVONOR+ETHINYLESTRAD)
DETERMINE
ARV, IO, et PRODUITS
de
LABORATOIRES
(“ARV”
sera
utilisé
comme le terme generale
pour
décrire
cette
categorie à travers le
rapport)
ZIDOVUDINE/LAMIVUDINE/NEVIRAPINE 150 mg/300mg/200 mg
ZIDOVUDINEW/LAMIVUDINE/NEVIRAPINE 30 mg/60 mg/50 mg
NEVIRAPINE (10 mg/ml (50mg/5ml)/ 240ml,100ml, 25ml fl)
TRIMETHOPRIME + SULAFAMETHOXAZOLE 800/160 mg
CD4 - BD FACSCalibur - BD TriTest CD3/CD4/CD45 Kit of 50 tests with
trucount
13
CD4 - BD FACSCount - BD FACSCount Reagent %CD4 - 50 tests ou BD
FACSCount CD3/CD4 reagent
14
CD4 - GUAVA - Guava Auto CD4/CD4% Reagent Kit, 100 tests
15
CD4 - PIMA - PIMA CD4 cartrige Kit, 100 tests/Kit
16
ALBENDAZOLE COMPRIME
17
AMOXICILLINE 250 MG SUSPENSION
18
AMOXICILLINE 1G INJECTABLE
19
20
21
22
23
Les
produits
Recouvrables, ou les
produits vendus par
NPSP à ses clients
comme une source de
revenus pour la Centrale
d‟achat
AMOXICILLINE 500 MG
COTON HYDROPHILE / COTTON WOOL
GANT D'EXAMEN / EXAMINATION GLOVES
GELOPLASMA 500 ML INJ
NECESSAIRE A PERFUSION / INFUSION SET
24
OCYTOCINE 5UI INJECTABLE
25
PARACETAMOL 1G INJ
26
PARACETAMOL 500 MG ORAL
21
27
28
29
30
31
32
TRIMETHO + SULFAMETHOX SUSPENSION
Produits gratuits non
programmatiques,
à
savoir
les
produits
distribués gratuitement
par
NPSP
aux
populations cibles en
ligne avec la politique du
5
gouvernement
DIAZEPAM INJECTABLE
FER + FOLATE COMPRIME
KIT CESARIENNE
KIT D'ACCOUCHEMENT
SRO /Zn
Chaine d’approvisionnement des vaccins
1
2
3
4
Vaccins du PEV (c‟est-àdire : vaccins achetés et VAR (vaccin antirougeoleux)
distribués dans le cadre
du Programme élargi de DTC-HEPB-HIB3
Vaccination de l'OMS)
TYPHI VI (boite de 5 ou 20 doses) (Typhoide)
Vaccins hors-PEV
MENINGITIS AC
Chaîne d'approvisionnement des produits liés à la transfusion sanguine
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
6
POCHES A SANG DOUBLES
POCHES A SANG TRIPLES
POCHES A SANG QUADRUPLES
TUBE SEC
EDTA TUBE
produits
liés
à
la SYPHILIS VDRL
SYPHILIS TPHA
HIV – GENIE III (DEPISTAGE)
HIV – GENIE III (CONFIRMATION)
HEPATITIS B
HEPATITIS C
TEST GROUPAGE SANGUIN
CULOT GLOBULAIRE –POCHE PEDIATRIQUE(POCHE DE SANG
POCHE DE SANG
REMPLIE)
PLEINE
CULOT GLOBULAIRE –POCHE ADULTE(POCHE DE SANG REMPLIE)
5
S'il vous plaît noter que les médicaments recouvrables et gratuits dits « hors programme » ne comprennent pas
le VIH / sida, les infections opportunistes, et d'autres produits de laboratoire liés non gérés par NPSP, qui sont
traités comme une catégorie à part, comme indiqué dans le tableau 3 ci-dessus.
6
Les poches de sang simples sont généralement utilisés par les centres de transfusion sanguine, mais ce produit
n'a pas été utilisé par le CNTS en 2014 et 2015, donc ce produit n'a pas été sélectionné pour faire partie de la
liste des produits de traceur.
22
2.1.3
Méthodologie d’échantillonnage
Étant donné que les diverses chaînes d‟approvisionnement évaluées dans le cadre de la présente
étude sont gérées et fonctionnent indépendamment l'une de l'autre, trois différents
échantillonnages furent considérés, une pour chacune des trois chaînes d‟approvisionnement.
Pour la chaîne d‟approvisionnement de médicaments programmatiques et non programmatiques
alimentation, une méthode de multi-étages (ou cluster) d‟échantillonnages était utilisée .Cette
méthode diffère de la simple méthode d'échantillonnage aléatoire en ce que les installations sont
choisies au hasard à partir d'un cadre d‟échantillonnage plus étroit, plutôt que l'ensemble de la
population. Cette méthode a l'avantage de permettre
des unités d'échantillonnage
statistiquement significatives mais géographiquement concentrée avec des ressources limitées.
Pour la chaine d‟approvisionnement des vaccins et des produits de transfusion sanguine, depuis
la base de sondage (le nombre total de sites) était faible (soit moins de 50 sites chacun), toutes les
installations ont été inclus dans l'échantillon.
2.6.3.1 Echantillonnage pour les médicaments essentiels et intrants stratégiques
Le cadre de L'échantillonnage initial pour cette évaluation comprenait toutes les structures
publiques de santé ayant une pharmacie, ainsi que certains établissements de santé privés et
religieux inscrits comme la gestion des produits de santé de la chaîne d'approvisionnement de la
santé publique. La liste des établissements a été fournie par la Direction de la planification, de la
Prospective de l'évaluation et de l‟information sanitaire (DPPEIS) du Ministère de la Santé et de
la lutte contre le sida. Il est important de noter que certains sites ont été jugés hors service et ont
dû être remplacés au cours de l'exercice. Lorsque ce fut le cas, une méthode d'échantillonnage
aléatoire a été suivie.
La liste fournie par la DPPEIS inclut 2,116 établissements sanitaires. En ligne avec la méthode
d'échantillonnage en grappes, un nombre représentatif de régions et de districts regroupés par la
densité de la population a été choisi au hasard. Cela comprenait:


Six (6) régions sanitaires sur un total de 20 dans le pays: deux avec une faible densité de
population, deux avec une densité moyenne de population, et deux avec forte densité de
population;
Douze (12) districts sanitaires sur un total de 82 dans le pays, ce qui signifie deux districts
par chacune des six régions sélectionnées.
Parmi ces douze districts, les poches simples de sang sont généralement utilisées par les services
de transfusion sanguine, mais ce produit n'a pas été utilisé par le CNTS en 2014 et 2015, donc ce
produit n'a pas été sélectionné pour faire partie des produits traceurs des districts, il y avait 325
centres de santé de premier contact. Afin d'atteindre un niveau statistiquement significatif de
95% de confiance au niveau primaire, 177 établissements de santé de premier contact ont été
choisis au hasard. Ils ont été choisis en proportion des différents types d'établissements de santé
dans les districts (par exemple les centres de santé ruraux, centres de santé urbains, les centres
spécialisés de santé urbains, etc.).
En plus des établissements santaires de premier contact, un Centre Hospitalier Régional (CHR) a
été visité dans chaque région à l'exception de la région du Tonkpi. Lorsqu‟une région n'avait pas
de CHR, le CHR le plus proche d'une autre région a été inclus.Tous les hôpitaux généraux (HG)
et les pharmacies de district de l‟aire sanitaire des districts tirés au sort ont également été
visités. Cette approche a permis d‟obtenir un échantillon représentatif au niveau secondaire ou
intermédiaire.
23
Il convient de noter que deux pharmacies de district (district de Yopougon-Est et district de
Toumodi) ont été choisies pour être ajoutées à l'échantillon initial afin de maintenir la
représentativité des résultats dans le cas de données de mauvaise qualité à partir d'une unité
d'échantillonnage existant.
En outre, à la demande de l'USAID, les structures suivantes ont été ajoutées à notre échantillon:


Une région, le Sud Comoé, où un district et deux établissements sanitaires de premier
contact ont été choisis au hasard. L'Hôpital général et la CDH ont également été visités
Deux polycliniques privées (Polyclinique des II Plateaux et Polyclinique de l'Indénié)
bénéficiant du projet commercial, qui leur fournit des produits du VIH / SIDA à travers
leurs districts respectifs.
Ces ajouts n‟ont pas réduit la signification statistique de l'échantillon au niveau primaire et n‟ont
pas eu d‟ impact sur les résultats globaux. Au niveau central, la Nouvelle PSP-CI, le Laboratoire
national de santé publique (LNSP en français), les différents programmes prioritaires de santé
(PNSL, PNLT, PNSME et PNLP) ainsi que la DPML ont été interrogés.
2.6.3.2 Echantillonnage pour la chaîne d’approvisionnement de vaccins
Dans la chaîne de l‟offre des vaccins en Côte d'Ivoire, il existe deux types de produits: ceux
appartenant au Programme Elargi de Vaccination (PEV) et ceux de l'extérieur du PEV. Au
niveau central, la gestion à la fois des EPI et des non-vaccins du PEV se fait à l'INHP, en
collaboration avec la direction de la coordination du Programme Elargi de Vaccination (PEV
CD). Aux niveaux inférieurs, il y a 18 antennes régionales, dix (10) qui gèrent les deux types de
vaccins. Pour les fins de cette évaluation, seules ces dix (10) antennes ont été ajoutées à
l‟échantillon.
2.6.3.3 Echantillonnage pour la chaine d’offre de produits liés à la transfusion sanguine
Comme mentionné ci-dessus, tous les établissements fonctionnels du CNTS à la date du 15 Mars
2015, ont été pris en compte dans l'échantillon. Cela comprend :



Le CNTS au niveau central, où la Direction générale siège et où la planification
stratégique et les activités administratives sont effectuées;
Trois (3) CTS dont un situé dans les mêmes locaux que la Direction générale à Abidjan;
Quinze (15) ATS
Les sites de prélèvement du réseau du CNTS, qui font également partie de la chaîne
d'approvisionnement en produits liés à la transfusion sanguine ont été exclus parce que les
activités logistiques y sont réduites.
Le tableau 5 montre le niveau de significativité pour chaque type d'établissement inclus s dans
cette étude (et leurs définitions en anglais). Pour la liste détaillée de tous les établissements se
référer à l'annexe X.
24
Tableau 5: Niveau d’importance des échantillons
National supply chain baseline sample
Total
sites
Sample
level
significance
Sampled
sites
La chaîne d'approvisionnement des médicaments essentiels et consommables
Entrepôt central
1
Statistiquement significatif
1
DDS (Pharmacie de District)
82
Representatif
15
CHU (Centre Hospitalier Universitaire)
4
Representatif
1
CHR (Centre Hospitalier Regional)
19
Representatif
6
CHS-HGS (Centre Hospitalier Specialisé)
3
Representatif
1
HG (Hospital General)
80
Representatif
12
CSUS (Centre de santé Urbain Specialisé)
147
17
CM-CMS (Centre Medical -Specialisé)
59
7
CSR (Centre de santé Rural)
1332
121
CSU-FSU (Centre de santé urbain Specialized Center)
389
35
Polycliniques (cliniques privées)
NA
NA
2
Entrepôt central
1
1
Antennes INHP
10
10
La chaîne d'approvisionnement des vaccins
La chaîne d'approvisionnement des produits liés à la transfusion sanguine
Entrepôt central
1
1
CTS fonctionnels (incluant le CTS Abidjan)
4
4
ATS fonctionnels
15
15
Pour plus de commodité, nous vous recommandons que cette liste des établissements de santé
soit conservée à portée de main tout en lisant les graphiques. la plupart des graphiques fera
référence aux acronymes ci-dessus.
Laboratoires
Gestion des Dechets
Transport
Entreposage et gestion
des stocks
Approvisionnement
Forecasting & supply
planning
selection des Produits
niveau de la chaine
d’approvisionnement
Type d’établissement
Tableau 6: Fonctions de la chaîne d‟approvisionnement évaluées par type d'établissement
La chaîne d'approvisionnement des médicaments essentiels et consommables
Central Medical Store
Central
Pharmacies of district
x
x
x
x
x
x
x*
District
x
x
x
HG, CHR
Hospital
x
x
x
CHU, CHS, CEPREF
Hospital
x
x
x
CMS, CSR, CSU, CSUS
Peripheral
x
x
x
25
La chaîne d'approvisionnement des vaccins
Central
INHP Networks
District
x
x
x
x
x
x
x
x
La chaîne d'approvisionnement des produits liés à la transfusion du sang
Central
x
x
x
x
x
x
CTS
District
x
x
ATS
Peripheral
x
x
x
* LNSP data
2.6 Collecte de données (enquête CTO)
Toutes les données de cette évaluation ont été collectées par 17 équipes de 74 collecteurs issus
du Ministère de la Santé, notamment PNDAP (également représenté au sein du Groupe de
travail technique NSCA), des différentes entités du ministère de la santé ,(MSH), et d'autres
partenaires d'exécution (« Santé Espoir Vie Côte d'Ivoire» ou SEV CI, et ACONDA-VS
CI). Cela comprenait des données de l'outil du Model de la Capacité de maturité et les indicateurs
clés de performance mentionnés ci-dessus.
Au niveau central, il y avait deux équipes de trois collecteurs chacune, et aux niveaux
décentralisés, il y avait 17 équipes de quatre collecteurs chacune. Ces équipes ont reçu une
formation de quatre jours sur les outils d'évaluation incluant un test de l'outil sur des sites non
inclus dans l'étude. Cela a permis aux enquêteurs de s'approprier des différents outils de
collecte. L'exercice de collecte des données a duré trois semaines. Une équipe de coordination
comprenant le PNDAP et SCMS était en place pour assurer le suivi géographique et
l'accompagnement des équipes, de la transmission des données par les équipes de collecte
pendant toute la période de collecte. La base de données agrégée a ensuite été examinée
conjointement par PNDAP et SCMS pour la qualité des données avant l'analyse des données.
La collecte de données au niveau décentralisé a
été faite grâce à l'utilisation de Tablette
Samsung Galaxy 5, ce qui a:
- facilité l'entrée des données dans les longs
questionnaires de CMM ;
- permis la transmission de données à l'équipe
de coordination sur une base quotidienne; et
- réduit le coût et le niveau d'effort requis pour
transférer des données de formulaires papier
après la période de collecte des données.
Plus précisément, un outil de collecte de
données mobile appelée Enquête CTO a été
utilisé. Enquête CTO est une plate-forme de
source d‟ouverture qui permet aux données
d'être exportées au format Excel.
Au niveau central, une collection de données Excel a été simplement utilisée.
26
3 BONNES PRATIQUES DE GESTIONS DE LA
CHAINE D’APPROVISIONNEMENT
3.1 Sélection de produits
Processus
outils
et
Les éléments clés de la sélection des produits sont l‟existence d‟une Liste
Nationale des Médicaments Essentiels (LNME) et des directives thérapeutiques
standards (DST) validées par leMinistère de la Santé et de la Lutte contre le
SIDA. Elles orientent les traitements pour un bon rapport coût/efficacité, les
achats et autres décisions relatives à la chaine d‟approvisionnement.
En tant que bonne pratique, la LNME doit être alignée sur les DTS.
La LNME et les DTS doivent être révisées périodiquement par des comités
nationaux spécifiques (pharmaceutique et thérapeutique).
Les directives mises à jour doivent être diffusées à tous les niveaux et acteurs y
compris aux gestionnaires de la chaine d‟approvisionnement.
Un conseil ou comité de surveillance veille au respect des Directives
Thérapeutiques Standards. La LNME est un outil essentiel pour planifier la
sélection des produits de manière appropriée.
Planification
Le développement et la mise en œuvre de stratégies des programmes de santé
Stratégique et des maladies prioritaires sont un élément clé de la planification des achats et par
suivi
conséquent de la sélection des produits pour les programmes concernés.
Comme bonne pratique, chaque programme prioritaire de santé doit inclure les
stratégies à court, moyen et long terme (5 ans ou plus). Tout plan stratégique de
programme doit avoir une méthodologie pour suivre et évaluer les progrès
obtenus par rapport aux objectifs fixés.
27
3.2 Quantification: Prévision et de planification des approvisionnements
Prévision
La prévision sert à déterminer les quantités de produits prioritaires de santé
nécessaires pour un approvisionnement continue et est conduite annuellement
pour couvrir une période de 24 mois.
Processus
outils
et
Toutes les hypothèses utilisées pendant l‟exercice de prévisions sont
documentées. Cela permet à la prévision d‟être répliquée, justifiée et facilite les
révisions ultérieures utilisant des données et des hypothèses récentes.
Planification de l‟Approvisionnement
Un plan d‟approvisionnement documente un chronogramme de livraison
nécessaire pour 1) s‟assurer que les stocks adéquats sont disponibles pour
satisfaire les prévisions de consommation et 2) maintenir la continuité du
système de distribution.
Les plans d‟approvisionnement couvrent une période de 18 mois et sont mis à
jour trimestriellement.
Système
de Une bonne estimation des besoins et une bonne planification des
gestion
de approvisionnements nécessitent des données fiables de prévalence, d‟incidence,
l’information
de stocks et de régimes thérapeutiques.
Les bonnespratiques nécessitent un mécanisme effectif d‟archivage, de
rapportage, de collecte, de revue et d‟analyse des données en vue d‟améliorer la
prévision et la planification des approvisionnements.
Planification
stratégique
suivi
L‟estimation des besoins et la planification des approvisionnements sont
et conduites par une entité au sein du Ministère de la Santé, ayant des
responsabilités clairement définies pour le suivi de ces activités.
Le Ministère de la Santé est responsable, de l‟estimation des besoins et de la
planification des approvisionnements.
Les rôles des acteurs
de la prévision et de la planification des
appovisionnements
doivent être formellement reconnus comme partie
intégrante de l'organigramme au sein du ministère de la Santé.
Ressources
Humaines
Les fiches de postes décrivant les compétences de base spécifiques à
l'élaboration, le suivi et la mise à jour des prévisions et des plans
d'approvisionnement sont disponibles.
28
3.3 Achats
Les achats du niveau central sont faits à partir des spécifications standards des
produits et d‟une liste de référence des articles. Ces deux éléments doivent être
mis à jour périodiquement par un personnel formé.
Processus
outils
Les entités responsables des achats doivent connaitre les substitutions, les
et génériques et autres produits internationalement reconnus.
Les fournisseurs doivent être suivis de façon continue à travers des processus
formels, bien documentés, et leur performance mesurée à partir des retours
d‟information.
Les Processus Opérationnels Standards (POS) liés aux achats doivent permettre
de s‟assurer que les agents suivent les étapes appropriées.
Un système de gestion informatisé des achats est utilisé pour assurer le suivi des
demandes de cotation publiées, les commandes/contrats d‟achat octroyés, les
commandes reçues, et les paiements émis aux fournisseurs.
Le systeme de gestion de l‟information fournit une plate-forme de suivi de la
Système
de performance des fournisseurs.
gestion
de
Un système de gestion des archives avec POS, et des audits internes et externes
l’Information
réguliers assurent qu‟une documentation adéquate est tenue.
Dans le processus d‟achat, les contrôles internes constituent une part importante
de la transparence. Cela prend en compte la séparation entre la commande
d‟achat et l‟approbation de paiement, à travers des mécanismes de contrôle
d‟audit clairement définis et appliqués pour superviser la fonction Achat.
Planification
Stratégique et En plus des contrôles internes, un programme de formation anticorruption et
suivi
d‟éthique répondra de manière adéquate aux exigences de gestion d‟un
processus d‟achat transparent.
Un mécanisme indépendant d‟appel d‟offre pour les fournisseurs est disponible,
et des audits réguliers sont entrepris par des auditeurs externes spécialistes des
achats. Les recommandations faites dans les documents d‟audit sont suivies et
soumises à une amélioration continue.
Ressources
Humaines
Les descriptions de poste sont définies avec les responsabilités clés, comprenant
l‟élaboration des appels d‟offres, la réception des propositions des fournisseurs,
la gestion des comités d‟évaluation des offres, la rédaction des commandes ou
des contrats d‟achat, l‟élaboration des plans d‟approvisionnement, et la gestion
des fournisseurs.
29
3.4 Entreposage et gestion des stocks
Maintenir et appliquer uniformément les bonnes pratiques de gestion de stocks
telles que:
• la Rotation de stocks à chaque sortie de produits: principe Premier Périmé,
Premier Sorti (PPPS) afin d'éviter les péremptions
Processus
outils
et
• effectuer la préparation des commandes et le contrôle par des parties distinctes
• Mener en routine des inventaires
Pour Chaque niveau de la chaîne d'approvisionnement, il est établi un niveau de
stock minimum et maximum. Le réapprovisionnement pour maintenir ces
niveaux est systématiquement calculé par le service Prévision et planification des
approvisionnements ou par un système de gestion des entrepôts intégrant des
valeurs définies pour chaque niveau. Les entrepôts pharmaceutiques conduisent
un inventaire complet au moins une fois par an.
un inventaire cyclique, quotidien ou mensuels est mené. Idéalement, les
corrections sont notifiés au service financier afin de faire des ajustements pour la
comptabilité.
Les POS décrivent les processus pour chaque département de l'entrepôt et le
fonctionnement de la gestion des stocks. Elles sont gérées par un service, diffusée
aux employés pour la formation, évaluée au moins annuellement, mis à jour en
cas de modification et archivé dans un emplacement central.
Infrastructure
Les bonnes pratiques d‟infrastructures consiste à veiller à ce que l'espace de
stockage est dépourvu de produits excédentaires ou inutilisables, ainsi que
d'évaluer et de revoir, si nécessaire, la disposition des zones existantes et / ou le
flux des produits.
Les produits sont stockés sur les étagères ou des palettes et sont correctement
étiquetés. Un entrepôt respectant les bonnes pratiques a une zone de réception
séparée de la zone d'expédition, et toutes les zones opérationnelles sont
identifiées.
A l‟intérieur de l‟entrepôt les processus les plus matures inclus l'utilisation
d‟équipements de manutention électrique tels que chariot élévateur ou un
transpalette motorisé. Un programme de formation est mis en place pour tous le
personnel utilisant ces équipements. Un générateur et une alimentation de sécour
sont disponibles.
Les installations de stockage matures rendent disponible les processus, les
procédures et les équipement d‟hygiène et de sécurité. Les règles d‟hygiène des
locaux prévoient au moins un nettoyage hebdomadaire, et un programme de lutte
contre les insectes et les rongeurs. Les normes sont consignées dans les POS avec
les normes locales/nationales/OMS pour le stockage des produits
pharmaceutiques.
30
Les systèmes de chauffage et de climatisation maintiennent une température
constantes et ont un plan de maintenance à jour. Les équipements de la chaîne de
froid sont électriquements suivi et un système d‟alarme est disponible en cas de
déviation.
Un système de sécurité mature inclus une clôture, un acces contrôlé par un agent
de sécurité et l‟enregistrement des véhicules entrant et sortant, des badges
d‟identification du personnel et des caméras d‟enregistrement sont disponibles.
Afin d'assurer les bonnes pratiques d'entreposage, un système de suivi des
produits organisés est vital. Au niveau central, comme les produits sont
enregistrés dans un logiciel ou un système de gestion stockage, ou en avance sur la
base d‟un document d‟ expédition. Aux niveaus inférieurs tous les articles sont
Système
de enregistrés dans un logiciel ou tout au moins sur des fiches de stocks ou des
Gestion
et registres. Les Articles reçus sont validés par rapport aux bordereaux de livraison
d'Information
afin d'assurer que tous les produits commandés ont été reçus. Dans les systèmes
matures où l'infrastructure technique est disponible et l‟entrepôt entièrement
automatisé, le système de gestion des entrepôts est relié au système de
planification des ressources d'entreprise (ERP).
Les bonnes pratiques d'entreposage et de gestion des stocks assurent que les plans
opérationnels pluriannuels sont conformes à la stratégie nationale et permettent
d‟atteindre des objectifs clairs.
Planification
Les plans opérationnels comprennent la planification des ressources pour
stratégique et répondre aux augmentations et fluctuations de volume ainsi que des objectifs de
suivi
performance et des mesures pour tous les services, qui sont suivies et rapportées.
Ces activités sont conduites par le Ministère de la Santé avec une pleine
appropriation des résultats et processus de l'entreposage et de gestion de stock.
Les postes de gestion des chaînes d'approvisionnement sont identifiés au sein de
la structure organisationnelle et pourvus par du personnel ayant de solides
compétences.
Ressources
Humaines
Les cadres de compétences de base sont clairement définis pour tous les postes à
tous les niveaux et sont correctement et équitablement appliqués.
Une combinaison de formation hors site et sur le lieu de travail pour les
managers, un programme de mentorat pour le personnel opérationnel, appuyé
d‟une supervision et d‟un plan de gestion de la performance sont effectifs pour le
renforcement des capacités des ressources humaines dans les domaines de
l'entreposage et de la gestion des stocks.
31
3.5 Distribution (Transport)
Processus
Outils
et Tous les éléments du processus de transport sont clairement définis avec des
rôles et responsabilités attribués, des Procedures Opérationnelles Standards
(POS), et des mesures de performance disponibles.
Un calendrier de livraison bien défini et clairement communiqué est maintenu et
diffusé à toutes les parties prenantes sur une base régulière afin d‟assurer la
pleine connaissance des délais de livraison attendus.
Les véhicules utilisés pour distribuer des produits pharmaceutiques doivent être
adaptés afin de maintenir la stabilité du produit et l'intégrité de l'emballage. Un
programme de maintenance est en place pour assurer la disponibilité des
véhicules et leur longévité.
Infrastructure
Les conditionnements et équipements adaptés, les dispositifs de suivi de la
température doivent être en place pour le transport des produits de la chaîne du
froid.
Toutes les options pour la distribution jusqu‟au « dernière kilomètre » doivent
être envisagés (utilisation de sa propre flotte, location de véhicules, et/ou
distribution externalisée).
La planification de la livraison doit être effective, suivie sur une base régulière
avec un circuit adéquat pour respecter le calendrier de livraison.
Les données de transport de la chaîne d'approvisionnement doivent être visibles
en temps réel, accessibles à toutes les parties prenantes, qui sont habilitées à
Système
de
comprendre comment utiliser cette information pour rationaliser les processus et
Gestion
de
améliorer les performances. Des ordinateurs avec un logiciel approprié sont
l’information
fonctionnels et accessibles à tous ceux qui en ont besoin pour collecter des
données de transport de la chaîne d'approvisionnement.
Une entité établie au sein du gouvernement ou approuvée par le gouvernement,
habituellement le Ministère de la Santé, est chargée de veiller à ce que le
transport des produits respecte des procédures établies avec des résultats suivis
Planification
et évalués. Cette entité met en œuvre des processus de transport à l'aide de
Stratégique et contrats externalisés. Des indicateurs clés de performance sont établis pour
suivi
surveiller le processus de transport et sont comparés entre les différents
prestataires de services pour le transport. Les plans d'action par ICP sont
générés mensuellement, avec la responsabilité de performance clairement définie
et mesurée .
Les rôles et responsabilités de gestion des risques et de plan d'urgence sont
clairement définis, revus chaque année, mis à jour et activement suivis.
Les postes de transport du personel sont désignés au sein de l‟ organisation et
occupés par un personnel ayant les autorisations nécessaires, la formation et
l'expérience requises pour les compétences de base spécifiques.
Ressources
Humaines
Un superviseur est identifié pour suivre les prestataires de services externes. Un
contrat de performance est documenté et signé est établi entre le parti et le
fournisseur. Il doit être activement suivi par le superviseur. Ce dernier présente
des rapports trimestriels de performance à la direction des opérations..
Une culture de la performance et de la redévabilité est encouragée au sein de
l'organisation.
32
3.6 Gestion des déchets
Les Produits pharmaceutiques inutilisables doivent être éliminés en
conformité avec les directives nationales si elles sont disponibles ou celles de
l'OMS si elles ne le sont pas.
Processus
Outils
Une Etude d'impact environnemental (EIA) doit être menée pour le suivi et
du gouvernement.
et autorisation par l‟autorité de régulation
Les processus (pour les procédures et l‟exécution) et des textes
règlementaires (pour l‟application des directives) doivent être en place en vue
d‟identifier correctement, catégoriser et séparer les déchets.
Un inventaire des produits pharmaceutiques inutilisables incluant les produits
retournés doit être mené et mis à jour régulièrement. Les Produits
pharmaceutiques inutilisables doivent être mis en quarantaine. Leur
traçabilité doit être assurée par une documentation fournissant les
informations relatives à leur qualité, quantité, source et origine. Un
emplacement dédié au stockage temporaire de produits pharmaceutiques
inutilisables existe avec accès contrôlé, bien aéré, sécurisé et clairement
identifié
Les POS de gestion des déchets doivent être mises en œuvre conformément
aux réglementations nationales et locales. Une personne dûment compétente
doit être affectée à la gestion de la politique. Tous les employés affectés à
cette activité sont tenus de lire et comprendre les POS, et le respect des
exigences doit être documenté.
L‟emplacement dédié aux produits pharmaceutiques inutilisables doit avoir
un accès limité, être sécurisé, bien aéré, clairement identifié et balisé.
Infrastructure
Le personnel a un accès systématique aux équipements de protection
individuelle (EPI) nécessaires et la planification à long terme garantit la
disponibilité constante des EPI.
Les données de gestion des déchets de la chaîne d'approvisionnement sont
disponibles en temps réel pour toutes les parties prenantes, qui ont la
possibilité et la capacité d‟utiliser ces informations pour rationaliser les
processus et améliorer les performances.
Système
de Les systèmes et les enregistrements, manuels ou électroniques,doivent être
Gestion
de accessibles à tout personnel qui a besoin des données de gestion des PPI
l’informatique
pour remplir sa fonction.
Les indicateurs clés de performance (ICP) sont établis pour surveiller le
processus de gestion des déchets et sont comparés entre les sites. Les plans
d'action par ICP sont idéalement générés mensuellement ou
trimestriellement.
La gestion des déchets est dirigée par une entité au sein du Ministère de la
Santé à qui cette responsabilité est clairement confiée et qui est compétente en
la matière.
Planification
33
stratégique
Suivi
et Le Ministère de la Santé s‟est entièrement approprié le processus et les
résultats de la gestion des déchets.
Les auditeurs formés aux pratiques de gestion des déchets effectuent des
vérifications annuelles. Les recommandations sont reçues, prises en compte
et mises en œuvre pour résoudre de manière proactive les problèmes de
gestion des déchets, en vue de l'amélioration continue.
Ressources
Humaines
Le cadre des compétences de base est clairement défini pour tous les postes
liés et est judicieusement appliqué. Un responsable qualifié doit y être
affecté en vue de mener une politique de gestion des déchets.
34
3.7 LABORATOIRE
Processus
Outils
Les procédures opérationnelles standards écrites
conformes aux
réglementations nationales et locales sont en place pour tous les processus liés
à la chaîne d'approvisionnement, au sein du laboratoire, une liste principale de
POS est disponible, une politique de mise en œuvre est en place, une personne
est affectée à la gestion de la politique de mise en œuvre et la revue des POS
et
par personnel est documentée.
Les POS sont mises à jour à chaque changement de procédures ou de
fonctionnalités du système. Les copies sont imprimées et rendues disponibles
pour le personnel concerné et les procédures de contrôle de la nouvelle version
sont mise en place.
Les normes nationales ou locales obligatoires relatives aux produits chimiques
dangereux sont en place. Le personnel est formé chaque année à ces normes, et
la formation est documentée dans les dossiers du personnel.
Les indicateurs clés de performance sont établis pour suivre le processus de
laboratoire, comparer les sites entre eux, et les plans d'action par ICP sont
générés mensuellement.
L‟évaluation externe de la qualité (EEQ) est réalisée plus d'une fois l‟ an sur la
base d‟un calendrier établi, le processus est bien défini, des actions correctives
sont initiées et suivies, et les résultats sont présentés et utilisés pour identifier les
problèmes de tout le réseau des laboratoires.
Tous les équipements de protection et de sécurité individuelle , y compris les
armoires de sécurité sont disponibles et conformes aux normes de sécurité..
Infrastructure
Comme bonne pratique, un réfrigérateur commercial ou un congélateur est
disponible avec contrôle automatique de la température. L‟historique complète
de surveillance de la température est documenté, et la gestion régulière de la
performance, la réparation et des contrats de maintenance sont suivis. Le
réfrigérateur ou le congélateur est relié à un générateur ou une alimentation
électrique de recours.
L'espace est suffisant avec une extension pour stocker les produits de
laboratoire. Le bâtiment dispose d'un chauffage central et de la climatisation,
avec un moniteur de température équipé d‟un système d'alerte.
Les mesures de sécurité incluent des portes avec serrures, des fenêtres avec des
barres, une distribution limitée de clés avec la liste de personnes détentrices et
une politique en place exigeant qu‟un des detenteurs soit toujours présent.
Le Logiciel de laboratoire est intégré à un système d'information de gestion de
la logistique ou un système de gestion de l'information de laboratoire, et les
Système
de rapports sont transmis mensuellement pour déterminer les produits en voie de
Gestion
de péremption.
l’Information
35
La chaîne d‟approvisionnement idéale en produits de laboratoire est composée
par un réseau de laboratoires harmonisé avec une diversité faible d‟ équipements
et une gamme de produits limités.
Planification
Les avantages cliniques d'un réseau de laboratoires harmonisé comprennent la
Stratégique et capacité à:
suivi
• Identifier et prendre en charge les cas de façon continue
• Réduire la variabilité des méthodes de tests de laboratoire
• Améliorer la qualité de services
• Améliorer la réactivité de maintenance des équipements en raison du nombre
limité de types d'équipement
Les contrats de maintenance des
équipements sont en place, revus
trimestriellement et mis à jour avec une couverture nationale.
Ressources
Humaines
Les Postes de personnel de laboratoire sont établis au sein de la structure
organisationnelle et occupés par un personnel ayant des compétences de base
en gestion de la chaine d‟approvisionnement. Le cadre des compétences de
base est clairement défini pour tous les postes de la chaîne
d'approvisionnement à tous les niveaux et est respecté.
36
4 RESULTATS ET ANALYSE DES DONNEES
Les politiques en matière de chaîne d‟approvisionnement et le contrôle de la qualité des produits
constituent des éléments clés de la sélection des produits, maillon essentiel de la chaine
logistique. En Côte d‟ivoire, la sélection des médicaments est organisée par le niveau central de la
pyramide sanitaire.
4.1 Chaine d’approvisionnement des médicaments essentiels
Contexte
Comme mentionné dans les généralités la chaîne d'approvisionnement en médicaments essentiels
et consommables recouvrables ou non est composée de trois niveaux à savoir :
une centrale d‟achat (NPSP), un niveau intermédiaire avec des pharmacies de district et des
hôpitaux de référence, et un niveau périphérique regroupant les ESPC.
Au niveau central, le magasin central de la Côte d'Ivoire est exploité par NPSP. En 2013, la
NPSP a subi une importante réforme qui a permis le passage d‟une structure étatique avec des
ressources financières et une autonomie de gestion limitée à une organisation semi-indépendante
de type association sans but lucratif (ASBL).
En outre, au cours des deux dernières années, la NPSP a reçu un appui financier et technique
ciblé pour :
 Augmenter sa capacité de stockage : deux dépôts ont été rénovés et un entrepôt
préfabriqué avec une capacité de 4.000 palettes qui devrait être livré en Août 2015;
 Améliorer la performance : plus de 30 procédures opérationnelles standards (POS)
détaillées liés à 184 instructions de travail ont été mis en place avec un accent sur six
fonctions principales (réception, stockage, réapprovisionnement, de commandes,
traitement des commandes, la distribution et / facturation);7
 Améliorer les systèmes de gestion – le système comptable et financier de NPSP (SAGE)
a été mis à niveau de la version 5 à la version 6.
Le but de cette évaluation est de déterminer l'état actuel de NPSP-CI, ainsi que celui des niveaux
inférieurs de la chaîne d'approvisionnement.
4.1.1 Sélection de produits
Contexte
Dans le cadre de cette évaluation, les informations concernant la sélection des médicaments
essentiels et consommables ont été recueillies auprès de :
7
Philippe Delamare, “Ivory Coast PSP Project Improvements”, SCMS Technical Report,
37

La Direction de la Pharmacie, du Médicament et des Laboratoires (DPML) qui est
responsable de l‟élaboration et de la révision de la Liste Nationale des Médicaments
Essentiels (LNME).

Les Programmes de santé des maladies prioritaires (PNS) concernés par l‟analyse
situationnelle, qui élaborent leurs plans stratégiques ainsi que les Directives
Thérapeutiques Standards (DTS).

La Nouvelle Pharmacie de la Santé Publique (NPSP), centrale d‟achat du secteur public.
Maturité de la Sélection
La chaine d‟approvisionnement des médicaments essentiels et consommables a obtenu une
maturité de 79%, qui correspond à un niveau de pratiques avancées. Le Graphique 6 montre les
résultats par catalyseur.
Graphique 6: Répartition de la maturité nationale de la « sélection des produits » par
catalyseur
81%
100%
80%
60%
60%
40%
20%
0%
Planification stratégique et suivi (N=5)
Processus et outils (N=11)
La maturité de 79% est élévée toutefois le catalyseur « processus et outils » élévé devrait
s‟accompagner d‟une maturité élevée du catalyseur « planification stratégique et suivi » ce qui
n‟est pas le cas. Cela denote de l‟existence de faiblesse pour ce dernier catalyseur. Ceci pourrait
s‟expliquer par des faiblesses de planification pour certains des programmes de santé des
maladies prioritaires.
Processus et outils
 Liste Nationale des Médicaments Essentiels
Observation : Selon l‟Organisation Mondiale de la Santé, la sélection rationnelle des
médicaments essentiels est l'un des principes de base d'une politique pharmaceutique nationale.
La LNME doit être élaborée « pour les différents niveaux de soins et sur la base des
recommandations de traitement type pour les maladies et affections communes à traiter à chaque
niveau. La sélection attentive des médicaments essentiels est la première étape pour garantir
l'accès à ceux-ci ».
38
Tableau 7: Processus et Outils pour la LNME
Capacité
Observation
Score
Comité
d‟évaluation
du produit
La Liste Nationale des Médicaments Essentiels (LNME) existe 20%
et est prise en compte lors de l‟acquisition des produits. La
LNME n‟est pas mise à jour tous les deux ans. La dernière
version dénommée Liste Nationale des Médicaments
Essentiels et du Matériel Bio Médical a été établie par arrêté
Ministériel numéro 006/ MSLS /CAB du 14 janvier 2014 mais
la version précédente date de 2010.
 Les Directives Thérapeutiques Standard
Au niveau central, tous les programmes interrogés (PNLP, PNSR, PNLT, PNLS) disposaient de
Directives Thérapeutiques Standard propres à leurs pathologies. Par contre la Centrale nationale
d‟achat des médicaments essentiels (NPSP-CI) ne disposait pas des DTS des différents
programmes prioritaires. Les PNS prioritaires utilisaient les directives cliniques universelles telles
que celles formulées par l‟OMS, pour orienter leurs DTS, qui sont réexaminées à intervalle de
plus d‟une année.
39
Planification stratégique et suivi
Tableau 8: Stratégies des Programmes Nationaux de Santé
Capacité
Observation
Score
Stratégie de
Programme
de
santé
priorité
Le PNLS, le PNLT et le PNLP disposaient tous d‟une stratégique
nationale, déclinée sous forme de plan pluriannuel, qui permet de 80%
planifier leurs ressources et activités respectives. Le PNSME avait son
volet Santé de la reproduction compris dans le Plan National de la
Santé de la Reproduction et un plan d‟action pluriannuel.
Au niveau national, il existe également un Plan National de la Chaine
d‟Approvisionnement en Produits Pharmaceutiques et intrants
stratégiques (PNSCA 2012-2015) qui sert de cadre prioritaire
d‟orientation des activités logistiques et assure in fine « la disponibilité
continue des médicaments et intrants stratégiques de qualité à tous les
niveaux de la pyramide sanitaire ». Ce plan a été commandité par le
MSLS.
Performance de la Sélection
Pourcentage des achats conformes à la LNME: 95%
L'utilisation de la LNME pour les acquisitions est un point fort de la fonction logistique en Côte
d'Ivoire, comme indiqué dans le graphique 7.
Graphique 7: Pourcentage d’achats de la Nouvelle PSP-CI conformes à la LNME –
Appel d’offre international 2014
Lors du dernier appel d‟offre international de la NPSP-CI, pour l‟achat des médicaments
essentiels et consommables effectué en 2014, 95% des produits achetés figuraient sur la LNME.
Ce qui montre que, les achats sont réalisés conformément à la politique nationale sur les
médicaments essentiels.
40
Pourcentage des pharmacies de district, des hôpitaux et des établissements de premier
contact de santé disposant de la LNME mise à jour: 18%
Afin d‟assurer l‟usage rationnel des médicaments de qualité, il est important que cette LNME soit
largement diffusée. Le graphique 8 ci-dessous présente la disponibilité de la LNME sur
l‟ensemble des sites interrogés au niveau périphérique.
Graphique 8: Disponibilité de la LNME au niveau périphérique
Au cours de l‟enquête, seulement 18% des établissements sanitaires interrogés sur le territoire
disposaient d‟une copie de la LNME. Le graphique 9 présente la disponibilité de la LNME par
type d‟établissement sanitaire.
Graphique 9: Disponibilité de la LNME par type d’établissement sanitaire
La disponibilité de la LNME varie selon le type d‟établissement sanitaire. Dans les pharmacies de
District sanitaire et dans les hôpitaux, la disponibilité de la LNME se situait au-dessus de 60%
alors qu‟elle est de 8% pour les Etablissements Sanitaires de Premier Contact (ESPC). Le niveau
périphérique de la chaine d‟approvisionnement est donc le plus affecté par cette mauvaise
diffusion.
Pourcentage de structures disposant de toutes les DTS au niveau périphérique de la
chaine d’approvisionnement : 6%.
41
Observations: En Côte d‟Ivoire, les DTS sont disponibles de manière individuelle ou
regroupées au sein du Répertoire des Protocoles Thérapeutiques Nationaux (RPTN). Ainsi la
disponibilité des différentes Directives Thérapeutiques de Prise en Charge (PEC) a été évaluée
dans les différents établissements sanitaires du niveau périphérique et intermédiaire, soit sur la
base de la disponibilité des Directives individuelles, soit sur la base de la disponibilité du RPTN
associé aux Directives Nationales du Programme National des Maladies Non Transmissibles
(PNMNT).
L‟évaluation de la disponibilité des DTS a été faite selon leur applicabilité par type de structure.
Le graphique 10 ci-dessous présente le pourcentage d‟établissements sanitaires disposant de
l‟intégralité des Directives Thérapeutiques de Prise en charge au niveau décentralisé.
Graphique 10: Pourcentage d’établissements sanitaires disposant de l’intégralité des
Directives Thérapeutiques de Prise en Charge (au niveau périphérique de la chaine
d’approvisionnement)
Seulement 6 % des établissements disposaient de l‟intégralité de ces Directives, ce qui illustre la
très faible diffusion de ces Directives dans les établissements sanitaires, et les répercussions sur
l‟octroi de soins appropriés à la population. Cette faible dissémination peut en effet avoir un
impact direct sur la prescription des médicaments, leur usage rationnel et la dispensation des
soins ; et par effet de ricochet, sur les différentes fonctions du cycle logistique. Cependant la
dispensation n‟a pas été évaluée dans le cadre de cette étude, ce qui ne permet pas de montrer
des résultats à ce sujet.
Pour mieux apprécier la disponibilité des DTS, l‟étude montre leur disponibilté par type de PNS
(Graphique 9) et par type établissements sanitaires (Graphique 10).
42
Graphique 11: Pourcentage des centres de santé disposant des DTS par programme de
santé prioritaire
Les résultats sont différents d'un programme à l'autre. Les meilleurs résultats sont obtenus pour
le PNLP (54 %), PNLT (49%) et PNLS (42%). LE PNMNT et le PNSME ont les pourcentages
de disponibilité les plus faibles avec respectivement 8% et 17%. La disponibilité des DTS dans la
chaine d‟approvisionnement pose par conséquent un problème. Globalement, les résultats sont
révélateurs d‟un faible manque de directives thérapeutiques standard de tous les PNS.
Graphique 12: Disponiblité de l’intégralité des Directives Thérapeutiques de prise en
charge par type de structure
Comme illustré ci-dessus, les DTS n‟ont pas été diffusé à tous les niveaux de la chaîne
d'approvisionnement. Elles étaient disponibles dans seulement 3% des ESPC, . 14% dans des
hôpitaux (HG , CHR et CHU) et 60% des pharmacie de District.
Notons que dans le système, il est de la responsabilité des pharmacies du district de distribuer les
DTS aux niveaux inférieurs.
Pourcentage de produits testés de qualité conforme: 100%.
43
En 2014, la NPSP-CI a envoyé au Laboratoire National de Santé Publique (LNSP) seulement 10
lots de PyrexalTM 1G (PARACETAMOL) acquis auprès d‟un nouveau fournisseur, et tous les
lots étaient de qualité conforme, ce qui correspond donc à un pourcentage de 100% de produits
testés qualité conformes. Cependant ce pourcentage est à relativiser puisqu‟il ne s‟agit que d‟une
seule référence. Il est à noter qu‟en 2013, selon le rapport d‟activité du LNSP 305 lots ont été
envoyés pour le contrôle qualité par la Nouvelle PSP-CI. Cette baisse significative de lots
envoyés entre 2014 et 2013 s‟explique par la fin de la Convention liant l‟ex-PSP et le LNSP. En
2014 la NPSP-CI a transmis ces 10 lots qui avaient été.
Observations: Avec son nouveau statut, la NPSP-CI met progressivement des processus de
contrôle qualité en place avec un département dédié à cet effet, le Département Assurance et
Qualité Pharmaceutique. Elle a pour objectif de remettre en place une Convention avec le LNSP
ainsi qu‟avec d‟autres laboratoires internationaux , et d‟effectuer un contrôle strict des certificats
d‟analyses à la réception des documents d‟exportation.
Pendant l‟année 2014, quelques produits du PNLS ont fait l‟objet d‟un contrôle qualité pris en
charge par SCMS lors de leur réception au sein des entrepôts de la NPSP-CI en les envoyant
dans des laboratoires aux Etats-Unis et en Afrique du sud. En outre, pour certains bailleurs de
fonds tels que le Fonds Mondial il est nécessaire que les laboratoires soient préqualifiés OMS
pour que les résultats soient reconnus. Le LNSP ne dispose pas encore de cette certification de
L‟OMS.
Recommandations sur la fonction sélection
 Mettre en place un nouveau mécanisme qui permet la révision chaque deux ans de
la LNME
 Mettre en place un nouveau mécanisme qui permet la révision annuelle des DTS
 Mettre à la disposition de la NPSP les DTS des différents programmes prioritaires.
 Assurer une plus grande diffusion de la LNME et des DTS à tous les niveaux de la
pyramide sanitaire
4.1.2 Prevision et planification de l'approvisionnement
4.1.2.1 Observations
consommables.
et
éléments
marquants
médicaments
essentiels
et
Contexte
La prévision et planification de l'approvisionnement des médicaments essentiels et
consommables en Côte d'Ivoire se fait verticalement. Comme le montre le graphique 13 cidessous, la prévision et la planification de l'approvisionnement pour les différents types de
produits sont effectués par les différentes parties prenantes. La Nouvelle PSP-CI réalise la
prévision et la planification de l'approvisionnement en médicaments essentiels et consommables
recouvrables et ceux non recouvrables (Gratuité ciblée : GTC).
44
Graphique 13: Responsabilités
approvisionnements en CI.
pour
la
prévision
et
la
planification
des
Toutefois, il est très important de noter que la mise en place des comités nationaux de
quantification (la prévision et la planification de l'approvisionnement) pour les différents types de
produits soit prévue. Ils seront intégré à la Commission nationale pour la coordination des
approvisionnements en médicaments essentiels et produits stratégiques pour la Côte d'Ivoire
(CNCAM-).Arrêté ministériel N°134/MSLS/CAB du 20 MARS 2015.Le CNCAM aura à charge
de "coordonner et assurer le suivi des activités liées à la gestion de la logistique des médicaments
essentiels et intrants stratégiques pour le diagnostic, la prévention et la prise en charge des
maladies cibles de programmes de santé des maladies prioritaires, de la prévision à utilisation sur
le terrain". Plus précisément, CNCAM-CI sera responsable de :




Coordonner les activités de prévision
Coordonner l‟élaboration, le suivi et la validation des plans d‟approvisionnement
Faire le Plaidoyer pour la mobilisation de ressources financières
Assurer l‟élaboration et le fonctionnement du SIGL (collecte de données, l'analyse et la
prise de décision) pour les médicaments essentiels et intrants stratégiques
 Assurer une utilisation rationnelle des médicaments essentiels et intrants stratégiques en
ligne avec les normes et protocoles
 Gérer toute autre question liée à la sécurité de la chaîne d'approvisionnement des
médicaments essentiels et intrants stratégiques.
Maturité
Le score de maturité globale (tous acteurs confondus) est de 61%, ce qui correspond à un niveau
de maturité des pratiques avancées. Aussi bien le PNLS (76%) et la NPSP-CI (68%) atteignent le
niveau des pratiques avancées, tandis que les scores du PNLP, PNLT et PNSME atteignent un
niveau de maturité «qualifié». La différence de maturité s‟explique par des processus mieux
définis avec l'utilisation de technologie intégrée au PNLS et à la NPSP-CI. Le graphique 14
présente le score de maturité de chaque acteur et le score national, et le graphique 15 montre la
désagrégation des scores pour la prévision et la planification par catalyseur.
45
Graphique 14: Maturité de la Prévision et de la planification de l'approvisionnement par
acteur
Graphique 15: Maturité de prévision et de planification des approvisionnements par
catalyseur
Les résultats par catalyseur varient d'un acteur à l'autre. Le PNLS suivi par la NPSP-CI obtient
les meilleurs résultats pour les catalyseurs «processus et outils» et «système de gestion de
l'information» et la Nouvelle PSP-CI se distingue en termes de «ressources humaines». La
maturité pour la « planification et le suivi » est comprise entre 60% et 70% pour tous les acteurs.
Les principaux défis sont présentés dans le tableau 9 ci-dessous
Tableau 9: Eléments marquants
approvisionnements par catalyseur
Catalyseurs
Processus
outils
de
la
prévision
et
la
planification
des
Defis
et En ce qui concerne la méthode d‟estimation des besoins, toutes les parties
utilisent une ou deux méthodes différentes. Toutefois, la méthode basée sur
la consommation n‟est pas utilisée. La qualité des données de consommation
est faible, en effet, tous les acteurs soulignent avoir des difficultés avec leur
système d'information de gestion logistique (SIGL) présentant des lacunes
de rapportage en termes d'exhaustivité, fiabilité et promptitude. Ces lacunes
compliquent le processus de prévision. Le PNSME n‟a quant à lui pas de
SIGL encore en place pour les produits qu'il gère.
46
Système
de Tous les acteurs manquent de logiciels spécialisés pour réaliser les activités
Gestion
de de prévision et de planification de l'approvisionnement, sauf PNLS et
l'Information
PNSME. Ces deux acteurs utilisent Quantimed®, FORLAB® et PIPELINE®
respectivement pour la prévision et ils utilisent tous deux PIPELINE® pour
la planification de l'approvisionnement. Tous les autres programmes et la
NPSP-CI utilisent Excel.
Les ressources humaines obtiennent la note la plus faible. Au moment de
Ressources
l'évaluation, seule la NPSP-CI avait des fiches de poste détaillées disponibles
Humaines
pour cette activité. Les programmes de santé prioritaires ont encore besoin
d‟élaborer des fiches de postes détaillant les responsabilités et les
compétences clés.
Plus de détails sur les capacités sont donnés ci-dessous pour les deux catalyseurs «processus et
outils» et «système de gestion de l'information» où la plupart des capacités ont été évaluées au
cours d‟ entretiens.
Tableau 10: Processus et outils par capacité
Capacité
Méthodes
prévision
hypothèses
Observation
de
et
Qualité des données
de Prévision
Élaboration et suivi
du
plan
d'approvisionnement
Score
national
Le PNLS est le seul acteur à utiliser deux 64%
méthodes différentes lors des prévisions. Ainsi, le
programme a obtenu un score plus élevé (pour
les produits de laboratoire, pour lesquels il utilise
la méthode basée sur la morbidité et celle des
statistiques de services et compare les résultats.
Seule la méthode basée sur Morbidité est utilisée
pour les ARV.
Les autres programmes prioritaires utilisent
principalement la méthode de la morbidité.
La Nouvelle PSP-CI utilise une seule méthode ;
principalement celle basé sur l'historique des
ventes sur une période de 3 à 5 ans. Lors de
l'introduction d'un nouveau produit ou en
absence de données historiques, les données de
morbidité fournies par la direction en charge de
l‟information sanitaire(DPPEIS) sont utilisées.
La qualité des données utilisées pour les 64%
prévisions sont acceptables pour tous les PNS.
Le PNLS a un meilleur contrôle de la qualité en
termes de processus de validation et
d‟ajustements des données. Cependant, comme
mentionné précédemment, l'un des principaux
défis est lié au SIGL.
le PNLP, le PNSME, et le PNLT élaborent un 60%
plan d‟approvisionnement en début d'année, en
collaboration avec leurs bailleurs, mais le
processus de mise à jour est informel, le suivi est
fait principalement par leurs bailleurs de fonds
respectifs.
moyen
47
Le PNLS utilise PIPELINE® pour suivre son
plan d‟approvisionnement et le met à jour tous
les trimestres.
La NPSP-CI utilise une feuille de calcul Excel
pour le "suivi des expéditions" et met à jour son
plan d'approvisionnement de façon trimestrielle
La planification à Les programmes prioritaires disposent de 56%
long terme pour le financements des bailleurs de fonds sur plusieurs
financement
années pour permettre une disponibilité contnue
des produits.
Tableau 11: Système de gestion de l'information par capacité
Capacités
Observations
score
national
moyen
Outils et logiciels de Seuls le PNLS et le PNSME utilisent un logiciel 68%
prévision
autre que Excel pour réaliser leurs activités de
prévision. Le PNLS utilise Quantimed® pour les
ARV et FORLAB® pour les produits de
laboratoire (depuis 2014). Le PNSME a utilisé
PIPELINE® depuis 2014.
Outils et logiciels de Le PNLS et le PNSME utilisent le logiciel 68%
planification
de PIPELINE® pour leurs produits respectifs, à
l'approvisionnement l‟exception des produits de laboratoire pour
lesquels le PNLS utilise un fichier Excel. Les
autres parties prenantes utilisent également
Excel.
Contrôle
évaluation
et Un système de suivi et évaluation est formalisé au 52%
niveau de la NPSP-CI et du PNLS, mais il
demeure un informel pour les autres PNS.
48
Performances
La Performance de la prévision et de la planification de l'approvisionnement est évaluée dans
cette étude par l'indicateur « précision des prévisions » ainsi que des indicateurs liés au système
d'information de gestion logistique.
Taux de précision des prévisions
Bien que demandé à toutes les parties prenantes interviewées, seulement les données de
prévision du PNLS et PNLT ont été rendues disponibles. Pour ces deux programmes de santé
prioritaires, l'exactitude des prévisions des produits traceurs sélectionnés pour cette évaluation a
été mesurée en comparant les prévisions 2014 avec les sorties de la NPSP-CI de la même année.
Observation: Il est recommandé de calculer le taux de précision des prévisions en utilisant les
consommations réelles. Comme les données fiables de consommation n‟étaient pas disponibles
en raison des faiblesses du SIGL, les données de ventes / distribution de la NPSP-CI ont été
utilisées.
Précision des prévisions des produits traceurs pour le PNLT: 77%
Les deux produits traceurs de la tuberculose sélectionnés pour cette évaluation étaient
Rifampicine-IsoniazidePyrazinamide Ethambutol 150mg / 75mg / 400mg / 275mg, comprimé
(RHZE 150) et la Rifampicine-Isoniazide 150mg / 75mg, comprimé (RH 150). la précision des
prévisions pour ces deux produits est respectivement de 73% et 80% (voir tableau 12). Ces bons
résultats peuvent contribuer à la bonne disponibilité des produits traceurs antituberculeux.
Tableau 12: Précision des prévisions pour les produits traceurs du PNLT
Produits
Prévision des Quantitésdi Ecart
achats
stribués par
NPSP
Précision
des
prévisions
4931220
6741420
1810200
73%
Rifampicine-Isoniazide 150mg/75mg,
comprimés
8917440
7462140
1455300
80%
Rifampicine-IsoniazidePyrazinamide
Ethambutol
150mg/75mg/400mg/275mg,
comprimés
Précision des prévisions des produits traceurs pour le PNLS: 75% et 92% respectivement
pour les ARV et pour les produits de laboratoire.
Pour le PNLS, la précision des prévisions des produits traceurs est bonne (75% pour les produits
de laboratoire, et 92% pour les médicaments ARV) (voir tableau X). Deux (2) 2 produits de
laboratoire sur 5 et tous les ARV traceurs étudiés ont une précision supérieure à 80%.
49
Tableau 13: Précision des prévisions pour les produits taceurs du PNLS
Produits
Prévision
des achats
quantités
Ecart
distribuées
par
le
NPSP
Précision
des
prévisions
BD FACSCalibur - BD TriTest 1692
CD3/CD4/CD45 Kit of 50 tests with
trucount
1286
406
68%
BD FACSCount Reagent %CD4 - 50 4.928
tests
3184
1744
45%
Guava Auto CD4/CD4% Reagent 858
Kit, 100 tests
870
12
99%
PIMA CD4 cartrige Kit, 100 tests/Kit
523
37
93%
31015
9644
31%
ZIDOVUDINE/LAMIVUDINE/N 45782246
EVIRAPINE 150 mg/300mg/200 mg
41751201
4031045
90%
ZIDOVUDINE/LAMIVUDINE/N
EVIRAPINE 30 mg/60 mg/50 mg
3076575
3504334
427759
88%
NEVIRAPINE 10 mg/ml
11551
12354
803
94%
TRIMETHOPRIME/SULAFAMET
HOXAZOLE 800/160 mg
40912652
42788990
1876338
96%
Produits de laboratoires
Determine VIH
buffer
486
kit/100 with chase 21371
Produits ARV
Performance du Système d'information de gestion logistique (SIGL)
En Côte d'Ivoire, les données du SIGL sont couplées au formulaire de commande ou « rapport
commande » que les établissements de santé soumettent à la centrale d‟achat lors de leurs
commandes.
Performance du SIGL pour les médicaments essentiels recouvrables et ceux de la
gratuité ciblé pour les clients de la NPSP-CI
Pour le SIGL, trois indicateurs principaux ont été examinés:

Le Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport tous les mois de la période de
l‟étude (juillet à décembre 2014)
50

Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec les trois données logistiques
essentielles(consommation, stock disponible et utilisable et les pertes et ajustements)
o Pourcentage d‟établissements ayant soumis un rapport avec toutes les données de
consommation
o Pourcentage d‟établissements ayant soumis un rapport avec toutes les données
de pertes et ajustements.
o Pourcentage d‟établissements ayant soumis un rapport avec toutes les données de
stock disponible et utilisable.

Le taux de rapportage dans les délais(promptitude) sur la période de l‟étude (juillet à
décembre 2014)
Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport tous les mois de la période de
l’étude (juillet à décembre 2014): 81%
En moyenne 81% des hôpitaux et des pharmacies de district ont envoyé un rapport tous les mois
de la période d'évaluation avec un pourcentage de 80% et 81% respectivement pour les
pharmacies de district et les hôpitaux . La non transmission des rapports SIGL par 20%hôpitaux
et des pharmacies de district constitue une perte de visibilité pour la NPSP-CI en termes de
données de consommation et de stock disponible de ces produits.
Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec les trois données
logistiques essentielles au cours de la période de l’étude (consommation, stock
disponible et utilisable et les pertes et ajustements): 83%
En plus de transmettre le rapport SIGL chaque mois, il est également essentiel que les hôpitaux
et les pharmacies de district fournissent les données logistiques essentielles. Le graphique 16
montre le taux de rapports SIGL compliants pour les pharmacies de district et d‟hôpitaux
Graphique 16: Pourcentage d’établissements ayant soumis un rapport avec les trois
données logistiques essentielles chaque mois de juillet à décembre 2014
Le nombre moyen de pharmacies de district ayant soumis un rapport avec les trois données
logistiques éssentielles sur les six mois de la période (juillet à décembre 2014) était de 88%
comparativement à 80% pour les hôpitaux, avec une légère tendance à la baisse tout le long de la
période. Lorsque les hôpitaux et les pharmacies de district n‟envoient pas les données logistiques
essentielles, la prise de décision à la NPSP-CI peut être compromise. Le graphique 17 désagrège
les résultats par donnée logistique essentielle pour chaque mois de la période de l'étude.
51
Graphique 17: Taux d'exhaustivité de chaque donnée logistique essentielle - des
médicaments gratuits et récouvrables pour les districts et les hôpitaux.
Les Pharmacies de district ont un taux de complétude des données logistiques essentielles plus
élevés que les hôpitaux. Le taux d'exhaustivité des données logistiques essentielles (compliance)
pour les pharmacies de district est égal à 100% pour tous les mois sauf décembre pour lequel le
taux de «pertes et ajustements" est de 92%. Pour les hôpitaux, le taux d'exhaustivité des données
logistiques essentielles varie entre 84% et 100%. Le taux de complétude moyenne est de 90%
pour les "pertes et ajustements" et 99% pour les "stock disponibles" la Consommation qui est
une donnée importante pour les activités de prévision a un taux de complétude moyenne de
95%.
Dans l'ensemble, il y a de bons résultats en terme de complétude des rapports pour les hôpitaux
et les pharmacies de district.
Le taux de promtitude des rapports pour la période de juillet à décembre 2014: 97%
Le taux de promptitude des rapports SIGL des médicaments essentiels recouvrables et de la
gratuité ciblée est respectivement de 97% et 98% pour les pharmacies de district et les hôpitaux .
Le graphique 18 désagrège le taux de promptitude pour les deux types d‟établissement entre
juillet à décembre 2014.
Graphique 18: Taux de promptitude des rapports des médicaments essentiels
recouvrables et de la gratuité ciblée de juillet à décembre 2014
.
De bons taux de promptitude sont observés pendant tous les mois sauf en décembre où ils
diminuent légèrement pour les deux types de structure.
La performance du SIGL entre la NPSP-CI et ses clients a montré de bons résultats. Ceux-ci
sont résumées dans le tableau 14 ci-dessous. Toutefois, pour un bon fonctionnement du SIGL, il
52
est nécessaire de recueillir également des informations des niveaux périphériques de la chaîne
d'approvisionnement.
53
Tableau 14: Performance du SIGL entre les pharmacies de district , les hôpitaux et la
NPSP-CI de juillet à décembre 2014
Indicateur clé de performance
hôpitaux
Pharmacies
de District
Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport tous les mois 81%
de la période d'étude.
80%
Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec toutes 80%
les trois données logistiques essentielles (stock disponible, la
consommation et les pertes et ajustements)
88%
Taux moyen d'exhaustivité des données de consommation
95%
100%
Taux moyen d'exhaustivité des pertes et ajustements
90%
99%
Taux moyen d'exhaustivité des données de stocks disponibles et 99%
utilisables
100%
Taux de promptitude
97%
98%
La Performance du SIGL pour les médicaments essentiels recouvrables et ceux de la
gratuité ciblée de juillet à décembre 2014 des ESPC vers les pharmacies de district
Dans les établissements de santé périphériques aussi bien pour des médicaments esssentiels
recouvrables que pour ceux de la gratuité ciblée il n'y a pas de formulaire de rapport SIGL
harmonisé. Les formulaires primaires informels contiennent les quantités demandées et
occasionnellement des stocks disponibles.
En outre, au niveau des centres de santé périphériques, l'étude a montré que la disponibilité des
fiches de stock était faible et lorsqu‟elles étaient disponibles, elles n‟étaient pas toujours à jour.
Par conséquent, même si un formulaire SIGL harmonisé existe, cette faiblesse dans la traçabilité
des mouvements de stock rend difficile la transmission de données SIGL fiables.
Bien que la performance observée pour le SIGL entre le niveau intermédiaire de la chaîne
d'approvisionnement et la NPSP soit bonne, la performance SIGL des établissements de santé
périphériques vers les districts sanitaires est très faible.
Ces résultats ne rendent pas compte de la qualité des données SIGL transmises.
Performance du SIGL des médicaments des programmes de santé prioritaires pour les
pharmacies de districts, les hôpitaux et les établissements de santé d’Abidjan à NPSPCI.
Pour des raisons de faisabilité, les équipes de collecte n‟ont pas recueilli les données au niveau
des établissements au cours des visites de terrain pour les produits des programmes de santé dits
prioritaires. Toutefois, des données SIGL sont disponibles à la NPSP-CI pour tous les types de
produits. Ainsi pour évaluer la performance du SIGL de ces différents types de produits de
santé, les données SIGL de médicaments ARV et antipaludiques ont été extraites du logiciel
BIOS de la NPSP-CI (base d‟intégration des données des outils SIGL) tandis que les données
des antituberculeux provenaient du fichier Excel interne de suivi de la NPSP-CI.
54
Ces données ont permis de calculer les indicateurs clés de performance suivants:

Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport tous les mois (juillet à décembre
2014)

Le taux de promptitude sur la période d'étude (juillet à décembre 2014)
Les indicateurs ont été calculés pour chacun des programmes de santé ayant un SIGL en place, à
savoir PNLS avec un SIGL distinct pour ARV et tests rapides et Consommables (TRC), PNLP
et le PNLT. Les résultats sont présentés dans le graphique 19 ci-dessous. Alors que les rapports
pour ARV, TRC et antipaludiques sont transmis sur une base mensuelle, les rapports
antituberculeux le sont trimestriellement.
Graphique 19: Pourcentage d’établissements ayant soumis un rapport tous les mois et
taux de promptitude
Les résultats varient significativement selon les types de produits :

alors que le pourcentage global des rapports VIH (ARV et TRC) soumis est
respectivement de 96% et 95% de juillet à décembre 2014, le taux de promptitude est
moins bon et varie significativement selon le mois. Le taux de promtitude par mois
semble suivre une tendance similaire pour les rapports ARV et TRC avec le plus faible
taux de 50% en Septembre. Les bons résultats d'ensemble à la fois en termes de
soumission et de promptitude des rapports VIH peuvent être liés au renforcement de la
chaîne d'approvisionnement en médicaments au niveau décentralisé (Projet
"RENFORCEMENT de la Chaine d'Approvisionement en médicaments au niveau
Décentralisé RCAM-D ) pour lequel les pharmaciens de région avec le soutien de SCMS
incitent sur une base hebdomadaire tous les clients de la NPSP à remplir les différents
formulaires SIGL liés aux produits du VIH. Un système de rétro-information est
également en place, par lequel les performances SIGL pour chaque établissement de
santé sont évaluées et les résultats transmis aux gestionnaires des pharmacies. Un tel
mécanisme n‟existe pas pour les produits des autres programmes d‟où les moins bons
résultats observés quant aux rapports de ces programmes (graphique 17.

Autant la soumission que le taux de promptitude varient considérablement d'un mois à
l'autre pour les rapports des antipaludiques avec un taux moyen global pour les six(6)
mois respectivement de 53% et 39%, qui sont significativement plus bas que les taux
moyens des rapports des produits liés au VIH/ARV.

Pour le rapport des produits antituberculeux, tandis que le pourcentage de rapport
soumis en Août était de 30%, il a atteint les 100% en novembre. De même, la
promptitude qui était de 29% en août, a atteint les 74% en novembre.
La performance de la transmission et de la promptitude des rapports SIGL par les médicaments
des programmes est différente avec de meilleurs scores pour les rapports des produits liés au
55
VIH. De leurs visites de terrain, tous les collecteurs ont signalé au cours de la réunion de
restitution la charge élevée de travail du personnel de santé du fait des multiples formulaires du
SIGL à remplir avec des données et des instructions différentes en plus des outils de gestion en
routine.
Recommandations sur la fonction prévision et planification de l'approvisionnement

Poursuivre le processus d’amélioration de la qualité des données (médicaments
essentiels) ;

Formaliser la collaboration entre toutes les parties prenantes à travers
1) la mise en place de la CNCAM-CI,
2) la définition claire des rôles de chacun des acteurs dans cette commission et
3) la coordination et le suivi des différents plans d’approvisionnement.

Assurer régulièrement les supervisons et faire le suivi des recommandations

Réviser les différents SIGL actuellement en place dans l'objectif de mettre en
place un SIGL national intégré.

Identifier une organisation qui serait responsable de ce SIGL national automatisé.

Mettre en place un mécanisme de financement pérenne des outils de gestion
4.1.3 Processus d'approvisionnement
Contexte
Le processus d'approvisionnement pour les médicaments essentiels et consommables est géré de
manière verticale. les programmes, les donateurs et la Centrale d‟achat réalisent individuellement
les achats de leurs produits. Pour les médicaments essentiels recouvrables et ceux de la gratuité
ciblée , l'évaluation a porté sur la performance et la maturité des achats de la NPSP-CI.
Avec sa transformation d‟une société d‟Etat avec des ressources financière et une autonomie de
gestion limitée vers une entité semi-indépendante (sans but lucratif), la NPSP-CI n‟est pas
assujeti au code des marchés publics. Toutefois elle a adopté des procédure inspirées de ce
dernier dans la passation des marchés.
En outre, il est intéressant de noter qu'à l'époque de l'ex-PSP, avec son statut Etablissement
Public Industriel et Commercial (EPIC), les difficultés financières ont eu un impact négatif sur
sa capacité à se procurer des produits. Aucun appel d'offres international n‟a été passé en 2013
pendant la reforme de cette institution et les dettes aux fournisseurs ont eu un impact négatif sur
la satisfaction des commandes et la promptitude de livraison des fournisseurs .
Maturité
Le processus d'approvisionnement à la NPSP-CI réalise un score de maturité globale égale à
74%, signifiant que les processus sont bien définis et documentés, et certains technologies sont
en place pour soutenir les opérations. Le graphique 20 ci-dessous montre la maturité de la
fonction Achat par catalyseurs.
56
Graphique 20: Maturité du processus d'achat par catalyseur
Les catalyseurs «Processus et outils» et «Planification stratégique et suivi » atteignent
respectivement 85% et 60%. Une sélection de capacités pour ces deux catalyseurs est présentée
ci-dessous.
Tableau 15: Eléments marquants de la maturité du catalyseur «Processus et outils»
Capacité
Observation
Préqualification
Vendeur
Avec la création de la NPSP-CI, une nouvelle pré-sélection des
fournisseurs a été réalisée durant l'appel d'offre international en 2014
(AO NO. 01/2014). Cette (pré) -selection de fournisseurs a suivi les
bonnes pratiques telles que l‟intégration des systèmes internationaux
pertinents de qualité comme critères d'acceptation/reject des offres , le
certificat de pré-qualification délivré par l'OMS pour chaque site de
production ou le certificat de Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF)
de chaque site de production de médicament. Ces critères de
présélection incluent la performance du fournisseur, l'enregistrement
dans le pays, les capacités financières et la qualité du produit.
Évaluation des offres
A l‟évaluation l‟ AO N ° 01/2014 a suivi les bonnes pratiques avec la
revue de plusieurs propositions, les prix, les capacités financières et
techniques des fournisseurs, et les performances antérieures le cas
échéant. Il y avait des comités distincts pour la pré-qualification , la
sélection et l'attribution des contrats. En outre, l'ouverture des
soumissions a été effectuée en présence d'un huissier de justice.
Gestion des commandes La communication avec le fournisseur a lieu régulièrement tout au
et des livraisons
long du processus de commande et de livraison. Le service
d'approvisionnement a une visibilité sur les commandes en cours et le
service d‟achat suit l'unité et documente la
performance des
fournisseurs. Cependant, la NPSP-CI n‟ organise pas d‟ inspections
avant expédition et la revue systématique des documents
d‟exportations est progressivement mis en œuvre, notamment par son
département assurance qualité .
Procédures
Les POS sont établies mais il n'y a aucune trace documentée de leur
opérationnelles
respect conservée dans les dossiers du personnel. Les POS ont été
standards (POS)
revues au moment de l‟évaluation.
Contrôle des documents Les POS relatives aux achats portent les mentions "DATE DE
de POS
REVISION" et numéro de "VERSION" , mais il n'est pas marqué les
mentions "ORIGINAL" ou "COPIE" sont absentes sur ces POS.
57
Tableau 16: Eléments marquants de la maturité du catalyseur «Planification stratégique
et suivi»
Capacités
Observations
Gestion de la performance La performance des fournisseurs est régulièrement mesurée, et prend
des fournisseurs
en compte la livraison à temps, l'évolution des coûts et la qualité du
produit. le suivi de la performance se fait sur Excel. La performance
est considérée lors de la prise de futures décisions d'achat.
Cependant, les résultats ne sont pas partagés avec les fournisseurs.
Contrôle interne
Les contrôles internes sont strictement appliquées et auditées.
L'approbation de la commande est séparée du processus
d'approbation du paiement. Cependant, l'élaboration d'une
cartographie des risques du fournisseur était toujours en cours au
moment de l'évaluation.
Éthique et mesures de lutte Certaines mesures contre la corruption ont été prises, y compris la
contre la corruption
présence d‟un huissier à l'ouverture des offres au cours de l'AO N°
01/2014. Cependant, la NPSP-CI n'a pas formellement mis en place
un programme spécifique d'éthique ou de lutte contre la corruption,
ce qui garantirait la transparence dans le processus d'achat et
assurerait la protection des différentes parties prenantes en précisant
les différentes responsabilités.
Prise en charge
transport à l'arrivée
du Toutes les livraisons sont effectuées selon l'Incoterm "Delivered at
place" (DAP), c‟est à dire que les fournisseurs sont tenus de livrer les
marchandises dans les entrepôts de la NPSP-CI.
Performances
Avec l'outil de l‟analyse situationnelle de la chaîne d‟approvisionnement , la mesure de la
performance des achats est effectuée par deux indicateurs clés de performance que sont le taux
de satisfaction des commandes et le pourcentage de livraisons effectué dans les délais .En raison
des changements survenus dans la planification et dans les modalités d‟achat des produits, Les
données disponibles au niveau du service achat n‟ont pas permis de calculer ces indicateurs. Par
exemple il n‟était pas possible de définir des dates de référence pour les livraisons. Concernant
les modalités d‟achats, l‟année 2014 a vu se dérouler quatre (04) grands types d‟achat décrit dans
le tableau suivant :
Tableau 17: Différents types d’achat de la NPSP en 2014
Type d‟achat
Achat d‟urgence
Achats
spécifiques
Caracteristiques
Effectué en début 2014, cet achat était destiné à combler l‟incapacité de l‟ex
PSP à effectuer de nouveaux achats du fait desdettes fournisseurs trop
nombreuses. Cet achat d‟urgence a pris la forme d‟un appel d‟offre restreint
avec l‟utilisation des fournisseurs pré-qualifiés de l‟Ex-PSP. Un nombre de 167
références avait été commandé.
Ces achats spécifiques étaient relatifs à la prévention contre le virus Ebola, où
du fait des délais courts qu‟imposait l‟urgence , la Nouvelle PSP-CI a fait appel
aux fournisseurs déjà sélectionnés lors de l‟achat d‟urgence.
58
Achats
Ces achats ont été effectués pour diverses raisons, y compris :
complémentaires
 Livraisons tardives ou incomplètes des fournisseurs de l'achat
d'urgence (avec les livraisons échelonnées de janvier à juin 2014),
 Retards dans l'exécution du plan d'achat d'offres international.
 Besoins exprimés après l'exécution des différents achats prévus.
Puisque la plupart de ces produits a également été acheté lors de l'achat
d'urgence et / ou de l'appel d'offres international et / ou des achats
spécifiques. Étant donné les raisons mentionnées ci-dessus, ces achats
complémentaires sont considérés comme des achats non planifiés". Ils ont été
effectués sur la base de la concurrence d'au moins trois fournisseurs préqualifiés.
Appel d'offres Cet appel d'offres international ouvert a été réalisé au cours du second
international
semestre de l‟année 2014 avec une pré-qualification des fournisseurs.
ouvert
59
Le graphique 21 montre la répartition des quantités de produits achetés selon le mécanisme
d‟achat
Graphique 21: Répartition des quantités de produits achetés en 2014
par type de mécanisme d'achat.
Avec la création de la NPSP-CI, l'établissement est sorti d'une période où les dettes de l'ex-PSP
étaient extrêmement élevées, et donc la restauration de la confiance des fournisseurs était un
véritable défi. Le rapport de performance des fournisseurs de la NPSP-CI sur les achats
d'urgence illustre l'impact négatif des dettes antérieures sur la performance des fournisseurs. Il y
avait 52% de livraisons partielles et 83% de livraisons tardives dont 75% avec un retard de plus
de 30 jours.
Au début de l‟année 2014, les défaillances des fournisseurs ont eu un impact négatif sur la
disponibilité des produits à la NPSP-CI et chez ces clients. Ces retards et livraisons partielles
expliquent les achats complémentaires qui en réalité sont des achats non planifiés.
Le graphique 22 suivant, analyse les achats non planifiés en distinguant les produits achetés
uniquement par le mécanisme « complémentaire » de ceux achetés également avec d‟autres
mécanismes.
Graphique 22: Analyse des achats- 2014 non planifiés
Cette analyse montre que 89% des achats non planifiés de la NPSP peut être imputé à des
livraisons partielles ou en retard et/ou au retard dans l'exécution du plan d'approvisionnement de
60
l‟appel d‟offre international étant donné qu'ils ont aussi été achetés par un autre mécanisme
d'achat , tandis que 11% pourrait refléter l‟achat de nouveaux produits.
Performance de l'appel d'offres international effectué en 2014
Diversité des sources d'approvisionnement, selon l'origine des fournisseurs
Un total de 49 fournisseurs a été sélectionné par la NPSP-CI par l‟AO n° 01/2014. Ces
fournisseurs sont de 13 pays différents, incluant des entreprises locales, régionales et
internationales. La plus grande partie a été commandée auprès de fournisseurs originaires de la
Côte d'Ivoire (38,4%), de la France (25,1%), du Sénégal (10,1%) et de l‟Inde (7,4%).
Tableau 18: Valeur commandée par
pays d’origine du fournisseur
Origine
du
fournisseur
Montant
(F CFA)
Cote d‟Ivoire
4 099 545 143
France
2 684 521 197
Senegal
1 078 164 475
Inde
791 265 585
Chine
566 365 160
Maroc
471 730 751
Tunisie
350 655 367
Cambodge
196 790 476
Togo
168 757 180
Suisse
145 603 107
Allemagne
98 393 343
USA
25 608 177
Indonesie
7 987 998
Graphique 23: Pourcentage du montant commandé par
origine du fournisseur AO N° 01/2014
commandé
Le graphique 24 ci-dessous décrit le pourcentage des commandes en valeur (monétaire)
selon l‟origine géographique des fournisseurs.
61
Graphique 24: Pourcentage de commandes de la NPSP-CI en valeur
Le plus grand pourcentage en valeur d‟ articles commandés provient de fournisseurs situés sur le
continent africain avec un pourcentage de 58%.
Respect des plannings d’appel d’offres
L'appel d'offres international été caractérisé par certains ajustements concernant les livraisons. Le
chronogramme de livraison de cet AO a été finalisé en août 2014 et ajusté en septembre, pour
inclure des livraisons fractionnées pour les mois de novembre 2014, janvier 2015 et mars 2015.
En décembre 2014, un troisième chronogramme a été élaboré intégrant les autres achats hors
AO en cours.
La Nouvelle PSP-CI explique ces modifications de chronogramme par des contraintes de 2
ordres:
Tableau 19:
Causes des modifications du chronogramme de l’AO 2014
Contraintes de capacité de stockage
Contraintes financières
L'achèvement de l'inventaire dans ses La nécessité de maintenir la meilleure
entrepôts dans le mois de Décembre à performance en termes de paiement des
perturber les nouvelles réception de produits.
fournisseurspour restaurer la confiance des
fournisseurs. par des livraisons fractionnées.
L'installation de la nouvelle version de SAGE
(le système de gestion l'entrepôt de l'agence et
l‟entrepôt central),au début de 2015,
a
également ralenti la capacité de NPSP-CI à
recevoir de nouvelles livraisons.
Par ailleurs, les insuffisances observées dans la coordination des approvisionnements la NPSP-CI
doit faire face au stockage en grande quantité des produits des programmes de maladies
prioritaires , ce qui limite ses capacités de stockage.
62
Du fait des changements continus et surtout que le dernier chronogramme intègre des quantités
de sources différentes et compilées, il n‟a pas été possible au moment de l‟enquête de mesurer
effectivement la performance des fournisseurs de l‟Appel d‟Offre, par le biais d‟indicateurs clés
de performance notifié dans l‟introduction de la section performance.
Cependant ces changements ont eu un impact sur les livraisons des fournisseurs qui sera discuté
plus bas.
Moyenne des délais de livraison des fournisseurs: 126 jours
Les délais de livraison moyen de fournisseurs internationaux de la Nouvelle PSP-CI était de 126
jours, avec des variations allant de 16 à 209 jours. La désagrégation du délai de livraison a donnée
les valeurs suivantes:


Un nombre moyen de jours entre la commande et l'arrivée à la douane de 117 jours
(environ 4 mois),
Un nombre moyen de jours passé en douanes de 9 jours
A l'origine lorsque les livraisons fractionnées ont été demandées pour novembre, janvier et mars,
la NPSP-CI a souhaité un délai de livraison de 90 jours entre la commande et la livraison dans
ses locaux. Avec le changement du cycle de livraison précédemment mentionné, le délai moyen
de livraison des fournisseurs est significativement plus élevé (126) que le délai initialement exigé.
Observation: A long terme, la stratégie d'approvisionnement de la NPSP-CI est de réussir à
mettre en place le mécanisme VMI de «Vendor managed Inventory», (Gestion du
réapprovisionnement par le fournisseur)par lequel les fournisseurs seraient responsables de la
détermination de la période et des quantités de réapprovisionnement. Dans ce cas, ce ne serait
plus à la NPSP-CI de définir un calendrier de livraison, incluant aussi bien les dates de livraison
et les quantités de produits à livrer.
Recommandations sur la fonction «Achat»



Renforcer la coordination des plans d’approvisionnement des différentes sources
de produits (NPSP-CI, programmes et bailleurs).
Améliorer le processus de gestion des commandes et de livraison.
Renforcer la gestion de la performance des fournisseurs avec une revue de
performance rigoureuse et aussi un processus transparent par lequel les résultats
sont communiqués aux fournisseurs.
63
4.1.4 Entreposage et gestion des stocks
Maturité
La maturité de la fonction « Entreposage et gestion de stock » était de 35%, ce qui correspond à
un état marginal.
Le graphique 32 montre la désagrégation de la Maturité globale de la fonction « Entreposage et
gestion de stock » par catalyseur.
Graphique 32. Maturité de la fonction « Entreposage et gestion de stock » par niveau
Graphique 33 : Maturité de la fonction « Entreposage et de gestion des stocks » ventilés
par catalyseur et par niveau
Le graphique 33 fournit une ventilation plus détaillée des résultats, ainsi que les élements saillants
pour chaque catalyseur. Comme le montre ce graphique, il y a un écart significatif de maturité
entre le niveau central et les niveaux inférieurs. Tandis que le niveau central présente un état de
pratiques avancées » pour certains catalyseurs, de nombreux sites intermédiaires et périphériques
ont seulement des processus informels.
64
Observation: les opérations d‟Entreposage du niveau central sont divisées entre deux entités ; le
magasin central et l'agence principale (situés dans la même enceinte). Le magasin central est
chargé de recevoir et de stocker les produits, et l'agence est responsable du traitement des
commandes, de la gestion des distributions, et de la facturation. En pratique, cela signifie que les
produits sont transférés depuis l'entrepôt central, transitent par l'agence principale avant d‟être
livrés aux clients.
Tableau 20: Eléments marquants de la maturité globale avec une désagrégation des scores de
maturité par niveau
Catalyseur
Observation
Bien qu'il y ait eu une incitation à élaborer les POS détaillées pour
tous les processus de stockage et de gestion des stocks au niveau
central, plusieurs processus sont encore en cours de validation et il
n'y a pas encore de système de suivi pour s‟assurer que les
procedures sont connues et respecter par le personnel.
Processus
outils
et
En outre, 172 établissements aux niveaux intermédiaire et
périphérique ne disposent pas de procédures. Sont concernés10 des
21 hôpitaux et 8 des 15 pharmacies de district visités. Plus de la
moitié des sites visités (57%) ont un rangement minimal des
produits , avec des produits disposés à même le sol partout où
l'espace était disponible.
Au niveau central , la performance est élevé pour la sécurité, les
infrastructures , et la chaîne de froid, mais elle est faible (notes de 1
et 2) pour la capacité de stockage et le contrôle de la température.
Infrastructure
s
Système
de
gestion
de
l‟information
Aux niveaux intermédiaires et périphériques, 68% des sites (y
compris trois pharmacies de district et deux hôpitaux) n'ont pas de
système de contrôle de température. En outre, 37% (y compris une
pharmacie du district et trois hôpitaux) n‟avaient pas de sécurité de
base (exemple : serrures de porte ) . La majorité des sites(9
pharmacies de district, 14 hôpitaux et 100 ESPC)a des serrures aux
portes des pharmacies et / ou dispose d'agents de sécurité pour la
surveillance de l'établissement. 42% des établissements n‟a aucun
espace dédié au stockage des PPI.
Au niveau central, le système de gestion d'entrepôt ( MACS ), et le
logiciel de planification de ressources d'entreprise (SAGE), sont
utilisés pour suivre les activités d'entreposage de la réception du
produit à l'expédition . Bien que les données soient régulièrement
collectées et disponibles, il n'y a aucune unité d'analyse de données
au sein de la NPSP.
Au niveau intermédiaires, l‟analyse des données révèlent une forte
dispersion des scores ; avec notamment :
Type
d‟infrastructures
Score
moyen
Niveau central
76%
Pharmacies
District
de
48%
hopitaux
54%
ESPC
31%
Niveau central
63%
Pharmacies
District
de
40%
Hospitaux
45%
ESPC
32%
Niveau Central
63%
Pharmacies
District
Hopitaux
de
41%
53%
65
- Trois pharmacies de district ayant un score de 1. Ce qui traduit
l‟absence de collectes systématiques des données pour le suivi des
performances.
- La majorité des pharmacies des districts (11) a un score de 2 à 3
correspondant à une collecte irrégulière des données pour la prise de
décision.
ESPC
23%
Niveau Central
83%
- Et une pharmacie de District a obtenu le score de 5. Ce qui
s‟explique par le faite que cette pharmacie collecte les données et les
analyses trimestriellement.
La NPSP dispose d‟un plan opérationnel appelé "Maitrice d'action
et de communication" pour l’année 2014. Elle utilise des ICP
pour suivre la performance(taux de disponibilité des stocks, taux de
commandes réapprovisionné dans les délais, taux de perte). Les
risques sont aussi identifiés sur une base trimestrielle et classés par
ordre d'importance en utilisant une matrice de gestion des risques.
Planification
stratégique et
suivi
En outre, dans la demarche de certification la NPSP-CI est
accompagnée parun Cabinet privé ; dans ce cadre un audit externe a
été réalisé. Les résultats et les récommandations ont été utilisés en
interne pour orienter la prise de décision dans le cadre de
l‟améliorations des opérations.
Aux niveaux inférieurs, 81% des établissements ont répondu n‟avoir
jamais été soumis à un audit externe. Néanmoins, des supervisions
par les directions régionales ou les districts sanitaires (dans le cas des
sites périphériques) sont effectuées dans 51% des établissements.
Un grand nombre de pharmacies de district a noté que les
supervisions
sont
réalisées
soit
trimestriellement
ou
semestriellement, mais les résultats ne sont pas partagés, encore
moins la compréhension de la façon dont les résultats sont utilisés
pour améliorer les opérations ou la performance.
Ressources
humaines
Pharmacies
District
de
45%
Hopitaux
47%
ESPC
32%
Ce catalyseur a permis d’apprecier si les competences requises pour
réaliser les fonctions sont clairement définies,et si les postes liées
sont occupéss par du personnel disposant des competences rquises.
Il ne prend pas en compte la performance des agents.
Niveau central
La NPSP-CI a indiqué que les compétences sont clairement définies
pour tous les postes.
District Pharmacies
69%
Hôpitaux
69%
ESPC
38%
Tous les postes sont occupés par du personnel ayant une maîtrise
technique des taches.
A l'inverse, la majorité des sites intermédiaires et périphériques
(68%) ont déclaré qu'ils ont un personnel limité et que la maîtrise
technique des activités liées à l'entreposage et la gestion des stocks
ne sont pas requis pour occuper un poste en relation avec
l‟entreposage et la gestion des stocks. Dans la plupart des cas les
infirmiers et sage femmes jouent le rôle de gestionnaires de stocks
en plus de leurs fonctions habituelles
100%
66
Performances
Entrepôt central et agence principale de la NPSP-CI
Conditions de stockage
Pour ses activités la NPSP dispose de 12 entrepôts dont dix dans ses locaux avec huit pour
l‟entrepôts central et deux (02) pour l‟agence principale. L‟équipe de collecte NSCA a vérifié
vingt (20) emplacements pour chacun des douze entrepôts. Les forces et les faiblesses
résultants de cette analyse sont présentées dans le tableau ci-dessous.
Tableau 21: Nombre d’entrepôts de la NPSP-CI respectant les normes de stockage
Norme de Qualité
Les cartons ne présentent aucun signe extérieur d‟altération
Les cartons sont entreposés à l‟abris de la lumière directe du soleil
L‟aire de stockage est sécurisée et n‟est accessible que par le
personnel de la NPSP
Les Produits périmés et inutilisables sont separés du stock
utilisable
Les Cartons sont protégées contre l‟eau et l‟humidité
L‟aire de Stockage est bien entretenu et les étagères sont propres
L‟équipement de sécurité incendie est disponible et facilement
accessible
La zone de Stockage est exempte de signes de présence d‟ insectes
et de rongeurs,
Les Produits sont stockés selon les specifications de temperature
réquises
La zone de Stockage est assez grande pour accueillir tous les
stocks
Nombre
d’entrepôts
Score
répondant aux normes
12
12
100%
100%
12
100%
11
92%
10
10
83%
83%
8
67%
4
33%
1
8%
1
8%
Gestion de stock et précision de stock
Observation: Tous les produits du magasin central sont gérés avec le logiciel
MACS,
indépendamment de l'emplacement.
Les produits au niveau de l‟agence principale sont gérés par le logiciel SAGE version 5. Deux
fois dans la semaine, l‟agence adresse une commande au magasin central sur la base des
suggestions du logiciel pour les produits ayant atteint leur niveau de stock minimum.
Lorsque l'agence atteint son niveau de stock minimum (pour tout type de produit), et après
approbation par son responsable, l'agence principale émet une demande officielle de transfert de
produits à au magasin qui dispose de 12 heures ouvrables pour l‟exécuter.
Le personnel du magasin central est chargé d'enregistrer le transfert dans MACS comme produits
facturées; les produits arrivent ensuite au niveau de l'agence avec un bon de livraison et sont
entrés dans le système SAGE. Le personnel doit comparer la quantité physique de stock reçu à
la quantité sur le bon de réception avant l'entrée des produits dans le système.
Cette pratique peut avoir un impact sur la précision de stock.
La NPSP a effectué deux inventaires dans les mois de juin et juillet de l‟annéeen 2014.. Les
données d'inventaire de décembre ont été utilisées pour calculer la précision des stocks qui est
mesurée en rapportant la quantité de produits physiques en stock à la quantité de produits
affichée dans le système informatique de gestion d‟entrepôt . Il est à noter que sur 36 produits
67
traceurs objet de l‟évaluation 31 ont été trouvés dans les registres d'inventaire. Et de ces 31,
seulement 7 ont une quantité physique correspondant à la quantité enregistrée dans le système
informatique.
La Nouvelle PSP-CI a fourni trois raisons principales pour expliquer ces écarts:
 La création d‟une unité de vente différente de celle du logiciel de gestion, ce qui a
entrainé des confusions lors du comptage ;
 L‟inventaire ayant eu des retards, ce qui a entrainé des livraisons en bons de sorties qui
n‟avaient toujours pas été régularisées au moment de l‟évaluation ;
Certains produits transférés de l'entrepôt central à l‟agence principal
enregistrés dans le logiel SAGE.
n‟ ont été
Toutes ces raisons liées à une erreur humaine appellent des propositions de solution qui seront
abordées dans la section «Recommandations»
Pourcentage de produits stocké entre le min et le max
Cet indicateur a été conçu pour mesurer la capacité de la NPSP à respecter les niveaux de stock
min et max fixés pour le magasin central. La moyenne des stocks disponibles par mois a été
calculée en divisant la quantité moyenne du stock initial pour chaque produit traceur par la
consommation mensuelle moyenne pour chaque produit traceur pendant la période
d'observation. Le stock moyen disponible a ensuite été comparé aux niveaux minimum et
maximum définis par la NPSP. Cette méthode est illustrée dans le tableau ci-dessous.
Consommation
Consommation
Stock initial
Aout
moyenne
des Stock
Initiaux
moyenne des
quantités
Consommées
moyenne
de mois de
Stock
disponible
(en mois)
Min & Max
(yes/no)
Stock initial
Juillet
A
200
100
350
50
B
500
100
450
100
500
C
500
0
500
450
200
Stock initial
Produit
traceur
Consommation
Tableau 22: illustration de la méthode de calcul du pourcentage de produit traceur bien
stocké
Septembre
300
50
283
67
4.2
Yes
25
483
125
3.9
Yes
100
233
183
1.3
No
Exemple : Score = 2 (nombre de produits bien stockés)
/ 3 (nombre total de produits) = 67%
La NPSP a fourni à l‟équipe de collecte les niveaux des stocks min et max présentés dans le
tableau 23 :
68
Tableau 23: Niveaux de stock minimum et maximum pour tous les types de produits
Sur la période de six mois d‟évaluation seulement un produit a été stocké selon les niveaux
correctes(kits de cartouches CD 4 PIMA). De grandes disparités existent entre les niveaux de
stock des produits traceurs. Par exemple, sur les dix produits traceurs VIH / sida, huit étaient en
dessous du niveau minimum, et un notamment la combinaison zidovudine / lamivudine /
névirapine / 60 mg / 50 mg 30 mg était au-dessus du niveau maximum avec une moyenne de 24
mois de stock disponibles.
Sur les trois produits antipaludiques deux (02) étaient en dessous du niveau minimum (kits de
test du paludisme et l'artésunate), tandis que le troisième (pyriméthamine et la sulfadoxine) était
au-dessus du niveau maximum avec une moyenne de 35 mois de stocks disponibles.
Le taux de rupture : 21%
La NPSP n'a pas fourni de données directes sur les ruptures de stocks des produits traceurs.
Cependant, elle a mis à la disposition des données sur le stock initial, le stock reçu et les
consommations de Juillet à Décembre 2014. Le taux de rupture de stock a été calculé en utilisant
une méthode indirecte. Pour un produit traceur donné une rupture est admise lorsque le stock
initial est zéro et le stock final est zéro sans qu‟il n‟y ait eu de réception au cours du mois. En
d‟autres termes seules les ruptures de stock tout le long du mois ont été captés . L‟usage de cette
méthode est motivé par le fait que les données fournies ne permettent pas de détecter la date
exacte de réception des produits. Ainsi, si le stock est arrivé le premier jour du mois et que le
stock initial du mois précédent était de zéro la rupture n‟est pas constatée.
Cette méthode permet de ne pas sous-évaluer la performance de l‟entité. Cette approche est
illustrée pour trois mois dans le tableau ci-dessous. En utilisant cette méthode, le numérateur est
le nombre de « ruptures destock- mois entier » qui s‟est produit au cours de la période
d'observation (Juillet - Décembre 2014), et le dénominateur est le nombre total possible des
ruptures de stock, ou le nombre total de produits traceur et les combinaisons du mois. Seuls les
produits pour lesquels toutes les données étaient disponibles de Juillet à Décembre 2014 ont été
comptés. Cette méthode indirecte ne prend pas en compte les stocks dont les quantités reçues
n‟ont pas été enregistrées dans le système (par exemple en raison d'une erreur humaine).
69
Produit
traceur
Juillet
Stock initial
Stock reçu
Consommation
Stock initial
Stock reçu
Consommation
Stock initial
Stock reçu
Consommation
Tableau 24 : Illustration de la méthode de calcul du taux de rupture de stock
Aout
Septembre
Total
de
rupture
parmois
par
produit traceur.
A
200
0
200
0
0
0
0
0
0
2
B
500
100
600
0
100
100
0
0
0
1
C
0
0
0
0
200
100
100
200
50
1
Exemple Score : = 4 mois entier de Rupture de stock / (3 Produits x 3 Mois de STOCK possible
= 4 / 9 = 44%
En utilisant cette méthode, il y a eu 41 cas de ruptures de stock un mois entier pour tous les
produits traceurs sur 198 cas possibles, soit un taux de rupture de stock mois entier est de
21%.
En référence au tableau 23, la cause principale de cette situation n‟est pas fondamentalement liée
à l‟absence de produits traceurs au niveau central. Nous pensons que les améliorations des
processus de gestion des entrepôts de la NPSP auront un impact positif sur ces résultats.
Observations: Sur la base des données reçues de la NPSP, les quatre plus grands évènements de
ruptures de stock- mois entier (5 mois) ont été constaté sur les produits suivant : kits CD4 BD
FACS Calibur TRITEST, kits CD4 GUAVA , ocytocine inj, et névirapine 10 mg / ml / 25ml
(fl).
Taux de satisfaction des commandes
Observation: Il est à noter que les données de commande a été recueilli seulement pour les
médicaments essentiels recouvrables et les médicaments de la gratuité ciblée pour lesquels, la
NPSP à une totale responsabilité. Les résultats obtenus représentent donc l'image la plus fidèle
de sa performance.
L'indicateur taux de satisfaction des commandes au niveau central mesure la capacité de la NPSP
à satisfaire la demande du niveau intermédiaire. Il est calculé en divisant la quantité de produit
livré au cours de la période d'observation par la quantité totale commandée. La NPSP est en
charge du réapprovisionnement des produits à toutes les pharmacies de district , les hôpitaux et
centres de santé périphériques du district d'Abidjan. Les Sites périphériques en dehors d'Abidjan
(appelés ici Intérieur du pays) sont réapprovisionnés par les pharmacies de district (le taux de
satisfaction des commandes pour les pharmacies de district sera discuté séparément ci-dessous).
Comme le montre le graphique 25, à l'exception de six commandes provenant des CSUS, les taux
de satisfaction variait de 24% à 68% avec une médiane de 38%. en se basant sur la disponibilité
de stock aux niveaux intermédiaire et périphérique, cette performance pourrait faire courir un
risque de rupture de stock aux établissements sanitaires (directement livré par NPSP ou
70
indirectement par le biais des pharmacies de district). En effet, comme nous le verrons cidessous, les médicaments essentiels recouvrables et ceux de la gratuité ciblée représentent la
majorité des ruptures de stock aux niveaux inférieurs. Néanmoins , comme le montre également
le graphique 26, les nombres moyen de mois de stocks disponibles de ces médicaments aux
niveaux inférieurs seraient suffisant pour prévenir d‟éventuelles ruptures de stock étant donné
que la NPSP procède à des livraisons mensuelles. Cela montre une fois de plus que les
insuffisances de performance sont probablement liés aux processus métiers plutôt qu‟à une
indisponibilité de stock. Un certain nombre de recommandations est donc suggéré pour le
niveau central.
Graphique 25: Taux de satisfaction par type d'établissement, et nombre moyen de mois
de stock de médicaments aux niveaux périphériques ; (N = Nombre de commandes)
Graphique 26: Nombre moyen de mois de stock de médicaments aux niveaux
périphériques
Observation: Un client de la NPSP soumet généralement six commandes à la fois (une
commande par programme comportant plusieurs produits). Le personnel de la NPSP dispose
d‟un délais de trois jours pour passer en revue toutes les commandes des clients d‟une zone de
distribution donnée et les enregistrer dans le système en vue de la collecte ultérieure des produits.
Toutes les six commandes du client sont traitées par un seul opérateur. Cette contrainte de temps
71
implique la priorisation du temps au détriment d‟une analyse minutieuse et une vérification à
partir des données historiques. Cet aspect d‟analyse de données devrait être réalisé par une unité
spéciale. Le volet commande des formulaires est utilisé pour servir les clients sans vérification
avec les données antérieures. Cette activité d‟analyse de données capital à la distribution
rationnelle des produits pourra être confié à une unité de gestion.
Recommandations sur la fonction entreposage et gestion des stocks au niveau central
-
Elaborer et mettre en œuvre un contrat de performance (convention) entre la
NPSP et les programmes de santé précisant le niveau de service et les coûts
afférents
-
Mettre aux normes toutes les pharmacies de districts (82) aux standards
d’organisation et de stockage des produits de santé.
-
Renforcer les capacités opérationnelles des services de pharmacie des districts
sanitaires disposant plus de ressources en vue d’améliorer les performances des
ESPC
PHARMACIES DE DISTRICTS,
PERIPHERIQUES
HOPITAUX,
ET CENTRES DE
SANTE
Conditions de stockage
Observations: le manuel des Standards d‟organisation et de fonctionnement des pharmacies des
établissements sanitaires publics comprend une section sur les conditions de stockage et de
gestion des stocks, que les établissements des niveaux intermédiaires et périphériques sont tenus
de respecter. Il a été diffusé sans formation des acteurs à son exploitation. Cela pourrait avoir un
impact sur sa compréhension par les établissements et leurs adhésions aux exigences.
Les équipes de collecte ont vérifié si les conditions de stockage étaient conformes aux standards
des les établissements des niveaux intermédiaire et périphérique.
Le pourcentage d’établissements sanitaires pour lesquels au moins 80% des normes de
conditions sont respectées est de 6%.
Les Défis majeurs sont mis en évidence dans le tableau ci-dessous :
72
Tableau 25: Nombre d' établissements conformes aux standards(N = 218)
Capacité
Observation
Suivi de
la
température et
de l‟humidité
Seulement 30% des établissements réalise le contrôle continu de la
température dans les dépôts des produits. Des niveaux de
température et d‟humidité hors limite affectent l'efficacité des
médicaments.
Les bonnes pratiques d'entreposage requièrent la disponibilité
d‟équipement de sécurité de base tels que : extincteur, casque de
protection, kit de sécurité.. Cependant, 83% des établissements
n‟avaient aucun équipement de sécurité.
Sécurité
Respect
des
conditions
d‟entreposage
(N = 215)
Rangement
Capacité
stockage
(N=200)
de
En excluant les deux "Polycliniques" de l'échantillon, 41% des
établissements ne respecte pas les instructions de stockage des
fabricants et des fournisseurs lors de la mise en rayon des
produits.
50% des établissements range les produits par fréquence de
rotation, poids et volume. Cela inclut 36% des ESPC.
27% des établissements aux niveaux intermédiaires et
périphériques dont 09 pharmacies de district ne disposaient pas de
suffisamment d‟espace pour accueillir tout leur stock.. Dans ces
cas le stock est organisé au minimum, et les produits sont posés à
même le sol.
Nbre
d‟établisements
respectant les conditions
de stockage
22
5
119
109
35
Ces contraintes d'espace correspondent à l'absence d'une zone de réception dans près de la
moitié des établissements intermédiaires (47% des pharmacies de district et 45% des hôpitaux),
ainsi que 78% des établissements périphériques. Toutefois, cela ne semble pas avoir d'impact sur
la bonne exécution du processus de réception. Il a été observé que 83% des établissements (180
sur 218) comparait les quantités reçues aux quantités inscrites sur les bons de livraison ou à la
liste de colisage, avant de les enregistrer sur les fiches de stock ou dans tout autre registre.
La grande majorité des établissements ( 98%) effectuent des inspections visuelles pour
rechercher les produits endommagés et vérifier les dates de péremption avant leur mise en
rayon.
Gestion de stock
Disponibilité des fiches de stock : 56%
Observation: les Instructions pour l'utilisation correcte et appropriée des fiches de stock sont
disponibles dans le "Manuel de procédures pour la gestion du système logistique des ARV,
medicament pour infections opportunistes et produits de laboratoire liés au VIH", élaboré en
Juillet 2012. Ce manuel a été distribué à tous les établissements de santé menant les actvités de
prise en charge du VIH/sida et le personnel a été formé à tous les niveaux de la chaine
d‟approvisionnement.
Il a été observé que les établissements de santé n‟enregistraient pas ou ne mettaient pas à jour les
informations clés des produits sur les fiches de stock. Les fiches de stock disponibles ont été
observées pour 56% du total des produits gérés par les établissements de santé.
Le graphique suivante montre la repartition de la disponibilité des fiches de stock par type
d‟établissement.
73
Graphique 27: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour
Les performances varient en fonction du niveau de la structure. Les niveaux de disponibilité les
plus élevés sont constatés au niveau des pharmacies de district et hôpitaux (plus de 90%). Les
centres de santé ruraux ont des niveaux de disponibilité des fiches de stock les plus bas (37%).
Quant au pourcentage de fiche de stock à jour, les hôpitaux généraux obtiennent le score le plus
bas (18%).
La précision des stocks : 67%
Observation: Dans les établissements qui effectuent un inventaire physique mensuel, la
précision des stocks devrait être plus élevé, car un processus de réconciliation est théoriquement
en place.
Pour tous les établissements qui disposaient de fiches de stock à jour , les stocks physiques ont
été comparés au stock enregistré sur les fiches. La précision obtenue est de 67%.
Le graphique 28a désagrège le score par type d'établissement, et le compare au pourcentage
d‟établissements qui effectuent un inventaire physique mensuel.
Graphique 28a: Représentation de la précision de stock par type d'établissement et
pourcentage d'établissements réalisant un inventaire mensuelen routine (N = Nombre
d'établissements dans l'échantillon)
74
Comme démontré, tous les sites intermédiaires effectuent un inventaire mensuel, mais la
précision des stocks pour les pharmacies de district est d‟un peu plus de 60%. Alors que
l'échantillon d'établissements était beaucoup plus grand pour le niveau périphérique(CSR, CSU,
CSUS), leur performance était semblable à celle des pharmacies de district avec une moyenne de
66%. Il convient de noter que tandis que les gestionnaires de pharmacie sont théoriquement
responsables de la gestion des stocks, dans de nombreux cas, une fiche de poste pour indiquer
cette responsabilité n‟existe pas (Graphique X). Fait intéressant, la précision des stocks a été plus
élevée dans les hôpitaux, même si seulement 43% d'entre eux ont des lignes directrices claires
pour les gestionnaires de pharmacie relatives à la gestion des stocks. Les deux graphiques
suggèrent que d‟ autres membres du personnel interviennent pour remplir ce rôle, en particulier
dans les centres de santé périphériques.
Trois principales conclusions peuvent être tirées de ce qui précède :
 Dans les pharmacies de district (dont 100% réalisent un inventaire mensuel des stocks),
ces inventaires ne sont pas effectués conformément aux bonnes pratiques. Sept (07) des
quinze (15) pharmacies de district de l'échantillon effectuaient une correction des écarts
en réconciliant les stocks physiques et théoriques. Seulement deux (02) des quinze (15)
pharmacies de district utilisent une base de données Excel ou Access pour les
ajustements.
 L‟impact positif sur la performance d‟une intervention ne sera pas perceptible au niveau
des sites périphérique en raison de leur manque de ressources humaines: par contre au
niveau des pharmacies de district disposant de ressources , une action immédiate et ciblée
d‟ amélioration des performances aurait un effet positif en aval.
 Les performances des hôpitaux sont meilleures par rapport à celles des pharmacies de
district. Il y a une opportunité à appliquer les bonnes pratiques des hôpitaux aux
pharmacies de district afin d‟atteindre l'impact recherché.
Niveau de stockage conforme aux règles établies (ARV et produits de tuberculose
seulement): 30%
Cas des produits liés au VIH / SIDA
Le programme VIH / sida a été le premier en Côte d'Ivoire a avoir formellement
établi des niveaux de stock minimum et maximum, avant même que la centrale
médicale d‟achat ait subi sa réforme en 2013. Ces niveaux consensuels sont
présentés dans la note ci-dessous. Après que la NPSP soit devenue une entité semiautonome, et en raison de contrainte d‟espace de stockage, elle a modifié les niveaux
de stock à la centrale(4 - 6 mois).
Le graphique 28b montre le pourcentage d‟établissement étant correctement stocké pour les
produits du VIH / sida durant la période d‟évaluation.
Bien que la performance globale ait été plus forte dans les hôpitaux, l'application d'une bande de
tolérance de deux semaines montre qu'un grand pourcentage d'établissements est proche des
niveaux de stock minimum et maximum en général.
75
Graphique 28b : Pourcentage d’établissement avec de produits VIH/SIDA ayant un
stock entre le min et le max (Juillet-Décenbre 2014)
Gardant à l'esprit que les barres bleues du graphique 28b comprennent à la fois les produits biens
stockés et en surstock, il est judicieux d'examiner la moyenne des mois de stocks disponibles par
type d‟établissement à travers l'ensemble du système. Dans le graphique 28c, nous voyons que les
produits du VIH / sida tous les niveaux étaient bien stockés.
Graphique 28c : Moyenne de mois de stock disponible pour produits liés au VIH /SIDA
(Juillet – Décembre 2014)
Cas des produits liés à la tuberculose
Depuis 2014, le PNLT a établi des niveaux de stock minimum et maximum pour les sites
intermédiaires et périphériques. Ils sont respectivement de 4,5 mois et 6 mois. Le graphique cidessous, montre le pourcentage d‟établissement ayant les niveaux de stock adéquats durant la
période d‟évaluation.
76
Graphique 29: Pourcentage d’établissement ayant les niveaux de stock adéquats durant
la période d’évaluation
Au niveau des districts et des hôpitaux, ont note un faible taux d‟établissement avec des
niveaux de stock adéquat. Malgré cette faible performance des établissements, les antituberculeux
ont connu un bas taux de rupture pendant la période d'évaluation.
Cela est d‟autant plus paradoxale que le nombre moyen de mois de stock disponible était
également inférieur au niveau minimum comme l‟indique le graphique suivant :
Graphique 30: Mois en moyenne de produits disponible pour la lutte anti –tuberculose
Ceci suggère que les niveaux minimum et maximum pour les produits de la tuberculose seraient
élevé, en particulier pour le niveau périphérique, et devraient être revus.
Taux de satisfaction des commandes des médicaments recouvrables et ceux de la
gratuité ciblée à partir du district : 71%
L'indicateur du taux de satisfaction des commandes est destiné à mesurer la capacité d'un
établissement (dans ce cas, les pharmacies de district) à satisfaire la demande des niveaux
inférieurs, pour lesquels il fait office de fournisseur.
77
Observations: A l‟intérieur du pays (hors Abidjan), les médicaments essentiels et consommables
gérés par NPSP (recouvrables et ceux de la gratuité ciblée) sont commandés ou "requisitionnés"
aux pharmacies de district par les ESPC. Les autres produits sont alloués aux ESPC par des
pharmacies de district. L‟analyse à porté uniquement sur les médicaments faisant l‟objet de
requisition.(médicaments recouvrables et ceux de la gratuité ciblée).
Graphique 31: Taux de satisfaction des commandes des médicaments recouvrables et
ceux de la gratuité ciblée des pharmacies de district vers les sites périphériques (N =
effectifs)
Le Graphique ci-dessous montre les taux de satisfaction des commandes des pharmacies de
district vers les sites périphériques. le taux moyen de satisfaction des commandes des
médicaments recouvrables et ceux de la gratuité ciblée est de 71%.. Dans 23% des cas, les
gestionnaires de stocks ont évoqué les insuffisances de stock comme raison pour laquelle les
commandes de niveau inférieur étaient partiellement honorées. Dans 69% d‟autres cas, la raison
reste inconnue.
L‟execution partielle pourrait être due à une commande sureévaluée. En effet lorsque les ESPC
n‟espèrent pas recevoir toutes les quantités commandées ils sont amené à commander plus que
nécessaire (manque de confiance au fournisseur). Il n‟ya pas de système de contrôle d‟inventaire
avec des paramètres de commande e definis entre le district et les ESPC pour médicaments
recouvrables et ceux de la gratuité ciblée. D‟où la nécessité de la mise en place d‟un système de
commande formel.
La documentation sur l'exécution des commandes n‟est harmonisée dans les districts, et
seulement quatre des quinze pharmacies de district dans l'échantillon évaluaient leur propre
capacité à honorer les commandes.
Taux de rupture de stock : 27%
Observations : Théoriquement, lorsque les commandes de l'établissement ne sont pas
entièrement satisfaites, la probabilité d'une perturbation dans la disponibilité de stock est élevée.
Pour cette évaluation, les taux de rupture de stocks aux niveaux intermédiaire et périphérique
ont été mesurés la une formule basée de l‟ unité de gestion de stock-(UGS). Cette méthode
applique le nombre total d‟UGS comme dénominateur, c‟est-à-dire la combinaison du nombre
total de produits traceurs et du nombres d‟établissements sur la période considérée(à savoir le
nombre d'établissement de l’ échantillon x nombre de produits gérés par chaque établissement x nombre de mois
d’observation). Le numérateur est le nombre de ruptures de stocks observées au sein de ces UGS.
Dans notre cas, il y a eu 2443 évènements confirmés de ruptures de stock sur un ensemble de 9
119 observations, soit un taux de rupture de stock de 27%.
78
Le Graphique 32 ci-dessous désagrège ce taux par type d'établissement pour tous les produits
traceurs.
Graphique 32 : Le taux des ruptures de stock par type d'établissement, Juillet Décembre 2014 (N = Nombre d'établissements dans l'échantillon)
Les valeurs les plus élevées du taux de rupture est observé dans les ESPC.
Le Graphique 33 présente la répartition du nombre total de ruptures de stock par type
d‟établissement par catégorie de produits traceurs a montré que sur les 17% de rupture de stock
constaté dans les district plus de la moitié concernait les médicaments recouvrables et ceux de la
gratuité ciblée suivi des produits liés au VIH et des antipaludiques.
Graphique 33: Proportion des types de produit dans les ruptures de stock par type
d’établissement
le graphique 34 montre que la majorité des ruptures de
essentiels recouvrables et ceux de la gratuité ciblée. Cela
NPSP-CI a dû faire des achats non planifiés en 2014 et
l'appel d'offres international, à plusieurs reprises,
approvisionnement.
stocks concerne les de médicaments
n‟est pas surprenant étant donné que
a également retardé la publication de
comme indiqué dans la section
79
Graphique 34: Pourcentage global de ruptures de stock par type de produit, Juillet Décembre 2014 (N = Nombre produits traceur)
Le Graphique 34 ci-dessus montre la repartition des ruptures par types de produits.
En dehors des produits de santé de la réproduction, les produits liés au VIH , les antituberculeux
sont ceux qui ont connu le moins de rupture. Pour ces deux types de produits, les taux de
rupture de stock observés le jour de la visite était de 13%, et le taux de rupture de stock observé
sur la période de Juillet à Décembre 2014 était de 12%. Enfin, puisque les districts de l‟
échantillon ont été sélectionnés à partir de zones à faible, moyenne et forte densité de
population, une analyse plus pointue a été faite pour determiner si les ruptures de stock ont
concernées une certaine plage de population. Cela ne semble pas être le cas, comme en
témoignent les taux de rupture de stock le jour de la visite -représentées sur le Graphique 35 cidessous. Cela est logique compte tenu du fait que le plan de distribution de la NPSP n‟est pas
basé sur la densité de la population des aires desservies. Toutefois, cela pourrait changer une fois
que la nouvelle stratégie 90-90-90 du PEPFAR, qui donne la priorité aux taux élevés de
prévalence va pleinement entrer en vigueur.
Graphique 35: Répartition des observations de rupture de stock le jour de la visite selon
la densité de la population
Recommandations sur la fonction entreposage et gestion des stocks aux niveaux
intermédiaire et périphérique

Mettre aux normes toutes les pharmacies de districts (82) aux standards
d’organisation et de stockage des produits de santé.

Renforcer les capacites opérationnel des services de pharmacie des districts
sanitaires disposant plus de ressources en vue d’ameliorer les performances des
ESPCMettre en place un SIGL integre (pour tous les types de produits )

Mettre en place un logiciel intégré de gestion au niveau de la Nouvelle PSP
80
4.1.5 Distribution
4.1.5.1 Observations et défis - Médicaments essentielles et Consommables
Contexte
La Nouvelle PSP-CI est responsable de la distribution du niveau central jusqu‟aux pharmacies de
district et hôpitaux dans tout le pays, et vers quelques ESPC d‟Abidjan. Les ESPC de l‟intérieur
du pays s‟approvisionnent auprès des pharmacies des districts dont ils dépendent. 68% des
routes pour accéder aux établissements de santé de l'échantillon ne sont pas bitumées.
Dans le schéma actuel de distribution, la Côte d'Ivoire est divisée en cinq zones - quatre qui
couvrent l'intérieur du pays (Ouest et Côtière, Centre - Ouest, Nord et Est, Centre - Est et Sud),
et une zone à Abidjan. Chaque zone de l‟intérieur est subdivisée en cinq ou six circuits. Le Délai
de livraison à Abidjan est fixé à cinq jours ouvrables, tandis pour les établissements en dehors
d'Abidjan le délai de livraison est de 7 jours ouvrables.
La NPSP a contracté avec un prestataire une partie de la distribution. Ce contrat est financé par
le PEPFAR et le Fonds mondial de lutte contre le sida, la tuberculose et le paludisme et suivi par
la NPSP.
Sur vingt-six(26) itinéraires, onze(11) ont été confiés au prestataire. Il convient de noter que la
stratégie de distribution de la NPSP-CI n‟envisage pas d‟externalisation du transport et par
conséquent, au cours de l'année écoulée elle a renforcé sa flotte de véhicules. Les résultats
discutés ici se réfèrent uniquement à la capacité de la NPSP et ne tiennent pas compte de l'appui
fourni par le prestataire.
Les plans de distribution sont gérés par l'agence principale de la NPSP. Tous les six mois, elle
élabore et diffuse à ses clients un calendrier de livraison comportant les délais de réception des
commandes et de livraison de produits. Des difficultés pour livrer les sites sont constatées (par
exemple: routes non bitumées, saisons des pluies)
Maturité
Le score de maturité de la fonction distribution au niveau de la NPSP-CI est de 73 %. Ceci
signifie que les processus sont bien définis et bien documentés, et qu‟il existe une stratégie pour
soutenir les opérations. La figure 47 désagrège ce score de maturité par catalyseur.
Au niveau intermédiaire, il convient de noter que la plupart des pharmacies de district de
l‟échantillon ne transporte pas les produits. Une seule sur les 15 pharmacies de districts de
l‟évaluation (district de Grand-Bassam) dispose d‟un véhicule pour les activités de supervision
et de distribution de vaccins et de médicaments essentiels. Par ailleurs les routes d‟accès à 68%
des établissements ne sont pas bitumées.
81
Figure 46. Type de route menant aux établissements (moins de 1 km)
La maturité de la fonction transport est présentée par catalyseur
Figure 47 : Répartition de la maturité du transport par catalyseur
Le tableau ci-dessous fournit plus de détails sur les résultats avec les grandes lignes de chaque
catalyseur.
82
Tableau 26: Eléments marquants de la maturité globale des grandes lignes et les scores
désagrégés par niveau
Catalyseurs
Observations
Type
d‟établissement
Au niveau central, des POS existent pour toutes
les fonctions liées au transport et sont en cours Niveau central
de validation. Cependant, il n‟y a pas de
mécanisme pour s‟assurer que les employés
lisent et, respectent les POS.
Moyenne
de score
66%
Au niveau des districts, seul le district de
Grand – Bassam dispose de quelques POS pour
les fonctions de base de transport.
Au niveau central, une procédure de logistique
inverse existe, elle exige des conducteurs
l‟obtention d‟une approbation par téléphone de
l‟agence principale de la NPSP avant tout retour
de produits. Une comparaison des stocks
physiques à l‟arrivée est effectuée par un agent
de l‟agence principale en présence du
conducteur.
Processus
moyens
et Au niveau district, le district de Grand –Bassam
a une procédure de logistique inverse en place.
Pharmacies de
73%
Au niveau central, les véhicules de la NPSP district
sont suivis sur un tableur Excel. Une procédure
manuelle existe pour comparer la preuve de
livraison (bordereau de livraison signé) et les
documents d‟expédition. Selon la NPSP,
jusqu‟à cette date il n‟y avait eu aucune perte de
produits. Les camions sont régulièrement
inspectés et repérés dans un délai raisonnable,
cependant la taille de la flotte était limitée et
s‟avérait insuffisante pour le niveau de la
demande (d‟où l‟appui par un fournisseur tiers
de service de transport).
Au niveau district, seul le district de GrandBassam a son propre véhicule. Ce véhicule
permet de livrer à temps tous les sites
périphériques du district.
83
La mesure de ce catalyseur a porté sur
le suivi et le respect de la température
au cours du transport.
Niveau central
Infrastructures
40%
Durant la période de l‟évaluation (Juillet à
décembre 2014) la NPSP-CI avait 20 véhicules:
deux (2) camions de 16 tonnes, onze (11)
camions de 10 tonnes, six (6) camions de 5
tonnes, et une (1) fourgonnette. le transport des
produits de la chaine de froid était effectué
avec des glacières. Il n‟y a pas de système de
contrôle de la température pendant le transport
et les conditions de la température au cours du Pharmacies de
60%
transport n‟étaient pas respectées de façon District
continue.
Au niveau district, le district de Grand- Bassam
a également de grandes glacières pour le
transport des produits de la chaine de froid et
contrôle régulièrement les températures
pendant le transport.
Ce catalyseur mesure l’existence d’un
un système
pour la collecte des
données,
et
la
disponibilité Niveau Central
d’équipements et logiciel pour la gestion de
la distribution.
90%
Au niveau central comme au niveau du district
de Grand-Bassam, les données pour la
performance du transport sont régulièrement
collectées.
Le Système de
gestion de
Au niveau central, il a été déclaré que les
données étaient transmises de manière
l‟information
hebdomadaire au niveau du service;
mensuellement au niveau de la sous - direction; Pharmacies de 100%
et trimestriellement au niveau de la direction. District
Cependant il n‟existe pas d‟unité d‟analyse de
données.
Autant au niveau central qu‟au niveau district il
a été observé que le personnel disposait
d‟équipements informatiques adaptés et de
logiciel pour réaliser leurs activités.
Ce catalyseur mesure :
Planification
1) L’existence d’ICP, l’engagement du Niveau Central
Stratégique et MSLS dans le processus de distribution et
suivi
l’existence de procédures de gestion des
risques. La NPSP fait le suivi des distributions
réalisées par le sous-traitant de transport avec
73%
84
l‟appui du Fonds Mondial de lutte contre le
SIDA, le Paludisme et la Tuberculose. la NPSP
a obtenu le score le plus bas possible en ce
qui concerne la gestion des risques. En effet elle
n‟a réalisé aucun exercice d‟identification de
risques et réagit aux situations quant elles se
présentent, plutôt que de disposer d‟une
stratégie préventive.
Ce
catalyseur
mesure
si
les Niveau Central 100%
compétences requises pour réaliser la
distribution sont clairement définies, et
si les postes liés sont occupés par un
personnel formé.
Pharmacies de 100%
Aussi bien au niveau central qu‟au niveau du District
district de Grand Bassam, les compétences sont
clairement définies pour les activités liées au
transport et décrites dans les fiches de postes
correspondantes. Tous les postes sont pourvus
par des agents ayant une bonne maitrise des
compétences de base.
Ressources
humaines
Performances
Observation: Les ICP de distribution ont été calculés en utilisant les données de commandes et
de livraisons des établissements relatives les médicaments essentiels. Le transport étant intégré
pour tous les types de produits ce choix n'a pas d‟impact significatif sur les résultats. En outre,
l‟existence d‟un véritable système de réquisition pour les médicaments essentiels recouvrables et
ceux de la gratuité ciblée, fait de cette catégories de médicaments un choix idéal pour la mesure
des performances de la distribution. Enfin, ces derniers sont gérés par la NPSP depuis la
sélection jusqu‟à la distribution, et la NPSP reçoit une marge de revenus sur les produits
recouvrables.
Respect de la date limite de dépôt des commandes: 93%
Comme mentionné dans la section “Contexte” ci-dessus, la NPSP-CI a un plan de
livraison préétabli incluant les dates limites de dépôt de commande diffusé aux
clients tous les six mois.
Le graphique suivant montre la performance des clients par rapport aux dates
limites de dépôt des commandes. La performance des hôpitaux d‟Abidjan (CHS,
CHU, et HG) varie entre 60% et 78% alors que celle des autres sites clients varie entre 89% et
100%. Pour l‟ensemble des sites, lorsque la date de dépôt n‟est pas respectée, elle n‟excède pas
une semaine Cela montre que le processus est bien compris et respecté par les clients de la
NPSP.
85
Figure 48: Pourcentage de commandes déposée à temps ou avec un retard d’au plus d’une
semaine à la NPSP.
*Remarque: Les commandes passées avec 5 jours de retard ne sont pas prises en compte dans le graphique et
qui représentent le gap des commandes où les bars s‟élèvent à moins de 100%.
Taux de respect du délai de livraison à temps: 17%
Le respect du délai de livraison à temps est mesuré par rapport à la référence interne de la NPSP
qui est de 5 jours ouvrables pour les commandes des établissements sanitaires d‟Abidjan et de 7
jours ouvrables pour les commandes des établissements hors d‟Abidjan.
Graphique 36 : Pourcentage de livraisons à temps par type d’établissement (N
=Nombre de commandes)
Note: Les livraisons avec un retard de plus de 5 jours ne sont pas mentionnées dans le graphique et représentent le
gap des livraisons où les barres s‟élèvent à moins de 100%.
Malgré le fait que la plupart des commandes étaient reçues soit avant ou à la date limite de dépôt
requise, la plupart des livraisons observées était en retard. Cela suggère que les pics observées
lors du dépôt de commande à l‟agence principale entrainent une pression énorme sur la NPSP
pour les exécuter (traitement informatique, collecte des produits, vérification et emballage) et les
livrer dans les délais. Ceci est probablement dû au fait que la NPSP dispose de trois jours pour
examiner les commandes réceptionnées et les saisir dans le système. Cela laisse seulement deux
jours pour collecter, emballés et livrés les commandes à Abidjan, et quatre jours pour les autres
commandes.
Près de la moitié des commandes dans la ville d‟Abidjan et plus de 70% des commandes en dehors
d'Abidjan étaient en retard par rapport aux délais fixés par la NPSP. Le délai moyen de livraison pour une
86
commande était 9,4 jours. Soit 7,8 jours pour la ville d‟Abidjan et 9,8 jours pour les centres de santé hors
d‟Abidjan.
Figure 50. Pourcentage de commandes livrées par intervalle de temps
La figure 50: Présente le délai moyen de livraison par district. Sur les quinze(15) pharmacies de district de
l‟échantillon, la NPSP-CI respecte ses objectifs internes en termes de délai de livraison que pour un
district à Abidjan et deux districts hors d'Abidjan. En outre, les délais de livraison varient quelque fois de
manière significative selon la localisation du client. La raison de cette situation est expliquée ci-dessous:
Figure 51 : délai moyen de commande par district
En Côte d‟Ivoire, les rapports d‟activités de gestion logistique et les commandes de produits sont
transmis à la NPSP dans un document unique. Chaque composante de ce rapport-commande à
son échéance. Les rapports SIGL sont mensuels mais leur transmission est adossée au
chronogramme de la NPSP. Selon ce chronogramme les commandes se font par cycle de 28
jours. Selon la localisation du client (zone 1-5), le stock utilisé entre la date de l‟inventaire et la
date de livraison est variable pouvant aller jusqu‟à un mois de stock. Ce qui peut être
préjudiciable quand le taux de satisfaction est bas.
En supposant que dans 1 mois donné, le stock disponible et utilisable d‟un centre et la
consommation moyenne mensuelle de la précédente seront calculées le dernier jour du mois, un
client de la zone 1 soumet son rapport commande mensuel à la date limite du 5. Les commandes
seront traitées à partir du 6 et ce client recevra sa commande le 11 du mois, ce qui donne une
période de 11 jours entre l‟inventaire et la date de commande. Un client de la zone 2, cependant,
aura comme date limite le 12 et sa commande sera traitée à partir du 13 pour être livré le 18. La
durée entre l‟inventaire et la date de livraison est alors de 18 jours. Ce scenario se répètera pour
les zones suivantes et cette durée atteindra 32 jours pour la dernière zone.
87
Observation: deux facteurs additionnels auraient pu influencer la performance relative au délai
de livraison de la NPSP durant la période d‟évaluation. Il a été demandé à la NPSP de livrer :
- des produits liés à la prévention de l‟épidémie à virus Ebola pour le compte du PNUD ;
- des produits de la fondation SOROS pour soutenir la gratuité ciblée.
Ces livraisons urgentes non planifiées ont obligé la NPSP à reporter certaines livraisons
programmées.
Enfin Il y a eu un retard dans la reprise des activités d‟entreposage, de gestion et de distribution
après l‟exercice d‟inventaire physique en juin 2014.
Recommandations sur la fonction distribution

Améliorer les opérations de distribution de la NPSP à partir d’une analyse des causes
profondes des contre-performances des délais de livraison qui identifiera et permettra
la levée des goulots d'étranglement.

Renforcer les capacités opérationnelles des districts en matière de distribution (plan de
distribution, suivi, logistique inverse, gestion de la chaîne de froid, maintenance des véhicules,
dotation en carburant, etc.).

Mettre en place un système standardisé de distribution des médicaments par les
districts sanitaires qui pourrait être financé par le reversement des 8% de frais de transport
par la NPSP.
88
4.1.8 Gestion des déchets
Contexte
Depuis 2007, le MLSLS et le ministère de l‟Environnement, du Développement Durable et de la
Salubrité Publique de Côte d‟Ivoire et d‟autres partenaires ont décidé d‟améliorer la politique de
gestion des déchets pharmaceutiques.
Ces mésures comprenaient entre autres, la mise en place d‟un plan d‟urgence pour l‟enlèvement
et la destruction de 27 812 kg d‟ARV périmés des établissements sanitaires en 2011.
La mise en place d‟un Comité de suivi-évaluation pour l‟élimination des produits périmés et la
mise en place d‟une stratégie nationale pour renforcer la gestion en routine des PPI En dépit de
ces efforts, de gros volumes de PPI demeurent à tous les niveaux de la chaîne
d‟approvisionnement, et sont en attente de destruction.
Comme élement de cet engagement pour la gestion des déchets, la Côte d‟Ivoire a élaboré un “
Manuel de Procédures Nationale de Gestion des Produits Pharmaceutiques Inutilisables” ( PPI),
en Août 2012. Ce manuel contient les directives pour l'identification, la mise en quarantaine, et le
transfert des PPI aux sites d'élimination définitive. Il décrit également la méthode d'élimination
(c.-à-d l'incinération à 1 200 degrés Celsius ou plus, avec le contrôle des gaz émis, la présence
obligatoire d‟un agent de la DPML). Chaque établissement qui demande l'autorisation de détruire
ses PPI doit constituer un dossier comprenant la liste des produits à détruire , leur valeur, leur
poids, l‟approbation formelle de son responsable .
Maturité
Le score de maturité des capacités de la chaîne d‟approvisionnement des medicaments essentiels
pour la gestion des déchets est de 30%. Le graphique 37 présente ce score par catalyseur.
chaque catalyseur est détaillé dans les sections ci-dessous
Graphique 37: Scores de la fonction gestion des déchets par catalyseur
Processus et Outils
Le Tableau 27 fournit une répartition des résultats pour le catalyseur "Processus et outils" par
type d'établissement. Pour la plupart des capacités, un score élevé est constaté au niveau central
et celui-ci devient plus faible aux niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement. Au niveau
intermédiaire, les hôpitaux ont un score plus élévé que les pharmacies de distrcit.
89
Tableau 27: Elements marquants de maturité de gestion des déchets de médicaments
Capacités
Description
Type
de Score
structure
moyen
Procédures
Opérationnell
es Standard
La DPML et la NPSP-CI ont tous deux des POS de Niveau
80%
gestion des déchets en conformité avec les Central
directives nationales.
Pharmacies 29%
la Nouvelle PSP-CI n‟exige pas des employés qu‟ils de District
lisent les procédures ou n‟en surveille pas leur
Hôpitaux
32%
respect..
Plus de 80% des établissements intermédiaires et
périphériques ne possèdent pas de POS rélatives à ESPC
la gestion des PPI. Un grand pourcentage des
hôpitaux et des pharmacies de district disposaient
du manuel national, mais ce manuel n‟était pas
disponible au niveau des sites périphériques.
Identification,
séparation, et
stockage des
PPI
Les Scores au sein du niveau central ont été divisés Niveau
entre l'entrepôt central de la NPSP (4), l'agence Central
centrale de distribution de la NPSP (3), et la DPML
(5).
22%
70%
Au niveau de l'entrepôt central, les produits
proches de la péremption sont identifiés trois mois
à l'avance. Le stock inutilisable est enlevé et stocké
dans un endroit sûr. Cependant, il n‟est pas toujours
inventorié et l'équipe de collecte de données a
observé que des cartons de produits périmés ont été
empilés jusqu'à 10 mètres de hauteur. L'agence
principale dispose de procédures pour identifier les
PPI. Ces produits sont retirés en vue de la
destruction, mais l‟espace qui leur est dédié , est
saturé.
La DPML a bien respectée les processus mise en
place pour identifier et classer les déchets, et
maintient un inventaire à jour des PPI. Les espaces
réservées pour ceux-ci sont sécurisés, et bien
ventilés et identifiés.
La majorité des sites intermédiaires et périphériques
à des processus informelle pour identifier les stocks
inutilisables. Dans la plupart des cas, ces produits
sont conservés dans le même magasin mais à l‟écart
du stock utilisable, ils ne sont pas dans un espace
dédié.
90
Pharmacies 57%
de District
Logistiques
inverses
Incinération
Disponibilité
des
Indicateurs
Clés
de
Perfomance –
ICP
Hôpitaux
66%
ESPC
41%
Les scores pour cette capacité sont très dispersés Niveau
au niveau central, allant de 1 pour l‟entrepôt central Central
de la NPSP à 5 pour la DPML.
Pharmacies
Aux niveaux inférieurs, 41% des établissements (72 de District
ESPC, 11 pharmacies de district et 16 hôpitaux)
n‟ont aucun processus de logistique inverse en Hôpitaux
place. 42 autres établissements transportent les
déchets dans des conditions non sécurisées, dans ESPC
des cartons non scellés avec les produits utilisables.
N/A
La NPSP ne procède pas elle-même
à l‟ Niveau
incinération des produits, mais octroie des contrats Central
de destruction à une entreprise privée spécialisée.
Pharmacies
La DPML a obtenu un score de 1 pour cette de District
capacité. En effet, les PPI sont entassés et en
attente de destruction.
Hôpitaux
Ce fut aussi le cas dans la majorité des
ESPC
établissements de niveau inférieur.
60%
La DPML et la NPSP disposent d‟ICP de Niveau
performance sur la gestion des déchets.
Central
80%
32%
32%
38%
35%
30%
29%
A la NPSP ceux-ci sont comparés avec les bonnes Pharmacies 33%
pratiques, et les actions correctives sont élaborées de District
au besoin.
42%
La grande majorité des sites intermédiaires et Hôpitaux
périphériques (159 sites périphériques, 8 hôpitaux
22%
et 11 pharmacies de district) ne dispose pas d‟ICP ESPC
pour suivre et évaluer la performance, même si
certaines structures mesurent la performance de
manière informelle et non systématique.
91
Infrastructure
Pour cette évaluation, le catalyseur «infrastructure » visait à déterminer si les sites
avaient un équipement de protection individuel pour la manipulation des déchets
pharmaceutiques.
Type de Structure
Niveau Central
Pharmacies de District
Hôpitaux
ESPC
Score Moyen
100%
27%
27%
24%
Comme le montre le tableau, tandis que l'entrepôt central a marqué 100%, ce qui signifie qu'il
dispose de ressources suffisantes ( masques, lunettes de protection, gants résistants, chaussures
fermées, etc.) et un budget qui garantit l'accès à cet équipement. Les Structures des niveaux
inférieurs ont obtenus des scores minimes . Il est à noter que la source de financement des EPI
n‟est pas clairement définie.
Système de gestion de l'information
Ce catalyseur visait à apprécier si le personnel avait accès à des équipements ou
logiciels informatiques pour la gestion des activités liées aux déchets. Au niveau
central, il mesure aussi si les données sur les déchets pharmaceutiques sont
régulièrement recueillies et communiquées.
Type de structure
Score moyen
Niveau Central
Hôpitaux
ESPC
90%
37%
33%
31%
Comme avec les infrastructures, les taux élevés sont concentrés au niveau central, ce qui signifie
que le personnel de la NPSP-CI et de la DPML a accès à un ordinateur et à un logiciel de base
(par exemple Excel ou Access).
La plupart des ESPC de même que les hôpitaux et pharmacies de district n‟ont aucun matériel
informatique, ni de logiciels pour la gestion des déchets. Le niveau élevé d‟activité dans les
hôpitaux (CHU, CHR, HG) et le fait que les pharmacies de district reçoivent les déchets des
ESPC pour leur stockage intermédiaire nécessitent que ces deux catégories d‟établissements
disposent d‟outil informatique et de logiciel pour une meilleure gestion de ces déchets.
La NPSP et la DPML recueillent des données sur les activités de gestion des déchets. La DPML
collabore avec le Centre ivoirien antipollution (CIAPOL) pour le suivi et l'évaluation.
92
Ce catayseur a évalué si les activités de gestion des déchets faisait l’objet de contrôle. Au
niveau central, il s’ agissait d’évaluer le niveau d'appropriation par les autorités.
Type de structure
Niveau Central
Hôpitaux
ESPC
Score moyen
50%
25%
41%
21%
La faiblesse observée dans l'ensemble du système en Côte d'Ivoire traduit une absence de
vérification des activités de gestion des déchets. Toutefois, au niveau central un écart important a
été observé entre les scores de la NPSP (4) et ceux de la DPML (1). Alors que l'entrepôt central
effectue des vérifications annuelles avec production de recommandations spécifiques qui sont
suivies tout au long de l'année, la DPML ne réalise aucun processus similaire à l‟endroit des
établissements de santé.
Ces deux entités mènent les activités de gestion des déchets en partenariat avec tous les
ministères concernés et le soutien financier des bailleurs.
La plupart des établissements de niveau inférieur (172 ESPC, 10 hôpitaux et 11 pharmacies de
district) n‟ont réçu aucuns audits externes spécialisés à la gestion des déchets ou non.
Ressources Humaines
Ce catalyseur est utilisé pour déterminer si une fiche de poste présente les compétences
nécessaires à la gestion des déchets pharmaceutiques et si les postes correspondants sont
pourvus en personnel ayant une bonne maîtrise des compétences requises. Il ne mesure pas
le
rendement
des
employés.
Type de structure
Niveau Central
Hôpitaux
ESPC
Score moyen
100%
61%
63%
33%
Au niveau central seule la NPSP a été évaluée sur les ressources humaines. Elle dispose de fiches
de postes clairement définies pour la gestion des déchets et d‟un personnel ayant les
compétences avec une bonne maîtrise des processus et outils liés à cette activité.
Les scores moyens attribués aux hôpitaux et aux pharmacies de district respectivement 63% et
61%, indiquent que la plupart du personnel affecté à la gestion des déchets, était désigné de
manière informelle, et que les compétences requises sont en cours d‟acquisition. Par conséquent,
ce personnel n‟arrive pas à cerner toutes les pratiques associées à l‟activité.
Les compétences au niveau des ESPC ne sont généralement pas bien définies, étant donné que
ceux-ci ne traitent pas directement les déchets pharmaceutiques, mais doivent les retourner aux
pharmacies de district. Toutefois certains ESPC ont révélé que leurs PPI étaient détruits au
niveau des hôpitaux voisins.
93
Recommandations sur la fonction gestion des déchets

Identifier au niveau de chaque établissement une zone sécurisée
exclusivement réservée pour le stockage des PPI. Pour les sites ne disposant
pas d’espace suffisant, envisager une solution simple des cages scellées
seraient une solution simple.

Reprographier et diffuser le “Manuel de Procédures Nationale de Gestion des
Produits Pharmaceutiques Inutilisables” au niveau périphérique de la chaîne

Développer des POS (financement, approvisionnement en EPI, logistique
inverse, destruction) et un module sur la gestion des déchets
pharmaceutiques intégré dans la vidéo de formation à l’Entreposage et à la
gestion des stocks.

Mettre en place le processus de décentralisation de la destruction des PPI.

Mettre en place un mécanisme pour assurer la tracabilité des informations sur
les PPI.

Mettre en place un système de collecte et de destruction de routine pour éviter
l’accumulation des PPI.
94
4.1.8 Laboratoires
Contexte
Cette fonction a été mesurée au niveau du Laboratoire National de Santé Publique (LNSP), de vingt (20) laboratoires de CHU, CHR et HG et vingt-deux (22) laboratoires d‟ESPC. Il convient
de noter que cette évaluation n‟avait pas pour objectif de mésurer la performance des
laboratoires en terme d‟utilisation des équipements ou d‟optimisation des stratégies, mais de
donner une vue d‟ensemble sur les pratiques en matière de gestion logistique dans les
laboratoires afin de formuler des recommandations.
Maturité
Le graphique ci-dessous montre les scores pour la fonction laboratoires par catalyseur
Graphique 53 : Scores nationaux des maturités par catalyseur
La maturité de la fonction « Laboratoire » est de 41% correspondant à un état quasi marginal.
Cela signifie que les processus de base sont généralement en place, mais ne sont pas utilisés, et
que les systèmes sont manuels.
Processus et Outils
Le Tableau ci-dessous met en évidence les capacités clés et répartit les performances entre les
trois niveaux de la chaîne d'approvisionnement évalués dans cette section.
Tableau 28:
Capacités
Elements marquants du catalyseur processus et outil par type d'établissement
Observation
Type
de Score
structure
moyen
Procédures
Au Laboratoire National de Santé Publique, les Niveau
60%
Opérationnelle procédures opérationnelles standard sont en place Central
s
Standard pour tous les processus liés à la chaîne
49%
(POS)
d'approvisionnement. Celles-ci sont revues Hôpitaux
annuellement et mises à jour au besoins, mais il n'y
a pas de processus en place pour s‟assurer que les
ESPC
36%
employés ont lu et respectent les procédures.
Contrairement au niveau central, 87% des
établissements sanitaires dont 16 hôpitaux ne
disposaient pas de POS, ou avaientdes POS
95
minimales liées aux processus de base du
laboratoire.
Gestion
des
produits
dangereux et
inflammables
Au LNSP , les produits dangereux sont stockés
dans un emplacement sécurisé, résistant au feu et
les POS pour leur manipulation sont révisées
annuellement. Un processus officiel est en place
pour intéger toutes les modifications des normes
existantes. Cependant, la formation sur ces POS,
et leur respect par le personnel ne sont pas
documentées.
Pour un peu plus de la moitié des sites
intermédiaires et périphériques (56%), il n'y a pas
de local isolé, ni de norme pour la gestion des
produits chimiques dangereux.
Niveau
Central
80%
Hôpitaux
32%
ESPC
29%
Assurance
Le LNSP a obtenu la note la plus élevée pour ses
qualité interne capacités de contrôle qualité interne, en effet elle a
et externe
démontré des procédures formalisées et
systématiques d'échantillonnage (des ARV, des
nouveaux médicaments et des Tests de Dépistage
Rapide (TDR)). Il existe également un système
documenté de libération des lots de produits en
quarantaine.Les échantillons sont conservés dans
un endroit sécurisé pour test en cas de litige.
Niveau
Central
(AQ
Interne)
100%
Niveau
Central
(AQ
externe)
80%
Niveau
Central
40%
Hôpitaux
44%
ESPC
45%
Les évaluations externes de la qualité sont réalisées
dans le cadre du processus d'accréditation de
l'OMS. En 2013, le département de contrôle des
médicaments du LNSP a été accrédité ISO 17025.
Des actions préventives et Correctives sont
entreprises au besoin. Cependant, il est difficile de
savoir si celles-ci sont suivies ou revues avant
l‟audit suivant.
Gestion
produits
périmés
des Au LNSP, les dates de péremption sont
enregistrées de façon informelle. Le respect de la
règle de Premier périmé-Premier sorti (PPPS) est
approximatif ; les produits périmés ne sont pas
systématiquement séparés du stock utilisable.
Cependant, les réactifs inutilisables sont
enregistrés, décontaminés et détruits par une
entreprise spécialisée en présence du personnel
autorisé.
De même, la majorité des laboratoires aux niveaux
inférieurs applique la règle PPPS de manière
variable et a un système informel ou un registre
papier pour suivre les dates de péremption.
Cependant, de nombreux laboratoires ont
rapporté que les fréquentes rotations des stocks et
l'utilisation ont limité le nombre des périmés àleur
96
niveau. Un certain nombre d‟établissements a
également signalé que leur stock périmé était
acheminé vers l'hôpital le plus proche pour
élimination.
Disponibilité
des ICP
Le LNSP a défini des ICP liés au laboratoire et un Niveau
"plan d'action" correspondant évalué tous les deux Central
ans.
80%
Infrastructure
Type de structure
Niveau Central level
Hôpitaux
ESPC
Score moyen
pour Infrastructure
44%
45%
35%
L‟infrastructure est le catalyseur qui a
obtenu le score le plus faible à tous les
niveaux. Trois défis majeurs ont été
observés:
 L‟espace: les équipes de collecte du -NSCA ont observé un espace et un rayonnage
insuffisants aussi bien au LNSP (score 1), que dans 55% des établissements sanitaires y
compris les huit (8) hôpitaux.
 La sécurité – le matériel de sécurité est limité et non entretenu aussi bien au LNSP que dans
91% des établissements sanitaires (score 2).
 Le contrôle de la température – le LNSP a un réfrigérateur sur place pour les activités de la
chaîne de froid, mais le contrôle de la température n‟est pas continu. Il n'y a pas
suffisamment de thermomètres et les rélevés de la température ne sont pas faits (score de 2).
Près de la moitié (47%) des hôpitaux et des établissements périphériques n'a pas de
réfrigirateur, ni de thermomètre; 23% avait un nombre insuffisant de thermomètres.
Système de Gestion de l’Information
Ce catalyseur a mesuré si il y avait un système d'information de gestion de la
logistique (SIGL) en place à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement pour
suivre les produits de laboratoire; au niveau central uniquement, il a également
mesuré si le personnel a accès à l'équipement ou aux logiciels informatiques et si
les données sont régulièrement recueillies et communiquées.
Type de structure
Niveau Central
Hôpitaux
ESPC
Score moyen des
80%
49%
36%
Au niveau central, les données de
performance sont régulièrement recueillies
et suivies par une unité de suivi-évaluation
en utilisant un ensemble d‟ ICP. Les
employés ont l'équipement et le logiciel adéquats pour leurs activités
Le LNSP utilise Open ELIS pour suivre les produits de laboratoire.
Pour les sites du niveau inférieur visités, douze (12) structures ne disposaient pas d‟outil pour la
gestion de l‟information , onze (11) structures disposaient d‟un registre de base, et quinze (15)
structures ayant des rapports standardisés. Les rapports standardisés sont : le registre de suivi
biologique des personnes vivant avec le VIH / sida, le rapport mensuel de l'hématologie, le
97
rapport mensuel CD4, le rapport mensuel de la biochimie, et/ou le rapport mensuel de test
rapide et consommables.
Ressources Humaines
Ce catalyseur a été mesuré uniquement pour déterminer si une fiche de poste décrit
les compétences requises et si les postes correspondants étaient pourvus en
personnel formé.
Type de structure
Score moyen pour
le LMIS Lab
80%
65%
39%
Le LNSP a des fiches de poste avec des
compétences clairement définies, et tous les
Niveau Central
postes relatifs sont occupés. Cependant, plus
Hôpitaux
de la moitié des laboratoires de niveau
ESPC
intermédiaire et périphérique (53%) ne
disposaient pas de fiches de postes definissant les compétences liées au laboratoire. Les
gestionnaires ont été désignés soit de manière informelle.
Il convient de noter que la Direction de l'Infrastructure, de l'équipement et de la Maintenance
(DIEM) et non le LNSP est responsable de la planification stratégique et du suivi des
équipements des laboratoires. La DIEM n'a pas été évaluée dans le cadre de cette évaluation, en
2013 elle a reçu le soutien de partenaires pour développer une liste nationale standardisée
d'équipements de laboratoires qui :
 Définit les tests qui doivent être effectués par type de laboratoire, à chaque niveau de la
chaîne d'approvisionnement (connu sous le nom de niveau I, niveau II, niveau III et
niveau IV);
 Stratifie les instruments nécessaires à chaque niveau en fonction des types de tests qui
devraient être réalisés (par exemple, les ESPC doivent effectuer le diagnostic du VIH /
sida en utilisant des TDR, tandis que les hôpitaux sont libres d'utiliser soit ces TDR ou
des tests ELISA);
 Détermine la marque et les spécifications des équipements qui devraient être utilisés.
Une procedure officielle a été établie pour réviser la politique d'harmonisation tous les deux ans
sur la base de la robustesse des équipements et la réactivité des fournisseurs. Tous les
équipements achetés depuis l‟élaboration de cette liste nationale standardisée d'équipements de
laboratoires sont conformes aux normes convenues. Le graphique ci-dessous montre les
résultats de l'exercice 2013 d'harmonisation de laboratoire par niveau, avec tous les équipements
obsolètes mis en évidence par la couleur jaune.
98
Tableau 29:
Aperçu des résultats de l‟exercice 2013 de l‟harmonisation des équipements de
laboratoire
Graphique 38:
Répartition des équipements par domaine de laboratoire [Source: Liste
DIEM des Instruments 2014]
Numération CD4
Charge Virale
Hématologie
Biochimie
99
Recommandations
 Développer et diffuser à tous les niveaux du système sanitaire, les procédures
opérationnelles standardisées de gestion logistique des produits de
laboratoire : information logistique, gestion des stocks, gestion des risques et
sécurité.
 Mettre en place un mécanisme d’évaluation des compétences et de formation
du personnel de laboratoire.
 Évaluer les capacités des niveaux inférieurs à stocker et manipuler les produits
dangereux et développer un plan de gestion des risques.
 Améliorer la supervision des activités de laboratoire.
 Elaborer et diffuser les POS relatives aux activités de laboratoire pour le niveau
périphérique.
 Améliorer les conditions de stockage et de gestion des produits dangereux
 Élaborer une stratégie efficace de maintenanceet le retrait des équipements
obsolètes.
100
4.2 Chaine d’approvisionnement des vaccins
4.2.1
Sélection de produits
Les politiques en matière de chaîne d‟approvisionnement, et le contrôle de la qualité des produits
constituent des éléments clés de la sélection des produits, maillon essentiel de la chaine
logistique.
En Côte d‟ivoire, la sélection des médicaments est organisée par le niveau central de la pyramide
sanitaire.
Maturité
En examinant la chaine d‟approvisionnement des vaccins du programme elargi de vaccination (
PEV) la maturité de la fonction sélection a été mesurée à 75 % , correspondant a un niveau de
pratiques avancées. En raison d‟un manque d‟information et du fait que toutes les capacités
n‟étaient pas applicables aux produits non PEV , il n‟a pas été possible de les évaluer dans le
cadre de la selection.
Le graphique 39 ci-dessous montre la matutité du niveau central en terme de sélection pour les
vaccins PEV.
Graphique 39: Maturité de la sélection des vaccins PEV par catalyseur
Les résultats ci-dessus montrent une maturité plus élevée en termes de «processus et outils" que
celle de "la planification stratégique et le suivi". Les vaccins sont inclus à la LNME par
conséquent les résultats liés au comité d‟évaluation des produits sont inclus dans le score du
catalyseur «planification stratégique et suivi».
101
Tableau 30:
Liste Nationale des Médicaments Essentiels (vaccins)
Capacités
Description
Score
Comités
d‟évaluation
du produit
La LNME existe et est prise en considération lors des 20%
achats. Toutefois, la LNME n‟est pas mise à jour tous les
deux ans. La dernière version appelée la „„liste nationale
des médicaments essentiels‟‟ et du matériel bio médical a
été établie par le décret ministériel n ° 006 / MSLS / CAB
du 14 Janvier 2014 mais la version précédente date de
2010.
Comme DTS, il y a des fiches techniques pour les produits du PEV, basées sur les instructions
de l‟OMS, mais elles ne sont pas révisées tous les ans. La dernière version disponible date de
2010.
Tableau 31: Stratégie du Programme Elargi de Vaccination
Capacités
Description
Score
Stratégie des
Programmes
de santé des
maladies
prioritaires
La Direction de la coordination du PEV (DC-PEV) a un plan 80%
stratégique à long terme, sous forme de plan pluriannuel
2011-2015 avec une présentation précise des enjeux, des
objectifs et de la stratégie du programme, y compris la
logistique des intrants associés. En outre, un chronogramme
et des indicateurs de suivi évaluation est clairement établi, et
toutes les parties prenantes dans ce plan ont un rôle
spécifique.
Performance
Pourcentage des achats de vaccins de l’INPH conformes à la LNME: 88%
Le pourcentage des achats de vaccins de INHP conforme à la LNME est 88% avec
respectivement 86% et 90% pour les vaccins PEV et les vaccins hors-PEV. Les graphiques 40 et
41 indiquent le pourcentage des vaccins du PEV et hors PEV achetés par l‟INHP conformes à la
LNME en 2014.
102
Graphique 40: Pourcentage des vaccins du PEV achetés conformes à la LNME en 2014
(achats de INHP)
Graphique 41: Pourcentage des achats de vaccins hors PEV conformes à la LNME en
2014
L‟INHP se conforme à la LNME lors des achats de vaccins du PEV pour le compte de la DCPEV. En effet, en 2014 sur 7 types de vaccins achetés 1 seul vaccin n‟était pas inscrit sur ladite
liste. De même pour les vaccins hors PEV, sur 10 types de vaccins hors PEV achetés, un seul
(VAXIGRIP 1) ne figurait pas sur la LNME, ce qui équivaut à un pourcentage d'achat conforme
à la LNME de 90%.
Pourcentage de structures disposant de la LNME, aux niveaux inférieurs de la chaîne
d'approvisionnement: 18%
La LNME en Côte d'Ivoire comprend une section sur les vaccins. Ainsi sur la diffusion de la
LNME, 18% des pharmacies de district, hôpitaux et établissements de santé disposent de la
LNME. Les résultats présentés précédemment témoignent d‟une faible disponibilité de la LNME
dans les établissements de santé intermédiaires et périphériques.
Pourcentage de structures disposant des fiches techniques du PEV, aux niveaux
inférieurs de la chaîne d'approvisionnement: 39%
103
.
Observation: Le PEV a des fiches techniques qui datent de 2010. Ces fiches devraient être
diffusées dans tous les établissements sanitaires, sauf dans les centres antituberculeux. Ces
fiches comprennent des éléments sur la sécurité des injections de vaccination, des
informations sur la politique du flacon entamé, la maintenance préventive des équipements
de la chaîne de froid, et la conduite à tenir face aux cas suspects de maladies suivi par le PEV.
Comme la DTS pour les médicaments et consommables essentiels, ces fiches techniques sont
des éléments essentiels aussi bien pour les personnes qui gèrent les vaccins que pour celles
qui les administrent. Leurs disponibilités dans les établissements de santé est primordiale.
Graphique 42: Pourcentage d'établissements de santé disposant des fiches techniques du
PEV aux niveaux inférieurs (version 2010)
Cette diffusion est insuffisante. En effet aux niveaux inférieurs (antennes de l‟INHP, hôpitaux,
pharmacies de district et centres de santé périphériques), 39% des établissements de santé
concernés ont les fiches techniques du Programme élargi de vaccination, reflétant ainsi la faible
diffusion de ces fiches (Graphique 43 en dessous). Le Graphique ci-dessous montre le
pourcentage d'établissements de santé qui ont les fiches du PEV par types d'établissements.
Graphique 43: Pourcentage d'établissements de santé disposant des fiches techniques du
PEV, par type d'établissement
104
En observant la disponibilité des fiches du PEV à tous les niveaux de la pyramide sanitaire, il est
claire qu'il y a des problèmes au niveau des hôpitaux, des établissements de santé de premier
contact et des antennes régionales de l‟INHP qui obtiennent respectivement 45%, 36% et 10%.
Recommandations

Assurer une plus grande diffusion des fiches PEV aux niveaux inférieurs
de la chaîne d'approvisionnement, avec un accent particulier sur les
établissements de santé de premier contact..

Veiller à la mise à jour annuelle des données des fiches techniques du PEV
afin de permettre au personnel médical d'avoir des informations à jour
nécessaires pour la conduite et au suivi des activités de vaccination.

Assurer une plus grande diffusion de la LNME à tous les niveaux de la
pyramide sanitaire.
105
4.2.2
Prévision et planification de l'approvisionnement
Observations, défis et éléments marquants - Vaccins
Contexte
La Prévision et la planification des achats pour les vaccins se fait différemment pour les vaccins
du PEV et les vaccins hors PEV. L‟INHP fait la prévision et la planification des achats pour les
vaccins hors - PEV, tandis que pour les vaccins du PEV l‟activité est menée en étroite
collaboration avec la DC-PEV.
Graphique 44: Prévision et planification des achats des vaccins
Vaccins PEV
Vaccins Hors PEV
INHP/DC-PEV
INHP
Maturité
La Prévision et la planification des achats à la fois pour les vaccins du PEV et les vaccins hors
PEV ont atteint le stade de maturité des pratiques de pointe avec des processus globaux bien
définis et l'utilisation de technologies.
Le graphique 45 montre la répartition des scores de la maturité de la fonction « prévision et
planification des approvisionnements » par catalyseur et par types de vaccins.
Graphique 45: Maturité de la « prévision et planification des approvisionnements » par
catalyseur et par catégorie de vaccin
Le catalyseur « processus et outils » dans la fonction « prévision et planification des
approvisionnements » obtient le plus bas score (46% et 52%) et la comparaison montre une
inadéquation avec le score des ressources humaines qui est de 100%. En effet, les ressources
humaines sont disponibles avec toutes les compétences requises, mais il n‟existe pas de processus
et d‟outils efficaces. Ces disfonctionnements sont mis en évidence dans le tableau ci-dessous.
106
Tableau 32: Défis majeurs de la prévision et de la planification des approvisionnements
en vaccins par catalyseur
capacités
Processus
Outils
Défits
et Les financements accordés pour l‟achat des vaccins PEV et hors PEV sont
insuffisants pour couvrir les besoins en vaccins sur le territoire national et
constituent une véritable contrainte pour la disponibilité du vaccin. A titre
d'exemple, la quantité de vaccins hors PEV prévue à être achetée a été
réduite de 61% après l‟attribution du budget. L‟INHP a bénéficié en 2014 de
434.009.000 de francs CFA pour les vaccins hors-PEV et 1,4 milliards de
francs CFA pour les vaccins PEV.
Système
de Aucun logiciel de prévision spécialisé n‟est utilisé pour la prévision et la
Gestion
de planification des approvisionnements. Cependant, pour la prévision et la
l‟Information
planification des approvisionnements des vaccins du PEV, ; une feuille de
calcul Excel appelée Forecast élaborée par l‟UNICEF est utilisée.
Planification
Tandis que, les indicateurs clés de performance (ICP) sont définis pour les
Stratégique et vaccins PEV avec des tableaux de bord mensuels à partir desquels découlent
Suivi
des plans d'action, les ICP ne sont pas bien définis pour les vaccins hors
PEV
Une analyse plus détaillée des deux catalyseurs « processus et outils » et « système de gestion de
l‟information » est présentée dans le tableau suivant :
Tableau 33: Capacités des catalyseurs «processus et d’outils» et «système de gestion de
l’information»
Capacité
Description
Procédures
Opérationelles
Standard(POS)
Un système de gestion de la qualité a été mis en 20%
place à l‟ INHP, mais il n'existe pas de procédure
pour la prévision et la planification des
approvisionnements.
Méthodes
prévision
hypothèses.
Score
de La prévision des vaccins hors-PEV est faite sur la 60%
et base des consommations des différentes structures:
antennes,
services de vaccination et postes
frontaliers de contrôle de la maladie, et évolution
des populations.
Toutes ces entités produisent des rapports SIGL
qui permettent de faire l'éstimation des besoins en
fin d'année. Après l‟estimation des besoins en
vaccins hors-PEV, les quantités sont revues ; à la
baisse en fonction du budget mis à disposition par
107
l‟Etat. (en 2014, les quantités estimés ont été réduite
de 61%).Une autre méthode est utilisée pour la
prévision des vaccins du PEV (la méthode de la
morbidité dans la population cible). La DC-PEV
calcule les quantités d'antigènes, en distinguant les
activités de routine des campagnes de vaccination de
masse.
Qualité des données Il y a un processus bien établi de prévision pour les 70%
de prévision.
vaccins du PEV avec l'outil excel fournit par
l‟UNICEF. Cependant, il a été rapporté que
l'indicateur de couverture cible servant de base à la
prévision n'était pas toujours exacte ce qui pourrait
en influençant la précision de la prévision.
Elaboration et suivi
du
plan
d‟approvisionnement
.
Depuis 2014, le plan d‟approvisionnement des 70%
vaccins du PEV est conçu avec les quantités
mensuelles à acheter par l'UNICEF. Cependant, Le
plan
n‟est
pas
systématiquement mis à jour en cas de changements.
Ces changements sont gérés par téléphone ou mail
directement avec les fournisseurs.
Tableau 34: Capacités du « système de gestion de l'information » pour les vaccins
Capacités
Outils
logiciels
prévision
Description
et Les Calculs relatifs aux prévisions et à la planification sont 60%
de effectués sur une feuille Excel aussi bien pour les vaccins
PEV et hors PEV. Pour les vaccins PEV, il existe un
fichier Excel conçu par l‟UNICEF appelé “forecast”.
Outils
et
logiciels
de
planification
des
approvisionne
ments
Suivi
évaluation
Score
60%
et Pour les vaccins PEV, il existe un système automatisé, des
procédures et des rôles définis pour collecter, traiter et
partager les données en temps réel. Les données sont
régulièrement collectées et rapportées et, un comité de
suivi et évaluation se reunit fréquement pour revoir les
ICP et les actions correctives. Par contre pour les vaccins
hors PEV, il n‟existe ni mécanisme de collecte et de
rapportage ni de comité de suivi et évaluation.
108
Performance
La précision des Prévisions a été calculée pour les vaccins PEV et hors PEV utilisés comme
produits de traceurs pour cette étude.
Un SIGL existe à la fois pour les vaccins PEV et hors PEV, ce qui permet de suivre la
consommation réelle de vaccins.
• Pour les vaccins hors PEV, la consommation réelle de vaccin a été utilisée pour le calcul de
l'indicateur clé de performance lié à précision des prévisions
• Pour les vaccins du PEV, les données de consommation de 2014 n‟étant pas disponibles , les
données de distribution ont été utilisées.
Précision des prévisions pour les vaccins PEV: 42%
L‟exactitude des prévisions pour les vaccins PEV a été calculée en comparant les prévisions
2014, avec la quantité distribuée par l‟INHP de Janvier à Décembre 2014. Les résultats sont
présentés dans le tableau 35 ci-dessous. L‟information des quantités liées aux activités de routine
ainsi que des activités occasionnelles telles que les campagnes de vaccination).
Les quantités de vaccin contre la rougeole distribuées par l‟INHP pour le compte de la DC-PEV,
sont significativement plus élevées que les prévisions (une campagne de vaccination a eu lieu en
novembre). Cela pourrait réfleter un problème d‟estimation des besoins nécessitant des
investigations complémentaires.
Tableau 35: Précision des prévisions des vaccins achetés par l’INHP
Produits
Prévisions 2014
Quantité
Ecart
distribuée par l‟
INHP
Précision
des
prévisions
DTC-HepB-Hib3
2.585.587
1.685.510
900.077
47%
VAR
5.454.719
9.126.541
37%
14.581.260
L‟exactitude des prévisions pour ces deux produits est inférieure à 50%. La quantité de DTCHepB-Hib3 distribuée par l‟INHP est inférieure à la prévision initiale qui suggère que les
quantités prévues pourraient avoir été trop élevées. Cela pourrait se produire comme indiqué
précédemment lorsque l'indicateur de couverture cible est trop élevé par rapport à la réalité.
Précision des prévisions pour les vaccins hors PEV
La précision des prévisions pour les vaccins hors PEV n‟a pu être calculée. Comme mentionné
précédemment, l‟INHP fait face à des contraintes budgétaires. Par exemple, le budget alloué par
l‟Etat couvre 26% des quantités prévues pour les produits traceurs (Vaccin contre la typhoide,
Vaccin contre la Méningite).
Tableau 36 ci-dessous montre la consommation prévue (avec des pertes) pour 2014 par rapport à
la quantité de budget alloué.
109
Tableau 36: Consommation prévisionnelle et quantité correspondant au budget alloué
aux vaccins
Produits
Consommation prévue Quantité budgétisée
avec des pertes (2014)
Vaccin contre
100 000
la typhoide
52 440
Vaccin contre
300 000
la Méningite.
50 000
%
de
quantité
correspondant au budget
alloué
52%
17%
Pour résoudre ce problème, l‟INHP a mis en place un système de «dépôt-vente » dans lequel les
fournisseurs mettent des vaccins à disposition de l‟INHP (niveau central). Puis INHP rembourse
ces fournisseurs après que les vaccins aient été vendus. Ce mécanisme permet à l‟ INHP
d'augmenter la quantité de vaccins disponibles, malgré les contraintes budgétaires.
Les données suivantes ont été fournies aux équipes de collecte du NSCA:
Tableau 37: Prévision, ajustments, distribution et consommation des vaccins hors PEV
Produits
Vaccin contre
typhoide
la
Vaccin contre
Meningite
la
Consommation
Quantité
prévue avec des budgétaire
pertes (2014)
Distribution
annuelle
Consommation
annuelle
Taux
précision
100 000
52 440
105 820
83 345
83%
300 000
50 000
239 340
148 852
50%
On peut remarquer en regardant les valeurs dans le tableau ci-dessus que :
• Les quantités de vaccins consommées annuellement sont plus élevées que les quantités
budgétisées. Cela s‟explique par le mécanisme additionnel de «dépôt-vente » mis en place par
l‟INHP qui permet de combler le déficit de financement pour l'achat des vaccins.
En outre, étant donné que l‟INHP fait face à des contraintes budgétaires, utiliser uniquement la
méthode basée sur les consommations peut conduire à une prévision incorrecte. Une autre
méthode devrait également être utilisée et les résultats comparés à la méthode de la
consommation.
Performance du SIGL pour les produits hors-PEV :
Les informations sur le SIGL pour les vaccins hors PEV ont permis de mésurer les trois
indicateurs suivants:
110
de

Pourcentage d'établissements ayant présenté un rapport tous les mois de la période
d'observations (juillet à décembre 2014)

essentielles (consommation, stock disponible et les pertes et ajustements)
o Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec toutes les données de
consommation
perte et ajustement
stock-disponible et utilisable

Le taux de promptitude sur la période d'observation (juillet à décembre)
Pourcentage d'établissement ayant présenté un rapport tous les mois de la période
d'observation (juillet à décembre 2014): 100%
essentielles (consommation, stock disponible et les pertes et ajustements) de juillet à
décembre 2014: 70%
Les données essentielles relatives aux pertes et ajustements sont les données les moins
renseignées (70%). D'autres investigations doivent être menées pour comprendre les raisons
exactes pour lesquelles ces données sont irrégulièrement renseignées. Les gestionnaires de l‟
INHP du niveau central ont suggéré que le renforcement des capacités sur le remplissage des
rapports mensuels. Les autres données logistiques essentielles sur la consommation et les stocks
disponibles ont été renseignées pour tous les mois dans les rapports SIGL soumis.
Graphique 46: Taux de complétude de chaque donnée essentielle du rapport SIGL des
vaccins hors PEV
Taux de promptitude des rapports sur la période des observations: 85%
Le taux de promptitude moyen des rapports SIGL est de 85% avec des écarts assez grands sur
la période comme indiqué sur le graphique 47 ci-dessous.
111
Graphique 47: Taux de promptitude des rapports par mois sur la période d'observations
Le tableau ci-dessous résume la performance SIGL entre les antennes de l‟INHP et le niveau
central
Tableau 38: Performances du SIGL entre les antennes de l’INHP et le niveau central
ICP
Les Réseaux
l‟INHP
de
Pourcentage d'établissements ayant présenté un rapport tous les mois 100%
de la période d'observation
Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec les trois 70%
données logistiques essentielles (consommation, stock disponible et
les pertes et ajustements)
Taux moyen de complétude des données de consommation
100%
Taux moyen de complétude des données de pertes et ajustements
70%
Taux moyen de complétude des données sur les stocks disponibles
100%
Taux de promptitude des rapports SIGL sur la période d‟ observation
85%
Recommandations

Formaliser le processus d'élaboration, de mis à jour et de suivi du plan
d’approvisionnement par la création d’un comité de quantification. Cela permettrait
un meilleur suivi des livraisons et, finalement, une meilleure optimisation des stocks à
l‟INHP ainsi que la disponibilité de vaccins sur tout le territoire.

Utiliser différentes méthodes pour faire l’estimation des besoins. Ceci est
particulièrement pertinent pour les vaccins hors PEV, car la seule méthode de la
consommation actuellement utilisée peut conduire à des prévisions incorrectes.
112
4.2.3
Processus d'approvisionnement
Contexte
L‟INHP est un établissement Publique National (EPN), sous la double tutelle du MEF et du
MSLS.
L‟INHP gère les achats des produits du PEV (à l‟exclusion des produits des campagnes de
vaccination) et des produits hors PEV. L‟approvisionnement pour ces deux catégories de vaccins
est différent :

Pour les vaccins du PEV, l‟INHP et l‟Etat de Côte d'Ivoire ont signé des conventions
d‟achats avec la Nouvelle PSP-CI et l'UNICEF. L‟INHP suit la mise en œuvre de cette
convention. Pour les vaccins hors PEV, l‟INHP suit un processus d'appel d'offres,
soumis au code des marchés publics.
Dans le cadre de cette évaluation, la maturité et la performance des achats ont été mesurées pour
l‟INHP. La Performance des agents d‟achat en sous-traitance sera également discutée.
Maturité
La maturité du processus d'achat a atteint un score global de maturité de 90%, correspondant
aux meilleures pratiques. Le graphique 48 montre la maturité de cette fonction logistiques selon
les catalyseurs.
Graphique 48: Maturité du processus d’achat
Les excellents scores pour l‟INHP dans sa fonction "processus d'achat" s‟expliquent par deux
facteurs : 1) En tant qu‟EPN, l‟INHP obéit aux règles du Code des marchés publics de Côte
d'Ivoire et 2) L‟INHP a mis en place un système rigoureux de gestion de la qualité. Les capacités
sont
décrites
dans
les
tableaux
ci-dessous
113
Processus et outils
Tableau 39: Eléments marquants de la capacité de la fonction « Processus et outils »
Capacités
Observation
Préqualification
des fournisseurs
L‟INHP a des procédures avancées de préqualification qui
sont appliquées de manière cohérente en accord avec
l'ANRMP. Une rétro information des évaluations est
transmise aux fournisseurs après le processus de qualification.
Processus
d'appel d'offre
L‟INHP a mis en place des procédures opérationnelles 100%
standard qui décrivent les offres. Les offres sont publiées sur
le site internet de l‟ANRMP et dans la presse locale. Un
processus d‟appel d‟offre est mis en place qui précise les
conditions qui lui sont appliquées.
Évaluation
offres
Score
des L‟INHP a obtenu un score élevé pour cette capacité. Les
processus de soumisson des offres sont appliqués de façon
cohérente sous la supervision de l‟ANRMP. Les critères 100%
d'évaluation comprennent des mesures quantitatives
formalisées.
Procédures
Operationnelles
Standard (POS)
Les POS sont etablies mais le suivi de leur respect n‟est pas 60%
documenté. Les POS étaient en cours de révision au moment
de l‟enquête.
POS
contrôle Les POS relatives aux achats portent les mentions "DATE 80%
des documents
DE REVISION" et numéro de " VERSION " mais les
mentions "ORIGINAL" ou "COPIE" n‟y figurent pas.
La planification stratégique et suivi
114
Tableau 40: Eléments marquants de la fonction Planification stratégique et suivi des
vaccins
Capacités
Observation
Score
Les contrôles internes
Il y‟a deux services chargés du contrôle interne: le
service de contrôle de gestion et le service de contrôle
budgétaire chargés respectivement de l'approbation
des commandes et de l'approbation des paiements de
manière séparées. Des mécanismes de contrôle
clairement définis sont mis en place pour superviser la
fonction Achat. Des évaluations périodiques des
risques et des contrôles sont faits. Des mesures
correctives sont prises au cas échéant.
L'appropriation
nationale
L‟INHP a été désigné par le MSLS pour gérer le 100%
processus d‟achat, et l'activité est conduite en
collaboration avec toutes les parties prenantes de la
chaîne d'approvisionnement.
Accès à l'information Les informations sur les marchés publics sont 100%
sur
les
marchés accessibles via le site internet de l‟ANRMP où toutes
publics
les parties inpliquées peuvent suivre les résultats.
Prise en charge du Le transport est sous la responsabilité de l‟INHP pour 60%
transport à l'arrivée
certains produits de base. Les autres produits sont
achetés par l‟incoterm DDP
Performance
La performance des achats des produits du PEV et des produits hors-PEV en 2014 a été
mesurée en utilisant les deux indicateurs clés de performance:
 Pourcentage des livraisons à temps
 Le taux de satisfaction du fournisseur
Performance des achats des produits PEV en 2014
L'UNICEF et la Nouvelle PSP-CI assurent les achats pour le compte de l‟INHP pour les
produits du PEV.
Observation: les achats destinés aux campagnes de vaccination faits par l'UNICEF sont
directement gérés par le PEV et non par l‟ INHP. Ces achats ne sont pas couverts par les
observations et les résultats ci-dessous.
Les contrats des agents d‟achats en 2014 ont été répartis entre la N PSP-CI (83% des quantités
commandées) et l'UNICEF (17%) comme le montre le graphique 49 ci-dessous.
115
Graphique 49: Répartition des quantités commandées par l'agent d’achat – pour les
Produits du PEV
Pourcentage des livraisons à temps: 31%
Les vaccins PEV doivent être livrés dans les 90 jours après que les commandes aient été passées.
Le pourcentage global des produits livrés à temps est de 31%. Le graphique 50 présente le
pourcentage des livraisons à temps par produit associé au nombre de livraisons.
Graphique 50: Par raison du Nombres des livraisons à temps par produit et du Nombre
de livraisons
Un (1) seul consommable et un (1) vaccin ont été livrés à temps. Les vaccins anti-tétaniques 10
doses ont été commandées à la fois à la Nouvelle PSP-CI et à l'UNICEF. Ils ont été livré à
temps par la Nouvelle PSP-CI, mais n'ont toujours pas été livré par l'UNICEF. Ainsi le délai de
livraison pour ce produit est de 50%. Tous les autres produits ne sont pas livrés à temps. En fait,
tous les produits non livrés sont attribués à l'UNICEF qui, au moment de l'évaluation n‟avaient
livré aucun produits depuis les commandes emises par l‟INHP une en octobre et décembre
2014.
Cela
se
reflète
dans
le
graphique
51
ci-dessous:
116
Graphique 51: Taux de livraisons à temps par agent d’achat
Le taux de satisfaction de l'agent d’achat: 64%
Comme indiqué plus haut, au moment de l'évaluation l'UNICEF n'avait pas encore livré ses
produits. Le taux de satisfaction de l'agent d‟achat ne concerne que la Nouvelle PSP-CI et est
de 64%.
Selon la convention entre l‟'UNICEF et l‟Etat de Côte d‟Ivoire, un paiement d‟avance était
prévu.Les problèmes de décaissement de fonds pourrait expliquer le manque de performance de
l'UNICEF
117
Performance des achats en 2014 pour les produits hors-PEV
Observation: En 2014, pour l'achat de produits hors PEV, il y avait deux appels d'offres
internationaux suivant les règles du code des marchés publics et un accord avec la Nouvelle
PSP-CI comme agent d'achat. Pour les offres internationales, le processus d'achat et de mise
en œuvre suit les étapes du code des marchés allant de la definition des spécifications jusqu‟à la
commande aux fournisseurs sélectionnés. Selon le montant des marchés attribués, le MSLS ou
le MEF doit signer le contrat.
Certaines des étapes clés du premier appel d'offres de 2014 :
Comme indiqué plus haut, au moment de l'évaluation de l'UNICEF n'avait pas encore livré ses
produits.
Ainsi,
l'indicateur
de taux de satisfaction de l'agent d‟achat ne concerne que la
• 29 janvier:
Ouverture
des offres
Nouvelle PSP-CI et est de 64%.
• 18 Mars: Attribution des marchés
Il convient de noter que l'UNICEF avait demandé un paiement d‟avance avant livraison et aussi
les
de décaissement
des fournisseurs
fonds peuvent
êtrel‟INHP
l'une des raisons qui expliquent le manque
• 5 problèmes
mai: Signature
des contrats des
avec
de performance de l'UNICE
• 22 mai: Signature des contrats par la Direction des Marchés Publics
•11 juin: Les commandes sont passées avec les fournisseurs selectionnés.
Il y a eu 133 jours entre l'ouverture des soumissions et la passation des commandes qui est
intervenue à la fin du premier semestre 2014.
Il est également important de préciser que le deuxième appel d'offres a eu lieu parce que l'un
des lots du premier appel d'offres n'a reçu aucune offre. Selon le code des marchés publics,
compte tenu de la valeur de ce Lot, un appel d'offres international ouvert devrait être relancé.
Les pays d'origine des fournisseurs 8
8
Cela n’inclut pas les quantités de la convention d’achat avec la NPSP. Les quantités achetées après cette
convention sont minimes (inférieur à 1% des quantités totales acheté de produits hors PEV).
118
Graphique 52: Pourcentage des quantités hors-PEV commandés par pays fournisseur
Les Contrats d‟ appel d'offres internationaux ont été attribués à trois fournisseurs . La majorité
des achats (73%) a été attribué au fournisseur local.
Pourcentage de livraisons des fournisseurs hors PEV faites à temps : 68%
Le cahier des charges impose un délai de livraison de 90 jours à partir de la date de la commande.
La performance en termes de livraisons à temps varie selon les fournisseurs: le taux moyen des
livraisons à temps est de 68%. Cette performance a été mesurée avec les trois fournisseurs
sélectionnés.
Graphique 53: Délai de livraison par produit hors PEV et par nombre de livraisons
Un (1) consommable (seringue à dilution 2CC) et trois (3) vaccins (vaccins contre la fièvre jaune
5 doses, vaccin contre la rage dose unique , et le vaccin contre l'hépatite B) n‟ont pas été livrés à
temps. En désagrégeant le pourcentage des produits livrés à temps par fournisseur pour les
commandes passées en Juin et Octobre 2014, le délai de livraison à temps varie selon le
fournisseur, ce qui est mis en évidence par le graphique 54.
119
Graphique 54: Livraison de produit à temps par fournisseur
Le pourcentage de livraison à temps des produits par les fournisseurs 1 et 3 est supérieur à 70%.
Toutefois, 08% des produits commandés au fournisseur 1 n‟étaient toujours pas livrés au
moment de l'évaluation quoi que les délais fussent échu. le Fournisseur 2 a livré seulement 47%
des produits à temps. Le nombre moyen de jours de retard de livraison par produits pour les
Fournisseurs 1 et 2 est représenté dans le graphique 55.
Graphique 55: Nombre moyen de jours de retard par produit
Le nombre moyen de jours de retard varie par produit et par fournisseur. Il varie de 14 à 181
jours. Ces 181 jours correspondent à la livraison du consommable " seringue à dilution 2 CC"
qui n‟était toujours pas livré au moment de l'évaluation. Le Fournisseur 1 a été moins performant
que le fournisseur 2 avec un produit qui a connu 63 jours de retard de livraison et l‟autre produit
toujours en attente de livraison. .
Taux de satisfaction des fournisseurs hors-PEV : 75%
des commandes hors PEV par les fournisseurs c‟est-à-dire le pourcentage de livraisons où les
quantités de produits livrées correspondaient aux quantités commandées, est acceptable avec
une moyenne de 75% (Graphique 57 ci-dessous).
120
Graphique 57: Taux de taux de satisfaction
globale des fournisseurs hors PEV
Graphique 56: Taux de satisfaction f hors PEV par
fournisseurs
Deux fournisseurs sur trois ont livré 100% des quantités demandées. Le Fournisseur 1 a un taux
de satisfaction de 41%.
L‟analyse de la performance des produits hors PEV révèle que la performance des fournisseurs
n‟est pas bonne. En effet, les difficultés en termes de délai de livraison et de satisfaction des
quantités commandées ont été observés. Ce qui peut avoir un impact négatif sur la disponibilité
au niveau central et, partant, dans les antennes de l‟INHP.
Recommandations

Identifier les améliorations potentielles du processus de passation et
d'exécution des marchés en vue de réduire le nombre de jours entre l'élaboration de
l'offre et la passation de la commande (vue la spécificité des vaccins).

Demander une assistance de l'UNICEF et de GAVI pour l'achat de vaccins horsPEV, etant donné que le marché des vaccins est un marché de niche et que très peu de
fournisseurs ont répondu à l'appel d'offre international.

Mener une analyse des causes profondes des contre-performances des agents
d’achat des vaccins du PEV pour identifier et lever les goulots d'étranglement.

Mettre en place un système de suivi des performances des agents d‟achats pour
renforcer leur performance.Créer un dossier documenté de conformité pour les
processus opérationnels standard en y portant les mentions « ORIGINAL » et
«COPIE» sur ces POS.
121
4.2.4
Contexte
La gestion de stock et l'entreposage pour les vaccins du PEV et hors-PEV est réalisée au niveau
central par l‟INHP à travers 6 chambres froides pour les vaccins du PEV et 2 chambres froides
pour les vaccins hors-PEV (1 chambre froide du PEV n‟est pas fonctionnelle). Les vaccins hors
PEV sont commandés sans système formel de commande par les antennes INHP. Par contre,
les vaccins du PEV sont alloués à partir du niveau central aux antennes de l‟ INHP sur une base
trimestrielle. Chaque mois, le coordonnateur PEV du district va récupérer les vaccins du PEV
aux antennes INHP (système d‟allocation) pour ensuite réapprovisionner les centres de santé
primaires et les hôpitaux qui ont un poste de vaccination.
Maturité
La maturité des résultats pour l'entreposage et la gestion de stock est de 54%, ce qui correspond
à un état qualifié.
Le graphique 58 présente la repartition des scores par niveau de la pyramide sanitaire et le
graphique 59 donne la repartition de la maturité de la fonction par catalyseur et par type
d'établissement. Ils sont suivis par le tableau 41 qui fournit plus de détails sur la maturité par
catalyseur.
Graphique 58: Maturité des scores par niveau de la pyramide sanitaire
122
Graphique 59: Maturité de l’entreposage et la gestion de stock par catalyseur et par type
d’établissement
Tableau 41: Eléments marquants de la maturité de la fonction gestion des stocks par
catalyseur
catalyseur
élements marquant
Dans l'ensemble, l‟INHP a un score élevé en
termes de processus et outils à la fois pour les
vaccins PEVet les hors PEV. Cependant, il existe
des possibilités d‟amélioration. A titre d'exemples,
que ce soit pour vaccins PEV ou hors- PEV, il ya
des POS détaillées pour la plupart des processus,
ainsi qu‟une politique de mise en œuvre et un
processus de gestion décrits dans les POS. Mais
tous les employés ne sont pas systématiquement et
Processus et régulièrement informés sur ces POS.
outils
En outre, il n‟y a pas de zone de quarantaine pour
les vaccins périmés.
Type
Score
d‟établissement
moyen
Niveau central
produit PEV
et
HORS
74%
PEV
L‟INHP réalise le contrôle et la confirmation Les antennes
47%
d'expédition non pas par e-mails automatiques INHP
envoyés depuis le logiciel de gestion de l‟entrepot
(WMS), mais plutôt par téléphone ou par e-mail.
Pour les vaccins hors PEV il n'y a pas de calendrier
de livraison en place.
Les antennes enregistrent les inventaires et les
confrontations de données sur outils papier (fiches
de stocks ou registre des stocks). Ils n‟ utilisent pas
123
d‟ outils électroniques pour ces activités. Les
niveaux de stock Min-Max ne sont pas établis pour
les vaccins hors-PEV. Les commandes de vaccins
sont passées au besoin par téléphone ou par e-mail.
Pour les vaccins du PEV, un niveau de stock
minimum et maximum est établi . Un système de
répartition mise en place permet au niveau central
d‟allouer des quantités de vaccins chaque trimestre
en fonction de la population cible des zones de
couverture respectives des antennes.
Sept(7) antennes INHP sur dix (10) n‟ont pas de
POS liées à l'entreposage et la gestion des stocks.
Une bonne maturité a été observée au niveau
central en ce qui concerne l'alimentation électrique,
l'infrastructure, la capacité de la chaîne du froid, et
les conditions de stockage. Cependant, par rapport
à la sécurité du site, il n'y a aucune alarme anti
intrusion reliée aux services de sécurité ou à la
police locale. Il n‟y a pas d‟équipement de sécurité.
Infrastructure
Niveau Central
–
produits 71%
PEV et hors
PEV
40% des antennes INHP n‟avait pas de générateurs
électriques ou ceux existants n‟étaient pas
fonctionnels. Toutes les antennes ont une ou deux
chambres froides, mais celles qui en ont deux, ont
une d‟entre elles non fonctionnelle. En outre 50% antennes
des antennes n‟ont pas d‟alarmes fonctionnelles INHP
pour leur chambre froide, pour signaler les
températures hors limites.
54%
La disponibilité des équipements de sécurité
(présence d'extincteur par exemple) est minime
dans toutes les antennes INHP. 90% d'entre elles
n‟ont pas d‟alarme anti-intrusion pour la sécurité
de leur site.
Ce catalyseur a mesuré sur 1) la disponibilité du Niveu Central
matériel informatique et de logiciels pour appuyer les –
produits 55%
opérations et 2) leur utilisation pour gérer les stocks
PEV et hors
PEV
Au niveau central, un système de gestion de la
logistique est utilisé pour les vaccins PEV et horsSystème de PEV. Un système de suivi et évaluation existe
gestion
de formellement pour les vaccins PEV et hors PEVl'information dans lequel les données incohérentes sont
antennes
33%
systématiquement signalées et les actions
INHP
correctives identifiées et suivies. Par contre, il n'y a
pas de système de code barres Le nombre
insuffisant d'ordinateurs reduit la capacité du
personnel à mener les activités.
124
L'enregistrement des stocks dans toutes les
antennes se fait sur support papier et aucune
d‟elles n‟ a du matériel dédié à l‟entreposage et à la
gestion des stocks de vaccins.
L‟INHP obtient une bonne maturité dans la
planification stratégique et le suivi. Les ICP sont en
place et mesurent les résultats du niveau central et
la couverture vaccinale par le biais de données
validées. Des plans d'action corrective sont
élaborés mensuellement pour chaque ICP. Les
audits externes sont effectués chaque année par
des auditeurs qualifiés et le processus est
entièrement documenté. Les résultats sont partagés
et les recommandations sont mises en œuvre, ce
Stratégie de qui contribue à des améliorations continues. Un
planification
plan opérationnel est en place à la fois pour les
et suivi
vaccins PEV et hors PEV et contient les objectifs à
moyen terme.
Les antennes de l‟INHP sont informées par le
niveau central de date de livraison des commandes
et certaines informations relatives au contenu est
fourni. Par contre 80% des antennes n‟ ont pas
d'ICP pour suivre les performances liées à
l‟entreposage et à la gestion des stocks.Aucun audit
externe des antennes INHP n‟a été effectué. Les
antennes INHP n‟ont pas reçu de supervision
logistique au cours des 12 derniers mois.
Le catalyseur visait à déterminer si les compétences requises
pour exercer la fonction sont clairement définies, et si les
postes correspondant sont occupés par du personnel ayant
une bonne maîtrise des compétences. Il ne prend pas en
compte la performance des employés.
Ressources
Humaines
Niveu Central
–
produits
93%
PEV et hors
PEV
antennes
INHP
32%
Niveu Central
–
produits
100%
PEV et hors
PEV
INHP a rapporté que les compétences étaient
clairement définies et décrites dans les fiches de
postes. Tous les postes sont pourvus du personnel antennes
ayant la maîtrise technique pour leurs INHP
responsabilités.
82%
70% des antennes INHP ont des gestionnaires de
chambres froides formés à la logistique.
125
Performance
PERFORMANCE DE L’ENTREPÔT CENTRAL DE L’INHP POUR
LES VACCINS PEV ET HORS PEV
Précision de Stock: 100%
Quand les fiches de stock sont disponibles, la quantité de produits sur la fiche de stock doit
correspondre au stock physique. Les équipes de collecte du NSCA, ont comparé les stocks
physiques et théoriques.
Au niveau central, la précision des stocks pour les vaccins PEV et hors PEV était de 100%.
9
Respect des niveaux de stock min et max: 50%
Les établissements de santé dans un système parvenu à maturité doivent être stockés entre les
niveaux minimum et maximum définis par niveau central, afin d'éviter les ruptures de stock.
Dans un système qui suit un bon plan pour le réapprovisionnement, la cible d'un "respect des
niveaux de stock min et max " est de 100%. Dans la chaîne d'approvisionnement de la Côte
d'Ivoire pour les vaccins, seuls les produits PEV ont des niveaux de stock minimum et maximum
définis. Pour cette évaluation, deux produits traceurs de la catégorie des vaccins du PEV, ont été
utilisés : le DTC-HepB-Hib3 10 doses (fl) - et le vaccin contre la rougeole - VAR 10 doses (fl).
Les niveaux de stock minimum et maximum au niveau central déterminés par l‟INHP sont basés
sur une consommation mensuelle théorique de 221 692 unités de DTC-HepB-Hib3 (fl), et 14
140 unités de VAR, définies chaque année en fonction de la population cible. Selon l‟INHP, le
niveau central devrait disposer de 3 et 9 mois de stock, sur la base des niveaux de consommation
théoriques respectifs pour les deux produits.
Le vaccin DTC-Hep B-Hib3 était bien stocké sur trois des six mois d'observation (juillet, août,
et septembre), mais sous stocké durant les mois d'octobre, novembre et décembre. Le DTC-Hep
B-Hib3, était donc correctement stocké sur la moitié de la période.
Par contre, le vaccin contre la rougeole était sur stocké durant toute la période d'observation.
Cela s‟explique par les achats réalisés pour la campagne de vaccination qui a eu lieu en novembre
2014. Pour cette campagne, l'entrepôt central a reçu des livraisons au cours des trois mois
précédents l‟évaluation. Elle ciblait 10 millions d'enfants âgés de six mois et de neuf ans. Les
sorties de stock au niveau central pendant le seul mois de novembre étaient de 6 216 850 unités.
Taux
9
de
satisfaction:
91%
les fiches de stocks étaient toutes disponibles et à jour.
126
Graphique 60: Taux de satisfaction des commandes des antennes INHP (hors-PEV)
Malgré le fait que les antennes INHP commandent selon un système informel les produits hors
PEV; la majorité des commandes les concernant est entièrement satisfaite.
Puisque les vaccins PEV sont distribués selon un système d‟allocation Le taux de satisfaction ne
pouvait être évalué pour ces produits. Toutefois des insuffisances ont été notées lors des
allocations. Ce qui implique deux types de problèmes; un sous approvisionnement des structures
réalisant l‟allocation et une mauvaise estimation des quantités à allouer. Une investigation
s‟impose qui devrait prendre en compte les livraisons tardives ou partielles vers le second
semestre 2014.
Taux de rupture de stock: 4%
Le taux de rupture de stock au niveau central est faible Il est de 4% avec respectivement 0% et
8% de rupture de stock pour les vaccins PEV et hors PEV sur la période de 6 mois. Une rupture
de stock de méningite A + C a été observée au cours du mois d'octobre et a durée 24 jours.
Ce faible taux de rupture des produits hors-PEV couplé avec un bon taux de satisfaction ()
traduit une bonne disponibilité des derniers aux antennes de INHP.
Recommandations

Determiner des niveaux de stock minimum et maximum pour les produits hors
PEV pour le niveau central et les antennes de l‟INHP.

Mettre en place une solution pour assurer la visibilité des stocks à tous les
niveaux de la chaîne d'approvisionnement. Cela permettra la prise de décision sur
les mouvements de stock, d'un niveau ou d'un établissement à l'autre (les transferts
inter-antennes), afin de reduire les ruptures de stock.

Mettre en oeuvre un plan de distribution conjoint pour produits du PEV et hors
PEV en lien avec le plan de distribution.
127
ANTENNES INHP POUR LES VACCINS PEV ET HORS PEV
Les équipes de collecte du NSCA ont vérifié le respect des conditions de stock (tels que définis
dans le manuel des standards d‟organisation et de fonctionnement des pharmacies des
établissements publics).
Pourcentage d’antennes de l’INHP dont les conditions de stockage respectent 80% des
normes: 20%
Malgré que seulement 20% des antennes de l‟INHP respectent 80% des sandards de stockage, la
moyenne des pourcentages de conformité sur toutes les antennes est de 76%, ce qui est assez
proche de l'exigence de 80% fixé par le manuel. L‟évaluation n‟était pas spécifique aux vaccins.
Une évaluation spécifique aux conditions de stockage des vaccins devrait être entreprise.
Gestion de stock
Disponibilité des fiches de stock: 93%
Observation: Le manuel des standards d‟organisation et de fonctionnement des pharmacies
des établissements publics ne prend pas en compte de manière exhaustive toutes les
spécificités des vaccins.. L'évaluation des conditions de stockage des antennes de l‟INHP est
donc basée sur les normes générales et non sur celles spécifiques aux vaccins. Aux fins de
cette évaluation, lorsque les exigences évalués n‟étaient pas applicables, elles ont été
enregistrées en conséquence et n‟ont pas été pris en compte pour le calcul de la conformité
des conditions de stockage. En outre, les conditions de stockage ont été mesurées pour les
vaccins seulement et non pour les consommables. Enfin, il convient de noter que que le
manuel a été distribué sans formation. Cela pourrait avoir un impact sur la compréhension
des sites et le respect des exigences.
Les antennes de l‟INHP avaient une bonne disponibilité des fiches de stock. Certaines fiches
n‟étaient pas à jour. Les fiches de stock disponibles ont été observées à la fois pour les vaccins
PEV et hors PEV avec un pourcentage global de disponibilité de 97%. Le graphique 61 cidessous repartit le pourcentage par type de produits traceurs et le compare au pourcentage de
fiches de stock disponibles et à jour au jour de la visite.
128
Graphique 61: Pourcentage de fiches de stock disponible et à jour (observé le jour de la
visite)
Les résultats montrent un pourcentage plus élevé de fiches de stock disponibles pour les
vaccins PEV que celui des hors PEV . Toutes les fiches de stock étaient disponibles pour les
produits du PEV, mais trois(3) fiches de stock sur 26 étaient absentes pour les produits hors
PEV. En outre, les gestionnaires de stock ne mettent pas regulièrement à jour leurs fiches de
stock comme le démontre les pourcentages respectifs de 55% et 65% de fiches de stock mises à
jour des produits de traceurs du PEV et hors PEV.
Précision de stock: 86%
Pour tous les établissements ayant des fiches de stock disponibles et à jour, les équipes de
collecte du NSCA ont vérifié si le stock physique le jour de leur visite correspondait à la quantité
mentionnée sur la fiche de stock. La précision est de 86% pour les produits traceurs gérés par les
antennes de l‟INHP. Le graphique 62 repartit ce pourcentage par catégorie de produits (vaccins
PEV et hors-PEV) et le compare au pourcentage des établissements qui effectuent un inventaire
mensuel.
Observations: dans les établissements qui effectuent un inventaire mensuel des stocks, la
précision des stocks devrait être plus élevée puis qu‟un processus de réconciliation est
théoriquement en place.
129
Graphique 62: Précision de stock par type de produits traceurs
Comme indiqué, les gestionnaires de la chaîne du froid de toutes les antennes de l‟INHP
réalisent un inventaire mensuel et la précision des stocks mensuel est meilleure pour les vaccins
PEV que pour les vaccins hors PEV.
Comme indiqué dans la section des médicaments essentiels, lorsque les installations ne sont pas
en mesure de satisfaire les commandes, la probabilité d'une perturbation dans la disponibilité de
stock est beaucoup plus grande. Pour cette évaluation, les taux de ruptures de stocks ont été
mesurés avec la formule de base l‟unité de gestion de stock (UGS). Cette méthode utilise le total
des références comme dénominateur, correspondant à la combinaison du nombre total de
traceurs et du nombre d‟établissements (à savoir nombre d'établissements de l‟échantillon x le
nombre de produits gérés par chaque établissement x le nombre de mois d'observations). Le
numérateur est le nombre de ruptures de stocks observés. Tous vaccins confondus, il ya eu 19
évènements de ruptures de stock sur 213 observations au total, soit un taux moyen de rupture
de stock de 9%. Avec 11 ruptures de stocks de vaccins PEV sur 104 observations soit11% et 8
ruptures de stocks de vaccins hors-PEV sur 109 observations soit7%, le graphique 63 désagrégé
les résultats pour chacun des produits traceurs.
Graphique 63: Pourcentage moyen de ruptures de stock par catégorie de vaccin aux
antennes de l’INHP (juillet à décembre 2014)
130
Les moyennes des mois de stock disponibles sur la période d'observation illustré par Le
graphique 64 pourraient aider à analyser le taux de rupture de stock.
Graphique 64: Moyennes des mois de stock disponible par vaccins (Juillet - Decembre
2014)
Dans le graphique 47, on peut voir que pour les vaccins du PEV. Les antennes régionales de
l‟INHP connu de stock sur les deux vaccins traceurs. Quand on regarde le graphique prochain
48, la moyenne des mois de stocks disponibles sur la période d'observations était de 2,3 pour
DTC-HepB-Hib3 et 1,9 VAR. Étant donné que les antennes régionales de l‟INHP sont censées
être réapprovisionnées chaque trimestre par le niveau central, ces résultats montrent que des
quantités insuffisantes leurs sont allouées.
Comme mentionné le niveau central a été en surstock pour le vaccin VAR compte tenu de la
campagne de vaccination qui a eu lieu en Novembre 2014. Cependant, les données recueillies au
niveau des antennes régionales n‟ont pas montré de surstock de ce produit à cette période pour
les activités de routines. Les antennes régionales différencient le stock "de routine" de celui des
"campagnes de vaccination" ce qui expliquerait l‟absence de surstock.
Pour les vaccins hors-PEV, un taux de rupture de stock de 15% de Typhim Vi a été observé de
juillet à décembre. Il n'y a pas eu de rupture de stock de Typhim Vi au niveau central. Ce niveau
disposait de 11 mois de stock. En outre, le taux de satisfaction du niveau central était de 91%
pour la période de juillet à décembre. Les commandes émises par les antennes régionales de
l‟INHP pour les produits hors-PEV ne sont pas planifiées, mais plutôt émises en cas de besoin..
La Distribution également pourrait être un problème étant donné l'absence de plan de
distribution en place pour les produits hors-PEV aussi les antennes régionales de l‟INHP ne
savent pas combien de temps les produits mettront à être livrés à partir du niveau central.
131
Recommandations

Définir les niveaux de stock minimum et maximum pour les produits hors-PEV
qui faciliteront la prise de décisions .

Créer un formulaire de commande afin de tracer les quantités commandées et
livrées.

Evaluer la chaîne de froid (chambres froides) de toutes les antennes de l’INHP et
réhabiliter les équipements.

Réviser le manuel des standards d’organisation et de fonctionnement des
pharmacies des établissements publics y intégrant les spécificités liées à la
chaîne de froid.

Mettre en place un système complet de gestion logistique des vaccins.
PHARMACIES DE DISTRICT, HOPITAUX ET ETABLISSEMENTS
PERIPHERIQUES DE SANTE POUR LES VACCINS DU PEV
Disponibilité des fiches de stock: 46%
Les fiches de stock des deux vaccins traceurs PEV étaient disponibles que pour 46% des
établissements. Le graphique 65 désagrège la disponibilité des fiches de stock par type
d'établissement et l‟actualisation des fiches de stock. Les résultats montrent que la disponibilité
des fiches de stock est faible pour les hôpitaux et les établissements sanitaires de premier de
contact. Le pourcentage de fiches de stock à jour est en dessous de 40% pour tous les types
d'établissements.
Graphique 65: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour (observées le jour de
la visite) pour les pharmacies de district, les hôpitaux et les établissements de sanitaire
de premier contact
132
Tous les hôpitaux ne détiennent pas tous les types de vaccins traceurs. Très souvent, les équipes
mobiles du district assurent la vaccination à l‟Hôpital en utilisant les stocks du district. Ce qui
pourrait expliquer la faible disponibilité des fiches de stocks dans les hôpitaux (32%).
Précision de stock: 83%
Cet indicateur a été mesuré uniquement pour les établissements qui disposaient des fiches de
stock de produits traceurs à jour. La précision du stock pour tous les types de structures est de
83%, ce qui répond à l'objectif de 80% figurant dans, les bonnes pratiques.
Le Graphique 66 présente le score de la précision de stock et la tenue d‟inventaire mensuel par
type d'établissement.
Graphique 66: Tenue d’inventaire mensuel et Précision de
d'établissement
stock par type
La précision de stock et la tenue d‟inventaire mensuel sont de 100% pour les hôpitaux et une
régularité de la tenue d‟inventaire(ces résultats sont obtenus pour seulement 3 hôpitaux dont les
fiches de stock étaient à jour).
les Pharmacies de district et les centres de santé périphériques ont un taux plus bas de précision
de stock et de tenu d‟inventaire mensuel.
La formule basée sur l‟unité de gestion de stock (UGS) a été utilisée pour calculer les ruptures de
stock. Il y avait 202 ruptures sur 839 observations, soit un taux moyen de rupture de stock de
24%. Le graphique 67 montre le taux de rupture de stock par type d'établissements pour les deux
vaccins traceurs du PEV.
133
Graphique 67: Taux moyen de ruptures de stock par type d'établissement (juillet décembre 2014)
Les HG et les CMS ont les taux moyens de rupture de stock les plus élevés (42% et 44%). Les
CSR ont également connu un taux moyen de rupture de stock de plus de 25% de Juillet à
Décembre 2014. Les pharmacies de district et les CSUS sont les établissementss qui ont connu
le taux moyen de rupture le plus faible sur la période (14% ). Le graphique 68 montre les
moyennes de mois de stock disponibles de vaccins par types d‟établissements:
Graphique 68: Moyenne de mois de stock disponible de vaccins par type d’établissement
Le graphique ci-dessus, montre que les pharmacies de district tiennent les plus grandes quantités
de vaccins avec 1,9 et 1,6 mois de stock respectivement pour le DTC-HepB-Hib3 et le VAR, ce
qui reste insuffisant pour un stock de sécurité d'un mois (allocation mensuelle).
La moyenne de mois de stock disponible pour leVAR au niveau des ESPC est au-dessus d‟un(1)
mois, mais il est difficile de conclure quoi que ce soit pour ce vaccin d‟autant plus que ces
etablissements pouvaient disposer d‟un reliquat de stock de la campagne de vaccination, qu‟ils
sont autorisés à utiliser pour les activités de routine . En outre, la moyenne des mois de stock
disponible de DTC-HepB-Hib3 est inférieure à un mois dans tous les établissements à
l'exception des pharmacies de district, et peut conduire à la rupture de stock au niveau des ESPC
et hôpitaux qui sont réapprovisionnés chaque mois par les pharmacies de district.
134
Recommandations
 Elaborer un manuel des procédures de gestion des stocks de vaccins. Mettre
en place un système de requisition avec les quantités de produits determinées
pour chaque niveau de la chaîne d'approvisionnement.
135
4.2.5 Distribution
Maturité
Le graphique 69 montre la maturité de la fonction transport par catalyseur Il faudrait remarquer
qu‟aucune donnée n‟était disponible au niveau central pour le catalyseur « ressources humaines »,
donc les résultats ne représentent que ceux des niveaux inférieurs. Le tableau 42 y fournit
d‟avantage de détails pour chaque catalyseur.
Graphique 69: Répartition de la maturité de la fonction transport par catalyseur
Tableau 42: Eléments marquants de la maturité de la fonction distribution et repartions
des scores par niveau
catalyseur
Faits saillants de maturié globale (tous les Type d‟établissement
niveaux)
Score
moyen
Au niveau central , l‟INHP dispose d‟un
plan operationnel de trois(3) ans pour les
produits hors PEV élaboré à partir des
consommations mensuelles et des taux de
perte rapportés par les antennes régionales.
Ce plan est lié au plan stratégique global de
la chaine logistique des vaccins.
Processus
outils
et
L‟INHP a assuré la distribution en utilisant Niveau central
un à la fois sa propre flotte et un fournisseur
externe pour livrer les consommables tels
que les carnets de vaccination et les
seringues. Toutefois elle ne suit pas la
performance de ce fournisseur ni ne collecte
les preuves de la livraison, ni ne compare
ses coûts de transport à ceux du prestataire.
54%
Il n‟y a pas de processus de logistique
inverse .
136
L‟INHP a des POS détaillées pour tous les
processus liés au transport et suit leur
respect par le personnel.
L‟INHP a rapporté que sa flottes, son
personnel et ses ressources financières sont
actuellement suffisantes pour répondre à la
demande.
La performance au regard de la visibilité et
du suivi des véhicules est similaire pour le
niveau central et les antennes. Le niveau
central utilise une procédure d'accusé de
réception, et vérifie les preuves de livraison
par rapport aux expéditions livrées avec sa
propre flotte. Cependant, les commandes de
produits hors-PEV sont généralement
passées par téléphone et ne sont pas
systématiquement enregistrées
Ce catalyseur a été mesuré si la température
était suivi pendant le transport.
Infrastructure
L‟INHP utilise des véhicules frigorifiques et
effectue la maintenance préventive pour
assurer la disponibilité continue de la chaîne
de froid. En outre, l'utilisation des véhicules
et les températures sont suivis par un journal
de bord.
Niveau Central
Ce catalyeur etait mesuré : 1 ) si un système
est en place pour collecter et rapporter les
données 2) si le materiel informatique et les
logiciels
sont disponibles pour supporter les
de
Niveau Central
opérations
Système
gestion
del‟information Les données sont régulièrement collectées
au niveau central et les ICP sont disponibles
pour suivre la performance mais il n‟y a pas
d‟analyse de donnée.
Planification
La distribution des produits PEV et hors
Stratégique et PEV est organisée par l‟ INHP et le PEV , Niveau central
suivi
en collaboration avec les partenaires
100%
60%
67%
137
Ressources
humaines
Ce catalyseur était mesuré uniquement : si les
compétences requises pour exercer la fonction
sont clairement définies et si les postes
correspondant sont occupés par un personnel ayant
une bonne maitrise de ces compétences. Cela ne prend
Niveau central
pas en compte la performance du personnel
100%
L‟INHP a déclaré avoir un nombre adéquat
de personnes avec les compétences requises
pour gérer les activités. Les fiches de postes
décrivent les responsabilités et les
compétences fondamentales nécessaires.
138
4.2.6 Gestion des Déchets
Maturité
La fonction gestion des déchets issus a obtenu un score de maturité de 52%, ce qui correspond à
un état qualifié. Le graphique 70 montre les scores de gestion des déchets par catalyseur pour la
chaîne d'approvisionnement en vaccins.
Graphique 70: Scores nationaux de la fonction « gestion des déchets » par catalyseur
Processus et outils
La fonction de gestion des déchets n'ayant pas d'indicateurs clés de performance, chaque
catalyseur sera discuté en détail. Le Tableau 43 fournit une désagrégation des résultats pour le
catalyseur "Processus et outils" par type d'établissement.
Tableau 43: Eléments marquants de la maturité de la gestion des dechets des vaccins et
repartitions des scores par niveau
Capacité
Description
Type
de Score
structure
Moyen
Niveau
Central
60%
Procédures
Opérationnelles
Standards (POS)
L‟entrepôt central de l‟INHP a des POS
détaillées, mais leurs lectures et leur
comprenhension n‟est pas exigeé au
personnel. Inversement, huit (8) antennes sur
10 antennes n‟ont pas de POS. Une seule
antenne (Daloa) avait des POS détaillées et
un processus de révision en place .
Antennes
INHP
26%
Identification,
séparation
et
stockage
des
produits
pharmaceutiques
inutilisables
Le niveau central et la plupart des antennes
ont
des
procédures
claires
pour
l'identification et la séparation des produits
pharmaceutiques inutilisables, ainsi qu'une
fiche d'inventaire et un endroit sécurisé
désigné pour le stockage temporaire. Tous
les déchets sont éliminés par la DPML à
Niveau
Central
100%
Antennes
INHP
86%
139
travers un contrat passé à un prestataire.
Le niveau central n'a pas d‟ICP pour suivre
Disponibilité
les activités. Cela est également vrai pour les
d‟Indicateurs Clé
huit
(08)
de
Performance
antennes. L‟antenne deDaloa est la seule qui
(ICP)
dispose d‟ICP définis.
Niveau
Central
20%
Antennes
INHP
26%
Infrastructure
Aux fins de cette évaluation, le catalyseur « infrastructure » visait à déterminer si les
sites avaient un équipement de protection individuelle (EPI ) pour la manipulation
des produits inutilisables.
Type
d'établissement
Score moyen
INHP Central
antennes INHP
N/A
32%
Puisque la gestion des vaccins avant leur diffusion ne
nécessite pas d'équipement de protection individuelle,
l‟INHP central n'a pas répondu à cette question.
Cependant, six (06) des dix (10) antennes INHP
n‟avaient pas d‟ EPI; trois (03) avaient un minimum
d‟EPI (gants résistants par exemple, chaussures
fermées), et une (INHP Yamoussoukro) a signalé "un accès irrégulier» aux EPI adéquats. L‟accès
aux EPI est une exigence de base de l'OMS pour le transport / transfert des déchets infectieux
ou objets contendants.
Système de gestion de l‟Information
Ce catalyseur a permis de mésurer si le personnel avait accès à tous types
d'équipements ou de logiciels pour la gestion des activités liées aux déchets. Au
niveau central, il mesure aussi si les données sont régulièrement recueillies et
communiquées.
Type de structure
Score moyen pour
les
équipements
informatiques
Tout le personnel de l‟ INHP au niveau central a des
ordinateurs et logiciels utilisés dans la gestion des
déchets. Toutefois, il convient de noter qu'il n‟existe
aucune donnée liée à la collecte ou l‟analyse des déchets. La plupart des antennes (sept sur dix)
n‟ont aucun équipement ou logiciel informatique.
INHP Central
Antennes INHP
100%
26%
140
Planification Stratégique et Suivi
Ce catalyseur a mesuré si les activités de gestion des déchets ont été auditées. Au
niveau central seulement, il a également mesuré le niveau d'appropriation par le
pays
Type de strcuture
INHP Central
Antennes INHP
Score moyen
20%
20%
Le niveau central de l‟INHP ne réalise pas de
planification stratégique pour les activités de gestion
des déchets liés aux vaccins. En outre, il n'a jamais été
conduit d‟ audit à quelque niveau que se soit de la
chaîne d'approvisionnement.
Ressources Humaines
Ce catalyseur a été mesuré uniquement pour déterminer si une fiche de poste
décrivait les compétences nécessaires à la gestion des déchets pharmaceutiques, et si
les postes correspondant sont occupés par un personnel ayant une bonne maîtrise de
ces compétences. Il ne prend pas en compte la performance des employés.
Dans la plupart des pays, la dotation en ressource
humaine a tendance à être suffisante au niveau central
et limitée aux niveaux inférieurs de la chaîne
d'approvisionnement. En Côte d'Ivoire, cependant, les
ressources au niveau central sont limitées ; une seule personne gère à la fois les produits PEV et
hors-PEV. Les compétences en gestion des déchets n‟ont pas été spécifiées ou requises pour le
rôle de gestionnaire des déchets. Par contre, à des niveaux inférieurs, les compétences sont bien
définies et exigées pour les postes de gestion des déchets. Trois antennes ont fait référence
explicite ayant soit un "technicien en assainissement» ou un «Ingénieur des Techniques
sanitaires" (ITS) pour ces activités. Il convient de souligner qu'aucune de ces structures
n‟effectue l'élimination des déchets, donc cette activité concerne la gestion des déchets avant et
pendant le retour des produits vers le niveau central.
Type de structure
INHP Central
Antennes INHP
Score moyen
40%
100%
Recommandations
• Définir les indicateurs de gestion des déchets pour les vaccins en se basant sur
l’expérience de l’antenne INHP de Daloa comme un point de départ. Les quantités et
les valeurs des produits inutilisables doivent être rapportées des antennes regionale à
l‟INHP et de l‟INHP à la DPM pour la sensibilisation les faiblesses systémiques. Les
données peuvent être collectées sur une base mensuelle en premier lieu, puis "muée" en un
plan trimestriel de gestion de la performance.
141
4.3 Chaine d’approvisionnement des produits liés à la transfusion
4.3.1
Sélection de produits
Maturité
La maturité de la sélection des produits lié à la transfusion sanguine est minimale (20%). Le
Graphique ci-dessous montre les résultats par catalyseur.
Graphique 71: Maturité de sélection des produits liés à la transfusion sanguine par
catalyseur
Cette maturité a été mesurée à partir des catalyseurs "Processus et outils" et "planification
stratégique et suivi."
La faiblesse de la maturité globale est due aux éléments décrits dans le tableau ci-dessous.
Tableau 44 : Eléments marquants de la maturité de la fonction sélection des
produits liés à la transfusion sanguine
Capacités
Observation
Score
Directives de Il n'existe pas de Directives pour la transfusion sanguine en 20%
transfusion
déhors des manuels et des guides.
sanguine
Liste
nationale des
médicaments
essentiels
Il n'y a aucune section spécifique sur les produits liés à la 20%
transfusion sanguine dans la LNME 2014, quoique certains
produits utilisés par le CNTS soient retrouvés dans les
différentes sections du document. De même il n‟y a pas
d‟équivalent dans la LNME pour les intrants stratégiques,
consommables et réactifs liés à la transfusion sanguine.
La stratégie nationale sur la chaîne d'approvisionnement n‟inclue pas les produits liés à la
142
Performance
Les Indicateurs clés de performance de la sélection des produits liés à la
transfusion sanguine n‟ont pu être calculés en raison des faiblesses de maturité mentionnée cidessus.
Recommandations
 Créer une section pour les produits liés à la transfusion sanguine dans la
LNME
 Élaborer et diffuser à toutes les structures impliquées dans la gestion des
produits liés à la transfusion sanguine des directives nationales.
 Inclure les produits liés à la transfusion sanguine dans le plan national
stratégique de la chaîne d'approvisionnement.
4.3.2
Prévision et planification de l'approvisionnement
La prévision et la planification de l'approvisionnement (communément appelés quantification)
sont des éléments clés pour une disponibilité permanente des produits dans la chaîne
d'approvisionnement. La prévision est utilisée pour planifier les achats, orienter les décisions sur
les achats et enfin assurer la disponibilité constante des produits au sein d'une chaîne d‟
approvisionnement. Cela nécessite des données complètes et de qualité fournies par le Système
d'information de la Gestion Logistique (SIGL) et le Système d'information sanitaire (SIS).
Maturité
Le score global pour la maturité de la fonction « prévision et planification des achats » pour le
CNTS est de 33%, ce qui équivaut à un niveau marginal de maturité. La répartition de la maturité
par catalyseur est présenté dans le Graphique 72 ci-dessous.
Graphique 72: Maturité de la « prévision et planification des achats » des produits de
banque de sang par catalyseur
Les catalyseurs « processus et outils » et « système de gestion de l‟information » ont obtenu les
scores les plus faibles caractérisés par un manque de processus et d'outils formalisés et
l'utilisation de systèmes manuels à la fois pour la prévision et la planification des achats.
143
Observation: En tant qu‟établissement public national, le CNTS est placé sous la tutelle
économique et financière du Ministère d'Etat, Ministère de l'Economie et des Finances. Son
budget dépend donc du budget alloué par l'Etat.
Les principaux défis sont mis en évidence ci-dessous:
Tableau 45: Principaux défis de la fonction prévision et planification des achats
des produits liés à la transfusion sanguine par catalyseur
Catalyseur
Processus
outils
Défis
et Malgré la formation sur la quantification réalisée par SCMS en 2014, le
comité n‟est pas fonctionnel et le plan d‟approvisionnement n‟est pas
élaboré.
Le Financement alloué est insuffisant pour couvrir les besoins exprimés par
le CNTS et donc ne permet pas d'assurer la pleine disponibilité des produits
liés à la transfusion sanguine pour la production de poche de sang.
Système
de Le nombre insuffisant de matériel informatique entrave le bon déroulement
Gestion
de des activités. La plupart des informations est sur support papier et il n'y a pas
l'Information
de système de suivi et d'évaluation pour évaluer la performance
Planification
stratégique
suivi
Ressources
Humaines
Il n'y a pas d‟ indicateur clé de Performance permettant au CNTS de suivre
et la performance de sa fonction « prévision et de planification des achats ».
Le personnel du CNTS est formé à la prévision et à la planification des
approvisionnements. Cependant les compétences ne sont pas mises à profit
car cette activité demeure principalement effectuée par la Direction du
CNTS. Les descriptions des postes n‟ont pas encore été élaborées.
Le tableau ci-dessous donne plus informations sur les capacités.
Tableau 46: Capacités du catalyseur processus et outils pour les produits liés à la
Capacités
Observations
Score
144
Procédures
opérationnelles
standards (POS)
Méthodologies
hypothèses
prévisions
Il n'y a pas POS en place pour les prévisions et la 20%
planification des approvisionnements.
et Au dernier trimestre 2014, le CNTS a été formé à 40%
des différentes méthodologies de quantification par SCMS.
Avant cette formation, chaque année, le CNTS a utilisé
les données démographiques du recensement général de
la population, appliquant la norme de l'OMS . En
utilisant ce pourcentage, le CNTS a déterminé le
nombre de poches à sang et les intrants nécessaires.
Cependant, La méthodologie, les sources de données et
hypothèses ne sont pas bien documentées.
Processus de collecte Le CNTS n‟a pas mis en place des outils ou des 20%
des données de la processus pour recueillir des données de prévision.
prévision
Élaboration et suivi Il n'y a aucun plan d‟approvisionement au CNTS
du
plan
d'approvisionnement
20%
Tableau 47: Capacités du catalyseur système d'information de gestion pour les
produits liés à la transfusion sanguine
Capacités
Observation
score
tériel
Le matériel informatique est insuffisant et 40%
informatique et empêche le bon déroulement des activités.
disponibilité du
logiciel
Suivi
évaluation
et Il n'y a pas de système de suivi et évaluation 20%
en place pour la revue et l‟analyse des
données.
Malgré ces difficultés, il existe un Comité de prévision et de planification des achats mis en
place en 2014. Les membres de ce comité ont été formé par SCMS en Novembre 2014. En
outre, le CNTS avec le soutien de SCMS a entrepris l‟exercice de prévision pour la période
2015-2016 en utilisant les trois méthodes usuelles (consommation, morbidité et statistiques
de services).
145
Performances
Précisions des prévisions : il n'y a pas eu un exercice de prévision correcte avec hypothèse
étayée et une méthode, ce qui n‟a pas permis le calcul du taux de précision des prévisions pour
2014. Néanmoins, les magasins centraux conservent la traçabilité des stocks distribués tous les
mois..
Système d'information de gestion logistique
Il n'y a pas de SIGL en place pour les produits liés à la transfusion sanguine
Recommandations

Rendre opérationnel le Comité de
approvisionnements.

Utiliser des données de l’exercice de prévision 2015-2016 comme base pour la
planification des achats.

Élaborer un plan d’approvisionnement qui permettra également de mieux gérer ses
stocks et l'espace de stockage disponible.

Mettre en place un système d'information et de gestion logistique relatif aux
produits de transfusion sanguine entre ATS, CTS, SP et le niveau central. Le SIGL
fournira l’achat des informations completes et fiables pour le processus de
prévision et de planification d’approvisionnement et aussi pour d’autres décisions
de la chaine d’approvisionement. Élaborer un plan de financement à long terme
pour motiver le plaidoyer auprès du gouvernement et la recherche active des
ressources additionnelles afin d'assurer une plus grande disponibilité des poches de
sang sur tout le territoire.
prévision et de planification des
146
.
4.3.3
Processus d'achat
Le CNTS est un EPN sous la double tutelle ; technique du MSLS et économique du MEF . En
tant que tel, l'établissement bénéficie d'un financement de l‟Etat et est soumis au Code des
marchés publics.
Maturité
Le CNTS a un score de maturité global de 66% pour sa fonction Achat, correspondant à des
pratiques avancées. Le Graphique 73 ci-dessous montre la maturité de cette fonction logistique
selon les différents catalyseurs associés.
Graphique 73: Maturité des processus d’achat par catalyseur pour les produits liés
à la transfusion sanguine
Processus et outils
Tableau 48: Eléments marquants de la maturité du catalyseur « processus et
outils » de la fonction achat des produits liés à la transfusion sanguine
Capacité
Description
Appel d'offres
Le processus d'appel d'offres suit les Règles du code des 100%
marchés publics et en tant que tel, il y‟a pas des
procedures détaillées sur les informations devant etre
incluses dans l‟appel d‟offre. Les avis d‟AO sont publiés
sur le site internet de l'Autorité Nationale de Régulation
des Marchés Publics (ANRMP) et dans la presse locale.
L'offre décrit les termes et conditions qui sont
appliquées et favorisent la concurrence.
Procédures
Operationnelles
Standard
Il n'y a pas POS concernant les achats, interne à la 20%
structure
score
147
Les indicateurs clés Il n'y a pas ICP en place pour les achats
de performance
20%
Gestion des données Les mises à jour des données de base sont irrégulières et 40%
de base
ne sont pas complètes à tous les niveaux de la chaîne
Préselection
des Fournisseurs
Le processus de préselection repose sur l'autorité 60%
réglementaire nationale (ANRMP). Le CNTS suit la
procédure liée à un appel d'offres, mais il n'y a pas de
pré-sélection des fournisseurs, garantissant l'achat de
produits de qualité à des fournisseurs préalablement
identifiés.
Tableau 49: Eléments marquants de la maturité du catalyseur Planification
stratégique et suivi de la fonction achat des produits liés à la transfusion sanguine
Capacité
Description
score
Stratégie
Il n'y a pas de stratégie formelle d'approvisionnement.
20%
la performance de la La performance des fournisseurs n‟est pas suivie selon 20%
gestion
des un mécanisme formalisé.
fournisseurs
Processus d‟audit
Un processus d'audit externe a lieu chaque année, 40%
cependant, les résultats restent concentrés au niveau
de la Direction.
Les contrôles internes
Il y‟a un agent du ministère de l'Economie et des
Finances basé au CNTS qui effectue les contrôles
budgétaires. L'approbation des commandes et des 100%
paiements sont séparés et des mécanismes de contrôle
sont en place pour superviser la fonction d'achat.
Appropriation par le Le CNTS a été désigné par le MSLS pour gérer le 100%
pays
processus d‟achat etl'activité est conduite en
collaboration avec toutes les parties prenantes de la
chaîne d'approvisionnement .
En outre, il est à noter que le CNTS n‟a pas de système de suivi et évaluation en place pour
mesurer la performance des achats. Aussi des fiches de postes n‟étaient pas disponibles pour le
personnel
qui
gère
le
processus
d‟achat.
148
Performances
Malgré les difficultés, le CNTS dispose d‟un système d'achat globalement en place comme en
témoigne le niveau de maturité atteint. Cependant, l'utilisation de ce système éprouve de
nombreuses faiblesses. L'équipe de collecte de données n'a pas eu accès aux documents de
transaction (formulaires de commande et bons de livraison), ce qui n'a pas permis le calcul des
indicateurs clés de performance notamment le taux de satisfaction fournisseurs et les taux de
livraisons à temps. À l'entrepôt central du CNTS, un registre de réception papier enregistre les
commandes reçues, sans indication des numéros de référence correspondant à des commandes
spécifiques
Sur les cinq contrats réalisés en 2014, quatre, étaient disponibles le jour de la visite. Ces quatres
contrats ont été attribués à deux fournisseurs différents dont l‟un avait la plus grande part de
l'offre à la fois en valeur et en quantité (respectivement 99% et 92%). Ceci revèle des risques
potentiels en cas de faible performance de ce fournisseur.
Recommandations






Etablir des procédures opérationnelles standard qui détaillent les différents
processus d’achat.
Elaborer une liste de référence des produits qui sera utilisée régulièrement à
travers la chaîne d'approvisionnement.
Mettre en œuvre une stratégie d'achat pour orienter la prise de décision et renforcer
l'interaction entre la fonction Achat et les autres fonctions logistiques du CNTS,
notamment l'entreposage et la gestion des stocks qui dépendent grandement d'une
visibilité les produits achetés et ceux attendus.
Mettre en place un système de suivi et évaluation des indicateurs clés de
performance des achats pour assurer une bonne mise en œuvre du processus
d‟achat et servir de base à l'amélioration continue.
Procéder à un meilleur archivage de la documentation relative aux achats
incluant les documents de transaction (formulaires de commande et bons de
livraison).
Mettre en place un système de gestion de la performance des fournisseurs
pour être en mesure de suivre et communiquer régulièrement sur les
indicateurs clés de performance tels que le taux de satisfaction des commandes
par les fournisseurs ou le taux de livraisons à temps.

149
4.3.4
Contexte
Pour la chaîne d'approvisionnement des produits liés à la transfusion sanguine, deux types de
produits traceurs ont été utilisés :


les Consommables: les Poches à sang doubles, triples et quadruples, les réactifs et les
tubes de prélèvement. Ils sont utilisés pour la production des poches de sang (12
produits au total).
Poches de sang sous la forme de concentrés de globules rouges (adultes et pédiatriques):
elles sont produites par les CTS (2 produits).
L‟entrepôt central à Abidjan stocke les produits qui sont ensuite livrés aux ATS et CTS. Le CTS
d‟Abidjan ne dispose pas de magasin d‟entreposage. Toutefois, un projet d'implantation d'un
conteneur à proximité du magasin de l‟entrepôt central est en cours. Les poches de sang sont
stockées par les ATS et CTS avant d'être distribuées aux patients, aux banques de sang et aux
dépôts de sang.
NB: La maturité de l'entreposage et la gestion des stocks a été évaluée au niveau central que sur
les consommables. Les performances ont été évaluées pour les deux types de produits.Maturité
Un score global de 33% place les conditions d'entreposage et de gestion des stocks pour
l‟ensemble des établissements du réseau du CNTS dans un état marginal.
Les Graphiques 74 et 75 présentent respectivement la maturité de cette fonction par type d‟
établissements et par catalyseur..
Le Tableau 50 de la page suivante présente de façon plus détaillée la maturité pour chaque
catalyseur.
Graphique 74: Maturité de l’entreposage et gestion des stocks par type d'établissements
150
Graphique 75: Maturité de l'entreposage et gestion des stocks par catalyseur
Tableau 50: Eléments marquants de la maturité de la fonction entreposage et
gestion des stocks des produits liés à la transfusion sanguine par catalyseur.
151
Catalyseur
Faits saillants
Type
de Score
établissement moyen
Les Processus et outils à l‟entrepôt central présentent des
insuffisances. L‟absence de POS pour orienter les
gestionnaires du niveau central dans leurs activités
Niveau
quotidiennes.
L‟absence d'outils de gestion de stocks.
central
37%
Aucune confirmation de commandes ou livraisons n‟est
envoyé aux magasins des CTS, ATS et SP, et aucune
confirmation de réception de la commande n‟est reçue en
retour.
Une bonne maturité a été observée au magasin de
l‟entrepôt central due à l‟existenced'alimentation Niveau
central
Ilélectrique,
n'y a pas deàsystème
d'information
de gestion d'entrepôt.
l‟adéquation
de l‟infrastructure
et à la CTS
49%
31%
Les fiches de stock sont utilisées mais les quantités ne sont
pas systématiquement enregistrées sur ces dernières.
La gestion des produits perimés est également insuffisante.
Processus et
Absence de logiciel de gestion des stocks, et de suivi des
outil
dates de péremption.
Il n‟existe pas d‟espace de quarantaine dans le magasin de
l‟entrepôt central.
Certaines insuffisances du niveau central se retrouvent au
niveau des ATS et CTS également. Dans deux(2) CTS sur
trois (3), les fiches de stock ne comprennent pas toutes les
informations pertinentes tels que les numéros de lot et les
dates de péremption. Aux ATS le rangement des produits ATS
est minimal et plus de la moitié de ces structures soit ne
disposent pas de fiches de stock soit toutes les
informations pertinentes n'y sont pas enregistrées. En ce
qui concerne les processus de réapprovisionnement des
ATS et CTS, il n'y a pas de calendrier de commande ou de
livraison, les commandes sont passées lorsque les pénuries
et les besoins urgents se produisent, ou quand un agent
d‟ATS ou de CTS se rend au magasin de l‟entrepôt central.
La quantité de réapprovisionnement n‟est pas déterminée
de façon précise . Il n‟y a pas de POS pour l'entreposage et
la gestion des stocks par rapport aux consommables.
28%
152
bonne capacité de la chambre froide pour les
réactifs. Cependant, la maturité est très faible pour CTS
les opérations relatives aux équipements de
manutention, aux contrôles de la température de
l'entrepôt (pas de climatiseur dans le magasin central)
et aux équipements de sécurité (extincteur ou le
manque d'équipement de protection individuelle). Il
n‟y a pas d‟espace de stockage dédié aux périmés,ils
sont stockés dans les cartons.
44%
La maturité des CTS est meilleure qu‟aux ATS.
Aucun ATS ne dispose de générateur électrique de
sécours, alors que neuf(9) ATS sur quinze(15) ont
déclaré avoir une alimentation électrique instable.
Les CTS ont tous une alimentation régulière et un
générateur électrique de sécours.
En outre, les deux tiers des ATS ne contrôlent pas la
température de leur réfrigérateur.
Les équipements de sécurité comme les extincteurs
sont le plus souvent inexistants ( 87% des ATS et
67% des CTS).
L'espace pour les produits périmés, habituellement
produits sanguins et les produits de laboratoire est
insuffisant pour les ATS et CTS. Les produits ATS
périmés ne sont pas séparés des produits utilisables
au jour de la visite.
34%
Au plan national, 16 des 19 établissements
interrogés, y compris le magasin de l‟entrepôt central,
avaient une organisation minimale de leur espace de
stockage avec des produits en vrac et à même le sol.
En outre, toutes les conditions de construction, y
compris celles du magasin de l‟entrepôt central sont
insuffisantes. Plus de 70% des ATS n'ont pas de
zones spécifiquement dédiées à la réception et la
livraison des produits, c‟est également le cas pour les
67% des CTS. Les équipes de collecte ont signalé
que, dans l‟un desATS les deux produits sanguins
traceurs ont été mélangés avec d'autres matières et
que le bureau de l'un des gestionnaires de cet ATS a
été utilisé comme zone de stockage.
Au magasin de l‟entrepôt central, il a été observé un
toit insuffisamment étanche laissant passer la lumière
du jour.
153
Ce catalyseur au niveau des ATS et CTS a été mesuré,
seulement quand l'équipement informatique et de Niveau
logiciels etaient disponibles et exploités pour les Central
opérations.
L'évaluation au niveau central couvre plusieurs
fonctionnalités pour les produits. L‟enregistrement
est manuel et se fait au moyen de fiche de stock. Il CTS
n'y a pas de système de suivi et évaluation, ni
desystème de code barre pour suivre les
mouvements des consommables.
Il y‟a un nombre insuffisant d'ordinateurs pour les 10
structures, et pour 3 autres il ya un manque de
matériel informatique et de logiciels en bon état de ATS
fonctionnement. Cela altère la qualité des activités
relatives à l'entreposage et la gestion des stocks des
consommables.
L‟entrepôt central a déclaré recevoir de la part de ses
fournisseurs la date d'envoi de livraisons, ainsi que
quelques informations sur le contenu des envois. En
outre, le CNTS est entièrement responsabilisé par le
ministère de la Santé pour mener les activités
d'entreposage et de gestion des stocks des produits
liés à la tranfusion sanguine. Cependant, notons
certaines faiblesses comme l'absence d'identification
des risques liés au stockage et à la gestion des stocks,
combinée à l'absence d'un plan d'urgence et l'absence
d'un plan opérationnel dans ce domaine de la
logistique. Il n'y a pas de visite de supervision du
personnel des ATS et CTS basé sur les activités
logistiques. Les ATS ont déclaré ne pas avoir reçu
d‟audit externe portant sur la logistique au sein de
leurs institutions.
25%
53%
41%
Niveau
central
43%
CTS
24%
ATS
20%
À l'échelle nationale, aucune des structures de
transfusion sanguine ne disposent d‟ indicateurs clés
de performance liés à l'entreposage et la gestion des
stocks.
Ce catalyseur a été mesuré uniquement pour déterminer
si les compétences requises pour exercer la fonction sont Niveau
clairement définies, et si les postes correspondants sont central
pourvus par du personnel ayant une bonne maîtrise de celles-ci.
Il ne prend pas en compte la performance des employés.
Au niveau central, il n'y a aucune fiche de poste CTS
décrivant les responsabilités et les compétences
requises pour exécuter les activités. Les compétences
60%
47%
154
du personnel affecté à l'entreposage et la gestion des
stocks sont actuellement en cours d‟élaboration.
Les structures au niveau décentralisé, à l‟exception
d‟un CTS ont déclaré avoir un personnel limité pour ATS
mener à bien cette activité. En outre,
les
compétences en entreposage et en gestion de
l'inventaire ne sont pas exigées pour mener l‟activité
39%
Performance
Observation: La collecte des données a été difficile en raison de l'absence de données
disponibles à la fois à l‟entrepôt central, dans les ATS et CTS. La plupart des indicateurs clés de
performance de cette évaluation est basée sur une disponibilité limitée de fiches de stock à
jour dans les structures du CNTS.
ENTREPÔT CENTRAL
Gestion de stock
Précision du stock pour les consommables: 100%
Le niveau central n'a pas de système de gestion d'entrepôt en place ou d'autres outils
électroniques. Il utilise les fiches de stock pour suivre les mouvements de stocks de
consommables. Comme mentionné dans la section sur les médicaments essentiels, quand les
fiches de stock sont disponibles et à jour, la quantité de produit sur la fiche doit correspondre au
stock physique.
155
L‟exactitude des stocks a été mesurée seulement pour les produits qui avaient, une fiche de stock
disponible. Au moment de la visite, dix(10) produits sur douze(12) produits avaient des fiches de
stocks disponibles et à jour. Sur les dix (10), il n‟a été possible d'effectuer l‟inventaire physique
que de 7 produits en raison de la faible capacité de stockage. La précision de stock est de 100%.
Poches de sang : Il n'y avait pas de fiche de stock pour les concentrés de globules rouges,
donc l‟indicateur précision des stocks n‟a pu être calculé pour ce traceur.
Taux de rupture de stock pour les consommables au jour de la visite: 8%
La disponibilité des produits traceurs au jour de la visite au niveau central est bonne avec
seulement une (01) rupture de stock sur les douze (12) consommables.
Il n'y avait pas de rupture de stock de poches de sang au jour de la visite
Taux de rupture de stock sur la période de 6 mois pour les consommables : 27%
LorsqueLelestaux
besoins
des établissements
consommables
ne sont
de rupture
de stock pourenles
produits sanguins
n'apas
pascorrectement
été mesuré ausatisfait,
niveau la
probabilité
d'une perturbation
la disponibilité
des produits
sanguins estleplus
élevée.
central puisque
des donnéesdans
historiques
n‟était de
passtock
disponible.
Par conséquent,
taux
de
rupture
stock ne concerne
queruptures
les consommables.
Pour
cettedeévaluation,
les taux de
de stocks ont été calculés en utilisant la formule de
l‟unité de gestion de stock(UGS). Cette méthode utilise le nombre total p de références, c‟est à
dire le nombre total de produits traceurs.. Le dénominateur est le nombre de produits
traceurs gérés par CNTS x le nombre de mois d'observations (6 mois). Le numérateur est
le nombre de ruptures de stocks observées sur ces produits. Le taux de rupture de stock sur la
période de 6 mois pour tous les consommables confondus est de 27%. En effet, il y avait 12
évènements de ruptures de stock sur 45 observations.
Observation : De nombreuses informations manquaient sur les fiches de stock de produits,
de sorte que le nombre total d'observations disponibles était seulement de 45 plutôt que 72 .
L'information était soit renseignée, soit non disponible. Cela confirme le manque de
traçabilité des mouvements de stock au niveau central.
156
Les ruptures de stock des produits suivants ont été observées:



Pour les poches à sang: 4 cas de rupture de stock de poches à sang triple sur 5
observations couveraient et il y avait un cas de rupture de stock de poches à sang double
sur 4 observations.
Pour les tubes de prélèvement: 3 cas de ruptures de stock de tubes secs en août,
septembre et novembre et 1 cas de rupture de stock du tube EDTA a été observée en
décembre.
Pour les Réactifs: 2 cas de ruptures de stock de réactif de l'hépatite B et un cas de
rupture de stock de réactif de l'hépatite C en septembre. En raison de la non-disponibilité
des données sur l'approvisionnement, il est impossible de lier directement les ruptures de
stock à l'approvisionnement. Cependant, le nombre de ruptures de stocks de certains
produits peut suggérer un réapprovisionnement insuffisant des fournisseurs qui peut en
retour être lié à une prévision et une planification approximative des
approvisionnements. Les sections sur les achats et la prévision et la planification des
approvisionnements mettent en évidence l'existence de difficultés dans ces deux
domaines fonctionnels.
Taux de satisfaction des commandes : 40%
Le taux de satisfaction a été calculé en divisant la quantité totale de produits livrés au cours de la
période d'observation par la quantité totale commandée. Le magasin central est responsable du
réapprovisionnement tous les ATS et CTS. Les commandes des ATS et CTS sont émises sur une
base empirique. Il n'y a pas de calendrier de commandes, les ATS et CTS passent une
commande quand le besoin se fait sentir. Il n'y a pas de niveau de stock minimum et maximum
définis aux CTS et ATS ainsi qu‟à l‟entrepôt central. Le taux de satisfaction des commandes est
analysé ci-dessous.
Observation: Puisque les bons de commande ne sont pas systématiquement conservés par les
CTS et ATS, la collecte des données a été faite au niveau central, où le gestionnaire du magasin
central conserve la copie ou l'original des formulaires de commande. Comme il n'y a pas de
système de gestion d'entrepôt ou aucun enregistrement recensement simple ni de logiciel de
gestion des stocks, des informations ont été recueillies sur un échantillon de formulaires de
commande de l'ATS et CTS pour les mois de l'évaluation. Les données ont été recueillies sur
µun total de 58 commandes de juillet à décembre 2014.
Dans l'ensemble, le taux de satisfaction globale est faible, avec 40% des quantités de commandes
livrées effectivement sur la période de juillet à décembre 2014. Le personnel de l‟entrepôt central
a rapporté le rationnement des livraisons dû à des quantités insuffisantes. Le graphique 76 cidessous montre le taux de satisfaction des commandes désagrégés par type d‟établissements
clients.
157
Graphique 76 : Taux de satisfaction des commandes reparti par type
d’établissements clients.
En outre, deux éléments critiques ont été observés lors de la collecte de données :


Il n'y a pas catalogue contenant la codification des produits utilisés par tous les différents
types de structures. En conséquence, l'ATS et le CTS commandent des produits en
utilisant différentes dénominations pour un même produit.
Il n'y a aucun formulaire de commande standard utilisé par les structures permettant de
remplir les différents types d'informations et les références des produits commandés.
Recommandations

Procéder à un diagnostic des tous les processus logistiques du CNTS en
commençant par les fournisseurs et les achats, jusqu'à l'exécution des commandes, afin
d'identifier les principaux goulots d'étranglement , compte tenu de la performance de
l‟entrepôt central dans l'exécution des commandes et les ruptures de stock.

Elaborer une solution de visibilité des stocks dans tous les établissements de la
chaîne logistique, ce qui permettra la prise de décision sur les mouvements de stocks
de l‟entrepôt central vers les établissements clients, ou entre les différents
établissements (les transferts inter-antennes), dans le but d‟atténuer les ruptures de
stock. La visibilité des données devrait assurer que les informations sont gérées en
temps réel et disponible de manière continue.

Mettre en placeune nomenclature validée des produits pour l'utilisation par tous
les centres ainsi que les formulaires standardisés de commandes pour tous les
centres.

Concevoir dans le cadre d’un SIGL, des formulaires de confirmation
d'expédition àpartir du niveau central et de confirmation des receptions de
commande par les ATS et CTS qui seront systématiquement échangés au moment
de la livraison.

Definir des niveaux de stock minimum et maximum à tous les niveaux de la
chaîne d'approvisionnement ce qui permettrait de guider la prise de décision pour
les commandes et de faciliter le réapprovisionnement.
158
ATS et CTS
Aucun des gestionnaires des magasins des ATS et CTS n‟a reçu de formation en gestion de la
logistique au cours des 12 mois précedant l‟évaluation.
Analyse des conditions de stockage
Les équipes de collecte du NSCA ont vérifié le respect des conditions de stockage sur la base du
manuel des standards d‟organisation de fonctionnellement des etablisements sanitaires publics du
PNDAP. Les Défis notables sont mis en évidence dans le tableau 51 ci-dessous.
Tableau 51: Défis des conditions de stockage des produits liés à la transfusion
sanguine
Challenge
Description
L'espace
réception
de Seulement 2 sur les 18 sites avaient un espace dédié à la reception des produits.
Les équipes de collecteurs ont observé qu‟une (01) structure avait des étagères
pour stocker les produits. En général, les produits sont rangés dans des cartons
qui sont posées à même le sol.
Gestion
de Les produits périmés et inutilisables des ATS et CTS sont principalement des
produits
poches de sang. Seulement 3 ATS et aucun des CTS n‟avait d‟espace dédié à
inutilisables
ces produits. L‟insuffisance dans la gestion des PPI a été illustrées par le fait
que des produits périmés étaient parfois stockés avec des produits non
périmés. Les observations des équipes de collecte ont montré qu'il y avait de
faibles connaissances sur la gestion des PPIdans les établissements. Ceci est
confirmé par l'inexistence de POS sur la gestion des produits inutilisables.
Respect
des 11 sur 15 ATS et tous les CTS ont déclaré que les instructions de stockage des
Instructions de fabricants et des fournisseurs n‟étaient pas respectées lors de la mise en rayon
stockage
des produits.
Absence
Dans 60% des ATS et 67% des CTS il a été observé des traces de présence des
d'insectes
insectes et des rongeurs dans leurs locaux.
Pourcentage d’ATS et CTS dont les conditions de stockage atteignent 80% des normes:
0%
Observation: Le manuel des standards d‟organisation de fonctionnellement des
etablisements sanitaires publics du PNDAP sur les conditions de stockage et de gestion des
stocks, que les sites intermédiaires et périphériques sont tenus de suivre, a été distribué sans
formation. Cela pourrait avoir un impact sur la compréhension par les gestionnaires des sites
et le respect des exigences.
159
Gestion de stock
Disponibilité des fiches de stock des produits traceurs: 31%
Le jour de la visite, les fiches de stock n‟étaient pas suffisamment disponibles. Le pourcentage de
fiches de stock disponibles par produit traceur, tous sites confondus, ne dépasse pas 50%
comme le montre le graphique 77.
Certains des réactifs: (Test de l'hépatite B, test de l'hépatite C, Genie III VIH et VDRL syphilis)
gérés par les gestionnaires de stocks des CTS, ont été les produits pour lesquels les fiches de
stock sont les plus utilisés. Au contraire, aucune fiche de stock n‟a été disponible pour les poches
à sang quadruple et le réactif TPHA syphilis travers toutes les structures. Dans l‟ensemble, la
gestion de stock des réactifs est mieux que celle des consommables.
Graphique 77: Pourcentage de fiches de stock disponibles aux ATS et CTS par
produit (le jour de la visite)
Il a été observé que les ATS et CTS ne réalisent pas systématiquement la mise à jour des
informations clés des produits sur les fiches de stock.
Le Graphique 78 montre le pourcentage de fiches de stock disponibles par type de structure et
le compare au pourcentage des fiches de stock disponibles et fiches de stock à jour le jour de la
visite.
Graphique 78: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour (le jour de la
visite)
160
Les résultats étaient meilleurs pour les CTS que les ATS. Dans tous les CTS, un total de 17
fiches de stock étaient disponibles et parmi celles-ci, 12 fiches de stock étaient à jour.
Figure X: Pourcentage de fiches de stock disponible au
CTS et ATS par type de poches de sang pleine
Le pourcentage de fiches de stock
disponibles aux ATS et CTS de poches de
sang pleines est également insuffisant,
comme indiqué dans la figure ci-contre X.
En outre, la moitié seulement des fiches de
stock disponibles étaient à jour dans les ATS
et aucune n‟était à jour dans les CTS.
Précision des stocks pour les consommables : 46%
Pour les ATS et CTS qui avaient des fiches de stock disponibles et à jour, les équipes de collecte
ont vérifié si l‟inventaire physique le jour de la visite correspondait à la quantité enregistrée sur la
fiche de stock. Ce fut le cas pour 46% des produits gérés par les sites. Le Graphique 79
désagrège le score par type de produits dans les deux types d‟établissements. Les réactifs
obtiennent les meilleurs résultats que les autres produits.
Graphique 79: Pourcentage d’observations de produits traceurs dont l’inventaire
physique correspondait à la quantité sur la fiche de stock
Le jour de la visite, aucun type de poche de sang n‟avait une fiche de stock disponible et à
jour, ni un inventaire physique correspondant à la quantité sur la fiche de stock.
Taux de Rupture de stock des produits le jour de la visite: 6%
Lorsque les besoins des établissements en consommables ne sont pas correctement satisfait, la
probabilité d'une perturbation dans la disponibilité de stock des produits sanguins est plus élevée.
161
Pour cette évaluation, les taux de rupture de stocks ont été calculés en utilisant la
formule de l’unité de gestion de stock (UGS). Cette méthode utilise le nombre total p de
références, c’est à dire le nombre total de produits traceurs. Le dénominateur est le
nombre de produits traceurs gérés par CNTS x le nombre de mois d'observations (6 mois). Le
numérateur est le nombre de ruptures de stocks observées sur ces produits.
Il y avait 5 évenements de ruptures de stock sur 86 observations au total, soit un taux moyen de
rupture de stock pour les produits de 6%.
Les ruptures de stock de produits suivantes ont été observées;
Dans les ATS:
• les poches à sang quadruple: Une seule structure rapporte la gestion des poches à sang
quadruple et il était en rupture de stock.
• les poches à sang triple: un ATS sur les ATS gérant ce produit a connu une rupture.
Dans les CTS:
• le test de validation GENIE III VIH était en rupture de stock dans les deux structures gérant
ce produit.
• le tube EDTA était en rupture de stock dans l'un des trois CTS .
Bien que le taux moyen de rupture de stock pour tous les consommables dans les ATS et CTS
soit faible, ces ruptures de stock ont un impact direct sur la production de poches de sang. Cela
se reflète sur le taux de rupture de stock de poches de sang , qui est de 21%.
Le jour de la visite, il y avaient 7 avènements de ruptures de stock sur 34
observations. Selon la disponibilité des donateurs de sang, on peut supposer que,
avec plus de consommables, Les structures du reseau CNTS pourrait produire plus
de poches de sang remplis pour les patients.
En raison de l'absence de données, le taux de rupture de stock sur la période de 6 mois n'a pas été
calculé. Il est donc impossible de comparer cet indicateur avec le taux de satisfaction des
commandes de l‟entrepôt central. Cependant, le taux de satisfaction des commandes de l‟entrepôt
central (40%) peut suggérer que les établissements ont connu des ruptures de stock pendant la
période de juillet à décembre 2014.
162
Recommandations
• Renforcer les capacités des gestionnaires de stock des consommables et les
produits sanguins en gestion logistique des produits par 1) la mise en œuvre d‟une
supervision régulière des activités logistiques des ATS et CTS pour aider le personnel de
mieux gérer les consommables et produits sanguins 2) la formation professionnelle continue
sur l'entreposage et la gestion des stocks et 3) l‟élaboration des POS pour l'entreposage et
la gestion des stocks et aussi pour la gestion spécifique des produits perimés, couplé avec
des fiches de poste définissant les responsabilités et les compétences requises.
• Améliorer l'espace de stockage avec utilisation d’étagères appropriées pour stocker
les produits et un local adéquat pour les produits inutilisables.
• Elaborer des directives précisant les niveaux de stock minimal et maximal idéal
des produits sanguins par établissement afin d'atténuer les ruptures de stock.
HOPITAUX
Les données ont été collectées également dans les hôpitaux. Toutefois, un certain nombre
de défis ont influencé la disponibilité des données et par ricochet le calcul des indicateurs clés de
performance.
Seulement 10 hôpitaux ont rapporté gérer les poches de sang

Sur ces 10 hôpitaux, seulement 1 avait une fiche de stock disponible et à jour,
les autres n‟en avaient pas.
Compte tenu de ce manque d'outils de gestion des stocks, le seul ICP qu‟il était
possible de calculer est le taux de Rupture de stock le jour de la visite. Cet ICP est
discuté ci-dessous.
Le Taux de rupture de stock de poches de sang au jour de la visite: 42%
Les Hôpitaux s‟approvisionnent auprès des centres du réseau du CNTS en poches de sang.
Il y a eu 8 évènements de ruptures de stock sur 19 observations totales, soit un taux moyen
de 42%. Le graphique 80 désagrège ce pourcentage par type de poches de sang .
163
Graphique 80: Pourcentage moyen des ruptures de stock par type de poches
de sang
Le manque de données disponibles ne permet pas de conclure sur les raisons pour lesquelles il y
a un tel pourcentage moyen élevé de rupture de stock. Ce chiffre pourrait suggérer que la
disponibilité des poches de sang est un problème pour les structures du reseau CNTS où les
hôpitaux doivent s‟approvisionner en poches de sang. Une autre raison pourrait être un manque
d'anticipation des gestionnaires des banques de sang qui se traduit par des ruptures de stock
avant que le réapprovisionnement ne soit effectué.
Recommandations
 Standardiser les processus de gestion des stocks avec des fiches de stock
disponibles et utilisées partout.

Développer un guide de gestion de stock qui peut être partagé avec les
gestionnaires des stock de produits sanguins et un protocole décrivant
comment atténuer les ruptures de stock.

Designer un point focal pour regler et suivre les difficultés liées à la gestion
des stocks de poches de sang pour ce type dans les hopitaux.

164
4.3.5
Distribution
Maturité
La chaîne d‟approvisionnement des produits liés à la transfusion sanguine a obtenu un score de
maturité global de 44%, ce qui la place à un stade qualifié. Les antennes et centres de
transfusion sanguine ne réalisent pas de distribution, ainsi ce score correspond uniquement au
niveau central. le Graphique 81 détaille la maturité de la fonction distribution par catalyseur.
Graphique 81: Maturité de la fonction transport par catalyseur
Tableau 52: Eléments marquants de la maturité la distribution des produits liés à
la transfusion sanguine
Catalyseur
Processus
outils
Faits saillants de maturité globale (tous les Type
Score
niveaux)
d‟établissements moyen
Alors que le CNTS effectue la planification
stratégique à petite échelle, il ne dispose pas
d'un plan d'opérations. Quelques procédures
opérationnelles standard existent pour les
produits et les ressources prises en charge par le
PEPFAR, mais au moment de l'évaluation ils
avaient été élaborés au cours des 12 mois
précédents. Ils n‟ont pas été revisés depuis leur
validation initiale.
et Les véhicules utilisés par le CNTS datent de
Niveau Central 40%
2005 et 2008. Il n‟y a pas de plan de
maintenance préventive mis en place, et les
véhicules étaient jugés être en mauvais états. Il
n‟y a qu‟un véhicule alloué pour la collecte des
poches de sang mais pas pour la distribution des
poches à sang. Cette dernière est parfois confiée
à la Compagnie Ivoirienne de transport
(CODITRANS), ainsi il existe un processus
minimal interne pour gérer les coûts de
distribution en sous-traitance.
165
Les commandes ne sont jamais planifiées et
sont satisfaites de façon irrégulières. Les
produits de la chaîne de froid, y compris le sang,
sont distribués dans des glacières avec des
accumulateurs.
Le personnel CNTS de manière informelle
accepte les stocks retournés, mais il n'y a aucune
documentation officielle pour cette opération.
Il n‟y aucune visibilité des stocks entrants, mais
les livraisons sont enregistrées et contrôlées
manuellement par rapport aux bons de livraison,
une fois les produits livrés. Une inspection
visuelle est faite dès que les consommables sont
chargés dans les véhicules pour la
distribution.L'état des produits ainsi que leurs
destinations sont mentionnés sur un registre
papier. Cependant, aucun suivi n‟est fait pour
évaluer les pertes.
Ce catalyseur a permis de mesurer si les contrôles
de température appropriée sont réalisés pendant le
transport.
Infrastructure
En termes d'infrastructures, il convient de
noter qu'aucun des véhicules appartenant au Niveau central
CNTS n‟est adapté au maintein de la stabilité de
la chaîne de froid ou exclusivement réservé à la
chaîne de froid (camion frigorifique). Les
glacières portatives sont toujours disponibles
pour les distributions; Toutefois
les
températures ne sont pas suivies pendant le
transport.
40%
166
Ce catalyseur vise à appréciersi :
1) un système est en place pour collecter des
données et les rapports;
et 2) l'équipement informatique et les logiciels sont
disponibles pour les opérations de soutien.
Les données liées au transport sont enregistrées
sur des formulaires papier pour les produits et
les ressources prises en charge par le PEPFAR
Système
de uniquement.
Gestion
de
Niveau central
Les
données
ne
sont
pas
analysées
de
manière
l'Information
systématique ou utilisé dans le processus
décisionnel.
60%
Le CNTS manque également de matériels
informatiques et de logiciels de base pour la
gestion des activités liées au transport. Seul le
responsable de la logistique a accès à un
ordinateur.
En ce qui concerne le suivi, il n'y a pas de
Planification processus de gestion des risques. Les risques
Stratégique et sont traités comme ils se présentent et ne sont Niveau central
suivi
pas documentés. Le CNTS a signalé l‟existence
qu'un plan d'urgence informel.
Ressources
Humaines
Ce catalyseur détermine si les compétences requises
pour exercer la fonction sont clairement définies, et
si les postes correspondants sont occupés par un
personnel ayant une bonne maîtrise de ces compétences. Il
ne prend pas en compte la performance des employés
Niveau central
60%
60%
Un organigramme a été defini mais les fiches de
postes decrivant clairement les responsabilités et
les compétences requises étaient en cours
d‟élaboration.
Performance
CNTS n'était pas en mesure de fournir des données de commande pour mesurer les indicateurs
clés de performance.
167
Recommandations

Concevoir un système de gestion de la logistique des produits liés à la transfusion
sanguine, intégrant le flux d'informations et de produits entre le niveau central, les
centres de transfusion sanguine , les ATS, et les laboratoires. Ce système pourrait être
intégré dans le circuit de la NPSP ou utiliser un prestataire de service disposant des capacités
pour cet opération.

Conduire une révision efficace des processus opérationnels à travers des pocédures
opérationnelles standardisées(POS). Assurer que ces POS comprennent la gestion des
véhicules, la gestion des preuves de livraison, la maitenance des véhicules et le suivi des
prestataires pour la livraison. Réaliser la formation du personnel sur toute revision des POS.

Rédéfinir le processus de gestion de la chaîne de froid incluant le suivi de la
température et la validation des emballages (maintien de la temperature dans l‟intervalle
indiqué lors du transport ). Considerer le chargement et le transport cocomittant des produits
sensibles et ceux de temperature ambiante.
168
4.3.6
Gestion des Déchets
Maturité
La maturité de la fonction « gestion des déchets » au sein de la chaîne d'approvisionnement de
produits obtient un score global de 38% au niveau national. Le Graphique 82 désagrège ce score
de « gestion des déchets » par catalyseur.
Graphique 82: Maturité globale de la fonction « gestion des déchets » par
catalyseur
Processus et Outils
Comme mentionné ci-dessus, puisque la fonction de gestion des déchets n'a pas eu d'indicateurs
clés de performance, chaque score de catalyseur sera discuté en détail ci-dessous. Le Tableau 53
fournit une répartition des résultats pour le capacité "Processus et outils" par type
d'établissement.
Tableau 53: Eléments marquants de maturité de la fonction gestion des dechets des
produits liés à la transfusion sanguine par niveau
Capacité
Description
Type
de Score moyen
structure
Procédures
Opérationnelles
Standard (POS)
Le CNTS a des POS pour la plupart des Niveau
60%
processus liés à la gestion des déchets, Central
mais celles-ci n'ont pas été revisées depuis
Centres de 27%
qu'elles ont été élaborées.
transfusion
Aux niveaux inférieurs, sept(7) des sanguine
quinze(15) antennes de transfusion Bureaux de 30%
sanguine disposent des procédures liées transfusion
aux processus de base, et sept autres n‟en sanguine
ont pas du tout. Deux des trois centres de
transfusion sanguine n‟avaient pas de
POS et le troisième avait seulement des
POS de base en place.
169
Identification,
séparation,
et
stockage
des
produits
pharmaceutiques
inutilisables
L‟ entrepôt central du CNTS a des
procédures claires pour l'identification et
la séparation des produits inutilisables,
ainsi qu'une fiche d'inventaire et un
endroit sûr désigné pour le stockage
temporaire.
Niveau
Central
100%
Centres de 60%
transfusion
sanguine
Cependant, la plupart des ATS rangeait Antennes de 33%
les produits sans un ordre particulier transfusion
partout où l'espace est disponible. Au sanguine
niveau des CTS, les produits inutilisables
étaient retirés du stock (1 CTS), et non
inventoriés ou (soit retirés et placés dans
la chambre froide à l‟écart du stock
utilisable (2 CTS).
Incinération
L'élimination des déchets au niveau Niveau
central se fait conformement aux Central
directives de l'OMS.
Disponibilité des Il n'y a pas d‟ ICP au niveau central.
ICP
Cependant, la plupart des antennes et
centres de transfusion sanguine utilisait
des ICP au moins officieusement, mais il
est difficile de savoir si ceux-ci sont
régulièrement suivis et si les résultats sont
utilisés pour la prise de décision.
100%
Niveau
20%
Central
Centres de 47%
transfusion
sanguine
Antennesde 44%
transfusion
sanguine
Infrastructure
Dans le cadre de cette évaluation, le catalyseur Infrastructure visait à déterminer si
les sites avaient un équipement de protection individuelle pour la manipulation des
produits inutilisables.
Type de structure
CNTS Central
CTS
ATS
Score moyen
20%
20%
N/A
Tous les établissements concernés manquent
d'équipements de protection individuelle pour la
gestion des produits inutilisables.
Système de Gestion de l’Information
Ce catalyseur a mesuré si le personnel avait accès à tout type d'équipement ou de
logiciels pour la gestion des activités liées aux déchets. Au niveau central, il a
mesuré aussi si les données sont régulièrement recueillies et communiquées.
170
Au niveau central, le CNTS utilise un logiciel
PROGESA® pour suivre les poches de sang
périmées ou inutilisables, mais les données ne sont
CNTS Central
pas utilisées pour l‟analyse ou des rapports réguliers.
CTS
Aux niveaux inférieurs, la plupart des antennes et des
ATS
centres réalise la collecte des données, mais il n‟y a
aucun au matériel informatique ou logiciel pour aider à cette activité.
Type de structure
Score moyen pour
équipements TIC
60%
20%
20%
Planification Stratégique et Suivi
Ce catalyseur a mesuré si les activités de gestion des déchets ont été auditées. Au
niveau central seulement, il a également mesuré le niveau d'appropriation par le
gouvernement.
Type
de
structure
CNTS Central
CTS
ATS
Score moyen pour
audits externes
40%
20%
20%
L‟entrepôt central du CNTS coordonne les activités de
gestion des déchets aux côtés de la DPML. Au
moment de l'évaluation, il n'y avait eu qu'un seul audit
externe des structures de niveau central (CTS Abidjan),
qui a été réalisé dans le cadre d'un concours national de
gestion de la qualité organisé par CODINORM.
Ressources Humaines
Ce catalyseur a determiné si une fiche de poste décrit les compétences nécessaires
pour gérer les déchets pharmaceutiques, et si les postes correspondant sont occupés
par un personnel ayant une bonne maîtrise de ces compétences. Il ne prend pas en
compte la performance des employés.
Au niveau central, les postes de gestion des déchets
sont occupés par du personnel avec les compétences
adéquates pour les tâches requises. Toutefois, les fiches
de poste décrivant clairement ces compétences sont
encore en cours d'élaboration. Aux niveaux inférieurs,
plusieurs centres et antennes de transfusion sanguine ont eu à faire référence à un personnel
limité; probablement à la suite de cela, la plupart a noté que le personnel actuel de gestion des
déchets n‟est pas spécialisé dans la logistique. Certains ont mentionné que les infirmières
endossent ce rôle en plus de leurs responsabilités habituelles, même si elles ne sont pas formées
soit dans la logistique ou la gestion des déchets.
Type de structure
CNTS Central
CTS
ATS
Score moyen
80%
40%
40%
171
Recommandations
 Procéder à un examen approfondi des processus opérationnels actuels à travers
les procédures Opérationnelles standard (POS). Veiller à ce que les POS soient
produites de façon uniforme, pour tous les produits y compris ceux non financés par le
PEPFAR et effectuer la formation du personnel sur les POS nouvelles ou révisées.

Plutôt que d‟utiliser, le système de logistique inverse informel du CNTS, veiller à ce
que les poches de sang périmées ou avariées soient transportées à
l'établissement de soins de santé le plus proche où un incinérateur approuvé par
le gouvernement pourra être utilisé pour les détruire en tant que déchets
infectieux.

Mettre en place un système formel de suivi et de rapportage sur les produits
pharmaceutiques périmés et inutilisables.
172
4.3.7
Laboratoire
Contexte
Les établissements du réseau des produits de transfusion sanguine ne conduisent pas toutes les
activités de laboratoire, de sorte que le score pour la chaîne d'approvisionnement des produits de
transfusion sanguine représente uniquement des centres de transfusion sanguine. Cependant, le
CTS d‟Abidjan dispose de deux laboratoires: un laboratoire de qualification de sang, où les dons
de sang sont typés (groupage) et testés pour des maladies telles que l'hépatite, la syphilis et le
VIH/sida; et un laboratoire d'assurance qualité, qui teste sporadiquement les échantillons du
laboratoire de qualification de sang aux fins de contrôle qualité. Chaque laboratoire a été évalué
séparément. Le laboratoire du CTS Abengourou était en rénovation au cours de la période de
collecte de données et n'a donc pas été inclus dans l'évaluation.
Maturité
La fonction laboratoire de la chaîne d'approvisionnement des produits de transfusion sanguine
présente un état qualifié avec un score national de maturité de 49%. La Graphique X décompose
ce score national par catalyseur. Comme ce fut le cas pour la chaîne des médicaments essentiels
et consommables, chaque catalyseur sera examiné séparément, avec des différences dans les
scores pour les deux laboratoires internes aux CTS d‟Abidjan.
Graphique 83: maturité de la fonction laboratoire désagrégée par catalyseur
Processus et Outils
Type de structure
Laboratoire
de
Qualification de sang
CTS
Abidjan Laboratoire Assurance
qualité
CTS (hors d‟Abidjan)
Score moyen
Le CTS Abidjan est actuellement en
train
d'élaborer
des
procédures
45%
opérationnelles standards pour deux de
ses laboratoires (un score de 1 pour
56%
chaque laboratoire). Cela est aussi le cas
43%
pour le laboratoire d'assurance de la
qualité qui ne stocke pas de manière adéquate les produits dangereux, (un score de 2). Pour les
autres centres de transfusion sanguine, les scores varient de 4 (POS détaillées que les employés
sont tenus de lire) à 1 (pas de POS disponibles).
En termes d'assurance qualité interne, le laboratoire de qualification de sang du CTS Abidjan ne
réalise pas de contrôle de qualité pour aucun des produits utilisés pour typer ou tester les
échantillons de sang, il se fonde uniquement sur les garanties des fabricants.
173
En termes d'assurance qualité externe, autant le laboratoire de qualification de sang que le
laboratoire d'assurance qualité sont audités par le Centre régional d‟évaluations en santé et
d'accréditation (CRÉSAC). Les équipes de collecte du NSCA ont noté, cependant, que les
résultats d‟audit et les mesures correctives étaient documentés et partagés seulement pour le
laboratoire d'assurance qualité (qui a marqué un score de 4, alors que le laboratoire de
qualification de sang a obtenu 3). Il est difficile de savoir si la mise en œuvre de ces mesures
correctives est suivie entre deux audits.
En ce qui concerne la gestion des produits périmés, selon le laboratoire d'assurance qualité du
CTS Abidjan, il n'y a jamais eu de produit périmé parce que les commandes sont passées
fréquemment, pour de faibles quantités ne permettant pas qu‟ un stock ne soit perimé. Le
laboratoire de qualification de sang, cependant, a un système informel de suivi des dates de
péremption, mais il a été noté une préférence pour les petites et fréquentes commandes en raison
de contraintes d'espace au sein du laboratoire. Au niveau des autres centres de transfusion
sanguine, les dates de péremption ne sont pas enregistrées. Pour un CTS, l'équipe de collecte des
données NSCA a pu voir un registre de consommation, mais celui-ci n'était pas à jour au jour de
la visite.
Au niveau du CTS d‟Abidjan, les deux laboratoires avaient definis des ICP pour suivre les
performances. Le laboratoire de qualification de sang utilise trois indicateurs clés de
performance: le temps d‟attente du résultat des tests, le nombre d'échantillons rejetés et le
nombre d'audits de qualité externe. Le laboratoire d'assurance qualité a un seul ICP: le taux de
discordance entre les résultats des premiers tests de qualification de sang et des tests de
confirmation, permettant de mesurer la performance pour les deux laboratoires.
Enfin, en termes de gestion des risques, le laboratoire de qualification du sang au CTS Abidjan a
identifié un risque majeur d‟exposition aux déchets infectieux, tandis que le laboratoire
d'assurance qualité a identifié un risque majeur d'exposition au sang. Chaque laboratoire dispose
d'une procédure de gestion des risques, mais seul le laboratoire d'assurance qualité a largement
partagé ses procédures avec un plan d'urgence (d‟ou un score de 4 en comparaison avec le score
du laboratoire qualification du sang de 3).
Infrastructure
Type de structure
laboratoire
de
Qualification de sang
CTS
Abidjan
Laboratoire Assurance
Qualité
Score moyen
Le CTS Abidjan dispose d'une
alimentation électrique de secours pour
32%
ses deux laboratoires. Le laboratoire de
qualification de sang a des réfrigérateurs
44%
et deux congélateurs; Cependant, l'équipe
51%
de collecte du NSCA a observé qu'aucun
des réfrigérateurs n‟avait de thermomètre et un seul congélateur fonctionnait correctement le
jour de la visite. Certains réfrigérateurs disposaient d'un affichage automatique de la température,
mais les fiches de température n‟étaient pas à jour.
Le laboratoire d'assurance qualité a un réfrigérateur dédié aux activités de la chaîne de froid et
un thermomètre, mais la fiche de suivi de la température n‟était pas disponible.
Au niveau des autres CTS, les laboratoires ont des dispositifs de contrôle de la température, mais
les températures étaient ne sont pas enregistrées.
174
En termes de capacité de stockage, le laboratoire de qualification de sang a un espace très limité
et des étagères, et passe des commandes deux fois par semaine en raison de cette contrainte (un
score de 2). D‟autre part, le laboratoire d'assurance qualité, ne présente pas la même situation, les
réactifs qui arrivent en petites quantités tiennent confortablement dans le réfrigérateur, et sont
consommés avant l'arrivée du stocks additionnel (un score de 3). La capacité varie aussi entre les
centres de transfusion sanguine. L‟un des laboratoires n‟avait ni d'étagères ni palettes, et un autre
était entièrement équipé avec un placard de rangement et un réfrigérateur avec thermomètre
intégré pour stocker les réactifs.
En termes de sécurité, le laboratoire de qualification de sang a reçu la note la plus faible (1) en
raison d‟un accès non contrôlé. Au laboratoire d'assurance qualité, il n'y a pas d'alarme, mais
toutes les fenêtres sont securisées et il ya une porte de secours en cas d'urgence (score de 3). La
Sécurité varie entre les autres CTS. L‟un avait : des portes en bois avec des serrures, et un autre
était équipé d'un système d'alarme et un accès contrôlé.
Le manque de capacité de stockage au laboratoire de qualification de sang a actuellement un
impact sur la chaîne d'approvisionnement, car il conduit à des commandes non planifiées,
fréquentes en quantités suffisamment petites pour tenir dans l'espace disponible.
Système de Gestion Informatique
Ce catalyseur a mesuré s’il y avait un système de gestion de l'information logistique
(SIGL) en place. Il mesure également l'accès du personnel à l'équipement ou aux
logiciels informatiques, et si les données sont régulièrement recueillies et
communiquées.
Type de structure
laboratoire
de
Qualification
de
CTS
sang
Abidjan
laboratoire
Assurance Qualité
Score moyen
Le laboratoire de qualification de sang a un
système de gestion de l'information appelé
PROGESA qui permet une visibilité en
80%
temps réel sur les résultats des tests et
poches de sang disponibles, et comprend un
67%
système de commande intégré. Au moment
30%
de l'évaluation, un registre papier pour les
réactifs était également tenu, mais n‟était pas à jour. Le laboratoire d'assurance qualité n'a pas
accès à ce système PROGESA, mais il utilise un registre papier simple pour enregistrer les
actions et les résultats des tests entrants. Aucun des autres CTS n‟avait une documentation
adéquate (registres ou fiches de stock) pour tracer les stocks.
Les deux laboratoires du CTS d‟abidjan n‟avaient pas un équipement informatique suffisant pour
le personnel, mais ils parviennent à collecter régulièrement des données et disposent d'une unité
de suivi et évaluation qui se réunit chaque trimestre pour analyser la performance. le laboratoire
de qualification de sang effectue ce suivi de la performance avec le soutien de l‟ONG de
laboratoire médical Africa Services.
175
Type de structure
Laboratoire de qualification du sang
Laboratoire Assurance Qualité
Score moyen
40%
40%
La maintenance des appareils aussi bien
du laboratoire de qualification du sang
que du laboratoire d'assurance qualité
comprend
 des inspections ad hoc par le personnel biomédical propre du CNTS.
 La tenue d‟un registre permettant de consigner les périodes de panne des appareils ainsi
que les dates de demande de réparation;
Cependant, il n'y a pas de procédures de gestion des equipements en panne, ni de contrat de
maintenance en place.
Ressources Humaines
Ce catalyseur est mesuré pour savoir si les laboratoires ont des fiches de poste qui
détaillent les compétences requises pour les postes de la fonction « laboratoire ». Il a
également mesuré si ces postes sont occupés par un personnel approprié
Type de structure
Score moyen
Laboratoire
de
qualification
du
CTS
sang
60%
Abidjan
Laboratoire
Assurance Qualité
60%
CTS (hors Abidjan)
70%
Les fiches de poste détaillant les
compétences techniques requises pour les
postes de laboratoire ont été élaborées pour
les deux laboratoires du CTS d‟abidjan, mais
étaient en attente de validation interne au
moment de l'évaluation. Les scores varient
une fois de plus entre les autres CTS.
En effet l'un d'eux n‟avait aucune fiche de
poste et l'autre CTS disposait les compétences claires avec les pharmaciens en place qui
répondent à ces exigences.
Recommandations
 Accroître les capacités de stockage et fournir les équipements adéquats : cela
permettra de stabiliser des opérations et de réaliser des économies de coûts de
livraisons au niveau central.


Harmoniser les processus et les outils dans tous les laboratoires ( gestion des
produits dangereux, PPI, risques, etc.) en utilisant le laboratoire d'assurance de la
qualité de CTS Abidjan dont la performance a été plus forte pour accroître les
compétences du laboratoire de qualification de sang.
Élaborer une stratégie efficace de maintenance qui couvrira 100% des
équipements de laboratoires par des contrats de service formalisés et qui prendra en
compte un suivi centralisé, la gestion des équipements et des fournisseurs, la
décontamination et le retrait des équipements obsolètes.
176
5 RECOMMANDATIONS PRINCIPALES
5.1 Recommandations relatives à la chaîne d’approvisionnement des médicaments
essentiels
et
consommables
recouvrables
ou
non
-
Pour la DPML :
Mettre en place un nouveau mécanisme qui permettra une révision de la LNME tous les deux
ans et assurera une diffusion efficcace à tous les niveaux de la pyramide sanitaire.
-
Pour le MSLS/DGS :
Mettre en place un nouveau mécanisme qui permettra une révision annuelle des DTS et
assurera leur diffusion efficace à tous les niveaux de la pyramide sanitaire.
-
Pour le PNDAP :
Soutenir la mise en place de la CNCAM-CI pour améliorer la coordination et le suivi des
approvisionnements.
Développer un SIGL national intégré ,de préférence automatisé, en identifiant les mécanismes
de financement pérenne des outils de gestion.
Achat
-
Pour la NPSP-CI :
Améliorer le processus de gestion des commandes et de livraison
Renforcer la gestion de la performance des fournisseurs avec une revue de performance
rigoureuse et un processus transparent par lequel les résultats sont communiqués aux
fournisseurs.
-
Pour le MSLS/DGS :
Elaborer et mettre en œuvre un contrat de performance (convention) entre la NPSP et les
programmes de santé précisant le niveau de service et les coûts afférents
Mettre aux normes toutes les pharmacies de districts (82) aux standards d‟organisation et de
stockage des produits de santé.
Renforcer les capacités opérationnelles des services de pharmacie des districts sanitaires
disposant plus de ressources en vue d‟améliorer les performances des ESPC.
Distribution
Pour la NPSP-CI :
- Améliorer les opérations de distribution de la NPSP à partir d‟une analyse des causes
profondes des contre-performances des délais de livraison qui identifiera et permettra la levée
des goulots d'étranglement. (NPSP-CI)
-
Pour le MSLS/DGS :
Renforcer les capacités opérationnelles des districts en matière de distribution (plan de
distribution, suivi, logistique inverse, gestion de la chaîne de froid, maintenance des véhicules,
dotation en carburant, etc.).
177
-
Mettre en place un système standardisé de distribution des médicaments par les districts
sanitaires qui pourrait être financé par le reversement des 8% de frais de transport par la
NPSP.
Gestion des PPI
-
-
-
Pour le PNDAP :
Identifier au niveau de chaque établissement une zone sécurisée réservée au stockage des PPI.
Pour les sites ne disposant pas d‟espace suffisant, envisager des solutions simples telles que
des cages scellées.
Développer des POS (financement, approvisionnement en EPI, logistique inverse,
destruction) et un module sur la gestion des déchets pharmaceutiques intégré à une vidéo de
formation à l‟Entreposage et à la gestion des stocks.
Pour la DPML :
Mettre en place le processus de décentralisation de la destruction des PPI.
Laboratoire
-
-
Pour le PNDAP:
Développer et diffuser à tous les niveaux du système sanitaire, les procédures opérationnelles
standardisées de gestion logistique des produits de laboratoire : information logistique,
gestion des stocks, gestion des risques et sécurité.
Pour le LNSP :
Mettre en place un mécanisme d‟évaluation des compétences et de formation du personnel
de laboratoire.
Elaborer et diffuser les POS relatives aux activités de laboratoire pour le niveau périphérique
Améliorer la supervision des activités de laboratoire.
5.2 RECOMMANDATIONS
RELATIVES
D’APPROVISIONNEMENT DES VACCINS:
À
LA
CHAÎNE
-
-
Pour le PEV :
Veiller à la mise à jour annuelle des fiches techniques du PEV afin de permettre au personnel
médical d'avoir des informations à jour nécessaires à la conduite et au suivi des activités de
vaccination.
Assurer une plus grande diffusion des fiches PEV aux niveaux inférieurs de la chaîne
d'approvisionnement, particulièrement dans les établissements de santé de premier contact.
-
Pour le PEV :
Formaliser le processus d'élaboration, de mise à jour et de suivi du plan d‟approvisionnement
par la création d‟un comité de quantification des vaccins.
-
Pour l’INHP :
Utiliser différentes méthodes pour faire l‟estimation des besoins en vaccins spécialement pour
les vaccins hors PEV
178
Achat
-
Pour l’INHP :
Demander une assistance de l'UNICEF et de GAVI pour l'achat de vaccins hors-PEV, vu
que le marché des vaccins est un marché de niche avec très peu de fournisseurs
Mettre en place un système de suivi des performances des agents d‟achats pour renforcer leur
performance.
-
-
Pour l’INHP :
Mettre en place un système complet de gestion logistique des vaccins incluant les niveaux de
stock min – max, formulaires de commandes, etc.
Evaluer les équipements de chaîne de froid des antennes de l‟INHP et réhabiliter les
équipements.
Pour le PNDAP :
Réviser le manuel des standards d‟organisation et de fonctionnement des pharmacies des
établissements publics en y intégrant les spécificités de la chaîne de froid.
Distribution
-
-
Pour l’INHP :
Mettre en œuvre un plan de distribution conjoint pour les vaccins du PEV et hors PEV
Mettre en œuvre un processus de gestion des prestataires de services de transport ,c‟est à dire
avec un contrat de performance évalué au moins trimestriellement, un examen des coûts de
transport, et la validation des preuves de livraison.
Mettre en place un système standardisé de gestion de la performance trimestrielle des
antennes régionales.
Gestion des PPI
-
Pour l’INHP:
Définir les indicateurs de gestion des déchets pour les vaccins en se basant sur l‟expérience de
l‟antenne INHP de Daloa.
5.3 RECOMMANDATIONS
D’APPROVISIONNEMENT
SANGUINE:
RELATIVES
À
LA
CHAÎNE
DES PRODUITS LIÉS À TRANSFUSION
-
-
Pour la DPML :
Créer une section pour les produits liés à la transfusion sanguine dans la LNME
Pour le CNTS :
Élaborer et diffuser les directives nationales de transfusion sanguine à toutes les structures
impliquées dans la gestion des produits liés à la transfusion sanguine
-
Pour le CNTS :
Rendre opérationnel le Comité de prévision et de planification des approvisionnements des
produits liés à la transfusion sanguine.
179
-
Mettre en place un système d'information et de gestion logistique, de préférence automatisé,
relatif aux produits liés à la transfusion sanguine entre ATS, CTS, SP et le niveau central.
Achat
-
Pour le CNTS :
Etablir des procédures opérationnelles standards qui détaillent les différents processus
d‟achat.
Mettre en œuvre une stratégie d'achat pour orienter la prise de décision et renforcer
l'interaction entre la fonction Achat et les autres fonctions logistiques du CNTS.
Mettre en place un système de suivi et évaluation des indicateurs clés de performance des
achats.
-
-
Pour le CNTS :
Procéder à un diagnostic des processus (physiques et systémiques) en commençant par les
fournisseurs et les achats, jusqu'à l'exécution des commandes, afin d'identifier les principaux
goulets d'étranglement , compte tenu de la performance de l‟entrepot central dans l'exécution
des commandes et les ruptures de stock.
Développer une liste de référence des produits ainsi que les formulaires standardisés de
commandes pour tous les centres
Renforcer les capacités des gestionnaires de stock de consommables et produits sanguins en
gestion logistique des produits
Améliorer l'espace de stockage avec utilisation d‟étagères appropriées pour stocker les
produits et un local adéquat pour les produits périmés.
Distribution
-
Pour le CNTS:
Revoir le processus de gestion de la chaine de froid incluant le suivi de la température et la
validation des emballages.
Conduire une révision des processus opérationnels actuels à travers des procédures
opérationnelles standardisées (gestion des véhicules, gestion des preuves de livraison,
maintenance des véhicules, suivi des prestataires pour la livraison) et réaliser la formation du
personnel sur toute révision des POS.
Gestion des PPI
-
-
Pour le CNTS
Veiller à ce que les poches de sang périmées ou avariées soient transportées à l'établissement
de soins de santé le plus proche où un incinérateur approuvé par le gouvernement pourra être
utilisé pour les détruire.
Mettre en place un système formel de suivi et de rapportage des produits pharmaceutiques
inutilisables.
Laboratoire
-
Pour le CNTS
Accroitre les capacités de stockage et fournir les équipements adéquats pour le stockage des
produits de laboratoire.
Harmoniser les processus et les outils dans tous les laboratoires, en utilisant comme référence
le laboratoire d'assurance qualité du CTS Abidjan
Élaborer une stratégie efficace de maintenance qui couvrira 100% des équipements de
laboratoire.
180
181
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

DPML : Liste Nationale Des Médicaments Essentiels et du matériel Bio médical 2014

DPML : Manuel de procédures nationales de gestion des produits pharmaceutiques
inutilisables

DPML : Politique Pharmaceutique Nationale 2015

DPML : Plan Directeur Pharmaceutique National 2015

INHP/DC-PEV : Rapport d‟évaluation de la gestion efficace des vaccins en côte
d‟ivoire

INHP/DC-PEV : Carte d‟identité Gérer et approvisionner en vaccins et consommables
– 18 Juin 2013

INHP/DC-PEV : Evaluation des indicateurs GVAC 2014

LNSP : Rapport d‟activité du contrôle qualité des médicaments au 31 Décembre 2014

NPSP-CI : Appel d‟Offre International Ouvert avec présélection des fournisseurs AO
N•01/2014 – chronogramme de livraison revu – Septembre 2014

NPSP-CI : Appel d‟Offre International Ouvert avec Présélection des fournisseurs AO
N•01/2014 – Rapport de l‟analyse financière – Juillet 2014

NPSP-CI : Rapport de révision de la quantification des achats et élaboration du plan
d‟approvisionnement des médicaments essentiels génériques sous DCI, de
consommables medio-pharmaceutiques, de matériel médical, de réactifs et matériel de
laboratoire AO N•01/2014 – Février 2014

NPSP-CI : Rapport d‟évaluation des fournisseurs – Achat d‟urgence Décembre 2013 – 2
Juin 2014

PNDAP : Standards d'Organisation et de Fonctionnement des
Établissements Sanitaires Publics 2012

PNDAP : Plan National Stratégique de la Chaine d'Approvisionnement des
médicaments (PNSCA) 2012-2015
Pharmacies des
182
ANNEXES
ANNEXE 1 : EQUIPE DE COORDINATION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
NOM ET PRENOMS
DAPHA Kwam Raoul
IMANS Jef
KANGAH epse Kouakou Orphée M. A.
LEVENGER Melissa
MANI Brice Félicien
SANOGO Tenon
STERCKX Charlotte
TRAORE Mamadou Ben
YAYO Sagou Patrick Olivier
FONCTION
Pharmacien
Directeur Pays
Sociologue
Consultante
Economiste de la santé
Statisticien
Consultante
Informaticien
Directeur Coordonnateur
STRUCTURE
PNDAP
PNDAP
PNDAP
SCMS
PNDAP
SCMS
CROWN AGENTS
PNDAP
PNDAP
E-MAIL
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
ANNEXE 2 : EQUIPE DE REDACTION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
NOM ET PRENOMS
ANA DE PAÏVA
ANE Missa Claude Fabrice
BERTHE Karidjatou
DAMAMME Isabelle
DAPHA Kwam Raoul
DJOROU Kouamé Fulgence
GADJI Serge-Eric
HODJO Danielle
IMANS Jef
KOUDOUGNON Cyrille Noel
N'TAKPE Doffou Armand
OGUIE Odjé Jules Célestin
OMONO Martin
SANOGO Tenon
15 STERCKX Charlotte
16 YAYO Sago Patrick Olivier
17 ZOULOU KORE Guy Landry
FONCTION
Pharmacien
Economiste de la santé
Pharmacien
Directeur pays adjoint
Pharmacien
Pharmacien
Conseiller technique
Pharmacien
Directeur Pays
Pharmacien
Statisticien
Médecin
Statisticien
Consultante
Directeur Coordonnateur
STRUCTURE
SCMS
PNDAP
PNDAP
SCMS
PNDAP
PNDAP
SCMS
PNDAP
PNDAP
SCMS
PNDAP
PNDAP
PNDAP
SCMS
CROWN
AGENTS
PNDAP
SCMS
E-MAIL
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
183
ANNEXE 3 : COLLECTEURS
NOM ET PRENOMS
STRUCTURE
E MAIL
ABOLEY Kouassi Reine
DRSLS GBOKLE NAWA SP
[email protected]
ADANHO COMLAN Theophile
DPPEIS
[email protected]
ADOUKO BISSIE MARIE ODILE
DRSLS ABIDJAN 2
[email protected]
AGUIDOU N'Guessan Herve
DRSLS GBEKE
[email protected]
AKAFOU Serge
SCMS
[email protected]
AKIRI Kouassi Obain
DIEM
[email protected]
AMANI MICHELLE
DRSLS ABIDJAN 1
[email protected]
ASSOMA Elie
SCMS
[email protected]
ATTIA Régine
DPPEIS
[email protected]
AYEMON Florent
NPSP
amani michele
BADIA Michel
SCMS
[email protected]
BEDA BEDA FREDERIC
DRSLS INDENIE DJUABLIN
[email protected]
BERTHE KARIDJATOU
PNDAP
[email protected]
BINI KOUAKOU CHARLES
DRSLS KABADOUGOU BAFING FOLON
[email protected]
BOUE Taha Bi Prospère
DIEM
[email protected]
BROALET VICTOIRE
PNLP
[email protected]
DAGBO BRADLEY Guy Michel
DRSLS LOH DJIBOUA
[email protected]
DAZAN LEONTINE
CNTS
[email protected]
DIRABOU Lea
LNSP
[email protected]
EHOUMAN TANOH RICHARD
DFR
[email protected]
EKRA MALAN JULIEN
PEV
[email protected]
EKRA Nadia Pelagie
PNN
[email protected]
EKRA YAO
INHP
[email protected]
EZOUA ADRIEN
DRSLS GOH
[email protected]
FOFANA Abdul-Kadher
SCMS
[email protected]
GADDAH Noëlle
DPPEIS
[email protected]
GBA FERDINAND
DRSLS BOUKANI GONTOUGO
[email protected]
GLE Tia Benoit
DGA
[email protected]
GNAGBO Urbain
HG ADIAKE
[email protected]
GNAMBA BEUGRE ANGE
INHP
[email protected]
GNANGA ABRO INNOCENT
DSCMP
[email protected]
GOGOUE Ouli Denise
ACONDA VS
[email protected]
HYDA JULES
CNTS
[email protected]
IRITIE BI CHARLES SYLVANUS
DRSLS AGNEBY TIASSA ME
[email protected]
KAMAGATE Alassane
SCMS
[email protected]
KOFFI Akoua Isabelle
PNSR PF
[email protected]
KOFFI Akoue Landry
SEV CI
[email protected]
KOFFI Alain
HG DABOU
[email protected]
KONAN Basile
UFR SPB
[email protected]
KONAN Jean Philippe Harding
SCMS
[email protected]
Konan Yao Seraphin
CNTS
[email protected]
KONATE Amara
DHES ex DHP
[email protected]
KONE Fatel Ibrahima
NPSP
[email protected]
184
184
KONE Sibiri Julien
SCMS
[email protected]
KOUADIO Serge
SCMS
[email protected]
KOUAKOU KOUADIO SYLVAIN
DRSLS TONKPI
[email protected]
KOUAME Kouassi Gustave
DRSLS WORODOUGOU BERE
[email protected]
KOUAT OUEGNIN ERNEST
INFAS
[email protected]
KROA SEM
DRSLS MARAHOUE
[email protected]
LEBRI Charle Oscar
SCMS
[email protected]
LOUKOU Aubin
SCMS
[email protected]
MANI BRICE FELICIEN
PNDAP
[email protected]
MEITE Ismaela
SCMS
[email protected]
MOLO Kadio Jean Louis
PNLS
[email protected]
N'CHO Ikpe Sylvain
SCMS
[email protected]
NDRI KONAN OLIVIER
DRSLS HAUT SASSANDRA
[email protected]
N'GUESSAN Afoue Marie Chantal
PNPMNT
[email protected]
NIANGORAN Acho Serge
DPM
[email protected]
NTAKPE DOFFOU ARMAND
PNDAP
[email protected]
OGA EULALIE BENIE
PNDAP
[email protected]
OHOUO CAROLLE ACHY
PNDAP
[email protected]
OKOU SOSTHENE
DRSLS BELIER
[email protected]
OUPOH Zabailly Fernand
ACONDA VS
[email protected]
SOULEYMANE Lassina Diakite
PNDAP
[email protected]
TAH Bi Tah Etienne
ACONDA VS
[email protected]
TCHERO Seri Michele Davillas
PNLT
[email protected]
TCHIMOU GUEPIER JEREMIE
CNTS
[email protected]
TOHOUA Made Leocadie
ACONDA VS
[email protected]
TONDOH epse Koui Isabelle
DPPEIS
[email protected]
TOURE Mamadou
SCMS
[email protected]
TRAORE Lassina
DRH
[email protected]
TUHO Awa Nakognon
UFR SPB
[email protected]
TUO ZANGA FREDERIC
DRLSL HAMBOL
[email protected]
VANIE ARISTIDE
DS ABOBO OUEST
[email protected]
YA BI ACHILLE
DRSLS PORO TCHOLOGO BAGOUE
[email protected]
YAO DOU N'GUESSAN PATERNE
DRSLS SUD COMOE
[email protected]
YAO Konan Francis
DRSLS NZI IFFOU
[email protected]
YAPI Achou Sabin
SCMS
[email protected]
YOBOUET N‟guessan Hervé
PNDAP
[email protected]
185
185
ANNEXES 4: LISTE DES SITES VISITES
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
NOM DU SITE
CHR ABENGOUROU
ATS Bondoukou
INHP-A PUBLIC de BONDOUKOU
CHR Aboisso
ATS Aboisso
DDS PUBLIC de YOPOUGON-EST
DDS PUBLIC de ADJAME PLATEAU
HG PUBLIC de ADJAME
CSU-DM PUBLIC de ABOBO-DOUME
CMS PUBLIC Imprimérie National de PLATEAU
CSU-DM COMMUNAUTAIRE de ADJAME WILIAMSVILLE
CSU-D PUBLIC Cité Enfance - Croix Rouge de ADJAME
CSU-DM COMMUNAUTAIRE de AGBAN VILLAGE
CSU-D PUBLIC de ADJAME WILLIAMSVILLE
CMS PUBLIC GSPM de Indenié de ADJAME
CSUS-CAT PUBLIC de ADJAME
CSUS-SSSU PUBLIC de ABOBO-DOUME
CSUS-SSSU PUBLIC de LOCODJRO
Polyclinique del'Indenie
ATS Adzopé
ATS Agboville
ATS Bongouanou
DDS PUBLIC de ATTECOUBE
CHR PUBLIC de BONDOUKOU
DDS PUBLIC de BONDOUKOU
CSU-D PUBLIC de BONDOUKOU
CSUS-CAT PUBLIC de BONDOUKOU
CSUS-PMI PUBLIC de BOUDOUKOU
CSU-D CONFESSIONNEL Sainte-Marie de BONDOUKOU
CSU-D CONFESSIONNEL Catholique Saint Camille de
BONDOUKOU
CSR-D PUBLIC de AWAéKRO
CSR-D PUBLIC de KARAKO
CSR-D PUBLIC de BANDAKAGNY TOMORA
TYPE
CHR
ATS
INHP
CHR
ATS
DDS
DDS
HG
CMS
CMS
CSU
CSU
CSU
CSR
CSU
CSUS
CSUS
CSUS
Polyclinique
ATS
ATS
ATS
DDS
CHR
DDS
CSU
CSUS
CSUS
CSU
NIVEAU
Hôpitaux
ATS
INHP
Hôpitaux
ATS
District
District
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
ATS
ATS
ATS
District
Hôpitaux
District
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
DISTRICT
ABENGOUROU
ABENGOUROU
ABENGOUROU
ABOISSO
ABOISSO
ABOISSO
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADJAME PLATEAU
ADZOPE
AGBOVILLE
AGBOVILLE
ATTECOUBE
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
REGION
Région de INDENIE-DUABLIEN
Région de SUD-COMOE
Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS
Région de AGNEBY TIASS ME
Région de BOUNKANI-GONTOUGO
CSU
CSR
CSR
CSR
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
186
RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE
186
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
CSR-D PUBLIC de DEBA
CSR-DM PUBLIC de TOROSSANGUEHI
CSR-DM PUBLIC de YEZIMALA
CSR-DM PUBLIC de YOROBODI
CSR-DM PUBLIC de TAMBI
CSR-D PUBLIC de KANGUELE
CSR-M PUBLIC de SAPIA
CSR-D PUBLIC de KEMEDI
CSR-M PUBLIC de NAMASSI
CSR-M PUBLIC de DINGBI
CSR-D PUBLIC de KOUAFO AKIDOM
CSR-DM PUBLIC de MASSADOUGOU
CSR-D PUBLIC de DONVAGNE
CSR-D PUBLIC de MARAHUI-AHINIFIE
CSR-D PUBLIC de KIRAMISSE
CSR-DM PUBLIC de BONDO
CSR-DM PUBLIC de SOKO
CSR-DM PUBLIC de KOUASSI N'DAWA
CSR-D PUBLIC de MAGAM
CSU-DM PUBLIC de SANDEGUE
CSU-DM PUBLIC de TAOUDI
CSU-DM PUBLIC de SAPLI-SEPINGO
CSR-DM PUBLIC d‟AMODI
CSR-D PUBLIC d‟APPIMADOUM
CSR-M PUBLIC de PINDA
CTS ABENGOUROU
INHP-A PUBLIC d‟ABENGOUROU
ATS Korhogo
INHP-A PUBLIC de BOUAKE
DDS PUBLIC de BOUNA
HG PUBLIC de BOUNA
CSR-D PUBLIC de KOUNZIE
CSR-D PUBLIC de KOKPINGUE
CSR-D PUBLIC d‟ANGAYE
CSR-D PUBLIC de DANOA
CSR-D PUBLIC de YOUNDOUO
CSR-D PUBLIC de SOTITEDOUO
CSR-D PUBLIC de BOUKO
CSR-D PUBLIC de SYALEDOUO
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSU
CSU
CSU
CSR
CSR
CSR
CTS
INHP
ATS
INHP
DDS
HG
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
CTS
INHP
ATS
INHP
District
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
BONDOUKOU
ABENGOUROU
ABENGOUROU
BOUAKE
BOUAKE
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
Région de GBEKE
Région de GBEKE
187
187
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
CSR-D PUBLIC de PANZAKANI
CSU-DM PUBLIC de DOROPO
CSUS-SSSU PUBLIC de BOUNA
CSUS-PMI PUBLIC de BOUNA
CSR-DM PUBLIC de KALAMON
CSR-D PUBLIC de TOUGBO
CSR-D PUBLIC de VARALE
POLYCLINIQUE des II PLATEAUX
DDS PUBLIC de DABOU
HG PUBLIC de DABOU
CSR-D PUBLIC de BOHN
CSR-DM PUBLIC de N'GATTY
CSR-DM PUBLIC de PANDAH
CSR-DM PUBLIC de YASSAP
CSR-DM PUBLIC de COSROU
CSR-DM PUBLIC de NOUVEL OSROU
CSR-DM PUBLIC de ORBAFF
CSR-DM PUBLIC de DEBRIMOU
CSR-D PUBLIC de OPOYOUNEM
CSR-DM PUBLIC de BOUBOURY
CSR-D PUBLIC Pouponniére de DABOU
CSU-DM PUBLIC de LOPOU
CMS PUBLIC Saph de TOUPAH
CSUS-SSSU PUBLIC de DABOU
ATS Dabou
CHR DALOA
CTS DALOA
INHP-A PUBLIC de DALOA
DDS PUBLIC de DANANE
HG PUBLIC de DANANE
CSR-D PUBLIC de GANLEU (ZAGOUINE)
CSR-D PUBLIC OUA de DOUELEU
CSU-DM PUBLIC de DALEU
CSR-D PUBLIC de GBEUNTA
CSR-D PUBLIC de DRONGOUINE
CSR-D PUBLIC de FIEMPLEU
CSR-D PUBLIC de GUIAN-HOUYE
CSR-D PUBLIC de YOLEU
CSR-D PUBLIC de ZOUPLEU
CSR
CSU
CSUS
CSUS
CSR
CSR
CSR
Polyclinique
DDS
HG
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSU
CSU
CMS
CSUS
ATS
CHR
CTS
INHP
DDS
HG
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSU
CSR
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
District
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
ATS
Hôpitaux
CTS
INHP
District
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
BOUNA
COCODY Bingerville
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DABOU
DALOA
DALOA
DALOA
DANANE
DANANE
DANANE
DANANE
DANANE
DANANE
DANANE
DANANE
DANANE
DANANE
DANANE
Région de ABIDJAN 2
Région de HAUT SASSANDRA
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
188
188
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
CSU-D PUBLIC de DANANE
CSU-M PUBLIC de MAHEPLEU
CSU-D PUBLIC de KOUAN-HOULE
CSUS-SSSU PUBLIC de DANANE
ATS Daoukro
DDS PUBLIC de DIDIEVI
HG PUBLIC de DIDIEVI
CSR-D PUBLIC de GBANGBOSSOU
CSR-D PUBLIC de N'GUYAKRO
CSR-I PUBLIC de BOLI
CSR-D PUBLIC de KPEBO
CSR-D PUBLIC de KOUASSI-KONGOKRO
CSU-DM PUBLIC de MOLONOUBLE
ATS Gagnoa
INHP-A PUBLIC de GAGNOA
ATS Bonoua
CSR-DM PUBLIC de BONGO VILLAGE
HG PUBLIC de GRAND-BASSAM
CSUS-SSSU PUBLIC de GRAND-BASSAM
DDS PUBLIC d‟ISSIA
HG PUBLIC d‟ISSIA
CSR-D COMMUNAUTAIRE de BEMADI
CSR-D PUBLIC de BOBREGUHE
CSR-D PUBLIC de MADIA
CMS PRIVE Amour Commune de ISSIA
CSR-I PUBLIC de MAPAIX (Koré-Zouzoua, Louoboua)
CSR-D PUBLIC de DAHIRA
CSR-D PUBLIC de BROMA
CSR-D PUBLIC de GOLIHOA
CSR-DM PUBLIC de GABIA (s/p Saéoua)
CSR-DM PUBLIC de GOGOGUHE
CSR-D PUBLIC de ZADIOHA
CSU-D PUBLIC de NAHIO
CSU-DM PUBLIC de SAIOUA
CSU-D PUBLIC HKB de ISSIA
CSUS-SSSU PUBLIC d‟ISSIA
ATS Bouaké
INHP-A PUBLIC de KORHOGO
ATS Man
CSU
CSU
CSU
CSUS
ATS
DDS
HG
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSU
ATS
INHP
ATS
CSR
HG
CSUS
DDS
HG
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSU
CSU
CSU
CSUS
ATS
INHP
ATS
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
ATS
District
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
ATS
INHP
ATS
Périphérique
Hôpitaux
Périphérique
District
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
ATS
INHP
ATS
DANANE
DANANE
DANANE
DANANE
DAOUKRO
DIDIEVI
DIDIEVI
DIDIEVI
DIDIEVI
DIDIEVI
DIDIEVI
DIDIEVI
DIDIEVI
GAGNOA
GAGNOA
GRAND-BASSAM
GRAND-BASSAM
GRAND-BASSAM
GRAND-BASSAM
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
ISSIA
KORHOGO
KORHOGO
MAN
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de TONKPI
Région de N'ZI-IFOU
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de GOH
Région de GOH
Région de PORO TCHOLOGO BAGOUE
Région de PORO TCHOLOGO BAGOUE
Région de TONKPI
189
189
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
INHP-A PUBLIC de MAN
DDS PUBLIC de MANKONO
HG PUBLIC de MANKONO
CSR-D PUBLIC d‟AGBAHOU
CSR-D PUBLIC de KOUATTA
CSR-DM PUBLIC de SOUKOUROUGBAN
CSR-D PUBLIC de KPESSO
CSR-D PUBLIC de SONONZO
CSR-D PUBLIC de YERETIELLE
CSR-D PUBLIC de FIZANLOUMA
CSR-D CONFESSION. ND CONSOLATA de MARANDALLAH
CSR-DM PUBLIC de DANDOUGOU
CSR-D PUBLIC de KAMORO
CSR-DM PUBLIC de FARABA
CSU-DM PUBLIC de KOUNAHIRI
CSUS-SSSU PUBLIC de MANKONO
CSU-DM PUBLIC de DIANRA
CSU-D PUBLIC de DIANRA-VILLAGE
ATS Odienne
INHP-A PUBLIC de ODIENNE
ATS San Pedro
INHP-A PUBLIC de SAN-PEDRO
DDS PUBLIC de SEGUELA
CHR PUBLIC de SEGUELA
CSUS-PMI PUBLIC de SEGUELA
CSR-DM PUBLIC de TIEMASSOBA
CSR-D PUBLIC de YANFISSA
CSR-D PUBLIC de BERENI-DIALLA
CSR-D PUBLIC de BANANDJE
CSR-D PUBLIC de MADJI
CSR-D PUBLIC de FADJADOUGOU
CSU-DM PUBLIC de KANI (HG KANI)
CSU-DM PUBLIC de SIFIE
CSU-DM PUBLIC de DUALLA
CSU-DM PUBLIC de MASSALA
CSR-DM PUBLIC de RANCH MARAHOUE
CSR-DM PUBLIC de SOBA BANANDJE
CSR-DM PUBLIC de DIARABANA
CSR-D PUBLIC de MANANBRI
INHP
DDS
HG
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSU
CSUS
CSU
CSU
ATS
INHP
ATS
INHP
DDS
CHR
CSUS
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSU
CSU
CSU
CSU
CSR
CSR
CSR
CSR
INHP
District
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
ATS
INHP
ATS
INHP
District
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
MAN
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
MANKONO
ODIENNE
ODIENNE
SAN-PEDRO
SAN-PEDRO
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
SEGUELA
Région de TONKPI
Région de WORODOUGOU-BERE
Région de KABADOUGOU-BAFING-FOLON
Région de KABADOUGOU-BAFING-FOLON
Région de GBOKLE NAWA SP
Région de GBOKLE NAWA SP
190
190
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
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206
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208
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210
211
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214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
CSR-D PUBLIC de SIANA
CSR-DM PUBLIC de KAMALO
HG TANDA
DDS TOUMODI
HG TOUMODI
ATS Toumodi
CHS PUBLIC ICA de TREICHVILLE
CSR-D PUBLIC de PELEZI
CSR-DM PUBLIC de MONOKO-ZOHI
CSR-DM PUBLIC de BAZRA-NATIS
CSR-M PUBLIC de DENZERVILLE
DDS PUBLIC de VAVOUA
HG PUBLIC de VAVOUA
CSUS-SEITIFLA
CSR-D PUBLIC de DANANON
CSR-D PUBLIC de VAAFLA
CSR-D PUBLIC de BONOUFLA
CSR-DM PUBLIC de NEOULEFLA
CSU-DM PUBLIC de DANIA
CSR-DM PUBLIC de VAOU
CMS CONFESSIONNEL ND de l'Incarnation de SUIBIAKRO
CMS PRIVE-ONG ASAPSU de YAMOUSSOUKRO
CMS PRIVE-ONG Walé de YAMOUSSOUKRO
CSR-D PUBLIC de LOLOBO
CSR-DM PUBLIC de ZATTA
CSR-D PUBLIC de TOUMBOKRO
CSR-D PUBLIC de SAHABO
CSR-D PUBLIC de N'GATTAKRO (s/p Yamoussoukro)
CSR-D PUBLIC de KONGOUANOU
CSR-D PUBLIC de N'ZERE
DDS PUBLIC de YAMOUSSOUKRO
CHR PUBLIC de YAMOUSSOUKRO
CSR-D PUBLIC de AKPESSEKRO
CSR-D PUBLIC de DUOKRO
CSR-D PUBLIC de SEMAN
CSR
CSR
HG
DDS
HG
ATS
CHS
CSR
CSR
CSR
CSR
DDS
HG
CSUS
CSR
CSR
CSR
CSR
CSU
CSR
CMS
CMS
CMS
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
CSR
DDS
CHR
CSR
CSR
CSR
Périphérique
Périphérique
Hôpitaux
District
Hôpitaux
ATS
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
District
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
Périphérique
District
Hôpitaux
Périphérique
Périphérique
Périphérique
SEGUELA
SEGUELA
TANDA
TOUMODI
TOUMODI
TOUMODI
TREICHVILLE
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
VAVOUA
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
YAMOUSSOUKRO
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de ABIDJAN 2
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
Région de BELIER
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