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Best Practices SI - Organisation et transformation : le DSI devient B.I.O.
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ACCUEILMERCREDI, 04 MAI 2011 3:03:39 PM
ORGANISATION ET TRANSFORMATION : LE DSI DEVIENT B.I.O.
NOS PUBLICATIONS
15-03-2011
Par Sandrine Allard, manager au sein du cabinet Décision
Performance Conseil
Même si la tendance actuelle est au « green » et au
développement durable, le terme BIO ici utilisé ne signifie pas
que le DSI devient biologique ou biodégradable, mais plutôt
qu’il évolue avec son temps. Outre Atlantique, le terme de BIO
commence à faire son apparition dans quelques grands
groupes, illustrant parfaitement la transformation qui est en
train de s’opérer au sein des Directions des Systèmes
d’Information. Le titre de la fonction est à cet égard
évocateur : le Business Information Officer vient compléter
voire remplacer les récentes et anciennes appellations : DSI, DIO, DOSI, DIT,
DI.
Être au plus près des problématiques des directions métiers, refuser de s’inscrire
comme un centre de coûts, capter les innovations pour créer des leviers de
compétitivité, comprendre et être compris par les autres directions dans les
alertes et les urgences, tels sont les défis lancés par ces nouveaux
missionnaires/dirigeants de l’informatique. La préoccupation actuelle ayant trait à
la protection de l’environnement et au développement durable, ce nouveau poste
pourrait bien séduire les dirigeants des grands comptes européens.
Voilà plus de 40 ans que l’informatique existe. Ayant largement dépassé le stade
de l’automatisation de tâches, elle est devenue grâce à sa transversalité un
véritable « moteur d’entreprise », mais également un facteur de positionnement
concurrentiel et stratégique pour ceux qui veulent bien le comprendre. La fiche
de poste d’un directeur informatique a bien évolué et s’étend bien au-delà de la
technique.
Cependant en fonction des organisations, les leviers de modernisation et de
maturité des SI sont plus ou moins matures. Ils dépendent souvent du
dynamisme du secteur d'activité, de facteurs exogènes (marché, clients,
concurrence et partenaires) et de facteurs endogènes (les ressources au sens
large), mais aussi de l'héritage d'informations et de technologies de l'entreprise
(le patrimoine culturel et le patrimoine informatique). De grandes disparités sont
observées notamment entre le secteur privé et public. Un constat majeur reste
sans équivoque. Toutes les organisations ne sont pas en mesure d’installer un
dialogue d’égal à égal entre le Directeur des SI et leurs homologues des
directions métiers.
Dans le cas des organisations matures, la direction informatique cherche à
contractualiser et facturer ses prestations informatiques dans le respect des
exigences formulées par les opérationnels. Cette « mise sous tension »
permanente oblige les équipes et les process informatiques à intégrer la notion
de service et de valeur ajoutée tant dans les projets que dans les activités
courantes. Les bénéfices de ces engagements permettent de part et d’autre de
progresser pour exprimer clairement une demande et la réaliser.
L’informatique étant omniprésente, il devient inévitable qu’une entente cordiale
soit établie entre le DSI et les Métiers. Pourtant, les conflits persistent et les
désaccords sont des luttes de pouvoir sans fin. Les publications successives du
Cigref font état des difficultés rencontrées tant dans le positionnement de la DSI
que dans la dynamique des relations entre les DSI, les Métiers et la Direction
Générale (rapports de 2005, 2008, 2010).
Une nouvelle sélection de livres
blancs pour les DSI
Best Practices Sélection
- Dématérialisation
- Portails
- Relation client
- Poste de travail
- Support technique
- BPM
- Cloud Computing
- Tableau de bord
En savoir plus
Les dix compétences clés pour les
DSI
Un DSI doit disposer de compétences dans quatre
domaines : la gestion interne de la DSI, les relations
avec les directions métiers et la DG, les relations
avec les utilisateurs clients de l’entreprise, et les
relations avec les fournisseurs. Ces quatre piliers
(mes équipes, mes interlocuteurs dans l’entreprise,
les clients de l’entreprise, mes fournisseurs) forment
un ensemble cohérent : le DSI se doit d’être
performant dans tous ces univers.
En savoir plus
La gestion des processus métiers
La forte compétitivité imposée par les marchés
oblige les entreprises à être plus efficientes. La
plupart d’entre elles cherchent à optimiser leur
fonctionnement pour être plus orientées client et
produire plus de valeur à coût équivalent, voire
moindre. La gestion des processus métiers apporte
la réponse nécessaire à l’amélioration de l’efficience
de l’entreprise. Formaliser, modéliser et analyser
permettent d’identifier toutes les pistes
d’améliorations permettant de rendre les processus
plus efficaces.
En savoir plus
Best practices revues et corrigées
Gouvernance, budget, schéma directeur, contrôle de
gestion, référentiels, benchmarking…
Tous ces thèmes clés qui rythment la vie quotidienne
des DSI sont associés à des certitudes, des
analyses, des opinions qui se sont, avec le temps,
ancrées dans les esprits. Mais, très souvent, les DSI
manquent de recul. L’ambition de la rubrique « Best
practices revues et corrigées », pilotées par
Christophe Legrenzi et qui est publiée régulièrement
dans la revue Best Practices, est ...
En savoir plus
Certaines DSI sont même dégagées de leurs fonctions opérationnelles (par
externalisation ou création d’une structure de SSII interne) pour leur permettre
de « s’investir » davantage dans les métiers. Les attentes importantes des
Directions Générales ouvrent le champ aux investissements, mais il faut prouver
leur rentabilité et seuls les métiers ont les éléments pour le faire. Dans l’étude
récente de Forrester (oct. 2010), les dirigeants métiers attendent un
développement des compétences de la DSI en matière d’analyse des processus
métiers (59%), de gestion des risques et de la sécurité (57%), de gestion de
projets métiers (53%).
Bien que fortes, les attentes des métiers, vis-à-vis de l’informatique, sont parfois
non formulées ou mal exprimées. Les utilisateurs continuent de se plaindre qu’on
ne leur demande pas leur avis mais persistent à ne pas mettre les moyens en
œuvre pour définir leurs besoins. Quant aux informaticiens, ils continuent de se
plaindre du manque d’implication des utilisateurs et à prendre leur place quitte à
se voir reprocher d’avoir développé des outils d’informaticiens plutôt que de
comptables, commerciaux ou logisticiens. L’existence de Maîtrises d’Ouvrage,
dans certaines organisations, ne fait que renforcer ce constat, puisqu’elles
s’octroient parfois la décision « de faire » à la place des métiers, qui ne
contrôlent parfois plus grand-chose. Au final, les attentes des Directions
Générales restent encore mal satisfaites sur l’apport des SI et aspirent à un
appui sur projets plus stratégiques contribuant à l’innovation utile et non à
l’informatique domestique ou personnelle des DSI technophiles. Cela ne les
encourage pas à faire évoluer leur organisation et contraint souvent à de
l’immobilisme.
Les titres donnés à la direction responsable de l’informatique illustrent l’étendue
du périmètre de responsabilité. Cela reflète la confusion qui règne dans la
légitimité d’intervention, le positionnement attendu, et le véritable rôle attribué
aux systèmes d’information. On a observé dans les organisations aujourd’hui
trois vagues majeures d’appellations de ces directions :
• 1ère vague (1970-1980) Direction informatique (DI) / Direction
http://www.bestpractices-si.fr/index.php?option=com_content&task=view&id=1268...
04/05/2011
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informatique et technique (DIT) : le périmètre de responsabilité se concentre sur
la technique, les réseaux distribués, les infrastructures, les télécoms.
• 2ème vague (1995-2000) : Direction Informatique et Organisation (DIO) /
Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information (DOSI) : de nouvelles
fonctions dédiées à l’informatique sont créées : le contrôle de gestion, la qualité,
le bureau de projet (ou Project Office), la formation, les achats …
• 3ème vague (2000-2010) Direction des Systèmes d’Information (DSI). Les
préoccupations sont élargies à la sécurité, à la veille et l’innovation, à
l’urbanisation du patrimoine applicatif, aux principes de gouvernance, et de
responsabilité sociétale et environnementale.
Ainsi dès les années 2000, nous avons constaté que des créations de postes ont
été favorisées en dehors du giron des organisations informatiques. Sans doute
pour ne pas être contraint de facteurs techniques ou technologiques dans
l’exécution de leur mandat et dans leurs recommandations. (exemples :
responsable de la Gouvernance des SI, RSSI…) L’émergence d’une nouvelle
appellation, le BIO (Business information Officer) se fera-t-elle suivant cette
tendance ?
Difficile de le prédire quand il s’agit de désigner la personne en charge de la
transformation des organisations grâce à la valeur apportée par les systèmes
d’information métiers. Cette étiquette reste pour le moment faiblement diffusée
(utilisée Outre Atlantique) et employée plutôt dans les secteurs d’activités
tertiaires.
Mais qu’est-ce qui le différencie du DSI actuel ? Déjà en 1996, les
magazines informatiques titraient « le DSI sera à la fois technicien, organisateur,
stratège : Directeur des Systèmes d’Information, l'homme impossible ».
Aujourd'hui on constate que la fonction de DSI est restée principalement orientée
« systèmes » et « applicatifs » même si le profil des DSI a évolué. Début des
années 2000, une étude des managers de la fonction SI établissait des socio
styles. Ainsi, le profil du spécialiste étant insuffisant, les recruteurs chassaient
des profils polyvalents de type « gestionnaire ambitieux » et évitaient le
« créateur hyperactif » ou le « samouraï de la techno ».
Aujourd’hui, nous sommes à l’aube d’une nouvelle vague d’évolution des
organisations informatiques : le BIO fait son apparition et marquera peut être un
tournant. Il devra répondre à une liste impressionnante de qualificatifs :
communicant, leader, fédérateur, porteur d'idées nouvelles, passionné,
technophile, stratège, charismatique, visionnaire, opérationnel, gestionnaire,...
Quelle est concrètement sa mission ? Axé principalement sur le patrimoine
informationnel des données de l’organisation, ce Business Information Officer
agit au plus près des métiers en toute objectivité et accompagne les projets
hautement stratégiques (performance opérationnelle, préparation amont de
fusions ou d’acquisitions, etc.). Il s’entoure en général d’une équipe de Business
Process Owner (responsables de processus) qui ont la responsabilité de
moderniser et fiabiliser les processus clés de l’entreprise. Les priorités sont
données au front-office avec les process de vente (sell & sell-on) et de conquête
de marchés – clients – partenaires (par exemple un programme de Yield
management pour une entreprise de transport, ou un projet d’optimisation de la
performance de ses commandes clients multi-canal).
Il n’existe pas de modèle d’organisation idéale des DSI mais des facteurs
favorisent son évolution et lui permettent de sortir de sa coquille « technophile »
pour se faire une place. Les leviers de modernisation sur lesquels agit le
changement sont nombreux mais quatre sont essentiels :
• les Hommes : charisme, compétences et polyvalence du dirigeant SI et
des équipes en place
• l’Organisation : participation active du DSI en comité de direction et
fonctionnement par sponsoring interne avec les Business Unit
• les Clients : volonté réelle de toutes les Fonctions de l’organisation de
s’appuyer sur le levier SI pour devenir plus performant
• l’Environnement : selon les secteurs d’activités, une souplesse et une forte
réactivité sont requises pour conserver une position de leader/suiveur sur le
marché
Comment savoir si l’organisation a besoin d’un Business Information
Officer ? Pour qu’un poste de Business Information Officer soit légitime dans
l’organisation, il faut réunir au moins trois des quatre facteurs de transformation.
Les organisations pouvant prétendre à créer ce poste sont d’un niveau de
maturité déjà suffisamment avancé et ayant une forte préoccupation à servir /
soutenir la stratégie des directions opérationnelles.
Ayant une forte adhésion aux valeurs de l’entreprise, ce manager énergique
imposera le respect et la reconnaissance de ses pairs. Fin stratège, il a une
excellente connaissance du secteur d’activité sur lequel il intervient et est en
recherche de nouveaux leviers de compétitivité pour son organisation. Ayant à
cœur de démontrer des résultats mesurables, il s’appuiera sur des spécialistes
(cost killer, risk manager, early adopter, veilleurs et experts…) et conduira une
politique de communication structurée accompagnant le changement. Si ce profil,
décrit comme « la perle rare », est trouvé, il faudra des arguments de chocs
pour le retenir.
Quel est son positionnement dans l’organigramme ? Certes l’attribution de
ce titre nouveau démontrera qu’il ne se substitue en rien au Directeur des
systèmes d’information, mais qu’il vient pour être au contact permanent des
Business Unit dans une relation de partenariat. Son rattachement hiérarchique
est pressenti auprès des Directions Générales comme peut l’être aujourd’hui le
DSI. Pour rappel, une étude menée par le Gartner en 2010 auprès des DSI
indiquait que seulement 38 % des DSI sont rattachés au PDG (ou à un rôle
équivalent), et 55 % s'attendent à l'être d'ici 2012. Il est raisonnable de
supposer que cette ressource BIO vient s’inscrire au sens large dans cette
Direction des Systèmes d’Information.
Il est probable qu’à l’avenir la terminologie de la direction soit inchangée
(« Direction des Systèmes d’Information ») mais deux sous départements
s’afficheront clairement : l’un dédié à la performance des systèmes et des
applications, l’autre dédié à la performance des processus du ou des métiers.
L’introduction de cette nouvelle ressource (le BIO) va fortement dépendre de la
capacité des Directions Générales à l’intégrer mais également de l’ouverture et
l’acceptation des DSI en place à impulser le changement de leur propre initiative.
Dans les deux cas, les comptes seront à rendre à tous les membres du comité de
direction sans exception.
http://www.bestpractices-si.fr/index.php?option=com_content&task=view&id=1268...
04/05/2011
Best Practices SI - Organisation et transformation : le DSI devient B.I.O.
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Sandrine ALLARD est Manager au sein du cabinet Décision Performance
Conseil, société de conseil spécialisée dans la définition et la maîtrise des projets
d’amélioration de la performance de l'activité et d’évolution des systèmes
d’information. Elle intervient dans le domaine de la stratégie et de la
performance des systèmes d’information. www.conseil-dpc.com
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BEST PRACTICES SYSTEMES D'INFORMATION
ÉDITO
DISSONANCE
Le numéro 66 du 26 avril 2011.
par Philippe Rosé
- Edito - Experts
- Etude de cas - Evaluation des fournisseurs
par les DSI : le verdict
- Management - Un projet sur quatre est en
retard
- Management - Editeurs de solutions
décisionnelles : quelle visibilité auprès des
DSI ?
- Management - Comment identifier les
risques liés aux projets décisionnels ?
- La chronique d'Olivier Séhiaud - Roulez
bolides !
La publication de l’édition 2011 des résultats de notre système de
notation des fournisseurs (www. bestratings.fr) a permis de
rapprocher deux types d’informations intéressantes. D’une part,
les notations émises par les DSI sur leurs fournisseurs et, d’autre
part, la manière dont se définissent ces mêmes fournisseurs. On
obtient quelques croisements surprenants, par exemple avec des
fournisseurs qui revendiquent leur réelle proximité avec leurs
clients, la super-qualité de leurs prestations et qui, dans le même temps, se voient
créditer d’une notation très moyenne. Un exemple ? Tel intégrateur met en avant sa «
culture d’excellence technique », mais est crédité d’une note de 4/10 pour la
compétence de ses consultants.
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MANIERES DE VOIR
ORGANISATION ET TRANSFORMATION : LE DSI DEVIENT
B.I.O.
Par Sandrine Allard, manager au sein du cabinet
Décision Performance Conseil
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Même si la tendance actuelle est au « green » et au
développement durable, le terme BIO ici utilisé ne signifie pas
que le DSI devient biologique ou biodégradable, mais plutôt qu’il
évolue avec son temps. Outre Atlantique, le terme de BIO
commence à faire son apparition dans quelques grands groupes,
illustrant parfaitement la transformation qui est en train de
s’opérer au sein des Directions des Systèmes d’Information. Le
titre de la fonction est à cet égard évocateur : le Business
Information Officer vient compléter voire remplacer les récentes et
anciennes appellations : DSI, DIO, DOSI, DIT, DI.
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DÉVELOPPEMENT DURABLE ET GREEN IT : LES DSI
SUIVRONT
par Philippe Tassin (biographie)
Les problématiques de développement durables vont s’imposer
aux DSI. Avec d’inévitables pressions qu’il faudra bien gérer. Quel
peut être le rôle de la DSI en matière de éveloppement durable ?
Quels leviers actionner ? On arrive aujourd’hui à une situation où
le développement durable est devenu rigoureusement
incontournable, tant par ses aspects légaux (loi RSE,
réglementation avec la norme ISO26000 par exemple) que par
l’aspect médiatique qu’il revêt avec tous les problèmes
écologiques, disparition de la biodiversité, réchauffement
climatique, épuisement des ressources naturelles…
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ARCHITECTURE D'ENTREPRISE : LA MATURITÉ NE SUFFIT
PAS
Par Jérôme Besson, consultant Solucom – practice
architecture SI
Il y a quelques semaines, le père de l’Architecture d’Entreprise,
John Zachman, était à Paris pour présenter son cadre
méthodologique. Conçu en 1987, il pose les principes de la
discipline aujourd’hui largement diffusés et repris dans la plupart
des DSI. Cependant, ces dernières peinent encore à l’imposer
comme une véritable fonction stratégique de l’entreprise. Et si, au
fond, la maturité ne suffisait pas ?
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DE LA NÉCESSITÉ D'AVOIR UN SI M2M SPÉCIALISÉ
par Philippe Bléhaut, Manager Beijaflore
Le système d'information des opérateurs de
télécommunications représente une partie stratégique de leur
activité. En effet, d'une part les constructeurs télécom maîtrisent
les défis liés à l'infrastructure réseau, parfois jusqu'à la gestion
globale de l'activité de maintien en conditions opérationnelles.
D’autre part, l'agilité dans la gestion des abonnés, la facturation
et l'exploitation des données clients incarnent le moyen de
transformer au mieux les CAPEX en OPEX, ce qui est un
fondamental du business model des opérateurs. Ceux-ci
placent donc le SI opérateur au centre de leurs préoccupations stratégiques.
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SÉCURITÉ : FAIRE FACE AUX NOUVELLES MENACES
ANTISECHES
MODERNISATION DES APPLICATIONS : LES DIX ÉTAPES ?
RESPECTER
Dans un grand nombre d’entreprises, les applications ont été installées et tournent
sur des plates-formes technologiques qui s’avèrent aujourd’hui onéreuses à maintenir
et à utiliser. Bien que conscientes du problème, peu d’entreprises envisagent de
changer leurs plates-formes faute de savoir comment évaluer l’impact et les risques
d’une telle opération. Pourtant, en optant pour le statu quo, elles s’empêchent de
faire les économies qu’il est possible aujourd’hui d’obtenir grâce à des systèmes plus
souples et à des technologies plus modernes.
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DÉCISION BY BEST PRACTICES
L’Université de la Méditerranée dématérialise ses factures fournisseurs
Secteur public – Dématérialisation - L’Université française a gagné son autonomie
financière par la Loi de 2007. C’est dans...
EADS SECA infogère ses applications critiques
Industrie – Externalisation - Euriware, filiale du groupe AREVA, a été choisie par
EADS SECA, société du groupe EADS Sogerma...
L’industrie plébiscite la virtualisation et le cloud computing
Cloud – Etude - D'après une enquête réalisée par Ponemon Institute pour Acronis
auprès de 3 000 responsables informatiques de...
Christophe Laakmann, Directeur Alliances & MSP de CA Technologies
Logiciels – Nomination - CA Technologies nomme Christophe Laakmann au poste
de Directeur des Alliances MSP de CA...
Secteur Public : le cloud computing, réponse aux coupes budgétaires
Cloud – Etude - Les décideurs informatiques du Secteur Public voient de plus en
plus dans le cloud computing un...
Le groupe Human Bios contrôle la croissance de ses données et la
consolidation de leur stockage
Technologies – Gestion de données - Le groupe suisse Human Bios a mis en
place, avec le système Axiom de...
Innovation et externalisation : comment les dirigeants évaluent-ils la
contribution de leurs partena
Infogérance – Etude - Cognizant Technology Solutions a commandité une étude à
la Warwick Business School sur l’innovation et l’externalisation....
Hyundai Securities optimise son marketing client
Finance – Relation client - Hyundai Securities, institution financière en Corée, a
déployé SAS Customer Intelligence pour la refonte de...
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apporter de la valeur à l’entreprise. Seulement, de part...
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Comment la crise perturbe-t-elle les systèmes d’information ? Elle percute la
plupart des systèmes d’information de différentes manières. Nous vous...
Motiver ses équipes : quels sont les meilleurs leviers?
http://www.bestpractices-si.fr/index.php?option=com_content&task=view&id=1268...
04/05/2011
Best Practices SI - Organisation et transformation : le DSI devient B.I.O.
Le point de vue de Cyril Simonnet, directeur des solutions
de sécurité, Verizon Business
Quel est l’état des menaces en 2010 ?
L’édition 2010 du Verizon Data Breach Investigations Report,
basé pour la toute première fois sur des données des Services
Secrets américains, révèle une hausse des compromissions de
données liées à des menaces internes et à l’utilisation d’outils
sociaux au cours de l’année 2009. Ainsi, le vol de droits d’accès
apparaît comme le moyen le plus utilisé pour accéder illégalement
aux réseaux des entreprises en 2009, ce qui souligne une
nouvelle fois la nécessité de règles de sécurité strictes aux niveaux des entreprises
comme des individus.
Lire la suite...
AUX COACHS D'ÉQUIPE ET AUX CONSULTANTS EN
ORGANISATION
Par Bernadette Lecerf-Thomas, auteur de
NEUROSCIENCES ET MANAGEMENT, le pouvoir de changer
Complexité, transformation, crise systémique, innovation, mieux
vivre, diversité….les mots clés de notre époque nous donnent le
tournis. Les neurosciences – et c’est un vrai besoin – nous
démontrent la richesse de notre propre complexité cérébrale.
Les émotions sont aujourd’hui considérées à l’origine de notre
sensibilité intellectuelle. Mémoire et raisonnements en
dépendent. L’homéostasie psychique est dans un équilibre subtil
dont nous ne connaissons pas tous les ressorts intimes.
Lire la suite...
LES BEST PRACTICES DU SCHÉMA DIRECTEUR
Par Jean-Claude Bernardon (*), Fondateur et
Business Consulting Managing Director Edifixio
La manière de réaliser les schémas directeurs doit évoluer pour
tenir compte des nouveaux enjeux et attentes des entreprises.
Comment ? En conjuguant innovation et approche industrielle
pour :
• Repenser les processus métier avec pour objectif l’innovation et
l’efficacité opérationnelle.
• Déterminer les fonctionnalités assurant la meilleure péréquation
entre support des processus métier, maîtrise de la diversité utile,
scalabilité, flexibilité et évolutivité du SI.
• Construire l’architecture applicative comme un investissement industriel.
Lire la suite...
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Qu’est-ce qui fait courir les informaticiens ? Le cabinet d’études Forrester a mené
une enquête auprès de 244 managers pour...
Comment faire émerger l'intelligence collective au sein d'une DSI ?
Le groupe d’assurances MMA, à l’occasion de la fusion avec Azur-GMF, a créé
une direction du développement de l’intelligence collective...
Une CVtheque pour les senior managers
En réponse à la problématique emploi des séniors, IT-SENIOR-MANAGERS, le
site emploi des 8 associations d’anciens managers et dirigeants d’entreprises...
Maturité et Gouvernance de l'Open Source
Dans un rapport publié par le Cigref présente non seulement les éléments de
gouvernance mis en oeuvre dans les démarches...
Processus métiers : ou en sont les entreprises françaises ?
Selon une étude publiée par Markess International, l’amélioration et
l’automatisation des processus figurent parmi les préoccupations majeures tant
des dirigeants...
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Deloitte a publié la cinquième édition de son Observatoire International des
usages et interactions des médias et dresse un état...
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Thierry Gasnier rejoint le groupe Gras Savoye pour prendre la Direction de
l'ensemble du périmètre de la DSI (Production, Technique,...
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Dans un ouvrage publié en 2008, La Sagesse des foules (éd. JC Lattès), l’auteur
montre que « le plus grand...
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Le Club des Utilisateurs SAP Francophones a élu son nouveau conseil
d’administration et renouvelé le mandat de son Président, Claude...
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projet Entrepôt d’Offres/Calendrier des Prix. Piloté par Pierre Matuchet,...
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04/05/2011