Formation administrative supérieure, management public, et

MED 5
Cinquième Dialogue Euro-méditerranéen de Management Public
« Education et Formation :
Les défis des Politiques et du Management Publics en matière de
développement des compétences»
Au Jordan National Institute for Training, NIT – Amman, Jordanie
25, 26 et 27 septembre 2012
Formation administrative supérieure, management public,
et développement des compétences dans les pays du
Maghreb
Bilan et perspectives
Mots
clés ;
ressource
management public, compétences,
humaine
formation,
diplômés, efficacité,
carrière. motivation, performance, stratégie
Abdelkader TAIBI1
Avec la prise en charge très minime de la formation administrative supérieure
par les universités maghrébines au lendemain de leur indépendance, le recours à
l’institutionnalisation du management public, dans lequel la formation administrative devait
jouer un rôle déterminant dans l’étude et la formation des compétences indispensables à
l’administration publique a été amplement glorifiée par les gouvernements de l’époque
Considérants ainsi la formation comme investissement dont il faut mesurer la rentabilité,
tout en clarifiant les rôles et responsabilités de chacun
* SG, Faculté des sciences économiques, Commerciales et de Gestion d’Oran, Ancien élève
de l’ENA ; 3 cycle en droit et sciences politiques université de Nantes. Email:
[email protected]
1
Les écoles d’administration devaient constituer les acteurs clés dans l'amélioration
des compétences et des performances pour la modernisation et de la mise à niveau des
organisations publiques.
Inspirés des expériences des grandes écoles des pays développés, en particulier la
France, les diplômés de ces institutions ont constitué les spécialistes de la gestion publique
et se sont imposés comme éléments centraux de la promotion de l’évolution de
l’administration publique
Le Management public devait reposer en principe sur l’apport des hautes compétences
administratives et qui ne peuvent se développer en dehors du cadre légal et institutionnel
attribué aux ENA et ce malgré les effectifs très réduits des diplômés dans les différentes
spécialités
Dans les pays du Maghreb, le développement des compétences demeure à travers le
long processus des politiques et du management public un cheval de batail pour la mise en
place d’une administration publique de performance, qui doit satisfaire des intérêts combien
grandissants des usagers dans les différents domaines. Cette vision stratégique basée sur
l'évaluation du retour sur investissement de la formation devrait s’articuler sur un certains
nombre de paramètres dans les quels la formation administrative de haut niveau devait être
déterminante et prépondérante
.
Pourquoi donc la formation administrative supérieure doit-elle
comme moyen d’harmonisation des politiques publiques dans ces pays ?
être considérée
Quelle est la place et la contribution des diplômés des grandes institutions de
formation administrative dans les transformations structurelles requises par le changement
démocratique et la mise à niveau des organisations publiques Maghrébines ?
Comment faire de la formation administrative supérieure un moyen au service de la
qualité et du développement à la lumière des mutations et métamorphoses dans les pays du
Maghreb ? Et dans quelle mesure elle doit être actualisée pour répondre aux nouveaux
enjeux et défis ?
Comment juger et apprécier l’importance de l’évaluation de l’efficacité de la
formation administrative supérieure ?
Pourquoi l’évaluation de l’impact de la formation et de son efficacité pédagogique sur
les organisations Publiques est elle indispensable ?
A travers une analyse approfondie des cheminements professionnels des diplômés
des institutions de formation administrative supérieure dans les pays du Maghreb, certaines
constantes et similitudes sont à relever :
•
•
•
Un ralentissement apparent dans l’accès à des postes de responsabilité et de
commandement.
La redondance dans le cercle de qualité dans l’octroi et la pérennité de certains
privilèges.
La convenance dans certains postes mettant en relief beaucoup plus l’esprit d’équipe que
celui de compétence.
2
•
•
•
•
•
•
•
•
Le ralentissement du système du mérite au profit du système d’allégeance et
d’appartenance à un clan à une équipe ou une orientation politique ou culturelle.
Le recul du système d’élite dans la haute fonction publique au profit du système de cadre
d’exécution.
Tous les diplômés de ces institutions ont au moins une qualification de qualité et une
compétence confirmée, Ils peuvent donc exercer dans les différentes sphères du pouvoir.
La nécessité du recours dans ces systèmes de formations à la formation qualifiante par des
séminaires de mise à niveau pour les anciens diplômés.
Le programme de formation doit être revue et corrigé dans le sens d’être en harmonie avec
les changements sur tous les plans.
La nécessaire adaptation des différentes formations à l’évolution des systèmes et des
techniques en particulier dans la zone méditerranéenne.
La rationalité dans les échanges et la coopération entre les différentes institutions de
formation administrative supérieure spécialisée dans les pays à similitudes
organisationnelle et à appartenance géographique spécifique.
La nécessité d’un bilan pour établir une nouvelle formule et un nouveau programme.
La formation qui permettait d’accéder à un poste de travail doit être revue et corrigée pour
encourager les majors de promotion qui le désiraient de choisir l’option la plus avantageuse
et dans laquelle la poursuite des études de deuxième post- graduation doit être favorisée,
pour développer davantage la recherche comme dans le model québécois.
Dans la quasi-totalité des cas Jes diplômés des ENA sont :
- Mal compris.
- Mal servis et disproportionnellement promus.
Ils sont parfois même utilisés dans certaines organisations, comme faisant partie d’un
décor pour embellir la face cachée d’une ressource humaine omnipotente et incompétente qui
enclave énormément le fonctionnement régulier et normal des institutions publiques.
Il n’existe pas de dispositions statutaires particulières permettant aux anciens diplômés
d’être choisis pour occuper des postes de hauts cadres de l’Etat ,les seules propositions de
nominations à ces postes proviennent soit du chef de l’Etat ou/et des membres du
gouvernement en suivant le labyrinthe des rouages de l’administration et du politique.
Cette situation a engendré une insatisfaction dans la carrière et qui est largement
amplifiée par le principe du dépaysement qui consiste à l’affectation dans des postes de
responsabilité en dehors de la région et ou la wilaya (département) d’origine du fonctionnaire
dans le cadre d’une mobilité géographique repensée
Ceci n’exclu pas la réussite de plusieurs diplômés
importants dans la haute fonction publique.
qui ont brigué des postes
Le recrutement et la carrière
Si la règle générale est le concours dans le recrutement dans la Fonction publique
maghrébine, les diplômés des écoles nationales d’administration sont affectés à la fin de leur
3
Formation dans les différents départements ministérielles et/ou dans les administrations
déconcentrées selon le principe du mérite qui consiste à permettre le choix selon les postes
ouverts et selon le classement à la fin de la formation.
En fait et en réalité acquérir le diplôme n’est pas une chose facile ,compte tenu du fait
que l’accès lui-même à l’école passe par un concours très serré, vu le nombre élevé de
candidats et le nombre réduit de postes ainsi que les conditions et aptitudes requises pour
concourir.
Les riches programmes des études ainsi que les stages pratiques sont autant
d’obligations pédagogiques qui nécessitent des efforts louables .ce n’est pas un secret si dans
chaque promotion une bonne partie n’»arrive pas à acquérir le diplôme
Il faut noter aussi que les recrutements des contractuels se fait parfois sans concours.
L’évolution de la carrière se situe à deux niveaux d’avancement :
- Un dans le grade d’origine.
- L’autre dans la fonction supérieure.
Ainsi donc à force d’avoir occupé des postes de responsabilité, les salaires et indemnités
évoluent.
Ceci a engendré des mécontentements qui se répercutent vraisemblablement sur la
qualité de la prise en charge du service public.
Cette méthode d’évaluation et nonobstant le principe tant décrié du pouvoir
discrétionnaire ont énormément influencé les zizanies internes au sein des organisations
publiques maghrébines.
En vertu du principe d’égalité, l’ancienneté, et l’avancement de l’ensemble des
fonctionnaires, doivent suivre le même déroulement de la carrière, aucun privilège ne doit
être accordé aux différents corps et cadres de l’Etat et des collectivités territoriales.
Toutefois les titulaires d’une fonction supérieure ou d’un poste spécifique avancent à
la durée minimale et sans passer par la commission paritaire.
Le développement des compétences et formation administrative supérieure
Une administration publique ne peut évoluer et se moderniser sans une intelligentsia
capable de proposer à la lumière de son expérience et ses capacités un model adéquat et dans
lequel la mise à niveau avec l’évolution de l’environnement et le développement des
technologies et des techniques doit être avantagée.
Le management public de qualité ne peut plus reposer uniquement sur les principes
classiques du service public, il doit s’harmoniser avec les nouvelles logiques et techniques. La
formation administrative supérieure dans les pays du Maghreb doit être revue et corrigée
avec de nouvelles options dans lesquelles la culture, le voisinage et la dimension
géographique devraient être revalorisées
4
Le rôle de leadership et prépondérant des écoles nationales d’administration a été
atténué par les possibilités d’accès au grade équivalant par l’ancienneté et la promotion au
choix.
Le nombre très élevé de fonctionnaires qui accèdent au même grade réservé
normalement aux diplômés de ces écoles soit par des concours externes, par les recrutements
et ou par les mesures transitoires lors de l’application des nouveaux statuts ajouter à cela les
revendications syndicalistes qui ont créé une situation d’inertie et de recule quant au rôle
assigné à ces institutions
Les interférences se font à partir d’une maitrise de la situation et de la trame sociale
des institutions publiques. C’est dans cette optique qu’émerge l’importance des hautes
compétences dans la réforme des modes d’action de l’Etat.
Il ne s’agit uniquement de repenser la primauté de la règle de doit et la hiérarchie pour
se mettre en concordance avec les exigences démocratiques pour permettre aux organisations
publiques de mobiliser avec synergie leurs capacités d’action.
Il faut aussi de déterminer la place et le rôle des institutions de formation
administrative dans l’émergence des nouveaux diplômés capables de cerner les risques et
d’évoluer avec l’environnement et d’être plus actifs dans la confirmation des nouvelles
réalités en matière de gestion publique .
Une organisation qui n’évolue pas sera appelée à disparaitre.
La modernisation de l’administration et le développement ne peut se faire en dehors
de la promotion des hautes compétences et des commis de l’Etat.la formation de la RH
efficiente doit se faire en harmonie avec les nouvelles techniques et nouvelles logiques
Sans être exhaustif parmi les axes de formation principaux, il faut favoriser ;
Le développement du leadership, d’écoute active et du management en général
L’innovation, la prospective et la veille stratégique.
L’étude approfondie des difficultés liées à la gestion
La mise à jour des différents programmes de formation
L’utilisation rationnelle des TIC (technologies de l’information et de communication.)
Le développement des capacités d’évaluation des politiques publiques
Le développement du management de la qualité et de la performance.
En pratique il faut insister sur la nécessité d’une actualisation permanente des savoirs et des
techniques pour permettre aux futurs commis de l’Etat d’évoluer avec le nouveau
management (new how management).
Il faut que chaque spécialité de la formation doit faire évoluer son programme conformément
à l’évolution de la science et de la technologie.
5
Cette actualisation des cours de la formation de longue durée doit être aussi programmée
pour les fonctionnaires en activités dans le cadre du perfectionnement et du recyclage.
Les études récentes relatives à ces thématiques montrent une tendance commune à la
redéfinition du rôle des déférents acteurs publics, gestionnaires et usagers. Ces
reformulations de responsabilités doivent viser en partie à rendre le management public
flexible, moins rigide et plus adaptatif. il s’agit en fait de former les élèves en leur permettant
l’augmentation du leadership et de l’autonomie pour faire face aux difficiles situations.
Plusieurs facteurs favorisent l’augmentation du leadership ressortent de la formation,
le transfert de connaissances et une gestion soutenant l'exercice du rôle de commis de l’Etat
pour avoir une implication centrale dans le développement d’un environnement de travail
plus sains.
Une augmentation du pouvoir des cadres permettrait également d’accroître leur influence
politique tout en gardant l’obligation de la neutralité de l’administration.
Le développement des compétences doit etre axé sur la qualité de l’exercice du
leadership stratégique et sur les capacités de mobilisation des agents d’exécution.
Il ne s’agit pas uniquement d’utiliser toutes les tactiques pour atteindre les objectifs
mais de mobiliser toutes les énergies quelque soit le contexte politico-administratif qui en
ébullition constante dans les pays du Maghreb.
La formation en management public et en dépit de toutes les théories en présences
,doit être axée sur la fiabilité et la flexibilité imprégnées des attitudes de courtoisie et de
réserve ancrées dans le sens de l’éthique dans le cadre d’une adaptation constante à
l’environnement de chaque organisation publique.
La ressource humaine formée dans ces institutions doit être en mesure de dégager des
compromis impeccables entre des intérêts antagonistes afin de dégager le plus idéal entre
différents intérêts concurrents.
Elle doit aussi être en mesure de suggérer des pistes d’évolution pour maîtriser les
prérogatives des organisations publiques et de prendre des mesures appropriées pour
l’opportunité des règles du droit.
La gestion de demain ne peut plus être archaïque, elle doit supposer certaines
dispositions spécifiques à chaque contexte, à chaque pays et à chaque ensemble car il faut
que les ’Etats maghrébins doivent prendre des mesures de l’harmonisation des normes et la
pertinence de la gestion.
La ressource humaine compétente issue d’une formation de qualité pourrait constituer
une étape déterminante dans la réalisation de cette concordance.
La gestion publique Maghrébine de demain ne peut plus reposer sur le schéma
organisationnel traditionnel. Elle doit s’imprégner d’un management basé sur une
planification stratégique, une implication sine qua non de tous les acteurs et une harmonie
avec l’environnement régional et international.
6
C’est donc, pour leur éviter de commettre des erreurs nuisant à l'intérêt général lui
même, que les élites de compétence proposent d’ériger la gouvernance, par les seuls experts
et les élites techniques, voir une gouvernance qui s’impose de plus en plus.
Conclusion
La formation administrative supérieure pratiquée jusqu’au la au Maghreb n’est que
peu concluante.
La formation d’une RH performante, efficace ne se limite à la gestion des individus mais
plutôt à la gestion d’une ressource qui est appelée à occuper des postes conformes à sa
qualification, ce qui implique des coûts, des prises de décisions, dans le cadre d’un pouvoir
et d’une organisation ce qui doit en principe se répercuter sur le plan qualitatif et quantitatif.
Les modèles des écoles d’administrations devaient selon la majorité des objectifs assignés à
ces modes de formation viser la qualité, l’excellence et la pertinence qui doivent être
mesurées :
- A travers les qualifications et les compétences
les motivations et les projets .Les articulations possibles entre situation de travail et les
qualifications des personnes
-
Le pouvoir son organisation et son exercice
La performance et la nécessité d’apprécier le social
la manière de faire les corrélations possibles entre les hommes et les objectifs assignés
aux organisations publiques.
Les
méthodes appliquées pour faire les choix stratégique en gestion publique
efficace.
Les pays du Maghreb sont Confrontés aux différentes crises en particulier celle de
légitimité de l’État et à l’impact des mutations sociales, ajouter à cela la demande croissante
des ruptures pour l’équité et la justice sociale,
Avec la monté des différentes idéologies d’où l’omnipotence des valeurs culturelles
reçues, la formation administrative dans ces pays est appelée ainsi à s’adapter à cette
métamorphose.
Doit-on reformer les écoles d’administration pour la formation en priorité des cadres
supérieurs qui seront appelés à occuper les postes non politiques les plus élevés de
l’administration de l’Etat ? Comment, et par moyens et selon quel programme, quel système
et quels mécanismes ?
Doit-on insister sur les perfectionnements et le recyclage?
Doit –on revoir en profondeur le statut de l’emploi public?
Certains considèrent que l’ouverture des postes supérieurs aux autres diplômes est une
compétitivité qui obligera les écoles d’administration a doubler d’ efforts pour produire des
compétences capables de confirmer la carrière et d’être en mesure de confronter la densité
des responsabilités.
7
il faut répertorier les postes supérieurs qui nécessitent en exclusivité les diplômés en
particulier au nivaux des collectivités territoriales et les motivés par l’attribution
d’indemnités conséquentes avec la possibilité d’occuper des postes de responsabilité à tous les
niveaux de l’administration publique , comme forme de promotion pour service rendu au
niveau locale et non l’inverse .
La motivation trouve ainsi son expression dans les taches à accomplir et dans les
perspectives de carrière
Malgré leurs expériences les pays du Maghreb doivent collaborer et dans ce contexte,
il faut réfléchir dors et déjà à la création d’un institut de formation administrative dans le
cadre de la coopération méditerranéenne afin d’harmoniser les systèmes de formation et de
gestion dans cette zone géographique très importante.
BIBLIOGRAPHIE GENERALE EN RELATION AVEC LE THEME DU
COLLOQUE ET LA COMMUNICATION
Alecian, S. et D. Foucher, Le management dans le service public, Paris, France,
Édition d’Organisation, 2002
Alezra C., Bardier G., Obadia A., Simonet J., Verreaux J.-L., « Anticiper
l’emploi », Les Cahiers Bernard Brunhes, N° 15, octobre 2005.
Abramovitz, Moses,1952 « Economies of Growth », reproduit dans « Thinking about
growth and other essays on économie growth and welfare », 1990, Cambridge
University Press, MA
Abramovitz, Moses 1986 « Catching up, forging ahead, and falling behind», reproduit
dans
« Thinking about growth and other essays on économie growth and welfare », 1990,
Cambridge University Press, MA
Adger, W.N. (2000) "Social and Ecological Resilience: are they related?
Progress in Human Geography 24(3): 347-364,
Aghion, Philippe (2002) « Une estimation empirique de la relation entre innovation et
concurrence sur le marché des biens » in « Institutions et Innovation - de la
recherche aux systèmes sociaux d'innovation », Centre Saint-Gobain pour la
recherche en économie, Albin Michel.
Aghion, Philippe (1997) « Endogenous Growth Theory », MIT Press, MA
8
Aghion, Philippe et Élie Cohen, (2004) « Éducation et croissance » Rapport, La
Documentation Paris
Amable, Bruno et Petit Pascale, (2002) "La diversité des systèmes sociaux
d'innovation et de production dans les années 1990" in "Institutions et innovation",
Centre Saint Gobain pour la recherche en économie, Paris, Albin Michel.
Amable, Bruno, 2004, "L'Europe est-elle condamnée à la réforme conservatrice?",
Cahiers de la Fondation saint Gobain, Paris
American Assembly, 1988, « Global Competitiveness, Getting The Us Back On
Track », W.W Norton&Co, New-York
Aucoin, Peter, 1995, « The New Public Management : Canada in Comparative
perspective », Institute for Research in Public Policy, Montréal
Aoki, Masahiko, 2001 « Toward a comparative Institutional Analysis », MIT Press,
MA
Argyris, C. and Schon, D.A., 1978, "Organizational learning: a theory of action
perspective", Addison Wesley,.
Arthuis, Jean, 2004 « Rapport d'information : l'informatisation de l'Etat », séance
du 21 juillet 2004, Sénat, Commission des Finances, Paris
Audretsch, David B. and Dohse, Dirk, "The Impact of Location on Firm
Growth"
(March
2004).
CEPR
Discussion
Paper
No.
4332.
http://ssrn.com/abstract=540242
AUDEBERT-LASROCHAS,
P.
(1995).
La
professionnelles. Paris, Les Éditions d’Organisation.
négociation.
Applications
Bartoli, A, Le management dans les organisations publiques, Paris, France, Dunod,
2005.
Boureau A., Le coaching en individuel ou en équipe, Décryptage, septembre 2006.
BPI, BVA, Etude internationale sur le management, novembre 2007.
Braun, G., Rapport d’information n°348 au nom de la commission des finances, du
contrôle budgétaire et des comptes économiques de la Nation sur une étude
comparative portant sur la réforme de l’État à l’étranger, Paris, France, Sénat, 2001.
Burnham, J., « Quelle pratique de gestion des services publics locaux en Europe »,
Sénat, colloque « Quelle fonction publique territoriale pour réussir la décentralisation
? », http://www.carrefourlocal.org/dossiers/colloques/fonctionpterr.html, 2000.
Baldwin, C.Y et K.B Clark, 2000, « Design Rules : The Power of Modularity », vol. 1,
MIT Press, Cambridge, MA.
Barzelay, Michael, et Colin Campbell, 2003 "Preparing for the future", Brookings,
Washington D.C
Barzelay, Michael, 2001, « The New Public Management », University of California
Press
9
Bateson, Gregory. 1996-(1969). Une unité sacrée: Quelques pas de plus vers une
écologie de l'esprit. Trad. de l'anglais par Jean-Jacques Wittezaele. Paris: Seuil,
Baumard, Philippe, 2004 "Les stratégies de puissance technologique des nations: de la
maîtrise des actifs critiques à la stratégie de dominance" in "La France a-t-elle une
stratégie de puissance économique", Mars 2004, éditions Lavauzelle
Braudel, Fernand, 1979, "Civilisation matérielle et capitalisme", Armand
Colin,
Paris
Braudel, Fernand, 1985, "La dynamique du capitalisme", Champs, Flammarion, Paris
Bresnahan, Timothy, 2002, « La contribution des technologies de l'information à
la croissance économique », in « Institutions et Innovation - de la recherche aux
systèmes sociaux d'innovation », Centre Saint-Gobain pour la recherche en
économie, Albin Michel.
Brown et Goolsbee, 2000 "Does the internet make markets more compétitive?
Evidence from the life Insurance Industry". KSG, Harvard University,
Brynjolfsson, Erik, 2002, « Computing Productivity: Firm-Level Evidence » MIT Sloan
School of Management,
Baumard,
Philippe, 1997 "Constructivisme et processus de la recherche:
L'émergence d'une posture épistémologique chez le chercheur", Cahiers de recherché
LAREGO, Université de Versailles Sain Quentin.
Borins, Sandford, 2001 "Public Management innovation, Toward a global perspective",
American review of Public Administration, Vol; 31, N°l, March 2001
Borins, Sandford, 2001, "The Challenge of Innovating in Government"
Arlington, VA.: PricewaterhouseCoopers Endowment for the Business of
Government
Bout, Lugdivine, 2004 "" Pour une nouvelle approche de la gestion de crise : vers la
résilience organisationelle" colloque du Grefige, Octobre 2004, Nancy "Métamorphose
des organisations".
Bouvier, Michel « La loi organique du 1° août 2001 relative aux lois de finances »,
Actualité juridique du droit administratif, Paris, 20 octobre 2001.
Bouygard, Françoise et alii « Intérêts et limites d'une évaluation interne au service
de la stratégie publique », communication au congrès de la Société Française
d'Evaluation, 2002
CM
BOUDREAU, T. (2006). « La décision politique. Le point de vue d’un haut
fonctionnaire », dans Denis Proulx
(dir), Management des organisations publiques : théorie et applications, Sainte-Foy,
Presses de l’Université du Québec.
BOURGAULT, J. CHARIH, M. MALTAIS, D. & ROUILLARD, L. (2003). Les rôles
et les compétences des gestionnaires supérieurs du gouvernement du Québec pour
l’avenir. Groupe de recherche sur les profils et habiletés des cadres supérieurs du
gouvernement du Québec.
10
BOURGAULT, J. (2004). Les bonnes pratiques dans les organisations autres que le
gouvernement du Canada : l’imputabilité parlementaire, la gestion par résultats et les
stratégies de développement des compétences en gestion, Ottawa, Centre canadien
de gestion.
BOURGAULT, J. (2003). Le rôle et les défis contemporains des sous-ministres du
gouvernement du Canada,Ottawa, Centre canadien de gestion.
Callon, Michel. « Variété et irréversibilité dans les réseaux de conception », in «
Technologie et richesse des nations », Economica, 1992
Carayon, Bernard, 2004 « Rapport sur la stratégie de sécurité économique nationale
», Assemblée Nationale, Paris
Chevalier, J. et D. Lochak , « Rationalité juridique et rationalité managériale dans
l’administration française », Revue Française d’Administration Publique, 1982.
Christensen, T. and P. Laegreid , New Public Management: The Transformation of
Ideas and Practice, Aldershot, Ashgate, 2001
Collins J. C., De la performance à l’excellence, Village Mondial, 2006.
Collins J. C., Pollas J. I., Bâties pour durer, First, 1996.
Conseil de la culture de l’Estrie, Politique de formation continue en culture, 2005.
Conseil de la culture des Laurentides. Politique de formation continue, septembre
2005.
Conseil québécois des ressources humaines en culture. Guide de gestion de la
formation, juin 2009.
Conseil régional de la culture de l’Outaouais, Politique de formation continue, 2004.
Comité d’enquête sur le coût et les rendements des services publics
L'organisation et le pilotage des recrutements au sein de la fonction publique / Comité
d'enquête sur le coût et le rendement des services publics ; rapport présenté par
Marine Dorne-Corraze, Francis Alvado-Vinay,Corinne Desforges ... [et al.]. - Paris :
Comité d'enquête sur le coût et le rendement des services publics,2008. - 153 p. ; 30
cm
Direction générale de l'administration et de la fonction publique
Bonnes pratiques de la gestion des ressources humaines. Guide méthodologique/
Ministère du budget des
comptes publics et de la fonction publique, Direction générale de l'administration et
de la fonction publique. Paris : DGAFP, 2010. - 119 p. ; 30 cm. - (Ressources humaines)
Delavallée E., Le manager idéal n’existe pas !, Editions d’Organisation, 2005.
Delorme, R., « De l’emprise à l’en-prise. Agir en situation complexe », in Entre
systémique et complexité, chemin faisant, mélanges en l’honneur de J.-L. Le Moigne,
1999.
11
Domberger, S. and C. Hall , « Contracting for Public Services: A Review of
Antipodean Experience », Public Administration, 1996.
Dubar C., Tripier P., Sociologie des professions, Armand Colin, 1998.
Dunsire, A., « Organizational Status and Performance: A Conceptual Framework for
Testing Public Choice Theories », Public Administration, 1988.
Dupuy F., La fatigue des élites : le capitalisme et ses cadres, Editions du Seuil, 2005.
D'Aveni, Richard, 2001, "Stratégie supremacy. A new conceptualization of markets
Enlart Bellier S., Pensez ! Ou on le fera pour vous, Mango, 2006.
Forestier G., Regards croisés sur le coaching, Editions d’Organisation, 2002.
Franko, Charles, 2004 "La conduite du changement par les TIC: l'exemple de
l'administration des impôts", in Revue Française d'administration publique, n° 110
"L'administration électronique", 2004.
Gibert, P., « L’évaluation de politique : contrôle externe de la gestion publique ? »,
Revue Française de Gestion, 2003.
Gilbert P., L’instrumentation de gestion, Economica, 1998.
Gruening, G., « Origin and Theoritical Basis of New Public Management »,
International Public Management Journal, 2001.
Guide pour l’élaboration d’une politique de formation continue dans les organismes
culturels, document de travail, novembre 2003.
GOMERY, J. H. (2006). Commission d’enquête sur le programme de commandite et
les activités publicitaires.
Rétablir l’imputabilité. Études: volume 1, Le Parlement, les ministres et les sousministres, Ottawa, Commission d’enquête sur le programme de commandites et les
activités publicitaires.
Hansen G., Wernerfelt B., « Determinants of firm performance : Relative
importance of economic and organizational factors », Strategic Management Journal,
10, 1989.
Henry, N., Public Administration and Public Affairs, Upper Saddle River (N.J.),
Prentice Hall, 1999.
Hersey P., Blanchard K., Management of Organizational Behavior, Prentice Hall,
1969.
Hood, C., « A Public Management for All Seasons », Public Administration, 1991.
Jullien F., Traité de l’efficacité, Grasset, 1996.
Institut national de la statistique et des études économiques (France)
France, portrait social 2005-2006 / INSEE. - Paris : INSEE, 2005, 260 p. ; 24 cm. - (
Références) Voir le dossier : La fonction publique : vers plus de diversité ? / Julien
Pouget, p. 143-162
http://www.insee.fr/fr/ffc/docs_ffc/hcFPS05d2.pdf
12
KERNAGHAN, K., MARSON, B. & BORINS, S. (2001). L’Administration publique
de l’avenir, Toronto, Institut d’Administration publique du Canada.
Keraudren, P., « Le nouveau management public en Grande Bretagne depuis 1979 »,
Revue Française de Science Politique, 1993.
Khurana R., Nohria N., Penrice D., « Management as a Profession », in Lorsch J.
W.,
Labelle F., « Le leadership post-héroïque : vers un nouveau paradigme »,
Observatoire de la gestion stratégique des ressources humaines, ESG UQAM,
www.observatoiregsrh.uqam.ca, 2007.
Laufer, R. et A. Burlaud, Management public : gestion et légitimité, Paris, France,
Dalloz, 1980.
Le Gal A., « Docteur en management, cela n’existe pas », Interview - Carlos Ghosn,
L’entreprise,N° 212, mai 2003.
Leroy Dirigeants, HEC, « Les nouveaux enjeux du dirigeant … Structure, sens, désir,
un triptyque au coeur du leadership ? », petit déjeuner-débat, 25 septembre 2007,
BPI Group.
LECLERC, J. (2002). Gérer autrement l’administration publique. La gestion par
résultat, Ste-Foy, Presses de l’Université du Québec.
LUX, M-g. (2003). La gestion des cadres supérieurs d’après les travaux d’Elsa
Mac Tigue, M., « Libéralisme : l’exemple néo-zélandais », Point de Rencontre, 2005.
Mintzberg H., Des managers, des vrais ! Pas des MBA, Editions d’Organisation, 2005.
Mintzberg H., Le management : voyage au centre des organisations, Editions
d’Organisation,1990.
Mispelblom Beyer F., Encadrer, un métier impossible ?, Armand Colin, 2006.
Mirieu de Labarre, Célia Chevrier, Frédéric Sauvage. - [S.l.] : [s.n.], 2004, 107 p. ;
30 cm
OCDE (2004). « La modernisation du secteur public : moderniser l’emploi public »,
dans L’Observateur de l’OCDE, Septembre.
OCDE (2003). Gérer la haute fonction publique. La réforme de la haute fonction
publique dans les pays membres de l’OCDE. Paris, Comité de la Gestion Publique.
PUMA.
OCDE (2001a). Administration en ligne, gestion du savoir et des connaissances et
techniques de l’information et des communications, Paris, Comité de la Gestion
publique, PUMA.
OCDE (2001b). Développer le leadership dans le secteur public pour le 21ème siècle,
Paris, Comité de la Gestion Publique, PUMA.
23 Profil de compétences des titulaires d’un emploi supérieur
13
OCDE (2001c). Lier leadership et performance dans les organisations publiques, Paris,
Comité de la Gestion
Publique, PUMA.
OCDE (2001d). Réunion des experts sur la compétitivité de l’Employeur public, Paris,
Comité de la gestion Publique, PUMA.
OCDE (1998). Principes propres à favoriser la gestion de l’éthique dans le service
public, Paris, Service de la Gestion Publique, Note de synthèse, no 4, PUMA.
Perrenoud P., « L’analyse des pratiques en questions », Cahiers Pédagogiques, N°416,
2003.
Perrenoud P., Développer la pratique réflexive dans le métier d’enseignant, ESF éditeur,2001.
Pfeffer J., Sutton R., Faits et foutaises dans le management, Vuibert, 2007.
Pfeffer J., Veiga J. F., « Putting people first for organizational success »,
Academy of Management Executive, Vol. 13, N° 2, 1999.
Portères P., Réussir une fusion, d’abord une histoire d’hommes, Les Cahiers Bernard
Brunhes, N° 17, décembre 2006.
Pavitt, Keith et Patel P « Nature et importance économique des systèmes nationaux
d'innovation » OCDE STI, 1994
Pellissier-Tanon, Arnaud, 2001, "L'induction au Coeur du dilemme des savoirs
en sciences de gestion", in "Stratégies, actualités et futures de la recherche",
A.C Martinet et R.A Thiètart, Vuibert.
Peyrefitte, Alain, (1995) "La société de confiance", Odile Jacob, Paris
Pilichowski – OCDE., [en ligne],
http://www.feminad.com/organisation/pdf/grh_cadsup.pdf.
Peres, Hubert
L'accès aux fonctions publiques des jeunes d'origine immigrée : rapport / Hubert
Peres, Université de Montpellier 1 ; avec la collab. de Marie-Thérèse Jourda et de
Khadidja Attou, Olivier Dedieu, Guillaume
Fonbonne. - Montpellier : Université de Montpellier 1, [2004], 250 p. ; 30 cm.
Pochard, Marcel
La diversification des modes de recrutement de la haute fonction publique et
l'ouverture de l'accès aux fonctions d'encadrement supérieur de l'État : rapport au
Premier ministre / Marcel Pochard. - Paris : La Documentation française, 2007, 43 p. ;
24 cm. - ( Collection des rapports officiels)
Peters et Donald Savoie (dir.), Les nouveaux défis de la gouvernance. Centre
canadien de gestion et Presses de l’Université Laval.
Québec, 1999 « Pour de meilleurs services aux citoyens, énoncé de la politique
sur la gestion gouvernementale », Québec
Regroupement des artistes en arts visuels, Une politique de formation continue
pour les artistes du domaine des arts visuels, 2006.
14
Roth G., Kurtyka M., Profession dirigeant, Dunod, 2007.
Rummler G., Serious Performance Consulting, Pfeiffer, 2007.
Rochet, Claude, 2003« Conduire l'action publique, des objectifs aux résultats », Ed.
Village Mondial, Paris
Rochet, Claude, 2002« La gouvernance publique partagée », OCDE, Paris
Rochet, Claude, 2002« Les établissements publics nationaux, un chantier pilote pour la
réforme de l'Etat », La Documentation Française, Paris
Rochet, Claude « Making crisis a momentum for change », Multinational Alliance for
Organizational Excellence, Melbourne, Oct 2003
Rochet, Claude, 2002 « Education et économie du savoir » in Revue Panoramiques «
Education Nationale : des idées à rebrousse-poil », Paris
Romer, Paul, « Two stratégies for économie development: Using ideas and producing
Ideas », BIRD, 1992
ROY, C. & SÉGUIN, F. (2000). « The Institutionalization of Efficiency-Oriented
Approaches for Public Service Improvement », Public Productivity & Management
Review, vol. 23, no4, p. 449-468.
Saint-Laurent, A.F. « Qui fait Quoi ?, pratiques de l'informatique et résistance des
métiers dans un quotidien régional », Actes de la recherche en sciences sociales,
septembre 2000.
Sapir, Jacques (2000) « Les trous noirs de la science éconopmique », Albin
Michel, Paris
Schick, Allen , 1999 "Construire aujourd'hui l'administration de demain:
opportunité, stratégie et tactique pour la reforme de la gestion publique", OCDE,
Paris
Schumpeter, Joseph, « Capitalisme, socialisme et démocratie. La doctrine marxiste.
Le capitalisme peut-il survivre ? Le socialisme peut-il fonctionner ? Socialisme et
démocratie.
»
(1942),
Les
classiques
en
sciences
sociales,
http://www.uqac.ca/Classiques_des_sciences_sociales/
Skinner, Quentin, 2000, " les fondamentaux de la pensée politique moderne ",
traduction, coll. L'évolution de l'humanité, Armand Colin, Paris
Stasse, François « La véritable histoire de la Grande Bibliothèque », Paris, 2002
Stiglitz, Joseph 1998 « Towards a New Paradigm for Development: Stratégies,
Policies, and Processes" Prebisch Lecture
Stiglitz, Joseph. "Globalization and Its Discontents". New York: W. W. Norton,
2002 (traduit en français « La grande désillusion », Dunod, 2002.).
Strauss, Léo, 1992, « Qu'est-ce que la philosophie politique ?», trad. PUF, Paris
Schön D. A., Le praticien réflexif, Editions Logiques, 1994.
Simonet J., De la formation au management des compétences, coll. « Dossiers
d’Experts », Editions de La Lettre du Cadre territorial, 2003.
15
Simonet J., Les cadres et la mondialisation, Les Cahiers Bernard Brunhes, N° 18, mai
2007.
Simonet J., Les stratèges de l’éphémère, guide du nouveau management, Editions
d’Organisation, 1998.
Sabeg, Yazid Programme d'action et recommandations pour la diversité et l'égalité
des chances / Yazid Sabeg,Commissaire à la diversité et à l'égalité des chances. - Mai
2009. - [S.l.] : [s.n.], 2009. - 114 p. ; 30 cm
SAVOIE, D. (1995). « Mondialisation, États-nations et fonction publique », dans B.
Guy TREMBLAY, M. & WILS, Y. (2005). « La mobilisation des ressources humaines :
Une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous », dans
Gestion, vol. 30, no 2, p. 37-49.
Taguieff, Pierre-André (2000) « L'effacement de l'avenir » éd. GALILEE, Paris
The Economist, « The new geography of the IT industry », July 19 2003
Trosa, Sylvie 2003 " L'évaluation des politiques publiques ", Institut de l'Entreprise,
Paris
Turc, Alain « Une génération de réformes du management public : et après », 13°
colloque de la Revue « Politiques et Management Public », 2003
Varone, F., « Nouvelle gestion publique : enjeux pour l’enseignement spécialisé »,
Pédagogie Spécialisée, 1998.
Voile, Michel, Bernard GUIBERT, Jean LAGANIER « Essai sur les nomenclatures
industrielles » Economie et statistique n° 20, février 1971
Versini, Dominique
Rapport sur la diversité dans la fonction publique : rapport présenté à Renaud Dutreil,
ministre de la fonction publique et de la réforme de l'État / Dominique Versini ; et le
groupe de travail
Roger Benmebarek, Gilles VEDEL Georges, L'évolution des institutions
constitutionnelles au Maroc, 2002;
Veltz, Pierre
Faut-il sauver les grandes écoles ? / Pierre Veltz. - Paris : Presses de Sciences-Po,
2007, 155 p. ; 18 cm
Whetten D. A., Cameron K. S., Developing Management Skills, Prentice Hall, 2007.
WAINTROP, F. & CHOL, C. (2003). Du « leadership » dans la fonction publique ?
D’après une étude comparative menée dans sept pays, Institut de la gestion publique,
Cahiers de la fonction publique, N0 223 –mai, p. 20-22.
Yang, Shinkyu et Brynjolfsson (2001) « Intangible assets and growth accounting
from computer investments », http://ebusiness.mit.edu
16
Articles
Discrimination, égalité et diversité dans la fonction publique
in : IGPDE Concours interne et troisième concours d'entrée à l’École nationale
d'administration, n° 2,2009, p. 239-244
La diversité dans la fonction publique. : Analyse du rapport Versini (décembre 2004)
in : IGPDE Concours interne et troisième concours d'entrée à l’École nationale
d'administration, n° 2, 2008,p. 251-258
La diversité, un atout pour le service public : dossier in : IGPDE Gestions publiques en
revues, n° 16, 2010, janvier, 100 p.
Compilation d'articles de périodiques articulés autour de trois thèmes : Pourquoi
diversifier ? ; Comment diversifier les pratiques RH [ressources humaines] ? ; Ce qui
fait débat en France. Le thème "La diversité, un atout pour le service public" est
corrélé à celui des 9es rencontres internationales de la gestion publique
(RIGP) qui se sont tenues en juin 2010.
http://www.chede.minefi.gouv.fr/sections/recherche_publications/gestion-publiqueal_ internati/pgp/pgp35/downloadFile/file/PGP35.pdf?nocache=1279816862.36
Diversité : un enjeu de performance dans le secteur public : [dossier]
in : Perspective gestions publiques, n° 22, 2007, février, 8 p.4
L'égalité des chances : dossier
in : L'ENA hors les murs, n° 392, 2009, juin, p. 2-27
Contient notamment : L'université et la diversification du recrutement de la haute
fonction publique / Gérard Marcou. La formation à la formation / Bernard Boucault.
Eymeri-Douzans, Jean-Michel
Quels hauts fonctionnaires pour la France de demain ? / Jean-Michel Eymeri-Douzans
in : Regards sur l'actualité, n° 351, 2009, mai, p. 83-94
La fin des concours ? : dossier in : Les Cahiers de la fonction publique et de
l'administration, n° 290, 2009, juin, p. 7-25
La fonction publique : vers plus de diversité ?
in : Les Notes bleues de Bercy, n° 300, 2005, 1er au 31 décembre, p. 9-26 .- Bibliogr.
p. 25-26
La fonction publique et la société française : dossier
in : Les Cahiers de la fonction publique et de l'administration, n° 247, 2005, juilletaoût, p. 3-13
Frangi, Marc
Réflexions sur la place de la culture générale dans les concours / Marc Frangi
in : L' Actualité juridique. Fonctions publiques (AJFP), n° 6, 2009, novembredécembre, p. 288-294
Hauts fonctionnaires : diversité en panne : [dossier]
in : Acteurs publics, 2010, janvier, p. 44-55
Muller-Quoy, Isabelle
Le "PACTE" : une voie contractuelle d'intégration à la fonction publique / Isabelle
Muller-Quoy
17
in : L' Actualité juridique. Fonctions publiques (AJFP), n° 3 , 2007, mai-juin, p. 129132
Promouvoir l'égalité dans la Fonction publique : [dossier]
in : Service public, n° 141, 2009, février-mars, p. 13-29
Recrutement : des concours adaptés et modernisés : [dossier]
in : Service public, n° 142, 2009, avril, p. 15-27
Lombard, Martine
Réflexions sur les concours d'entrée à l'ENA / Martine Lombard
in : L'ENA hors les murs, n° 391, 2009, mai, p. 23-24
Salon, Serge
La réforme de l'ENA / Serge Salon
in : Les Cahiers de la fonction publique et de l'administration, n° 290, 2009, juin, p. 20
Sites internet
ENA DU MAGRGHEB :
Maroc : www.enamaroc.com
Tunisie : www.ena.nat.tn
Algérie : www.ena.dz
Ministère de la fonction publique. Direction générale de l’administration et de la
fonction publique.
Dossier : « L'égalité des chances »
Présentation des différents dispositifs et des textes législatifs correspondants. La
Charte pour la promotion
de l’égalité dans la fonction publique, Les classes préparatoires intégrées, Les
allocations pour la diversité, Le PACTE, L’égalité hommes-femmes, Le label diversité,
La Halde
http://www.fonction-publique.gouv.fr/rubrique264.html
Promoting diversity within the public service in the European Union.
Site dédié à la conférence CESI-Europe Academy, à Amsterdam, les 24-24 juin 2011.
Un répertoire des chartes dédiées à la diversité est proposé.
http://www.cesi.org/diversity/en/links.html
18
19