Un modèle d`évaluation de l`agilité des chaînes logistiques

Aurélie Charles
Doctorante
Université Toulouse – Mines Albi CGI / INSEAD
Encadrants
Matthieu Lauras, Lionel Dupont, Luk Van Wassenhove
GDR MACS 2009 Annecy
Un modèle d'évaluation de l'agilité des
chaînes logistiques
Les différentes étapes de notre approche
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Social Innovation Centre
Définition issue de la revue bibliographique
Agilité
Réponse rapide et efficace
aux changements rapides
Efficacité
Exhaustivité
Réactivité
Fiabilité
Visibilité
Capacité de réponse
Vélocité
Flexibilité
Mix produit
Volume
Produit
Livraison
Agilité
• L’agilité appliquée aux chaînes logistiques est la capacité de répondre rapidement et
de façon adéquate aux changements à court terme concernant les demandes,
l’approvisionnement ou l’environnement. Elle provient de la flexibilité, la capacité de
réponse et l’efficacité des chaînes logistiques
Aurélie Charles, 2009
3
Social Innovation Centre
Pourquoi vouloir mesurer et améliorer l’agilité
d’une chaine logistique ?
« Les turbulences du marché ont tendance à augmenter pour plusieurs raisons. La demande
dans presque tous les secteurs industriels semble être plus instable que ce n’était le cas dans le
passé. »
[Christopher et Lee, 2004]
« In addition to the risks of mismatch in supply and demand, disruption is an increasing risk in
global supply chains even for the private sector. With longer paths and shorter clock speeds, there
are more opportunities for disruption and a smaller margin for error if a disruption takes place. »
[Kleindorfer et Van Wassenhove, 2004]
« Fierce competition is not based any more on price alone but also on the “freshness” of the offer:
constantly changing assortment, newest fashion and best opportunity »
[Kisperska-Moron & Swierczek 2009]
« En septembre 1999, les prix des semi-conducteurs avaient pratiquement doublé du fait d’un
tremblement de terre à Taïwan » et « sur 62 compagnies situées en Asie, seulement 21% avaient
réfléchi à un plan d’urgence pour faire face aux risques de ruptures. »
[World Economic Forum, 2008]
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Social Innovation Centre
Agilité, Adaptabilité… quelle différence ?
Agilité vs. Adaptabilité [Mc Cullen et al., 2006]
Adaptabilité
• Les chaînes logistiques adaptables « modifient leur chaîne logistique afin de suivre
les fluctuations du marché et les adaptent en fonction des stratégies, des produits et
des technologies. »
[Lee 2004]
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Social Innovation Centre
Agilité, Résilience… quelle différence ?
Agilité vs. Résilience [Charles et al., to be released] inspired from Lee, Christopher, Sheffi and Peck
Resilience
• « ability of a system to return to its original state or move to a new, more desirable
state after being disturbed »
[Christopher et Peck 2004]
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Social Innovation Centre
Premier élément : une définition claire de l’agilité
des chaines logistique
Agilité
Réponse rapide et efficace
aux changements rapides
Efficacité
Exhaustivité
Réactivité
Fiabilité
Visibilité
Capacité de réponse
Vélocité
Flexibilité
Mix produit
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Volume
Produit
Social Innovation Centre
Livraison
Mesurer l’agilité – Etude de démarches similaires
Quelques modèles d’évaluation existent, mais non spécifiques à l’évaluation de
l’agilité, encore moins à l’évaluation de l’agilité des chaînes logistiques
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• Modèles de maturité
Capability Maturity Model (CMMI®)
• Prix Qualité
European Quality Award - European
Foundation for quality management (EFQM)
• Performance measurement
SCOR model
Social Innovation Centre
Capability Maturity Model Integration CMMI®
Carnegie Mellon University
9
Social Innovation Centre
European Foundation for Quality Management
EFQM Quality Award
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Social Innovation Centre
Performance Evaluation Model
SCOR
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Social Innovation Centre
Pourquoi ne pas utiliser un modèle existant ?
“La version 2004 de l’EFQM n’est pas particulièrement ciblée sur la capacité des organisations à
faire face aux changements de leur environnement ni aux organisations qui sont orientées projet”
[Meisner et Maurer 2007]
Prix qualité et modèles de maturité
• Suivi de procédures strictes + documentation => bureaucratisation
• But = avoir des processus stabilisés (pas une caractéristique fondamentale pour l’agilité)
Modèles de maturité
• ISO 15504-7 2008 préconise de développer des modèles de maturité spécifiques à un secteur
ou un domaine application donné
• CMMI® a plus de 500 pages => long et lourd à utiliser
Modèles d’évaluations de performance
• Focalisés sur l’efficience, parfois sur l’efficacité et la flexibilité, mais pas sur toutes les facettes
de l’agilité
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Social Innovation Centre
Pourquoi un benchmark avec les humanitaires ?
Commercial Supply Chains
Humanitarian Supply
Chains
13
Order Qualifier
Order Winner
Efficiency
Flexibility, Effectiveness,
Responsiveness
Flexibility, Effectiveness,
Responsiveness
Efficiency
Social Innovation Centre
Model de chaine logistique humanitaire
Donors
Beneficiaries
Implementing
Partners
Local NGO or
National Society
International Agency,
NGO or Federation
Legend:
1st Tier
Supplier
1st Tier
Supplier
Humanitarian
Supply Unit
Physical/people flows
Finance flows
2nd Tier
Supplier
2nd Tier
Supplier
2nd Tier
Supplier
Information flo ws
Media flows
Charles et al MOSIM’08
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Social Innovation Centre
Méthodologie
Literature review
Case study research
• Documents de référence
• Dossiers archivés
• Interviews
(Responsable Logistique et Mobilisation des Ressources, Responsable Logistique Terrain, Responsable
Systèmes d’Information, Responsable Regional Logistic Unit, Délégué Relief, etc.)
– Genève, Dubaï, Afrique, central, régional ou terrain –
Construction du modèle : Résumé des informations collectées au sein
de la Fédération Internationale de la Croix Rouge et du croissant
Rouge (IFRC)
Validation : autres organisations approchées, comme Médecins Sans
Frontières, Oxfam GB et la Croix Rouge Française.
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Social Innovation Centre
Méthodes pour atteindre un haut niveau d’agilité
Capacité
Pourquoi
Comment
Ajuster la capacité de stockage
mondiale [Swafford et al. 2006]
Avoir des partenaires dépendants
Accords avec les fournisseurs qui gardent en
[Lee, 2004]
stock une quantité déterminée de produits, à
Collaborer avec les fournisseurs
livrer instantanément sur demande de l’IFRC.
[Lee, 2004]
Développement d’outils permettant une réponse
Effectif organisé en équipes
plus rapide sur le terrain (entrepôts mobiles,
équipes d’experts entrainés avec leurs matériels autonomes [Van Hoek et al.
2001]
spécifiques – logistique, eau et sanitaire,
télécommunication, hôpital, etc – .)
Vélocité
Plusieurs outils et méthodes
ont été développés pour
accélérer la mise en place de
la chaîne logistique et lui
permettre d’évoluer avec les
besoins.
Positionnement par anticipation des articles
humanitaires d’urgence.
Fiabilité
Fournir l’aide adéquate peut
être une question de vie ou
de mort pour les
bénéficiaires
Utilisation d’un catalogue d’articles d’urgence
pour s’assurer que les spécificités et les
références de tous les articles sont connus et
validés par les bénéficiaires potentiels
Les produits sont modifiés selon la région (tentes
d’hiver ou juste des moustiquaires pour l’abri,
médicaments et vêtements en accord avec les
coutumes et lois locales, etc.)
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Méthodes correspondantes
trouvées dans la littérature
Social Innovation Centre
Centrer la politique de gestion de
la chaîne logistique sur le client
[Van Hoek et al. 2001]
Retarder la différentiation des
produits [Lee, 2004]
Mesurer l’agilité extraits
17
6 indicateurs
Vélocité
Indicateur
Résultat = 1
Résultat = 2
Entre 20% et 60% des
produits peuvent être
changés en cas de besoin
Résultat = 3
Résultat = 4
Degré de standardisation
Moins de 20% des
produits peuvent être
changés en cas de
besoin
Entre 60% et 80% des
Plus de 80% des
produits peuvent être
produits peuvent être
changés en cas de besoin changés en cas de besoin
Pourcentage des effectifs
travaillant en équipe
autonomes
Entre 20% et 60% des
Entre 60% et 80% des
Moins de 20% des
effectifs travaillent en effectifs travaillent en équipe effectifs travaillent en
équipe
équipe
Plus de 80% des
effectifs travaillent en
équipe
Nombre de niveaux
hiérarchiques
Plus de 6 niveaux
hiérarchiques
Moins de 3 niveaux
hiérarchiques
Pouvoir décisionnel en cas
de changement
Pas autorité au niveau Les travailleurs de terrain
du terrain
doivent attendre que leur
responsable direct décide
avant d’agir
Seuls les changements
importants (à définir)
nécessitent une décision
du responsable avant
action
Le travailleur peut agir
en cas de nécessité
absolue
Présence/exhaustivité de
plans d’urgence
Aucun plan
d’urgence n’existe
Présence d’un plan
d’urgence, mais sommaire
Présence d’un plan
d’urgence détaillé, mais
incomplet (à définir)
Présence d’un plan
d’urgence exhaustif
Nombre d’équipes
d’intervention d’urgence
Aucune
Quelques unes, mais pas
assez pour répondre à la
moitié des changements
court terme
Quelques unes, mais
juste assez pour
répondre à 50 à 80% des
changements court terme
En nombre suffisant
pour répondre aux
changements rapides de
situation
5 ou 6 niveaux hiérarchiques 3 ou 4 niveaux
hiérarchiques
Social Innovation Centre
Mesurer l’agilité extraits
Niveau 1
Vélocité
∑Résultats < 10
Niveau 3
Niveau 4
∑ Résultats entre 10 et 15
∑ Résultats entre 15 et 20
∑
Au moins 20% des effectifs
travaillent en équipes autonomes
ayant autorité pour agir en cas de
changement très limité. Possibilité
de modifier les produits, mais de
façon très limitée.
Au moins 60% des effectifs
travaillent en équipes autonomes
ayant autorité pour agir en cas de
changement limité. Possibilité de
modifier les produits, mais de
façon limitée.
La gestion de la chaîne
logistique est sous la
responsabilité d’équipes ;
les produits sont
personnalisés.
Résultat = 2
Résultat = 3
Résultat = 4
Aucune évaluation
des besoins
Evaluation des besoins des clients
intermédiaires mensuelle
Evaluation des besoins des clients
finaux annuelle
Evaluation des besoins des clients
intermédiaires hebdomadaire
Evaluation des besoins des clients
finaux mensuelle
Evaluation des besoins des
clients intermédiaires et
finaux hebdomadaire ou
quotidienne
Résultat = 1
Résultat = 2
Résultat = 3
Résultat = 4
Pas de suivi des
informations
Informations présentes et suivies,
mais pas suffisamment
diffusées/accessibles
Informations présentes et suivies,
mais pas suffisamment
diffusées/accessibles
Evaluation des besoins des
clients intermédiaires et
finaux hebdomadaire ou
quotidien
La chaîne logistique est capable
de répondre aux changements
rapides, mais la vitesse de la
réponse n’est pas suffisante
La chaîne logistique est
capable de répondre
rapidement aux
changements rapides
Travail individualisé,
aucune autorité sur le
terrain. Pas de
possibilité de
modifier ou introduire
de nouveaux produits
Réactivité Résultat = 1
Visibilité
Niveau 2
Résultats >20
…
Agilité
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La chaîne logistique
est incapable de
répondre aux
changements rapides
La chaîne logistique est capable de
répondre aux changements rapides,
mais la vitesse de la réponse est très
lente
Social Innovation Centre
Correspondance entre niveaux d’agilité et niveaux
des différentes capacités
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Social Innovation Centre
Représentation de notre modèle
inspiré de CMMI®
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Social Innovation Centre
Méthode pour l’évaluation
1. Prepare assessment
Familiarize with maturity model
Select participants
Develop assessment plan
Select & prepare assessment team
2. Conduct assessment
Conduct interviews
Study records & documents
Document and verify gathered information
Generate and validate assessment results
3. Finalize assessment
Deliver final report and document assessment
4. Plan for improvement
Select & prioritize improvement initiatives
Develop improvement plan
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Social Innovation Centre
Résultats pour la réponse de l’IFRC à Yogyakarta
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Social Innovation Centre
Différentes applications possibles
Deux façons pour mener l’étude
1. pour une organisation, évaluer l’agilité de la chaîne logistique pour
différentes réponses afin d’évaluer la cohérence, l’évolution, les niveaux
mini, maxi et moyen.
2. pour un type de réponse, évaluer et comparer les niveaux d’agilité de
différentes organisations.
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Social Innovation Centre
Utilité
Mesure objective, robuste et reproductible de l’agilité des chaînes logistiques
Permet et encourage une réflexion interne
Outil de discussion commun
compétitivité
collaboration entre acteurs
benchmarking
Meilleur management des compétences
Facilite le knowledge management
=> self-improvement
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Social Innovation Centre
Conclusion
Mesure objective, robuste et reproductible de l’agilité des chaînes logistiques
Définir un cadre de référence de l’agilité dans les chaînes logistiques, matérialisé sous la forme
d’une maison de l’agilité des chaînes logistiques
Expliciter les méthodes utilisées dans le secteur humanitaire pour atteindre un haut niveau
d’agilité
Positionner ces méthodes par rapport aux méthodes préconisées dans la littérature
Permettre la généralisation de ces bonnes pratiques grâce à un outil d’auto-évaluation destiné à
mesurer l’agilité des chaînes logistiques
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Social Innovation Centre
Perspectives
Soumettre le questionnaire à des organisations humanitaires ainsi qu’à des compagnies du
secteur privé concernées par cette étude (cosmétique, textile, etc.)
Analyser les résultats
Assurer un transfert de bonnes pratiques dans l’autre sens, du privé vers l’humanitaire
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Social Innovation Centre
Les différentes composantes de l’agilité
Capacités
Définitions
Flexibilité volume
Capacité à changer le niveau de production totale. [Slack, 2005]
Flexibilité livraisons
Flexibilité
Capacité de
réponse
Efficacité
Capacité à changer les dates de livraisons planifiées ou présumées
[Slack, 2005]
Flexibilité mix produits Capacité à changer la gamme de produits livrés dans un temps
donné [Slack, 2005]
Flexibilité produits
Capacité à introduire des nouveaux produits ou modifier ceux
existants [Slack, 2005]
Réactivité
Capacité à rapidement identifier et évaluer les besoins
Vélocité
Capacité à couvrir rapidement les besoins
Visibilité
Capacité à connaître la nature, la localisation et le statut actuel et
futur des entités en transit dans la chaîne logistique. [Vernon, 2008]
Fiabilité (faire bien)
Capacité à livrer la bonne quantité du bon produit, au bon endroit,
au bon moment, en bon état, avec la bonne documentation, à la
bonne personne [Supply Chain Council, 2006]
Exhaustivité (faire tout) Capacité à réaliser les objectifs
Evaluation Evaluation
CLC
CLH
+
+++
+
+++
++
+++
++
+
+
+
++
+++
+++
+
+++
++
++
++
Nigel Slack The flexibility of manufacturing systems. International Journal of Operations and Production Management, 2005
Supply-Chain Council Supply Chain Operations Reference Model SCOR® Version 8.0, 2006
Francis Vernon Suppy chain Visibility – lost in translation? Supply Chain Management: An International Journal, 2008
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Social Innovation Centre
Supply chain humanitaire et agilité : un exemple
Crise alimentaire en Afrique du sud, 2002
Donations du gouvernement américain :
OGM => Refus de certains pays
africains
 Des milliers de palettes de céréales en
transit
 Stock (congestion des ports, entrepôts + coût)
 Gaspillage (humidité…)
 Coût pour le remplacement de des céréales
 Solution trouvée = moudre le grain
génétiquement modifié
 Sacs hermétiquement scellés, mode de
transport adéquat
 Ajout de vitamines et minéraux
 Remise en service de moulins, donc création
d’emplois
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Social Innovation Centre
Pourquoi un benchmark avec les humanitaires ?
T
Infrastructures détruites
Communication …
30
Contexte politique
Moyens de transport …
Innovation
Tomasini and Social
Van Wassenhove
2006
Centre
Respect des coutumes locales