Premium le magazine de CSC

South & West Europe Automne 2007 n° 1
www.csc.fr
le magazine de CSC
Mode et distribution :
la tendance est aux
technologies de l’information
u
Antalis. Le géant du papier et des supports de communication se lance dans une
politique de développement très dynamique » Page 18 — La confiance numérique,
indispensable aujourd’hui pour faire face aux risques et réaliser des profits » Page 20
EXPERIENCE. RESULTS.
sommaire
Automne 2007
ACTUALITE
4ESE, l’association étudiante
spécialisée dans les études
et le conseil en marketing
de l’ESSEC, a signé avec CSC
une convention de partenariat.
5Project Accelerate. CSC
a révélé, en mai dernier, son plan
de développement stratégique
destiné à placer l’entreprise
en position de leadership.
7Pinnacle Awards de SAP.
CSC était finaliste dans plusieurs
catégories et figurait parmi les
premiers dans toutes les autres.
dossier
8Mode et distribution.
Qu’il s’agisse de gérer
des chaînes d’approvisionnement,
d’intégrer des acquisitions
ou d’accroître les efficiences
internes, les technologies
de l’information jouent
désormais un rôle crucial
dans l’univers de la mode
et du commerce de détail.
11Mode et luxe : un secteur qui
évolue dans un univers de plus
en plus incertain, obligeant à une
réactivité de chaque instant.
12Go Sport implémente
SAP Retail avec l’aide de CSC.
La preuve par l’exemple.
experiences
14Nomadisme technologique.
Afin de garantir l’efficacité
et la mobilité de sa force
de vente, Kern Pharma a choisi
de remplacer son programme
de gestion de la relation client
par une solution basée sur
les technologies sans fil.
8
17BNFL externalise.
Le Groupe repense totalement, avec l’aide de CSC,
la gestion de ses systèmes
d’information pour faire face
à la privatisation de l’industrie
nucléaire britannique.
18Antalis industrialise le
processus de déploiement de ses
solutions informatiques au sein
de ses filiales européennes grâce
à une plate-forme commune.
tendances
20La confiance numérique
est déterminante à l’heure
où les stratégies d’entreprise
ont « l’excellence » pour
mot d’ordre, en matière
de sécurité informatique.
22Le shopping bancaire,
un comportement de plus en
plus fréquent chez les clients,
qui commence à montrer des
résultats, mais aussi des limites.
rencontres
24La « théorie du millefeuille », développée par Michel
Kalika, professeur à l’université
de Paris-Dauphine, porte sur
le rapport entre la superposition
des médias de communication
au sein de l’entreprise et
le comportement des managers
et leur mode de gestion.
perspectives
26Innover, une question de bon
sens. Les acteurs économiques
se lancent dans des projets de
produits et services innovants,
souvent avec succès, mais
parfois avec des échecs cuisants.
Retrouvez plus d’informations sur www.csc.fr
/ automne 2007, n° 1 / CSC, direction de la communication : 10 place des Vosges, 92072 Paris-La Défense Cedex, www.csc.fr ; directeur de la publication : Claude Czechowski ;
directrice des rédactions : Megan Shaw ; rédacteur en chef France : Grégory Cann (01 55 70 63 33, [email protected]) ; contact presse : Rose-Marie Tunier (01 40 41 56 13, rose-marie.tunier@
lowestrateus.com) ; ont collaboré à ce numéro : Marc Bensoussan, Frédéric Bidaud, Angelo Calabrese, Sébastien Conte, Stefania Di Cristofaro, Jean-Louis Dupin, Didier Giaquinta, Pierre Kalfon, Ron Knode,
Philippe Lamboley, Catherine Malaval, Montserrat Martinez-Zacarias, Gail Nadeau-Laurent, Douglas Neal, Pascal Orfila, Édouard Prothery, Guillaume Rivet, Anabela Salgueiro, Martin Sanders, Mimmo Solida,
Isabelle Wintmolders ; photos : Manuel Lagos Cid (Édito), Philippe Castano (Dossier, Tendances), Raphaël Dautigny (Rencontres), Jean-Marie Liot (HEC), Jacques Vannerum, Swiss RE, Essec, Covansys, RTE,
SAP, Kern Pharma, BNFL, Antalis ; impression : Drifosett, 450 avenue Georges-Henri, 1200 Bruxelles, Belgique ; dépôt légal : en cours ; conception-réalisation : Lowe Stratéus.
/3 Automne 2007 /
EDITO
V
premium, le nouveau
magazine de CSC
ous avez entre
vos mains le premier
numéro de premium,
le nouveau magazine
de CSC. Il s’inscrit
dans la continuité de
La Lettre, le magazine français de
CSC, qui depuis cinq ans a démontré
l’intérêt que vous lui portiez. Cinq
ans, c’est l’âge de la maturité.
Aujourd’hui, premium élargit
le champ éditorial de La Lettre
à l’Europe. De fait, premium est un
magazine pleinement européen.
« premium » brasse des approches
culturelles différentes, des problématiques locales, régionales et internationales. Il se veut représentatif
à la fois de vos marchés et de nos
équipes, privilégiant une approche
analytique des transformations en
cours sur les marchés. Nombre
d’entre vous doivent en effet
répondre aujourd’hui à des
problématiques transnationales.
Les analyses qui vous sont proposées
dans ce nouveau magazine veillent
ainsi à dégager une vision globale
des grandes évolutions en cours
dans les différents pays européens.
Pourquoi premium ? Ce nom,
nous l’avons choisi parce qu’il
exprime à la fois nos racines latines
et notre volonté de privilégier, avant
tout, nos lecteurs, de leur donner la
primeur, au sein d’un magazine que
nous souhaitons curieux et innovant.
Ancré au cœur de la problématique
européenne, premium met systématiquement en perspective chaque
thématique selon trois dimensions :
locale, régionale et mondiale. Un
bref aperçu : la rubrique « Actualité »
traite de nouvelles locales, fait
le point sur les activités de chacune
de nos entités dans la région et sur
celles de CSC au niveau mondial.
Au cœur du magazine, le « Dossier »
approfondit une problématique
transversale, intéressant l’ensemble
de nos marchés. Autre exemple :
la rubrique « Rencontres », où
viennent s’exprimer dirigeants,
responsables politiques, universitaires
ou experts. Elle constitue par
excellence l’occasion d’une rencontre
européenne.
Parce qu’Internet constitue un
outil de communication majeure,
premium est naturellement disponible
sur notre site www.csc.fr. Chaque
thème transversal y est approfondi,
avec une perspective locale. Les
études de cas proposées dans ce
numéro, notamment dans la rubrique
« Expériences », viennent compléter
de nombreuses autres études proposées en ligne.
Bonne lecture.
CLAUDE CZECHOWSKI
Président et CEO South & West Europe.
Président Europe, Consulting
et intégration de systèmes.
repÈres
CSC en bref
Avec près de 87 000 collaborateurs, CSC (Computer Sciences Corporation)
est un des leaders mondiaux du conseil et des services liés aux technologies de
l’information. CSC accompagne ses clients, tant privés que publics, dans la mise
en œuvre de solutions innovantes en matière de conseil en management,
de conception et d’intégration de solutions d’entreprise, et d’externalisation
d’infrastructures et applications informatiques. CSC a réalisé un chiffre d’affaires
annuel de 14,9 milliards de dollars lors de la dernière année fiscale.
ACTUALITE
Avec
Swiss Re
jusqu’en 2014
L
réassurance
e géant suisse de la réassurance Swiss Re renouvelle
pour sept ans sa confiance à
CSC, au travers d’un contrat
d’externalisation de ses processus
métiers (BPO). En valeur, ce dernier
est l’un des plus gros contrats
d’externalisation informatique du
secteur de l’assurance. Depuis 1995,
CSC ne se contente pas de gérer
les processus liés aux compagnies et
aux portefeuilles acquis par Swiss Re –
le rachat d’entreprises et de
portefeuilles faisant pleinement
partie de la stratégie du réassureur.
Elle apporte également son
concours aux nouvelles acquisitions :
évaluation des entreprises candidates
au rachat, estimation des coûts de
transfert de l’activité vers un centre
de traitement externe, prévision des
coûts de gestion permanents, etc.
CSC et Swiss Re ont ainsi réalisé plus
de 50 migrations au cours des cinq
dernières années. Pour Jeff Argotsinger,
responsable de la plateforme
CyberComp de Swiss Re, « les
services BPO de CSC ont permis
de se concentrer sur la fourniture
d’un service exceptionnel à
nos clients, notamment en matière
de transfert de risque ». Ces services
personnalisés offerts par CSC
permettent aux clients d’améliorer
leurs résultats opérationnels,
et de se concentrer sur le lancement
de nouveaux produits, la gestion
des risques et la recherche de
nouveaux débouchés commerciaux.
Contact : Megan Shaw
[email protected]
HEC se place sur le podium
S
outenu par CSC dans
son aventure, l’équipage
d’HEC est arrivé deuxième
de la trentième édition
du Tour de France à la voile
(catégorie étudiante). Après
avoir conservé le SPI de leader
de Dunkerque à Port Barcarès,
il a cédé la place sur la ligne
d’arrivée à celui de l’INSA.
En tête dans leur catégorie sur
toute la Manche et l’Atlantique,
les navigateurs d’HEC sont
/5 Automne 2007 /
Tour de France à la voile
montés sur tous les podiums
cette année. Jusqu’à présent,
aucun équipage amateur ou
professionnel n’avait réussi
cette performance ! La ville de
Marseille a salué l’événement
en attribuant à l’équipage un
« coup de cœur ».
Le Tour de France à la voile
est un projet lourd, géré de bout
en bout par les étudiants. Il exige
un travail colossal : recherche
de sponsors, préparation du
bateau, constitution des dossiers
administratifs, organisation de
la vie en communauté...
une excellente préparation aux
responsabilités qui les attendent
dans leur vie professionnelle
à venir.
Le Tour de France 2008 se profile
déjà à l’horizon avec le projet
d’une équipe mixte HEC-École
navale.
Contact : Gail-Nadeau Laurent
[email protected]
agenda
quelques dates à retenir
Octobre
17 Trophée de l’Assurance-vie
Bruxelles, Belgique
23 Progiciel de gestion
et assurances dommages
Quelle contribution à votre
stratégie d’entreprise ?
Paris, France
24-25 Forempleo 2007
(Forum emploi)
Madrid, Espagne
25 CSC European Fashion
Summit
Milan, Italie
28 Green IT
(Informatique « verte »)
New competencies
for 21st century leaders
San Francisco, États-Unis
Novembre
13 Baromètre RH,
en partenariat avec Liaisons Sociales,
le magazine destiné aux DRH.
Paris, France
20-22 EduTech@SAP
Madrid, Espagne
27-30 Tecnimap (4 journées
sur le thème de la modernisation
de l’administration publique)
Gijon, Espagne
28-29 EuroCIO
Genève, Suisse
Décembre
5 CEO Summit
Bruxelles, Belgique
6 Présentation de l’enquête
annuelle réalisée auprès
des directions financières
Paris, France
partenariat avec
Essec Solutions Entreprises
business school
CSC et Essec Solutions
Entreprises (ESE),
association professionnelle
étudiante spécialisée
dans les études et
le conseil en marketing,
viennent de signer
une convention de
partenariat.
Créé en 1986 par un étudiant de
l’Essec, Pierre Kalfon, aujourd’hui
partner au sein de la ligne de
services « Conseil en management »
chez CSC, ESE réalise des études
de satisfaction, de marché,
des focus groups ou encore
des traductions. Pour CSC,
ce partenariat signifie une
ouverture sur le monde des
étudiants de cette école de
commerce de renom, et le moyen
de véhiculer ses valeurs comme ses
opportunités professionnelles.
CSC offrira à ESE un accompagnement professionnel par la
formation des membres de son
bureau et des échanges avec ses
consultants. « Chaque jour, nous
sommes au service de nos clients
pour leur apporter une valeur
ajoutée, commerciale et marketing, commente Pierre Kalfon.
Il était naturel que nous fassions
bénéficier la communauté Essec
de nos compétences. »
ESE associera CSC à ses actions
de communication et a déjà
mis en place un baromètre
sur l’image de CSC auprès de
ses étudiants.
Contact : Pierre Kalfon
[email protected]
En savoir plus sur Essec
Solutions Entreprises :
www.essecsolutionsentreprises.com
Technologies de l’information. Wi-Fi, PDA, smartphone, ordinateur portable… le
grand public a aujourd’hui accès à une technologie et des services bien plus développés que ceux proposés sur le lieu de travail. Business Week a réalisé une interview
(en anglais) de Douglas Neal, chercheur au sein du Leading Edge Forum de CSC.
Retrouvez le podcast sur www.businessweek.com/mediacenter/qt/podcasts/guide_
to_tech/guidetotech_07_09_07.mp3. Contact : Douglas Neal / [email protected]
ACTUALITE
Celent classe csc
comme un leader
P
assurances-vie et dommages
our la quatrième année
consécutive, les études
annuelles de Celent,
société de recherche et de
conseil en informatique spécialisée
dans le secteur des services
financiers, désignent CSC comme
l’un des fournisseurs majeurs de
logiciels dédiés aux assurances-vie,
sur la base du nombre d’accords
conclus par la société. Dans ces
études, CSC obtient un classement
similaire dans la catégorie des
logiciels dédiés aux assurancesdommages.
« L’expérience et le savoir-faire de
CSC dans le domaine de l’assurance
lui permettent d’offrir un vaste
panel de technologies éprouvées
aux grandes compagnies d’assurances dommages », commente Chad
Hersh, senior analyst pour la
practice Assurances de Celent.
Dans cette quatrième édition de
son rapport sur les tendances en
matière de logiciels, Celent a
examiné les données de 1 405
contrats conclus en 2005 et 2006
entre des compagnies d’assurances
et 92 fournisseurs de logiciels.
Contact : Megan Shaw /
[email protected]
Pour en savoir plus :
www.celent.com
Correos maintient sa
confiance à CSC
CSC dévoile son plan
« Project Accelerate »
E
développement stratégique
n mai dernier, CSC
a dévoilé son plan de
développement stratégique,
« Project Accelerate »,
destiné à placer l’entreprise en
position de leadership sur le
marché mondial. Répondant aux
objectifs de croissance du Groupe,
ce projet comporte plusieurs
priorités de développement :
les contrats de moyenne envergure
dans le domaine de l’externalisation ; l’offre en solutions spécifiques par secteurs d’activité ;
une présence internationale
renforcée avec l’ouverture de
nouveaux centres de services aux
quatre coins du monde ; enfin,
son développement en Inde.
Signe de la concrétisation de ce
projet, CSC a récemment finalisé
l’acquisition de Covansys, donnant
ainsi naissance à l’un des leaders
indiens des sociétés de conseil et
de services liés aux technologies
de l’information. En Inde, CSC
/7 Automne 2007 /
rassemble désormais plus de
15 000 collaborateurs, faisant
de ce pays le deuxième vivier
de collaborateurs du Groupe.
Covansys y est spécialisé dans
l’intégration de solutions informatiques
et les services d’externalisation
dans la santé, la finance, la distribution,
les télécommunications, l’industrie
et le service public.
Contact : Megan Shaw /
[email protected]
C
secteur postal
orreos, leader du
secteur postal espagnol,
a choisi de confier à
CSC l’entretien de ses
applications SAP dans les domaines
de la gestion économique et
financière et la philatélie. Pour
Correos, qui achemine au quotidien
quelque 6 milliards d’envois et
touche, chaque jour,19 millions de
foyers et 2 millions d’entreprises,
le système SAP est un élément
indispensable au bon déroulement
de ses activités. Obtenu à la suite
d’un appel d’offres, ce projet d’un
montant de 2,4 millions d’euros
a démarré à la fin du mois de juillet
et doit s’étaler sur un an. CSC est
en charge de la maintenance et de
la mise à jour du système SAP,
utilisé dans le cadre de la gestion
des départements économique,
financier, achat, immobilier et
du service philatélie. CSC se réjouit
de la signature de ce contrat, qui
lui permet de pérenniser ses relations
avec son client. Correos maintient
sa confiance à CSC après huit ans
de collaboration.
Contact :
Montserrat Martinez-Zacarias /
[email protected]
Finaliste
des
Pinnacle
Awards 2007
mise en œuvre
de solutions SAP
RTE DÉMATÉRIALISE
SES FACTURES AVEC CSC
D
ans le cadre de la refonte
de ses processus, RTE
(Réseau de Transport
d’Electricité) s’est
appuyé sur l’expertise de CSC pour
son projet de facture électronique
achat (FEA).
« La chaîne applicative couvre
toutes les étapes du processus, de la
réception au paiement des factures,
électricité
et concerne tous les fournisseurs
avec commandes, soit un volume de
100.000 factures reçues annuellement de plus de 8.000 fournisseurs »,
explique Bruno Legrais, chef de
service adjoint du service comptable
et fiscal de RTE.
Le nouveau système de facturation
relève un grand défi puisqu’il
combine plusieurs technologies
(lecture optique de documents,
web, archivage électronique légal,
gestion de contenu et ERP). Il fait
appel à de nombreuses compétences et va permettre de réduire
nettement les coûts de traitement
des factures.
Au mois d’août dernier,
le prestigieux programme
de récompenses de SAP,
les Pinnacle Awards 2007, a
nommé CSC comme finaliste
dans plusieurs catégories,
notamment dans la catégorie
« satisfaction client ».
Pour identifier les finalistes,
SAP a analysé les résultats
de ses clients en se fondant
sur plusieurs critères,
notamment sur la qualité
de la gestion de projet, la
réactivité et la compréhension
des enjeux métiers. CSC
figurait parmi les premiers
dans chaque catégorie.
Le programme SAP’s Global
Partner Award récompense les
partenariats exemplaires avec
l’éditeur qui ont contribué au
succès de la communauté SAP.
Contact : Halina Barbas /
[email protected]
Contact : Pascal Orfila
[email protected]
SAP Club : optimisation de la performance financière
D
ésireux de mettre en
place des événements
réunissant fournisseurs
et clients, SAP et CSC
ont récemment présenté à Madrid
et à Barcelone, avec la participation
du groupe Uralita, un atelier sur
l’optimisation des flux de caisse
avec la solution SAP Financial
Supply Chain Management.
Organisé dans le cadre du SAP
relations clients-fournisseurs
Club, cet atelier a démarré avec
l’exposé SAP, au cours duquel
l’éditeur a dévoilé les composantes
de sa solution de gestion de la
chaîne logistique financière.
Utilisateur convaincu, Miguel
Escrivá, le directeur financier
du groupe Uralita, a rendu compte
du déploiement ambitieux de la
solution de trésorerie et gestion
des risques au sein de son entre-
prise (19 pays en Europe, plus de
1 000 comptes bancaires). Partenaire global de SAP, CSC a fait le
point sur l’environnement de cette
opération, en se concentrant
sur les objectifs et les bénéfices
obtenus, ainsi que sur les enseignements retirés.
Contact :
Montserrat Martinez-Zacarias /
[email protected]
dossier
Mode & distribution :
la tendance est
aux technologies
de l’information
Qu’il s’agisse de gérer des chaînes logistiques mondiales, d’intégrer des acquisitions
ou d’accroître ses performances opérationnelles, les technologies de l’information
jouent désormais un rôle crucial dans l’univers de la mode et de la distribution.
O
n vous parle de mode, vous pensez
à l’Italie, à la France, ou l’Espagne.
Cette industrie « régionale » est
reconnue mondialement pour sa
créativité, son innovation et son
style remarquable. Dans cet univers, se côtoient
des marques de luxe, comme Gucci, Versace,
LVMH, Armani ou Prada, et d’autres marques
courues, comme Diesel, Zara, Etam ou Benetton.
Les premières s’adressent à une clientèle internationale, mais se composent d’initiés, tandis que
les secondes touchent une clientèle plus large.
Malgré la puissance de ses marques au niveau
mondial, le secteur a récemment traversé des
temps difficiles. Après une période de croissance
rapide dans les années 90, pendant laquelle les
grands noms du secteur ont acquis de nouvelles
marques et boutiques, comme si elles allaient
passer de mode, le secteur est entré dans une
période de rigueur, marquée par la maîtrise des
coûts et l’amélioration des performances opérationnelles.
« Jusqu’en 2001, le secteur de la mode, notamment le segment du luxe, affichait une forte
croissance », explique Mimmo Solida, vice-président de CSC, en charge de la business unit
Fashion pour la région Europe du Sud et de
8/9 Automne 2007 /
l’Ouest. « La priorité était alors de suivre la demande et de croître via des acquisitions. La rentabilité ou la performance des processus revêtaient moins d’importance. Cependant, après le
11 septembre 2001, la demande a diminué aux
États-Unis, au Japon et ailleurs. Les sociétés ont
dû faire le point et procéder à des changements
internes afin d’optimiser leurs activités. »
Nouveaux enjeux
Pour les acteurs du luxe, l’enjeu est alors d’optimiser les processus internes afin d’exercer un
contrôle accru sur la production, la qualité, la distribution et la logistique. La priorité est désormais
de maîtriser la totalité du processus de production
– de l’approvisionnement en matières premières
au produit fini –, et de s’assurer que chaque étape
est gérée avec une efficacité maximale.
À cette fin, certaines sociétés du secteur choisissent d’acquérir et de gérer leurs propres boutiques. « Un nombre croissant de sociétés souhaite
contrôler l’ensemble du circuit de distribution,
analyse Angelo Calabrese, solution delivery manager de la business unit Fashion. Avec une visibilité sur la vente jusqu’au client final, elles ont une
meilleure idée de ce qu’il leur faut produire. En
outre, elles sont en mesure de fidéliser la clientèle
par le biais des services offerts dans leurs boutiques et de renforcer la notoriété de leur marque
auprès de la clientèle ». En termes de technologies de l’information, cette tendance demande
aux entreprises d’établir des liens plus étroits entre les informations recueillies sur les achats des
clients et les processus en amont de la chaîne d’approvisionnement. De telles informations, fournies
en temps réel, aident les sociétés à mieux anticiper la demande des clients et à organiser la production afin de répondre à la demande. Ceci
s’avère particulièrement vital dans un secteur en
rapide évolution, qui est passé de deux collections par saison (printemps/été et automne/hiver)
à quatre ou cinq par an.
Les outils de prévision et de planification deviennent également plus pointus afin d’optimiser l’approvisionnement et la production. « L’un des problèmes rencontrés par les entreprises du secteur
est la nécessité d’acheter les tissus avant de savoir
quelles quantités de produits fabriquer, explique
Angelo Calabrese. Le risque est de surproduire
et de se retrouver avec d’importants stocks d’invendus. Les sociétés s’efforcent donc de créer
des modèles de simulation basés sur les données
historiques des ventes réalisées sur des marchés
donnés, afin de mieux évaluer les besoins en tissus
Certaines sociétés du secteur
souhaitent avoir une visibilité
sur la vente jusqu’au client final,
afin d’avoir une meilleure idée
de ce qu’il faut produire.
dossier
L’industrie de la mode
évolue rapidement :
de deux collections par
saison (printemps/été
et automne/hiver), elle
est passée à quatre
ou cinq par an.
et autres matières premières. Auparavant, l’information circulait sur papier et le processus de prévision et de planification reposait sur le savoir-faire
des acheteurs. »
Les impacts de la mondialisation
La mondialisation de l’industrie affecte également
les besoins en technologies de l’information. Bien
que les marques de luxe conservent généralement
leurs activités de production sur leur territoire (en
Italie, en France), en raison du prix élevé du label
(« made in Italy », « made in France », etc.), les chaînes de prêt-à-porter externalisent une part croissante de leur production dans les pays à bas coûts
d’Europe orientale et d’Extrême-Orient. Pour elles,
l’enjeu est alors de mettre en place une organisation
capable de gérer une chaîne de valeur extrêmement
distribuée et souvent complexe. « Ces sociétés ont
besoin de solutions à même de gérer des processus
et des flux d’information interentreprises, poursuit
Angelo Calabrese. Par exemple, une usine de production basée en Chine peut livrer ses produits à
“Le secteur de la mode
est entré dans une période
de rigueur, marquée
par la maîtrise des coûts
et l’amélioration
des performances
opérationnelles.”
une société australienne, chargée de les distribuer
dans les points de vente de l’ensemble de la zone
Asie-Pacifique. Les solutions technologiques, adaptées à ce modèle économique, sont de plus en plus
basées sur Internet et permettent ainsi aux entreprises de garder un contrôle centralisé sur leur réseau
C
Mimmo Solida. Aujourd’hui, ils demandent une infrastructure technologique intégrée avec laquelle
gérer leur activité de bout en bout. C’est pourquoi
notre expertise dans l’intégration de systèmes,
la relation fournisseur et l’externalisation connaît
une demande accrue. »
Les entreprises du secteur de la mode et de la distribution demandent des systèmes interopérables,
capables de fonctionner sans interruption, 24 heures
sur 24 et 7 jours sur 7 – partout dans le monde.
Stealth, la solution
ERP de csc
marché de la mode
SC Stealth est la solution
progicielle intégrée
de CSC conçu et réalisé
pour répondre aux
besoins spécifiques des métiers
de la distribution et de la mode,
en particulier à ceux des entreprises
confrontées en production à
certains problèmes liés aux
caractéristiques taille / couleur et
à la saisonnalité.
Stealth 3000, la toute dernière
version de l’application, se base sur
une infrastructure technologique
d’avant-garde et se distingue par des
10/11 Automne 2007 /
de distribution, tout en autorisant l’accès aux systèmes à des entités localisées dans le monde entier. »
L’évolution du climat des affaires a été prise
en compte dans les services que propose CSC à
ses clients. CSC compte plus de 150 clients dans
le monde de la mode, dont certaines des marques
internationales les plus connues. Sa solution logicielle
Stealth (cf. encadré), spécialement conçue pour les
entreprises du secteur, est devenue un standard
de l’industrie. Dotée des fonctionnalités de gestion
de la chaîne d’approvisionnement, de gestion de la
relation client et de business intelligence, cette solution basée sur Internet aide les sociétés du secteur
à contenir leurs coûts, satisfaire les attentes de leur
clientèle et planifier leurs stratégies sur de multiples
localisations. CSC a adapté Stealth au fil des ans,
afin qu’il réponde à l’évolution des besoins de l’activité. Mais ces dernières années, son expertise dans
l’intégration de systèmes et son activité de conseil
ont enregistré une demande croissante.
« Il y a deux ou trois ans, les clients nous demandaient des outils spécifiques pour réaliser des tâches
spécifiques, comme la gestion de la chaîne d’approvisionnement ou la business intelligence, précise
caractéristiques spécifiques
(mutilingue, multisociété, intégrabilité, intégrité, sécurité, flexibilité)
qui permettent aux entreprises
du secteur de l’habillement et de
la chaussure de gérer efficacement
leurs processus de changement
tout en contrôlant efficacement et
de manière intégrée l’ensemble des
processus de la chaîne de valeur.
En effet, Stealth permet de :
• gérer efficacement, et dans
le respect des paramètres de
sécurité les plus drastiques, des
volumes importants d’informations
et leurs variantes spécifiques,
propres aux métiers de la mode ;
• contrôler la totalité des processus
de la chaîne logistique, en adaptant
les cycles de production au caractère conjoncturel de la demande,
ce qui permet l’optimisation des
volumes de stocks et des ressources
de production ;
• maîtriser efficacement et ponctuellement les interactions avec
chaque entité extérieure à l’entreprise, à commencer par les clients
(commandes, mise en production,
livraison et réassort), ce qui renforce
la fidélisation des clients et réduit
de manière draconienne les délais
liés aux lancements de produits ;
• définir à partir des données
disponibles les nouvelles tendances
grâce à une analyse ponctuelle de
chaque événement, ce qui permet
d’accroître la capacité de planification et de support aux stratégies
de l’entreprise ;
• définir et réaliser un modèle
de collaboration entre l’entreprise
et ses partenaires de référence.
Contact : Mimmo Solida
[email protected]
Les nouveaux
combats
mode et luxe
Le secteur de la mode
et du luxe évolue dans
un univers devenu plus
incertain. Démocratisation du luxe, e-commerce, contrefaçon…
Autant de phénomènes
qui nécessitent, pour
les acteurs une réactivité de chaque instant.
État des lieux.
identité européenne tout en
profitant des opportunités
d’augmenter leur rentabilité, en
délocalisant de manière raisonnée.
Par ailleurs, la lutte contre
la contrefaçon impose d’adopter
des stratégies de protection
de la propriété intellectuelle et de
maîtriser l’environnement juridique
national et international.
Pour répondre à ces enjeux
Elles se tournent vers CSC pour les aider à maintenir leurs applications et infrastructures. La vague
d’acquisitions, qui a déferlé dans les années 90, a
encouragé les projets d’intégration de systèmes.
Jusqu’en 2001, la priorité était d’intégrer rapidement
les acquisitions pour gagner des parts de marché,
mais peu d’attention était porté aux différents systèmes utilisés par les entreprises concernées.
Aujourd’hui, l’accent porté aux réductions de coûts
et aux gains de performance encourage les entreprises du secteur à intégrer systèmes et processus
dans l’ensemble de leurs activités. C’est la chasse au
gaspi et aux doublons. La technologie est le seul
outil capable d’intégrer et de contrôler des activités
réparties à travers le monde.
Poursuivre la réduction des coûts
De quoi le futur monde de la mode sera-t-il fait ?
Bien que le cycle baissier du secteur initié en 2001
semble terminé, les sociétés continueront de saisir
toutes les opportunités offertes par les technologies
pour réduire les coûts et gagner en performance.
Au cours des deux ou trois prochaines années,
elles poursuivront la migration de leurs systèmes
propriétaires – modèle des années 80 et 90 – vers
des systèmes basés sur Internet et une architecture
ouverte. Elles suivront l’évolution des nouvelles
technologies, comme les étiquettes d’identification
par radio-fréquence (RFID), qui contribueront à
réduire les coûts logistiques et gérer plus rigoureusement la chaîne d’approvisionnement.
“La vague
d’acquisitions, qui a
déferlé dans
les années
1990, a
encouragé
les projets
d’intégration de
systèmes.”
Comprendre les nouveaux
acheteurs
mondiaux, les acteurs ont les reins
financiers solides. Après des années
2000 difficiles, ils ont reconstitué
leurs fonds propres, diminué leur
endettement, et recueilli les faveurs
des fonds d’investissement, attirés
par la rentabilité du secteur. Les
entreprises utilisent leurs capacités
financières dans deux directions :
d’une part, en étendant des
réseaux de distribution et ouvrant
de grandes boutiques en propre ;
d’autre part, en réalisant des
opérations de croissance externe,
afin de se constituer un portefeuille cohérent de marques.
« Marquer » son territoire
Internet, la dernière
frontière
Achat compulsif, mélange des
genres, goût de l’ostentation…
Les comportements des acheteurs,
de plus en plus exigeants et
informés, brouillent les frontières
entre grande distribution et luxe.
Tandis que les classes moyennes
se tournent de plus en plus vers
les grandes marques pour leur
qualité, ou pour ressentir une
« émotion de l’achat », les acteurs
de la distribution s’approprient
les codes du luxe (H & M faisant
appel à Lagerfeld).
Parallèlement, les maisons de luxe
« descendent dans la rue » en signant
des accessoires ou éléments de
prêt-à-porter, parfois éloignés de
leur univers de marque. Au risque
de perdre, par cette tendance
au « mass tige » (contraction de
« mass market » et « prestige »),
leur caractère d’exclusivité.
Tiraillées entre respect de leur
identité et conquête de nouveaux
marchés, les marques tentent donc
de se développer sans se renier,
en créant des sous-marques, en
réalisant des partenariats ciblés,
voire en repensant complètement
les codes du marché, comme a
pu le faire Diesel pour le jean
dans les années 90.
Gagner la mondialisation
Les pays émergents ne représentent pas encore une grande part
des ventes des acteurs européens
de la mode et du luxe, mais leur
croissance est exponentielle.
Dans ce contexte, les entreprises
doivent parvenir à respecter leur
Les acteurs de la mode ont investi
avec succès le e-commerce, en
innovant au travers du concept
de ventes privées, en surfant sur
la vague de féminisation des internautes. De leur côté, les maisons
de luxe ont longtemps boudé
la toile. Mais elles comprennent
de plus en plus l’intérêt d’Internet
pour mieux connaître et comprendre
leurs clients.
dossier
Go Sport
implémente
SAP Retail
Spécialiste de la distribution d’articles de sport, le Groupe Go Sport
cherchait à doter ses deux enseignes, Go Sport et Courir, d’un outil
de gestion commun. L’entreprise a fait confiance à l’expertise
de CSC dans la distribution vestimentaire. Objectif : harmoniser
les processus et tirer parti des synergies au sein du Groupe.
L
e Groupe Go Sport,
l’un des principaux
distributeurs d’articles de sport en
France, est né en
2000 de la fusion
des enseignes Go Sport et Courir.
Ce rapprochement a permis au
Groupe de se développer, en
particulier à l’international avec
notamment une présence significative en Pologne. En 2006, le
Groupe Go Sport comptait ainsi
374 points de vente pour des
effectifs de près de 6 000 personnes et un chiffre d’affaires de
922 millions d’euros. Toutefois,
chacune des enseignes demeurait
gérée par son propre système
informatique. Différents, ces
systèmes ne permettaient pas
de tirer parti de toutes les synergies potentielles. Vieillissants,
ils n’étaient plus en mesure
d’accompagner l’entreprise dans
ses projets de développement.
Aussi, début 2005, le Groupe
Go Sport décide de s’équiper
d’un nouveau progiciel de gestion
unique pour rationaliser et
harmoniser ses processus métier.
12/13 Automne 2007 /
Déjà présente au sein de la société,
CSC est consultée afin
d’apporter son assistance pour
bâtir un schéma directeur et
rédiger le cahier des charges.
Les critères de Go Sport sont
drastiques : destiné à être structurant en termes de processus,
le progiciel doit être parfaitement
“Trouver une
véritable expertise
de la distribution
n’était pas évident.
CSC a démontré
l’étendue de son
expérience dans
ce domaine.”
adapté au métier ; il doit ensuite
permettre l’autonomie de gestion
des entités tout en apportant une
vision consolidée du Groupe et un
référentiel commun ; enfin, il doit
technologiquement être en mesure
d’évoluer avec la société, notamment à l’international ou sur des
clients légers pour un déploiement
en magasin. Au fil des ateliers et
des maquettes, auxquels participe
l’équipe CSC, la version 6.0 de SAP
Retail démontre toute sa robustesse et son adaptation
aux exigences métiers. « Dès
cette phase de sélection, nous
avons fortement impliqué les futurs
utilisateurs de façon à les associer
au choix. Ils ont ainsi identifié
immédiatement les avantages et
les limites de l’outil : une première
pierre essentielle pour la conduite
du changement », se souvient
Stéphane Echavidre, directeur
Organisation et méthode au sein
du Groupe Go Sport et directeur
de ce projet.
Une expertise
de la distribution
Reste alors à trouver un intégrateur. Un nouvel appel d’offres
est lancé, et CSC l’emporte au
printemps 2006. « Trouver une
véritable expertise de la distribution
n’était pas évident. Or, CSC
a démontré au cours de la phase
de sélection toute l’étendue de
son expérience dans ce domaine,
Le Groupe Go Sport est né de la fusion
des enseignes Go Sport et Courir ;
un rapprochement qui a permis au
Groupe de se développer à l’international.
et sa compréhension de nos
problématiques et de nos besoins.
Leur proposition bénéficiait
naturellement de ce travail
préparatoire », souligne Stéphane
Echavidre. Une équipe est alors
constituée et une dizaine d’utilisateurs, issus des différentes
directions concernées, sont ainsi
détachés à 100 % sur le projet.
Comme le note Stéphane Echavidre : « Il a non seulement fallu
convaincre en interne qu’une telle
implication était nécessaire à
la réussite du projet, mais aussi
organiser la transition pendant le
détachement de ces personnes. »
Au total, l’équipe projet compte
vingt-cinq personnes du Groupe
– fonctionnels et ressources de
la direction des systèmes d’information –, auxquelles s’ajoutent
des développeurs externes et
l’équipe de consultants de CSC.
Un projet
soigneusement préparé
En septembre 2006, le projet
démarre et se déroule sans souci
majeur, en particulier grâce à
quelques précautions prises en
amont. Tout d’abord, le planning,
étalé sur dix-huit mois, a été fixé
de façon réaliste étant donné
l’importance du projet. Ensuite,
il a été clairement établi qu’aucun
développement spécifique ne
serait effectué, et que toutes
les solutions passeraient par le
paramétrage de l’outil standard.
Enfin, l’organisation en miroir des
équipes CSC et internes a établi
Go Sport, en chiffres
374
points de vente
90 000 références, dont
16 000 nouvelles chaque
année
6 000 personnes
922 millions d’euros
de CA
clairement les responsabilités et n’a
laissé aucune question en suspens.
Malgré ces dispositions, la tâche
demeure importante : le périmètre
touche à la fois les achats et la
logistique (fournisseurs et magasins),
avec en parallèle la réorganisation
nécessaire pour s’aligner sur l’outil
et la constitution d’un référentiel
unique pour Go Sport et Courir.
« La base compte environ 90 000
références, dont 16 000 nouvelles
chaque année. Il a fallu harmoniser
non seulement les produits, en
particulier pour la logistique et
les négociations fournisseurs, mais
aussi leur segmentation. tout en
garantissant les spécificités de
“La détermination
des équipes de
CSC, associée à leur
expertise de notre
métier et de l’outil,
a permis de trouver
chaque fois une
solution.”
Stéphane Echavidre
directeur Organisation et
méthode du Groupe Go Sport
chaque enseigne, précise Stéphane
Echavidre. » D’autres particularités
ont dû être prises en compte,
comme le fait que Go Sport
distribue des produits de marque,
qu’il soit son propre producteur
sur certains articles, ou encore
que la typologie de produit soit
différenciée entre saisonniers
(textile, chaussures, etc.) et
permanents (matériel).
Fin février 2007, la conception
générale s’achève. Commence
la conception détaillée, puis, dans
la foulée, la réalisation. Un déploiement échelonné est prévu, avec
un premier démarrage au siège
Go Sport France en février 2008.
Il sera suivi des magasins Go Sport
de mars à juin 2008, du siège
Courir en avril et des magasins
en juin, et de la branche polonaise
de septembre à octobre. Enfin,
le projet s’est enrichi d’une partie
finances, avec l’implémentation
en parallèle de SAP ERP Financials
dont le lancement est prévu en
décembre 2008 de façon à
basculer en fin d’exercice. « Avec
ses spécificités ‘’fashion’’ et ‘’retail’’,
ses dimensions à la fois B2B et
B2C, multisites et internationales,
ses exigences techniques,
la nécessité d’une conduite du
changement attentive, ce projet
est aussi complet que passionnant », assure Didier Giaquinta,
directeur du projet chez CSC.
Une opportunité pour
refondre les processus
Bien qu’il ne soit pas encore
achevé, le projet semble lancé
sur de si bons rails et les conditions
de la réussite sont réunies.
Selon Stéphane Echavidre,
la couverture fonctionnelle de SAP
Retail a permis de répondre aux
spécificités du métier de Go Sport.
« La détermination des équipes
de CSC, associée à leur expertise
de notre métier et de l’outil,
a également permis de trouver
chaque fois une solution et
d’instaurer une véritable collaboration », précise Stéphane Echavidre.
« Un autre facteur de réussite est
l’implication de tous », ajoute-t-il.
En élevant l’implémentation
de cette solution progicielle au rang
de projet stratégique, la direction
générale a su fédérer les énergies.
Impliquées dès le choix du produit
et très demandeuses des futures
fonctionnalités, les directions
métiers ont apporté un concours
actif et décisif.
Enfin, en sachant faire évoluer
ses compétences pour accueillir
le nouvel outil, la direction des
systèmes d’information a parfaitement joint ses forces à l’ensemble.
« Installer un progiciel constituait
pour Go Sport une occasion
unique de revoir ses processus
et son organisation.
Le produit, tel qu’il est en train
d’être développé, permettra
de décloisonner les services,
d’améliorer la communication
interne et de tirer parti des
synergies au sein du Groupe »,
conclut Stéphane Echavidre.
Contact : Didier Giaquinta
[email protected]
expEriences
kern pharma
vers le nomadisme technologique
V
ingt-quatre heures…
c’est le temps moyen
gagné sur les livraisons
depuis le lancement
de KernMobile ! Dès 2005, afin
de tirer parti de la nouvelle donne
du nomadisme technologique,
Kern Pharma développe et met en
œuvre le progiciel KernMobile.
La société pharmaceutique, basée
en Espagne, retient CSC pour
mettre en place une solution
multiplate-forme de gestion de
sa force de vente. Conçu à partir
de la solution « Mobile Enterprise »
de CSC pour rendre mobiles
les hommes, les biens et les
processus, KernMobile a permis
de gagner une longueur d’avance
sur la concurrence.
Une rénovation totale
« Grâce à la mobilisation de notre
force de vente et à l’aide de CSC,
nous sommes à même de fournir
un meilleur service à nos clients, et
nous avons amélioré nos résultats »,
explique Albert Almajano, responsable
des projets informatiques et
technologiques de Kern Pharma.
En plus d’accroître l’efficacité du
cycle de vente, Kern Pharma
a amélioré son image d’entreprise
moderne.
Depuis 2002, Kern Pharma
utilisait, pour la gestion de ses forces
de vente, Titanium, une solution
d’automatisation basée sur Visual
Basic. Non portable, uniquement
compatible avec les Palm m515,
14/15 Automne 2007 /
cette solution présentait de nombreuses lourdeurs : multiplication
des systèmes de synchronisation,
redondance dans la gestion
des données, coût élevé, etc.
Les modules serveur et client de
la nouvelle solution KernMobile
utilisent des normes ouvertes – Java
(JME et JEE), XML et GPRS – ce qui
offre une indépendance totale vis-àvis du matériel et du logiciel. Ainsi
Kern Pharma aura toute liberté de
faire évoluer sa plate-forme actuelle
PalmOne pour une autre telle que
Pocket PC, Symbian ou Nokia,
sans modifier la structure ni le
logiciel. Plate-forme d’applications
la plus répandue pour appareils
mobiles, JME offre un environnement robuste et souple pour
les applications tournant sur une
large gamme d’appareils imbriqués
tels que les téléphones mobiles
et les PDA. KernMobile est
le premier projet client en Espagne
pour lequel CSC a appliqué
la plate-forme JME.
Des cycles de vente
plus efficaces
KernMobile permet aujourd’hui
d’accroître les ventes en fournissant
à ses commerciaux des informations
essentielles telles que la disponibilité
des produits, les promotions et les
prix. Les utilisateurs peuvent vérifier
l’état d’une commande de son
départ jusqu’à l’arrivée chez le client.
Seules les données essentielles
sont synchronisées pour la gestion
des commandes, ce qui a simplifié
la coordination entre travail en ligne
“L’un des principaux
défis auxquels nous
étions confrontés
était de remplacer
le système existant
sans entraîner de
perte de vente.”
Albert Almajano
responsable des projets informatiques et
technologiques de Kern Pharma
Crédit : Kern Pharma
La tendance de fond
à l’utilisation des
technologies sans fil
oblige les entreprises
à transformer leurs
processus métiers.
Attentif à garantir
l’efficacité et la mobilité
de sa force de vente,
Kern Pharma a choisi
de remplacer son
programme de gestion
de la relation client
par une solution basée
sur ces technologies
sans fil.
La société pharmaceutique, basée en Espagne,
a retenu CSC pour mettre en place une solution
multiplate-forme de gestion de sa force de vente.
“KernMobile
permet aujourd’hui
d’accroître les ventes
en fournissant à
ses commerciaux
des informations
essentielles.”
et local. L’outil accepte tous les
progiciels ERP tels que SAP R/3
ou Oracle et offre un accès direct
aux bases de données du type SQL
Server. KernMobile envoie une
requête HTTP, et l’appareil gère
la connectivité. L’intranet de Kern
Pharma gère toutes les données
acquises via KernMobile. Chaque
commercial peut désormais se
connecter aux systèmes de Kern
Pharma 24 heures sur 24 et 7 jours
sur 7, ce qui améliore sensiblement
le cycle de vente.
Si Kern Pharma a aujourd’hui
choisi le Palm Treo 650, limité
aux connexions GPRS, rien ne
l’empêchera d’introduire des
appareils de troisième génération
sans avoir à changer ni le code
source ni l’infrastructure.
Des ventes en croissance
KernMobile était opérationnel en
novembre 2005. Il est aujourd’hui
adopté par plus de 70 sites en
Espagne et a généré une croissance
des ventes de 6 % en 2005 et de
20 % en 2006.
« L’un des principaux défis auxquels nous étions confrontés était
de remplacer le système existant
sans entraîner de perte de vente,
explique M. Almajano. Grâce à
l’efficacité de CSC, cette opération
s’est effectuée en un temps record.
Une commande envoyée via
KernMobile peut être traitée
en quelques heures. » Depuis
le déploiement de KernMobile,
le temps de livraison a diminué
d’une moyenne de 24 heures.
Forte de cette expérience,
la société a récemment déployé
une nouvelle application KernMobile
pour la gestion des dépenses et
des investissements en marketing.
L’approche technique proposée
par CSC permet l’implémentation
de solutions taillées sur mesure ainsi
qu’une plate-forme adaptée aux
évolutions futures. Elle privilégie ainsi
le « développement mobile durable. »
Contact :
Montserrat Martinez-Zacarias
[email protected]
experiences
British Nuclear Fuels
externaliser pour assurer sa compétitivité
En 2000, le produteur d’életricité s’est ouvert à la concurrence,
devant ainsi faire face au défi de la compétitivité.
16/17 Automne 2007 /
Fin 1990, le ministère
des Affaires et de
l’Industrie britannique
décide de privatiser
son industrie nucléaire
et d’ouvrir le marché
aux entreprises. Pour
favoriser sa compétitivité face à la concurrence, la compagnie
publique British
Nuclear Fuels Limited
(BNFL) décide alors
de repenser totalement
la gestion de ses systèmes
d’information, avec
l’aide de CSC.
E
tre compétitif sur un
marché qui s’ouvre à la
concurrence, voilà le défi
qui s’est imposé, début
2000, au groupe britannique
producteur d’électricité BNFL.
Consciente qu’elle n’y parviendrait
pas sans transformer en profondeur
son système d’information, la
compagnie sollicite le concours
de CSC pour lui fournir
un système unifié, fédérant
des éléments disparates en une
seule plate-forme informatique.
Cette installation permettrait
de réaliser des économies de
près d’un tiers de ses dépenses
informatiques.
CSC disposait déjà d’une
expérience réussie en tant que
partenaire informatique pour
BNFL et s’est donc imposée tout
naturellement.
« CSC a relevé le défi, en
transformant profondément
notre environnement, explique
Brian Tenner, directeur financier
de British Nuclear Group (BNG),
l’entité BNFL créée pour gérer
l’exploitation et le démantèlement des anciennes centrales.
L’amélioration de la fonctionnalité
et la simplification des processus
permettront à l’entreprise de
retirer des avantages conséquents
et constituent une plate-forme
informatique robuste capable de
soutenir notre future stratégie. »
“Tout au
long du
projet de
transition,
CSC a
répondu
à nos
besoins,
aussi difficiles
soient-ils.”
Dominic
Fitzsimmons
directeur informatique
de BNG
Un premier contrat
d’externalisation en 2000
En 2000, BNFL et CSC signent
un contrat d’externalisation évalué
à 87 millions de dollars. CSC
acquiert ITS, la filiale informatique
de BNFL, forte de 500 employés.
CSC s’engage à fournir et mettre
à niveau l’ensemble des services
informatiques : réseau, serveur,
assistance bureautique et
applications, y compris PeopleSoft et SAP. CSC doit également
assurer le contrôle financier
et la formation du personnel
de BNFL. Aujourd’hui, CSC gère
les opérations informatiques
de BNFL pour 12 000 utilisateurs
au Royaume-Uni.
« Tout au long du projet de
transition, CSC a répondu à
nos besoins, aussi difficiles soientils, apportant leur expertise de la
gestion technique, opérationnelle et
de la conduite du changement »,
souligne Dominic Fitzsimmons,
directeur informatique de BNG.
Renouvelé en 2005
En 2005, le gouvernement
britannique crée l’Agence de
démantèlement nucléaire (Nuclear
Decommissioning Agency ou
NDA) pour superviser le
démantèlement des centrales
nucléaires du Royaume-Uni.
Dans le cadre de la mise en
concurrence pour la gestion
des sites nucléaires et l’externalisation des services, BNFL transfère
ses actifs à NDA. Elle assurera
leur entretien jusqu’à la conclusion
de l’appel d’offres pour leur
gestion.
La même année, et pour préparer
sa mise en concurrence, BNFL
signe un contrat de renouvellement
sur cinq ans de 135 millions de
dollars avec CSC.
CSC garantit la réduction des
coûts d’exploitation informatiques
de BNFL de 30 % sur la durée
du nouveau contrat et prend
à sa charge tous les risques
associés. Ces dispositions
devraient permettre à BNFL
d’améliorer sa rentabilité.
Contact : Grégory Cann
[email protected]
“La compagnie
a sollicité
le concours de CSC
pour lui fournir
un système unifié,
fédérant des
éléments disparates
en une seule
plate-forme
informatique.”
experiences
Antalis
industrialiser le processus de déploiement de ses solutions informatiques
Spécialisée dans la distribution de papiers et de
supports de communication, Antalis a entrepris
le déploiement d’une
plate-forme applicative
commune au sein de
ses différentes filiales
européennes. Pour
améliorer l’efficacité
de ce processus, la société
a fait appel à CSC pour
l’industrialiser, puis
pour le mettre en œuvre
en Europe de l’Est.
C
lassé comme quatrième
mondial et premier
groupe européen de
la distribution de papiers
et de supports de communication,
Antalis mène une politique très
dynamique de transformation et de
développement. Pour soutenir cette
stratégie et fortifier son organisation,
Antalis a développé le système
d’information groupe ARIES.
Ce « core model » d’applications
standard, bâti autour de SAP, sera
déployé progressivement au sein
des différentes filiales. Au printemps
2005, Antalis constate que ses
premiers déploiements (France,
Suisse et Belgique) ont été moins
rapides et plus coûteux que prévus.
« Notre fonctionnement était assez
artisanal », se souvient Philippe
Ménillet, directeur des systèmes
d’information d’Antalis. « Bien que
nous ayons défini des processus core
et que nous les ayons déployés dans
plusieurs pays, notre méthodologie
n’était pas suffisamment claire et
nous devions réinventer des choses
à chaque déploiement. » En mai
2005, mission est donc confiée à
CSC d’industrialiser le processus
de déploiement dans la perspective
des prochaines étapes de la mise
en œuvre d’ARIES. « La première
urgence était d’assurer la réussite
du déploiement en Belgique, tout
en tirant parti des enseignements
de ce projet dans la démarche d’industrialisation pour pouvoir la mettre
en œuvre en Pologne dès septembre
2005 », précise Philippe Ménillet.
18/19 Automne 2007 /
Antalis est le premier groupe
européen et le numéro quatre
mondial du secteur de la distribution
de papiers et de supports de
communication.
FOCUS
Antalis, un acteur clé
dans son secteur
Une démarche industrielle
pour garantir les déploiements
Les premières semaines sont consacrées à réaliser un diagnostic d’industrialisation. Il s’agit pour l’équipe de
CSC d’établir une documentation
fiable et de développer un kit de
déploiement réutilisable comprenant
outils et méthodologie.
CSC se retrouve garante de la
réussite d’un projet particulièrement
complexe, en charge d’appliquer
cette démarche industrialisée pour
la région Europe de l’Est : il compte
en effet sept applications autour
de SAP R/3 (un système de gestion
d’entrepôts, de planification
des transports, un datawarehouse,
un CRM ou encore Antalink, le site
d’e-commerce d’Antalis, etc.),
une équipe d’une quarantaine de
consultants et d’une soixantaine
d’utilisateurs, comprenant huit
nationalités différentes, sur un
périmètre de quatre pays (Pologne,
Lituanie, Slovaquie, République
tchèque) aux spécificités culturelles
(notamment linguistiques et réglementaires) très marquées. Le défi
était relevé, la réussite impérative.
CSC aux commandes d’une
organisation sur mesure
Pour mener à bien cette entreprise,
l’équipe mobilisée par CSC
s’est s’appuyée sur sa démarche
d’industrialisation. « Nous avons mis
en place une organisation de l’équipe
projet qui nous a permis de contrôler
toutes les activités critiques du
projet : la logistique, car il s’agit
vraiment du cœur de métier
d’Antalis, la gestion du référentiel,
à la fois essentielle dans une activité
de distribution et gage des futures
synergies régionales recherchées,
la reprise des données et
la formation », explique Guillaume
Rivet, directeur du projet. Chargée
du pilotage global, CSC mène donc
le projet en alliant une démarche de
déploiement à une démarche d’implémentation pour les outils locaux.
Les lancements s’échelonnent
avec, dans l’ordre chronologique, la
Lituanie, puis la Pologne, et enfin la
Slovaquie et la République tchèque.
La démarche d’industrialisation
permet de tenir les délais, mais, selon Philippe Ménillet, c’est également
après le démarrage que ses avantages vont apparaître clairement :
« C’est à ce moment-là que nous
avons pu constater une grande différence avec les projets précédents.
Le système s’est révélé stable, il n’y a
eu aucune panique, et nous avons pu
libérer les consultants trois à quatre
semaines après le démarrage, contre
plusieurs mois auparavant. »
Souplesse et réactivité, gages
d’un véritable partenariat
La réussite du projet est liée à
plusieurs facteurs, et notamment à la
très forte mobilisation des directeurs
des entités. Guillaume Rivet salue
également la bonne communication,
la transparence et la confiance qui se
sont établies à tous les niveaux entre
Antalis et CSC. « Outre la compétence et l’expérience de ses consultants, CSC a su faire preuve d’une
très grande flexibilité. L’équipe a bien
su prendre en compte les différentes
sensibilités internes, et s’est toujours
concentrée sur l’objectif. Nous avons
ainsi pu avancer avec beaucoup
de souplesse, sans qu’il faille sans
cesse discuter des modalités… Une
logique de partenariat s’est vraiment
instaurée entre nous », note Philippe
Ménillet.
Les premiers bénéfices métiers
de la solution déployée apparaissent
avec les premières synergies locales.
D’autres déploiements d’ARIES
étaient ensuite prévus (en Allemagne,
en Espagne, en Scandinavie, etc.), et
devaient réutiliser la démarche mise
en place par CSC. Le rachat début
juillet 2007 de Map Merchant
Group (4e distributeur
de papiers en Europe), conforte
la position de leader européen
d’Antalis sur son secteur, et va sans
aucun doute modifier la feuille de
route de la DSI…
* ARIES (Antalis Roll-out Integrated European Systems).
Contact : Guillaume Rivet
[email protected]
Présent en Europe, Asie,
Amérique du Sud et Afrique
du Sud, Antalis est le premier
groupe européen et le numéro
quatre mondial du secteur de la
distribution de papiers et de supports
de communication. Il occupe en
général des positions de leader sur
ses marchés comme en France,
Suisse, Belgique, Pologne, Slovaquie,
Turquie, Chili, Afrique du Sud, etc..
Antalis en chiffres
“Notre méthodologie
n’était pas
suffisamment claire
et nous devions
réinventer des
choses à chaque
déploiement.”
Philippe
Ménillet
directeur des systèmes
d’information d’Antalis
2,3 milliards d’euros
de chiffre d’affaires.
6 000 salariés dans 36 pays.
Plus de 180 000 clients
professionnels, entreprises
et imprimeurs.
73
2
centres de distribution.
millions de tonnes
de papier distribués
chaque année.
22 000 livraisons par jour.
5 domaines d’activité
Print : papiers couchés
et de création.
Office : papiers, enveloppes et
consommables bureautiques.
Communication visuelle :
médias spécifiques destinés à
la signalétique.
Packaging : emballages pour
le transport et le stockage industriel.
Produits promotionnels :
objets promotionnels et cadeaux
d’entreprise.
tendances
La confiance numérique,
clé de la prospérité des entreprises
La confiance dans
l’économie numérique
(Digital Trust) s’avère
être un facteur déterminant à l’heure où les
stratégies d’entreprise
en matière de sécurité
informatique ont pour
mot d’ordre « l’excellence », et non plus
la simple « survie ».
I
l n’y a pas si longtemps, il aurait
été impensable d’envisager une
transaction commerciale avec
un parfait inconnu. Aujourd’hui,
avec Internet, une telle pratique est
devenue monnaie courante.
Chaque jour, 160 milliards de
messages s’échangent sur le réseau.
L’e-commerce représente pas moins
de 100 milliards de dollars par an.
Malheureusement, ces activités
en ligne sont parfois lourdes de
conséquences pour les entreprises.
Chaque année, les violations
d’identité leur coûtent plus de
20 milliards de dollars, tandis que
les fraudes causent une perte de
quelque 50 milliards de dollars. Sans
compter les dommages sur l’activité
elle-même, puisque le vol des
propriétés intellectuelles nécessite
la redéfinition de nouveaux modèles
commerciaux sécurisés.
La preuve par la fiabilité
Comment remédier à ces attaques ?
Selon le nouveau rapport* du
Leading Edge Forum, centre de veille
technologique de CSC, la réponse
réside dans « l’informatique de
confiance » ou Digital Trust. « Nouvelle
stratégie de gestion et de développement d’outils de sécurité, l’informatique
de confiance ne relève pas uniquement
de l’adoption de technologies de
sécurité de pointe. C’est avant tout
la capacité des entreprises à prouver
que leurs technologies sont fiables,
explique Paul Gustafson, directeur du
Leading Edge Forum. Le mot d’ordre
est la transparence. »
Pendant des années, les entreprises
ont tenté de développer des plans
de gestion des risques ambitieux et
dépensé des millions pour installer
20/21 Automne 2007 /
des technologies de pointe supposées
protéger leurs systèmes et leurs
transactions commerciales. En dépit
d’un tel investissement, les menaces
de piratage sont en hausse croissante
et les brèches de sécurité causent
des ravages sur la réputation et
les finances des entreprises.
Selon le rapport, la gestion des
risques informatiques et l’informa­
tique de confiance sont étroitement
liées. Néanmoins, si le premier
se définit comme une manière de
« défendre ce que nous avons », ou
encore de « réduire les risques de
survenue d’événements nuisibles »,
le second se définira plus volontiers
comme une chance « d’augmenter
la survenue d’événements positifs ».
“Les entreprises
doivent prouver
avant tout que
leurs technologies
sont fiables.”
Ron Knode
auteur du nouveau rapport
du Leading Edge Forum
Une poignée de main virtuelle
« Nous vivons une époque où la
sécurité informatique est essentielle
pour gagner la confiance de nos
partenaires, poursuit Ron Knode,
expert en sécurité informatique et
coauteur du rapport. Un manque de
confiance en la sécurité de l’environnement informatique d’une entreprise
peut rapidement porter préjudice
aux relations avec les consommateurs,
partenaires et actionnaires… Il est
indispensable de développer une
informatique de confiance . Ceux qui
l’ont compris peuvent non seulement
faire face aux risques, mais aussi
réaliser des profits. »
L’informatique de confiance va
au-delà du sentiment de confiance
Chaque année, les fraudes
en ligne causent une perte de
quelque 50 milliards de dollars.
“Nous vivons
une époque
où la sécurité
informatique est
essentielle pour
gagner la confiance
de nos partenaires.”
domaines
clés
informatique
de confiance
S
tratégie de gestion
et de développement
d’outils de sécurité,
l’informatique de confiance
s’appuie sur six domaines clés,
qui contribuent chacun
à son développement.
La gestion de l’identité
définit trois schémas d’organisation
et de gestion de l’identité :
le répertoire, la fédération d’identité
et l’utilisateur. Elle préserve contre
la fraude électronique.
La protection de la propriété
intellectuelle permet non seulement
de maintenir la confidentialité des
données, mais aussi de préserver
l’originalité, l’authenticité, l’intégrité
et les droits d’accès.
La gestion de la conformité
au sens premier du terme. Elle
suppose une communication
ouverte sur les pratiques de sécurité
en vigueur, une preuve continue de
la loyauté de l’entreprise et l’implication constante des clients et partenaires commerciaux. Contrairement
au secret qui entoure la gestion des
risques, l’informatique de confiance
requiert une totale transparence.
« L’informatique de confiance (…)
est une véritable poignée de main
virtuelle, compare Ron Knode. Elle
permet d’établir des rapports loyaux
et une relation solide entre partenaires.
Dès lors, une collaboration étroite
et durable peut se développer. Ces
mêmes partenaires peuvent également
préserver vos activités dans le cas
de brèches de sécurité. » « Adopter
l’informatique de confiance, c’est
se donner la possibilité d’obtenir rapidement les bénéfices d’une approche
de gestion des risques, soutient Ron
Knode. Il faut envisager les choses en
se disant que la meilleure défense,
c’est l’attaque. Même si l’ensemble
des bénéfices de cette démarche
ne peut être observé dès aujourd’hui,
plusieurs entreprises ont déclaré avoir
d’ores et déjà obtenu un retour sur
investissement. Le potentiel de cette
stratégie est énorme. »
* Leading Edge Forum, Digital Trust :
Shaking Hands with the Digital Enterprise,
vol. 1.
Contact : Loïc de Kergommeaux
[email protected]
À LIRE SUR LE SITE INTERNET
• Le Leading Edge Forum
a publié au total six volumes,
tous téléchargeables sur
www.csc.com/lefpodcast.
• En savoir plus sur le LEF :
www.csc.com/lef
englobe une multitude de domaines
différents, dont les données
financières, les données privées,
les cartes de crédit, les documents
légaux, le vote électronique, etc.
La sécurité des flux doit faire
face à la révolution numérique des
technologies sans fil, qui permettent
de se connecter depuis n’importe
quel site et à toute heure. Elle doit
garantir la protection de données
privées.
Les menaces de piratage
électronique et contre-mesures
de sécurité informatique sont
difficiles à contrer. L’informatique
de confiance se concentre sur
les menaces que représentent
les piratages, les spams, les logiciels
libres (open source) et
les risques non technologiques.
Transparence et assurance
visent à étudier la manière dont
l’informatique est perçue, mesurée
et acceptée dans l’entreprise.
Les technologies doivent apporter
l’assurance de mener à bien
les transactions et interagir
avec les entreprises numériques
en toute sécurité.
tendances
Le shopping bancaire,
ou la mise à mal de la fidélisation client
Les banques doivent
innover en permanence
pour séduire une clientèle de plus en plus
exigeante. Pour relever
ce défi, elles ont
élaboré des stratégies
de relation client qui
commencent à montrer
leurs résultats, mais
aussi leurs limites…
D
e mieux en mieux
informés, les concitoyens ont évolué vers
plus de diversité, plus
d’exigence et de mobilité dans leurs
pratiques bancaires. Ils pratiquent
désormais le « shopping bancaire »
qui consiste à « picorer » leurs
produits auprès de différents
prestataires, en faisant jouer la
concurrence. D’après une étude
TNS Sofres de juin 2006, si 54 %
des jeunes actifs souscrivent à des
produits bancaires par Internet,
ils demeurent néanmoins exigeants
sur la disponibilité du conseiller
et la personnalisation des conseils.
Mieux renseignés sur les services et
produits proposées par les banques,
les clients ne craignent plus la
mobilité : 56 % des Français
estiment en effet simple de changer
de banque. L’arrivée en nombre
de nouveaux acteurs – banques
étrangères, grande distribution,
compagnies d’assurance, banque
postale – a également favorisé la
multibancarisation.
Stratégies de fidélisation
Pour faire face à ces nouveaux défis,
les banques ont mis en place des
stratégies de marketing relationnel
ou basées sur des outils de customer relationship management
(CRM). Par la pertinence des
informations clients qu’il contient
le progiciel de gestion de la relation
client est devenu un élément vital
de gestion : « alertes » sur des
événements de la vie du client
ou de ses produits, systèmes de
« scoring » sur les produits susceptibles de l’intéresser. Afin de personnaliser la relation, les banques ont
22/23 Automne 2007 /
“L’arrivée en
nombre de nouveaux
acteurs – banques
étrangères, grande
distribution,
compagnies
d’assurance,
banque postale –
a favorisé la
multibancarisation.”
déployé de nombreux outils tels
que sites Internet dynamiques,
progiciels de gestion de campagnes,
centres de contacts, serveurs
vocaux interactifs. Enfin, pour
développer la fidélisation de leurs
clients, elles ont élaboré des
dispositifs de récompense, d’actionnariat, de parrainage, ou encore des
clubs de clients. « Les banques ont
ainsi fait des avancées significatives
dans ces stratégies. Des progrès
certainsont par exemple été
accomplis en matière de connaissance et d’écoute du client, même
si le partage des informations entre
les différentes structures et les
différents applicatifs peut encore
être amélioré », analyse Frédéric
Bidaud, partner au sein du pôle
« banque de détail » de CSC.
Des résultats décevants
Parfaites sur le papier, ces stratégies ont toutefois vite montré leurs
limites. Chaque direction (réseau,
marketing, informatique, back office) revendiquant la légitimité de la
stratégie relationnelle, une « vision
unique » du client n’a pu se mettre
en place. Par ailleurs, malgré des
investissements lourds, les nouveaux outils n’ont pas fait l’objet
d’une démarche unifiée des systèmes d’information ni d’une intégration dans les processus métiers.
Les collaborateurs, démotivés
par la part congrue laissée aux
initiatives personnelles et le sentiment d’être dépossédés de leurs
clients, ont opposé une forte
résistance. Les nouvelles stratégies
de relation client ont parfois mené
à des résultats à l’opposé des
ambitions initiales. À trop pousser
vers un traitement automatisé,
le client devient progressivement
anonyme. Son besoin de reconnaissance est donc mis à mal et sa
confiance peut l’être aussi.
les nouveaux acteurs
multibancarisation
Atouts préexistants en
matières de Relation
Client et nouveaux
atouts «bancaires»
Exemples
de produits
d’appel
Poursuite de leur
stratégie
de diversification
dans les services
financiers.
Connaissance
approfondie des
clients munis de
cartes privatives,
et fréquence de
contact élevée.
Carrefour :
– 3 millions de cartes
privatives ;
– 216 espaces
financiers ;
– 1 100 conseillers.
Carte Bleue
« discount »
(Auchan,
Carrefour).
Compagnies
d’assurances
Stratégie défensive
en réponse
aux attaques
des banquiers
Relation client
de proximité.
AXA :
– 4,8 millions de clients
particuliers ;
– 500 000 clients
bancarisés.
Vépécistes
Stratégie s’appuyant
sur une maîtrise des
relations distantes.
Les 3 Suisses :
– 8 millions de clients
VPC ; 400 000 bancarisés.
Banque
postale
Stratégie fondée
sur un réseau
de proximité
très dense.
–17 000 bureaux
(dont 2 500 avec un
espace bancaire réaménagé
d’ici à 2008) ;
– 7 800 conseillers
financiers (dont 1 200
spécialistes de l’immobilier
et du patrimoine).
Groupe
étranger
Stratégie fondée
sur une utilisation
optimisée des
canaux distants.
Nouveaux
entrants
Les clients ne craignent plus la mobilité :
56 % des Français estiment « simple »
de changer de banque.
Grands
distributeurs
Ambition
stratégique
Ambitions revues à la baisse
Face à ces difficultés, les banques
ont été contraintes de revoir leurs
ambitions à la baisse. Le point faible
reste l’individualisation du service
et de la communication. Les
banques ne sont pas parvenues à
exploiter pleinement les informations recueillies pour mettre en
place un traitement personnalisé de
chaque client. Certaines stratégies
de fidélisation ont eu des résultats
positifs… mais les objectifs de
« récompenser » et « d’associer »
le client peinent à se concrétiser.
Les clients ont largement modifié
leurs habitudes bancaires et donc
leurs relations avec leurs prestataires. Il reste donc aux banques
une large place pour une réflexion
stratégique qui sache répondre à la
fois au désir de reconnaissance et à
l’exigence de liberté de leurs clients.
Contact : Sébastien Conte
[email protected]
Auchan : 2 millions
de cartes privatives.
Crédit à la
consommation ou
immobilier à taux
cassé (AXA, etc.)
Super-Livret (ING,
Monabank, etc.)
stratÉgie relationelle
D
augmenter la part de client
ans un contexte
concurrentiel intense,
où la conquête de part
de marché est difficile,
les banques ont mis en place des
stratégies relationnelles notamment
pour augmenter leur « part de
client » : par rapport à une
« consommation potentielle » du
client – la capacité d’épargne, par
exemple – il s’agit d’accroître sa
part relative… et de réduire celle
des concurrents (faire qu’il place
100 % de sa capacité d’épargne
sur mon produit, et plus rien sur
celui de mon concurrent). Mais
comme cette part relative est
parfois difficile à déterminer,
les banques ont utilisé les prismes
– réducteurs – du PNB par client
ou – ce qui est déjà mieux –
de la marge par client (certaines
banques se sont en effet lancées
dans une course effrénée pour
accroître leur PNB par client ou le
« taux d’équipement » des clients,
sans tenir compte de la marge
dégagée…).
focus
outils et processus
de gestion
de l’information client
P
lusieurs types d’outils
permettent de gérer
l’information client :
les bases de données
clients locales sont associées
aux différentes applications
de la banque (chaînes métier,
applicatifs comptable, marketing,
etc.) ; le référentiel client :
point de référence de toutes
les bases locales, il détient
toutes les informations à jour
concernant le client, sans
historiser les évolutions ;
le référentiel reçoit, de chaque
base locale, les informations
client modifiées puis les retransmet
aux autres bases locales qui
les utilisent ;
– le datawarehouse (littéralement « entrepôt de données »)
permet une historisation et
un classement des données
importantes pour la banque ;
– le datamining réalise une
analyse statistique des données
entreposées et permet plusieurs
types de restitutions (segmentation clients, scoring, etc.).
Au-delà des outils, différents
processus ont été mis en place
par les banques pour traiter
certaines situations particulières.
Par exemple, les banques
mutualistes ont été confrontées
au problème de partage des
données clients. Dans ce type
de banque, chaque entité
régionale est propriétaire de
ses clients et possède donc
son propre référentiel. Mais
les campagnes nationales sont en
général lancées par la structure
centrale, qui doit donc avoir
accès aux données. Il a ainsi fallu
mettre en place des processus
de mise à disposition temporaire
des données clients des entités
régionales au profit de la structure
marketing centrale. Une fois
la campagne menée, l’accès
au référentiel client de l’entité
régionale est fermé, et les bases
continuent de fonctionner de
façon indépendante.
La théorie
du millefeuille
“On a trop tendance à développer
de nouveaux outils de communication
sans réfléchir à un nouveau mode
d’organisation au sein de l’entreprise.”
Michel KALIKA
Professeur à l’Université Paris-Dauphine
24/25 Automne 2007 /
rencontres
La superposition des médias de communication au sein de l’entreprise a des
conséquences directes sur le comportement des managers et leur mode de
gestion. Un phénomène baptisé « théorie
du millefeuille » par Michel Kalika*,
professeur à l’université Paris-Dauphine,
et développé dans un article publié
dans la revue Systèmes d’information et
Management** qui a obtenu en juin
dernier le prix CIGREF-AIM 2007 du
meilleur article. Rencontre.
Comment expliquez-vous le parallèle que
vous établissez entre le millefeuille et les
outils de communication en entreprise ?
Michel Kalika : « La communication constitue
l’essentiel de l’activité managériale. Les managers
passent en effet une proportion importante de leur
temps à communiquer. Depuis une dizaine d’années,
on a introduit de nouveaux outils de communication,
essentiellement électroniques (Internet, intranet,
visioconférences, etc.), qui sont venus s’ajouter
aux outils de communication classiques (réunions,
téléphone, etc.). Ces nouveaux outils auraient dû
dégager du temps sur l’agenda des managers et
simplifier leur communication. Or, on constate que
dans la grande majorité des cas, les moyens de
communication électroniques se superposent aux
outils de communication traditionnels au lieu de s’y
substituer. Résultat : les managers ont des agendas
de plus en plus chargés et n’arrivent plus à gérer
correctement leur mission, le plus souvent par faute
de temps. C’est ce phénomène de superposition
que j’appelle l’effet millefeuille.
Cet « empilement » est-il la seule raison
de l’effet millefeuille ?
M. K : Il est la conséquence de la surcharge informa-
tionnelle. Mais la raison première est que l’on a
trop tendance à développer de nouveaux outils de
communication sans réfléchir à un nouveau mode
d’organisation au sein de l’entreprise qui prenne
en compte ces outils. Cette superposition devient
alors très vite indigeste et peut provoquer chez
les managers un stress très préjudiciable. Nous
sommes de plus dans un phénomène de représentation du travail et du pouvoir managérial qui reste
trop souvent, pour les entreprises et leurs managers,
fondé sur le contact direct et la présence physique.
C’est ce que j’appelle le « leadership présentiel ». Or
aujourd’hui, l’entreprise est de plus en plus éclatée
physiquement et les contacts, managériaux inclus,
sont de plus en plus virtuels. Tant qu’il n’y aura pas
cette prise de conscience chez les managers,
les blocages perdureront.
Avec le temps, cette tendance est-elle en
voie d’être maîtrisée ?
M. K. : Malheureusement non. Elle a même plutôt
tendance à s’amplifier. Notre article s’appuie sur
une enquête*** commencée il y a sept ans et qui
mesure chaque année ce phénomène auprès de
500 entreprises et plusieurs milliers de salariés.
Le sentiment de surcharge informationnelle se
développe d’année en année !
Comment y remédier ?
M. K. : Il faut d’abord prendre le temps de
réfléchir au mode d’organisation de l’entreprise et
s’interroger pratiquement sur le type de fonctionnement des managers. Mesurer la part du temps
qu’ils passent en réunion face à face et à distance,
le temps passé au téléphone, à la lecture des
e-mails et à la rédaction des réponses… Puis
hiérarchiser le mode d’utilisation des différents
outils. Garder le face-à-face pour les échanges
à forte valeur ajoutée et les outils électroniques
pour l’opérationnel direct.
Abordez-vous ce thème avec vos étudiants ?
M. K. : Bien sûr, ce sont des sujets très actuels
et importants. Tant en formation universitaire
initiale, qu’en formation permanente dans le cadre
de l’Executive MBA Dauphine, de l’Executive
Doctorate in Business Administration que j’ai créés
ou encore dans nos conférences et séminaires en
entreprises.
Un thème qui fait partie également du
parcours de Master Consulting & ERP
créé cette année par l’université ParisDauphine en partenariat avec CSC,
et que vous dirigez…
M. K. : Ce master est le fruit des échanges que
nous avons eus avec CSC (voir encadré). Nous
nous sommes en effet aperçus que, dans les formations existantes, il manquait la dimension conseil
et solutions d’entreprise. Une dimension à laquelle
répond cette nouvelle formation bilingue, internationale, et dont la première promo a démarré en
septembre. CSC, qui recrute beaucoup de jeunes
diplômés, a été particulièrement réactif pour monter
avec nous cette formation. Dauphine bénéficie
de son côté d’une longue expérience d’ouverture
et de collaboration avec les entreprises. J’espère
que rapidement, nous passerons avec CSC d’un
partenariat fondé sur la formation à un partenariat
qui intégrera aussi la recherche. Nous aurons alors
réalisé le cercle vertueux !
* Michel Kalilka est professeur à l’université Paris-Dauphine
depuis 1997 où il enseigne le management, la stratégie, la
recherche en systèmes d’information. Il dirige, depuis 2000,
le master recherche 128 e-management, l’Observatoire
Dauphine-Cegos du e-management. Depuis 2005, il est
directeur du CREPA (Centre de recherche en management
et organisation), DRM UMR CNRS 7088.
** « La théorie du millefeuille, le rôle du contexte »
par Michel Kalika et Nabila Boukef Charki, revue Sytèmes
d’Information et Management, 2006, vol.11, n° 4 .
*** Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.
“L’entreprise
est de plus
en plus
éclatée
physiquement
et les
contacts de
plus en plus
virtuels.
Tant qu’il n’y
aura pas
cette prise
de conscience
chez les
managers,
les blocages
perdureront.”
Michel Kalika
focus
Master
Consulting & ERP CSC et l’université
de Paris-Dauphine
ont signé un
partenariat pour
l’organisation du
premier parcours
de Master
Consulting & ERP.
« Il s’agit de l’aboutissement d’un projet
commun dont
l’objectif est de
répondre aux besoins
croissants du marché
en compétences liées
aux solutions d’entreprise, notamment aux
progiciels de gestion
intégrés (ERP). Dans
le cadre de cette
collaboration avec
Dauphine, CSC
s’investit fortement
dans le recrutement
des étudiants, leur
formation, et s’engage
à proposer un emploi
à chacun d’entre eux
au sein de ses équipes
ERP », souligne
Marc Bensoussan,
senior vice-président
chez CSC.
La création de ce
parcours de Master
Consulting & ERP,
adapté spécifiquement aux besoins du
marché, marque le
début d’une nouvelle
ère de collaboration
où l’adéquation
entre la formation
des étudiants et les
offres d’emploi est
une priorité.
Contact :
Marc Bensoussan /
[email protected]
perspectives
Innover,
Aujourd’hui, l’ensemble
des acteurs économiques
se lance dans des projets
de produits et services
innovants, souvent avec
succès, mais parfois avec
des échecs cuisants.
Ces échecs, non nécessairement liés à un
manque de ressources
allouées à ces projets,
montrent combien
l’innovation est un
objectif difficile à
atteindre et la formulation d’une politique
d’innovation ardue
à définir.
D
ans un contexte de
mondialisation, où
l’on voit se multiplier
le nombre d’acteurs
dans tous les secteurs économiques,
l’innovation est devenue une
nécessité. Comme l’indique
Bernard Charlès *, elle répond à
un double souci des entreprises :
celui d’augmenter la taille de
leur marché et de se différencier
de leur concurrence. Cependant,
à contre-pied de la pensée
classique, une récente étude
montre qu’il n’y a pas de
corrélation entre croissance
des entreprises et leurs dépenses
en R & D (Kandybin, Kihn 2006).
Deux explications : soit la
croissance du chiffre d’affaires
n’est pas une donnée pertinente
pour mesurer l’Innovation
au sein d’une entreprise, soit la
R & D n’est pas l’unique paramètre
pour assurer l’innovation.
La pertinence d’une mesure
D’après la Small Business
Administration aux États-Unis,
l’équivalent du ministère des PME
en France, les employés de ces
petites structures auraient une
propension treize fois supérieure
à générer de l’Innovation avec
pourtant des moyens en R & D
substantiellement plus faibles.
Ceci implique certainement que
la structure des entreprises et
26/27 Automne 2007 /
d’abord une question de bon sens
l’esprit entrepreneurial sont un
“Les recettes
fort levier à l’Innovation. Du coup,
mêmes des
afin d’aider les entreprises dans
entreprises
leur stratégie d’innovation, l’idée
a fait son chemin de pratiquer un
innovantes cachent
audit de son potentiel innovant.
parfois des
Mais à ce jour, aucun modèle n’est
pratiques de
encore parvenu à refléter clairement
l’étendu de ce potentiel tant celui-ci
management peu
est disparate.
avant-gardistes qui
Parvenir à un tel objectif est
mises bout à bout
pourtant décisif. Car comment
améliorer un mécanisme si on
expliquent
ne peut pas mesurer son état
la capacité de
présent ? L’enjeu de ce travail de
ces entités à être
mesure est redevenu populaire
innovantes.”
en 2007 avec notamment une
initiative venue du Département au
Commerce des États-Unis qui fit
plancher les plus grosses pointures
de l’industrie, des services ou
des universités pour s’accorder
sur une série de paramètres de
mesure de l’Innovation. Puis pour
générer le consensus, le débat fut
élargi au public qui put ainsi annoter
et commenter ce travail**.
Recettes classiques
Les résultats de ce travail pourraient
en surprendre plus d’un, car les
recettes mêmes des entreprises
innovantes cachent parfois
des pratiques de management peu
avant-gardistes, qui mises bout
à bout, expliquent la capacité de
ces entités à être innovantes.
Ainsi, on s’accorde souvent sur
le fait que les entreprises innovantes
sont celles qui parviennent à réduire
leur temps d’introduction de
leurs produits ou services afin
de figurer dans les leaders du
marché. En réduisant la durée
de leurs cycles de développement,
non seulement elles parviennent
à mieux répondre aux besoins de
leurs clients, mais elles intègrent
également davantage d’éléments
innovants.
Pour y parvenir, les recettes
sont parfois très classiques, mais
nécessite un engagement constant
de la direction, jusqu’au plus haut
niveau hiérarchique : une des
raisons des dérapages des projets
est la surcharge des équipes qui
développent une nouvelle offre.
À la moindre interruption d’une
personne clef du dispositif ou à
la moindre difficulté technique,
l’ensemble du projet est retardé.
La direction doit alors avoir le
courage de faire fonctionner
ses équipes sur moins de projets pour s’assurer une meilleure
performance en terme de « time
to market ».
Que dire ensuite de pratiques
telles que la réutilisation de précédents travaux ? Afin de raccourcir
leur temps de développement, les
entreprises innovantes s’appuient
au mieux sur ce qu’elles ont déjà
produit. Celles qui ont généralisé
cette pratique, à l’instar du
secteur industriel (automobile
notamment), réduisent leur « time
to market » et concentrent leur
énergie sur les éléments mêmes
qui leur permettront d’être
innovantes et ainsi de différencier
leur offre.
Comment ne pas penser alors
que cela puisse être applicable
aux services ? Là aussi, une telle
politique va de pair avec une plus
grande documentation des projets
et de leur archivage. Il faut donc
une volonté constante de la
direction pour maintenir une forte
priorité sur cet objectif.
Philippe Lamboley
Research Associate ISIS
* Bernard Charlès, président de
Dassault Systèmes, « L’effort d’innovation est toujours un pari sur l’avenir »,
L’Usine Nouvelle 07/12/2006.
** Helen Walters, An Official Measure
of Innovation; A U.S. government-sponsored brain-trust is developing a better
set of metrics for innovation initiatives-and they’re asking the public to help,
Business Week 20/04/2007.
En partenariat avec
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Computer Sciences Corporation accompagne ses clients dans l’utilisation des technologies de l’information et dans la réalisation de leurs objectifs, pour améliorer en permanence leurs résultats. Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure pour gérer la complexité de
leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur coeur de métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances
opérationnelles. CSC met un point d’honneur à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs
métiers et de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes.Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui
répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client.
Depuis plus de 40 ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique, ainsi que
l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de
conseil. La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole “CSC”.
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