Bombardier Transportation NV : La

Transcription

Universiteit Gent
Faculteit Letteren en Wijsbegeerte
Academiejaar 2007-2008
Bombardier Transportation NV :
La communication interne en temps de changement
Scriptie voorgedragen tot het behalen van de graad van master na
master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie
Door: Fien Van Parys
Promotor : Prof. Dr. E. Roegiest
Stagebegeleider: Mevr. Mieke Delarivière
1
REMERCIEMENTS
Au début de ce mémoire, je voudrais remercier quelques personnes. D‟abord ma
directrice du stage, Mme. Mieke Delarivière et sa collègue Nancy Vandewiele qui
m‟ont appris beaucoup de nouvelles choses. Elles étaient toujours prêtes à répondre
à mes questions et à m‟aider quand c‟était nécessaire.
Je voudrais également remercier Mr. Freddy Ginneberge, le directeur de la division
Ressources Humaines de Bombardier, qui m‟a donné la possibilité de goûter de la
vraie vie d‟entreprise.
Je suis aussi reconnaissante à Mr. Luc De Bie qui nous a suivis pendant toute
l‟année et à qui nous pouvions toujours recourir. Finalement, je tiens à remercier Mr.
Eugeen Roegiest, qui nous a appris beaucoup de terminologie d‟entreprise utile
pendant ses cours intéressants.
2
PREFACE
Quand j‟ai lu au mois de novembre que Bombardier Transport à Bruges offrait une
place de stagiaire, j‟ai immédiatement réagi. J‟ai contacté Mme Mieke Delarivière et
nous avons donné rendez-vous au mois de décembre. Il est assez vite devenu clair
que je pourrais faire mon stage dans « La Brugeoise ».
J‟étais heureuse, parce que cette entreprise et ses produits m‟intéressaient vraiment.
Vu que j‟habite la région de Bruges, je la connaissais assez bien. En plus, elle est
souvent parue dans la presse les derniers mois, malheureusement plusieurs fois de
manière négative. Toutefois, ces nouvelles m‟ont rendue encore plus ambitieuse et
plus curieuse pour commencer le 21 avril un stage de huit semaines chez
Bombardier à Bruges.
3
TABEL MET DE BESCHRIJVING VAN DE STAGE
Bedrijf
Stagebegeleidster Afdeling
Taken
Bombardier Transportation Belgium NV
Vaartdijkstraat 5
8200 Brugge
050/40.11.23
Mieke Delarivière
- uitwerken van een
Nederlands
onthaalprocedure en
(Engels)
onthaalbrochure/‟kennismakingskit‟
- ondersteunen van specifieke
communicatiecampagnes rond
Veiligheid, Verbeteringsprojecten,…
- ad hoc communicatieopdrachten
Human
Resources
Talen tijdens de stage Stageperiode
21 april tot 30 mei 2008
30 juni tot 11 juli 2008
4
TABLE DES MATIERES
PARTIE 1 : PRESENTATION DE L‟ENTREPRISE ..................................................... 8
1.1 A propos de Bombardier Inc. ............................................................................. 8
1.1.1 Les valeurs-clés de Bombardier Inc. ........................................................... 8
1.1.2 La structure de Bombardier Inc. ................................................................ 10
1.1.2.1 Les divisions ........................................................................................... 11
1.1.2.2 Les Fonctions du Groupe ....................................................................... 13
1.2 Bombardier Transport à Bruges....................................................................... 14
1.2.1 Historique .................................................................................................. 14
1.2.2 Informations générales .............................................................................. 15
1.2.3 L‟offre de Bombardier Transport à Bruges ................................................ 15
1.2.4 Les concurrents de Bombardier Transport à Bruges................................. 16
1.2.5 Les clients de Bombardier Transport à Bruges ......................................... 18
1.2.6 Analyse SWOT.......................................................................................... 19
PARTIE 2: LA COMMUNICATION INTERNE EN TEMPS DE CHANGEMENT....... 22
2.1 Introduction ...................................................................................................... 22
2.2 Une définition de communication interne ......................................................... 22
2.3 Les fonctions de la communication interne ...................................................... 23
2.4 Les canaux de communication interne ............................................................ 23
2.5 La forme du message: le choix des mots et termes......................................... 24
2.6 La communication interne en temps de changement ...................................... 25
2.7 La réaction des employés aux changements ................................................... 26
2.8 Comment communiquer en temps de changements? ..................................... 26
2.9 La situation à Bombardier ................................................................................ 28
2.10 La politique de communication chez Bombardier .......................................... 29
PARTIE 3 : LE STAGE .............................................................................................. 30
3.1 Améliorer la journée d‟accueil pour les nouveaux employés ............................ 30
3.1.1 Contenu exact de la tâche…………………………….. ............................... 30
3.1.2 Comment est-ce que j‟ai été informée sur cette tâche ? ........................... 30
3.1.3 Comment est-ce que j‟ai travaillé ? ........................................................... 31
3.1.4 Le résultat ................................................................................................. 34
3.1.5 Evaluation ................................................................................................. 34
3.2 Préparer le Nonstop Flash du 19 mai 2008 ..................................................... 34
3.2.1 Contenu exact de la tâche ........................................................................ 34
3.2.2 Comment est-ce que j‟ai été informée ? .................................................... 35
3.2.4 Le résultat ................................................................................................. 35
3.2.5 Evaluation ................................................................................................. 36
3.3 Préparer le Nonstop – édition du printemps 2008............................................ 36
3.3.4 Le résultat ................................................................................................. 37
3.3.5 Evaluation ................................................................................................. 37
3.4. Ecrire des mémos ........................................................................................... 37
3.4.4 Le résultat ................................................................................................. 38
3.4.5 Evaluation ................................................................................................. 38
3.5 Composer un programme d‟introduction pour une nouvelle employée ............ 38
3.5.4 Le résultat ................................................................................................. 39
3.5.5 Evaluation ................................................................................................. 39
3.6 Préparer des présentations powerpoint ........................................................... 40
3.6.2 La situation avant ...................................................................................... 40
3.6.4 Le résultat ................................................................................................. 40
3.6.5 Evaluation ................................................................................................. 40
6
PARTIE 4 : LA CONCLUSION FINALE..................................................................... 41
4.1 Qu‟est-ce que j‟ai appris sur le plan professionnel ?........................................ 41
4.2 Qu‟est-ce que j‟ai appris sur le plan humain ? ................................................. 42
4.3 Qu‟est-ce que j‟ai appris sur le plan personnel ? ............................................. 42
4.4 Lien avec le programme MTB .......................................................................... 43
Bibliographie ............................................................................................................. 46
Annexes .................................................................................................................... 47
7
PARTIE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Dans la première partie de ce mémoire, je vais éclaircir l‟organisation de Bombardier
Inc., pour après approfondir l‟établissement à Bruges, où j‟ai fait mon stage.
Je présente d‟abord la société Bombardier Inc., avec ses valeurs clé et sa structure.
Après, je situe Bombardier Transport à Bruges dans cette organisation. Je parcours
l‟historique de cette entreprise et la gamme de produits qu‟elle offre. Je commente
aussi les principaux concurrents et clients, et je termine cette partie avec une
analyse SWOT de l‟entreprise.
1.1 A propos de Bombardier Inc.1
Bombardier Inc. est une entreprise d‟envergure internationale qui veut offrir des
systèmes de transport novateurs, aussi bien dans le secteur aéronautique que dans
le secteur ferroviaire.
Le siège principal de Bombardier Inc. se situe à Montréal, en Canada. Dans le
monde entier, environ 59 800 personnes s‟engagent pour obtenir les meilleurs
résultats. Le chiffre d‟affaires de cette entreprise s‟élève à € 11,2 milliard 2, dont à
peu près 55% provient des activités de Bombardier Aéronautique et environ 45%
des activités de Bombardier Transport.
L‟entreprise est cotée à la Bourse canadienne Toronto Stock Exchange.
1.1.1 Les valeurs-clés de Bombardier Inc.3
Il s‟agit de certaines valeurs qui sont à la base de toutes les opérations effectuées et
de toutes les décisions prises à tous les niveaux et dans toutes les entreprises de
Bombardier Inc.., donc aussi dans l‟établissement à Bruges. J‟ai essayé d‟appuyer
chaque valeur d‟une expérience personnelle que j‟ai vécue pendant le stage.
A. Intégrité
« Nous agissons de manière intègre et conforme à l’éthique en tout temps […].»
Les données proviennent de la présentation standard de l‟entreprise.
Chiffres à la fin de l‟exercice clos le 31 janvier 2008
3
Code d‟éthique et de conduite, février 2005
1
2
8
L‟entreprise veut obtenir le respect et la confiance de toutes les personnes qui sont
impliquées dans les activités quotidiennes, telles que les clients ou les fournisseurs.
Chez Bombardier à Bruges, on traite tous les gens, que ce soient des collègues ou
des clients, avec respect, comme on voudrait être traité lui-même. Dans la division
Ressources Humaines par exemple, il y avait chaque mardi une réunion. Pendant
ces réunions, on parcourait les actions qui avaient été réalisées, ou on échangeait
des idées pour d‟autres points d‟action. Tout le monde pouvait donner son opinion
sans craindre la réaction des autres. On se sentait apprécié pour le travail que l‟on
faisait pour l‟organisation.
B. Engagement envers l‟excellence
« Nous nous engageons à faire preuve d’excellence […]. »
A chaque moment, Bombardier veut livrer des produits et des services de qualité, et
cela dans tous les domaines. L‟excellence implique le jugement, la rigueur, le
professionnalisme, la discipline personnelle, la persévérance et l‟esprit d‟équipe.
Je peux démontrer cette valeur par une des prescriptions de sécurité. Lorsqu‟on
passe dans les ateliers et on remarque une situation qui n‟est pas conforme aux
prescriptions de sécurité, il faut le signaler au responsable de cette division. Ainsi, on
veut réduire le nombre des accidents du travail, et parvenir ainsi à l‟excellence.
C. Orientation vers le client
« Nous veillons à mettre en place une culture centrée sur le client […]. »
Ce comportement comprend l‟attention au client, et ceci en lui offrant des produits et
des services qui répondent entièrement à ses besoins.
Pour offrir des produits et services de haute qualité, il faut d‟abord créer du respect
l‟un pour l‟autre. Ca commence le matin, lors de l‟arrivée dans l‟entreprise, quand on
serre la main aux collègues avec lesquelles on travaille chaque jour. De cette façon,
on montre d‟être prêt à collaborer avec lui.
Si on part du respect mutuel, on peut se concentrer sur la qualité des produits et
services et répondre ainsi aux besoins du client.
9
D. Importance des actionnaires
« Nous nous concentrons sur la création de valeur durable pour les actionnaires
[…]. »
A travers de produits et services rentables et d‟une gestion saine de l‟entreprise,
Bombardier veut maintenir ses relations avec tous les partis qui sont impliqués dans
le fonctionnement de l‟entreprise.
La gestion saine de l‟entreprise se voit bien dans tous les projets qui sont en cours
pour améliorer la productivité. Un exemple d‟un tel projet est le projet 5M : Meer
maken met minder moeite (faire plus avec moins d’efforts). C‟est une façon de
stimuler l‟efficacité dans l‟organisation, et d‟arriver ainsi à des résultats durables.
Ainsi les actionnaires peuvent avoir confiance en Bombardier.
1.1.2 La structure de Bombardier Inc.4
Comme nous l‟avons déjà mentionné ci-dessus, les activités de Bombardier se
divisent en deux groupes: d‟une part les activités pour le secteur aéronautique, et
d‟autre part les activités pour le secteur du transport sur rail.
A. Bombardier Aéronautique
Bombardier Aéronautique est le chef de file mondial dans la fabrication et le design
de produits et services aéronautiques innovateurs. Ce groupe, dont le siège principal
se trouve à Montréal, se concentre surtout sur le marché des avions d‟affaires
régionaux et amphibies. En plus, il offre la possibilité de multipropriété, pour les
voyages d‟affaires par exemple. Finalement, Bombardier Aéronautique offre encore
des services à la défense canadienne, sous forme de formation à l‟aviation militaire.
Depuis 1989, Bombardier Aéronautique a développé 23 nouveaux types d‟avions.
Or, vu que ce secteur d‟activités n‟a eu aucune importance pour notre stage, je ne
vais pas entrer en détail pour cette partie.
4
http://www.bombardier.com/
10
B. Bombardier Transport
Bombardier Transport est le leader mondial de produits et services de matériel de
transport sur rail. Son siège principal est situé à Berlin, en Allemagne. L‟objectif de
Bombardier Transport consiste à jouer un rôle actif en tant que chef de file mondial
dans l‟industrie ferroviaire.
Le groupe embauche à peu près 28.600 personnes dans le monde entier, dont 75%
en Europe. Il a 42 établissements dans 21 différents pays. Depuis 2004, le Français
André Navarri est à la tête de Bombardier Transport.
Ce groupe consiste de différentes divisions et fonctions. La liste ci-dessous donne
un aperçu des divisions et fonctions qui sont présentes dans l‟organisation de
Bombardier Transport.
1.1.2.1 Les divisions
Bombardier Transport est réparti en „Divisions‟, des groupes opérationnels, séparés
selon les produits qu‟ils fabriquent, ou selon la région géographique qu‟ils servent.
La liste ci-dessous donne un aperçu des onze divisions à Bombardier et ses tâches
principales5.
A. Les trains de grandes lignes et métros
Cette division est responsable de la production de trains à grande vitesse,
suburbains et régionaux et de métros. Son défi principal consiste aujourd‟hui à offrir
une réponse au nombre toujours croissant de voyageurs. Bombardier Transport à
Bruges appartient à cette division.
B. Les systèmes de contrôle ferroviaire
Cette division développe et installe des systèmes de signalisation et de contrôle
ferroviaires.
5
Ces informations proviennent d‟un entretien avec Mme. Mieke Delarivière et d‟un poster qui se
trouve partout dans l‟entreprise.
11
C. Les bogies
Cette division s‟occupe du développement, la production et l‟entretien de bogies.
Des bogies sont des châssis tournant qui se trouvent au-dessous d‟un véhicule.
D. Les projets du métro de Londres
Cette division gère le projet majeur de Bombardier Transport, c‟est-à-dire le contrat
de 30 ans pour livrer et maintenir le matériel roulant ferroviaire et la signalisation
pour le métro de Londres (l’Underground).
E. Les systèmes de transport
Ici on crée et fournit des systèmes de transport complets, on produit des navettes
automatisées et on gère les services de maintien.
F. La propulsion et les systèmes de contrôle
La tâche principale ici consiste de la production des parties mécaniques (propulsion,
transmission, vitesses) qui propulsent et pilotent les trains.
G. Les locomotives
Cette division est responsable pour le développement et la production de
locomotives et des powerheads 6 pour des trains passagers et de marchandises.
H. Les véhicules légers sur rails
On y construit des tramways et d‟autres véhicules légers sur rails.
I. L‟Amérique du Nord
Ici on s‟occupe de la production et du marketing du matériel roulant ferroviaire et des
services d‟entretien pour les marchés en Amérique du Nord.
J. L‟Australie
L‟activité-clé de cette division consiste à la production et le marketing des véhicules
et services d‟entretien pour les marchés en Australie et Nouvelle-Zélande.
K. Les services
Cette division comprend les services d‟après-vente, l‟entretien, le support technique,
la gestion du matériel, le réaménagement et la modernisation du matériel roulant
ferroviaire.
6
Des powerheads sont des parties d‟un moteur.
12
1.1.2.2 Les Fonctions du Groupe
A côté des divisions, Bombardier Transport est divisé en dix groupes qui offrent du
support aux divisions, et qui sont par conséquent présentes dans la plupart des
divisions. Ils sont appelés les Fonctions du Groupe et ils sont décrits ci-dessous.
A. La communication et les affaires publiques
Ce groupe veut offrir une excellente communication, aussi bien interne qu‟externe. Il
veut par exemple rendre plus visibles l‟entreprise et ses produits, augmenter sa
notoriété ou communiquer les succès obtenus.
B. Les services d‟information
Ce groupe veut livrer des services et des solutions informatiques.
C. Les finances
Ici, on contrôle la situation financière des divisions, on fait des analyses financiers
ou on s‟occupe de la comptabilité.
D. La gestion de projets et de technologie
Ce groupe coordonne et contrôle les projets qui sont courants dans l‟entreprise pour
obtenir le meilleur résultat possible.
E. La santé, la sécurité et l‟environnement
Les tâches de ce groupe-ci incluent entre autres rassurer que l‟entreprise suit la
législation de la santé, la sécurité et l‟environnement dans chaque pays ou région où
elle est active.
F. La propriété intellectuelle
Ce groupe établit et protège les droits de propriété intellectuelle de l‟entreprise.
G. La vente
Ici on veut par exemple implémenter un réseau de vente étendu, ou développer des
instruments efficaces de vente et de marketing.
H. L‟approvisionnement
Ici on prévoit l‟acquisition des produits et services qui sont nécessaires pour un bon
fonctionnement de l‟organisation et ses activités.
13
I. Les ressources humaines
Pour le groupe des Ressources humaines, le développement des ressources du
personnel est l‟élément clé. L‟employé est donc la figure centrale ici.
J. Claim management/ Gestion des réclamations
Ce groupe a pour objectif de prévenir, gérer et résoudre des réclamations
1.2 Bombardier Transport à Bruges
Après cette présentation de Bombardier Inc., je voudrais me concentrer dorénavant
sur Bombardier Transport à Bruges, populairement appelé „La brugeoise‟.
1.2.1 Historique7
Je veux limiter cet historique aux dates qui ont été décisives pour l‟entreprise.
Nous commençons dans le dix-neuvième siècle. La période entre 1838 et 1905 se
caractérise par la fusion de 14 entreprises belges. En 1913, deux entreprises, avec
filiales à Bruges, forment ensemble „La Brugeoise‟. La fusion avec „Nicaise et
Delcuve‟ aboutit à ‘Brugeoise, Nicaise et Delcuve‟. Cette entreprise devient en 1919
propriété de la Société Générale de la Belgique. En 1956, La Brugeoise fusionne
avec „Les Ateliers Métallurgiques de Nivelles‟, et devient ainsi „La Brugeoise et
Nivelles‟.
En 1977, l‟entreprise regroupe avec Constructions Ferroviaires du Centre (CFC), et
est appelé désormais „BN, Constructions Ferroviaires et Métalliques‟ ou BN.
En 1986, Bombardier acquiert 45% du capital de BN et deux ans plus tard, la société
est devenue l‟actionnaire majoritaire.
En 1998, BN, ensemble avec ANF-Industrie, Prorail et Vevey Technologies, est
devenu membre de la division Europe Atlantique de Bombardier Transport.
Deux ans après, l‟entreprise va consolider et renforcer sa position sur le marché
belge, grâce au regroupement de ses activités à Bruges.
En 2001, l‟entreprise à Bruges s‟est intégrée dans le „nouveau‟ Bombardier
Transport, suite à la reprise d‟Adtranz, un producteur allemand de matériel
ferroviaire.
7
Ces données résultent de la présentation standard de Bombardier Transport.
14
1.2.2 Informations générales
Actuellement, il y a 807 personnes8 qui travaillent pour Bombardier Transport à
Bruges. 470 entre eux sont des ouvriers, le reste (337 personnes) sont des
employés et des cadres.
Le site de l‟entreprise est très étendu : la superficie totale est de 300 007 km², dont
99 085 km² est couverte.
L‟établissement de Bombardier Transport à Bruges fait partie de la division des
trains de grandes lignes et métros. Il fabrique des trains et des tramways, aussi bien
pour des clients belges que pour des clients extérieurs. Depuis décembre 2005, le
Français Stéphane Rambaud-Measson est le président de cette division.
Un élément qui m‟a frappée pendant mon stage est l‟attention que l‟entreprise
attache à la sécurité, aussi bien à celle des collaborateurs qu‟à celle des visiteurs. Il
existe des prescriptions de sécurité, il est par exemple obligatoire de porter des
lunettes de sécurité lorsqu‟on se trouve dans les ateliers de production. A côté de
cela, l‟entreprise tente vraiment de réduire le nombre d‟accidents du travail en
stimulant la sécurité. Lorsqu‟on entre sur le site, il y a un placard avec le nombre des
jours successifs sans accident du travail pour stimuler la prudence9.
1.2.3 L’offre de Bombardier Transport à Bruges
La gamme de produits et de services que Bombardier Transport offre à ses clients
consiste de six éléments : des véhicules sur rail, des systèmes de transport, des
services, des systèmes de contrôle ferroviaire, des systèmes de propulsion et de
contrôle et finalement des bogies.
L‟offre actuelle de Bombardier Transport à Bruges comprend trois types de trains, à
savoir l‟AGC, les trains à deux étages M6 et M5 et le tramway FLEXITY Outlook.
8
9
Chiffres constatées à la fin de mars 2008
Voir annexe 1 p. 47
15
L’AGC, l‟Autorail Grande Capacité, est développé spécialement pour les Régions
françaises10. Il est conçu pour le trafic périurbain, régional et interrégional. Ses
véhicules se caractérisent par leurs larges caisses et leur plancher bas.
Le train à deux étages M5, est un train que Bombardier Transport à Bruges a produit
pour la SNCB à la fin des années 198011. La SNCB effectue pour le moment un
programme de modernisation, ou le revêtement de ces trains. Bombardier à Bruges
s‟occupe de la modernisation du design, du projet, des méthodes et des procès de
130 de ces trains.
Bombardier Transport à Bruges fabrique aussi le M6, le train à deux étages qui est
le successeur du M512. C‟est donc la nouvelle version du train à deux étages, dont la
SNCB a commandé 370 rames en 1999.
Le tramway FLEXITY Outlook est conçu pour la STIB13. Le 21 avril 2008, le dernier
tramway a quitté les halles de Bombardier à Bruges, mais sous peu, l‟entreprise
commencera la production de 102 nouveaux de ces tramways. Ce tramway
moderne et luxueux garantit un haut niveau de confort pour les passagers (nombre
élevé de sièges, peu de bruit, …) et pour le chauffeur (vue parfaite, cabine large,…).
1.2.4 Les concurrents de Bombardier Transport à Bruges
A. Siemens Transportation Systems (STS)14
Siemens Transportation Systems fait partie du groupe allemand Siemens AG. La
gamme de STS comprend des systèmes de transport urbain, des trains à grande
vitesse et des produits pour la signalisation et l‟électrification. En plus, il est le leader
mondial des métros entièrement automatiques.
L‟entreprise emploie 18 800 personnes dans le monde entier, et est arrivée dans
l‟année fiscale 2007 à un chiffre d‟affaires de 323 millions d‟euros.
10
Voir annexe 2 p. 49
Voir annexe 3 p. 51
12
Voir annexe 4 p. 53
13
Voir annexe 5 p. 56
14
https://www.swe.siemens.com/france/web/fr/sts/groupe/siemens/Pages/presentation.aspx
11
16
C‟est cette entreprise qui a obtenu au printemps de 2008 le contrat pour le Réseau
express Régional (RER) de la SNCB. Dans la troisième partie de ce mémoire, ce
sujet sera expliqué plus en détail.
B. Alstom Transport 15
Alstom Transport est une entreprise française qui offre des systèmes, des services
et des équipements pour le secteur ferroviaire. Cette entreprise, avec siège social à
Paris, fait partie de l‟entreprise Alstom, qui livre des systèmes d‟énergie et des
systèmes de transport ferroviaire. Alstom est le leader mondial en ce qui concerne
les trains à grande et à très grande vitesse. Pour le transport urbain, les trains
régionaux et les systèmes de signalisation, Alstom est le numéro deux mondial,
après Bombardier Transport. Alstom Transport occupe 18% du marché ferroviaire.
Dans l‟année fiscale 2007-2008, l‟entreprise a obtenu un chiffre d‟affaires de 5,3
milliards d‟euros. L‟entreprise est présente dans plus de 60 pays et emploie 26 000
personnes.
C. Construcciones y auxiliar de ferrocarriles (CAF)16
La CAF est une entreprise espagnole avec siège social à Beasain, au Pays Basque,
qui conçoit, produit et fournit des systèmes ferroviaires. Sa gamme de produits
comprend entre autres des trains régionaux et à grande vitesse et des locomotives,
mais l‟entreprise offre également des services financiers ou de maintenance. Les
revenus de l‟année 2007 se sont élevés à 874 millions d‟euros.
D. Ansaldo Breda17
Ansaldo Breda est un producteur italien de matériel roulant ferroviaire. Il a été fondé
après la fusion en 2001 de Breda Costruzioni Ferroviairie et Ansaldo Trasporti.
Cette entreprise fait partie de Finmeccanica, un groupe industriel italien qui est actif
dans les secteurs de l‟aviation, de la défense et de la sécurité. Son offre contient la
production des trains à grande vitesse, des locomotives électriques, des métros et
des tramways. A côté de cela, l‟entreprise fabrique aussi des parties mécaniques et
d‟équipement.
15
http://www.transport.alstom.com/home/about_us/index.FR.php?languageId=FR&dir=/home/about_us/
16
http://www.caf.net/caste/home/index.php
17
http://www.ansaldobreda.it/Home2_eng.asp
17
1.2.5 Les clients de Bombardier Transport à Bruges
Vu que Bombardier Transport est active dans le commerce B-to-B (Business to
business), ses clients sont des entreprises publiques. Ses clients les plus importants
sont par conséquent la SNCB, la STIB et son organisation sœur à Crespin.
A. La SNCB : la Société Nationale des Chemins de Fer belges18
La SNCB est le client le plus important de Bombardier Transport à Bruges. Chaque
jour, elle transporte des centaines de milliers de passagers et des tonnes de
marchandises, aussi bien en Belgique qu‟à l‟extérieur. Cette entreprise contient trois
components, à savoir la SNCB-holding qui inclut deux filiales, la SNCB et Infrabel.
La SNCB-holding coordonne et supporte les activités de l‟opérateur SNCB et
d‟Infrabel. La SNCB exploite des trains de voyageurs et de marchandises. Infrabel,
finalement, gère l‟infrastructure et les systèmes de sécurité du réseau ferroviaire en
Belgique.
Cette société est très importante pour Bombardier à Bruges, vu qu‟elle passe des
commandes énormes qui sont cruciales pour le constructeur ferroviaire. En avril de
cette année, la SNCB a commandé 305 rames électriques chez Siemens, dont 95
étaient destinées pour le RER à Bruxelles. Cette commande a été un coup de
massue pour Bombardier, parce qu‟elle avait pensé l‟obtenir. Dans la troisième
partie de ce mémoire, je vais parler plus en détail de ce sujet.
B. La STIB : la Société des Transports Intercommunaux de Bruxelles19
La STIB transporte des passagers dans les 19 communes de la Région de
Bruxelles-Capitale et les 10 communes périphériques. Elle offre des tramways, des
autobus et des métros. Les dernières années, la STIB a investi beaucoup en son
image: avec de nouvelles voitures et lignes, elle veut s‟orienter encore plus au client.
A côté d‟être une société de transport utile, elle veut aujourd‟hui être le symbole de
qualité, d‟efficacité et de design. Suite à ces changements, et sans doute aussi à la
problématique du réchauffement de la terre, de plus en plus de personnes optent
pour les services de la STIB. C‟est cette entreprise qui fait appel à Bombardier
18
19
http://www.b-rail.be/corp/F/group/structure/index.php
http://www.mivb.be/corporate.html?guest_user=guest_fr
18
Transport à Bruges pour la production du tramway FLEXITY Outlook. Récemment,
elle a passé une commande de 102 de ces tramways.
C. Bombardier Transport à Crespin
Bombardier Transport à Bruges fournit des rames à son organisation sœur à
Crespin, dans la région Nord-Pas-de-Calais. Là, on fabrique des trains régionaux et
urbains, des métros et des tramways. Cette entreprise produit principalement pour la
SNCF et les Régions françaises.
1.2.6 Analyse SWOT20
Dans cette partie, je présente une analyse SWOT de l‟entreprise Bombardier
Transport à Bruges basée sur mes expériences personnelles pendant mon stage.
J‟ai analysé l‟entreprise sur le plan interne et externe.
A. L‟analyse interne
Dans l‟analyse interne, j‟étudie le fonctionnement interne de l‟organisation. Pour faire
cela, j‟ai regardé ses points forts et ses points faibles concernant le marketing, les
finances, la production et l‟organisation21.

Les forces (Strenghts)
L‟entreprise peut bénéficier d‟une position sur le marché très forte en tant que leader
mondial dans la fabrication et les services de matériel de transport sur rail.
Bombardier Transport à Bruges peut reposer sur une longue tradition de 150 ans.
Elle bénéficie donc d‟un savoir-faire solide qui garantit un certain niveau de qualité.
Cette entreprise est l‟employeur principal dans la région de Bruges. Elle peut donc
compter sur le support du monde politique locale qui veut maintenir l‟emploi dans sa
région.
20
http://www.kvk.nl/bedrijfstarten/400_Markt/sterktezwakteanalyse/Sterktezwakteanalyse.asp
Kottler.P, Keller, K.L., Robben, H., Geuens, M., Marketing Management, de essentie, Pearson
Education, 2007 – p. 38-39
21
19

Les faiblesses (Weaknesses)
Le marché ferroviaire est un marché très compétitif. Il y a donc toute une série de
concurrents qui veulent tous jouer un rôle sur le marché.
Bombardier Transport n‟est pas tellement connu chez tout le monde. J‟ai souvent dû
expliquer ce que cette entreprise fait exactement et dans quel secteur elle est active.
Or, chaque entreprise a besoin d‟une certaine notoriété si elle veut signifier quelque
chose sur le marché.
Bombardier Transport est plus cher que ses concurrents. Cela peut être un facteur
décisif si les clients doivent choisir entre Bombardier et les concurrents.
B. L‟analyse externe
L‟analyse externe décrit l‟environnement de l‟entreprise. On regarde par exemple les
concurrents, le marché et les clients, mais également des facteurs démographiques,
économiques ou socioculturels. On étudie ici les menaces et les opportunités que
donne le marché ou l‟environnement22.

Les menaces (Threats)
Cette entreprise dépend en grande partie du gouvernement fédéral pour survivre.
Une grande partie des commandes de Bombardier à Bruges provient du
gouvernement belge. Si celui-ci décide de faire appel à une autre entreprise, l‟avenir
de Bombardier Transport à Bruges est incertain.
En 2004, sept établissements de Bombardier en Europe ont disparus. La Brugeoise
est restée, mais elle est une des établissements les plus chers de Bombardier Inc.
Cette situation entraîne aussi l‟incertitude à propos du futur de Bombardier Transport
à Bruges.

Les opportunités (Opportunities)
Le réchauffement de la terre est un thème très actuel aujourd‟hui. Bombardier Inc. a
compris cette tendance et s‟est profilée comme une entreprise verte en tant que
22
Kottler.P, Keller, K.L., Robben, H., Geuens, M., Marketing Management, de essentie, Pearson
Education, 2007 – p. 38-39
20
producteur de trains. Elle a lancé une campagne intitulée « Le climat est favorable
aux trains »23, menée dans tous ses établissements, avec laquelle elle veut montrer
qu‟elle offre avec le train, le métro et le tramway une solution concrète pour le
problématique environnemental.
Aujourd‟hui, il y a de plus en plus d‟embouteillages sur les autoroutes belges. Les
transport publics forment une solution pour ce problème, et Bombardier Transport à
Bruges peut y répondre en fabriquant des rames pour les transports en commun.
Elle doit donc bénéficier de l‟intérêt croissant pour les transports en commun.
23
Bombardier Inc. a créé un site web où on peut trouver toutes les informations sur cette campagne :
www.leclimatestfavorableauxtrains.com
21
PARTIE 2: La communication interne en temps de changement
2.1 Introduction
J‟ai choisi la communication interne en temps de changement comme sujet pour le
cadre théorique de ce mémoire, tenu compte de l‟ambiance tendue que l‟on pouvait
sentir dans l‟entreprise lors du stage. Cette tension était la conséquence de la
décision de la SNCB de passer commande chez Siemens pour les trains du RER. Il
s‟agissait d‟une commande énorme de 305 rames ou bien 1,4 milliard d‟euros, que
Bombardier Transport avait pensé obtenir. Suite à la diffusion de nouvelles dans les
médias aux mois de mars et d‟avril, je savais déjà avant mon stage que la
communication aux employés serait un élément crucial dans cette entreprise et
j‟étais curieuse de savoir comment elle se comporterait envers cette inquiétude.
C‟est la raison pourquoi j‟ai opté d‟examiner la communication à l‟intérieur de
Bombardier Transport à Bruges.
2.2 Une définition de communication interne
Je veux commencer cette partie théorique avec une définition de communication
interne. Dans son ouvrage Handboek Interne Communicatie
24
, Eric J.M. Eggink
donne une définition possible :
« La communication interne signifie rendre disponible de l’information et des
instructions qui contribuent directement ou indirectement à la réalisation
efficace des objectifs de l’organisation. »
Pour l‟auteur, la communication interne a lieu à tous les échelons de l‟entreprise,
c‟est-à-dire de la direction aux employés, mais également chez les employés entre
eux et des employés à la direction. Par conséquence, une bonne communication
interne est cruciale pour une entreprise qui veut fonctionner de manière normale et
réaliser ses objectifs.
24
Eggink, Eric J.M., Handboek Interne Communicatie,Het Spectrum, 1993 - p. 19
22
2.3 Les fonctions de la communication interne
Selon Huib Koeleman, la communication interne remplit différentes fonctions dans
une organisation25. D‟abord, elle facilite le processus de travail. Dans une entreprise,
plusieurs équipes de personnes travaillent selon des normes et des conventions
fixes. Pour faire en sorte que les employés effectuent leur tâche correctement et
qu‟ils collaborent ensemble, la communication interne joue un rôle crucial.
Deuxièmement, la communication interne fait que la connaissance qui est présente
dans l‟organisation est utilisée entièrement. La gestion, la diffusion et le
développement de la connaissance est un élément indispensable pour que
l‟entreprise puisse survivre. Troisièmement, une bonne communication à l‟intérieur
de l‟entreprise va motiver tous les membres de cette organisation. Ils se sentent
impliqués dans les activités et les projets de l‟entreprise, et vont par conséquent
travailler avec enthousiasme. Finalement, la communication interne contribue à la
réalisation des objectifs communs de l‟entreprise.
2.4 Les canaux de communication interne
Il existe différents manières de diffuser des nouvelles et des annonces dans une
organisation.
Huib
managementinstrument
Koeleman
26
donne
dans
Interne
communicatie
als
un aperçu des méthodes que les entreprises peuvent
mettre à leur disposition pour communiquer à leurs employés. Il y a la
communication personnelle, écrite, audiovisuelle et digitale. Voici quelques
exemples des canaux de la communication écrite que Bombardier Transport à
Bruges utilise également :
- Le magazine du personnel (Le Nonstop):
Ce magazine trimestriel est rédigé par et pour les employés de l‟entreprise euxmêmes. Il contient des nouvelles sur les activités, des entretiens avec des collègues,
des nouvelles sur des projets,… . C‟est une manière utilisée fréquemment pour
informer les employés.
25
26
Koeleman, Huib, Interne communicatie als managementinstrument, Kluwer, 2003 - p.18 -24
Koeleman, Huib, Interne communicatie als managementinstrument, Kluwer, 2003 – p.231-248
23
J‟avais l‟impression que ce magazine était lu et apprécié par beaucoup d‟employés.
Ce magazine créait un lien entre les employés, parce qu‟il voyaient l‟entreprise d‟une
autre manière.
- La note de service (le mémo) :
C‟est la façon la plus vite de diffuser de l‟information ou de faire une annonce aux
collègues. L‟avantage est que tout le monde peut diffuser une telle note à toutes les
personnes qu‟il considère destinataires.
Chez Bombardier, le mémo avait beaucoup d‟influence. On le diffusait de façon
électronique et il était pendu aux tableaux d‟affichage, et selon moi, les employés le
lisaient et suivaient vraiment.
- Les tableaux d‟affichage
Ces tableaux peuvent être utilisés pour annoncer de l‟information générale ou
sociale, par exemple le décès de quelqu‟un.
Parfois des tableaux d‟affichage étaient pleins d‟information, par quoi les arbres
cachaient la forêt. Il est donc important de créer une certaine structure dans ces
tableaux, afin de ne pas perdre les messages.
- Les posters
Les posters servent à communiquer à propos des projets courants ou réalisés, ou à
propos des objectifs de l‟entreprise.
L‟utilité des posters dépendait un peu du lieu où ils étaient pendus.
2.5 La forme du message: le choix des mots et termes
Dans son ouvrage Methodisch communiceren, J.M. Galjaard nous raconte comment
il faut formuler un message pour qu‟il soit compris par tous les destinataires27.
Si l‟on veut diffuser un message à un public, il faut adapter le langage au groupecible pour être sûr que le message soit compris par le destinataire comme voulu par
l‟émetteur. Ce message a été rédigé par une personne pour qui les mots et la
terminologie utilisés sont clairs et explicites. Pour le lecteur du message par contre,
27
Galjaard, J.M., Methodisch communiceren, VUGA, 1989 - p.46 - 48
24
cette formulation peut avoir une signification tout à fait différente. Il est possible qu‟il
n‟ait pas compris le message ou qu‟il le perçoive d‟une manière totalement autre que
le message originel.
En tant qu‟émetteur d‟un message, il faut donc tenir compte de l‟univers mental du
destinataire. Cela implique d‟abord que l‟on choisit des mots et des termes qui sont
clairs pour le destinataire. Ces mots doivent être propres pour l‟univers mental et
l‟ambiance social du destinataire. Ils n‟entraînent pas d‟ambiguité ni de confusion
pour le destinataire. En plus, le destinataire doit percevoir l‟information donnée
comme relevante et utile pour lui, de son point de vue.
En tant qu‟émetteur, il faut se mettre dans la peau du groupe cible et tenir compte de
ses besoins et ses intérêts. Ainsi, on peut être entièrement sûr que le message
envoyé soit compris comme voulu.
2.6 La communication interne en temps de changement
Il existe plusieurs types de changements. On pense tout d‟abord à les faillites, les
restructurations ou des pertes énormes des revenus dont on entend souvent dans
les médias. Or, les changements peuvent également être moins drastiques, comme
la reformulation des objectifs ou de la mission de l‟entreprise, des progrès
technologiques ou la demande changée du client.
En tout cas, quel que soit le changement, une bonne communication envers les
employés et les collègues est nécessaire pour garantir le bon fonctionnement de
l‟entreprise28. Certaines entreprises attachent beaucoup d‟importance à la
communication à l‟extérieur, mais ils négligent la communication à leurs employés.
Elles oublient que les employés sont l‟enseigne de leur organisation, et que la
communication interne est par conséquence cruciale pour éviter de l‟inquiétude
parmi les employés, qui pourrait se manifester en dehors de l‟entreprise.
Imaginons que les employés apprennent dans les médias de mauvaises nouvelles
sur l‟entreprise dans laquelle ils travaillent. Ils se poseront des questions, tomberont
dans l‟incertitude, ils auront peur et travailleront avec méfiance.
28
Eggink, Eric J.M., Handboek Interne Communicatie,Het Spectrum, 1993 - p. 14
25
A travers d‟une bonne communication interne en temps de changement, on incite à
la compréhension et au consensus émotionnel29. La direction doit transmettre le
message de façon simple et sincère et convaincre ses employés qu‟elle comprend
ses craintes et qu‟elle est avec eux. Elle doit faire ça en tenant compte des
sensibilités et des besoins du personnel. Pour transmettre le message, elle doit
partir de la situation des employés, avec leurs soins, leurs craintes, leurs incertitudes
et leur espoir dans la tête. Si la direction réussit à montrer de façon crédible qu‟elle
prend au sérieux la réaction de ses employés, elle pourra compter sur plus de
volonté de leur côté.
2.7 La réaction des employés aux changements
Herman Van den Broeck est partenaire au Vlerick Leuven Gent Management
School. Dans son livre Organisaties op scherp, il décrit comment l‟homme se
comporte à l‟égard des changements qui ont lieu dans une organisation. Il est clair
que, dans la majorité des cas, l‟homme est sceptique envers les changements. Il se
pose des questions sur l‟utilité de ces changements, sur le rôle qu‟il jouera dans la
nouvelle situation ou sur la faisabilité des changements par exemple. Selon Van den
Broeck, ce comportement est très normal, vu que l‟homme est un routinier qui veut
toujours recourir à des modèles connus et à des situations qu‟il peut contrôler 30. Le
scepticisme à l‟égard des changements peut être expliqué par la nécessité humaine
de contrôle, de sécurité et de continuité. Il est donc important de bien guider le
changement, c‟est-à-dire avec une communication ouverte et sincère envers les
employés.
2.8 Comment communiquer en temps de changements?
Pour Van den Broeck, le problème principal à propos de la communication est que
les organisations n‟informent souvent pas ou guère de ce qui se passe vraiment
29
Kotter, John P. & Cohen, Dan S., Het hart van de verandering, De principes van leiderschap bij
verandering in de praktijk, Academic Service, 2002 - p.97
30
Van den Broeck, Herman, Organisaties op scherp, hoe slimme managers verandering aansturen,
Lannoo 2002 – p.13
26
dans l‟entreprise. D‟autres fois, les organisations transmettent le message au
mauvais moment, par la mauvaise personne ou de mauvaise manière
31
.
Il conseille d‟abord aux managers une communication honnête et ouverte, même s‟il
s‟agit d‟une très mauvaise nouvelle qui va heurter le personnel. Selon lui, ils créent
une situation dangereuse s‟ils cachent de l‟information pour leurs employés ou s‟ils
disent qu‟ils ne peuvent rien communiquer parce que « l‟information est
confidentielle ». Ils risquent de perdre le respect de leurs employés, ce qui peut
entraîner des conséquences néfastes. Ils doivent aussi accentuer les possibilités
que leur donnera le changement dans l‟avenir32. S‟ils mentionnent les aspects
positifs et prévoient l‟avenir de l‟entreprise, ils engagent leur personnel à travailler
ensemble au futur.
Deuxièmement, il prétend que les managers doivent demeurer positifs et faire
preuve de leur optimisme33. De cette façon, ils peuvent encourager leur personnel à
travailler en équipe au changement et à arriver ensemble aux objectifs. Quelques
éléments clés de cette tactique sont mettre l‟accent sur les certitudes (sur ce qui ne
changera pas) ou formuler le message de manière positive, en évitant les négations.
Si le directeur a l‟air d‟être optimiste lui-même, il sera beaucoup plus facile pour lui
de convaincre son public.
Finalement, Van den Broeck suggère de laisser ouvertes plusieurs approches pour
arriver aux objectifs mis en avant34. Ainsi, les objectifs sont décrits précisément,
mais les manières d‟y arriver sont encore variables. Elles peuvent toujours être
changées si cela paraît nécessaire au cours du projet.
Mr. Eggink recommande une politique proactive à propos de la communication
interne35. Selon lui, il faut communiquer toute l‟information nécessaire aux employés.
Le timing joue un rôle important tel que les oppositions stratégiques qui ont été
31
Van den Broeck, Herman, Organisaties op scherp, hoe slimme managers verandering aansturen,
Lannoo 2002 – p. 136
32
Van den Broeck, Herman, Organisaties op scherp. Hoe slimme managers verandering aansturen,
Lannoo 2002 – p. 138
33 33
Lannoo 2002 – p. 141
34 34
Lannoo 2002 – p. 143
35
Eggink, Eric J.M., Handboek Interne Communicatie,Het Spectrum, 1993 - p.122
27
faites. L‟auteur plaide pour une communication ouverte envers tous les employés
pour arriver ainsi à la confiance, la motivation et l‟engagement mutuels.
Pour Paul Meert, l‟auteur du livre ‘Verandering vraagt géén tijd’ aussi, la
communication fréquente et à tous les échelons d‟une organisation est la base pour
une organisation plus flexible, attentive et productive 36. Aussi dans le cas où il n‟y a
pas de nouvelles, il faut communiquer avec le personnel. Car si le personnel se sent
tenu au courant, il se sentira plus impliqué dans le fonctionnement de l‟entreprise.
2.9 La situation à Bombardier
Au mois de mars 2008, la SNCB a rendu publique qu‟elle avait choisi pour le groupe
allemand Siemens pour la construction des rames pour le RER, le Réseau express
régional. Le RER est un projet en cours de réalisation dans la ville de Bruxelles qui
offrira une meilleure correspondance aux voyageurs dans la ville37. Chaque jour, des
centaines de milliers de personnes circulent dans la ville et dans le futur, ce nombre
ne cessera d‟augmenter. L‟objectif de ce projet est donc de stimuler l‟usage des
transports en commun et par conséquent de réduire la circulation automobile. Cela
implique entre autres la construction et l‟adaptation d‟un bon nombre de gares, ou
l‟élargissement du réseau ferroviaire actuel.
Il s‟agit du plus gros investissement que la SNCB a jamais fait. La raison de la
compagnie pour choisir pour Siemens et non pas pour Bombardier, une entreprise
avec filiale en Belgique, était la relation prix/qualité. Selon la SNCB, l‟offre de
Siemens était plus attrayante à cause de son prix. Elle a opté pour l‟entreprise la
moins chère.
Au cours du temps, les médias ont rendu public que Bombardier Transport à Bruges
pourrait réaliser une partie du contrat en sous-traitance. Elle pourrait terminer
l‟assemblage et le revêtement des caisses brutes qui seront construites par Siemens
en Allemagne.
36
37
Meert, Paul, Verandering vraagt géén tijd, Kluwer, 2002, p.53
http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9seau_express_r%C3%A9gional_bruxellois
28
2.10 La politique de communication chez Bombardier
En réalité, la direction de Bombardier n‟a jamais communiqué envers ses employés
à propos de la situation concrète. D‟aucune manière, elle a diffusé des nouvelles, ni
à travers d‟un mémo, ni à travers des syndicats, ni à travers du magazine du
personnel. Elle n‟a jamais convoqué son personnel pour lui informer sur l‟état des
choses précis.
Or, ma directrice du stage, Mme. Mieke Delarivière, qui était responsable de la
communication interne, et d‟autres collègues de la division Ressources Humaines
ont insisté plusieurs fois chez le directeur de cette division pour lui dire qu‟il fallait
vraiment de la communication. Elles lui répétaient toujours que la situation ne
pouvait pas rester telle qu‟elle, et qu‟il fallait vraiment des actions. J‟avais
l‟impression que le directeur était du même avis, mais qu‟il ne pouvait rien
entreprendre de la direction générale. Une fois, Mme. Delarivière avait préparé un
texte à propos du contrat en sous-traitance que Bombardier avait obtenu, et les
conséquences pour l‟entreprise. Mais ce texte n‟a jamais été relu par la direction, et
Mme. Delarivière n‟a même jamais reçu aucun commentaire. Le texte a donc été
jeté dans la poubelle…
Entre-temps, les médias flamands ont publié différents articles sur ce sujet, donc le
personnel de Bombardier devait apprendre des nouvelles à travers la presse. C‟était
un facteur de plus qui a alimenté les rumeurs et l‟ambiance d‟incertitude dans
l‟entreprise. De cette manière, la confiance dans la direction était totalement
disparue. Les employés ne se sentaient pas pris au sérieux par la direction, ils
voulaient savoir comment la situation était en réalité. Est-ce que l‟entreprise pourrait
réaliser une partie du contrat pour la SNCB ou pas ? Il y avait de l‟incertitude entre le
personnel et celle-ci ne disparaissait pas aussi longtemps que la direction ne lui
informait pas. Par contre, elle croissait de plus en plus au cours du temps sans
nouvelles.
Une des conséquences de cette ambiance très tendue était que des collègues de la
direction des Ressources Humaines me racontaient que le nombre de personnes qui
ont donné leur émission était clairement plus élevé qu‟autrement. C‟était une autre
preuve de la situation actuelle et de l‟incertitude sociale qui régnait à Bombardier.
29
PARTIE 3 : LE STAGE
Mon stage a commencé lundi 21 avril 2008, et s‟est terminé vendredi 30 mai 38.
Pendant ces six semaines à Bombardier, j‟ai effectué plusieurs tâches relatives à la
communication interne. Ma tâche principale consistait à améliorer la journée
d‟accueil pour les nouveaux collaborateurs. A côté de cela, j‟ai également écrit les
flash d‟information hebdomadaires ou réalisé des présentations powerpoint. Dans
les pages suivantes, je vais commenter ces tâches, et cela à travers de quatre
questions qui reviennent tout le temps. Quel est le contenu exact de la tâche ?
Comment est-ce que j‟ai été informée sur cette tâche ? Comment est-ce que j‟ai
commencé ce travail ? C‟était quoi le résultat de mon travail ? Les réponses à toutes
ces questions deviendront claires dans les pages suivantes.
3.1 Améliorer la journée d’accueil pour les nouveaux employés
3.1.1 Contenu exact de la tâche
Cette tâche était la tâche principale de mon stage. Elle comprenait quatre parties,
c‟est-à-dire : adapter la journée d‟accueil même, adapter les documents écrits,
adapter l‟accueil que les nouveaux employés reçoivent (obligatoirement) concernant
la sécurité, et adapter le programme d‟introduction.
3.1.2 Comment est-ce que j’ai été informée sur cette tâche ?
Mme. Mieke Delarivière, ma directrice du stage m‟a raconté au début de mon stage
comment les nouveaux employés étaient accueillis à ce moment-là et ce qu‟elle
voulait voir changé.
Chaque nouvel employé avait droit à une journée d‟accueil, pendant laquelle
plusieurs personnes présentaient l‟entreprise. Quelques employés donnaient des
renseignements sur l‟entreprise même, les délégués syndicaux racontaient sur leurs
activités, et d‟autres personnes informaient sur le fonctionnement et les habitudes de
l‟entreprise. Ce jour terminait avec une visite guidée dans l‟usine et ses ateliers.
38
Le stage continuera au mois de juillet, à savoir du 30 juin 2008 jusqu‟au 11 juillet 2008.
30
Ce jour-là, tout le monde recevait une série de documents accompagnant les
présentations données.
A
côté
de
cette
journée,
les
nouveaux
collaborateurs
recevaient
aussi
(obligatoirement) une session informative sur les prescriptions de la sécurité et de
l‟environnement.
Cette session devait être donnée le premier ou le deuxième jour que l‟employé
commençait à travailler chez Bombardier, parce qu‟il est crucial de respecter ces
prescriptions pour ainsi éviter des accidents du travail le plus que possible.
Finalement,
les
nouveaux
collaborateurs
recevaient
aussi
un
programme
d‟introduction. Pendant ce programme, l‟employé visite d‟autres divisions pour voir
comment elles fonctionnent ou quels programmes informatiques y sont importantes
par exemple. L‟objectif de ce programme d‟introduction était de familiariser les
employés avec les différentes divisions et le procès de production qui sont propres à
l‟entreprise.
Le but de Mme. Delarivière était d‟adapter tous ces éléments, afin de créer un
accueil individualisé pour chaque nouvel employé. Elle voulait que chaque nouvel
employé chez Bombardier recevait un accueil individualisé et utile pour lui, de sorte
qu‟il savait immédiatement comment travailler, quels programmes étaient importants
pour lui,… .
Mme. Delarivière m‟a informée verbalement le premier jour, et elle m‟a montré des
documents utiles sur l‟ordinateur. Au cours du projet, elle m‟a informée et donnée
des renseignements, donné de l‟aide. J‟ai toujours pu compter sur elle, parce qu‟elle
savait aussi que c‟était un projet important.
3.1.3 Comment est-ce que j’ai travaillé ?
Premièrement, j‟ai regardé à la loupe les documents écrits. Certains entre eux
dataient déjà d‟il y a quinze ans, donc ceux-ci devaient vraiment être adaptés pour
être à la page. J‟ai relu tous ces textes et ces présentations powerpoint. J‟ai fait des
adaptations portant sur le contenu, mais également des changements portant sur la
forme. Car en 2008, l‟organisation a décidé d‟utiliser une nouvelle identité visuelle :
31
de nouveaux dessins pour les présentations powerpoint39. Cette identité symbolise
la vitesse des trains offerts par Bombardier Inc. et du monde dans lequel nous
vivons aujourd‟hui qui change tellement vite.
J‟ai donc transformé toutes les présentations dans ce nouveau dessin. Après mes
adaptations et corrections, j‟ai contacté les auteurs de chaque document pour
demander leur feed-back. Je les ai renvoyé ma proposition et ils l‟ont acceptée, ou
ils ont noté des changements par si par là.
A côté de ces documents généraux, j‟ai rédigé pour chaque division un document
spécifique. Ce document contenait de l‟information pratique variant selon chaque
division, par exemple comment et chez qui réserver une salle de réunion dans la
division ? Pour obtenir tous les renseignements pour chaque division, j‟ai envoyé un
document standard que j‟avais reçu de la division Engineering. Cette division donnait
déjà un tel document à ses nouveaux collègues. J‟en ai omis toutes les informations
spécifiquement destinées à cette division et j‟ai envoyé ce document, ensemble avec
une liste de questions, aux directeurs de chaque division. Ils me l‟ont renvoyé,
complété, et j‟ai rédigé un document pour chaque division, basé sur les données
qu‟ils m‟ont procurées40.
Finalement, j‟ai ajouté quelques documents „pratiques‟, tels qu‟une organigramme de
l‟organisation ou un plan du site à Bruges, parce qu‟à mon avis, ces informations
manquaient à la série de documents.
Deuxièmement, je me suis occupée du déroulement de la journée d‟accueil ellemême. J‟avais l‟impression qu‟une série de présentations consécutives pendant la
journée entière était un peu ennuyeux.
Pour connaître l‟opinion de quelques employés, j‟ai rédigé une liste avec des
questions concernant le contenu de cette journée et je l‟ai envoyée à huit personnes
qui avaient récemment vécu leur journée d‟accueil41. Leurs réponses m‟ont rendu
clair que le problème principal de cette journée était la date où elle avait lieu. La
meilleure situation serait celle où le nouveau collaborateur ait sa journée d‟accueil le
plus tôt que possible, dans ses premières semaines chez Bombardier Transport. Or,
39
Voir annexe 6 p. 59
Voir annexe 7 p. 61
41
Voir annexe 8 p. 66
40
32
une personne m‟a répondu qu‟elle avait vécu sa journée un an et demi après son
début. On peut se demander des questions sur la fonction d‟une journée d‟accueil à
ce moment-là. Une autre critique était la succession des présentations. On m‟a
répondu plusieurs fois qu‟il manquait de la structure dans la succession des
présentations. La transition entre les différentes présentations devait donc améliorer.
Ce que les participants appréciaient, c‟était l‟information donnée à ce jour-là. A leur
avis, les renseignements donnés pendant des présentations et la visité guidée
étaient utiles et relevants. Donc, tenu compte des évaluations reçues, le contenu de
cette journée ne devait pas nécessairement être changé.
Les problèmes mentionnés étaient plutôt pratiques. L‟entreprise s‟était consciente
qu‟une telle journée doit être organisée le plus vite possible. Mais pratiquement, il
n‟est pas toujours facile de le faire si vite, car on ne peut pas organiser une journée
d‟accueil pour chaque employé à part. On veut créer des groupes d‟au minimum huit
participants. Parfois, il n‟y a donc aucune autre solution que d‟attendre un certain
temps. L‟autre problème, celui de la succession des présentations, sera résolu par
mettre toutes les présentations powerpoint sur un clé USB, de sorte que l‟on ne doit
plus changer le logiciel tout le temps.
Le troisième component de l‟accueil était la session sur la sécurité et
l‟environnement. Comme je l‟ai déjà dit avant, cette session doit être organisée le
premier ou le deuxième jour que l‟employé travaille à Bombardier, et cela pour la
raison de sécurité : tout le monde doit connaître et (surtout) respecter les
prescriptions de sécurité qui sont valables à Bombardier pour minimaliser le nombre
des accidents du travail. Une session sur la sécurité et l‟environnement durait à peu
près une heure et était aussi accompagnée par un document écrit. J‟ai adapté ce
document quelques fois, mais ne pas trop. C‟est donc la partie que je pouvais
changer le moins.
La partie finale était le programme d‟introduction. Le nouvel employé visite certaines
divisions qui sont intéressantes pour lui de visiter, selon la division dans laquelle il
travaille. L‟objectif de ce programme est de faire connaître au nouvel employé les
divisions et le procès de production de l‟entreprise. Pour déterminer quelle division
33
était convenable à visiter pour chaque employé, j‟ai rédigé une matrice et je l‟ai
envoyée aux directeurs de chaque division. Ils devaient marquer les divisions qui
leur paraissaient intéressantes de faire visiter. De cette façon, j‟ai obtenu un aperçu
clair qui sert à faciliter de rédiger le programme d‟introduction de chaque nouvel
employé.
3.1.4 Le résultat
Le résultat de mon travail est une série de documents actualisés utiles pour le
nouvel employé. Il vivra une journée d‟accueil agréable et bien structurée avec des
collègues, et ceci à temps. En plus, il assistera à une session courte concernant la
sécurité. Finalement, pendant ses deux premières semaines à Bombardier, il pourra
visiter différentes divisions de l‟entreprise qui sont intéressantes à visiter, compte
rendu de sa fonction dans l‟organisation.
3.1.5 Evaluation
J‟ai bien aimé cette tâche, à cause des différentes éléments par lesquels le travail
était varié et à cause du contact que j‟avais avec différents collègues. Ce que je
n‟aimais pas tellement, c‟était que je devais contacter les mêmes personnes à
plusieurs reprises pour demander de l‟information. Parfois, ils doutaient de l‟utilité de
ce projet, et par cela ils n‟étaient pas toujours ouverts à collaborer.
3.2 Préparer le Nonstop Flash du 19 mai 2008
Chaque semaine, Bombardier Transport à Brugge publie le Nonstop Flash, un flash
d‟information électronique. Dans ce flash, on communique les succès qui ont été
obtenus la semaine passée. Le but de cette initiative est d‟accentuer les bonnes
nouvelles et d‟augmenter l‟esprit d‟équipe. Il comprend quelques (quatre ou cinq)
petits textes, accompagnés chaque fois d‟une image. Tout en bas, il y a un conseil
de sécurité, pour mettre l‟accent une fois de plus sur la sécurité.
34
3.2.2 Comment est-ce que j’ai été informée ?
Normalement, c‟est Mme. Mieke Delarivière qui est responsable du Nonstop Flash.
Or, vu qu‟elle n‟était pas à l‟entreprise pendant cette semaine-là, j‟ai pu réaliser cette
tâche. Le dernier jour qu‟elle était là, elle m‟a expliqué clairement ce que je devais
faire exactement et qui je devais contacter pour obtenir l‟information nécessaire.
Je me suis mise à rassembler de l‟information chez mes collègues. J‟avais une liste
chez moi avec les noms des personnes à contacter. Je leur ai envoyé d‟abord un
mail pour demander de bonnes nouvelles ou des succès obtenus la semaine
passée. Lorsque je remarquais que mon appel n‟était pas immédiatement suivi, je
me suis mise à téléphoner ces personnes. Je croyais avoir plus de réponse à travers
le contact direct avec mes collègues. J‟avais en effet plus de réaction par téléphone
que par mail. Parfois, ces collègues me racontaient des succès eux-mêmes, d‟autres
fois ils m‟ont passé leurs collègues. Ce n‟était pas facile pour moi d‟obtenir toute
l‟information nécessaire. Une fois que j‟avais le texte, j‟avais encore besoin d‟une
photo ou d‟une image pour aviver un peu le tout. Ce n‟était qu‟après beaucoup de
coups de fils que j‟ai obtenu des nouvelles que je pouvais utiliser dans le flash.
J‟étais très motivée pour composer un Nonstop Flash intéressant, mais à la longue,
la situation devenait un peu démotivante pour moi.
Lorsque le document était prêt, j‟ai demandé à quelques directeurs la permission de
l‟envoyer à tout le monde. Entre eux le président général de Bombardier Transport à
Bruges (M. Paul Troch), et le directeur de la division Ressources Humaines (M.
Freddy Ginneberge).
3.2.4 Le résultat42
Après l‟approbation de ces personnes, j‟ai fait distribuer le Nonstop Flash par mail le
lundi matin à tous les employés de Bombardier Transport. Dans les couloirs de
toutes les divisions, le document était pendu aux tableaux d‟affichage. Ainsi, on
pouvait garantir que tout le monde l‟avait lu et que les visiteurs se sont rendus
compte des succès que l‟entreprise avait remportés.
42
Voir annexe 9 p. 68
35
3.2.5 Evaluation
J‟ai ressenti pendant cette tâche que certains collègues n‟étaient pas du tout prêts à
collaborer à ce type de communication, ce que je trouve dommage. C‟est un moyen
de communication intéressant, parce qu‟il met l‟accent sur les bonnes nouvelles.
Ces collègues le considéraient apparemment comme une charge qui leur prenait
trop de leur temps coûteux. Mais Mme. Delarivière m‟avait avertie d‟avance que je
devais continuer à demander et à téléphoner pour obtenir l‟information.
3.3 Préparer le Nonstop – édition du printemps 2008
Nonstop est un autre moyen de communiquer aux collaborateurs de Bombardier.
Dans ce magazine, qui paraît chaque semestre depuis 2002, l‟entreprise informe
son personnel sur les projets réalisés ou les activités qui ont eu lieu, ou elle attache
de l‟importance à une division spécifique par exemple.
A nouveau, c‟est M. Mieke Delarivière qui est responsable de ce magazine. Mais
suite à son absence, je me suis chargée de cette tâche. Elle m‟a bien expliqué qui
je devais contacter ou quand je devais faire rendez-vous avec l‟imprimeur par
exemple.
Cette tâche consistait en fait de 3 parties, c‟est-à-dire rassembler les textes et les
photos nécessaires, les relire et corriger et faire un rendez-vous avec l‟imprimeur.
Une fois de plus, rassembler les textes et les photos pour les articles était la partie la
plus difficile pour moi, parce que beaucoup de mes collègues n‟avaient pas le temps
pour préparer un texte ou ils n‟avaient pas envie. J‟ai téléphoné certaines
personnes, qui me renvoyaient chez d‟autres personnes. Après quelques jours, j‟ai
obtenu tous les textes dont j‟avais besoin. Puis, je me suis mise à corriger ces
articles, surtout grammaticalement et orthographiquement. Certains articles
donnaient un état de lieu d‟autres projets, d‟autres informaient sur les activités
36
organisées hors de Bombardier. Troisièmement, j‟ai réglé un rendez-vous avec
l‟imprimeur. J‟ai parlé assez longtemps avec lui sur la mise en page voulue. Nous
avons parcouru ensemble tous les documents préparés pour éviter des
malentendus.
3.3.4 Le résultat
Après que l‟imprimeur avait envoyé une épreuve, je l‟ai relue plusieurs fois et fait
relire par d‟autres personnes plusieurs fois pour corriger les fautes. Après une
semaine, j‟ai envoyé la version définitive à l‟imprimeur. Le magazine était prêt et
distribué dans l‟entreprise quand je n‟étais plus là. Par conséquent je ne peux pas
montrer la version définitive en annexe.
3.3.5 Evaluation
J‟étais bien informée à propos du but de la tâche. J‟ai bien aimé relire et adapter les
textes que j‟avais reçus. Ce que je n‟aimais pas tellement, c‟était la partie dans
laquelle je devais toujours recommencer à demander de l‟information aux collègues.
3.4. Ecrire des mémos
En fait, il s‟agit ici de plusieurs mémos que j‟ai écrits, donc de différentes tâches,
dont je vais en spécifier une. A Bombardier, le mémo est une manière rapide et
facile d‟annoncer des nouvelles ou de lancer des appels aux employés. C‟est un
message court qui est diffusé par mail ou par les tableaux d‟affichage qui se trouvent
dans les bâtiments.
J‟avais déjà fait une présentation powerpoint sur l‟objet, qui était le „T.E.A.Maward‟43. Mais on avait besoin de communication directe envers tous les employés
de Bombardier. Vu que j‟avais fait la présentation powerpoint moi-même44, je
disposais déjà de l‟information nécessaire sur le projet.
43
44
T.E.A.M. est l‟abréviation de Team Excellence Award Mainline & Metros
Voir tâche 3.6 p. 40
37
Pour rédiger un mémo, il faut disposer de quelques informations de base : qui, quoi,
quand,… ? Mme Delarivière m‟a donné toutes ces données pour ce projet. Partant
de cette information, j‟ai rédigé un mémo pour appeler tous les employés à participer
aux concours T.E.A.M-award. Ce concours, organisé dans toute la division Trains de
grandes lignes et métros, veut stimuler le team spirit, en remettant un prix à une
équipe qui a livré une prestation exceptionnelle ou qui a réalisé des projets
remarquables. Le mémo appelait tous les employés intéressés à s‟inscrire. Ils y
trouvaient les données nécessaires, les personnes à qui ils devaient s‟adresser pour
s‟inscrire, le prix exact à gagner,…
3.4.4 Le résultat45
Le mémo en question a été envoyé à tout le monde qui travaille dans l‟entreprise. En
plus, il a été diffusé sur papier. Quelques semaines après la diffusion du mémo,
certains „teams‟ se sont inscrits pour participer.
3.4.5 Evaluation
J‟ai bien aimé écrire ce mémo, ou des mémos en général. C‟était un exercice
d‟écrite pour lequel je devais sortir l‟information la plus importante d‟une série de
données et en faire un résumé.
3.5 Composer un programme d’introduction pour une nouvelle
employée
Comme je l‟ai déjà dit plus haut, chaque nouvel employé à droit à un programme
d‟introduction lors des premières semaines qu‟il travaille chez Bombardier Transport.
Concrètement, il visite certaines divisions pour voir comment celles-ci fonctionnent.
Ces divisions sont élues selon l‟intérêt qu‟ils ont pour le nouvel employé, tenu
compte de son rôle que celui-ci remplira dans l‟entreprise. Pour un employé
d’Approvisionnement par exemple, il est intéressant de visiter la division Ressources
Humaines, parce qu‟il en aura sûrement besoin à l‟avenir.
45
Voir annexe 10 p. 70
38
Mme Delarivière m‟a expliqué d‟avance le but de cette tâche. Elle m‟a donné une
liste avec les personnes que je devais contacter pour faire rendez-vous entre elles et
la nouvelle employée.
Le 5 mai, une nouvelle employée, Greet Debruyne, a commencé à travailler dans la
division Gestion des projets. J‟ai reçu une liste avec les divisions intéressantes à
visiter par la nouvelle employée. J‟ai téléphoné toutes les personnes qui étaient
responsables pour chaque fonction ou division. La plupart entre elles était prête à
prendre le temps pour guider leur nouvelle collègue (une visite durait à peu près une
heure), mais parfois, elles se plaignaient et me disaient qu‟elles n‟avaient pas le
temps pour s‟occuper de telles activités.
En rédigeant son programme d‟introduction, j‟ai tenu compte des sessions qui
étaient les plus urgentes à organiser, et celles qui pouvaient attendre quelques
jours. Ainsi, j‟ai mis la session sur la Santé, la Sécurité et l‟Environnement le premier
jour, parce que l‟information donnée à ce moment-là est crucial pour un employé à
Bombardier.
3.5.4 Le résultat
Le résultat de cette tâche était que Greet Debruyne a pu suivre plusieurs sessions
chez des collègues pendant ses deux premières semaines à Bombardier. De cette
façon, elle s‟est familiarisée avec la façon de travailler chez Bombardier, elle a
appris beaucoup de nouvelles utiles sur le fonctionnement de l‟entreprise et elle a
connu certains collègues.
3.5.5 Evaluation
Au début, je n‟aimais pas du tout appeler des personnes que je ne connaissais
guère. Or, à la longue de cette tâche, j‟ai appris que ce sont des gens comme moi et
que je ne devais pas les craindre.
39
3.6 Préparer des présentations powerpoint
Pendant mon stage, j‟ai préparé plusieurs présentations powerpoint. A nouveau, je
voudrais commenter cette tâche en parlant d‟une présentation spécifique, à savoir
celle que j‟ai faite à propos du concours T.E.A.M-award. Je l‟ai préparée en me
basant sur des renseignements que j‟avais reçus de façon orale ou écrite de ma
directrice du stage. Cette présentation serait utilisée par le directeur des Ressources
Humaines pendant une réunion, pour présenter le projet à ses collègues.
3.6.2 La situation avant
Il n‟y avait eu aucune communication sur ce sujet les derniers mois. C‟est la raison
pourquoi on voulait communiquer dans l‟organisation et informer le personnel. Il
fallait d‟abord une présentation générale du concours, pour le présenter aux
directeurs, pour après discuter les moyens de communication au personnel.
J‟ai commencé par rassembler l‟information nécessaire. J‟ai obtenu des documents
écrits de ma directrice du stage et elle m‟a informée de façon orale. Cette
information était surtout pratique : le contenu exact du concours, les destinataires de
ce projet, le déroulement des inscriptions, les moyens de communication aux
employés. C‟était donc une sorte de plan de communication. Mme. Delarivière a relu
ma proposition et elle a adapté quelques parties, ou ajouté des détails ou des noms
de personnes.
3.6.4 Le résultat
Après ces adaptations, la présentation était prête pour être utilisée pendant la
réunion. Cette présentation était le départ pour le projet. Entre-temps, un mémo a
été diffusé pour les employés, et il y a des posters dans les couloirs pour informer
tout le monde sur le projet.
3.6.5 Evaluation
Mme. Delarivière m‟a bien informée pour cette tâche, donc je disposais de
l‟information nécessaire. En plus, je pouvais toujours poser des questions s‟il y avait
des choses qui n‟étaient pas clairs. J‟ai donc bien aimé faire des présentations.
40
PARTIE 4 : LA CONCLUSION FINALE
4.1 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan professionnel ?
D‟abord, j‟ai appris que pouvoir travailler de manière efficace est très important dans
une entreprise. Cela inclut qu‟il faut planifier et organiser son travail pour ainsi
gagner du temps. Le temps est important dans une entreprise et on en a toujours
trop peu, donc il faut vraiment savoir structurer et planifier la journée. Travailler de
manière efficace implique également qu‟il faut entrer au vif du sujet et faire la
différence entre l‟essentiel et les choses de moindre importance. Par exemple, si on
envoie des mails, il faut être concis mais quand même dire tout ce qu‟il faut. Dans
une entreprise, on envoie et reçoit quelque dizaines de mails par jour, donc
l‟efficacité signifie que l‟on ne perd pas trop de temps.
Deuxièmement, j‟ai appris qu‟il faut oser demander de l‟aide à des collègues. Je
veux dire avec cela qu‟il ne faut pas avoir peur de faire appel aux collègues et de
prendre un peu de leur „temps coûteux‟. J‟ai appris que si on les demande une seule
fois de faire quelque chose, ils ne le feront pas. Ou bien ils oublient de le faire, ou
bien ils prétendent de ne pas avoir de temps et d‟avoir trop de travail. Or, si on les
demande à plusieurs reprises de coopérer, ils seront plus prêts à aider. Il ne faut
donc pas perdre le courage et continuer à les contacter. J‟ai surtout remarqué cette
attitude en rédigeant le Nonstop ou le Nonstop Flash, où j‟avais besoin d‟articles et
de photos de collègues. A ces moments-là, j‟ai dû appeler les mêmes personnes
plusieurs fois pour qu‟ils m‟envoient des articles et des photos.
Troisièmement, j‟ai appris que la mission de l‟entreprise joue un rôle important à tous
les échelons de Bombardier Transport à Bruges. L‟entreprise attache beaucoup
d‟importance à cette mission et ces valeurs, tous les employés tentent vraiment de
respecter les valeurs qui sont propres à l‟entreprise et de faire en sorte qu‟elle de ne
restent pas lettre morte.
41
4.2 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan humain ?
J‟ai appris d‟abord qu‟il est important de connaître beaucoup de gens. Je l‟ai vu chez
différentes collègues, et j‟ai remarqué plusieurs fois que c‟était utile de pouvoir faire
appel à eux. Si on peut développer un certain réseau professionnel, il est beaucoup
plus facile de faire les tâches ou de les laisser faire par les autres. Il est par
conséquent important de bien entretenir ses relations professionnelles et d‟être
ouvert à aider ces relations. Ainsi, on pourra toujours faire appel à elles dans le
futur.
Deuxièmement, j‟ai appris que les gens parlent tout le temps. Les collègues
bavardent l‟un de l‟autre, les syndicats font des spéculations de possibles situations,
les employés parlent du futur,… . On ne peut pas arrêter que les gens parlent, ce qui
entraîne parfois des malentendus ou des rumeurs. C‟est un caractéristique qui est
propre à l‟être humain et dont il faut tenir compte.
4.3 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan personnel ?
Quelques caractéristiques personnelles que je connaissais déjà de moi-même ont
été confirmées pendant mon stage. Je n‟ai donc pas appris de nouvelles choses,
mais j‟ai vu confirmée l‟image que j‟avais de moi-même.
J‟ai d‟abord remarqué que j‟aime structurer et planifier. Je ne peux pas travailler de
façon chaotique. Je veux d‟abord avoir terminé une tâche avant de commencer une
autre. J‟ai écrit dans mon cahier tout ce que je devais faire la semaine ou la journée
suivante, et si j‟avais accompli cette tâche, je l‟indiquais. Ainsi, j‟ai obtenu une liste
complète avec toutes les tâches que je devais encore faire. Or, structurer signifie
pour moi aussi créer de l‟ordre sur le bureau où je travaille. Chaque soir, avant de
partir, je contrôlais les documents qui se trouvaient encore sur mon bureau, et je les
classais. Ainsi, le lendemain, je ne devais pas commencer la journée perdre du
temps en cherchant des papiers ou en ramassant des documents.
42
Deuxièmement, j‟ai vu que je suis insensible au stress. J‟ai vécu des périodes de
stress parfois pendant mon stage, par exemple quand je devais préparer le Nonstop
Flash. Ce travail devait être prêt le vendredi après-midi, mais je n‟avais reçu aucun
article le vendredi midi. A ce moment-là, j‟ai remarqué que je n‟ai pas paniqué et que
j‟étais sûre que tout viendrait en ordre. Je savais que c‟était seulement en continuant
le travail que j‟allais terminer ma tâche à temps. Je pense que je suis insensible au
stress grâce au fait que je peux bien organiser mon travail. De cette façon, j‟évite en
grande partie le stress, et je suis capable à rester calme s‟il y en a quand même.
Troisièmement, j‟ai appris que je suis toujours prête à travailler. Les jours à
Bombardier commençaient normalement à huit heure du matin. Or, j‟étais là chaque
jour à O7h30 et je me suis mise à travailler. Je sais aussi que je suis
consciencieuse : je veux faire mon travail comme il faut et je suis prête à travailler
beaucoup pour y arriver.
J‟ai également remarqué qu‟il me manquait souvent le courage pour appeler des
personnes. Au début, c‟était parfois très dur pour moi de téléphoner à quelqu‟un que
je ne connaissais guère. Mais au cours du temps, cela était devenu plus facile parce
que je connaissais déjà beaucoup de collègues et je savais à qui je me dirigeais. A
la longue, j‟ai gagné le courage de communiquer avec des personnes sans me sentir
inconfortable.
4.4 Lien avec le programme MTB
J‟ai ressenti ce stage très souvent comme la mise en pratique de la théorie que nous
avons vue pendant l‟année passée. Dans cette partie, je vais parler d‟éléments,
d‟activités ou de tâches que nous avons traités l‟année passée dans le programme
de MTB et auxquels j‟ai recouru pendant mon stage à Bombardier. Il ne s‟agit pas
d‟un certain projet ou d‟un cours spécifique, mais en fait un peu de tout. J‟ai pu
utiliser de l‟information de certains cours, mais surtout des projets que nous avons
réalisés et des cours donnés par un orateur invité.
La plupart des cours que nous avons suivis (sauf les cours de langues) ne m‟ont pas
aidé directement pour pouvoir accomplir le stage.
43
Or pendant le cours de Marketing et pendant différents cours donnés par un orateur
invité par exemple, j‟ai appris beaucoup de termes que je n‟avais jamais entendus
avant et que j‟ai rencontrés assez souvent pendant mon stage. Je pense par
exemple à USP (Unique Selling Proposition), au commerce B-to-B (Business to
Business) ou B-to-C (Business to Consumer), ou au DMU (Decision Making Unit).
Ce sont tous des termes que je n‟avais jamais utilisés dans ma formation de
traductrice. Je les ai souvent rencontrés pendant mon stage, donc comprendre la
situation ou le texte dans lequel ils se trouvaient n‟était pas difficile.
Plus spécifiquement, j‟ai parcouru avant mon stage les documents que nous avons
reçus lors de la présentation de Ine Mariën en février. Ces informations et les
documents m‟ont donné une image plus concrète de la communication interne avec
ses fonctions, ses canaux et ses objectifs. Un autre exemple est la présentation à
propos de communication de crise donné par Joris Bulteel fin de février.
Il y a bien sûr encore d‟autres documents dont j‟ai appris des choses et dont j‟ai fait
appel pendant mon stage, mais j‟ai spécifiquement utilisé l‟information citée cidessus lors de mon stage.
J‟ai aussi recouru à les informations que nous avons utilisées pour rédiger notre plan
de communication de marketing. Comme je l‟ai déjà mentionné dans la partie trois
de ce mémoire46, j‟ai dû rédiger un petit plan de communication pour le projet
„T.E.A.M.-award‟. Pour ce faire, je me suis basée sur la tâche que nous avons faite
pour Mr. Henk Ghesquière, à savoir rédiger un plan de communication pour
promotionner un certain produit. Je savais déjà comment commencer un tel plan, ce
qui devait certainement être mentionné, ce qui était superflu… Cette tâche a donc
été très utile pour moi pendant mon stage.
J‟ai également consulté mon cours de Gesprekstechnieken en toegepaste
groepsdynamica.47 C‟était surtout le chapitre sur les réunions qui m‟a aidée. Chaque
mardi, il y avait une réunion dans la division des Ressources Humaines. J‟ai pu
appliquer la théorie qui se trouvait dans ce cours sur la réalité.
46
Voir 3.4 p.38
Gesprekstechnieken en toegepaste groepsdynamica. Methodologie van groepsoverleg en
groepsdynamica. Mondelinge communicatietechnieken. Prof. Dr. J. Fontaine. Academia Press Gent,
2006
47
44
Pendant l‟année passée, j‟ai appris à travailler en groupe. Grâce à tous les travaux
en équipe que nous avons faits l‟année passée, j‟ai appris qu‟il existe partout, dans
chaque organisation ou groupe, des caractères très divers. Il faut apprendre à
collaborer avec tout le monde et tenir compte de la diversité des gens.
Ce que je trouve un peu dommage, c‟est que je n‟ai presque jamais utilisé des
langues étrangères pendant mon stage. Les langues étrangères, et plus
spécifiquement la communication d‟entreprise, forment une partie importante dans le
programme de MTB. J‟avais espéré utiliser souvent le français ou peut-être l‟anglais,
mais en réalité je n‟ai que quelques fois traduit de tout petits fragments de l‟anglais
vers le néerlandais.
En résumé, je peux dire que ce stage a signifié pour moi la mise en pratique de
beaucoup de choses que nous avons vues en MTB l‟année passée.
J‟ai pu goûter de la vie économique et toutes ses caractéristiques. Cette période a
été une expérience très instructive et intéressante pour moi.
45
Bibliographie
Eggink, Eric J.M., Handboek Interne Communicatie, Het Spectrum,1993
Galjaard, J.M., Methodisch communiceren voor overheids- en non-profit-instellingen,
VUGA, 1989
Koeleman, Huib, Interne communicatie als managementinstrument, Kluwer,2003
Kottler.P, Keller, K.L., Robben, H., Geuens, M., Marketing Management, de
essentie, Pearson Education, 2007
Kotter, John P., Cohen, Dan S., Het hart van de verandering. De principes van
‘Leiderschap bij verandering’ in de praktijk, Academic Service, 2002
Meert, Paul, Verandering vraagt géén tijd, Kluwer, 2002
Van den Broeck, Herman, Mestdagh, Steven, Organisaties op scherp. Hoe slimme
managers verandering aansturen, Lannoo,2002
46
Annexes
Annexe 1
- Le placard de la sécurité à l‟entrée du site.
47
48
Annexe 2
- L‟AGC dans les halles
- Plan de l‟AGC
49
50
Annexe 3
- Le train à deux étages M5 dans les halles à Bruges.
51
52
Annexe 4
- Quelques informations sur le train à deux étages M6.
53
54
55
Annexe 5
- Le tramway FLEXITY Outlook
Photo 1: l‟extérieur
Photo 2: l‟intérieur
56
57
58
Annexe 6
- La nouvelle identité visuelle de Bombardier.
59
60
Annexe 7
- Document d‟accueil pour la division Approvisionnement
61
BT BRUGGE
Introductie
Wegwijzer
Procurement
62
Organigrammen
Het algemene overzicht van de Bombardier organisatie kan je terugvinden op het
ExpressNet (http://bbtsrvcph7.scan.bombardier.com) bij Useful tools/Organizational charts.
Praktische Organisatie
Telefoonnummers
Bombardier telefoonnummers vind je terug via :
 Quickphone (Brugge)
 http://lucie:7777/plan/annuaire.html (Crespin)
 Transport Address Book in Lotus Notes (BT wereldwijd)
Reservatie van een zaal, beamer of poolwagen
Om een zaal te reserveren (eventueel met projector), bel je het onthaal op de 10. Je kan
een overzicht vinden van alle zalen en beamers die door het onthaal beheerd worden op
de G:\BE\BR\Onthaal. Daarnaast hebben de meeste afdelingen een eigen zaal die
beheerd wordt door hun secretariaat.
Bij Procurement gebeurt de reservatie van de zaal (zaal 16) via de administratie van de
Inkoop. Je kan terecht bij Carine Huyghebaert (1270), Annemie Verhaeghe (1525) of
Emmanuel Van Renynghe (1370).
Poolwagens dienen ook bij het onthaal gereserveerd te worden
G:\BE\BR\Onthaal, vind je ook een overzichtslijst van alle wagenreservaties.
Op
de
Verlof & Verplaatsingen
Verlof dien je aan te vragen via het standaardformulier. Boekjes met deze formulieren
kan je verkrijgen bij uw secretariaat. Het formulier dien je te laten ondertekenen door je
directe overste en daarna moet het witte gedeelte opgestuurd worden naar HR.
Bij Procurement kan je voor de verlofboekjes contact opnemen met de administratie van de
Inkoop (Carine Huyghebaert, Annemie Verhaeghe, Emmanuel Van Renynghe) voor de
registratie in Excel tabel. De directeur van de afdeling, Roger De Keyser, staat in voor de
goedkeuring. Daarna wordt de aanvraag doorgestuurd naar de personeelsdienst.
Wanneer je op verplaatsing gaat, dien je dit eveneens via dit formulier in te vullen bij “in
opdracht”. Hiervoor geldt dezelfde procedure als voor verlofaanvragen.
Indien je voor langere tijd niet op kantoor zal zijn, gelieve dan je Out of Office boodschap
te activeren in Lotus Notes (bij Tools\Enable Out of Office).
IT - CSC
Alle IT-materiaal en telefoons worden beheerd door CSC. Een aanvraag voor nieuwe
items dient na toestemming van uw overste te gebeuren via iCSR. Voor iCSR-aanvragen
kan je bij je secretariaat terecht.
63
iCSR-aanvragen in Procurement worden opgemaakt en opgevolgd door Emmanuel Van
Renynghe of Annemie Verhaeghe.
In geval van problemen met bestaand materiaal, dien je de CSC Helpdesk te contacteren
op de 5678. Je kan ook online tickets aanmaken en opvolgen via ExpressNet. Een login
hiervoor kan je aanvragen via de AAT (Access Authorisation Tool in Lotus Notes) – Non
Lotus Notes – Ticket Log and Track - Enhanced "Ticket Log and Track" account.
Punteringen
NVT.
Reizen
Voor reizen dien je steeds toestemming te vragen aan uw overste. Na toestemming
stuurt u een mail naar uw secretariaat met de nodige details, zoals :
-
Waar – wanneer – hoe
Contract – project – kostencenter
Bij Procurement gebeuren de boekingen bij Annemie Verhaeghe. De bestemming en
reistijd dienen tijdig (min. 3d. vooraf) worden doorgegeven. Zo wordt de reis on line
geboekt door Annemie Verhaeghe, ofwel rechtstreeks door het reisbureau.
Digitale Informatiebronnen
Lotus Notes databases
Op Lotus-Notes vind je voor onze afdeling:
- SMIS
- EMMA
G-drive
Op de G-drive vind je algemene folders.
Voor de afdeling Procurement vind je :
- kleurboeken
- RMNC
- lijst files (=alle nuttige lijsten vd afdelingen Inkoop & Expediting
Via de G-schijf kan je ook data uitwisselen d.m.v. de “Common” folder.
GED
Hier kan je terecht om plans op te vragen.
64
Système Manufacturier Bombardier (SMB)
SMB is een algemeen pakket waarin de treinonderdelen opgevolgd worden. Ieder item
wordt bewaard in SMB met zijn relevante informatie.
ExpressNet
Op het ExpressNet kan je algemene informatie vinden over Bombardier en zijn
divisies/functies. http://expressnet-lb.cone.bombardier.com/irj/portal
65
Annexe 8
- Questionnaire de Wouter Croquey à propos de sa journée d‟accueil.
66
EVALUATIE ONTHAALDAG BOMBARDIER BRUGGE
Naam: Wouter Croquey
Wat vond je van je onthaaldag bij Bombardier (qua structuur, volgorde van de
presentaties, inhoudelijk, ...)?
-
kwam voor mij pas 6 maanden na mijn eerste werkdag maar op zich vond ik dat geen
probleem
presentaties (inleiding BT en producten, opleiding, veiligheid en milieu, Lean & Team, ...)
waren interessant en relevant
gelegenheid om pas aangeworven collega‟s uit andere afdelingen te leren kennen
rondleiding in productie was interessant (zo kom je in contact met plaatsen waar je anders
nooit zou komen...)
Waren er volgens jou elementen, informatie,... die toen ontbraken?
-
aanwezigheid van een persoon van het management (al was het maar met een
welkomswoordje bij het begin van de dag...)
organigram van BT Brugge (site manager, productie manager, kwaliteitsmanager,
personeelsdienst...)
woordje uitleg over het evaluatiesysteem (PMP)
Waren er voor jou overbodige elementen, sessies, ...?
Neen
Wat vond je van het peter/meter-initiatief?
Mij werd geen peter of meter toegewezen, maar dit heb ik niet gemist. Begeleiding gedurende de
eerste maanden door chef en collega‟s was prima.
Vond je de informatie die je toen hebt gekregen nuttig?
Ja. De informatie was algemeen maar zeker nuttig.
Wat vond je van de onthaalmap die je hebt gekregen?
Geen onthaalmap ontvangen ; enkel kopies van slides HSE (veiligheid en milieu) en van de
presentatie over „Lean en Team‟.
Heb je voorstellen, opmerkingen, ... om de onthaaldag te verbeteren?
Zie onder „elementen die ontbreken‟
67
Annexe 9
- Le Nonstop Flash du 19 mai 2008
68
69
Annexe 10
- Le mémo à propos du T.E.A.M-award
70
DATUM
ONDERWERP
VAN
Team Excellence Award Mainline & Metros
Stephan Vanherrewege
AAN
CC
Beste,
Kwaliteit en verbetering staan centraal bij Bombardier. Daarom gaan wij binnen MLN
elk kwartaal op zoek naar teams die uitstekende prestaties of knappe verbeteringen
hebben gerealiseerd.
Heeft jouw team afgelopen kwartaal gezorgd voor een opmerkelijke prestatie? Neem
dan deel aan de T.E.A.M.-award en maak kans op € 5000 prijzengeld per team!
Je kan je nominatieformulier bekomen bij Mieke Delarivière (tel. 1123) of via
ExpressNet (MLN homepage). Daarna neem je contact op met Stephan
Vanherrewege die zijn goedkeuring geeft.
De uiterste datum om je nominatieformulier in te dienen is 26 juni 2008.
Veel succes!
Stephan Vanherrewege
Mieke Delarivière
71
72

Bombardier Transportation NV : La

Transcription

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