Thèse Démarche Qualité

Transcription

l’Enass
Ecole nationale d’assurances
La qualité de service client
Pourquoi et comment une démarche « qualité
de service client » peut générer un avantage
concurrentiel pour une société d’assurance ?
Mathias LAVENOT
Mathias LAVENOT – MBA CNAM / ENASS (2008 / 2010)
La Qualité de service client
à Anne
Emma, Flora
… et à tous ceux qui ont contribué,
un jour ou l’autre,
à me guider jusqu’ici.
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Remerciements
Je tiens à remercier particulièrement Monsieur Philippe RONDEAU, pour son
dynamisme managérial et son engagement à mes cotés, et pour m’avoir donné toute sa
confiance.
Je remercie la MAAF pour m’avoir donné l’opportunité de suivre ce MBA riche et
passionnant.
Mes remerciements s’adressent aussi à tous les professionnels qui m’ont ouvert leurs
portes et m’ont accordé de leur temps précieux.
J’ai une pensée particulière pour mes collègues étudiants de la promotion du MBA, qui
ont été une source intarissable d’enrichissement et de bonne humeur tout au long de ces
18 mois passés ensemble
J’y associe bien évidemment Anne RAMIN et Martine AFONSO de l’ENASS pour leur
implication, leur sympathie et leur dévouement.
Enfin, je n’oublie pas bien entendu mes re-lecteurs qui ont apporté leur excellente et
nécessaire contribution : Lydie, Marie-Hélène. Michel, Patrick, Christophe et Yves… et
une mention spéciale pour Tony.
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Synthèse
« Le contrat d’assurance de demain ne sera pas jugé sur sa sophistication, ni même
probablement sur son prix, mais sur la qualité des services qu’il promet ». Patrick
THOUROT et Frédéric FOUGERE dans leur ouvrage récent 1 donnent leur vision et les
perspectives du monde de l’assurance en pariant sur la montée en puissance de la notion
de qualité de service.
En effet, les critères habituels de concurrence entre assureur (offres, prix, capacité
d’innovation) sont de moins en moins différenciant sur le marché.
On peut, par conséquent, supposer que la qualité de service va devenir – si ce n’est pas
déjà le cas – le critère de choix n°1 pour un particulier ou un professionnel dans son
rapport à un assureur.
De plus, le potentiel d’amélioration est énorme car à l’instar de l’arrivée du Marketing
dans le secteur de l’assurance, la volonté des entreprises de mettre en œuvre une
démarche Qualité structurée est relativement récente.
Ainsi, de nombreuses sociétés ont entrepris une démarche Qualité plus ou moins
structurée depuis les années 90, avec des objectifs de gain de productivité, de
satisfaction des clients ou encore en réponse à une problématique de politique interne de
Groupe.
Certaines entreprises les plus investies dans ces démarches Qualité ont, à l’instar de
l’industrie, choisi de labelliser ou de certifier tout ou partie de leur activité. On peut
citer, à titre d’exemples, GMF VIE, AXA, AGF, GAN, UNPMF (…).
Cependant, peu de sociétés ont entrepris de réelles démarches Qualité focalisées sur les
clients, bien qu’aujourd’hui plusieurs sociétés s’y intéressent telles AXA, MACIF ou
MAAF, notamment avec une stratégie d’Engagement de services.
Ce mémoire propose de traiter la démarche Qualité orientée client et plus
particulièrement la qualité de service sur toutes les activités qui entourent la prestation
de base d’un contrat d’assurance. On y retrouve par conséquent toutes les actions de la
relation client – courtoisie, accueil, écoute, empathie, disponibilité… - et tous les
services associés et complémentaires proposés par les assureurs tels que la prévention
des risques ou le conseil.
Prévenir des risques d’inondation, accompagner un assuré dans sa réinsertion
professionnelle suite à un handicap causé lors d’un accident automobile, conseiller un
client sur la Qualité des soins dispensés par les centres hospitaliers (…) sont autant de
services qui entrent en ligne de compte dans la Qualité de service perçue par les clients.
L’observation des pratiques du secteur montre également que les moyens et les
stratégies de mises en œuvre diffèrent selon la culture des entreprises, les modèles
d’organisation ou encore la maturité de la dimension managériale. Ainsi, les grands
groupes AXA, ALLIANZ (ex AGF) et GROUPAMA / GAN ont délaissé (ou presque)
1
D’après l’ouvrage L’Assurance Française en 20 leçons, Economica, 2006
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les approches ISO 9000 au bénéfice des approches LEAN SIX SIGMA venues
directement de l’industrie Automobile, les considérant plus adaptées aux exigences de
rentabilité à court terme.
Mais, quelle que soit la démarche ou la méthodologie utilisée par l’entreprise, et dans le
but de s’assurer d’une création de valeur et de la pertinence de l’approche, il est
indispensable de respecter un certain nombre de fondamentaux : connaître
impérativement et précisément les besoins et attentes du client et mesurer sa
satisfaction ; mettre en œuvre une politique qualité différenciée selon les clients ;
disposer d’un engagement sans faille de la direction ; impliquer de manière participative
le personnel de l’entreprise ; mettre en place une approche processus orientée client ;
détecter le niveau de qualité optimal et mesurer le retour sur investissement (…).
De plus, l’évolution des besoins et attentes des clients « consommateurs », le
développement de l’usage des nouvelles technologies ou encore la concentration des
acteurs du marché, démontrent qu’il est indispensable pour ces sociétés de s’engager
dans une démarche d’amélioration continue.
Ainsi, cette remise en cause permanente doit prendre en compte de nombreux défis qui
s’imposent aux entreprises. On peut citer à titre d’exemple : les approches « Low
cost » ; la place centrale du Système d’Information ; l’industrialisation et
l’automatisation des processus ; la délégation des activités, les approches multicanal ou
encore l’essor du WEB 2.0.
La prise en compte de ces facteurs clés de succès et l’anticipation de ces défis sont
autant de critères pour obtenir une Qualité de service performante, et ainsi, générer un
avantage concurrentiel pour une société d’assurance.
Mots clés : démarche qualité, qualité de service, amélioration continue, certification,
processus client, satisfaction client, servuction, Lean six sigma, performance
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Resume
“Insurance policies will neither be judged by their Quality of their sophistication nor on
their attractive costs, but on the Quality of their promised services”
According, to Patrick THOUROT and Frederic FOUGERE, as it can be read in their
recent work 1, the “Quality of services” idea will become more and more important in
the future Insurance world.
Actually, as usual competition criterions such as : special offers, innovation ability etc.
are getting less and less different from a company to another, one can assume that the
“Quality of services” will become the main criterion considered by both professional
and individual customers in their relations with insurance agents.
Adding to that, and following the example of Marketing new arrival, there is a great
improvement potential due to novelty.
Since the nineties, several societies have taken a more or less structured step to obtain
Quality in order to improve productivity and customer’s satisfaction, and also to get an
answer to internal political problems in their Group.
Some among the most advanced ones have chosen to have part or the whole of their
activity either labelled or qualified, for example : GMF VIE, AXA, AGF, GAN,
UNPMF (…).
Nevertheless, very few companies have taken real steps to obtain Quality focused on
customers’ demand, though some have started to show interest in it, such as AXA,
MACIF or MAAF, thanks to a “service commitment” strategy.
This dissertation proposes to treat the customer oriented Quality step and especially the
“Quality of services” concerning the actions linked to the basic benefits of an Insurance
policy : courtesy, welcoming, listening, empathy, availability… and every other
associated and supplementary services, loss control and advice for example.
The observation of the Insurance sector shows that means and strategies vary with the
companies’ different cultures organisation models or the importance of the management
system. Thus, the big insurance Groups such as AXA, ALLIANZ, GROUPAMA GAN
have stopped the ISO 9000 certification. They now develop LEAN SIX SIGMA
approach which is considered as more profitable at short term.
Whatever step or methodology used by companies, and in order to ascertain value
creation or approach relevance, it is essential that a few basics should be respected : get
to know well clients’ needs and expectations and measure his (her) satisfaction; put in
place a customers’ different strategy; have the manager ship’s entire commitment;
involve the company’s staff in a participative way; set up a customers oriented process
approach ; find out the optimum Quality level and measure the return on investment.
1
L’Assurance Française en 20 leçons, Economica, 2006
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Further more, the evolution of “consumer” clients’ needs and expectations, the
development of new technologies use as well as groupings of competitors prove that it
is vital for companies to develop continuous improvement project.
So, this developing strategy must take into account lots of challenges : low cost
approach, Information system developing, process automation, “multicanal” or WEB
2.0 approach.
To conclude, taking these keys to success into account and anticipating those challenges
are as many necessary criterions for any Insurance Company to get a better high return
“Quality of services” and thus competitive advantage.
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Sommaire
Introduction .................................................................................................................................................. 9
Partie I – De la démarche Qualité à la qualité de service ? ........................................................................ 17
1
La place de la Qualité dans les entreprises ................................................................................... 17
1.1
La Qualité : une notion difficile à définir ........................................................................... 17
1.2
Une préoccupation récente dans le secteur des services ..................................................... 18
1.3
La démarche Qualité et ses concepts .................................................................................. 20
2
La qualité de service : orientation client ...................................................................................... 26
2.1
Une démarche basée sur la satisfaction du client................................................................ 26
2.2
La production du service .................................................................................................... 29
2.3
Une évolution des attentes des clients à prendre en compte ............................................... 30
2.4
Une stratégie des entreprises de plus en plus basée sur les « Engagements de service » ... 30
Partie II – L’état des lieux des démarches Qualité et de la qualité de service dans l’Assurance ................ 36
1
L’application des Démarches Qualité sur le marché Assurance .................................................. 36
1.1
L’émergence de la Démarche Qualité au rythme du développement et de l’évolution du
marketing ........................................................................................................................... 36
1.2
Qu’est ce que la qualité de service appliquée à l’assurance ?............................................. 38
1.3
La qualité de service perçue et la satisfaction des clients ................................................... 41
1.4
Les acteurs de la qualité de service : « un pour tous, tous pour la Qualité ! » .................... 49
1.5
Les attentes et besoins des assurés en matière de qualité de service .................................. 50
2
Pourquoi les compagnies d’assurance mettent en place des démarches Qualité .......................... 58
2.1
Les enjeux globaux de la démarche Qualité ....................................................................... 58
2.2
La démarche qualité de service : des bénéfices liés à la fidélisation des clients ................ 59
2.3
La qualité de service est-elle rentable ? .............................................................................. 60
3
La situation actuelle du secteur de l’assurance concernant la démarche Qualité ......................... 64
3.1
Les caractéristiques des démarches Qualité mises en place................................................ 64
3.2
Les secteurs et activités les plus propices aux démarches Qualité...................................... 66
4
Quelles sont les différentes méthodes et démarches ?.................................................................. 67
4.1
L’approche processus : le fondement de la démarche qualité de service ........................... 67
4.2
Les démarches qualité certifiées ......................................................................................... 68
4.3
La démarche Ethique d’AXA, une autre voie de la Qualité de service .............................. 72
4.4
L’avènement de l’approche LEAN Management / SIX SIGMA ........................................ 73
Partie III : Comment mettre en place une démarche qualité de service pour générer un avantage
concurrentiel ? ............................................................................................................................................ 78
1
Comment mettre en place une démarche qualité de service ? ...................................................... 78
2
Les facteurs clés de succès ........................................................................................................... 81
2.1
Connaître impérativement et précisément les besoins et attentes du client et mesurer la
satisfaction des clients ....................................................................................................... 81
2.2
Mettre en œuvre une politique qualité différenciée selon les clients .................................. 83
2.3
Disposer d’un engagement sans faille et permanent de la direction ................................... 85
2.4
Impliquer de manière participative le personnel de l’entreprise ......................................... 86
2.5
Mettre en place une approche processus orientée client ..................................................... 88
2.6
Détecter le niveau de qualité optimal et mesurer le retour sur investissement ................... 89
2.7
Mettre en place un processus d’amélioration continue ....................................................... 89
2.8
Choisir et adapter la démarche selon les objectifs et le contexte de l’entreprise ................ 90
3
Les freins / les écueils à éviter ..................................................................................................... 92
4
Les défis à relever ........................................................................................................................ 94
4.1
Le développement des modèles Internet et « Low cost » ................................................... 94
4.2
L’essor du Web 2.0............................................................................................................. 96
4.3
L’engouement des approches par la valeur et la segmentation client ................................. 97
4.4
L’enjeu du système d’information ...................................................................................... 98
4.5
L’industrialisation et l’automatisation des processus ......................................................... 99
4.6
Le recours à la délégation et à la sous-traitance des activités ........................................... 100
4.7
Le développement des approches multicanal .................................................................. 100
4.8
La maîtrise (réduction) des frais généraux ....................................................................... 101
Conclusion générale ................................................................................................................................. 102
Annexes : .................................................................................................................................................. 104
Références documentaires ........................................................................................................................ 113
Glossaire ................................................................................................................................................... 117
Tables des matières .................................................................................................................................. 123
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Introduction
Au cours des dernières décennies, la montée en puissance du pouvoir du consommateur
a contraint les entreprises de tous les secteurs à s’adapter aux exigences de leurs clients
et à les placer au centre de leurs organisations.
Le secteur des Services Financiers et particulièrement celui de l’Assurance est bien
entendu totalement concerné par ce constat. Ainsi la satisfaction et la qualité de la
relation client sont au cœur de la stratégie des Mutuelles et Compagnies d’assurance.
D’autant que l’évolution de la notion d’assuré vers la notion de « client » se traduit
aujourd’hui par une vision devenue très consumériste de l’assurance, surtout en ce qui
concerne les risques de particuliers. Les assureurs sont donc devenus des fournisseurs et
se positionnent dorénavant comme des apporteurs de « services », le client exigeant
ainsi, la contrepartie de ce qu’il a payé.
Avec la saturation des marchés de l’assurance, le regroupement des acteurs et l’impact
limité des innovations (pas de dépose de brevet), la bataille commerciale se joue et se
jouera principalement sur la qualité de service car seule cette approche se fonde
vraiment sur des facteurs « différenciants » que sont les relations humaines et les
organisations internes.
Cette focalisation sur la qualité de service impose donc à chaque société d’assurance
d’engager une politique qualité afin de satisfaire au mieux les attentes et les besoins de
ses clients et sociétaires dans le but ultime de les fidéliser et de créer un avantage
concurrentiel sur le marché.
Aujourd’hui, on constate que beaucoup d’entreprises n’ont pas concrétisé leur politique
client et qu’il existe un écart entre le message affiché et la mise en œuvre effective de la
qualité de service.
Des démarches Qualité difficiles à mettre en œuvre au cours de ces 20 dernières
années…
Pendant longtemps, et contrairement au secteur industriel, les démarches Qualité et
l’assurance n’ont pas fait bon ménage, ces approches étant souvent critiquées et
discréditées au sein de nombreuses entreprises. Les fonctions liées à la qualité étaient
occupées par du personnel en marge des activités principales et la lourdeur des
premières versions des normes ISO appliquées au monde des services n’ont fait
qu’accentuer les a priori négatifs.
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C’est ainsi que pendant plusieurs décennies, les démarches client n’ont pas vraiment fait
recette dans les compagnies d’assurances. Les raisons sont historiques et multiples, soit
en raison de l’environnement du secteur soit à la technique assurancielle elle-même 1 :
-
Une pression concurrentielle assez relative et une demande croissante de
produits d’assurance
Le caractère obligatoire de certaines assurances
La conséquence directe du cycle inversé de production imposant l’observation
de la rentabilité des actions a posteriori
La banalisation de la vente d’assurance avec de nombreux prescripteurs
(Banque, comptable, courtier, agent, concession…)
La forte réglementation (par l’état et la profession) qui fait que les entreprises ne
sont pas complètement maîtresses de leur offre et de leurs prix
Les freins culturels et l’importance du syndicalisme interne pouvant bloquer une
partie des actions (heure d’ouverture, diversification vers les services…)
L’absence de protection de l’innovation (impossibilité de déposer des brevets)
De plus, si les Démarches Qualité sont nées dans l’industrie, elles se sont heurtées à leur
transposition dans le secteur des services, en raison de plusieurs difficultés 2 pour :
-
-
Mesurer un service, d’une part, en grande partie immatériel et d’autre part, en
raison d’un nombre de contacts peu élevé surtout lorsque le client n’a pas de
sinistres
Connaître précisément les critères de satisfaction en raison d’un service rarement
spécifié et implicite et donc dépendant de critères comportementaux et culturels
Connaître la perception de la qualité du service rendue car soumise au ressenti
individuel de chaque client
Contrôler, notamment a priori, car le service est consommé en même temps
qu’il est produit
Formater le service car il n’est jamais renouvelable à l’identique (notion d’écart
type) et dépendant des personnes, du contexte, des moyens…
Maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur pour toutes les opérations déléguées
et sous traitées aux prestataires ou aux clients eux-mêmes
Une autre difficulté vient compléter les points ci-dessus et concerne l’arbitrage
incessant que doivent réaliser tous les collaborateurs au contact direct avec les clients
entre les intérêts de ces derniers et les intérêts de l’entreprise. Pour illustrer ces propos
on peut s’appuyer sur le schéma conceptuel ci-après :
1
2
D’après l’ouvrage « Réinventer le marketing de la Banque et l’assurance, M. Badoc
D’après l’ouvrage Le client retrouvé – Guide de la Qualité totale, Ph Détire, Ed. d’Organisations
10/ 124
Intérêt de l’entreprise
Intérêt du client
• Maîtrise du risque
• Rapidité du service
• Egalité des clients /
standards des services
• « Timing » des
transactions
Arbitrage du
personnel de
contact
Qualité
• Respect des directives
Rentabilité
• Application des
procédures
• Attention, reconnaissance
et disponibilité du personnel
• Personnalisation de la
relation
• Personnalisation du risque
et du standard des services
• Moindre coût
• Qualité de l’information et
des transactions
• Réalisation des objectifs
D’après Jacques NANCIL – Totem City – Ref citée
Par ailleurs, bien des fondements de l’assurance ont un caractère antinomique avec la
notion de qualité. On peut citer notamment les exemples de la tacite reconduction des
contrats sur le marché Français (qui rend la clientèle plus captive), la mise en place de
réseaux de garages agréés (qui ont pour objectif principal de baisser les coûts moyens
pour répondre aux exigences de productivité des assureurs), l’automatisation des
processus (sans intervention humaine directe : exemple bris de glace), ou la philosophie
d’un encore trop grand nombre d’experts sinistres basée sur le « comment payer
moins ? » et la détection de fraudes 1.
Aussi, en raison du caractère non palpable du service et du grand décalage entre la
signature du contrat et l’activation des clauses de celui-ci, le client ne peut pas
totalement percevoir ce qu’il achète et manque de moyens objectifs pour comparer ce
qu’il achète avec les offres de la concurrence. Ce qui est donc difficile pour le client,
l’est encore plus pour l’assureur. Ces derniers ont des difficultés pour percevoir la
satisfaction ou l’insatisfaction des clients, d’autant que les occasions (lors des sinistres)
pour l’observer sont assez rares.
Un engouement certain et relativement récent vers la relation client et la qualité de
service
Aujourd’hui, de nombreux facteurs expliquent l’appétence du secteur de l’assurance
pour les démarches orientées clients.
Tout d’abord la hausse de la concurrence (avec en tête de pont les Bancassureurs) et la
saturation des marchés obligent les acteurs à engager des plans de fidélisation
importants et à se différencier sur la relation client.
Aussi, l’évolution des modes de consommation rend le client très bien renseigné et
beaucoup plus volatile. Aujourd’hui, Internet permet de tout comparer et facilite le préshopping et les actes d’achats à distance.
1
Entretien avec M. BADOC – Directeur Marketing HEC
11/ 124
Les entreprises ont compris que leurs clients cherchaient à être rassurés, lors de l’achat
d’assurance, sur la qualité réelle de la promesse faîte, d’autant plus que leur couverture
d’assurance à un impact direct sur leurs biens, leur famille et leur santé.
Tout l’enjeu est résumé dans cette situation de Jacques Lenormand 1 : « Les assureurs
doivent passer d’une fonction de "chasseur" orientée vers de nouveaux clients à
"cultivateur" dirigée vers la clientèle actuelle »
Parmi les stratégies « orientées client », de nombreuses études marketing démontrent
l’importance de la relation client et de la qualité de services dans le choix d’un assureur.
D’après une étude réalisée par Orga Consultants 2, 42% des français choisissent leur
assureur pour une promesse de qualité de services. Cette même étude précise que 69%
des assurés interrogés déclarent qu’une mauvaise qualité de gestion peut les encourager
à quitter leur assureur sachant qu’ils sont déjà 30% à avoir quitté leur précédent assureur
pour ce critère.
Une autre enquête réalisée sur le thème de l’image des assureurs 3 montre que les
critères de proximité (22%) et de Qualité de service (21%) sont plébiscités par les
personnes interrogées.
Il y a aussi fort à parier que ces résultats se vérifieront dans les années à venir pour
devenir le facteur n°1 du choix de l’assureur par l’assuré car la diversité des critères
« différenciants » s’amenuise. En effet, les prix sont déjà sensiblement les mêmes en
raison de la mutualisation des risques ainsi que les prix de revient et les faibles marges,
les offres sont également quasi identiques du fait du recours aux mêmes prestataires et
que les sociétés se copient entres elles. C’est donc bien sur la qualité de services que
seront jugés les compétiteurs. Ce point est, et sera, particulièrement différenciant
puisqu’il fait directement appel aux organisations internes et aux qualités des acteurs de
la relation client.
Parallèlement à cela, l’évolution des modes de consommations n’épargne pas le secteur
et conduit à considérer l’assureur comme un prestataire de services et non pas comme
un simple « indemnisateur ». Alors que précédemment le client exigeait uniquement un
chèque pour réparer le préjudice subi, aujourd’hui il est beaucoup plus sensible aux
services qui sont proposés en plus ainsi qu’à la forme et la manière dont le sinistre a été
réglé.
Aussi, la réglementation contribue à cet engouement comme par exemple le devoir de
conseil et l’obligation de mise en garde pour les contrats Vie. Bien que cela devienne
une obligation pour l’assureur, du point de vue du client, le conseil et la pertinence des
informations sont un service particulièrement attendu. D’ailleurs, selon une étude 4,
seulement 12% des clients s’estiment très bien informés par leur assureur et 72%
d’entre eux souhaitent être mieux informés sur les contrats et les clauses qu’ils
contiennent.
1
Jacques Lenormand : DG MMA en 2004 au cours d’une présentation lors d’une convention MAAF
Enquête « La qualité de service dans l’Assurance » réalisée par le cabinet Orga Consultants (SOPRA
Group) en juillet 2008 sur la base de 500 assurés représentatifs de la population française
3
Enquête Opinion Way réalisée en octobre 2009 révélée par l’Argus de l’Assurance de novembre 2009
4
Etude FFSA – Baromètre image de l’assurance en France – juin 2008
2
12/ 124
D’autres organismes font aussi pression sur les assureurs tel l’OCDE par la
communication de bonnes pratiques concernant la gestion des sinistres d’assurance 1 :
- Donner aux assurés les informations et l’assistance nécessaires pour leur
permettre de déclarer leur sinistre rapidement et avec tous les détails requis
- Tenir les clients informés de l’avancement de leur dossier et les prévenir si le
règlement de leur sinistre risque de prendre un certain temps
- Régler les sinistres rapidement, équitablement et dans la transparence, en suivant
l’évolution des performances au moyen de bases de données statistiques et en
rendant ces informations publiques
- Informer les clients des procédures de réclamation et régler rapidement les
litiges, en tenant les assurés informés
Enfin, parmi les critères favorisant l’intérêt des entreprises vers les démarches Qualité,
la crise financière qui a éclaté au grand jour en septembre 2008, démontre la fragilité du
système financier et l’impact sur la notoriété des établissements financiers.
D’après une étude 2 réalisée par l’IFOP, 60% des consommateurs affirment que leur
confiance dans l’assurance a diminué avec la crise (contre 77% dans le cas des
Banques). Ce baromètre montre aussi que « les consommateurs ont le sentiment d’avoir
été insuffisamment ou mal informés par les assureurs et que la qualité de service fait
partie des critères les plus importants aux yeux du consommateurs Français ».
La maîtrise de la qualité et le recours à des engagements clients avérés et fiables sont
donc bien parmi les solutions pour récupérer la confiance des consommateurs.
Le directeur général du groupe AFNOR (Association Française de Normalisation)
affirme 3 « qu’avec la crise, qualité et performance repassent au premier plan ».
Aussi, les pouvoirs publics font de la qualité un axe majeur de développement au regard
des difficultés économiques actuelles. Ainsi le CNQP (Comité National pour la Qualité
et la Performance), né en avril 2005 à l’initiative du ministère en charge de l’industrie,
a pour mission d’accélérer la diffusion des démarches d’amélioration de la qualité et de
la performance, notamment aujourd’hui au travers du Plan Qualité et Performance 2010.
Bien que sous l’égide du ministère de l’Industrie, cet organisme prend en compte les
problématiques du monde du service notamment avec la participation de l’IBAQ,
l’Institut de la Banque et de l’Assurance pour la Qualité.
Des enjeux de croissance et de rentabilité
Aujourd’hui, la plupart des compagnies intègre une démarche qualité au cœur de leurs
stratégies et de leurs préoccupations opérationnelles, mais la politique de mise en
œuvre, les méthodes et les moyens utilisés restent très variables d’un acteur à un autre
selon son contexte, ses activités, son ambition, et sa culture d’entreprise.
Ainsi, nous pouvons observer de nombreuses approches qui s’opposent ou se
complètent, et aux fortunes diverses. Telles les types de démarches (ISO, Lean
1
Bonnes pratiques de l’OCDE (direction des affaires financières et des entreprises), publication du 24
novembre 2004
2
Baromètre international de crise révélée par l’Argus de l’Assurance du 3 juillet 2009
3
Les cahiers de la compétitivité Le Monde 3 décembre 2008
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Management, Six Sigma et autres démarches d’Amélioration continue), les pratiques
managériales aux grés des cultures d’entreprise plus ou moins participatives, les
organisations qualité centralisées ou décentralisées, les finalités (Commerciales et / ou
réduction des coûts).
Lorsque l’on parle de démarche qualité, il y a un seul enjeu : contribuer à la croissance
de l’entreprise et être rentable. Toutefois trois visions peuvent être observées : la vision
« client », la vision « coût » et la vision « management ». En effet, cette démarche
d’amélioration peut répondre à un besoin d’optimisation de la relation client
(satisfaction, fidélisation, différenciation sur le marché) mais également à un besoin
d’optimisation des process internes dans un but de recherche de gain de productivité et
de réduction des coûts (amélioration du fonctionnement, gain en ETP…) et enfin à un
besoin de cohésion des équipes et d’aide à l’amélioration managériale.
Il est évident que ces 3 approches sont complémentaires et qu’elles ne peuvent être
opposées, « gagner en productivité et en cohésion des hommes c’est aussi gagner en
qualité », « gagner en qualité c’est également gagner en efficacité et en motivation des
équipes ».
Un mémoire focalisé sur la vision client de la démarche Qualité : la qualité de
service
Afin de délimiter le champ d’investigation de cette étude, celle-ci sera principalement
axée sur la vision « client », ce que nous appellerons la démarche qualité de service.
Ainsi, ce qui intéressera en premier lieu, n’est pas le contenu même de la prestation
d’assurance ou de la qualité des produits, au sens technique du terme, mais tout ce qui
entoure le coeur de la prestation. Il s’agit donc, en d’autre terme, de s’intéresser
davantage à la forme qu’au fond.
De plus, la notion de « client » utilisée dans ce document englobe non seulement les
clients ayant souscrit un contrat (les assurés en ce qui concerne le secteur de
prédilection de ce mémoire) mais aussi les prospects qui entrent en contact - lors des
phases d’avant vente - et bénéficient de la qualité de service fournie par l’entreprise.
Au gré de mes explorations, je me suis rendu compte que le thème de la qualité de
service dans l’assurance est un sujet peu étudié et peu analysé. Bien entendu il y a de
nombreux documents et d’ouvrages qui traitent de la question de la démarche Qualité au
sens large ou des approches marketing dans le secteur de l’assurance, mais finalement,
très peu portent directement sur la problématique de la qualité de service dans
l’assurance. Il y a par conséquent beaucoup à comprendre, à dire, et à faire !
Pour aborder cette question sous ses différentes facettes, depuis les stratégies mises en
place jusqu’aux outils opérationnels utilisés par les acteurs de la relation client, la
caractéristique de ce mémoire tient dans la comparaison de 12 Sociétés d’assurances,
Mutuelles d’assurances et Bancassureurs.
Cette réflexion permet donc aux lecteurs et de ces entreprises de comparer leurs
approches et leurs stratégies par rapport aux politiques et pratiques Qualité actuelles du
marché. Cette comparaison permet ainsi de positionner les entreprises les unes par
rapport aux autres tout en donnant des perspectives et une vision des défis qui les
attendent.
14/ 124
Pour cela, ce mémoire est subdivisé en 3 grandes parties :
- La première partie permet de « poser le décor » au travers de la description de la
qualité de service, son environnement, son histoire et son évolution dans le temps. Cette
séquence se focalise ensuite sur la qualité de service propre au secteur de l’assurance en
y apportant une vision opérationnelle et pratique des attentes et des besoins clients sur
toute la chaîne de valeur client de l’entreprise.
- La partie II décrit les raisons qui poussent les entreprises à engager une politique de
qualité de service. Elle met en exergue les enjeux et les bénéfices de telles ou telles
démarches en comparant les différentes approches des entreprises en termes de
stratégie, de politique Qualité et de méthodologie.
- La troisième et dernière partie se focalise sur la mise en œuvre des démarches qualité
de service en décrivant les ingrédients nécessaires pour un service efficace et rentable.
Y sont décrits les facteurs clés de succès, les freins et les écueils à éviter et apporte un
éclairage sur les étapes nécessaires à cette démarche.
Enfin, ce dernier chapitre présente également quelques défis qui se dressent, face
auxquelles les entreprises devront être particulièrement vigilantes et y consacrer
pleinement leur énergie.
15/ 124
Partie I :
De la Démarche Qualité à la
Qualité de service ?
16/ 124
Partie I – De la démarche Qualité à la qualité de
service ?
Cette partie a pour objectif de bien définir les notions de « démarche Qualité » et de
« qualité de service ». Avant tout, elle décrit le positionnement des démarches qualité au
sein des entreprises et aussi face aux autres formes de management de la performance.
Ensuite, elle permet de préciser le concept et l’application de la qualité de service au
sein de toutes les activités et processus client d’une entreprise.
1
La place de la Qualité dans les entreprises
1.1
La Qualité : une notion difficile à définir
La Qualité est une notion difficile à définir car elle n’a pas le même sens pour chacun. Il
s’agit, de plus, d’une notion relative qu’il faut cependant définir de manière à lui
permettre d’être reconnue et évaluée.
La démarche Qualité s’organise autour d’un ensemble cohérent d’actions, qu’une
entreprise va mettre en place pour atteindre ses objectifs de satisfaction client.
Elle ne se limite pas, bien entendu, à la certification d’un processus ou d’une activité par
un organisme extérieur. Ce sont des démarches globales qui constituent un levier majeur
de la confiance des clients. Elles concernent toute l’entreprise, des personnels en contact
avec les clients aux fonctions supports.
A la qualité des services s’ajoute donc la maîtrise des processus, la qualité du
management, le contrôle interne, la mobilisation des hommes afin d’améliorer la
performance globale de l’entreprise dans la durée.
Si on se réfère aux dictionnaires et aux référentiels, les définitions de la Qualité sont les
suivantes :
- « Manière d’être plus ou moins caractéristique… ce qui fait qu’une chose est plus ou
moins recommandable » (Larousse, Le Petit Robert).
Bien que cette définition soit très générique et assez décalée par rapport au monde de
l’entreprise, on peut toutefois en déduire que la « manière d’être », les facteurs humains
et comportementaux sont prépondérants dans l’appréciation de la Qualité.
- « Ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confèrent
l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites » (Norme AFNOR ISO
8402)
La Qualité est donc une appréciation portée sur un bien matériel ou un service au regard
d’une attente plus ou moins exprimée d’un client.
17/ 124
La notion de démarche Qualité vise donc à structurer et organiser un ensemble
d’actions pour atteindre un produit ou un service de Qualité et ainsi satisfaire le
client.
Ces démarches sont généralement utilisées comme un moyen de manager la
performance des équipes, par la Qualité des produits, des services et des processus.
Notons qu’à ce stade, les démarches Qualité s’adressent à tout type de client, qu’il soit
interne aux entreprises (notion de relation client / fournisseur) ou externe, c’est-à-dire le
client final.
1.2
1.2.1
Une préoccupation récente dans le secteur des services
Le 1er souffle de la qualité
A l’échelle du monde et de ses civilisations, la qualité a toujours été une préoccupation
de 1er ordre notamment dans la fabrication des biens :
- Les Egyptiens mesuraient la perpendicularité des blocs de pierre
- Les Phéniciens coupaient la main de ceux qui réalisaient des produits non-conformes
- Colbert déclare en 1664 : « si nos fabriques imposent à force la qualité supérieure de
nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent
affluera dans le Royaume » 1
Les civilisations se sont donc appuyées d’abord sur l’art et l’artisanat pour faire vivre et
progresser la qualité des productions au sein des sociétés.
La révolution industrielle et la consommation de masse ont laissé place à de nouvelles
problématiques de management. Plus spécifiquement en rapport à la gestion de la
qualité, Walter A. Shewhart a inventé, dès 1924, une méthode de contrôle de la qualité
de la production en utilisant des méthodes statistiques.
1.2.2
Les démarches Qualité portées par le développement de l’industrie de
masse (1950 – 1990)
Après la seconde guerre mondiale, le Japon a décidé de faire de l’amélioration de la
qualité, un impératif national dans le cadre de la reconstruction de son économie,
principalement dans le secteur industriel.
A partir de 1970, cette initiative est devenue un succès en particulier au niveau de
l’automobile dont Taîchi Ono est un des théoriciens (Juste à temps, Kanban, Cinq
zéros…). Ces méthodes ont été appliquées avec succès notamment chez Toyota.
En France, bien que les premières fonctions liées à la Qualité voient le jour à la fin des
années 1950 chez Renault et Simca, c’est dans les années 1980, sous l’impulsion de
1
D’après l’ouvrage Le client retrouvé, Guide pratique de la Qualité Totale, PH. Détrie, Ed. Organisations
18/ 124
l’Association Française pour les cercles de Qualité (AFCERQ) que des groupes
d’amélioration de la qualité fleurissent de toute part dans les entreprises, avec des
destins variés. Cette démarche n’était pas encore un système de management mais des
actions diverses et variées telles l’auto-contrôle, le contrôle statistique et la mise en
place de référentiels internes ont vu le jour.
Mais cette démarche a semblé longtemps ne devoir s’appliquer qu’à l’industrie, la
méthode de description des process ayant été perçue comme trop procédurière et
administrative.
Ensuite, l’Aéronautique puis la Grande Distribution se sont intéressés de prês à ces
démarches et les ont appliquées depuis les années 80 et 90.
C’est pendant cette période là que les premiers référentiels Qualité apparaissent :
- Le Malcom Baldrige National Quality Award en 1987 décerné chaque année par
le président des EU
- L’European Quality Award (EQA) en 1991
- Le Prix Français de la Qualité en 1992
- Les normes ISO verront le jour en 1990 mais réellement exploitées dans la
version de 1994
1.2.3
La dynamique qualité insufflée par les normes ISO 9000 et les démarches
de labellisation (1990 – 2000)
Avec le développement des normes ISO, c’est l’ère des relations clients / fournisseurs
internes, avec parfois ses dérives bureaucratiques de l’oubli du client final et les
préceptes de l’approche Processus.
Ce référentiel va devenir un « phénomène de mode » important au sein de l’industrie
dans les années 80 / 90. Le secteur des services suivra avec un temps de retard.
Toutefois, sur le plan international, les tableaux de bord publiés chaque année par l’ISO
montrent que les entreprises étrangères sont beaucoup plus dynamiques que les
entreprises françaises en matière de certification, par exemple, 21349 certifications ISO
9001 enregistrées en France en 2005 contre 5 fois plus en Italie 1
Aujourd’hui, tous les secteurs sont concernés par les démarches qualité et font d’ailleurs
souvent l’objet de labellisations, d’agréments, d’habilitations ou encore
d’accréditations 2, avec en tête, les secteurs de l’industrie, de l’alimentation, du tourisme,
de la santé et du commerce 3.
1
Source Les cahiers de la compétitivité – Le Monde – 3 décembre 2008
Pour les définitions, se référer au glossaire situé en fin de document
3
Entretien Mme A.C. GRARE Ingénieur Formation CESI Responsable Master QSE
2
19/ 124
1.3
1.3.1
La démarche Qualité et ses concepts
Le positionnement de la démarche Qualité par rapport aux autres formes
de management de la performance
Au sein des entreprises, les démarches Qualité cohabitent avec de nombreuses autres
méthodes de management de la performance : Management par projet, Management des
connaissances (knowledge management), Reengineering, Management des risques,
Amélioration continue, Développement durable…
En fait ces démarches ont des périmètres qui sont difficiles à délimiter avec précision
tant leurs domaines s’imbriquent les uns aux autres. Par exemple, on peut considérer
que le Management de la Qualité c’est la prévention du risque client tandis que le
management des risques, c’est la prise en compte de toutes formes de risques pour
l’entreprise, qu’ils soient liés à l’environnement, la sécurité, au business…
Autre exemple, le Management des connaissances intègre les dimensions d’intelligence
économique, de Gestion Electronique de Documents (GED), d’Intranet et de
communication et de sécurisation des connaissances. On retrouve la encore des points
communs avec les démarches Qualité sur la formalisation et la standardisation des
processus.
Le schéma suivant propose une classification générique des différentes formes de
management existantes au sein des sociétés d’assurance. Il met en exergue ces
démarches, selon si elles se focalisent principalement sur les notions de maîtrise des
coûts ou de recherche de business d’une part, et poursuivant un objectif interne à
l’entreprise ou à destination du client d’autre part.
20/ 124
Toutefois, il faut noter que même si chaque forme de management citée auparavant,
possède un positionnement différent de par ses enjeux et son périmètre d’actions,
chaque approche concourre à un objectif global de management de la performance de
l’entreprise.
Au-delà des effets de mode, ces démarches cohabitent finalement dans les entreprises et
on retrouve de plus en plus de Système de Management Intégré (SMI). Le SMI permet
de rassembler toutes les démarches de progrès ou de management de l’entreprise, dans
le but d’avoir un pilotage et un suivi plus optimal et moins coûteux pour la société.
Par exemple, au travers de son référentiel de processus, la société CNP gère son
dispositif Qualité, son organisation par projets et son management des risques. Chaque
responsable de projet ou de processus peut à tout moment se référer à ce même
dispositif pour piloter et gérer son projet ou ses activités, que ce soit sur des dimensions
de maîtrise du risque ou d’optimisation de la Qualité.
Autre exemple lié au management des risques, GMF Vie dans le cadre des exigences de
Solvency II, intègre sa démarche de Contrôle interne avec sa démarche Qualité.
1.3.2
Les démarches Qualité certifiées ISO 9001
La certification est l’acte par lequel une autorité reconnue atteste de la conformité d’une
organisation, d’un système, d’un produit ou d’un service (…) à un référentiel
(règlement, norme…) 1.
Les normes ISO 9000 ont été créées à la demande d’industriels, sous traitants de grands
donneurs d’ordre, qui souhaitaient une reconnaissance officielle de leur système de
gestion de la Qualité sans devoir être audités individuellement par chaque client. Ces
normes avaient pour objectif la mise en place de procédures garantissant le respect des
cahiers des charges des donneurs d’ordre 2.
Aujourd’hui, elle s’exerce dans plusieurs domaines 3 :
- la certification de systèmes : qui regroupent notamment les normes ISO, ou
d’autres référentiels sectoriels (aéronautique, automobile…)
- la certification de services et de labels et notamment l’établissement de
référentiels privés sur mesure
- la certification de Personnes
- la certification de produits (Agro-alimentaires…)
- la certification sur des marchés ciblés (construction, sécurité, hygiène, Santé…)
1
Définition Wikipédia.fr
Idem
3
D’après une étude du BUREAU VERITAS
2
21/ 124
La norme ISO 9001 est une
norme
internationale
de
management de la qualité
utilisable par tous les types
d’organismes.
L’objectif de cette certification
est de pouvoir évaluer la
conformité d’un organisme ou
d’une activité sur la base d’un
référentiel le plus large possible.
Elle s’appuie sur plusieurs
principes dont les points majeurs
sont :
- L’orientation client
- L’implication de la direction et du personnel
- L’approche processus
- L’amélioration continue
Les premières versions de la norme (1987 et 1994) ont été élaborées avec une vision
extrêmement orientée produit / services et sur le respect des procédures. Devant de
nombreuses critiques de l’approche initiale, des changements importants et structurants
ont été apportés lors du passage à la version 2000 afin de placer l’orientation client et
l’efficacité de l’entreprise au centre des préoccupations. On peut considérer que la
V2000 a introduit un vrai système de management, si bien entendu, elle est utilisée
comme telle. Depuis, la version actuellement en vigueur (ISO 9001 V2008) a introduit
quelques changements, en se focalisant davantage sur les résultats et les objectifs
opérationnels, en clarifiant certains points et en harmonisant sa structure pour être plus
en phase avec la norme ISO 14001 et ainsi faciliter les audits combinés 1.
La certification ISO 9001 s’applique à tous les secteurs d’activités, bien que ce soit dans
l’Industrie qu’elle possède ses « lettres de noblesses ». Ce référentiel s’applique
également dans le monde des services.
1.3.3
Les approches d’amélioration continue : l’excellence opérationnelle
Le LEAN SIX SIGMA est en fait une démarche d’industrialisation et d’amélioration
continue basée sur deux méthodes complémentaires : LEAN et SIX SIGMA. Elles
s’appliquent à tous types de processus répétitifs.
L’objectif premier du SIX SIGMA est de réduire la variabilité pour accroître la qualité
de service. Son objectif est de traquer les défauts et les variations dans les processus afin
d’approcher d’un niveau de qualité proche du zéro défaut
1
Entretien avec A.M. GRARE, Ingénieur Formation CESI, responsable Master QSE
22/ 124
De nombreux exemples peuvent être pris, tels le taux de décroché des appels clients sur
une plateforme téléphonique ou encore le délai pour missionner un expert sur le lieu
d’un sinistre.
Cette méthode est basée sur une approche statistique, partant du principe que les clients
ressentent (ou observent) la variation de la qualité de service tandis que les entreprises
pilotent par les moyennes.
Elle suit une démarche rigoureuse DMAIC 1 : Définir le problème, Mesurer le
problème, Analyser et identifier l’écart, Innover ou Améliorer (identifier et mettre en
œuvre des solutions) et Contrôler (Suivre et évaluer les progrès).
Etapes
Le LEAN a pour objectif de
réduire le gaspillage pour
accroître la réactivité.
L’objectif est de faire la chasse
aux dysfonctionnements qui
sont « gourmands » en temps
et
en
productivité
ou
producteur de non valeur
ajoutée.
Est entendu par gaspillage tous
les temps passés à des activités
sans valeur ajoutée pour le
client.
1
Définir
Mesurer
2
3
4
5
•Définir qui sont les Clients et
quelles sont leurs attentes
•Définir le projet/problème
•Préciser les enjeux
•Collecter les données en relation
avec les attentes Client
•Prendre la photo initiale
•Comparer les résultats obtenus
aux attentes des clients
Analyser
Améliorer
•Décrire le processus concerné
•Analyser les résultats pour trouver
les causes des défauts et les
opportunités d'amélioration
•Prioriser les opportunités
•Mettre en place un
plan d'action priorisé et
partagé par tous les
acteurs
Contrôler
•Evaluer les résultats
•Redéfinir des actions si besoin
•Capitaliser les enseignements
du projet
On parle souvent des « 7 gaspillages » 2 appliqués aux services :
- Surproduction d’actions inutiles, de pièces, de documents…
- Temps d’attente qu’une décision soit prise, du traitement d’un dossier, d’un
matériel…
- Transport ou manutention inutile de dossiers, re-livraison d’un oubli…
- Opérations inutiles, signatures de dossiers, logiciel inutile…
- Stock important, encours clients…
- Gestes et déplacements inutiles, aller retour vers une photocopieuse unique…
- Fabrication de défauts, dossier erroné, retard de date de remise, correction d’un
défaut…
On s’aperçoit que ces 7 gaspillages ont pour la plupart un impact direct sur le prix de
revient et la qualité du service fourni au client.
Elle se base davantage sur la standardisation et la fluidité des processus et la
responsabilisation des acteurs. Pour faire simple, l’idée est de réduire voir supprimer les
1
Define, Measure, Analyse, Improve, Control
D’après l’article Echanges n°4 du Mouvement Français pour la Qualité – Démarche mise en place par
Taiichi Ohno (1912 – 1990) ingénieur et vice président Toyota considéré comme le père du système de
production de Toyota
2
23/ 124
tâches sans valeur ajoutée pour le client et de conserver les tâches à valeur ajoutée en les
améliorant.
En fait, au-delà des outils et des méthodes qui sont finalement assez répandues (peu ou
prou), c’est surtout sur les aspects culturels que le LEAN SIX SIGMA a le plus
d’impact. En effet les fondements de cette démarche s’appuient sur une culture de la
responsabilité, la satisfaction au travail, la prise d’initiative et le partage du savoir.
Cette démarche est déjà bien implantée dans le secteur industriel mais se développe de
puis quelques années ans dans le secteur des services financiers.
1.3.4
Les outils utilisés dans le cadre des démarches Qualité
De nombreux outils de la gestion de la qualité existent avec différentes finalités, pour
analyser une performance, pour cadrer le pilotage (PDCA, Six Sigma), pour analyser un
fonctionnement (logigramme, PERT), pour rechercher les causes des défauts et qualifier
leurs
impacts
(diagramme
Plan (Planif ier )
Do (Fair e)
Ishikawa, 5 pourquoi, Pareto),
pour optimiser et sécuriser un
D
P
process (AMDEC, GANTT),
Act ion (Agir )
Check (Vér if ier )
pour détecter les besoins clients
C
A
(explicites, implicites) et étudier
la satisfaction client.
Amélioration
continue
 Exemple : 68,3% des données collectées se situe dans un intervalle de + ou – 1 écart type…
Moyenne
Moyenne == 10‘
10‘
Ecart
Ecart Type
Type “Sigma”
“Sigma” == 1’
1’
1σ
1σ
4’
5’
6’
7’
8’
9’
10’
11’
-6σ
-5σ
-4σ
-3σ
-2σ
-1σ
µµ
+1σ
12’
13’
14’
+2σ +3σ +4σ
15’
16’
+5σ +6σ
Sigma
%
Défauts par million d’opportunités
± 1 sigma
68,3 %
317 300
± 2 sigma
95,4%
45 400
± 3 sigma
99,7%
± 4 sigma
99,997%
2 700
63
± 5 sigma
± 6 sigma
99.999943 %
99,9999998%
57
2
Il existe toute une palette d’outils possibles d’utiliser. Toutefois, il convient d’une part
de se créer son propre référentiel d’outil et de bonnes pratiques et d’autre part, d’adapter
en permanence ces outils au contexte local de la société.
24/ 124
Messages à retenir :
- La démarche Qualité vise à structurer et organiser un ensemble d’actions pour
atteindre un service de Qualité et satisfaire le client
- La démarche Qualité est née dans l’industrie et s’applique aujourd’hui à de nombreux
secteurs d’activités
- La démarche Qualité est utilisée comme système de management de la performance
d’une société mais cohabite avec de nombreuses autres méthodes de management
- Les normes ISO 9001 ont dynamisé la mise en œuvre des démarches Qualité
25/ 124
2
La qualité de service : orientation client
2.1
Une démarche basée sur la satisfaction du client
La démarche qualité de service est une démarche d’amélioration structurée et pilotée,
orientée sur le service délivré au client. L’objectif recherché est la satisfaction du client
et par conséquent sa fidélité. Au final l’enjeu de cette démarche est de dégager de la
valeur ajoutée, c’est-à-dire du profit pour l’entreprise.
En fait, la démarche qualité de service est un dispositif de management de la
performance qui permet de piloter les activités et les acteurs de l’entreprise en
positionnant les exigences et les besoins du client au centre de leurs préoccupations.
La satisfaction des clients est réelle lorsque la promesse faite par l’entreprise est
conforme et cohérente avec l’attente des clients et surtout avec l’expérience vécue par
ces derniers comme en témoigne le triangle inversé ci-dessous :
Source conférence EFMA,
la relation client différenciante
Bien qu’il n’existe pas de définition officielle ou normée de la qualité de service, pour
la définir on peut dire qu’il s’agit du degré d’adéquation entre les attentes / besoins
du client et sa perception du résultat d’un service fourni par une entreprise.
Dit autrement, un service est jugé de qualité si la façon dont le perçoit le client
correspond à ses attentes.
Aussi, pour mieux définir la qualité de service, de nombreux auteurs ont essayé
d’appliquer au domaine des services les huit dimensions de la qualité d’un produit 1.
Mais l’analogie n’est pas parfaite.
1
Définition par D. Garmin (1988) : la performance, les accessoires, la fiabilité, la conformité, la
durabilité, la maintenabilité, l’esthétique, la qualité perçue
26/ 124
On peut citer deux références :
- Les « dix critères de Qualité » de ZEITHAML 1 : Aspects concrets, accessibilité,
fiabilité, disponibilité, compétence, courtoisie, communication, compréhension
du client, sérieux, sécurité (Cf. Annexe 1)
- Les huit critères révélés dans l’ouvrage « Total Quality : Management
Organization and Strategy ». 2 : Le temps, la promptitude, la complétude, la
courtoisie, la cohérence, l’accessibilité, l’exactitude, la réaction (confère annexe
2)
Du point de vue de l’entreprise, on peut prendre en considération le classement en deux
catégories de services 3 :
- Le service de base satisfait le besoin principal du client, et reste la raison même
d’exister de l’entreprise de services. Celle-ci ne peut supprimer ce service de base sans
changer de métier ou cesser son activité. Ce service de base est offert à tous les clients
- Les services périphériques (ou supplémentaires) répondent aux besoins secondaires du
client et peuvent être nécessaires à la réalisation du service de base. Ce sont, en général,
des éléments de différenciation positifs, plus saillants et plus porteurs de valeur pour le
client. Le terme de « différenciant » peut sembler plus moteur pour l’entreprise que
« périphérique ».
Le concept de la « fleur de service » permet de schématiser cette approche :
La fleur de service 4
Services
supplémentaires
Paiement
Co
mm
an
c
Sé
de
Service
de base
Facturation
ti
ma
for
Hospitalité
Co
on
i té
ur
ns
eil
In
Exceptions
1
ZEITHAML Les dix critères de qualité : Delivering quality service : balancing customer perceptions
and expectations, Ed. Free Press, 1990
2
Total Quality : Management Organization and Strategy : J.R. EVANS, J.W. DEAN, South Western
College Publishing 2000
3
Le Marketing des services (B. Bréchignac, J. Roubaud Ed d’Organisation, 1998)
4
D’après l’ouvrage 100 questions pour comprendre et agir – Qualité de service – L. Hermel AFNOR
27/ 124
Pour définir avec plus de précisions la qualité de service, il est impératif de dissocier les
différentes approches selon que l’on se positionne du point de vue du client ou du point
de vue de l’entreprise.
Pour cela, il existe un modèle de référence : « le carré de la Qualité 1 »
Le carré de la Qualité
La qualité voulue (ou conçue) : celle qui est dans le cahier des charges, les procédures
ou le référentiel du produit / service.
Cette notion n’est pas systématiquement explicitée dans un référentiel. Certaines
entreprises toutefois la rendent visible dans une charte qualité (vision interne), dans un
référentiel d’engagement de services (vision externe) ou tout simplement dans le cadre
d’une activité certifiée ISO.
La qualité réalisée (ou servie) : celle qui est finalement mise en œuvre par l’entreprise.
Cette notion est particulièrement importante dans le secteur des services, car ses
activités sont très tournées sur la relation client. Elle doit être par nature objective et
quantifiable, ce qui est parfois difficile compte tenu du caractère intangible de la
relation client.
La qualité perçue par le client. Sans doute le critère le plus important et le point de
départ de toute démarche qualité. Elle est par nature subjective mais elle doit être
objectivée et mesurée.
La qualité attendue : c’est celle que le client s’attend à recevoir en contrepartie du prix
de son achat.
1
D’après l’ouvrage Mesurer et manager la qualité de services. Averous B. et Averous D. Insep Editions
1998
28/ 124
Le principe est de mesurer les écarts entre ces quatre notions de la Qualité afin d’en
déduire les points d’amélioration.
L’entreprise effectuera la mesure de la qualité de service, qui est déduit par l’écart
entre la qualité voulue et la qualité réalisée.
La mesure de la satisfaction client sera quant à elle mesurée par l’écart entre la qualité
perçue et la qualité attendue. Plus il y a cohérence entre ces deux points plus le client est
satisfait.
2.2
La production du service
Pour faire un parallèle avec la production d’un bien (secteur industriel), il existe un nom
correspondant au terme de production pour les services : la servuction
Le système de servuction est l’organisation systématique et cohérente de tous les
éléments physiques et humains de l’interface client / entreprise nécessaire à la
réalisation d’une prestation de qualité 1
Ce concept est souvent représenté par le schéma suivant :
Support
physique
Client A
Personnel en
contact
Client B
Système
d’organisation
interne à l’entreprise
de service
Back office
Front office
Représentation du modèle de servuction 2
A noter que le client est un élément fondamental du système de servuction car il est
impliqué dans la fabrication du service. C’est un élément primordial car l’implication du
client est absolument indispensable, sans lui le service ne peut exister 3. Le service
constitue l’objectif du système, c’est le résultat produit par le système de servuction. Il
est la résultante de l’interaction entre les trois éléments de base que sont les clients, le
support physique et le personnel en contact, avec pour finalité : satisfaire le besoin du
client.
1
D’après l’ouvrae 100 questions pour agir et comprendre, Qualité de service L. Hermel AFNOR 2005
D’après Le marketing des services – P. Eiglier et D. Langeard, Ediscience
3
Idem
2
29/ 124
2.3
Une évolution des attentes des clients à prendre en compte
Les attentes et besoins des clients, comme dans l’ensemble des secteurs économiques,
ont bien évolué depuis plusieurs décennies et particulièrement au cours des dernières
années. Le client veut tout, tout de suite, au moindre coût, et avec une relation courtoise,
transparente et sympathique 1.
Au chapitre de l’évolution des attentes clients, s’inscrit en premier lieu le besoin de
conseils et d’information. L’utilisation plus poussée d’Internet rend le client plus
connaisseur des contrats et mécanismes d’assurance et surtout plus exigeant.
Le client recherche aussi beaucoup plus d’autonomie et d’indépendance pour
« consommer », la toile lui offrant de plus en plus cette opportunité.
Le client se montre aussi de plus en plus infidèle, qualifié d’ailleurs souvent de
« butineur » ou « zappeur » traduisant ainsi de nouvelles attentes 2 concernant :
- un juste prix
- de l’information plus claire et transparente sur les caractéristiques des produits et
services et de leur réel bénéfice
- une facilité d’usage
- une réduction des temps d’attente
- du sur-mesure avec un discours et des offres personnalisées
- une volonté d’accès possible en tous lieux et en tous temps à toutes les formes
de commerce
- une récompense et une reconnaissance de leur fidélité
- du plaisir dans l’expérience d’achat
Toutes ces attentes, hormis le prix, caractérisent la qualité de service.
2.4
Une stratégie des entreprises de plus en plus basée sur les
« Engagements de service »
De nombreuses entreprises ont choisi de s’engager sur la qualité de service fournis à
leurs clients. Cette volonté se traduit souvent par la création d’une charte Qualité, qui a
pour enjeu principal de fédérer les actions de l’entreprise autour d’une vision et des
objectifs client communs (exemples : DARTY avec son « contrat de confiance »,
CANAL+ avec sa « déclaration des droits de l’Abonné »)
Cette démarche basée sur des promesses porte directement sur les caractéristiques du
service rendu aux clients sous forme d’engagements. Ces engagements de service
traduisent, de façon explicite, la qualité voulue par la direction de l’entreprise.
Ils peuvent être répertoriés par rubrique, par exemples, sur la mise à disposition de
moyens nécessaires à la fourniture du service, ou par des engagements de résultats en
précisant un niveau de qualité à atteindre ou un niveau de satisfaction.
1
2
Entretien avec E. Thomas, Cabinet LH2
CAPGEMINI CONSULTING ET L’ESSEC (2008) « La relation client différenciante »
30/ 124
Ainsi, pour montrer sa volonté d’atteindre les résultats promis, l’entreprise met en place
des garanties de services en fixant des compensations qu’elle offrira à ses clients en cas
de non respect des engagements. Ces engagements peuvent être exprimés sous forme de
remboursement, d’échange, d’avoir, d’offre de service gratuit 1…
Un contexte favorable à la mise en place de ce genre de démarche émerge lorsque 2 :
- le service est perçu par le client comme présentant des risques élevés (ce qui
contrairement aux biens de consommation, est le cas pour des produits
d’assurance beaucoup plus sensibles
- l’entreprise veut capitaliser sur sa très grande qualité de services
- l’entreprise veut adresser un message de différenciation
Il existe des cas bien connus tels que le « contrat de confiance » de DARTY 3 ou encore
la « Garantie de service » d’EDF GDF Services 4.
4
heures
Engagement
de dépannage électricité
… au maximum dans les 4 heures
suivant votre appel
2
jours
Engagement
de mise en service
2
jours
Engagement
de résiliation
2
heures
… de votre compteur existant
dans les 2 jours ouvrés seulement
… dans les 2 jours ouvrés qui
suivent votre demande
Engagement
de rendez-vous
… dans une plage horaire de 2
heures si vous le demandez
8
jours
Engagement
d’installation ; devis
15
jours
Engagement
d’installation travaux
8
jours
Engagement
de courtoisie
4
heures
… envoi du devis de branchement
dans les 8 jours
… réalisés dans les 15 jours
… réponse de notre part dans les
8 jours
Engagement
de dépannage gaz
… au maximum dans les 4 heures
qui suivent votre appel
Engagement de résultat
22
euros
… si l’un ou l’autre de ces 8 engagements n’est pas respecté, nous nous
engageons à vous envoyer un chèque de 22 euros, preuve de notre volonté de
vous offrir un service de qualité et de notre confiance dans la compétence de nos
agents
La Garantie de services d’EDF GDF
1
D’après l’ouvrage Qualité et engagements de service, L. HERMEL, AFNOR, Collection A Savoir 2003
Entretien avec J.F. LABROSSE (BUREAU VERITAS)
3
Entretien du service R&P MAAF avec Mr E. ROHMER, gestion de la relation client DARTY
4
D’après l’ouvrage 100 Questions pour comprendre et agir- la Qualité de service L. Hermel – AFNOR
2005
2
31/ 124
Pour retenir leurs clients, la plupart des enseignes de
distribution privilégient des programmes de fidélisation basés
soit sur des systèmes d'avantages matériels, via notamment
l'attribution de points, soit sur des offres différenciées, soit sur
des réductions tarifaires.
DARTY pour sa part a eu dès sa création une approche
originale, axée sur les engagements de services. Ces engagements clairs, identifiés,
connus et partagés (via le "Contrat de confiance") structurent complètement la relation
avec le client. Ce contrat est aussi au coeur de la stratégie, du positionnement et du
discours de la marque.
Chaque article du contrat est conçu suivant le modèle suivant (structure constante) :
Toute sa communication est basée sur la marque et non pas sur les produits avec un seul
message « le contrat de confiance ». Par conséquent, le public sait que ce n’est pas un
coup de publicité provisoire mais que ce contrat est inscrit dans les gènes de
l’entreprise.
Aussi, la satisfaction client est au cœur de la démarche : 3 millions de cartes sondage
sont envoyées chaque année (1 million de retour) sur tout le processus (avant vente,
vente, livraison, accueil téléphonique…).
Par ailleurs, les engagements pris sont aussi structurants pour l'interne (ex : la charte des
techniciens SAV) que pour les clients, qui n'en gardent qu'une trace mémorielle...
Le concept d’engagements est intégré dans une approche globale :
(*) La rémunération variable est basée sur les résultats des enquêtes qualité.
32/ 124
Toutefois d’autres entreprises veulent, au contraire, exploiter les bénéfices de la
communication de leurs engagements client. On parle alors de certification de services
labellisée par un organisme indépendant (AFNOR, BUREAU VERITAS…).
A noter que le référentiel de certification de services est régi par le code de la
consommation 1.
L’intérêt pour les entreprises est 2 :
- d’apporter un élément différenciant par rapport à la concurrence
- de rendre ses services plus tangibles et ainsi de minimiser les risques perçus par
le client
- d’ajouter un argument commercial pour améliorer les ventes en donnant au
client la possibilité de juger son action de façon objective
- de mettre en place un outil de management des équipes et de mobilisation sur les
points clés, en plaçant le service client au centre des préoccupations
- d’améliorer la qualité de services offert
Si les normes ISO sont en réalité très structurées sur la fourniture de moyens et sur
l’organisation à mettre en place pour atteindre des objectifs, la certification de services
est tournée davantage vers les résultats et l’engagement vis-à-vis du client. Elle se
focalise principalement sur les processus clients avec une volonté plus forte de les faire
connaître en externe. Une entreprise qui se lance dans une démarche de certification de
service met en évidence sa capacité à atteindre un certain niveau de qualité pour la mise
à disposition de ses services.
La volonté de l’entreprise de satisfaire ses clients est ainsi démontrée et sa valeur est
renforcée aux yeux du client 3.
Si la notion de certification ISO n’intéresse pas à priori le client (il ne vient pas pour
cela), la certification de services lorsqu’elle est expliquée aux clients lors de la relation
commerciale peut-être déterminante car elle est beaucoup plus concrète et engageante.
L’engagement est souvent chiffré et très clair pour le client. Il doit répondre, en général,
aux critères de pertinence, de facteur discriminant pour le client (innovant) et doit être
vérifiable.
Ainsi, à titre d’illustration, le schéma suivant présente la démarche « certification de
service » proposés par BUREAU VERITAS :
1
Articles L 155-27 à L 115-53 (Cf. Loi N° 94-442 du 3 juin 1994 relative à la Certification des produits
industriels et des services).
2
D’après l’ouvrage Qualité et engagements de service, L. Hermel AFNOR Collection SAVOIR 2003
3
Entretien avec JF LABROSSE, Directeur des opérations BUREAU VERITAS
33/ 124
- La démarche qualité de service est une démarche Qualité orientée client
- La qualité de service est le degré d’adéquation entre les besoins / attentes du client et
sa perception du résultat d’un service fourni par une entreprise
- La qualité de service se mesure par l’écart entre la Qualité voulue et la Qualité réalisée
par l’entreprise
- Le service englobe les services associés ou complémentaires à une prestation de base
Le système de servuction permet de définir la notion de production d’un service, pour
lequel le client a un rôle primordial
- Les attentes des clients en matière de service ont beaucoup évolué ces dernières années
- La satisfaction client est mesurée par l’écart entre la Qualité perçue et la Qualité
attendue
- La démarche d’engagement de service est basée sur des promesses qui portent
directement sur les caractéristiques du service rendu aux clients sous forme
d’engagements
34/ 124
Partie II :
L’état des lieux des démarches Qualité et de
la qualité de service dans l’Assurance
35/ 124
Partie II – L’état des lieux des démarches Qualité et
de la qualité de service dans l’Assurance
1
L’application des Démarches Qualité sur le marché
Assurance
1.1
L’émergence de la Démarche Qualité au rythme du
développement et de l’évolution du marketing
Bien que le marketing apparaisse dès les années 1970 dans le secteur de l’Assurance,
l’engouement en faveur des démarches qualité s’est fait attendre. La technicité de
l’activité, la relative faible concurrence, la forte réglementation et la culture interne de
ces entreprises sont autant de raisons qui ont retardé la mise en place des démarches
Qualité dans ce secteur d’activité 1.
1.1.1
Un engouement certain dans les années 90 :
C’est dans les années 1990 que les politiques qualité se mettent en place notamment au
travers du référentiel ISO.
A l’instar des sociétés Bancaires telles Le Crédit Lyonnais, BNP Paribas, Le Crédit du
Nord, Le Crédit Agricole ou encore la Société Générale, de multiples projets voient
alors le jour dans le secteur Assurance, par exemple :
- GMF Vie 2 fait preuve d’initiative innovante en obtenant en 1985 la marque
« Approuvé »3 sur son offre Ticket 1000 et par sa démarche « Contrat de
service » avec identification des attentes clients puis la certification ISO 9002 en
1997 pour la gestion des ordres
- BNP PARIBAS Assurance 4 via sa filiale CARDIFF lance ses premiers groupes
d’amélioration de la qualité et de calcul des coûts d’obtention de la qualité. En
1996, elle lance le processus de certification ISO 9002 pour les activités de
CARDIFF FRANCE et obtiendra 12 certificats (ISO 9001 et 9002) pour divers
périmètre : CARDIFF, NATIO Vie, NATIO Assurances
- DEXIA SOFAXIS 5, en 1995 met en place une assistance qualité formelle (ISO
9001) sur tous ces processus et métiers de l’entreprise et obtient même des
reconnaissances (Prix Français de la qualité, Award Européens)
- GAN Assurances 6 certifie son processus de souscription des contrats Entreprises
et risques industriels en 1998 avant d’engager la certification des ses processus
Santé dans les années 2000 (activités de prestations complémentaires)
1
Entretien avec M. BADOC Directeur Marketing HEC
D’après l’ouvrage Le Marketing performant de l’assurance, C. Parmentier Ed. L’argus 2006
3
Marque « approuvé » : 11 associations de consommateurs reconnaissent les qualités du produit et
l’engagement d’amélioration sur le contrat ou les services associés
4
D’après le modèle d’Excellence EFQM - AFNOR
5
Idem
6
Entretien A. LEONARDI, Responsable Qualité du pôle Santé, GAN Assurances
2
36/ 124
-
AXA 1, dans les années 90, multiplie les certifications Qualité sur différentes
activités et filiales (sièges régionaux, AXA Assistance, AXA Santé, Juridique)
La CNP 2 engage son projet de certification en 1999 sur son « assurance
emprunteur » en lien avec son partenaire de l’époque le Crédit Agricole.
Au-delà des démarches Qualité certifiées, de nombreuses sociétés ont mis en place des
chartes Qualité ou Référentiels internes telle la MAAF avec son référentiel Qualité des
agences (1992). Ce référentiel permettait de définir les règles formelles à respecter par
les commerciaux dans la relation avec le client, en face à face ou au téléphone, intégrant
également la présentation des locaux (extérieur/intérieur).
Aussi, l’IBAQ (Institut Banque et Assurances pour la Qualité) voit le jour en 1990 afin
de promouvoir l’amélioration de la qualité aux services des clients et de la performance.
Toutefois, ces initiatives restent à la marge dans de nombreuses entreprises, en tout cas
sans une réelle vision globale et structurée. Les démarches qualité s’effectuant la
majeure partie du temps sur certaines activités ou filiales uniquement.
1.1.2
L’apparition de nouvelles formes de démarche Qualité au cours des
années 2000 :
La dernière décennie est marquée par un certain désintérêt des entreprises pour les
démarches Qualité ISO, certaines en arrêtant ou en gelant les renouvellements de
certification ISO (Exemples : AGF, FIDELIA). Aujourd’hui, les exemples d’activités de
compagnies d’assurance certifiées sont de moins en moins nombreux, seule la norme
ISO 9001 étant appliquée dans ce secteur.
Les engagements de service (AFNOR, BUREAU VERITAS…) semblent toutefois
dégager un plus grand intérêt. Après GMF Vie et MUTAVIE, la MACIF, la MAAF et
AXA placent actuellement cette approche au cœur de leur préoccupations.
D’autres sociétés en changent même complètement l’approche en innovant sur d’autres
modèles de management, inspiré de l’Industrie, comme le LEAN SIX SIGMA telles
AXA, ALLIANZ ou encore plus récemment GROUPAMA / GAN.
1
2
Article La tribune de l’Assurance Juin 2001
Entretien M. Khelifi, Responsable du service Qualité Fédérale, CNP
37/ 124
1.2
Qu’est ce que la qualité de service appliquée à l’assurance ?
Nous avons vu au chapitre des définitions de la qualité de service, que celles-ci portent
sur tous les services associés à une prestation de base.
Pour le secteur de l’assurance, la qualité de service se mesure sur les activités de
relation client ainsi que les services associés et complémentaires à la prestation de base
« pure assurancielle » (indemnisation, remboursement, remise à neuf).
On peut donc en déduire que la qualité de service appliquée à l’assurance, c’est le
niveau de la réponse apportée par l’assureur, sur le fond et sur la forme, pour
lequel il s’est engagé lors de sa promesse de prestation et de service. La qualité de
services doit être assurée lors de tous les contacts (directs ou indirects) entre le client et
l’entreprise et particulièrement lors de la transaction.
Afin d’adapter les modèles théoriques des critères de Qualité de service, au contexte et
aux caractéristiques du secteur de l’assurance, il est impératif de se focaliser sur les
besoins intrinsèques liés à cette matière. On citera 1 par exemple les besoins de :
- Sécurité
- Bien être et tranquillité
- Résolution de problèmes
- Dialogue
- « Rassurance », répondant à la peur de se faire « avoir »
- Explication, compréhension
- Personnalisation du contact
- Bon interlocuteur
Tous ces besoins font l’objet d’attentes des clients vis-à-vis de leurs assureurs. Elles
peuvent être caractérisées comme suit :
Les aspects concrets : Apparence des installations, de l’équipement, du personnel et
des systèmes de communications. On peut citer notamment l’ergonomie d’un site
Internet ou l’apparence des agences de la société
L’accessibilité et la disponibilité : Fournir toute possibilité d’accès facile et rapide. Il
s’agit notamment de l’approche « multicanal » (face à face, téléphone, Internet), de
proximité géographique, d’horaires d’ouverture adaptés
Le « temps » : Tout ce qui caractérise les temps d’attente et le respect des délais
La courtoisie et l’écoute : Politesse, respect, considération et chaleur des contacts
personnels : notamment la personnalisation de la relation
1
D’après Richard FREYTAG, Prestation d’assurance et relation client, Ed. L’Argus de l’Assurance 2004
38/ 124
La compétence : Maîtrise des compétences et des connaissances nécessaires à la
prestation de service. Parler aux clients dans un langage qu’ils comprennent, vulgariser
au maximum les termes assuranciels, c’est-à-dire la capacité de pouvoir les informer de
toute la gamme de produits et services sans qu’ils aient besoin de passer par plusieurs
interlocuteurs
La fiabilité et le sérieux : Capacité à fournir le rendement promis, avec fiabilité et
précision. Faire preuve de crédibilité et d’honnêteté
Par ailleurs, les attentes clients en matière de qualité de service peuvent se classer en 3
niveaux 1 :
- Le service « attendu » :
o il s’agit du service minimum attendu quelque soit le contexte, la situation
ou le contrat, ce qui est considéré comme normal par le client. Par
exemples, la reconnaissance de sa qualité de client, des dossiers montés
dans les délais et sans erreurs…
- Le service « souhaité » :
o c’est souvent une attente implicite, non exprimée par le client. On y
retrouve, par exemple, la proposition de l’aménagement d’un contrat dès
qu’un événement se produit ou encore des opérations de prévention
- Le service « surprenant » :
o c’est l’action que l’assuré n’attendait pas. Il est surpris de manière
positive. Exemples : prévoir une clause de conduite accompagnée
lorsqu’un enfant de l’assuré atteint 16 ans, proposer une réallocation des
actifs du contrat d’assurance vie multi supports lorsque le client avance
en âge.
Ainsi, les services relèvent de différentes catégories 2 :
- La prestation de base : c’est-à-dire le contenu de l’offre contractée par le client,
pour l’assurance. Il s’agit de la promesse qui se concrétise lors du sinistre (ou de
l’événement). La qualité de la prestation de base c’est son adéquation aux
besoins du client
- Les services associés ou complémentaires : par exemple l’accès à un espace
personnel pour effectuer des opérations en toute autonomie (rajout d’un
bénéficiaire, modification d’un contrat, consultation d’un remboursement
Santé…) ou la possibilité de choisir un prestataire (Garage pour un sinistre
auto…)
- Les services de la relation client, c’est-à-dire toute action sur la forme telle que :
o L’accueil, le contact, la disponibilité, la compétence, l’attention, la
communication, la personnalisation, l’écoute…
o L’accessibilité à l’enseigne (horaire, multi canal…)
o Le conseil
o L’environnement : équipement, espace, confort, ambiance…
o L’information : pertinence, clarté, précision, simplicité et lisibilité des
contrat
o Le délai / la réactivité
1
Daprès l’ouvrage Le Marketing performance de l’assurance Christian Parmentier Ed. L’Argus de
l’Assurance 2006
2
D’après l’ouvrage Le client retrouvé – Guide de la Qualité totale – Ph Détrie – Ed. d’organisations
39/ 124
Pour illustrer ces catégories, le schéma suivant présente une vision adaptée de la « fleur
de service », vue précédemment, au domaine d’activité de l’assurance.
Transparence
Ecoute
Accessibilité
Conseil
Les services à
valeur ajoutée (ou
complémentaire)
Information
Réactivité
Prévention
Indemnisation
Autonomie
Accueil
Prise en charge
Facturation
Accompagnement
Empathie
Fiabilité
Disponibilité
Les « services »
de la relation
client
La qualité de service c’est aussi la mise à disposition du client, de services à valeur
ajoutée en complément de la prestation de base. Les sociétés d’assurance ont pour
objectif d’apporter au client un service supplémentaire et différenciant, tout en
contribuant à baisser le coût de revient des sinistres.
C’est dans le domaine de la prévention que de nombreux services sont proposés, par
exemple 1 :
- La plateforme SANTECLAIR propose un service d’informations hospitalières
accessible à tous les assurés des sociétés partenaires
- Le groupe COVEA 2 exploite un outil de prévision des événements climatiques
baptisé COVENTEO. Il permet aux enseignes du groupe d’accélérer le déclenchement
des Plan d’Intervention Exceptionnelle (PIE) avec une mise en configuration d’accueil
des déclarations de sinistres sur l’ensemble des réseaux Agences, téléphone et Internet.
Ainsi, leurs assurés potentiellement touchés par l’événement peuvent être prévenus par
SMS de l’arrivée de la forte perturbation et bénéficient, le cas échéant, d’une réactivité
plus forte de prise en charge de leurs dommages.
Tous ces services supplémentaires concourent à l’appréciation positive du client envers
la qualité de service fournie par l’Assureur.
1
2
Source Direction AIS, MAAF
COVEA (regroupement des sociétés MAAF, MMA, GMF)
40/ 124
1.3
La qualité de service perçue et la satisfaction des clients
Le cabinet ORGA CONSULTANTS a réalisé en 2008 un état des lieux de la Qualité de
service dans l’Assurance. Cette étude porte un autodiagnostic qui est basé sur la
comparaison entre la perception des clients et la perception des réseaux et services de
gestion.
Les pages suivantes présentes les enseignements essentiels de cette étude…
 La Qualité de service : principal facteur d’attractivité et de départ des
clients
Au-delà du produit et de son prix,
42% des français choisissent leur
assureur pour une promesse de
qualité de service
Passé le moment du choix, 69% des
assurés déclarent qu’une mauvaise
qualité de gestion peut les
encourager à quitter leur assureur
- c’est le cas de 88% des cadres et
de 74% des Internautes
- 76% des clients de courtiers
… et ils sont 30% à avoir déjà quitté leur précédent assureur
à cause d’une mauvaise qualité de gestion
- jusqu’à 42% des clients d’agents généraux et 40% des
clients de Bancassureurs
- 38% des clients qui ont changé d’assureur l’ont fait à la
suite d’un sinistre, surtout automobile
41/ 124
 Les assureurs n’ont pas la vision juste de ce qui est déterminant pour les
clients
Les Agents généraux et les responsables
d’unité de gestion sont ceux qui ont la
vision la plus décalée
Sur les composantes de la qualité de
service :
- Le réseau et les responsables de
gestion
sous-estiment
l’importance
qu’accordent les clients aux possibilités de
gestion de leur contrat sur Internet
- Les responsables d’agence sousestiment également l’importance de la
facilité d’accès pour les clients
- Au contraire, les responsables de
gestion surestiment l’importance des délais de réponse
 Plus de la moitié des clients estime que les promesses sont tout à fait tenues
50 à 60% des clients estiment que les
promesses concernant la qualité de
service sont tout à fait tenues
Les réseaux ont tendance à surestimer
la tenue des promesses
42/ 124
 … mais l’évaluation détaillée montre des zones d’insatisfaction importantes
Les notes de satisfaction les plus fortes concernent la qualité de la relation, et certains actes
de gestion courants : attestations, déclarations de sinistre, gestion du contrat
Les domaines d’amélioration prioritaires…
- sur les moments d’échanges
o le traitement des réclamations
o le traitement des avenants et autres modifications de contrats)
- …sur les composantes de la qualité de service
o Les possibilités offertes aux clients pour gérer leur contrat sur Internet
o La clarté et la facilité de compréhension des documents
o Le temps d’accès au bon interlocuteur
 Domaine d’amélioration 1 : Traitement des réclamations
Tout doit être amélioré, pourtant
cela n’apparaît pas dans les
priorités des assureurs
Aucune des composantes du
traitement des réclamations ne
satisfait les clients :
- ni la qualité de la relation
- ni le délai de prise en compte
- ni la qualité du traitement de
leur réclamation
- ni la facilité d’accès au service
réclamation
- ni le temps d’accès au bon
interlocuteur
43/ 124
Les assureurs en ont parfaitement conscience puisqu’il le mettent en tête des « moments de
vérité » à améliorer…
- Les responsables d’agence se
donnent une mauvaise note dans ce
domaine
- 4 responsables de gestion sur 10
citent la gestion des réclamations
parmi les actes de gestion qui
doivent faire l’objet d’améliorations
significatives
- … pourtant cela n’apparaît pas
dans leurs priorités concrètes à court
terme ;
- moins d’un responsable de
gestion sur 10 cite les réclamations
dans les priorités d’amélioration de
leur entreprise
- et aucun ne cite le traitement des réclamations dans les évolutions concrètes qu’ils vont
mettre en place dans leur unité de gestion
 Domaine d’amélioration 2 : Traitement des modifications de contrats
Les assureurs n’ont pas conscience de l’insatisfaction des assurés
Les clients sont insatisfaits du traitement de leurs demandes de modifications des garanties ou
du contenu de leurs contrats, en particulier :
- Les possibilités offertes
sur Internet pour modifier leur
contrat
- La clarté des documents
- La facilité d’accès à son
assureur
Les responsables d’agence
sont très satisfaits du niveau
de prestation de leur agence
concernant les principaux
actes de gestion clients
- Toutefois,
pour
les
responsables
d’unité
de
gestion, l’acte le moins
performant est la modification
des contrats
Moins d’un responsable d’unité de gestion sur 10 cite les modifications de contrats parmi les
actes de gestion à améliorer
44/ 124
 Domaine d’amélioration 3 : Possibilités offertes aux clients sur Internet
La plupart des clients veulent pouvoir gérer leurs contrats sur Internet
Les attentes Internet des clients sont
nettement supérieures à ce qui est
proposé
aujourd’hui
par
les
assureurs
- Entre 60 et 77% des clients
souhaitent pouvoir consulter leur
dossier sur Internet et effectuer des
actes
« simples »
(impression,
consultation)
- Plus de 40% des clients souhaitent
également prendre part à certains actes
de gestion
Les Agents généraux sous-estiment les
attentes Internet des clients
Les responsables d’unité de gestion
sont conscients des évolutions à venir :
- Plus de 6 responsables d’Unité de
gestion sur 10 pensent que les clients
pourront bientôt effectuer eux-mêmes
une partie des tâche de gestion sur
Internet
- Près de la moitié pense que le
développement des services sur
Internet
aura un
impact sur
l’organisation des services dédiés à la
gestion des contrats particuliers
45/ 124
 Domaine d’amélioration 4 : Clarté des documents
Les visions des clients et des assureurs ne convergent pas totalement sur les documents à
améliorer
Pour les clients, 3 types de documents sont à améliorer en priorité :
- Devis et proposition commerciale
- Documents contractuels (CP, CG)
- Les documents échangés lors d’un
service
Près de la moitié des responsables
d’agence est d’accord sur le fait qu’il
faut
améliorer
les
documents
contractuels
- mais pour les autres documents,
seulement 2 à 3 sur 10 ont conscience
des besoins d’amélioration
Seulement 1 à 2 responsables d’unité
de gestion sur 10 estiment que les mes
documents importants pour les assurés doivent être améliorés
46/ 124
 Domaine d’amélioration 5 : Temps d’accès au bon interlocuteur
Important pour les clients… non prioritaires pour 1 responsable de gestion sur 2
Les clients ont du mal à accéder au bon
interlocuteur…
…un responsable d’unité de gestion sur 2
n’en a pas conscience
- Près de la moitié des responsables d’unité
de gestion estime qu’il n’y a pas de problème
d’accès et ne prévoit pas de mettre en place
de solution palliative
… alors même que les clients souhaitent que
les assureurs prennent des engagements
sur les délais d’accès et la réduction des
temps d’attente
Les responsables d’agence identifient
des
problèmes
liés :
attente
téléphonique,
indisponibilité
du
conseiller
- Seuls 2 responsables d’agence sur
10 estiment qu’il n’y a aucune
difficulté d’accès
 L’amélioration de la qualité de service passe également par la réduction des
erreurs de gestion
7% des clients ont remarqué des erreurs dans la gestion de leurs contrats
- 14% des 26 – 35 ans
- 9% des Internautes
Nature des erreurs perçues par… (Citations / 10)
- 2% des inactifs
Les responsables d’agence et d’unité de
gestion sous-estiment ce chiffre (4% et
3%)
- Les responsables d’agence de
bancassurance semblent méconnaître
plus que les autres, la nature des erreurs
Pour une majorité d’opérationnels,
l’impact des erreurs de gestion sur la
satisfaction client est peu ou pas
important.
47/ 124
 L’enjeu des améliorations est encore plus important sur certains segments
de clientèles
Deux segments à la fois plus exigeants et plus autonomes
- Les 18 – 25 ans donnent des notes plus sévères et sont nettement moins satisfaits que la
moyenne (note de 7.2 contre 7.9/10 en moyenne)
- Les Internautes remarquent plus les erreurs de gestion que les non-Internautes, sont plus
exigeant sur la qualité de la relation et plus sensibles aux temps d’attente
o 60% souhaitent payer leurs primes sur Internet (contre 42% pour l’ensemble des
interviewés)
Les clients ayant vécu un sinistre sont plus impliqués dans leur relation avec l’assurance
- Ils sont plus sensibles aux promesses d’adaptation des produits à leurs besoins et à la
relation avec interlocuteur dédié
- Ils donnent de meilleures notes de satisfaction (7.4% à 8.3/10 contre 7 à 8/10)
48/ 124
8,0
1.4
Les acteurs de la qualité de service : « un pour tous, tous
pour la Qualité ! »
Pour obtenir une qualité de service globale et performante, il est impératif de mobiliser
l’ensemble des acteurs de l’entreprise et non pas seulement les commerciaux et les
gestionnaires sinistres. Tous les collaborateurs, du service informatique à l’organisation
et du personnel du service courrier à la Direction ont de près ou de loin une interaction
et un impact dans la relation de l’entreprise avec le client.
Toutefois, il s’agit de se focaliser ici sur les fonctions primordiales, celles ayant un
contact direct avec le client. D’autant que selon le besoin et le souhait du client,
plusieurs organismes peuvent entrer en ligne de compte :
- On y retrouve systématiquement l’assureur qui fait intervenir son personnel
pour satisfaire les besoins du client et qui peut déléguer tout ou partie du service
à des prestataires externes. Citons par exemples, tous les réseaux commerciaux
(agences, conseillers itinérants, plateformes téléphoniques…) et les entités
sinistres (plateaux de gestion, centre d’expertise…)
-
Les prestataires externes, qui peuvent être des réparateurs (Auto, IRD), des
experts, des conseillers ou encore des avocats. Ils jouent un rôle clé dans la
qualité du service rendu car ils sont en contact direct avec les clients. Notons
toutefois, que ces experts peuvent être des salariés de l’assureur. Dans ce cas là,
ces sociétés misent alors sur une espérance de gain financier (baisse des coûts
indemnitaires et coûts de gestion) mais surtout sur la volonté de garder la
maîtrise complète de la relation client et de la qualité de service rendue
-
Les intermédiaires tels les Agents généraux ou courtiers. Ils ont pour leur
part une appétence particulière pour la qualité de service rendue à leur client car
il s’agit de leur « gagne pain » direct. Aussi, la perte d’un client en raison d’une
qualité de service défectueuse peut se révéler plus pénalisante que pour un
assureur qui peut dans certaines situations se satisfaire de perdre un assuré trop
coûteux.
49/ 124
-
Les clients eux-mêmes. D’abord ils interviennent en exprimant leurs besoins et
leurs attentes, lesquels serviront d’éléments de réflexion à l’entreprise pour
définir le service qu’elle veut et peut rendre en fonction des ses contraintes et de
l’environnement concurrentiel. Ensuite, les clients participent de plus en plus à
la réalisation du service, notamment avec l’essor d’Internet. Les assureurs
misent sur la mise à disposition d’une palette de services via l’espace client sur
le site Internet de la société, et laisse le client autonome sur un certains nombres
d’opérations. On y retrouve de manière standard, la possibilité de gérer ses
contrats et d’y mentionner ses changements de situation, de déclarer son sinistre,
de réaliser son devis en ligne ou encore d’y faire des simulations (devis).
Pour tenter d’être exhaustif, il convient également de citer l’Etat comme acteur indirect
dans la qualité de service au travers de son pouvoir d’agir sur la réglementation et le
fonctionnement général de l’assurance.
1.5
1.5.1
Les attentes et besoins des assurés en matière de qualité de
service
Le rôle primordial de l’approche psychologique dans l’appréciation de la
qualité du service
L’appréciation de la qualité de service s’appuie dans une certaine mesure sur des
aspects rationnels et objectifs. Mais bien souvent, et de façon exponentielle en situation
de crise lors d’un sinistre, l’aspect psychologique et humain a un impact extrêmement
important sur la perception globale de l’assuré quant à la qualité du service rendu.
La relation Assureur / Assuré et ses aspects psychologiques prend alors une dimension
primordiale au niveau de l’appréciation finale du client.
Prenons l’exemple du déroulement d’une expertise IRD (Incendie, Risques Divers) suite
à un sinistre (Dégâts des eaux, vol, incendie…) Les relations entre l’expert et le client
peuvent être très animées voir même générer des tensions fortes. Il est recommandé
alors de s’inspirer de l’analyse transactionnelle qui apporte de nombreuses réponses aux
problèmes de comportements des assurés avec l’assureur, selon qu’il se comporte en
qualité de « Victime », « Sauveteur » ou « Persécuteur » 1.
1.5.2
De la simple compensation financière à la fourniture de services
Les attentes et besoins des clients, comme dans l’ensemble des secteurs d’activité, ont
bien évolué recherchant une réponse globale à leurs besoins.
Les assureurs n’échappent pas à la règle, et ont du faire évoluer peu à peu leurs
prestations passant d’un rôle de simple « indemnisateur » à un rôle de
« prestataire de services » 2.
1
2
D’après l’ouvrage Prestation d’assurance et relation client, R. Freytag, Ed. L’Argus 2004
Propos tenus par S. Masset Directeur Sinistres Corporels – Cours ENASS
50/ 124
Aussi, l’assuré attend souvent largement plus qu’une simple indemnisation financière de
la part de l’assureur. Il attend d’être pris en charge, d’être écouté, d’obtenir des réponses
à ses questions et préoccupations ou simplement d’être rassuré.
Cependant, il est très difficile de synthétiser les différentes attentes des clients car
celles-ci peuvent varier considérablement d’un client à l’autre selon ses besoins, la
situation ou le contexte dans lequel il se trouve.
Pour faciliter leur présentation, ces attentes peuvent être répertoriées selon la chaîne de
valeur client, le domaine d’activité, le canal de distribution, le type de société ou encore
le segment client.
Selon la chaîne de valeur client
Tous les critères de qualité de service attendus par les clients et mentionnés au chapitre
précédent, démontrent la difficulté à donner une visibilité d’ensemble qui permette
d’animer et de piloter une telle démarche avec succès.
Il est donc important de les positionner selon les entités et acteurs concernés. Pour cela,
on peut prendre en considération la chaîne de valeur client afin de positionner ces
aspects et leur importance dans le temps, et tout au long de la relation avec le client.
En effet, l’appréciation de la qualité de service s’exerce depuis les opérations d’avant
vente jusqu’au service après vente.
Le tableau ci-dessous montre une vision non exhaustive des services selon la chaîne
valeur client. Il existe un tronc commun de services, quelque soit le moment de la
relation avec le client (accueil, courtoisie, écoute…). Les autres critères sont positionnés
sur un maillon de la chaîne de valeur selon leur importance et leur impact vis-à-vis du
client.
Services & Relation client
Avant
vente
Vente
Après
vente
Sinistre
Accueil, courtoisie, écoute, disponibilité,
personnalisation du contact, accessibilité,
fiabilité, transparence…
Empathie
Réactivité
Prévention
Conseil
Conseil
Lisibilité des
contrats
Autonomie
sur la vie du
contrat
Réactivité
Information
Facilité de
paiement
51/ 124
Information
Prise en
charge
Pour aller encore plus loin, deux maillons de la chaîne de valeur client semblent
primordiaux :
=> Lors de la phase de souscription :
La phase de souscription, c’est-à-dire celle qui consiste à transformer un devis (phase
d’avant vente) en contrat, est bien entendu essentielle.
Au-delà des enjeux directs de business et de développement de l’activité, sans lesquels
aucune société ne pourrait survivre, bien des critères relevant de la qualité de service
entrent en jeu à ce moment là.
D’ailleurs, ne nous y trompons pas, au-delà du prix, le client effectue son choix sur la
qualité de service qu’il juge lors de l’avant vente et lors de la souscription. Il n’y a donc
pas que la phase de réalisation de la prestation lors d’un sinistre qui permette au client
de juger de la qualité du service 1.
L’objectif est donc de pouvoir rassurer et convaincre le client sur les bienfaits des
contrats et surtout sur la promesse de qualité de service associée.
En plus des qualités de courtoisie, de disponibilité et de compétences, il convient donc
lors de la souscription de faire preuve d’une grande réactivité et de fournir une qualité
d’information irréprochable. Par information, il faut entendre le conseil, le détail du
contrat, la clarté des explications, sur les conditions de garantie et les exclusions par
exemples.
La phase de souscription est donc une phase essentielle, pour que le service attendu par
l’assuré puisse donner pleinement sa mesure en cas de sinistre.
=> Lors de la phase de gestion des sinistres :
Nous venons de le voir, une bonne partie de la qualité de service attendue lors d’un
sinistre se joue lors de la phase de souscription, en termes de conseils, d’accessibilité,
d’explication et d’écoute.
Mais ce n’est que lorsque survient le sinistre, lorsque le consommateur a vraiment
besoin du service qu’il a voulu acheter, que le contenu réel de la prestation apparaît.
La plupart du temps, l’activation des clauses du contrat se fait à des moments
douloureux. Citons les cas d’un accident de voiture, d’un dégât des eaux, d’un incendie
ou pire d’un décès.
L’appréciation du client sur la qualité du service se fera en fonction de la qualité
objective liée au contrat mais surtout en fonction de son attente dans le cas précis du
sinistre qui survient. L’empathie, la réactivité et bien entendu le respect des
engagements pris sont alors de mise.
1
D’après l’ouvrage Prestation d’assurance et relation client R. Freytag Ed. L’Argus 2004
52/ 124
La rapidité du règlement du sinistre est capitale, mais également et surtout la réactivité
de l’assureur pour traiter les situations d’urgence. En effet, de nombreux cas démontrent
la nécessaire intervention de l’assureur (souvent par l’intermédiaire de l’expert sinistre)
pour résoudre l’urgence (dégât des eaux ou effraction par exemple) avant de résoudre la
ou les causes du préjudice.
Au-delà de l’indemnisation et du règlement des urgences, sera également appréciée par
l’assuré la qualité de la prise en charge dans sa globalité, l’écoute, la réponse aux
questions et aux préoccupations diverses, le réconfort et l’adaptation aux besoins. Par
exemple, certains assurés préfèrent une indemnisation correcte pour réparer eux-mêmes
un dommage, d’autres préfèrent une prestation en nature.
Parmi les acteurs de la relation client, les experts ont un rôle clé dans la phase du
sinistre. En effet, le plus souvent ce sont eux qui sont en contact direct avec les clients.
Ils font remonter les attentes des sinistrés et cela souvent dans des conditions difficiles.
Ils jouent un rôle d’autant plus important qu’ils représentent en général l’assureur, et
ainsi de la façon dont leurs interventions sera vécue, dépendra l’opinion du client sur le
service rendu par l’assureur.
Bien entendu, il convient d’associer à l’action des experts, celles de tous les
intervenants de la chaîne sinistre (réparateurs, maître d’œuvre, prestataires de services,
avocats…), d’autant que pour des enjeux d’économies d’échelles, ces activités sont
souvent déléguées par les assureurs à des prestataires externes.
D’où l’importance de la sélection, du suivi et de l’optimisation de ses réseaux par
l’assureur. Il serait très dommageable que les efforts consentis par les uns soient
anéantis par un des acteurs de la chaîne, a fortiori, s’il s’agit d’un organisme extérieur.
Enfin, lors d’un refus de garantie ou de la non prise en charge des conséquences d’un
sinistre, l’assureur doit faire preuve d’une grande finesse et d’une approche
pédagogique. Ainsi, tout conseil pour régler directement ou indirectement le problème
de l’assuré sera vécu de manière très favorable.
53/ 124
Selon les « univers produits »
Le tableau suivant propose une liste non exhaustive de services selon le domaine
produit.
Sinistre
Domaine SANTE
Domaine IARD
Domaine VIE
Après vente
Facilité à
réaliser
l’opération
Prise en
charge de
l’opération*
Délai du
paiement
Conseils
gestion
patrimoine
Accès au
dossier client
Assistance
téléphonique
Tiers payant
Clarté de la
confirmation
Délai de
l’indemnisation
Prévention de
risques de
tempêtes ou
inondation
Délais de
remboursement
Conseils en
prévention
Accompagnement
et orientation de
l’assuré
Site de
coatching,
automédication
Suivi de
l ’opération
Conseils sur
travaux (orientation,
fiches pratiques…)
Réparation
en nature
Accès aux services
en ligne (consultation,
devis…)
Prise en
charge, aide à
domicile
Selon le canal de distribution
L’approche multicanal s’inscrit aujourd’hui dans les stratégies commerciales de toutes
les sociétés d’assurance. L’objectif est de pouvoir proposer aux clients une large palette
de services quel que soit le canal qu’ils choisissent.
Ces choix sont souvent guidés par les attentes des clients qui diffèrent quelque peu
selon le type de canal qu’ils sollicitent.
Les canaux en face à face (courtier, agence, agent général, guichet…) font le plus appel
aux critères de conseil, d’accueil, de personnalisation de la relation…
Le canal Internet, s’orientera davantage sur la réactivité des services ou encore le niveau
d’autonomie du client dans la gestion de ses contrats et sinistres. Ainsi, le client a une
plus grande maîtrise sur la vie de son contrat d’assurance : remboursement de facture,
déclaration de sinistre, échéances (…).
Le canal téléphone, quant à lui, fait les « yeux doux » à la réactivité et au conseil.
54/ 124
D’ailleurs, un baromètre publié par l’Argus de l’Assurance 1 révèle les différents
niveaux de satisfaction selon le canal utilisé (Détail des résultats de l’étude en annexe
6). Le contact en face à face tire son épingle du jeu avec une moyenne de satisfaction de
7.64 / 10 sur tous les critères mesurés (qualité de la relation avec le conseiller, qualité de
l’accueil, qualité des informations et des conseils fournis, temps d’attente, horaires
d’ouverture).
Suit le canal téléphone, avec une appréciation de 7.60 / 10 (qualité de l’accueil par
téléphone, qualité des informations et conseils fournis par téléphone, horaires d’appel,
temps d’attente) puis le canal Internet avec une note de 7.15 / 10 (qualité des
informations disponibles sur le site, rapidité de réaction quand vous demandez qu’on
vous recontacte, clarté des informations, possibilités offertes par le site, facilité à
trouver une information précise).
En conclusion, dans sa recherche de la meilleure qualité de service, le client n’a pas
forcément
les
mêmes attentes ni
le même niveau
d’exigence selon
le canal choisi.
Selon le type de société
Selon que le client fasse appel à une compagnie traditionnelle, à un bancassureur, à une
mutuelle ou à une institution de prévoyance ou encore qu’il passe par un intermédiaire
(courtier, agent…), il a des attentes différentes à leur égard.
En effet, bien qu’il existe un tronc commun d’attentes quel que soit le type de société,
notamment tous les critères de la relation client (courtoisie, sérieux…), d’autres attentes
différent selon le type de société sollicité.
Par exemple, le client qui fait appel aux services d’un intermédiaire sera plus pointilleux
sur le niveau de personnalisation de la relation et le suivi de ses dossiers 2.
Le baromètre de l’Argus de l’Assurance, montre également les différents niveaux
d’appréciation et de satisfaction selon les types de sociétés d’assurances.
1
Baromètre réalisé par Solucom – Practice Stratégie et Management réalisé en juillet 2009 – Argus de
l’Assurance 23 octobre 2009
2
Selon des enquêtes IPSOS réalisées fin des années 90 pour le compte d’APRIL
55/ 124
Il en ressort que ce sont les mutuelles d’assurances qui, sur les critères choisis,
ressortent en tête avec une satisfaction moyenne de 98% (7.70 / 10), suivies par les
compagnies d’assurances avec 96% (7.54 / 10) puis les Bancassureurs avec un 7.21 / 10
Selon le segment client
Du fait que l’appréciation de la qualité de service varie selon le ressenti individuel des
clients, il est très difficile d’identifier le niveau de qualité optimal souhaité.
Les attentes, les exigences et les
niveaux de satisfaction sont très
variables d’un client à l’autre. De
nombreux critères différenciants
entrent en ligne de compte comme,
par exemple, l’ancienneté des
contrats, l’âge de l’assuré ou
encore sa profession.
Ces disparités impliquent donc la
grande nécessité de segmenter le
portefeuille de clients afin de coller
le plus à leurs attentes.
56/ 124
Ainsi, le baromètre de l’Argus dévoile un résultat de la satisfaction des clients selon le
segment d’appartenance.
Message à retenir :
- Les démarches Qualité sont relativement récentes dans le secteur de l’Assurance
- De nombreux acteurs du secteur ont entrepris une démarche Qualité, mais pas
systématiquement dans une approche globale et structurée
- La qualité de service dans l’assurance, c’est le niveau de réponse apporté par
l’assureur pour lequel il s’est engagé au travers de sa promesse de prestations et de
services
- Le rôle de l’assureur est passé d’une simple compensation financière à la fourniture de
services
- Ce n’est pas la quantité des services offerts qui compte mais la cohérence entre l’offre
de service et la perception du client
- Pour obtenir une bonne qualité de service, il est impératif de mobiliser l’ensemble des
acteurs de l’entreprise (internes et externes)
- Il est indispensable d’inscrire cette relation de qualité avec le client dans la durée.
- Il existe de nombreux domaines d’amélioration de la qualité de service dans
l’assurance
57/ 124
2
Pourquoi les compagnies d’assurance mettent en place
des démarches Qualité
2.1
Les enjeux globaux de la démarche Qualité
Selon les contextes, les besoins et les stratégies des entreprises, la démarche Qualité
peut concourir à l’atteinte de plusieurs objectifs 1 :
- améliorer le service rendu au client
- satisfaire le personnel
- améliorer l’efficacité des processus et de l’organisation
- mieux connaître les postes de coûts
- conquérir des nouveaux marchés
- être consulté dans le cadre d’un appel d’offres
D’une manière générale, on peut dire que l’objectif général est d’améliorer la
performance de l’entreprise.
Aussi d’autres objectifs sont mis en avant par les entreprises. En fait, à l’origine de
toutes les démarches, les raisons officieuses peuvent être multiples :
- L’application d’une politique de Groupe. Exemple : PREDICA 2 avec le
rapprochement du CREDIT AGRICOLE et du CREDIT LYONNAIS a certifié
son processus de prestation décès sur l’ensemble des équipes communes des
deux sociétés, car la qualité constitue aussi un vecteur de rapprochement entre
entités
- Le besoin de reconquérir un réseau. Exemples : GAN Assurances 3 a engagé
une politique de certification de ses services au sein de son Pôle Santé afin de
regagner la confiance de ses agents généraux. MMA a fait de même avec son
« Qualiscope »
- Une recherche de notoriété et l’amélioration d’image. Exemple :
SANTECLAIR 4 a voulu revaloriser son image de centrale d’achat jouant sur les
prix et non sur la qualité. Elle garantit dix ans la mise en place d’une prothèse
dentaire si le client qui la sollicite utilise les services d’un prestataire référencé
dans son réseau
- La mobilisation interne des collaborateurs (toutes les démarches visent cet
objectif)
- Un positionnement différent sur le marché : DEXIA SOFAXIS 5 a été le 1er
courtier d’assurances européen certifié ISO 9001. Autre exemple, GMF VIE à
l’origine ne vendait ses contrats que par le canal de vente à distance et voulait
donc « raccourcir la distance avec le client » 6 et ainsi le rassurer et gagner sa
confiance
1
D’après l’ouvrage Le client retrouvé – Guide de la Qualité totale – Ph. Détire Ed. d’organisations
Entretien avec G. KERNALEGUEN, responsable Qualité et activités transverses PREDICA
3
Entretien avec A. LEONARDI, Responsable Qualité pôle Santé
4
Cours ENASS, Mme BINST, Directrice générale SANTECLAIR
5
D’après l’ouvrage Le modèle d’Excellence EFQM, AFNOR
6
« Raccourcir la distance avec le client » : nom interne du projet à GMF Vie
2
58/ 124
-
-
Le développement du business. Exemples : FIDELIA 1 a certifié ses prestations
d’assistance de façon à pouvoir prétendre à certains marchés officiels d’appel
d’offres. De même, la CNP a répondu favorablement à la demande du Crédit
Agricole en 1999 de certifier son processus d’assurance Emprunteur
L’amélioration de la productivité des équipes : La démarche Qualité permet
d’introduire de nouvelles méthodes sous l’égide du service client (Démarche
LEAN, SIX SIGMA)
Même si un de ces critères prédomine par rapport aux autres, les démarches répondent
aussi à un ensemble d’enjeux.
Par exemple, les objectifs initiaux de la mise en place de la démarche qualité au sein de
BNP Paribas Assurance étaient 2 :
- en interne
o de sécuriser les opérations
o de créer un référentiel documentaire pour faciliter l’intégration des
nouveaux embauchés et d’homogénéiser les connaissances
o d’améliorer la productivité
o de mettre en place des relations contractuelles avec les clients internes
(relation client / fournisseur)
- en externe :
o d’accroître la qualité de service pour se positionner sur le marché
o d’innover vis-à-vis des partenaires et apporteurs d’affaires
o de créer « un plus » à terme pour la clientèle des particuliers
2.2
La démarche qualité de service : des bénéfices liés à la
fidélisation des clients
Toutes les entreprises qui mettent en place des politiques qualité de service ont une
finalité commune : augmenter le profit de l’entreprise 3.
La qualité de service est en fait un moyen de fidéliser les clients qui ont pu la tester
mais également un moyen de séduire et de convaincre les prospects en
terme de promesse lors des opérations d’avant vente et de souscription.
Qualité
La qualité de service fournie par l’entreprise se traduit donc par la
satisfaction du client, laquelle se traduit, elle-même, par une meilleure
fidélisation de la clientèle. Au final, la fidélisation des clients est
profitable pour l’entreprise à court terme mais aussi à moyen et long
terme.
Satisfaction
Fidélité
Schéma mental de la Qualité / satisfaction 4
Profit
1
Entretien avec F. REGNAULT, Responsable Qualité et relation clientèle FIDELIA
D’après l’ouvrage « Le modèle d’Excellence EFQM » - IBAQ AFNOR
3
Le lecteur notera dans la notion d eprofit, que celui-ci est au bénéfice des actionnaires pour les sociétés
ou au bénéfice des sociétaires pour les Mutuelles
4
Source : G. Louyat, adapté de TARP Institute
2
59/ 124
2.3
2.3.1
La qualité de service est-elle rentable ?
Les notions de Qualité et de coût sont indissociables
Lorsque l’on aborde la notion de Qualité, il y a toujours un lien direct avec le coût de
celle-ci. En effet le rapport Qualité / Prix est souvent l’équation la plus recherchée des
clients mais également une dimension incontournable pour les entreprises.
On pourrait fournir, sans difficulté, une qualité de service incroyable mais le coût en
serait prohibitif pour l’entreprise. L’impact sur le prix de revient serait trop fort et ne
pourrait pas être répercuté dans le prix de vente des contrats pour des raisons de
maintien de la compétitivité.
D’autant plus, que dans le secteur de l’Assurance, hormis les frais liés au paiement des
cotisations et à quelques services annexes, la plupart des coûts des services sont inclus
dans le coût des contrats vendus.
L’enjeu est donc de faire en sorte que la prestation rendue soit jugée aussi satisfaisante
que possible par le client tout en restant à l’intérieur des limites économiques 1.
Il est donc impératif pour toute société de mesurer la rentabilité de sa Démarche Qualité
et celle de sa qualité de service fournie.
D’une part, cela permet de justifier la démarche auprès de ses décideurs, et d’y accorder
le niveau d’importance nécessaire. Comment pourrait-on demander à un actionnaire de
financer un plan Qualité sans avoir une idée de son retour sur investissement ? Par
ailleurs, cette justification peut être un excellent moyen pour l’entreprise de valoriser
ses acteurs et de démontrer l’intérêt et le sens de leurs actions.
D’autre part, cette démarche d’analyse de la rentabilité est un réel moyen de faire
progresser l’entreprise grâce à une meilleure compréhension des mécanismes de coûts et
à l’identification de ce qui marche et de ce qui ne marche pas.
2.3.2
Les difficultés pour mesurer les coûts et calculer le retour sur
investissement
Toutefois, il est très difficile de connaître avec précision le coût du service fourni sauf
lorsqu’une activité est totalement sous-traitée (exemple assistance ou prestataire de
service). Le caractère souvent intangible du service et sa dispersion au sein des entités
de l’entreprise en fait un critère souvent difficile à mesurer. Il est, par contre, plus facile
d’évaluer le résultat d’une action spécifique lorsqu’elle a été préalablement déterminée
dans un périmètre bien établi et sur la base de données quantifiées.
Une autre difficulté est due au fait qu’une démarche Qualité appliquée à l’assurance est
souvent une démarche qui s’inscrit dans la durée et dont les impacts sont visibles à
moyen / long terme. Cela tient principalement au fait que les cycles de l’assurance sont
1
D’après l’ouvrage Le management de la Qualité, F. Canard, Ed. Gualino 2009
60/ 124
des cycles longs et que le volet comportemental, à la base de toute démarche Qualité,
est sujet à une évolution relativement lente et progressive.
Aujourd’hui, la plupart des acteurs du marché de l’Assurance n’ont pas entrepris
d’analyse de rentabilité de ces approches de manière très poussée. D’ailleurs, l’arbitrage
entre le coût et la Qualité est fréquemment beaucoup plus réalisé sur une base subjective
que sur une base objective. Peu de sociétés, par exemple, connaissent la part du chiffre
d’affaires consacrée à la qualité de service.
2.3.3
Une démarche d’analyse de la rentabilité en devenir
Néanmoins, l’évolution du marché et la pression concurrentielle conduisent maintenant
toutes les entreprises à accorder davantage de crédit à l’analyse de la rentabilité.
Par exemple, la poussée dans les grands Groupes des démarches Six Sigma, basées sur
une approche statistique de l’activité, agit dans ce sens et impose clairement à la fois de
justifier le retour sur investissement de tous les projets d’amélioration continue afin de
rendre des comptes sur leur rentabilité à court terme.
Au-delà de ces approches « par projet », l’entreprise se doit d’analyser la rentabilité de
ses actions sur la qualité de service de manière globale.
A défaut de réaliser une parfaite analyse des investissements sur la Qualité en raison des
points mentionnés ci-dessus, l’entreprise se doit à minima d’identifier les coûts liés à la
Qualité, c’est-à-dire les coûts de non Qualité et les coûts d’obtention de la Qualité. Car
l’objectif du retour sur investissement est de déterminer combien les demandes Qualité
rapportent mais aussi combien elle génère de coûts en moins.
COUT QUALITE = COUT DE NON QUALITE + COUT D’OBTENTION DE LA QUALITE 1
La non Qualité est observable partout dans l’entreprise et se retrouve sur l’aspect
comptable principalement dans les coûts de gestion de l’entreprise. De manière la plus
visible grâce aux services réclamations et aux actions des commerciaux, gestionnaires et
experts, et de manière plus diffuse sur les équipes du back office et les fonctions
supports. Concrètement, et de manière non exhaustive, on peut qualifier de non
Qualité : les réclamations clients, les erreurs de saisies, les actions pour refaire un
travail, les mauvaises explications…
Les coûts de non Qualité se calculent donc en prenant en compte les conséquences des
risques internes et externes. En interne, c’est en additionnant le temps passé par les
ressources qui agissent directement ou indirectement sur ces actions. En externe, ce sont
les résiliations et perte directe de chiffre d’affaires.
1
D’après l’ouvrage : Management de la Qualité, F. Canard, Ed. Gualino 2009
61/ 124
Concernant les coûts d’obtention de la Qualité, ceux-ci résultent des actions de
prévention des risques, notamment au travers des actions de formation et de
management, mais aussi des actions de « détection » c’est-à-dire les recherches
d’anomalies et de dysfonctionnements, et de mise en œuvre de corrections.
Il convient d’ajouter à cela la « sur Qualité ». En effet, il s’agit de savoir à partir de
quand on atteint un seuil critique qu’il ne faut pas passer, au risque d’exploser les coûts
sans résultat supplémentaire pour l’entreprise. C’est aussi un risque de décourager les
acteurs qui sont souvent objectivés sur ces résultats.
Par exemple, les objectifs du type : atteindre un taux de décroché de 99% en moins de 3
secondes, ou faire intervenir un expert sous 2h pour chaque sinistre déclaré, tiennent-il
d’une logique économique au regard de l’impact positif supplémentaire pour le client ?
Coûts relatifs à la
qualité
Coût
Niveau optimum
de conformité
Coût
d’investissement
dans la qualité
Minimum
Coût de non
qualité
100% de
services
« défectueux
Maximum
100% de
services
conformes
D’après l’ouvrage Management de la Qualité, F. Canard Ed. Gualino, 2009
Pour faciliter le calcul de ces coûts, l’approche processus est un moyen incontournable.
En effet, elle permet d’identifier clairement la contribution des activités et des services à
la chaîne de valeur de l’entreprise et surtout d’apporter un regard transversal orienté
vers le client. Et il s’agit là d’un moyen efficace, car chaque service est constitué par
différentes composantes de coût qui ont des incidences inégalement importantes sur la
Qualité globale du service fourni au client.
62/ 124
Toutefois, il convient de rester vigilant sur la chasse aux coûts. Car « quand on se
focalise sur les coûts, le risque est que la Qualité de service baisse, alors que lorsque
l’on se focalise sur la Qualité ce sont les coûts qui baissent ! » 1
De plus, il faut faire preuve d’une grande persévérance, car les efforts sur la Qualité de
service ne deviennent perceptibles qu’à long terme.
Enfin, le concept du zéro défaut n’est qu’une vision de l’esprit dont la conséquence, si il
était atteint sur un processus, remettrait probablement en cause l’intérêt économique de
ces activités.
- Les entreprises cherchent à atteindre plusieurs objectifs lors de la mise en œuvre d’une
démarche Qualité
- La finalité d’une démarche qualité de service est d’augmenter le profit de l’entreprise
- La qualité de service se traduit par la satisfaction du client, laquelle se traduit par une
meilleure fidélisation de la clientèle
- Toute démarche Qualité doit être analysée en fonction de son coût et de son retour sur
investissement
- La Qualité est rentable dès lors qu’elle permet d’éviter des coûts et des dépenses
inutiles.
1
D’après l’ouvrage Prestation d’assurance et relation client – R. Freytag – Ed. L’Argus de l’assurance
2004
63/ 124
3
La situation actuelle du secteur de l’assurance
concernant la démarche Qualité
3.1
Les caractéristiques des démarches Qualité mises en place
« La qualité, on en fait tous les jours », pourraient dire l’ensemble des entreprises.
A ce jour, toutes les entreprises du secteur ont mis en place des actions sur la Qualité.
Toutes les entreprises possèdent un service de réclamation, des indicateurs qualité sur
les activités majeures, des plans de formation dispensant des conseils pour améliorer la
relation client ou encore font appel à des organismes extérieurs pour enquêter sur la
satisfaction de leurs clients.
Toutefois, ces plans sont très hétérogènes selon le contexte, l’engagement de la
direction, la culture d’entreprise et le type d’activité.
En fait, ces démarches sont souvent partielles et ne couvrent qu’une partie d’un
processus ou d’un domaine d’activité.
Ainsi, les approches observées sur le marché peuvent être qualifiées, de mon point de
vue, selon plusieurs critères :
-
« Démarche globale et structurée » versus « démarche "éclatée" et
hétérogène » :
De plus en plus de sociétés possèdent un département ou une direction Qualité en
charge de l’animation du dispositif. Il s’agit en général d’une petite équipe qui a
pour rôle de s’appuyer sur le management car la règle générale de ces approches est
de responsabiliser tous les acteurs. C’est le cas pour la CNP, PREDICA, UNPMF
(Branche Assurancielle de la Mutualité Française) 1.
D’autres sociétés, comme la MAAF ou encore GAN, ALLIANZ (Ex AGF), AXA 2
optent pour une délégation complète aux départements et directions opérationnelles,
à charge pour elles d’animer et de piloter leur dispositif.
-
« Démarche répondant à des standards internes » versus « démarche
certifiée répondant à une référence externe » :
Quelques entreprises ont engagé à partir de la fin des années 90, une démarche de
certification ISO afin de normaliser leurs processus et activités. C’est le cas de
sociétés comme GAN Assurances, GMF VIE, ou encore PREDICA 3 qui ont certifié
tout ou partie de leurs activités.
En matière d’engagement de service, les sociétés GMF VIE, MUTAVIE ont obtenu
en 2003, un label (BUREAU VERITAS et AFNOR) sur leurs engagements clients.
1
Entretiens avec M. Khelifi (CNP), G. Kernaleguen (PREDICA), C. KUNES (UNPMF)
Entretiens avec G. NORMAND (MAAF), A. LEONARDI (GAN), F.PIVERT (AGF), L. DAVID
(AXA)
3
Entretiens avec A. LEONARDI (GAN), L. FANTUZ 5GMF VIE), G. KERNALEGUEN (PREDICA)
2
64/ 124
-
« Démarche vision client » versus « vision productivité et maîtrise des
coûts »
Depuis 5 années, les entreprises développent Lean Management / Six Sigma telles
que les sociétés AXA, AGF ou encore plus récemment GROUPAMA / GAN.
Cette démarche est particulièrement tournée vers l’obtention de gain de productivité,
et la réponse aux besoins des clients internes au sein de la compagnie.
-
Démarche vis-à-vis des prestataires externes
Afin de rester sur leur domaine d’activité de prédilection, les assureurs confient une
bonne partie de leurs interventions à des auxiliaires ou prestataires externes. Les
exemples sont nombreux, notamment sur le domaine du sinistre comme l’expertise
(Auto et IRD) et l’assistance.
Toutefois, le risque lié au client est partagé, ainsi toutes les compagnies créent des
systèmes de pilotage élaborés afin de contrôler les interventions pour maîtriser les coûts
et le niveau de la qualité de service. Des référentiels Qualité, des cahiers des charges,
des chartes Qualité ou des enquêtes de satisfaction clients sont ainsi élaborés et font
l’objet d’une clause contractuelle entre l’assureur et ses sous-traitants.
Par exemple, le groupe MACIF pour ses activités sous-traitées d’expertise automobile, a
élaboré un « document d’engagement de qualité de services » qui couvre tous les
aspects de la relation client : la qualité de l’accueil, les horaires d’ouverture, les délais
d’intervention, le mode de facturation ou encore l’évolution des compétences et le suivi
de formation 1.
Car d’une manière générale, « les experts représentent la Compagnie ou la Mutuelle qui
le missionne. A l’heure d’Internet et des centres d’appels, il devient un point de contact
stratégique avec les assurés. Réactivité, sens de l’écoute, disponibilité, prise en
considération des sociétaires : l’expert doit être à la hauteur des garanties qui sont
proposées ».
Par ailleurs, les sociétés de prestations se regroupent afin de prendre en compte les
exigences des assureurs. Ainsi, elles partagent les ressources et les moyens, gèrent les
dossiers de façon centralisée et échange leur savoir-faire. La qualité de services est aussi
un critère qui est mis en avant lors de ces stratégies de regroupement. Certaines de ces
nouvelles entreprises, comme EUROPE QUALITE EXPERTISE ou REFERENCE
CONSEIL (expertise auto) ont mis en place leur propre label Qualité « à partir des
différentes démarches et certifications existantes sur le marché » 2
1
2
D’après L’argus de l’Assurance – dossier les experts contraints à la mutation – 29 mai 2009
D’après L’argus de l’assurance – 29 mai 2009 - propos tenus par B. Guibeaud (EQE)
65/ 124
3.2
Les secteurs et activités les plus propices aux démarches
Qualité
De par leur environnement et la matière même de leur activité, il y a des secteurs et des
domaines d’activités plus propices que d’autres à la mise en place d’une démarche
Qualité :
- Le secteur des assurances de personnes (santé, vie, prévoyance). Le caractère non
obligatoire, par opposition aux assurances IARD, est de nature à engager une relation
client plus personnalisée et plus différenciée
- Les activités se rapprochant des principes industriels. On y retrouve les processus
de rentes, les prestations santé, l’activité Epargne (…) ;
- Les sociétés en Business to Business (CNP, PREDICA, APRIL…). Pour elles,
l’enjeu est de justifier leur qualité de service pour jouer sur la transparence de leur
activité ou être référencé sur certains marchés (appels d’offres) ;
- Les sociétés à clientèle d’entreprises industrielles. Celles-ci, naviguent dans
l’univers des industriels et des PME / PMI et donc dans la culture des démarches
qualité. Aussi, de plus en plus de marchés d’appels d’offres en collective (santé,
prévoyance, Epargne) exigent une démarche qualité engagée.
- Enfin, les sociétés qui utilisent exclusivement le canal de vente et gestion à distance
(e-assurance). Elles ont besoin de rassurer le client et de faire preuve de transparence.
- Toutes les compagnies d’Assurance ont mis en place des actions sur la Qualité.
Toutefois, ces démarches restent partielles, en général, et ne concernent qu’une partie
d’un processus ou d’un domaine d’activité
- Les démarches Qualité se caractérisent par plusieurs approches : démarche globale ou
structurée, démarche certifiée ou répondant à des standards internes, démarche visant la
satisfaction du client ou la maîtrise des coûts
- Certains secteurs ou domaine d’activité sont plus propices aux démarches Qualité
66/ 124
4
Quelles sont les différentes méthodes et démarches ?
4.1
L’approche processus : le fondement de la démarche qualité
de service
L’approche processus est le dénominateur commun de toutes ces démarches (LEAN
SIX SIGMA, ISO, management des projets…).
Un processus est un enchaînement d’activités utilisant des ressources et géré de manière
à permettre la transformation d’éléments d’entrée (exemple : l’appel d’un client) en
éléments de sortie (exemple : un contrat souscrit) 1.
Ils sont systématiquement orientés vers le client.
Pour produire un service, un grand nombre d’étapes et d’activités sont nécessaires,
certaines phases de la production apparaissent au client (front office), d’autres phases ne
sont pas visibles (back office). Chaque étape est déterminante dans la qualité du service
rendu aux clients. Afin de bien étudier chacune des étapes et de maîtriser l’ensemble du
processus, la méthode consiste à utiliser un « logigramme ». Ce dernier est un outil pour
formaliser un processus. On peut le définir comme une technique de visualisation des
étapes-clés d’un processus pour accomplir une activité répétitive.
Construire un logigramme permet une meilleure compréhension du processus, et cette
meilleure compréhension est un pré-requis indispensable à son amélioration.
En effet, afin qu’une entreprise
comprenne mieux la nature du
processus, et en particulier la
nature
de
l’expérience
personnelle du client (notion de
parcours client), il est nécessaire
d’établir des cartographies ou
logigrammes des constituants du
processus étape par étape.
Exemple de Processus clés de
GAN Santé (certifié ISO 9001)
1
D’après l’ouvrage Le Modèle d’Excellence, EFQM, AFNOR
67/ 124
4.2
Les démarches qualité certifiées
En ce qui concerne les services financiers, les normes qui correspondent le mieux et qui
sont appliquées sont celles des deux premiers domaines : la certification de systèmes au
travers de la norme ISO 9001 et la certification de services.
4.2.1
L’approche ISO 9001
De nombreuses sociétés dans les services financiers se sont engagées dans un processus
de certification ISO 9001 depuis les années 90. En fait, elles n’ont certifié qu’une partie
de leur activité, ou une filiale, et toujours sur des périmètres bien cernés.
Ces sociétés s’engagent souvent dans cette démarche afin de valoriser leur impact en
interne. Les bénéfices qu’elles y trouvent résultent souvent de la dynamique
managériale qu’elle suscite. En effet, la méthodologie et le rayonnement de la démarche
permettent de fédérer les collaborateurs sur l’atteinte d’un objectif commun, et sur la
reconnaissance par un organisme tiers de leur performance.
D’autres bénéfices internes peuvent être mentionnés, comme l’amélioration des
dispositifs d’assurance qualité, c’est-à-dire maîtriser le fonctionnement interne et
éliminer les dysfonctionnements, ou capitaliser le savoir faire, on encore bénéficier
d’une évaluation extérieure et comparée 1
Toutefois, et à l’instar du secteur industriel, l’intérêt de la certification est de répondre
aux exigences de certains marchés. Dans l’Assurance, bien que cela ne soit pas très
fréquent, certains organismes exigent la certification pour être référencés notamment
dans les procédures d’appels d’offres 2. C’est la cas pour certaines offres Collectives, la
clientèle des entreprises ou certaines plateformes de services (Back office, assistance ou
gestion sinistre). Il faut noter que la clientèle des particuliers pour le secteur financier
n’est pas sensible à ces normes. D’ailleurs la majeure partie de ces sociétés ne
communique pas directement sur cette reconnaissance et n’en sert pas de levier pour
leur notoriété (exemple GMF VIE) 3.
La difficulté principale des démarches de certification est de maintenir l’effort et la
mobilisation de tous une fois la certification validée. Les audits et les renouvellements
de certificats permettent bien entendu de maintenir en haleine cet effort mais au final
bon nombre d’entreprises se heurtent à cette difficulté. Au bout de 10 ans de
certification, il est très difficile de trouver un second souffle (AXA, AGF) 4.
D’une manière générale, le constat fait aujourd’hui par les organismes certificateurs est
que le « marché » de l’ISO 9001 est « saturé »5. Certaines entreprises, comme le GAN,
continuent le développement de la certification mais avec un rythme modéré, d’autres
entreprises maintiennent le périmètre certifié (exemple CNP) sans volonté de
l’accroître, d’autres ont préféré arrêter. C’est le cas, par exemple, pour le groupe
1
D’après l’ouvrage Management de la qualité, Frédéric CANARD, Editions GUALINO, 2009
Entretien avec M. Khelefi Responsable service Qualité fédérale CNP
3
Entretien L. FANTUZ, Responsable Département Qualité, GMF VIE
4
Entretiens avec F. PIVERT (AGF) et L. DAVID (AXA)
5
Propos tenus par la direction du BUREAU VERITAS
2
68/ 124
ALLIANZ (ex AGF) qui a stoppé toute démarche qualité au profit d’une autre approche
dominante dans le Groupe : le Lean Management Six Sigma (chapitre 4.4).
Le secteur de l’assurance, comme d’autres secteurs, a fortement souffert des dérives des
premières versions de l’ISO 9000. Trop basées sur le respect des procédures et trop
administratives, beaucoup de sociétés ayant eu des résultats moyens se sont détournées
ou se détournent actuellement de cette approche. Pourtant, elle a bien évolué et peut
aujourd’hui apporter une grande valeur ajoutée 1.
En effet, l’approche ISO, présente de nombreux intérêts pour une société d’assurance,
dès lors qu’elle intègre cette approche dans une vision stratégique du management de
ses collaborateurs. Au-delà de la certification en elle-même qui peut se révéler un vrai
challenge en interne, les principes fondateurs de la norme en version 2000 sont de plus
en plus pertinents. Il est en effet difficile d’être réfractaire à l’approche client, de penser
que l’implication de la direction ou des collaborateurs n’est pas nécessaire ou encore
que l’amélioration continue n’est que le let motiv des sociétés de consulting. Tout n’est
qu’une affaire de finalité et de volonté de la direction. D’ailleurs, la plupart des sociétés
aujourd’hui certifiées utilisent et exploitent la démarche comme un levier de leur
performance et considèrent le label « ISO » comme secondaire (GMF VIE, GAN) 2.
Le label de la certification n’est pas une fin en soi mais plutôt un début car la valeur
ajoutée d’une telle approche se mesure non pas lors de son obtention mais au bout de
plusieurs années de pratiques, et sur sa capacité d’adaptation à l’évolution des attentes
des clients.
4.2.2
L’engagement et la certification de services
D’après le dictionnaire Le Petit Robert, « l’engagement est l’action de se lier par une
promesse », ce qui convient parfaitement au fondement de l’Assurance.
La certification de services permet de rassurer le client lorsqu’il achète une « promesse
de couverture ». L’objectif est donc de réduire son incertitude lors de l’achat du service
et de renforcer sa confiance envers l’entreprise
Les sociétés du secteur de l’Assurance qui ont engagé les premières une démarche de
certification de services sont MUTAVIE et GMF Vie. Cette dernière, a établi son
référentiel dès 2002 et a obtenu le label « certification de services » en 2003, renouvelé
en 2006. Il concerne le périmètre de la gestion à distance des produits financiers et de
l’assurance vie individuelle (Extrait du référentiel de certification de services GMF VIE
en annexe 3).
1
2
Entretien A.M. GRARE, Ingénieur formation CESI, Responsable du Master QSE
Entretien L. FANTUZ (GMF VIE), A. LEONARDI (GAN)
69/ 124
Autre exemple, en 2007, la MATMUT a innové en intégrant dans son offre MRH des
engagements Qualité sur son SAV inscrits en toutes lettres dans ses contrats :
« s’engage à respecter les délais (5 jours à l’ouverture du dossier sinistre », 30 jours
pour le règlement de l’indemnité…) et à défaut d’en subir des conséquences
financières 1.
D’autres sociétés ont suivi leur exemple, notamment la
MAAF avec ses Primes Efficacités MAAF.
La mutuelle Niortaise communique ses huit engagements :
« nous indemnisons dans les 48 heures avec le contrat
habitation », « nous accordons le bonus à vie
automatiquement pour les assurés auto éligibles », « le
dépanneur intervient dans les 48 heures dans le cadre du
contrat Tempo Habitation », « si vous trouvez des
audioprothèses
moins
chères
hors
du
réseau
SANTECLAIR »… et en cas de promesses non tenues,
verse jusqu’à cent euros d’indemnités 2.
Autre exemple, le LCL a communiqué dernièrement, via ses spots télévisés, un
engagement de dépannage dans l’heure en cas de panne, ou à défaut de remboursement
d’un montant de 30€ à son client.
Dans un autre domaine très proche, l’organisme certificateur SGS ICS a créé sous la
marque QUALICERT un référentiel dédié à l’activité de courtage en matière
d’assurance. Une douzaine de sociétés de courtage se sont fait ainsi certifier (GATT
COURTAGE D’ASSURANCE, BIOMEDIC INSURE, COMPTOIR REGIONAL
D’ASSURANCES…) 3.
1
Source site Interne MATMUT 2007
Source Marketing MAAF
3
D’après le mémoire Enass - Certification de services de le courtage d’assurance – Vanessa BACHE
2
70/ 124
A titre d’illustration ce référentiel intègre les dix engagements de service suivants :
« - Etre un intermédiaire d’assurance compétent et de confiance
- Offrir un accueil convivial, rapide et efficace
- Proposer des rendez-vous jusqu’à 19 heures ou le samedi matin
- Etre un interlocuteur privilégié pour toutes vos demandes
- Procéder à une parfaite identification de vos besoins et apporter une réponse adaptée
- Apporter des explications claires basées sur des exemples chiffrés
- Donner une information transparente sur le prix proposé
- Etablir un contact annuel pour veiller à adapter les contrats aux besoins
- Assurer une prise en charge sous 48 heures pour adapter ou faire jouer les garanties
- Avoir une écoute attentive de la satisfaction »
La MACIF affiche actuellement son intention de réaliser une démarche d’Engagement
de services et apparaît en ordre de marche pour communiquer la première dans le
domaine IARD.
MACIF : vers la certification de la démarche Qualité
« L’objectif de la démarche Qualité mise en place par la MACIF est de
construire une relation client durable et ainsi consolider la position du Groupe sur le
marché de l’assurance dommages.
L’objectif de la MACIF est d’obtenir, courant 2010, une certification de service via un
groupe externe reconnu (AFAQ / AFNOR). Cette démarche implique la maîtrise de 23
engagements de services qui ont été élaborés à partir des points forts et des points
d’amélioration issus des enquêtes de satisfaction trimestrielles réalisées auprès de leurs
sociétaires 1 ».
4.2.3
Les autres référentiels sous l’égide de l’ISO
Au-delà des certifications pures, d’autres démarches telles le Total Quality Management
(TQM) n’ont pas vraiment percé sur le secteur de l’assurance. Même si, quelques
sociétés comme GMF Vie en 2000, ont tenté et obtenu le Prix de la Qualité, mais cette
initiative reste isolée sur le marché.
Il existe aussi le modèle d’évaluation EFQM de l’AFNOR. Ce modèle permet de faire
ressortir les entreprises européennes les plus performantes en matière de résultats pour
le client, pour le personnel et pour l’entreprise. Il n’est pas encore exploité dans le
secteur Assurance.
Par ailleurs, il existe un référentiel très connu et exploité dans le secteur industriel,
l’approche QSE (Qualité, Sécurité, Environnement). Toutefois, il n’existe pas en l’état
dans le domaine de l’assurance, car la plupart du temps ces démarches sont
complètement séparées les unes des autres.
1
Paroles tenues par Joël Verger – Directeur Qualité Groupe MACIF
71/ 124
4.3
La démarche Ethique d’AXA, une autre voie de la Qualité de
service 1
En matière de démarche de
Qualité de service, le groupe
AXA a entrepris en 2009 une
approche assez remarquable en
intégrant les dimensions Ethique
et Déontologique.
Au-delà de l’affichage marketing des nouvelles valeurs du Groupe (fiable, disponible,
attentif), il s’agit en fait d’un réel projet d’entreprise de déclinaison de ces valeurs à
tous les secteurs et tous les niveaux de l’entreprise.
Cette démarche, engagée dans le cadre du programme d’excellence opérationnelle AXA
WAY, s’inscrit à travers la nouvelle signature : « réinventer / son métier ». Le Groupe
AXA a pour ambition de « devenir la société préférée » de son secteur à l’horizon 2012.
Aussi, cette société souhaite se différencier
en étant continuellement sur le territoire de
la preuve et non sur celui des promesses.
AXA entend réinventer son métier afin de
donner à ses clients des preuves tangibles :
- de sa capacité à proposer des produits
innovants et constamment adaptés à
leurs besoins
- de la pertinence de ses conseils
- de la qualité de ses services
Pour cela, une enquête client a été réalisée à
l’échelle mondiale du Groupe afin de définir les axes de progrès. Les résultats obtenus
ont abouti à la définition de 3 attitudes :
Disponible : Nous sommes là quand nos clients ont besoin de nous et nous sommes à
leur écoute, vraiment !
Fiable : Nous disons ce que nous faisons et faisons ce que nous disons, nous réalisons
nos promesses et nous tenons nos clients informés, afin qu’ils puissent nous faire
confiance !
Attentionné : Nous traitons nos clients avec compréhension et considération, nous les
conseillons de façon personnalisée tout au long de leur vie et récompensons leur
fidélité !
1
Entretien avec L. DAVID, AXA WAY Programme Director AXA
72/ 124
De plus, chaque attitude est déclinée en 5 comportements, qui recensent en fait des
bonnes pratiques, soit au total 15 comportements auxquels s’ajoute un comportement
transversal et commun à tous « Chaque employé du Groupe doit être l’ambassadeur
d’AXA ». (Cf. annexe 4)
Toutefois, la véritable force de cette démarche est sa déclinaison opérationnelle.
En effet, l’enjeu principal réside dans l’appropriation de ces attitudes et comportements
au niveau de chaque société et filiales du Groupe, chaque domaine d’activité et cela
quelque soient les niveaux fonctionnel et opérationnel.
Chaque entité s’est donc posée la question « ça veut dire quoi pour moi ? ». Une fois
déclinée selon le contexte ou les particularités locales, chaque comportement fait l’objet
de bonnes pratiques et a été formalisé au sein d’un référentiel. Afin de s’assurer du
respect et du suivi du référentiel, chaque service a également pris des engagements. Ce
dispositif est animé et piloté par les managers de proximité.
Par ailleurs, au-delà du suivi interne, les enquêtes de satisfaction du client ont également
évolué afin d’intégrer ces nouvelles dimensions. Ce « Customer scope » est
actuellement en cours de déploiement général et a vu notamment sa périodicité
s’accélérer en passant d’une étude semestrielle à trimestrielle.
Ainsi au final, chaque employé inscrit son action au regard de cette démarche globale,
ses activités sont objectivées et pilotées et comparées au ressenti du client.
4.4
4.4.1
L’avènement de l’approche LEAN Management / SIX SIGMA
Une démarche d’amélioration continue inspirée du secteur industriel
A l’image des groupes Industriels, les établissements financiers français misent de plus
en plus sur l’excellence opérationnelle.
Ces démarches venues tout droit du Japon répondent à des exigences de plus en plus
fortes de rentabilité à court terme 1.
A ce jour, de nombreuses sociétés dans le secteur des services financiers ont mis en
place ce type de programme de transformation opérationnelle, telles les Société
Générale, BNP Paribas ou American Express.
Dans l’Assurance, AXA a été la première avec son programme AXA WAY en 2005,
suivi par ALLIANZ (ex AGF) avec son programme OPEX. Aujourd’hui le groupe
GROUPAMA / GAN applique aussi cette démarche.
Les enjeux de rentabilité à court terme, basés sur des objectifs de maîtrise des coûts,
d’optimisation des processus, de meilleure exploitation du personnel et d’élimination
des tâches sans valeur ajoutée sont recherchés. Mais surtout, l’intérêt de cette démarche
réside dans l’intégration de la notion de client au sein de ses projets dans une optique
d’amélioration de la qualité de service.
1
Cours ENASS, F. PIVERT (ALLIANZ), Inspirée de l’idée du « Juste à temps » concrétisée par Toyota
dans les années 50 pour le LEAN et Général Electric dans années 90 pour le Six Sigma
73/ 124
4.4.2
Des bénéfices certains et un impact culturel important
Le 1er avantage de cette démarche vient de la dynamique du changement qu’elle
entraîne. En effet cette méthode nécessite une très forte implication de la direction. Par
le biais de projets pilotes calés sur des processus orientés client, elle permet de
démontrer rapidement son intérêt.
Cette démarche permet de « transpercer les entités verticales (en silos) pour intégrer le
client au sein des organisations »1.
Aussi, chaque projet est chiffré et justifié par le calcul d’un retour sur investissement.
Ses ressources dédiées et préalablement formées (Master Black Belt, Black Belt, Green
Belt) sont affectées à ces projets, l’objectif étant que tous les opérationnels adhèrent à la
dynamique et participent à la réflexion et à l’amélioration de leur activité.
A titre d’illustration, le Groupe AXA a formé 610 Black Belt à ce jour dont 110 pour le
compte des activités AXA France 2. Ce Groupe a décidé de dédier l’équivalent de 1% de
ses ressources 3.
L’autre intérêt réside dans la prédictibilité du niveau de service et la facilitation du
contrôle de celui-ci 4.
L’inconvénient de cette démarche tient principalement à son ampleur, à la volonté de
ses commanditaires de se focaliser sur la productivité et les gains en ETP (efficacité
opérationnelle). En effet, convaincu par les gains « faciles » sur les projets pilotes, la
tentation est grande de laisser de coté les démarches qualités client pures qui
s’inscrivent davantage dans la durée au profit de ces démarches à plus court terme et de
focaliser son attention sur ces projets.
C’est ce qui s’est notamment passé à la SOCIETE GENERALE 5 où la mise en place du
programme LEAN SIX SIGMA en 2004 a progressivement mis de coté les démarches
qualité. La direction Qualité, cette année là, a été absorbée dans la direction des
ressources Groupe, et les collaborateurs jusqu’alors focalisés sur la Qualité client se
sont convertis au profit de l’excellence opérationnelle. Dans ce même registre on peut
également citer ALLIANZ (ex AGF).
La mise en place de ces projets d’excellences opérationnelles peut être un vrai levier au
bénéfice du client. Cependant, « il est nécessaire d’engager un plan d’actions progressif,
au risque d’aller trop vite dans la démarche et de ne pas respecter les fondamentaux de
ces approches »6.
Les équipes opérationnelles dans le secteur des services financiers sont très tournées
vers le contact et la relation humaine. L’oubli des impacts culturels, par une approche
trop appuyée sur la recherche de gain de productivité et de réduction des effectifs,
introduirait un malaise évident et exposerait l’entreprise à des difficultés d’ordre
sociales.
Pour illustrer ce point un exemple précis permet de montrer les difficultés liées à la
conduite du changement et le temps nécessaire pour faire évoluer des habitudes. Alors
1
Entretien L. DAVID AXA WAY Programme Director, AXA
Idem
3
Idem
4
Cours ENASS, F. PIVERT (ALLIANZ)
5
Entretien M. CAGNAT FISSEUX SOCIETE GENERALE
6
Idem
2
74/ 124
que dans l’industrie, les projets LEAN SIX SIGMA s’inscrivent dans une durée
moyenne de 3 à 4 mois, ces mêmes projets dans les sociétés de service nécessitent une
durée moyenne de 12 à 18 mois 1.
-Il existe plusieurs formes de démarche au bénéfice de la qualité de service
- L’approche par processus orienté client est le point de départ essentiel pour toutes
démarches d’amélioration
-Les démarches Qualité certifiées laissent peu à peu la place aux démarches LEAN SIX
SIGMA
-L’intérêt est grandissant pour les démarches d’engagement de services (certifiées ou
non)
- De nouvelles approches Qualité empreinte d’éthique et déontologique font leur
apparition
Conclusion partie II :
Au premier regard, que ce soit les approches ISO ou Lean Six Sigma, on peut se
demander si l’utilisation de ces approches dans le secteur des services financiers n’est
qu’un phénomène de mode copié avec dix ans de retard sur le secteur industriel.
Toutefois, bien des fondamentaux présents dans ces démarches sont à fortes valeurs
ajoutées dès lors qu’ils sont exploités à bon escient et qu’ils correspondent à un
véritable engagement de la direction, et que la mise en œuvre prend pleinement en
compte les aspects culturels et d’accompagnement du changement. Il convient de
considérer ces référentiels comme un recueil de fondamentaux articulés et cohérents et
non comme une succession de recettes obligées.
L’entreprise qui va dégager une valeur ajoutée maximale est celle qui saura trouver la
meilleure complémentarité des approches Qualité et Productivité en l’adaptant à son
contexte.
Aussi, les entreprises déjà certifiées ISO 9001 ont là un excellent tremplin pour mettre
en œuvre une approche LEAN SIX SIGMA 2 mais il ne s’agit en aucun cas d’un pré
requis indispensable.
Enfin, afin d’apporter davantage de visibilité, les deux schémas suivants présentent une
comparaison des stratégies et des moyens utilisés par les compagnies d’assurance en
matière de démarches Qualité 3 :
1
Estimations basées sur l’expérience des membres du club Lean Six Sigma de l’IBAQ
D’après un article Qualité et performance, WWW.mfq.asso.fr
3
Cette comparaison se base sur les entretiens réalisés pour ce mémoire, et les entreprises concernées
2
75/ 124
76/ 124
Partie III :
Comment mettre en place une démarche
qualité de service pour générer un avantage
concurrentiel ?
77/ 124
Partie III : Comment mettre en place une démarche
qualité de service pour générer un avantage
concurrentiel ?
S’il est impossible d’être opposé à « la qualité », tout est donc alors une question de
stratégie de mise en œuvre.
Nous allons évoquer dans ce paragraphe, les points de repère nécessaires à la mise en
place d’une démarche qualité de services.
La première partie présente la méthodologie type qui peut être déployée lorsque tout est
à faire. Ensuite nous traiterons des facteurs clés de succès, c’est-à-dire des points
essentiels sur lesquels s’appuie la démarche. Ensuite, nous évoquerons les freins
majeurs qui apparaissent afin de mettre en exergue les causes de risques d’échec. Enfin
nous terminerons par les défis qui sont à relever au sein du secteur Assurance.
1
Comment mettre en place une démarche qualité de
service ?
La méthode de mise en place de la démarche qualité n’est pas spécifique en soi. Elle
ressemble sensiblement à toute démarche de projet d’amélioration. Toutefois, c’est bien
sur la pertinence, la qualité des actions et l’adhésion des acteurs à ces actions que se
structure un avantage concurrentiel.
Ce paragraphe n’a pas la prétention de décrire la meilleure méthodologie possible car
selon les entreprises, les contextes et les cultures, celle-ci peut être très variable.
Ainsi, chaque démarche (ISO, Lean, Six Sigma…) possède sa propre méthodologie et
ses bonnes pratiques. Toutefois, il existe une sorte de tronc commun à toutes ces
démarches, fondé sur un raisonnement logique, des étapes clés, ou des questions types.
Phase 1 : Le diagnostic => la Qualité attendue
Nous l’avons vu précédemment, toute démarche doit partir du client et revenir à lui. La
démarche qualité ne fait pas exception à la règle.
Cette phase consiste donc à réaliser le diagnostic interne (forces et faiblesses) et externe
(opportunités et menaces) 1.
L’étude sur le plan externe s’appuie sur le marché, c’est-à-dire les attentes des clients et
des prospects envers la qualité, la concurrence, ainsi que les initiatives et la maturité du
marché dans ce domaine, et enfin sur l’environnement, à savoir tous les facteurs directs
et indirects pouvant agir sur la « consommation » de services.
1
Démarche SWOT : Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
78/ 124
Le diagnostic est ensuite complété par la vision interne afin d’établir le constat des
forces et faiblesses au regard de la qualité.
L’autodiagnostic, nous l’avons vu, est un bon moyen de positionner ces deux analyses
et de façon objective.
Questions :
- Quelle est l’évolution des attentes et des besoins client ?
- Qui sont mes clients ?
- Quels sont les attitudes et les modes de consommation ?
- Quelle est la segmentation la plus pertinente ?
- Quelles sont mes valeurs ? Quels sont mes atouts ? Quelles sont mes faiblesses ?
Phase 2 : La définition de la politique et de la stratégie qualité => la Qualité voulue
(1/2)
Cette phase a pour objectif de déterminer l’ambition de l’entreprise en matière de
qualité et de déterminer les objectifs et les cibles à atteindre.
La stratégie de service est alors déclinée à partir des valeurs, des forces et faiblesses, des
cibles de clientèle et du positionnement par rapport au marché.
C’est à ce moment là que les différentes approches de démarches (certifiées ou non,
centralisées ou non…) sont étudiées et que le positionnement de la qualité dans
l’entreprise est défini. Le périmètre d’actions est également précisé, le budget est établi.
Questions :
- Quel niveau de service l’entreprise doit fournir ?
- Comment veut se positionner l’entreprise sur le marché ?
- Quels objectifs internes et externes l’entreprise souhaite atteindre ?
- Quelle démarche et système Qualité l’entreprise veut mettre en place ?
- Quelles sont les activités à plus forte valeur ajoutée ? Quels sont les plus rentables ?
Phase 3 : La détermination des moyens et du dispositif de mise en œuvre => la
Qualité voulue (2/2)
Une fois la stratégie établie, l’entreprise doit définir les moyens à mettre en œuvre.
L’organisation est définie ainsi que son dispositif d’animation de la qualité, les hommes
sont choisis. Le dispositif de conduite du changement et de formation est également
défini. Le planning est élaboré.
La communication de la stratégie de service est définie :
- pour les clients, avec la traduction de la stratégie de service en langage client.
Les engagements de service devront particulièrement être clairs, précis et
simples pour avoir un impact maximum auprès du client
- pour le personnel, car la connaissance de la stratégie de service est indispensable
pour agir au quotidien, choisir des axes d’amélioration ou privilégier certains
comportements
L’ensemble du plan d’actions se met en place selon l’échéancier.
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Le référentiel de processus est formalisé. Le dispositif de conduite du changement se
réalise. Les ateliers participatifs se mettent en place. Les indicateurs sont construits et
opérationnels.
Questions :
- Quelle organisation dois-je mettre en place ?
- Quel budget dois-je y consentir ?
- Quel dispositif de formation et quel plan d’actions ?
Phase 4 : La mise en œuvre et réalisation des plans d’actions => la Qualité réalisée
(ou fournie)
Cette phase consiste à réaliser les plans opérationnels.
Phase 5 : La mesure des résultats et l’analyse des écarts => la Qualité réalisée et la
Qualité perçue
Cette phase permet d’analyser les résultats et de définir les points à améliorer. Des
audits qualité internes sont réalisés et permettent d’agir sur le programme
d’amélioration continue.
La boucle est bouclée, de nouveaux plans d’actions sont établis, mis en place puis à leur
tour analysés…
Le système d’indicateurs s’inspire lui aussi du carré de la Qualité 1.
A partir des différentes postures de la Qualité (perçue, conçue, servie), cinq types
d’indicateurs peuvent être établis :
- Des indicateurs liés à la perception Qualité du client qui permettent aussi de mesurer
les effets du plan d’amélioration
- Des indicateurs liés à l’amélioration de la Qualité servie (conformité)
- Des indicateurs liés à la pertinence du système par rapport aux clients : écart entre la
Qualité conçue et la Qualité perçue
- Des indicateurs liés au processus d’amélioration interne : écart entre la Qualité conçue
et la Qualité service
- Des indicateurs liés aux procédés d’amélioration vers les clients : écart entre la Qualité
perçue et la Qualité perçue
A partir des indicateurs ci-dessus, il convient de mettre en œuvre les moyens de mesure
suivants, lesquels peuvent être distingués en cinq familles :
- La mesure de la satisfaction client : réalisée principalement à partir d’enquêtes auprès
des clients
- La mesure de la conformité : réalisée en comparant à un standard Qualité de
l’entreprise.
- La mesure des résultats d’une action déterminée (amélioration continue)
- La mesure de l’avancement du PAQ
- L’expression permanente des clients au travers des fiches d’appréciation, des
entretiens téléphoniques, ou la prise en compte des réclamations clients
1
D’après l’ouvrage 100 questions pour agir et comprendre Qualité de service L. HERMEL AFNOR 2005
80/ 124
2
Les facteurs clés de succès
Ce chapitre présente un certain nombre de facteurs clés de succès qui ont été répertoriés
au gré des échanges avec les entreprises. Cette présentation n’est pas exhaustive mais
les idées principales sont présentes.
Ainsi, afin de dégager un avantage concurrentiel en matière de Qualité de service et
d’obtenir une démarche efficiente, il est impératif d’agir sur la totalité des facteurs et
composantes présentés
2.1
Connaître impérativement et précisément les besoins et
attentes du client et mesurer la satisfaction des clients
Faut-il encore le rappeler, c’est
bien le client qui définit et qui
évalue le niveau de la qualité de
services. Toute démarche doit donc
partir du client et revenir vers lui.
Par conséquent, l’entreprise doit
mettre en place un programme
d’étude sur la satisfaction du client
et d’analyse de ses attentes et
besoins, l’objectif étant de
rapprocher au maximum la qualité
attendue et la qualité perçue du
client.
Pour entreprendre avec succès une démarche qualité de service, la mesure de la
satisfaction client doit être globale, exploitable, exhaustive, innovante et permanente.
Globale, car souvent un grand nombre de services et d’acteurs concourent aux
remontées d’informations de satisfaction et d’insatisfaction du client. Il convient donc
de mettre en place une animation globale et cohérente afin d’être plus efficace tout en
exploitant au maximum les « pépites » cachées ici et là.
Exploitable, pour que les informations qui remontent puissent alimenter le dispositif
d’amélioration continue. Un des points clé réside dans l’exploitation des informations
issues du service des réclamations car on oublie souvent que celui-ci est un véritable
« bureau d’étude gratuit » 1. Bien sûr, ce service permet de restaurer la confiance déçue
mais également de prévenir des anomalies identiques, de mettre en lumière les
problèmes de qualité ainsi que les nouvelles attentes du client. Ce système d’écoute
active permet également d’améliorer les offres de services. Aussi, est-il important de
dissocier le fond de la forme, car l’appréciation va dépendre de la réponse apportée à la
1
Propos tenus par M. BADOC, HEC, cours Enass
81/ 124
demande et de son contexte. On utilisera par exemple des outils de « régression en
cascade » afin de lier tous les critères de satisfaction et d’en tirer les points essentiels
par pondération.
Par ailleurs,, dans l’appréciation de la qualité de service, il convient de dissocier les
critères objectifs des critères plus suggestifs car il y a beaucoup d’éléments liés à la
« cote d’amour » de la société. Citons quelques verbatims, par exemple, « de toutes
façons les assureurs ce sont tous des voleurs » ou encore « j’adore la publicité MAAF et
la série Palace »1…
En outre, il convient de ne pas interroger uniquement les clients qui viennent de partir
mais également ceux en portefeuille, afin de croiser les causes entre elles, et de les
valoriser différemment lorsqu’il surgit un problème.
La mesure de la satisfaction doit également être exhaustive et couvrir l’ensemble des
activités au service du client. En raison d’un nombre de contacts assez faible (au regard
des autres secteurs d’activités) dans le secteur Assurance, il est primordial de profiter de
tous les contacts pour faire remonter les points de satisfaction et d’insatisfaction. Ont
donc leur rôle à jouer l’ensemble des acteurs de l’entreprise (service réclamation,
commerciaux, gestionnaire…) sans oublier les prestataires externes (assisteur, garage,
expert…). D’autant que la délégation de prestation à des entreprises tierces est de plus
en plus fréquente, notamment dans la chaîne sinistre, et par conséquent la qualité de
service est également déléguée.
Aussi, serait-il très dommageable de fournir une prestation de qualité sur quelques
activités alors que d’autres sont réalisées de manière peu satisfaisante, d’autant que la
plupart des clients sont multi-équipés et peuvent comparer les prestations fournies.
Innovante, car l’évolution des NTIC et en particulier d’Internet est une réelle
opportunité pour détecter les satisfactions et insatisfactions des clients. De nombreux
forums ou échanges entre communautés sont autant de pistes à exploiter.
Enfin, la mesure de la satisfaction doit être permanente donc d’être effectuée au
minimum une fois par an, de façon à suivre et maîtriser les évolutions des besoins du
client. Aussi, est-il nécessaire d’anticiper les nouvelles attentes, d’essayer d’innover et
de surprendre le client.
L’étude des attentes et des besoins du client, quant à elle, doit se faire dans le cadre
d’enquêtes et d’études client. Pour cela, il convient de faire en sorte que ces clients
deviennent membres à part entière du service marketing de l’entreprise 2.
La « chaîne de valeur client » et ses différents événements (mariage, enfant, décès…)
permet de mettre en exergue l’évolution de son environnement (personnel, familial,
professionnel) et d’anticiper ainsi sur les besoins et les attentes.
Le diagnostic Qualité et tout le système de mesure doivent impérativement partir de la
Qualité perçue car c’est la seule qui compte.
La comparaison entre la Qualité de service perçue par le client et la qualité de service
fournie par l’entreprise permet de faire progresser fortement le processus car elle éclaire
les réseaux et les entités sinistres sur des points objectifs.
1
2
Verbatims issus d’enquête client du cabinet LH2
Propos tenus par M. BADOC HEC, Cours Enass
82/ 124
Mais pour être complet, il faut également tenir compte des écarts entre la Qualité
conçue et la Qualité fournie ainsi qu’entre la Qualité conçue et la Qualité perçue.
Toutefois, afin de dégager un avantage concurrentiel, l’entreprise se doit d’innover dans
l’analyse opérationnelle des résultats de ces études de satisfaction. Pour cela, elle doit
entreprendre une analyse plus fine en s’appuyant, par exemple, sur deux méthodes
complémentaires : la modélisation dynamique, et l’analyse de l’asymétrie 1.
La modélisation consiste à mettre en exergue l’ensemble des variables susceptibles
d’influencer la satisfaction globale. Elle permet ainsi de déterminer le poids de chaque
variable dans la construction de la satisfaction globale, et sous réserve d’observations
régulières de vérifier cette influence dans la durée.
L’analyse de l’asymétrie permet, en ce qui la concerne, de compenser les imperfections
liées à des modèles qui considèrent comme linéaire une réalité qui ne l’est pas toujours.
Grâce à ce type d’analyse, l’entreprise perfectionne l’aspect opérationnel des résultats
en jouant sur les critères de satisfaction et d’insatisfaction.
Mais le plus important est de traduire ces résultats en plans d’actions concrets et
performants.
2.2
Mettre en œuvre une politique qualité différenciée selon les
clients
Nous avons précédemment relevé qu’il est difficile
d’appréhender les attentes et les besoins des clients, de
part leur différence et leur hétérogénéité.
Par conséquent, la plupart des assureurs ont
aujourd’hui une approche standardisée de la qualité de
service à dispenser aux clients. Bien que cette stratégie
ait une vertu réelle dans la maîtrise des coûts en raison
de la standardisation des processus et activités
(économie d’échelle et de volume sur les services),
son inconvénient majeur tient au fait, que l’approche
est assez commune et non différenciante sur le
marché.
La société AXA, a quant à elle, déjà mis en place une approche différenciée du niveau
de service dispensé selon des segments établis (standard, VIP…).
Pour mener à bien cette stratégie de différenciation, des approches marketing, comme le
parcours client, la segmentation ou encore la valeur client (classement des clients selon
1
D’après une étude de satisfaction client, cabinet LH2
83/ 124
leur contribution à la marge de l’entreprise en valeur passée et en valeur future) sont
nécessaires.
Il faut s’attacher à bien décrire le parcours client, depuis la connaissance de l’existence
du service par le client jusqu’à la « consommation » du service. Cette approche
processus permet de suivre « l’itinéraire » du client et ses points de contact avec tous les
acteurs de l’entreprise, car le principe de l’interlocuteur unique et donc de la parfaite
connaissance client n’est pas réel.
Il est nécessaire aussi de segmenter tout le portefeuille clients selon plusieurs typologies
dites, comportementales, géographiques ou événementielles.
Cette approche permet de structurer l’action vers le client en réalisant des opérations de
gestion de la relation client. Elle permet d’anticiper les événements du client et de
définir la qualité de services à fournir, du « prêt-à-porter » au service sur mesure.
La notion de valeur client, a également tout son sens et permet d’éclairer les choix
prioritaires de la qualité de service à fournir selon la « rentabilité » du client. Traiter
avec soin les clients rapportant le plus à la société (les plus équipés, ceux n’ayant pas eu
de sinistre, ceux qui parrainent des amis…) et dispenser une qualité standard aux autres
cibles dégagerait un vrai plus.
Enfin, un nouvel outil de satisfaction client se développe dans les entreprises
(ALLIANZ, MAAF, AXA…), le Net Promoteur Score (NPS) 1.
Le NPS, est un outil qui permet d’évaluer la satisfaction client au travers d’une question
centrale « Recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis ? » Il sert à animer et
manager les équipes à partir des résultats de son enquête.
Le NPS donne du sens, particulièrement dans le secteur Assurance car la
recommandation et le « bouche à oreille » y jouent un rôle fort. Prêt de 25% des
particuliers qui sont à la recherche d’une nouvelle assurance, consultent leur entourage
pour effectuer leur choix ! 2
Ainsi, beaucoup de critères basés sur la Qualité de service interviennent dans la
recommandation d’une entreprise à une relation. En effet, d’après l’ouvrage sur le NPS,
deux conditions doivent être remplies pour qu’un client recommande une entreprise.
Il doit être convaincu :
- qu’elle offre davantage qu’une autre, en terme de tarifs, produits, qualité…
- que sa relation avec l’entreprise lui inspire un sentiment favorable : conviction
qu’elle le comprend, qu’elle lui accorde de l’importance, qu’elle l’écoute,
qu’elle respecte les mêmes principes que lui.
Cette démarche permet de concentrer les budgets et l’attention sous forme de plan
d’actions selon 3 segments de client :
- Les prescripteurs : pour lesquels l’objectif est de renforcer leur attachement à la
société
- Les neutres : qu’elle s’attachera à rendre plus enthousiastes
- Les détracteurs : qu’il convient de convertir ou de réduire leur pouvoir de
nuisance.
1
D’après l’ouvrage La Question Décisive « Recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis » F.
Reicheld & B. Pointeau Editions Village Mondial 2006
2
D’après une étude client réalisée pour le compte de MAAF
84/ 124
L’autre avantage de cet outil est qu’il permet de se positionner par rapport au marché
sur la base d’un benchmark.
Toutefois, atteindre un NPS élevé n’est pas un objectif en soi. Il sert à mesurer la
Qualité des rapports qu’une entreprise entretient avec sa clientèle. Cette Qualité est une
condition nécessaire à la croissance mais elle n’est pas suffisante.
L’Association des Agences Conseils en Communication (AACC) utilise un outil de
mesure comparable au NPS, le Relationship Score. Cet outil de mesure de la Qualité de
la relation client intègre les critères de :
- Sentiment d’être traité comme un bon client
- Empathie
- Proximité
- Qualité de service
- Information / conseils.
Au chapitre des performances en 2005 1, le meilleur Relationship Score revient à la
MAIF (84.7), la 2ème place revient à GROUPAMA (80.8), puis suivent la MAAF (79.9)
et la MATMUT (78.4)
2.3
Disposer d’un engagement sans faille et permanent de la
direction
Nous avons vu auparavant que cette
démarche Qualité s’inscrivait dans le
long terme.
Pour garantir le succès d’une telle
démarche, il est donc indispensable
que la direction place la qualité de
service dans les priorités de
l’entreprise et ce, de façon durable.
Cette priorité doit se concrétiser par une réelle volonté d’insuffler une dynamique autour
de la qualité et de placer le client au cœur de sa stratégie pour en faire un vrai projet
d’entreprise.
Il convient que la Qualité de service soit tout à fait centrale et non perçue en interne
comme quelque chose en marge de la démarche de management. Elle doit être au cœur
même du savoir faire du management, faire partie intégrante des méthodes de
management et de l’atteinte des objectifs fixés.
1
Source RSC, AACC Marketing client BVA, année 2005
85/ 124
Les dirigeants doivent donc penser à un changement en profondeur des processus, des
outils, des organisations, des compétences et surtout de la dimension culturelle.
Pour être crédible, il est nécessaire de prouver aux acteurs de l’entreprise, qu’il ne s’agit
pas d’un effet de mode ou d’un projet parmi tant d’autres, mais qu’au contraire la
direction est prête à investir et à engager des moyens à la hauteur de ses ambitions.
Souvent, cette volonté affichée se concrétise par la création ou l’adaptation d’une
direction Qualité ou Relation client avec pour mission principale d’animer les plans
d’actions.
Au-delà de l’organisation, mettre en place un plan de formation d’envergure ou
impliquer les directeurs dans la communication et l’appropriation des évolutions sont
des arguments percutants pour démontrer l’implication de la direction.
Aussi, la formalisation d’un Plan d’Actions Qualité est nécessaire pour afficher la
politique Qualité et structurer l’action. Il doit être sponsorisé par la Direction de
l’entreprise et doit s’intégrer dans la stratégie globale (Plan d’actions commerciales,
plan Marketing…).
Par exemple, au lancement en 2005 de la démarche LEAN Six Sigma, tout le comité
exécutif d’AGF a suivi une formation de 2 jours complets à cette approche et à sa
philosophie 1. Lors du lancement de sa démarche de certification, les dirigeants de GMF
Vie se sont prêtés au jeu d’acteur pour réaliser et diffuser un film pour la promotion de
la démarche. Ils ont également utilisé les plateaux repas du restaurant d’entreprise
comme support de communication pour rappeler les engagements pris par l’entreprise
pour ses clients 2.
Enfin, l’engagement de la direction s’il doit être fort, doit également s’installer dans la
durée. Son appui doit être indéfectible car ces démarches sont des travaux de longue
haleine.
2.4
Impliquer de manière participative le personnel de
l’entreprise
Comme
pour
toute
entreprise, la qualité est
produite par le personnel.
Mais cette affirmation prend
encore plus de sens dans le
monde des services car la
dimension de la relation
humaine y est encore plus
présente.
1
2
Entretien avec F. PIVERT, Directeur Stratégie et grands projets AGF
Entretien avec L. FANTUZ, Responsable Département Qualité GMF VIE
86/ 124
La Qualité est d’abord une affaire d’état d’esprit 1 puisqu’elle est fondée sur le
comportemental et la volonté de servir. La Qualité ressentie par le client n’est souvent
qu’une perception basée sur les comportements du personnel qui sont souvent difficile
de maîtriser.
Tout un chacun doit donc se sentir à la fois impliqué et acteur de la démarche, d’autant
que le succès s’explique souvent par la construction collective du dispositif.
Il est donc évident que tout dispositif qualité doit être entrepris de manière participative.
Depuis le traitement des actions d’amélioration jusqu’au dispositif de veille
concurrentielle, ou encore l’exploitation des remontées d’informations client, tous les
acteurs de l’entreprise, et particulièrement ceux de la relation clientèle, sont à mobiliser
autour de ce projet d’entreprise.
Pour s’assurer de l’engouement des participants et éviter que le soufflet ne retombe trop
vite, plusieurs facteurs clés sont à mettre en place.
Premièrement, la sensibilisation des opérationnels à la gestion des priorités client doit
être inscrite aux plans de formation.
Deuxièmement, la communication interne doit être quotidienne afin de donner toute la
visibilité et la transparence de l’évolution et des résultats de la démarche.
Enfin, le système de reconnaissance, qu’il soit individuel ou collectif, doit être basé sur
l’atteinte des objectifs externes, telle la mesure de la satisfaction client. Il est primordial
que tous les acteurs soient reconnus selon leur contribution à la qualité de services. Le
moyen le plus efficace, peut-être aussi le plus complexe à mettre en place, est de
mesurer et de récompenser la participation des collaborateurs aux résultats de
l’indicateur de la fidélité client.
Certaines sociétés, comme la CNP, n’hésitent pas à mettre en place une politique RH
axée sur la création de filières Qualité. Des emplois et fonctions sont ainsi créés dans le
référentiel RH et un dispositif de formation dédiée à cette problématique valorisant ainsi
la contribution des acteurs au dispositif Qualité. Ainsi un réseau de plus de 50 auditeurs
Qualité (vérificateurs) est en place actuellement dans cette société 2.
Par ailleurs, l’une des pratiques permettant d’associer les collaborateurs est de faire en
sorte qu’ils participent au diagnostic de la situation. Pour cela, de plus en plus
d’entreprises, telle BNP Paribas Assurance, mettent en place un système
d’autoévaluation afin de s’avoir ce que pensent les collaborateurs et les managers de la
qualité de service fournie par rapport à celle perçue par les clients. Ainsi, et
contrairement aux audits, l’appropriation des points d’amélioration est plus forte et
l’analyse permet de faire ressortir les réelles lacunes du dispositif en place 3.
En plus de la mobilisation de la direction, il faut aussi noter le rôle primordial de
l’encadrement de proximité (intermédiaire) dans l’animation du dispositif et dans le
relais (ascendant et descendant) des informations.
1
Entretien avec M. BADOC, HEC
Entretien avec M. KHELIFI CNP
3
D’après l’ouvrage Le modèle d’Excellence EFQM AFNOR
2
87/ 124
Pour résumer, des actions « Qualité » sont donc à réaliser à tous les niveaux de
management :
- Niveau Managérial : des actions relevant de la politique (offre client, standards
Qualité visés, services différenciants, politique RH…)
- Niveau Organisationnel : des actions relevant de l’organisation (procédures,
traitement des réclamations, horaires, disponibilités…)
- Niveau Opérationnel : des actions sur les comportements de base, le travail
concret sur les causes de non Qualité, la gestion des relations clients, les plans
d’actions nés de l’auto-diagnostic (…)
2.5
Mettre en place une approche processus orientée client
Encore souvent considérée comme un
terme trop conceptuel, l’approche
processus est pourtant l’un des
fondamentaux du dispositif. Les
experts en organisation s’accordent à
dire qu’avant de chercher à améliorer
les résultats d’une activité ou d’un
service, il est primordial de maîtriser
ses processus.
Rendu obligatoire dans la norme ISO
9001 (version 2000), le référentiel de
processus est de plus en plus
répandu, notamment auprès des
grands acteurs du marché.
Les processus clients sont à la base de toute les formes de management, management du
risque, des projets ou a fortiori management par la qualité.
L’approche processus permet d’évaluer la contribution des activités et des acteurs à la
chaîne de valeur client. Elle permet :
- de gérer et de faciliter la responsabilité des actions et de maîtriser les coûts 1
- de passer d’une logique de management « en silos » à un management
transversal et ainsi déverrouiller la culture « touche pas à mon client » et
fluidifier les activités
- de réfléchir en terme de valeur ajoutée, de mesurer la performance et l’efficacité
des activités et de contribuer efficacement à la démarche d’amélioration
continue.
Par ailleurs, il convient également d’aller au bout de l’approche Processus en termes
d’organisation, de responsabilité, d’autorité et de budget. Ainsi il est important que les
responsables de processus aient la stature de véritables responsables de projet capables
de piloter réellement leur « petite entreprise » sans, pour cela, entrer en conflit avec
l’organisation hiérarchique de l’entreprise.
1
D’après l’ouvrage Le modèle d’Excellence EFQM, AFNOR
88/ 124
2.6
Détecter le niveau de qualité optimal et mesurer le retour sur
investissement
L’expression « le mieux est l’ennemi du bien » prend ici tout son sens. Bien entendu,
les programmes qualité visent à améliorer la qualité de services fournie au client (ou
tout au moins de la maintenir) mais il est nécessaire de détecter le seuil critique au-delà
duquel il ne faut pas aller.
Car une fois que l’entreprise a atteint ce seuil de la qualité de service souhaité par le
client sur un processus, il faut éviter la surqualité 1. Celle-ci peut, d’une part, coûter très
cher à l’entreprise et d’autre part avoir une incidence directe sur la motivation des
collaborateurs souvent objectivés sur les résultats.
En effet, afin de piloter correctement son dispositif, l’entreprise doit mettre en place une
méthode d’évaluation des coûts et de retour sur investissement. Ces évaluations sont
aujourd’hui très peu répandues, et la plupart des entreprises n’ont qu’une vision très
limitée et parcellaire des coûts induits par la non qualité. Toutefois, les approches
LEAN et SIX SIGMA issues du monde industriel et appliquées dans les grands groupes
imposent et systématisent ces comptabilités analytiques.
Car, à défaut de pouvoir mesurer précisément le retour sur investissement des actions
sur la qualité, il est fort intéressant de pouvoir mesurer le coût de la non qualité. Bon
nombre d’entreprises seraient probablement surpris si elles compilaient l’ensemble des
coûts inhérents à la non qualité tels le traitement des réclamations, les erreurs de
gestion, les activités faites en double, les resaisies multiples (…). Il convient d’ajouter à
cette liste, les coûts indirects liés à la baisse du moral des équipes induite par cette non
qualité et à la baisse de notoriété de l’entreprise 2.
2.7
Mettre en place un processus d’amélioration continue
1
Surqualité : résultat des actions réalisées sur la qualité de service ayant un coût pour l’entreprise sans
pour autant apporter un plus perçu au client
2
D’après l’ouvrage Management de la Qualité F. CANARD Ed. Gualino 2009
89/ 124
Tous les cabinets d’étude s’accordent à considérer que le niveau d’exigence des clients
sur la qualité de service monte. C’est-à-dire que pour une même qualité de service
observée, la satisfaction à tendance à se dégrader au fil du temps. Pour exemple, une
étude 1 menée pour le compte de SOFINCO sur la qualité de service de l’accueil
téléphonique de leurs plateaux de relation client démontre que celle-ci était beaucoup
plus appréciée dans les années 90 qu’aujourd’hui, et ce malgré un score identique.
Par conséquent, il est indispensable pour
chaque entreprise de remettre en cause chaque
année ses résultats obtenus et de considérer
que rien n’est définitivement acquis.
Pour lancer ou optimiser un dispositif
d’amélioration continue, il est nécessaire
d’identifier
toutes
sources
de
dysfonctionnement. Par exemple, le service de
réclamation client peut être un réel moteur des
études marketing et un déclencheur de ce
processus 2.
Chaque plan d’amélioration devra être chiffré
et ses résultats valorisés grâce, par exemple,
aux techniques du management visuel. Aussi,
le rôle du management et notamment le
management intermédiaire, a-t-il un rôle prépondérant dans l’animation et dans
l’exemplarité de l’amélioration continue.
2.8
Choisir et adapter la démarche selon les objectifs et le
contexte de l’entreprise
Nous l’avons vu, différentes
approches
Qualité
existent
aujourd’hui sur le marché voire
cohabitent même au sein des
entreprises.
Les fondements des démarches
Qualité certifiées ISO 9001
peuvent apporter une vraie valeur
ajoutée pour une entreprise.
Toutefois, il est fort à parier que les
normes ISO dans leur configuration
actuelle (malgré les évolutions
apportées dans la version 2008), ne
séduiront
pas
les
sociétés
d’assurance. Certaines sociétés ayant franchi le pas continueront sur quelques activités
1
2
Etude réalisée par le cabinet LH2 pour le compte de SOFINCO
Entretien avec M. BADOC HEC
90/ 124
bien ciblées mais il n’y aura probablement pas d’engouement particulier et en aucune
façon de société certifiée sur l’ensemble de leur activité.
Cependant au chapitre des labellisations, la certification de services est probablement
l’un des moyens les plus adaptés pour le secteur Assurance car elle a pour objet de
s’engager face à une promesse de services.
Après MUTAVIE et GMF VIE, la société MACIF devrait concrétiser ce type
d’approche normée sur le secteur IARD. D’autres acteurs pourraient leur emboîter le
pas.
L’enjeu numéro un de l’engagement de services est d’agir avant toute survenance ou
consommation du service sur la confiance du client. La confiance est aujourd’hui un
élément important dans la continuité de la relation du client avec l’entreprise. Cela est
encore plus important pour un service qui est intangible, ou l’aspect humain et le
relationnel entre les différents personnels de l’entreprise sont parties prenantes pour
bâtir cette confiance.
Pour résumer, plusieurs facteurs clés de succès doivent être présents 1:
- Vis-à-vis des clients :
o Choix d’engagements augmentant de façon significative la valeur perçue
par le client (un engagement trop prudent ne suscite aucun intérêt)
o Respect des engagements
o Qualité de la communication
- En interne :
o Choix de normes à la fois réalistes et ambitieuses
o Maîtrise des processus de production de services
o Intégration de l’engagement de service dans la stratégie globale de
l’entreprise
o Implication directe de la direction
o Qualité de la communication
o Adhésion de tous les acteurs internes à l’engagement de service
o Travail d’équipe pour aider chacun à tenir les engagements de
l’entreprise
La démarche la plus prisée aujourd’hui des grands Groupes est le Lean Six Sigma. Elle
devrait se développer grandement sur la prochaine décennie.
Déjà des programmes importants ont vu le jour chez AXA, ALLIANZ, et GROUPAMA
GAN et plusieurs autres sociétés s’y intéressent de près comme MAAF ou CNP.
Le Lean Six Sigma trouve ses lettres de noblesses principalement sur les processus de
Back office et sur les activités répétitives (idem industrie). Par conséquent, tous les
process, notamment en Vie et en Santé, sont les domaines où le retour sur
investissement sera le plus performant.
Toutefois, les processus aux très fortes dominantes RH et relation client (comme les
réseaux commerciaux) sont probablement plus conflictuels et donc plus difficiles à
1
D’après l’ouvrage Le client retrouvé, Guide pratique de la Qualité totale, Ph Détrie ; Ed. d’organisations
91/ 124
optimiser avec cette démarche. Aussi, cette approche répond davantage à une logique de
projets aux résultats à court terme et non pas à une dynamique globale de qualité de
service.
Aussi, prendre garde à la recherche de gain en ETP « à tout prix » car il pourrait y avoir
à terme un impact sur la qualité de service.
En résumé, dans la mise en place de cette démarche, il faut impliquer la direction,
procéder par étapes (pilotes) avec au préalable une approche processus et accompagner
le changement 1.
Enfin, de nouvelles approches de démarches Qualité voient le jour, comme par
exemple chez AXA, entraînées par la dynamique des approches de Développement
Durable et éthique. En fait, il s’agit surtout d’une nouvelle vision de l’entreprise et
d’une déclinaison dans chacune des entités qui permet de donner du sens. L’avenir nous
dira s’il s’agit d’un effet de mode ou d’une véritable vague de fond qui transformera les
approches Qualité des sociétés d’assurance.
3
Les freins / les écueils à éviter
1
Entretien M. CAGNAT FISSEUX – Chef Process Officer, SOCIETE GENERALE, et présidente de
l’IBAQ
92/ 124
Ce paragraphe permet de recenser quelques freins éventuels et écueils à éviter, lors de la
mise en place d’une démarche qualité de service à valeur ajoutée.
=> Considérer la mesure de la qualité de service comme secondaire
C’est probablement l’un des exercices les plus difficiles en raison du caractère souvent
subjectif de la Qualité, mais abandonner toute forme de mesure de l’efficacité et de la
satisfaction rendrait la démarche caduque.
En effet, comment motiver les acteurs et les focaliser sur le client en l’absence de
données observables mesurables et quantifiables ? Aussi, comment prioriser les plans
d’actions et mettre en place un processus d’amélioration continue sans avoir un
minimum d’objectivité ?
=> Penser que la Qualité de service n’est qu’affaire de comportement
Nous avons vu, que la qualité de service se basait principalement sur le comportement
et l’état d’esprit des acteurs de l’entreprise. De plus, la mise en œuvre d’une maîtrise
collective d’un processus est trop souvent freinée par des problèmes relationnels (perte
de pouvoir et approche transversale). Aussi, il est essentiel de lever les résistances aux
changements pour passer d’exigences « techniques » aux exigences du client.
Toutefois, il est tout aussi primordial de ne pas négliger l’organisation, l’approche
processus et le pilotage car le système Qualité n’est, en fait, qu’un outil au service du
management opérationnel.
=> Penser que la Qualité de service est avant tout une problématique traitée par
les managers
Afin de garantir une démarche qualité de service performante, nous avons vu qu’il est
indispensable d’impliquer l’ensemble des acteurs. De plus, il faut combattre les
résistances de certains managers en déléguant un maximum de responsabilité aux
opérationnels et en encourageant la prise d’initiative.
=> Considérer que deux heures de discours sur la Qualité sont suffisantes pour
former le personnel à la Qualité… ou de faire une « année Qualité » puis de passer
à autre chose
La qualité est une « matière » qui s’apprécie sur le long terme. Aussi, pour engager une
vraie dynamique et recueillir les fruits de son engagement, il est indispensable d’inscrire
la démarche Qualité dans la durée. Inscrire la Qualité dans les plans d’actions
pluriannuels, investir dans des parcours de formation, intégrer les résultats de la qualité
de service dans les primes variables et autres systèmes de gratification, adapter les
fiches de postes par des critères basés sur la Qualité, sont autant de moyens nécessaires
pour bâtir avec succès une démarche Qualité performante.
93/ 124
4
Les défis à relever
Nous l’avons vu, chaque entreprise doit remettre en cause et en permanence sa
démarche qualité de service et surfer sur une dynamique d’amélioration continue pour
éviter d’être vite dépassée sur son marché.
Même si elle est relativement récente dans l’univers de l’Assurance, la démarche
Qualité de service doit faire face à de nombreux défis qui se dressent devant elle au
rythme de l’évolution des modes de consommations des clients, de l’utilisation des
NTIC ou encore de l’émergence de nouveaux business models.
Ce chapitre a pour objectif de donner quelques repères sur la prospective de la qualité
de service compte tenu de l’évolution de son environnement.
4.1
Le développement des modèles Internet et « Low cost »
Le concept du service « Low cost » induit 1 :
- de délivrer la prestation essentielle avec une
qualité non discutable (Low Cost n’équivaut pas bas
de gamme)
- de supprimer ou de réduire tout ce qui n’est pas
indispensable
- de mettre le client à contribution
- d’être rapide et efficace (Low Cost ne veut pas dire
Low Process)
- non pas une simple réduction mais une chute
radicale du prix de vente
Les premières approches de modèles « Low cost »
dans l’Assurance sont apparues au début des années
2000 avec le développement de la vente par
téléphone par l’intermédiaire des « pure-players » (DIRECT ASSURANCE, INEAS,
EUROFIL, NEXX…).
Promise à un avenir commercial des plus prometteurs, la vente à distance par téléphone
n’a pas eu pour l’instant le succès attendu. Toutefois, les véritables approches « Low
cost » voient le jour avec le canal Internet.
Deux sociétés se sont lancées les premières sur le marché, les sociétés AMAGUIZ
(Groupama) et IDMACIF. Les primes proposées sont en moyenne de 20 à 30% moins
chères que la concurrence.
Bien qu’aujourd’hui seulement 2% des ventes de contrat d’assurance soient réalisées sur
Internet (2008) 2, on peut aisément penser qu’avec les récents succès commerciaux et
1
Source : www.cerclelab.com : Conférence sur Le Low cost dans l’assurance et les services financiers 2007
2
Source Marketing MAAF
94/ 124
l’évolution exponentielle des consommations sur Internet, la vente à distance par
Internet va vite devenir incontournable sur le marché. D’ailleurs, l’industrie de
l’assurance s’attend à une explosion de la souscription en ligne avec près de 30% des
affaires nouvelles en 2012 1.
La démarche qualité de service doit incontestablement s’adapter à cette évolution.
La baisse des marges sur ce type de contrat impactant directement le niveau de la
qualité de service et notamment les services associés à la prestation pure d’assurance.
Aussi, les entreprises devront-elles faire preuve d’une imagination des plus inventives
pour séduire toujours plus l’internaute, et lui proposer des services innovants. « Car
Internet ce n’est pas seulement la compression des prix, c’est aussi des opportunités
pour de nouvelles relations client »2. En offrant ces services, l’assureur améliore la
satisfaction de son assuré tout en augmentant le nombre de contacts, lui permettant ainsi
d’explorer de nouvelles opportunités de ventes.
Toutefois, il faut surtout essayer de rassurer le client au maximum pour obtenir et garder
toute sa confiance puisqu’il ne verra jamais (ou presque) de conseiller en face à face.
D’ailleurs, de nombreuses sociétés hésitent encore à ce jour sur la stratégie à adopter,
entre un modèle exclusivement Internet ou un modèle multicanal intégré (Internet,
téléphone, face à face).
Parmi les évolutions les plus remarquées sur la toile, la société Américaine Progressive
propose un modèle inversé du calcul de prime. Le service « dites votre prix ! » propose
au client de fixer lui-même le montant de sa prime qu’il souhaite avoir et du niveau de
couverture du risque pour lequel il souhaite se prémunir. Progressive lui propose alors
un niveau de garanties et de services correspondant.
Dans le cas présent, le client est autonome pour faire varier ce prix à la hausse ou à la
baisse et observer l’incidence sur ses garanties et ses services 3 (Annexe 7).
Enfin, les modèles « Low cost » ne pourront être viables économiquement que si les
sociétés exploitent les bénéfices du « Self Care » c’est-à-dire le recours à la délégation
des tâches au client. Souscription en ligne, modification de ses contrats, sélection d’un
prestataire suite à un sinistre, accès à son dossier personnel et à tout type d’information
et conseils, sont autant d’actions pour lesquelles le client à un rôle actif à jouer.
Mais il reste cependant aux sociétés à se positionner sur la stratégie à adopter en
répondant aux questions du type : modèle discount ou low cost, objectif visant la
réactivité ou la simplicité, ou modèle proposant une solution globale ou multi services ?
Y a-t-il un avenir pour les offres d’assurance sans aucun service associé ? Comment
proposer des offres peu chères tout en maintenant une Qualité de service irréprochable ?
L’usage à outrance de la délégation des tâches au client ne va-t-il pas finalement en
opposition avec les attentes des clients en matière de Qualité de service (conseils,
information, prise en charge…) ?
1
Source Févad, Juin 2009, d’après l’article Comment Internet accélère la mutation du marché de
l’assurance – J. De Castet - Courtanet
2
Idem
3
D’après une étude de cas MBA ENASS, Promotion 2008
95/ 124
4.2
L’essor du Web 2.0
Le développement des NTIC durant ces dix dernières années a profondément fait
évoluer le secteur de l’assurance. Tous les secteurs de l’entreprise les ont peu ou prou
intégrées pour développer l’efficacité et la productivité de leurs activités.
Du coté des clients, les NTIC ont également eu un impact détonnant concernant les
biens de consommation. L’émergence d’Internet, de la téléphonie mobile et des
technologies nouvelles a permis d’assouvir un besoin de connectivité, d’autonomie et
d’indépendance. Ces évolutions se manifestent par :
- une amplification et une accélération du « bouche à
oreille »
- une transformation du rôle des clients passant d’un
rôle passif à un rôle actif par le biais des
communautés et de réseaux sociaux
- une plus forte participation des clients dans la coconception des offres de services des entreprises
grâce aux opérations marketing sur le net (sondage,
web-conférence…)
Aujourd’hui, Internet est le média le plus décisif dans le
processus d’achat, y compris dans l’assurance. Le même
baromètre place ce secteur au 4ème rang des domaines où
l’influence d’Internet joue le plus, devant les
investissements financiers (6ème) ou l’achat d’une voiture
(8ème) 1.
Car le média Internet regroupe diverses formes comme les sites de marques, forums,
blogs, comparateurs, réseaux sociaux (…).
De nombreuses expériences peuvent être observées au quotidien sur la toile.
Dernièrement par exemple, le site Buzz Assurance a été créé par des courtiers pour
organiser un réseau social des assurés. Ce site reprend le principe des plateformes
sociales de type Facebook et permet, notamment, aux internautes d’interagir avec les
offres des assureurs.
Aussi, d’autres sites de communautés sont créés pour faire pression sur des marques.
Les consommateurs font ainsi entendre leur avis et partagent leur expérience notamment
sur les produits et services délivrés. Le site cio.com, par exemple, possède même une
rubrique assurance ou un grand nombre de communications sont réalisées avec des
effets certains sur l’image des entreprises citées 2.
Par contre, le Web 2.0 qui regroupe tous ces concepts d’échange et de partage sur la
toile est une vraie mine d’or pour toutes les entités marketing qui l’exploitent. Observer
les communautés, les blogs et différents sites sont autant d’opportunités pour
comprendre les insatisfactions ou connaître les facteurs clés liés aux usages.
1
2
D’après le baromètre NURUN / IFOP, intitulé « influence des médias sur les décisions d’achat »
D’après le mémoire ENASS, C. M. GIRARD, L’innovation et l’excellence en matière de relation client
96/ 124
Le web 2.0 devient alors un outil marketing efficace, permettant de créer des offres de
services adaptées à des besoins exprimés par les internautes eux-mêmes tout en se
montrant moderne et réactif.
Mais l’appréciation de la qualité de service est de plus en plus à la merci des Internautes
déçus faisant l’usage du Web 2.0 et du monde collaboratif et participatif de l’Internet.
En effet, aucun assureur n’est à l’abri d’un Buzz particulièrement violent et ciblé à son
encontre, pouvant nuire fortement à son image.
4.3
L’engouement des approches par la valeur et la
segmentation client
La plupart des acteurs du marché
proposent des services non différenciés et
valables pour la totalité de leur portefeuille
client. Très peu sont ceux qui aujourd’hui
adaptent le niveau du service rendu selon
le profil, le segment, le potentiel ou encore
la valeur du client.
Pourtant,
de
nombreuses
études
démontrent qu’il est nécessaire d’adopter
une stratégie de services différenciés pour
fidéliser ses clients. La rentabilité de
chaque client n’étant pas la même, il
convient de se concentrer davantage sur
les clients qui apportent le plus de valeur à
l’entreprise de par leur contrat ou de par
leur capacité à parrainer des personnes de
leur entourage. L’approche du NPS a pour cela un grand intérêt.
Cependant mettre en place une qualité de service différenciée n’est pas sans
problématique importante à gérer : Comment concilier le principe de la mutualisation
des risques avec une segmentation fine ? Comment gérer les probables jalousies entre
client en raison de certains traitements de faveur ? Quelle organisation ou nouveaux
outils mettre en place pour gérer ces disparités sans pour autant créer des « usines à
gaz » ?
97/ 124
4.4
L’enjeu du système d’information
Le Système d’Information (SI) est l’un des enjeux
majeurs des sociétés d’assurance dans les années à
venir.
D’autant qu’aujourd’hui encore, l’informatique des
sociétés d’assurance est largement basée sur les
contrats (chaîne de traitement des émissions, chaîne
de traitement des sinistres, usines à produits…) et
non pas sur la notion de client 1.
Ainsi, l’approche multicanal, l’intégration des
offres et des services dans des packages marketing,
le rapprochement des activités sinistre et des
activités commerciales sont autant de facteurs qui
conduisent à complexifier le système d’information
des sociétés.
L’enjeu consiste donc à « intégrer le client » dans le
SI, ce qui nécessite pour la plupart des sociétés la
refonte complète du poste de travail, tant au niveau des applications et des interfaces
que des couches plus techniques (architecture, socle technique, urbanisation…).
La difficulté réside donc dans la capacité à faire évoluer le SI et à développer de
nouveaux processus pour, par exemple, faciliter l’actualisation des bases de données
clients et l’intégration de système relationnel. Aussi le SI doit faire preuve d’une grande
réactivité pour évoluer sans cesse et suivre l’évolution du client ainsi que les plans
marketing des entreprises.
Bien que la composante essentielle de la qualité de service soit liée aux relations
humaines et aux comportements des acteurs de la relation client, la qualité du système
d’information et notamment du SRC (Système de Relation Client) est donc
indispensable pour fournir une prestation de qualité. Le SI doit fournir de multiples
informations comme par exemple l’historique des attentes des clients ou encore la vue
globale de ses besoins et de ses risques à couvrir. Ce SRC doit permettre également
d’économiser du temps, d’éviter des erreurs, d’évaluer en continu les performances et
de participer à la connaissance client afin de fournir une qualité de service performante
L’objectif est de centraliser les données afin d’entretenir une relation personnalisée et ce
quelque soit le canal d’entrée qu’il choisit (Internet, téléphone, agence, face à face)
Pour s’approcher de la perfection, « la finalité ultime du SI est qu’il prenne en charge la
totalité des opérations pour que les acteurs de la relation client consacrent 100% de
leurs temps aux relations humaines avec les assurés ». 2
1
2
Entretien M. BADOC, HEC
D’après l’ouvrage Prestation d’assurance et relation client R. FREYTAG, Ed. L’Argus 2004
98/ 124
4.5
L’industrialisation et l’automatisation des processus
Au registre de la maîtrise des coûts s’inscrivent
naturellement des notions d’automatisation et
d’industrialisation des processus. Les NTIC telles la
Gestion Electronique de Documents (GED), les
Echanges de Données Informatisées (EDI) ou encore
Internet sont de très bons moyens pour traiter avec
efficacité toutes les tâches répétitives et permettre ainsi
de gagner en productivité.
De nombreux secteurs de l’entreprise en contact direct
avec le client en tirent bénéfice, en tête les processus
sinistres tels le traitement des bris de glace, les
échanges avec les prestataires de services (experts,
réparateurs, assisteurs…) ou les actes de gestion.
Pourtant, bien des sociétés sont tentées par
l’automatisation à 100% des processus, si bien que de
plus en plus d’entres elles proposent aux clients de
déclarer leurs sinistres directement sur Internet, de choisir eux-mêmes leurs prestataires
et le cas échéant de recevoir une indemnisation directement sur leur compte.
La plupart des clients y trouvent leur compte et apprécient probablement l’autonomie et
la réactivité de ces services.
Cependant, même si a priori aucune société n’a réussi à se passer complètement d’une
action humaine, la tentation est grande de se diriger vers ce mode là avec une quasi
absence du contact entre assureur et assuré.
Cette absence risque alors d’être préjudiciable à la qualité de service rendue. Car cette
pratique qui ne répond qu’à une logique purement économique, peut nuire à la qualité
de service attendue par le client, notamment le fait de ne pas pouvoir exposer son
problème et ses craintes ou encore exprimer simplement sa demande. De plus dans bien
des situations, le client qui déclare son sinistre est en proie au stress et a souvent besoin
d’un minimum d’empathie et d’écoute. Et enfin il existe encore un certain nombre
d’assurés non informatisés, ou réticents à ce mode d’information et d’activité, en
particulier parmi les plus âgés.
Pour traiter ce point et établir sa stratégie, l’entreprise devra répondre aux questions
suivantes :
Jusqu’où peut-on pousser la logique d’automatisation ? L’absence complète de relation
humaine dans un processus sinistre peut-elle être envisageable dans certains cas ?
Comment concilier cette approche tout en maintenant la possibilité d’effectuer un
rebond commercial ou une analyse de risque objective et pertinente ?
99/ 124
4.6
Le recours à la délégation et à la sous-traitance des activités
La maîtrise des frais généraux, la volonté de se
concentrer sur le cœur du métier et de mutualiser les
activités, conduisent bien des sociétés à déléguer une
bonne partie de leur activité. Les processus sinistres
sont particulièrement concernés avec notamment le
recours à des plateformes de services (traitement de
sinistres, prestations de services, gestion de
patrimoine…) ou à des back offices mutualisés. On
peut citer par exemple, les sociétés ou GIE tels AIS
(groupe
COVEA),
HARMONIE
SANTE,
PREVADIES,
EFFIGIE,
MFP
SERVICES,
SANTECLAIR (…) 1.
Toutes ces organisations affichent leur volonté de
développer activement leur qualité de service afin de
répondre aux exigences toujours plus fortes de leurs
clients ou actionnaires.
Cependant, le recours à de multiples organismes, souvent en contact direct avec le
client, peut générer une complexité en terme de pilotage, et augmenter sensiblement le
risque client.
La qualité de service peut donc au final être impactée fortement si certains maillons de
ces processus n’ont pas été à la hauteur des attentes du client, et par conséquent altérer
l’image et la notoriété de l’assureur.
Quelles doivent être, au final, les activités à maintenir « à tout prix » au sein de la
société ?
Quels pilotage et système de contrôle des activités sous-traitées ?
4.7
Le développement des approches multicanal
La relation client s’est enrichie ces dernières
années de nouveaux canaux (Internet,
téléphonie
mobile),
de
nouvelles
technologies et de nouveaux savoir faire.
Les ventes par les canaux Internet et
Téléphone se développent fortement.
Toutes les sociétés exploitent aujourd’hui
plus ou moins les canaux de distribution,
notamment avec l’essor d’Internet et du
téléphone.
1
Source : Direction AIS MAAF
100/ 124
Par exemple AXA UK, en décembre 2009, a mis gratuitement à la disposition de ses
clients et non clients application iphone "AXAdent" pour déclarer un sinistre auto 1.
Cette application permet, par exemple, de contacter le réparateur agréé le plus proche,
stocker des informations personnelles, capturer des photos des dommages, mémoriser
les coordonnées de tous les témoins (…).
Toutefois, les applications des stratégies divergent nettement, dans la mise en œuvre du
multicanal : Multicanal différencié ou intégré ? Quelle Qualité de service différenciée
selon le canal utilisé ? Voilà autant de problématiques à résoudre.
La vraie difficulté de la stratégie multicanal appliquée à la qualité de service réside dans
le traitement à distance des clients et la façon d’éviter qu’au final « ils deviennent
distants » ce qui génèrerait une forte frustration et une grande insatisfaction. Autrement
dit, comment instaurer un climat de confiance et une approche personnalisée de la
relation client avec une relation multicanal et à distance ?
4.8
La maîtrise (réduction) des frais généraux
Le poste de dépenses des frais généraux représente selon le modèle économique de la
société, entre 15% et 30% du chiffre d’affaire, ce qui, par conséquent, le rend
prépondérant. La concurrence s’exerce donc
essentiellement sur les coûts de distribution et de
gestion.
Ce poste de frais est d’autant plus important que
c’est sur ce point que les sociétés peuvent gagner
en marge. Nous l’avons vu, il y a une très forte
tendance à l’homogénéisation des prix, des offres
et des prestations.
L’objectif pour chaque société est de gagner en
productivité et donc de faire davantage d’actions
avec toujours moins de personnel. Par conséquent
on peut s’interroger sur l’impact des fortes actions
de réduction des frais généraux sur la qualité de
service fournie aux clients.
Dès lors, il convient de s’interroger sur toute forme de réduction de budget ou réduction
de dispositif de formation ou d’accompagnement du personnel : la baisse du budget
formation a-t-elle un impact sur les compétences liées à la relation client ? La baisse des
effectifs front office a-t-elle un impact sur la disponibilité et l’accessibilité à l’enseigne
donnée aux clients ? La baisse des effectifs des back office a-t-elle une incidence sur la
réactivité du traitement des dossiers ?... En d’autres termes, est-il possible de conjuguer
une forte chasse aux frais généraux et une qualité de service exemplaire ?
1
Source : L’Argus de l’assurance, décembre 2009
101/ 124
Conclusion générale
L’approche Qualité dans le monde de l’assurance est finalement assez peu considérée,
par comparaison avec les autres secteurs d’activité beaucoup plus dynamiques dans ce
domaine là.
Cependant de nombreux signes actuels, relevés grâce aux initiatives des compagnies
d’assurance, démontrent un regain d’intérêt pour les démarches « client », cela dans un
souci de s’armer face aux concurrents sur un marché de plus en plus volatile.
D’ailleurs, les scandales financiers successif (AIG, B. Madoff, LEHMAN BROTHERS,
J. Kerviel…) et leurs impacts d’ordre éthique, vont peut-être imposer un retour aux
sources de la Qualité et à replacer cette problématique au coeur de la politique des
entreprises.
De même, l’évolution des modes de consommation, la recherche de repères et l’essor de
la vente à distance sont autant d’arguments qui conduisent les compagnies d’assurance à
s’engager encore davantage vers la qualité de service, dans l’objectif de rassurer et
fidéliser le client.
La démarche qualité de service est également un excellent moyen pour l’entreprise de
fédérer les équipes et de donner du sens aux actions de management, et représente un
réel levier d’amélioration de sa performance.
Les approches Qualité basées sur des engagements de services permettent ainsi de
cumuler ces objectifs internes et externes, c’est-à-dire de faire en sorte de focaliser tous
les acteurs vers un objectif commun, partagé et affiché : la satisfaction du client.
Cependant, pour entreprendre une démarche qualité de service à la fois efficiente et apte
à dégager de la valeur ajoutée, et c’est là sa principale problématique, il faut investir
dans le temps, contrairement à la logique de court terme du secteur des services
financiers et des gouvernances qui s’imposent de plus en plus.
Face aux défis internes et externes de l’entreprise, et dans le but de créer un réel
avantage concurrentiel sur le marché, tous ces acteurs ont donc le devoir de repenser
leur stratégie de développement en prenant en compte les nouvelles « valeurs » pour les
clients.
Ces derniers recherchent davantage de transparence, de simplicité et d’honnêteté, en
d’autres termes, plus de responsabilité et d’éthique de la part des assureurs.
Ils veulent également pouvoir s’identifier aux valeurs proposées ou affichées par les
entreprises.
Par conséquent, on peut légitimement se demander si les standards de la qualité de
service d’aujourd’hui suffiront pour demain ?
Probablement pas. D’ailleurs, de nombreuses entreprises ont déjà amorcé des
changements, aujourd’hui essentiellement au travers des campagnes de publicité pour
102/ 124
l’instant ; « La solidarité est une force », Génération responsable », « Réinventons notre
métier », Programme Génération MAAF (…).
Dès aujourd’hui, mais surtout demain, ces signatures se concrétiseront au travers
d’actions visibles pour le client et seront autant d’arguments commerciaux efficients.
Ainsi sortiront gagnantes, les sociétés d’assurance qui mettront en oeuvre une qualité de
service associée à un positionnement éthique et respectueux des clients.
103/ 124
Annexes :
Annexe 1 : Les dix critères de qualité de ZEITHALM
Aspects concrets : apparence des installations, de l’équipement, du personnel et des
systèmes de communications : On peut citer l’apparence du site Internet et celle des
agences de la société
Accessibilité : Disponibilité d’approche et d’utilisation faciles. C’est notamment
l’approche « multicanal » (face à face, téléphone, Internet) qui est demandée par le
client
Fiabilité : Capacité à fournir le rendement promis, avec fiabilité et précision : Sur ce
point, la notion de réactivité est la plus plébiscitée des clients
Disponibilité : Volonté d’aider les clients et de fournir un service rapide
Compétence : Maîtrise des compétences et des connaissances nécessaires à la
prestation de service ; c’est-à-dire la capacité à renseigner le client et la connaissance de
toute la gamme de produits et services pour éviter au client de devoir passer par
plusieurs interlocuteurs
Courtoisie : Politesse, respect, considération et chaleur des contacts personnels,
notamment la personnalisation de la relation
Communication : Parler aux client dans un langage qu’ils comprennent, et prendre le
temps de les écouter, et vulgariser au maximum les termes assuranciels
Compréhension du client : s’efforcer de connaître les clients et leurs besoins
Sérieux : Fiabilité, crédibilité et honnêteté du fournisseur
Sécurité : Absence de danger, de risques ou de doutes
104/ 124
Annexe 2 : Les attentes des clients
D’après la traduction de l’ouvrage Total Quality : Management Organization and
Strategy. J.R. EVANS, J.W. DEAN, South Western College Publishing 2000
Le temps (temps d’attente) : attente du client à différentes étapes de son parcours dans
l’organisation
La promptitude (respect des délais) : liée à la 1ère utilisation, et fournir le service dans
les temps et de manière opportune
La complétude (respect de la commande) : savoir si le client a obtenu tout ce qu’il
attendait, si tous les éléments de sa commande ont été pris en compte
La courtoisie (politesse, respect, considération, amabilité) : du personnel vis-à-vis du
client
La cohérence : l’idée est que les services doivent être fournis de la même façon pour
chaque client et de façon constante pour le même client
L’accessibilité : proximité géographique, horaire d’ouverture adéquats, accès différents,
accès par Internet. L’idée est que le service doit être facile à obtenir
L’exactitude : le service doit fonctionner correctement dès la première fois
La réaction : le personnel réagit rapidement et résout les problèmes inattendus
105/ 124
Annexe 3 : Extrait du référentiel d’engagements de service GMF Vie - 2003
La société GMF VIE a engagé en 2002 une démarche de certification de services qui a
été agréée par l’organisme BUREAU VERITAS. En voici un extrait de ce référentiel
--------------Le présent référentiel s’inscrit dans le cadre de la certification de services prévue par les
articles L 155-27 à L 115-53 du Code de la Consommation.
(Cf. Loi N° 94-442 du 3 juin 1994 relative à la Certification des produits industriels et
des services).
La Certification de Services susceptible d’être délivrée par Bureau Veritas Certification
sur la base du respect de ce référentiel concerne les activités de vente à distance et de
service après-vente des contrats d'assurance vie de type épargne, de capitalisation et
d’assurance décès, distribués par une société d’assurances à l'exclusion des contrats
d'assurance vie souscrits par des entreprises ou des organismes particuliers.
(…)
Forte d'une culture qualité amorcée dès 1990, l'Entreprise place la satisfaction des
clients au cœur de ses préoccupations.
Sa démarche s'articule autour de trois axes :
 La qualité de ses produits récompensée régulièrement par des distinctions obtenues
auprès de revues spécialisées (ex : Grand Trophée d'Or catégorie "contrats
multisupports actifs" pour Multéo décerné par Le Revenu en 2006).
 La mise en place de moyens avec une organisation basée sur les principes de la
norme ISO associée à des outils de mesures de la satisfaction des clients. (certification
d'abord selon l'ISO 9002 en 1997 pour la gestion des ordres, renouvelée en 2000 ; puis
l'ISO 9001 : 2000 en 2003, renouvelée en 2006 sur l’activité vie et prévoyance
individuelle).
 L'engagement de résultats auprès de ses clients par la rédaction d'un premier
référentiel en 2002 et l'obtention de la Certification de Services en 2003 sur la base de
ce dernier, renouvelée en 2006 (pour la gestion à distance des produits financiers et
d'assurance vie individuelle).
Pour GMF Vie, l'obtention de la Certification a été le franchissement d'une étape
supplémentaire. En effet, l'Entreprise souhaitait se démarquer de la concurrence par ses
efforts en matière de qualité de service en obtenant une distinction encore peu répandue.
Le référentiel de services créé en 2002 comprend 24 engagements et 89 points de
contrôle.
Fin 2005, une étude a été menée par un cabinet externe afin d'étudier la connaissance et
la perception de la démarche qualité auprès des clients et évaluer l'impact des différents
supports de communication associés à cette démarche.
106/ 124
Même si le contenu d'une démarche qualité dans l'univers des services financiers est
apparu difficile à appréhender pour les clients, elle peut constituer un élément de
« rassurance ».
En ce sens, l'engagement de service est un axe de communication porteur à condition
d'être décliné très concrètement en termes de bénéfices clients.
En effet, le principe de communiquer sur les engagements GMF Vie est positivement
accueilli par les clients. (…)
Une étude a été menée auprès de clients, prospects et force de vente afin de tester
l'intérêt et la compréhension des engagements retenus.
GMF Vie souhaite au travers de ses engagements de services se différencier de la
concurrence et créer une valeur directement perceptible pour le client.
Aujourd’hui les engagements de service concernent :
- La performance de nos produits
- Le délai de traitement de vos demandes
- Faciliter la gestion de votre Epargne
- Vous informer régulièrement sur l'actualité financière et fiscale de votre contrat
- Vous délivrer des conseils personnalisés en matière de gestion de patrimoine
- Vous accompagner en matière de succession
- Accompagner les bénéficiaires de vos contrats
107/ 124
Annexe 4 : Démarche AXA Réinventons notre métier : 15 comportements
identifiés déclinés des 3 attitudes (fiable, disponible, attentif)
108/ 124
Annexe 5 : Enquête qualité de services dans l’assurance – Etat des lieux et
priorités d’amélioration
Cette enquête a été menée par le cabinet ORGA CONSULTANTS en octobre 2008, sur
la base de :
-
Enquête clients : 500 assurés interrogés représentatifs de la population française
-
Perception des réseaux : 120 interviews de responsables d’agences (agents
généraux, Agence Mutuelle sans intermédiaire, Agence Bancassureur
-
Perception des services de gestion : 30 responsables de plateaux de gestion
(IARD et Vie individuelle, Compagnies à réseaux d’agents généraux, Mutuelles
sans intermédiaires, Bancassureurs
109/ 124
Annexe 6 : Baromètre Practice stratégie et management, Cabinet Solucom
L’Argus de l’assurance – 23 octobre 2009
110/ 124
Annexe 7 : Société PROGRESSIVE
Site WWW. Progressive.com
111/ 124
Annexe 8 : Processus de certification proposé par BUREAU VERITAS
112/ 124
Références documentaires
Références légales et réglementaires
Articles L 155-27 à L 115-53 (Cf. Loi N° 94-442 du 3 juin 1994 relative à la
Certification des produits industriels et des services).
Livres / Ouvrages
Prestation d’assurance et relation client, Richard FREYTAG, Edition l’Argus de
l’Assurance, 2004
100 Questions pour comprendre et agir, Qualité de service, Laurent HERMEL &
Gérard LOUYAT, AFNOR, 2005
Qualité et engagements de service, Laurent HERMEL, AFNOR, Collection A Savoir,
2003
100 Questions pour comprendre et agir, Mise en place d’une démarche Qualité,
Daniel FRECHET, AFNOR 2004
Le modèle d’Excellence EFQM, IBAQ AFNOR, 2005
Réinventer le marketing de la Banque et Assurance, Michel BADOC, La Revue
Banque, 2004
La question décisive « Recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis ? »,
Frédéric REICHELD & Bertrand POINTEAU, Editons Village Mondial, 2006
Le client retrouvé, Guide pratique de la Qualité totale, Philippe DETRIE, Editions
d’Organisations, Editions D’organisations, 2001
Le Marketing performant de l’assurance, Christian PARMENTIER, Editons l’Argus
de l’Assurance, 2006
Management de la qualité, Frédéric CANARD, Editions GUALINO, 2009
Mesurer et manager la qualité de services. AVEROUS B & D. Insep Editions 1998
Les dix critères de Qualité - Delivering quality service : balancing customer
perceptions and expectations, ZEITHAML, Ed. Free Press, 1990
Total Quality : Management Organization and Strategy : J.R. EVANS, J.W. DEAN,
South Western College Publishing, 2000
113/ 124
Entretiens
Michel BADOC, Directeur Marketing - HEC, Octobre 2009
Muriel CAGNAT FISSEUX, Chief Process Officer - SOCIETE GENERALE,
Présidente de l’IBAQ, Août 2009
Laurent DAVID, AXA WAY Programme Director – Operational Excellence Group –
AXA, Février 2010
Damien DE LONGRAYE, Responsable des études et veille concurrentielle - GMF,
Juin 2009
Laurence FANTUZ, Responsable Département Qualité - GMF Vie, Juillet 2009
Hervé HAVOT : Responsable de la relation client - MAAF, Avril 2009
Caroline JEANNIN, Responsable Qualité, MARSH - Août 2009
Martine KHELEFI, Responsable service Qualité Fédérale - CNP, Septembre 2009
Gabriella KERNALEGUEN, Responsable Qualité et activités transverses PREDICA, Juin 2009
Jean-François LABROSSE, Directeur des opérations - BUREAU VERITAS,
Septembre 2009
Anita LEONARDI, Responsable Qualité Pôle Santé - GAN Assurances, Août 2009
Gilles NORMAND, Directeur Marketing Stratégique – MAAF, Mai 2009
Franck PIVERT, Directeur Stratégie et grands projets - ALLIANZ, Juin 2009
Florence REGNAULT, Responsable Qualité et relation clientèle - FIDELIA, Juin
2009
Thierry SENAC : Directeur du réseau Agences - MAAF, Mai 2009
Caroline SOULET, Responsable des études Marketing - MMA, Mai 2009
Estelle THOMAS, Directrice du Département Services - LH2, Août 2009
114/ 124
Enquête / Etudes
Etude La Qualité de service dans l’assurance – ORGA CONSULTANTS, Christophe
LACAILLE, Octobre 2008
Enquête Opinion Way, La chaleur humaine clé de relation client - Argus de
l’Assurance de novembre 2009
Baromètre réalisé par Solucom – Practice Stratégie et Management, Argus de
l’Assurance, 23 octobre 2009
RSC Relationship Score, Association des Agences Conseils Communication,
Marketing client BVA, année 2005
Rapports / mémoires
L’innovation et l’excellence en matière de relation client, Quels apports au secteur de
l’assurance – Claire Maire GIRARD – ENASS
La certification de services dans le courtage d’assurance – Vanessa BACHE - ENASS
Etude de cas MBA ENASS Promotion 2008, Who is Progressive – Mai 2009
Gouvernance financière et Management QSE de l’entreprise – Yann ARCHIMBAUD –
Master spécialisé en management QSE - 2009
Illustrations : Tony JANDARD
Presse
Les cahiers de la compétitivité « spécial Qualité et Performance », Le Monde,
décembre 2008
Argus de l’Assurance, Baromètre international de crise - 3 juillet 2009
Articles Echanges du Mouvement Français de la Qualité (MFQ)
Sites Internet
WWW.mfq.asso.fr , Mouvement Français pour la Qualité
WWW.Wikipedia.fr
WWW.cerclelab.com, Conférence, Low cost dans les assurances et services financiers
115/ 124
Cours MBA / ENASS
Stratégie SANTE : Marianne BINST, Directrice Générale SANTECLAIR
Marketing : Michel BADOC, Directeur Marketing HEC
Excellence Opérationnelle : Franck PIVERT, Directeur Stratégie et grands projets
ALLIANZ
Droit du contrat : Sophie MASSET, Directrice Sinistres Corporels, AXA
116/ 124
Glossaire
La plupart des définitions suivantes proviennent de l’ouvrage « 100 questions pour
comprendre et agir : Qualité de service, Laurent HERMEL et Gérard LOUYAT aux
éditions AFNOR. Les définitions marqués d’un (1) et (2) sont issues des normes NF X
50-720 (Préconisation pour la conception et l’amélioration de l’accueil) et Pr NF X 50721 (Normes de service générique – formalisation de l’offre de service).
Accréditation :
Reconnaissance par un organisme officiel de la capacité d’un organisme à délivrer des
certificats
Accueil (1) :
C’est le moment de contact qui permet d’écouter, d’informer, d’orienter une personne
Agrément :
Reconnaissance de la conformité d’un savoir-faire ou d’un produit / service à une
spécification d’entreprise
Amélioration continue :
Activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences
Amélioration de la qualité (2) :
Partie du management de la qualité axée sur l’accroissement de la capacité à satisfaire
aux exigences pour la qualité
Attente (ou besoin implicite) :
Ce sont des opinions ou des demandes de satisfaction des besoins des clients. L’attente
n’est pas spontanément évoquée par le client pour plusieurs raisons. Il s’agit d’un
besoin « évident » pour le client et c’est pour cela qu’il ne pense pas à l’évoquer dans un
entretien. Il est aussi possible que le client ne connaisse rien de l’offre et qu’il ait tout à
apprendre de la part de l’entreprise.
Le client peut omettre d’en parler car le besoin naîtra lors d’un incident ultérieur.
L’attente n’est pas mentionnée lors de l’achat mais elle le sera à la fin de la prestation si
elle a été négligée (et une réclamation pourra être formulée).
Une « quasi attente » est une attente qui n’est pas encore installée dans la tête du
consommateur et qui le sera dès que le premier concurrent l’aura satisfaite
Attitude :
Pensée, état d’esprit d’une personne ou d’un groupe, tels qaue peuvent les révéler les
différentes formes de recueil d’opinions. L’attitude est en général un ensemble
d’opinions relativement stables laissant prévoir un certain comportement vis-à-vis d’un
problème ou d’un sujet donné.
117/ 124
Audit (2) :
Processus méthodique indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves
d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les
critères d’audit sont satisfaits.
Back office :
Mot anglais souvent utilisé dans le domaine de l’accueil pour désigner les supports aux
guichetiers (appelés « front office »).
Baromètre :
Etude destinée à suivre dans le temps des indicateurs sur des marchés, entreprises,
marques et produits, services… Réalisée dans les mêmes conditions méthodologiques
(même structure d’échantillon, mêmes questions…), elle permet des comparaisons
d’une période à l’autre.
Benchmarking :
Recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de
s’assurer une supériorité par rapport aux autres. Cette méthode consiste à comparer les
méthodes et les savoir faire de l’entreprise avec ceux des entreprises considérées comme
les plus performantes, à analyser les écarts de performance et à rechercher à transposer
les meilleures pratiques dans l’entreprise. Il est également possible de faire du
Benchmarking interne en comparant les résultats et méthodes de différentes agences.
Cette méthode est particulièrement efficace dans le domaine de l’accueil.
Besoin :
Il s’agit d’un besoin qui est spontanément et clairement évoqué par le client au moment
de l’achat. Il est généralement mûri par beaucoup d’expériences.
Capital client :
Les clients d’une entreprise représentent un « capital dont la valeur peut s’apprécier
suivant leur nombre, leurs caractéristiques, le chiffre d’affaires actuel, le chiffre
d’affaires potentiel…
Cartographie des processus :
Représentation graphique de l’ensemble des processus qui regroupent toutes les
activités d’une entreprise
Certification :
Reconnaissance par un organisme qualifié de la conformité d’une organisation, d’un
système ou d’un produit / service à une norme ou un cahier des charges
Cible :
Ensemble des clients potentiels qu’une entreprise a décidé d’atteindre au moyen d’une
action de promotion ou d’un plan de communication spécifique.
Contrôle (2) :
Evaluation de la conformité par l’observation et jugement accompagné si nécessaire de
mesures, d’essais et de calibrages. Permet de suivre la mise en œuvre d’un plan d’action
118/ 124
et de mesurer les écarts entre les résultats et les objectifs. Le contrôle a pour objectif la
mise en place d’actions correctives permettant d’atteindre les objectifs fixés.
Critère (1) :
Dimension du service à mesurer
Echantillon (2) :
Fraction d’une population obtenue par des prélèvements respectant un plan de sondage
et sur laquelle est effectuée une enquête.
Ecoute :
Attitude générale que doit avoir le vendeur ou un interviewer afin de bien identifier les
besoins et attentes du client. Il ne s’agit pas d’une écoute passive mais d’une attitude
active et recherche et d’empathie.
Enquête :
Travail de recherche permettant de rassembler de l’information sur un sujet déterminé.
L’enquête peut comprendre un travail d’observation (recueil de faits) et un travail
d’interrogation (recueil d’opinions).
Enquête de satisfaction (2) :
Catégorie d’étude permettant de recueillir auprès des clients, de manière rigoureuse et
structurée, leurs attentes et leur niveau de satisfaction.
Enquête mystère :
L’enquête mystère consiste à se mettre en situation de client pour vérifier si les
standards de service sont bien exécutés comme il est prévu par la direction (selon les
principes de la charte accueil si elle a été formalisée). Elle est réalisée à partir d’un
scénario prédéfini afin de pouvoir comparer les résultats sur plusieurs sites. Dans le cas
d’une enquête dans un point de contact, d’autres éléments tels que l’aspect du point de
vente, sa propreté, la clarté de l’affichage… peuvent compléter l’enquête.
Etude qualitative (2) :
Etude ayant généralement pour objet d’analyser les attitudes et motivations profondes
des individus, des pratiques… et qui produit des résultats non statistiques.
L’étude qualitative a souvent une vocation exploratoire et se fonde sur une analyse en
profondeur du discours des interviewés. Portant sur un échantillon restreint d’individus,
qui n’a pas besoin d’être représentatif, elle est souvent une phase préliminaire à une
étude quantitative.
Etude quantitative (2) :
Etude ayant pour objet d’analyser les phénomènes mesurables grâce à des méthodes
statistiques en référence à une population.
Elle est le plus souvent réalisée par sondage sur un échantillon qui doit être représentatif
afin que les résultats puissent être généralisés à l’ensemble de la population étudiée. Elle
nécessite la mise au point d’instruments de mesure standardisés et codifiables
(questionnaires structurés).
119/ 124
Facteurs-clés de succès :
L’analyse par les facteurs-clés de succès permet de simplifier la réalité de l’organisation
lorsqu’on est en phase d’élaboration de la stratégie. Cette approche suppose que la
réussite d’une organisation dépend d’un ensemble de facteurs-clés (en général, moins
d’une dizaine) sur lesquels on peut comparer ses performances avec la concurrence.
L’avantage de cette approche est de permettre de se focaliser sur ses objectifs
prioritaires et de simplifier l’analyse des points forts et des points faibles de
l’organisation.
Fidélisation :
Stratégie marketing destinée à conserver les clients acquis de l’entreprise. Le coût
d’acquisition d’un nouveau client étant très élevé, c’est une stratégie moins coûteuse
qu’une stratégie d’acquisition de nouveaux clients.
Homologation :
Reconnaissance par un organisme officiel de la conformité d’un acte, document,
établissement, produit… à une loi, règlement, norme…
Image :
L’image de marque est l’ensemble des points caractéristiques qui identifient dans
l’esprit du public un produit ou une marque. Ces éléments peuvent être objectifs
(qualités techniques, composition du produit, prix, circuit de distribution…) ou
subjectifs. La Qualité de l’accueil peut être un élément fondamental pour l’image de
marque d’une entreprise.
Impact :
Effet d’une campagne de communication ou d’une action de promotion. Cet effet peut
se mesurer de façon quantitative (chiffre d’affaires, augmentation du nombre de
clients…) ou qualitative (changement d’image d’un produit ou d’un point de vente…).
Indicateur :
Mesure quantifiée qui permet d’apprécier de manière pertinente les réalisations dans un
domaine donné. L’information choisie doit être associée à un phénomène et elle est
destinée à en observer régulièrement les objectifs au regard d’objectifs prédéfinis.
Indicateur de satisfaction (2) :
Indicateur de mesure de la Qualité perçue par le client en fonction de ses attentes.
ISO :
Organisation Internationale de Normalisation (International Organization for
Standardization) ISO est une fédération mondiale d’organismes nationaux de
normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO.
Labellisation :
Reconnaissance par un organisme professionnel de la conformité d’un produit / service
à une norme définie
120/ 124
Manuel Qualité :
Document énonçant la politique Qualité et décrivant le système de management de la
Qualité, en réponse aux exigences du référentiel ISO 9001-2000.
Notoriété :
Le taux de notoriété est le degré de connaissance d’une marque ou d’un produit. Le taux
est mesuré par le pourcentage d’individus d’une population donnée connaissant la
marque considérée. Ce taux peut-être mesuré en spontané ou en assisté.
Objectif :
Ambition qu’une entreprise se fixe. L’objectif commercial s’exprime le plus souvent en
termes de volume d’activité (quantités vendues, chiffre d’affaires…) ou de part de
marché.
Performance (2) :
Attribut d’un produit, ou d’un processus qui reflète son aptitude à atteindre le ou les
objectifs qui lui sont assignés.
Pilote de processus :
Il est chargé de la surveillance du processus. Il s’assure que le processus produit les
résultats attendus, il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière
optimale, il organise périodiquement des revues.
Politique qualité :
Orientations stratégiques et objectifs généraux concernant la Qualité, tels que définis par
les dirigeants. Elle est un des éléments de la Politique Générale de l’établissement.
Positionner :
Concevoir la façon dont le produit ou le service sera présenté à la cible et mettre en
valeur tel ou tel élément de l’offre face à la concurrence de façon à lui donner une
certaine perception dans l’esprit du futur client. Positionner un produit ou un service
suppose que l’on ait préalablement ciblé son marché.
Positionnement :
Situation d’un produit ou d’un canal de distribution par le client parmi les différentes
marques concurrentes. Les entreprises analysent ce positionnement afin de le conforter
dans l’esprit du public ou de rechercher un positionnement plus favorable.
Procédure :
Manière spécifiée d’accomplir une activité (ou une séquence d’activité). Une procédure
est composée d’un ensemble d’opérations et des acteurs qui en sont responsables.
Processus :
Ensemble d’activités et de moyens transformant des éléments entrants en éléments
sortants avec une valeur ajoutée.
Qualité :
Ensemble de caractéristiques d’un produit ou d’un service lui conférant l’aptitude à
satisfaire les besoins exprimés et implicites.
121/ 124
Réactivité :
Capacité d’une entreprise à répondre par une action réfléchie à un changement de son
environnement. Elle nécessite d’une part la mise en place d’un système de veille
stratégique et concurrentielle et d’autre part une organisation capable de se mobiliser
rapidement pour trouver des solutions et les mettre en œuvre.
Réclamation :
Toute expression de mécontentement adressé à un organisme, concernant ses produits
ou le processus même de traitement des réclamations, auquel une réponse ou une
solution est explicitement ou implicitement attendue.
Satisfaction (1) :
Opinion d’un client résultant de l’écart entre sa perception du produit ou service
consommé et ses attentes.
Segmentation :
Le marketing reconnaît qu’un marché ne peut pas être considéré comme homogène et
qu’il est nécessaire d’adapter le produit à chaque besoin des clients visés par
l’entreprise. La segmentation est donc la méthode de découpage du marché en groupes
de clients recherchant dans chaque produit ou service un ensemble d’attributs et ayant
des réactions comparables face à une action commerciale.
Service (1) :
Résultat d’un processus. Un service est le résultat d’au moins une activité
nécessairement réalisée à l’interface entre le fournisseur et le client et est généralement
immatériel.
Servuction (système de) :
C’est l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et
humains de l’interface client / entreprise nécessaire à la réalisation d’une prestation de
qualité
Stratégie :
C’est l’art de faire évoluer l’organisation dans un environnement donné pour la rendre
la plus efficace possible dans l’accomplissement de ses missions.
Surveillance de la qualité du service :
Activité régulière visant à vérifier que la qualité des services est conforme aux
exigences spécifiées. La surveillance de la qualité des services d’appuie sur des
contrôles et /ou des résultats des mesures de la qualité interne et externe. La surveillance
de la qualité peut faire appel à des outils de présentation des résultats de ces contrôles et
mesures.
Système de management de la Qualité :
Ensemble de l’organisation, des processus, des procédures et des moyens nécessaires
pour mettre en œuvre le management de la Qualité.
Tableau de bord :
Outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant une sélection d’indicateurs/ Il est un
outil indispensable pour le suivi des objectifs et la mise en œuvre d’actions correctives.
122/ 124
Tables des matières
Introduction .................................................................................................................................................. 9
Partie I – De la démarche Qualité à la qualité de service ? ........................................................................ 17
1
La place de la Qualité dans les entreprises ................................................................................... 17
1.1
La Qualité : une notion difficile à définir ........................................................................... 17
1.2
Une préoccupation récente dans le secteur des services ..................................................... 18
1.2.1 Le 1er souffle de la qualité ................................................................................................ 18
1.2.2 Les démarches Qualité portées par le développement de l’industrie de masse (1950 –
1990).................................................................................................................................. 18
1.2.3 La dynamique qualité insufflée par les normes ISO 9000 et les démarches de labellisation
(1990 – 2000) .................................................................................................................... 19
1.3
La démarche Qualité et ses concepts .................................................................................. 20
1.3.1 Le positionnement de la démarche Qualité par rapport aux autres formes de management
de la performance .............................................................................................................. 20
1.3.2 Les démarches Qualité certifiées ISO 9001....................................................................... 21
1.3.3 Les approches d’amélioration continue : l’excellence opérationnelle ............................... 22
1.3.4 Les outils utilisés dans le cadre des démarches Qualité .................................................... 24
2
La qualité de service : orientation client ...................................................................................... 26
2.1
Une démarche basée sur la satisfaction du client................................................................ 26
2.2
La production du service .................................................................................................... 29
2.3
Une évolution des attentes des clients à prendre en compte ............................................... 30
2.4
Une stratégie des entreprises de plus en plus basée sur les « Engagements de service » ... 30
Partie II – L’état des lieux des démarches Qualité et de la qualité de service dans l’Assurance ................ 36
L’application des Démarches Qualité sur le marché Assurance .................................................. 36
1
1.1
L’émergence de la Démarche Qualité au rythme du développement et de l’évolution du
marketing ........................................................................................................................... 36
1.1.1 Un engouement certain dans les années 90 : ..................................................................... 36
1.1.2 L’apparition de nouvelles formes de démarche Qualité au cours des années 2000 : ......... 37
1.2
Qu’est ce que la qualité de service appliquée à l’assurance ?............................................. 38
1.3
La qualité de service perçue et la satisfaction des clients ................................................... 41
1.4
Les acteurs de la qualité de service : « un pour tous, tous pour la Qualité ! » .................... 49
1.5
Les attentes et besoins des assurés en matière de qualité de service .................................. 50
1.5.1 Le rôle primordial de l’approche psychologique dans l’appréciation de la qualité du
service................................................................................................................................ 50
1.5.2 De la simple compensation financière à la fourniture de services ..................................... 50
2
Pourquoi les compagnies d’assurance mettent en place des démarches Qualité .......................... 58
2.1
Les enjeux globaux de la démarche Qualité ....................................................................... 58
2.2
La démarche qualité de service : des bénéfices liés à la fidélisation des clients ................ 59
2.3
La qualité de service est-elle rentable ? .............................................................................. 60
2.3.1 Les notions de Qualité et de coût sont indissociables ........................................................ 60
2.3.2 Les difficultés pour mesurer les coûts et calculer le retour sur investissement ................. 60
2.3.3 Une démarche d’analyse de la rentabilité en devenir ........................................................ 61
3
La situation actuelle du secteur de l’assurance concernant la démarche Qualité ......................... 64
3.1
Les caractéristiques des démarches Qualité mises en place................................................ 64
3.2
Les secteurs et activités les plus propices aux démarches Qualité...................................... 66
4
Quelles sont les différentes méthodes et démarches ?.................................................................. 67
4.1
L’approche processus : le fondement de la démarche qualité de service ........................... 67
4.2
Les démarches qualité certifiées ......................................................................................... 68
4.2.1 L’approche ISO 9001 ........................................................................................................ 68
4.2.2 L’engagement et la certification de services ..................................................................... 69
4.2.3 Les autres référentiels sous l’égide de l’ISO ..................................................................... 71
4.3
La démarche Ethique d’AXA, une autre voie de la Qualité de service .............................. 72
4.4
L’avènement de l’approche LEAN Management / SIX SIGMA ........................................ 73
4.4.1 Une démarche d’amélioration continue inspirée du secteur industriel .............................. 73
4.4.2 Des bénéfices certains et un impact culturel important ..................................................... 74
123/ 124
Partie III : Comment mettre en place une démarche qualité de service pour générer un avantage
concurrentiel ? ............................................................................................................................................ 78
1
Comment mettre en place une démarche qualité de service ? ...................................................... 78
2
Les facteurs clés de succès ........................................................................................................... 81
2.1
Connaître impérativement et précisément les besoins et attentes du client et mesurer la
satisfaction des clients ....................................................................................................... 81
2.2
Mettre en œuvre une politique qualité différenciée selon les clients .................................. 83
2.3
Disposer d’un engagement sans faille et permanent de la direction ................................... 85
2.4
Impliquer de manière participative le personnel de l’entreprise ......................................... 86
2.5
Mettre en place une approche processus orientée client ..................................................... 88
2.6
Détecter le niveau de qualité optimal et mesurer le retour sur investissement ................... 89
2.7
Mettre en place un processus d’amélioration continue ....................................................... 89
2.8
Choisir et adapter la démarche selon les objectifs et le contexte de l’entreprise ................ 90
3
Les freins / les écueils à éviter ..................................................................................................... 92
4
Les défis à relever ........................................................................................................................ 94
4.1
Le développement des modèles Internet et « Low cost » ................................................... 94
4.2
L’essor du Web 2.0............................................................................................................. 96
4.3
L’engouement des approches par la valeur et la segmentation client ................................. 97
4.4
L’enjeu du système d’information ...................................................................................... 98
4.5
L’industrialisation et l’automatisation des processus ......................................................... 99
4.6
Le recours à la délégation et à la sous-traitance des activités ........................................... 100
4.7
Le développement des approches multicanal .................................................................. 100
La maîtrise (réduction) des frais généraux ....................................................................... 101
4.8
Conclusion générale ................................................................................................................................. 102
Annexes : .................................................................................................................................................. 104
Références documentaires ........................................................................................................................ 113
Glossaire ................................................................................................................................................... 117
Tables des matières .................................................................................................................................. 123
124/ 124
Thèse professionnelle
soutenue en février 2010
MBA
Manager d’entreprise
d’assurance
pour l’obtention du
Sous la direction de :
Philippe RONDEAU
Président du Jury :
François EWALD
Une école est un lieu de production et de diffusion de connaissances.
L’Ecole nationale d’assurances s’organise pour répondre le mieux possible à cette mission en
direction de ses élèves d’abord, mais aussi de la profession de l’assurance et de ses partenaires :
• les « séminaires innovation » animés par les auditeurs du Centre des Hautes Etudes
d’Assurance (CHEA), permettent aux professionnels de suivre les grandes innovations en assurance telles
qu’on peut les observer à l’étranger ;
• les « dialogues de l’Enass » éclairent l’actualité par le débat avec une personnalité remarquable ;
• « les travaux de l’Enass », que nous lançons aujourd’hui, sont destinés à faire bénéficier la
profession des travaux menés au sein de l’Enass par ses professeurs et ses élèves, à tous les
niveaux, dans la mesure où les jurys qui les ont évalués ont noté leur qualité et leur originalité. Ces
travaux vous seront adressés par Internet, certains d’entre eux pouvant faire l’objet d’un tirage sur
papier ou même, être édités.
Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables.
François Ewald
Directeur de l’Ecole nationale d’assurances

Thèse Démarche Qualité

Transcription

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