Mise en œuvre d`ITIL et bonnes pratiques de Gouvernance au

L’Essentiel
Club des Responsables
d’Infrastructures et de Production
# 19
Avril 2013
ITIL et Gouvernance
CRiP Assises
Mise en œuvre d’ITIL et bonnes pratiques
de Gouvernance au service de
la performance des Infrastructures IT
du 26 février 2013
Les processus de type ITIL permettent de structurer les activités de la Production,
d’améliorer ses rapports avec les Métiers, et de mieux structurer la gouvernance. Leur
mise en œuvre est une démarche de grande envergure. Elle demande un effort de
refonte des organisations, de formation et de certification des équipes, le déploiement
d’outils idoines et d’indicateurs, mais aussi la mise en œuvre d’un modèle de pilotage.
Des processus-clé comme le catalogue de services ou la gestion des capacités
participent aussi de cette démarche qui entend mieux positionner les Production pour
remplir leur rôle dans une entreprise de plus en plus numérique.
Le contexte
Organisées par le CRiP les Assises ITIL et Gouvernance se sont tenues le 26 février 2013 à
Paris. Ces débats ont rassemblé des intervenants issus notamment des groupes BNP
Paribas, Française des Jeux, Rio Tinto, SaintGobain, Arkea (Crédit Mutuel), Systalians, et de
la Gendarmerie Nationale. Maryse Nicli (Générali), Brigitte Féletou (Macif) et Nicolas Couraud
(CRIP) ont présenté à cette occasion la fiche
pratique réalisée par le GT Gouvernance du
CRiP. Outre les résultats de l’enquête sur la
gouvernance réalisée auprès de CTOs du CRIP
en 2011 / 2012, cette fiche pratique apporte
un éclairage et des retours d’expérience sur
la gouvernance de la production informatique
et des infrastructures, sur la relation entre ces
services et les Métiers / Clients ainsi que des
recommandations et pièges à éviter. Brigitte
Declerck (Responsable Pôle production et sécurité AGIRC ARRCO) était la «marraine» CTO
de cette journée.
En quelques phrases
• ITIL n’est pas au service de l’IT, mais vise
en priorité à améliorer le service rendu aux
métiers. Légitimer la démarche ITIL impose de
communiquer d’abord sur les gains pour les
métiers.
• La mise en place d’un catalogue de services et
d’une convention de services sert à instaurer une
relation de transparence avec les clients sur les
coûts et les garanties offerts dans les services.
C’est un gage de maîtrise de la qualité et du coût
des services délivrés au client, mais qui demande
en amont une analyse des coûts.
• Dans une perspective de création de valeur, la
Production informatique se doit de connaître son
client (maitrise d’ouvrage, métier, ou client final) et
de bien communiquer avec lui. Cette démarche
passe par la mise en œuvre de nouveaux profils.
• Les outils ITSM facilitent la mise en place des
approches ITIL. L’ergonomie est importante.
L’interface doit être séduisante. Les outils
repoussoirs sont à proscrire.
• Le processus de gestion des capacités répond
à un objectif essentiel dans le cadre d’une
démarche ITIL : optimisation et planifications des
besoins en ressources, réduction des coûts
d’infrastructure, cycles de renouvellement.
•L
a formation des équipes, et notamment
l’apprentissage et la reconnaissance d’un
langage commun, fait partie intégrante du
cycle d’adoption des bonnes pratiques ITIL.
•A
u quotidien le reporting et la communication
permettent de maintenir ITIL et de justifier
de son bien-fondé auprès des équipes et du
management concernés.
•V
ouloir imposer la perfection ne sert à rien. Il
faut faire preuve de pragmatisme et penser
l’optimisation des processus en termes
d’amélioration continue.
Ce qu’il faut retenir
ITIL modifie les organisations
et les métiers
La mise en place de processus ITIL contribue à
l’apparition de nouveaux métiers qui doivent être
reconnus comme tels par l’entreprise. “Nous avons
essayé de nommer un responsable pour chaque
service spécifique, une personne qui soit chargée de
la définition de ce service-là et de la définition des
différents niveaux de services qui étaient délivrés
derrière une organisation du projet plus globale”,
se souvient un intervenant au sujet de la création
d’un catalogue de services. “Tout cela s’est fait
officieusement. On peut dire que nous avons créé
de nouveaux métiers, de nouvelles fonctions mais
qui n’étaient pas officiellement reconnus au niveau
RH”. Cette approche se comprend, même s’il serait
souhaitable que les mentalités évoluent côté RH pour
donner toute leur place aux métiers du process.
Le groupe de travail ITIL du CRIP rappelle dans la
synthèse de ses travaux que “créer une culture
ITIL en interne, cela passe par une reconnaissance
des fonctions de gestionnaires de processus. Les
gens qui portent ces titres, ceux qui oeuvrent à la
valorisation de cette compétence et de ce métier,
doivent voir leurs fonctions officiellement reconnues
dans un organigramme, y compris au niveau RH”. Un
des participants évoque ainsi l’existence dans une
entreprise de client advocates, chargés de porter les
demandes des métiers auprès de la Production.
Création et évolution du
catalogue de services
La mise en place d’un catalogue de services et
par extension de conventions de services qui
vont contribuer à définir les règles applicables à la
fourniture des services (exploitation applicative ou
autres) aux différents domaines métiers répond à
des règles spécifiques. “Il s’agit de construire les
briques qui vont nous permettre dans la durée de
maîtriser la qualité et le coût des services délivrés à
nos clients” résume un participant. Il faut instaurer
une relation de transparence avec les clients sur les
coûts et les garanties offertes dans les services. Pour
mettre en place un catalogue de services il est donc
vain de faire l’économie d’une analyse des coûts.
Par extension “la convention de services implique
le respect de certains engagements”, ajoute un
intervenant. “Il va s’agir de déterminer les coûts
de services et les coûts par convention en respect
des coûts négociés par convention. Chacune des
notions intégrées dans l’offre de soutien étant en
lien avec notre méthode d’analyse des coûts”.
Outiller différents processus, offrir une vue du
catalogue de services au client, faire reconnaître au
métier son patrimoine applicatif officiel, “en termes
de gouvernance cela nous permet d’afficher
clairement le coût de chaque service. Ensuite de
quoi, lorsqu’ils ont connaissance du catalogue
de services, nos clients nous demandent moins
la lune”, poursuit cet intervenant. Le périmètre
du catalogue de services est par nature fluctuant
et évolutif. L’une des entreprises a opté pour la
création coordonnée de cinq chapitres dans on
catalogue de services :
• Un catalogue de services Projets qui décrit toutes
les activités permettant aux MOE de construire
des solutions.
• Un catalogue de Solutions techniques où sont
référencées toutes les solutions standard que
les MOE peuvent utiliser pour construire des
solutions.
• Un catalogue de Services fonctionnels qui
regroupe l’ensemble des fonctionnalités rendues
aux clients.
• U n catalogue de Demandes utilisateurs.
Ce catalogue correspond au catalogue des
requêtes. Il liste toutes les demandes standards
qui peuvent être réalisées en « run ».
• Un catalogue de services purement bureautiques.
La diffusion et l’adoption des bonnes pratiques ITIL
passent par la formation des équipes. La finalité de
cette formation n’est cependant pas de posséder
une parfaite maîtrise des contenus des différents
processus, mais bien plutôt de mettre en place
un vocabulaire commun. En effet, les termes les
plus courants, incident, problème, changement,
recouvrent parfois dans les différentes entités d’une
même entreprise des significations différentes, ce
qui pose problème pour coordonner des actions.
La finalité principale des formations ITIL consiste
avant tout à “faire parler le même ITIL” à toutes les
équipes, et ce même lorsqu’elles travaillent sur des
sites distants et ne se rencontrent que rarement.
La question de la certification à l’issue d’une
formation ITIL se justifie surtout lorsqu’il y a volonté
au niveau RH de reconnaître les compétences ITIL
et de les inscrire dans le profil de poste.
Le rôle des outils ITSM ne saurait être sous-estimé
dans les démarches de déploiement de processus
de Production IT. Désormais arrivé à maturité,
leur déploiement est relativement rapide, l’un des
intervenants étant parvenu à mettre en place en un
semestre environ pour la gestion des changements
et celle des incidents. “Notre outil nous permet
de disposer d’informations cohérentes entre
les différents intervenants, mais aussi d’un
reporting consolidé pour le management”. La
multiplication des solutions en mode SaaS semble
aller dans le sens de cette plus grande facilité
d’implémentation, lorsque les règles de sécurité de
l’entreprise le permettent. Très clairement les outils
ITSM contribuent à donner aux équipes une vision
transverse sur les activités en cours, mais aussi à
fournir des renseignements aux différentes partiesprenantes. Attention toutefois à l’ergonomie de
ces outils qui ne doit pas se limiter aux seules
Gestion de la capacité :
surveiller et prévoir
Dans un contexte économique difficile, qui se
traduit par une compression des investissements
la ressource doit être densifiée. Le processus
de gestion de capacité s’impose d’autant plus,
souligne un participant. Selon lui, ce processus
répond à un objectif essentiel dans le cadre d’une
démarche ITIL. Il s’inscrit dans une perspective
d’optimisation et de planification des besoins en
ressources mais aussi de réduction des coûts
d’infrastructure. Mieux, si le processus de gestion
de capacité traite de l’utilisation de la ressource
il intègre aussi pour partie l’avenir en prenant en
compte un plan de renouvellement mais aussi une
dimension de veille technologique. “En pratique le
gestionnaire de la capacité est pleinement associé
à cette démarche et apporte des avis éclairés
sur le choix des technologies sur lesquelles il est
nécessaire de se projeter” indique cet intervenant.
Le processus de gestion de la capacité s’inscrit
complètement au sein du système de management
et entretient un certain nombre de relations plus
ou moins fortes avec les autres processus, à
commencer par la partie budget et fournisseurs,
la partie configuration. “Mais aussi et surtout avec
la partie mise en production, puisque la capacité
intervient au départ, quand les applications
arrivent sur la plate-forme pour dimensionner et
faire les dossiers d’architecture”. Quels en sont
les bénéfices ? “La capacité, c’est beaucoup de
choses que l’on ferait de manière implicite mais qui
sont maintenant qualifiées et certifiées”, analyse un
intervenant.
En pratique l’implémentation du processus de
gestion de capacité requiert des investissements
tant au niveau de l’outil retenu sans lequel un suivi
précis des usages effectifs est très difficile à réaliser,
qu’au niveau de la formation du gestionnaire luimême qui aura des connaissances transverses.
Mais les gains techniques sont réels. “On utilise
mieux la ressource dont on dispose. Et le travail
de densification peut se justifier au travers des
indicateurs qui remontent dans l’outil. A l’inverse
le processus permet la détection des ressources
sous-utilisées. Et sur un plan proactif permet de
corriger les incidents avant qu’ils n’apparaissent”.
L’Essentiel
Former et outiller, pour
développer un vocabulaire
commun
compétences des spécialistes, mais fournir aussi
des tableaux de bord plus accessibles en direction
des intervenants proches des métiers.
CRIP Assises : Mise en œuvre d’ITIL & bonnes pratiques de Gouvernance
Si la création du catalogue de services se banalise,
la difficulté consiste désormais à le maintenir
dans le temps et à le faire évoluer en fonction de
nouveaux services qui sont à développer, mais en
sachant aussi faire disparaître les services arrivés
en fin de vie. Il faut donc déployer une organisation,
des gestionnaires et des responsables de services.
Leur rôle étant de faire le lien avec les métiers,
de comprendre leurs besoins, pour pouvoir faire
évoluer au mieux les services.
Le cercle vertueux
de la certification
ISO 9001, ISO 20 000, ISO 27 001 … Au-delà d’ITIL,
les entreprises sont en demande de certifications
et de leur incontournable pendant, l’audit. Mais
pourquoi se faire certifier ? “La certification est
synonyme de processus bien identifiée”, relève une
intervenante. “Ce sont des pratiques et un langage
commun reconnus internationalement. Tout est
structurant et fédérateur. Cela facilite et contribue
notamment à fluidifier, voire parfois à pacifier les
relations entre la Production et les fournisseurs.
Mais au-delà, la certification positionne la
Production comme un fournisseur de services et
pas seulement comme un simple opérateur. Les
relations clients sont rationalisées. Cela met du
relief. C’est réellement une reconnaissance pour les
métiers de la Production”, insiste cette intervenante.
Par ailleurs, en certification, la première personne
interrogée est souvent le responsable puis les
équipes qualité et les équipes système, donc la
certification met sous contrôle les fonctions de
contrôle elles-mêmes, ce qui est finalement assez
sain. “Enfin”, poursuit cette intervenante, “un audit
de certification peut donner un coup d’accélérateur
à vos projets d’amélioration. Avoir un audit, c’est
un accélérateur de mise en œuvre, un challenge
à tous les niveaux, la certitude de bénéficier d’un
regard externe sur votre organisation. Et par son
rythme de renouvellement la certification constitue
une garantie de pérennité des actions qui vont être
mises en place”.
Club des Responsables d’Infrastructures et de Production
24 rue Erlanger 75016 Paris - [email protected]
www.crip-asso.fr
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire ; sous forme de copie, photocopie, reproduction, traduction ou conversion, le
présent ouvrage que ce soit mécanique ou électronique, intégralement ou partiellement, sur quelque support que ce soit, sans autorisation du CRiP.
Rédaction : Renaud Bonnet et Philippe Crouzillacq, CRiP - Création Fred.lameche - www.anousdejouer.fr
Sur la partie fonctionnelle, un reporting centralisé
est communiqué à tous les chefs de projets qui
ont ainsi une vision du fonctionnement de leurs
applications au travers d’une interface. Comment
au final réussir l’implémentation du processus
de gestion de capacité ? “Cela passe par une
démarche ITIL”, constate un intervenant. “Rien ne
peut se faire sans un engagement fort de la direction
du management, car cela induit une remise
en cause assez importante du fonctionnement
habituel des services. Enfin les processus et les
procédures doivent être simples et concrets”. Avec
ITIL, rappelons-le, il ne faut jamais trop s’éloigner
du concret pour aller dans le concept…