Fréquentation hôtelière

Transcription

Actualisation du Schéma Directeur de
Développement Hôtelier et Para-Hôtelier de
Grenoble Alpes Métropole
Etude commanditée par la CCI de Grenoble :
En partenariat avec :
Mai 2013
A. Offre d’hébergement
Analyse de la
fréquentation
Offre d’hébergement
Dynamiques territoriales
Enjeux et Perspectives
Introduction
Problématique :
• Mise en place de nouvelles normes depuis 2009-2010
• Une mise en place qui se fait progressivement mais qui reste partielle pour l’instant
• Des risques de confusion : Anciennes Normes / Nouvelles Normes, positionnement d’un hôtel par rapport à
un autre, etc.
Mise en place d’une classification alternative reposant sur le positionnement des
établissements, permettant des comparaisons et une cohérence.
In Extenso TH&R
Définitions
Super Economique
Hôtellerie centrée sur les attentes fondamentales de la clientèle, avec une gamme de
services très restreinte, où le facteur prix est primordial dans le choix du client.
(Super-Eco)
Economique
(Eco)
Milieu de Gamme
(MdG)
Haut de Gamme
(HdG)
Grand Luxe
(Gd Luxe)
(exemples d’enseignes : Formule 1, Ibis Budget , B&B, Première Classe, …)
Hôtels proposant une gamme restreinte de services et d’équipement. Elle s’adresse à
un large public soucieux du prix payé mais également des prestations proposées.
(exemples d’enseignes : Campanile, Kyriad, Oceania, Ibis Styles …)
Véritable charnière entre l’hôtellerie supérieure et d’entrée de gamme, ils bénéficient
d’une gamme de services large mais un peu moins complète que celles des hôtels
haut de gamme.
Anciennes
Normes
Nouvelles
Normes
0 et 1*
1 et 2*
2*
3*
3*
4*
4*
5*
4*L
Palaces
(exemples d’enseignes : Novotel, Mercure, …)
Hôtels s’inscrivant dans la tranche supérieure du marché et proposant, à ce titre, une
gamme de services élargie. Ils ne bénéficient toutefois pas du prestige des hôtels de
Grand Luxe et s’adressent à une clientèle un peu plus large.
(exemples d’enseignes : Sofitel, Golden Tulip, Marriott, Radisson, …)
Etablissements les plus prestigieux qui se démarquent par leur localisation, la qualité
de leur bâti, leur aménagement, les services proposés, leur renommée et qui visent
une clientèle exclusive.
(exemples d’enseignes : Mandarin Oriental, Shangri-La, Relais & Châteaux, …)
CCI de Grenoble – Actualisation du Schéma Directeur de Développement hôtelier et para-hôtelier de Grenoble
3
Analyse de la
fréquentation
Parc hôtelier de Grenoble Alpes Métropole
4
Analyse de la
fréquentation
Profil du parc hôtelier
Un parc hôtelier composé de 60 hôtels et
3 119 chambres, et qui s’accroit de 8% en nombre
de chambres entre 2010 et 2012.
Répartition du parc hôtelier par cat. en 2012
Hôtels
Chambres
Nb
%
Nb
%
Cap.
Moy.
Un marché largement dominé par l’hôtellerie
économique (47%)
S-Eco
11
18%
779
25%
71
Eco
36
60%
1 473
47%
41
– L’offre milieu de gamme / haut-de-gamme est
modérément représentée, et en recul depuis 2010 (perte
de 3 établissements et de 113 chambres).
MdG & HdG
13
22%
867
28%
67
Total
60
100%
3 119
100%
52
– L’offre super-économique regroupe un quart des
chambres du territoire. Elle est en nette progression
depuis 2010 : +315 chambres.
Une hôtellerie de capacité modérée
Evolution du parc hôtelier entre 2010 et 2012
Hôtels
– Absence d’hôtel de grande capacité (maximum 129
chambres).
– Les hôtels indépendants sont, sans surprise, ceux qui
possèdent la capacité moyenne chambre la moins élevée :
38 en 2012.
– Globalement la capacité moyenne s’accroît de 15% entre
2010 et 2012, reflet d’une pénétration croissante de
l’hôtellerie de chaîne.
Chambres
Nb
%
Nb
%
Cap.
Moy.
S-Eco
-2
-15%
+315
+68%
+98%
Eco
+1
+3%
+31
+2%
-1%
MdG & HdG
-3
-19%
-113
-12%
+9%
Total
-4
-6%
+233
+8%
+15%
– 57% des hôtels ont moins de 50 chambres.
Source : In Extenso THR
5
Analyse de la
fréquentation
Profil du parc hôtelier
Prédominance de l’hôtellerie de chaîne
dans toutes les catégories
– Les enseignes intégrées sont les plus
représentées (54% de l’offre chambre), de manière
plus marquée sur l’hôtellerie d’entrée de gamme, et
en nette croissance depuis 2010.
– Les enseignes volontaires sont en revanche peu
présentes, et en recul. Sont représentées : Best
Western, Inter-Hôtel, Logis, Citôtel, Châteaux &
Hôtels Collection et Exclusive Hôtel.
– Les indépendants représentent 31% de la capacité
chambre, majoritairement en catégorie économique.
Ils enregistrent en revanche une perte de capacité
significative sur la catégorie super-économique
entre 2010 et 2012.
Répartition du parc hôtelier par mode de gestion en 2012
Chaînes
intégrées
– Forte présence d’Accor avec 6 enseignes : depuis
2010 une ouverture (Ibis Budget) et une conversion
(Ibis Styles, ex hôtel Bastille).
Indépendants
Hôtels
Chb
Hôtels
S-Eco
9
720
-
-
2
59
Eco
12
590
5
196
19
687
MdG & HdG
4
388
5
257
4
222
Total
25
1 698
10
453
25
968
Chb Hôtels Chb
Evolution de la répartition entre 2010 et 2012
Chaînes
intégrées
Une forte représentativité de 2 groupes
hôteliers sur les établissements de chaine
(intégrée et volontaire)
– 58% du marché de chaines partagé entre 2
groupes: Accor et Groupe du Louvre
Chaînes
volontaires
Chaînes
volontaires
Indépendants
Hôtels
Chb
Hôtels
Chb
S-Eco
+5
+426
-
-
-7
-111
Eco
+1
+54
-1
-43
+1
+20
-
-
-2
-69
-1
-44
+6
+480
-3
-112
-7
-135
MdG & HdG
Total
– A noter depuis 2010 l’arrivée du groupe Choice ;
conversion de l’hôtel City à Sainte-Egrève en hôtel
Comfort.
Hôtels Chb
6
Analyse de la
fréquentation
Répartition du parc hôtelier
Légende
Pôles géographiques
Grenoble hyper centre
Grenoble centre
Grenoble offre diffuse
Entrée nord ouest
Entrée nord est
Entrée sud
Répartition de
pôle (nb chb)
l’offre
par
8%
34%
19%
13%
11%
15%
Grenoble hyper centre
Grenoble centre
Entrée nord ouest
Entrée nord est
Entrée sud
7
Analyse de la
fréquentation
Répartition du parc hôtelier
L’Hyper-centre : 1er pôle de l’agglomération
de Grenoble avec 34% de l’offre chambres en
2012
Répartition du parc hôtelier par mode de gestion et par
pôle (en nb de chb.) en 2012
2151
– Forte attractivité du centre-ville pour les clients et
les développeurs de produits hôteliers,
– Présence de la gare TGV,
– Une attractivité qui se confirme par un
accroissement de la capacité de 73 chambres
entre 2010 et 2012.
Des modes de gestion différents selon la
localisation
Une évolution hétérogène selon les secteurs
– Une augmentation des capacités dans l’hypercentre, le sud de Grenoble et l’entrée nord-ouest
7
236
Entrée sud
552
Entrée nord-est
42
276
Entrée nord-ouest
124
442
24
243
Grenoble centre
109
402
Grenoble hyper-centre
0%
– Grenoble : une majorité d’hôtels indépendants
notamment dans l’hyper centre (62%). Un poids
stable entre 2010 et 2012.
– Entrées Sud et Nord-Est : une concentration
d’hôtellerie de chaîne (respectivement 97% et
93%). Pas d’évolution notable de la répartition
depuis 2010 sur le secteur Nord-Est. Une
diminution sensible de l’offre d’indépendants sur le
secteur Sud.
968
662
20%
40%
Chaînes
60%
80%
100%
Indépendants
Evolution de la répartition (en nb. de chb.) entre 2010 et
2012
Chaînes
Indépendants
TOTAL
+17
+56
+73
-1
-12
-13
+312
-100
+212
Entrée nord-ouest
+86
-53
+33
Entrée nord-est
-35
+30
-5
Entrée sud
-11
-56
-67
+368
-135
+233
Grenoble centre
– Une baisse notable au niveau de l’entrée sud.
8
Analyse de la
fréquentation
Evolution du parc hôtelier depuis 2010
Un accroissement global de l’offre hôtelière du
territoire
– Fermeture de 9 hôtels et 231 chambres
les deux tiers en catégorie milieu-de-gamme / haut-degamme : 3 hôtels dont 2 indépendants et un sous
enseigne Inter-Hôtel, 158 chambres au total,
le tiers restant en catégorie super-économique : 6
établissements indépendants, 73 chambres au total.
– Ouverture de 5 hôtels et 451 chambres
85% en catégorie super-économique, tous sous enseigne
de chaîne intégrée (4 hôtels, 384 chambres)
1 établissement indépendant en catégorie milieu-degamme / haut-de gamme de 67 chambres.
Evolution du nombre de chambres entre 2010 et 2012
3 500
3 000
867
2 500
980
2 000
1 500
– Une sensible diminution en gamme de l’offre ; les
catégories d’entrée de gamme (super-économique et
économique) représentant 72% de la capacité chambre
en 2012 contre 66% en 2010.
1473
+ 31 ch.
(+2%)
779
+ 315 ch.
(+68%)
1 442
1 000
500
464
0
2010
– Un solde positif, avec une augmentation du nombre
de chambres de 233 (+8%), malgré un léger recul du
nombre d’établissements (-6%).
Une évolution qui se caractérise globalement
par :
S-Eco
2012
Eco
MdG / HdG
Evolution du mode de gestion entre 2010 et 2012
3 500
3 000
2 500
968
1 103
- 135 ch.
(-12%)
2 000
1 500
1 000
1 783
2151
500
– Un taux de pénétration croissant des enseignes de
chaîne intégrée ; 54% de l’offre chambre en 2012
contre 42% en 2010.
- 113 ch.
(-12%)
+ 368 ch.
(+20%)
0
2010
Chaînes
2012
Indépendants
9
Analyse de la
fréquentation
Parc de résidences urbaines de Grenoble Alpes Métropole
10
Analyse de la
fréquentation
Profil du parc para-hôtelier
Un parc composé de 14 résidences et
1 135 appartements, et qui s’accroit de 18% en
nombre d’appartements entre 2010 et 2012.
– 1 studio / appartement pour 2,7 chambres d’hôtel
contre 13 en moyenne nationale et 20 à Paris
– Une proportion qui tend à diminuer par rapport à 2010,
où ce même ratio s’élevait à 2,9.
Une répartition relativement homogène des
capacités entre les catégories standard et
supérieure (respectivement 52% et 48%)
– Parmi les résidences de catégories supérieures, 5 sont
exploitées sous enseignes ; Hipark, Adagio, Park &
Suite Elégance, Résidhome.
– La proportion des résidences supérieures dans le
parc para-hôtelier a notablement progressé depuis
2010, passant de 25% à 48%.
Des
capacités
moyennes
nettement
supérieures pour les résidences appartenant
à un réseau ; 96 contre 26 pour les
indépendants
– Dans l’ensemble les résidences supérieures
distinguent par des capacités plus élevées.
se
Répartition du parc de résidences par cat. en 2012
Résidences
Nb
%
Appartements
Nb
%
Standard
8
57%
585
52%
Supérieure
6
43%
550
48%
14
100%
1 135
100%
Total
Capacité moyenne par cat. et par mode de gestion
en 2012
Réseaux
Ind.
Total
Standard
88
30
73
Supérieure
106
18
92
96
26
81
Total
Evolution du parc de résidences entre 2010 et 2012
Résidences
Nb
%
Appartements
Nb
%
Standard
-3
-27%
-141
-19%
Supérieure
+3
100%
311
+130%
-
-
+170
+18%
Total
– La capacité moyenne globale s’est accrue depuis
2010, passant de 69 à 81.
11
Analyse de la
fréquentation
Profil du parc para-hôtelier
Forte présence des réseaux de gestionnaires
Répartition du nombre d’hébergement par cat. et
par mode de gestion en 2012
– Une offre dominante de réseaux en nombre
d’appartements (93%) et d’établissements (79%).
– Un taux de pénétration des réseaux en sensible
progression depuis 2010 (représentaient 90% de l’offre
appartements, soit +3 points entre 2010 et 2012).
Réseaux
Ind.
Total
Standard
46%
5%
52%
Supérieure
47%
2%
48%
93%
7%
100%
Total
– La crise actuelle que traverse le secteur favorise une
rotation rapide des enseignes et pousse à une plus grande
concentration du secteur, avec la disparition de petits
acteurs.
– Une diversité de réseaux qui permet d’éviter une situation
de position dominante.
Répartition du nombre d’appartements selon le
groupe en 2012
Répartition du nombre d’appartements selon le
groupe en 2010
The Ascott Limited (Citadines)
11% 10%
22%
Park & Suites
26%
Réside Etudes (S&A, Résidhome)
Résidhôtel
13%
19%
15%
Accor (Adagio)
The Ascott Limited (Citadines)
12%
Park & Suites
7%
14%
Réside Etudes (S&A, Résidhome)
Résidhôtel
13%
23%
15%
Hipark Résidences
Antaeus
Choice
Citéa
12
Analyse de la
fréquentation
Localisation du parc para-hôtelier
Une offre fortement polarisée sur Grenoble
intra-muros : 92% des appartements en 2012
– Le centre est le 1er pôle de l’agglomération
grenobloise avec 56% de l’offre appartements.
– Juste derrière, le sud de Grenoble (offre diffuse) et
l’hyper-centre totalise respectivement 20% et 16%
des capacités.
– A l’instar de l’offre hôtelière, cette localisation
s’explique par la forte attractivité du centre-ville pour
les clients et les développeurs de produits parahôteliers et la présence de la gare TGV.
Répartition du parc para-hôtelier par mode de
gestion et par pôle (en nb de chb.) en 2012
– Elle est en recul de 20 appartements depuis 2010,
avec la fermeture de la résidence Tempologis
d’Echirolles.
78
Absence d’offre
Entrée sud
56
Entrée nord-est
Entrée nord-ouest
30
Absence d’offre
228
0
Grenoble centre
640
0
133
– Une attractivité du centre-ville qui se confirme par
ailleurs par un accroissement de la capacité de 190
appartements entre 2010 et 2012.
– L’offre périphérique ne totalise que 86
appartements (8% des capacités), et se
concentre sur la commune de Meylan, à l’entrée
nord-est de Grenoble.
1057
0%
20%
40%
Réseaux
48
60%
80%
100%
Indépendants
Evolution de la répartition (en nb. d’appartements)
entre 2010 et 2012
Réseaux
Indépendants
TOTAL
-61
-
-61
Grenoble centre
+216
Absence d’offre
+216
+35
Absence d’offre
+35
Absence d’offre
Absence d’offre
Absence d’offre
-
-
-
Absence d’offre
-20
-20
190
-20
170
Entrée nord-ouest
Entrée nord-est
Entrée sud
Grenoble Alpes
Métropole
13
Analyse de la
fréquentation
Evolution du parc para-hôtelier depuis 2010
Un accroissement global de l’offre parahôtelière du territoire, néanmoins moins
soutenu que celui de l’offre hôtelière.
– Disparition de 3 résidences et 146 appartements
Fermeture définitive des résidences Antaeus Rive Droite
(61 appartements) et Tempologis Echirolles (20
appartements), soit 81 unités au total.
Reconversion de la résidence Comfort Hôtel Résidence
(65 appartements) en un produit hôtelier : B&B.
– Ouverture de 3 résidences et 311 appartements
2 création pures : Hipark et Adagio Grenoble Berthelot
(211 appartements au total)
1 conversion : Park & Suites Elégances Aplexpo (ex hôtel
Alpexpo), 100 appartements.
– Un solde positif, avec une augmentation du nombre
d’appartements de 170 (+18%).
– A noter un changement d’enseigne : l’ex résidence City
Park Affaires à Meylan devient Park & Suites.
Evolution du nombre d’appartements entre 2010
et 2012
1 250
1 000
239
550
750
500
726
585
250
– Une montée en gamme de l’offre avec une
représentation croissante des résidences de catégorie
supérieure ; 48% contre 25% en 2010.
– Un taux de pénétration croissant des réseaux ; 93%
de l’offre appartements en 2012 contre 90% en 2010.
- 141 app.
(-19%)
0
2010
Standard
2012
Supérieure
Evolution du nombre d’appartements par mode de
gestion entre 2010 et 2012
1 200
78
- 20 app.
(-20%)
1 057
+ 190 app.
(+22%)
1 000
Une évolution qui se caractérise globalement
par :
+ 311 app.
(+130%)
98
800
600
867
400
200
0
2010
Réseaux
2012
Indépendants
14
B. Fréquentation de Grenoble Alpes Métropole
Analyse de la
fréquentation
16
Analyse de la
fréquentation
Motif de séjour
– Une clientèle qui reste essentiellement composée d’individuels venant pour des motifs professionnels.
– Une clientèle d’agrément présente mais qui reste nettement en retrait de la clientèle d’affaires.
– La clientèle de groupes – affaires et loisirs – présente mais essentiellement positionnée sur le marché du séminaire.
– Une activité séminaire présente toute l’année avec deux pics d’activité en mars et septembre
Nationalité
– Une clientèle nationale qui reste omniprésente ce qui explique en partie la forte sensibilité de l’hôtellerie à la
conjoncture économique nationale
– Une clientèle européenne à l’origine diversifiée : Grande-Bretagne, Allemagne, Italie, Espagne, Suisse, etc.
Saisonnalité mensuelle
– Une faible activité en été, en fin d’année, et pendant les vacances scolaire
– Une activité forte en juin et septembre
Saisonnalité hebdomadaire
– Une forte fréquentation en cœur de semaine, en particulier les mardis et mercredis
– Désaffection de la clientèle en fin de semaine
17
Analyse de la
fréquentation
Evolution des performances commerciales par catégorie
120 €
100 €
80 €
95 €
99 €
58%
57%
100 €
100%
80%
53%
60%
60 €
40%
40 €
20%
20 €
- €
55 €
57 €
53 €
2010
2011
2012
0%
Super-économique
Economique
Milieu et haut de gamme
70 €
60 €
50 €
40 €
30 €
20 €
10 €
- €
65 €
62 €
66%
66%
43 €
42 €
65 €
63%
41 €
100% 50 €
80%
40 €
60%
30 €
40%
20 €
20%
10 €
0%
2010
2011
2012
41 €
40 €
100%
80%
68%
60%
62%
40%
20%
-€
2010
28 €
25 €
2011
2012
RevPAR
RMC
0%
TO
Le marché hôtelier est fortement positionné sur la clientèle venant à Grenoble pour le travail. Cette clientèle s’est
faite moins présent avec une conjoncture économique qui reste difficile.
Une situation qui se détériore en 2012 avec des taux d’occupation en retrait de 2011 pour toutes les catégories.
Après des années de progression, une stagnation voire une baisse des prix moyens. Ce
révélateur de fortes tensions sur le marché hôtelier.
phénomène est
Une hôtellerie milieu et haut de gamme particulièrement fragilisée en raison :
o D’une part séminaires plus importante dans le mix client
o Une part plus importante de gros porteurs
o Une clientèle affaires plus attentive à ses budgets
Une hôtellerie super-économique fragilisée affichant une baisse sensible du niveau de d’occupation
18
Analyse de la
fréquentation
Fréquentation hôtelière par secteur géographique
Performances selon les secteurs géographiques
Hôtellerie de haut et milieu de gamme
TO
Nb.
RMC
Var. 12/11
Nb.
RevPAR
Var. 12/11
Nb.
Var. 12/11
Grenoble Hyper-Centre
54,6%
-5,6%
107 €
-0,9%
58 €
-6,4%
Grenoble Centre
49,2%
-11,6%
98 €
2,4%
48 €
-9,5%
Grenoble Périphérie
55,9%
-4,5%
94 €
-0,3%
53 €
-4,8%
Hôtellerie économique
TO
Nb.
Var. 12/11
66,9%
0,8%
Nb.
55,8%
RevPAR
Var. 12/11
68 €
D.I.
Grenoble Centre
RMC
1,2%
Nb.
Var. 12/11
46 €
D.I.
-10,6%
63 €
2,0%
D.I.
1,5%
35 €
-9,3%
Hôtellerie super-économique
TO
Nb.
RMC
Var. 12/11
Nb.
RevPAR
Var. 12/11
Nb.
Var. 12/11
O.I.
O.I.
O.I.
Grenoble Centre
O.I.
O.I.
O.I.
67,0%
-7,9%
39 €
-2,1%
26 €
-9,8%
O.I. : offre insuffisante pour permettre un traitement statistique
D.I. : données collectées insuffisantes pour permettre un traitement statistique
19
Analyse de la
fréquentation
Fréquentation hôtelière par secteur géographique
Hôtellerie de haut et milieu de gamme
– Des taux d’occupation inférieurs à 60% pour l’ensemble des secteurs observés
– Une dégradation généralisée de la fréquentation, particulièrement sur Grenoble Centre
– Des prix moyens nettement supérieurs sur l’hyper-centre de Grenoble, supérieurs à 100 €.
– Des prix moyens qui stagnent ou reculent sur l’ensemble des secteurs observés.
– Une hôtellerie dont le chiffre d’affaires hébergement baisse de 5% à 10% entre 2011 et 2012.
Hôtellerie économique
– Une hôtellerie dont l’occupation se stabilise sur l’hyper centre grâce à l’attractivité de sa localisation
– Une hôtellerie périphérique qui enregistre un recul marqué de sa fréquentation. La périphérie grenobloise
apparait particulièrement touchée par la dégradation de la conjoncture économique et le recul de la
demande affaires.
– Des prix moyens en légère progression mais de façon insuffisante en périphérie pour compenser la baisse
d’occupation
Hôtellerie super-économique
– Une nette dégradation de l’occupation pour l’hôtellerie super-économique de périphérie.
– Un recul de l’occupation accentué par la baisse des prix moyens. A la clé, un chiffre d’affaires hébergement en forte
baisse entre 2011 et 2012.
– Une hôtellerie qui doit faire face à une conjoncture économique difficile et à la montée en puissance de
l’offre en résidences urbaines.
20
Analyse de la
fréquentation
Les agglomérations de référence
21
Analyse de la
fréquentation
Parc hôtelier des agglomérations de référence
Répartition du parc hôtelier en nombre de chambre par catégorie
8 000
Hab.
/ Chbs
Emploi
/ Chbrs
Grenoble
127
67
Nancy
101
55
Rennes
103
61
Montpellier
94
45
Nantes
100
54
Toulouse
98
58
7 000
6 000
36%
27%
5 000
Eco
4 000
23%
3 000
36%
44%
28%
27%
2 000
47%
1 000
0
MdG
&
HdG
49%
46%
SE
44%
44%
25%
29%
28%
Grenoble
Nancy
Rennes
20%
Montpellier
29%
19%
Nantes
Toulouse
Source : In Extenso
Mise en perspective de l’hôtellerie grenobloise par rapport aux agglomérations de référence :
Une offre hôtelière en retrait des autres agglomérations françaises, à l’exception de Nancy.
Une hôtellerie super-économique qui s’est sensiblement développée depuis 2010 et qui est
désormais dans la moyenne de ce que l’on peut observer sur les agglomérations de références.
A l’inverse, un parc milieu et haut de gamme dont la part relative est en retrait et représente
désormais moins de 30% des chambres.
22
Analyse de la
fréquentation
Fréquentation hôtelière des agglomérations de référence : Milieu de Gamme
Taux d’occupation
Prix moyen
110 €
80%
100 €
60%
90 €
80 €
40%
70 €
20%
60 €
2010
Grenoble
Montpellier
2011
Rennes
Toulouse
2012
2010
2011
2012
Nantes
Un positionnement qui se rapproche de celui de
Rennes et Nantes.
RevPAR
60 €
En 2012, une fréquentation en retrait de toutes les
agglomérations de référence et qui a sensiblement
baissé en 2012.
50 €
Un prix moyen relativement élevé, juste après
Toulouse.
40 €
Un positionnement, en matière de RMC, stable entre
2011 et 2012.
30 €
Un RevPAR 2012 en baisse par rapport à 2010 et 2011.
Un recul moins marqué qu’à Nantes mais supérieur aux
autres agglomérations
70 €
20 €
2010
2011
2012
23
Analyse de la
fréquentation
Fréquentation hôtelière des agglomérations de référence : Economique
Taux d’occupation
Prix moyen
100%
80 €
80%
60 €
60%
40 €
40%
20 €
20%
0€
0%
2010
Grenoble
Toulouse
2011
Rennes
Montpellier
2012
2010
2011
2012
Nantes
En 2012, Grenoble, un taux d’occupation proche
des agglomérations de référence, sauf de
Montpellier.
RevPAR
40 €
A la différence du milieu de gamme, le prix
moyen des hôtels économique est en retrait des
autres agglomérations.
30 €
A l’exception de Toulouse, Grenoble enregistre
la plus forte baisse de RevPAR entre 2010 et 2012.
50 €
20 €
10 €
0€
2010
2011
2012
La dégradation du RevPAR plus marquée
qu’ailleurs est due à une occupation en baisse
mais qui n’a pas été compensée comme sur
d’autres destinations par une progression
soutenue de la RMC
24
Analyse de la
fréquentation
Fréquentation hôtelière des agglomérations de référence : Super-économique
Taux d’occupation
Prix moyen
100%
50 €
80%
40 €
60%
30 €
40%
20 €
20%
10 €
0%
0€
2010
Grenoble
2011
Rennes
2012
Nantes
Toulouse
RevPAR
2010
2011
2012
Grenoble se distingue par une nette dégradation
du chiffre d’affaires hébergement de l’hôtellerie
super-économique.
Ce phénomène s’explique par une forte baisse de
la fréquentation et par un prix moyen en retrait.
30 €
La
tendance
présente
sur
les
autres
agglomérations est plus marquée à Grenoble.
20 €
L’augmentation sensible de l’offre hôtelière
super-économique et la présence croissante des
résidences hôtelières jouent un rôle stratégique
dans ce phénomène. Cela est évidement accentué
dans un contexte de conjoncture difficile qui
produit un véritable effet ciseaux.
10 €
0€
2010
2011
2012
25
Analyse de la
fréquentation
Résidences urbaines
26
Analyse de la
fréquentation
Fréquentation des résidences urbaines
Evolution des performances commerciales par positionnement
Résidences Standards
Résidences Supérieures
Res. Sup.
TO
RMA
RevPAR
Val.
Var. n/n-1
Val.
Var. n/n-1
Val.
Var. n/n-1
2011
2012
60,5%
63,1%
-
68,7 €
-
41,5 €
-
4,4%
67,1 €
-2,2%
42,4 €
2,0%
Res. Stan.
TO
RMA
RevPAR
Val.
Var. n/n-1
Val.
Var. n/n-1
Val.
Var. n/n-1
2011
2012
63,1%
61,0%
-
48,4 €
-
30,5 €
-
-3,3%
49,0 €
1,3%
29,9 €
-2,1%
Un marché difficile à analyser depuis 2010 en raison des ouvertures, reprises, etc. intervenues sur le marché. 2011 – 2012 : un
marché nettement scindé avec :
o des résidences supérieurs enregistrant une progression sensible de la fréquentation. Hausse de la fréquentation qui est
d’autant plus appréciable qu’elle intervient dans un contexte de crise économique. Cette hausse doit toutefois être tempérée,
plusieurs établissements sont arrivés récemment sur le marché et sont encore dans une phase de montée en puissance. La
progression de l’occupation s’accompagne néanmoins d’un recul des prix moyens, signe que le marché reste soumis à la
conjoncture.
o des résidences standards enregistrant une dégradation de leur occupation. Marché plus mature et ayant connu moins de
mouvements (ouverture, cession, etc.), les résidences standards ne peuvent s’appuyer sur la dynamique de quelques
établissements en phase de montée en puissance. Elles sont davantage soumises à la conjoncture. En outre, la fréquentation est
pénalisée par la stratégie de ce type de résidence de faire progresser les prix moyens.
Le marché des résidences urbaines apparaît toutefois moins impacté que l’hôtellerie. Les chiffres d’affaires tendent à se stabiliser
ou à légèrement reculer. Il faut cependant garder à l’esprit que plusieurs établissements sont encore dans une phase de montée en
puissance. Cette situation permet d’afficher une dynamique que tous les établissements sont loin de partager.
Enfin, il est nécessaire d’intégrer les rapports de concurrence pouvant exister entre résidences et hôtels. La baisse de fréquentation
de ces derniers est aussi partiellement due à des transferts de clientèles vers les résidences.
27
C. Dynamique territoriales
Analyse de la
fréquentation
Facteurs nationaux
29
Analyse de la
fréquentation
Facteurs nationaux
(3/3)
Impact sur l’hébergement de Grenoble Alpes Métropole
Facteurs
--
-
-/+
+
++
Commentaires
Facteurs généraux
Accessibilité
Une meilleure lisibilité du marché n’induira pas forcément une
hausse des nuitées.
Nouveaux classements
Transmission de patrimoine
Développement des sites web
intermédiaires
Nouvelles tendances de
consommation
Des normes d’accessibilité (n. 2015) ayant un impact lourd pour
l’hôtellerie indépendante et de petite capacité avec risque d’une
disparition d’établissements.
Risque de disparitions de petites structures indépendantes.
Phénomène essentiellement présent en zone rurale.
(-) : Risque de pression sur les prix moyens pouvant induire pour
les établissements les moins bien préparés (mix-clientèle, yield
management, etc.) une détérioration du compte d’exploitation.
(+) : Malgré une baisse des prix moyens, la meilleure visibilité du
marché permettra d’attirer davantage de visiteurs, et donc de
nuitées.
Le développement des courts-séjours, notamment d’agrément,
induira des nuitées supplémentaires, à condition que les
établissements répondent à la demande de cette clientèle.
Le développement durable est également une opportunité d’attirer
de nouveaux segments de clientèle, d’améliorer son compte
d’exploitation, de bénéficier d’un meilleur référencement, etc.
30
Analyse de la
fréquentation
Facteurs locaux
31
Analyse de la
fréquentation
Facteurs locaux : environnement économique
Facteurs
--/+ + + +
Commentaires
Environnement Economique
Presqu’île Scientifique (Grenoble)
De Bonne (Grenoble)
ZAC Bouchayer-Viallet (Grenoble)
L’Esplanade (Grenoble)
ZAC Blanche Monier
Zone Franche Urbaine
Poursuite de l’aménagement (850 000 m² SHON sur 15 ans) de ce site de 250 hectares
situé au nord de Grenoble et qui prévoit notamment la création de 200 000 m²
d’immobilier tertiaire, 200 000 m² de bâtiments scientifiques, 100 000 m² de bâtiments
universitaires, 25 000 m² d’hôtellerie, 25 000 m² de commerces et équipements, 2000
logements familiaux et 3000 logements étudiants. Ce projet, et notamment son campus
d’innovation GIANT, aura un fort impact sur la demande du territoire et en particulier sur
le secteur centre. Le détail de certains développement reste toutefois à définir.
Ce nouvel EcoQuartier de 8,4 hectares, situé en centre-ville, et dont la finalisation aura
lieu courant 2013, se compose notamment de 900 logements, 1 résidence hôtelière, 1
hôtel 4 étoiles, 1 cinéma art et essai, 1 espace commercial de 53 boutiques, 5000 m² de
bureaux. Le caractère essentiellement commercial de ce nouvel espace induit un
impact limité en terme de nuitées.
L’aménagement de ce nouveau quartier de 14 hectares prévoit notamment la
développement de 50 à 60 000 m² de tertiaire et d’activités, 5000 m² de commerces,
500 logements et divers équipements culturels, dont une salle de concerts. Le
développement de la partie tertiaire engendrera des nuitées supplémentaires, les
parties commerciale et culturelle auront un impact plus limité en terme de création de
nuitées. Une partie du programme est déjà réalisée, environ 25 000 m² de bureaux
reste nt à développer sur les îlots C et G2.
Ce projet de 29 hectares dont la réalisation s’étendra de 2014 à 2025, aura un impact
très limité en terme de consommation de nuitées du fait de sa composante
essentiellement commerciale et résidentielle.
Le projet de réaménagement consistera pour l’essentiel dans la relocalisation des
activités économiques existantes pour permettre le développement d’une offre nouvelle
de logements. Impact quasi nul en terme de création de nuitées.
Ce dispositif économique visant à favoriser le développement des quartiers sud de
Grenoble présente un potentiel très limité en terme de création de nuitées (s’adresse
avant tout à des structures de type TPE/PME, généralement peu pourvoyeuses de
nuitées hôtelières).
32
Analyse de la
fréquentation
Facteurs locaux : environnement économique
Facteurs
--/+ + + +
Commentaires
Environnement Economique
Actipole (Veurey-Voroize, Noyarey)
Vence Ecoparc (Saint-Egrève)
Etamat (Saint-Egrève)
Parc d’Oxford
(Saint-Martin-le-Vinoux)
TechnoVillage (Murianette)
Portes du Vercors (Fontaine /
Sassenage)
Inovallée (Meylan)
9,4 hectares dédiés à des activités technologiques, de production légère et de services
sont en cours de commercialisation. La zone aura un impact sur le nombre de nuitées
du territoire. Cet impact portera essentiellement sur le secteur Entrée Nord-Ouest.
20 hectares dédiés à l’accueil d’activités de production et de services, la zone aura un
impact sur le nombre de nuitées du territoire. Cet impact portera essentiellement sur le
secteur Entrée Nord-Ouest.
17,7 hectares dédiés à des activités économiques mixtes (industrielles, commerciales,
artisanales) et dont la viabilisation aura lieu courant 2013. La zone aura un impact sur le
nombre de nuitées du territoire. Cet impact portera essentiellement sur le secteur
Entrée Nord-Ouest.
5,5 hectares en cours de commercialisation pour une disponibilité courant 2013/2014 et
dédiés à des activités technologiques. La zone aura un impact sur le nombre de nuitées
du territoire. Cet impact portera essentiellement sur le secteur Entrée Nord-Ouest.
24 hectares dédiés à des activités technologiques. L’étude d’aménagement est en
cours. La zone aura un impact sur le nombre de nuitées du territoire. Cet impact portera
essentiellement sur le secteur Entrée Nord-Est.
25 hectares en cours de requalification dédiés à des activités mixtes et du résidentiel.
Seule la composante tertiaire (25 000 m²) aura un impact sur la consommation de
nuitées. L’impact portera essentiellement sur le secteur Entrée Nord-Ouest.
Projet de requalification de la technopole qui prévoit notamment à horizon 2015 le
développement de 70 000 m² de surface économique supplémentaire, et autant en
terme de logements. La zone aura un impact sur le nombre de nuitées du territoire. Cet
impact portera essentiellement sur le secteur Entrée Nord-Est.
33
Analyse de la
fréquentation
Facteurs locaux : environnement touristique et accessibilité
Critères
--
-
-/+
+
++
Commentaires
Environnement touristique
Réaménagement des Quais
(2012-2014)
Ce projet constitue un des élément majeur du programme d'embellissement et de
réaménagement « Cœur de Ville, Cœur d'Agglo ». Il concourra notamment à mettre en
valeur le patrimoine architectural et naturel et à dynamiser l’activité commerciale.
L'impact en terme de création de nuitées sera limité, même s’il reste difficilement
mesurable dans la mesure où il s’agit avant tout d’un projet d’embellissement,
contribuant à valoriser l’image touristique globale de la destination et se faisant son
potentiel d’attraction auprès des clientèles MICE et d’agrément.
Accessibilité
Pôle d’échanges Grenoble Gares
(2014-2017)
Ligne E du tramway (2011-2014)
Projet de réaménagement ayant notamment pour ambition de favoriser l’intermodalité,
l’usage des modes de transport doux et le confort des voyageurs. Impact limité voire
inexistant sur l’évolution des nuitées en hébergement touristique.
La création de cette nouvelle ligne n’engendrera pas d’évolution notable des nuitées.
Elle pourra en revanche favoriser l’implantation d’établissements hôteliers ou parahôteliers sur les territoires desservis (Fontanil-Cornillon, Saint-Egrève, Saint-Martin-leVinoux) en leur procurant une meilleure accessibilité.
34
Analyse de la
fréquentation
Les projets hôteliers et para-hôteliers
Les projets identifiés sur le territoire sont les suivants :
Légende :
Hôtel
Résidence
2
1
Autre
3
N°
Nom
Catégorie
1
Okko Hôtel
4*
2
Choice Résidence ND
3
Center Parcs
Capacité
Echéance
3ème
trimestre 2014
Caractéristiques
138
Ouverture
Concept de « Select service ». Hôtel affaire
105
Ouverture 3ème trimestre 2014
Résidence hôtelière
1000 cottages
Ouverture prévue en 2015
Capacité d’accueil de 5 470 lits
Un nombre limité d’ouvertures même si des projets complémentaires pourraient émerger à court/moyen terme.
Ainsi l’hôtel des Trois Roses (Corenc) pourraient revenir à court terme sur le marché.
C’est aussi le cas d’un concept Oval Hotel qui pourrait voir le jour à Sassenage sans que, dans ce cas précis, la
teneur précise du projet ne puisse être précisée.
Le projet de Center Parcs aura un impact extrêmement limité sur le marché grenoblois compte tenu des
caractéristiques de ce type d’établissement.
35
D. Enjeux et Perspectives
Analyse de la
fréquentation
Enjeux/problématiques identifiés
En 2010, 8 problématiques majeures avaient été identifiées, dont 7
concernaient particulièrement l’agglomération de Grenoble
1. Faut-il développer de nouveaux établissements hôteliers ?
2. Faut-il réguler / limiter le développement de l’offre de résidences ?
3. Accompagner la mutation de l’offre
4. Maintenir / améliorer les performances
développement du court-séjour
du
secteur
grâce
au
5. Maintenir / améliorer les performances du secteur grâce au marché
MICE
6. Fédérer les acteurs
7. Mettre en place une stratégie de yield management
8. Maintenir une offre d’hébergement touristique en milieu rural
37
Analyse de la
fréquentation
Faut il développer de nouveaux établissements hôteliers ?
38
Analyse de la
fréquentation
Développements hôteliers : rappel de la méthodologie utilisée en 2010
Projections
– Analyse des performances historiques (Phase 1 – Diagnostic)
– Définition de taux de croissance d’activité selon :
Une hypothèse conservatrice
Une hypothèse volontariste
– Définition d’un seuil de création, au-delà duquel l’offre en place ne parvient plus à satisfaire la demande. Le taux de
création retenu est de :
70% pour l’hôtellerie milieu et haut de gamme (présence de groupe MICE, structuration de l’offre chambres, etc.)
72% pour l’hôtellerie super économique et économique (peu de différenciation chambre au sein d’un même hôtel,
peu de groupe MICE, etc.).
Ces taux sont exprimés en moyenne annuelle mais impliquent des périodes de saturation de l’offre :
En cœur de semaine quand la demande Affaires est la plus forte.
Sur les mois de fortes activités (ex : mai, juin, septembre, etc.)
Sur les pointes d’activités de tourisme d’agrément (week-end d’affluence, évènements, etc.)
Et la préservation des équilibres économiques des acteurs en place
– Estimation de la capacité chambres nécessaire pour satisfaire la croissance de la demande
Une démarche rigoureuse établie sur la base :
Des performances effectivement réalisées
D’une volonté de pérenniser l’offre existante
Des dynamiques économiques et touristiques observées
39
Analyse de la
fréquentation
Perspectives d’évolution analysées selon plusieurs critères :
– Evolution de l’offre actuelle : prise en compte de l’offre hôtelière au 1er janvier 2013 (intégration des
ouvertures récentes d’établissements ainsi que leur montée en puissance) et des projets validés
– Fermetures prévisibles d’hôtel : dans un contexte de modification des normes techniques, de mutation de la
demande et d’évolution du marché immobilier, des hôtels pourraient cesser leur activité dans les années à venir.
Dans une approche conservatrice, ces fermetures potentielles d’établissements n’ont pas été intégrées dans les
projections.
– Dynamiques locales : prise en compte des caractéristiques propres à chaque secteur géographique :
Grenoble Hyper-centre
Grenoble Centre
Périphérie de Grenoble
– Positionnement de marché : prise en compte des dynamiques propres aux différentes catégories hôtelières
– Saisonnalité : prise en compte de la saisonnalité mensuelle et hebdomadaire (semaine / week-end)
Les projections ont été déterminées selon une approche théorique (définition d’un taux de croissance, taux de
saturation, etc.) et une approche professionnelle, basée sur notre connaissance du marché hôtelier grenoblois et
général, acquise grâce à la réalisation de nombreuses études.
Cette approche professionnelle intègre notamment la prise en compte des niveaux de prix moyens et la
préservation des recettes hébergement des hôtels.
40
Analyse de la
fréquentation
Détermination du seuil de création de
l’offre et de la demande insatisfaite
TO de 100%
TO (%)
Demande insatisfaite ou
pouvant justifier d’une
création
Seuil de création de l’offre
Année T
Année T+6
(Exemple théorique)
Perspectives d’évolution de la demande
Capacité supplémentaire à développer selon la catégorie et la localisation géographique pour satisfaire la
demande,
Développement répondant à la demande mais dans le respect de l’offre en place, sans la déséquilibrer
41
Analyse de la
fréquentation
Développements hôteliers : évolution de la situation depuis 2010
En 2010 :
En 2010, les préconisations intégraient :
La création de 4 hôtels – du Super-Economique au Milieu de Gamme – ayant été identifiés comme étant
des projets, pour un total de 400 chambres.
Le développement de l’offre en résidences urbaines (hôtelière, tourisme, etc.).
Les projections aboutissaient à préconiser :
L’absence de besoin d’une capacité supplémentaire en catégories super-économique à milieu de
gamme.
En 2013 :
En 2013, les préconisations intègrent :
La création depuis 2010 de 5 hôtels pour un total de 451 chambres
La fermeture de 9 hôtels pour un total de 231 chambres.
La poursuite du développement de l’offre en résidences urbaines.
Des performances de fréquentation s’étant dégradées depuis 2010
Un contexte économique difficile qui ne permettra pas de voir se réaliser les hypothèses
envisagées en 2010.
Agglomération de Grenoble
Hyp. de Croissance Annuelle pour 20102014
retenue en 2010
Croissance Annuelle pour 20102012
réalisé
Tx de Saturation retenu pour
2010-2014
retenue en 2010
Cap. Théo Développable
envisagée en 2010
Cons.
Volon.
Var. An.
Cons.
Volon.
Cons.
Volon.
Milieu et Haut de Gamme
3,9%
5,4%
-10,2%
70,0%
70,0%
Aucune
Aucune
Economique
2,6%
3,8%
-1,6%
72,0%
72,0%
Aucune
Aucune
Super-Economique
4,6%
6,4%
ND
72,0%
72,0%
Aucune
Aucune
42
Analyse de la
fréquentation
Développements hôteliers : actualisation des préconisations
Compte tenu :
Des performances enregistrées par le marché depuis 2010
Du retard pris sur les hypothèses de croissance envisagée en 2010
De préconisations 2010 actant l’émergence de projets déjà en développement sans favoriser de
nouveaux projets
D’un contexte économique ne permettant pas d’espérer une forte hausse de la fréquentation en
2013
D’une échéance du schéma à horizon 2014
D’un développement de l’offre enregistrée depuis 2010
Des projets hôteliers et résidentiels
Il semble adéquat de recommander :
A horizon fin de schéma (2014), aucune construction de chambres supplémentaires (hormis les
projets identifiés) afin :
•
De consolider les performances des hôtels
•
Intégrer les nouveaux acteurs
43
Analyse de la
fréquentation
Réguler / Limiter le développement de l’offre de résidences
44
Analyse de la
fréquentation
Faut-il réguler / limiter l’offre de résidences ?
En 2010 :
Le schéma préconisait de :
Limiter au maximum les développements de résidences urbaines afin de permettre de retrouver
un certain équilibre.
De n’envisager de nouveaux développements que pour des produits spécifiques de niche de
marché (ex. résidences pour chercheurs ou liées à un hôpital) permettant de répondre à un
nouveau besoin, circonscrit et ne venant pas déstabiliser plus le marché existant.
En 2013 :
Le parc résidentiel de l’agglomération de Grenoble a continué de s’accroitre depuis 2010 : +18%
en nombre d’appartements
Une densité forte avec 1 appartement pour 2,7 chambres d’hôtels
Un parc qui va continuer de s’étendre avec l’ouverture d’une résidence de 105 appartement
courant 2014.
Des performances restant sous pression, particulièrement pour les résidences standards
Une porosité avec le marché hôtelier et un risque réel de déstabilisation.
45
Analyse de la
fréquentation
Faut-il réguler / limiter l’offre de résidences ?
Plus que jamais il apparait nécessaire de :
Limiter au maximum de nouveaux développements de résidences urbaines et notamment les
développements opportunistes. N’envisager le développement de nouveaux équipements que
pour des établissements répondant à:
•
Des besoins spécifiques (cliniques, centre de formation, etc.)
•
Des besoins ne pouvant être satisfait par l’offre en place sans générer des contraintes importantes
•
Un dimensionnement en accord avec les besoins spécifiques identifiés
Pour limiter les difficultés à bloquer le développement d’un projet résidentiel :
•
Solidarité entre les élus et les collectivités dans le respect des recommandations du schéma
directeur,
•
Favoriser la connaissance du secteur pour les professionnels du tourisme et de l’immobilier par la
mise en place d’un observatoire des résidences,
•
Communication des recommandations de l’actualisation du schéma directeur auprès des
promoteurs immobiliers et investisseurs spécialisés sur ce marché.
46
Analyse de la
fréquentation
Autres problématique
47
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°3a – Accompagner la mutation de l’offre
Dispositifs d’aide à l’amélioration qualitative
Constat
En 2010, l’accompagnement sur la mutation de l’offre portait à la fois sur :
• La mise à niveau du « confort » (décoration, literie, etc.) des établissements
• Les mises aux normes de sécurité et d’accessibilité .
En 2013, il apparait qu’un effort significatif a été conduit dans l’adaptation des établissements aux
normes. Certaines unités peuvent encore connaître des difficultés face à ces normes mais un gros
travail a été conduit.
La question du confort et de l’adéquation aux attentes de la clientèle reste cependant posée. Cette
problématique concerne en priorité des établissements indépendants, de faible capacité et plutôt
positionnés sur les catégories économique et super-économique. Cette tendance est renforcée par la
conjoncture économique et par les contraintes financières qui fragilisent les établissements et
rendent difficiles le financement des travaux nécessaires.
Risques
Collectivité
• Perte d’attractivité pour l’implantation et le développement des entreprises
Organismes
de promotion
• Fermetures, les hôtels sont des entreprises génératrices d’emplois
Opérateurs
• Perte de la clientèle
48
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°3a – Accompagner la mutation de l’offre
Objectifs
• Soutenir les initiatives de
rénovation / amélioration / extension
par un système d’aide appuyé sur
un diagnostic multi-dimensionnel de
l’établissement
Actions
• Permettre l’intégration de l’hôtellerie grenobloise au système
d’aide régionale, avec la difficulté d’être situé sur une aire
urbaine.
• Poursuite de la politique de labellisation
• Soutenir la politique Qualité initiée
dans la région à travers la
labellisation («Qualité Tourisme»)
Collectivité
• Fidéliser la clientèle en lui
proposant des produits conformes à
ses attentes/exigences
• Favoriser le maintien de l’hôtellerie
existante en lui faisant intégrer une
réflexion stratégique à long terme
• Eviter le saupoudrage des aides
relatives à la rénovation
Communication accrue sur « Qualité Tourisme »
Mise en avant systématique des établissements labellisés
• Favoriser la centralisation des aides relatives à la rénovation
en associant dans une même démarche les différents acteurs :
CCI, Métropole, Communes, etc.
• Poursuivre le travail de sensibilisation auprès des
professionnels (hôtels et résidences) pour que l’hébergement
touristique de Grenoble reste innovant et attractif.
• A moyen terme, la région Rhône-Alpes devrait développer une
assistance pour les projets dédiés au TIC et au E-tourisme. Il serait
pertinent d’accompagner ce mouvement et de pousser les
hébergeurs touristiques à se saisir de ces problématiques.
49
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°3b – Accompagner la mutation de l’offre
Dispositifs d’aide à la transmission d’entreprises hôtelières
Constat
Depuis 2010, le parc hôtelier à progressé en nombre de chambres. Derrière cette progression, on
assiste à une montée en puissance de l’hôtellerie de chaînes sur les catégories économique et
super-économique et à un recul de l’hôtellerie indépendante. Ce recul s’explique par 3 raisons
principales :
• L’absence d’héritiers intéressés par la poursuite de l’activité,
• Tensions croissantes pesant sur l’activité hôtelière (alourdissement des charges, difficultés de
recrutement, mises aux normes, évolution des marchés, etc.), et rentabilité plus forte pour un
basculement de ces actifs dans le marché immobilier,
• Manque de préparation au processus de transmission (pas de démarche proactive, manque de
lisibilité des paramètres de l’exploitation pour le candidat repreneur…)
Comme en 2010, il est impossible d’avoir un levier sur les 2 premiers facteurs. En revanche, la
préparation du processus de transmission peut être soutenue et améliorée par des outils adéquats,
afin d’optimiser les chances de réussite.
Risques
Collectivité
• Perte d’hébergements touristiques
Organismes
de promotion
• Perte de diversité en matière d’hébergement touristique
• Perte d’attractivité touristiques de certains sites proches
Opérateurs
• Risque de se retrouver dans une situation sans marge de manœuvre
50
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°3b – Accompagner la mutation de l’offre
Objectifs
Actions
• Identifier en amont les hôteliers susceptibles d’être
concernés par cette problématique : âge, caractère familiale
de l’exploitation, localisation de l’établissement, et.
• Structurer et soutenir la démarche
de transmission de l’entreprise
hôtelière, afin d’accroître ses
chances de réussite
Collectivité
• Mettre en place un dispositif d’aide
à l’élaboration de dossiers de
présentation
• Sensibiliser les hôteliers concernés à la nécessité d’anticiper
la transmission, parfois plusieurs années à l’avance
Planification de la transmission pour une transition « douce »
Politique de travaux évitant de grever le coût de cession d’un
surcoût travaux
Constitution d’historiques de données (indicateurs
commerciaux, mix clientèles, canaux de distribution, etc.)
• Réalisation de dossier de cession :
« Fiche d’identité » de l’entreprise
Présentation détaillée des biens à céder (capacités d’accueil,
surfaces, classements administratifs, diagnostics légaux, travaux
réalisés / en cours / à prévoir, …)
Eléments commerciaux et de stratégie (performances
récentes, positionnement commercial, avantages concurrentiels,
potentiel de développement, …)
Eléments d’exploitation et financiers (comptes analytiques,
ratios, niveaux de marge, …)
Organigramme et éléments de ressources humaines
Eléments juridiques et légaux (périmètre de la cession,
contrats en cours, litiges en cours, …)
• Actions de formation / soutien aux candidats à la
transmission d’entreprises hôtelières
• Mettre en place un accompagnement pour les repreneurs
pendant les premiers mois de la reprise.
51
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°4 – Maintenir et améliorer les performances grâce aux court-séjours d’agrément
Constat
En 2013, comme en 2010, la problématique de la clientèle de courts séjours d’agrément reste
posée :
• Part peu élevée de la clientèle d’agrément dans les hébergements
• Peu d’équipements loisirs au sein des hébergements
• Peu de commercialisation sur ce segment
• Déficit d’image de la destination Grenoble en terme de loisirs
• Absence d’événement de notoriété nationale
• Peu d’équipements touristiques structurants
• Un tourisme de court séjour en ville qui n’a pas émergé depuis le schéma de 2010.
Risques
Collectivité
Organismes de
promotion
• Problématique d’image et d’attractivité de l’agglomération, l’image touristique
renvoyée par le territoire contribue également au développement économique
• Perte potentielle de recettes et d’emplois (hôtels, musées, restaurants, etc.)
• Baisse des performances, accentuée en période de crise
Opérateurs
• Difficultés de gestion du personnel et des charges fixes liées à la forte saisonnalité
du tourisme d’affaires individuel
• Forte sensibilité aux retournements de conjoncture
52
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°4 – Maintenir et améliorer les performances grâce aux court-séjours d’agrément
Objectifs
Actions
• Développer la notoriété
• Bâtir une image de destination
Collectivité
• Accroître la fréquentation
touristique
• Augmenter les recettes et les
emplois en lien avec le nombre
de touristes
• Créer une image de destination
• Communiquer sur cette image
Organismes
de
promotion
• Appréhender les attentes des
clientèles
• Augmenter la fréquentation
• Mieux informer les hôteliers
• Mise en avant d’un événement phare permettant une communication
nationale voire internationale (ex : Machine de l’Ile à Nantes, FISE à
Montpellier, etc.)
• Inciter à la rénovation
• Sensibilisation à la diversification des segments de clientèle et à la
nécessité de se doter des équipements adéquats
• Etude sur les attentes de la clientèle présente et de la clientèle cible
• Mettre en place des outils de suivi – observatoires, news-letter, etc. – qui
permettent un réel pilotage de la politique touristique.
• Efforts de promotion / CRM / Eductours
• Poursuivre le travail d’information des hôteliers sur les activités, les
événements et autres produits touristiques (newsletter, alertes mail, etc.)
• Développement de produits loisirs : spa, jacuzzi, autres équipements
distinctifs (location de vélo, espace enfant, etc.)
• Développement de produits famille : chambres plus grandes ou
communicantes
Opérateurs
• Diversifier les sources de
revenus
• Lisser la saisonnalité sur l’année
• Politique commerciale et de communication : création de packages,
référencement guide, agences de voyages et voyagistes,, etc.
• Diversification des canaux de distribution (internet notamment)
• Stratégie de yield management
• Formation sur l’accueil de la clientèle loisirs
• Information touristique sur la destination à la réception et en chambre
53
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°5 – Maintenir et améliorer les performances grâce au marché MICE
Constat
• Alpexpo fait l’objet depuis 2010 d’une rénovation en 4 phases, dont la dernière devrait s’achever
en 2013. la structure sera alors en mesure de se repositionner sur le marché MICE national et
international.
• L’actuelle direction semble vouloir mener une commercialisation pro-active de nature à relancer
l’activité (plaquette, équipe polyglotte, etc.).
• Pour autant, le repositionnement de la structure se fera dans un contexte difficile avec une
conjoncture morose et un renforcement de la concurrence (ex : Rennes en 2016, Angers en 2015,
Annecy en 2015)
• Depuis 2010, le développement d’un outil Business In Grenoble (BIG) qui réunit les différents
acteurs du tourisme MICE à Grenoble est un exemple de travail en concertation
• Nécessité de réinscrire Grenoble comme une destination MICE de premier plan
• Le tissu économique de Grenoble est dense et présente des caractéristiques – forte composant
R&D, nouvelles technologies, forte présence de scientifique, interaction entre le monde
universitaire et de l’entreprise, etc. – qui pourraient constituer des atouts pour l’activité MICE. D’où
la nécessité que les acteurs économiques du territoire se réapproprient la destination et s’en
fassent les promoteurs.
Risques
Collectivité
Organismes de
promotion
Opérateurs
• Perte d’image, de notoriété et de recettes
• Recul de nuitées lié à une perte de manifestations (concurrence exacerbée)
• Perte d’image sur le long terme
• Limite la diversification des segments de clientèle pour l’hébergement commercial
54
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°5 – Maintenir et améliorer les performances grâce au marché MICE
Objectifs
• Améliorer les recettes et l’emploi de
plusieurs secteurs (transports,
restaurants, commerces, taxi, etc.)
Collectivité
• Aménager le territoire
• Améliorer la notoriété
• Fédérer les acteurs
Organismes
de promotion
Opérateurs
• Promouvoir et organiser la filière
autour de nouveaux produits
• Augmenter le nombre de nuitées
• Améliorer le prix moyen
Actions
• Sensibilisation des opérateurs à l’intérêt de l’activité MICE
• Sensibilisation des acteurs économiques à l’organisation
d’évènement :
Identifier les leaders d’opinion susceptibles d’amener des
évènements. Ex : membres d’associations scientifiques
Travail en réseau
• Centraliser la commercialisation MICE et développer le travail
en coopération des acteurs à travers BIG.
• Information en amont des hébergeurs sur la tenue
d’événements
• Création de packages à destination d’entreprises organisatrices
• Positionnement de marché propre à chaque structure MICE
• Animation d’un réseau de correspondants en entreprise.
• Implication plus forte des hébergeurs dans BIG et dans la
commercialisation MICE de Grenoble.
• Favoriser une identité unique partagée par l’ensemble des
acteurs (Play Grenoble/ BIG).
• Adaptation des produits : Wifi gratuit, réception adapté, coffre-fort en
chambre capable de contenir un ordinateur portable, etc.
• Formation du personnel à l’accueil de cette clientèle
• Stratégie de yield management pour optimiser la Recette
Moyenne par Chambre louée sur des périodes de forte affluence
• Collaboration avec les autres acteurs de la filière
• Allotement cohérent pour la clientèle MICE
• Implication plus forte des hébergeurs dans BIG et dans la
commercialisation MICE de Grenoble.
55
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°6 – Fédérer les acteurs, favoriser le travail collaboratif
Constat
En 2010, la nécessité de fédérer les acteurs portait en grande partie sur les hébergeurs. Ceux-ci ont
poursuivi le travail entamé et se sont impliqués dans de nombreux projets (Forum des hébergeurs,
Qualité Tourisme, etc.). Il reste encore du travail à accomplir mais aujourd’hui l’enjeu de fédérer les
acteurs doit s’inscrire dans la nécessité de favoriser un travail collaboratif ou les différents acteurs de
l’hébergement touristique - Club hôtelier, CCI, Office de Tourisme, Communes, Métropole – travaillent
ensemble.
Le travail conduit sur :
• Le forum des hébergeurs
• Business In Grenoble (BIG)
constitue un exemple de collaborations pouvant s’avérer bénéfique pour tous. Cependant, les
exemples de projets réunissant l’ensemble des acteurs et impliquant réellement les différentes parties
restent limités. Si la communication entre certains acteurs c’est renforcée, elle s’est en revanche
distendue avec d’autres.
Risques
Collectivité
Organismes de
promotion
Opérateurs
• Difficulté à faire émerger la notion de destination
• Moindre adhésion aux politiques touristiques par les professionnels
• Méconnaissance de l’offre touristique
• Image négative, difficultés de commercialisation sur les segments groupes
(autocaristes, salons, congrès, etc.)
• Manque de visibilité
56
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°6 – Fédérer les acteurs, favoriser le travail collaboratif
Objectifs
Collectivité
Organismes
de
promotion
• Favoriser la collaboration
entre les acteurs du
tourisme grenoblois
• Améliorer la lisibilité du
territoire
• Renforcer l’attractivité de
la destination
Actions
• Associer davantage les différents acteurs aux décisions prises
• Communiquer davantage autour des démarches commerciales
entreprises
• Identifier les synergies possibles et établir un plan d’actions
• Faciliter les rencontres formelles (réunion, comité thématique, etc.)
et informelles entre les hôteliers et les autres acteurs du tourisme.
• Intégrer les différents acteurs en amont des stratégies et actions
conduites.
• S’impliquer dans la définition des politiques touristiques et
soutenir leur déploiement
Opérateurs
• Augmenter le nombre de
nuitées
• Renforcer l’attractivité de
la destination
• Communiquer auprès des autres acteurs touristiques sur leurs
produits et les services qu’ils proposent (tarifs/promotions, nouveaux
services, etc.)
• Promouvoir la destination auprès de la clientèle
(sites touristiques, événements, équipements, restaurants, etc.)
• Répondre autant que possible aux demandes d’allotement (calais
des congrès, Office de Tourisme, etc.)
• Préserver les échanges entre les hôteliers et résidences
57
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°7 – Mettre en place une stratégie de Yield Management
Constat
Depuis 2010, l’enjeu du Yield Management et la nécessité de construire une véritable stratégie tarifaire
se sont encore accentués.
Aux facteurs déjà relevés en 2010 :
• Une forte disparité de prix moyen entre les hôteliers indépendants et les hôtels de chaine
• Des réservations de plus en plus tardives
• Une forte saisonnalité hebdomadaire et mensuelle, obligeant les hôteliers à optimiser leur tarif
se sont rajoutées de nouvelles problématiques :
• Renforcement des distributeurs internet : Booking, Expedia, etc.
• Accroissement du poids des commissions
• Parité tarifaire
• Maitrise de la commercialisation
L’ensemble de ces éléments pousse à rendre encore plus urgente et importante la nécessité de
construire une véritable stratégie de Yield Management
Risques
Collectivité
Organismes de
promotion
Opérateurs
• Un parc hôtelier qui risque de se dégrader
• A terme, le niveau relativement faible des prix moyens peut limiter les hôteliers
dans leur progression qualitative, dans l’entretien et les rénovations de leur produit
et dans leur rentabilité
• La montée en puissance des intermédiaires rogns les marges des hôteliers et
fragilise leur exploitation ainsi que leur capacité à réinvestir
58
Analyse de la
fréquentation
Enjeu n°7 – Mettre en place une stratégie de Yield Management
Objectifs
Collectivité
Organismes
de
promotion
• Améliorer les
performances des
hébergeurs
• Donner une image de
destination qualitative
• Améliorer les
performances des
hébergeurs
Actions
• Formation des hôteliers à la modulation tarifaire
• Formation et assistance pour la valorisation des sites
internet des établissements
• Sensibilisation des professionnels à l’analyse de leurs
performances et au suivi des données de
commercialisation
• Appui des professionnels (information des hôteliers sur les
dispositifs d’aides existants, aides ciblées à la rénovation /
remise aux normes / certification)
• Promouvoir la destination sans « brader » les hôtels.
• Optimiser le référencement de la destination et des
établissements
• Mieux informer les hôteliers (planning des événements et
manifestations en amont, faciliter le montage de forfaits, etc.)
• Tenir la « promesse produit » (entretien régulier,
améliorations constantes, etc.)
• Définir une stratégie tarifaire favorisant le moyen et long
terme et pas seulement le court terme (prix plancher,
parité tarifaire, planification des politiques de promotion,
Opérateurs
diversification des intermédiaires, etc.)
• Suivi des performances (observatoire hôtelier (TO, RMC,
RevPAR), tenue de tableaux de bord, etc.)
• Diversification
desdecanaux
59
CCI de Grenoble – Actualisation du Schéma Directeur de Développement
hôtelier et para-hôtelier
Grenoble de distributions
• Augmenter le nombre de
nuitées
• Améliorer le prix moyen
• Réduire la dépendance
à certains intermédiaires
• Diversifier leur mix
clientèles et les canaux
de distribution

Fréquentation hôtelière

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