C hapitre 3 Spécificités et stratégies du m arketing internatinal

Chapitre 3
Spécificités et stratégies
du marketing
internatinal
Introduction
La question de savoir s’il existe des différences entre le marketing domestique (ou local) et le marketing international et mondial reste une controverse.
Effectivement deux positions peuvent être défendues :
la première se basera sur l’idée que le marketing a pour tâche essentielle de détecter les besoins
des consommateurs et de tout mettre en œuvre afin d’y répondre. Dans ce cas, l’étendue du territoire ne change rien de fondamental au principe de base.
le plan marketing mis en œuvre dans des pays différents sera probablement assez différents dans la
mesure où il faudra tenir compte des marchés respectifs, des situations concurrentielles différentes, des moyens disponibles et qu’il faudra procéder aux adaptations de produit et de marketing
qui seront rendues nécessaires ou obligatoires pour être efficace dans des environnements, des
cultures, des systèmes légaux différents.
Quoi qu’il en soit, il est évident que les principes de base du marketing devront être respectés, à
savoir :
1. créer de la valeur pour le client,
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 1
2. parvenir à un avantage concurrentiel distinctif,
3. mettre en ouvre un plan pertinent qui fera tendre les objectifs, les ressources et les efforts de
l’entreprise vers un même but.
1. Définition du
(mondial)
marketing international
2.1.1. L’étroitesse du marché national ou sa
saturation
Le marketing international est l’activité des
entreprises visant à planifier, promouvoir et
diriger – en réalisant un profit - le flux des
produits et services d’une entreprise vers le
consommateur dans plus d’un pays.
La dimension réduite du marché intérieur
pousse l'entreprise vers les marchés étrangers.
ou encore
L'exacerbation de la concurrence sur le
marché national, des débouchés raréfiés ou
en trop faible croissance, sont les facteurs
qui incitent les entreprises à prospecter
d'autres marchés.
Le marketing international (mondial) est
celui pour lequel les ressources et les objectifs d’une entreprise sont orientées vers les
opportunités du marché international
(mondial).
2.1.2. La spécialisation de l'entreprise
Les forces motrices qui poussent une entreprise dans cette direction sont doubles :
Pour certaines activités spécifiques, le marché ne peut se limiter à un territoire national compte tenu du faible nombre
d'acheteurs potentiels.
la première est de tirer avantage des opportunités de croissance et d’expansion,
C’est le cas de beaucoup de produits de
luxe ou d’équipements sophistiqués
la seconde est la recherche de la survie.
Pour les PME, l'internationalisation est souvent le prolongement naturel d'une stratégie de spécialisation: elle permet, sans sortir de son métier d'origine, d’éviter les
risques de la spécialisation et d'offrir des
perspectives de croissance.
Les entreprises qui ne réussissent pas à
poursuivre des opportunités internationales
(mondiales) risquent de perdre leurs parts
de marchés domestiques parce qu’elles
seront acculées par des concurrents plus
forts et plus compétitifs grâce à leur présence sur
les marchés internationaux
(mondiaux)
2.1.3. La régulation des ventes de l'entreprise
2. Les facteurs de l'internationalisation
Le ralentissement de la croissance
économique dans un pays peut être compensé, du moins en partie, par des commandes en provenance de l’étranger, les
différentes économies nationales ne se
trouvant pas en phase. L'exportation permet de répartir les risques conjoncturels.
Pourquoi l’entreprise envisage-t-elle une
présence au delà de son territoire domestique ?
2.1. Les facteurs commerciaux
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies Certaines activités saisonnières peuvent exploiter les décalages géographiques et climatiques pour réguler leur activité.
2
Salomon, sur le marché de l’équipement de
ski, profile ainsi des marchés de l’hémisphère sud.
2.2. Les facteurs industriels
Cette répartition des ventes par marché
permet une meilleure utilisation de l'appareil productif et une plus grande maîtrise
des coûts de production.
2.2.1. La recherche d’économies d’échelle
L’élargissement des débouchés permet à
l'entreprise qui produit alors en plus grande
quantité, d'abaisser ses coûts unitaires. Elle
améliore alors sa compétitivité-prix qui peut
induire de nouveaux débouchés.
L’activité internationale permet aussi
d'amortir les coûts de recherchedéveloppement indispensable à l'entreprise
sur un plus grand nombre d’unités et donne
d abaisser les prix de lancement.
2.1.4. Le cycle de vie international du produit
Les stades de développement international
de l’entreprise coïncident souvent avec le
cycle de vie du produit.
2.2.2. L'abaissement des coûts de production
Les produits nouveaux sont mis au point
dans les entreprises des pays technologiquement avancés, pour des consommateurs à fort pouvoir d'achat. Ensuite, les
entreprises exportent leur produit afin
d'amortir les frais de R & D et les frais
commerciaux.
L'investissement à l’étranger permet:
- d'exploiter les opportunités offertes par
des coûts avantageux des facteurs de production (matières premières, travail),
- d’accéder plus facilement à des ressources
financières, tant sur le marché national que
sur le marché d'implantation,
A un stade plus avancé, les concurrents apparaissent sur les marchés étrangers.
L’entreprise crée des filiales de production
à l’étranger pour servir les marchés locaux.
La concurrence par les prix s'accentuant,
l'entreprise délocalise sa production dans
les zones à faibles coûts (main d’œuvre,
approvisionnements) et réimporte les produits sur le territoire national d'origine.
- d’échapper à certaines réglementations
dans le domaine fiscal, social, de la protection de l’environnement...
Par ailleurs, l’exportation permet de rallonger la durée de vie du produit.
Le responsable d’une entreprise européenne du secteur du textile a expliqué
le choix de l’ouverture d'une usine en Asie
non pas par la différence des coûts salariaux (seulement 10 %) mais par la possibilité d’arrêter la production de l’usine, sans
opposition syndicale, une semaine avec un
préavis de trois jours.
Les stades de développement économique,
les structures économiques, les habitudes
d'achat diffèrent d'un pays à l'autre.
L'entreprise d'envergure mondiale dispose
ainsi d'une puissance industrielle et financière. Elle répartit les risques économiques
et politiques entre les pays et s'assure une
plus grande flexibilité. Elle obéit à une logique d'efficience qui la conduit à décloisonner l'espace et à rationaliser la gestion
des ressources et des compétences au niveau mondial.
Une entreprise fabriquant de liqueurs de
luxe a pu constater que son produit se
trouvait à des stades de vie différents selon
les pays: phase de maturité en France où
la consommation plafonne sans diminuer,
phase de déclin en Allemagne, et phase de
développement aux Etats-Unis.
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 3
2.2.3. Les facteurs d'environnement
- mauvaise évaluation de la réalité de la
distance physique (transports, communications) et la distance culturelle (langues,
cultures, développement économique, philosophie du management et des affaires)
Le décloisonnement des marchés rendu
possible après 1945, par la mise en place
du Système monétaire international et les
accords du GATT, s'est traduit par un fort
développement des échanges internationaux. La multiplication des accords de libreéchange, l'ouverture des pays d'Europe
centrale et orientale mais aussi les brassages de population et une certaine mondialisation des goûts, contribuent à accélérer l'internationalisation.
- la qualité variable et parfois mauvaise des
informations locales (études de marché, par
ex.),
- l’hétérogénéité des situations locales.
3.2. L'environnement international incontrôlable
Cet environnement favorable aux stratégies
d'internationalisation permet aux entreprises qui les adoptent d’accroître leur volume d’activité (effet-volume) et de pratiquer
des politiques de marges différenciés selon
l’élasticité-prix des différents marchés (effetrevenu).
Certaines évolutions sont soudaines et imprévisibles, elles risquent de mettre l'entreprise en péril.
On peut citer en particulier :
- les modifications réglementaires ou législatives, en particulier en matière douanière,
2.2.4. Les facteurs d’opportunité
- une demande spontanée d’un acheteur
étranger,
- les variations des taux de change,
- une production excédentaire pour laquelle
on cherchera des marchés extérieurs,
- l’instabilité politique qui engendre le
risque-pays.
- la motivation du dirigeant qui possède une
vision large de son marché.
4. Le processus de l'internationalisation
3. Les risques de l'internationalisation
L'internationalisation est un terme général
utilise pour décrire toute activité non domestique d'une entreprise. Ce terme recouvre des réalités très différentes.
3.1. La sous-estimation des coûts
Il semble cependant que la plupart des entreprises qui s'internationalisent passent par
des étapes correspondent à des degrés
d'engagement internationaux différents.
Les erreurs sont le plus souvent localisées
dans les points suivants :
- ignorance de coûts d’accès cachés en
phase d’entrée sur le marché,
- sous-évaluation des coûts d’exploitation
des marchés,
L'internationalisation est une succession
étapes permettant à l'entreprise de réaliser
un apprentissage progressif des marchés
étrangers.
5. Les types de distances dans le processus
d’internationalisation
- ignorance d’alliances existant sur le marché étranger d’alliances entre partenaires
locaux et étrangers, publics ou privés,...
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 4
Trois types de distances séparent l’exportateur de son client étranger:
a) une distance physique ou géographique,
qui se traduit par des coûts d'acheminement,
Ces Sociétés mettent en œuvre une stratégie de dispersion géographique caractérise
par un écrémage du marché international,
c’est-à-dire une répartition de l’effort marketing sur de nombreux pays.
b) une distance “institutionnelle”, qui résulte
surtout des politiques économiques menées
par cheque Etat et se traduit par :
- des barrières douanières,
- des différences de réglementations et de
normes,
- des différences d'ordre monétaire, etc.
Leur action sur le marché est rapide, mais
leur position demeure instable. Les marchés
qui deviennent moins rentables sont souvent
rapidement abandonnés.
5.1.2. les “ enracinés “ :
c) une distance culturelle ou psychique qui
expliquerait la rigidité spatiale des nouveaux exportateurs (préférence pour les
marchés culturellement proches) et qui se
mesure par:
Ce sont des Sociétés qui pratiquent des
stratégies de concentration de marchés. Les
ressources sont concentrées sur des marchés choisis. L’objectif est alors d’obtenir
une part de marché importante et durable
sur ces marchés sélectionnés.
- des différences de développement
économique,
- des différences d’intensité des flux commerciaux entre pays acheteur et pays vendeur,
- des différences de langue et d’éducation,
- des différences de mentalités.
A terme ces deux stratégies peuvent mener
au même résultat. En effet, la stratégie de
dispersion ou d’expansion tous azimuts
conduisant à l’abandon des marchés moins
rentables alors que la stratégie de concentration se caractérise par une progression
moins impressionnante au départ mais plus
régulière.
5. Les formes de stratégies internationales
6. Les quatre stratégies de base.
Le choix de la stratégie internationale s'effectue en fonction de deux grands types de
décisions :
La dualité concentration /dispersion s'applique, au sein d'un marché national, à la
définition des segments de clientèle à couvrir (voir page suivante).
a) le choix du nombre de marchés à
toucher,
b) la définition des rôles respectifs qu'occupent le marché national et le marché
international dans la stratégie d'internationalisation de l'entreprise.
5.1. Le choix entre concentration et dispersion
On peut distinguer deux types d'entreprises:
5.1.1. les “ voltigeurs “ :
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 5
Les quatres stratégies
Segments→
Concentration
Dispersion
double concentration
stratégie géo-centrée
segmentation transnationale
diversification
Pays ↓
Concentration
Dispersion
La double concentration (segments de marchés spécifiques dans un petit nombre de pays) suppose
que les segments retenus soient suffisamment importants et stables.
A l'opposé la double diversification (segments et pays) suppose des ressources importantes pour
s’imposer dans de nombreux pays . Elle n’est concevable que pour des grands groupes internationaux (3M par exemple).
La stratégie géocentrée traduit un enracinement dans un petit nombre de pays. Elle correspond souvent aux premiers stades du développement international. Elle suppose une gamme de produits
large pour pouvoir toucher des segments de clientèle différents. Cette stratégie est d'autant plus efficace que des économies d’échelle sont possibles en termes de distribution et de communication.
La stratégie de segmentation transnationale s'applique à des entreprises fortement spécialisées qui
ont des clients potentiels dans un grand nombre de pays.
Le choix entre stratégie de concentration et stratégie de dispersion dépend donc du produit, des
caractéristiques du marché et de l'entreprise.
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 6
7. Choisir entre marché national, international et mondial
L'entreprise doit préciser quels rôles respectifs occupent le marché national et les marchés étrangers
dans la définition de sa stratégie
Le choix entre les différents types de marché
Marché
Marché
Marché
Marché mondial
domestique
international
multinational
Un seul marché
Les marchés étrangers sont des satellites du marché domestique resté prioritaire
Le marché domestique n’est qu’un des
marchés nationaux
de taille variable
Le marché domestique n’est qu’un
espace géographique défini
comme une unité de
base d’un marché
mondial unifié
Les niveaux de choix ont des conséquences importantes en matière de conception de la stratégie
marketing internationale de l’Entreprise et de la structure de ses activités internationales.
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COCA COLA : entreprise mondiale
L’ancien Président de Coca-Cola, Robert Goizueta, a déclaré au Wall Street Journal, le 20 octobre 1997 : « Notre entreprise est devenue mondiale lorsque notre culture est passée de celle d’une entreprise américaine
faisant du business international à une entreprise internationale dont le siège est situé à Atlanta. Ce changement est passé à travers les couches de l’entreprise… si vous relisez notre rapport annuel de 1981 us verrez
que nos ventes sont subdivisées en « ventes et profits réalisés à l’étranger « et « ventes et profits réalisés sur
le marché domestique « . Aujourd’hui lez mot « étranger » est devenu « étranger » à notre langage quotidien.
Notre entreprise est devenue mondiale avant que le terme fut mis à la mode. »
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Le keiretsu ou le groupe mondial à la japonaise : le cas Mitsubishi
Le terme japonais « keiretsu » signifie « ordre » ou « système » est recoiuvre une forme unique d’organisation
d’entreprise qui offre des avantages significatifs à ce genre de groupe dans le système concurrentiel international. Les keiretsus sont des groupes comprenant plusieurs douzaines d’entreprises qui sont amalgamées par
participations croisées, des directions liées entre elles, des relations entre « vieux copains », des relations d’affaires anciennes et des liens sociaux et historiques. Il existe six keiretsus de première grandeur et onze moins
importantes. Elles groupent 25 % du total des activités de l’industrie japonaise entière et comptent pour près
de 75 % des actions du Tokyo Stock Exchange. Il existe des keiretsus financières, industrielles et de distribution.
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Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 7
Ethnocentrique
On peut également classer les entreprises en quatre groupes selon leurs orientations fondamentales.
Ethnocentrique
Polycentrique
Régio-centrique
Géocentrique
Approche
Opérations internationales secondaires
par rapport aux
activités domestiques
Filiales indépendantes dans chaque
pays
Filiales autonomes
au niveau régional
Filiales au niveau
multinational ou
mondial
Centre de
Au siège social
Au siège de la filiale
du pays
Au siège régional
couvrant plusieurs
pays
A l’état-major mondial
Culture d’entreprise
Fortement liée aux
habitudes et préférences nationales
Liée aux mentalités
propres à chaque
pays
Liée à une vision universelle dépassant les
barrières de mentalités nationales
Attitude marketing
Standardisation
Adaptation
Standardisation tempérée et acceptation des
adaptations strictement nécessaires au niveau
de chaque pays
Personnel Marketing
Nationaux du pays
d’origine
Citoyens des pays
concernés
Personnes originaires de la région
Raisons d’être
Marchés internationaux trop restreints.
Orientation tournée
vers le consommateur
Orientation tournée
vers le consommateur et les économies d’échelle
Economies d’échelle
Gaspillage de ressources marketing
(coût de coordination et de contrôle)
Difficultés de mise
en place (contraintes
légales et réglementaires)
Difficultés de mise
en oeuvre. (Ces entreprises existentelles vraiment ?)
planification
Petites entreprises.
Produits très marqués nationalement
Inconvénients
Orientation consommateur trop
faible
Personnes les plus
qualifiées d’où
qu’elles viennent
Source : R.Y. Damon, Le Marketing, fondements et applications, McGraw-Hill, 1983.
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 8
adoptée par des PME car leurs ressources
sont limitées
8. La démarche marketing internationale.
La démarché marketing générale se concrétise à deux niveaux:
• un niveau stratégique : dans le cadre
d'une réflexion à long terme, le marketing
stratégique a pour mission d'orienter l'entreprise vers les activités qui compte tenu
de ses capacités, lui offrent les meilleurs
perspectives de rentabilité;
MDO, PME française installée dans le
département de l 'Eure, est spécialisée
dans la fabrication d'abribus et de matériel
signalétique. Sa spécialité est de livrer des
produits indémontables, conçus pour résister au vandalisme. Elle s’est spécialisée
dans les petite marchés, alors que son concurrent J.C. Decaux vise surtout les villes de
plus de 30 000 habitants.
• un niveau opérationnel : dans une perspective de court terme, le plan de marketing (marketing mix) va combiner les
moyens d'action commerciale susceptibles
d'assurer la réussite de la stratégie
adoptée.
• Spécialisation par produit :
Dans ce cas, l’entreprise offre un produit
pour tous les marchés.
8.1. Les choix de stratégie marketing
Spécialisation par marché :
Les possibilités de définition de stratégie de
marketing sont innombrables.
C’est une position inverse de la précédente,
l’entreprise propose tous les produits en se
spécialisant sur un seul marché.
On peut cependant les regrouper en deux
catégories:
Spécialisation sélective :
- les stratégies relatives à la couverture du
marché,
- les stratégies relatives aux segments de
marché.
L’entreprise choisit certains produits pour
certains marchés, en fonction d’opportunités ou d’une compétence distinctive.
8.1.1. Les stratégies relatives à la couverture du marché
Le Groupe Diététique et Santé qui commercialise en particulier les produits Gerblé,
Milical, Nergisport, Céréal, exporte
uniquement en Europe du Sud. En effet, les
peuples d’Europe du Nord consomment des
biscuits différents par leur texture et leur
composition.
Il s'agit pour l’entreprise de choisir ses
marchés-cibles et ses couples produit/ marché.
• Couverture globale du marché :
On peut identifier 5 stratégies de couverture de marché.
• Concentration sur un couple produit/
marché :
L'entreprise étend son activité sur l'ensemble du marché.
L'entreprise se spécialise sur une
“niche”.C’est une stratégie souvent
8.1.1.2. Analyse dynamique : (produits
nouveaux/marchés nouveaux)
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 9
Si l'on prend en compte la possibilité de
l'entreprise de développer de nouveaux
produits et de s’attaquer à de nouveaux
Marchés
actuels
Marchés
nouveaux
Produits
Produits
actuels
nouveaux
Stratégie de
pénétration
Stratégie de
développement de nouveaux produits
Stratégie de
développement de marchés
marchés, quatre types de stratégies sont
envisageables :
Swatch sort deux fois par an de nouvelles
collections de montres qui font l'objet de
recherches frénétiques et de collections de
la part de nombre de consommateurs.
Face à l'engouement de la clientèle, la société suisse a élargi la gamme de Swatch
en lançant des Scuba, des Chrono et des
Automatic.
• Stratégie de diversification :
L’entreprise se lance dans de nouvelles
activités, qui tiennent compte de ses compétences distinctives mais n'ont pas forcement
de rapports étroits avec la technologie, la
gamme ou la clientèle existante.
Stratégie de
diversification
• Stratégie de pénétration du marché :
L’entreprise cherche avant tout à développer les ventes de ses produits actuels sur
ses marchés actuels grâce à un effort marketing plus soutenu.
8.1.2. Stratégie relative aux segments de
marché
L’entreprise cherchera soit à:
En présence d'un marché potentiel déterminé, l'entreprise peut le considérer comme
homogène ou comme hétérogène. Elle peut
ainsi être amenée à mettre en oeuvre une
stratégie mercatique indifférenciée ou segmenter son marché et décider de ne s’adresser qu'à un segment (stratégie concentrée) ou à plusieurs segments mais avec des
stratégies spécialisés.
- détourner le niveau d'achat de ses clients
actuels,
- convaincre ses clients actuels des concurrents à son profit,
8.1.2.1 Stratégie indifférenciée
- convaincre les non-consommateurs relatifs d'acheter ses produits.
• Stratégie d'extension de marchés :
L'entreprise cherche à augmenter ses ventes
en introduisant ses produits actuels sur de
nouveaux marchés (nouveaux segments, ou
expansion géographique).
Elle consiste à adopter une démarche
globale, destinée à tous les acheteurs potentiels qui se verront propose un produit
unique, supporte par une action commerciale unique: un seul conditionnement, un
seul prix de base, une seule communication.
• Stratégie de développement de produits :
L'entreprise cherche à accroître ses ventes
en lançant de nouveaux produits sur ses
marchés actuels.
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies Cette stratégie présente de gros avantages
économiques :
- réduction des frais fixes,
- utilisation des économies d’échelle et
d'apprentissage
10
Elle présente cependant de gros risques car
elle ne permet pas de satisfaire les consommateurs dont les besoins ne sont pas
homogènes.
utilise plusieurs axes de communication en
fonction des différents segments de marché.
8.1.2.2. Stratégie concentrée
Une telle stratégie tend à accroître les ventes de la, firme puisque les produits offerts
sont mieux adaptés aux besoins des clients
potentiels, mais elle accroît les coûts de
production, de distribution, de publicité. Sa
mise en oeuvre suppose que les segments
aient été correctement identifiés afin
d’éviter tout risque de cannibalisation.
La firme concentre ses efforts sur un segment de marché pour lequel elle pense
avoir des avantages particuliers.
Cette stratégie est souvent le fait de PME
qui identifient un segment étroit de marché
dont le volume des ventes est trop faible
pour intéresser une grande entreprise et
peuvent ainsi réussir sur un créneau avec
des moyens tant techniques que financiers
ou humains limités.
Tel a été le choix d’une petite PME parisienne, la Société Vandorenden, leader
mondial des anches et becs pour instruments de musique, un créneau qui n'a intéressé aucune société importante.
L’Oréal gère un portefeuille de produits et
de marques qui lui permet de couvrir l’ensemble du marché des soins capillaires et
de la peau avec des produits commercialisés en grande distribution (Dop, Garnier,
l’Oréal), d’autres chez les coiffeurs, dans
les parfumeries (Lancôme, Héléna Rubinstein), en pharmacie (Biotherm, Phas)...
L’Entreprise a créé ainsi sa propre concurrence.
8.1.2.3. Stratégie diversifiée
On peut distinguer deux types de stratégies
envisageables.
• Stratégie adaptée :
Un seul produit est commercialise par l'entreprise mais avec un programme marketing spécifique, adapté à chaque segment
de clientèle. Par exemple: conditionnement,
prix, marque différents pour un même produit utilisant deux circuits de distribution
différents et visant donc deux clientèles
possibles.
Certains produits des entreprises de cosmétiques, par exemple, portent des noms
différents selon les pays où ils sont commercialisés.
Stratégie différenciée :
L’entreprise crée une gamme de produits,
emploie plusieurs canaux de distribution,
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 11
Segmentation et programmes marketing
Marketing indifférencié
- un produit pour tous les segments
- un produit pour tous les segments
Marketing concentré
- un produit pour un seul segment
-un programme pour le segment
Marketing adapté
- un produit pour tous les segments
- un programme pour chaque segment
Marketing différencié
- un produit pour chaque segment
- un programme pour chaque segment
Le choix d’une stratégie indifférenciée,
concentrée, adaptée ou différenciée
dépend:
Il s’agit pour l'entreprise de déterminer
quels moyens elle va privilégier pour vendre ses produits.
a. des ressources de l’entreprise : des ressources limitées conduisent plutôt vers
une stratégie concentrée,
On distingue deux stratégies possibles :
b. de l'homogénéité du produit vendu : un
produit peu susceptible au développement de variantes suggère une stratégie
indifférenciée,
Cette stratégie consiste pour l'entreprise à
stimuler la demande de ses produits par le
consommateur et à créer une préférence
pour ses produits. Elle repose principalement sur l'utilisation de la publicité et la
promotion des ventes auprès des consommateurs.
c. de l’homogénéité du marché : des segments de marché très différents les uns
des autres incitent à une stratégie différencié,
Stratégie d'aspiration ou pull
d. de, la phase de cycle de vie dans lequel
se situe le produit : pour un produit nouveau une stratégie indifférenciée est souvent avantageuse alors qu’une stratégie
différenciée convient à un produit en
phase de maturité.
Stratégie de pression ou push
Cette stratégie consiste à inciter les distributeurs à vendre une marque déterminée
aux consommateurs, même si ceux-ci ne la
demandent pas explicitement. Cette stratégie fait une place prépondérante à l'action
de la force de vente et aux avantages accordés aux distributeurs.
8.1.3. Stratégies relatives aux moteurs de
l'action commerciale
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 12
En réalité, la plupart des stratégies appliquées sur le terrain constituent des combinaisons des deux types de stratégies, les
actions pull sont relayées et appuyées sur le
terrain par des actions push.
Le choix de stratégies à dominante pull ou
push sera surtout guidé par l’importance du
vendeur ou du consommateur dans le processus d'achat du produit.
- un effet grossissant, qui accentue une
compétence de l'entreprise ou transforme une faiblesse en force (un produit
en phase de maturité retrouve une nouvelle jeunesse sur un marché étranger),
8.2. Les approches du marketing international
- un effet réducteur, qui affaiblit les compétences de l'entreprise en accentuant une
faiblesse ou en transformant une force
en faiblesse (le prix est moins compétitif).
8.2.1. Le marketing de l'exportation
8.2.2. Le marketing pluri-domestique
Cette approche est adaptée aux entreprises
qui souhaitent prolonger à l’étranger une
politique commerciale fructueuse sur le
marché domestique. La démarche marketing se traduira par l'adaptation des politiques commerciales élaborées sur le marché domestique aux exigences des marchés
étrangers.
L’entreprise engage sur chaque marché
étranger des politiques marketing différentes. La présence de l'entreprise sur plusieurs
marchés étrangers fait apparaître un besoin
de coordination et de rationalisation des
politiques commerciales.
8.2.3. Le marketing international ou mondial
L’entreprise attaque le marché mondial, à
l'issue d'une démarche de segmentation
internationale des marchés. La démarche
marketing se traduira par la définition d'objectifs et l'allocation de ressources par rapport à des segments de marché qui ne se
constituent pas en référence à des frontières.
La notion d' “effetprisme” permet de tenir
compte, lors du transfert d'une politique
commerciale à l’étranger, des déformations
des forces et des faiblesses des composantes du marketing mix.
L'existence d'un environnement diffèrent
(par exemple, comportement du consommateur, concurrence locale, structure de
l'appareil de distribution...) et le franchissement des frontières (droits de douane,
parités de change variables...) modifient
l’efficacité ou la pertinence du marketing
mix.
Le prisme peut avoir des effets de quatre
ordres:
Les concepts de base du marketing sont
applicables aux activités internationales de
l’entreprise. Il en est de même de la
méthodologie. Par contre certaines techniques peuvent être difficiles à mettre en
oeuvre dans des environnements culturellement très différents (études de marché par
enquêtes, action publicitaire par exemple).
9. Les enjeux du marketing international
- un effet transparent, qui garde intacte la
compétence de l'entreprise,
-
un effet obturant, qui supprime à
l’étranger la force de l'entreprise (méconnaissance d'une marque nationale à
l’étranger),
9.1. Le dilemme
spécificités locales
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies approche
mondiale/
Le concept de marketing global est apparu
dans les années 80. Il prône une stratégie
considérant le monde comme un ou deux
13
marchés, et non plus comme un assemblage
de nombreux marchés différencies. Théodore Levitt a résumé cette démarche par la
formule: “Un seul univers, le marché “.
9.2. Les facteurs de développement de la
stratégie de marketing global
• Des mécanismes de résistance à la
globalisation se mettent en place, au niveau individuel et social (par exemple,
certaines associations antifastfood en
Europe).
Cinq facteurs clés peuvent expliquer le
développement de l'approche globale en
marketing. Ils tiennent :
La politique de Sony
•
•
•
•
•
aux
aux
aux
aux
aux
produits eux-mêmes,
consommateurs,
entreprises,
agences de publicité,
médias.
Sony a constaté qu’il existe plus de différences entre un jeune et un vieux japonais
qu’entre un jeune japonais et un jeune européen ou américain. Il est possible de
définir un produit mondial pour la clientèle
jeune (type Walkman, caméra vidéo) et le
même produit se vendra aussi bien en
Europe ou aux Etats-Unis qu’au Japon. Par
contre, les adultes ont un enracinement
culturel plus fort. Ainsi un téléviseur, en
fonction de son design ou de ses caractéristiques ne remportera pas le même succès
en Europe, aux Etats-Unis ou au Japon.
9.3. Les limites de la démarche du marketing mondial
Si les avantages que peut apporter une
approche globale aux entreprises apparaissent clairement, la validité de l’hypothèse d'uniformisation des comportements des consommateurs peut être remise
en cause.
• Le consommateur ne privilégie pas universellement comme critère d'achat un
prix bas pour un niveau de qualité acceptable.
• Les influences culturelles et nationales
continuent à déterminer les modes de
consommation, y compris pour l'achat de
“produits mondiaux “ (les motivations du
consommateur français de McDonald's
diffèrent de celles du consommateur moscovite, pékinois ou new-yorkais...).
• Même lorsqu’ils achètent des “produits
mondiaux “ ou des “ marques globales
“, ce n'est pas la “ globalité “ du produit
qui détermine l'acte d'achat (savoir que
la marque achetée est disponible ailleurs
dans le monde n'a pas beaucoup d’intérêt).
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 14
Un modèle pour la détermination d’une stratégie mondiale de marketing
Rapprochement des besoins et des modes de vie
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 15
C'est pourquoi, les choix de standardisation
sont fait plutôt par des grandes entreprises.
10. Le dilemme adaptation/standardisation
Les termes du débat marketing global/
marketing local se concrétisent dans les
décisions d’élaboration du mix.
Ils concernent :
Lorsque les activités de l'entreprise se
développent sur plusieurs pays, se pose le
problème de l'adaptation ou de la standardisation des décisions marketing.
- soit des produits “emblème”, c’est-à-dire
des produits pour lesquels le made in
est une valeur fondamentale recherchée
par l’acheteur et qu'il ne faut surtout pas
adapter (pour la France par exemple
parfums, agroalimentaire de luxe...),
- soit des produits élaborés comme des
produits standard, répondant à des besoins standard et fabriqués selon des
normes mondiales (l’iPod d’Apple),
-soit enfin, des produits qui sont devenus
standard grâce à leur succès commercial
(Coca-Cola).
10.1. Les avantages de la standardisation
sont :
- la réduction des coûts, liée aux économies
échelle,
- la création d'une image internationale
homogène,
- l’utilisation de synergies entre pays, par
exemple en matière publi-promotionelle.
10.2. Les inconvénients sont principalement:
Lecture complémentaire
- des coûts en termes de perte efficacité et
de perte de parts de marché,
- un manque de flexibilité et une faible capacité de réaction face à la concurrence,
- l’ignorance des disparités de goût et
d’habitudes de consommation,
- le risque de démotivation des responsables locaux...
Les consommateurs vont-ils résister au processus
de mondialisation ?
10.3. Les conditions requises pour mettre en
œuvre une stratégie globale, reposant sur
la standardisation
On considère souvent que les consommateurs sont
heureux de voir la mondialisation de la consommation
puisqu’elle leur apporte des produits de bonne qualité à
des prix attractifs, et que pour cette raison, ils ne résisteront pas à la mondialisation. C’est peut être oublier que
les consommateurs sont des êtres plein de contradictions.
En effet, très souvent ils aiment boire du Coca-Cola, voir
des films américains et adopter les chanteurs des EtatsUnis, tout en se plaignant amèrement de l’américanisation de leur vie. En tant que citoyens, ils voteront pour des
partis basant leur politique sur le protectionnisme antiaméricain. En tant que consommateurs activistes, ils
soutiendront des mouvements anti-fast food. De nombreux consommateurs commencent à se demander si le
processus de mondialisation - poussé par l’OMC – et qui
ouvrent de plus en plus les marchés mondiaux ne va pas
pousser au paroxysme la concurrence au mépris des
valeurs humaines personnelles. Ils craignent que la con-
- l'existence de segments homogènes transfrontaliers,
- l’existence de segments substantiels, c’està-dire d'une taille suffisante pour justifier
une standardisation et l’appellation d'un
mix spécifique,
- des capacités organisationnelles d’élaboration et de contrôle de ce type de politique.
Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 16
sommation locale diminuera face à l’offre mondiale de
produits. La mondialisation peur favoriser le consommateur mais trop souvent défavorise le travailleur. Ceci
provoque de fortes tensions lorsque ces deux aspects de
l’individu se combinent dans le citoyen.
L’un des reproches majeurs fait à la mondialisation est
qu’elle crée une ligne de rupture entre ceux qui ont les
capacités et la mobilité qui permet de tirer parti des avantages et ceux qui ne bénéficient pas de ces avantages ou
qui perçoivent la dérégulation des marchés comme inamicale envers la stabilité sociale et les normes profondément ancrées dans la Société. Le résultat de cette
fraction est une tension importante entre les groupes humains tels que les ouvriers, les retraités, les environnementalistes,… et les gouvernements coincés entre ces
différents groupes.
Il ne faut cependant pas perdre de vue que cette position
souligne une consommation standardisée qui ne s’occupe
que de satisfaire des besoins utilitaires de produits de
base. Les individus ont également des besoins nonutilitaires de produits culturels qui doivent être adaptés
localement. Ce processus de consommation culturelle faisant, par ailleurs, partie intégrale de la culture locale
fondamentale.
Les deux problèmes fondamentaux qu’il faut considérer
en matière de mondialisation sont les suivants :
Le premier est de déterminer s’il existe des raisons intellectuelles, éthiques et pratiques justifiant la protection des
cultures locales et des consommateurs face à des modes
de consommation mondiaux.
Le second est de savoir si la résistance à la mondialisation
est de nature individuelle ou sociale.
La mondialisation est souvent présentée comme un puissant outil de promotion du développement économique.
La mondialisation ferait croître les besoins et désirs de
consommateurs maltraités vivant au sein d’une économie
de vendeurs. Le marketing prenant la relève en favorisant
la création d’industries locales capables de produire des
biens de consommation capables de satisfaire ces besoins
et désirs. L’on se rapproche ainsi de la définition d’un
système marketing « qui doit créer, produire, livrer et
rendre légitime des produits et services qui vont accroître
le bien être matériel d’une population en promouvant
l’équité, la justice et l’auto-dépendance sans provoquer
d’atteinte aux traditions. » (Russel Belk, Third World Consumer Culture, in Marketing and Development : toward
broader dimensions, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 103-27)
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