BCA Expertise - Lean management dans les Services

BCA Expertise
Initier une démarche Lean dans la gestion
administrative : difficultés et résultats
SOMMAIRE
BCA Expertise
Problématiques
L’amélioration opérationnelle avant…
Lancement d’un projet LEAN
Conclusion
2
BCA Expertise
Un métier technique :
expertiser tout véhicule…
…pour les assureurs, loueurs, constructeurs et les
particuliers !
Une entreprise originale sur son marché
Expertise automobile = cabinets d’experts libéraux + …
Une entreprise nationale (57 ans d’ancienneté)
103 M€ de CA
1150 salariés (600 experts, 350 admin., 200 supports)
83 agences en Métropole (+6 DOM-COM)
4 Centres de Gestion Administrative
3
BCA Expertise
CA : 103 M€
~ 1 Millions de
dossiers
1150 salariés
600 experts
350 admin.
200 supports
4 Centres de
Gestion
Administrative
83 agences
(+6 DOM-COM)
4
BCA Expertise
Un process simple dans le principe …
un ordre de mission reçu via EDI (majorité) ou
papier
une prestation technique d’experts, sur le terrain
ou à distance
une prestation administrative de gestion du
dossier
produit livré : un rapport ou une prestation
administrative
… plus compliqué dans la réalité
(tendant au complexe)
multiplicité de particularités / procédures clients
5
Problématique initiale
Jours de
Experts
production
Stocks
fin de mois
(mois)
Productivités
Modèle de fonctionnement
top-down
14
40
Hétérogénéité de performances entre les agences
13 35
Des gains évidents en terme d’efficience
12 30
Peu
de dynamique d’amélioration, peu de partage
Faible
11 25 visibilité du client
Age
10 20
1020
1225
1430
16
35
18
40
20
45
Administratifs
6
Première démarche
Lancer un projet de partage des bonnes pratiques
Une équipe de « supports » chargée de :
Identifier les bonnes pratiques
Les documenter
Les diffuser
Des documents mis à disposition sur Intranet
Un suivi de la mise en œuvre concrète des pratiques
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Le partage des bonnes pratiques
Résultats
Homogénéisation des performances
Gain de 10% de productivité la première année
Avantages
Facilité de déploiement
Cohérence avec le modèle culturel (top-down) : pas de choc
Inconvénients
Cohérence avec le modèle culturel (top-down)…
Adhésion variable (syndrome du NIH)
Pas de dynamique interne (l’innovation vient de l’extérieur)
Pas de mise en perspective
Développement des salariés limité
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Lancement d’un projet LEAN
Pourquoi
Constat de « plafonnement » de la démarche précédente
Axe majeur du plan d’entreprise : le Service au Client
Démarche « Great Place To Work »
Contexte
Une intuition à valider
Une perplexité (neutre) de l’environnement
Stratégie
P&P (Prudence et Parmentier)
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Pilote n°1 : une agence
Structure de l’agence
Format du projet
Atelier
Implémentation
Préparation
Bilan
Amélioration
continue
2 semaines
3 jrs
8 semaines
10
Pilote n°1 : une agence
Les difficultés
Passer de « c’est encore une lubie »…à « je peux y gagner
quelque chose »
Commencer par des choses simples et mettre (très)
rapidement en place avec l’équipe les 1ère contres
mesures.
On ne « voit » pas les choses, le stock est « dans » la
machine,
Feed back de leurs actions grâce au management visuel,
Visualisation du travail à réaliser et réalisé,
Vaincre les dogmes et les habitudes…puis briser les
paradigmes
Faire avec les éléments « moteurs »
Challenger l’importance du sponsor
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Pilote n°1 : une agence
Les résultats
Vision de l’amélioration de la performance (fin du projet)
300
298
54
27,8
20,9
19
86
0
Stock BCA
- 100 %
Réparations > 39 jours
- 71 %
0
PT > 26 jours
Age moyen
- 25 %
- 63 %
Ressenti de l’équipe
Stress
0
1
+☺
0
Avant
Après
Pause café
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Pilote n°2 : trois projets en parallèle
Structure du CGA
1 Responsable
3 assistantes
Pôle de 6 à 8 GC
Pôle de 6 à 8 GC
Pôle de 6 à 8 GC
Mode de fonctionnement
CGA
Spécifique
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Pilote n°2 : trois projets en parallèle
Les difficultés
C’est à faire en plus de notre travail ???
Amener l’équipe à voir les gaspillages : trouver des
Quick Win
Quel sont les attentes des clients ?... Au fait c’est qui le
client ?
Marquer la différence entre équipier et client
La VOC « réflexe »
ASSURE
L'ASSURE A
un sinistre
auto
ASSUREUR
L'ASSURE
déclare le
sinistre à son
assureur
déclara
tion de
sinistre
L'ASSURE
Dépose son
véh dans un
garage
rapport
doc de
cession
L'ASSUREUR
Missionne un
expert
Remplit et
retourne les
documents
rapport
Production et
envoi facture
AXA Clip
Envoi caisse
AXA Clip
AXA Clip
Visualiser les différents flux
GARAGE
mission
EXPERT
L'EXPERT
Expertise le
véhicule
L'EXPERT
Informe
l'assuré
EPAVISTE
ASSUREUR
Service VEI
Envoi
Rapport à
l'assureur
L'EXPERT
Envoi BE à
l'épaviste
doc cession
+ CG
Dépose et
envoi
Réception et
contrôle doc rapport/doc
Saisit
"Cession
Acceptée"
Saisit
honoraires
AXA Clip
AXA Clip
rapport + doc
cession
+ CG
Ouverture et Classe DA
Réception et production dans dossier
Classe
VEI
dossier VEI Relance NR
contrôle doc
DA
DA
Dossier
VEI
Récupère le
véhicule
Envoi info
récupération
AXA Clip
AXA Clip
Réception
info
récupération
AXA Clip
Envoi DR Relance DR
Paie ou
informe du
paiement
AXA Clip
facture
AXA
DA + DC
+ CG
Réception Production
info paiement DC
DC
Envoi doc à Archive
l'épaviste
dossier VEI
facture
AXA
Classe
facture dans
doss VEI
Dossier
VEI
Dossier
VEI +
facture
Voir pour comprendre grâce au VSM et au MIFA
La place du middle management dans le projet
Ne pas « brider » l’expression de l’équipe
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Renvoi
dossier dans
caisse
Pilote n°2 : trois projets en parallèle
Les résultats
Evolution de la performance
30
64
12 (maximum répétable)
200
24.9
J+21
J+21
8.5
157
19
5
5
J+4
12
0
Déc
Mars.
Déc
Délai de dépôt PT
Cible
-17%
Mars
Stock de fax
à 16h30
-81%
0
Déc
Mars
Stock de dossiers PT
à 16h30
-100%
J+1
J+1
Déc
Mars.
Rendement
Nbre de tâches
Cible
Par jour/personne
+21%
Déc
Mars.
J
Déc
Délai DA
Mars.
Délai DC
-81%
-90%
Déc
Mars.
Productivité
Nbre de dossiers
Par jour et par personne
+70%
Ressenti des équipes
Difficile au départ
Améliore le confort de travail
Ça retourne le cerveau
Esprit d’équipe
Evolution du management
Cohésion
Donne du sens au travail
Prise de recul
On se sent plus impliqué
Enrichissant
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Bilan des projets pilotes
Le client replacé au centre des réflexions
Des gains pour nos clients, l’entreprise et les équipes
Esprit d’équipe renforcé par la résolution de problème
Une fierté retrouvée !
Le stress de début de projet
Engagement du Team Leader
Place du middle management
Rester dans la dynamique après le bilan
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Conclusion
Le LEAN est une démarche extrêmement efficace pour
améliorer un Back-Office (au-delà des performances op.)
Du sens, de la perspective : identifier le « vrai » client
Le management visuel rend la production visible
Les équipes voient les effets des solutions qu’elles conçoivent
Un gain de satisfaction important
Cependant particulièrement délicat
Forte déstabilisation des équipes : bien choisir les CdP
Remise en cause du manager (qu’a-t-il fait jusqu’ici ?)
Remise en cause du style de management (manager = coach)
La lutte contre la marée…
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BCA Expertise
Merci