Pouvait-on prédire la fusion Air France/KLM

Networks and Communication Studies
NETCOM, vol. 20, n° 1-2, 2006
p. 159-182
Pouvait-on prédire la fusion Air France/KLM ?
Une analyse en termes de réseaux sociaux
Laurence Saglietto1
Abstract.— Could we have predicted Air France/ KLM fusion: a social networks analysis.— The merger
among KLM and Air France has disrupted the games of power within the airline world. For all that,
could have one “predicted” this merger? In other words, this article suggests appreciating the
morphology and the morphogenesis of Air France and KLM’s relational networks as well as the
relational networks of their respective alliances. Indeed, the positioning of the companies within their
alliance allows the estimation of their potential of action, opportunities and constraints. In this respect,
we shall use as framework of analysis a social networks approach and measures from graphs theory.
Keywords.— Fusion/acquisition, Networks, Graph theory
Résumé.— Le rapprochement entre KLM et Air France a bouleversé les jeux de pouvoir au sein du
monde aérien. Pour autant, pouvait-on « prédire » cette fusion ? En d’autres termes, cet article se
propose d’apprécier la morphologie et la morphogenèse des réseaux relationnels d’Air France et KLM,
ainsi que des réseaux relationnels des alliances auxquelles ces compagnies appartiennent. En effet, le
positionnement des compagnies au sein de leur alliance permet d’estimer leur potentiel d’action, leurs
opportunités et leurs contraintes. À cet égard, nous mobiliserons comme cadre conceptuel d’analyse
une approche en terme de réseaux sociaux et des mesures issues de la théorie des graphes.
Mots clés.— Acquisition, Réseaux, Théorie des graphes
INTRODUCTION
Les médias s’accordent à dire que le rapprochement entre Air France et KLM
bouleverse les jeux de pouvoir au sein du paysage aérien mondial. Pour autant,
pouvait-on « prédire » cette fusion ? Certes d’un point de vue culturel, KLM aurait
préféré s’allier à Lufthansa, mais la Commission européenne, au travers des règles
du droit de la concurrence, aurait refusé cet accord qui mettait la nouvelle entité en
position dominante. Elle a cependant accepté le rapprochement avec Air France,
1. Maître de conférences HDR en Science de Gestion. Responsable du M2 Professionnel « Audit
Informationnel et Stratégique » Master des Affaires de l’IAE de Nice. GREDEG UMR 6227, 250 rue Albert
Einstein, 06560 Valbonne, E-mail : [email protected]
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qui entravait moins le jeu concurrentiel européen tout en lui permettant de consolider sa position sur la scène mondiale. Si le terme de « prédiction » est volontairement provocateur, il n’en demeure pas moins qu’apprécier la morphologie et la
morphogenèse des réseaux relationnels d’Air France et de KLM permettrait d’aborder leur compatibilité sous un angle complémentaire à celui des critères du droit de
la concurrence. La contextualisation des compagnies au sein de leur alliance permet
en effet d’estimer leur potentiel d’action, leurs opportunités et leurs contraintes.
Nous proposons donc de présenter le jeu des affaires dans lequel évoluent
ces deux compagnies aériennes, puis de mobiliser comme cadre conceptuel d’analyse une approche en terme de réseaux sociaux. Nous définirons ainsi les contours
structurels des réseaux relationnels des deux compagnies, ceux de leur alliance
respective et enfin ceux de leur voisinage d’affaires. Nous pourrons alors apprécier
la performance économique de la nouvelle alliance et les éléments annonciateurs
de cette fusion.
1. LE CAS AIR FRANCE/KLM2
L’annonce du rapprochement des deux compagnies le 30 septembre 2003 a
bouleversé le paysage aérien. Le montage juridique envisagé prévoyait une prise
de contrôle progressive de KLM par Air France, en dissociant intérêts économiques
et contrôle juridique. Cette fusion-acquisition devait ainsi favoriser la mise en
œuvre d’une stratégie de croissance externe fructueuse.
1.1 L’organisation de la fusion
Une première étape a été franchie lorsque la direction de KLM et les syndicats néerlandais sont parvenus à un accord prévoyant une garantie d’emploi pour
le personnel de KLM. Deux conditions ont été posées : d’une part, la non introduction de facteurs externes susceptibles de peser négativement sur la rentabilité de la
compagnie et, d’autre part, le maintien de la profitabilité de KLM dans la moyenne
de celle des grandes compagnies aériennes européennes. Enfin pour protéger les
intérêts spécifiques de KLM, des garanties ont été offertes par Air France à KLM
(pour 5 ans) et à l’État néerlandais (pour huit ans). Par ce montage, la direction
d’Air France et le gouvernement français ont pu atteindre différents objectifs.
• Ils ont progressivement abouti à la privatisation de la compagnie publique
Air France. En effet, l’échange capitalistique Air France/KLM (avec une augmentation du capital d’Air France) a fait passer la part de l’État français dans le capital
d’Air France de 54 % à 44 %.
• Ils ont créé une multinationale financière du transport aérien permettant de
réaliser des économies grâce à la valorisation de synergies potentielles identifiées.
2. Les Échos, 18/09/2003, 26-27/09/2003, 07/10/2003, 29/10/2003, 19/11/2003 ; 10/02/2004
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Ces synergies visent une amélioration du résultat opérationnel du groupe combiné,
après une mise en place progressive sur une période de cinq ans. Plus de la moitié
des synergies envisagées sont réalisées grâce à une optimisation des réseaux, un
meilleur redéploiement des activités Passagers et Cargo, une offre élargie dans les
activités de Maintenance, ainsi que des économies de coûts en matière d’informatique, d’approvisionnement et de distribution commerciale.
• Ils ont su saisir l’opportunité de ce rapprochement. En effet, si la fusion
n’avait pas eu lieu, elle aurait profité aux concurrents restants que sont British
Airways ou Lufthansa. La compagnie allemande n’aurait toutefois pas pu fusionner
avec KLM car les deux compagnies sont fortement implantées sur les mêmes destinations. Par cette fusion, Air France prend le contrôle de l’aéroport international
d’Amsterdam (Schiphol), situé à 400 kilomètres de Paris. Il appartient avec Roissy,
Londres et Francfort au club des quatre sites qui se partagent 54 % des vols européens. Mais, quand le hub français accueille 16 000 connexions quotidiennes, son
homologue hollandais n’en reçoit que 4 500. C’est pour maîtriser ce potentiel de
développement qu’Air France a donc accepté de payer 784 millions d’euros, soit
40 % de plus que la valeur du dernier cours de KLM.
La structure du nouveau groupe revêt un caractère extrêmement complexe.
Elle a pris la forme d’une holding détenue à 81 % par des intérêts français (État et
autres actionnaires d’Air France) et à 19 % par les actionnaires de KLM. Cette organisation permet aux compagnies de préserver leur autonomie et leur identité
(marque, nom, flotte). La structure du groupe a également été élaborée de manière
à préserver les droits de trafic internationaux de KLM. En effet, 51 % des droits de
vote de KLM seront détenus pendant une période transitoire de 3 ans par deux
fondations néerlandaises (à hauteur de 36,3 %) et par l’État néerlandais (à hauteur
de 14,7 %). L’État néerlandais conserve ainsi son option actuelle3, sous réserve de
certaines modifications. À l’issue de cette période, le groupe Air France/KLM récupérera les 51 % de droits de vote de KLM.
Ainsi, pour la première fois en Europe, un État a perdu le contrôle de sa
compagnie nationale. Dès lors, les compagnies nationales, considérées comme les
porte-drapeaux des nations, sont en train de se fondre dans un ciel européen
bientôt unique, qui assure leur survie. Sur la scène internationale, cette fusion a été
présentée comme la réunion incontournable de firmes cherchant à atteindre une
taille critique afin de répondre à un mouvement de fond : la construction du grand
marché européen dont la mise en place s’appuie sur une forte croissance structurelle de leurs métiers sur le long terme. Parallèlement, cette fusion horizontale4
porte sur l’ensemble des segments de marché occupés par les deux compagnies.
Elle correspond à des effets de synergie pour les trois métiers principaux du
nouveau groupe à savoir : l’activité Passagers (77 % du chiffre d’affaires combiné),
3. Monter à 50,1 % des droits de vote de KLM si ses droits de trafic sont menacés.
4. Selon la classification de la Federal Trade Commission états-unienne.
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le Cargo (14 %) et la Maintenance (4 %). Or, le débat peut être ouvert sur les raisons
de cette fusion : est-elle due plutôt à un objectif de concentration ou à une
recherche de synergies5 ? Il semblerait que les synergies de coûts constituent la
justification de la logique économique de cette opération. Ceci s’explique au
travers de plusieurs éléments dépendants de l’activité choisie.
Dans le transport de passagers, ce rapprochement s’appuie, tout d’abord,
sur la combinaison des deux places fortes que sont Paris et Amsterdam, permettant
ainsi de renforcer l’alliance Skyteam. En effet, dans un contexte concurrentiel où
les transporteurs européens se battent pour essayer de relâcher la contrainte des
limitations aéroportuaires, Skyteam bénéficie d’un aéroport supplémentaire et
contrôle ainsi sur le marché des vols intercontinentaux deux places-fortes sur
quatre. Ce rapprochement concerne également la réalisation de synergies opérationnelles et managériales. Elles se traduisent par :
• une coordination des ventes, qui prend appui sur l’utilisation par KLM du
« yield management » d’Air France ;
• une offre intégrée auprès des entreprises, des agences de voyages et des
distributeurs ;
• une coordination rationnelle de leurs réseaux (horaires, vols long-courrier
au départ des deux plates-formes…) afin d’offrir plus de destinations et plus de
correspondances aux passagers. Cela devrait conduire à une augmentation du
nombre de passagers et à une amélioration des performances commerciales ;
• une rationalisation des flottes (remplacement des Mc Douglas de KLM par
des Airbus).
Dans le cargo, Air France et KLM étant déjà deux grands opérateurs
mondiaux, cette fusion leur permet de se placer en tête, devant leurs concurrents
asiatiques, et de proposer ainsi une gamme de produits uniques, une offre
commerciale coordonnée et un réseau à couverture mondiale.
Enfin dans la maintenance, les deux compagnies déjà complémentaires
souhaitent accentuer cet aspect en développant une politique conjointe d’achats et
de gestion des stocks…
1.2 La fusion au cœur de la concentration du marché aérien
La fusion Air France et KLM s’intègre dans les divers mouvements mondiaux
de privatisation des compagnies aériennes et de regroupement des compagnies au
sein d’alliances stratégiques globales. Le mouvement de consolidation des alliances
s’est accéléré ces dernières années suite à une chaîne de causalité qui débute avec
les attentats du 11 septembre 2001.
5. Théoriquement, le concept de synergie est associé à la théorie de l’efficience. Il permet la
création de valeur, par le regroupement de synergies différentes. Mais empiriquement, les études
menées sur le sujet sont peu probantes (cf. Meier & Schier, 2003).
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En effet, les compagnies ont dû faire face à un nouveau problème : le renchérissement du coût des primes d’assurance et des mesures de sécurité, pour des
montants estimés, par la Commission européenne, respectivement à 180 millions
d’euros pour Air France et 145 millions d’euros pour KLM. De nombreuses compagnies ont alors été confrontées à de grandes difficultés financières, car les assureurs
ont rapidement résilié leurs garanties de responsabilité civile applicables aux risques
de guerre, avant de proposer une nouvelle couverture partielle, avec des primes
nettement accrues. Malgré les aides octroyées par les États membres de la Communauté européenne, certaines compagnies n’ont pu retrouver leur rentabilité. Pour le
groupe Air France le coût des assurances a atteint environ 91 millions d’euros pour
l’exercice 2002-2003 contre 85 pour l’exercice 2001-2002, mais il a réussi à passer la
crise, alors que KLM a dû supprimer 4 500 emplois et externaliser sa production
informatique à IBM Global Services (Sénat, 2003). À cette première difficulté, issue
des attentats du 11 septembre 2001, il faut noter une compensation presque équivalente du trafic des compagnies à « bas coûts » accentuant la concurrence.
1.3 La fusion Air France/KLM renforce l’alliance Skyteam
La fusion Air France/KLM donne ainsi une forme capitalistique au vaste
mouvement de consolidation européenne en cours dans le secteur et pose en
substance la question de la capacité du ciel européen à se structurer, notamment
autour des trois pôles formés par les grandes alliances stratégiques globales que sont:
Star Alliance, Skyteam et oneworld. En effet, le groupe Air France/KLM se classe à la
première place mondiale pour le chiffre d’affaires (avant Japan Airlines System), et à
la troisième place mondiale pour le trafic, après American Airlines et United Airlines.
Au niveau européen, il devance British Airways et Lufthansa. Ce rapprochement
représente une étape majeure de la consolidation du secteur qui modifie les rapports
de forces existant entre les alliances. En effet, au-delà des simples accords de coopération liant deux compagnies, les alliances se sont peu à peu imposées, ramifiées
autour de pôles composés de compagnies de la triade.
Les principaux bénéfices des réseaux globaux s’expriment par une réduction des dépenses et une meilleure efficacité atteinte grâce à la rationalisation de
l’utilisation conjointe des ressources, créant ainsi des synergies et apportant une
« valeur de réseau ». Les points forts qui les caractérisent sont les suivants : enregistrement unique, suivi automatique des bagages, partage des réseaux d’agences,
gestion commune des réclamations des passagers, accroissement du nombre de
destinations, alimentation en passagers des hubs respectifs, achats communs
(avions, équipements, carburant, restauration, maintenance, assistance en
escale…). Le principal inconvénient de ces alliances est qu’elles peuvent limiter la
concurrence, réduisant à néant certains bénéfices, plus particulièrement dans le cas
d’une position dominante collective sur certaines routes aériennes.
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NETCOM, vol. 20, n° 1-2, 2006
Ces précisions apportées, quant au contexte dans lequel s’inscrit ce rapprochement, nous pouvons maintenant aborder les indicateurs de prédictibilité
complétant les explications juridiques et financières de cette fusion.
2. ÉTUDE EMPIRIQUE
À ce stade de l’analyse, la question qui se pose est la suivante : existe-t-il des
indicateurs qui permettent de justifier le rapprochement entre ces deux compagnies ? Afin de répondre à cette question, notre investigation analysera les différents systèmes relationnels d’Air France et KLM.
2.1 La méthodologie
Le cadre conceptuel, qui se prête le mieux à cette recherche, est celui de
l’analyse des réseaux sociaux et la méthodologie privilégiée est celle de la théorie
des graphes et des grands champs disciplinaires qui en usent depuis longtemps au
travers de diverses applications6. Leurs méthodes permettent l’observation globale
de réseaux à partir d’informations sur les contenus et les formes de relations entre
chaque acteur d’un système social considéré (par exemple une alliance) ou entre
plusieurs systèmes (entre alliances) ; ainsi que la mise en évidence des caractéristiques structurales des systèmes relationnels et l’identification des positions qu’occupent les acteurs.
Un réseau est constitué d’unités (appelées nœuds ou sommets) et de liens
qui les unissent (appelés arêtes ou arcs). Les sommets sont des acteurs (compagnies, alliances…), caractérisés par un ensemble d’attributs (nationalité des compagnies…), de comportements et par les interactions observables entre acteurs
(relations d’affaires…), qui sont qualifiées par leur contenu, leur intensité et leur
fréquence. Ces variables et indicateurs topologiques sont résumés dans le tableau 1.
Le réseau social que nous abordons est composé de l’ensemble mondial des
compagnies aériennes régulières. Les sous-groupes cohésifs (les cercles sociaux)
auxquels nous nous intéressons sont les quatre alliances stratégiques globales existant actuellement. Ainsi, les réseaux et les cercles peuvent être qualifiés morphologiquement en premier lieu par des variables et des indicateurs de connectivité,
de densité et de clustering (tableau 2). Toutefois, certains facteurs peuvent affecter
la densité du réseau : le type de relations étudiées, la taille du réseau et l’accessibilité au réseau, c’est-à-dire la distance moyenne entre chacun des nœuds du réseau.
Dans la toile que dessine un réseau, certains sommets ont plus de liens
directs ou indirects que d’autres et plusieurs mesures de comparaison existent
(tableau 3) : la centralité et la périphéralité traduisent la notion de firmes-pivots
6. Voir l’article « Quelques points de repères dans l’étude des réseaux par la théorie des
graphes ».
POUVAIT-ON PRÉDIRE LA FUSION AIR FRANCE/KLM ?
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Tableau 1. Mesures topologiques
Variables topologiques
Indicateurs topologiques
1) Importance du graphe
1) Nombre de sommets, nombre de compagnies = s
Nombre d’arêtes, nombre de liens = a
Nombre d’arêtes maximum théorique = s(s-1)/2
Distance géodésique = la plus petite longueur entre deux sommets
Diamètre = la plus grande longueur entre deux sommets
2) Étendue de l’espace
géographique
2) Représentativité des continents par la nationalité des compagnies
3) Caractéristiques des sommets
3) Nationalité et appartenance à une alliance
4) Valuation des arêtes
4) Relations d’affaires = Contrats de coopération interfirmes7
Tableau 2. Mesures morphologiques
Variables morphologiques Indicateurs morphologiques
1) Indices liés à la fréquence 1) Nombre cyclomatique nombre de cycles du graphe :
des cycles
Indice m = a - s + 1
2) Connectivité
2) Mesure la densité et la variété des relations possibles, directes ou
indirectes entre les sommets d’un graphe (indices liés à la fréquence
des arêtes)
- Indice de connectivité alpha : nombre de cycles / nombre maximum
de cycles possibles
- Indice de connectivité beta : nombre d’arêtes / nombre de sommets
3) Densité
3) Nombre d’arêtes / nombre maximum d’arêtes possible (densité
appelée aussi Indice de connectivité gamma)
4) Clustering
4) C’est une mesure de l’existence de sous-groupes cohésifs. Plus le
taux est élevé plus le réseau se rapproche d’un groupe unique
(par exemple au sein d’une alliance), la notion de voisinage (exclusivité et rayonnement) et donc de coopétition. Il peut également exister plusieurs groupes dans
un réseau qui ne sont liés entre eux que par un sommet appelé « pont » dont la
suppression isole les deux groupes. Les graphes sont connexes car deux sommets
quelconques (deux compagnies quelconques d’une même alliance) sont toujours
reliés par une séquence d’arêtes (puisque par définition les compagnies sont
membres exclusifs d’une alliance).
Dans notre cas, les graphes sont non orientés c’est-à-dire que la directionnalité des liens n’a aucune incidence sur la capacité d’interprétation du réseau. En
revanche, ils sont valués : la représentation des flux (des relations d’affaires) circulant entre les membres du réseau est prise en compte. Ils se matérialisent par des
contrats de coopérations interfirmes permettant d’apprécier la création de valeur
qui en est issue (tableau 4).
7. Voir pour le détail, le tableau « Les éléments des alliances aériennes » de Li (2000) dans le
tableau 4.
166
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Tableau 3. Mesures de positionnement
Variables de positionnement Indicateurs de positionnement
1) Centralité
1) Mesure le degré de centralité ou d’accessibilité des différents
sommets à l’intérieur d’un graphe :
- Indice de centralité d’un sommet : rapport entre la somme de
toutes les distances de tous les sommets deux à deux et la
somme des distances de ce sommet. Elle correspond à la notion
de carrefour idem firme pivot
- Indice de périphéralité d’un sommet : différence entre l’indice
de centralité d’un sommet et l’indice de centralité du sommet le
plus central dans le réseau.
-> Ces deux mesures sont aussi calculées pour le réseau
- un pont est l’unique intermédiaire entre deux sous-groupes
2) Exclusivité
2) Appartenance à une seule alliance
3) Rayonnement
3) Inverse de l’exclusivité. C’est le degré d’ouverture des
membres d’une alliance et de l’alliance, dans sa globalité, au
reste du réseau. C’est une mesure du voisinage.
4) Coopétition
4) Nombre d’interconnexions entre compagnies d’alliances
différentes.
Notons que l’étude d’un réseau à un moment donné est forcément limitée à
l’image obtenue lors du recueil des données. Afin de tenir compte de la dimension
temporelle de l’étude de ces réseaux, nous travaillerons sur trois dates 2002, 2003
et 2004. Les données recueillies sont issues de la base de données Airlines Business
qui répertorie l’ensemble des accords conclus entre toutes les compagnies
aériennes régulières mondiales (hors low costs). Par exemple, cette base a répertorié, en 2003, pour 150 compagnies aériennes, 550 accords de coopération passés
avec d’autres compagnies (date de l’accord, type d’accord et destinations concernées…). Le protocole d’analyse que nous avons suivi provient des étapes classiques
Tableau 4. Mesures relationnelles
Variables
relationnelles
Indicateurs relationnels.
Ces mesures expriment la
cohésion relationnelle
1) Signification 1) Matérialisation de la
commerciale
valuation des arêtes par les
types d’accords (cf. liste cicontre)
2) Création de
valeur
2) Somme des valeurs des
accords/ nb-arêtes
3) Signification 3) Prise de participation
financière
financière au capital
4) Performance 4) Part de marché
exprimée en RPK
Les éléments des alliances aériennes (Source : M. Li,
2000)
C01- Capital (Prise de participation)
C02- Programme joint de fidélisation
C03- Partage de code
C04- Groupe de places et dispositions spatiales
C05- Marketing joint
C06- Achat joint
C07- Support au sol
C08- Partage des dispositifs d’équipements
aéroportuaires
C09- Planification des vols
C10- Accords globaux sur les coûts et les revenus
C11- Franchise/royalties
C12- Coopération en technologie de l’information
C13- Opérations jointes
C14- Accord commercial (services, vols, joint-ventures)
POUVAIT-ON PRÉDIRE LA FUSION AIR FRANCE/KLM ?
nécessaires à une application de la théorie des
graphes : nous avons
codifié l’ensemble de ces
accords et construit pour
chaque alliance donnée la
matrice de connexité8,
puis la matrice des distances, afin d’appliquer les
différentes mesures qui
caractérisent l’état structurel des réseaux observés.
2.2 Résultats9 et analyse
167
300
250
200
150
100
50
0
1999
2000
Total alliances
2001
2002
2003
Autres compagnies
2004
Monde
Schéma 1. Nombre de compagnies aériennes régulières
25
20
15
La démarche que
10
nous avons choisie, pour
5
comprendre le rappro0
chement entre Air France
1999
2000
2001
2002
2003
2004
et KLM, suit une logique
KLM/NW
Qualiflyer
Oneworld
Skyteam
Star alliance
imbriquée : étude du
réseau relationnel des
Schéma 2. Part de marché des alliances stratégiques
compagnies puis de l’alglobales(Passenger traffic world share (RPK)
liance à laquelle elles
appartiennent et enfin leurs réseaux d’affaires. Mais avant tout, voir, résumé en
quelques chiffres, le contexte des alliances aériennes (schémas 1 et 2 et tableau 5).
L’évolution de ce contexte est intéressante, dans le sens où elle nous permet
d’apprécier la performance économique de la nouvelle alliance Skyteam (après
l’adhésion de KLM). Cette appréciation s’effectue grâce un indicateur classique :
l’évolution des parts de marché10. Elle consiste en une comparaison de l’évolution
des parts de marché avant et après l’opération de croissance externe (de Skyteam et
KLM/NW) avec des alliances équivalentes n’ayant pas opté pour ce type de développement durant la période analysée (Star Alliance et oneworld). Cet élément est
essentiel car les études existant sur le sujet sont empreintes de contradictions. Par
exemple, Ravenscraft et Scherer (1989) avancent que « plus la fusion est de type
horizontal plus la performance de l’opération a de chances d’être élevée », alors que
Meier et Schier (2003) estiment que « près de 50 % des opérations sont considérées
comme des échecs ». Quant aux résultats de nos investigations, ils soulignent que la
performance de l’alliance Skyteam « élargie » est importante et proche de la somme
8. Voir l’article « Quelques points de repères dans l'étude des réseaux par la théorie des graphes ».
9. Les résultats des mesures présentées dans la partie méthodologie sont en annexe 1.
10. En terme de trafic passager – la norme officielle étant en RPK- Revenue Passenger Kilometers
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Tableau 5. Les membres des alliances stratégiques globales en 2004
Alliance
Membres des alliances
Star Alliance (1997)
Air Canada, Air New Zealand, All Nippon Airways, Asiana Airlines, Austrian
Airlines, British Midland Airways, Lauda Air, LOT Polish Airlines, Lufthansa,
Mexicana, SAS Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, Spanair, Thai
Airways, Tyrolean Air, United Airlines, Varig
oneworld (1999)
Aer Lingus, American Airlines, British Airways, Cathay Pacific Airways,
Finnair, Iberia, Lan Chile, Qantas
Aeromexico, Air France, Alitalia, Czech Airlines, Delta Airlines, Korean Air,
Klm Royal Dutch Airlines, Continental Airlines, NorthWest Airlines
Skyteam (2000)
de celle des deux compagnies (voir annexe). Ainsi dans les lignes qui suivent, nous
proposons d’apporter quelques explications à ces résultats, sans avoir recours à une
étude des cours boursiers, tout simplement au regard de l’évolution de la morphologie et de la morphogenèse des alliances et de leurs membres.
Nous procéderons par affinements successifs de la structure des compagnies
à leur réseau d’affaires.
La structure du réseau relationnel d’Air France et KLM. La représentation graphique des réseaux relationnels de KLM et d’Air France laisse à penser
qu’ils sont semblables (schéma 3). Cependant, leurs réseaux apparaissent plus
complémentaires que similaires : par exemple en Asie, Air France est liée aux
compagnies China Eastern Airlines, Vietnam Airlines, Japan Airlines, Korean Air
tandis que KLM est liée aux compagnies Surinam Airways et Malaysia Airlines. De
même aux États-Unis, Air France est en relation avec Delta Airlines alors que KLM
coopère avec Continental Airlines, Alaska Airlines et Northwest Airlines.
Elles ont également en commun un ensemble de compagnies réparties sur
tous les continents. En effet, l’articulation entre les systèmes relationnels d’Air
France et de KLM se concrétise par un ensemble de relations qu’elles entretiennent
avec les mêmes compagnies telles que les compagnies tchèques, russes, hongroises, chinoises… Ces relations sont de même ordre pour chaque compagnie
(partages de codes, programmes conjoints de fidélisation, accords de communauté,
partage des revenus et coûts), parfois plus poussées pour Air France qui a des liens
privilégiés avec la compagnie tchèque, car elles sont membres de la même alliance.
Nous pouvons donc déduire de ces premiers résultats que l’intégration s’est
faite par rationalisation, puisque les ressources de deux entreprises ont été réorganisées autour d’un nouvel ensemble axé sur les économies de taille et l’uniformisation de pratiques commerciales. Le nouveau groupe peut donc en espérer des
bénéfices à la fois en terme d’efficacité (compétences spécifiques) et d’efficience
(gains de temps et de coûts).
La structure des alliances Skyteam et KLM/Northwest. Afin de tenir
compte de la sphère dans laquelle évoluent les compagnies Air France et KLM, nous
prenons en considération la structure de Skyteam et KLM/Northwest (schéma 4).
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Schéma 3. Air France/KLM 2004
Les alliances s’appréhendent comme un ensemble de relations et d’attributs
entre compagnies de continents différents, qui par construction forment un réseau
évolutif en fonction des comportements des membres. Cette contextualisation
permet de positionner les compagnies au sein de leur réseau et d’estimer leur
potentiel d’action. Ainsi, le nombre de liens entre les membres de Skyteam s’est
accentué au cours de la période étudiée alors que ce n’est pas le cas de l’alliance
KLM/NorthWest, qui affiche en revanche une diminution de ses liens.
En 2003, KLM se retrouve pivot de son alliance suite à une détérioration des
relations entre Continental Airlines et Northwest Airlines avec Kenya Airways.
Malgré tout, la cohésion relationnelle entre KLM et les deux compagnies américaines se renforce. Toutefois, remarquons que plus la densité des enchevêtrements
est dense, plus il est difficile d’aller au-delà dans l’interprétation de ces réseaux
sans l’utilisation de mesures appropriées.
Ainsi, l’étude de la connectivité11 et des « ponts » met en évidence l’existence
ou l’inexistence de points de rupture qui contribuent à comprendre l’évolution des
alliances. Cette étude révèle qu’en 2002 et 2003, Skyteam n’a pas de point de
rupture. La réunion, d’un taux de clustering élevé, d’une longueur géodésique
faible et d’un diamètre faible atteste de l’inexistence de compagnies « excentriques »
et confirme que c’est un groupe fortement cohésif. À l’opposé, l’alliance KLM/NW
11. La connectivité au sein des alliances apparaît lorsque les réseaux étendus de chaque
membre sont raccordés, engendrant ainsi des sous-systèmes intégrés. En pratique, la connexité qu’elle
sous-tend se traduit par : une interconnexion informationnelle (informations qui circulent entre les
membres et qui permettent de connaître en temps réel, les horaires, les disponibilités des vols des différents partenaires, les FFP, les codesharing…) et une interconnexion des infrastructures c’est-à-dire une
connexité du réseau des correspondances autour des plaques tournantes aussi appelées « pivots ».
170
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Skyteam 2002
Skyteam 2004
KLM/NorthWest en 2002
KLM/NorthWest en 2003
Schéma 4. Exemple de l’évolution de Skyteam et KLM/NorthWest
possède un point de rupture (en 2003), c’est-à-dire un « acteur critique » (KLM) dont
le retrait de l’alliance implique la division du réseau en deux sous-groupes distincts.
Cette constatation s’est révélée exacte en 2004 puisque, après la fusion Air France/
KLM, le sous-groupe le plus restreint est resté isolé tandis que le sous-groupe le
plus important a rejoint, par l’intermédiaire de KLM, Skyteam sous des accords
contractuels divers. De plus, la connexité démontre une forte activité au sein des
alliances, fonction de leur ancienneté.
Pour affiner l’étude morphologique, le positionnement des firmes s’avère
intéressant. La centralité et la périphéralité des membres des alliances, mettent en
lumière l’existence de « pivots ». Sachant que ces pivots sont associés à des aéroports principaux en Europe et hors Europe12, nous pensons qu’ils permettent de
souligner deux approches stratégiques différentes selon les alliances.
12. Les aéroports principaux sont de véritables plaques tournantes, dont l’efficience est un facteur
de succès pour les compagnies qui les exploitent et un atout qu’elles concèdent en adhérant à un réseau.
Tant qu’un aéroport national demeure la principale plaque tournante d’une compagnie aérienne (comme
c’est le cas pour les compagnies européennes), son emplacement sur le marché continental est un avantage
concurrentiel qu’une compagnie peut exploiter pour devenir membre d’une alliance. L’alliance bénéficiera
pleinement de cet apport, en se dotant d’un enchaînement logique des correspondances par le contrôle et
l’harmonisation des créneaux horaires. Ainsi, toutes les alliances ont une emprise sur un aéroport principal,
centre de gravité de tous leurs flux, constituant une barrière à la compétition au sein de cet aéroport.
POUVAIT-ON PRÉDIRE LA FUSION AIR FRANCE/KLM ?
171
La première stratégie que nous nommerons « multi-pivots » suit une logique
de liens étroits entre les représentants de la triade Europe/États-Unis/Asie qui s’accentue au fil des années. Cette stratégie dénote une forte connectivité entre les
compagnies membres, de sorte qu’il n’émerge pas de sous-groupes distincts mais
plutôt un seul sous-groupe autonome au sein duquel les membres sont en relation
d’échange au travers d’une répartition des dessertes sur l’ensemble des continents.
La seconde stratégie, « mono-pivot », répond à un souci de centralisation avec une
logique coopérative forte induisant des relations durables et étroites entre le pivot
et les autres membres. Elle est caractéristique des compagnies plus anciennes
ayant trouvé leur équilibre.
Mais que confère une telle position centrale ? Nous pensons que c’est une
proximité vis-à-vis des autres. Soit parce que cette compagnie est un intermédiaire
physique incontournable au sein d’une alliance ou à l’interface de plusieurs
alliances, soit parce qu’elle est plus active et possède de nombreuses possibilités de
communication avec l’ensemble de son groupe. Notons que cette situation peut être
temporisée. Si la densité des liens confère de l’importance à certaines compagnies,
pour autant, la cohésion relationnelle peut être variable et relativiser cette position.
En effet, seule la « valuation » des liens permet d’apprécier l’accentuation ou
l’atténuation de la position centrale (tableau 5 pour la liste). Par exemple, posséder
plusieurs codesharing avec le même partenaire n’a pas la même valeur que d’avoir
créé une joint-venture. Les experts en transport aérien ont donc pour habitude de
classer les différents types d’accords en fonction de leur importance afin de pondérer
les relations (Li, 2000)13. Ainsi, l’alliance KLM/NW qui a le taux d’accords le plus
faible a également l’indicateur de création de valeur le plus fort (schémas 5 et 6).
Ceci s’explique par le fait que ses accords sont surtout des coopérations. La cohésion
relationnelle entre les partenaires historiques de KLM/NW renforce donc son attrait
pour Air France. De plus, la stratégie de Skyteam étant expansionniste, elle se
complète fort bien avec celle de KLM/NW. Globalement, on constate également pour
l’ensemble des alliances que les engagements dont les occurrences les plus
fréquentes sont : le partage de code (unilatéral et bilatéral), les accords conjoints en
marketing, les programmes conjoints de fidélisation et les opérations conjointes
(joint-ventures, accords de coopérations, alliances stratégiques, services conjoints).
Ainsi en associant l’étude des différentes mesures topologiques, morphologiques, de positionnement et relationnelles, nous pouvons en déduire plusieurs
types de structuration possibles pour les alliances (tableau 6).
Le voisinage des alliances Skyteam et KLM/Northwest. Le rôle potentiel d’une
compagnie relativement à sa position dans la structure peut être déduit à la fois des
relations qu’elle entretient ou non avec les autres et simultanément des relations
que les autres entretiennent ou non entre elles. Nous proposons d’illustrer cette
13. Par exemple une joint venture vaut 14 points alors qu’un codesharing n’en vaut que 3(tableau 4).
172
160
NETCOM, vol. 20, n° 1-2, 2006
double approche sur un
continuum de voisinage
100
(schéma 7). Celui-ci
80
englobe trois niveaux
60
distincts qui s’identifient
40
selon des critères de
20
0
proximité : les membres
2002
2003
2004
d’une alliance constiStar alliance
Oneworld
Skyteam
KLM/NW
tuent le voisinage pertinent (espace P) alors que
Schéma 5. Nombre d’accords de partenariats
les partenaires les plus
éloignés appartiennent
30
au voisinage de l’e25
commerce (espace E).
20
Quant à l’espace inter15
médiaire (G) c’est un
10
voisinage complexe où
5
s’enchevêtrent des liens
0
2002
2003
2004
géographiques,
poliStaralliance
Skyteam
Oneworld
KLM/NW
tiques et stratégiques.
Cette complexité
Schéma 6. Indice de création de valeur des accords
s’explique par une double
caractéristique que possèdent les compagnies et qui rend la situation paradoxale. Elles sont à la fois le portedrapeau d’un pays, en quelque sorte son image de marque à l’extérieur de leur
territoire national, et membres d’une alliance au sein de laquelle elles tentent de ne
faire qu’une seule entité.
Ainsi, dans un premier volet (associé à la nationalité de la compagnie), l’espace géopolitique est le résultat de relations historiques qui définissent les opportunités des relations présentes et futures entre compagnies. Dans un second volet
(fonction de l’appartenance à une alliance), l’espace stratégique est lié au système
de relations sociales proches ou lointaines des compagnies et reste dépendant des
objectifs et des intérêts de chacune d’elles : c’est l’attraction culturelle. L’extension
du voisinage des compagnies (G vers E) est un processus d’appropriation sociale.
L’espace E est d’autant plus étendu et original que la compagnie recherche des
alliances pour des activités hors transports : développement d’agences de voyages
virtuelles, systèmes informatisés de réservation, partenariats… En un mot tout les
acteurs se centrent sur le « client » qui est submergé d’offres. À cet égard, les compagnies considèrent qu’il vaut mieux s’allier avec les concurrents directs pour proposer au client le plus grand choix possible de tarifs et de possibilités de vols
(schéma 8/les prises de participations financières, les créations conjointes et les
partenariats des compagnies aériennes).
140
120
POUVAIT-ON PRÉDIRE LA FUSION AIR FRANCE/KLM ?
173
Tableau 6. Cycle de vie des alliances par le prisme des réseaux sociaux
Indicateurs
Structuration quantitative Structuration
médiane
Structuration qualitative
Connectivité
Forte
Moyenne
Connexion
Entre membres instigateurs Extension interne
du projet
Faible
Extension externe
Cohésion relationnelle Faible
Forte
Forte
Indice de création de
valeur
Faible
Forte
Moyenne
Phase du cycle de vie
Émergence
Stabilisation
Croissance
Explication
Les liens au sein du réseau
s’établissent en fonction
des avantages mutuels
recherchés par les
membres et par
l’instauration d’accords
Intensification des
relations avec ses
partenaires
historiques.
Le réseau s’enrichit de
nouveaux adeptes qui pas
nécessairement d’affinités
avec toutes les activités de
tous les membres de
l’alliance
Exemple
Star Alliance et KLM/NW à KLM/NW
leurs débuts
Skyteam
Star Alliance
2005
Schéma 7. Exemple : les voisinages P et G de KLM/NW en 2003
174
NETCOM, vol. 20, n° 1-2, 2006
Agence de voyages
traditionnelles + leur site
web
Agence de voyages
virtuelles (travelocity
expedia, trip.com…)
Tours operators
Compagnies aériennes
CLIENT
Systèmes Informatisés
de Réservation
spécialisés : hotels,
auto, ferry….
Consortium de réservation
des compagnies aériennes
(Orbitz, Opodo, Zuji)
Les GIS aériens et
touristiques : Amadeus,
Sabre, Wordspan, Galiléo
Acheminement de la
commande et prix du billet
Source : Saglietto (2006)
Partenariat
Liés par des droits de propriétés
Schéma 8. Stratégie du « customer centric »
Après avoir défini le continuum de voisinage, nous pouvons dès à présent
aborder sa dynamique, c’est-à-dire la structure des interactions qui l’animent au
travers des interconnections de voisinage. L’étude du réseau d’affaires des alliances
met en évidence que Skyteam est l’alliance la moins exclusive, car elle a passé de
nombreux accords de coopération avec des membres d’alliances concurrentes.
Dans Skyteam, les liens de coopétition sont développés principalement au travers
d’Air France, compagnie très ouverte sur la création de réseaux d’affaires extérieurs. En revanche, Star Alliance entretient peu de relations de coopétition, cette
tâche étant dévolue aux membres de la périphérie. Ainsi, en filigrane, se dessine
pour Skyteam une transformation culturelle et processuelle des affaires
(schéma 9) : l’ennemi d’hier devient l’allié d’aujourd’hui. Ceci permet à d’Aveni
(1995) d’avancer que « non seulement la position stratégique d’une entreprise
dépend de celle de la concurrence, mais il faut également l’étudier dans le
contexte historique des interactions de ses concurrents ». L’histoire des relations
entre partenaires joue ainsi un rôle clé, même si au premier plan de la formation
des alliances on trouve un intérêt strictement mercantile.
POUVAIT-ON PRÉDIRE LA FUSION AIR FRANCE/KLM ?
175
Schéma 9. L’alliance Skyteam et son réseau d’affaires en 2004
3. DISCUSSION
Cette étude de cas, nous permet d’aborder plus généralement l’importance
d’une analyse en termes de réseaux sociaux pour étudier les fusions. En effet, quel
que soit le secteur, plusieurs grandes catégories de fusion cohabitent au sein du
paysage économique : les fusions concernant les marchés arrivés à maturité, les
fusions sectorielles, complémentaires, de croissance et les fusions plus « politiques »
visant à freiner un concurrent. Cependant, la configuration propre à chaque fusion
empêche une modélisation scientifique universelle. Par exemple, dans le secteur
aérien, les fusions sont à la fois sous le contrôle du droit européen de la concurrence et du droit aérien. Ces deux éléments pèsent fortement sur le devenir des
compagnies aériennes.
Rappelons que l’industrie du transport aérien fait partie de ce que l’on
nomme les « industries de réseaux » et, qu’à ce titre, elle fut longtemps réglementée
avant d’être ouverte à la concurrence. Or, l’Europe n’a pas encore achevé totalement son processus de libéralisation du ciel aérien, contrairement aux États-Unis.
La situation est identique dans plusieurs secteurs, c’est-à-dire que l’on ne peut pas
négliger la contrainte de l’environnement institutionnel et légal car les autorités de
176
NETCOM, vol. 20, n° 1-2, 2006
régulation ou les autorités concurrentielles exercent un fort pouvoir qui limite le
champ des opportunités de fusion.
Nous pensons qu’une analyse des réseaux sociaux des acteurs d’une fusion,
peut apporter un éclairage nouveau par rapport aux études classiques, d’autant
plus que le nombre d’échecs est élevé les premières années, puisque deux à cinq
ans sont au minimum nécessaires pour apprécier le succès ou l’échec d’une fusion.
La réalité exige souvent de gérer dans l’urgence la mise en place d’une fusion,
alors même qu’une intégration progressive est la clé de la réussite. Si les facteurs
culturels, humains et financiers (création de valeur actionnariale) sont les dimensions traditionnellement prises en compte, elles ne dévoilent qu’une partie des
informations nécessaires à la compréhension des liens d’intérêt qui existent entre
les acteurs d’une fusion. Il ne faut pas oublier que les fusions sont avant tout
fondées sur des liens d’intérêt et non sur des liens affectifs. L’analyse en termes de
réseaux sociaux permet d’aller au-delà, puisqu’une fusion est aussi la réunion de
deux organisations et de deux identités culturelles dont les synergies sont difficiles
à apprécier, mais qui commencent à dévoiler leurs secrets au travers de cette
approche. À partir de la grille de lecture suivante, nous pouvons apprécier l’apport
d’une analyse des réseaux sociaux lors d’un projet de fusion (schéma 10).
L’étude de la possibilité d’une fusion s’effectue au regard des conditions juridiques européennes ou internationales, c’est-à-dire à partir des mesures du marché
pertinent (critères géographiques et critères sur les caractéristiques des produits),
appréciation des effets d’une concentration par le calcul des parts de marché afin
de déterminer la taille totale du marché et les parts des différents acteurs (chiffre
d’affaires, nombre d’unités de la flotte…). Si l’environnement n’est pas favorable,
les deux sociétés pourront toujours passer des contrats de coopération, mais la
somme de ces contrats ne sera jamais équivalente à l’intégration obtenue par une
fusion. Si l’environnement est favorable, les sociétés pourront préparer le document de notification à partir des études classiques mais aussi des résultats de l’analyse des réseaux d’affaires des sociétés afin d’apprécier plus précisément leur
compatibilité. La notification peut être acceptée sans condition ou « sous réserve »
de l’adoption de certaines mesures correctives, destinées à rétablir les conditions
d’une concurrence effective et à éviter les distorsions résultant de la création ou du
renforcement d’une position dominante par l’opération de concentration (par
exemple Air France et KLM ont dû rendre des créneaux horaires).
Enfin, l’étude de cas que nous avons présentée est aussi le reflet d’un autre
type de décision : le choix d’entrer ou non dans une alliance stratégique, qui
dépend de la compatibilité des réseaux d’affaires de l’alliance avec celui de la
compagnie postulante. À cet égard, l’analyse en termes de réseaux sociaux contribue aussi à faire une prévision sur les différentes options possibles et sur la probabilité de réussite d’une nouvelle entrée dans une alliance. En partant de l’hypothèse
que les mesures des réseaux sociaux sont des indicateurs permettant de « prédire »
POUVAIT-ON PRÉDIRE LA FUSION AIR FRANCE/KLM ?
Processus de fusion
177
Mesures des réseaux sociaux
Démarrage de la fusion
L'étude de l'environnement sectoriel,
du droit aérien et du droit de la concurrence,
permet-elle cette fusion ?
Mesures morphologiques
Mesures de positionnement
Mesures relationnelles
Préparation du document de notification
à partir des études:
- facteurs culturels
,
- facteurs humains
- facteurs financiers (création de valeur
actionnariale, EVA…)
Notification acceptée sans condition ou
Notification acceptée sous réserve
de l'adoption de certaines mesures correctives
Mesures topologiques
Mesures de positionnement
Mesures de positionnement
Mesures relationnelles
Schéma 10. Grille de lecture d’une fusion communautaire ou internationale
et aide de l’analyse en termes de réseaux sociaux
l’adhésion d’une nouvelle compagnie à une alliance, prenons plusieurs exemples
dans l’actualité afin d’en tester la validité ou bien pour la réfuter.
1) La presse a annoncé récemment que la compagnie Japan Airlines intégrerait d’ici quelque temps l’alliance oneworld. Japan Airlines se trouve en grande
difficulté actuellement bien qu’elle soit la première compagnie japonaise (ayant
fusionné en 2004 avec Japan Air System), la neuvième au rang mondial avec près
de 60 millions de passagers transportés. Elle souhaite réduire ses coûts et pour cela
elle espère faire des économies en partageant avec les membres de oneworld les
opérations de maintenance et d’assistance au sol mais aussi en participant à des
achats communs. Le choix de Japan Airlines est-il purement politique c’est-à-dire
qu’elle ne pouvait pas adhérer à Star Alliance parce que son principal concurrent
national (All Nippon Airlines) y appartenait déjà ou a-t-elle réellement des affinités
avec oneworld et qu’en est-il de ses relations avec Skyteam ? Effectuons une
comparaison sur quelques indicateurs clés14, déjà utilisés dans l’étude de la fusion
Air France/KLM (schéma 11 et tableau 7).
D’après ces valeurs, Japan Airlines devait choisir entre rejoindre l’alliance
avec laquelle elle a la plus grande création de valeur (Star Alliance) ou l’alliance
14. À partir des données 2005 de la revue Airline Business.
178
NETCOM, vol. 20, n° 1-2, 2006
Schéma 11. Le réseau d’affaires de Japan Airlines (2005)
avec laquelle elle a le plus de contacts avec d’autres compagnies (oneworld). Il
semble que la raison politique lui ait permis de trancher puisque oneworld n’a pas
de compagnie asiatique. Cette adhésion offre à Japan Airlines une place centrale
dans les relations intercontinentales vers l’Asie, lui permettant d’augmenter sa
densité de réseau, jusqu’ici faible. De plus, elle ne pouvait pas stratégiquement
rejoindre son concurrent national direct. Enfin, l’indice de connectivité Beta15 et le
positionnement de la compagnie dans son cycle de vie, lui confèrent un profil
similaire à celui de oneworld.
2) La presse a également annoncé l’adhésion prochaine d’Aeroflot à Skyteam.
La compagnie aérienne russe, qui disposait d’un monopole à l’époque soviétique,
cherche à reprendre le contrôle de cinq compagnies russes concurrentes. Parallèlement, elle a signé un protocole d’accord avec Skyteam, afin d’intégrer d’ici peu définitivement cette alliance. L’entrée d’Aeroflot « est un pari sur l’avenir ». L’alliance
bénéficiera pleinement de cette adhésion lors de l’ouverture fin 2007 du terminal 3
15. Par rapport à la moyenne sur 4 ans (2002-2005), l’indice Beta moyen pour oneworld est égal
à 3, pour Skyteam à 2,43 et pour Star Alliance à 4,3 alors que pour Japan Airlines il est égal à 2,8.
POUVAIT-ON PRÉDIRE LA FUSION AIR FRANCE/KLM ?
179
Tableau 7. Japan Airlines (2005)
Nombre d’arêtes avec oneworld
5
Indice de création de valeur avec oneworld
2,8
Nombre d’arêtes avec Skyteam
4
Indice de création de valeur avec Skyteam
3,36
Nombre d’arêtes avec Star Alliance
2
Indice de création de valeur avec Star Alliance
7,5
Membre asiatique de oneworld
0
Indice de connectivité Beta du réseau Japan Airlines
2,8
Membre asiatique de Skyteam
1
Indice connectivité Gamma du réseau Japan Airlines
0,28
Membre asiatique de Star Alliance
1
Phase du cycle de vie
croissance
Tableau 8. Aeroflot (2005)
Nombre d’arêtes avec oneworld
2
Indice de création de valeur avec oneworld
3
Nombre d’arêtes avec Skyteam
3
Indice de création de valeur avec Skyteam
3,3
Nombre d’arêtes avec Star Alliance
2
Indice de création de valeur avec Star Alliance
5
Membre de l’Est de oneworld
2
Indice connectivité Beta du réseau Aeroflot
2,46
Membre de l’Est de Skyteam
1
Indice connectivité Gamma du réseau Aeroflot
0,41
Membre de l’Est de Star Alliance
4
Phase du cycle de vie
croissance
de l’aéroport moscovite de Cheremetievo qui fournira un système de correspondances performant vers l’ensemble des pays de l’Est, tout en contrant son rival Star
Alliance. Mais Aeroflot aurait-elle pu faire autrement ? (tableau 8).
D’après ces valeurs, Aeroflot était face au même choix que Japan Airlines.
Elle devait arbitrer entre rejoindre l’alliance avec laquelle elle a la plus grande création de valeur (Star Alliance) ou l’alliance avec laquelle elle a le plus de contacts
avec d’autres compagnies et qui a le moins de compagnies des pays de l’Est
(Skyteam). Le contexte appuie la solution Skyteam puisque qu’elle permet à Aeroflot de ne pas être en concurrence directe avec d’autres compagnies des pays de
l’Est tout en lui permettant de devenir la plaque tournante de l’alliance dans cette
région du monde. Elle pourra dés lors augmenter sa densité de réseau, jusqu’ici
faible. Enfin, les indices de connectivité Beta16 et le positionnement de la compagnie dans son cycle de vie, lui confèrent un profil similaire à celui de Skyteam.
CONCLUSION
Pour conclure sur la fusion d’Air France et de KLM, nous avons montré les
signes forts de la réussite de cette entente. Quels sont donc les éléments annonciateurs sur lesquels nous nous sommes appuyés et que l’on retiendra comme étant
prédictibles de la fusion Air France/KLM ? Leurs réseaux sont plus complémentaires
que similaires et les relations que les deux compagnies entretiennent avec leurs
16. Par rapport à la moyenne sur 4 ans (2002-2005), l’indice Beta moyen est pour oneworld égal
à 3, pour Skyteam à 2,43 et pour Star Alliance à 4,3 alors que pour Aeroflot il est égal à 2,46.
180
NETCOM, vol. 20, n° 1-2, 2006
partenaires sont souvent de même nature, expliquant que l’intégration se soit faite
par rationalisation. En tant que fusion internationale on comprend qu’elle soit
synonyme d’intégration, puisque les deux compagnies poursuivent plusieurs
objectifs : création de la valeur pour l’actionnaire, création d’une identité commune
qui vise à augmenter la chaîne de valeur, élaboration d’une nouvelle stratégie et
concrétisation de nouveaux projets porteurs et propres à l’entité fusionnée. À ce
propos, l’étude du réseau d’affaires de Skyteam et du rôle d’Air France au sein de
celui-ci dévoile des éléments essentiels. Tout d’abord la stratégie de Skyteam et
celle d’Air France sont liées, ensuite elles sont de nature expansionniste justifiant la
recherche de partenaires extérieurs et l’importance des liens de coopétition caractéristiques de Skyteam et de la logique qu’elle suit. De plus la structuration
médiane de l’alliance KLM/NW a contribué à la possibilité d’une fusion, qui aurait
été plus complexe, avec un autre partenaire. Enfin, le fait que KLM soit un pont au
sein de son alliance était bien le signe que si un seul élément devait être retiré de
l’alliance KLM/NW, ce ne pouvait être que KLM. Dés lors, nous pouvons avancer
que l’efficacité collective des réseaux des compagnies aériennes Air France et KLM,
suite à leur fusion, sera plus à rechercher dans leur ouverture via des stratégies
d’interactions que dans la similitude de l’ensemble de leurs stratégies actuelles. Ces
stratégies sont confirmées en 2005, puisque le groupe Air France/KLM a augmenté
sa capacité de 5,6 % (en RPK) sur le réseau long-courrier, notamment sur l’Asie,
l’Amérique latine et le Moyen-Orient. Sur le réseau moyen-courrier international, sa
capacité a augmenté de 6,3 % (en RPK), tirée par l’Europe de l’Est, l’Europe du Sud
et l’Afrique du Nord. C’est ce que P. Bernand et J. Vincente (2000) traduisent dans
les termes suivants : [ce sont] « les raisons qui font que les clusters refermés géographiquement sur eux-mêmes et fortement spécialisés, ont du mal à s’adapter aux
modifications de l’environnement alors que les autres types de structures plus
ouverts géographiquement possèdent de meilleures capacités d’adaptation et de
réaction ». Or cette constatation s’adapte parfaitement à la fusion. KLM est bien un
cluster fortement spécialisé (qui n’avait d’autre choix que de trouver un partenaire)
et Air France est bien un cluster ouvert. Enfin, au travers de cette étude et de celle
de Japan Airlines et Aeroflot, nous espérons avoir convaincu le lecteur de l’utilité
d’une analyse en termes de réseaux sociaux. Nous pouvons donc en conclure que
l’analyse en termes de réseaux sociaux est un outil complémentaire aux études
juridiques et financières classiques, puisque c’est la seule approche possible pour
appréhender le positionnement et le rôle des compagnies postulantes au sein de
ces réseaux d’affaires.
REMERCIEMENTS
Tous mes remerciements aux rapports anonymes pour leurs remarques
constructives.
POUVAIT-ON PRÉDIRE LA FUSION AIR FRANCE/KLM ?
181
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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Cambridge University Press.
182
NETCOM, vol. 20, n° 1-2, 2006
Annexe : Résultats
Variables topologiques
(2002-2003/2004)
Date de création
Star Alliance
oneworld
Skyteam
NW/KLM
1997
1999
2000
1998-2003
Nombre de sommets
16/16/15
8/8/9
6/6/9
4/4/-
Nombre d’arêtes
70/61/66
22/21/32
13/14/23
5/4/-
Distance géodésique
1/1/1
1/1/1
1/1/1
1/1/0
Diamètre
2/3/2
1/2/2
2/2/2
2/2/0
Représentativité des
continents
4/4/4
3/3/4
3/3/3
3/3/-
Indice µ
55/46/52
15/14/24
8/9/15 2/1/-
Indice α
0,029/0,03/0,03
0,071/0,07/0,05
0,121/0,12/0,06
0,33/0,33/-
Indice β
4,385/3,81/4,40
2,75/2,62/3,56
2,167/2,33/2,56
1,250/1/-
Indice δ (densité)
0,58/0,51/0,63
0,786/0,75/0,89
0,867/0,93/0,64
0,833/0,67/-
Taux de clustering
0,89/0,79/0,79
0,91/0,83/0,91
0,93/0,96/0,80
0,92/0,92/-
Indice de centralité du
réseau
16,53/8,22/7,67
8,16/4,08/4,53
6,10/3,02/4,55
4,8/2,07/-
1/1/2
LUF/LUF/LUF
+ACanada
3/1/3
Brit+AerL+Finnair/Brit/
Brit+AerL+AmericanA
3/4/1
AF+Delta+Alit/
AF+Delta+Korean+
CSA/Delta
2/1/KLM+NW/-
-1,38/-2,54/-2,62
-0,52/-0,94/-0,47
-0,35/-0,18/-0,89
-0,29/-0,60/-
0,77/0,81/0,60
1/1,38/1,22
3/3/1,33
1/1/-
Taux de coopétition
10/13/9
8/11/11
18/18/12
4/4/-
Taux de création de
valeur
9,07/12,54/10,03
6/8,33/5,84
8,54/9,43/11,70
23,40/27/-
Participation financière
intra alliance
5/5/6
3/3/3
2/2/5
0/0/6
Participation financière
inter alliance
0/0/0
1/1/1
1/11/1
0/0/-
21,7/21,2/20,83
14,5/16,8/15,4
12/11,9/19,1
6/7,4/-
Firme-Pivot
Indice de périphéralité
du réseau
Taux d’exclusivité
Part de marché