Vérification du bureau de l`ambassade du Canada, Niamey, mars

VÉRIFICATION DU BUREAU DE
L’AMBASSADE DU CANADA
NIAMEY
Mars 2006
Affaires étrangères Canada et Commerce international Canada
Bureau de l’Inspecteur général
Direction de la vérification (ZIV)
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TABLE DES MATIÈRES
RÉSUMÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Portée et objectifs de la vérification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Informations financières (2003-2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
2
3
3
4
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
RELATIONS GÉNÉRALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
SERVICES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
SERVICES ADMINISTRATIFS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
ANNEXE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
RÉSUMÉ
Les programmes des relations générales, de l’expansion des affaires
internationales, des services consulaires et de l’administration ont fait l’objet d’une
vérification du 3 au 4 mai 2004. Les programmes de l’administration, des services
consulaires et de l’expansion des affaires internationales à Niamey avaient déjà fait
l’objet d’une vérification en février 1997.
Le bureau de l’ambassade (BA) du Canada d’Abidjan situé à Niamey, au
Niger, est dirigé par un conseiller (Développement) et consul qui, en tant que chef de
bureau (CB), rend compte au chef de mission (CDM) d’Abidjan. Le programme de
développement au Niger est la principale fonction du bureau. Par contre, la
Francophonie occupera une place importante dans les échanges entre nos deux pays
d'ici la tenue des Jeux de la Francophonie en décembre 2005. Le Canada prévoit
fournir une aide financière d'environ 2,6 millions de dollars à ces jeux.
Malheureusement, des contraintes administratives à la Centrale retardaient l'émission
de cette subvention.
***
Cette micro-mission est la seule qui subsiste en tant que satellite
complètement dépendant d’Abidjan. Les relations entre le bureau à Niamey et notre
mission à Abidjan sont bonnes, même si les priorités engendrées par la crise actuelle
en Côte d’Ivoire réduisent la disponibilité des gestionnaires à se rendre au Niger.
Les responsabilités du CB vis-à-vis les programmes qui ne relèvent pas
de l’ACDI demeurent floues. Des lacunes administratives, telles l’absence de l’examen
des comptes mensuels par le chef de bureau et la délégation de pouvoirs de signature
au directeur de l’unité d’appui, qui n’est pas un employé du gouvernement canadien,
indiquent un manque de contrôles de gestion normalement exercés par un CB.
Le rapport formule un total de six recommandations relatives à la
vérification; toutes s’adressent à la mission. La gestion a répondu à chaque
recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises, ainsi que les
actions futures. La gestion a déclaré que toutes les recommandations ont été mises en
oeuvre.
1
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION
Portée et objectifs de la vérification
La vérification a examiné la gestion de la mission ainsi que les
programmes des relations générales, de l’expansion internationale des affaires, des
services consulaires et de l’administration se rattachant au bureau de l’ambassade du
Canada à Niamey. L’annexe du présent rapport recense les secteurs et les éléments
examinés dans le cadre de cette vérification.
La vérification avait pour objectif :
-
d’évaluer les systèmes et contrôles de gestion, les procédures et les activités
constituant les programmes;
-
de vérifier l’observation des lois, règlements et politiques;
-
d’évaluer la fiabilité et l’exactitude de l’information disponible aux fins de la
prise de décision et de la reddition des comptes;
-
de vérifier l’utilisation judicieuse et optimale des ressources du Ministère;
-
de formuler des recommandations, s’il y a lieu, afin d’améliorer la rentabilité,
l’efficacité et l’efficience des programmes.
2
Ressources matérielles
Biens
Propriété
de l’État
Baux assumés par
l’État
Chancellerie
1
Résidence officielle
s/o
Logements du personnel (LP)
Véhicules
1
3
Informations financières (2003-2004)
Budget de fonctionnement (N001)
317 100 $
Budget d’investissement (N005)
48 000 $
Budget salarial des EC (N011)
0$
Budget salarial des ERP (N012)
88 317 $
Total
453 417 $
3
Organigramme
Chef Coopération
1.0 ERP
PM - 06
Administrateur local
Adjointe consulaire
Agent de programmes
Politique, Économique/Commercial
ASST - 07
ASST - 09
2.0 ERP
4
GESTION DE LA MISSION
1.1.1
Le CB est responsable de cette petite mission dépendante de
l’ambassade du Canada à Abidjan. Il est le seul employé canadien en poste et est
appuyé par une équipe de cinq employés recrutés sur place (ERP). Cette équipe se
compose d’un agent responsable des programmes politique, affaires publiques et de
l’expansion des affaires internationales (EAI), d’un administrateur, d’un comptable,
d’une adjointe au CB et d’un chauffeur. La mission embauche aussi à contrat du
personnel pour l’entretien des bureaux et des jardins ainsi qu’un chauffeur d’appoint.
1.1.2
La responsabilité principale du CB est le programme d’aide au
développement dont le budget annuel s’élève à 5 millions de dollars canadiens pour le
bilatéral et 5 millions de dollars canadiens pour les projets régionaux, soit au total 10
millions de dollars canadiens. L’Unité d’appui (UAP) assure la logistique du programme
d’aide. Nous partageons avec eux des bureaux communs, une réceptionniste ainsi que
les coûts d’opérations. Il existe une entente écrite définissant la part de chacun des
partis. ***
1.1.3
Le rôle et les responsabilités du CB vis-à-vis des programmes politique,
affaires publiques, expansion des affaires internationales et administration ne sont pas
clairement définis. Les gestionnaires de ces programmes à Abidjan jouent un rôle dans
l’établissement des objectifs à atteindre et dans le suivi de la programmation, mais le
rôle du CB à Niamey demeure flou. Un mémoire d’entente entre les deux missions est
en voix d’élaboration et devrait, une fois terminé, clarifier cette situation. Des lacunes
identifiées au niveau des contrôles financiers indiquent qu’il serait avantageux pour le
remplaçant du CB, qui arrivera en poste à l’été 2004, de s’inspirer du Guide de gestion
du chef de mission pour resserrer les contrôles financiers. Il serait aussi avantageux
pour l’AGC à Abidjan ou son adjointe de visiter plus fréquemment Niamey pour suivre
l’évolution du programme administratif et appuyer le CB dans ce domaine. Finalement,
le nouveau CB devrait se rendre à Abidjan tôt après son arrivée en poste à Niamey afin
de rencontrer le CDM et les gestionnaires des divers programmes pour bien saisir et
comprendre son rôle et ses responsabilités et établir les priorités de chaque
programme.
1.1.4
Depuis son arrivée en 2000, le CB a établi de bons contacts avec les
dirigeants locaux et parvient à réunir, sans difficulté, tous les intervenants nécessaires
pour répondre aux attentes et besoins du CDM à Abidjan.
Recommandations à l’intention de la mission
1.1.5
Définir plus clairement le rôle et les responsabilités du chef de
bureau et compléter le mémoire d’entente entre Abidjan et Niamey.
5
1.1.6
Le nouveau CB devrait consulter le CDM et les différents
gestionnaires à Abidjan tôt après son arrivée à Niamey afin d’établir
avec eux les buts et les objectifs des programmes de Niamey.
1.1.7
Le nouveau CB devrait s’inspirer du Guide de gestion du chef de
mission pour mieux comprendre ses responsabilités en tant que CB
et pour s’assurer que les contrôles financiers sont adéquats.
Mesures prises par la mission et échéanciers
1.1.5
Le Protocole d’entente entre Abidjan et Niamey a été signé en
octobre 2004. Il définit les rôles et responsabilités de Niamey et
d’Abidjan en ce qui concerne la gestion de la mission, le programme
politique/affaires publiques, le programme commercial, le
programme consulaire, les finances, la gestion de l’information, le
personnel, les ressources physiques, la sécurité, l’immigration et
l’ACDI.
1.1.6
Le CDM et le nouveau CB se sont rencontrés à trois reprises à
Niamey et nous avons reçu la visite en octobre 2004 de l’AGC et du
Chef de la Section Immigration à Abidjan. Nous avons également
reçu la visite en décembre 2004 de l’Agent politique d’Abidjan et en
mars 2005 de l’Agent commercial d’Abidjan dans le cadre de la
“Journée du Canada au Niger”. Il est également prévu que l’AGC ou
son adjoint rende visite à la mission au cours de l’année 2006.
1.1.7
Le CB consultera ce Guide, qui est disponible sur l’intranet.
6
RELATIONS GÉNÉRALES
2.1.1
Le programme des Relations générales est livré par l’agent de programme
sous la direction du CB et du gestionnaire des Relations générales à Abidjan. Le temps
de cet agent est partagé entre reportage politique 30%, reportage économique 30%,
expansion internationale des affaires 30% et affaires publiques 10%. Cet agent
possède une très bonne connaissance du rouage politique local ainsi que les contacts
nécessaires pour bien prendre le pouls de la situation politique.
2.1.2
Le reportage politique consiste surtout en un sommaire de presse
journalier acheminé à Abidjan, à la Centrale et à l’ACDI. Faute de ressources, le
reportage économique est surtout inspiré des rapports économiques produits par la
Banque mondiale. Ces reportages sont appréciés de tous et fournissent l’information
nécessaire pour suivre l’évolution de la situation politique et économique au Niger.
2.1.3
Tel que mentionné dans le rapport d’Abidjan, le programme des affaires
publiques s’est surtout concentré autour de la Semaine de la Francophonie. La crise en
Côte d’Ivoire et un petit budget limitent la disponibilité du CDM et du gestionnaire de ce
programme à Abidjan à entreprendre plus d’activités dans ce domaine.
EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES
3.1.1
Tel que mentionné ci-dessus, l’agent de programme consacre 30% de son
temps à ce programme. En 2001, il a suivi une semaine de formation à la Centrale et il
entretient de très bonnes relations avec le CB et avec l’agent commercial à Abidjan. Ce
dernier a visité la mission en janvier 2004 et prévoit une autre visite en janvier ou février
2005 à l’occasion de la journée du Canada dans le cadre des initiatives Fonds pour
services aux clients (FSC).
3.1.2
Nos échanges commerciaux sont limités à environ 4 millions de dollars
dans les deux sens et il y a peu de potentiel, sauf pour des projets financés par les
institutions financières internationales. Il y a quelques compagnies canadiennes qui
investissent dans le domaine aurifère, le pétrole et le gaz. La mission suivait de près un
dossier concernant le retrait prématuré d’un permis d’exploration.
3.1.3
Le peu de temps consacré à ce programme par le CB et l’agent de
programme est suffisant pour rencontrer et communiquer avec les représentants des
entreprises canadiennes au Niger, suivre leurs opérations et mettre en oeuvre les
quelques initiatives financées par le FSC.
7
SERVICES CONSULAIRES
4.1.1
Sous la supervision du CB, l’administrateur local est aussi responsable
des services consulaires. Ce programme est aussi très bien appuyé par l’équipe
consulaire d’Abidjan.
4.1.2
Il y a peu de demandes pour des services consulaires au Niger et les cas
consulaires sont peu nombreux, mais traités de façon compétente. L’enregistrement
des Canadiens sur le système ROCA est à jour (157 inscriptions), le système COSMOS
est utilisé pour gérer les quelques cas consulaires et le temps alloué à chaque activité
consulaire enregistré dans le système COMIP. Il y a un plan d’urgence à jour qui
compte sur la participation de coordonnateurs d’urgence (wardens) pour communiquer
avec les ressortissants canadiens en cas de crise. L’avis aux voyageurs est révisé une
fois l’an ou au besoin.
4.1.3
Cette mission ne possède que quelques passeports d’urgence et en émet
rarement. Ceux-ci sont conservés dans un endroit sécuritaire et bien contrôlé. Les
demandes de passeports sont transmises à Abidjan pour traitement. Ce service
fonctionne bien.
SERVICES ADMINISTRATIFS
5.1.1
Sous la supervision du CB, l’administrateur local de niveau 7 est
responsable de l’ensemble des services administratifs, incluant les ressources
humaines, les finances, les biens et le matériel, les communications et l’informatique. Il
est aussi responsable des services consulaires et passe plus de 20% de son temps à
fournir des services liés aux demandes de visas d’immigration. L’administrateur est
appuyé par un comptable de niveau 5.
5.1.2
Dans l’ensemble l’administrateur et son équipe offrent d’excellents
services. Les observations et recommandations ci-dessous visent à améliorer les
contrôles de gestion, promouvoir l’utilisation efficace des ressources et la conformité
aux règlements.
Supervision financière par le CB
5.1.3
L’équipe a constaté que le CB n’examine pas les comptes de la mission,
ni les conciliations bancaires préparées par le comptable. L’examen des comptes de la
mission et des conciliations bancaires sont des contrôles essentiels et assurent un
niveau minimum de supervision des activités financières de la mission.
8
Recommandation pour la mission
5.1.4
Le CB devrait examiner et approuver les comptes de la mission et les
conciliations bancaires à tous les mois.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.1.4
Depuis son arrivée au poste en août 2004, avec l’agent
d’administration local, le nouveau Chef de bureau planifie, gère et
effectue un contrôle très strict du budget de la mission. A titre
d’exemple, dès sa prise de fonction et jusqu’à la clôture de l’année
financière 2004-2005, le CB a suivi de près l’état et l’exécution du
budget en convoquant régulièrement des réunions sur ce sujet avec
l’administrateur local et le comptable du bureau.
En conformité avec l’Entente Abidjan/Niamey, les conciliations
bancaires sont finalisées et approuvées par l’AGC d’Abidjan, qui fait
parvenir l’original à Ottawa et une copie à Niamey.
Pour faire suite à la recommandation de la mission de vérification, le
comptable de la mission présente, sur réception de la copie finale du
rapprochement bancaire, les états financiers mensuels au CB qui
certifie par écrit sur un formulaire destiné à cet effet qu’il les a revus.
Autorisations financières et pouvoirs de signatures
5.1.5
Le CB a délégué au Directeur de l’unité d’appui, qui n’est pas un agent du
Ministère des affaires étrangères, l’autorisation, sous l’article 33 de la Loi sur la gestion
des finances publiques (LGFP), d’approuver des demandes de paiements pour la
mission. Le CDM à Abidjan lui a aussi délégué le pouvoir de signer conjointement les
chèques de la mission et autres documents bancaires. Même si le directeur de l’unité
d’appui exerce rarement ces autorisations, celles-ci doivent être révoquées, car elles ne
respectent pas les politiques financières du ministère.
Recommandation pour la mission
5.1.6
Révoquer les pouvoirs de signature accordés au directeur de l’Unité
d’appui.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.1.6
Les pouvoirs de signature accordés au directeur de l’Unité d’appui
sont immédiatement révoqués. Le Protocole d’entente
Abidjan/Niamey (page 20) sera modifié pour qu’il reflète cette
9
décision. Il est à noter que depuis l’arrivée du nouveau Chef de
Bureau en août 2004, le directeur de l’Unité d’appui n’a pas signé un
seul chèque du Bureau.
Dédoublement d’efforts
5.1.7
Le comptable à Niamey n’a pas accès au système comptable SGI. Il
enregistre toutes les transactions financières dans un chiffrier afin de suivre les
dépenses et les budgets de la mission, et de les transmettre à Abidjan pour saisie dans
le SGI. Cette façon de procéder constitue un dédoublement d’efforts. Tel que
recommandé dans le rapport d’Abidjan, il serait avantageux de former le comptable de
Niamey au SGI, ***.
Réseaux informatiques
5.1.8
La mission possède deux réseaux informatiques pour communiquer par
courrier électronique. Avant l’installation de Signet-Mitnet en 2001, la mission
partageait avec l’Unité d’appui un réseau informatique qui lui permettait de transmettre
et de recevoir des courriels. Depuis cette date, la mission possède toujours les deux
systèmes. On a même installé un dispositif électronique pour basculer d’un système à
l’autre en utilisant un seul écran. La mission paye 37% des coûts d’opération du réseau
de l’Unité d’appui, soit plus de 24 000 $ par année sans raison valable.
Recommandation pour la mission
5.1.9
Cesser d’utiliser et de payer pour le réseau informatique de l’Unité
d’appui.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.1.9
Depuis octobre 2004, le Bureau a cessé de payer pour le réseau
informatique de l’Unité d’appui.
10
ANNEXE
Les tableaux suivants indiquent les secteurs et les éléments examinés
dans chacun des programmes afin de vérifier le respect des politiques et procédures et
d’évaluer leur efficacité et leur utilité. Pour chaque section et article répertorié, on peut
se reporter aux guides de vérification spécifiques qui sont présentés sur le site Intranet
du Bureau de l’inspecteur général (ZID) . Ils renferment les critères de vérification
détaillés ainsi que les procédures qui ont été appliquées pendant la vérification.
Sur place, le travail repose essentiellement sur l’évaluation continue de la
pertinence et des risques afférents. L’équipe s’appuie sur les communications avec les
directions générales de l’AC, y compris les séances d’information animées par des
cadres intermédiaires et les directions générales fonctionnelles chargées de chacun des
secteurs indiqués ci-dessous, les documents pertinents de l’AC et de la mission
examinés avant la vérification, les conclusions des vérifications précédentes et ainsi
que les tendances et problèmes récurrents.
Pendant la vérification, on précise les questions et les secteurs d’intérêt
de la vérification à partir des renseignements recueillis au terme des entretiens avec le
CDM et les gestionnaires de programme, d’un sondage confidentiel mené auprès de
tous les employés, d’une réunion avec le Comité des ERP, de rencontres individuelles
avec des membres du personnel et de l’examen des transactions et d’autres
documents.
Le niveau de la vérification dans un secteur donné est donc fonction des
problèmes cernés et des renseignements obtenus à tous les niveaux – AC, direction de
la mission, fonctionnement de la mission. Par conséquent, les secteurs ne reçoivent
pas tous la même attention. Les problèmes importants et à risque élevé,
particulièrement ceux qui intéressent la direction, sont examinés plus longuement et
plus attentivement. Parfois, en raison d’un manque de temps ou d’autres raisons, il est
impossible de vérifier tous les secteurs. Le cas échéant, les secteurs non vérifiés sont
soulignés dans la section du rapport sur la portée et les objectifs de la vérification.
11
Gestion de la mission
Ententes de responsabilité
Communications
Plans stratégiques et opérationnels
Relations entre la mission centrale et les
missions satellites
Intégration et coordination de
programme
Autres ministères fédéraux
Structure de comité
Mesure du rendement
Programme des relations générales
Gestion du programme
Relations avec les médias
Planification du programme
Affaires culturelles
Relations politiques
Mesure du rendement
Relations économiques
Programme d’expansion internationale des affaires
Gestion du programme
Investissement
Planification du programme
Sciences et technologie
Cadre de la Nouvelle approche
Politique commerciale et accès aux
marchés
Promotion du commerce
Mesure du rendement
Programme des services consulaires
Gestion du programme
Services de citoyenneté
Service aux citoyens canadiens
Consuls honoraires
Traitement des passeports
Autorisation de séjour au Canada
Programme d’administration
Gestion du programme
Normes de services
Planification du programme
Communications
Politiques, systèmes et procédures
Mesure du rendement
12
Ressources humaines
Gestion de la fonction de RH
Classification
Dotation
Traitement et avantages sociaux
Relations de travail
Formation et perfectionnement
Langues officielles
Santé et sécurité
Activités du programme communautaire
Importation de biens
Ressources matérielles
Plan de gestion des biens de la mission
Véhicules officiels
Chancellerie
Inventaires
Résidence officielle
Gestion du matériel
Logements du personnel
Installations socioculturelles
Entretien
Cessions
Finances
Processus budgétaire
Rapprochements
Cadre de contrôle
Transactions bancaires
Autorisation des dépenses et des
paiements
Encaisse
Réception et dépôt de l’argent
Avances
Transferts (engagements, commandes
internes et demandes de service)
Petite caisse
Recouvrement des coûts
Conversion des devises
Passation de marchés
Représentation
Technologie de l’information
Formation
Capacité
Configuration du matériel
Urgence et sauvegarde
Systèmes
Sites Web
Service
TSP
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