Perspective internationale sur les téléservices au

Transcription

Perspective internationale sur les
téléservices au Sénégal
Par Jean-Guy Rens
et l’équipe de ScienceTech
Montréal - Juillet 2000
TABLE DES MATIÈRES
1
Présentation des téléservices ...........................................................................................1
2
1.1 Définition générale..................................................................................................1
1.2 Typologie des téléservices ......................................................................................1
1.3 Marché des téléservices...........................................................................................1
1.4 Conditions d’exportation des téléservices...............................................................3
1.4.1
Conditions tangibles...........................................................................................3
1.4.2
Conditions intangibles ou culturelles .................................................................4
1.5 Stratégies d’entrée dans la société de l’information ...............................................5
1.5.1
Stratégie de diffusion .........................................................................................6
1.5.2
Gouvernement en ligne ......................................................................................6
1.5.3
Ciblage des marchés...........................................................................................7
Stratégie de diffusion .......................................................................................................9
3
1.6 Contexte des pays en voie de développement.........................................................9
1.6.1
Rappel historique ...............................................................................................9
1.6.2
Stratégie des télécentres polyvalents..................................................................9
1.6.3
Économie du télécentre ....................................................................................11
1.7 Ouganda (projet-pilote).........................................................................................12
1.7.1
Communauté ....................................................................................................12
1.7.2
Fonctions du télécentre ....................................................................................13
1.7.3
Formation des formateurs ................................................................................13
1.7.4
Modèle d’affaires .............................................................................................16
1.7.5
Les limites de l’expérience de Nakaseke .........................................................19
1.8 Suriname (projet-pilote) ........................................................................................21
1.8.1
Description du projet........................................................................................21
1.8.2
Constatations préliminaires et leçons apprises.................................................22
1.9 Canada (stratégie nationale)..................................................................................25
1.9.1
Programme d'accès communautaire.................................................................25
1.9.2
Télécentre du Sud-Labrador.............................................................................26
1.9.3
Centres d'accès communautaires (télécentres canadiens) ................................28
1.10
Tunisie (stratégie nationale)..............................................................................32
1.10.1
Les publinets ....................................................................................................34
1.10.2
Limites du projet ..............................................................................................35
1.10.3
Retombées communautaires ............................................................................36
1.10.4
Quelques indicateurs quantifiables de succès ..................................................36
1.11
Pérou (stratégie nationale).................................................................................37
1.11.1
La vision Soriano .............................................................................................38
1.11.2
Concept de cabina pública ...............................................................................38
1.11.3
Gestion des cabinas públicas............................................................................39
1.11.4
Situation actuelle..............................................................................................40
1.11.5
Le modèle péruvien sur la scène internationale ...............................................41
Gouvernement en ligne..................................................................................................43
1.12
Stratégies de développement économique ........................................................43
1.12.1
1.12.2
1.12.3
1.13
2.
Ciblage des téléservices..................................................................................................48
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
3.
Amélioration du contexte.................................................................................43
Stimulation de la nouvelle économie ...............................................................43
Jouer un rôle d’utilisateur modèle....................................................................44
Le cas de Singapour ..........................................................................................44
Inde........................................................................................................................49
Contexte ...........................................................................................................49
Stratégies d’entrée sur le marché des téléservices ...........................................51
Ressources humaines et salaires ......................................................................52
Les limites de l’expérience indienne................................................................53
Philippines.............................................................................................................57
Contexte ...........................................................................................................57
Stratégie d'entrée sur le marché des téléservices .............................................58
Limites de l'expérience philippine ...................................................................61
Nouveau-Brunswick..............................................................................................62
Contexte ...........................................................................................................62
Stratégie d'entrée sur le marché des téléservices .............................................63
Limites de l'expérience du Nouveau-Brunswick .............................................67
Sénégal 1 : état des lieux ................................................................................................69
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.2.8
3.2.9
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.4
3.4.1
La « dorsale » éducation .......................................................................................69
Université : télécommunications......................................................................70
Université : informatique .................................................................................70
Université : contenus........................................................................................71
Filière technique...............................................................................................71
Filière privée ....................................................................................................71
Formation professionnelle................................................................................72
Projets de coopération internationale ...............................................................72
Réseau de télécommunications .............................................................................74
L’impact des télécommunications dans l’économie ........................................74
Tarification.......................................................................................................74
Télédensité .......................................................................................................75
Caractéristiques du réseau national..................................................................76
Caractéristiques du réseau régional..................................................................77
Caractéristiques du réseau international...........................................................78
Téléphone cellulaire .........................................................................................81
Internet .............................................................................................................81
Milieu associatif ...............................................................................................84
Secteur informatique .............................................................................................84
Taille du marché...............................................................................................84
Fabrication/assemblage ....................................................................................86
Distribution ......................................................................................................86
SSII et FAI .......................................................................................................86
Exportation des téléservices..................................................................................87
Téléservices SA................................................................................................88
3.4.2
3.4.3
3.5
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.5.5
3.6
3.6.1
3.6.2
4.
Sénégal 2 : Enjeux et stratégies.....................................................................................99
4.1
4.1.1
4.1.2
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
4.5
4.6
4.7
5.
Alphacad ..........................................................................................................88
Pictoon .............................................................................................................89
Informatisation de l’État .......................................................................................89
Historique.........................................................................................................89
Multiplicité et instabilité des centres de décision ............................................91
Informatique générale ......................................................................................92
Accès à Internet................................................................................................92
Projets spéciaux................................................................................................93
Infrastructures connexes........................................................................................95
Réseau électrique .............................................................................................95
Capital de risque...............................................................................................96
Choix politique......................................................................................................99
Sénégal 2015 ....................................................................................................99
9ème Plan ...........................................................................................................99
Programme de privatisation ................................................................................100
Stratégie sénégalaise des télécommunications....................................................101
Ouverture à la concurrence ............................................................................101
Expansion et modernisation du réseau...........................................................102
Baisses tarifaires ............................................................................................102
La menace des TIC ........................................................................................102
La menace des télécommunications internationales ......................................103
La stratégie de l’îlotage I : le technopole ............................................................104
Le Technopôle de Dakar ................................................................................104
Le Gateway ....................................................................................................105
Les avantages concurrentiels du Technopôle sur la scène internationale ......105
Les avantages pour les entreprises du Technopôle ........................................105
Premiers résultats ...........................................................................................106
La stratégie de l’îlotage - II : les téléservices......................................................106
La stratégie du développement communautaire : les télécentres ........................108
Diagnostic : schéma SWOT ................................................................................110
Perspectives d’avenir et pistes d’action .....................................................................113
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.3
5.3.1
5.3.2
L’État et l’environnement d’affaires...................................................................115
Partenariat Gouvernement du Sénégal/Sonatel..............................................115
La concurrence, pourquoi faire? ....................................................................116
États généraux de la coopération internationale.............................................117
Stratégie de l’îlotage ...........................................................................................118
Marché domestique ou marché d’exportation ? .............................................118
Choix des marchés prioritaires.......................................................................119
Choix des secteurs prioritaires .......................................................................119
Identification des entreprises sénégalaises de téléservices ............................120
Entrée sur le marché international..................................................................121
Stratégie collective ..............................................................................................122
Gouvernement électronique ...........................................................................122
Principes de base des télécentres polyvalents ................................................126
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.5
5.5.1
5.5.2
5.5.3
Pistes d’action .....................................................................................................129
Téléservices....................................................................................................129
Gouvernement électronique ...........................................................................130
Télécentres .....................................................................................................130
Mythologie en TIC..............................................................................................131
Les TIC contre l’exode rural ..........................................................................132
Internet dans les écoles ..................................................................................132
Télésanté ........................................................................................................133
1 PRESENTATION DES TELESERVICES
1.1
Définition générale
L’impartition de téléservices a commencé dans les années 60 dans les îles des Caraïbes avec
l’envoi de documents à saisir par avion ou même par bateau et retour sous forme de cartes
perforées.
Depuis la baisse spectaculaire des tarifs internationaux de télécommunications et l’expansion à
grande échelle d’Internet sur une base commerciale, au cours des années 90, le phénomène a pris
une nouvelle dimension. Les téléservices auparavant réservés à quelques très grandes
multinationales se répandent rapidement (même si encore limités aux entreprises grandes et
moyennes) et sont offerts en temps réel.
Les téléservices peuvent être définis comme étant tous les services électroniques pouvant être
offerts, utilisés ou consommés ailleurs que dans leur lieu immédiat de production. Il s’agit d’une
forme spécialisée d’impartition recourant de façon exclusive aux technologies de l’information.
Dans le cas qui nous intéresse, seuls les téléservices internationaux ont été pris en considération.
1.2
Typologie des téléservices
À partir de cette définition, on peut identifier trois grands types de téléservices :
1les services fonctionnels (traduction, saisie de données, secrétariat, comptabilité, etc.) ;1
2les services de programmation logicielle (développement d’applications spécifiques ou
d’applications génériques) ;
3les services en temps réel (centres d’appels, télésurveillance sécuritaire, télésurveillance
des réseaux de transport, télé-relevé, etc.)
Caractéristiques des téléservices
Services fonctionnels
Interactivité
Qualification
Bande passante
1.3
Faible
Faible à spécialisée
Étroite
Programmation
logicielle
Moyenne
Avancée (université)
Moyenne
Services en temps
réel
Forte
Faible à spécialisée
Large
Marché des téléservices
Le marché des téléservices est en pleine explosion. Deux raisons à cela : tout d’abord, la
tendance de nombreuses industries à se concentrer sur leur activité principale et la pénurie de
main d’œuvre qualifiée.
1
En anglais, on réunit volontiers ces fonctions sous l’expression de « back office ».
1
ScienceTech, Montréal
Après la diversification tous azimuts des années 80, la tendance en matière de gestion est au
recentrage sur l’activité principale et à l’impartition (en anglais « outsourcing ») des activités
secondaires, en premier lieu l’exploitation des services de bureaux, des télécommunications et
des services informatiques.
La pénurie de main d’œuvre qualifiée se fait sentir dans la plupart des emplois liés à la nouvelle
économie et la situation atteint même une situation critique en raison de la longue période
d’expansion qu’ont connus les pays industrialisés, en particulier les États-Unis. Une étude
récente s’appuyant sur une enquête téléphonique réalisée auprès de 532 entreprises de plus de
100 employés, appartenant ou non au secteur des TIC, a montré que quelque 346 000 emplois
dans les TIC étaient actuellement non pourvus aux États-Unis, dans trois grandes catégories
professionnelles de ce secteur (programmeurs, analystes-systèmes et chercheurs et ingénieurs en
informatique). De plus, on dénombrait 240 000 postes vacants de rédacteurs techniques,
formateurs et vendeurs (ITAA, 1998). Une étude antérieure estimait la pénurie à près d’un
million de spécialistes du logiciel au Japon. Même si ces chiffres sont élevés, la plupart des
observateurs s’accordent à considérer que dans les pays développés la demande de spécialistes
qualifiés dans le domaine du logiciel a rapidement augmenté et qu’elle est sans doute supérieure
à l’offre.2
Le marché mondial de l’impartition internationale des services est évalué à 10 milliards de
dollars ÉU par la firme de consultation McKinsey en 1998 et l’expansion prévue est de type
exponentiel : 180 milliards en 2010.3 De plus en plus, les pays industrialisés font appel aux
vastes gisements de spécialistes qualifiés disponibles en Asie, en Amérique latine, au Moyen
Orient et même en Europe. L’Inde domine nettement ce marché avec des exportations de 2,65
milliards US au cours de l’année fiscale 1998-99.4 Elle est suivie loin derrière par l’Irlande et les
Philippines respectivement aux deuxième et troisième places. Aux côtés de ce petit groupe de
pays bien établis dans leur rôle d’impartition « offshore » se trouve un nombre croissant de
nouveaux venus.
2
Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), Perspectives des technologies de
l’information de l’OCDE 2000 (TIC, commerce électronique et économie de l’information), Paris 2000, 280 pages.
Cf. p. 141.
3
Cité in G. Pierre Goad, « Services At Your Service », 2 septembre 1999.
http ://www.feer.com/9909_02/p08cover.html
4
Rapport NASSCOM-McKinsey, “The growth strategies of the Indian I.T. Software industry - 2008”, décembre
1999. http ://www.nasscom.org/
2
Nouveaux pays exportateurs de services « offshore »5
Canada
Caraïbes
Chine
Europe de l’Est
Égypte
Israël
Corée du Sud
Malaysia
Mexique
Pakistan
Russie
1.4
Conditions d’exportation des téléservices
L’ampleur du phénomène d’exportation des téléservices ne doit pas en masquer le caractère
contraignant. En effet, il ne s’agit pas d’une activité commerciale ordinaire basée sur des
échanges ponctuels : biens contre argent. Pour réussir dans l’exportation des téléservices, il faut
en saisir la spécificité. Vendre un service d’impartition revient avant tout à établir une relation de
confiance. L’entreprise qui externalise une ou plusieurs activités se place dans une situation de
dépendance vis-à-vis de son fournisseur. Elle a donc besoin que ce fournisseur lui garantisse une
sécurité absolue en termes de qualité du service, de fiabilité de l’approvisionnement, de respect
des échéances, de gestion de projet, etc.
La différence de coûts entre la grille salariale des sociétés avancées et celle des sociétés en voie
de développement est une condition nécessaire, mais non suffisante. L’exemple de l’Irlande
prouve que des salaires relativement élevés (mais quand même inférieurs à ceux des pays clients)
ne sont pas dissuasifs quand d’autres facteurs viennent compenser la minceur de cet atout
(qualité de la main d’œuvre, taxation, communauté de langue et de culture). Un marché de
l’impartition internationale présuppose au-delà de conditions matérielles précises l’existence de
toute une série de valeurs communes entre les deux parties. Cela implique des exigences d’autant
plus contraignantes qu’elles appartiennent au domaine de l’intangible et même souvent du « nondit ».
1.4.1
Conditions tangibles
Infrastructures
Existence d’un réseau de télécommunications à la fine pointe de la technologie et d’une source
d’approvisionnement électrique absolument fiable. Les pays qui ont des services publics
5
R. Terdiman, “Offshore Programming : Does India Have any Competition?”, Research Note, Gartner Group, juillet
1998.
3
défaillants peuvent généralement pallier cet inconvénient en établissant des îlots de haute
technologie (parcs technologiques).
Ressources humaines
Présence d’un vaste bassin de main d’œuvre qualifiée. Au-delà de l’expertise dans un domaine
technologique précis, c’est la gestion de projet qui est l’élément crucial. Il est indispensable
d’associer l’université et le système d’éducation dans son ensemble à l’effort de formation dans
les créneaux visés.
Bas coûts
Dans les pays industrialisés, l’impartition domestique des services de programmation
informatique coûte entre 50 et 200 dollars ÉU de l’heure et ce prix croît rapidement. À titre
d’exemple, le coût de la main d’œuvre en Inde pour le même type de qualification est de 15 à 25
dollars ÉU de l’heure.6
Taille du projet
Impartir une activité, a fortiori « offshore », comporte des frais de démarrage significatifs qui
sont incompressibles. Il est donc indispensable de viser des contrats d’au strict minimum 50
personnes/année. Typiquement, les projets confiés sont de l’ordre de 200 personnes/année.
Autrement dit, impossible d’impartir un projet de moins de 50 000 dollars ÉU et la moyenne des
projets impartis se situe autour de 200 000 dollars ÉU. Un client satisfait impartira
habituellement une série de projets pour un montant total d’un million de dollars ÉU.7
1.4.2
Conditions intangibles ou culturelles
Facteur linguistique
Une langue commune est la première raison citée par les entreprises qui décident d’impartir leurs
services dans un pays plutôt qu’un autre. Le leader mondial en matière d’impartition étant les
États-Unis, il ne faut pas s’étonner de constater que les principaux pays exportateurs de
téléservices sont anglophones (Inde, Irlande, Caraïbes, etc.).
6
« Evaluating Web Technology : Best Practices for Offshore Software Services ».
http ://www.intraware.com :81/ms/mktg/indaa/evaltch/BestPractices.html
7
Lynda Radosevich, « Offshore Development », CIO Magazine, 1er septembre 1996.
http ://www.cio.com/CIO/archive_sep_1_96_shipping.html
4
Facteur culturel
Au-delà de la langue, la culture peut faire problème. Comment s’assurer que le fournisseur ait
bien compris toutes les implications implicites du projet en termes de qualité et d’adaptation à
l’environnement socio-culturel du client ? La présence d’une large diaspora indienne aux ÉtatsUnis dans les industries de pointe et formée dans les universités américaines a joué un rôle clé
dans la décision d’impartir dans ce pays.
Confiance
Comment faire confiance à une entreprise lointaine obéissant à des lois étrangères et souvent
associée à une région économiquement pauvre et politiquement instable ou, en tout cas, mal
connue ? Des garanties sont nécessaires qui peuvent prendre plusieurs formes : partenariats entre
entreprises, création de filiales, assurance privée ou gouvernementale et surtout : la réputation.
Une firme qui peut afficher des précédents réussis jouit toujours d’une longueur d’avance sur ses
concurrents. Au niveau macro-économique, un pays qui abrite plusieurs firmes à succès inspire
confiance.
1.5
Stratégies d’entrée dans la société de l’information
La capacité d’exportation de biens ou de services est tributaire de l’existence d’un marché
intérieur. Comment exporter un bien ou un service qui n’a pas fait ses preuves sur le marché
intérieur ? C’est là que se teste l’expertise des professionnels et que s’affirme la compétitivité
des livrables. Or, les pays en développement ont bien souvent un faible taux de pénétration du
téléphone. Il s'agit d'un phénomène universel en téléphonie qui a été démontré en 1962 par
l'ingénieur allemand A.G.W. Jipp qui établit une corrélation entre densité téléphonique et PIB.8
La «loi de Jipp» s’applique d’ailleurs aussi bien quand on considère l’indicateur de
développement humain (IDH) du PNUD.9
S’il paraît difficile de contourner la « loi de Jipp » et de brûler les étapes, il est néanmoins
possible de déployer des stratégies qui prennent en compte la réalité sociale des pays en
développement (et même de certains pays industrialisés) pour faciliter l’accès aux technologies
de l’information. Sans vouloir reproduire un modèle occidental coûteux et surtout lent à mettre
en place, ces stratégies ont pour objet de tirer partie des forces spécifiques à chaque société.
8
Chapuis, Robert. J., 100 Years of Telephone Switching (1878-1978), Part 1 : Manual and Electromechanical
Switching, cf. pp. 42-3.
9
Antoine Berthaut, « Quel sens y a-t-il à parler d’Internet pour les pays du Sud? Théorie et pratique des réseaux
électroniques au service du développement », Institut d’Études politiques de Grenoble, Université Pierre MandèsFrance, septembre 1998, 116 pages. Cf. p. 75.
5
1.5.1
Stratégie de diffusion
La définition occidentale de service universel a été revue par certains pays en voie de
développement et remplacée par celle d’accès universel. Puisqu’il est non économique d’amener
à court terme une ligne téléphonique dans chaque foyer, il faut plutôt prendre appui sur des
communautés existantes (le village, l’école, l’église, etc.) ou sur l’initiative privée d’une microentreprise (avec encadrement logistique adéquat) pour placer le téléphone à la portée de tous les
habitants. En Afrique du Sud, l’organisme de régulation a défini l’accès universel comme étant la
présence d’un téléphone à 30 minutes de marche. En Gambie, le gouvernement a décidé que tout
village d’au moins 2 000 habitants doit disposer d’une téléphonie de base. Au Sénégal, l’objectif
est de mettre le téléphone à moins de cinq kilomètres de tout citoyen.10
Chaque accès doit être basé sur un plan d’affaires prouvant la rentabilité de l’accès pour une
régions donnée (groupe de villages unis par des liens commerciaux, administratifs, de transport,
etc.). À cet égard, il convient de noter que l’ancien slogan « un téléphone public » par village
doit être abandonné car contraire à toutes les lois de l’économie. En effet, c’est la première ligne
d’accès téléphonique qui coûte cher et qui, si elle demeure unique, se révélera généralement
insuffisante pour desservir un village. En doublant seulement l’investissement, il devient
possible de placer 12 ou 15 lignes et de rentabiliser un télécentre d’accès communautaire.11
Aujourd’hui, cette stratégie débouche sur la création de télécentres polyvalents avec accès non
seulement au téléphone, mais au fax, à l’ordinateur, à Internet et à une formation de base pour les
débutants. C’est sans doute le Pérou qui a inauguré cette politique de télécentres polyvalents en
lançant dès 1995 la première « Cabina Pública » du Réseau scientifique péruvien (RCP) donnant
accès au téléphone aussi bien qu’à Internet.12 Depuis lors, plusieurs pays ont suivi cet exemple,
dont entre autres, le Salvador, la Tunisie et le Sénégal. Depuis 1998, le Bengla Desh utilise la
technologie cellulaire pour offrir à ses ressortissants des « cyber kiosques ».13
1.5.2
Gouvernement en ligne
Dans tous les pays, l’État est la plus grande machine à recueillir, traiter, stocker et distribuer de
l’information. Cela est particulièrement le cas dans les pays en voie de développement où l’État a
bien souvent un rôle essentiel à jouer pour pallier la faiblesse du marché. Ce n’est pas faire
preuve de dirigisme économique que de reconnaître ce rôle clé de l’État dans la société de
l’information.
Il est d’autant plus important pour les États des pays en voie de développement de se doter d’une
politique de gouvernement en ligne que bien souvent il s’agit du seul levier économique à leur
10
Forum de développement africain, « Démocratiser l’accès à la société de l’information », Addis Abeba, Éthiopie,
24-28 octobre 1999. http ://www.un.org/Depts/eca/adf/democratisingfr.htm
11
David F. Barr, “Integrated rural development through telecommunications”, SR Telecom Inc., Canada, 19 avril
1999. http ://www.fao.org/WAICENT/FAOINFO/SUSTDEV/CDdirect/CDre0029.htm
12
Red Cientifica Peruana (RCP), “Centros Comunitarios Internet como modelo de acceso universal”,
http ://www.inegi.gob.mx/informatic…
13
OCDE 2000, ibid, cf. p. 35.
6
disposition. Les fonctions gouvernementales liées aux grandes entreprises nationales et aux
activités internationales doivent être les premières automatisées (import-export, douanes,
installations portuaires et aéroportuaires, tourisme, etc.). De la sorte, des relations de type
gouvernement-entreprise pourront être lancées sans attendre en dépit de la faiblesse du marché
national.
Le principe est de tirer profit du marché international pour créer une industrie locale rentable et
attrayante pour les investisseurs étrangers. Le précédent du Gouvernement de Singapour
témoigne de l’efficacité de cette stratégie qui, dès le milieu des années 80, a préconisé
l’utilisation systématique de l’échange de données informatisées (EDI) pour faciliter le
commerce extérieur et toutes les transactions liées au transport de marchandises.
1.5.3
Ciblage des marchés
Singapour et Taïwan ont misé leur stratégie d’entrée dans le marché au début des années 80 sur
la fabrication de micro-ordinateurs. La concurrence était alors mineure et la demande très forte.
Au même moment, le Québec et la France échouaient à grands frais dans la construction d’un
micro-ordinateur « national ».
Outre le coût de la main d’œuvre qui les défavorisaient, le Québec et la France ont adopté une
politique volontariste et protectionniste visant à encourager un « champion » local. Singapour et
Taïwan se sont « contentés » d’un rôle de sous-traitance pour des entreprises multinationales
américaines et japonaises.
Comment identifier la prochaine vague industrielle ? Aujourd’hui, de façon très générale, il est
possible d’affirmer que nous nous dirigeons vers une économie orientée réseau. Il faut donc
obligatoirement étudier à l’intérieur des technologies réseau les applications gagnantes et
adaptées au pays concerné. Dans le cas d’un pays en voie de développement, la fabrication
d’équipement informatique ou de télécommunications est à proscrire en raison de la
capitalisation lourde que cela suppose et de l’encombrement du marché. L’édition de logiciels est
également aléatoire en raison du monopole de fait des États-Unis sur le secteur.
Reste l’option des téléservices accompagnés d’une politique d’utilisation systématique des
technologies de l’information (stratégie de diffusion et gouvernement en ligne). Toute la
difficulté consiste pour chaque pays à établir à l’intérieur de ce créneau un approche adaptée à
son potentiel et à l’évolution du marché.
Afin d’éclairer le cas particulier du Sénégal, un certain nombre de cas étrangers ont été examinés
pour illustrer les différentes stratégies d’entrée dans le marché.
7
Stratégie de diffusion
Ouganda
Suriname
Canada
Tunisie
Pérou
Gouvernement en ligne
Singapour
Ciblage des téléservices
Inde
Philippines
Nouveau-Brunswick
8
2 STRATEGIE DE DIFFUSION
La définition de l’universalité du service dans les pays en voie de développement a été définie
comme celle de l’accès au service. Il s’ensuit que toute la stratégie de diffusion des pays en voie
de développement est condamnée à être inédite, adaptée à une réalité souvent très différente des
modèles occidentaux.
1.6
Contexte des pays en voie de développement
1.6.1
Rappel historique
En Amérique du Nord, le téléphone rural est né hors du cadre des grandes compagnies de
téléphone et même parfois contre elles. Jusqu’à la première Guerre mondiale, les grandes
compagnies de téléphone étaient toujours à court de capitaux. Ainsi, elles investirent en priorité
dans le réseau des grands centres urbains (marché d’affaires et résidentiel haut de gamme).
Aux États-Unis comme au Canada, ce sont les compagnies indépendantes (non affiliées à ATT
ou Bell Canada) qui feront sauter le carcan restrictif du téléphone élitiste et citadin. Ces
compagnies indépendantes étaient des coopératives, des services municipaux ou des entreprises
privées créées par quelque notable local, souvent un médecin, et caractérisées par un profond
enracinement dans la communauté.
Ce mouvement de type « populiste » aboutit donc à un équipement accéléré de la population
canadienne en téléphone. Mais il ne s'agit pas d'un service téléphonique comparable à celui
proposé par les grandes compagnies de téléphone. En guise de réseau, les compagnies
indépendantes posaient des fils uniques avec retour par la terre, les câbles n’étaient jamais
enterrés et, surtout, une même ligne pouvait desservir jusqu'à 18 ou 20 abonnés (phénomène des
lignes partagées).14
1.6.2
Stratégie des télécentres polyvalents
Avec Internet, pas question de bricoler une technologie au rabais. Par contre, il est possible de
prévoir des formes de gestion adaptées à des réalités très variées. Du précédent téléphonique, il
est possible de retenir l’implication des communautés locales. La pénurie de capitaux peut et doit
être compensée par l’ingéniosité, la connaissance du terrain et l’adaptation des formes de
diffusion aux groupes concernés.
La plupart des pays ont mis au point des stratégies de diffusion de la technologie Internet. Même
les pays industrialisés fortement branchés ont pris conscience du danger de voir se développer
une société de l’information à deux vitesses. C’est ainsi que des programmes d’accès
14
Jean-Guy Rens, L’Empire invisible, tome 1, Presses de l’université du Québec, Québec, 1993.
9
communautaires ont été mis au point en Amérique du Nord pour desservir les populations
rurales, autochtones, défavorisées, peu scolarisées, âgées, etc. or, l’Amérique du Nord est
pourtant le continent le plus branché.
Dans les pays en voie de développement des programmes très variés ont été mis au point qui
tournent généralement au tour du concept de télécentre polyvalent. Au-delà du téléphone public,
le télécentre polyvalent réunit un fax, un ordinateur personnel, une imprimante et un
photocopieur. Ce télécentre peut servir à communiquer, bien sûr, mais aussi servir d’espace à
bureau pour des fonctionnaires, des entrepreneurs et des commerçants locaux, ainsi que des
expatriés, journalistes et autres personnes en déplacement.
D’une façon générale, un télécentre polyvalent peut devenir une source de vie économique,
sociale et culturelle dans la communauté. Encore faut-il être conscient que la première
application d’un télécentre sera vraisemblablement les communications : téléphone, fax et le
courrier électronique d’Internet. Les autres applications d’Internet, principalement celles qui sont
basées sur l’accès à l’information, risquent d’être moins populaires, ne serait-ce qu’en raison de
l’absence de données pertinentes pour les pays en voie de développement.
Définition d’un télécentre polyvalent
Application
Communications
Télétravail
Télé-éducation
Télé-méedecine
Services gouvernementaux
Média
Technologie
Téléphone, fax, e-mail
Téléphone, fax, ordinateur, accès Internet,
imprimante, photocopieur
Ordinateur, accès Internet
Téléphone, ordinateur, accès Internet
Téléphone, ordinateur, accès Internet
Production d’information locale pour Internet et
les médias traditionnels
Toutes les études existantes montrent que la majorité des internautes africains utilisent
principalement le courrier électronique avec l’étranger. À cet égard, il faut bien reconnaître
qu’Internet est compétitif avec tous les autres moyens de communications. Ainsi, la Banque
mondiale a calculé qu’une entreprise du Mozambique qui aurait des communications
téléphoniques quotidiennes équivalant à une heure chaque jour ouvrable pendant un an avec la
Grande-Bretagne économiserait plus de 30 000 dollars ÉU en envoyant la même information par
fax et environ 37 000 dollars ÉU en utilisant Internet (y compris l’abonnement et l’achat d’un
ordinateur ainsi que d’un modem).
10
Avantage micro-économique des communications par Internet
Mozambique - Grande-Bretagne
(Équivalent une heure téléphone par jour pendant an)
Téléphone
Fax
Internet
38 250 $ÉU
7 650 $ÉU
1 328 $ÉU
Source : Banque mondiale15
1.6.3
Économie du télécentre
Dans les pays industrialisés, plusieurs expériences de télécentres poyvalents ont été effectuées
dès le milieu des années 80 (Suède). Il s’agissait de desservir les milieux d’affaires locaux avec
des services de fax, de photocopie et d’ordinateurs (y compris la formation). L’expérience
montre qu’une grande partie de ces télécentres ont dû être fermés après deux ou trois ans
d’exploitation -- généralement avec la fin des subventions gouvernementales.
En Grande-Bretagne et en Irlande où fonctionnent environ 200 « Telecottages », dont une grande
partie dans des zones rurales, moins d’un tiers des centres parvient à faire des profits, un gros
tiers vivote péniblement et un gros tiers accuse des pertes.
Situation financière des Télécottages britanniques et irlandais (1997)
34%
39%
Pertes
Profits
Ni perte, ni
profit
27%
Ce fort taux de fermeture et de centres déficitaires n’est pas forcément considéré comme un
échec de l’expérience. Au contraire, les télécentres ont contribué à promouvoir les technologies
de l’information et dans bien des cas ont incité des segments de la population à se brancher
individuellement sur Internet. En cela, ils remplissent le même rôle que les « freenets » ont
rempli (et continuent souvent de remplir) avec Internet : promouvoir la technologie en
l’enracinant dans les communautés locales.
Dans les pays en voie de développement, la situation est tout à fait différente dans la mesure où
on ne prévoit pas à court terme la possibilité à la demande individuelle de prendre la relève des
télécentres publics. Dans les pays en voie de développement, le télécentre devrait donc être
15
Banque mondiale, Internet Economic Toolkit for African Policy Makers, Washington, 1998.
http ://www.worldbank.org/infodev/projects/finafcon.htm
11
appeler à durer et à jouer un rôle économique plus accentué que dans les pays industrialisés où il
avait surtout une vocation sociale.
Il est donc d’autant plus important d’édifier les télécentres des pays en voie de développement
autour d’un plan d’affaires à toute épreuve. À ce propos, il convient d’étudier deux projetspilotes qui ont été particulièrement bien documentés : en Ouganda et au Suriname. Le projet
d’Ouganda actuellement en cours est souvent cité comme modèle à suivre, tandis que celui du
Suriname est un échec.
À titre de pays témoin du monde industrialisé, nous avons choisi le Canada. Nous avons
également analysé les politiques nationales en matière de télécentre en Tunisie et au Pérou qui
sont des leaders en la matière.
1.7
Ouganda (projet-pilote)
Le projet-pilote de Nakaseke en Ouganda lancé en décembre 1997 dans le cadre de l’Initiative
Spéciale sur l’Afrique adoptée au niveau du système des Nations Unies. L’UNESCO s’est jointe
au Centre de recherches pour le développement international (CRDI) et l’Union internationale
des télécommunications (UIT) sous l’égide du programme financé par DANIDA. D’autres
partenaires (tels que le British Council, la FAO, le PNUD, l’OMS) sont membres du consortium
TCP.16
Fiche signalétique Ouganda
Superficie : 236 040 km2
Population : 22 804 973 (estimation 1999)
Capitale : Kampala (773 000 hab.)
Croissance démographique : 2,83%
Espérance de vie : 43,06 ans
Densité de la population : 90/km2
Taux d’alphabétisation : 61,8% (estimation 1995)
PIB : 22,7 milliards $ÉU PPA (estimation1998)
PIB par habitant : 1 020 $ÉU PPA
1.7.1
Communauté
Situé à une cinquantaine de kilomètres de Kampala, le sous-comté de Nakaseke compte 36 000
habitants (3 000 pour le village), il s’agit d’une communauté très homogène et dépourvue de tout
accès à l’information et aux communications. Très important : ce village dispose d’un hôpital de
district (200 lits) et d’un Collège pour la formation des instituteurs (Primary Teachers’ College),
deux institutions qui peuvent jouer le rôle de ce que Richard Fuchs, spécialiste canadien des
16
Outre l’Ouganda (Nakaseke), les autres projets parrainés par le consortium TCP sont le Mali (Tombouctou), le
Bénin (Malanville), le Mozambique (Mamiça et Namaacha) et la Tanzanie (Sengerema).
12
technologies de l’information en milieu rural, appelle des « champions locaux ». Selon lui, pour
réussir un télécentre a besoin « d’un champion communautaire pour lequel le mot échec n’existe
pas. »17
1.7.2
Fonctions du télécentre
Le télécentre de Nakaseke pousse la polyvalence jusqu’à comprendre une bibliothèque pour
adultes et enfants.
Nature polyvalente du télécentre
Équipement
Services
3 200 livres
Formation informatique
Journaux et magazines
Communications téléphoniques
1 TV + 1 magnétoscope
Communications fax
5 ordinateurs
Photocopies
1 imprimante
Consultation et prêt de livres
1 scanner
Consultation de journaux
2 téléphones publics
Projections vidéo (éducation et
1 fax
divertissement)
1 photocopieur
Source : Mona Dahms, Université Aalborg (Dannemark)
1.7.3
Formation des formateurs
La clé du succès d’un télécentre est sans nul doute la formation des formateurs. À Nakaseke, le
programme de formation a été mis au point conjointement avec l’équipe d’Uganda Connect (voir
encadré). Ce programme repose sur l’effet « boule de neige » : les premiers formateurs forment
les suivants. Les premiers formateurs doivent être choisis dans chacune des communautés de
base du village, dans le cas de Nakaseke il s’agit de :
- l’hôpital,
- le collège,
- les gens d’affaires,
- les fermiers.
Un effort tout spécial doit être accordé au recrutement des premiers formateurs. Mais laissons la
parole au directeur de l’équipe Uganda Connect : « Idéalement, dans chaque cas, il faut chercher
quelqu’un avec un esprit de martyr, c’est-à-dire quelqu’un doté d’une grâce spéciale pour
devenir le serviteur des autres, de s’offrir lui-même ou elle-même en sacrifice, dans l’espoir
d’améliorer les conditions locales, avec une vision de faire ou mourir ; quelqu’un qui souhaite
sortir ses collègues de la communauté hors de l’arriération d’une chaîne de production
alimentaire inefficace ou, disons, des méthodes d’enseignement, mais par exemple, le genre de
17
Richard Fuchs, “If you Have a Lemon, Make Lemonade : A Guide to the Start-up of the African Multipurpose
Community Telecentre Pilot Projects”, étude présentée à l’International Development Research Centre.
13
personne que vous verriez ramasser à terre un débris quelconque -- par opposition à ceux qui
passent à côté-- ou qui prendrait l’initiative d’accomplir une tâche obscure sans qu’on ait à lui
demander. Ceux-là sont ceux qu’il faut chercher à former. »18
L’argument est peut-être légèrement outré, mais il a le mérite de montrer toute l’importance qu’il
convient d’accorder à la formation des formateurs. L’expérience montre que les marginaux
(décrocheurs scolaires, orphelins, handicapés, femmes ou très jeunes filles) témoignent de
capacités pédagogiques supérieures aux membres des élites locales. Leur instinct de survie les
pousse à s’adapter plus facilement à l’environnement toujours mobile de la technologie.
Un tel effort de recrutement nécessite un campagne de marketing du télécentre soigneusement
planfiée. Dans le cas de Nakaseke, l’équipe de Uganda Connect a été appelée sur place avec son
camion de démonstration, créant ainsi un événement d’actualité susceptible d’attirer les gens.
Des présentations de sensibilisation ont été organisées à l’intention des membres des diverses
communautés de base.
Les formateurs sont autant que possible des gens issus du milieu, parlant la langue du village,
ayant toujours présentes à l’esprit les difficultés qu’ils ont eux-mêmes rencontrés au cours de
leur apprentissage. Ainsi, la distance formateur-formés est infiniment moins grande que si on
avait été chercher des formateurs parmi les enseignants en informatique des écoles spécialisées
de Kampala.
Le programme de formation des formateurs dure deux mois et porte sur un nombre restreint de
candidats. Le petit noyau initial a ensuite le mandat de former d’autres formateurs. Grâce au
courrier électronique, les formateurs de tous les télécentres ougandais demeurent en contact pour
échanger des informations, des « ficelles » du métier et du matériel pédagogique. L’objectif est
de créer une communauté virtuelle des formateurs ougandais.
18
Paul Stern, lettre au directeur du télécentre de Nakaseke, cité « Training and Sharing ICT Skills in the
Community », Building the Information Community in Africa (BICA 99), Pretoria, Afrique du Sud, 22-24 février
1999. http ://www.bica99.org/Daniel%20Stern%20paper.htm
14
Type de programme de formation
Semaines 1 et 2
Introduction générale aux TIC Y compris une description de l’ordinateur et des périphériques.
Dactylographie
Taper des exercices de base selon la méthode « Mavis Beacon »
qui permet aux utilisateurs de créer leurs propres contenus
Traitement de texte
Travaux dirigés d’introduction (Lotus AmiPro), utilisation de gabarits
(templates), polices de caractères, gras, italiques, souligner,
impression d’un document, MS Word
Règles de base de Windows Copie-coller, couper-coller, annuler frappe, dimensionnement des
fenêtres, boites de dialogue, menus d’aide
Découverte de Windows
Comment se retrouver dans le disque rigide, formatage des
disquettes, copie du disque, copier/déplacer des fichiers, protection
des disquettes, nommer et sauvegarder les disquettes, organisation
des fichiers, création des listes
Accessoires
Calculatrice, dessin
Semaines 3 et 4
Dactylographie
Apprentissage de compétences additionnelles (amélioration de la
vitesse, de l’exactitude)
Traitement de texte
Introduction à des polices de caractères additionnelles, styles de
paragraphes, gabarits, questions de format, impression
d’enveloppes/étiquettes, MS Word
Courrier électronique
Introduction, principes de base, composer un message, envoyer et
recevoir, faire suivre, carnet d’adresse, MS Outlook Express
Semaines 5 et 6
Traitement de texte
Révision des connaissances de base, introduction aux tableaux,
lignes en retrait, nouveaux gabarits, MS Word
Introduction à l’insertion de fichiers (attachments), ouvrir, fermer, MS
Outlook Express
Utilitaires
Introduction à la compression, WinZip
Navigation sur le Web
Rudiments, URL, retour à la page précédente, engins de recherche,
sauvegarder, copier, coller, MS Internet Explorer ou Netscape
Navigator
Tableurs
Introduction, travaux dirigés Lotus 1-2-3, MS Excell
Base de données
Introduction, Access (un cours spécial sur le logiciel CDS/ISIS sera
donné par l’équipe de l’UNESCO)
Semaines 7 et 8
Traitement de textes
Révision, tableaux, additions au répertoire, thésaurus, grammaire,
MS Word
Révision de l’insertion de fichiers, envoi et ouverture de messages,
carnet d’adresse, MS Outlook Express
Tableur
Créer et imprimer un tableur, MS Excell
Navigation sur le Web
Options, page d’accueil, introduction au langage html, édition Web,
MS Internet Explorer, Netscape Navigator
Utilitaires
Antivirus, Scandisk
Graphisme
Paint Shop Pro (ou autre programme similaire) et/ou logiciel de
scannage, HP
Présentation graphique
Création de diapositives, MS PowerPoint
Source : Daniel Stern, Uganda Connect.
15
1.7.4
Modèle d’affaires
Le télécentre est conçu comme une entreprise autonome car l’expérience démontre qu’une petite
structure dirigée par un homme d’affaires local a plus de chance de succès qu’un bureau local de
l’opérateur national de télécommunications. Toutefois, comme le télécentre est relié au réseau de
télécommunications, le modèle d’affaires doit comprendre le point de vue de l’entreprise de
télécommunications.
Tarification des services
Tous les services du télécentre sont payants afin de respecter la logique d’autosuffisance. L’idée
n’est pas de faire un télécentre unique qui demeurera à charge de la coopération internationale,
mais de créer un modèle d’affaires qui soit reproductible par des entreprises privées africaines.
Tarifs du télécentre
Service
Tarif unitaire
Abonnement à la bibliothèque (3 mois)
1,43 $ÉU
Photocopie
0,04 $ÉU/page
Téléphone
0,21 $ÉU/mn
Formation informatique (30 heures)
14,29 $ÉU
Source : Daniel Stern, Uganda Connect
Outre le téléphone, le service le plus populaire est la photocopie qui est utilisée pour reproduire
des certificats, des documents publics, les compte-rendus de réunions de l’administration
scolaire, etc. Le service de photocopie rapporte entre 5,71 $ÉU et 14,29 $ÉU par jour (marsseptembre 1999). Le téléphone a entre 15 et 21 clients par jours, principalement pour des appels
en direction de Kampala. La bibliothèque a 45 visiteurs par jour, principalement des étudiants,
des enseignants et des gens d’affaires. Les fermiers ne l’utilisent pas car ils ne sont pas
alphabétisés. Le fax est très peu utilisé.
Enfin, l’abonnement Internet est vendu 10 dollars ÉU/mois pour 20 heures d’utilisation (deux
dollars ÉU pour chaque heure additionnelle) et un dollar pour le courrier électronique seulement.
Il s’agit d’une tarification très modique en comparaison des autres pays en voie de
développement.
La formation informatique n’avait pas été planifiée au départ. Devant la demande, des cours sur
des logiciels populaires (Word et Excel) ont été mis sur pied après le lancement du télécentre et
près de 100 personnes les ont suivi. Il s’agit principalement du personnel de l’hôpital, des
secrétaires des écoles et du collège ainsi que des élèves du secondaire).
Prévisions budgétaires pour le télécentre
Les prévisions budgétaires du plan d’affaires provisoire sont basées sur les hypothèses que l’on
vient de passer en revue. Il s’agit d’hypothèses de travail qui ne tiennent pas compte des résultats
réels de la première année d’exploitation du télécentre de Nakaseke qui vient seulement de se
terminer et ne sont pas encore disponibles.
16
Plan d’affaires provisoire - Télécentre communautaire polyvalent (TCP)
Investissement
Locaux et mobilier
Équipement et ressource TCP de base
Total
Coûts annuels
Coût d’amortissement - construction sur 25 ans à 8%
Amortissement de l’équipement sur 10 ans à 8%
Frais financiers (4 %)
AO&M, y compris une ligne louée à 64 kb/s
Total
Bénéfice avant impôt 17%
Revenu égal de rentabilité
Recettes annuelles (revenus)
Télécom (8 publiphones + 2 fax) à 2 160 $ÉU/ligne
Location de bureau - 4 heures par jour à 10 $ÉU
Internet - 100 abonnés à 10$ÉU /mois + 200 heures supplémentaires à 2$
E-mail - 1000 abonnés à 1$ÉU /mois ou 500 abonnés à 2$ÉU mois
Messagerie vocale - 100 abonnés à 2 $ÉU /mois
Photocopie/impression - 350 copies par jour à 0,20 $ÉU /page
Cours de formation - 250 étudiants par an à 100$ÉU /cours
Représentation vidéo - en moyenne 5 participants par jour à 0,5$ÉU
Recettes totales
Source : Johan Ernberg, UIT
k$ÉU
36,00
70,00
106,00
k$ÉU
3,70
15,80
4,20
76,00
99,70
18,00
117,70
k$ÉU
22,00
14,00
17,00
12,00
2,40
25,00
25,00
1,00
118,3
Ainsi, sur la base de ces hypothèses, le télécentre dégagerait un bénéfice annuel avant impôt
légèrement inférieur à 17%, même en excluant les « sources de revenus supplémentaires »
identifiées ci-dessous. Pour de nombreux investisseurs, il s'agirait là d'un facteur très intéressant
au plan commercial.
En effet, plusieurs activités supplémentaires peuvent être ajoutées aux activités de base du
télécentre en fonction des besoins de la communauté et de l’orientation d’affaires que lui donnera
son propriétaire. Même si ces activités sont impossibles à chiffrer en raison de leur caractère
conjoncturel, il sera utile d’en tenir compte lors de la préparation des plan d’affaires spécifiques :
- location d'installations pour le téléenseignement public ;
- location d'installations de télémédecine ;
- services de traitement de texte ;
- services postaux ;
- services bancaires ;
- conception et hébergement de sites Web) ;
- bannières publicitaires - parrainage.
17
Partage des recettes entre le télécentre et l’opérateur
Il est nécessaire d’évaluer l’intérêt de l’opérateur de télécommunications dont le concours est
primordial pour le succès de l’entreprise. Pour cela, il convient tout d’abord de prévoir un
partage des recettes des publiphones et des fax qui soit équitable entre le télécentre et l’opérateur.
Les chiffres retenus pour Nakaseke tiennent compte des recettes moyennes par ligne en Ouganda
(1 140 $ÉU en 1995) qui sont supérieures à la moyenne mondiale (859 $ÉU toujours en 1995).
Ce modèle convient donc d’être révisé en fonction des pays concernés.
Hypothèse de partage des recettes
Poste budgétaire
Recettes annuelles tirées de chaque publiphone/fax
Part de l’opérateur télécommunication (60% des recettes totales)
Part du télécentre (40% des recettes totales)
Recettes annuelles tirées des lignes individuelles : dollars par
ligne (100% opérateur télécommunication)
$ÉU
5 400
3 240
2 160
1 200
L’hypothèse de partage des revenus utilisé à Nakaseke fait du télécentre une affaire rentable pour
l’opérateur de télécommunications autant que pour le télécentre. D’après les auteurs de ces
prévisions budgétaires, le modèle suivi est précisément celui que la Sonatel a mis en place au
Sénégal pour traiter avec ses télécentres franchisés (ratio de 60-40).
Prévisions budgétaires pour l’opérateur de télécommunications
Dans le contexte de Nakaseke et compte tenu des hypothèses exposées plus haut, le plan
d’affaires pour l’investissement supplémentaire consenti par l’opérateur pour étendre le réseau
jusqu’au télécentre se présente comme suit.
Plan commercial préliminaire - activités de télécommunication
Coûts annuels
Amortissement de l'équipement sur 15 ans à 8%
Frais financiers (4%
Frais d'AO&M (18% de l'investissement)
Coût annuel total
Recettes annuelles (revenus)
40 lignes à 1 200 dollars par ligne
10 lignes TCP à 3 240 dollars par ligne
Lignes louées
Recettes annuelles totales
k$ÉU
15,70
5,40
24,30
45,10
k$ÉU
48,00
32,40
36,00
116,40
Compte tenu de ces bénéfices annuels (environ 75 000 dollars ÉU), l'investissement serait amorti
en moins de deux ans.
18
1.7.5
Les limites de l’expérience de Nakaseke
La planification budgétaire du télécentre de Nakaseke démontre que l’entreprise est rentable et
pourrait avoir un impact économique appréciable sur le développement économique rural. Une
analyse approfondie devra être effectuée des résultats financiers des premières années
d’exploitation pour mesurer la façon dont les prévisions se sont comportées à l’épreuve des faits.
D’ores et déjà, il est possible de constater que certaines prévisions budgétaires ont été revues à la
baisse : nombre de lignes téléphoniques, nombre d’ordinateurs, nombre de télécopieurs, etc.
D’une façon générale, l’équipement du télécentre a été revu à la baisse afin d’éviter tout luxe
ostentatoire. Par exemple, pas de véhicule tout terrain pour le personnel en raison des frais
récurrents que cela entraîne et aussi de la distance que cela crée avec la population desservie.
Les premières conclusions du télécentre de Nakaseke démontrent que la taille minimale d’une
communauté pour rentabiliser un télécentre est d’environ 10 000 habitants. Encore faut-il que la
communauté remplisse certaines conditions : présence de « champions locaux ».
La question de la nature de l’équipement demeure posée. Faut-il employer de l’équipement à la
fine pointe de la technologie ou de l’équipement d’occasion et recyclé ? Les tenants de la
première solution affirment qu’il est indispensable de former les ressortissants des pays en voie
de développement sur de l’équipement de pointe afin que le fossé entre info-pauvres et inforiches cesse de s’accroître. Les autres affirment que pour apprendre à se servir de Word et
naviguer sur Internet, il n’est absolument pas nécessaire d’utiliser le dernier Pentium. Un
ordinateur recyclé donne exactement le même résultat. Mieux vaut concentrer l’investissement
sur la formation et le marketing du télécentre dans la communauté (ou sur la distribution d’un
plus grand nombre d’ordinateurs).
PROJET UGANDA CONNECT
Lancé en automne 1996, le projet Uganda Connect est basé sur le principe de la mobilité et des
technologies à moindre prix. Une équipe d’experts parcourt l’Ouganda avec trois camions Saurer
récupérés de l’armée suisse et un vieux taxi londonien chargés d’ordinateurs 386 et 486 roulant
sur Windows 95. La connexion Internet est assurée par un émetteur-récepteur HF SSB bien
connu des radio-amateurs et des missions en régions éloignées. Couplé à un modem 9002,
l’émetteur-récepteur HF SSB offre un accès gratuit à Internet. Bien sûr, la vitesse de connexion
est lente, mais l’alternative serait de payer deux à trois dollars ÉU la minute pour une
communication satellite.
Les camions remplis d’ordinateurs, d’imprimantes et de radios HF SSB d’Uganda Connect se
déplacent de région en région avec un noyau de formateurs ougandais. Leur rôle : former des
étudiants dans leur langue pour un prix symbolique (une bouteille de coca cola la leçon). Si
l’étudiant est trop pauvre pour payer quoique ce soit, il ne paie rien. En échange, chaque étudiant
doit s’engager à former d’autres étudiants. En fait, Uganda Connect forme uniquement des
formateurs. Leurs classes sont des centres de prosélytisme informatique et Internet.
19
Des ordinateurs tout équipés et prêts et à se connecter à Internet sont donnés à des endroits
stratégiques : ministère de l’éducation, hôpitaux, écoles, orphelinats, centre de réadaptation pour
handicapés, etc. Un « hub » radio HF a été installé à Aruba dans le nord-ouest de l’Ouganda qui
dessert huit projets (un hôpital, deux missions protestantes, un centre de formation agricole, etc.).
L’hôpital d’Aruba a l’habitude de faire effectuer des tests sanguins à Kampala ou même à
Londres. Auparavant, l’hôpital recevait les résultats par avion. Internet par radio représente une
économie appréciable en temps et argent.
La technologie Internet par radio HF a été mise au point par le Programme alimentaire mondial
(PAM) à l’occasion de la crise des grands lacs africains en 1994. Il s’agissait alors de coordonner
la distribution de nourriture aux réfugiés. Grâce à cette technologie « bas de gamme », Uganda
Connect a pu lancer le chapitre ougandais de l’Internet Society en mars 1997.
Sources bibliographiques
- Johan Ernberg, UIT : « Accès universel dans le cadre de Télécentres communautaires
polyvalents - un dossier commercial? », Conférence Savoir mondial, Toronto, 22-25 juin 1997,
UIT) http ://www.itu.int/plwebcgi/fastweb?getdoc+view1+www+12020+6++Documents%20%26rapports%3A%20Service%20
universel
- Daniel Stern, « Training and Sharing ICT Skills in the Community (Capacity Building through
Train the Trainer Programmes - A Case Study), Building the Information Community in Africa
(BICA 99), Pretoria, Afrique du Sud, 22-24 février 1999.
http ://www.bica99.org/Daniel%20Stern%20paper.htm
- Site Web du télécentre communautaire polyvalent de Nakaseke, http ://www.nic.ug/nakaseke/
- Richard Fuchs, « If you have a Lemon, Make Lemonade : A Guide to the Start-up of the
African Multipurpose Community Telecentre Pilot Projetcs », mémoire à l’intention du Centre
de recherches pour le développement international (CRDI), Ottawa, automne 1997.
http ://www.idrc.ca/ACACIA/outputs/lemonade/lemon.html
- Mona Dahms, « For the Educated People only… Reflections on a visit to two Multipurpose
Community Telecentres in Uganda », Université Aalborg (Dannemark).
http ://www.idrc.ca/telecentre/evaluation/html/14_For.html
- Daniel Stern, « History of Uganda Connect », Site Web du projet Uganda Connect.
http ://www.uconnect.org/
- Daniel Stern, directeur du projet Uganda Connect, « Upcountry HF E-Mail Network As an
Early Component of a Developing Country's Information Infrastructure », UIT.
http ://www.reliefweb.int/telecoms/optech/upcountry_hf_e.htm
20
1.8
Suriname (projet-pilote)
Fiche signalétique Suriname
Population : 431 156 (estimation 1999)
Capitale : Paramaribo (201 000 hab.)
Taux d’alphabétisation : 93% % (estimation 1995)
PIB : 1,48 milliard $ÉU PPA (estimation1998)
PIB par habitant : 3 500 $ÉU PPA(estimation 1998)
1.8.1
Description du projet
Au cours des années 1996 et 1997, deux télécentres comprenant chacun des téléphones publics,
un fax et un ordinateur ont été créés à l’intérieur du Suriname. Avant la création de ces centres et
des infrastructures s’y rattachant, il n’y avait là aucun moyen de communication, ni courant
électrique stable. La technologie utilisée est constituée d’un système économique de
communication cellulaire fixe, relié au réseau national par un réseau hertzien numérique
construit dans le cadre du projet. L’équipement fonctionne avec l’énergie solaire, des batteries
ainsi qu’un générateur, ce dernier prenant la relève pendant la nuit ou lorsque le temps est
nuageux.
Le Télécentre communautaire polyvalent (TCP) de Browsweg est situé à 160 km de la capitale
Paramaribo, dans une communauté rurale constituée de plusieurs villages dispersés dans la
jungle, dans le district de Brokopondo. Le télécentre occupe une superficie de 20 m2 au rez-dechaussée d’un édifice gouvernemental abritant, entre autres, un centre de premiers soins situé au
premier étage. Au moment de l’évaluation, l’endroit ainsi que l’équipement étaient en bon état.
Toujours lors de cette évaluation, même si l’on pouvait lire à l’entrée «Téléphone - Télécopie Transmission de données - Radiomessagerie», les deux derniers services n’étaient pas
disponibles de façon régulière.
Le TCP de Gujaba est situé au nord de la rivière Suriname, à quelques 240 km de Paramaribo, au
cœur de la communauté de Bushnegro. On peut seulement accéder au village de Gujaba par la
rivière, avec un canot ou un petit bateau à moteur, puisqu’il n’existe aucune route terrestre pour
s’y rendre. Même si la superficie du TCP de Gujaba est légèrement supérieure à celle du TCP de
Brownsweg, on n'y trouve qu’une seule ligne téléphonique pour desservir le télécentre, ligne qui
s’avère souvent inutilisable à cause de problèmes d’alimentation (le gas-oil pour la génératrice
n'étant pas toujours livrée à temps). De plus, dans chaque région certains abonnés (chefs des
villages, etc.) ont reçu des téléphones cellulaires possédant la même fréquence.
21
1.8.2
Constatations préliminaires et leçons apprises
Le projet pilote avait également pour but de tester et de développer toute une gamme de services
des communications à la fois public et privé susceptible de répondre aux besoins des gens de
l’intérieur. Voilà pourquoi, au stade préliminaire du projet plusieurs partenaires potentiels et
leaders de la communauté furent invités à y participer. Parmi ceux-ci se trouvaient le ministère
de l’Éducation et de la Santé, l’Unesco, l’Organisation mondiale de la Santé/Organisation
panaméricaine de la Santé (OMS/OPS), un certain nombre d’organismes non-gouvernementaux
nationaux et internationaux (ONG) ainsi que les administrations locales. La plupart de ces
organisations et agences gouvernementales ont exprimé leur intérêt et leur intention de participer
au projet pilote. Malheureusement, aucune de ces manifestations d’intérêt ne s'est concrétisée.
Initialement, il avait été prévu d’apporter des améliorations aux deux télécentres afin de les
transformer en TCP dotés de stations de travail multimédias destinées à acquérir des
connaissances en informatique et en télécommunications, à tester diverses applications telles que
la télé-éducation, la télé-santé, la vidéoconférence, ainsi qu’à faciliter la production d’émissions
de radio et de vidéo communautaires. Il avait également été prévu, dans les phases suivantes du
projet, que d’autres télécentres et points d’accès à un réseau verraient le jour dans les autres
régions du pays. Une fois le projet achevé, 80 % de la population rurale de l’intérieur devait être
en mesure d’avoir accès à un moyen de communication.
Cependant, les fonds nécessaires à l’accomplissement des phases ultérieures du projet n’ont pu
été réunis. Ainsi, à l’heure actuelle, ni les infrastructures, ni les services envisagés au départ
n’ont encore été déployés. Naturellement, ceci affecte l’issue du projet : les télécentres de
Brownsweg et de Gujaba ne sont à présent utilisés que pour les services de téléphone public,
l’envoi de rares télécopies, ainsi que pour les travaux occasionnels sur le seul ordinateur
disponible dans chacun des télécentres.
Les aspects critiques du projet tels le marketing, la promotion, l’introduction et le développement
de nouveaux services, la recherche de partenaires d’affaires, la formation des utilisateurs, etc. ont
été presque entièrement négligés. Aucune recherche n’a été entreprise sur le marché, ni de suivi
méthodique avec organisation de sondages ciblés. Impossible, dans ces conditions, d’étayer une
quelconque planification ou prise de décision pour les phases ultérieures du projet.
L’information s'est révélée généralement soit non disponible ou difficile à obtenir. Par exemple,
il n'est pas possible d'obtenir des données locales sur les villages de Brownsweg et Gujaba. Ainsi
on estime qu’il y a 3 000 habitants (600-800 ménages) à Brownsweg et les villages avoisinants et
quelques 1 000 habitants (300 ménages) à Gujaba. On retrouve dans chaque région plusieurs
petites écoles primaires et dispensaires médicaux. Mis à part l’agriculture d’autosusbsistance, les
autres activités économiques de la région sont la sylviculture ainsi que l’exploitation des mines
d’or. Un petit nombre d’ONG est également actif dans la région.
22
Un objectif à court terme de 10% d'utilisateurs parmi la population, objectif basé sur des
expériences à l’étranger, visait à réunir 300 clients potentiels pour Brownsweg et 100 pour
Gujaba. Toutefois, on dénombre à l'heure actuelle trois à cinq fois moins d'utilisateurs que prévu.
L'utilisation des ordinateurs personnels est très limitée et il n'existe pas de services de formation
ou d'enseignement. Cependant, une étude a démontré que plus de 96% des habitants seraient
intéressés par de la formation à raison de deux à six heures par semaine, à condition que ces
cours soient offerts gratuitement dans les TCP. Des sujets comme « Préparation de la
nourriture », « Pêche », « Premiers soins et hygiène », « Ébénisterie et autres travaux du bois »
étaient le genre de cours les plus fréquemment demandés. L’expérience du «Cybercafé»,
inauguré en 1998 dans la capitale Paramaribo et géré par des entrepreneurs privés, démontre
qu’il existe bel et bien une demande et des occasions d'affaires.
Selon un sondage effectué auprès des habitants de Gujaba, il apparaît qu'environ 43% des
ménages avaient un revenu mensuel de moins de 33 $ÉU. Seulement deux répondants gagnaient
plus de 222 $ÉU par mois.
Des résultats préliminaires indiquent que l'échantillon ayant le plus faible revenu est prêt à
investir plus de 3% de leur revenu net, comparé à un moyenne mondiale de 1,5%, ce qui reflète
un manque d'alternatives en communications et le coût élevé pour s'en prévaloir (voyage long et
difficile).
Avec une clientèle de base peu nombreuse, une offre de services limitée et un coût relativement
élevé d'exploitation, les télécentres ne sont pas commercialement viables actuellement. Le projet
n'a donc pas atteint ses objectifs.
Quelques raisons expliquent l'échec du projet (en plus de celles indiquées plus haut) :
•
•
•
•
•
•
•
Lacunes dans le marketing, sensibilisation au projet et formation des usagers.
Augmentation des tarifs en 1998 (les tarifs ont plus que doublé afin de compenser la
réduction des tarifs internationaux imposés par les concurrents).
Concurrence de la part des abonnés individuels qui revendent des services de communication
et offrent de meilleurs prix.
Problèmes et limitations techniques : la technologie cellulaire fixe bon marché n'est pas
appropriée pour les applications demandant une bande passante de plus de 9,6 kb/s ; les
panneaux solaires ne fournissaient pas assez de courant électrique à cause des périodes
d'ennuagement plus fréquentes que prévues ; équipement défectueux dû à un problème
d'entretien et/ou de panne électrique, etc.
Heures d'ouverture du centre trop courtes (les locaux gouvernementaux sont ouverts de 7h00
à 16h00 seulement).
Encombrement à la passerelle Internet de Paramaribo (affectant négativement l'accès au
courrier électronique et à Internet dans les TCP).
Absences de «champions» locaux et nationaux.
La plupart des causes ci-haut énumérées étaient prévisibles. La nécessité de trouver des
«champions» locaux motivés et prêts à s'investir dans le projet, ne peut être sous-estimée. Mais
23
ceci est plus facile à dire qu'à faire. Il n'y a sans doute pas de pénurie de jeunes entrepreneurs
brillants et qualifiés, même dans les régions rurales et éloignées. Toutefois, trouver quelqu'un
possédant également les qualifications nécessaires et un statut apte à influencer les gens de la
communauté ne relève pas seulement du hasard.
L’information sur le projet-pilote du Suriname est une traduction française du bilan fourni par
Johan Ernberg à la première conférence internationale sur les télécommunications rurales qui a
été organisée par l’UIT à Washington (30 novembre - 2 décembre 1998).
Johan Ernberg, “Universal Access for Rural Development : From Action to Strategies”, UIT,
http ://www.itu.int/ITU-D-UniversalAccess/johan/papers/NTCA_johan.htm
24
1.9
Canada (stratégie nationale)
Fiche signalétique Canada
Superficie : 9 976 140 km2
Capitale : Ottawa (313 987 hab.)
Taux d’alphabétisation : 97% (estimation 1986)
PIB : 688,3 milliards $ÉU PPA (estimation1998)
La stratégie de diffusion canadienne repose d'abord sur un système de télécommunications à la
fine pointe de la technologie. Le Canada possède l'un des systèmes les plus perfectionnés et les
plus abordables qui soient. Il s'est aussi doté d’une dorsale en fibre optique des plus avancée pour
soutenir le volet recherche universitaire d’Internet : CA*net 3. Outre le gouvernement fédéral,
des entreprises internationales, telles que Nortel Networks, JDS Uniphase, Ericsson et Motorola,
y investissent des sommes importantes. Le World Competitiveness Yearbook de 1999, classait le
Canada au deuxième rang du G7 au chapitre de l'infrastructure technologique.19 En outre, le
Rapport sur la compétitivité mondiale de 1997 disait du Canada qu'il possédait le plus fort
potentiel technologique de la planète.
Malgré l'état de développement avancé de l'infrastructure technologique canadienne, certaines
strates de population et certaines régions demeurent des info-pauvres. Le gouvernement canadien
aborde le problème sur deux fronts ; en développant des infrastructures permettant aux citoyens
d'utiliser les nouvelles technologies de communication et en mettant sur pied divers programmes
de sensibilisation et de formation aux nouvelles technologies. Le programme d'accès
communautaire illustre ces deux stratégies.
1.9.1
Programme d'accès communautaire
Afin de favoriser la pénétration de l’informatique dans la société canadienne, dès la fin des
années 80, de nombreuses initiatives ont vu le jour. Avec la popularité soudaine d’Internet au
cours des années 90, le gouvernement a mis sur pied plusieurs programmes et services novateurs
à l’intention des 16 500 écoles publiques et 3 400 bibliothèques publiques, de 5 000 collectivités
rurales et de 5 000 quartiers urbains défavorisés. L’ensemble de ces programmes constituent Un
19
Index basé sur 12 caractéristiques incluant l’investissement en télécommunications, le nombre d’ordinateurs
utilisés, la puissance des ordinateurs, le nombre d’accès à Internet, le nombre de lignes téléphoniques, le coût des
appels téléphoniques et le recours à la robotique.
25
Canada branché.20 Cette stratégie a été définie dans un rapport ministériel publié en mai 1996.21
Son objectif est triple :
•
•
•
1.9.2
créer des emplois grâce à l'innovation et à l'investissement ;
renforcer la souveraineté et l'identité culturelle du pays ;
garantir l'accès universel à l'inforoute, à un prix raisonnable.
Télécentre du Sud-Labrador
Le modèle de toutes les initiatives canadiennes en matière d'implantation des technologies de
l'information dans les collectivités rurales naît à Terre-Neuve en 1988. Le projet, financé dans
une proportion de 70 /30 par les gouvernements fédéral et provincial, prévoyait la mise sur pied
d’un réseau de six télécentres ruraux dans la province de Terre-Neuve et Labrador.
Nous avons choisi de
décrire plus précisément
celui de Forteau qui est
situé dans une région
complètement isolée du
reste du monde et
particulièrement
défavorisée. Petite
communauté de 400
habitants, Forteau est
nichée sur la côte sud du
Labrador, à une vingtaine
kilomètres de la frontière
nord de la province de
Québec. Ce village dessert
bassin de 2 500 habitants
sans liaison terrestre avec
reste du Labrador ou le
Québec.
de
un
le
L'économie de la région est principalement axée autour des produits de la pêche, activité
artisanale fournissant à elle seule plus de 80% des emplois et assurant un niveau de vie
relativement confortable aux membres de la petite communauté.
20
Site Web « Un Canada branché », Gouvernement du Canada, http ://www.connect.gc.ca/
Il s'agit à la fois d'un rapport d'étape sur la transition du Canada vers une société de l'information et la réponse du
gouvernement aux recommandations présentées par le Comité consultatif sur l'autoroute de l'information (CCAI)
dans son rapport de septembre 1995. Le rapport s'intitule La société canadienne à l'ère de l'information : Pour
entrer de plain-pied dans le XXIe siècle.
21
26
Or, la diminution des réserves de poissons et le moratoire du gouvernement fédéral sur la pêche
aux poissons de fonds allaient plonger la région dans une situation précaire. Il fallait donc offrir à
la communauté l'opportunité de se recycler et de créer de nouveaux débouchés en matière
d'emploi. Le projet de télécentre arrivait donc à point.
Historique du télécentre
Établi en 1991, le télécentre fut intégré à l'intérieur d'un complexe gouvernemental comportant
divers services de développement de la communauté. La région ne possédait, à l'origine, que peu
d'ordinateurs personnels. La majorité de la clientèle se rendait donc au télécentre afin de
bénéficier de l'accès aux services informatiques disponibles : ordinateurs, logiciels, services
bancaires, traitement de texte, infographie et développement de bases de données.
Au départ, la clientèle du télécentre se composait principalement de membres de l'agence de
développement économique et de commerçants. Ces personnes n'avaient, jusque là, eu que peu
de contacts avec les produits de la technologie et doutaient que cela se révèle utile à leur travail.
Le télécentre du Sud-Labrador est bien enraciné dans la communauté. Il est financé par les
organismes locaux voués au développement régional : la Southern Labrador Historic
development Corporation et le Southern Labrador Rural Development Association.
Retombées communautaires
En plus d'offrir un soutien technique, sous forme de conseil, de planification et d'information, le
télécentre sert aussi de levier économique pour le développement commercial de la communauté.
Nous avons mentionné précédemment la crise connue par le secteur des pêcheries et
l'importance, pour la population, de se tourner vers de nouveaux débouchés. Les gouvernements
provinciaux et fédéraux annoncèrent alors l'octroi de sommes visant la création d'entreprises.
Plusieurs membres de la communauté songèrent alors à lancer une entreprise et le télécentre
devint la source première de toutes les informations susceptibles de les aider dans leurs
démarches. En complément, le télécentre devint aussi le lieu de formation permettant d'enseigner
les techniques nécessaires à la confection de matériel promotionnel de qualité, ce qui contribua à
bonifier l'image professionnelle des commerces et à accroître leur rayonnement. Les commerçant
furent aussi encouragés à élargir leur marché en utilisant le Web.
La chambre de commerce locale bénéficia du soutien technique et des conseils offerts par le
télécentre. Les membres y eurent droit à un espace, à l'utilisation d'un ordinateur, et de la
formation pour le personnel.
Le télécentre est devenu un foyer où les individus s'organisent et coopèrent afin de résoudre des
problèmes collectifs. Par exemple, grâce au télécentre, les entreprises, les individus et les
associations locales se sont regroupés afin d'obtenir un meilleur système de télécommunications.
Il faut savoir que la plupart des communautés locales du Labrador utilisent toujours un réseau
27
analogique vétuste et qu'Internet n'est toujours pas accessible sans faire d'interurbain. Le coût
d’utilisation d’Internet peut s’élever jusqu'à 27 dollars d'interurbain par heure en journée. Le
télécentre aura permis aux citoyens de s'organiser pour réclamer de meilleures services de la part
des entreprises de télécommunications.
Autour du télecentre naissent plusieurs micro-entreprises (Collaborative Network Technologies,
Labrador Software Ltd, Faste Forward Technologies Inc., etc.)22 qui espèrent profiter de
l'enthousiasme suscité par le développement du Web dans la région. Ces micro-entreprises, qui
œuvrent souvent dans le domaine de l'édition Web et du multimédia sont rapidement confrontées
à la taille restreinte du marché et devraient rapidement fermer leurs portes. Les subventions
accordées par le gouvernement (afin de démarrer des entreprises) en un cours laps de temps
auront peut-être suscité des attentes irréalistes.
Notons finalement que le télécentre de Forteau est depuis peu membre du réseau des Centres
d'accès communautaire (CAC) d'Industrie Canada.23
Quelques indicateurs quantifiables de succès
L'arrivée du télécentre à Forteau semble avoir eu des retombées intéressantes : un récent sondage
démontre que 235 foyers sont maintenant équipés d'un ordinateur, que les écoles peuvent
compter sur un équipement des plus modernes, branché en réseau, et muni d'un accès à Internet.
Le tableau suivant présente les principales statistiques recueillies grâce à un sondage dans la
communauté ainsi que les données compilés par le télécentre local.
Indicateurs
Statistiques
Nombre de clients abonnés au télécentre
1012
Visites mensuelles moyennes
285
Ordinateurs domestiques
235
Utilisateurs locaux d'Internet
130
Commerces locaux présents sur le Web
10
Commerces locaux utilisateurs de TIC
30%
Municipalités locales utilisatrices de TIC
80%
Agences locales et gouvernementales de
100%
développement utilisatrices de TIC
Source : Richard P. Fuchs, juin 1998
1.9.3
Centres d'accès communautaires (télécentres canadiens)
Une des principales composantes de la politique gouvernementale de Canada branché est ainsi
constituée depuis 1994 par le Programme d'accès communautaire (PAC). Il s’agit d’offrir aux
22
Après avoir été sélectionné parmi les 25 meilleures entreprises de logiciel par le Financial Post Magazine, Fast
Forward Technologies a été dissoute. Source : Entrevue avec le bureau de MN. Richard Fuchs, juin 2000 (tél. 709772-4342)
23
Site du CAC de Labrador Straits, Industrie Canada,
http ://www.publib.nf.ca/CAP/west/Forteau/labrador_straits.htm
28
Canadiens un accès public à Internet à un prix abordable et en leur enseignant comment l'utiliser
efficacement.24 En vertu du PAC, des télécentres sont installés dans des lieux publics (centres
communautaires, hôtels de villes, écoles, les bibliothèques, etc.) et servent de « rampes d'accès »
à Internet.
Les télécentres canadiens sont appelés Centres d'accès communautaire (CAC). Ce sont des
organismes à buts non lucratifs créés par Industrie Canada dans le cadre du Programme d'accès
communautaire. Les objectifs des centres d'accès communautaire, à l'image de la clientèle visée,
sont multiples et variés :
•
•
•
•
•
fournir à la collectivité un accès abordable à Internet de qualité et sensibiliser la population
au potentiel de l'autoroute de l'information ;
faciliter le recours à l'inforoute pour accéder aux divers services gouvernementaux, publiques
et autres ;
fournir de la formation sur Internet et du soutien technique ;
stimuler de nouveaux outils d'apprentissage et de services électroniques par et pour la
communauté ;
permettre aux citoyens d'avoir droit de parole sur le développement et l'utilisation d'Internet.
La plupart des CAC sont implantés en régions rurales. Le ministère à cependant lancé un
nouveau volet s'adressant aux collectivités urbaines (plus de 50 000 habitants). Le PAC est un
programme à frais partagés. Le programme finance conjointement 50% des coûts (personnel,
matériel, formation, etc.) jusqu'à concurrence de 20 000 dollars (17 000 dollars pour les CAC
urbains). Les subventions sont accordées pour dix-huit mois. Elles visent principalement à
défrayer les coûts de démarrage.
Le programme insiste sur l'implication des collectivités et entreprises locales qui doivent
financer, en nature ou en argent 50% des coûts.
De manière générale, les CAC offrent les services suivants à la collectivité :
• une page Web servant de moyen de communications pour la collectivité ;
• des locaux ouverts au moins 20 à 25 heures par semaine, dont huit heures entre 18h00 et
22h00 ou la fin de semaine ;
• au moins deux heures par semaine de séances d’initiation destinée au grand public ;
• une formation et une supervision assurées par une personne responsable durant les heures
d’ouverture.
Les CAC sont présents dans 3 200 communautés locales à la grandeur du Canada.
L'objectif est de rejoindre 10 000 communautés d'ici le 31 mars 2001.
24
http ://cap.ic.gc.ca/
29
Le bureau du directeur du programme fera une étude en juin 2000 afin de mesurer l'impact des
premiers CAC créés grâce au programme.25 Selon le directeur du programme, les CAC ont un
taux de survie de 90 à 94% après les 18 mois de financement gouvernementale.
Le programme incite les CAC à former des réseaux afin de mettre en commun leurs ressources et
leur expertise. Il a été démontré que les CAC membres constituées en réseau ont un meilleur taux
de réussite. Selon les premières estimations, c’est même le critère numéro un de succès.
LE PROGRAMME ÉTUDIANTS BIEN BRANCHES (EBB)26
Le programme Étudiants bien branchés (EBB) fait également partie de la stratégie Canada
branché d'Industrie Canada, mais est financé par la Stratégie emploi jeunesse du gouvernement
fédéral. Le programme forme des étudiants des collèges et des universités pour en faire des
conseillers en nouvelles technologies auprès des entreprises. Ceux-ci fournissent ensuite aux
entreprises une formation personnalisée concernant Internet et le commerce électronique.
Depuis le lancement du programme en 1996, plus de 3 000 jeunes ont été embauchés. Ils ont
fourni une formation qui concerne Internet et les logiciels de bureautique, sensibilisé au bogue
de l'an 2000 et aidé les entreprises à se familiariser au commerce électronique et construit des
sites Web. Plus de 64 000 gens d'affaires ont ainsi été formés. Pour l'instant, le programme est
offert dans plus de 85 collectivités urbaines du Canada.
La formation et le soutien technique sont offerts en entreprise ou dans les locaux d'EBB. La
structure de prix proposée aux entreprises est souple. Les EBB facturent à l'heure ou à forfait. Le
taux horaire moyen est d'environ 25 dollars. Le prix demandé pour un site Web est d'environ 800
dollars canadiens.
Plusieurs partenaires du secteur privé se sont joints au programme : la Banque Canadienne
Impériale de Commerce (CIBC), IBM, Bell Canada, AT&T Canada et le magazine d’affaires
Profit
En plus de sensibiliser les entreprises à l'importance de l'autoroute de l'information, le
programme offre une expérience d'emploi intéressante aux étudiants et favorise
l'entrepreneurship. Par exemple, grâce à EBB, quatre étudiants participant au programme ont
fondé une entreprise, IO Média Solutions (IMS), qui se spécialise en gestion de projets Internet
et en solutions d'affaires. L'entreprise lancée en 1998 compte déjà plusieurs clients importants
(Royal Chevrolet Oldsmobile, EuroSmartvision, Canfab, etc.)27.
25
Interview téléphonique avec Chuck Wilson d’Industrie Canada (15/06/2000). Téléphone : 613-941-8573
http ://www.scp-ebb.com/
27
http ://www.io-ms.com/
26
30
Exportation du modèle canadien
À l’intérieur du ministère Industrie Canada, le Bureau des partenariats internationaux (BPI) offre
un point d’accès unique aux meilleurs produits et compétences du Canada en technologie des
communications et de l'information, à tout pays ou organisme étranger qui souhaite créer son
propre réseau d'apprentissage électronique (télécentres de type CAC ou programmes
pédagogique sur Internet de type Rescol).
Par le biais de ses partenariats et de ses alliances, le BPI offre :
- l'échange de connaissances techniques,
- l'élaboration conjointe de matériaux d'apprentissage et d'applications de ressources
éducationelles pour Internet,
- des possibilités de nouveaux marchés d'exportation pour les entreprises canadiennes,
- une aide pour l'établissement de normes en matière de politique et de pratiques nationales,
provinciales ou régionales en ce qui concerne l'utilisation de la technologie de l'information
et des communications dans les systèmes d'apprentissage et de formation,
- des projets réalisés en collaboration entre des écoles pour favoriser des relations
internationales durables.
Le BPI a déjà conclu 40 protocoles d'entente avec 17 pays (Argentine, Brésil, Chili, Chine,
Koweït, Mexique, Singapour, Afrique du Sud, Trinité-et-Tobago et Royaume-Uni). Des
pourparler sont en cours avec des partenaires potentiels en Europe, en Amérique latine et en
Asie.
- Richard P. Fuchs, juin 1998, Little Engines That Did (Case histories from the global telecentre
movement), IDRC Study/Acacia Initiative.
http ://www.idrc.ca/acacia/engine/eng_3.htm
31
1.10
Tunisie (stratégie nationale)
Fiche signalétique Tunisie
Capitale : Tunis (774 000 hab.)
PIB : 49 milliards $ÉU PPA (estimation1998)
Premier pays africain à être connecté à Internet en 1995, la Tunisie a rapidement saisi les
possibilités offertes par le développement des technologiques de communications. Société jeune
(environ 50% de la population a moins de 22,4 ans) et ouverte sur le monde28, la Tunisie s'est
dotée d'un réseau de télécommunications moderne.29
Les principaux indicateurs d'informatisation révèlent que la Tunisie est parmi les leaders
africains en matière d'absorption des technologies.
Indicateurs
Nombre d’ordinateurs
Nombre d’ordinateurs par 100 habitants
Valeur du parc
Investissements informatiques en MD
Taux de pénétration dans les foyers
1998
155 000
1,7
640*
154*
2,2%
Estimation
2001
300 000
3
925*
590*
-
Source : Secrétariat d’État à l'Informatique (SEI)
*Millions de dinars
28
En plus de maîtriser l'arabe et le français, la population tunisienne bénéficie d'une position géo-politique
stratégique à la croisée de l'Europe et du Monde arabe.
29
Le réseau téléphonique tunisien est aujourd'hui appuyé par un réseau de fibres optiques à très haut débit qui
passera bientôt de 2,4 GB à 10 GB. Pour l'accès au réseau, la technologie ADSL est disponible. Tunisie Télécom a
annoncé en 1999 des investissements de un milliard de dinars sur cinq ans afin de moderniser son réseau.
32
L'accès à Internet connaît une forte croissance. L'Agence Tunisienne de l'Internet (ATI) estime
qu'il y a plus de 17 000 Tunisiens abonnés à Internet (1999) et plus de 6 000 entreprises.
Evolution du nombre des connectés
en TUNISIE
20000
15000
10000
5000
0
Fin 96
Fin 97
Fin 98
juil-99
Source : SOFEG. (à paraître). Diagnostic sectoriel de l’industrie du multimédia et d’Internet en Tunisie.
Réalisé par ScienceTech Communications.
Malgré une réduction importante des coûts liés à l'abonnement Internet depuis 1996, l'accès à
Internet demeure encore un luxe en raison notamment du coût élevé du matériel informatique.
Afin d'accélérer la progression des ordinateurs et l'utilisation d'Internet, le gouvernement tunisien
a annoncé un ambitieux projet visant à créer un réseau de télécentres : les publinets.
E v o lu t io n d e s p r ix d e l' a b o n n e m e n t
f a m ilia l e n T U N IS IE
180 U S D
160 U S D
140 U S D
120 U S D
100 U S D
80 US D
60 US D
40 US D
20 US D
0 USD
ju in -9 6
n o v- 9 6
ju i n - 9 7
d é c -9 7
ju in -9 8
m a i-9 9
33
1.10.1
Les publinets30
En septembre 1998, le gouvernement tunisien a lancé un programme ayant deux objectifs :
•
•
Généraliser l'accès et les services Internet à travers tout le territoire tunisien et
spécialement dans les zones rurales
Créer des emplois pour les nouveaux diplômés universitaires
Ce projet consiste à mettre en place des télécentres ou centres publics Internet (publinets) dans
toutes les régions de la Tunisie.
Les publinets sont des espaces publics créés, gérés et animés par des jeunes entrepreneurs
nouvellement diplômés. Ils permettent aux Tunisiens de profiter des services Internet tels que :
•
•
Accès au Web
Accès au courriel
30
Un cahier des charges a été mis en place pour décrire la structure et les activités des Publinet. Ce cahier des
charges a été publié dans le Journal Officiel de la République Tunisienne N°100 du 15 décembre 1998.
34
•
•
•
Bavardage en ligne (chat)
Ouverture de comptes de courriel auprès du publinet
Abonnement à tous les services Internet avec un tarif plus concurrentiel que celui offert
par les Fournisseurs d'accès Internet
Créer initialement pour l'accès Internet, les publinets deviennent peu à peu des centres
polyvalents permettant d'accéder à une large gamme de services technologiques :
•
•
•
•
•
•
Télécopie
Imprimerie
Conception de sites Web
Numérisation
Graveur de CD-ROM
Etc.
Publinet Nabeul
Pour deux dinars l'heure (moins de deux dollars ÉU) les visiteurs ont la possibilité de naviguer
sur le Web, bavarder en ligne ou consulter leur courrier électronique. Les publinets proposent par
ailleurs des formules forfaitaires de navigation et des comptes de courrier électronique
personnalisés.
Les publinets sont libres de définir leurs horaires de service, généralement ils offrent leurs
services de 8h00 à 20h00 tous les jours de la semaine.
1.10.2
Limites du projet
Les pratiques commerciales des publinets ont fait l'objet de quelques critiques dans les médias
(La Presse de Tunisie, Liaison francophone). On leur reproche l'hétérogénéité des prix d'une
région à l'autre, un manque de souplesse quant à la tarification (facturation à la demi-heure plutôt
qu'à la minute). De plus, la politique antivirus de certains Clubs interdisant les disquettes
personnelles semble faire plusieurs mécontents. Il devient ainsi presque impossible d'échanger
des fichiers entre utilisateurs.
La plupart des problèmes soulevés proviennent du caractère privé de la propriété de ces centres.
On comprendra aisément que les promoteurs des publinets veuillent rentabiliser leur
investissement. Cependant, alors que le nombre de publinets dépassera bientôt la cinquantaine, il
se pourrait bien que la problématique forme d'elle même une solution puisque la concurrence
entre les télécentres tunisiens commencent déjà à provoquer une chute des prix (environ 20% de
35
1998 à 1999) et une amélioration du service (les disquettes sont maintenant permises dans la
plupart des centres).
La crédibilité des publinets ne semble pas ébranlée par ces premiers dérapages et l'on considère
l'expérience comme un succès. L'Union internationale des télécommunication (UIT) et l'Agence
tunisienne d'Internet (ATI) étudient la possibilité d'exporter le modèle tunisien au reste de
l'Afrique afin d'étendre l'accès au téléphone et à Internet.
1.10.3
Les publinets représentent d'excellentes occasions d'affaires. Le gouvernement utilise le projet
afin de stimuler l'entrepreneurship en offrant aux promoteurs des 100 premiers publinets une
contribution représentant 50% de l'investissement total. Le gouvernement offre aussi un taux
d'intérêt préférentiel sur le reste de la contribution et ce, pour deux ans.
1.10.4
En novembre 1998, 11 publinets ont été lancés. En septembre 1999 on comptait déjà 29 centres.
D'ici la fin de l'année 2000, 50 publinets devront avoir vu le jour. L'objectif est d'atteindre 100
télécentres touchant tous les gouvernorats.
- « Publinet en Tunisie », Séminaire de Tunis pour les États Arabes, UIT, 22-24 mars 1999,
http ://www.telecentres.tn/Fr/Telecentre/index.htm
- « Internet en Tunisie », Agence tunisienne d'Internet : http ://www.ati.tn/internet.htm
- Mohamed Ali Elloumi et Raphael Richard, « Étude sur l’Internet au Maghreb arabe », octobre
1999 : http ://www.imaghreb.com/promotiontn.htm
36
1.11
Pérou (stratégie nationale)
Fiche signalétique Pérou
Capitale : Lima (5 759 676 hab.)
PIB : 111,8 milliards $ÉU PPA (estimation 1998)
Au début des années 90, le Pérou avait un des réseaux de télécommunications les plus vétustes
d’Amérique latine. En 1991, deux événements ont changé la situation : le décret législatif
privatisant les télécommunications et le lancement par le journaliste José Soriano du Réseau
scientifique péruvien (en espagnol : Red científica peruana -- RCP).
La privatisation de l’ancienne société d’État Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL)
et sa fusion avec la société à capitaux mixtes Compania Peruana del Telefonos S.A. (CPTSA) a
été effectuée en 1994. La nouvelle entreprise nommée Telefónica del Perú S.A. est une filiale de
Telefónica de España. Un programme d’investissement massif a depuis lors été consenti pour la
modernisation du réseau (1,5 milliard de dollars ÉU) et le taux de pénétration qui était de 3,4%
en 1994 devrait atteindre 10% en 2000. La concurrence dans les télécommunications de base a
été introduite en juin 1999.
Le RCP est une coopérative sans but lucratif dont les dirigeants aiment à souligner qu’il fut créé
par 10 personnes avec des moyens modestes (3 000 dollars ÉU de subvention, un ordinateur
personnel 386 et trois modems). Aujourd’hui, le RCP compte 60 000 membres, 35 serveurs et
300 lignes téléphoniques. C’est le principal fournisseur d’accès Internet péruvien avec 56% des
abonnés (Telefónica et une dizaine d’autres FAI se partagent le reste). Ce succès est dû à la
vision précise qu’entretient José Soriano d’Internet au Pérou et… quand même, l’aide des
organismes internationaux : au début, Union latine et Programme des Nations-unies pour le
développement (PNUD).31 Par la suite, d’autres organismes se sont joints : UNESCO,
Organization of American States (OAS), etc. En bref, les organismes internationaux financent les
infrastructures et la RCP autofinance les coûts d’exploitation.
31
L'Union Latine, dont la France est membre fondateur, est une Organisation intergouvernementale qui rassemble
34 pays, de langue latine, situés sur quatre continents (Afrique, Amérique, Asie, Europe). Ses buts sont la défense et
la promotion des langues et cultures, à travers des programmes d'échanges dans tous les domaines linguistiques et
culturels. Le siège de l'Union Latine se trouve à Saint-Domingue et son secrétariat général à Paris.
37
1.11.1
La vision Soriano
À la base de la RCP, il y a d’abord un constat. Le modèle Internet des pays occidentaux est
entièrement inadéquat au Pérou où une minorité de la population a le téléphone et encore moins
un ordinateur. Une partie de la population ne parle pas espagnol, mais quechua ou aymara. À
vouloir imiter le modèle occidental d’accès individuel à Internet, le Pérou court le risque de
s’exclure durablement de la société de l’information.
Ensuite, il y a une vision. Il est possible de créer un marché intérieur d’utilisation d’Internet en
multipliant les « cabinas públicas » à travers les 24 département péruviens. Mais si la la cabina
pública se limite à offrir un accès public à Internet, elle est vouée à l’échec. En effet, qui va
vouloir accéder à Internet depuis un lieu public ? Des gens qui ont déjà Internet à la maison ou
au bureau, des voyageurs étrangers. C’est-à-dire, une infime minorité.
Si on veut toucher un marché péruvien élargi, il faut offrir non seulement un accès public, mais
aussi un mode de production de l’information, un lieu d’échange d’affaires et de connaissances
et un canal de distribution, le tout fonctionnant selon une logique de marché. La RCP doit,
comme le veut José Soriano : « devenir une fenêtre à travers laquelle le monde peut regarder le
Pérou plutôt que l’inverse. »32
1.11.2
Concept de cabina pública
Tout d’abord, une cabina pública n’existe pas seule. Elle doit impérativement bénéficier des
économies d’échelle d’un réseau national. Il a donc fallu construire une dorsale péruvienne pour
Internet en reliant les 24 départements péruviens à Lima. Tout de suite, la RCP s’est heurtée aux
tarifs exorbitants de Telefónica ainsi qu’à la politique monopolistique de cette entreprise qui
n’hésitera pas à débrancher les cabinas públicas qui lui faisaient ombrage.
La RCP a réagi en favorisant la création de consortiums locaux financés selon le même modèle
que la coopérative centrale. Fortement enracinés dans le tissu régional (universités, entreprises
privées et ONG), les consortiums ont réussi à relier les 24 départements à Lima.
Le réseau de cabinas públicas est fondé sur les principes constitutifs suivants :
- une organisation participative qui permet d’impliquer le plus grand nombre d’agents sociaux
chargés de soutenir, diriger et orienter le développement du projet ;
- un système global d’applications, de services et de contenus adaptés aux besoins de la
population qui seul est susceptible de conférer de la valeur réseau ;
- un programme systématique et intensif de formation destiné à engendrer une culture axée non
seulement sur l’utilisation, mais aussi sur la création et l’exploitation de services réseau.
Les services du réseau de cabinas públicas doivent apporter des solutions pratiques à la vie de
tous les jours : un lieu pour payer les impôts, obtenir son certificat de naissance, vendre et
32
Margaret Everett, « Latin America On-line : The Internet, development, and democratization », Human
Organization, Washington, hiver 1998, ISSN 00187259. http ://lib.nmsu.edu/subject/bord/laguia/everett.html
38
acheter des produits, voter aux élections, envoyer et recevoir des messages, obtenir une
consultation médicale, suivre un cours, payer des services généraux, communiquer avec ses
proches, etc. Le nombre et la nature des services peuvent varier à l’infini en fonction des besoins
et possibilités de la population, des entreprises et des pouvoirs publics locaux. Dans cette
optique, la RCP a traduit de nombreux logiciels et contenus en espagnol et en quechua.
Ainsi, il existe des cabinas públicas spécialisées adaptées à quelques groupes cibles aux intérêts
spécifiques :
- Les universités : Le but est d’installer au moins une cabina pública par faculté dans toutes les
universités publiques et privées. Des conditions de financement exceptionnelles comportant
une période de grâce de six mois pour les remboursements sont prévues afin de leur
permettre de s’équiper et de se relier à la dorsale universitaire.
- Les municipalités : Le but est de permettre aux autorités municipales de partager les
ressources d’information, de se concerter et de fournir des conseils au niveau horizontal,
communiquer avec les entreprises, créer des programmes d’éducation à distance, etc. Ici
encore le financement est au cœur du problème et la RCP aide les municipalités démunies à
établir un plan d’affaires leur permettant de planifier la génération de nouveaux revenus sans
recourir au budget courant.
- Les collèges. Le projet est destiné aussi bien aux enseignants qu’aux élèves et au personnel
administratif. Le but n’est pas de former des programmeurs, mais de donner accès à
l’information sans cesse plus importante que l’on trouve sur Internet et souvent plus
pertinente que celle que l’on trouve dans les manuels scolaires statiques. La RCP a approché
le ministère de l’Éducation pour créer un réseau national de contenus pédagogiques.
1.11.3
Gestion des cabinas públicas
Sur le terrain, une cabina pública est un centre éducatif et professionnel devant compter 20
stations de travail au minimum reliées entre elles par un réseau local (LAN) lui-même relié à la
dorsale de la RCP par une liaison spécialisée (64, 128 ou 256 Kb/s selon les cas), ainsi qu’une
imprimante, un scanner, un projecteur, une salle de conférence, des téléphones publics, une
cafétéria, etc. La cabina pública doit être ouverte tous les jours de l’année. Ses heures
d’ouverture sont 8h30 à 22h00 du lundi au vendredi, de 9h00 à 21h00 le samedi et de 14h00 à
21h00 le dimanche et les jours fériés.
Il y a deux types d’usagers : l’abonné et l’usager occasionnel. L’abonné a droit à une heure
d’utilisation trois fois par semaine, non cumulatives (s’il y a des stations disponibles, il a droit à
deux heures additionnelles). En outre, il a droit à une quatrième séance le samedi ou le dimanche
toujours sans frais supplémentaires. Au-delà, l’abonné tombe sous le régime de l’usager
occasionnel et paie à l’heure. Actuellement, le coût de l’inscription est de 15 dollars ÉU
(ponctuel) et de 15 dollars ÉU par mois. L’usage occasionnel est de 1,43 dollar ÉU par heure.
Tous les usagers ont droit à de la formation comprise dans le prix de l’abonnement.
Sur le plan juridique, il existe trois types de cabinas públicas :
39
-
-
Cabine mère : Appartenant à la RCP qui l’exploite directement, les cabines mères sont
situées uniquement dans les capitales des départements .
Cabine franchisée : Ces cabines appartiennent à une entreprise privée ou une coopérative qui
l’exploite en mode de franchise. La RCP fournit à l’organisme franchisé tout l’équipement,
les logiciels et le mobilier nécessaires pour le démarrage de sa cabine. Pour sa part, le
franchisé doit assumer tous les coûts de location du local, de connexion au réseau, les salaires
du personnel et les frais généraux. Les revenus produits par la cabine appartiennent au
franchisé. Celui-ci doit toutefois payer à la RCP une cotisation mensuelle pour faire partie du
réseau national.
Monocabine : Modèle primitif de cabinas públicas destiné aux zones de faible densité de
peuplement et installé dans des lieux de transits comme moyen de communication et de
consultation.
L’investissement moyen pour une cabine mère est de l’ordre de 60-70 000 dollars ÉU. Pour une
cabine franchisée, l’investissement de départ étant pris en charge par la RCP, l’entrepreneur ou la
coopérative locale doit seulement investir 24 000 dollars ÉU (y compris des frais
d’aménagement des locaux de 15 000 dollars ÉU au maximum). Dans le cas des franchisés, les
prévisions budgétaires montrent que l’investissement initial est récupéré au cours de la première
année.
Qui plus est, comme tous les équipements, logiciels et meubles sont fournis par l’administration
centrale de la RCP, le dirigeant local n’a pas à se préoccuper des questions techniques et peut se
concentrer sur sa mission qui est de promouvoir son entreprise ou sa coopérative.
La RCP en collaboration avec des entreprises ou des organismes publics spécialisés fournit les
contenus nationaux en matière de services municipaux, d’éducation, de santé, de prévention de
désastres, etc. En outre, elle appuie les cabinas públicas avec des campagnes de marketing
nationale, la création d’une image de marque forte, un support technique permanent, le conseil
pour la mise en place de stratégies commerciales, la mise au point de services nouveaux, la
définition des tarifs minimums pour les services standards, etc.
1.11.4
Situation actuelle
Au total, le réseau de cabinas públicas de la RCP devra compter un millier d’unités. Pour
l’instant, il semble que le nombre de cabinas públicas en service soit de 400 ainsi que le montre
le tableau ci-dessous.
Le réseau de cabinas públicas
Type de cabines
Nombre
Cabines mères
24
Cabines franchisées (privées)
176
Cabines franchisées (coopératives)
200
Total
400
Source : site Web de la RCP
40
L’ensemble du programme de cabinas públicas a coûté 22 millions de dollars ÉU (12,5 millions
en 1998 et 9,5 millions en 1999).
Le principal problème rencontré par la RCP est celui des relations avec Telefónica del
Perú(TdP). Après des années de coexistence plus ou moins pacifique entrecoupée
d’escarmouches, TdP a déclaré la guerre à la RCP pour avoir fait la promotion du dispositif
Aplio/Phone auprès de ses membres. Ce système de téléphonie par Internet permet de faire des
appels interurbains ou internationaux pour le prix d’une communications locale. TdP a logé une
plainte auprès de l’organisme de réglementation OSIPTEL et est allé jusqu’à couper à deux
reprises les circuits qu’elle loue à la RCP.
1.11.5
Le modèle péruvien sur la scène internationale
Le modèle des cabinas públicas a suscité un vif intérêt parmi d’autres pays d’Amérique latine et
d’Afrique. Les experts de la RCP ont effectué des missions dans quatre pays pour étudier les
conditions d’implantation de cabinas públicas ou infocentres comme elles sont parfois appelées.
Projets internationaux
El Salvador
Mauritanie
Mozambique
Bolivie
Création d’un réseau de 100 infocentres avec
développement de contenus. Coût estimé du
projet : 10 millions de dollars ÉU.
Mission d’identification destinée à définir une
stratégie d’accès à l’information dans les zones
rurales défavorisées.
Information non disponible.
Installation de 500 monocabines.
Notes bibliographiques
-
Site Web de la Red Científica Peruana (RCP), section « cabinas públicas : modelo de acceso
universal ». http ://ekeko.rcp.net.pe/rcp/servicios/cabina/
Yuri Herrera Burstein, « The Universal Access Model - Cabinas publicas in Peru »,
www.idrc.ca/telecentre/evaluation/nn/BIOS\HerreraY_11.HTML
José Soriano, « Systematization of the Peruvian Scientific Network Experience », conference
INET96, Montréal (24-28 juin 1996).
www.isoc.org/isoc/whatis/conferences/inet/96/proceedings/g5/g5_2.htm
Lettre de José Soriano à Richard Fuchs, Telecentres-cl Archive, 31 juillet 1998.
www.idrc.ca/acacia/tele-cl/04-28_re_startup_Soriano.htm
« The Information Revolution in Latin America : The Case of Peru », rapport de recherche,
Université Stanford, Californie, 6 décembre 1999,
http ://www.stanford.edu/~csandvig/cs377c/pres.shtml#3
Agence intergouvernementale de la Francophonie, « L’implantation du réseau Internet au
Pérou : le cas du red cientifica peruana », Conférence des ministres francophones chargés des
inforoutes, Montréal, 19-21 mai 1997.
http ://www.francophonie.org/Decouvrir/connecte/module9/cas2-9.htm
41
42
3 GOUVERNEMENT EN LIGNE
Depuis l’ère Margaret Thatcher-Ronald Reagan, le rôle de l’État est remis en cause au nom de la
libre entreprise. Pourtant, sans entrer dans le bien fondé des thèses néo-libérales, force est de
reconnaître que libre entreprise n’est pas synonyme d’extinction de l’État. Tout le monde connaît
l’origine publique d’Internet. C’est en créant une plate-forme logicielle commune pour tous les
centres de recherche tant privés que publics que le gouvernement américain a imposé la norme
Internet au monde entier.
De façon plus générale, il apparaît que le rôle de courtier en information est au cœur même de la
nature de l’État. Même dans une optique de laisser-faire, l’État est au cœur des échanges
d’information. On comprend que dans une économie de plus en plus axée sur l’information,
l’État a une responsabilité accrue. Les modalités de la gestion et de la distribution de
l’information par l’État deviennent déterminantes pour le développement économique.
1.12
Stratégies de développement économique
Tous les gouvernements utilisent des stratégies similaires pour accélérer leur entrée dans la
société de l’information. On peut classifier ces stratégies en trois grandes catégories :
1.12.1
Amélioration du contexte
Toutes les sociétés, des plus développées au moins développées, ayant été construites sur un
modèle issu de l’ère industrielle, il convient de renouveler les règles qui les régissent. Ainsi, le
cadre juridique et réglementaire est graduellement modifié à cet effet. Il s’agit d’une lourde tâche
puisque ce cadre juridique est dorénavant de portée internationale, les réseaux ignorant les
frontières.
1.12.2
Stimulation de la nouvelle économie
Les gouvernements des pays industrialisés et des pays en émergence ont commencé, il y a
plusieurs années, à stimuler l’utilisation des technologies d’information par les entreprises.
Plusieurs moyens sont utilisés à cette fin : programmes d’aide à l’informatisation, mesures
fiscales incitatives, services d’information en ligne, conseil, subventions diverses, sensibilisation.
Au-delà des entreprises, il y a le grand public qui doit lui aussi avoir accès à ces technologies de
façon à participer à la société d’information. Le problème de l’accès universel et équitable se
pose donc avec acuité. Des solutions imaginatives sont donc proposées de façon qu’idéalement,
tout consommateur ou citoyen puisse avoir accès aux services électroniques publics et privés. On
parle ici d’accès par les lieux publics (bibliothèques, bureaux gouvernementaux), de bornes
interactives accessibles à tous, de solutions basées sur la téléphonie ou sur les guichets bancaires.
43
1.12.3
Jouer un rôle d’utilisateur modèle
Le levier le plus puissant que les gouvernements des pays industrialisés se sont donné est de se
définir comme utilisateur modèle. Ainsi, d’une part, la modernisation des gouvernements, qui
passe de façon impérative par l’utilisation massive de technologies d’information, contribue à
augmenter de façon considérable le marché intérieur de ces technologies. D’autre part, les
entreprises traditionnelles qui traitent avec les gouvernements sont ainsi appelées à le faire de
façon électronique, donc à se moderniser.
Ce rôle d’utilisateur modèle débouche sur le gouvernement électronique, ou gouvernement en
ligne. Après avoir utilisé les technologies de l’information pour améliorer leur fonctionnement
interne, les gouvernements concernés ont commencé à offrir des services en ligne aux entreprises
et aux citoyens. Les expériences sont encore ponctuelles et plus ou moins nombreuses dépendant
des pays, mais tous ont la ferme intention d’en arriver à un modèle de gouvernement largement
basé sur l’utilisation des réseaux et sur la dispensation de services de façon électronique.
1.13
Le cas de Singapour
Fiche signalétique Singapour
Superficie : 647,5 km2
Singapour est une Cité-État à la population modeste et sans aucune ressource naturelle. Colonie
britannique puis membre de la Fédération de Malaisie, ce micro-État est né en 1965 de
l’éclatement de la Fédération de Malaisie. D’ici 2003, Singapour deviendra la seconde économie
de l’information au monde (IDC, 1999). Il est déjà troisième derrière les États-Unis et la
Finlande. D’après la « Harvard Business Review », Singapour occupe déjà le premier rang quant
à l’utilisation des technologies d’information dans l’administration et le « World Competitiveness
Report » la place au deuxième rang pour l’exploitation des TIC dans la productivité des
entreprises.
Après l’indépendance, Singapour se retrouve avec une main d’œuvre peu qualifiée, peu de
capital et un marché intérieur des plus modestes. Par contre, la Cité-État hérite d’un port bien
développé et très bien situé. C’est à partir de cet actif qu’elle va construire sa prospérité. Il
deviendra rapidement le plus grand port de containers et le troisième centre de raffinage de
pétrole au monde.
À partir de la zone portuaire fourmillante d’activités reliées au commerce international,
Singapour décide de devenir un centre de production et de services pour les entreprises
44
multinationales. Pour ce faire, l’État investit dans les infrastructures et définit des politiques
technologiques, monétaires, fiscales qui facilitent les investissements directs des entreprises
étrangères. Aujourd’hui encore, les investissements étrangers représentent 70 % du total des
investissements dans les secteurs de la fabrication et des services.33
Dès 1983, donc bien avant la révolution Internet, le gouvernement de Singapour commence à
investir dans un réseau de télécommunication entièrement numérique, ce qui nécessitera 11
années d’effort. Cette infrastructure d’information évoluée lui permettra d’attirer une autre
activité reliée aux multinationales : les sièges sociaux.
En janvier 1989, le Singapore Trade Development Board lance le TradeNet.34 Il s’agit du premier
système national d’Échange de documents informatisés (EDI). Son objectif est de réduire les
coûts et les délais relatifs à la préparation, à la transmission et au traitement des déclarations de
douanes et autres déclarations nécessaires aux activités d’importation et d’exportation. Ce type
de transaction s’effectue aujourd’hui en quelques minutes. Ici encore, on améliore
l’environnement pour attirer des activités internationales.
À la même époque, la Cité-État implante le Port of Singapore Ship Planning System. Basé sur un
réseau interactif de postes de travail utilisant des techniques d’intelligence artificielle, ce système
original permet de planifier les mouvements de porte-containers, incluant le chargement et le
déchargement dans un grand port.
En 1991, Singapour prend conscience de la concurrence des autres pays de la région. De plus,
elle réalise que son économie est à deux vitesses : les entreprises multinationales sont
technologiquement très avancées et leur productivité très élevée. Par contre, la performance des
entreprises purement locales laisse à désirer. Singapour joue alors une nouvelle carte en décidant
de développer un environnement favorisant le déploiement d’entreprises de haute technologie
(surtout locales) de la société de l’information tout en acquérant un savoir-faire exportable. C’est
le projet IT 2000.
Dans le cadre de ce projet, une politique très volontaire de l’État est proposée. On y souligne que
le gouvernement et l’administration doivent jouer un rôle d'entraînement. L’administration doit
aussi en profiter pour gagner en efficacité, et ceci quelque soit l’effet sur l’emploi : il suffit de
prévoir des mesures importantes de formation pour le recyclage. Le système éducatif sera en
première ligne. On investira massivement dans l’achat de micro-ordinateurs, leur mise en réseau,
la formation des éducateurs.
L'étude « IT 2000 Singapore’s vision of an intelligent island » a été pilotée par le National
Computer Board (NCB), l'institution responsable de la politique relative aux technologies
d’information et de son suivi. Dans le cadre du projet IT 2000, il gère un fonds pour co-financer
des projets de formation, de développement de l'infrastructure et de services innovateurs.
33
34
Alexandre Ebner, « The Case of Singapore », J.W. Goethe University, mai 2000.
Site Web : http ://www.tradenet.gov.sg
45
IT 2000 est le fruit d’un travail de réflexion de deux cents cadres supérieurs issus des onze
secteurs économiques dominants. On est frappé par la variété des institutions publiques et
privées participant aux projets qui en résultent. Cela traduit bien l'implication de tout le pays
pour avancer dans la société de l'information.
Le projet phare d’IT 2000 se nomme Singapore ONE (One Network for Everyone). Il vise à
déployer un intranet à haut débit dans l’île. À l'étude depuis 1995, il doit être réalisé en deux
étapes. De 1996 à 2001, il couvre le développement d'un réseau pilote utilisé par
l’administration, l'éducation, les ménages et les entreprises. De 1999 à 2004, il prévoit une
augmentation de la capacité du réseau avec installation de la fibre optique jusque dans les
maisons. Le secteur privé devient alors le moteur principal.
Grâce à Singapore One, la Cité-État peut se lancer dans des expérimentations grandeur nature de
services novateurs : commerce électronique, banques en ligne, transactions commerciales,
nouvelles et informations à la demande, éducation, jeux, vidéo et musique à la demande, services
gouvernmentaux, vidéo-conférence.
Les entreprises disposent ainsi d'une plate-forme pour acquérir un savoir-faire susceptible
d'attirer des entreprises étrangères, mais aussi d'être exporté.
Le gouvernement de Singapour estime que la bonne utilisation des technologies d’information
est la source de sa compétitivité à venir, du pouvoir d'attraction d'investissements étrangers et des
capacités d'exportation dans ce secteur en pleine croissance. La productivité de l'administration
est considérée non seulement comme un élément d’entraînement pour les autres secteurs mais
aussi un facteur de la productivité des entreprises.35
Le grand atout de Singapour a été la volonté claire et commune de miser sur les technologies
d’information. Tout le monde y contribue : l’administration l’utilise, l’éducation assure la
formation, les instituts de recherche en informatique centrent leurs travaux sur ces sujets. On
déploie l'intranet à haut débit de l'île, on installe des bornes sur les lieux de grand passage. On
progresse rapidement vers un guichet unique de l'administration ouvert 24h sur 24.
Tous les éléments sont mis en place pour attirer ce qui manquait au micro-État : la prospérité à
long terme.
-
Alexander Ebner, « Institutional Determinants of Economic Development : The Case of
Singapore », Paper presented at the Second UNU/INTECH-CERES WP3 Conference on
« Innovation, Learning and Technological Dynamism of Developing Countries », Maastricht,
17 mai 2000.
35
Bruno Oudet (Laboratoire Leibniz), Internet et les Administrations à l'étranger, http ://wwwleibniz.imag.fr/PLAN/som.htm
46
-
-
-
Vijay Gurbaxani, Kenneth L. Kraemer, John Leslie King, Sheryl Jarman, Jason Dedrick, K.S.
Raman, C.S. Yap, « Government as the Driving Force Toward the Information Society :
National Computer Policy in Singapore », University of California/National University of
Singapore, 1990.
Poh-Kam Wong, « Implementing the NII Vision : Singapore's Experience and Future
Challenges », Symposium on National and International Initiatives for Information
Infrastructure, Harvard University, 24-26 janvier 1996.
http ://www.ksg.harvard.edu/iip/GIIconf/wongpap.html
Bruno Oudet et Bernard Battail, « La Cité-État investit sur le développement de la société de
l’information », Laboratoire Leibniz, Grenoble, 1998.
http ://www-leibniz.imag.fr/PLAN/sgapour.htm
47
2.
CIBLAGE DES TELESERVICES
Les universités de plusieurs pays industrialisés, ne parviennent pas à former assez de spécialistes
en TIC. Aux États-Unis, le nombre d'étudiants en informatique a chuté de 1986 à 1995. Certaines
sources parlent d'une diminution de 40%36. Confrontés à l'épuisement du bassin de ressources
internes, les entreprises ont développé diverses stratégies d'appoint :
•
•
impartition de main d'œuvre qualifié ;
impartition outre-mer.
Les entreprises ont tenté d'attirer du personnel de Chine, d'Inde et de Russie en leur faisant
miroiter une amélioration de la qualité de vie. Or, malgré l'assouplissement des politiques
d'immigration, le nombre de visas émis aux États-Unis, demeure limité.
Parallèlement, ces mêmes entreprises ont accordé ponctuellement des projets de faibles
envergures à des sous-traitants situés outre-mer. Voyant que ce type de solutions est intéressant
mais peu rentable sur une courte période, certaines d’entre elles ont tenté de s'implanter en
permanence en créant des partenariats à long terme avec des entreprises locales, en achetant des
entreprises locales ou en créant leurs propres succursales outre-mer. Les «joint ventures» ont été
particulièrement populaires dans les années 90 ; époque où plusieurs pays (Inde, Brésil,
Mexique, etc.) limitaient la participation étrangère au capital-actions des entreprises locales. Bien
qu'il affiche un taux de succès important, ce modèle d'affaires est cependant long à établir et
nécessite l'apport de capitaux locaux importants.
L’arrivée d’Internet a radicalement changé la donne. La modestie des coûts d’exploitation alliée
à la souplesse de ce réseau public permet à des projets de plus petite envergure d’être sous-traités
outre-mer. La nouvelle industrie de la sous-traitance outre-mer est en passe de devenir un des
phénomènes majeurs de la mondialisation de l’économie.
36
Source : Martin McCraffey, enseignant invité à la Naval Postgraduate School de Californie et Directeur de
Software Outsourcing Research.
48
2.1
Inde
Fiche signalétique Inde
Population : 1 000 848 550 (estimation 1999)
Capitale : New Dehli (10,1 millions hab.)
Taux d’alphabétisation : 52% (estimation 1995)
PIB : 1,69 billion $ÉU PPA (estimation 1998)
2.1.1
Contexte
La suprématie indienne dans le domaine de l’impartition internationale de la programmation
logicielle est l’aboutissement d’une série de tâtonnements gouvernementaux et de l’excellence
jamais démentie de son système d’éducation.
La longue quête d’une politique nationale
Au lendemain de l’indépendance en 1947, l’Inde adopta une politique d’autosuffisance dans la
tradition chère au Mahatma Gandhi. Les importations furent lourdement taxées et les
investissements limités (à l’exception des transferts de technologies). Cette politique de
substitution systématique des importations culmina au milieu des années 70 avec la suppression
des exemptions dont jouissaient les entreprises informatiques. C’est ainsi que IBM décida de se
retirer entièrement du marché indien en 1978.
Parallèlement, la politique d’autosuffisance aboutit à la création de la société d’État Electronics
Corporation of India (ECIL) qui fabriquait des ordinateurs coûteux opérant sur des logiciels
propriétaires disponibles en nombre insuffisant. En 1974, la firme Tata Consultancy Services
(TCS) fut créée à Bombay. Elle enregistra un succès inattendu en exploitant une disposition de la
loi qui permettait d’importer de l’équipement informatique en contrepartie d’exportations de
logiciels indiens.
Devant l’échec de sa politique et le succès de TCS, le gouvernement indien commença à
libéraliser l’industrie informatique dès la fin des années 80. Derrière ce revirement se trouve la
décision en 1986 de Texas Instrument de créer une filiale à part entière à Bengalore (au centre du
sous-continent indien). Un responsable du Ministère indien de l’Électronique déclara alors :
49
« Nous avons brisé 26 règlements différents pour satisfaire la filiale de TIC à Bengalore et nous
sommes prêts à en briser bien d’autres. »37
En 1988, le gouvernement lança le plan de Software Technology Parks (STP) qui sont des zones
franches (cinq ans sans taxe au cours des huit premières années d’exploitation) pour entreprises
exportatrices de logiciels dotées d’infrastructures modernes (édifices pré-câblés pour
l’informatique, approvisionnement électrique stable, réseau télécommunications et accès
satellite). La même année, les entreprises de logiciels s’unirent au sein de la National Association
of Software and Services Companies (NASSCOM) qui jouera un rôle clé dans la promotion de
l’industrie du logiciel indien tant sur la scène nationale qu’internationale.
L’Inde adopta en 1991 un programme national de libéralisation destiné à tous les secteurs de
l’économie, y compris le logiciel. Quatre ans plus tard, les taxes sur les entreprises exportatrices
de logiciels ont été spécifiquement exemptées de taxes. Résultat : il y avait en 1996-97 plus de
620 entreprises de logiciel en Inde. Bengalore et son parc technologique de KEONICS connu
sous le surnom de « ville électronique » est sans conteste la capitale de cette industrie du logiciel.
Situé sur le plateau tempéré du Deccan, c’est là que se trouve un grand nombre d’entreprises
étrangères : IBM’, Oracle, Digital Equipement, Fujitsu, etc. Cependant, Bengalore n’est pas la
seule concentration d’entreprises du logiciel, ni même la plus grande.
Répartition géographique de l’industrie du logiciel en Inde*
Chiffre
Nombre
d’affaires
d’entreprises
(millions $ÉU)
Bombay (Mumbai, Pune)
597,5
107
Dehli
285,8
95
Bengalore
323,6
84
Madras (Chennai)
130,9
34
Hyderabad
62,0
21
Autres
57,6
64
* Chiffre d’affaires des 405 entreprises membres de NASSCOM en 1997
Source : Carnegie-Mellon University Software Dataset.
Région
La carte de la formation technologique
Protectionniste ou libre-échangiste, l’Inde a toujours accordé une grande importance à la
formation technologique. Ce fut sans doute le premier pays en voie de développement à avoir
créé des Instituts de technologie systématiquement axés sur l’informatique et, en particulier, le
logiciel. Il s’agissait au départ de former des ingénieurs et des technologues capables de
fabriquer des ordinateurs et aussi de satisfaire les besoins des programmes nationaux de la
recherche spatiale et nucléaire.
C’est ainsi qu’au tout début des années 50, les informaticiens de l’institut Tata de recherche
fondamentale a construit le premier ordinateur indien -- c’était peu de temps après les États-Unis.
37
Cité in Asma Lateef, “Linking up with the global economy : A case study of the Bangalore software industry”,
International Labour Organization, New Industrial Organization Programme,1997, ISBN 92-9014-599-4.
50
L’Inde eut rapidement un excédent d’informaticiens qui durent s’expatrier, principalement aux
États-Unis et au Canada, où ils furent vite appréciés en raison de l’excellence de leur formation.
La mise à pied de 1 200 programmeurs lors de la fermeture d’IBM, accrut d’autant le surplus des
programmeurs qualifiés sur les marchés indien et nord-américain. Cette diaspora jouera un rôle
décisif quand viendra le moment pour les entreprises américaines de choisir un pays
d’impartition.
À la fin des années 90, les 1 670 instituts techniques indiens formaient plus de 60 000 diplômés
en ingénierie et en science chaque année. Au total, on estime à plus de quatre millions le nombre
d’Indiens avec une formation technique tous types confondus. À partir de ce bassin, l’industrie
du logiciel employait 160 000 personnes en 1997 (contre moins de 7 000 en 1985). La proportion
de professionnels travaillant pour l’exportation est de 20%. Ils engendrent 58% des revenus de
l’industrie du logiciel. Le secteur de l’exportation est donc le plus productif de l’industrie du
logiciel.
Depuis peu, les ingénieurs, informaticiens et technologues indiens sont recherchés, outre aux
États-Unis et au Canada, au Japon, en Allemagne et en Irlande.
2.1.2
Stratégies d’entrée sur le marché des téléservices
Les premiers contrats d’exportation ne portaient en fait ni sur de l’impartition pure, ni sur des
téléservices. Il s’agissait plutôt de travail temporaire désigné en Inde sous l’expression péjorative
de « body shopping ». Les programmeurs étaient dépêchés sur place pour effectuer une tâche
ponctuelle. Cette pratique était relativement lourde et coûteuse pour le client, mais elle lui
permettait de contrôler les travaux tout au long de leur exécution.
À partir de ces petits travaux à la pièce, les entreprises indiennes ont réussi à financer leur
expansion. Elles ont été aidées en cela par la politique de parcs technologiques (STP) et l’arrivée
d’Internet qui a favorisé le travail à distance. De nombreuses entreprises de logiciel ont alors été
créées que l’on peut répartir en deux groupes :
- filiale d’un groupe diversifié ;
- nouvelle entreprise 100% logiciel.
Dans tous les cas, ces entreprises ont commencé par exporter des services bas de gamme :
développement de logiciels à façon, services conseils et services professionnels. Aujourd’hui
encore, 85% environ des exportations sont constituées de services bas de gamme : maintenance
d’applications sur des vieux ordinateurs centraux, passage du bogue de l’an 2000, etc. Il s’agit
pour la plupart de travaux qui ne touchent pas les fonctions vitales de l’entreprise cliente et qui
ne fait pas appel à des technologies très complexes.
51
Structure des exportations indiennes de logiciels
Segment
Pourcentage
Services professionnels (back-office)
47%
Conseil
28%
Produits et progiciels
11%
Traitement des données
11%
Autres
3%
Source : NASSCOM (1996-97)
Les projets impartis sont en général à petite échelle (moins d’un million de dollars ÉU).
Aujourd’hui encore, ils se répartissent de façon approximativement égale entre travaux
« offshore » et travaux sur site. Pour obtenir des contrats « offshore », l’entreprise indienne doit
tout d’abord administrer la preuve qu’elle maîtrise les capacités de gestion nécessaires.
Une minorité d’entreprises indiennes poursuit une politique de progression dans la chaîne de
valeur. Plus du tiers des 250 plus grosses entreprises ont déjà été certifiées ISO 9000, CMM du
Software Engineering Institute ou TickIT de Grande-Bretagne. La majeure partie des autres est
en passe de l’être. Ce peloton de tête de l’industrie indienne réussit à obtenir des contrats de plus
grande envergure entièrement réalisés « offshore » ce qui implique à la fois plus de gratification
pour le fournisseur et de plus grandes économies pour le client.
Certification de qualité - 250 premières entreprises
Type d’entreprises
Nombre
Entreprises certifiées
89
Entreprises en cours de certification
136
Pas de projet de certification
25
Source : NASSCOM
2.1.3
Pourcentage
35,6%
54,4%
10,0%
Ressources humaines et salaires
Le principal avantage comparatif de l’Inde dans le marché de l’impartition est la modicité des
coûts qui renvoie bien évidemment à la grille des salaires. Les salaires indiens se situent dans
une fourchette allant du cinquième au tiers des salaires américains.
Salaires des spécialistes du logiciel aux État-Unis et en Inde (1997)
Type de spécialiste
État-Unis $ÉU
Inde* $ÉU
Technicien d’assistance téléphonique
25 000 - 35 000
5 400 - 7000
Programmeur
32 500 - 39 000
2 200 - 2 900
Administrateur de réseau
36 000 - 55 000 15 700 - 19 200
Analyste-programmeur
39 000 - 50 000
5 400 - 7 000
Analyste système
46 000 - 57 500
8 200 - 10 700
Développeur logiciel
49 000 - 67 500 15 700 - 19 200
Administrateur de base de données
54 000 - 67 500 15 700 - 19 200
* Grandes entreprises ayant plus de 50 spécialistes du logiciel.
Source : INFAC, Bombay (1998)
52
Une fois inclus tous les frais et la marge bénéficiaire du fournisseur, les coûts de développement
en Inde reviennent à la moitié des coûts de développement aux États-Unis. Toutefois, cet
avantage est en passe de s’amenuiser. Les entreprises indiennes perdent un taux élevé de leur
personnel au profit de leurs concurrents et de leurs clients à l’étranger (taux de renouvellement
de 20 à 25%). Ce sont les jeunes spécialistes les mieux formés qui sont les plus vulnérables.
L’exode des cerveaux est aggravé par une certaine dysfonction du marché. Les entreprises
actives sur le marché de l’exportation paient des salaires plus élevés aux meilleurs diplômés pour
accomplir, en général, des tâches répétitives et dénuées d’intérêt. À l’inverse, les entreprises
actives sur le marché intérieur indien offrent des débouchés intellectuellement plus stimulants
(R-D, grands projets, etc.) mais à des salaires moindres.
Conséquence de cette situation déséquilibrée, les salaires montent de 20% par an dans l’industrie
du logiciel d’exportation et l’avantage comparatif indien diminue très rapidement. Les
entreprises indiennes réagissent en offrant à leurs employés des incitatifs professionnels (plan de
carrière accéléré, distribution de stock-options, etc.).
La solution de l’avenir passe, comme on l’a signalé plus haut, par la réorientation des activités
d’impartition vers les domaines à plus forte valeur ajoutée, par la mise au point d’outils logiciels
destinés à automatiser certaines fonctions comme la migration des applications d’ordinateurs
centraux vers des systèmes clients-serveurs et, enfin, par l’impartition en direction d’autres pays
à niveaux de vie inférieurs (Philippines, Vietnam, Île Maurice, etc.).
2.1.4
Les limites de l’expérience indienne
Infrastructures
Le grand problème du développement de l’industrie indienne des téléservices est la déficience
généralisée des infrastructures publiques : routes trop étroites et en mauvais état, pannes
d’électricité quotidiennes (en saison sèche les pannes peuvent durer quatre à sept heures) et,
enfin, médiocrité du réseau de télécommunications.
Les transports publics sont souvent mal adaptés aux nouveaux développements urbains, en
particulier dans les parcs technologiques, ce qui oblige nombre d’entreprises de logiciel de
mettre sur pied leur propre système d’autobus pour leurs employés.
Même quand l’électricité fonctionne, le courant est tellement instable qu’à Bengalore, toutes les
entreprises de logiciel ont dû s’isoler du système public en se dotant de génératrices diesel à
grande puissance qui fonctionnent en permanence. Certaines ont même poussé la précaution
jusqu’à prévoir une deuxième génératrice en cascade en cas de défaillance de la première.
La concurrence s’installe difficilement dans les télécommunications indiennes. Les transmissions
de données conservent des tarifs coûteux et ne sont pas toujours accessibles. Il est donc souvent
53
nécessaire pour les entreprises exportatrices de recourir aux liaisons satellite, d’où l’importance
des parcs STP où tous les édifices sont équipés.
Gestion d’entreprise
Plus important encore est le problème de la gestion d’entreprise -- peut-être le plus grave
handicap de l’industrie indienne en général. Le capitalisme indien est fondé sur l’identification
de l’entreprise à la famille qui l’a fondée. Aujourd’hui, les grandes entreprises comme Tata et
Birla sont gérées de manière patriarcale par des familles qui pourtant ne détiennent même pas
20% du capital. Les décisions sont prises à l’abri du voile institutionnel le plus opaque.
La libéralisation de 1991 a fait exploser le problème au grand jour en créant une grande masse de
capitaux indiens souvent mal utilisés (investissements hasardeux, dépenses somptuaires et dans
tous les cas dettes cachées). Le résultat fut la méfiance généralisée des petits porteurs indiens qui
hésitent à acheter des actions de compagnies indiennes et la grogne des investisseurs
institutionnels étrangers qui ont exercé des pressions au changement (environ neuf milliards de
dollars ÉU d’investissements).
Le signal du renouveau est venu de l’industrie du logiciel rompu aux nombreuses transactions
avec l’international. Un petit groupe de firmes souvent basées à Bengalore a adopté des
méthodes de gestion anglo-saxonnes (américaines et britanniques) pour protéger les actionnaires
minoritaires. Le symbole de cette révolution entrepreneuriale est Infosys Technologies qui,
lancée en 1981 avec un investissement de 250 dollars ÉU est une entreprise qui a enregistré un
chiffre d’affaires de plus 200 millions de dollars en 1999, des bénéfices de plus de 60 millions de
dollars ÉU et est cotée 24 milliards de dollars ÉU au NASDAQ.
Le succès foudroyant du petit groupe d’entreprises qui a adopté des méthodes de gestion
internationales a poussé l’organe de réglementation boursier indien (Securities and Exchange
Board) à promulguer en avril 2000 le code de bonne gouvernance d’affaires le plus sévère de
tous les pays émergents : présence de membres indépendants dans les conseils d’administration
pour représenter les actionnaires minoritaires, code comptable adapté aux pratiques
internationales, rapports annuels détaillés, etc.
L’économiste en chef de la Confédération de l’industrie indienne, Omkar Goswami est d’avis
que cette révolution de l’entreprise indienne peut devenir une source de croissance économique
pour son pays : « La gouvernance entrepreneuriale peut devenir l’atout concurrentiel de l’Inde en
Asie. »38
Gestion de projet
Si l’excellence en informatique est toujours citée en exemple, la gestion de projet est souvent
pointée du doigt comme le point faible de l’industrie indienne du logiciel. Cette opinion est
basée sur les systèmes de gestion peu performants des entreprises indienne et leur
38
Krishna Guha et Khozem Merchant, « India makes a clean break », Financial Times, 15 juin 2000.
54
méconnaissance des secteurs d’activités dans lesquelles elles sont amenées à travailler (banque,
assurance, aviation, etc.). Bien souvent, il faut traduire « méconnaissance des secteurs
d’activité » par « méconnaissance du marché américain ».
Le fort taux de renouvellement du personnel renvoie à une faiblesse de la gestion. En effet, la
façon même dont les entreprises ont abordé le phénomène fait partie du problème. Les plans de
carrière favorisent les employés les plus âgés sans égard à la performance technique et surtout
aux capacités de gestion. Cet avancement à l’ancienneté démotive les jeunes et affaiblit
l’encadrement.
Culture
Le grand irritant de l’impartition indienne est la culture. La communauté de langue entre clients
et fournisseurs fait naître des attentes exagérées. Or, la culture indienne demeure irréductible aux
clients américains. La littérature consultée à ce sujet regorge d’exemples d’incompréhension
culturelle. Cela va du plus trivial : quand un Indien secoue la tête de droite à gauche, cela veut
dire « oui » ; à des questions plus fondamentales : la tendance des Indiens à escamoter les
problèmes pour plaire aux clients.
Il est clair que la culture américaine est si dominante qu’elle tend à devenir la norme et c’est aux
sociétés qui font affaire avec les États-Unis, qu’elles soient asiatiques ou autres, de s’adapter.
Face à l’unanimité de la critique de la culture indienne dans la presse d’affaires nord-américaine,
il convient de traiter cet enjeu avec la plus grande attention. Sans complexe, les entreprises
indiennes abordent la question de front : ainsi la firme Stylusinc a placé dans son site Web, une
section intitulée « India Cultural Tips » qui énumère les occasions de contresens et leurs
véritables significations.39
L’ouverture de filiales américaines par les entreprises indiennes est sans doute la solution la plus
efficace de créer des ponts entre deux univers culturels si distincts. Le client américain traite
uniquement avec une entreprise américaine, basée aux États-Unis, sans avoir à se soucier de
l’exécution du travail qui est effectué à 90% en Inde.
Ce chapitre est tiré de deux sources principales :
- Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), Perspectives des
technologies de l’information de l’OCDE 2000 (TIC, commerce électronique et économie de
l’information), Paris 2000, 280 pages. Chapitre 6 : « Le développement de logiciels dans les
économies non membres : l’exemple de l’Inde », cf. pp. 141-164.
39
« India Cultural Tips : Business and Culture In India », http ://www.stylusinc.com/business/india/cultural_tips.htm
55
- Asma Lateef, “Linking up with the global economy : A case study of the Bangalore software
industry”, International Labour Organization, New Industrial Organization Programme,1997,
ISBN 92-9014-599-4. http ://www.ilo.org/public/english/bureau/inst/papers/1997/dp96/
Autres sources :
- Seema Chawla, “Viability of Offshore Software Development : A Case study of International
Division of Labor between Indian and US organizations (Initial Findings)”, United Nations
University, Institute for New Technologies (UNU/INTECH), Maastricht, Pays-Bas, 1997.
http ://www.intech.unu.edu/calendar/events/workshop/seema.htm
- R. Terdiman, “Offshore Programming : Does India Have any Competition?”, Gartner Goup,
juillet 1998.
- R. Terdiman, “Offshore Programming : Beware of Cultural Differences”, Gartner Goup, juillet
1998.
- Rapport NASSCOM-McKinsey, “The growth strategies of the Indian I.T. Software industry 2008”, décembre 1999. http ://www.nasscom.org/
- Richard Heeks, “India’s Software Industry : State Policy, Liberalisation and Industrial
Development”, Sage Publications, New Delhli/Thousand Oaks/London, 1996, 428 pages.
56
2.2
Philippines
Fiche signalétique Philippines
Capitale : Manille (4 millions hab. avec agglomération)
Aux côtés de l'Irlande et de l'Inde, les Philippines sont l'un des principaux joueurs sur le marché
de l'impartition outre-mer. Le cas philippin illustre l'opportunisme d'une nation qui a su
transformer son héritage colonial en occasion d'affaires. Deux raisons expliquent ce succès :
• réseau moderne de télécommunication ;
• maîtrise de la culture américaine.
La présence d'une main d'œuvre abondante et qualifiée ainsi que l'ouverture du gouvernement sur
le monde sont d'autres facteurs permettant de comprendre l'évolution du secteur des technologies
de l’information aux Philippines.
2.2.1
Contexte
En juin 1991, la base américaine de Clark aux Philippines est recouverte en quelques heures de
plus de 10 cm de cendres volcaniques. Le mont Pinatubo situé à 15 km de là venait d'entrer en
irruption. La base qui avait servi lors de la guerre du Vietnam n'allait pas résister aux dommages
causés par les débris de l'irruption. Fuyant cette région peu hospitalière, les Américains
fermeront cette base l'année suivante laissant derrière eux un réseau de télécommunication fiable
et relativement moderne.
La maîtrise de la culture occidentale, héritée de l'occupation américaine (1898-1946), est un
atout indéniable pour les Philippines. En effet, malgré toutes les tensions politiques successives
qui ont secoué la région (activisme du Front islamique et des communistes, campagnes
électorales houleuses, activités violentes des groupes paramilitaires, etc.) les investisseurs
occidentaux semblent rassurés par un cadre culturel, juridique, politique et financier calqué sur
celui des États-Unis.
57
•
Du point de vue culturel, 92% de la population est catholique ou protestante et l'anglais
est maîtrisé par de larges segments de la population. L'anglais a le statut de langue
officielle et est enseigné du primaire jusqu'au niveau collégial.
•
De même, le système judiciaire philippin est relativement familier aux occidentaux
puisqu'il s'inspire des traditions juridiques espagnoles et anglo-américaines.
•
Le régime politique philippin, basé sur le système présidentiel, est relativement stable et
démocratique. Une constitution moderne (1987) établi un système d'équilibre des
pouvoirs et défini les rôles des diverses institutions.
•
La Banque centrale, responsable de la politique monétaire, est indépendante du pouvoir
politique. De plus, plusieurs dirigeants de la Banque centrale sont d'anciens dirigeants de
banques américaines.
L’industrie philippine des TIC à connu une croissance remarquable depuis le début des années
90. Cette croissance a été soutenue en bonne partie par des capitaux étrangers. De 1992 à 1995,
les investissements étrangers dans le secteur des TIC sont passés de 44 millions à 1,28 milliard
de dollars ÉU. Durant la même période, les exportations de services dans le secteur passent de
2,97 milliards à 7,55 milliards de dollars ÉU.
Aujourd'hui, les Philippines ont une industrie du logiciel imposante. Plus de 3 000 entreprises
sont membres de l'Association philippine du logiciel. La plupart sont des petites entreprises de
moins de 50 employés. On estime à 30 000 à 50 000 le nombre de travailleurs dans l'industrie du
logiciel.40
2.2.2
Stratégie d'entrée sur le marché des téléservices
Si le gouvernement n'a pas organisé la naissance de l'industrie de l'impartition outre-mer, du
moins a-t-il su saisir l'occasion au vol et accompagner et renforcer son développement. Entre
1992 et 1998, sous l’impulsion du Président Ramos, de la crise asiatique et des négociations de
l'Asian Free Trade Association (AFTA), les programmes de réformes ont conduit à la
libéralisation et à l’ouverture de l’économie, qui accroissent les responsabilités d’un secteur
privé particulièrement dynamique.
•
Les principales lois et dispositions constitutionnelles, qui interdisent ou limitent la
participation étrangère ont été amendés. Ainsi, le statut des investissements étrangers,
réglementé par la loi sur les investissements étrangers, a été assoupli par le Republic Act
8179 de mars 1996 afin de faciliter les investissements étrangers.
40
Martin McCaffrey « Fighting to Write : Global Competition in the Software Outsourcing Industry », Silicon India
Magazine, New York et Newark (Ca), août 1998. http ://www.siliconindia.com/magazine/Aug98fight.html
58
•
En 1995, le «Special Economic Zone Act» établissait des zones franches d’exportation
permettant aux entreprises inscrites auprès de la Philippine Economic Zone Autority
d'être exemptées de toutes taxes. Aujourd'hui on compte environ 120 zones économiques
publiques et privées couvrant environ 21 000 hectares de terrains. Ces zones auraient
favorisé, selon le gouvernement, la création de 400 000 emplois de 1995 à 1999. Des
Information Technology Parks s'adresse spécialement aux entreprises de logiciel et de
produits et services TIC.
•
La grande réforme fiscale de 1997, la loi « Republic Act N° 8424 », prévoit une
modification du niveau de l’impôt sur le revenu des sociétés et des personnes ainsi
qu’une simplification du système fiscal.
•
Le Ministère du Commerce et de l'Industrie (DTI) a libéralisé les réglementations en
matière de transferts de technologie, afin de s'aligner sur les standards internationaux.
Dorénavant, les accords de transferts de technologie, qui prévoient depuis 1993 des
redevances inférieures ou égales à 5% des ventes nettes (contre 3% maximum
auparavant), seront automatiquement approuvés et enregistrés par le « Intellectual
Property Office » (IPO).41
•
Afin d'encourager les transactions à distances le gouvernement philippin a adopté la loi
«Electronic Commerce Act of 2000» en juin 2000. Cette loi propose l'instauration d'une
infrastructure à clé publique, accorde une validité légale aux documents et aux signatures
électroniques. Après la Malaisie, Singapour et la Corée, la République des Philippines est
le quatrième pays à adopter pareilles mesures42.
41
François-Xavier FLAMAND. 1999. Dossier de base sur les Philippines. Direction des relations économiques
extérieures.
42
«Electronic Commerce Act of 2000», Republic Act No. 8792, 14 juin 2000,
http ://www.dti.gov.ph/RA%208792%20e-Commerce%20Law.htm
59
America Online
L'entreprise a installé plus de 20 centres de service en ligne à quelques 80 kilomètres au nordouest de Manille. Ces centres emploient aujourd’hui plus de 600 Philippins. Ces derniers
répondent à près de 12 000 appels par jours, la plupart en provenance des États-Unis. Robert
Yumul, responsable des opérations, soutient que ces centres de service sont prêts à doubler leur
capacité, 24 heures par jours, sept jours par semaine.
La plupart des employés d'AOL ont reçu une formation universitaire de quatre ans en
informatique, comptabilité ou administration. Après un entraînement de trois semaines offert par
AOL, ils sont prêts à s'insérer dans l'entreprise.
Andersen Consulting
Le géant des services de consultation Andersen Consulting arpente le monde à la recherche d'un
lieu économique où la main d'œuvre qualifié a bon marché est abondante. Andersen privilégie
particulièrement les Philippines. Elle y emploi plus de 700 professionnels qui ont pour mandat de
développer et d'adapter des logiciels destinés à l'exportation. Andersen a investi plus de 20
millions de dollars ÉU en matériel informatique aux Philippines.
2.2.3
La main d'œuvre philippine a le double avantage d'être hautement qualifiée et abondante. De
1996 à 1997, le nombre d’écoles, privés et publics, spécialisées en informatique ainsi que les
centres de formation technique est passé de 230 à 357. De tous les pays asiatiques, les
Philippines occupent le deuxième rang en terme de quantité d’établissements offrant des
formations reliées au secteur des technologies de l’information.
Nombre d’inscriptions dans le secteur éducationnel des TIC
Année
1995-1996
1994-1995
Nombre d’étudiants
Nombre d’étudiants
inscrits
diplômés
117 799
14 944
91 829
11 598
Source : Information Technology Labour Market
En outre, cette main d'œuvre est concurrentielle sur le pans des salaires. Les consultants œuvrant
aux Philippines estiment que le coût d'un col blanc coûte de 10% à 20% du salaire de son
équivalent américain.
60
2.2.4
Limites de l'expérience philippine
Les faiblesses de l'industrie philippine ont été bien identifiées par gouvernement philippin :
rareté de la main d'œuvre pouvant travailler sur des projets technologiques de haut niveau et
ayant l'expérience suffisante pour diriger des projets d'envergure internationale, rareté du capital,
marché local limité, manque de coopération au sein de l'industrie, coopération et planification
institutionnelle insuffisante.43
La concurrence dans l’industrie de l’impartition outre-mer est forte et le pays a très peu
d'institutions vouées à la R-D. Le support financier pour ce secteur provient surtout de l'État. Le
secteur privé n’y contribue que très peu.
Les Philippines devront bientôt choisir leur voie : investir dans R-D et moderniser leur réseau de
télécommunications où persévérer dans une stratégie «du plus bas coût possible» où la
concurrence ira en s'intensifiant.
- « The PII Framework », Department of Transportation and Communications (DOTC), octobre
1998. http ://www.neda.gov.ph/piips/PIPS_01.htm
- National Information Technology Council, « Asia's Knowledge Center. I.T. Action Agenda for
the 21st Century », Manille, 1997. http ://www.neda.gov.ph/it21/default.htm
- Martin McCaffrey, « Fighting to Write : Global Competition in the Software Outsourcing
Industry », Siliconindia.com, août 1998,
- « US companies looking for IT investments », BusinessWorld, Phlippines, p 7, 23 mai 2000.
- « CBSI To Form Joint Venture With RCBC For Information Technology Outsourcing
Services », Business Wire, p. 1642, Farmington Hills, Mich., 8 mai 2000.
National Information Technology Council, « Asia's Knowledge Center. I.T. Action Agenda for
the 21st Century », Manille, 1997. http ://www.neda.gov.ph/it21/default.htm
43
61
2.3
Nouveau-Brunswick
Fiche signalétique Nouveau-Brunswick
Une des dix provinces du Canada
Population : 738 133
Bilingue anglais (2/3) français (1/3)
Capitale : Fredericton (46 507 hab.)
Métropole : Saint John (72 494 hab.)
Autre ville : Moncton (59 313 hab.)
Le Nouveau-Brunswick est reconnu comme la province pionnière du Canada en matière de
centres d’appels. Une politique gouvernementale dynamique, un vaste bassin de main d'œuvre
disponible et bilingue ont contribué à attirer d'importants centres d’appels canadiens et
américains dans la province44.
2.3.1
Contexte
Le Nouveau-Brunswick est une région rurale, économiquement défavorisée par rapport aux
autres provinces canadiennes.
L’économie de la province est dominée par les exportations de produits de l’agriculture et de
matières premières. L’emploi est concentré à 95% dans des PME.
Jusqu’en 1980, le Nouveau-Brunswick faisait face à d’importants défis :
1. une personne sur sept vivait sous le seuil de pauvreté ;
2. 10% de la population vivait de l’assistance publique et plus de 13% étaient chômeurs ;
3. les deux-tiers des chefs de ménages ne possédaient pas de diplômes d’études
secondaires ;
4. un très large pourcentage des jeunes de 15 à 24 ans étaient sans emploi ;
5. la région affichait le taux le plus élevé de chômage au Canada ;
6. sa dette en 1988 était d’environ trois milliards de dollars ;
7. 14% de son budget était attribué au paiement des intérêts de la dette.
En 1987, une volonté politique et un concours de circonstances changent ce portrait et propulsent
la petite région du Nouveau-Brunswick à l’avant-scène canadienne dans le secteur des
technologies de l’information et de communications (TIC).
44
Parmi les plus importants (plus de 500 employés) : Air Canada, Banque Royale, Purolator, United Parcel Service,
etc.
62
À l’occasion de l’élection du Premier ministre Frank McKenna, le gouvernement se donnait cinq
objectifs :
1. transformer le gouvernement en utilisateur modèle de TIC ;
2. accroître les connaissances de la population sur les TIC ;
3. accroître la présence de l’industrie des TIC dans la province (les centres d’appels) ;
4. attirer les investissements étrangers (laboratoires de recherche) ;
5. développer les politiques publiques de façon à les harmoniser avec les engagements
économiques de la province.
Le succès de la politique de développement économique du Nouveau-Brunswick s’explique par
son engagement sans relâche dans la promotion de l’industrie des TIC et, surtout, par sa capacité
d’intéresser puis de collaborer activement avec la compagnie de télécommunications locale,
NBTel.
2.3.2
Stratégie d'entrée sur le marché des téléservices
Le gouvernement du Nouveau-Brunswick s'est aussi efforcé de favoriser un climat fiscal
avantageux pour les investisseurs :
• abolition de la taxe de vente provinciale sur les appels d’arrivée sans frais (depuis,
d’autres provinces ont emboîté le pas) ;
• absence de taxes sur la masse salariale ;
• faible taux de compensation sociale (assurance maladie, assurance sécurité, etc.) ;
• crédit de taxe sur les intrants (input tax credit).
À ces incitatifs fiscaux s'ajoute un taux de change avantageux entre le Canada et les États-Unis.
C'est ainsi qu'au Nouveau-Brunswick, les coûts d'exploitation des centres d'appels sont les plus
bas en Amérique du Nord45. En dix ans, plus de 80 centres d’appels et 10 000 emplois ont été
créés.
L’histoire d’un partenariat gagnant
Le dynamisme du gouvernement McKenna est supporté par les efforts d'un partenaire technocommercial crédible : NBTel46. Considérée à travers l'Amérique du Nord comme une entreprise
avant-gardiste en matière de TIC, NBTel a basé sa stratégie sur le principal acteur de la nouvelle
économie : le gouvernement. Quel est le secret de cette étrange aventure qui a transformé une
économie provinciale en difficulté en «labo grandeur nature» des technologies de l'information et
une petite entreprise de télécommunications inconnue en entreprise modèle ?
45
Selon une étude de Boyd Company de Princetown (NJ). L'étude évalue les coûts d'opération d'un centre d'appels
moyen pour 60 localités nord-américaines.
46
NB Tel a récemment fusionné avec Island Tel, MTT, NBTel et NewTel pour former Télécommunications Aliant.
63
Au début de la métamorphose de NBTel, il y a une coïncidence. En 1987, à quelques mois
d'intervalle, le Nouveau-Brunswick se dote d'un nouveau Premier ministre en la personne de
Frank McKenna et NBTel d'un nouveau président en la personne de Lino J. Celeste. Ce dernier
résume ainsi la situation :
«De notre côté, à NBTel, nous voyions venir la concurrence, or toute expansion géographique
nous était interdite : impossible d'attaquer le marché de MTT qui est notre alliée ou de Bell qui
est notre principal investisseur. Il nous restait donc à faire venir les marchés extérieurs chez
nous.»
«La solution à ce double défi vint d'un groupe de fonctionnaires provinciaux qui avaient participé
à des échanges avec des collègues du Nebraska. Ils avaient étudié comment la ville d'Omaha
avait collaboré avec AT&T pour transformer leur ville en centre américain du télémarketing.
Nous avons sauté sur l'occasion et proposé un partenariat analogue avec le gouvernement du
Nouveau-Brunswick basé sur une vision commune : des emplois pour le Nouveau-Brunswick en
échange de croissance pour NBTel.»
«Frank McKenna et moi-même avons inlassablement arpenté le Canada pour «vendre» le
Nouveau-Brunswick. Seul un Premier ministre peut se permettre de réunir 50 présidentsdirecteurs généraux autour d'une table. C'est à l'occasion d'une de ces assemblées que j'ai appelé
Frank McKenna mon premier vice-président marketing. De notre côté, nous avons modernisé
nos infrastructures pour faire en novembre 1993 du Nouveau-Brunswick la première province
canadienne à avoir un réseau de télécommunications 100% numérique.»
«Le résultat a été plus de 3 000 emplois dans le secteur des centres d'appels. Mais notre entente
est allée bien au-delà des centres d'appels. Notre vision embrassait l'ensemble de l'économie du
savoir. Puisque nous n'avions pas rien d'autre à vendre, nous allions vendre le savoir du
Nouveau-Brunswick.»
«Nous avons créé une expertise en logiciel autour de notre investissement dans Datacor de façon
à pouvoir fournir des solutions d'affaires à nos clients du secteur public, en particulier en matière
de santé. La Croix Bleu est notre partenaire dans Datacor. C'est ainsi qu'en 1994, nous avons été
les premiers au Canada à déployer des bornes interactives nommées Pharma-Phones dans les
petits villages sans pharmacies pour permettre aux gens d'envoyer leurs ordonnances sans se
déplacer et de recevoir 24 heures plus tard leurs médicaments par messagerie.»47
«Le dynamisme de Frank McKenna nous a beaucoup aidé. Mais nous aurions travaillé avec
n'importe quel autre Premier ministre, qu'il soit conservateur, néo-démocrate ou même
séparatiste. Notre évaluation de la situation est purement économique. L'État provincial est notre
47
Canada's Multimedia and Information Highway (1996 Canada Supplement)
« NBTel has also developed a multimedia kiosk service, used for telemedicine. It provides two-way visual and audio
communication between customers in the small New Brunswick village of Paquetville and pharmacists located in
MEDITrust's national call center in Saint John, New Brunswick. Known as the Pharma-Phone, the kiosk scans
prescriptions, processes credit card payments, and even provides customers with receipts. »
http ://www.telecoms-mag.com/misc/Canada_Supplement_1996/c-multi.html
64
plus important client. Nous lui avons proposé une vision basée sur un échange qu'il ne pouvait
pas refuser : des emplois contre de l'expansion.»48
Ensemble, le gouvernement du Nouveau-Brunswick et NBTel ont décidé de remodeler le
concept de centre d’appels pour répondre aux besoins du commerce électronique.
Il s'agit d'intégrer les fonctionnalités d'Internet (site Web, base de données interactive, courier
électronique, etc.) à celles du centre d'appels. NBTel a déjà élaboré des plans afin de mettre au
point et de commercialiser une gamme complète de services à la clientèle sur Internet qui
intégrera les centres d’appels et permettra aux clients et aux fournisseurs de communiquer par
écrit de vive voix sur Internet. Le centre d’appels est donc en train de changer et de se
transformer en centre interactifs multimédias.
2.3.3
De par leur nature, les centres d’appels forment une industrie à forte intensité de main-d'œuvre :
les salaires constituent entre 60 et 70 % de leurs dépenses. Le succès d’un centre d’appels
dépend de la productivité de ses employés et de la stabilité de sa main d'œuvre. Le NouveauBrunswick bénéficie d'avantages concurrentiels importants. Il offre un bassin de main d'œuvre
important, peu coûteux, bilingue, scolarisé et relativement stable.
Bassin de main d'œuvre important
De 1987 à 1999 le bassin de main d'œuvre en âge de travailler a augmenté de 9 % au NouveauBrunswick. Pendant cette période, le taux de chômage a fluctué entre 10 et 13%. Le New
Brunswick Call Center Team estime que 20 personnes postulent sur chaque emploi et que 70%
d'entre eux ont un niveau de scolarisation post-secondaire.
Chaque année, s'ajoutent 9 000 étudiants qui sortent des écoles secondaires et qui ont atteint un
niveau minimum de formation informatique (computer literate).
Salaire concurrentiel
En règle générale, les employés d’un centre d’appels touchent un salaire inférieur à celui des
travailleurs d’usine syndiqués. Au Nouveau-Brunswick, le salaire de départ moyen se situe entre
15 000 et 17 500 dollars américains par année. Les cadres peuvent gagner jusqu’à 40 000 dollars
américains par année. Cependant, le secteur compte un pourcentage raisonnable d’emplois
hautement spécialisés (ingénieur, programmeur, chef de bureau) nécessaires à la gestion des
programmes dans les centres et au bon fonctionnement de la technologie qui soutient les
systèmes.
48
L'expression utilisée par Lino Celeste est : «The Governement needed jobs. NBTel needed growth. So, we made a
deal : jobs for growth». Interview Lino J. Celeste, ScienceTech, 21 octobre 1997.
65
À l’heure actuelle, la majorité des travailleurs de l’industrie des centres d’appels ne sont pas
syndiqués, bien que l’absence généralisée d’avantages sociaux et le grand nombre d’employés à
temps partiel en fassent une cible de choix pour la syndicalisation. À titre d’exemple, le syndicat
américains des Teamsters tente de syndiquer les employés des centres d’appels du NouveauBrunswick. Les employeurs s’opposent bien entendu à la syndicalisation. Cependant, la
croissance que connaît l’industrie se traduit par une augmentation de la demande de travailleurs
spécialisés, ce qui donne un pouvoir de négociation accru aux travailleurs.
Bilinguisme
La population du Nouveau-Brunswick est mixte et bilingue. Environ 64% de la population est
d’origine anglophone et 34% francophone. Une part importante de citoyens s'expriment avec
aisance dans les deux langues.
Niveau de scolarisation
Les centres d'appels posent un défi de taille au système d'éducation du Nouveau-Brunswick. Des
programmes spéciaux ont été mis sur pied, tant par le privé que par le public, afin de former une
main d'œuvre compétente.
L'Université du Nouveau-Brunswick a mis sur pied un programme de premier et second cycle
universitaire en commerce électronique. La formation axée sur le management prépare
adéquatement les finissants pour un poste de cadre dans les centres d'appels.
De son côté, le Smythe Street Centre du Collège communautaire du Nouveau-Brunswick offre
un programme de formation de préposé en centre d’appels d’une durée de 40 semaines,
comprenant des cours sur des aspects propres à l’industrie et des cours d’ordre général sur le
travail de bureau, notamment les systèmes d’exploitation et les applications de bases de données.
Les étudiants doivent apprendre une langue seconde. Le Collège communautaire du NouveauBrunswick offre des cours à Moncton et à Saint-Jean.
Le Québec a également lancé un ambitieux programme de formation dès 1995 au
plus fort de la bataille contre le Premier ministre, Frank McKenna. Il s’agissait
alors de rattraper les gains du Nouveau-Brunswick. Aujourd’hui, le Québec
s’interroge sur la qualité de son système de formation. « Les employeurs au
Québec n’accordent pas de préférence aux diplômés d’un cours spécialisé en
centre d’appels. Le poste va à celui qui a la meilleure personnalité et un anglais
parfait, » explique le consultant Pierre-Marc Jasmin qui ajoute : « Je ne suis pas
contre les collèges mais ils devront s’adapter aux besoins des entreprises et être
plus sélectifs dans leur recrutement. »49
49
Diane Bérard, « La jungle des centres d’appels », L’Actualité, Montréal, Vol. 25, No 9, 2 juin 2000.
66
Stabilité de la main d'œuvre
Le stress que subissent les employés demeure un problème dans cette industrie. Selon une étude
réalisée par The Radclyffe Group LLC, les préposés estiment que les centres d’appels sont des
milieux de travail stressants. Elle a constaté que quatre grands facteurs contribuaient au mauvais
climat de travail : règles inflexibles qui font en sorte que les préposés se sentent pris au piège et
craignent de quitter leur bureau pour prendre le repas du midi, volumes d’appels élevés, critique
des supérieurs advenant une baisse de rendement et surveillance fréquente des appels par les
supérieurs.
Chez AT&T, où la surveillance informatique est monnaie courante, au moins 25 % des employés
sont suivis par des conseillers relativement à des problèmes émotionnels reliés à leur emploi. Le
taux de renouvellement élevé des travailleurs est souvent une conséquence de ce stress en milieu
de travail.
Au Nouveau-Brunswick cependant, le taux de renouvellement dans les centres d'appels est d'à
peine 5% par année soit 70% de moins que la moyenne nord-américaine.50 On peut croire que la
rareté du travail exerce une pression sur les travailleurs qui on la chance d'avoir un emploi.
2.3.4
Limites de l'expérience du Nouveau-Brunswick
Le Gouvernement du Nouveau-Brunswick et les entreprises de téléphonie trouvent leur compte
dans le développement des centres d'appels.
Les centres d'appels permettent au Gouvernement d'offrir à ses électeurs de nombreux emplois,
souvent en région défavorisée. De leur côté, les entreprises de téléphonie utilisent les centres
d'appels comme laboratoire afin de développer de nouvelles technologies évoluées.
La concurrence québécoise et ontarienne représente une réelle menace pour le NouveauBrunswick. Déjà l'Ontario compte l'une des plus forte concentration de centres d'appels en
Amérique du Nord. Les deux tiers des centres d'appels canadiens y sont établis. De son côté, la
métropole québécoise, Montréal, offre un bassin de main d'œuvre comparable à celui du
Nouveau-Brunswick (bilinguisme, disponibilité) tout en étant plus vaste. De plus, le territoire
Québec-Ontario est desservi par Bell Canada qui est le plus grand télécommunicateur canadien
et la maison mère de NBTel. Capable d'offrir les mêmes services que NBTel, Bell subit de fortes
pressions de la part des gouvernements du Québec et de l’Ontario pour que l’hémorragie
d’emplois cesse.
50
NBTel en collaboration avec Gouvernement du Nouveau-Brunswick, « New Brunswick Call Center Team ».
From Start to State of the Art. http ://www.nbtel.nb.ca/English/CallCenters/workforce.html
67
- Canada-Nouveau-Brunswick, Profils géodocumentaires des États et gouvernements membres
des sommets francophones, http ://inforoutes.cidif.org/documents/consultation.cfm
- Le secteur des centres d’appels au Canada, Développement des Ressources humaines Canada,
http ://www.barriehrcc.on.ca/htbdocs/lmi/studies/CALL_C_F.shtml
- New Brunswick Call Center Team, « From Start to State of the Art », brochure promotionnelle
de NBTel en collaboration avec le Gouvernement du Nouveau-Brunswick, Fredericton, 2000.
http ://www.nbtel.nb.ca/English/CallCenters/workforce.html
- « New Brunswick : You Can See the World from Here… », brochure promotionnelle de
NBTel en collaboration avec le Gouvernement du Nouveau-Brunswick, Fredericton, 2000.
NBTel – The Government On-LineTM Partnership, Innovatia Inc., Saint John, NouveauBrunswick. [email protected]
68
3.
SENEGAL 1 : ETAT DES LIEUX
Fiche signalétique Sénégal
Capitale : Dakar (1 490 000 hab.)
Taux d’alphabétisation : 33,1 (estimation 1995)
L'économie sénégalaise est classée quatrième en Afrique, derrière celles du Nigeria, du Ghana et
de la Côte d'Ivoire. Le PIB a augmenté de 5% en 1999. Ce bon résultat est la conséquence du
programme de réforme économique entrepris en janvier 1994 avec le soutien des bailleurs de
fonds internationaux (dévaluation de 50% du Franc CFA, abandon du contrôle des prix et des
subventions). Le secteur des services représente 64% du PIB, même si l’agriculture emploie
encore 75% de la main d'œuvre.51
Le Sénégal a opté pour un développement économique axé sur la grappe des téléservices. Ce
choix logique si l’on tient compte que 64% du PIB provient du secteur des services et que les
technologies de l’information sont au cœur de la croissance des services partout dans le monde
soulève de nombreuses questions. En effet, le tissu socio-économique du Sénégal demeure sousdéveloppé ou, plus précisément, inégalement développé, et la concurrence internationale est
intense. Le secret du succès consiste évidemment à tirer partie des forces (ce qui est facile) et
même des faiblesses (ce qui l’est moins) de cette situation.
En matière de technologies de l’information, les infrastructures ne sont pas toutes physiques, tant
s’en faut. La première de toutes les infrastructures est sans conteste les ressources humaines,
donc l’éducation. Le réseau éducatif est la véritable « dorsale » de l’économie de l’information.
Ensuite seulement viennent les infrastructures matérielles (réseau de télécommunications, parc
informatique, appareil de production, etc.).
3.1
La « dorsale » éducation
Le système éducatif sénégalais dérive du système français et la langue d’enseignement est le
français. Toutefois, le système manque dramatiquement d’enseignants et de financement à tous
les niveaux. Des créneaux d’excellence existent toutefois au niveau universitaire dans les TIC
51
Mactar Seck, Ministère de l'Industrie du Sénégal, « Présentation du Sénégal », The African Internet and Telecom
Summit, UIT, Banjul, Gambie, 5-9 juin 2000.
http ://www.itu.int/plweb-cgi/fastweb?getdoc+view1+www+26364+2++afrique%20indicateurs
69
(télécommunications, mathématiques et génie informatique) ainsi qu’au niveau secondaire (lycée
Maurice Delfosse). La coopération internationale en matière de TIC est particulièrement
dynamique dans le cadre de la francophonie.
Dans le domaine des TIC, le Sénégal ne possède pas un nombre suffisant de compétences de
haut niveau (Bac + 5 minimum) apte à constituer à court terme un bassin de ressources
disponibles sur ce nouveau marché. Au milieu des années 90, le Sénégal comptait environ 2 700
ingénieurs informatiques et 3 700 techniciens supérieurs.
3.1.1
Université : télécommunications
Il y a en Afrique deux instituts supérieurs pour former des spécialistes en télécommunications :
l’École supérieure multinationale des télécommunications (EMST) au Sénégal et l’African
Advanced Level Telecommunications Institute (AFRALTI) au Kenya. Ces deux centres sont en
passe de se transformer en centres d’excellences de l’UIT grâce à l’appui financier et
technologique du CRDI et de l’entreprise canadienne de télécommunications Nortel Networks.
L'EMST offre une formation initiale en spécialité technique ou commerciale aux futurs
ingénieurs des télécommunications. Par ailleurs de nouvelles formations seront bientôt
dispensées au sein de l'école à trois niveaux :
- diplôme de technicien supérieur,
- diplôme d'ingénieur de conception,
- maîtrise spécialisée en téléinformatique, en gestion des télécommunications et en techniques
de télécommunications.
Actuellement, 36 élèves suivent cette formation.En matière de télécommunications, la présence à
Dakar de l’EMST constitue un atout stratégique majeur pour le Sénégal.
3.1.2
Université : informatique
L’enseignement universitaire des TIC permet de produire des informaticiens de qualité mais en
quantité nettement insuffisante. Les principales institutions de formation universitaires en TIC
sont les suivantes :
- École supérieure polytechnique (EPS) de l’Université Cheikh Anta Diop. L’EPS délivre
depuis 1980 des diplômes universitaires de technologie (Bac +2) et a ouvert un cycle de
technicien supérieur en informatique depuis 1989. Les effectifs sont de 40 étudiants en
première année du DUT et de 32 en deuxième année. Pour le DTSI, 36 élèves sont inscrits en
première année et 32 en deuxième. Le nombre de techniciens formés est en constante
augmentation depuis 1996. Cette école bénéficie d'une très grande réputation quant à la
qualité de sa formation.
- Faculté des Sciences et des Techniques de l’Université Cheikh Anta Diop. Cette institution
délivre une maîtrise et un diplôme d'Études Approfondies (DEA) en informatique depuis
1992 ;
70
-
Université Gaston Berger de Saint-Louis. Cette institution a ouvert un département
d'informatique et de mathématiques appliquées en 1990.
Seul le département de génie informatique de l’EPS a inscrit des stages de formation en
entreprise dans le programme des cours.
3.1.3
Université : contenus
De plus, pour le volet contenu il faut signaler l'existence à l'Université Cheikh Anta Diop de
Dakar du Centre d'étude des sciences et techniques de l'information (Cesti) qui forme des
professionnels de la communicationn et de l'École des bibliothécaires archivistes et
documentalistes (Ebad) qui forme des professionnels de l'information ainsi qu'une structure
privée de formation, l'Ecole supérieure des sciences de l'information et de la communication
(Essic) qui forme des professionnels de la communication.
3.1.4
Filière technique
Les lycées techniques offrent des brevets de technicien professionnels (BTS) et certains
poursuivent la filière technique jusqu’au niveau du bac technique, mais leur niveau est
insuffisant en raison du trop grand nombre d’élèves et de l’obsolescence du matériel
pédagogique.
Quelques exceptions sont à noter :
- École supérieure de secrétariat (ESS) qui délivre des BTS en bureautique ;
- Lycée technique Maurice Delafosse qui abrite une formation en maintenance industrielle ;
- Centre de formation professionnelle Sénégal-Japon.
Au sein des huit programmes de BTS trois sont directement reliés aux TIC :
- informatique de gestion ;
- secrétariat bureautique ;
- maintenance industrielle (seulement disponible au lycée Maurice Delafosse).
3.1.5
Filière privée
Fondé par les missionnaires en 1928, le Complexe d'enseignement Saint-Michel est un
établissement privé de l'Archidiocèse de Dakar. Ce collège offre les deux cycles du secondaire
ainsi que des formations en Cap et BEP de comptabilité et mécanographie.
Avec l'avènement des nouvelles technologies, le collège s'est distingué dans le lot des écoles de
formation. En 1984, Saint-Michel est l'un des premiers à offrir la formation en informatique.
71
Depuis 1988, avec la mise en place de son centre informatique, le Complexe d'enseignement
affirme son statut en devenant une référence en formation informatique.
Au fil des ans, le Complexe d'enseignement Saint-Michel a développé une expertise dans le
domaine de la formation à la carte pour le personnel de l'entreprise. Il collabore aujourd’hui avec
la société de services Arc Informatique pour la formation sur les grands réseaux.
3.1.6
Formation professionnelle
Afin de pallier la carence de l’enseignement publique, une vingtaine d’établissements privés ont
été agréés par le ministère de l’Éducation nationale. Plusieurs de ces établissements offrent des
modules de formation pour analystes programmeurs (IFP, ESIG, Pigier, Sup Info, etc.). D’une
manière générale, les établissements privés manquent de formateurs compétents.
La plupart des sociétés de services et d'ingénierie informatique (voir section 5.3.4 - SSII et FAI)
ont mis sur pied des cours surtout destinés aux entreprises, à l'administration et aux sociétés
publiques et para-publiques de manière à permettre la mise à niveau voire le recyclage de leur
personnel. Ils disposent de centres de formation agréés pour dispenser des cours Microsoft ou
Oracle, et sont en mesure de faire subir des examens ainsi que de délivrer des certifications. Leur
réputation est excellente.
La formation peut s'effectuer selon les méthodes traditionnelles ou par le truchement des TIC
(enseignement à distance ou r vidéoconférence). Certains opérateurs possèdent des salles avec un
certain nombre de postes. Des séminaires d'entreprises sont organisés en général dans ce type de
salles (qui peuvent être louées aux opérateurs n'en possédant pas).52
3.1.7
Projets de coopération internationale
- Projet d’Université virtuelle francophone
L’Université virtuelle francophone virtuelle (UVF) est un réseau de trois campus mis en place
par l’Agence universitaire de la francophonie à la suite de la conférence ministérielle de la
francophonie de Montréal (mai 1997). Le premier campus est celui de Dakar qui est hébergé
dans les locaux de l’Université Cheikh Anta Diop. Pour Dakar, 290 000 dollars ÉU
d’investissement sont inscrits au programme dont 90 ordinateurs et d’autres matériels
pédagogiques sur 1000 m2 de surface. Pour les conditions d’accès, il faut être régulièrement
inscrit dans une université membre de l' Agence universitaire de la francophonie et s’acquitter de
droits d’inscription à l’UVF (environ 43 dollars ÉU l’an).
L’université virtuelle francophone donne la possibilité aux étudiants inscrits dans une université
partenaire de valider des unités de valeur (UV) concernant des cours dispensés par des
52
Christophe Moulis, « Le secteur informatique au Sénégal » ,cf. pp. 11-12.
72
enseignants des autres universités partenaires. Le diplôme délivré n’est pas celui de l’UVF, mais
celui de l’université où l’étudiant est inscrit. Les disciplines concernées sont le droit, l’économie,
la gestion, l’agronomie, la santé, TIC, entrepreneuriat et ingénierie.
Parallèlement à cet encouragement au télé-enseignement, l’autre point focal de l’UVF est le
projet de médiathèque universelle. Il vise à rassembler et à mettre à disposition des bases de
données, des répertoires de thèses, des logiciels, des fiches de lecture, des ouvrages et des revues
numérisées, mais surtout les fruits de la recherche des pays du Sud. L’Afrique produit par
exemple 700 thèses par an, dont la diffusion en Afrique et dans le reste du monde est très faible.53
- Projet d’Université virtuelle africaine (UVA)
Ce projet lancé par la Banque Mondiale est installé dans les deux universités du Sénégal (Cheikh
Anta Diop et Gaston Berger) et offre des sessions de formation à distance pour les pays
francophones et anglophones d’Afrique sur des thèmes nécessitant une expertise qui n’est pas
disponible sur place. Ce projet regroupe au dernier recensement 33 universités africaines.
Son objectif est d’apporter une solution à la massification des étudiants dans les filières de
premier cycle des universités membres. Le principe repose sur la diffusion de séquences
d’enseignement pré-programmées supervisées par un tuteur local. Les formations ainsi
dispensées sont non diplômantes.
- Création de réseaux d'apprentissage pour les enseignants africains
Le projet « Création de réseaux d'apprentissage pour les enseignants africains » de l'UNESCO,
vise quant à lui à étudier l’introduction des NTIC dans la pédagogie au sein des écoles de
formation des instituteurs (EFI). Le projet prévoit pour ce faire de connecter sur Internet quatre
EFI qui à leur tour serviront chacune de nœud de transit à Internet pour au moins quatre de leurs
partenaires (école ou structures administratives). Il s'étale sur quatre années et couvre la période
de 1998-2001.
Le projet « Création de réseaux d'apprentissage pour les enseignants africains » de l'UNESCO
est un volet d'un projet plus vaste (l'exploitation de la technologie de l'information pour le
développement en Afrique) visant la mise en place de 20 plans d'infrastructures nationales
d'information et de communication.
Au Sénégal, ce projet s’appuie sur les ressources humaines du centre de ressources de
l’Université Cheikh Anta Diop, piloté par la Commission Université Réseaux d’Information
(CURI).
- Programme WorLD-Sénégal
Le projet WorLD-Sénégal également de la Banque mondiale vise à équiper d’ordinateurs
branchés à Internet 40 établissements du secondaire sur l’ensemble du Sénégal d’ici la fin 2000.
Ce projet présente toutefois des insuffisances dans la formation des ressources humaines
53
Antoine Berthaut, idem, cf. p. 68.
73
chargées de la gestion de l’équipement et dans la prise en charge des coûts récurrents de
fonctionnement de ces structures.
WorLD-Sénégal fait partie d’un projet de grande envergure destiné à créer un réseau planétaire
du savoir pour les jeunes. Il embrasse 1 500 établissements dans 40 pays en développement.
3.2
Réseau de télécommunications
Les télécommunications constituent un des points forts de l’économie de l’information
sénégalaise et l’opérateur dominant, SONATEL, est considéré comme un modèle de gestion
performante. Le réseau entièrement numérique du Sénégal couvre l’ensemble du territoire
national et est bien relié au monde extérieur (Europe, Amérique et ce qui est plus rare Afrique).
3.2.1
L’impact des télécommunications dans l’économie
Le secteur des télécommunications est relativement efficace et rentable. En 1996, l’opérateur
sénégalais de télécommunication a réalisé un résultat de 23,6 millions $ÉU pour un chiffre
d’affaires de 121 millions $ÉU, ce qui représente environ 20% du chiffre d’affaires.
En 1996, le chiffre d’affaires des télécommunications représentait 2,6 % du PIB. Ce taux élevé
est caractéristique d’un pays où le secteur des télécommunications est dynamique et a atteint un
niveau de développement optimal par rapport aux autres secteurs de l’économie. En effet, le
secteur des télécommunications représente en moyenne 1,7 % à 2,8% du PIB aussi bien dans les
pays industrialisés qu’en voie de développement.
3.2.2
Tarification
Bien que les tarifs des communications locales au Sénégal soient parmi les moins chères
d’Afrique occidentale, ils demeurent élevés (0,10 $ÉU/3 minutes). Les frais d’installation, par
contre, se situent dans la moyenne, entre les extrêmes du Burkina Faso et du Togo. Dans les
conditions de développement actuelles, ce type de tarification est inadapté aux possibilités des
ménages.
En outre, la composition de la famille sénégalaise (10 personnes en moyenne) rend difficile le
contrôle des factures téléphoniques. Il en résulte un fort taux de débranchement pour factures
impayées.
74
Tarification comparée des pays de l’UEMOA en dollars ÉU (1996)
Bénin
Résidentiel :
installation
Résidentiel :
abonnement
Affaires :
installation
Affaires :
abonnement
Communication
locale
Abonnement
en % du PIB
Burkina
Côte
Faso
d’Ivoire
189
42
82
Mali
Niger
Sénégal
Togo
100
90
109
213
4,8
4,1
n.d.
3,7
5,6
4,5
3,3
345
42
n.d.
100
120
109
213
4,8
4,1
n.d.
3,7
5,6
4,5
3,3
0,13
0,12
n.d.
0,17
0,15
0,10
0,12
16,6%
29,5%
18,7%
20,9%
32,4%
9,6%
14,0%
Sources : Indicateur des télécommunications africaines 1998, UIT, Genève, mai 1998.
Quant aux coûts des liaisons spécialisées, malgré une série de baisses, ils demeurent prohibitifs.
Les frais d'installation d’une liaison à 64 kb/s sont de 944 $ÉU auxquels vient s'ajouter une
redevance forfaitaire mensuelle de 927 $ÉU.
3.2.3
Télédensité
Le nombre de lignes principales est de 160 000 (juillet 1999). Entre 1994 et 1999, le parc de
lignes a été multiplié par deux, ce qui atteste du dynamise du développement du réseau. Ce parc
de lignes est très concentré sur la région de Dakar, qui représente 69% des lignes installées au
Sénégal. Comme le Grand Dakar concentre à lui seul 75% des activités économiques du pays, la
répartition du réseau de télécommunications est relativement bien équilibrée.
En 1998, la télédensité était de 1,11%. La télédensité s’élevait à 2,54% à Dakar contre 0,05% en
milieu rural. Ces résultats sont parmi les plus élevés de l’Afrique de l’Ouest. En outre, pour
appréhender la véritable étendue de la télédensité au Sénégal, il faut l’envisager dans un cadre
d’utilisation communautaire (voir section « Télécentres »).
Télédensité 1993-2001 (chiffres prévisionnels)
Année
Côte d’Ivoire
Ghana
Guinée
Sénégal
1993
0,61
0,29
0,20
0,60
1996
0,88
0,44
0,22
1,11
2001
2,91
1,70
0,90
2,86
Sources : Annuaire statistique (série chronologique 1989-1998), UIT, Genève, février 2000. Les prévisions sont
établies par l'UIT en fonction des plans d'expansion des réseaux et de la population de 1996.
75
3.2.4
Caractéristiques du réseau national
Le réseau de la SONATEL est centralisé à partir de Dakar. C’est de là que partent les trois axes
du réseau de transmission (nord, est et sud).
La SONATEL dispose de 12 centraux téléphoniques domestiques et de deux centres de transit
international numérisés à 100%. La capacité équipée des centraux est passée de 105 000 lignes
en 1994 à 132 000 en juin 1996. Le réseau de transmission compte près de 5 000 km
principalement de fibre optique et de faisceaux hertziens et son taux de numérisation est de
85 %.
Le Sénégal est le deuxième pays d’Afrique subsaharienne pour les performances en matière de
76
Réseau national de télécommunications
3.2.5
Caractéristiques du réseau régional
Le Sénégal dispose également pour les communications régionales d'un réseau de faisceaux
hertziens comprenant les artères PANAFTEL et INTERCOM. Ces deux réseaux ont permis au
Sénégal et à ses voisins de s’affranchir en partie de l’obligation de faire transiter leurs
communications régionales par un autre continent (Europe ou Amérique du Nord).
Le réseau PANAFTEL relie les capitales de cinq pays par faisceaux hertziens entièrement
numériques. Financé par l’ACDI, ce réseau a été construit entre 1979 et 1989.
77
Réseau régional de télécommunications
Le réseau INTERCOM financé par la Communauté économique des États de l’Ouest (CEDEAO)
a été réalisé à la suite d'une décision des 15 pays membres en 1979 de relier les capitales de ces
pays entre elles également par faisceaux hertziens (même pays que PANAFTEL ainsi que
Mauritanie, Guinée Bissau, Îles du Cap-Vert, Nigeria, Côte d’Ivoire, Ghana, etc.).
3.2.6
Caractéristiques du réseau international
L'essentiel des liaisons internationales est assuré par satellite sur le système INTELSAT et par
câbles sous-marins, dont quatre atterrissent à Dakar. De capacité réduite, ces liaisons sont
notoirement insuffisantes pour acheminer les applications gourmandes en bande passante
d’Internet (site Web, fichiers audio et vidéo).
Les communications spatiales sont acheminées par la station terrienne de Gandoul (CTS-GDL).
Les câbles sous-marins sont gérés à partir du Centre d'exploitation des câbles sous-marins
(CSM) :
- ANTINEA (1977) : 640 circuits téléphoniques dont 160 circuits appartiennent à la
SONATEL ;
- FRATERNITE (1978) : 480 circuits téléphoniques dont 56 appartiennent à la SONATEL ;
- ATANTIS -1 SI (1982) : 1 380 circuits téléphoniques dont 12 appartiennent à la SONATEL ;
78
-
ATLANTIS-1 S2 (1982) : 2 580 circuits téléphoniques, dont 560 appartiennent à la
SONATEL ;
ATLANTIS 2 (2000) : 240 000 circuits.
Un projet de câble est en cours :
- SAT3/WASC/SAFE (2001) : 720 000 circuits autour de l’Afrique (du Portugal à l’Inde en
passant par le Sénégal).
79
Réseau de câbles sous-marins
A.
B.
C.
D.
ANTINEA (1977)
FRATERNITE (1978)
ATLANTIS-1 S1 (1982)
ATLANTIS-1 S2 (1982)
E.
ATLANTIS-2 (2000)
80
3.2.7
Téléphone cellulaire
Deux réseaux cellulaires obéissant à la norme GSM sont en concurrence. Il s’agit du réseau Alizé
de la Sonatel qui a été lancé en septembre 1996 et du réseau Sentel de Millicom International
Cellular (MIC) qui a été lancé en avril 1999.54 Le réseau Alizé compte 80 000 abonnés et celui de
Sentel 25 000 (avril 2000).
Devant cette croissance exponentielle, le gouvernement sénégalais a annoncé en mai dernier son
projet d’attribuer une troisième licence par adjudication publique (mai 2000).
3.2.8
Internet
Le tout début d’Internet au Sénégal remonte à 1989 quand l’ORSTOM (aujourd’hui Institut de
recherche pour le développement) introduisit un nœud du Réseau intertropical d’ordinateurs
(RIO). Son utilisation était limitée à quelques dizaines de personnes, principalement des
coopérants, qui s’en servaient pour échanger des messages et faire du transfert de fichiers.
Le véritable début d’Internet au Sénégal date de 1992 quand le département en génie
informatique de l’ENSUT (aujourd’hui École supérieure polytechnique), en collaboration avec
l’ORSTOM, prend en charge la gestion du domaine « .sn ». Depuis mars 1996 que le Sénégal est
directement connecté à Internet via une liaison à 64 kb/s grâce à l'accord signé entre la Sonatel,
et l'entreprise américaine MCI.
Connexion au réseau mondial
Aujourd’hui, le Sénégal a deux liens avec Internet : un avec MCI(128 kb/s) et un avec Téléglobe
Canada (2 Mb/s). La Sonatel envisage de faire passer la liaison Internet avec l'extérieur à 8 Mb/s.
Par contre, il n’existe pas de dorsale régionale reliant les pays africains (en-dehors d’une liaison
entre Maurice et Madagascar). Cette carence est attribuée à la politique des hauts tarifs
internationaux pratiquée par les opérateurs africains. Chaque pays doit donc acheminer tout son
trafic international, même avec ses voisins, sur une liaison avec l’Europe ou l’Amérique du
Nord. Résultat : le trafic régional africain provoque une sortie de capitaux qui profite uniquement
aux fournisseurs de service européens ou nord-américains.
Cette absence de dorsale africaine exerce un impact direct sur les tarifs Internet en Afrique. En
effet, les FAI africains doivent prendre en charge le paiement des deux extrémités de leurs
liaisons de connexion à une dorsale européenne ou nord-américaine (les FAI européens et nord-
54
MIC est une entreprise internationale basée au Luxembourg spécialisée dans la téléphonie mobile en GrandeBretagne, en Asie, Amérique latine et Afrique. Le quart du capital de Sentel est détenu par des actionnaires
sénégalais.
81
américains ne paient que pour une extrémité). Ceci aboutit au paradoxe économique que ce sont
les Africains qui paient pour que les internautes non-africains viennent consulter leurs sites.55
Accès au service
Il y a aujourd’hui 12 fournisseurs d’accès Internet (FAI) dont 11 sont basés à Dakar (un
fournisseur est à Saint-Louis). La Sonatel se limite à jouer le rôle d'opérateur d'accès en laissant à
sa filiale Télécom-Plus le soin de commercialiser les accès Internet, mais elle dispose du
monopole de la commercialisation des liaisons spécialisées.
Le marché de l’accès est dominé par Télécom-Plus. La plupart des autres FAI commerciaux ne
sont pas de purs fournisseurs. Ainsi, le Métissacana cherche surtout à développer le cybercafé et
pratique des tarifs moins élevés. Cybercafé à l'origine, il est progressivement devenu une société
de prestations Internet offrant tous les services : fournitures d'accès, création et hébergement de
pages, etc. Cyber Bussiness Center propose un espace à bureau qui vise surtout une clientèle
d’affaires. De son côté, Arc informatique est une société de service en ingénierie informatique
(SSII) qui offre en plus l’accès à Internet.
L’industrie de l’accès à Internet est donc en grande partie hybride dans la mesure où les
télécentres et les SSII offrent ce service en plus de leurs autres activités. Seul Télécom-Plus est
un pur FAI (mais c’est une filiale de la Sonatel). Tous ces FAI louent une ligne spécialisée de 64
kb/s à la Sonatel (excepté Télécom Plus). Certains envisagent de passer en 128 kb/s.
Répartition des fournisseurs d’accès Internet
FAI privés
Télécom-Plus
Métissacana
Arc Informatique
Cyber Business Center
Point Net
WAIT
3 500
1 500
400
300
20
n.d.
FAI publics
Primature
UCAD*
UGB** (Saint-Louis)
Trade Point Sénégal
200
500
n.d.
500
FAI ONG
Enda tiers-monde
AUPELF-UREF
150
1 300
Source : Olivier Sagna, janvier 2000.
* UCAD : Université Cheikh Anta Diop. ** UGB : Université Gaston Berger.
Nombre d’internautes
Le nombre d’internautes est estimé à 11 000 abonnés (mars 2000).56 Ce chiffre doit toutefois être
interprété en fonction de la réalité africaine : chaque abonnement est utilisé par un grand nombre
de personnes. Ainsi, le fournisseur d’accès Métissacana a enregistré à lui seul 60 000 adresses
électroniques.57
55
United Nations Economic Commission for Africa (UNECA), African Development Forum 99, octobre 1999,
Addis Abeba : « Thème 5 - Politiques et stratégies pour accélérer le développement de l’infrastructure de
l’information en Afrique ». http ://www.bellanet.org/partners/AISI/adf99docs/infrastructurefr.htm
56
Senegal’s Internet operators, Ambassade des États-Unis à Dakar, mars 2000,
http ://www.dakarcom.com/EconReports/senegalITsector.htm
57
Olivier Sagna, « État de l’art sur les technologies de l’information et le développement social au Sénégal », United
Nations Research Institute for Social Development (UNRSID), Dakar, janvier 2000, 74 pages. Cf. p. 54.
http ://www.unrisd.org/infotech/
82
Tarification
Les tarifs pratiqués pour l'abonnement à Internet varient de 14 à 22 dollars ÉU selon les FAI, ce
qui est inférieur à la moyenne africaine. Par contre, les « tigres » asiatiques ont une politique
d’accès à Internet infiniment plus « progressiste » que les pays africains.
Le grand atout du Sénégal est l’adoption d’un tarif unique Internet de 0,07 dollars ÉU/deux
minutes pour les communications quel que soit le point du territoire sénégalais à partir duquel on se
connecte. Pour 20 heures d’utilisation, ce coût s’élève à 42 dollars ÉU.
Mis ensemble, les coûts d’abonnement et de communications constituent néanmoins une charge
élevée pour les internautes sénégalais puisqu’ils correspondent en moyenne à 17,6% du PIB par
habitant contre 1,2% aux États-Unis.
En 1998, seul une dizaine d’abonnés avaient accès à Internet par liaison spécialisée à 64 kb/s.
Malgré les récentes baisses tarifaires, l’accès à Internet par liaison spécialisée demeure
prohibitif.58
Coût mensuel pour 20 heures
d'accès Internet
Pays
Coût
Afrique du Sud
26 $ÉU
Allemagne
51 $ÉU
Brésil
36 $ÉU
Canada
12 $ÉU
Chine
65 $ÉU
États-Unis
20 $ÉU
France
42 $ÉU
Inde
13 $ÉU
Malaysia
8 $ÉU
Philippines
31 $ÉU
Sénégal
56 $ÉU
Turquie
34 $ÉU
Sources : Pour tous les pays sauf le Sénégal : « Challenges to the Network : Internet for Development », UIT,
Genève, février 1999. Cf. p. A30. Les coûts comprennent l’abonnement à Internet + 20 heures de frais de
communications. L’abonnement au service téléphonique de base n’est pas compris. Pour le Sénégal : estimation
ScienceTech (abonnement minimal à Internet + frais de communications).
58
« Sénégal : Étude de cas sur l’évolution de l’environnement international des télécommunications », UIT, Genève,
UIT/ICEA, Paris , 57 pages, février 1998. Cf. p. 13.2
83
3.2.9
Milieu associatif
- ISOC-Sénégal
ISOC Sénégal est une des 129 organisations nationales membres de l'Internet Society. Sa mission
est de participer activement à la promotion d'Internet dans le pays par une série d'événements et
activités divers (fête de l'Internet par exemple) et de se positionner comme précepteur et
moralisateur sur le marché des technologies émergentes.
- OSIRIS
Créé en 1998, l’Observatoire sur les Systèmes d'Information, les réseaux et les Inforoutes au
Sénégal (OSIRIS) a pour finalité de contribuer au développement de la société de l'information,
de promouvoir l'utilisation des TIC, d'encourager les synergies dans ce sens, d'informer la
population sur les opportunités et enjeux liés aux nouvelles technologies, de favoriser la
coopération sous-régionale et internationale dans ce domaine.
- ADIPIA
L’Association des Internautes pour la promotion de l'informatique et de l'Internet en
Afrique(ADIPIA) publie la revue « Wafta ». D'ailleurs, les différents groupes médiatiques, Sud,
le Soleil, ont développé des sites qui permettent aux sénégalais de lire les journaux mais aussi
d'écouter les radios du pays.59
Fondation Sen-@robase
La fondation Sen-@robase a été créée début 1999 pour promouvoir les TIC et les métiers
apparus dans le sillage de ces dernières, en particulier les téléservices. Cette initiative est due à
deux opérateurs de l'industrie des téléservices : M Abdoulaye Seck (Téléservices SA) et M
Amath Bâ (Alphacad).
3.3
Secteur informatique
Pratiquement tout l’équipement informatique sénégalais est importé, l’assemblage local demeure
l’exception. La plupart des grands constructeurs d’ordinateurs sont présents au Sénégal (IBM,
Compaq, Bull, Apple, etc.) et il existe un réseau dense de distributeurs de matériel et logiciel
informatiques. L’industrie des sociétés de service en ingénierie informatique (SSII) s’est édifiée
sur le réseau de distribution de l’équipement.
3.3.1
Taille du marché
Le marché de l’informatique au Sénégal est de près de 30 millions de dollars ÉU (1998), en
prenant en compte le matériel, le logiciel et les services. La décision du gouvernement d’abaisser
59
Christophe Moulis, idem, cf. p. 16.
84
la taxe sur l’importation d’équipement informatique à 0% a entraîné une hausse de l’utilisation
des ordinateurs au Sénégal.
Le marché de l’informatique est dominé par la vente de micro-ordinateurs et de périphériques
(45%). Par contre, c’est le sous-secteur des SSII qui connaît la croissance la plus rapide.60
Structure du marché informatique (1998)
Sous-secteurs
Montant ($ÉU)
Parts de marché
Systèmes centraux et minis
4 350 000
15%
Micros et périphériques
13 050 000
45%
Logiciels
2 900 000
10%
Équipement de soutien*
2 900 000
10%
Services informatiques (SSII)
5 800 000
20%
Total
29 000 000
100%
Christophe Moulis, « Le secteur informatique au Sénégal » ,cf. pp. 6-10
* Disquettes, cartouches d’imprimante, souris, etc.
Le parc informatique sénégalais devrait compter environ 160 000 ordinateurs personnels à la fin
de cette année, soit un taux de pénétration de l’ordre de 1,6%. Il s’agit d’une croissance soutenue
de 15-20% par an.61
Nombre d’ordinateurs personnels au Sénégal
1989
1995
1996
1997
1998
1999
2000
(prévision) (prévision)
14 000
60 000
80 000
100 000
120 000
140 000
160 000
Sources : Annuaire statistique, UIT. Les prévisions sont de ScienceTech (extrapolation à partir de la croissance des
quatre dernières années).
Si on compare la situation sénégalaise avec ce qui se passe dans le reste de l’Afrique
subsaharienne (exception faite de l’Afrique du Sud), on constate que ce pays a un taux
relativement plus élevé.
Taux de pénétration comparé (prévisions 2000)
Angola
Bénin
Côte
Ghana
Kenya
Nigeria
Ouganda
Sénégal
d’Ivoire
0,12%
0,18%
0,66%
0,30%
0,50%
0,69%
0,28%
1,60%
Source : Prévisions ScienceTech (extrapolation à partir des données de l’Annuaire statistique de l’UIT).
60
Christophe Moulis, « Le secteur informatique au Sénégal », Poste d’expansion économique de Dakar, Direction
des relations économiques extérieures, Dakar, juin 1999, 54 pages. Cf. pp. 6-7.
61
« Annuaire statistique : série chronologique 1989-1998 : UIT, Genève, février 2000. L’UIT tire ses données de la
Sonatel. La Direction des Relations Économiques Extérieures situe quant à elle le nombre d’ordinateurs entre 40 000
et 60 000.
85
3.3.2
Fabrication/assemblage
L’assemblage sur place d’ordinateurs demeure l’exception. Créée, en 1989, la firme Sillicon
Valley a été le pionnier dans ce domaine. Mais les marges bénéficiaires se sont beaucoup
rétrécies en raison de la baisse du prix des ordinateurs et ce secteur d’activités demeure marginal.
Au demeurant, les Sénégalais se méfient des produits « made in Sénégal ».62
L’arrivée de la firme d’assemblage américaine Samson International devrait modifier cette
attitude en imposant une image de marque professionnelle avec des méthodes de marketing
éprouvée. Tout le prestige de l’investisseur américain ne sera pas de trop pour imposer les
produits sénégalais sur le marché (voir 6.4.5 - Premiers résultats).
3.3.3
Distribution
Le Sénégal compte une centaine de distributeurs de matériel informatiques concentrés
principalement à Dakar et dans les quelques villes (Saint-Louis, Kaolack) ainsi que sur la petite
côte. L'essentiel du marché se répartit entre une quinzaine d'acteurs principaux dont quatre sont
de taille importante. Peu de données sont disponibles sur leurs réalisations spécifiques et sur
leurs forces respectives.
Les principales firmes sont ABM, ATI, Buhan & Teisseire et Bull Sénégal qui représentent
ensemble 80 % du marché de la micro-informatique. En 1996, ATI avait une position dominante,
notamment grâce au marché remporté avec la Banque centrale des États de l’Afrique de l’Ouest
(près de 900 000 dollars ÉU).63
3.3.4
SSII et FAI
Le secteur des services est passé de 12 à un peu plus de 20% du chiffre d'affaires total, soit près
de six millions de dollars ÉU. De nombreuses sociétés projettent d'investir beaucoup dans ce
domaine d'activité. La concurrence du secteur informel étant assez forte, les opérateurs vont
jouer sur les services pour se démarquer en proposant des produits de qualité et un suivi sérieux
que l'on ne trouve pas dans l'informel. De plus, c'est dans ce domaine que le plus de besoins se
font ressentir.
De plus en plus de SSII se lancent dans la création d'applications personnalisées. Ce sont, avec la
formation, les deux domaines les plus porteurs du marché informatique actuellement. Le
développement de logiciels s'effectue en général à la demande d'une société. L'investissement de
départ reste lourd et des opérateurs préfèrent sous-traiter le développement de logiciels. ATI a
créé une filiale, Interactive, spécialisée dans le développement d'applications multimédia et dans
le génie logiciel.
62
63
Alain Just Coly, « Assembleurs et développeurs bien de chez nous », Le Soleil, Dakar, 28 avril 2000.
UEMOA, « Le Sénégal : le guide pratique de vos affaires », http ://www.izf.net/izf/Guide/Senegal/Page2.htm
86
Un grand nombre des ces sociétés mènent ainsi plusieurs activités parallèles : la distribution de
matériel informatique, les services d’accès à Internet et la voix sur IP sont considérés comme des
sources de revenus additionnelles. Certaines de ces sociétés disposent d'un potentiel d'évolution
leur permettant d'être des acteurs dynamiques du développement des TIC. Elles présentent
certaines caractéristiques des nombreuses « start-ups » nord-américaines qui aujourd’hui
s’imposent comme le moteur de la nouvelle économie des TIC.
L’inexistence de capital risque, le manque d’encadrement ainsi que le manque de personnel
immédiatement opérationnel semble être à ce jour leurs principales difficultés.
Liste des principaux intervenants en informatique/accès Internet
Sociétés
Matériel
Réseau et
câblage
SAV et
entretien
Formation Conseil et
ingénierie
App. sur
mesure
FAI
ABM
X
X
X
X
X
X
ARC Informatique X
X
X
X
X
X
X
ATI
X
X
X
X
X
Barcom
X
X
X
X
BITS
X
X
X
X
X
Buhan & Teisseire X
X
X
X
X
Bull Sénégal
X
X
X
X
X
X
Burotic Diffusion
X
X
X
X
CBC
X
X
Equant
X
X
X
X
X
Full Technologies
X
X
Metissacana
X
X
X
X
PC Tools
X
X
X
X
Point Micro
X
X
X
X
X
X
Point Net SA
X
X
X
SBI
X
X
X
X
X
SBS La Sphère
X
X
X
X
X
Sillicon Valley
X
X
X
Télécom Plus
X
X
X
WAIT
X
Win Informatique
X
X
X
Source : Institut de recherche pour le développement, http ://dakar.ird.sn/intersen/hitech.html
Christophe Moulis, idem, cf. Annexe.
3.4
Exportation des téléservices
Le secteur des SSII et des FAI constitue le vivier fertile à partir duquel se développera les
téléservices. Déjà, une dizaine de PME/PMI ont commencé à exporter leur savoir-faire à
l’étranger : Interactive Musique Afrique (gravure de musique), Pictoon (bande dessinée),
Téléservices SA (télésecrétariat, télétraduction), Alphacad, Supmédia, Télésanté, Quartz Data
Systèmes (société française qui vient de s'implanter au Sénégal), etc. Sans qu’on puisse déjà
87
parler d’une industrie, il s’agit tout au plus d’une tête de pont dans le marché en pleine
effervescence.64
3.4.1
Téléservices SA
Résultat de la rencontre de Jurisen et de la Sonatel, Téléservices SA est le principal opérateur de
téléservices au Sénégal. Cette entreprise, constituée sous forme de société anonyme avec un
capital de 110 000 dollars ÉU, dans le capital de laquelle la Sonatel est actionnaire, a réalisé en
1998 un chiffre d’affaires d’environ 720 000 dollars ÉU. La société s'appuie sur une équipe d'une
vingtaine de professionnels de l'informatique et d'opérateurs de saisie.
Téléservices SA est un centre spécialisé dans la saisie de documents. Cette firme est active dans
toute une série de domaines :
- édition,
- bordereaux d'assurance,
- relevés de paiements par cartes de crédit,
- bons de commande dans le cas des ventes par correspondance,
- bordereaux d'enquête,
- suivi d'expédition et du transport des compagnies aériennes,
- services de banques de données,
- services de facturation.
En outre, Téléservices SA développe, héberge et met à jour des sites Web, joue le rôle de centre
de support technique Microsoft et fait de la traduction anglais-français et rédige des résumés de
décisions de justice. À l’avenir cette société envisage également d’être un centre de
téléchargement.
3.4.2
Alphacad
Alphacad est une SARL au capital de 7 250 dollars ÉU, créée en mai 1997, qui s’est spécialisée
en impartition de saisie graphique, numérique et alphanumérique. Elle compte 45 employés et a
investi plus de 145 000 dollars ÉU en matériel informatique et équipements divers. Alphacad a
mis en place une démarche qualité avec pour objectif d’obtenir la certification ISO 9000 en
1999.
Alphacad a utilisé Internet pour se lancer dans la recherche de marchés extérieurs dans le
télétravail, principalement sur les créneaux du secrétariat de conférence, l’édition et les
traductions et la saisie de masse de dessins techniques et industriels. En outre, Alphacad possède
une expérience en matière de saisie de l’état civil pour avoir été impliquée dans le programme de
saisie de l’état civil de la commune de Dakar et dessin industriel.
64
88
3.4.3
Pictoon
Le studio Pictoon de Dakar est né de la rencontre d’un professionnel du dessin animé francocamerounais, Pierre Sauvalle et d’Aida Ndiaye qui était à la recherche d’un projet industriel.
Ouvert en février 1998, le studio évolue dans des locaux situés à la Sicap Sacré-Cœur. Pour
assurer le marketing de ses produits, il a réalisé des films-échantillons qui ont été présentés au
marché de la télévision à Cannes en octobre 1998. Employant une soixantaine de jeunes
dessinateurs de toutes origines (Sénégalais, Togolais, Zaïrois, Français, etc.), Pictoon fait
également de la sous-traitance pour des studios français.
Pictoon n’est pas une entreprise de téléservices classiques. Ses compétences très pointues dans le
domaine de l’animation l’amène à cibler une industrie à très fort potentiel. Les grands studios
français font essentiellement de la pré-production, c’est-à-dire le développement de projets, de
scénarios, de création de personnages et de décors, jusqu’au « story-board ». Pour des raisons
économiques, la fabrication et la réalisation sont sous-traitées en Asie ou en Europe de l’Est.
Pictoon mise sur la qualité de ses dessinateurs et les coûts de production extrêmement
concurrentiels du Sénégal pour occuper ce marché.
Le plan de développement de Pictoon prévoit une forte croissance du personnel pour satisfaire
cette demande : 150 personnes en 2001 et 250 en 2003. Le co-fondateur de Pictoon, Pierre
Sauvalle, affirme avec optimisme : « Nous sommes persuadés que l’activité artistique est l’une
des chances de l’Afrique du XXIe siècle. Elle doit se servir de sa culture pour créer une
économie novatrice… De plus, les Africains ont tout pour réussir dans le dessin animé :
l’imagination, un sens inné des couleurs et du rythme, l’aptitude à saisir le mouvement et la
fluidité. »65
3.5
Informatisation de l’État
3.5.1
Historique
Comme dans la plupart des pays, l’origine de l’informatique au Sénégal est reliée à l’État. La
première architecture informatique (on disait alors « mécanographique ») a été installée à Dakar
en août 1948 par la Direction de l'Institut National de Statistiques et d'Études Économiques
(INSEE), organisme français chargé des études statistiques et économiques en France et dans les
Territoires outre-mer. Les principales applications développées concernaient les statistiques
douanières, le traitement des données issues des recensements démographiques effectués dans les
pays de l'ex-AOF.
En 1953, le traitement des salaires des fonctionnaires du Gouvernement de l'AOF sera réalisé
avec ce matériel. Par la suite, le ministère des Finances et la Banque nationale de développement
65
Jean-Yves Durand, « Un futur Disney africain? ».
89
du Sénégal (BNDS), mettront sur pied un plan d'équipement de matériels informatiques et de
réalisations d'applications variées, dans le domaine des procédures comptables et du traitement
des salaires. Notons que ces premiers efforts étaient le fait de sociétés informatiques françaises.
L’environnement informatique est alors composé de grands ordinateurs centraux installés dans
deux centres spécialisés : Centre comptable André-Paytavin et Centre des établissements publics.
À partir des années 67-68, pour répondre aux besoins croissants de l’État, les premiers
programmeurs sénégalais seront formés.
L’informatisation du Sénégal débute véritablement dans les années 70 quand les ordinateurs se
répandent dans l’administration et font leur apparition dans le secteur privé (principalement les
banques). En août 1972, le gouvernement crée le Comité national de l’informatique (CNI) afin
de concevoir et coordonner une politique sénégalaise en la matière. Bien que la mission du CNI
ait été nationale, il a été amené à traiter en premier lieu des questions relatives au secteur public
et parapublic.
Il faudra attendre novembre 1987 pour qu’un organisme plus spécifiquement consacré au parc
informatique gouvernemental soit créé : la Délégation à l’informatique (DINFO). Son rôle est
d’appliquer la politique définie par le CNI dans l’administration. La DINFO est ainsi responsable
de la plupart des grands projets interministériels.
90
Projets DINFO
Projet
- Cadastre fiscal
Objectif
Augmenter le niveau de
recouvrement des impôts
fonciers.
- Automatisation de la
Fonction personnel
Diminution des coûts et
amélioration des services
internes de l’administration.
-Numérisation de l'Etat
Civil (centre de
Rufisque)
Stopper la dégradation des
registres de l’état civil et
d’améliorer les services aux
citoyens.
Projet d’introduction de
l’informatique dans le
système éducatif
(PIISE)
Améliorer l’enseignement
primaire, secondaire et
universitaire.
Réseau interadministratif de voix et
données
Amélioration des
communications entre les
services de l'État sans coût
additionnel de
fonctionnement.
Décloisonner l'information
entre les différents secteurs
de l'administration et du privé
et favoriser l’échange entre
les diverses sources
d'information et les usagers.
Réseau national
d’information
scientifique et
technique (RNIST)
Sauvegarde et
valorisation du
patrimoine culturel
-Gestion automatisée
des opérations
douanières
3.5.2
Moyen
Techniques qui vont de la prise de vue
aérienne à la restitution numérique en
passant par le canevas et la
stéréopréparation et l'adressage postal.
Gérer d'une manière automatique, dans un
fichier unique la solde, les actes
d'administration et les actes de gestion
courante du personnel des ministères
utilisateurs.
Archivage sur disque optique numérique
des données de l’état civil de la commune
de Rufisque.
- Développement d’outils pédagogiques
performants.
- Formation des formateurs à
l’enseignement assisté par ordinateur.
- Évaluation des didacticiels en fonction du
contexte sénégalais.
Système de télécommunications dédié aux
agents de l’État offrant des fonctionnalités
de messagerie électronique et d'accès à
des bases de données.
Réseau destiné à mettre à la disposition
du public des banques de données
multidisciplinaires conçues et développées
en rapport avec divers réseaux sectoriels :
enseignement supérieur, agriculture,
commerce industrie et technologie,
pouvoirs publics et recherche.
Sauvegarde et valorisation de Création d’un centre de conservation sur
documents anciens de
disque optique numérique.
l'Institut fondamental d'Afrique
noire (IFAN) et des Archives
nationales.
Accélérer le passage en
Automatisation de toutes les opérations de
douane des marchandises.
dédouanement des marchandises et du
manifeste (voir section « Projets
spéciaux »).
Source : Moustapha Ndiaye, septembre 1995.
Multiplicité et instabilité des centres de décision
Un des problèmes chronique la politique des TIC au sein de l’administration sénégalaise est celui
de la multiplicité et de l’instabilité des pôles de décisions. Multiplicité tout d’abord parce qu’il
existe plusieurs structures qui interviennent dans le secteur des TIC. On a vu que dans le seul
91
secteur de l’informatique, il existait le CNI et la DINFO. Mais les TIC englobent aussi le secteur
des télécommunications qui possède aussi ses propres structures :
•
le Comité National de Coordination des Télécommunications dépendant de la Présidence
de la République créé en 1960 ;
•
le Ministère de la Communication jadis ministère de tutelle de la Sonatel aujourd’hui
privatisée mais toujours en charge de la réglementation du secteur des
télécommunications à travers la Direction des Études et de la Réglementation de la Poste
et des Télécommunications créée en 1994.
Instabilité ensuite, car certaines structures comme la DINFO ont très souvent changé de tutelle.
De ce fait la politique nationale en matière d’inforoutes a tantôt été définie et coordonnée par la
Délégation à l’Informatique, tantôt par le Ministère de la Communication pour être finalement
confiée au Conseil Supérieur de l’Industrie.
Au-delà des décisions officielles, les différentes structures concernées se livrent en permanence
dans les coulisses à des querelles de préséance dans lesquelles chacune fait valoir ses
prérogatives légales et réglementaires pour revendiquer la conduite de la politique
gouvernementale en la matière.
3.5.3
Informatique générale
Au sein de l'administration sénégalaise le niveau d'équipement est faible. Dans l’opinion de 80 %
des agents de l’État, le parc informatique est insuffisant par rapport aux besoins de leurs
départements. Toutefois, il n'existe pas de statistiques précises sur ce parc informatique. Cette
insuffisance globale est encore aggravée par deux facteurs :
- la plupart des équipements sont acquis dans le cadre de projets financés par des organismes
de coopération internationale et non sur le budget de l'État ce qui rend difficile la
planification ;
- 85% des micro ordinateurs sont autonomes (le reste appartient à quelques projets de mise en
réseau qui restent à finaliser).
3.5.4
Accès à Internet
Le nombre d’abonnés à Internet dans l’administration est évalué à 500 agents (sur un total de
60 000 agents). Outre les obstacles budgétaires évidents, la majorité des agents demeure attachée
aux échanges personnels ou sur papier. L’intérêt porté à Internet provient souvent de contacts
avec l’extérieur où il est de plus en plus exigé d’avoir une adresse électronique pour
communiquer ou pour transmettre des documents.
La présence du gouvernement sur Internet est également très limitée. Une dizaine de ministères
ont leurs sites Web, généralement hébergés sur le site de la Primature. Encore s’agit-il de sites
92
statiques faits à l’interne sans moyen, parfois même par un étudiant stagiaire. Une exception doit
être faite pour le site de la Primature qui contient maintes informations utiles pour les entreprises.
Le grand nombre de visites enregistrés par ce site atteste de l’existence d’un besoin réel en
information économique, politique et sociale.
3.5.5
Projets spéciaux
Centre informatique douanier
Le cœur du dispositif informatique de l’État sénégalais est constitué par le Système de gestion
automatisée des informations douanières et des échanges (GAINDE) destiné à prendre en charge
toutes les opérations de dédouanement au port de Dakar. Mis en service en janvier 1990, le
système GAINDE compte aujourd’hui plus de 250 terminaux installés chez les principaux
usagers de la douane (grandes entreprises, transitaires, consignataires etc.). Il procure au budget
sénégalais les 2/3 de ses recettes fiscales.
Le système GAINDE est composé d’un réseau de transmission de données à commutation de
paquets et d’une série de bases de données interactives. En outre, dans le cadre du recouvrement
des droits de douanes, une application basée sur la carte à microprocesseur a été introduite pour
gérer les crédits d'enlèvement. Malheureusement, le système GAINDE est affecté par de
nombreuses pannes, ce qui soulève bien des récriminations parmi les transitaires et les
consignataires.66
Trade Point Sénégal (TPS)67
Opérationnel en novembre 1998, le Trade Point Sénégal (TPS), parfois appelé Pôle commercial,
offre du conseil sur le commerce électronique, de l’information économique et commerciale un site
Web, l’accès et l’hébergement à Internet ainsi qu’un système interactif pour faciliter les processus
de dédouannement (ORBUS 2000). Depuis juillet 1999, des antennes régionales ont été ouvertes
à Thiès, Joal, Mboro, Saint-Louis, Ross-Béthio et Podo dans le cadre du projet Acacia du CRDI.
Le PSS s'est fixé pour objectif d'avoir une antenne dans chaque région d’ici la fin de l’an 2000 et
une dans chaque département d'ici 2005.
La Fondation Trade Point est le fruit d’une étroite collaboration entre l’État du Sénégal et le
Secteur Privé. Parmi les membres fondateurs de la Fondation du Trade Point, on trouve notamment
la Confédération Nationale des Employeurs du Sénégal (Cnes), des chambres de commerce
d'industrie et d'agriculture (Ccia), le Centre international du commerce extérieur du Sénégal (Cices),
le Groupement des entrepreneurs du Sénégal (Ges), la Sonatel, et l'État (ministère du Commerce et
de l’Artisanat).
66
Moustapha Ndiaye, « Étude sur l'efficacité des instruments de la politique de l'informatique en Afrique : le cas du
Sénégal, septembre 1995. http ://www.bellanet.org/partners/aisi/policy/infopol/senegal.htm
Le Centre Informatique Douanier (CID) a confié les travaux du passage de l’an 2000 à ACFO International, une
société française spécialisée dans la grande m<aintenance (Euro, An 2000). Les travaux ont été financés par la
coopération française.
67
Site de la Fondation Trade Point Sénégal, http ://www.tpsnet.org/cahier/FRANCAIS/default.htm
93
Le TPS fait partie du réseau mondial Global Trade Point Network (GTPNet) lancé par la
Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED) en 1994. Conçu
dans un premier temps pour assister les pays en développement à mettre en place une plateforme
visant à faciliter le commerce international pour les entreprises, le système couvre maintenant des
pays industrialisés et des pays en développement. Le Sénégal fait partie du groupe initial de 19 pays
que la CNUCED avait ciblés.
Aujourd’hui, le TPS se trouve plongé dans une grave crise en raison d’un conflit ouvert avec la
douane. En janvier 2000, la Direction Générale de la Douane a adressé une lettre au ministère de
l’Économie des Finances et du Plan, indiquant clairement que « la douane n’est pas partie
prenant du projet de Trade Point. » Le Système de commerce électronique ORBUS 2000 n’a pas
convaincu les douaniers qui se posent des questions : « comment, sur la base de simples
documents électroniques délivrer des bons d’enlèvement ? » Ils soulignent le problème de la
valeur juridique des « documents électroniques. » La direction générale des douanes va même
jusqu’à poser le probléme du statut du Trade Point, conçu au départ pour « une mission précise
qui a été dévoyée dans un but fondamentalement mercantile. »68
Après avoir fait un investissement de plus de quatre millions de dollars ÉU pour placer le
Sénégal au cœur du commerce électronique, leTPS se trouve aujourd’hui dans l’impossibilité de
rendre opérationnel le système ORBUS 2000.69
Ministère de l’Intérieur
Le ministère de l’Intérieur gère trois applications majeures en mode informatique : la liste
électorales, la carte nationale d’identité et le répertoire national des personnes physiques. À
présent, il est en train de réaliser le projet d’Unités régionales d’information pour le
développement (URID) destiné à :
- constituer des banques de données locales concernant les différents domaines d'activité dans
les régions ;
- doter les autorités locales (gouverneurs, préfets, sous-préfets) de moyens informatiques leur
permettant de gérer ces banques de données et d'assurer la diffusion de leur contenu au
niveau régional et en direction du niveau central en utilisant au besoin, Internet.
Actuellement, deux réseaux locaux ont été installés au niveau de la Direction automatisée du
Fichier (DAF) du ministère de l’Intérieur. Les gouvernances ainsi que les préfectures ont été
équipées. Une application pilote a été développée mais n'a pas encore été déployée faute de
ressources.
68
Ibrahima Ndiaye, « Controverse autour du système Gaïnde : les arguments de la douane », LE Soleil, Dakar, 25
avril 2000.
69
Batik, « Le Trade Point-Sénégal lance Orbus 2000 », novembre 1999, http ://www.osiris.sn/batik4.htm
94
3.6
Infrastructures connexes
Outre le trépied fondamental -- éducation-télécommunications-informatique -- le développement
des TIC au Sénégal passe par l’existence de tout un tissu industriel et financier de soutien.
Impossible de construire une industrie des TIC à vocation internationale sans un
approvisionnement énergétique suffisant et régulier ou l’existence de capital de risque.
3.6.1
Réseau électrique
Le réseau électrique est géré par la SONALEC qui dessert plus de 330 000 clients (en
progression de 44 % entre 1990-1996). Cette société compte 1700 employés et affiche un chiffre
d'affaires de 200 millions de dollars ÉU. Son réseau de transport s'étend sur 6 000 km. Elle
possède 31 centrales thermiques d'une capacité nominale de 300 MW, mais seulement 220 MW
fonctionnent de manière adéquate. Plus de la moitié des équipements ont plus de 25 ans.70 Le
taux d’électrification du pays est de 25,8% (1997).
Le mauvais état du réseau de transport a provoqué de nombreuses coupures d’électricité entre
juin et septembre 1999. Ces interruptions ont été si importantes (jusqu’à huit ou 10 heures par
jour) que la croissance économique a été compromise. En particulier, l’objectif de croissance de
6,4% du PIB en 1999 a, dans les faits, été réduit à 5% en raison de ces défaillances en
alimentation électrique.71
La SONELEC a été partiellement privatisée en juin 1999. Hydro-Québec International et son
partenaire ELYO (une filiale de groupe Lyonnaise des Eaux) se sont portés acquéreurs de 34 %
des actions de la SONELEC, le gouvernement sénégalais conservant 41 % des actions de la
nouvelle société et les travailleurs (y compris le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec,
FTQ) 10 %.
Sur le plan sous-régional, les tarifs de SONELEC sont relativement élevés ainsi que le démontre
le tableau ci-dessous.
Coût électricité – Valeur FCFA
Intitulés
Bénin
Burkina
Faso
Côte
d’Ivoire
Mali
Niger
Sénégal
Togo
Basse Tension
Usage Professionnel
66,00
70,00
65,93
82,00
70,71
107,18
62,40
Moyenne Tension
Tarif Général
41,00
51,00
37,13
55,00
55,35
55,88
53,00
Source : MEMI
70
CanadaExport En Direct, « Hydro-Québec International étend son réseau......au Sénégal », 4 juin 1999.
http ://www.dfait-maeci.gc.ca/francais/news/newsletr/canex/990604bf.htm
71
Ambassade des États-Unis au Sénégal, « Is Senegal’s IMF program on track? », Dakar, 29 juin 2000.
http ://www.dakarcom.com/EconReports/econ_imfreport.htm
95
3.6.2
Capital de risque
Il n'existe pas de capital de risque au Sénégal. Les entreprises fonctionnent pour l'essentiel sur
fonds propres et ne peuvent accéder qu'à des crédits et découverts consentis par les banques
commerciales sur des périodes très courtes. Toutefois l'État a mis en place un dispositif de
financement des entreprises qui s’appuie sur un ensemble de mécanismes faisant intervenir des
institutions financières nationales et internationales, des partenaires bilatéraux et multilatéraux.
Le plus important instrument mis en place est le Fonds de promotion économique (FPE) qui
intervient à travers des banques, mutuelles et organismes de crédits agréés : SGBS, BICIS,
CBAO, CLS, CNCAS, Crédit Sénégalais, SOGECA. La ligne APEX est un autre système de
financement important en direction des entreprises pour lequel sont agréés des banques et des
institutions financières telles que la CBAO, la SGBS, la BICIS, la BST ou le CLS
Malgré quelques initiatives timides de création de sociétés à capital-risques au niveau national
(Compagnie Bancaire de l'Afrique Occidentale -- CBAO) et sous-régional (Banque OuestAfricaine de Développement --BOAD), le système bancaire reste fortement traditionaliste.
Indépendamment de la rentabilité de leur projet, il faut souvent à ces entreprises des garanties
solides sur des sûretés réelles dont la valeur couvre facilement deux à trois fois le montant du
crédit pour obtenir le financement.
Les banques se font encore plus réticentes lorsque le projet concerne le secteur des services et, de
surcroît, lorsqu’il s’agit d’un secteur nouveau comme les TIC. C’est ainsi que la plupart des
« start-ups » sénégalaises ont démarré par leurs propres moyens et utilisent l’autofinancement
pour financer leur croissance.
Enfin, la Bourse régionale des valeurs mobilières Afrique de l’Ouest (BRVM) est encore jeune
(opérationnelle depuis septembre 1998) et le potentiel de son antenne sénégalaise est nettement
sous-utilisé. Ni l’État, ni les entreprises du secteur privé ne cherchent à lever des fonds sur le
marché financier régional, par le biais d’émission de titres (actions ou obligations). C’est une
timide présence qui caractérise l’État et les entreprises sénégalaises, puisqu’en dehors de la
SONATEL, aucune entreprise privée n’a fait son entrée à la BRVM, largement dominée par
celles ivoiriennes. Il est donc utopique pour les nouvelles entreprises orientées TIC de vouloir
être côtées en bourse.
Ce chapitre est tiré de deux sources principales :
- Christophe Moulis (sous la responsabilité de Mickael Hamoniaux), « Le secteur informatique
au Sénégal », Poste d’expansion économique de Dakar, juin 1999.
- Olivier Sagna, « État de l’art sur les technologies de l’information et le développement social
au Sénégal », Institut de recherche des Nations Unies pour le développement social, Dakar,
janvier 2000. http ://www.unrisd.org/indexfr.htm
96
Autres sources
- « Annuaire statistique : série chronologique 1989-1998 : UIT, Genève, février 2000.
- « Challenges to the Network : Internet for Development », UIT, Genève, février 1999.
- Michael Minges, Tim Kelly, Peter Lovelock et Laura Männistö, « Indicateurs des
télécommunications africaines 1998 », UIT, Genève, mai 1998.
- Ambassade des États-Unis au Sénégal, « Is Senegal’s IMF program on track? », Dakar, 29 juin
2000. http ://www.dakarcom.com/EconReports/econ_imfreport.htm
- Moustapha Ndiaye, « Étude sur l'efficacité des instruments de la politique de l'informatique en
Afrique : le cas du Sénégal, septembre 1995.
http ://www.bellanet.org/partners/aisi/policy/infopol/senegal.htm
- Institut de recherche pour le développement, http ://dakar.ird.sn/intersen/hitech.html
- UEMOA, « Le Sénégal : le guide pratique de vos affaires »,
http ://www.izf.net/izf/Guide/Senegal/Page2.htm
- « Sénégal : Étude de cas sur l’évolution de l’environnement international des
télécommunications », UIT, Genève, UIT/ICEA, Paris , 57 pages, février 1998.
http ://www.bellanet.org/partners/AISI/adf99docs/infrastructurefr.htm
- Mactar Seck, Ministère de l'Industrie du Sénégal, « Présentation du Sénégal », The African
Internet and Telecom Summit, UIT, Banjul, Gambie, 5-9 juin 2000.
- Institut de recherche pour le développement (anciennement ORSTOM), « Sociétés de Services
Informatiques », liste des FAI, http ://dakar.ird.sn/intersen/hitech.html
- Ministère de la recherche scientifique et de la technologie, Passage du Sénégal à l’an 2000,
rapport d’étapes, Dakar, septembre-octobre 1999.
http ://www.primature.sn/an2000/re091099.htm#début
- Observatoire économique des télécommunications d’Afrique, « L'impact socio-économique et
financier des télécentres privés : le cas du Sénégal », Dakar (pas de date), http ://www.telecomplus.sn/observatoire/OBtcp.htm
- « L'impact des technologies de l'information sur le développement économique et social »,
African Studies Center, University of Pennsylvania, juin 1997.
http ://www.sas.upenn.edu/African_Studies/ECA/aisi_seneg.html
- « The Case of Senegal : Introduction : Science and Technology, African Studies Center »,
University of Pennsylvania, juin 1997.
http ://www.sas.upenn.edu/African_Studies/ECA/nan2e.html
- Mactar Seck, Ministère de l'Industrie du Sénégal, « Présentation du Sénégal », The African
Internet & Telecommunications Summit, Banjul, The Gambia, 5-9 juin 2000.
- Site IZF.net, « Sénégal : le guide pratique de vos affaires », Union économique et monétaire de
l'Afrique de l'Ouest (UEMOA) et Communauté économique et monétaire de l'Afrique Centrale
(CEMAC). http ://www.izf.net/izf/Guide/Senegal/Default.htm
- Olivier Sagna, « Le Sénégal à l'heure des technologies de l'information et de la
communication : Etat des lieux », réseau ANAIS, 1999.
http ://www.anais.org/Fr/documents/senegal/
- « Les nouvelles technologies de l’information de la communication dans l’administration
sénégalaise », Dakar, pas de date.
97
98
4.
SENEGAL 2 : ENJEUX ET STRATEGIES
Une stratégie suppose l’existence à la fois d’un objectif et d’un plan d’action. Le Sénégal a
clairement défini son objectif : développer les téléservices. Par contre, les moyens sont encore
mal priorisés. Surtout : il manque une analyse précise des potentiels de l’offre sénégalaise, des
forces de la concurrence et du marché à conquérir (choix d’un ou plusieurs créneaux, évaluation
de la taille de ces créneaux). Bref, le Sénégal sait où il va, mais il doit encore définir les moyens
de s’y rendre.
4.1
Choix politique
Le Gouvernement du Sénégal est en train d’élaborer une stratégie nationale pour le
développement des téléservices dans le but d’impulser le développement économique et social
du pays. Ce choix est conséquent avec le contexte mondial (le gros du développement a lieu dans
le secteur des TIC) et domestique (le Sénégal ne dispose pas de matières premières stratégiques
comme le pétrole).
4.1.1
Sénégal 2015
Tous ces efforts sont sous-tendus par une volonté politique manifeste. L'étude prospective
Sénégal 2015 adoptée en 1989 prévoit que « les technologies de l'Information vont sonner le glas
des vieilles habitudes de repli sur soi, développer une civilisation des réseaux et favoriser la
venue de la troisième révolution technologique. Leur impact concernera en priorité les variables
technologiques et culturelles, mais aussi la santé, l’éducation, les services formels, les rapports
entre l’État et la société civile". »
4.1.2
9ème Plan
Cette prévision s'est par ailleurs matérialisée à travers le 9ème plan d'orientation pour le
développement économique et social (1996 - 2001), placé sous le double signe de la
compétitivité et du développement humain durable, qui recommande, entre autres actions, la
nécessité de :
« renforcer le réseau national d’information et de communication pour permettre
aux Sénégalais de communiquer de façon fiable à des prix raisonnables ;
- permettre à chaque écolier, village, service public ou entreprise d’avoir accès
aux ressources en information ;
- favoriser l’émergence de nouvelles générations de Sénégalais capables d’utiliser
les TIC en vue d’accélérer le développement grâce à l’amélioration des systèmes
d’éducation et à la mise en valeur des ressources humaines requises pour mettre
en place, maintenir et exploiter les TIC ;
99
- prendre des mesures rapides pour faciliter la création de services Internet locaux
abordables, largement accessibles et fournissant des informations locales ;
- éliminer ou alléger les droits de douanes et taxes relatifs aux TIC. »
Ces choix politiques indiquent la marche à suivre. Chaque fois que les moyens ont été définis
avec suffisamment de précision et de réalisme, le gouvernement sénégalais les a adoptés. Ainsi,
la décision d’abaisser les droits de douane sur les importations d’ordinateurs de 26% à 5% a été
réalisée dès 1999.
Par contre, quand l’objectif est vague, les moyens ne suivent pas. Quand on préconise de
« favoriser l’émergence de nouvelles générations de Sénégalais capables d’utiliser les TIC », il
est plus difficile de passer à l’acte. Par ailleurs, la détermination d’objectifs peu ou pas réalistes
peut avoir même des effets contre-productifs. Nous réexaminerons plus loin la pertinence
d’équiper les écoles d’ordinateurs dans cette optique.
4.2
Programme de privatisation
Le Sénégal a été le premier pays à mettre en œuvre une politique d'ajustement structurel en
Afrique subsaharienne. Un premier ajustement structurel (1980-1994) a échoué principalement
en raison des résistances de l'appareil d'État et de la surévaluation du taux de change (zone
franc).
En 1994, avec la dévaluation du Franc CFA, l'économie du pays commence à être compétitive.
En 1998, tous les grands équilibres macro-économiques sont atteints, en dépit de la persistance
de la dette étrangère et de la faiblesse des investissements. Le Sénégal conclut donc en avril 1998
un nouveau plan d'ajustement structurel (1998-2000) avec la Banque Mondiale et avec le FMI
une facilité d'ajustement structurel renforcé (1998-2000).
Un programme de privatisations a été lancé concernant les secteurs de l'eau, du téléphone, de
l'électricité. Le principe est de conserver au Sénégal le pouvoir de décider des grandes
orientations stratégiques tout en confiant la gestion à des intérêts privés. Dans le cas de l'eau,
l'État sénégalais garde la propriété du patrimoine, tandis que la distribution et la gestion sont
privatisées. Un groupe franco-sénégalais, dont une filiale de Bouygues, est le partenaire retenu.
Pour le téléphone, la répartition du capital est la suivante : 33 % des parts sont cédées à un
groupe dirigé par France Télécom, 33 % aux pouvoirs publics, 5 % à un opérateur africain et le
reste aux salariés et à l'actionnariat local. Cette dernière opération est la plus réussie. Les actions
de la SONATEL sont cotées à la bourse régionale d'Abidjan. L'État maintient la minorité de
blocage, l'actionnariat local est favorisé, de même l'alliance avec des groupes privés étrangers
(transfert de technologie, dont accès à Internet). Ce n'est plus le contribuable qui paie, mais
l'usager qui peut exiger un service de qualité.
Après la vente de la Sonatel pour environ 260 millions de dollars ÉU, le Sénégal a négocié avec
le Fonds monétaire international ; (FMI) l’attribution à faire de cette somme. Le FMI privilégiait
100
des investissements sur les dépenses de fonctionnement. Finalement, une entente a été trouvée
qui prévoyait l’attribution 2/3 pour les investissements et 1/3 pour les dépenses courantes. Les
investissements concernaient principalement des travaux publics de grande envergure (entretien
des routes, construction de puits et de chateaux d’eau, électrification rurale.72
D'autres secteurs de l'économie sont concernés par les privatisations (transports routier, portuaire
et aéroportuaire, secteurs hôteliers, textiles, industries chimiques, etc.). Toutefois, après un élan
initial, le programme de privatisation semble aujourd’hui en panne.73
4.3
Stratégie sénégalaise des télécommunications
La stratégie des télécommunications repose sur trois axes :
- Ouverture à la concurrence ;
- Expansion et modernisation du réseau ;
- baisses tarifaires.
4.3.1
Ouverture à la concurrence
Outre la privatisation, la loi sur les télécommunications de 1996 (N° 96-03) prévoit l’ouverture
de certains segments du marché à la concurrence. C’est ainsi que le monopole de la Sonatel les
télécommunications de base doit prendre fin le 31/12/2006 (au plus tard).
L’État sénégalais conserve toutefois une attitude réservée en ce qui concerne la libéralisation de
l’ensemble du secteur des télécommunications. C’est ainsi que l’autorité de réglementation
prévue par la loi de 1996 n’a toujours pas été créée. Or, sans autorité de réglementation, pas de
concurrence possible. Le tableau de l’ouverture à la concurrence se présente comme suit :
•
Services de télécommunications fixe : les autorités examineront après 2003 la possibilité
d’ouvrir les secteurs à d’autres opérateurs.
•
Services cellulaires : le gouvernement, après appels d’offre internationaux, a attribué une
deuxième licence à un opérateur en 1998 et une troisième en 2000. Cependant, la Sonatel
conserve jusqu’en 2006 le monopole sur les communications internationales par
cellulaire.
•
Services mobiles par satellites : les terminaux mobiles de communication par satellite
sont à toutes fins pratiques interdits.74
72
Ambassade des États-Unis au Sénégal, « Is Senegal’s IMF program on track? », Dakar, 29 juin 2000.
http ://www.dakarcom.com/EconReports/econ_imfreport.htm
73
Tom Amadou Seck, « Un état des lieux de l'ajustement structurel au Sénégal », Coordination pour l’Afrique de
demain, Paris, mai 1999. http ://www.globenet.org/enda/cade/Lettres/lettre28/lettre28.html#uedldlasas
101
4.3.2
Expansion et modernisation du réseau
Les principaux objectifs de la Sonatel en terme d’expansion et de modernisation du réseau pour
les années à venir sont :
– Le triplement du parc de lignes téléphoniques fixes à l’horizon 2006 (environ
350 000 lignes), en accordant une attention particulière au développement de la téléphonie
rurale.
– La mise en service, à l’horizon 2006, de 50 000 lignes de téléphones mobiles.
– L’achèvement de la numérisation complète de son réseau et tout particulièrement des
liaisons internationales.
– La mise en service de nouveaux câbles sous-marins pour augmenter la capacité de trafic en
direction des pays africains.
4.3.3
Baisses tarifaires
Comme signalé plus haut, la Sonatel a baissé plusieurs fois ses tarifs au cours des 12 derniers
mois, en particulier dans le domaine des liaisons spécialisées si sensible pour la compétitivité des
entreprises. La Sonatel prévoit de continuer à diminuer ses tarifs pour être à l’horizon 2003
parmi les opérateurs téléphoniques les moins chers du continent africain.
Il n’en reste pas moins que les tarifs de raccordement, même après les baisses, demeurent trop
élevés pour relever le défi de la concurrence internationale.
4.3.4
La menace des TIC
La substitution des communications internationales par Internet érode la marge de profit de la
Sonatel. Déjà, le courrier électronique remplace de plus en plus la télécopie dans les
communications internationales. Avec la montée en puissance de la voix sur IP, ce sont
essentiellement les communications téléphoniques internationales qui sont visées. Dans la
mesure où les cafés Internet comme le Metissacana font la promotion des services de voix sur IP,
ils se placent en situation de concurrence avec la Sonatel.
Avec la multiplication de télécentres polyvalents, cette tendance à la substitution pourrait bien se
généraliser et priver la Sonatel de sa source de financement la plus profitable. Une telle
perspective risquerait, si rien n’est prévu, de créer un conflit « à la péruvienne » entre la Sonatel
et les télécentres (voir section 2.6 - Pérou).
74
Les services mobiles par satellite ne peuvent être utilisés par un visiteur au Sénégal que si son séjour au Sénégal
n’excède pas sept jours et que le fournisseur de service s’est engagé à fournir les données des communications en
provenance de ces terminaux dans un délai fixé par les autorités.
102
4.3.5
La menace des télécommunications internationales
La Sonatel est fortement dépendante des recettes générées par le trafic international. Sur un
chiffre d’affaires de 121 millions dollars ÉU, 30%, soit plus de 35 millions proviennent du
versement des redevances par les opérateurs étrangers (chiffres 1996). Ce résultat apparemment
excellent est aujourd’hui menacé.75
En effet, la Sonatel, comme tous les opérateurs de télécommunications dans le monde, tire ses
revenus de deux sources : le tarif payé par les usagers et la « taxe de répartition » qui correspond
au prix payé à l'exploitant du pays où aboutit l'appel. Comme le Sénégal enregistre plus d’appels
d’arrivée que d’appels de départ, il reçoit une importante quote-part de la taxe de répartition.
Il faut savoir que le gros des coûts d’acheminement d’un appel international est assumé par le
pays de départ. Comme la taxe de répartition est divisée sur une base de 50/50 entre le pays de
départ et le pays d’arrivée, il en résulte que le système actuel favorise le pays d’arrivée. Un pays
comme le Sénégal qui accuse un grand surplus d’appels d’arrivée par rapport aux appels de
départ est donc doublement favorisé : il assume peu de coûts liés au départ et reçoit beaucoup de
recettes liées à l’arrivée.
Si le Sénégal était le seul pays dans ce cas, le système aurait pu se prolonger indéfiniment.
Malheureusement, tous les pays d’Europe accumulent également d’importants surplus dans leurs
échanges de télécommunications avec l’Amérique du Nord. Tous les pays en voie de
développement accumulent également des surplus dans leurs échanges à la fois avec l’Europe et
l’Amérique du Nord.
Les opérateurs américains, qui perdent cinq milliards de dollars ÉU par an au seul titre du
règlement des quotes-parts de répartition, sont les principaux perdants du système en place
(chiffre 1996). Ils accusent l’UIT, qui est responsable du système de taxe de répartition, d’être le
représentant du « cartel » des vieux monopoles de télécommunications. Ils oublient que c’est leur
propre gouvernement qui a imposé ce système à l’UIT en 1944 pour ravir à la Grande-Bretagne
la place dominante qu’elle occupait jusque là dans les communications internationales.76
Aujourd’hui que les États-Unis ont atteint leur objectif et dominent les télécommunications
mondiales, plus rien ne justifie ce « cadeau » récurrent qui est prodigué au reste du monde. En
août 1997, la Federal Communications Commission (FCC) a décidé d’abandonner le partage
50/50 de la taxe de répartition au profit d’un partage asymétrique qui tienne compte des frais
réels encourus par chaque pays pour acheminer un appel.
Dans ce but, la FCC a calculé unilatéralement un plafond que les opérateurs américains ne
devraient pas dépasser pour payer au pays d’arrivée pour l'acheminement terminal du trafic en
75
« Sénégal : Étude de cas sur l’évolution de l’environnement international des télécommunications », UIT, Genève,
UIT/ICEA, Paris , 57 pages, février 1998. Cf. p. 8.
76
Jean-Guy Rens, « L’empire invisible », histoire des télécommunications au Canada, tome II, PUQ, Québec, 1993.
103
provenance des États-Unis. Ce plafond a été calculé pour chaque pays en fonction du coût moyen
que chaque opérateur est sensé défrayer pour la terminaison d’un appel international. Pour le
Sénégal, l’adoption d’un tel scénario aboutirait à une diminution de 70% des recettes
internationales.77
L’ultimatum de la FCC prend en principe effet en 2001. Destiné avant tout à équilibrer son trafic
avec les pays européens et le Japon, cet ultimatum, s’il était appliqué, exercerait un effet
dévastateur sur les télécommunications des pays en voie de développement et, en particulier, sur
le Sénégal dont la structure de coût a été mal évaluée. Non seulement, le budget de la Sonatel
est-il menacé à court terme, mais sa capitalisation en bourse est en jeu. C’est toute la politique
d’introduction de la concurrence dans le marché des télécommunications de base au Sénégal qui
est en jeu.
4.4
La stratégie de l’îlotage I : le technopole
Il est difficile pour un pays en voie de développement de moderniser instantanément toutes ses
infrastructures. Voilà pourquoi, bien des pays en voie de développement ou en émergence ont
opté pour l’îlotage. Une zone de développement accéléré dotée des derniers développements de
la technologie -- particulièrement en matière de télécommunications -- et d’avantages fiscaux
ainsi qu’administratifs sert de tête de pont à l’entrée dans l’économie de l’information.
4.4.1
Le Technopôle de Dakar
Au Sénégal, cette stratégie de l’îlotage a pris la forme du Technopôle de Dakar. Créé en
décembre 1996 (n° 96-36), le Technopôle est un site est de 194,5 hectares entièrement viabilisés,
à proximité de l'aéroport de Dakar-Yoff et des principaux centres de recherche. Le Technopôle
est géré par une société d'économie mixte dans laquelle la participation de l'État est minoritaire
(25%). Le Technopôle intègre quatre fonctions mariant la recherche, la formation, la valorisation
industrielle et les services :
- un complexe agro-alimentaire ;
- un complexe environnement et énergie ;
- un complexe « service et animation » ;
- et un complexe télécommunications et informatique composé d'un centre de
télécommunications, de l'École Supérieure de télécommunications et du projet « gateway »
relatif à la création d'une Zone de Télécommunications Avancée (ZTA).
77
Rebecca Wettemann et Tim Kelly, « L’environnement changeant des télécommunications internationales : études
de cas de pays », projet de synthèse, UIT, Genève, 52 pages, avril 1998. Cf. p. 39.
104
4.4.2
Le Gateway
Le « Gateway » est un centre de télécommunications avancées, tourné vers l'exploitation de
services de traitement de l'information, attrayant pour les clients grâce à son faible coût et sa
qualité, intéressant pour les fournisseurs par l'ouverture qu'il leur procure vers l'extérieur. Cette
« porte ouverte » sur l'exportation est rendue possible par la désignation d'une zone spécialisée
de télécommunications fiables et bon marché sur le territoire du pays exportateur. Sa mise en
oeuvre doit répondre à une finalité commerciale, mesurable en terme d'emplois induits, d'apport
en devises et de transfert de technologie.
4.4.3
Les avantages concurrentiels du Technopôle sur la scène internationale
Les atouts du Technopôle de Dakar résident dans sa position géographique clé pour les rapports
Afrique-Amérique et son ouverture sur l'Afrique de l'Ouest en général. Il s'y ajoute qu'avec des
infrastructures considérées comme des plus performantes en matière de télécommunications, le
Technopôle devrait pouvoir jouer un rôle pionnier dans le commerce des services en Afrique.
Quand il s’agit des entreprises étrangères, le but est de transformer Dakar en porte d’entrée du
Sénégal et de la sous-région (Afrique de l’Ouest). Pour les entreprises sénégalaises, le
Technopôle a pour but de devenir le tremplin vers le monde industriel.
4.4.4
Les avantages pour les entreprises du Technopôle
Pour être agréées au Technopôle, les entreprises agréées doivent justifier d'un effort de recherche
et développement, soit par elles-mêmes, soit par des contrats avec des laboratoires de recherche
publics et privés.
Toutes les entreprises agréées bénéficient des avantages du Code des investissements et de
subventions du Fonds d'impulsion de la recherche scientifique et technique (FIRST). En outre,
celles qui sont tournées exclusivement vers l'exportation bénéficient des avantages accordés à
l'Entreprise franche d'exportation.
Les PME/PMI agréées peuvent aussi bénéficier de :
- la prise en charge d'une partie des honoraires et frais d'études engagés dans le cadre d'un
contrat de recherche et de développement ;
- la participation à l'achat de brevets ou licences destinés à la valorisation des ressources
sénégalaises ;
- la prise en charge pendant un an d'une partie de la rémunération d'un chercheur.
105
4.4.5
Premiers résultats
Officiellement ouvert en mars 1999, le Technopôle a déjà obtenu le concours du plus important
joueur dans les TIC sénégalaises : la Sonatel. Plus qu’un utilisateur du Technopôle, l’opérateur
de télécommunications est un partenaire structurant.
Télépole/Sonatel
La Sonatel a décidé d’implanter dans le Technopôle un centre de télécommunications avancées
dénommé Télépole qui assurera le transport de l'ensemble des services avancés qui y seront
développés, l’installation de nouveaux services et la communication interne. Le Télépole
intégrera l’École Supérieure Multinationale des Télécommunications (ESMT) et un atelier de
génie logiciel de I'ENSUT, pour favoriser 1'émergence d'une ingénierie en informatiquetélécommunications et l’expansion des SSII et des FAI. Une pépinière d'entreprises est
également prévue dans le complexe.
Samson International
En novembre 1999, la société américaine Samson International a décidé d’implanter dans le
courant de l’année une chaîne de montage d'ordinateurs. Samson International s'est engagée à
consentir un investissement de 30 millions de dollars ÉU pour la mise en place de cette usine
appelée à produire 100 000 ordinateurs par an à des coûts très compétitifs. Les machines seront
vendues sur le marché à 600 dollars ÉU l’unité. Le projet qui vise aussi bien le marché
sénégalais que celui de la sous-région Afrique de l'Ouest.78
4.5
La stratégie de l’îlotage - II : les téléservices
La notion de téléservices est neuve au Sénégal. On a vu que l’informatique est peu répandue au
Sénégal, même si le nombre d’ordinateurs vendus chaque année est en pleine explosion.
Pourquoi dans ce cas choisir les téléservices ? C’est un secteur où la principale ressource
nécessaire est la « matière grise » et son principal atout concurrentiel est un prix concurrentiel.
Pays dépourvu de matières premières stratégiques, le seul avenir du Sénégal réside dans
l’injection de valeur ajoutée dans l’économie.
En juillet 1999, s’est tenu un Conseil interministériel sur les téléservices destiné à préparer le
pays à jouer un rôle dans la société de l'information, l'objectif étant de faire du Sénégal un pays
émergent dans le domaine des téléservices. À l’issue du Conseil interministériel, une série de
recommandations ont été formulées qui portent, en particulier, sur :
- la mise sur pied d’un cadre réglementaire approprié et favorisant l’émergence des
téléservices au Sénégal pour en faire un secteur porteur de l’économie ;
78
Liaison francophone INTIF, « Une unité de montage d'ordinateurs au Technopole de Dakar », 17 décembre 1999.
http ://www.francophonie.org/liaison/VoirBreve.cfm?Num=1278
106
-
poursuite de l’étude sur la fiscalité, les ressources humaines, les vecteurs et les niches que le
Sénégal peut rapidement développer et promouvoir ;
le déploiement d’infrastructures de soutien tels que les incubateurs de services et les motels
industriels.79
Parmi les recommandations, il faut noter l’objectif d’élaborer une stratégie nationale de
formation pour l'informatique et les TIC, la conduite d’études visant la conception d’un schéma
directeur des téléservices, la mise en place d’une tarification appropriée pour promouvoir l'usage
et la mise en œuvre des industries de services, la création d’un environnement favorable aux
projets à haute valeur ajoutée, l’adaptation de la fiscalité de droit commun et celle s’appliquant
au commerce électronique et l’approfondissement de la réflexion sur les problèmes de
certification ISO, les incubateurs de services et les motels industriels.80
La stratégie des téléservices du gouvernement connaît déjà un début de réalisation puisque
certaines firmes existent déjà. Néanmoins ce secteur doit faire face à un certain nombre de
contraintes qui freinent son développement, contraintes liées à un environnement économique
peu propice. Que se soit au niveau du code des investissements, du financement des
investissements (problème général au Sénégal), de l'équipement en matériel micro-informatique
ou de la commercialisation et de la recherche des marchés, beaucoup d'efforts sont encore à faire
pour le Sénégal s'il ambitionne d'être une référence dans les flux de sous-traitance de télétravail à
travers le monde.
En effet, même si le code des investissements présente des avantages quant au mode de gestion
du personnel avec le droit de recourir à des contrats à durée déterminée pendant une période de
cinq ans, la non acceptation actuelle des entreprises de téléservices parmi celles admises à
l'agrément au régime de l'entreprise franche d'exportation est un handicap de plus au moment où
leurs concurrentes directes, notamment asiatiques, bénéficient de nombreux avantages quant à la
fiscalité et au marché du travail. De plus, les coûts des intrants ont été identifiés comme des
goulots d'étranglement à la prospérité des téléservices. Les coûts de téléphone et surtout de
l'électricité ont été identifiés comme des problèmes majeurs : une ligne de connexion Internet
coûte cher (environ 1 800 dollars ÉU) auquel il convient d'ajouter la cherté des communications
locales.
Trop de contraintes pèsent encore sur le secteur des téléservices et les premiers succès sont trop
fragiles pour que l’on puisse parler de succès et que des premiers enseignements puissent en être
tirés. La plupart des choix restent à faire en matière de créneaux d’excellence, de marché
prioritaire, de promotion et de modèle d’affaires.81
79
Conseil des ministres du 20 juillet 1999. http ://www.primature.sn/cm200799.htm
Primature. République du Sénégal : Compte rendu de la réunion du conseil interministériel consacré aux
téléservices, Dakar, 15 juillet 1999, 4 p.
81
80
107
4.6
La stratégie du développement communautaire : les télécentres
Le Sénégal est sans doute le pays qui a poussé le plus loin l’expérience des télécentres privés
(local abritant un ou plusieurs appareils téléphoniques gérés par un entrepreneur privé). Il y avait
en 1998, environ 7 000 télécentres au Sénégal, dont plus de la moitié sont localisés à Dakar. On
se rappelle que la répartition des lignes principales au Sénégal est de 70/30. Cela signifie que les
télécentres privés jouent un rôle bénéfique pour les communications régionales.
Ventilation géographique des télécentres
Localité
Dakar
Thiès
Saint-Louis
Ziguinchor
Tambacounda
Kaolack
Kolda
Nombre
Pourcentage
3 922
56,3%
707
10,2%
490
7,0%
272
3,9%
261
3,7%
219
3,1%
128
1,8%
Olivier Sagna, idem, cf. p. 49
Les télécentres sont nés en 1992 sur une initiative de la Sonatel destinée à faciliter l’accès au
téléphone au grand public. Les téléphones publics traditionnels ne remplissaient pas leur mission
en raison de leur nombre insuffisant et du vandalisme.
Les services et activités de télécommunications disponibles dans un télécentre privé sont
principalement axés autour du service téléphonique, la vente de cartes téléphoniques et, parfois,
la photocopie, le fax et le Minitel. Dans certains cas (rares), des micro-ordinateurs équipés de
logiciels de traitement de texte sont mis à la disposition du public.
Exploitation du télécentre
Toute personne peut être propriétaire d’un télécentre à la seule condition de verser un
abonnement fixé par ligne et de posséder une carte de commerçant. Il suffit de déposer une
demande manuscrite adressée au Directeur Général de la Sonatel, une attestation d’inscription au
registre de commerce, un casier judiciaire datant de moins de trois mois, une copie du paiement
de la taxe du dossier.
D’une façon générale, l’exploitation d’un télécentre est très rentable. Un centre génère en
moyenne des revenus mensuels de 140 à 280 dollars ÉU par ligne. Les télécentres ont permis de
créer plus de 8 000 emplois entre 1992 et 1999 et sont très largement disponibles en milieu rural.
Cabines d’intérêt local (CIL)
Riche de cette expérience, la Sonatel a mis en œuvre en milieu rural des cabines d’intérêt local
(CIL) qui sont aussi des télécentres privés à ceci près qu’il est demandé aux communautés
villageoises de construire elles-mêmes la « case de télécommunication » et de choisir parmi elles
un gérant.
108
La Sonatel installe sans frais un pointphone (Appareil téléphonique doté d’un mécanisme de
taxation et de collecte de monnaie). Le gérant devient un abonné normal et exploite le service
pour son propre compte tout en étant moralement responsable de la disponibilité du service aux
yeux de la communauté à laquelle il appartient.
Cybercafés
Avec l’arrivée d’Internet, certains télécentres ont ajouté un accès au réseau dans leurs locaux et
plusieurs cybercafés sont apparus. Ouvert en juillet 1996, le Métissacana est le premier cybercafé
sénégalais et sans doute d’Afrique de l’Ouest (voir 5.2.8 - Internet). Télécom-Plus gère deux
télécentres polyvalents à Dakar. Ces trois télécentres polyvalents drainent l’essentiel de la
clientèle Internet.
Au total, il existe une douzaine d’autres télécentres polyvalents généralement situés à Dakar. Il
s’agit principalement d’un phénomène urbain limité à Dakar et à quelques centres touristiques
(Saly et Ziguinchor).82
Expériences de télécentres communautaires
Quatre programmes portent spécifiquement sur l'utilisation d'Internet en milieu communautaire :
- Communication pour les Femmes ;
- projet Cyberpop d'Enda ;
- Système d'Information Urbain Populaire de Yoff ;
- Système d'Information et de Communication Communautaire de la FRAO.
Communication pour les femmes
Au sein d' ENDA-Tiers Monde, l'équipe Synergie Genre et Développement (SYNFEV) anime
depuis 1995 ce programme qui « vise à faire en sorte que les femmes d'Afrique francophone
tirent, elles aussi, avantage des possibilités ouvertes par la communication électronique et aient
leur place dans le nouvel espace mondial. » Les participantes échangent des informations sur les
questions des droits et de la santé.
Projet Cyberpop
L'objectif principal du projet Cyberpop est de permettre à des jeunes de se former à l'utilisation
des TIC (navigation et utilisation du courrier électronique, apprentissage des outils d'édition de
pages Web, etc ) mais également d'acquérir des compétences dans le domaine de la maintenance
du matériel informatique.
82
Olivier Sagna, idem, pp. 48-54.
109
Système d'information urbain populaire de Yoff
Le système d'information urbain populaire (SIUP) lancé en 1997 par des instances locales avec le
soutien des Pays-Bas et coordonné par l'Institut des Nations-Unies pour la Recherche et la
Formation (UNITAR) vise à :
- mettre en place un flux d information entre les autorités locales et les populations ainsi que
leurs associations ;
- analyser la pratique des acteurs en matière de gestion urbaine et de dialogue entre la société
civile, les autorités locales et les pouvoirs publics ;
- lutter contre la pauvreté et mesurer le progrès accompli sur le plan social.
Système d'information et de communication communautaire de la FRAO
Le Conseil National de Concertation et de Coordination des Ruraux (CNCR) qui regroupe des
organisations d'agriculteurs, d'éleveurs, de forestiers, de femmes, de pêcheurs ainsi que des ONG
met en œuvre depuis janvier 1998 un projet expérimental touchant les régions de Kolda et de
Tambacounda. Ce projet vise à introduire les TIC dans la gestion des terroirs villageois dans trois
communautés rurales.83
4.7
Diagnostic : schéma SWOT84
Le grand atout du Sénégal est l’existence d’un État de droit. Le fonctionnement des institutions
démocratiques lors de la passation des pouvoirs en 1981 et 2000 constitue une garantie de
stabilité sans équivalent dans le continent africain. À l’inverse, la grande faiblesse du Sénégal est
le déséquilibre de son système d’éducation : une élite universitaire de calibre international
voisine avec une majorité analphabète.
La chance actuelle du Sénégal est la mutation économique mondiale qui déplace la valeur des
matières premières et de l’industrie lourde vers les technologies de l’information et de
communications (TIC). Des facteurs auparavant considérés comme négatifs (bas salaires et passé
colonial) peuvent devenir des opportunités d’affaires. L’art qui était auparavant considéré
comme une valeur « humaniste » et « non rentable » peut jouer un rôle clé dans le
développement d’une industrie multimédia.
Mais cette chance nous ramène à la grande faiblesse du Sénégal : l’éducation. Pour tirer profit de
toutes les possibilités offertes par les TIC, le Sénégal doit miser sur un effort d’éducation massif
et ciblé. C’est à ce prix que le Sénégal parviendra à occuper pleinement sa place au sein du petit
club des « tigres africains » aux côtés de l'Afrique du Sud, de l'Ouganda et du Botswana.
83
Olivier Sagna, « Bref aperçu sur l' usage des TIC au Sénégal », Séminaire sur les NTIC au Sénégal, Saly, 16-18
juillet 1999. http ://www.osiris.sn/etudes2.htm
84
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT). En français : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
(FFOM).
110
Forces
Faiblesses
- Stabilité politique
- Volonté politique de développer les TIC
- Infrastructure de télécommunications
- Dynamisme des SSII et des FAI
- Élite universitaire bien formée
- Position géographique : porte d’entrée de
l’Afrique occidentale
- Développement touristique
- Existence du Technopôle de Dakar
- Informatisation de la douane (système GAINDE)
- Trade Point (réseau GtpNet de la CNUCED)
- Analphabétisme élevé
- Manque d’informaticiens
- Stratégie TIC mal définie
- Marché des TIC embryonnaire
- Tarifs téléphoniques élevés
- Incohérence des programmes de coopération
internationale
- Alimentation électrique
- Manque de matières premières stratégiques
- Exclusion socio-économique de la majorité de la
population
Opportunités
Menaces
- Montée en puissance des TIC
- Rôle de l’État dans l’économie de l’information
- Salaires peu élevés
- Langue française et relations avec la France
- Connaissance du marché français
- Culture tournée vers les arts
- Diaspora sénégalaise
- Réseau de télécentres
- Exportation de téléservices
- Coopération internationale
- Rigidité réglementaire
- Multiplicité des pôles de décision politique au
sein de l’administration
- Concurrence internationale
- Remise en question des tarifs internationaux par
les États-Unis
- « Politiques et stratégies pour accélérer le développement de l’infrastructure de l’information en
Afrique », African Development Forum - Thème 5, United Nations Economic Commission for
Africa (UNECA), African Development Forum 99, octobre 1999, Addis Abeba.
http ://www.bellanet.org/partners/AISI/adf99docs/infrastructurefr.htm
- Antoine Berthaut, « Quel sens y a-t-il à parler d’Internet pour les pays du Sud? Théorie et
pratique des réseaux électroniques au service du développement », Institut d’Études politiques de
Grenoble, Université Pierre Mandès-France, septembre 1998, 116 pages.
- Rebecca Wettemann et Tim Kelly, « L’environnement changeant des télécommunications
internationales : études de cas de pays », projet de synthèse, UIT, Genève, 52 pages, avril 1998.
- Johan Ernberg, « Universal Access for Rural Development from Action to Strategies », First
International Conference on Rural Telecommunications, UIT, Washington, 30 novembre - 2
décembre 1998. http ://www.itu.int/ITU-D-UniversalAccess/johan/papers/NTCA_johan.htm
- « Démocratiser l’accès à la Société de l’information », United Nations Economic Commission
for Africa (UNECA), African Development Forum 99, octobre 1999, Addis Abeba.
http ://www.un.org/Depts/eca/adf/democratisingfr.htm
- « Stratégie Acacia au Sénégal », Centre de recherches pour le développement international
(CRDI), janvier 1997. http ://www.idrc.ca/acacia/outputs/op-seng.htm
111
112
5.
PERSPECTIVES D’AVENIR ET PISTES D’ACTION
La situation du Sénégal a l’avantage d’être claire : il doit miser son avenir sur le développement
à marche forcée des TIC. Point de matières premières stratégiques (pétrole) à protéger. La grande
production agricole ne représente pas un débouché satisfaisant en raison de la désertification du
nord du pays (sahel). Le choix qu’a fait le gouvernement de privilégier les téléservices est donc à
la fois rationnel et prometteur.
La chute tendancielle des coûts de l’équipement informatique et des services de
télécommunications est en passe de bouleverser la situation. Tout le monde connaît la
comparaison du microprocesseur et de la Rolls Royce : depuis 1960, la surface d'un transistor a
été réduite d'un facteur dix mille. Dans la même période, le coût de traitement d'une information
a décru dans une proportion analogue et si cette réduction spectaculaire était appliquée au prix
d'une Rolls Royce, celle-ci vaudrait aujourd'hui moins de 30 dollars ÉU.
L’équipement et les services TIC aujourd’hui réservés à une élite seront demain à la portée du
plus grand nombre. Ce comportement économique est une « anomalie » qui ne se retrouve ni
dans les transports (une Rolls ne vaudra jamais 30 dollars), ni dans l’énergie, ni dans le
pharmaceutique, ni dans aucun autre secteur industriel à court ou moyen terme. Il est donc
logique pour un pays en développement de prendre le virage des TIC.
Comment faire passer un pays en développement marqué par des inégalités économiques et
sociales majeures à l’ère des TIC ? La réponse ne peut être univoque et devra nécessairement
adopter une approche très pragmatique et ne pas hésiter à être modulée en fonction des premiers
résultats. Le gouvernement du Sénégal a déjà tracé la voie en articulant de façon implicite deux
stratégies simultanées, à savoir :
- le développement par îlotage85 ;
- le développement collectif.
Stratégie de l’îlotage
La rapidité du passage à l’économie de l’information crée une situation d’urgence. Impossible
d’attendre que les infrastructures sénégalaises soient en place à la grandeur du pays pour agir. Au
départ, le développement de la grappe des téléservices devra emprunter une stratégie par îlotage.
Des îlots de développement accélérés en TIC seront créés à l’intérieur du Sénégal pour atteindre
au plus vite l’excellence dans certains téléservices soigneusement ciblés.
On voit bien les écueils d’une telle proposition. Si on crée des îlots de TIC au sein d’un pays
sous-développé, ne risque-t-on pas d’accroître les inégalités et de créer des déséquilibres
nouveaux ? Assurément. Voilà pourquoi, il importe de faire coexister la stratégie de l’îlotage
avec celle du développement collectif.
85
Le terme « îlotage » est utilisé au sens métaphorique de création d’îlots de développement par opposition à un
développement uniforme.
113
Le succès même de la grappe des téléservices dépend de cette coexistence. On ne construit pas
une industrie des TIC dans le vide. Le succès des premiers îlots de développement des TIC
dépend de l’existence d’un marché intérieur. La coexistence avec une stratégie de
développement collectif est la condition de transformation des îlots initiaux en véritable tête de
pont dans la société de l’information.
Coexistence avec la stratégie collective
Tout dans le développement collectif doit être innové. Aucun des modèles éprouvés ne
fonctionne dans une société inégalement développée. Voilà pourquoi, il convient de toujours
partir de la réalité sénégalaise et de toujours poser la question : quels sont les besoins de la
communauté que l’on entend desservir ? Quels sont ses moyens ? Qui va établir les priorités ?
Le choix des télécentres polyvalents communautaires a déjà été effectué par le gouvernement et
il semble qu’il a le potentiel de bien s’adapter aux conditions locales. Insistons sur le mot :
« potentiel ». Le succès des télécentres polyvalents dépendra de leur capacité à répondre à la fois
au souci légitime de rentabilité de l’opérateur de télécommunications et aux besoins réels (c’està-dire pondérés par la capacité de payer) de la communauté desservie.
Moins défini par les politiques en cours mais tout aussi essentiel est l’approche dite de
« gouvernement électronique ». Il ne s’agit pas d’équiper du jour au lendemain 100% de
l’administration sénégalaise. Il s’agit d’informatiser et d’automatiser toutes les fonctions
étatiques ou para-étatiques où il est économiquement rentable de le faire. Ainsi, rien ne sert de
délivrer les numéros d’immatriculation au registre du commerce par Internet alors que seulement
17 000 Sénégalais sont abonnés à ce réseau.
Le projet de gouvernement électronique doit se concentrer en priorité sur deux secteurs :
- les fonctions internationales de l’État ;
- les relations avec les grandes entreprises publiques ou parapubliques déjà informatisées.
Même dans ces deux cas, des études de faisabilité approfondies devront précéder le processus
d’automatisation afin de bien veiller à la pertinence du projet. Le gouvernement électronique a
pour mission de créer un marché intérieur en reliant tous les îlots de développement au fur et à
mesure qu’ils se développent, ce qui aura pour effet de favoriser l’expansion des SSII.
Pré-stratégie environnementale
En préalable à la double stratégie de développement par îlotage/collectif, il importe de créer les
conditions gagnantes du décollage des TIC. C’est la tâche toujours ingrate parce que mal définie,
peu tangible, sans résultats directs, de bonification par l’État de l’environnement d’affaires. C’est
dans ce terreau fertile que pourra naître et se développer les stratégies de développement des
TIC.
114
5.1
L’État et l’environnement d’affaires
Le succès du développement par îlotage (exportation de téléservices) comme du développement
collectif (gouvernement électronique et télécentre) passe par la nécessaire intervention de l’État.
Il ne s’agit pas de renouer avec les anciennes traditions d’intervention économique qui ont pour
objet de brider l’entrepreneuship de la population, de fausser les lois de la concurrence et de
créer une bureaucratie paralysante.
L’État de l’information est à inventer, au Sénégal, comme dans le reste du monde. Cet État ne
sera sans doute pas dirigiste dans le sens ancien du terme, mais facilitateur. L’instrument
privilégié d’intervention est l’information. Dans ce nouvel environnement, les gagnants seront
ceux qui auront le plus « donné » d’information. On se souvient du désarroi des analystes
financiers quand les premières entreprises en-ligne ont donné des logiciels gratuits (Netscape) ou
de l’information gratuite (Yahoo !).
L’État fédéral américain a montré l’exemple en ouvrant ses bases de données au grand public.
Les entreprises américaines ont ainsi à leur disposition un flux constant qui les alimente en
information de première main sur l’état de l’économie, de la législation, de la réglementation,
des finances, etc. Cet avantage stratégique a permis aux entreprises américaines d’augmenter leur
productivité par rapport à leurs concurrentes européennes et asiatiques.
S’il est difficile de prévoir la forme exacte que prendra l’État de l’information, on peut avancer à
titre d’hypothèse de travail qu’il s’agira d’un État interventionniste mais non dirigiste, ce sera un
État facilitateur de l’innovation, de l’esprit d’entreprise et du développement économique. Son
outil d’intervention sera le partenariat et non le contrôle financier ou réglementaire.
5.1.1
Partenariat Gouvernement du Sénégal/Sonatel
Le partenariat entre le Gouvernement du Nouveau-Brunswick et de l’opérateur de
télécommunications NBTel fournit un modèle de travail exemplaire car elle illustre bien la
nature de l’intervention partenariale (section 4.3 - Nouveau-Brunswick). Le Gouvernement et
l’opérateur ont noué un pacte que le président de NBTel a lui-même défini comme un échange :
« des emplois contre de l'expansion ». Les emplois sont pour le Gouvernement, l’expansion est
pour l’opérateur.
La clé du développement des TIC au Sénégal passe par le partenariat entre le Gouvernement et la
Sonatel. En effet, la Sonatel est le leader sénégalais en matière de TIC, il possède l’expertise
technologique, les moyens financiers et un réseau étendu de relations internationales (lien avec
France Télécom). Un partenariat Gouvernement/Sonatel conférera au premier une efficacité
entrepreneuriale qu’il n’a pas et au second une légitimité politique qui lui échappe.
Pour cela, le Gouvernement du Sénégal doit se doter d’une structure efficace et légère. Nous
avons a vu que les centres de décision politique en matière de TIC étaient bien souvent divisés
entre plusieurs structures concurrentes (section 5.4.2 - Multiplicité et instabilité des centres de
115
décision). Cette structure doit être placée sous une autorité unique qui doit se situer au plus haut
niveau : le bureau du Premier ministre, voire la présidence de la République.
Dans un cas comme dans l’autre, il ne s’agira plus d’une autorité de tutelle. La tutelle de la
Sonatel doit impérativement être évacuée du champ de responsabilité politique pour être confiée
à un organisme de réglementation spécialisée de type tribunal administratif, indépendant du
pouvoir politique et des groupes de pression. Ainsi, le partenaire de la Sonatel au sein du
Gouvernement sera dégagée du fardeau toujours conflictuel de la réglementation et pourra se
consacrer à plein temps au partenariat pour le développement des TIC.
À première vue, un partenariat public/privé peut sembler dévalorisant pour les dirigeants de
l’État. Souvenons-nous de la formule du président de NBTel à propos du Premier ministre du
Nouveau-Brunswick : « j'ai appelé Frank McKenna mon premier vice-président marketing. » Il
est indispensable à ce propos de bien saisir la nature de l’État de l’information. Ce n’est plus un
État régalien. Son efficacité n’est plus mesurée en termes de degré de contrôle du pouvoir mais
d’intercession en faveur de l’épanouissement de la collectivité.
Le plus beau compliment qu’on peut faire à un dirigeant politique est qu’il a créé des emplois au
cours de son passage au pouvoir. Tout le monde a présent à l’esprit les images du président
américain ou du Premier ministre canadien, pour ne citer que ces deux leaders, dirigeant des
délégations d’hommes d’affaires à l’étranger dans le but explicite d’ouvrir de nouveaux marchés.
Le but d’un partenariat Gouvernement du Sénégal/Sonatel est de propulser cette entreprise sur
les marchés mondiaux et d’y accrocher les sous-traitants qui en dépendent.
Un « Team Sénégal » composé du président de la République ou du Premier ministre et du
président de la Sonatel a une crédibilité qu’aucun de ces deux acteurs pris individuellement ne
peut avoir. L’expertise acquise par la Sonatel en matière de développement des infrastructures
dans un contexte de grandes inégalités de développement est un atout précieux. Le modèle de
démocratie africaine donné par le Gouvernement du Sénégal a une valeur inestimable.
5.1.2
La concurrence, pourquoi faire?
La Loi sur les télécommunications (N° 96-03) prévoit l’ouverture de l’ensemble des services de
télécommunication au plus tard le 31/12/2006. Cet objectif n’est pas bon ou mauvais en soi. Il
dépend de la façon dont le Gouvernement du Sénégal répondra à la question : la concurrence,
pourquoi faire ?
Bien des vertus attribuées à la concurrence sont en fait illusoires. On a prétendu que la
concurrence avait fait chuter les prix des services de télécommunications. Il est exact que le prix
global de la facture téléphonique a baissé dans tous les pays où la concurrence a été établie. Mais
elle avait commencé à baisser bien avant l’introduction de la concurrence en raison de la baisse
tendancielle des coûts des composants électroniques et aurait continué de le faire de toutes
façons.
116
Si on examine le détail de la facture téléphonique des pays ayant introduit la concurrence, on
s’aperçoit que les tarifs locaux ont augmenté dans tous les cas. Cette hausse est la conséquence
logique de la baisse des tarifs interurbains et internationaux dont les montants, auparavant
artificiellement gonflés, servaient à financer le déficit du service local. Dans un pays industriel
où la facture téléphonique globale représente une fraction infime du revenu moyen par habitant,
une hausse même sensible du service de base n’a aucun effet sur l’accès aux services de
Il faut donc abandonner tout préjugé aveugle en faveur des bienfaits de la concurrence pour lui
assigner un but précis. Plusieurs modèles sont disponibles. Dans un pays comme les Philippines,
l’entrée dans le marché des télécommunications interurbaines a été autorisée aux concurrents qui
s’engageaient à investir dans l’expansion du réseau local. La Grande-Bretagne a introduit la
concurrence dans tous les services de base pour soutenir l’effort d’expansion internationale de
British Telecom (et de Cable & Wireless). Au Maroc, les recettes tirées de la vente de licences
d’un deuxième opérateur cellulaire doivent servir à financer le développement des
télécommunications rurales. À partir de ses priorités socio-économiques, le Sénégal pourra
adapter un modèle particulièrement intéressant ou inventer son propre modèle.
L’ouverture ou non du marché sénégalais des télécommunications de base doit être envisagée en
termes stratégiques. L’État peut très bien décider de ne pas céder à la mode néo-libérale et
maintenir le monopole de la Sonatel au-delà de la date butoir de 2006. Mais un objectif précis
doit alors être assigné à l’opérateur de télécommunications. Dans le cas contraire, il faut que des
objectifs concrets, chiffrés, mesurables, avec des pénalités dissuasives en cas de non respect,
soient inscrits dans le cahier des charge.
Cette stratégie doit faire l’objet d’un large débat public entre les différents intervenants en
présence et les concurrents potentiels. À partir de cette consultation, le Gouvernement sera à
même de trancher en faveur du monopole ou de la concurrence et dans le deuxième terme de
l’alternative, il pourra définir les contours de cette ouverture du marché. La décision, quelle
qu’elle soit, formera ensuite le cœur du partenariat Gouvernement/Sonatel.
5.1.3
États généraux de la coopération internationale
Tout le monde s’accorde sur le principe de l’adaptation du modèle de développement au pays
concernée. Chaque organisme poursuit sa logique de développement et le résultat sur le terrain
donne un effroyable « patchwork » de programmes qui se chevauchent souvent, se contredisent
parfois et, surtout, qui n’obéissent à aucun plan d’ensemble.
Le gouvernement du Sénégal doit au plus tôt établir un plan de coopération internationale avec le
concours des organismes de coopération multilatérale et bilatérale ainsi que les ONG actives sur
le terrain. Ce plan conjoint édictera les axes d’intervention prioritaire en relation avec le prochain
plan d'orientation pour le développement économique et social du Sénégal.
117
Toute aide internationale devra s’inscrire dans le cadre du plan de coopération internationale,
sinon elle devra être rejetée. Cela suppose de la part du gouvernement sénégalais une action
déterminée et soutenue : il n’est jamais facile de dire « non » à un organisme d’aide. Pourtant, la
cohérence de l’aide internationale est à ce prix.
Cela est particulièrement vrai quand on songe que la majeure partie du parc informatique
gouvernemental a été acheté avec l’argent de l’aide international. Or, dans un programme de
modernisation de l’appareil gouvernemental, la condition sine qua non de réussite est
l’intégration des différents systèmes, la circulation de l’information à l’interne et la transparence
par rapport aux interlocuteurs externes.
Dans tous les secteurs touchés par le développement des TIC, comme dans le cas du
gouvernement, le plan de coopération internationale aura pour objet d’harmoniser les différentes
interventions. Il ne s’agit pas de rejeter une aide internationale indispensable, mais d’en
maximiser l’efficacité.
5.2
Stratégie de l’îlotage
La double stratégie du Sénégal commence par la création d’un ou plusieurs îlots de
développement des TIC.
Loin de fermer la porte aux nouveaux venus, le succès de l’Inde dans le domaine des téléservices
a créé un nouveau modèle d’affaires sur lequel les clients aussi bien que les fournisseurs peuvent
s’appuyer. Pour les clients, il est clair que des processus éprouvés d’impartition outre-mer ont été
mis au point et, peut-être encore plus important, des habitudes ont été prises.
Les pays fournisseurs peuvent bénéficier du précédent indien à condition, bien sûr, de bien saisir
la dynamique de la démarche indienne et de trouver un positionnement distinct, complémentaire
et adapté à ses avantages comparatifs.
5.2.1
Marché domestique ou marché d’exportation ?
Dans l’état actuel du développement sénégalais, il serait illusoire de créer un marché domestique
rentable des téléservices. Par contre, il convient de souligner qu’une politique du « tout-àl’exportation » recèle bien des inconvénients. Il convient donc d’opter pour une stratégie
d’exportation en gardant toujours présent à l’esprit la nécessité de créer un marché extérieur
(stratégie de développement collectif).
Au nombre des inconvénients du tout-à-l’exportation, il faut souligner en vrac la dépendance visà-vis des centres de décisions extérieurs, le cantonnement des téléservices dans le bas de gamme,
l’exode des cerveaux, etc. À court terme, l’exportation demeure un passage obligé, qu’il faut
toutefois aborder avec circonspection.
118
5.2.2
Choix des marchés prioritaires
Pour le Sénégal, un premier élément de réponse tient dans son appartenance au domaine
francophone et aux anciens liens culturels tissés avec la France. Impossible d’attaquer le marché
nord-américain où l’Inde et les autres pays anglophones sont déjà solidement établis. Il est donc
indispensable de cibler le marché francophone avancé : France, Canada, Belgique et Suisse.
L’inconvénient de ce choix est que la francophonie européenne est moins avancée dans le
processus d’impartition que l’Amérique du Nord. Toutefois, nous parions sur la concurrence
internationale qui devrait amener le développement européen à épouser dans ses grandes lignes
le modèle nord-américain. Dans cette optique, le retard européen confère même un avantage au
Sénégal qui a l’occasion de prendre la vague à son début.
5.2.3
Choix des secteurs prioritaires
Les secteurs prioritaires doivent répondre à une double condition :
- exploiter les forces du Sénégal ;
- répondre aux besoins du marché.
L’exception artistique : un marché haut de gamme
Si on en croit le précédent de Pictoon, une des grandes forces de l’Afrique est sa créativité
artistique. Cette carte doit être jouée avec dynamisme par le Sénégal avant que d’autres pays
africains francophones ne s’en emparent. Pour le Sénégal, il s’agit donc d’apporter dans cette
démarche une dimension sous-régionale en attirant les meilleurs talents d’Afrique de l’Ouest afin
d’atteindre au plus tôt la masse critique et de verrouiller l’offre.
L’art dans son approche bande dessinée et animation 2D et 3D présente le grand avantage d’être
une activité haut de gamme.
Hypothèses de travail
Les besoins du marché peuvent être induits de ce qui s’est passé en Inde et dans les autres pays
anglophones :
- services fonctionnels adaptés au marché européen ;
- services de programmation bas de gamme ;
- services en temps réel ciblés.
Les perspectives ci-après sont avancées à titre d’hypothèses de travail. Chaque cas demande à
être validé au moyen d’interviews approfondies avec les intervenants au Sénégal, en France, au
Canada, en Belgique et en Suisse.
119
Services fonctionnels : la traduction
Dans les services fonctionnels une attention toute spéciale doit être apportée à la traduction. Le
marché ouest européen est le plus grand consommateur mondial de services de traduction
(principalement Union européenne à Bruxelles et Strasbourg et organismes internationaux à
Genève, mais aussi réseau intense de relations bilatérales entre pays de langues différentes). La
traduction anglais-français pourrait se révéler un marché porteur pour le Sénégal.
Cela n’exclut pas l’exploration des possibilités offertes par la saisie de données juridiques ou
financières, la comptabilité, etc. En tout état de cause, des choix serrés devront être effectués afin
de concentrer les efforts sur les segments les plus porteurs.
Services de programmation : les applications sur mesure
Les services de programmation sont en pleine explosion partout dans le monde. Il faut éviter de
penser qu’un pays comme le Sénégal pourra concurrencer les États-Unis ou même l’Europe de
l’Ouest dans le développement de logiciels commerciaux. Par contre, il y a une place à prendre
dans les activités de conversion (ordinateur central vers systèmes clients-serveurs), de
maintenance des systèmes complexes, en particulier les systèmes réseaux et le développement
d’applications spécialisées (services sur mesure par rapport à logiciels commerciaux). Bref, il ne
faut pas se tromper de cible : il ne s’agit pas de créer un Microsoft africain mais une industrie
d’applications sur mesure.
Services en temps réel : commerce électronique et sécurité
Deux tendances devraient marquer le développement des services en temps réel au cours des
prochaines années : le commerce électronique et la sécurité. Contrairement à ce que bien des
gens pensent, le commerce électronique n’est pas limité à des interactions de presse-boutons. Un
site Web marchand est toujours lié à un centre d’appels.
Y a-t-il un avenir pour le Sénégal dans le marché des centres d’appels ? Dans certains secteurs
spécifiques assurément : on pense ici au tourisme, aux transports aériens, aux activités artistiques
(ventes de disques), etc. Il faut cibler en priorité tous les secteurs où une voix venue d’Afrique
est un atout et non un handicap. Une fois la crédibilité assurée, il sera alors possible de déborder
sur le reste de l’industrie.
Enfin, la sécurité est devenue une obsession en Europe. Or, la télésurveillance sécuritaire ne peut
pas être entièrement automatisée. Le jugement d’un être humain demeure et demeurera sans
doute longtemps indispensable (contrairement à la télésurveillance des réseaux de transport, ou
aux télé-relevés). Il devrait donc y avoir une place à prendre pour le Sénégal dans le domaine de
la télésurveillance sécuritaire.
5.2.4
Identification des entreprises sénégalaises de téléservices
En toute logique, les SSII doivent constituer le cœur de l’offensive sénégalaise sur le marché de
l’impartition outre-mer des téléservices. Ce sont les plus importantes SSII ou celles qui ont une
expertise très pointue qui peuvent espérer connaître le succès.
120
Mais les SSII ne sont pas les seules entreprises sénégalaises à potentiel d’exportation. On a déjà
vu comment Pictoon avait déjà acquis une réputation appréciable dans le domaine de la soustraitance internationale de dessins animés et d’animation. Téléservices SA et Alphacad font de la
traduction. Bref, il y a toute une série de secteurs d’activités qui peuvent entamer une démarche
de commercialisation de téléservices seuls ou conjointement avec des SSII.
5.2.5
Entrée sur le marché international
La condition sine qua non de la percée sénégalaise est l’établissement rapide d’un climat de
confiance. Les stratégies d’entrée sur le marché international sont variées. À partir de
l’expérience indienne, nous en avons identifié trois non exclusives :
- partenariats entre entreprises sénégalaises et étrangères ;
- création de filiales à l’étranger par les entreprises sénégalaises ;
- création de filiales au Sénégal par les multinationales étrangères.
Partenariats entre entreprises sénégalaises et étrangères
L’entrée la plus simple sur le marché de l’impartition outre-mer de téléservices est la création de
contrats à long terme de sous-traitance entre entreprises sénégalaises et entreprises étrangères.
On a vu que la moyenne des contrats impartis était de 200 000 dollars ÉU et qu’il s’agissait
généralement d’une série de plusieurs contrats totalisant un montant d’un million de dollars (voir
section 1.4.1 - Conditions tangibles).
Deux cas distincts sont envisageables : contrats entre SSII sénégalaises et entreprises étrangères
industrielles ou de services ; contrats entre SSII sénégalaises et SSII étrangères. Ce sont les
contrats inter-SSII qui ont le plus de chances de déboucher sur des partenariats durables bien que
non structurels. L’entreprise étrangère se comporte alors comme le maître d’œuvre et l’entreprise
sénégalaise comme sous-traitant.
La seule façon pour la SSII sénégalaise d’échapper à cette situation de subordination est de
devenir la tête de pont des SSII étrangères sur le marché sénégalais. Encore, faut-il qu’il y ait un
marché sénégalais avec des contrats assez importants pour justifier l’intérêt de sociétés
étrangères. À cet égard, seul le marché public sénégalais et le secteur financier peuvent offrir des
débouchés à condition que les appels d’offre privilégient les partenariats mixtes (maître d’œuvre
sénégalais avec sous-traitants étrangers pour certaines applications pointues -- ou maître d’œuvre
étranger avec sous-traitants sénégalais en faveur desquels des transferts de technologie sont
expressément prévus).
Filiales à l’étranger par les entreprises sénégalaises
Le symbole du succès pour une SSII indienne est d’être cotée au NASDAQ (c’est déjà le cas
pour cinq d’entre elles). Dans cette perspective, plusieurs SSII indiennes ont ouvert des
121
succursales ou même des filiales à part entière aux États-Unis. Une telle présence contribue à
gonfler les coûts de production, mais elle présente des avantages qui pour être intangibles n’en
sont pas moins importants : elle offre une image de « proximité » de la SSII située outre-mer,
elle permet de réduire les risques de malentendus entre le donneur d’ordres américain et la SSII
indienne, elle diversifie la progression de carrière des employés de la SSII, enfin, elle implique
une responsabilité légale dans le pays prospecté.
Dans un premier temps une présence complètement autonome des SSII sénégalaises dans les
marchés prospectés se révélera sans doute trop coûteuse. Dans cette optique, il conviendrait de
créer un espace commercial coopératif dans des villes stratégiques (Paris, Montréal, Bruxelles,
Genève, peut-être Strasbourg) avec une aide gouvernementale. L’espace serait loué aux SSII ou
autres entreprises sénégalaises qui entendent ouvrir un bureau étranger. Cet espace coopératif
devrait être géré sur une base de recouvrement des coûts d’exploitation. L’avantage conféré aux
SSII consisterait uniquement dans l’investissement de base (capital « gratuit ») et la mise en
commun des dépenses récurrentes.
Filiales au Sénégal de multinationales étrangères
Deux types de multinationales peuvent créer des filiales au Sénégal : des SSII et des entreprises
dotées de leur propre service informatique. L’initiative revient aux multinationales. Tout ce que
peut faire l’État sénégalais est de créer les conditions propices à l’accueil des multinationales en
matière d’infrastructures (promotion du Sénégal, Technopôle de Dakar, fiscalité attrayante, etc.).
5.3
Stratégie collective
Si les deux stratégies de l’îlotage et collectives sont menées de manière intégrée, on s’apercevra
que les différences entre elles sont ténues. Si le gouvernement électronique a un potentiel
collectif et uniforme, il n’en reste pas moins que son déploiement devra être ciblé et progressif.
De même, les télécentres polyvalents seront déployés en fonction de critères de rentabilité très
exigeants de façon à éviter tout gaspillage.
Le rôle de la stratégie collective est de s’assurer que les îlots de développement TIC exercent un
impact structurant sur l’ensemble de l’économie.
5.3.1
Gouvernement électronique
Contexte international
La plupart des gouvernements centraux des pays industrialisés sont en train de planifier le
passage au gouvernement électronique. La plupart de ces administrations s’étaient dotées de
réseaux internes depuis longtemps. Ces réseaux d’architecture fermée utilisaient des technologies
122
et protocoles hétérogènes. Une partie de ces réseaux ont été modernisés en faisant appel à des
technologies IP, cependant, la conversion est loin d’être terminée.
Le nombre d’expériences vraiment significatives de gouvernement électronique offrant des
services pleinement interactifs sur plate-forme IP est encore très limité. Il n’y a guère que les
États-Unis, le Canada, l’Australie, le Royaume Unis et Singapour qui aient des éléments de
gouvernement électronique en place. Partout ailleurs, il s’agit de projets plus ou moins avancés.
C’est le cas de la plupart des pays européens.
Partenariat public-privé
Le passage au commerce électronique entraîne une révision en profondeur de toutes les
procédures administratives. Ainsi, aux États-Unis, certaines fonctions logistiques, jusqu’ici du
ressort de l’administration, ont été confiées au secteur privé. On assiste à la création d’une
véritable industrie du gouvernement électronique. Cette industrie est formée de nouveaux joueurs
qui se différencient par leur spécialisation, mais surtout par les modèles d’affaires qu’ils
développent.
Le Gartner Group établit une typologie rudimentaire des modèles d’affaires qui s’offrent aux
gouvernements : « Ces modèles incluent des contrats basés sur les transactions ou la
performance, les partenariats public-privé et le partage de risques, l’hébergement d’applications
et le coût de départ nul. »86 La nouvelle industrie d’intégrateurs/opérateurs de solutions de
gouvernement électronique privilégie une approche « business pull » au détriment des anciennes
traditions « technology push » propres aux grands services informatiques des administrations
publiques.
En Europe, et particulièrement en France, il n’existe pas de culture de partenariat entre le secteur
public et le secteur privé. Le développement des systèmes d’information a longtemps été confié à
des ressources internes. À titre d’exemple, de nombreux sites web du gouvernement français ont
été développés entièrement à l’interne.
Une exception notable : AdminNet est un portail français, présenté en 10 langues, qui a été
implanté par une société non-commerciale créée par un fonctionnaire du ministère des finances.
Il contient Evariste, le site de l’innovation industrielle et technologique, les textes du Journal
officiel, un répertoire de tous les sites des villes et d’autres rubriques faisant la promotion du web
français.
Au Royaume-Uni, au contraire, la porte a été largement ouverte : le projet de gouvernement
électronique prévoit qu’il sera possible d’accéder à des services gouvernementaux en passant par
des sites du secteur privé. Un même service pourra être disponible, à travers différents
fournisseurs de canaux, dont plusieurs seront privés dans la mesure où le cadre réglementaire est
respecté.
86
French Caldwell, Compte rendu de la conférence Gartner, ITExpo 2000, avril 2000.
123
En Asie, quelques projets en partenariat public-privé commencent à apparaître. La Chine
développe un portail destiné à l’importation et à l’exportation. Le modèle est celui d’une
coentreprise entre le Ministère du commerce et de la coopération de Chine (51%) et de la firme
privée New ePOCH Information Co. de Hong-Kong. La Chine utilise donc encore une fois le
modèle qu’elle applique dans tous les secteurs industriels, la co-entreprise dans laquelle elle
possède 51 % des actions.
Autre exemple, en Malaysia, l’intranet gouvernemental (SarawakNet) est développé par un
consortium privé comprenant des filiales de Hewlett-Packard et de Microsoft.
Le choix du Sénégal
On peut distinguer quatre grands axes au développement du gouvernement électronique :
- échanges avec les citoyens ;
- échanges avec les entreprises ;
- échanges intra-administration ;
- échanges avec les autres États ou organismes internationaux.
Comme nous l’avons déjà souligné, le Sénégal doit se concentrer sur les échanges directs avec
les clientèles déjà informatisées. Cela ne signifie pas la mise entre parenthèses des clientèles non
informatisées. Au contraire, cela signifie la conception d’une stratégie spéciale pour ces
clientèles : des échanges indirects via les télécentres (voir section 7.3.2 - Principes de base des
télécentres polyvalents). La migration des services gouvernementaux à destination des seuls
17 000 abonnés Internet engendrerait des coûts disproportionnés à la minceur des résultats
escomptés.
Le gouvernement électronique a donc intérêt à automatiser en priorité les segments de
l’administration qui ont des échanges intensifs avec :
- les grandes entreprises parapubliques ;
- les grandes entreprises privées sénégalaises ou multinationales ;
- les autres États et les organismes internationaux ;
- les autres segments du gouvernement déjà informatisés.
Cela implique toute une série de mesures de réingénierie visant aussi bien les processus internes
qu’externes de l’administration comme illustré par le diagramme ci-dessous.
124
Modernisation de l’appareil gouvernemental
Mission
Interne
Externe
- Favoriser la circulation de
l’information
- Amélioration de la gestion
informationnelle
(Intranet, architecture de
données commune)
- Prestation de services
électroniques aux
entreprises sénégalaises et
étrangères
Administration
- Amélioration de la gestion
des ressources humaines,
financières, matérielles.
(ERP, EAS)
- Aquisitions électroniques
et marchés publics
(B2G, EDI)
(Internet, extranets, EDI)
L’automatisation des douanes est la pierre angulaire de cette stratégie (voir 5.4.4 - Projets
spéciaux). Les retombées directes pour l’État sénégalais témoignent de la justesse de cette
stratégie (2/3 de ses recettes fiscales proviennent du système informatique de la douane).
Aujourd’hui, le défi de l’État sénégalais est d’intégrer tous les systèmes informatiques des
interfaces naturelles avec le commerce international au système GAINDE : autorité portuaire de
Dakar, aéroport international de Dakar-Yoff, ministère du commerce.
En facilitant le passage en douane des marchandises importées ou en transit, le Sénégal continue
à augmenter ses recettes, ce qui est appréciable, mais plus encore, il transforme son image de
marque internationale. Dakar peut devenir le « hub » de la sous-région d’Afrique occidentale.
Les outils de base de cette stratégie sont déjà en place : reste à les approfondir, les intégrer en un
tout cohérent et à les gérer. L’automatisation à elle seule n’est pas un garant de succès. L’objectif
n’est pas d’automatiser, mais de réduire le temps de passage en douane et de le sécuriser.
À cet égard, Singapour représente un modèle de développement économique sans comparaison
au monde. Une Cité-État dénuée de toutes ressources et ravagée par la guerre civile a réussi en
quelques années à devenir un des centres économiques de l’Asie en misant tout sur
l’amélioration des procédures de traitement des importations, des exportations et du transit.
N’oublions pas que pour une entreprise étrangère, le premier contact avec le pays hôte est bien
souvent le port ou l’aéroport et la douane. L’efficacité de ces procédures représente la meilleure
promotion d’un pays sur la scène internationale.
Tout aussi important encore que les services aux entreprises étrangères sont les services aux
entreprises sénégalaises. Celles-ci sont tributaires des importations de produits étrangers pour
leur fonctionnement quotidien. Pouvoir compter sur une source d’approvisionnement stable, à
125
prix fixes (sans corruption) et surtout dans le respect rigoureux des échéances de livraison,
représente un atout comparatif majeur dans la concurrence internationale.
5.3.2
Principes de base des télécentres polyvalents
Le Sénégal dispose comme on l’a vu d’un réseau sans égal en Afrique de télécentres axés sur le
téléphone. Le grand avantage de la gestion privée de ces télécentres a été d’introduire la rigueur
d’une gestion responsable au niveau micro-économique. Un télécentre polyvalent doit conserver
ce principe fondateur tout en diversifiant ses activités pour y englober l’ordinateur et l’accès à
Internet.
Tous les principes de base énumérés ci-dessous sont issus de l’expérience internationale telle que
décrite ci-dessus (section 2 - Diffusion).
Modèle péruvien
Les télécentres polyvalents doivent être inscrits dans une structure en réseau. Pour allier les
économies d’échelle de la centralisation et la souplesse de l’autonomie de gestion, un modèle à la
péruvienne de franchises basées sur un cahier de charges précis est souhaitable.
Organisme central
L’organisme central sera une association à but non lucratif basée sur le principe de
l’autofinancement. Cet organisme pourrait être une extension d’entité déjà existante (Association
des propriétaires de télécentres) ou une nouvelle entité à créer. Pour éviter les inconvénients du
modèle péruvien (conflit avec l’opérateur de télécommunications), il est souhaitable que la
Sonatel fasse partie du conseil d’administration de l’organisation central qui gère le réseau des
télécentres polyvalents. Ainsi, le conseil d’administration devrait comprendre les quatre groupes
d’intérêt suivants dans des proportions qui restent à définir.
Représentativité de l’organisme central
Propriétaires des télécentres
Sonatel
Entreprises/ONG
Gouvernement du Sénégal
Exploitation des télécentres
Exploitation du réseau de télécommunications
Dons de l’équipement informatique/télécommunications
Stratégie d’ensemble
Propriétaires des télécentres
Il est important que les propriétaires des télécentres soient la force dominante dans l’organisme
central. La proportion exacte de leur représentation reste à être déterminée de commun accord
entre les fondateurs (entre 30 et 51%). Cette prédominance a pour objet de souligner la nature
entrepreneuriale de l’organisme central. Il faut éviter toute structure lourde qui débouche sur une
bureaucratie étouffante.
126
Sonatel
La représentation de la Sonatel est indispensable pour assurer que les intérêts de la Sonatel soient
bien représentés lors de l’attribution des franchises. Il faut que chaque télécentre respecte le
principe de la double rentabilité : rentabilité du télécentre et rentabilité du réseau de
Entreprises/collectivités locales/ONG
Le groupe des entreprises/collectivités locales/ONG représentent les intérêts des intervenants qui
vont être sollicités pour donner du matériel informatique et de télécommunications. Il s’agira
vraisemblablement de manufacturiers informatiques et d’ONG déjà actives au Sénégal. Leur
présence au conseil d’administration leur permettra de s’assurer de l’usage qui est fait de leurs
dons et (de la part des manufacturiers) d’y insuffler un esprit de gestion privée.
Gouvernement du Sénégal
La représentation gouvernementale devra être nécessairement réduite (10 à 20%). Le rôle des
représentants du gouvernement est avant tout d’assurer une bonne communication entre
l’administration et l’organisme central. Ils ne doivent en aucun cas avoir la possibilité de diriger
l’organisme central.
Implantation du télécentre polyvalent
Un télécentre polyvalent peut prendre plusieurs formes : principalement propriété privée ou
coopérative d’utilisateurs. Dans tous les cas, le télécentre doit respecter certains principes
directeurs qui seront définis en détail dans le cahier de charge.
Rentabilité
La question de la rentabilité de chaque télécentre est cruciale. Il semble irréaliste de penser que
l’exploitant puisse procéder à la totalité de l’investissement initial. Par contre, il devra
absolument être responsable de l’exploitation du télécentre. La définition précise de
l’investissement et de la rentabilité devra faire l’objet du plus grand soin.
Questions d’investissement et de rentabilité
Investissement de base
Rentabilité
L’exploitant apporte les locaux et les donateurs apportent
l’équipement. Qui est responsable de l’aménagement des locaux ?
Les tarifs de télécommunications peuvent-ils être réduits ? Si oui, il
faut s’assurer que le télécentre n’exerce pas une concurrence
déloyale à l’égard de la Sonatel. Faut-il ou non prévoir un
amortissement ? Si non, il faut prévoir un engagement à terme des
donateurs.
Choix de l’emplacement
La rentabilité détermine le choix de l’emplacement. Il appartient donc au promoteur privé ou
coopératif de démontrer hors de tout doute raisonnable de la rentabilité du projet dans le cadre de
la définition qui lui aura été apportée. D’ores et déjà, il importe de mettre au rang des facteurs
127
primordiaux de succès la présence de « champions » locaux dans le marché à desservir. Ces
champions se recruteront généralement parmi les acteurs socio-économiques suivants :
- entreprise privée locale ;
- filiale locale d’une entreprise nationale ;
- bureau régional d’une administration centrale ;
- hôpital ou dispensaire ;
- institut de recherche, lycée ou école primaire ;
- église/mosquée locale ou mission étrangère ;
- média local (imprimé, radio) ;
- autre structure à fort enracinement local et à potentiel technologique et/ou international.
Activités du télécentre
L’activité du télécentre sera appeler à varier en fonction du potentiel du marché desservi. Ainsi,
un télécentre installé à proximité d’un hôpital aura tendance à accentuer son rôle de support au
système de santé (ce qui ne veut pas dire automatiquement médecine à distance). La transmission
des résultats de tests peut se révéler une fonction importante du télécentre et devrait, à ce titre,
être considérée dans les prévisions de rentabilité.
Principales activités du télécentre
Activités
Communications
Recherche d’information
Promotion
Relations avec l’administration
Formation/éducation
Création de contenus
Support santé
Loisir/divertissement
Équipement requis
Téléphone, courrier électronique, fax, photocopies.
Téléphone, Web, bibliothèque.
Web, téléphone, fax, photocopies.
Téléphone, fax, photocopies, Web, courrier électronique.
Salle de cours, bibliothèque, ordinateur, courrier électronique, Web,
photocopies.
Ordinateur, courrier électronique, caméscope, magnétophone.
Courrier électronique, photocopies.
Web, courrier électronique, forums de discussions, « chat »,
bibliothèque.
Rôle d’incubation
Les télécentres sénégalais doivent avoir pour finalité de devenir des centres de développement
économique. Dans cette optique, ils pourront servir d’outil de travail à des entreprises déjà
établies ou à des « start-ups ». À ce titre, le rôle d’incubation du télécentre doit recevoir la plus
grande attention. La tarification des services du télécentre doit prévoir une utilisation intensive
de certains acteurs socio-économiques. Ainsi, un commerçant en relation quotidienne avec des
fournisseurs pourra avoir des besoins spécifiques.
La création de contenus pour le Web (ou pour des médias locaux, nationaux, ou même, dans
certains cas, internationaux) pourra être une activité nouvelle induite par le télécentre. Marginale
au début, cette activité de création deviendra avec le temps la mesure du succès de l’adoption des
TIC par la société sénégalaise.
128
5.4
Pistes d’action
5.4.1
Téléservices
Les principales actions à conduire de la part de l’État pour favoriser l’émergence des conditions
de succès du développement des téléservices pourraient donc être :
1. la réalisation d’une étude de marché spécifique et approfondie pour établir les
avantages comparatifs du Sénégal et identifier les créneaux dans lesquels ces
avantages pourraient être déterminant ;
2. la mise sur pied d’un organisme de promotion mixte public/privé pour représenter le
Sénégal et Dakar sur le marché international des centres d’appels et le placement de
cet organisme sous la responsabilité du Premier ministre (voire du président de la
République) pour la partie gouvernementale, du président de la Sonatel pour la partie
privée avec membership ouvert aux chefs de file de l’industrie ;
3. la promotion par cet organisme de promotion mixte du Technopôle de Dakar sur la
scène nationale et internationale (et tout mettre en œuvre pour assurer l’alimentation
énergétique du Technopôle et revoir les pratiques de délestage conséquences) ;
4. le développement d’un tarif spécifique pour lien dédié à moyenne ou grande largeur
de bande destiné à une entreprise agréée au titre des téléservices et la réduction des
procédures et des délais d’obtention de la connexion ;
5. la mise à l’étude d’un projet de réforme fiscale qui viserait les résultats suivants :
− étendre le régime des «entreprises franches d’exportation» au domaine des
téléservices,
− assurer une taxation raisonnable de tous les équipements informatiques,
d’interconnexion aux réseaux de télécommunications et de sécurisation de
l’alimentation énergétique,
− instituer un régime de crédit d’impôt à la formation et au perfectionnement des
personnes et des entreprises de téléservices ;
6. la relance du programme gouvernemental de garantie aux institutions prêteuses pour
investissement dans le capital des entreprises de téléservices ;
7. l’appui à la mise en place d'une agence locale de certification et promotion des
avantages de la certification ;
8. la poursuite des négociations internationales pour la mise en place d’une dorsale
Internet africaine et augmentation significative du débit de la dorsale sénégalaise ;
9. la réalisation et l’entretien d’un portail commun de promotion pour le domaine des
téléservices sénégalais (modèle indien http ://www.nasscom.org/) ;
10. pour les centres d’appels : l’encouragement à la création d’un consortium
d’entreprises réunissant les compétences nécessaires à la conception, l’implantation,
la mise au point et l’entretien de centres d’appels pour permettre de bâtir une offre
«clés en mains» aux investisseurs potentiels.
129
5.4.2
Gouvernement électronique
1- Désignation d’un organisme responsable de gérer le processus de migration vers le
gouvernement électronique (si la DINFO est retenue, il est indispensable de lui
assurer une autorité la plus grande possible) ;
2- inventaire de toutes les ressources informatiques du secteur public sénégalais :
ministères et organismes, réseau de l’éducation, réseau de la santé, grandes
municipalités ;
3- réalisation d’une étude de faisabilité spécifique et approfondie pour identifier les
départements ministériels et agences gouvernementales qui doivent être équipés en
priorité (critère du volume d’échange potentiel avec des partenaires nationaux ou
internationaux déjà informatisés) ;
4- création d’un système interne de transfert de données sécuritaire entre tous les
départements ministériels et agences gouvernementales déjà informatisés ;
5- faire passer sur plate-forme IP le système GAINDE et les systèmes informatiques de
l’autorité portuaire de Dakar, de l’aéroport international de Dakar-Yoff ainsi que du
ministère du commerce et les intégrer dans un grand portail commerce extérieur
(http ://www.tradenet.gov.sg/) ;
6- instaurer une médiation dans le conflit entre la Direction générale des Douanes et le
Trade Point Sénégal (TPS) et associer le TPS au grand portail de commerce
extérieur ;
7- identifications des partenaires informatisés du secteur public sénégalais tant sur le
plan national qu’international (ceux qui transigent déjà avec le secteur public par TIC
comme ceux qui ne le font pas), étude de leurs besoins, attentes et projets.
5.4.3
Télécentres
1- Création d’un organisme central polyvalent (voir section 7.3.2 - Principes de base des
télécentres polyvalents). La plus grande attention devra être apportée à la désignation
du président de cet organisme qui devra avoir un double profil de gestionnaire privé et
de leader communautaire.
2- Réalisation d’un premier projet pilote de trois télécentres (un urbain, un suburbain et
un rural) destiné à tester le concept du télécentre polyvalent, d’expérimenter les
premières applications et de constituer les bases du modèle financier. La durée de ce
pilote sera d’approximativement un an.
3- Le premier pilote sera élargi progressivement pour lancer un deuxième pilote de 15
télécentres. Il permettra de valider le plan d’affaires, roder les applications existantes
et développer celles les plus prioritaires identifiées par l’étude des besoins. Sa durée
sera de deux années. Différentes formules seront explorées pour le choix des
entrepreneurs désireux d’acquérir le droit d’exploitation de ces télécentres et la forme
juridique de leur entreprise. Ils pourront être des SSII, des propriétaires de télécentres
traditionnels (téléphone seulement) ou encore des nouveaux venus.
4- La Configuration physique des télécentres pourra varier en fonction des besoins des
champions locaux. La configuration de base pourrait épouser la forme en T : salle
130
commune/bibliothèque, salle informatique, salle de télécommunications. La salle
commune peut servir de salle de classe, de lecture ou d’incubateur selon les besoins.
Configuration du télécentre polyvalent
Télécom
Salle
commune/bibliothèqu
Informatique
5- La bande passante ne pourra pas être inférieure à 64 kb/s pour pouvoir exploiter les
services de télémédecine et de téléenseignement. De façon optimale, elle sera de 512
kb/s. La question de la tarification de ces différentes catégories de liaisons
spécialisées devra faire l’objet d’une entente spéciale avec la Sonatel.
6- Le cadre de formation des formateurs devra être préparé par des professionnels ayant
une expérience du terrain (section 2.2.3 - Formation des formateurs). Dans la
sélection des candidats, priorité sera donnée aux formateurs issus du milieu. Mieux
vaut un programme de formation long pour former des candidats sans expérience
pédagogique et informatique que de prendre des spécialistes universitaires sans
connaissance intime de la communauté à desservir.
5.5
Mythologie en TIC
Trop souvent, les pays en voie de développement servent de banc d’essai pour de multiples
théories qui n’ont pas fait leur preuves ou même qui ont échoué ailleurs. Ce vice est inhérent à
tout processus de décision excentré. C’est le décalage naturel qui existe entre les concepts mis au
point dans le vase clos des laboratoires et la réalité du terrain. Combien de fois n’entend-on pas
les gens en région se plaindre d’une décision prise par le pouvoir central ? Ce qui est vrai à
l’échelle d’un pays, l’est encore plus à l’échelle internationale.
L’aide internationale, par définition, dépend de décisions prises par des organismes lointains :
Washington, New York, Paris, Bruxelles, Genève, Ottawa, etc. Le décalage naturel qui intervient
dans tous les processus décisionnels nationaux est d’autant plus magnifié que la différence socioéconomique est grande.
131
5.5.1
Les TIC contre l’exode rural
Certains stéréotypes ont la vie dure. Imaginer que l’on va stopper l’exode rural au moyen des
télécentres polyvalents relève de cette catégorie. En effet, depuis que l’invention du téléphone,
on a répété de génération en génération que cette technologie allait prodiguer les bienfaits de la
ville à la campagne et, par conséquent, ôter aux ruraux le besoin de venir en ville.
Au début de la téléphonie au Canada, les journaux abondaient en articles dithyrambiques sur ses
bienfaits. Ainsi, le magazine torontois Canadian Farm écrivait en 1909 :
«Au cours des dernières années, rien n'a plus contribué à l'amélioration de la
situation de l'agriculteur que le téléphone.»
Ce genre d'affirmation revient comme un leitmotiv dans tous les écrits de l'époque non
seulement au Canada, mais dans toute l’Amérique du Nord et en Europe.
Pourtant, le téléphone n'a pas empêché la campagne canadienne de se dépeupler au même
rythme que dans les autres pays moins équipés. Au tournant du siècle, quand le téléphone est
apparu dans le monde rural, 33% de la population canadienne y vivait. Depuis, cette proportion
n'a cessé de décliner. Au contraire, tout indique que le téléphone va de pair avec l’accroissement
des villes et la mobilité (nationale et internationale) des personnes.
Les TIC participent du même choc culturel ville - campagne. En injectant à doses massives les
valeurs urbaines dans les campagnes (ou les banlieues), on crée un appel d’air irrésistible. Mille
raisons militent pour la multiplication des télécentres polyvalents dans les communautés isolées
et défavorisées (développement régional, rationalité économique, égalité de chances, etc.). Mais
ce n’est pas contribuer à l’effort de planification que de propager des chimères maintes fois
démenties par les faits.87
5.5.2
Internet dans les écoles
Un des meilleurs exemples d’aide expérimentale est le programme d’accès Internet dans les
écoles. Il est inacceptable de consacrer des sommes d’argent démesurées à informatiser et
« internétiser » des écoles primaires dans des villages où il n’y a bien souvent aucune ligne
téléphonique. Or, la pose d’une première ligne de téléphone dans un village ou un quartier est
toujours « démesurée ».
Qui plus est, une fois installée à grand frais dans l’école (ou même dans un lycée), l’ordinateur
avec accès Internet, impose des frais récurrents d’abonnement à l’institution ainsi qu’un
recyclage des maîtres aux TIC. Cette allocation d’argent et d’effort a pour effet de taxer un
système éducatif déjà à court de ressources. Souvenons-nous que le ratio maître-élèves au
Sénégal est 1 :59.
87
Jean-Guy Rens, « Le téléphone comme instrument de collectivisation de la vie privée », Centre National de la
recherche scientifique, Paris, le 27 janvier 1994. Antoine Berthault, idem, cf. p. 96.
132
Cette diversion de ressources est d’autant moins bienvenue qu’elle concerne une méthode
pédagogique qui n’a pas fait ses preuves dans les pays industrialisés. Il faut avoir présent à
l’esprit le constat d’échec dressé par le cofondateur d’Apple, Steve Jobs : « J’ai probablement
plus que tout autre sur la planète essayé d’équiper les écoles en matériel informatique. Mais j’ai
dû me rendre à l’inévitable conclusion que le problème ne fait pas partie de ceux que la
technologie peut aider à résoudre. Ce qui ne va pas dans l’éducation ne peut s’arranger par la
technologie. »88
Il faut plutôt interroger la nature même d’Internet qui est un réseau conçu en premier lieu pour
équiper les universités et les centres de recherche. Trente ans d’expérimentation et d’utilisation
intensive dans le réseau universitaire en ont fait un outil de recherche incontournable pour les
professeurs et les étudiants. La priorité pour le Sénégal est d’équiper de façon aussi exhaustive
que possible ses universités. Un professeur ou un étudiant sans ordinateur et sans accès Internet
en l’an 2000 a un handicap sur tous ses pairs.
Cela ne signifie pas qu’il faut confiner les TIC dans le ghetto universitaire. L’extension du réseau
des télécentres polyvalents à l’échelle nationale va permettre aux écoles d’utiliser Internet quand
elles en ont besoin. Elles pourront même, comme nous l’avons vu plus haut, quand elles le
souhaitent, jouer le rôle de champion local. Mais leurs budgets ne seront pas alourdis par
l’entretien d’équipement additionnel, le souci continuel de prévention du vol et le paiement
d’abonnements relativement chers. Elles auront accès à Internet en proportion exacte de leurs
besoins et de leur capacité de payer.89
5.5.3
Télésanté
La même chose peut être dite de la santé. Un dispensaire et, dans bien des cas, un hôpital de
campagne ou de quartier, sont incapables d’absorber une dépense de fonctionnement
additionnelle. Même si l’équipement, l’entretien et l’abonnement est payé par un organisme
international, il s’agit d’une diversion de ressources qui auraient gagné à être consacrées à régler
des problèmes directement reliés à la santé.
Comme dans le cas de l’éducation, un dispensaire ou un hôpital gagnera à recourir aux services
d’un télécentre polyvalents pour des consultations de spécialistes distants, des commandes
d’équipement ou de médicaments, des résultats de tests, etc. Le système de santé et ses
professionnels sont considérés comme les champions locaux par excellence. On a vu comment
dans l’exemple de Nakaseke l’hôpital local utilisait les ordinateurs du télécentre pour former son
personnel administratif à l’informatique de base. Dans l’exemple d’Aruba, l’hôpital utilisait le
courrier électronique de Uganda Connect pour obtenir le résultat des tests effectués à l’extérieur
(section 2.2 - Ouganda).
88
Cité dans Pruett Duncan et Deane James, “The Internet and poverty : real help or real hype?” Panos Medias
Briefing No 28, avril 1998. http ://www.oneworld.org/panos/briefing/interpov.htm
89
Antoine Berthaut, idem, cf. p. 66.
133
Sources bibliographiques générales
- Richard Heeks (ouvrage collectif sous la direction de), « Reinventing Government in the
Information Age », Éd. Routledge, Londres/New York, 1999, 386 pages.
- Richard Heeks (ouvrage collectif sous la direction de), « Technology and Developing
Countries », Éd. Frank Cass, Londres, 1995, 307 pages.
- Richard Heeks, « Information and Communication Technologies, Poverty and Development »,
Institute for Development Policy and Management, University of Manchester, juin 1999.
http ://www.man.ac.uk./idpm/idpm_htm#devinf_wp
- Richard Heeks, « Software Strategies in Developing Countries », Institute for Development
Policy and Management, University of Manchester, juin 1999.
http ://www.man.ac.uk./idpm/di_wp6.htm
- Robert Schware, « Economic Internet Toolkit for African Policy Makers », An Africa Internet
Forum, UNECA and infDev Project, Banque mondiale, Washington, 1999,
http ://www.worldbank.org/infodev/projects/finafcon.htm
- Enkhtor Dulamdary, « The Socio-Economic Impact of Telework on Developing Countries »,
Programme des Nations-unies pour le développement (PNUD), New York, janvier 1998.
http ://www.undp.org/info21/text/bg/b-dary.html
- Carlos A. Primo Braga, « The Impact of the Internationalization of Services on Developing
Countries », Banque mondiale, Washington, 1995.
http ://www.worldbank.org/fandd/english/0396/articles/070396.htm
- Kenneth L. Kraemer et Jason Dedrick, « National Policies for the Information Age : IT and
Economic Development », Center for Research on Information Technology and
Organizations (CRITO) at the University of California, octobre 1999.
http ://www.crito.uci.edu/consortium/visitors/html/nsfpublications.html
- Eduardo Talero et Philip Gaudette, « Harnessing Information for Development A Proposal for a
World Bank Group Strategy », Banque mondiale, Washington, 1996.
http ://www.worldbank.org/html/fpd/harnessing/index.html
- Johan Ernberg, « Vers un nouveau paradigme pour la coopération internationale : Télématique
et réseaux informatiques - des outils pour le développement durable des régions et des pays
ruraux et éloignés? », UIT, Brasilia, nov/déc 1994. http ://www.itu.int/ITU-DUniversalAccess/johan/papers/vers_un_nouveau_paradigme_pour_l.htm
- Siemens, « International Telecom Statistics 2000 », Munich, 2000, 63 pages.
- The World Factbook 1999, CIA, Washington (pour les données des fiches signalétiques de
pays). http ://www.odci.gov/cia/publications/factbook/
134

Perspective internationale sur les téléservices au

Transcription

Documents pareils

L`ECOLE AU SENEGAL

liste comite de direction - GIM

« FOSAP » Forum Sénégalais des Affaires et du Partenariat Venise

Maman Nathalie

L`extrait du casier judiciaire canadien (certificat de police) s`obtient à

CV - TheGalsenGeek

senegal - Conseil Général du Doubs

PDF - 43.2 ko

Convocation - FEESP-CSN

Protection et réhabilitation des mineur(e)