Terminale STG - Mercatique Baccalauréat 2013 PROPOSITION DE

Term in al e STG - M erc atiq u e
Bacc al aur éat 2 013
PR OP O SI TI O N DE CO R RIG E
NO N OF FI CIE L
D E L ’EP RE UV E EC RI TE DE ME RC A TI Q UE
Corrigé proposé par M. Christian ROMAIN, professeur de Mercatique en Tle
STG au Cours du Prieuré, à Saint-Germain-en-Laye (78).
Ce corrigé n’est pas officiel et ne saurait en aucun cas être utilisé pour
introduire quelque recours que ce soit. Il est donné à titre purement indicatif.
__________
PR EMI E RE PA R TI E : L E RIZ D E C AN AV ER E
1.1 – L’emballage de « Delicatessen » remplit différentes fonctions :
Protection du produit
- des fonctions techniques :
Conservation du produit
Transport et mise en rayon
Utilisation du produit (mesure, versement…)
Garantie d’inviolabilité
- des fonctions commerciales, destinées à en faciliter le repérage et la vente :
Identification du produit (nature, marque…)
Information (provenance, DLUO, sigles divers..)
Différenciation vs concurrents (visuels)
Alerte (couleurs ou formes originales…)
Evocation du lieu de production, du bénéfice…
1.2 – Les signes de qualité utilisés par Canavère sont le logo IGP
« Camargue », la mention « Riz de Camargue », le label AB (Agriculture
Biologique) et, dans une moindre mesure, le logo « Emballage recyclable » (la
petite flèche courbée qui apparaît sur la photo).
Pour le consommateur, ces logos présentent une garantie « officielle »
(puisque définie par les pouvoirs publics) de provenance du produit et de
qualité de production, ainsi que d’une production respectueuse des normes
« bio » et du terroir, et de l’emploi de matériaux recyclables pour les
emballages. Ce sont donc des logos apportant une garantie au consommateur
Ch. Romain
18/06/2013
soucieux de manger sain (label AB), de respecter l’environnement et d’acheter
des produits du terroir.
Pour l’entreprise, ces signes de qualité permettent de se différencier face à la
concurrence et de valoriser son image de marque. Ils peuvent aussi lui
permettre de justifier un prix de vente plus élevé que celui des produits
concurrents qui n’offriraient pas ces signes de qualité.
1.3 – Calculons d’abord le prix de revient d’un sachet.
Un sachet contient 500 g. de riz, soit un demi-kilo, d’où un coût de matière
première de 0,70 euro. Au final, le sachet revient à : 0,70 + 0,08 + 0,32 + 0,20
= 1,30 euro.
La formulation de l’annexe 5 (« conserve une marge de 20% ») est ambiguë,
mais le mot « conserve » suggère qu’il s’agit de 20% du prix de vente HT. 20%
serait donc le taux de marque appliqué par le producteur. On utilise donc la
formule :
PVHT = Prix de revient / (1 – taux de marque)
Soit, ici, un PVHT de 1,3 / (1 – 0,2) = 1,625 euro le sachet.
Le distributeur achètera donc un sachet à ce prix. Comme il applique un taux
de marque de 40%, on utilise la même formule pour calculer son prix de vente
HT, ce qui donne :
1, 625 / (1 – 0,4) = 2,71 euros.
Enfin, on ajoute la TVA à 5,5%, ce qui donne finalement un prix de vente
public TTC de :
2,71 x 1,055 = 2,86 euros TTC.
NB : Si on considère que les 20% de marge du producteur s’appliquent au prix
de revient, le prix de vente du producteur est alors de : 1,30 x 1,2 = 1,56 euro.
Le prix de vente HT du distributeur est alors de 1,56 / 0,6 = 2,60 euro et son
prix de vente public TTC de 2,60 x 1,055 = 2,74 euro TTC.
1.4 – Comparons les gammes Canavère et Taureau Ailé :
Riz « classiques » (non
parf.)
Riz parfumés
Riz « Bio »
Riz de spécialité (hors
parf. et « risotto »)
Riz pour risotto
TO TA L
CANAVERE
5 x 2 réf.
2 x 2 réf.
5 réf.
5 x 2 réf.
2 réf.
31 r éf ér enc es
TAUREAU AILE
2 réf.
9 réf.
2 réf.
2 réf.
1 réf.
16 r éf ér enc es
La gamme de CANAVERE est aussi large que celle de TAUREAU AILE, mais bien
plus profonde sur la plupart des segments et, en particulier, sur celui des riz
« Bio ». Il n’y a que sur le segment des riz parfumés (dont TA semble se faire
un point fort) que CANAVERE est moins profond que son concurrent.
Ch. Romain
18/06/2013
1.5 – En moyenne, les produits TA sont vendus 1,77 euros, c’est-à-dire
presque 40% moins cher que ceux de la SARL BENOIT (2,86 euros le sachet de
500 g « Delicatessen »).
Par ailleurs, on voit que BENOIT cherche à proposer une offre plus étoffée,
tant en type d’emballage (sachet ou étui carton) qu’en produits « Bio »
susceptibles de s’adresser à des consommateurs exigeants. On peut en
conclure que BENOIT cherche à positionner sa marque dans le haut-de-gamme
et applique, en termes de prix, une stratégie d’écrémage. D’ailleurs, le choix
de commercialiser « Delicatessen » en épiceries fines semble confirmer ce
point.
1.6 – Les motivations des « locavores » peuvent être classées en trois grandes
catégories :
- Hédonistes : ils font attention à eux, sont soucieux de leur santé,
veulent retrouver une alimentation fondée sur les cycles naturels et la
tradition culinaire, avec des produits à la fraîcheur garantie par la
proximité du lieu de culture ;
- Oblatives : ils sont soucieux des autres, en particulier ceux qui habitent
à proximité, et ils souhaitent contribuer au développement de
l’économie locale, en donnant la priorité aux paysans voisins et à la
création d’emplois locaux ;
- Auto-expression : soucieux d’environnement, de préservation de la
planète, de réduction de la pollution et de lutte contre la crise
énergétique, ils consomment en accord avec leurs valeurs et affirment
par leurs achats une forme d’action militante.
1.7 – Pour séduire les « locavores », on peut envisager diverses formes
d’actions commerciales fondées aussi bien sur la proximité que sur le respect
de l’environnement. Par exemple, on pourrait imaginer des systèmes de
livraison à domicile, de vente directe sur le lieu de production (du type
« Opération Portes ouvertes »), de création d’un « club » avec achat régulier
sur souscription (du type « AMAP »)… Il faudrait aussi communiquer de façon
économique (tract sur papier recyclé, par exemple) sur les valeurs éthiques et
environnementales de la SARL BENOIT.
1.8 – Etudions l’évolution du CA depuis quatre ans :
2010
2011
2012
2009
CA
769 407
948 013
901 892
910 589
+23,2 %
- 4,9 %
+ 1,0 %
% évol.
2009/2012
+ 18,3 %
Après une progression spectaculaire entre 2009 et 2010, le CA s’est fortement
tassé depuis et a même reculé en 2011 (suite à une période de sécheresse). On
peut donc considérer que les produits de l’entreprise ont atteint un certain
palier et que, d’une façon ou d’une autre, la SARL BENOIT doit trouver un
moyen de relancer sa croissance.
Ch. Romain
18/06/2013
1.9 – La gamme « Delicatessen », dans la mesure où elle correspond
effectivement à une tendance de consommation (riz haut-de-gamme valorisé
par une IGP et un label « Bio »), peut constituer le relais de croissance
souhaité. Toutefois, comme on ne dispose pas réellement d’informations sur
l’attrait d’un tel positionnement pour le consommateur, il est difficile de
conclure sur ses chances de succès.
D EU XI EM E P AR TIE : D AF Y M O TO.
2.1 – Le groupe DAFY possède quatre types d’unités commerciales :
- 30 unités commerciales physiques « en propre » (succursales) à
l’enseigne DAFY MOTO ;
- des unités commerciales physiques en franchise, aux enseignes DAFY
MOTO (85) et DAFY SCOOT ;
- des unités commerciales physiques en concession (c’est-à-dire, où la
marque n’est pas la seule vendue mais possède sans doute un
« corner »), sous l’enseigne DAFY-SPEED ;
- une unité commerciale virtuelle : son site marchand DAFY-E-STORE.
2.2 – Le site DAFY-E-STORE remplit plusieurs fonctions :
- il informe les internautes sur la nature et l’étendue du réseau DAFY
(onglet « réseau Dafy Moto ») ;
- il propose des informations sur le système de franchise, ce qui doit lui
permettre de recruter d’éventuels candidats intéressés à l’idée de
devenir franchisés (onglet « Franchise ») ;
- et surtout, il permet d’acheter en ligne, comme le montrent la mention
publicitaire « Commandez, c’est monté ! », l’onglet « Boutique » et
surtout le pictogramme représentant un caddie en haut à droite de
l’écran.
Au contraire, les sites des franchisés ne sont que des « sites vitrines »
informatifs qui, à l’exemple de celui d’Aubière, donnent des informations sur
les horaires, l’accès ou les événements du point de vente (onglets « Accès » ou
« Actu »). Rien sur l’écran de ce second site n’indique la moindre possibilité
d’acheter en ligne.
2.3 – Le groupe DAFY a choisi de différencier ses enseignes destinées aux
motards (DAFY MOTO) et aux « scooteristes » (DAFY SCOOT). Cela lui permet
de s’adresser de façon spécifique à deux segments de clientèle dont les
attentes, les modes de vie et les cultures peuvent être très différents et qui
n’apprécieraient pas forcément d’être mis « dans le même panier ». Quant à
l’enseigne DAFY SPEED pour signaler les concessions, elle permet de
différencier le réseau des concessionnaires de celui « 100% » DAFY, de sorte
Ch. Romain
18/06/2013
qu’au cas où l’un ou l’autre des magasins concédés ne se montrait pas à la
hauteur en termes de qualité, par exemple, l’enseigne en souffrirait moins.
2.4 – Le groupe DAFY trouve de nombreux avantages à développer ses
marques propres :
- il peut ainsi proposer de façon plus rapide et plus réactive des offres
correspondant aux besoins de ses clients, tels qu’il a pu les observer ;
- il réduit le nombre des intermédiaires en faisant fabriquer lui-même, ce
qui lui permet d’accroître ses marges et/ou de vendre moins cher que les
produits des industriels ;
- il a un meilleur contrôle de la qualité, des quantités produites et des
délais d’approvisionnement des produits ;
- il élargit son offre ;
- il diminue sa dépendance vis à vis des industriels, ce qui lui permet de
négocier plus efficacement.
2.5 – Avantages et inconvénients de la franchise pour le franchiseur DAFY :
-
-
-
-
-
AVANTAGES
Un moyen de se constituer
rapidement un réseau de
distributeurs exclusifs ;
un volume de vente accru qui
lui permet de négocier en
bonne position face à ses
fournisseurs ;
une visibilité nationale pour
son enseigne ;
des rentrées d’argent
additionnelles grâce aux
redevances et surtout aux
royalties annuels ;
la puissance d’un groupe en
évitant les frais fixes liés à
l’achat et à l’entretien des
locaux et du personnel ;
des remontées d’expériences et
d’informations nombreuses et
variées.
-
-
-
-
INCONVENIENTS
la nécessité de « révéler » ses
techniques à des personnes
hors de son entreprise ;
une certaine dépendance vis à
vis de ses franchisés, dont
certains peuvent parfois se
liguer contre lui ou contester sa
politique
commerciale
et
publicitaire ;
un contrôle parfois difficile de
la réalité des chiffres annoncés
par les franchisés ou de leur
respect des règles édictées ;
une possible indiscipline de
certains franchisés dans
l’application des règles
(assortiment, respect de la
charte graphique, tarifs…) qui
peut nuire à l’image de
l’enseigne.
2.6 – Le coefficient de corrélation entre dépenses publicitaires et CA est de
0,91, donc positif et très proche de 1. Cela indique entre les deux phénomènes
une très forte corrélation positive. Toutefois, corrélation ne veut pas dire
« causalité ». En particulier, il faut se rappeler que le CA de DAFY s’accroît
Ch. Romain
18/06/2013
mécaniquement avec l’ouverture de nouveaux points de vente, ouverture qui
elles-mêmes sont cause de dépenses publicitaires. Donc, attention à l’illusion
d’optique qui ferait associer trop vite dépenses publicitaires et accroissement
du CA. Mais en voyant ces chiffres, on est tout de même tenté de conseiller à
DAFY de ne pas se montrer trop regardant sur son budget publicitaire.
2.7 – Les objectifs de DAFY en participant au Bol d’Or sont de deux ordres :
- un objectif cognitif : DAFY veut accroître sa notoriété sur sa
clientèle-cible, celle des motards et des amoureux de la moto ;
- un objectif affectif : il veut associer à sa marque les valeurs du Bol
d’Or (professionnalisme, endurance, esprit d’équipe, passion…)
On peut aussi imaginer que cette épreuve d’endurance est l’occasion pour la
marque de tester la qualité et l’endurance de certains de ses propres produits.
2.8 – D’après l’annexe 19, le budget de DAFY pour le Bol d’Or se monte à :
27 000 + (5 x 1 600) + 15 000 = 50 000 euros
ce qui représente à peine 2,51% de son budget publicitaire total en 2011. Or il
nous est dit (annexe 17) que « le paysage (sportif) est saturé de logo » et que
les entreprises « consacrent en moyenne 10% de leurs dépenses publicitaires à
soutenir ou créer des événements ».
En comparaison, même si nous n’avons pas d’autres chiffres, nous voyons
(annexe 18) que « les plus grands constructeurs » participent à cette
compétition, avec une débauche de moyens publi-promotionnels :
« nombreuses animations », « show Stunt », « village »…). On peut donc se
demander si DAFY ne risque pas de passer complètement inaperçu dans ce
tourbillon de grandes marques…
2.9 – On applique la méthode indiquée, sans oublier de convertir le CA total
par client en CA moyen, en le divisant par la fréquence d’achat !
Bedos
Couleau
David
Grimer
Lemaître
Lemoine
Mangin
Nicolas
Récence
Date
Score
25/11
3
30/09
2
19/10
3
25/04
1
06/12
3
05/07
1
0
03/12
3
Fréquence
Fréq.
Score
11
3
3
1
4
2
6
2
7
3
3
1
6
2
5
2
Total
1578,30
699,75
489,50
423,50
780,30
167,60
957,80
58,90
Montant
Moyen
143,48
233,25
122,38
70,58
111,47
55,87
159,63
11,78
TOTAL
Score
1
1
1
0
1
0
1
0
7
4
6
3
7
2
3
5
Les trois clients à inviter sont Bedos (7 pts), Lemaître (7 pts) et David (6 pts).
Ch. Romain
18/06/2013
2.1 0 – Cette méthode, appelée « méthode RFM » (Récence, Fréquence,
Montant ») met sur le même plan le critère de dépense (montant) et celui de
la fidélité (fréquence et récence), puisqu’une réelle fidélité et un achat récent
sont valorisés avec autant de points qu’un montant d’achat élevé. C’est donc
une méthode qui permet de récompenser des clients fidèles, ou en tout cas de
les identifier et de les faire émerger.
2.1 1 – DAFY MOTO pourra évaluer l’attractivité de son opération très
simplement, en calculant le taux de retour de ses invitations, c’est à dire le
rapport du nombre de personnes qui viendront au nombre d’invitations
lancées. Plus ce ratio sera élevé (le maximum étant de 100%) et plus
l’opération aura été attractive.
Quant à l’évaluation de son efficacité commerciale, DAFY pourra par exemple
adresser un questionnaire de satisfaction à ses invités quelques jours après
l’événement. Mais l’indicateur le plus fiable restera précisément le trio
« RFM » : si la fréquence et le montant des dépenses de ces clients reste stable
ou s’accroît, s’ils font tous un achat dans les semaines qui suivent l’opération,
alors celle-ci aura été un succès.
_________
Ch. Romain
18/06/2013