Table des matières - Institut Charles Peguy

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Table des matières
1.
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Qu’est-ce que le Food and Beverage Management ?
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a.
b.
c.
d.
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f.
g.
h.
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1
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Introduction :
But des opérations F&B :
Cycle d’un service délivré par le F&B :
Les secteurs principaux du F&B
Le coût et l’orientation du marché :
Les responsabilités du F&B management :
Les contraintes du F&B management :
Les 2 approches du F&B management :
L’expérience du repas
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a.
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c.
d.
e.
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h.
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6
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9
9
Introduction
Le Food & Drink
La variété des choix
Le niveau de service
L’atmosphère
Attentes et adhésion du client
Location et accessibilité
Les employés en F&B
Un peu de marketing...
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a.
b.
c.
d.
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Définition :
Les enjeux du marketing pour une entreprise :
Les enjeux du marketing pour le consommateur :
Les études de marché :
La stratégie marketing :
Le SWOT analysis dans le but d’atteindre l’objectif
Les objectifs SMART
Le plan d’action :
Le client
La publicité en F&B
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a.
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c.
d.
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16
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Introduction
Le budget d’une campagne de publicité
Choix de la cible
Les différentes formes de délivrance d’un message
Institut Charles Péguy – LLN
Cours F&b Management 2011-2012
Olivier SERMEUS
1
6.
Les menus et les listes de boissons
Les critères de base dans la création d’une carte
Les types de menu :
Les listes des boissons :
Le menu engineering ou la fixation des prix de vente :
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20
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Une vue globale de la fonction de contrôle en F&B management
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a.
b.
c.
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2.
3.
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7.
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Introduction.
Les objectifs de ce type de contrôle :
Les problèmes spécifiques du contrôle en F&B
Les fondamentaux du contrôle
La réalité du contrôle :
Les aspects financiers
a.
b.
c.
d.
Objectif
les types de budget
Analyse des documents
Formules et calculs utilisés en F&B
Olivier SERMEUS
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32
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annexes
annexes
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1. Qu’est-ce que le Food and Beverage Management ?
a. Introduction :
La consommation de nourriture et de boissons en dehors de la maison forme la
partie substantielle des activités de l’hôtelerie-restauration et de l’industrie du
catering en général. Au sein de cette industrie, les opérations F&B sont
caractérisées par leurs diversités.
b. But des opérations F&B :
Les opérations F&B concernent la délivrance de nourriture et d’une variété de
boissons dans un lieu donné afin de générer du profit.
c. Cycle d’un service délivré par le F&B :
- le consommateur et le marché
- la formulation du contrat (méthode)
- l’interprétation de la demande
- la convergence des facilités
- l’approvisionnement
- la production et le service
- le contrôle des coûts et des revenus
- l’analyse de la satisfaction du client
d. Les secteurs principaux du F&B
Les opérations F&B peuvent êtres réalisées dans 2 secteurs principaux que sont :
le secteur commercial et le secteur subsidié. Ces deux secteurs peuvent eux-mêmes
être subdivisés comme suit :
- Le secteur commercial est divisé en :
* Le Marché général qui comprend, par exemple :
- les hôtels : le but du F&B dans ce genre de lieu est multiple. Cela dépendra du
marché choisi. Dans un Resort (hôtel de vacances) la restauration est essentielle.
Dans un hôtel-business, elle doit être présente (bar, restaurant, banquet, room
service) et dans un city hôtel, elle peut-être minimaliste (service de petit-déjeuner,
distributeurs, etc.).
- les restaurants et snack-bars : ce sont des lieux commerciaux qui ont pour but de
nourrir les gens de manières diverses et variés
- les cafés : considérés comme débit de boissons, ces lieux sont avant tout prévus
pour la délivrance de boissons diverses et variées. La partie restauration est
minimaliste.
- Les fast-foods : ce secteur est construit généralement autour d’un produit, par
exemple le hamburger ou la pizza. Ce produit est souvent très bien « marketé ».
Tout est important et il n’y a pas de place pour l’approximation.
- les take-away : en développement constant, ces lieux ont pour but de délivrer de
la nourriture qui peut être mangée sur place ou emportée et mangée ailleurs
comme à la maison.
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Olivier SERMEUS
* Le Marché restreint comprend par exemple : la délivrance de nourriture pendant
des voyages, dans des clubs ou cercle privés et/ou délivrée par des traiteurs.
Les opérations F&B dans ce secteur sont tournées ver la profitabilité de ce qui est
entrepris. L’activité F&B peut-être soit une activité principale comme la gestion
d’un restaurant, soit secondaire ou additionnel comme dans certains hôtels où le
F&B est annexe, mais doit être présent.
- Le secteur subsidié est divisé en :
Le catering institutionnel comprend par exemple : les écoles, les restaurants
universitaires, les hôpitaux, les prisons.
Le Catering « employés » comprend par exemple les restaurants d’entreprise.
Ce secteur, comme son nom, l’indique sera soumis à des contraintes budgétaires et
économiques, mais il ne générera pas de profit car il est organisé par nécessité et
non pour des raisons commerciales.
e. Le coût et l’orientation du marché :
Il est important avant d’aller plus loin dans notre analyse de faire une distinction
entre le coût et le marché. En effet, une entreprise de catering est
- soit « orientée coûts » comme le secteur subsidié (hôpitaux, prisons, écoles,
restaurants d’entreprise),
- soit « orientée marché » (restaurants commerciaux, fast-food, brasseries, hôtels)
i. Caractéristiques d’un outlet (lieu de vente) orienté « marché » :
- les coûts fixes seront très élevés comme les salaires, les équipements,
les amortissements, etc.
- Lien étroit entre l’accroissement du revenu et la baisse des coûts afin de
contribuer à l’accroissement du profit mais cette baisse des coûts aura des
limites, il faudra donc avant tout se focaliser sur l’augmentation des
ventes. Une vigilance accrue du marché sera nécessaire.
- le marché de la demande etant très instable : cela demandera donc
beaucoup de vigilance et de pro- et ré-activités dans la vente afin de
maintenir le profit.
- Politique des prix plus flexibles.
ii.
Caractéristiques d’un outlet orienté « coûts » :
- faible pourcentage de coûts fixes mais pourcentage élevés de coûts
variables dépendant du type de restauration fournie
- lien élevé entre la diminution des coûts pour augmenter le profit car il
sera difficile d’augmenter les ventes.
- Marché assez stable.
- Prix stables pour fidéliser une clientèle en tenant compte de coûts fixes
assez faible car peu de services seront fournis.
Olivier SERMEUS
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f. Les responsabilités du F&B management :
Elles sont, bien entendu, nombreuses et variées, mais en voici 4 essentielles :
 Responsable de la planification : objectifs, décisions, maintient des standards
de services, horaires, etc.
 Faire en sorte d’atteindre les objectifs financiers prédéfinis (budget)
 Prise en charge de la motivation de l’équipe
 Contrôle des performances du département et de l’équipe
En résumé, il faut planifier, organiser, motiver et contrôler !!! Tout un programme.
En F&B, cela donnera en théorie, pour :
 la planification et l’organisation : mise en place d’une politique financière,
d’une politique marketing, détermination des objectifs opérationnels comme la
méthode de travail, les procédures, les standards de service. Ces politiques sont
souvent, en tous cas dans les Groupes hôteliers, imposées par le Senior
management. Il ne restera plus (!?) qu’à les mettre en place et à les accomplir.
 la motivation : fonction très importante pour un manager. Elle nécessite la
maîtrise des méthodes de leadership, d’une écoute attentive de l’équipe, d’une
capacité réelle d’empathie et le développement d’un esprit d’équipe fort.
En F&B cela donnera, en pratique :
 Le choix des produits et le type de service doivent être clairement définis pour
le marché choisi afin d’atteindre ou de dépasser les attentes du client,
 L’achat, la livraison, le rangement, la réquisition et la préparation des articles
(items) F&B doivent être clairement établis afin que le produit fini soit à la
hauteur des attentes du client,
 La mise en place d’un système de contrôle conformément à la devise : « La
confiance n’exclut pas le contrôle ». Il faudra donc vérifier régulièrement les
prix afin de maintenir et d’assurer pleinement les standards de qualité préétablis, analyse des coûts, analyse du taux de « captage », etc.
 Réconciliation des résultats des contrôles et en tirer les conclusions.
 Organiser et donner des formations (le principe de formation permanente est
essentiel).
 Coopération et communication avec les autres départements afin d’augmenter
l’efficacité et la profitabilité de l’entreprise.
 Mise en place de système d’analyse de la satisfaction du client.
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g. Les contraintes du F&B management :
i. Les facteurs externes : il existe 6 facteurs externes qui vont influencer
la politique du F&B management.
Ils sont résumés par les lettres P E S T E L :
- P comme Politique : le taux de change, la TVA, la fiscalité
- E comme Economique : les crises, les cas de force majeurs (Act of
God), le coût de la vie, les salaires, etc.
- S comme Social : les changements sociaux, les types de clientèle, les
âges, les ethnies, la mode, etc.
- T comme Technique : les équipements, les processus informatiques, les
fiches techniques, etc.
- E comme Ecologique : le tri des déchets, les produits Bio, etc.
- L comme Législations : les lois, les décrets, l’AFSCA, etc.
ii.
Les facteurs internes :
- F&B département : stock, gaspillage dans la production, déchets, etc.
- Staff : rotation de personnel, absentéisme, motivation, recrutement,...
- Contrôle comme le cash & credit control, le maintien des coûts dans la
ligne du budget, la stabilisation des stocks, la vérification des prix
d’achats fluctuants, l’apport des statistiques.
h. Les 2 approches du F&B management :
i. L’approche traditionnelle : cette approche est caractérisée par les
points suivants : la certitude de la linéarité du marché, la dépendance de
l’expérience de personnes clefs dans la gestion au jour le jour, la
difficulté d’accès à l’information, le mangement intuitif, la réactivité
par nature, le service est dynamique, l’outlet est vulnérable à la rotation
de personnel, la comptabilité est limitée.
Par exemple : le restaurant La Tour d’Argent à Paris qui existe depuis
1582
ii.
L’approche systémique : cette approche est caractérisée par les
points suivants : très sensible aux changements dans l’évolution du
business, la dépendance de l’expérience du staff et de bons outils
d’analyse, l’information est accessible si besoin est, le management est
quantitatif, il est proactif par nature, le service et la gestion est
dynamique, moins vulnérable à la rotation de personnel, la comptabilité
est analytique.
Par exemple : les McDonalds
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i. Les 3 systèmes intervenant dans une opération F&B :
 Le système de production qui part des achats vers le stockage, vient ensuite la
préparation, la cuisson, le « tenir prêt », la régénération (si on utilise ce
système), la présentation, le nettoyage des lieux et le mangement après le
service.
 Le système de la délivrance ou de la séquence de service qui part de la
préparation de la salle, l’accueil et le « seating » du client, la prise de
commande, le service, le débarrassage, la note, le nettoyage et le management
après le service (commande, etc.)
 Le processus du consommateur qui commence par son arrivée, la sélection de
ses choix, la réception de l’assiette, la consommation, le paiement et fini par le
départ.
Il existe bien sûr des interactions entre les 3 systèmes comme la réception de
l’assiette après le service de l’assiette, le débarrassage qui suit la consommation, la
cuisson qui découle de la commande, etc.
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2. L’expérience du repas
a. Introduction
1. Définition : l’expérience du repas peut être définie pour une série
d’événements vécus par un client qui est allé manger en dehors de chez lui.
Il est bien sûr difficile de dire quand commence et quand fini l’expérience
du repas d’un consommateur mais d’un commun accord, nous pouvons
dire que le moment T. du début de l’expérience est le moment où le client
pénètre dans un outlet F&B et ce moment T. fini lorsqu’il en ressort (cela
fini parfois par une bonne gastro...). Ces séries d’expériences vécues
peuvent être divisées en deux catégories, une représentée par un élément
tangible c’est-à-dire le produit, la cuisson, la présentation de l’assiette et
l’autre par un élément intangible comme le service, l’atmosphère,
l’ambiance, etc.
2. Les facteurs généraux du choix du consommateur : ces facteurs de choix
dans le type de restauration sont subdivisés comme suit :
 La raison sociale : occasion spéciale comme un anniversaire
 Le business : obligation professionnelle
 La facilité d’accès et le temps imparti pour l’expérience : après le
boulot...
 L’atmosphère et le service : gentillesse su staff, beau décor, etc.
 Le prix : point très important dans le choix
 Le menu : étendue des suggestions, etc.
Tous ces facteurs interviennent à un stade différent du processus de
décision et ont une influence sur le choix final. Bien entendu, tous les
points ne sont pas partie prenante dans les décisions de chaque client,
souvent un ou deux points mis en avant est suffisant pour faire un choix.
b. Le Food & Drink
Le type de nourriture ou de boissons que choisit un client dépend aussi de facteurs
particuliers comme :
 L’offre disponible : menu limité ou extensible, offre autour d’un
produit phare, etc.
 La qualité des produits proposés : frais, facile, sains,...
 La quantité de produits proposés dans une assiette
 La consistance de l’offre et de la qualité
 Le panel d’expériences gustatives, aromatiques, chromatiques dans les
assiettes
 Les cuissons à bonne température, les boissons servies à bonne
température, ...
 La présentation de l’assiette doit être en conformité avec l’intitulé du
plat, la présentation générale de la carte, le décor du restaurant, etc.
 Le bon rapport qualité/prix
 L’expérience totale doit atteindre ou dépasser les attentes du client
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c. La variété des choix
Il est assez évident que les choix doivent être faits en fonction de certains critères que
sont la saisonnalité des produits, le renouvellement régulier de la carte, l’offre
équilibrée, les choix pertinents en fonction du type de clientèle recherché. Sans cela, le
patchwork créé sera trop compliqué pour le client et celui-ci renoncera rapidement à
revenir.
d. Le niveau de service
Il est important d’offrir le service en accord avec le type de restauration choisi. On voit
mal un serveur en queue de pie au comptoir du dernier restauration rapide à la mode
vice-versa, un personnel en Jean’s en service dans un 3 étoiles Michelin ! Si ces
exemples sont excessifs, il y a pourtant bien des endroits où par effet de mode ou pour
faire fashion, le service est un cocktail délirant et qui entre en conflit avec le concept
proposé car certains aspects n’ont pas été étudiés avec autant d’acuité que le plan
marketing.
Il existe 4 types communs de service :
 Le service dit « à l’anglaise » : le personnel dresse les mets sur assiette et ce
devant le client en utilisant les couverts ad hoc. Service essentiellement utilisé en
banquet ou dans des hôtels qui acceptent des groupes de touristes... Il est aussi
appelé service « à la pince », pince que forment la fourchette et la cuillère utilisées
pour servir les mets.
 Avantages : rapide, ce service permet, en un seul voyage depuis la
cuisine, de servir de nombreux convives. C'est le mieux adapté aux
banquets ou pour servir les sauces.

Inconvénients : le dressage de l'assiette est moins travaillé. Certains
plats très fragiles ne peuvent être servis de cette manière.
 Le service dit « à la française » : le personnel propose les plats au client et ce
dernier se sert. Service essentiellement utilisé chez soi, très peu en restaurant car le
premier et dernier servi mange froid à cause de la lenteur des autres hôtes.
 Avantages : c'est aussi un service rapide. Le convive se sert, plus ou
moins, selon son goût.

Inconvénients : la présentation ne permet pas un « dressage » dans
l'assiette, le convive, souvent plus maladroit que le serveur, est plus
lent, et peut « démonter » un plat.
 Le service dit « à l’américaine » : service actuellement le plus utilisé puisque les
assiettes sont dressées en cuisine et apportées en salle. L’avantage est une superbe
présentation de l’assiette mais les serveurs ne sont plus que simples « porteassiettes ».

Avantages: permet plus de fantaisie sur assiette

Inconvénients: moins spectaculaire, personnel de salle moins
qualifié
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 Le service dit « à la russe » : service sur guéridon. Le serveur est mis en valeur car
il dresse l’assiette en salle.
 Avantages : le service est spectaculaire.

Inconvénients: requiert un personnel plus nombreux et plus
compétent. Ce service est long et complexe.
Il est piquant de noter que le vocabulaire cité plus haut et qui est communément
accepté aujourd’hui, n’avait pas la même signification... Voyez ci-dessous :
a. Le service à la française était un service en vogue jusqu’au XIX ème siècle et
consistait à présenter la totalité des plats en une fois sur de somptueux buffets...
b. Le service est à la russe, importé en France en 1802 par le Prince Kourakine, grand
et gros mangeur devant l’Eternel, consistait à présenter les plats l’un après l’autre
et à les présenter en service à l’anglaise actuel c’est-à-dire « à la pince ».
c. Peut-être que l’appellation « service à l’américaine » a été inventée suite aux
exclamations nombreuses et bruyantes de dames d’Outre-Atlantique, qui
s’extasiaient devant les découvertes de la cuisine française après la première
guerre mondiale.
d. L’atmosphère
L’atmosphère et l’ambiance d’un restaurant sont des aspects difficiles à définir dans
un cadre opérationnel car ils sont du domaine de la sensation du feeling et sont donc
différents pour chaque convive. Tous les restaurants n’ont pas ou ne veulent pas une
atmosphère particulière ou recherchée comme telle, d’autres sont à thème, etc.
L’atmosphère d’un restaurant est affectée par de nombreux aspects d’une opération.
Cela inclut le décor, l’ameublement, le nappage, les uniformes, la porcelaine,
l’argenterie, la lumière, le tempo du service, l’âge, l’habillement et le sexe du client et
des autres clients, la musique, la réverbération des sons ambiants, la température de la
salle, la propreté, les toilettes, etc. En un mot, l’harmonie entre le produit, le service et
l’environnement est très importante. Si l’un des aspects n’est pas à l’unisson avec les
autres, cela va conduire le client à avoir une image négative du restaurant, image que
gardera en mémoire le client !
e. Attentes et adhésion du client
Un client ou un groupe de client qui arrive dans un restaurant vont apporter avec eux
une série d’attentes comme le type de service, le rapport qualité/prix, etc. Bien sûr, ces
attentes sont différentes en fonction du type de clients mais ils sont une partie de
l’atmosphère d’un restaurant. Le client Business en tenue de ville sera très mal à l’aise
dans un prêt-à-manger, sa tenue risquant de susciter des commentaires. Un des besoins
majeurs d’un client est de pouvoir s’identifier et s’associer à un type de restaurant afin
qu’il soit en harmonie avec le tout. Il est évident que ce besoin n’est pas un besoin
uniforme et que chaque client a le potentiel pour s’adapter à plusieurs types de
restaurants car les besoins et les attentes de chacun seront différents selon l’occasion.
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D’un autre côté, la difficulté pour un restaurant de viser plusieurs marchés tout en
gardant une identité propre et constante, est évidente mais il va devoir trouver le juste
milieu dans l’offre et la décoration, par exemple tout en adaptant son niveau de service
et de prestations en fonction du type de marché et du tempo. Il lui faudra donc être très
attentif afin de ne pas perdre sa clientèle.
g. Location et accessibilité
Les services qui sont fournis dans un lieu inapproprié n’atteindront jamais les attentes
et ne seront pas performants. Le choix de la bonne situation d’un endroit de catering
doit être fait attentivement à partir de l’identification du marché recherché.
h. Les employés en F&B
Le staff dans un restaurant est le complément essentiel de l’expérience du client et ce
complément peut être décliné comme suit :
 Le rang social est déterminant
 L’âge et le sexe : un bon mixte est nécessaire
 Les uniformes et le grooming
 Le type de service choisi
Le nombre de personne en salle et/ou en cuisine est dépendant du prix de vente et donc
le niveau de service en dépend aussi. Dans chaque établissement, il existe des ratios de
service qui sont fonction du type de restauration proposée. Bien entendu, il n’y a pas
que le nombre qui compte mais aussi et surtout l’attitude !!!
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4. Un peu de marketing...
a. Définition :
Le marketing est une discipline du management qui cherche à déterminer les offres de
biens, de services ou d’idées en fonction des attitudes et de la motivation des
consommateurs. Il favorise la commercialisation de produits ou de services. Il
comporte un ensemble de méthodes et de moyens permettant de s’adapter aux publics
auxquels elle s’intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables.
Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d’activités.
Ainsi, l’ensemble des actions menées par l’organisation peut prévoir, influencer et
satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique
commerciale aux besoins cernés.
b. Les enjeux du marketing pour une entreprise :
Le marketing se conçoit comme le premier maillon créatif devant aboutir à des ventes
et à la fidélisation d’une clientèle solvable ciblée par la stratégie marketing afin
d’assurer des économies d’échelle indispensables à la survie d’une entreprise dans un
environnement concurrentiel. Le marketing s’inscrit dans une organisation et un
management qui attend de lui une vente efficace d’offres auprès des clients potentiels.
N’oublions pas que le marketing est à la fois un esprit ou une connaissance du marché,
un outil ou un ensemble de méthodes d’étude de marché et un moteur ou support des
actions de l’entreprise sur le marché cerné.
c. Les enjeux du marketing pour le consommateur :
D’un marketing cherchant à convaincre le consommateur, les entreprises cherchent
maintenant à s’adapter à lui. Elles cherchent à construire une offre à deux, c’est-à-dire
avec le client.
d. Les études de marché :
Les études de marché permettent de recueillir des informations permettant de mieux
connaître la cible convoitée et l’environnement de cette cible. Ceci permettra d’adapter
les méthodes de marketing opérationnel et stratégiques selon les besoins découverts.
La réalisation d’une étude de marché repose sur : une analyse de la problématique, une
analyse de la cible, l’élaboration d’un cahier des charges, la mise en place de l’action,
le recueil des informations, le traitement des informations, l’analyse des informations,
la préconisation.
Ces techniques se fondent sur l’étude du comportement du consommateur.
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e. La stratégie marketing :
Cette stratégie vise à mettre l’entreprise concernée en adéquation avec les exigences
implicites ou explicites du marché sur lequel elle agit. Les bases de cette stratégie sont
de découvrir les besoins des consommateurs potentiels et de définir les produits et
services.
Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions
d’orientation prises au niveau de la stratégie marketing et aboutit à l’élaboration d’un
plan marketing.
f. Le SWOT analysis dans le but d’atteindre l’objectif
i.
Définition : Ce document permet d’analyser l’environnement externe et interne
au projet.
Dans l’environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces
pour le projet.
Dans l’environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que
l’entreprise transmet au projet
Olivier SERMEUS
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ii.
Méthode :
 Un tableau de format A4
 Comportant une grille composée de 4 grandes cases
 Verticalement : 2 colonnes.
Celle de gauche recueille la liste des éléments ayant une incidence positive ou
favorable sur l'objet étudié
Celle de droite recueille la liste des éléments ayant une incidence négative ou
défavorable sur l'objet étudié.
 Horizontalement : 2 lignes.
Celle du haut recueille la liste des éléments dits "internes", c'est-à-dire faisant partie de
l'objet étudié, donc réputé pouvant être pilotés ou régulés.
Celle du bas recueille la liste des éléments dits "externes", c'est-à-dire se situant hors
de l'objet étudié (dans son environnement), donc réputés représenter une véritable
contrainte d'ordre externe, c’est-à-dire, a priori, non maîtrisable.
Case S : Les Forces (facteurs positifs et d'origine interne) = capitaliser !
Case W: Les Faiblesses (facteurs négatifs et d'origine internes) = améliorer !
Case O : Les Opportunités (facteurs positifs et d'origine externe) = investir !
Case T : Les Menaces (facteurs négatifs et d'origine externe) = agir !
iii. Forces, faiblesse et limites de la méthode
C’est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic
interne qui va permettre de formuler des options stratégiques. Ces formulations
constituent l’intérêt de l’analyse SWOT.
La matrice SWOT n’apporte cependant une aide pertinente que dans la mesure
où les questions initiales sont convenablement posées et que l’on puisse y
répondre.
iv. Quelques conseils
- Evaluer tous les moyens
- Utiliser des critères locaux
- Bâtir sur les points forts
- Améliorer les points les plus faibles
- Etre objectif = partir des faits établis
- Prendre l’avis de personnes externes
- A éviter :
 Exagérer les forces
 Vouloir tout changer en un jour
 SWOT = photo instantanée, donc évolutif.

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g. Les objectifs SMART
Après le SWOT donc l’analyse, il faut se mettre des objectifs afin de réaliser ce qui a
été analysé. Pour cela, on utilisera une méthode simple qui s’appelle SMART :





S = spécifique c’est-à-dire sur un point précis
M = mesurable c’est-à-dire qu’il sera possible d’en mesurer la progression
A = acceptable c’est-à-dire accepté par tous au sein de l’équipe
R = réaliste c’est-à-dire réalisable
T = temps c’est-à-dire qu’un temps limite sera établi
En plus, votre objectif doit être :
- formulé positivement
- sous votre contrôle
- être prêt à en payer le prix au propre comme au figuré
- vouloir le réaliser
- être capable de le réaliser
h. Le plan d’action : « What you cannot measure, you cannot manage » (P. Drucker)
Etablir un plan d’action découle logiquement de l’analyse et de la mise sur pied
d’objectifs Smart.
i. Pour ce faire, voici les conseils à suivre…








Structure claire et logique
Style concis
SMART
Exhaustif
Ne pas exagérer les détails
Quantitatif et qualitatif
Normes de prestations
Etc.
ii. Questions à se poser dans un plan d’action






Quoi ?
Où ?
Par qui ?
Budget ?
Quand ?
Pourquoi ?
Olivier SERMEUS
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j. Le client
i.
Les besoins : les besoins des clients ont été définis par un certain Maslow
qui en a fait une jolie pyramide :
Déterminer ses besoins est la base même de l’étude d’un client. Ces besoins sont
déterminés par cette pyramide qui est le résumé de tout. Bien entendu, ces besoins
sont satisfaits dans un ordre qui part du pied de la pyramide vers son sommet. Inutile
de croire que si je n’ai pas les besoins physiologiques, je ne peux avoir les autres.
ii.
iii.
Les souhaits d’un client : les souhaits sont déterminés par les besoins... tout
simplement.
Les attentes d’un client : c’est le film que ce fait le client avant son arrivée
dans l’outlet. Ce film est réalisé par l’entreprise via des photos, de la
publicité, le site web... il vaut donc mieux que la réalité soit en accord avec
les attentes du client.
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iv.
Les attentes actuelles du client :
 Que le restaurant soit orienté vers le client et non vers le
Chef
 Il faut une politique et un message clairs
 Recettes standards simples, faciles à comprendre
 Une nourriture naturelle et fraîche
 Une nutrition équilibrée
 De l’alternance, de la variété et de l’originalité
 Normes d’hygiène élevées
 Un accueil chaleureux et cordial
 Des produits locaux
 Un bon rapport qualité/prix
v.
Les émotions d’un client : c’est ce qu’il emporte en partant, ce qu’il
emporte dans ses bagages comme souvenir !!! C’est ce qu’il gardera dans
sa mémoire et partagera autour de lui car 80% de notre vie est sentiment,
seul 20% est de l’intellect !
vi.
La connaissance des clients :
 Qui sont mes clients ?
 Que pensent mes clients ?
 Quels clients vais-je attirer ?
Il faut donc rechercher mon public cible !!!
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5. La publicité en F&B
a. Introduction
Le but de la publicité dans notre secteur est d’informer le marché de nos produits
opérationnels
Le but est d’influencer la connaissance, l’attitude et l’intérêt d’une personne de telle
manière que cela rencontre les objectifs du publicitaire.
Les objectifs d’une opération de publicité doivent être inclus dans le Business plan.
Pas de campagne publicitaire équivaut à ne pas informer le marché de son existence,
mais une campagne publicitaire désorganisée ne profitera pas à l’établissement.
b. Le budget d’une campagne de publicité
Il dépendra de nombreux facteurs comme :
i. La nature de l’opération dans le secteur proposé (secteur commercial ou
non)
ii. La taille de l’opération : au plus grande est la campagne ; au plus onéreuse
elle sera !
iii. La responsabilité de la société de service : dans une petite structure, c’est le
propriétaire qui mettra les fonds tandis que dans une grosse structure, c’est
prévu dans un budget mondial.
c. Choix de la cible
Afin que la campagne soit le plus profitable possible, il faut une idée bien claire de ce
que l’on veut proposer. La cible est très importante afin de ne pas se disperser.
Dans notre branche d’activité, cela nécessite d’inclure les points suivants :
 La création de prise de conscience du produit. Faire en sorte que le
maximum de consommateur comprenne le message
 Créer le désir du produit : il faut que le client soit attiré par le produit
via son message. Le message doit donc susciter l’envie.
 Tenir compte de l’influence des consommateurs sur le produit à moyen
et à long terme
 Créer une loyauté à la marque à travers la promesse du message
 Persuader le consommateur d’acheter le produit
 Persuader le consommateur de nous choisir plutôt que le concurrent
 Rappeler régulièrement au consommateur d’acheter le produit
 Informer le marché d’un nouveau produit
 Assurer (rassurer) le consommateur qu’il a bien acheté (rapport
qualité/prix)
 Être politiquement correct
Olivier SERMEUS
18
d. Les différentes formes de délivrance d’un message :
i. La publicité
 Via la Poste :
1. Les avantages : excellent si le bon ciblage des
consommateurs spécifiques a été bien réalisé, l’introduction
est plus aisée par un envoi postal nominatif, feedback plus
facile à obtenir, bonne gestion des coûts
2. Les désavantages : si le ciblage a été mal fait, le coût sera
élevé et inutile, l’envoi doit être bien géré, le coût de
rédaction et de production sont très élevés
 Les annonces dans la Presse :
1. via les journaux : forme la plus populaire mais attention a sa
planification (date de parution, page de parution, jour de
parution)
2. Magazines : plus facile mais aussi plus onéreux mais on
peut mettre sur pied des échanges commerciaux.
3. Guides : support statique et très cher
4. Brochure de voyage : le message doit être valable sur le
long terme.
 Télévision et radio :
1. Support très cher, nécessité d’être percutant car le prix est
fonction de la seconde de diffusion...
 Flyers et posters :
1. très cher mais durable
2. doit être disposé près du lieu de vente
3. message court et percutant
ii. Relations publiques :
 Réaction face aux remarques négatives et création de liens de
confiances avec le monde des Médias,
 analyse régulière de la presse,
 relationnel avec les Médias
iii. Merchandising : essentiellement utilisé lors de Salons mais aussi au sein
des établissements :
 Floor stands, posters, wall displays, tentes logotisées, produits
logotisés, menu enfant, panneau extérieur reprenant certains plats
fétiches, pub sur des sets de tables, etc.
iv. Promotions Sales :
 Les buts sont multiples :
1. Augmenter la dépense du client et donc le revenu et donc le
profit
2. Promouvoir un nouveau produit
3. Promouvoir une gamme de produits
4. Rappeler le message d’une campagne de publicité
5. Aider à remplir le lieu de service quand l’activité est en
baisse
6. Créer des événements spéciaux
7. Mettre sur pied des forfaits
8. Aider à vider les stocks via des ventes pour le personnel par
exemple.
19
Olivier SERMEUS
6. Les menus et les listes de boissons
1. Les critères de base dans la création d’une carte
Une carte est faite pour vendre. Elle doit être faite et présentée en tenant compte du
marché choisi !
i. Les critères de base à respecter dans la préparation d’une carte :
 La présentation générale est le point le plus important car il permet
d’identifier l’image et la personnalité du restaurant.
 Le menu doit être attractif car les premières impressions comptent
beaucoup
 Elle doit être toujours propre et pas seulement au sens figuré
 Elle se doit d’être facile à lire
 Elle est le complément du décor
 Elle doit épouser le marché choisi mais aussi la tendance
 Il lui faut un beau design mais elle doit rester lisible pour le plus grand
nombre
ii. Le contenu :
 La langue de la carte doit être irréprochable... pas de traduction
approximative, de nouvelle orthographe ou de grammaire fantaisiste
 Le contenu de chaque plat doit être détaillé de manières précises, avec
les bonnes appellations mais sans mensonges !!!
 Les prix sont présents de manière claire et reflète la totalité des coûts
ainsi que le TVA
 Mixte des ventes : le rapport entre la partie food et la partie bev se doit
d’être équilibré, en harmonie avec l’ensemble
iii. La taille de la carte : en un mot cela doit être aisé à manipuler
iv. Le layout :
 trouver le juste équilibre dans l’usage des couleurs, des polices. Ne
pas en faire trop. Le client ne vient pas pour la carte mais pour
l’ambiance et l’assiette...
 Attention à la liste de suggestions interminables car au plus il y a de
choix, au plus long sera le temps de réflexion du client et au plus
grand sera le stock...
 Attention au rapport qualité prix entre le menu et la carte des
boissons
Olivier SERMEUS
20
v. Types de layout
Olivier SERMEUS
21
vi. L’apport nutritionnel : cette notion est importante aujourd’hui car même les
plus grands chefs veillent à la santé à long terme des clients en proposant
des produits bios, des mets allégés... Il y a aussi de plus en plus de clients
végétariens, allergiques, etc. Il faudra donc faire une place importante à ce
genre de plats.
2. Les types de menu :
Ils seront fonction de la restauration proposée, mais le plus courant reste le menu « à la
carte » qui est facile à comprendre, qui possède un ordre établi selon la culture du
pays, il est logiquement listé, les choix sont clairs et le prix est indiqué clairement.
3. Les listes des boissons :
Si ces listes sont diverses comme la carte des vins, la carte du bar, la carte du Room
service ou la brochure Banquet, nous n’étudierons ici que la carte des vins au travers
des règles d’établissement ou de réalisation de la carte
 La progression dans une carte de vin doit aller du plus « léger » au plus
« lourd »,
 Du plus sec au plus doux
 Du blanc au rouge en commençant par les vins de Champagne
 Le rosé est un vin d’été !
 Les vins de pays doivent rester entre eaux !
 Pour la France, il faut classer les vins par régions en commençant
communément par l’Alsace.
 Les prix et les millésimes peuvent être indiqués au crayon de papier...
Olivier SERMEUS
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4. Le menu engineering ou la fixation des prix de vente :
i. Historique de la vente : pour ce faire, il vous faudra réunir les éléments
suivants :
1. La carte (nom des plats et prix de vente)
2. Les quantités vendues
3. Les prix unitaires par article (hors taxe)
4. Les formules (menus)
5. Les suggestions
Ces éléments vont permettre de voir où nous en sommes et ce qu’il faut
changer ou pas dans notre nouvelle carte.
ii. Mesurer la productivité :
1. Les Comptes d’exploitations
2. Le chiffre d’affaires de la restauration
3. Marchandises consommées
4. Coût du personnel
5. Nombre d’heures prestées (fixes et extra)
Cette analyse va nous permettre de voir si notre carte nous est profitable ou
non. C’est très utile de le savoir afin d’éviter de faire les mêmes erreurs.
iii. Les Principes « d’Omnes »
Toujours faire des prix à 2 chiffres après la virgule !!!
Ces principes d’Omnes sont le fruit de résultats d’analyse de perception du
client face à une carte de restaurant.
1. L’ouverture d’une gamme (élasticité des prix) : dans une gamme
(par exemple : toutes les entrées froides, une gamme doit compter
au moins 6 produits), le facteur multiplicateur entre le prix le plus
haut et le prix le plus bas ne peut pas dépasser le facteur 2.5 – 3.
Pourquoi 2.5 – 3 : c’est un principe universellement observé, c’est
une pattern, une perception.
Si le facteur est + élevé que 3, cela veut dire que les écarts de prix
sont trop élevés. Cela peut sous-entendre que le produit le moins
cher n’est pas de qualité…
Le client va aussi éliminer le plus cher car il ne comprendra pas ce
saut. Plus le facteur est haut, plus le client va faire son choix en
fonction du prix et non de ses envies. Plus le facteur est bas, plus le
client va choisir ce qu’il a réellement envie de manger.
Exemple :
Entrées en € :
A
B
C
D
E
F
G
H
Olivier SERMEUS
6.25
7.15
2.25
10.50
8.75
7.25
3.50
8.75
23
Le prix le plus haut est D = 10.00 €
Le prix le plus bas est C = 2.25 €
Je divise le plus haut c’est-à-dire 10 par le plus bas 2 = cela me
donne un facteur de 5. Facteur qui est bien au-dessus du facteur
référent de 2.5 – 3.
i. Afin d’uniformiser cela et d’atteindre le premier objectif
d’Omnes, je peux soit éliminer le moins cher et voir ce
que cela donne :
Le plus cher est 10.00 €
Le moins cher devient 3.50 €
Soit 10/3.5 = 2.86 en accord avec le premier principe
ii. Je peux aussi augmenter légèrement le prix du moins
cher afin d’approcher au maximum le facteur référent =
3.30 € pour l’entrée C. Mais attention à fournir dans
l’assiette le justificatif de cette augmentation !
2. Le morcellement des prix :
Le but est de faire plaisir à tous les types de clientèle. Pour cela, il
faudra diviser une des gammes de prix en 3 zones égales (basse,
moyenne et haute). Le nombre de références dans la zone de prix du
milieu DOIT au moins être égal au total des références se situant
dans les zones d’extrémité.
A
B
C
D
E
F
G
22.00
26.00
30.00
24.00
30.00
20.00
16.00
- prenons le plus cher et le moins cher , c’est-à-dire C et G
30.00-16.00 = 14 = x
- 14*3 = 4.67 = y
16.00 +4.67 = 20.67
Basse
2 produits
20.67+4.67 = 25.34
Moyenne
3 produits
25.34+4.67 = 30
Haute
3 produits
Nous remarquons donc que la carte n’est pas très équilibrée et que l’objectif de faire
plaisir à tous les types de clientèle n’est pas rencontré.
Olivier SERMEUS
24
3. Promotions et suggestions :
i. Vendre l’image de votre établissement
ii. Ne pas créer une nouvelle identité
iii. Promouvoir des plats de la zone moyenne
iv. Création de menu ou formules qui doivent être 15%
plus cher que les mêmes items additionnés de votre
carte MAIS en changeant une garniture, une
appellation ou supprimer momentanément ces items
de votre carte.
4. Rapport demande/offre = étudier ce que le client a dans sa
poche.
Ce rapport permet de mesurer si le prix moyen offert par le
restaurateur correspond au prix moyen demandé par le client et ce
pour chaque gamme de produit. Pour une gamme de produits, il
suffit de comparer la moyenne des prix offerts avec la moyenne des
prix des plats vendus.
- le prix moyen demandé = ce que le client a en moyenne dépensé
chez vous dans cette gamme et sur cette période
- le prix moyen offert = prix moyen que je propose à mon client
pour un produit au sein de cette gamme.
Donc
- Le prix moyen demandé = CA de la gamme / nombre d’unités
vendues
Pour augmenter ce PMD = avoir des meilleurs « vendeurs »
dans la brigade de salle !
- Prix moyen offert = somme des PV d’une gamme/nombre de
produit de cette gamme.
Exemple :
Entrées
A
B
C
D
E
F
Montant
Prix de vente
5.36
5.95
6.09
5.80
6.69
5.35
35.24
Nb de vendus
335
96
135
122
98
462
1247
CA
1795.60
571.20
822.15
701.80
655.62
2471.70
7018.07
Prix moyen demandé : CA 7018.07 / nb vendus 1247 = 5.63 €
Prix moyen offert : Somme prix de vente 35.24 / nb de produit de la gamme 6 = 5.87 €
Donc le 4ème principe nous dit que le rapport doit se situer entre < 1 ou = 0.90
- s’il est supérieur à 1 = prix offert est trop faible pour la clientèle
- s’il est inférieur à 1 = le prix est trop élevé
Olivier SERMEUS
25
- s’il est sensiblement supérieur à 0.90 = un déséquilibre dans la gamme offerte, ce qui
signifie qu’un certain nombre d’articles à prix réduit ne sont pas approuvés par les clients et
que les clients ont tendance à vous tirer vers le haut.
- s’il est sensiblement inférieur à 0.90 = la gamme de prix est au contraire trop élevée et le
client ne suivra pas.
Dans le cas qui nous occupe le rapport entre 5.63 /5.87 = 0.95.
iv. Fixation stratégique du prix :
1. Ce concept est basé dur une étude combinée :
- de la rentabilité d’un produit = sa contribution absolue à la marge
- sa popularité = au succès de vente de ce produit dans sa gamme
auprès du client.
Notre objectif étant toujours de maximiser notre marge et de stimuler
les produits offrants la plus haute Marge (profit !!!).
Exemple :
Gamme
HTVA
Canard a
Poulet b
Cabillaud c
Sole d
PV en €
FC en €
Marge en €
Volume vente
16.00
12.00
17.00
23.00
10.00
2.00
9.00
19.00
6.00
10.00
8.00
4.00
8
10
2
1
Moyenne marge = 7.00 €
Moyenne vente = 5.25 €
Voir l’exemple d’un graphique
Olivier SERMEUS
26
On va déterminer 4 groupes de produits par gamme :
1. Ceux à faible rentabilités mais forte popularité = plow horses/runners
(rapporte peu mais cartonne en vente)
2. Ceux à forte rentabilité et forte popularité = stars/winners
(rapporte beaucoup et cartonne en vente)
3. Ceux à forte rentabilité mais faible popularité = puzzles/sleepers
(rapporte beaucoup mais se vend peu)
4. Ceux à faible rentabilité et faible popularité = dogs/loosers
(rapporte peu et se vend peu)
Que faire après avoir classé les articles de la gamme ?
 Mettre les Stars en évidence
o Les promouvoir, les mettre en avant. C’est le cor business !
o Méritent toute votre attention
o Ne rien changer au plat, ne pas tenter d’expériences
o Standardiser au maximum les recettes
o Améliorer si besoin est la visibilité sur la carte
o Augmenter son prix régulièrement mais subtilement.
 S’occuper des blow horses
o Ne pas trop les mettre en évidence sur le menu
o Modifier sa place dans la carte
o Si possible, augmenter le prix
Olivier SERMEUS
27
o Chercher comment diminuer le coût
o Proposer en combinaison avec un autre plat ou un accompagnement dont les
marge est très très bonne
 Promouvoir les puzzles
o Comprendre pourquoi la vente est trop faible
o Adapter le descriptif du plat
o Stimuler leur vente
o Augmenter la visibilité sur la carte : mettre en évidence
o Mettre en suggestion
o Pub
o Doivent devenir des stars !!!
 Remplacer les dogs
o Examiner le rapport qualité/prix
o Comparer votre prix de vente à celui de la concurrence
o Pub = promouvoir le produit, stimuler la vente
o Et au pire… éliminer et remplacer les dogs !
5. Fixation du prix de vente
a. Calcul de la marge brute :
Prix de vente (taxe et service non compris) + food cost (coût de la matière première) =
La marge brute (gross profit)
Par exemple : un steack vendu à 10.05 € - FC à 4.15 € = 5.90 € soit un ratio de 41%
b. Méthode du factor-pricing :
- une des méthodes les plus populaires utilisées dans l’industrie des services
alimentaires,
- seul le « raw food cost » est l’unique facteur déterminant pour le prix du
menu,
- méthode simple et toujours applicable,
Comment cela fonctionne-t-il ? On connaît le coût des matières premières qui
représente entre 25 et 30% du prix.
Admettons que cela représente 27% (objectif de % de food cost par rapport au prix de
vente)
Cela donne 100/27 = 3.7 (facteur multiplicateur)
Soit 3.89 € de Food cost * 3.7 = 14.40 € prix de vente HTVA
MAIS : on ne tient pas compte du prix de la productivité !!!
Olivier SERMEUS
28
c. Méthode du prime cost :
Cette méthode tient compte de 2 facteurs importants : raw food cost + labor
cost.
Cela donne : 27% de FC, 35% de Labor cost = 62%
100/62 = 1.61 (facteur multiplicateur)
Soit (3.89 € + (7’ temps de travail pour le plat x 0.53 € coût du travail par
minute) * 1.61 = 12.24 € PV HTVA
Comment calculer le coût du personnel :
Règle A : en Belgique = ((salaire mensuel brut * 13.92) / 12)*1.8
Si la personne gagne 2500.00 € brut/mois cela va donner :
((2500*13.92)/12)*1.8 = 5220.00 €
Mois = 5220.00 €
Semaine = (5220/13)*3 = 1205.00
Heure (38 hres semaine) = 1205/38 = 31.7
Minute = 31.7/60 = 0.53 €/minute
Régle B : calcul du coût de production = meilleur possibilité de faire un prix
de vente juste
i. Chronomètre : calculer le temps réel de la conception d’un plat et en faire
une moyenne
ii. Classification des produits law, middle et high
iii. si vous avez budgeté votre année, tenir compte du profit budgeté !
Olivier SERMEUS
29
7. Une vue globale de la fonction de contrôle en F&B management
a. Introduction :
Le contrôle F&B peut être défini comme un guide et un régulateur des coûts et du
revenu en opérations. Cette fonction doit être prise très au sérieux car dans certains
établissements, le F&B peut représenter 50% du revenu total de l’hôtel et 100 % pour
un restaurant.
Les limites de ce système de contrôle sont triples :
Le système de contrôle n’est pas là pour remédier ou prévenir des problèmes. Le
système étant lui-même soumis de la mise en œuvre correcte des procédures et de la
politique donnée.
Le système va nécessiter une supervision régulière du management afin qu’il
fonctionne parfaitement.
Le système va mettre en œuvre des actions permettant d’évaluer les informations
reçues afin de mettre en place un plan d’action.
b. Les objectifs de ce type de contrôle :
Analyser les entrées et les dépenses engendrées en F&B.
L’analyse du revenu par outlet et globalement doit approcher les aspects suivants : le
volume des ventes, le mixte des ventes, le ticket moyen (dépense moyenne par client)
et le nombre de clients par service.
L’analyse des coûts doit se pencher sur l’analyse des coûts en incluant les coûts fixes
et variables.
Etablissement et maintient de standards de service.
La base d’une opération F&B est de mettre en place, avant tous services, un standard
de service (c’est-à-dire la mise en œuvre effective d’une manière de servir le client)
ces standards permettront une uniformisation de la qualité de service et éviteront
l’amateurisme. Il faudra cependant maintenir ces standards via de la formation, du
contrôle par le management ainsi que par l’arrivée surprise de mistery guest.
La fixation des prix
Un des objectifs de ce contrôle est de vérifier et de maintenir une marge bénéficiaire
dans toutes les opérations F&B réalisées.
La prévention du gaspillage
Afin d’arriver à atteindre les objectifs financiers du département, il est bon de mettre
en place des procédures strictes afin d’éviter le gaspillage qui est une source de perte,
source d’autant plus inutile que souvent le gaspillage peut être évité.
Olivier SERMEUS
30
La prévention des fraudes
La mise en place d’un contrôle effectif à l’arrivée des marchandises et avant validation
du bon de livraison, permettra de mettre à jour des « oublis » volontaires ou
involontaires dans les commandes. Après une ou deux remarques au fournisseur, vous
verrez un changement d’attitude et surtout le volume des marchandises reçues sera
conforme au bon de commande et au bon de livraison...
La prévention contre le vol par les membres du staff, doit aussi retenir notre attention
et la mise en place de procédures à suivre et suivies, permettra de limiter un temps soit
peu ce phénomène récurrent dans notre milieu professionnel.
L’information au Management
Il est bien beau de faire des contrôles mais encore faut-il faire partager l’échelon
supérieur de manière pointue et régulière.
c. Les problèmes spécifiques du contrôle en F&B
La vie du produit
La nourriture froide ou cuite est une denrée périssable ce qui limite son temps de vie.
Il faut donc acquérir ces produits de manière raisonnée, ni trop, ni trop peu, afin de
pouvoir faire face à la demande mais aussi éviter le gaspillage.
L’instabilité du volume des ventes
A part pour une fonction Banquet, le volume des clients peut varier d’un jour à l’autre,
et même d’heure en heure pour certains établissements. Il sera donc difficile de trouver
le juste milieu.
La nécessité d’avoir du choix et du stock
Afin de satisfaire son marché et de rester compétitif, il faudra avoir suffisamment de
choix sur sa carte et, bien entendu, pouvoir assurer ces choix en ayant de la mise en
place et du stock.
Le cycle court d’une opération F&B
Comme ce cycle est court, il est difficile de le contrôler. Il faudra donc avoir un calcul
de food cost hebdomadaire afin de pouvoir remédier rapidement aux problèmes
éventuels.
La multiplicité des services au sein du même département
Dans une grande majorité d’établissements hôteliers, il y a plusieurs lieux de vente et
de production, ce qui multiplie les risques et donc les contrôles.
d. Les fondamentaux du contrôle
i. La phase de planification
Cette phase est fondamentale car elle est première dans l’action. Il faut d’abord
planifier avant d’accueillir et de servir un client.
Olivier SERMEUS
31
La politique financière
Cette politique financière est souvent dictée par le senior management de
l’entreprise et doit être mis en pratique par le management du département. Elle
détermine le degré de profit à obtenir et la limite des dépenses.
La politique marketing
Comme nous l’avons vu, pas de bons résultats si absence d’étude de marché afin
de déterminer le client cible.
Les objectifs suivants devront apparaître dans le marketing plan :
- Le lieu culturel : chaque concept ne s’adapte pas simplement à chaque pays...
- Le profile du client potentiel
- Le marché cible
- Le chiffre d’affaires c’est-à-dire déterminer le volume des ventes espérées de
maintenir ou d’augmenter le revenu
- Le profit : c’est-à-dire déterminer l’augmentation régulière de ce dernier
- Le ticket moyen par client
- Le produit : maintenir les standards de qualité
- La satisfaction du client : afficher les résultats de la satisfaction de chaque client
La politique de la restauration
C’est la définition des objectifs opérationnels : préparation des produits, délivrance
des produits via le service, etc.
Ces objectifs doivent inclure les points suivants :
- Le choix du type de clients voulus
- Le type de restauration souhaité
- Les stocks de boissons nécessaires pour faire tourner une opération
- La qualité et le choix des produits
- Les méthodes d’achats des produits
- Le type de service à proposer
- Les heures de service
ii. La phase opérationnelle
Une fois les politiques déterminées, il faut les mettre en musique c’est-à-dire
mettre en pratique la théorie afin que les opérations tournent jour après jour et
puissent être contrôlées. Il y a 5 étapes du cycle de contrôle :


Olivier SERMEUS
Les achats :
 Il faut tester les produits
 Il faut vérifier si la préparation des produits est réalisable
opérationnellement en présence des clients
 Il faut avoir une fiche complète pour chaque produit acheté
mentionnant les caractéristiques nécessaires
 Choisir la méthode d’achat : ponctuel, par contrat, par devis
 Mise en place de procédures d’écritures : encodage, etc.
La réception des marchandises :
 Nécessité d’inspecter et de peser les arrivées
 Nécessité de vérifier la qualité des produits
 Encodages
32

Le stockage et la délivrance en interne :
 Enregistrement des arrivées dans le stock
 Choix d’une méthode de valorisation des stocks
 Procédure de stockage
 Encodages

La préparation :
 Forecast du nombre de couverts
 Attribution des coûts d’un plat
 Encodages
La vente :
 Contrôle du nombre de couverts et du prix moyen
 Contrôle de l’argent liquide et des paiements par carte
 Procédures d’encodage

iii. La phase de contrôle après le service ou l’événement :
 Nécessité du rapport régulier des dépenses
 Analyse du revenu et des coûts en fonction du budget
 Correction nécessaire afin de se réaligner sur le budget
e. La réalité du contrôle :
Dans la réalité, le contrôle est plus complexe qu’il n’y paraît à la fois à cause de la
nature humaine et de la répétition des contrôles mais aussi par le manque de temps.
Le contrôle ne sera jamais à 100% car :
- Le produit est rarement à 100% de manière constante
- Le staff est rarement à 100% ce qui provoque des erreurs
- L’équipement est rarement à 100% en raison de l’usage intensif subi
- Les chois des clients est rarement identiques et nécessite donc de s’adapter ce qui
peut générer des coûts supplémentaires.
Olivier SERMEUS
33
8. Les aspects financiers
De nos jours, le management d’un département oblige le manager à analyser constamment les
coûts en food, en bev, en salaire, ... et cela afin de coller ou de dépasser le budget qui est
imposé.
Le budget est un plan financier qui va mettre en relief et en chiffres, la politique financière
d’une entreprise et déterminer les opérations d’affaires pour une période donnée, qui est
généralement d’une année civile. Cette période est divisée en quarter qui sont 2 x 8 semaines
et 1 fois 5 semaines, soit un trimestre.
Le budget contient une estimation du revenu à faire qui est imposé par l’échelon supérieur et
qui doit être finalisé au 31/12 de l’année précédente.
Ce budget comporte différentes rubriques comme indiqué sur le document joint.
Les objectifs d’un contrôle budgétaire sont triples :
- prévoir un plan d’action pour une période donnée afin de maintenir et de réguler le business
et maximiser les profits
- installer des standards de performances mesurables
- mise en place des responsabilités dans la gestion des coûts et encourager le cost saving
(épargne).
Il existe 2 types de budget :
Le budget du capital c’est-à-dire le bilan reprenant les actifs et les passifs d’un entreprise.
Le budget opérationnel reprenant pour le F&B les Sales et les Costs.
La préparation d’un budget nécessite 6 étapes :
Déterminer le profit net nécessaire en business et ce, en relation avec le capital investit et le
risque
Budgets des ventes : déterminer le chiffre d’affaires nécessaires pour arriver au profit désiré,
les coûts seront forcément influencés par cela.
Préparation du budget administratif : collationner tous les documents nécessaires pour faire le
budget global
Préparation des coûts structurels comme un changement de mobilier ou autre
Préparation du cash budget
Finalisation du budget
Olivier SERMEUS
34

Table des matières - Institut Charles Peguy

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