strategies d` externalisation logistique

STRATÉGIES D’EXTERNALISATION
LOGISTIQUE
UN RISK MANAGEMENT
“SUR MESURE” ?
Yvette MASSON FRANZIL
(Université Paul Verlaine Metz)
Université Nancy 2
Université Paul Verlaine Metz
C AHIER DE R ECHERCHE N °2009-04
CEREFIGE
Université Nancy 2
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France
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n° ISSN 1760-4893
1
STRATEGIES D’ EXTERNALISATION LOGISTIQUE.
UN RISK MANAGEMENT « SUR MESURE » ?
RÉSUME : L’externalisation d’activités logistiques est l’un des moyens de plus en plus
utilisés par l’entreprise manufacturière en quête de flexibilité. Maîtriser les risques
inévitablement liés à telles pratiques constitue un enjeu majeur pour le donneur d’ordre.
Examinant le cas de l’externalisation logistique au sein de l’industrie laitière française,
l’auteur s’interroge sur la manière d’identifier les risques et établit différentes stratégies
d’évitement ou d’amenuisement. Une façon de montrer que la gestion des risques liés à
l’externalisation est à considérer de manière spécifique et à affiner en fonction des
caractéristiques des activités externalisées.
Mots-clés : externalisation logistique, risques, Risk Management, industrie laitière
française.
ABSTRACT: Logistics Outsourcing is one of the means increasingly used by the manufacturing
company looking for flexibility. Controlling the risks strongly related to such practices constitutes
a major challenge for the outsourcer. This study investigates the case of logistics outsourcing into
the French Dairy Product Industry and identifies the risks by suggesting various strategies for risk
avoidance and dwindling. We show that the risk management related to outsourcing must be
considered in a specific way and it should be refined according to the characteristics of the
externalized activities.
Key Words: Logistics Outsourcing, Risk, Risk Management, French Dairy Product
Industry.
2
-
Dans le domaine logistique, les pratiques d’externalisation, nouvelle forme de business
entre firmes (Halikas et Virolainen, 2005) se sont généralisées (Andersson et Norrman,
2005). Attirées par les avantages financiers et la flexibilité escomptés, nombreuses sont les
entreprises qui n’ont pas évalué à leur juste hauteur les risques nouveaux induits par de
telles pratiques (Paulsson, 2005 ; Gratacap et Gaultier-Gaillard, 2006). C’est ainsi que de
multiples chroniques et articles de vulgarisation relatent la déception des donneurs
d’ordre et la vague de re-internalisations parfois consécutives… Pourtant, Ré internaliser
après avoir externalisé n’est pas anodin car l’externalisation n’est pas une simple opération
de sous-traitance ; au contraire, elle est un acte stratégique qui s’inscrit dans la durée et
dont les conséquences organisationnelles sont difficilement réversibles. Maîtriser les
risques encourus à l’occasion de telles pratiques est un enjeu primordial pour le donneur
d’ordre. Il l’est particulièrement en contexte de Supply Chain pour plusieurs raisons
majeures :
- la nature même de la chaîne logistique, la complexité des activités ainsi que la
multitude d’acteurs qui interagissent dans ce contexte accroissent la probabilité de
survenance de risques qui demeurent récurrents (Anderson et Normann, 2005) ;
- Réduction des coûts et contrôle de pertes probables sont les objectifs essentiels de
la gestion des risques (Willet, 1901). En contexte de Supply Chain, de
nombreuses études ont montré qu’une gestion efficace du risque était créatrice de
valeur (Gratacap et Gaultier-Gaillard, 2006 ; Tang, 2007),
- L’évaluation du risque est elle-même un déterminant de la décision d’externaliser
ou non certaines activités (Rao et Young, 1994).
Notre recherche poursuit plusieurs objectifs :
- s’interroger sur les raisons qui fondent la récurrence des risques en contexte
d’externalisation logistique. L’identification des risques potentiels est une étape
fondamentale du processus de leur gestion (Anderson et Normann, 2005). Si les
risques persistent, cette phase est elle bien menée ? Si non, quelle grille
d’appréhension utiliser ?
- A partir d’une nouvelle manière de repenser le risque, établir les recommandations
pour optimiser la gestion du Risk Management,
Pour satisfaire à ces objectifs, l’article s’appuie sur les résultats d’une recherche portant
sur les déterminants d’externalisation logistique des produits finis menée au sein de
l’industrie laitière française. Cette recherche se fonde sur les deux hypothèses suivantes :
les déterminants de la décision l’externalisation logistique différent selon les
activités composant la Supply Chain. Le management des risques potentiels associés est à
appréhender selon la même démarche tenant compte des spécificités des activités
externalisées.
La démarche heuristique comporte une approche conceptuelle de l’externalisation et du
Supply Chain Risk Management (I). L’objectif de ce premier chantier est de pointer les
particularités des concepts appréhendés ainsi que l’approche qui répond à une posture
d’individualisme méthodologique, partant de la complexité des situations
organisationnelles comme postulat de base. Puis, les hypothèses trouveront une
confirmation empirique en contexte d’industrie laitière française.
3
Cette étude permet in fine de dégager les stratégies d’amenuisement ou d’évitement des
risques. (II)
I. VISER LES SPÉCIFICITÉS PAR UNE MISE EN PERSPECTIVE CONCEPTUELLE
1. Externalisation logistique et Supply Chain Risk Management
1.1. Les concepts d’externalisation et d’externalisation logistique
Sur un plan théorique, le concept d’externalisation a fait l’objet de nombreux travaux de
recherche et les définitions données sont nombreuses et variées. L’externalisation est
souvent évoquée comme synonyme d’autres notions plus anciennes, comme la soustraitance ou l’impartition, alors que ces concepts recoupent des réalités différentes. A
propos de l’impartition, l’influence des travaux précurseurs de Barreyre (1968) est à
signaler. Cet auteur, définit l’impartition comme « l’action par laquelle un agent
économique charge un autre agent de la production d’un bien destiné à entrer dans la
combinaison du produit final de l’agent impartiteur considéré ». Dans les années 70, les
pratiques d’impartition se cantonnaient plutôt à la production de biens. Cependant, à
partir des années 1990, leur champ d’application s’élargit à des fonctions de soutien ou
administratives de l’entreprise, jusqu’alors inconnues en terme d’externalisation (Perrotin
et Loubère, 2001). La décision d’externalisation devient ainsi un acte stratégique, se
traduisant comme la volonté des firmes de se recentrer sur leur cœur de métier ou de
rechercher des savoir-faire manquants à l’externe. La multiplication des travaux de
recherches sur d’externalisation, a conduit actuellement à une certaine stabilisation du
concept.
Dans son travail de recherche sur les stratégies d’externalisation, Barthélemy (2001, pp. 78) distingue clairement l’externalisation de la sous-traitance, du downsizing et
reingeneering en le définissant comme « le fait de confier une activité et son management
à un fournisseur où à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne ». Selon
l’auteur, trois éléments essentiels caractérisent l’externalisation : 1) l’activité est
préalablement assurée par l’outsourcer, 2) l’activité externalisée s’accompagne
fréquemment d’un transfert d’actifs, 3) la relation entre l’outsourcer et le prestataire est
une relation de long ou moyen terme.
Quant à l’externalisation logistique, plusieurs termes anglo-saxons synonymes sont
utilisés pour désigner le concept : « outsourcing », « third party logistics » (TPL) ou
« contract logistics » (Larson & Kulchitsky, 1999). La revue des définitions données à ces
concepts (par ex. : Lieb & Randall, 1996; Langley, Dobrey, & Newton, 1997; Murphy &
Poist, 1998; Skoejtt-Larsen, 2000) nous a permis de définir l'externalisation logistique
comme le fait de confier tout ou partie d'une chaîne logistique, assurée préalablement à
l'interne, avec transfert éventuel de ressources, sur une durée de long terme, à un
prestataire extérieur, dans un objectif de performance. Cette définition incluant une
dimension stratégique, est distinguée des notions souvent apparentées, voire confondues,
de sous-traitance, impartition, etc. Au-delà de quelques divergences conceptuelles et
sémantiques, il convient de noter que ces pratiques s’inscrivent dans le paradigme des
relations inter-firmes induites par la reconfiguration des activités économiques.
4
Confrontées aux pressions environnementales et à l’incertitude, les organisations se
sont métamorphosées et de nouvelles structures alliant flexibilité et dynamisme sont
apparues. Les pratiques d’externalisation ont émergé comme formes hybrides de
coopération situées le long d’un continuum entre marché et hiérarchie.
De manière concomitante, elles ont participé à l’apparition de nouveaux risques
(Paullson, 2005 ; Brindley et Ritchie, 2005).
1.2. Les concepts de Risque, risque en logistique et le management associé (Supply Chain
Risk Management
Les sciences économiques ont été les premières à s’intéresser à la notion de risque. Le
calcul économique existe depuis Colbert au 17ème siècle. En économie, le but des études de
risques est de faciliter la prise de décision dans les situations où certaines variables ne sont
pas maîtrisées. Parmi les domaines d’application privilégiés des analyses de risques se
trouvent les marchés financiers, les problèmes d’assurance ou d’investissement. Ces
analyses sont fondées sur les résultats de « théories du risque » d’essence mathématique,
dites théorie des probabilités, dont la théorie de « l’utilité espérée» est la plus utilisée (Kast,
1999). Le risque y est défini par des situations aléatoires probabilisables (Kast, 2004), les
situations non probabilisables étant définies en « incertitude » (Knight, 1921). C’est en
effet, la publication en 1921 de l’ouvrage séminal de Knight qui a constitué, dans l’analyse
économique, une première introduction capitale des concepts de risque et d’incertitude.
Selon cet auteur, il existe deux types d’ « incertitude » l’une étant mesurable, l’autre non.
Cependant, si l’incertitude est incommensurable, elle n’est pas « probabilisable ». Alors
que l’incertitude est caractérisée par une probabilité subjective, le risque l’est par une
« probabilité objective » (Knight, op. cit.). Dès lors, le risque défini par une mesure de
probabilités, reposant le plus souvent sur la théorie de l’utilité espérée ou ses
prolongements (Schmidt, 1999), apparaît comme « gérable ».
Comme pour les autres disciplines, la distinction fondamentale entre les deux situations,
de « risque et d’incertitude » établie par Knight se retrouve dans le domaine logistique
(Rowe 1977; Knight, Op.Cit.). Dans ce secteur, Andersson et Normann (2005, Op.Cit.),
écrivent que :” (…) Supply chain risks comprise risks due to variations in information,
material and product flows, which originate at the original supplier and lead to the
delivery of the final product to the end user1.”
Les sources de risques (Voir tableau A) se dispersent le long d’un continuum où se mêlent
subtilement situations de risque et d’incertitude (Ritchie et Brindley, 2005. Cf. Figure 1.).
Trois niveaux de risques se distinguent : opérationnel (niveau 1), tactique (niveau 2) et
enfin stratégique (niveau 3). Loin d’être statiques, le risque en SC et son management sont
des processus dynamiques liés à la nature de la chaîne (Deloach, 2000) et à de nouvelles
formes relationnelles qui impactent les différents niveaux (Ritchie et Brindley, 2005,
Op.Cit.). Dans ce contexte, les risques sont idiosyncrasiques, évolutifs et nécessitent une
gestion spécifique (Ritchie et Brindley, Ibid.)
1
Les risques en Supply Chain comportent des aléas dus aux variations des flux d'informations et
matériels, du fournisseur initial jusqu’à la livraison du produit au client final »
5
Figure 1. Supply Chain Risk Continuum (Inspiré et traduit de Ritchie et Brindley, 2005,
p.29)
Incertitude stratégique
(Niveau 1)
Supply
Chain
Risk
Management
Risques tactiques
(Niveau 2)
Risque
&
incertitude
Risques Opérationnels
(Niveau 3)
Tableau A. Les principales sources de risques et d’incertitude
Inspiré d’une revue de la littérature et notamment des typologies établies par Hiles et
Barnes (2001) et Deloach (2000) ainsi que des résultats de nos propres travaux.
Incertitude
L'incertitude est « interne » et « externe » (souvent liées)
Stratégique
 Incertitude interne : difficulté pour les entreprises à établir
(Niveau 3)
avec précision leurs besoins futurs ; reliée directement à
Tactiques
(Niveau 2)
Opérationnels
(Niveau 1)
l'incertitude de l'industrie dans laquelle évolue l'entreprise.
 Incertitude externe : l'incertitude technologique, légale,
réglementaire, fiscale et l'incertitude concurrentielle.
 Risques liés aux défaillances dans les flux matériels

Risques liés aux défaillances dans les systèmes d'information
(notamment : erreurs humaines involontaires dans l’exercice des
activités, les procédures inadéquates ou erreurs volontaires :
opportunisme, sabotage ...etc.)
1.2.3. Le management du risque en Supply Chain
Le Supply Chain Risk Management (SCRM), discipline relativement récente est apparue
avec le développement rapide des pratiques de Supply Chain Management dans les années
1990. Définie par Paullsson (2005) comme : « un mode de gestion des risques, en contexte
de supply Chain, seul ou en collaboration avec les autres acteurs/partenaires, afin de
maîtriser et réduire les sources de risques naissant des incertitudes liées aux pratiques
logistiques », il a évolué dans les mêmes conditions que le SCM d’où il émerge (Cooper et
Al., 1997 ; Paullson, Op.Cit.). Le SCRM a connu deux phases essentielles d’évolution.
Fin des années 1980, la gestion des risques se cantonnait à une gestion des sinistres et à un
suivi périodique des polices et primes d’assurance. Avec l’importance accrue de la
logistique au début de la dernière décennie, le management du risque comporte de
nouveaux enjeux.
6
En entreprise, l’apparition de Risk managers consacre la gestion du risque en supply Chain
comme un outil de pilotage opérationnel et d’aide à la décision stratégique. Compliquée à
modéliser du fait des interactions inopinées, irrégulières et souvent très brèves des
nombreux acteurs gravitant dans la chaîne, amalgame entre niveaux de risque individuels
et collectif, la gestion du risque impacte directement la performance (Ritchie et Brindley,
2005, pp. 32-33).
Le processus de gestion des risques sur lequel nous nous adossons comporte trois phases
principales : (1) Identification, (2) Evaluation (3) Mesures de Prévention (Figure 2)
(1) Raisons des choix
D’externalisation
=
Identifier facteurs de
risques
(2) Evaluer les risques
induits R
n
R= Σ P(CNi)* A(CNi)
i=1
R : exposition au risque
Où : P (Cni) : probabilité d’une
conséquence indésirable i
A (Cni) : ampleur de la perte
due à i
Si R acceptable
(3) Prévention =
Mise en place stratégies
D’évitement ou
d’amenuisement des
risques
Figure 2. Les trois étapes de gestion du risque en Externalisation logistique
2. Le Supply Chain Risk management en contexte d’outsourcing: un enjeu d’importance
dans un « désert » d’études empiriques
Si la littérature traitant le management du risque en général est particulièrement
abondante, peu d’écrits se sont penchés sur la notion de risque liée à l’externalisation
logistique (Andersson et Norrman, 2005, p. 162). Dans le domaine général de la gestion
du risque en Supply Chain, Paullsson (Ibid.) répertorie les articles académiques et les
classe selon la nature des risques étudiés. Il constate ainsi que l’article le plus ancien
remonte à 1983, le suivant à 1987 puis une carence de papier jusqu’en 1995.
7
Entre 1995 et 2003, la littérature à ce sujet connaît une expansion régulière. Les écrits
portent cependant davantage sur des catégorisations, des propositions de modèles et autres
mesures de calcul de prévention des risques liées à une logistique opérationnelle. Il est
intéressant de noter que parmi les types de risques étudiés, rares sont les auteurs qui
s’intéressent, dans la période de référence, à ceux relatifs à l’ outsourcing. Quelques
tentatives isolées sont cependant à remarquer. En 1988, Walker identifie trois types de
risques liés à la relation entre donneurs d’ordre et prestataires : risques d’appropriation, de
diffusion technologique et de dégradation de produits. Deux risques majeurs (non
spécifiques du reste à l’activité logistique) : perte d’avantage compétitif du fait des
ressources externalisées et danger de dépendance du donneur d’ordre envers son
prestataire sont identifiés par Lonsdale (1999). Jüttner et Al. (2002) classifient le risque en
trois catégories : externe à la Supply Chain, interne et relevant des relations réticulaires
(network relations). Rao et Young (1994) considèrent que le contrôle du risque est
l’élément contingent majeur à une décision d’externalisation vs internalisation logistique,
les facteurs de risques émergeant avant et après la transaction. Lalonde et Cooper (1989)
distinguent un certain nombre de risques dans une relation d’outsourcing en séparant les
risques encourus par le donneur d’ordre et ceux encourus par le prestataire. Selon ces
auteurs, le niveau de risque est proportionnel à l’accord contractuel. Plus la durée du
contrat est longue et le nombre de fournisseurs faible, plus l’exposition au risque (R)
augmente.
Deux constats émergent de cette compulsion d’écrits heuristiques :
- les recherches empiriques relatives à la prévention des risques en matière d’outsourcing
logistique sont rares. Elles sont inexistantes s’agissant de considérer les risques résultant de
l’externalisation en considérant les raisons ayant provoqué la décision. De plus, les écrits à
ce sujet sont exclusivement de source anglo saxonne. Enfin, des éléments de contingence
s’exercent inévitablement (par exemples, la culture, le secteur d’activité, la prise en
compte environnementale …).
Nous soutenons que les risques encourus à l’occasion des pratiques d’outsourcing sont
récurrents car des lacunes existent au niveau de leur identification. Celle-ci devrait
s’effectuer à la lumière des déterminants des choix d’externalisation ; selon notre
hypothèse, ils différent en fonction des caractéristiques des activités confiées à
l’externe(CF. Figure 2).. Notre étude empirique a montré par exemple, que plus les
activités sont stratégiques moins elles sont externalisées car le niveau de risque est, dans
ces cas, plus élevé. Au niveau conceptuel même, le risque et le Supply Chain Risk
portent intrinsèquement les limites d’une approche intégrée que certains chercheurs
prônent (Bishop, 1996 ; Rhode, 2000) alors même qu’ils reconnaissent que la gestion des
risques doit tenir compte des spécificités et qu’elle diffère selon le domaine étudié. La
recherche empirique (II) tente de combler ces lacunes. L’enquête quantitative isole les
déterminants de la décision d’externalisation d’activités logistiques (2.1.). Elle identifie par
là même les facteurs de risques à leur source.
Dans une seconde étape, l’étude qualitative complète le processus de gestion des risques
liés à l’externalisation (2.2) par leurs évaluation et prévention (Phases 2 et 3 du SCRM).
8
II.
DES STRATÉGIES D’AMENUISEMENT OU D’ÉVITEMENT DES RISQUES. LE CAS DE
L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE DANS L’INDUSTRIE LAITIÈRE FRANÇAISE
2.1. Identifier les facteurs de risques à leur source : les déterminants de la décision
d’externalisation logistique de produits finis
L’étude par questionnaires (méthodologie en Encadré 1) a pour objectif fondamental
d’identifier les raisons qui guident les choix d’externalisation logistique. Les résultats de
cette étude nous permettent de confirmer la première partie de l’hypothèse émise à
l’origine : les déterminants de la décision l’externalisation logistique différent selon les
caractéristiques des activités composant la Supply Chain.
1 : Une enquête par questionnaires a été réalisée auprès des 850 entreprises de
l’industrie laitière en France. Ce secteur est l’un des principaux clients des prestataires
logistiques. Deuxième industrie agroalimentaire en termes de chiffre d'affaires, la branche
laitière comporte 700 sites de transformation et de nombreuses firmes de dimension
internationale (Danone, Lactalis, Bongrain, Sodiaal).Cette filière appartient à un secteur
accusant des mutations technologiques et sociales importantes: entre 1984 et 1998, le
secteur des Industries Agro Alimentaires (IAA) a perdu 25% de ses effectifs suite aux
exigences en matière de productivité et aux mouvements de concentration par croissance
externe.
ENCADRÉ
L’externalisation de certaines fonctions, dont la logistique, a également accru cette
tendance (Girard et Al., 2002). 53 questionnaires au total (dont 51 exploitables) soit un
taux de retour de 6%, ont été obtenus. Ce taux considéré comme correct, est à nuancer du
phénomène de concentration par création de filiales. De ce fait, le directeur logistique
d’un groupe gère souvent la fonction logistique de plusieurs sociétés. Les indicateurs de
mesure des variables ont été créés en s’inspirant des travaux de la littérature et de
l’enquête exploratoire. Le processus de mesure des variables s’est inscrit dans le cadre du
paradigme répandu de Churchill. Un travail de purification des différentes échelles a été
effectué par une analyse en composantes principales (ACP). Ces différentes analyses ont
permis de figer la mesure des groupes de variables explicatives (6 méta variables) et
expliquées (4 méta variables). Une analyse des régressions a enfin permis d’isoler les
influences guidant les choix.
Les raisons de l’externalisation
Les statistiques élémentaires relatives à l’externalisation par activité logistique montrent
que les activités de soutien (transport, stockage et entreposage) sont généralement confiées
à l’externe. L’analyse des régressions établit que les méta variables explicatives de nature
économique issues de la théorie des coûts de transaction : Incertitude réglementaire,
Fréquence des activités, Spécificité : réintégration coûteuse » exercent une influence
prépondérante dans ce choix. Les variables de nature stratégique sont absentes.
9
Pour les managers, les activités de soutien n’apportent pas de plus-value en terme
d’avantage concurrentiel. L’hypothèse théorique est validée : moins une activité est
reconnue comme contribuant à l’avantage concurrentiel, plus elle est allouée à l’externe.
Les variables organisationnelles retenues : taille, niveau de compétences et structuration
de la fonction logistique n’influencent pas directement les choix. Quant aux activités de
gestion à fort potentiel stratégique car proches du client, elle sont très peu voire non
externalisées dans l’industrie étudiée.
2.2. Prévenir les risques identifiés : l’enquête qualitative
Afin de confirmer la seconde hypothèse heuristique et isoler les stratégies d’évitement ou
d’amenuisement des risques encourus, une enquête qualitative -adaptée dans ce type
d’étude du fait de la complexité de la question- a été menée dans un second temps. Elle a
été complétée par l’étude des contrats d’externalisation des sociétés interviewées et par
une revue des travaux de la littérature qui, à titre exploratoire, nous a permis de réaliser le
support d’entretien (Barthélemy, 2001).
Des entretiens semi-directifs ont été menés avec des donneurs d’ordre, directeurs
logistiques, managers de supply Chain ou Président Directeur Général de sociétés de taille
diverses et cinq prestataires (une première vague en 2005 et une seconde en 2007 soit au
total 23 entretiens et 18 contrats étudiés dans le secteur de référence) (Tableau B).
Tableau B. Recueil des données : entreprises interviewées et contrats
étudiés selon l’importance des effectifs
Nombre d’entretiens
Donneurs d’ordre 18
Moins de 50
salariés
De 50 à 500
salariés
De 500 à
1000
Plus de
1000
5
6
4
3
1
7
8
2
+ Prestataires : 5
Contrats étudiés (µ) : 18
(µ) Certaines des entreprises interviewées ne nous ont pas autorisés à consulter le contrat ;
certaines n’ont pas établi de contrat.
L’analyse des données, inspirée de l’analyse multi-cas de Hubermann et Miles (2003), a
été réalisée en deux étapes : analyse « intra-cas » et analyse transversale facilitant les
comparaisons dans un second temps.
Des contrats d’externalisation de durée courte ou moyenne
Les résultats des analyses ont établi que la durée des contrats est plutôt courte ou
moyenne : elle ne dépasse pas les trois années même si les prestataires seraient amateurs
de durées plus longues (cinq ans). Les durées les plus pratiquées varient de une à deux
années. Plusieurs raisons sont évoquées : la complexité à écrire des contrats, la recherche
de flexibilité, la confiance dans les affaires qui n’est pas fortuite mais qui se réfère à des
logiques d’image, de réputation, de logique « gagnant gagnant »…
10
La rédaction des contrats
La plupart des entreprises, même celles dotées d’un pôle juridique, ont insisté sur la
difficulté à écrire les clauses contractuelles. En domaine logistique, cette difficulté est
aggravée du fait de la complexité et de la diversité des transactions. De nombreux
managers ont évoqué : « La difficulté, la complexité, le temps passé, le coût élevé…»
L’incomplétude des contrats résulte essentiellement de l’opportunisme calculateur des
parties et des asymétries d’information. Le contrat qui est un mécanisme d’allocations de
ressources (Brousseau E., 1997, op.cit., pp. 110 à 115) est une « collection de clauses »
(Brousseau E., Ibid., p.112) qui a un triple objectif :
- assurer la coordination, répartir les résultats de l’arrangement entre les parties et garantir
la réalisation des promesses.
Les petites ou très petites entreprises ne concluent en général qu’un accord écrit sur les
prix des prestations : « se lancer dans la rédaction d’un contrat qui ne sera d’ailleurs jamais
parfait, qui entraînera des discussions à ne plus finir, des complications, une perte de
temps (les affaires n’attendent pas…)» constitue une aventure qui les rebute. Ils déclarent
« fonctionner sur la base de la confiance ».
Le rôle de la confiance
L’étude qualitative a mis en exergue, de manière inattendue, le rôle important de la
confiance. Ainsi, dans plusieurs entreprises, les facteurs « temps » et « expérience » ont
souvent été avancés comme fondements de la confiance.
Le co-gérant d’une petite fromagerie évoque : « les trente années de relations avec ses
grossistes distributeurs…» mais aussi « nos grands-parents étaient déjà en affaire… ». Le
directeur logistique de la société R. parle de « l’ancienneté » de certains prestataires au
service de l’entreprise. Ce manager rapporte l’épisode où, s’étant rendu compte que le
contrat conclu pour cinq années avec un prestataire était fortement pénalisant, le
prestataire a accepté sa renégociation en des termes plus équitables pour le donneur
d’ordre. Cela avait été rendu possible grâce à des relations de longue durée car, selon ce
dernier, « rien (dans le contrat) ne l’obligeait à re-négocier…». Par conséquent, le contrôle
par la confiance apparaît suffisant et efficace, en raison notamment de sa souplesse par
rapport au contrat formel. Cette atmosphère de confiance facilite certaines initiatives hors
des règles existantes. Celles ci sont non seulement génératrices d’économies de coûts de
coordination mais renforcent également la solidité des relations (Buckley P.J. et Casson
M., 1988).
La confiance comporte une double dimension morale et technique souvent évoquée dans
la littérature2. La dimension morale se fonde sur l’honnêteté, la loyauté, l’éthique…alors
que la confiance technique est assise sur la compétence, les savoir-faire des parties.
2
Par exemple : Bidault F. et Jarillo J.C, 1995 ; Ring P.S. et Van de Ven H., 1992 ; Williamson O.E., 1985,
Neuville J.P. (1998).
11
La confiance peut également être confortée par le processus « temps » qui apporte
l’expérience des relations de long terme en instaurant la solidarité entre les intervenants
(Plociniczak S. et Guennif S., 2002). Les travaux sur la coopération et les relations inter
organisationnelles ont mis en évidence ces différents aspects.
L’intérêt à une collaboration étroite entre « Donneur d’ordre/Prestataire »
La plupart des entreprises interviewées ont insisté sur le bénéfice important à établir les
accords contractuels sur la base d’un partenariat étroit Donneur d’ordre/prestataire.
Ces résultats rejoignent les résultats des travaux académiques
problématique (Hallikas-Virolainen, 2005).
consacrés à cette
Au final, l’ensemble de ces résultats nous a permis de dresser le tableau C (en Annexe
unique). Celui-ci synthétise les Raisons et stratégies d’évitement ou d’amenuisement des
risques à l’occasion de l’externalisation d’activités logistiques de soutien.
Conclusion
L’analyse et l’évaluation des risques en contexte d’externalisation logistique sont des actes
de gestion extrêmement importants qui, au delà des impacts sur la performance, peuvent
aller jusqu’à mettre en cause la responsabilité contractuelle du donneur d’ordre et du
prestataire. Ces risques demeurent récurrents car ils sont souvent mal identifiés et sousestimés. L’objectif principal de cette recherche empirique au socle méthodologique
rigoureux était de montrer qu’un traitement non uniforme de la gestion des risques
identifiés à partir des raisons des choix d’externalisation, pouvait améliorer leur maîtrise.
Nos hypothèses trouvent, par là même, sinon une validation mais une première voie de
confirmation dans le secteur étudié. La recherche souligne que les risques inhérents à une
externalisation logistique existent mais qu’ils sont gérables. Ainsi, l’attention apportée à
la rédaction du contrat en minimisant les risques préserve la création de valeur escomptée
à travers les relations inter organisationnelles de ce type de partenariat. Ces résultats vont
dans le sens des travaux de Andersson et Norman, 2005 et Pruth (2002). Parmi d’autres
conclusions, les clauses contractuelles gagnent à intégrer la dimension évolutive des
prestations d'externalisation qu'il s'agisse de conditions techniques, financières ou de
qualité. Le rôle majeur de la confiance a été souligné ; il est particulièrement prégnant
dans des relations d’affaires anciennes. Les relations partenariales étroites entre donneurs
d’ordre et prestataires sont susceptibles de diminuer les risques d’opportunisme des
prestataires. Ces résultats rejoignent ceux de Anderson et Norman précités.
Les limites de cette analyse tiennent pour l’essentiel à la spécificité du secteur étudié à la
jeunesse et à la rareté des travaux sur le SCRM en contexte d’outsourcing. De ce fait, nos
résultats ne peuvent, faute de travaux similaires, être confrontés à d’autres résultats.
Les voies d’élargissement sont multiples. Ces résultats devraient être vérifiés dans d’autres
secteurs d’activité. Il serait pertinent d’y intégrer la dimension environnementale, la
responsabilité sociale et leurs incidences en la matière.
Le rôle important de la confiance mériterait également des approfondissements en tant
que facteur reconnu de prévention de risques.
12
ANNEXE UNIQUE
Tableau C. Raisons et stratégies d’évitement ou d’amenuisement des risques à l’occasion de
l’externalisation d’activités logistiques de soutien.
RAISONS DES CHOIX
D’EXTERNALISATION DES
ACTIVITES DE SOUTIEN
Economiques
(TCT)
RISQUES INDUITS
PHASES (1) & (2)
STRATÉGIES D’EVITEMENT ET
D’AMENUISEMENT DES RISQUES
PHASE (3)
- Opportunisme latent
des prestataires,
asymétrie
d’informations,
incomplétude
contractuelle
entraînant surcoûts,
coûts cachés, non
prévus…
- connaître parfaitement l’identité du
prestataire choisi.
- exercer une veille soutenue sur la
vague de nouveaux entrants du
marché des prestataires
- rédiger le contrat avec rigueur :
clauses de prix, de contrôle des
performances ou bâtir une relation sur
le long terme,
la
confiance,
des
relations
interpersonnelles éprouvées…
- tenir compte des coûts liés à la
négociation du contrat et au contrôle
de la prestation du partenaire.
- prévoir dans le contrat des clauses
d’arbitrage efficaces, en cas de litige
- définir précisément les indicateurs de
qualité des prestations. Prévoir une
révision annuelle au minimum.
- mettre en place un contrôle de
gestion rigoureux (s’assurer que les SI
sont compatibles)
- disposer d’une solide expertise
juridique en interne ; dans le cas
contraire, faire appel à des expertises
extérieures
Dépendance
- veiller aux situations pouvant
résulter de l’état de dépendance entre
les parties : moral des personnels,
13
sentiment
de
frustrations..
préjudiciables au bon fonctionnement
des échanges
Transfert des contraintes
liées à la variation de la
demande consommateurs
Incapacité
prestataire
Transfert des contraintes
sanitaires et
réglementaires à un
prestataire
Incapacité,
opportunisme
prestataire
du - Evaluation du prestataire : s’assurer
que le prestataire dispose de capacités
suffisantes (en moyens physiques mais
également humains) pour y faire face
- Evaluation du fournisseur
du - Maintien d’une Structure de
sauvegarde :
conserver
une
Perte d’expertise
compétence minimale en interne pour
Déclin organisationnel3 éviter perte totale d’expertise et
problèmes liés à l’opportunisme
(informations cachées, tronquées…)
- mettre en place un contrôle strict et
suivi (s’agissant de produits périssables
destinés à l’alimentation humaine)
Transfert des contraintes Risque
sociales
modification
social : organiser
ex
ante
une
de la communication et une concertation
relation
d’emploi, adéquates avec les salariés concernés
détérioration
du
climat social,
- s’assurer du suivi par le prestataire
- Eclatement de la des évolutions d’emploi et de carrière
communauté de travail, des salariés transférés
perte du sens du travail
en groupe
Transfert de la charge
d’investissements
(camions réfrigérés,
palettiseurs, surfaces de
stockage..) à un prestataire
Incapacité,
incompétence du
prestataire
Perte d’expertise
Transfert des problèmes Incapacité
- s’assurer de la stabilité et pérennité
financière du prestataire
- conserver une compétence minimale
à l’interne
- négocier un droit de regard et une
concertation préalable aux choix
d’équipements
- désigner des personnes ressources
clefs chez le prestataire et en interne
du - s’assurer de l’expertise du prestataire
3
Expression empruntée à S. Lahiri et R.W. Renn, Organizational Decline and the Impact of Environmental
Challenges of the 21st Century, Paper presented at the Annual Conference of Academy of Management,
31.3-2.4, Chicago.
14
liés à la qualité des prestataire
dans ce domaine
produits et à la relation Dévalorisation image - s’informer de la bonne réputation du
avec la clientèle
de marque, réputation, prestataire
perte de confiance de la - exiger des références auprès d’autres
clientèle
donneurs d’ordre, la démonstration
des compétences détenues
Interdépendance
des
activités :
dévalorisation image de
marque, réputation du
donneur d’ordre
- identifier les liens qui peuvent exister
entre les activités à externaliser ou
conservées en interne - prévoir des
mécanismes pour une coordination
optimale des activités entre elles
Dilution des
responsabilités
- bien définir les responsabilités
respectives et la répartition des rôles
entre D.O, prestataire (voire sous
traitants du prestataire)
Inadéquation culturelle - s’assurer que le prestataire a une
culture (qualité, R.H…) compatible
avec le prestataire
Inefficacité des
relations de travail
entre les parties
- rencontres préalables entre cadres,
stages communs de formation..
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