économie - Sophia Conseil

Transcription

mercredi 18 mars 2015 LE FIGARO - N° 21 961 - Cahier N° 4 - Commission paritaire N°0416 C 83022
Les entreprises
où il fait bon travailler
lefigaro.fr/economie
HAYS FAIT CONFIANCE
AUX MANAGERS FEMMES PAGE 9
■ VALRHONA : MICHEL CHAMBERT,
L’ARTISAN DU CHOCOLAT PAGE 8
ENTRETIEN : NAWFAL TRABELSI,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ
DE MCDONALD’S FRANCE.
■
PAGE 5
économie
Le palmarès 2015
Great Place to Work
BONNE PRATIQUE 62 entreprises, dont 34 sociétés françaises, sont récompensées.
Les lauréats sont Davidson consulting et Accuracy. 179 000 salariés ont été interrogés.
L
es salariés français plébiscitent les
entreprises qui leur font confiance
et privilégient le bien-être de leurs
collaborateurs. L’édition 2015 du palmarès Great Place to Work en est la preuve.
Les 178 607 salariés qui ont participé à
l’enquête votent pour les méthodes de
management qui encouragent l’initiative
et favorisent la prise de responsabilité.
« Les salariés apprécient que les dirigeants et managers des 62 sociétés lauréates dont 34 entreprises françaises fassent preuve de proximité, de disponibilité
et d’accessibilité », explique Patrick
Dumoulin, directeur général de Great
Place to Work.
Ils sont également sensibles à leur environnement de travail. « Des sociétés
comme Volkswagen, Criteo, Accuracy,
Octo, Square, Pretty Simple, Colliers
International ou encore Sophia Conseil
permettent à leurs collaborateurs de travailler dans de très bonnes conditions »,
constate Patrick Dumoulin. Ces entreprises font aussi bien attention à l’ergonomie du poste de travail qu’à la manière
de concevoir les bureaux. Un
employeur, CD&B, a même ouvert une
salle de silence.
Cet engagement est récompensé quel
que soit le secteur d’activité ou quelle
que soit la taille de l’entreprise. 76 % des
«
Les salariés
apprécient
que les dirigeants
et managers
fassent preuve
de proximité,
de disponibilité
et d’accessibilité
PATRICK DUMOULIN,
DIRECTEUR GÉNÉRAL
DE GREAT PLACE TO WORK
»
salariés des entreprises lauréates du palmarès déclarent que « dans l’ensemble,
leur entreprise est une entreprise où il fait
vraiment bon travailler ». Ce chiffre est
stable depuis trois ans. 75 % affirment
vouloir travailler longtemps dans leur
entreprise. 87 % jugent que « la direction
gère l’entreprise de façon honnête et en
respectant des règles éthiques ». L’entreprise qui réalise le meilleur score pour
cette question est WL Gore France avec
100 % de réponses positives.
Cette enquête est révélatrice d’un changement de mentalités. Les salariés ne
jugent plus leur employeur sur la seule
rémunération. Ils analysent son offre
dans tous les domaines. Ils souhaitent
qu’ils leur offrent la possibilité de se former et de changer de poste tout en restant dans la même entreprise. Ils n’hésitent plus à passer au crible ses promesses.
Ils se renseignent auprès de leurs collègues de travail. Ils surfent sur Internet.
Car les salariés français savent que leur
avenir dépend d’abord de leur capacité à
acquérir de nouvelles compétences et à
créer leur emploi. Les entreprises qui
sauront satisfaire leurs besoins seront les
gagnantes de demain. Elles réussiront les
transformations nécessaires pour séduire les clients et s’imposer face à leurs
Y. LE G.
challengers. ■
1
LUCIEN LUNG POUR LE FIGARO, ANTOINE DOYEN, FRANÇOIS BOUCHON/LE FIGARO
Édouard Mandelkern
(debout, au centre),
PDG de Davidson consulting,
numéro un des entreprises
de plus de 500 salariés.
■
mercredi 18 mars 2015 LE FIGARO
2
10 %
GREAT PLACE TO WORK
Cabinet d’étude et de conseil en management et ressources
humaines, l’institut Great Place to Work mène des enquêtes
pour évaluer le bien-être au travail, réalise les analyses
des résultats et accompagne les entreprises pour construire
des environnements de travail performants. Il est
l’observatoire privilégié des bonnes pratiques en entreprise.
Des salariés
performants
L
es salariés performants travaillent dans des entreprises performantes et sont dirigés par des
managers et des entrepreneurs performants. Cette devise pourrait être
celle du palmarès 2015 Great Place
to Work. Les 62 entreprises présentes
dans le classement ont un point commun. Leurs dirigeants savent qu’il ne
suffit pas de pratiquer le reporting et
de se réfugier derrière les chiffres pour
permettre à une entreprise de se
développer ou d’affronter les périodes
de tempête. Cette approche est valable
quel que soit le secteur : les technologies de l’information, les jeux vidéo, le
commerce électronique, l’Internet, le
conseil, la distribution, l’industrie.
L’humain est
la première richesse
Cette méthode de management est
aussi efficace pour une grande entreprise que pour une start-up. Le géant
américain Mars met en pratique
depuis des décennies des valeurs de
qualité, de responsabilité et de
mutualité. Sarenza, le distributeur de
chaussures sur Internet, et BlaBlaCar,
le jeune leader européen du covoitu-
Directeur de la publication: Marc FEUILLÉE
Directeur des rédactions : Alexis BRÉZET
Directeur délégué des rédactions :
Paul-Henri DU LIMBERT
Directeur adjoint de la rédaction :
Gaëtan de CAPÈLE
Coordination : Yann LE GALÈS
Directeur adjoint de la rédaction à l’édition :
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Édition : Marie GUIARD-SCHMID
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Publicité : FigaroMedias,
9, rue Pillet-Will, 75009 Paris. Tél. : 01 56 52 21 52.
C’est la part
des collaborateurs
qui changent de fonction,
de filiale, de pays chaque
année chez Mars France.
rage, savent également que les hommes et les femmes sont leurs premières richesses. Cet état d’esprit a
permis à des champions de traverser
les décennies. Il est le secret qui explique la croissance parfois fulgurante de
nouveaux venus qui inventent de
nouveaux produits et de nouveaux
services.
Cette approche est d’autant plus
nécessaire que le monde du travail
change. La révolution numérique est
en marche. Les méthodes traditionnelles de management perdent en
crédibilité. Les salariés souhaitent
bâtir leurs projets. Ils sont leur propre
entrepreneur. La concurrence est
mondiale. La PME bretonne est talonnée par des challengers chinois. Un
géant peut être mis à mal par une petite société innovatrice.
Les talents ont le choix. Un jeune
diplômé français a la possibilité de travailler à Lyon ou à Singapour. Les
entreprises sont donc obligées de tout
faire pour être des communautés si
elles veulent satisfaire à la fois leurs
actionnaires et leurs clients. Car ce
sont les hommes et les femmes heureux de venir travailler chaque jour
dans les bureaux et les usines qui
créent des emplois et des richesses. ■
Entreprises de moins de 500 salariés
1
1 ACCURACY
DAVIDSON CONSULTING
21 PRETTY SIMPLE
22 L'OLIVIER ASSURANCES
23 COLLIERS INTERNATIONAL
2
MARS FRANCE
2
OCTO TECHNOLOGY
3
BRASSERIES KRONENBOURG
3
WL GORE & ASSOCIÉS
4
DECATHLON
4 ZENIKA
24 CD&B
5
SOLUCOM
5 iADVIZE
25 SARENZA
6
EXTIA
6 BLABLACAR
26 DES SYST. ET DES HOMMES
7
ÉLECTRO DÉPÔT
7 MERITIS
27 INGIMA
8
KIABI
8 HITACHI DATA SYST. FRANCE
28 IKOS
9
PEPSICO
9 VERMILION ENERGY
29 IMCD GROUP
10
HAYS
10 MICHAEL PAGE FRANCE
30 SOPHIA CONSEIL
11
GENERAL MILLS FRANCE HÄAGEN-DAZS ARRAS
11 KIMBERLY-CLARK
31 CATALINA MARKETING
12
McDONALD'S FRANCE
12 FACTSET
32 BRAVOSOLUTION
13
LEROY MERLIN
13 NOVENCIA GROUPE
33 KANTAR WORLDPANEL
14
EMC2
14 COLOMBUS CONSULTING
34 KLEE GROUP
15
VALRHONA
15 LEBONCOIN.FR
35 WALTERS PEOPLE
16
ADIDAS GROUP (FRANCE)
16 GROUPE C'PRO
36 INTERSEC
17
GROUPE TALAN
17 NETAPP FRANCE
37 ROBERT WALTERS
18
CRITEO
18 MY LITTLE PARIS
38 F. INICIATIVAS
19
LE GUILDE DES LUNETIERS
(KRYS GROUP)
19 NATIONAL INSTRUMENTS
39 HAMMERSON
20
MONSANTO SAS
20 SQUARE
40 INNOVATEAM
21
ABBVIE
Infographie
Source : Great Place to Work
22
VOLKSWAGEN GROUP FRA.
« Les créateurs d’entreprise sont en pointe »
ENTRETIEN Le directeur général de Great Place to Work décrypte les tendances 2015.
Patrick Dumoulin constate que les
entreprises où il fait bon travailler sont
souvent créées par des entrepreneurs.
LE FIGARO. - Les entrepreneurs
français sont-ils présents dans le
classement Great Place to Work 2015 ?
Patrick DUMOULIN. – Les créateurs
d’entreprise sont de plus en plus nombreux dans le « palmarès des entrepri-
ses » où il fait bon travailler. Sept entreprises créées en 2004 ou après sont
présentes dans le palmarès des entreprises de moins de 500 salariés. La plus
jeune est Ingima, une société de conseil
en ingénierie fondée à Marseille en 2011
par trois passionnés. Les entrepreneurs
sont également nombreux dans le palmarès des entreprises de plus de
500 salariés avec Électro Dépôt, le
BLABLACAR
RECRUTE !
Rejoignez l’aventure et venez
développer nos activités en Europe,
en Asie et en Amérique Latine !
BlaBlaCar.com/dreamjobs
France
IADVIZE.COM
Entreprises de plus de 500 salariés
BlaBlaCar est le leader mondial du covoiturage
longue-distance. La communauté BlaBlaCar
compte aujourd’hui plus de 10 millions
de membres dans 18 pays.
Best
Workplaces 2015
»
JULIEN HERVOUËT, PRÉSIDENT D’IADVIZE.
Le palmarès 2015 des entreprises où il fait bon travailler en France
ENGAGEMENT Tout faire pour que
ses collaborateurs se sentent bien est
la méthode de management la plus sûre.
YANN LE GALÈS
£@YANNLEGALES
Nous célébrons nos victoires
en partageant des moments
de plaisir qui forgent une histoire
commune
groupe Talan, Criteo, Extia, Davidson
consulting qui, pour la deuxième année
consécutive, est le numéro un de cette
catégorie.
Les nouveaux entrepreneurs
créent-ils des emplois ?
Bien sûr, leurs entreprises grandissent
et créent des emplois. Davidson consulting, créé en 2005, emploie
1 300 salariés. BlaBlaCar, le leader du
covoiturage lancé en 2006, a levé
73 millions d’euros en 2014 et emploie
largement plus de 100 personnes.
Électro Dépôt a créé plus de
1 000 emplois en dix ans. Decathlon a
créé 15 000 emplois en France depuis sa
création. J’ajoute le groupe Mars qui a
aujourd’hui près de 4 000 salariés en
France et le groupe C’Pro de Valence,
dans la Drôme, qui compte plus de
300 salariés.
Des entreprises dirigées
par des femmes sont-elles présentes
dans le classement ?
Neuf femmes dirigent des entreprises
classées dans le palmarès 2015. Tina
Ling est PDG de Hays France et Luxembourg. Myriam Cohen-Welgryn dirige
Mars Petcare and Food, Laurence
Etienne est aux commandes de Wrigley
(groupe Mars France). Fany Péchiodat
préside My Little Paris. Hélène Boulet-
La place des femmes
« dirigeantes
est, à mon
sens, encore largement
insuffisante
»
PATRICK DUMOULIN,
DIRECTEUR GÉNÉRAL
DE GREAT PLACE TO WORK
Supau est directrice générale de Sarenza
tout comme Isabelle Valibus chez Kimberley Clark et Coralie Rachet chez
Robert Walters. Catherine Lamboley
est présidente de Monsanto SAS et
Valérie Ader de Colombus Consulting.
Elles ne représentent que 15 % des dirigeants récompensés. La place des femmes dirigeantes est, à mon sens, encore
largement insuffisante. ■
PROPOS RECUEILLIS PAR Y. L. G.
4
GREAT PLACE TO WORK
Édouard Mandelkern
(assis), PDG de Davidson
consulting, au « campus »
de Clamart.
LUCIEN LUNG POUR LE FIGARO
ENTREPRISES DE PLUS DE 500 SALARIÉS :
LES AUTRES LAURÉATS
Esprit d’équipe, don de RTT,
projet professionnel : ces entreprises
privilégient la transparence
et la solidarité.
2. MARS FRANCE
Lire page 12.
3. BRASSERIES KRONENBOURG
Lire page 11.
10. HAYS
Lire page 9.
4. DECATHLON
11. GENERAL MILLS FRANCE-
Lire page 14.
HÄAGEN-DAZS ARRAS
Transparence, proximité, enthousiasme
et engagement sont les valeurs
de l’entreprise. Chaque collaborateur
doit pouvoir s’exprimer dans un climat
de confiance, partager ses succès,
imaginer de nouvelles expériences
et oser entreprendre. Chacun
est maître de saisir les opportunités
et de bâtir son parcours. Chacun doit
savoir comment s’épanouir avec
le soutien de son manager direct
et des ressources humaines.
Les employés peuvent faire des
suggestions et participer aux décisions.
5. SOLUCOM
Davidson : un campus
pour les jeunes salariés
PALMARÈS Le cabinet de conseil remporte pour la seconde
année le prix des entreprises de plus de 500 salariés.
E
CHRISTINE
PIÉDALU
t de deux ! Le cabinet de conseil
Davidson consulting arrive en tête du
palmarès Great Place to Work des
sociétés de plus de 500 salariés pour la
deuxième année consécutive. Les raisons de son succès ? Les collaborateurs
sont placés au centre de l’entreprise.
L’ambiance de travail est dynamique.
Le management privilégie une approche qualitative.
Les résultats donnent raison à ce choix.
En quatre ans, Davidson a plus que doublé ses emplois et son activité. La société
compte 1 350 salariés. Elle a réalisé
110 millions d’euros de chiffre d’affaires
en 2014. Elle est implantée en Suisse, en
Belgique, en Espagne et à Dubaï.
Son PDG, Édouard Mandelkern, reste
pourtant modeste quand il est interrogé
sur ses objectifs de chiffre d’affaires et
de recrutements en 2015. « Nous n’en
avons pas. Lorsque mon associé Bertrand
Bailly et moi avons fondé Davidson, notre
ambition était de parvenir à une société de
200 personnes. Nous sommes cinq à six
fois plus gros. Ce qui nous importe, c’est
la reconnaissance par nos salariés »,
affirme Édouard Mandelkern.
Cette reconnaissance passe par des
valeurs : le respect des hommes, le dialogue, l’excellence. Concrètement, les
managers sont davantage considérés
comme des coachs. Le contrôle des
collaborateurs est limité. La motivation est encouragée pour favoriser la
créativité et la prise d’initiatives.
L’esprit fun est revendiqué. Travailler
dur n’empêche pas d’organiser des
sorties à l’opéra, au théâtre, des parties
de curling, des séances de plongée, des
week-ends de ski.
Un coup de starter
L’an dernier, Davidson a ouvert un
campus. Le projet est né il y a deux ans
pour aider les jeunes embauchés qui
rencontraient des difficultés à se loger.
« Trouver un appartement en Île-deFrance en période d’essai, c’est mission
impossible », confie une jeune ingénieur venue de Bretagne installée sur
le campus.
Situé à Clamart dans les Hauts-de-Seine, à cent mètres de la station de tramway qui dessert la zone de Vélizy où se
trouvent les clients, le campus Davidson est composé de deux maisons
d’une surface totale de 230 m2. Celles-
ci ont été entièrement réhabilitées et
sont séparées par un grand jardin. Elles
peuvent accueillir neuf personnes.
Huit y sont logées.
Les salariés locataires n’ont pas à fournir
de garantie. Les loyers sont inférieurs
de 25 % à ceux du marché. Les jeunes
collaborateurs peuvent rester douze
mois en colocation. Chacun dispose de
son studio. « C’est un coup de starter
pour les jeunes diplômés venant de province ou habitant en lointaine banlieue
parisienne qui n’ont pas, pour diverses
raisons, quelqu’un pour se porter caution,
explique Édouard Mandelkern. L’idée
est de leur faire la courte échelle la première année, afin qu’ils présentent un bon
dossier d’accès au logement. »
Davidson a investi 1,2 million d’euros
dans ce campus. « C’est un effort considérable pour une jeune société comme la
nôtre. Mais nos consultants nous apportent beaucoup. Il est normal de leur renvoyer l’ascenseur. En dix ans, nous sommes passés de 0 à plus de 1 300 personnes,
sans croissance externe, du pur développement », souligne le PDG.
Avec 6 % de turnover dans un secteur
où le taux varie entre 15 % et 35 % et
80 % de recrutements par cooptation,
Édouard Mandelkern sait qu’il est resté fidèle à ses engagements de créateur
d’entreprise. ■
une fois par an. Des journées au vert
permettent aux équipes de
se ressourcer et d’être plus créatives.
Il est possible de donner un jour de RTT
pour aider un salarié confronté
à la maladie grave d’un membre
de sa famille.
L’entreprise de croissance fondée
en 1990 par Michel Dancoisne et Pascal
Imbert privilégie l’esprit d’équipe,
la simplicité et le goût d’entreprendre.
La société de conseil accorde la priorité
à ses équipes. Le directeur
des ressources humaines siège
au comité de direction. Toutes
les décisions essentielles pour
un collaborateur - recrutement,
période d’essai, évolutions,
augmentations de salaire - sont prises
de manière collégiale. Toutes les règles
en matière de politique salariale sont
publiées sur l’intranet de l’entreprise.
12. McDONALD’S FRANCE
Lire page 5.
6. EXTIA
13. LEROY MERLIN
Le groupe de conseil en ingénierie
dirigé par Arnaud Frey a fait le pari
de la jeunesse. Il s’engage à accélérer
la carrière de ses collaborateurs grâce
à une politique de formation
et un accompagnement personnalisé.
Les salariés utilisent les méthodes
« agiles » dans leur travail.
Par exemple, le stand-up meeting,
qui permet de synchroniser chaque
matin les informations de chaque
service. Chacun explique en une minute
ce qu’il a fait la veille, ce qu’il va faire
dans la journée et les problèmes
rencontrés.
L’enseigne de distribution de bricolage
a construit son identité d’entreprise
avec les hommes et les femmes
qui constituent ses équipes.
Plus de 21 000 collaborateurs
défendent chaque jour l’ambition
de l’enseigne : aider chaque habitant
à rêver sa maison et à la réaliser.
Chaque collaborateur a un entretien
de développement et de progrès
avec son manager une fois par an.
Au cours de cet entretien, il évoque
son bilan de fin de l’année, ses
contributions dans l’équipe et dans
l’entreprise, son bien-être au travail.
Il discute aussi de ses objectifs
pour l’année à venir et évoque ses
souhaits d’évolution professionnelle.
7. ÉLECTRO DÉPÔT
Lire page 10.
8. KIABI
Lire page 12.
9. PEPSICO
La filiale française du géant
de l’agroalimentaire pratique
le management de la porte ouverte
afin de favoriser les échanges
entre les membres du comité
de direction et les managers.
Chaque manager veille à avoir
des échanges réguliers avec ses
collaborateurs tout en les
encourageant à développer leur esprit
entrepreneurial et leur créativité.
Des team buildings sont organisés
14. EMC2
L’entreprise spécialisée dans les
technologies de l’information mise sur
l’engagement individuel, une approche
humaine de l’organisation et la capacité
à avancer ensemble. L’équipe des
ressources humaines est un véritable
partenaire. Un programme baptisé
My Voice a été mis en place
pour mettre en valeur la parole
des collaborateurs, renforcer
la communication et la transparence.
L’objectif est de faire évoluer
la culture d’entreprise et d’améliorer
l’environnement de travail.
Suite page 6.
Novencia Groupe mise sur la créativité
AGILITÉ Le spécialiste de la finance, qui recrute 65 collaborateurs, favorise l’écoute et le dialogue.
Ses consultants imaginent l’entreprise de demain.
L
e cabinet de conseil spécialiste du
big data et des technologies de
l’information en finance de marché a choisi l’innovation comme moteur
de sa politique ressources humaines.
« Nous engageons des profils de très haut
niveau, recherchés par des groupes comme Google, Facebook ou Criteo. Le recrutement est l’un des curseurs de notre
métier », témoigne Arnaud Zilliox, PDG
de Novencia Groupe.
Ne pouvant lutter à armes égales avec
les géants du Net, la PME de 152 personnes a fait siennes trois valeurs : la transparence ; l’évolution et l’accompagnement des collaborateurs ; la fierté
d’appartenance à l’entreprise.
Depuis 2014, des coachs animent des
« réunions d’agilité ». Ils interviennent
auprès des salariés travaillant dans les
banques ou des organismes comme le
CNRS. Dix réunions sont organisées par
an. Chacune regroupe une quinzaine de
personnes. Elle mélange direction et
collaborateurs. « Les coachs aident les
consultants à “se lâcher”. Ceux-ci parlent de ce qui marche, critiquent, imaginent le Novencia de demain. Ils proposent
un plan d’action et les outils à mettre en
place », explique Arnaud Zilliox.
Deux fois par mois, Novencia organise
des événements. Lors des Nov’News
biannuelles, le PDG présente les résultats et les objectifs. Il répond aux questions. Des événements sont organisés
par le community management chargé
d’orchestrer la convivialité, comme les
Nov’Lunch. Une fois par mois, Arnaud
Zilliox déjeune avec 10 à 15 collaborateurs. « Nous sommes à guichets fermés.
Les consultants n’ont pas la langue dans
leur poche ! », observe-t-il. Autre événement très couru pendant la pause
déjeuner, les Brown Bag Lunch où des
experts et des personnalités viennent
parler d’une technologie. En décembre, le groupe a lancé la « box anniversaire ». Chaque collaborateur la reçoit
le jour J. Qu’il soit sur son lieu de travail,
au siège ou chez le client s’il est en mission.
Nouveaux locaux
Arnaud Zilliox, PDG de Novencia
Groupe. NOVENCIA
La formation est considérée comme un
accélérateur. La Novencia University
permet de se former tout au long de sa
carrière. Son programme : un an, un
homme, une formation. « Tout le monde ne l’utilise pas forcément, mais une
formation n’est jamais refusée », affirme
le PDG.
En septembre prochain, Novencia
emménagera dans de nouveaux
locaux, en plein cœur de Paris, qui
seront équipés d’une salle de sport de
1 500 m2 et d’une terrasse de 250 m2.
Une manière de récompenser les collaborateurs. L’an dernier, le groupe a
atteint 14,2 millions d’euros de chiffre
d’affaires. Soit une croissance de 29 %
par rapport à 2013. 2015 débute bien
avec une croissance de 25 %.
Novencia prévoit cette année soixante-cinq recrutements. « Nous sommes
en passe de réussir grâce à notre organisation en ressources humaines. Le
taux de cooptation élevé nous rend
beaucoup plus serein », se réjouit le
C. P.
PDG de Novencia Groupe. ■
LE FIGARO
GREAT PLACE TO WORK
« Faire grandir nos
collaborateurs »
N
LE FIGARO.- McDonald’s France
est présent pour la douzième année
consécutive dans le classement
Great Place to Work. Votre politique de
ressources humaines a-t-elle évolué ?
Nawfal TRABELSI.- Notre politique des
ressources humaines s’inscrit dans la
durée et a pour principe de faire grandir
nos collaborateurs. Nous cherchons
dans chaque équipier recruté le directeur de restaurant de demain. Nous
sommes très attentifs à la sélection de
nos nouvelles recrues. Nous recevons
environ 400 000 CV par an que la
conjoncture économique soit bonne ou
mauvaise et nous embauchons environ
40 000 personnes. Nous avons mis au
point une méthode d’embauche par
simulation avec la collaboration de Pôle
emploi et nous ne privilégions pas les
diplômes. Nous nous donnons les
moyens de découvrir les qualités et la
motivation de nos futurs collaborateurs.
Privilégiez-vous les CDD ou les CDI ?
Nous recrutons principalement en CDI.
80 % de CDI et 20 % de CDD pour
répondre à nos besoins saisonniers.
Nous recrutons des étudiants qui travaillent entre juin et octobre pour
financer leurs études mais aussi des étudiants qui travaillent toute l’année. Ces
derniers peuvent notamment bénéficier du financement des droits d’inscription à l’université qui s’élèvent à
350 euros environ par an. Cette somme
est prise en charge par un fonds de la
profession auquel McDonald’s contribue largement.
Un salarié peut-il acquérir
des diplômes acceptés
par tous les employeurs ?
Nous proposons un véritable développement personnel aux personnes
recrutées. Notre centre de formation
implanté à Guyancourt dans les Yvelines forme 5 000 personnes par an. Les
équipiers, les chefs d’équipe et les
Nawfal Trabelsi,
directeur général délégué
de McDonald’s France.
ANTOINE DOYEN
directeurs de restaurant peuvent aussi
obtenir des diplômes reconnus par
l’État grâce à la validation des acquis par
l’expérience (VAE).
taille plus que respectable. Ils font preuve de qualité de gestionnaire et d’animateur. D’autres deviennent manager
ou chef d’équipe au bout
de cinq à sept ans. Nous
faisons confiance aux jeuNous
nes. Peu d’entreprises
proposons
accordent une telle
un véritable
confiance à des jeunes
développement dont la moyenne d’âge est
personnel
de 22 ans. Ils interviennent
aux personnes
à toutes les étapes. Ils
gèrent les caisses et serrecrutées
vent des millions de clients
NAWFAL TRABELSI,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ chaque jour.
DE MCDONALD’S FRANCE
«
Pratiquez-vous
la promotion interne ?
Une forte majorité de nos
directeurs de restaurant
sont d’anciens équipiers
qui ont suivi un cursus
complet de formation
interne. Ils animent une
équipe d’une quarantaine
de personnes et sont responsables en moyenne de
3,5 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Ils reçoivent environ 1 500 clients par
jour. Ils sont à la tête d’une entreprise de
»
Dépensez-vous beaucoup d’argent
en formation ?
La qualité de la formation dispensée aux
Vos collaborateurs les plus qualifiés
vous quittent-ils ?
Ils sont en grande majorité fidèles à
l’entreprise car il est difficile de pouvoir
exercer des responsabilités aussi
importantes et diverses dans d’autres
entreprises. Les directeurs de restaurant, qui ont en moyenne 37 ans, sont
les véritables capitaines d’une équipe.
Ils ont le goût de la performance. Les
métiers qui offrent de telles émotions
sont finalement assez rares. Ils sont également bien valorisés.
Les candidats s’informent-ils
sur la réputation de l’entreprise ?
De plus en plus. Les candidats nous
disent qu’ils ont vu notre présence
régulière dans le palmarès Great Place
to Work. Ils constatent que nous pouvons leur donner la chance de réussir un
parcours professionnel, de décrocher
des diplômes qu’ils n’ont pas toujours
pu obtenir pendant leur scolarité. ■
PROPOS RECUEILLIS PAR YANN LE GALÈS
Notre entreprise est présente au
palmarès Great Place To Work pour
la 12ème année consécutive.
Merci à nos 609 collaborateurs !
Best
Workplaces 2015
France
Photos : Shutterstock, Getty images
5
équipes est un des piliers de la politique
de l’entreprise. Cela débute avec la
formation au poste de travail dès le
premier jour de travail dans le restaurant. Les formateurs, présents dans
chaque restaurant, ont pour mission
d’accueillir les nouveaux, de démarrer
leur formation et leur intégration et de
détecter les futurs managers et directeurs. Les collaborateurs suivent ensuite
des modules de formation d’une semaine dans notre centre de formation
national. Ces programmes accompagnent nos équipes tout au long de leur
parcours. Pour devenir directeur de
restaurant, les meilleurs suivent leur
dernier module de formation dans
notre centre européen basé à Londres.
Et par la VAE, ces directeurs peuvent
accéder à un niveau de diplôme
« Bachelor » proposé par des écoles de
commerce de renommée nationale qui
leur servira chez nous comme ailleurs.
ENTRETIEN Nawfal Trabelsi, directeur
général délégué de McDonald’s France,
explique comment le groupe forme
ses salariés.
awfal Trabelsi analyse pourquoi McDonald’s France, qui
est 12e au classement des entreprises de
plus de 500 salariés, pratique la promotion interne.
mercredi 18 mars 2015
Avec
vous,
la performance prend tout son sens.
www.pepsico.fr rubrique Carrières
6
GREAT PLACE TO WORK
Frédéric Duponchel,
PDG et cofondateur
d’Accuracy.
SYLVIE BISCIONI
ENTREPRISES DE PLUS DE 500 SALARIÉS :
LES AUTRES LAURÉATS (SUITE)
15. VALRHONA
GROUPE SOPARIND BONGRAIN
Lire page 8.
16. ADIDAS GROUP FRANCE
Accuracy pratique
l’exigence bienveillante
INNOVATION Les collaborateurs du lauréat des entreprises
de moins de 500 salariés apprennent à travailler différemment.
A
CHRISTINE
PIÉDALU
ccuracy
est
un
habitué des podiums. Le cabinet de
conseil financier avait emporté la troisième place au classement des entreprises de moins de 500 salariés en 2014
et en 2013. Cette année, il se hisse sur la
plus haute marche.
« Lorsque nous avons créé la société il y a
dix ans, nous voulions construire notre
propre maison selon une approche, différente ou non, mais qui soit la nôtre,
témoigne Frédéric Duponchel, PDG et
cofondateur. Dans un cabinet qui vend
du temps de conseil, les professionnels
doivent être bien dans leur peau et dans la
société pour attirer et fidéliser les
clients. »
Ni recette, ni gadget. La « maison » est
fondée sur un principe : l’exigence
bienveillante. Exigence car le travail
intense demande la maîtrise d’une pra-
tique très technique et impose de respecter des délais. Mais aussi parce
qu’Accuracy encourage ses consultants
à innover et à trouver des solutions
intelligentes : un format de rapport inédit qui sera plus facile à lire, une présentation Excel plus efficace. « C’est à
nous de donner à nos collaborateurs les
moyens d’imaginer pour faire la différence », observe Frédéric Duponchel.
Entreprise de 250 collaborateurs dont
35 associés, implantée dans 9 pays,
Accuracy a réalisé l’an dernier 12 % de
croissance et 55 millions d’euros de
chiffre d’affaires.
Bâtir la confiance
Cette année, le cabinet de conseil
financier a pour objectif de dépasser les
60 millions d’euros de chiffre d’affaires. Le management informe le personnel de l’avancée du projet d’entreprise.
« Nous faisons réagir en suscitant la discussion », précise Frédéric Duponchel.
La direction privilégie le dialogue pour
bâtir la confiance avec ses collaborateurs. « S’ils nous demandent quelque
chose, nous leur répondons franchement.
Si la réponse est non, nous le disons sans
détour, mais nous nous en expliquons »,
souligne Frédéric Duponchel. Accuracy organise régulièrement des petits
déjeuners réunissant six à dix collaborateurs qui sont invités à avancer des
suggestions et à poser des questions au
PDG. « Certains sujets peuvent être
momentanément confidentiels. Dans ce
cas, nous le disons et nous en reparlons
plus tard », explique Frédéric Duponchel.
Petits salons, espace de convivialité,
« war room » où chacun peut écrire sur
les murs, salle de sport sont conçus
pour que les collaborateurs puissent
partager des anecdotes, des histoires
professionnelles, échanger des conseils
et des tuyaux.
« Petit à petit, nous bâtissons un projet
commun où chacun peut proposer des
choses qui auront un impact sur l’entreprise et pourront la faire évoluer »,
constate
Frédéric
Duponchel,
convaincu que Great Place to Work est
un outil efficace de suivi de la performance et du management. « Un bureau
où l’équipe est performante est généralement bien placé dans le classement,
conclut-il. Résultats et bonne entente
sont généralement corrélés. » ■
La filiale du groupe Adidas veille
à l’équilibre vie professionnelle-vie
privée. Elle a mis en place une
conciergerie, des horaires flexibles,
une salle de sport et une salle de
sieste. Elle a interdit les courriers
électroniques le vendredi. Le package
de rémunération reconnaît
la performance individuelle
(augmentation individuelle plus bonus)
et la performance collective (épargne
salariale). Il est complété par d’autres
avantages (mutuelle complémentaire,
prime de localisation parisienne).
Un baromètre mesure tous les deux
mois le niveau d’énergie, de confiance
et d’équilibre des salariés. L’entreprise
investit également dans la formation.
17. GROUPE TALAN
Lire page 14.
18. CRITEO
Lire page 13.
19. LA GUILDE DES LUNETIERS
(KRYS GROUP)
Les sociétés et enseignes qui forment
Krys Group pratiquent la recherche
de l’excellence dans tous leurs métiers
et la satisfaction client. La dimension
coopérative de l’entreprise se traduit
par une entraide, une convivialité
et une solidarité plus fortes que
dans d’autres entreprises.
Les collaborateurs et les adhérents
sont soudés par une culture
d’entreprise forte et partagent
les mêmes valeurs : excellence
du service client, professionnalisme,
innovation et convivialité. Les salariés
se retrouvent lors de la journée
annuelle des équipes organisée
à Bazainville.
20. MONSANTO SAS
Les collaborateurs sont les acteurs de
leur vie professionnelle. Ils font leurs
propres choix de développement.
Ils sont encouragés dès leur arrivée
à être les pilotes de leur carrière grâce
à des outils très structurés.
Ils échangent plusieurs fois par an
avec leur manager et leur indiquent
leurs souhaits de développement.
Tous les collaborateurs sont invités
à se joindre au processus de « gestion
des talents » et à construire leur plan
individuel de développement.
21. ABBVIE
Les valeurs de l’entreprise de
biotechnologie sont achieving, caring,
pioneering et enduring. Les dirigeants
et les managers sont formés pour les
relayer. Un outil de gestion de carrière
regroupe toutes les fiches de fonction,
toutes les compétences. Il permet
de voir les passerelles possibles entre
les métiers par rapport à l’emploi
occupé – par exemple contrôleur
de gestion vers le poste de directeur
régional des ventes –, les écarts
de compétences et les formations
adaptées. Un système transparent
de gestion des primes a été mis
en place afin d’assurer une parfaite
équité entre les forces de vente et
de créer des éléments de suivis
individuels et mensuels. L’entreprise
a aussi mis en place un programme
pour ses collaborateurs atteints
de pathologies chroniques.
22. VOLKSWAGEN GROUP FRANCE
La politique sociale et ressources
humaines a été bâtie autour
de plusieurs thèmes : faire toute sa
carrière au sein du groupe, la diversité
sous toutes ses formes, la gestion
active de fin de carrière des seniors,
l’intégration des personnes
handicapées, le retour à l’emploi des
chômeurs, l’équilibre vie privée-vie
professionnelle. L’entreprise propose
de nombreux avantages : une
mutuelle et une prévoyance de très
haut niveau, des actions de santé
(kinésithérapeute, conseils diététiques
avec un nutritionniste).
Un collaborateur reçoit plusieurs bons
d’achat par an. Volkswagen
est devenu en Allemagne en 2013
le groupe le plus engagé dans
le développement durable
et l’entreprise la plus attractive. ■
Y. L. G
iAdvize veut allier excellence et plaisir
CONVIVIALITÉ Chaque salarié dispose d’une cagnotte de 150 euros qu’il utilise
en toute liberté pour faciliter la vie de ses collègues ou de ses clients.
B
eau doublé ! En moins de cinq
ans d’existence, iAdvize se place
cinquième des sociétés de moins
de 500 salariés où il fait bon travailler. La
société créée en 2010 remporte le prix
spécial pour ses pratiques en matière
d’innovation et de convivialité.
Spécialiste des relations clients sur
Internet, l’entreprise nantaise veut
concilier excellence et plaisir au travail.
« Cela signifie trouver la juste alliance
entre plusieurs exigences. Nous célébrons
aussi nos victoires en partageant des
moments de plaisirs qui forgent une
histoire commune », précise Julien
Hervouët, son président.
Dès le recrutement, iAdvize est à
l’écoute du collaborateur. Le nouvel
arrivant est accueilli par un petit déjeuner. Son directeur de pôle passe du
temps avec lui. L’objectif est de lui permettre de prendre des initiatives tout
en respectant les valeurs de la société.
Chaque consultant dispose d’une
cagnotte de 150 euros. Le salarié en fait
ce qu’il veut. Il peut l’utiliser sans
demander l’avis de son manager. Certains ont imaginé un jeu de société pour
faire comprendre l’univers d’iAdvize
aux nouveaux venus. D’autres ont créé
une bibliothèque.
Créer des mini-start-up
Best
Workplaces 2015
France
D’abord qui,
ensuite quoi !
Présente au palmarès Great Place
to Work® depuis 2012.
www.extia.fr
iAdvize consacre deux jours par an à
l’innovation. Les collaborateurs qui
sont membres d’équipes pluridisciplinaires créent des mini-start-up. « C’est
une nouvelle occasion de leur donner le
pouvoir. Ils peuvent défendre leurs idées,
les faire mûrir et sortir du cadre dans une
logique intrapreunariale », témoigne
Julien Hervouët. Une équipe a conçu un
e-mail de reporting sous forme d’infographie qui donne au client un aperçu
complet et ludique de son activité.
Côté festif, des soirées spéciales, des barbecues et autres manifestations sont au
programme. Chaque mois, trois collaborateurs sont tirés au sort pour découvrir et noter un restaurant nantais.
Tous les trimestres, iAdvize publie une
enquête ressources humaines qui porte
notamment sur les rémunérations. La
société vient de mettre en place un dis-
Julien Hervouët,
président de iAdvize
IADVIZE.COM
positif de formation et des parcours
d’évolution interne.
Elle finalise l’aménagement de 700 m2
supplémentaires, dont un plateau de
350 m2, avec un iAdvize coffee et des
salles de réunion pour favoriser les
échanges. La société, qui commercialise
ses solutions dans 40 pays et compte
plus de 1 000 clients dont Air France et
Louis Vuitton, a plus que doublé ses
effectifs chaque année. Elle emploiera
115 collaborateurs à la fin de l’année et
vise les 7 millions d’euros de chiffre
d’affaires. « La réussite d’une entreprise
est intimement liée aux personnes qui la
constituent, conclut Julien Hervouët.
Les collaborateurs sont cinq fois plus
performants quand ils prennent du plaisir
C. P.
à faire ce qu’ils font. » ■
NOTRE PLUS BELLE RÉCOMPENSE
RESTE VOTRE PASSION
JULIE
PASSIONNÉE
DEPUIS SES 11 ANS
ANDRÉA
MAGALI
DEPUIS SES 7 ANS
DEPUIS SES 7 ANS
PASSIONNÉ
PASSIONNÉE
JULIAN
PASSIONNÉ
DEPUIS SES 10 ANS
LÉA
WILLIAM
PASSIONNÉ
DEPUIS SES 11 ANS
PASSIONNÉE
DEPUIS SES 15 ANS
AURORE
PASSIONNÉE
DEPUIS SES 16 ANS
CYRIL
PASSIONNÉ
DEPUIS SES 3 ANS
JESSIE
PASSIONNÉE
DEPUIS SES 17 ANS
Cette année, Decathlon se classe 4e au classement 2015 des entreprises où il fait
bon travailler, mais surtout où il fait bon vivre, échanger, partager, écouter, être
sérieux sans se prendre au sérieux et vivre pleinement sa passion du sport.
À travers les 300 métiers de notre entreprise, de responsable de rayon à ingénieur, de logisticien
à directeur de magasin, l’ensemble de nos collaborateurs partagent le même amour du sport et
mettent leur passion en avant pour satisfaire tous nos clients.
Pour découvrir le parcours d’Olivia, William, Léa, Julien, et de tous les autres passionnés, rendez-vous
sur www.recrutement.decathlon.fr
8
GREAT PLACE TO WORK
Hélène Boulet-Supau
et Stéphane Treppoz,
DG et président
de Sarenza, avec
des collaborateurs.
LUCIEN LUNG POUR LE FIGARO
Sarenza
cultive
l’esprit
d’équipe
A
MOBILITÉ Les collaborateurs peuvent facilement changer de service.
CHRISTINE
PIÉDALU
u début
des années 2000, une étude du ministère de
l’Industrie a conclu qu’il ne serait
jamais possible de vendre de chaussures sur Internet en France. Sarenza a
démontré l’absurdité de cette analyse.
Dix ans après sa création, le site de vente
en ligne réalise 165 millions d’euros
de chiffre d’affaires. Il connaît une
croissance à deux chiffres et compte
4 millions de clients en Europe.
La société dont Hélène Boulet-Supau, la directrice générale, et Stéphane Treppoz, le président, sont les
principaux actionnaires bien décidés
à conserver leur indépendance, a
bouclé l’an dernier une levée de
fonds de 74 millions d’euros qui va
lui permettre d’accélérer son développement en Europe. « Nous souhaitons tripler notre chiffre d’affaires
en cinq ans et voir la part à l’interna-
tional dépasser celle de la France »,
explique Stéphane Treppoz. « Notre
réussite est le fruit d’un travail collectif, d’une forte implication de nos collaborateurs et d’un esprit d’équipe,
poursuit Stéphane Treppoz. Il est
donc logique que nous prenions soin
de nos salariés comme nous le faisons
de nos clients. »
La compétence interne
privilégiée
En trois ans, Sarenza a doublé de taille
pour atteindre 250 employés. La
société prévoit d’embaucher 60 personnes cette année. Comment
conserver la proximité avec ses collaborateurs en grandissant ? 95 % du
personnel dont l’équipe spécialisée
sur l’international (20 % des effectifs)
travaille en open space. Cette règle
s’applique aussi bien au siège situé au
cœur de Paris qu’à l’entrepôt de
Beauvais. Au président et à la directrice générale également. Seule la
directrice des ressources humaines
possède un bureau fermé.
Chaque semaine commence le lundi
par un briefing de quinze à trente
minutes. Chacun peut intervenir. Un
séminaire annuel réunit l’ensemble
des salariés. Les collaborateurs peuvent s’exprimer en direct ou déposer
leurs questions anonymement avant la
rencontre. Des séminaires managers
ont lieu deux fois par an. Les entretiens individuels avec les ressources
humaines sont biannuels.
La mobilité interne et la formation
ont été renforcées à la demande des
salariés. « À compétence et potentiel
égaux, nous privilégions toujours la
compétence interne, affirme Stéphane Treppoz. Des collaborateurs peuvent passer du service client au commercial, du commercial au marketing,
Et tous suivent une formation dans
l’année. »
Travailler sérieusement ne veut pas
dire se prendre au sérieux. Le comité
climat, qui est né sur la proposition
d’un employé, réunit, sur la base du
volontariat, une fois par mois,
14 collaborateurs de tous les services.
Ceux-ci laissent leur imagination
s’exprimer. Ils proposent concours
de sapins de Noël, concours moustache pour sensibiliser à la recherche
contre le cancer ou galette des rois.
« Avoir des équipes heureuses de venir
travailler et des collaborateurs épanouis, c’est bon pour eux et pour la
performance de l’entreprise, souligne
Stéphane Treppoz. Un salarié heureux trouvera plus de solutions que de
problèmes. » ■
Valrhona : Michel Chambert, l’artisan du chocolat
FIDÉLITÉ Le conducteur de la ligne d’enrobage est avant tout un passionné.
M
ichel
Chambert
est
conducteur de la ligne
d’enrobage chez Valrhona.
Entré chez le spécialiste du chocolat
il y a près de quarante-trois ans, il
parle de son métier avec la même
gourmandise qu’il met à croquer les
carrés noirs et les palais d’or. « On
enrobe l’intérieur du chocolat avec
différents motifs. Les décors sont faits
à la main. Ils nécessitent deux personnes à la dépose, deux à la décoration, deux “à la ramasse” pour récolter les bonbons », explique Michel
Chambert
Le jeune homme entre chez Valrhona
alors que sa mère y est salariée. Elle y
restera vingt-huit ans. Il commence
à l’emballage, puis travaille sur les
pralinés, ensuite à la torréfaction,
avant d’atteindre le graal : la fabrication et la ligne enrobage. Ce défenseur d’un mode artisanal de fabrication accorde beaucoup d’attention
au regard. « Le chocolat vit à lon-
gueur de temps, le regard est donc
essentiel. Le goût vient après. Les trois
machines de la ligne d’enrobage facilitent notre travail mais ne le remplacent pas », témoigne ce passionné.
DES VOYAGES POUR LES SALARIÉS
L’entreprise, fondée en 1922, qui appartient au groupe Soparind Bongrain,
est installée à Tain-l’Hermitage dans la Drôme. Elle emploie 650 collaborateurs.
Sa journée des métiers permet aux employés de co-construire des actions
et de regarder l’entreprise autrement. Depuis 2013, l’entreprise invite une vingtaine
de salariés à participer à un voyage avec ses clients dans une de ses plantations.
Le premier voyage a été organisé en République dominicaine. Celui de 2014
au Pérou. Celui de cette année à Madagascar. Valrhona s’est engagée à faire
participer 200 collaborateurs à ces voyages d’ici à 2020.
En 2014, une vingtaine de volontaires a réfléchi aux axes prioritaires pour améliorer
le bien-être dans l’entreprise. Leurs propositions ont été soumises au vote
des salariés. Quatre thématiques se sont imposées : le management,
la reconnaissance des succès, l’intégration, l’ouverture vers l’extérieur.
Le touché est aussi important. Lorsque Michel Chambert enrobe un
chocolat, il vérifie avec le doigt qu’il
reste cette petite épine, signe que le
produit est à bonne température. « Si
l’on ne réagit pas avant l’entrée dans
le tunnel de refroidissement, le bonbon
ne sera pas bon », précise-t-il.
L’artisan aime expliquer toutes ses
subtilités aux clients qui visitent
l’entreprise.
Fier de transmettre son savoir-faire
aux plus jeunes, l’homme demeure
modeste. « Je suis un homme de terrain. Je donne autant que l’on
m’apporte, conclut-il. Les jeunes
connaissent l’informatique, pas moi,
or nous entrons toutes les données sur
informatique. Cette confiance entre
C. P.
nous fait la différence. » ■
Pour Michel Chambert, défenseur
du chocolat artisanal, le regard
sur le produit est essentiel. VALRHONA
IMCD FRANCE :
GREAT PLACE TO WORK 2015
IMCD France
IMCD France, leader de la distribution de produits chimiques de spécialité et d’ingrédients alimentaires
est fier d’intégrer le palmarès Great Place to Work 2015.
MERCI A TOUS NOS COLLABORATEURS de contribuer quotidiennement au développement de notre
Groupe et à la satisfaction de nos clients et fournisseurs dans une atmosphère positive et dynamique.
IMCD France, une entreprise sérieuse et fun où il fait bon vivre !
Best
Workplaces 2015
France
Value through expertise
www.imcdgroup.com
LE FIGARO
GREAT PLACE TO WORK
Hays fait confiance
aux managers femmes
ENTREPRISES DE MOINS DE 500 SALARIES :
LES AUTRES LAURÉATS
T
«
Être prête à se battre
Tina Ling, PDG de Hays France et
Luxembourg. FRANÇOIS BOUCHON/LE FIGARO
le plus gros challenge des femmes est
de pouvoir trouver un équilibre entre
leur vie professionnelle et leur vie familiale », observe la PDG de Hays France et Luxembourg. Un grand nombre
des managers de sexe féminin du
cabinet sont revenues travailler au
4/5 après avoir eu des enfants.
Mais Tina Ling combat l’idée reçue
selon laquelle une collaboratrice qui
travaille à temps partiel serait moins
productive qu’un salarié à pleintemps. « Cela dépend de l’individu. Je
pense qu’une personne, homme ou
Lire page 6.
2. OCTO TECHNOLOGY
femme, peut être aussi productive en
travaillant quatre jours par semaine
qu’une autre à temps complet. Ce sentiment est confirmé tous les jours par
mes collaborateurs bénéficiant de cette
organisation du travail. Le facteur clé,
je le répète, est l’individu et son envie
de réussir », souligne la PDG qui a
débuté en Angleterre chez Hays comme consultante dans la division bâtiment et travaux publics.
ous ceux qui
rejoignent Hays
comme consultant en recrutement
commencent au même salaire, que
vous soyez un homme ou une femme.
Vous bénéficiez du même système de
commissionnement. Votre carrière est
donc très équitable dès le début »,
explique Tina Ling, PDG du cabinet
de recrutement Hays pour la France
et le Luxembourg qui occupe la dixième place du palmarès des entreprises
La filiale française du groupe britannique spécialisé dans le recrutement
de cadres ne comptait que six personnes quand Tina Ling l’a ouverte en
janvier 2001. Elle est forte aujourd’hui de 507 collaborateurs, dont
62 % de femmes. La parité y est pratiquée. Les responsabilités sont réparties équitablement entre les deux
sexes.
Tina Ling constate que cette diversité
est le résultat de la qualité du travail
de ses collaboratrices. « Aujourd’hui,
5. iADVIZE
Échanges d’idées, déjeuners, cursus
d’intégration : ces entreprises proposent
des parcours professionnels variés.
DIVERSITÉ Le cabinet de recrutement rémunère de la même
manière les hommes et les femmes.
YANN LE GALÈS
£@YANNLEGALES
Le métier du recrutement est aussi un
secteur où les résultats sont mesurés
sur des critères faciles à analyser.
« Une partie de la rémunération est
liée à la performance. Lorsqu’on
s’investit pleinement, on maximise ses
chances de succès et, ainsi, d’augmenter ses commissions. C’est alors ce qui
vous différencie de vos collègues »,
résume celle qui est l’une des deux
femmes sur la cinquantaine de dirigeants que compte le groupe Hays
dans le monde.
Son conseil ? « Le monde du travail est
encore dominé par les hommes. Je pense que si nous voulons réussir en tant
que femmes, nous devons être prêtes à
nous battre. Vous devez parler plus fort
que les autres pour réussir à partager
vos idées. » ■
L’entreprise spécialisée dans
les technologies de l’information a choisi
des méthodes de management inspirées
des entreprises américaines Amazon,
Zappos, Netflix, Google et Twitter.
Ces sociétés ont placé le salarié au cœur
de leurs préoccupations. La société
pratique une culture du partage et
de la transmission. Elle encourage l’agilité
et l’esprit d’entrepreneuriat. Elle a créé
des tribus qui permettent à ses
collaborateurs de se regrouper autour
de sujets d’intérêt commun.
3. W.L.GORE & ASSOCIÉS
Le groupe américain privilégie
l’organisation en petites équipes
autonomes. Les objectifs d’un projet
sont définis par consensus. Les rôles
et les fonctions de chacun découlent
des engagements personnels.
Chaque salarié baptisé associé décide
de ses propres engagements
et les respecte. L’absence
de hiérarchie signifie que le salarié
s’engage à exécuter sa tâche
en déterminant lui-même les moyens
pour atteindre ses objectifs.
6. BLABLACAR
Le leader européen du covoiturage
fondé par Frédéric Mazzela
a embauché sa première salariée
en janvier 2009. La jeune entreprise
en compte aujourd’hui près
de 200 dans 9 pays. Tous les mercredis,
un chef de service présente
en anglais ce que son équipe a fait
pendant les six dernières
semaines et ce qu’elle va faire
pendant les six prochaines semaines.
Cette pratique est baptisée
le « BlaBlaTalk ». Tous les salariés
du siège sont réunis. Les équipes
internationales y assistent en
vidéoconférence. Les dirigeants
font également des annonces tous
les deux mois lors d’un « BlaBlaTalk ».
7. MERITIS
La société de services créée
par Gilles Duret et Sébastien Videment
pratique la bienveillance.
Le respect et la considération
occupent une place centrale
dans les échanges. Des pratiques
ont été mises en place pour s’adapter
aux besoins des salariés dont 90 %
travaillent chez des clients
sur des projets qui durent souvent
plus de deux ans. Le consultant est
accompagné à chaque fois qu’il change
de projet. Des déjeuners mensuels
sont également organisés par
les équipes des ressources humaines,
les équipes commerciales et la direction
avec les consultants.
4. ZENIKA
La société spécialisée dans
les technologies de l’information recrute
ses collaborateurs en fonction de
leur passion, de leur volonté d’apprendre
et de leurs aspirations professionnelles.
La direction autorise le droit à l’erreur
et promeut la transparence qui est
l’une des trois valeurs de l’entreprise.
Les deux autres sont le partage
et la convivialité.
8. HITACHI DATA SYSTEMS FRANCE
Lire page 10.
Suite p. 10
COMMUNIQUÉ
VolkswagEn groUp, lE groUpE
aUtomobilE lE plUs fascinant
Une organisation adaptée à la
richesse des talents
Etre l’employeur le plus attractif
du secteur automobile français
Avec ses cinq marques, ses directions transverses,
pour ce Faire, la stratégie de Volkswagen
ses forces de « terrain » et ses directions support
Group FranCe repose sur 5 axes :
spécialisées, Volkswagen Group France réunit des
compétences non seulement pointues, mais également
Une présence mondiale dans 153 pays
avec 118 usines et presque 600.000
collaborateurs. C’est environ 42.000
véhicules qui sortent chaque jour
des usines du Groupe Volkswagen.
Volkswagen Group, c’est aussi l’entreprise
qui investit le plus en recherche et
développement avec un montant de 11,5
milliards d’€ en 2014.
très diversifiées.
Nbre de Marques
5
Chiffre d’affaires
6 milliards d’€
Nbre de
collaborateurs
650
Volkswagen Group a une stratégie et des objectifs très
clairs à l’horizon 2018:
équipes dédiées à chacune de ses cinq marques,
efficacité des équipes transverses et spécialisées se
mettant à leur service et à celui de leurs réseaux. Du
marketing à la logistique, de l’animation commerciale
au juridique, des ressources humaines au support
technique et à bien d’autres fonctions encore, les
nombreuses expertises du Groupe et ses expériences
etre n°1 en qualité de service
réaliser 8% de marge opérationnelle avant impôt
produire 10 millions de véhicules
Le groupe Volkswagen veut aussi être le leader mondial
de l’électromobilité. Il s’engage à réduire les émissions
de CO2 pour sa flotte de véhicules à 95g en 2020. C’est
le seul constructeur à avoir pris cet engagement.
travail optimisées ».
dans une ambiance conviviale
avec 13,4% de parts de marché en 2014,
dans un groupe solide avec une stratégie
Volkswagen group France est un acteur majeur
claire où la performance et le bien-être des
du marché automobile français.
ting des marques du groupe.
Le Groupe et ses réseaux (700 sites de distribution
et 800 sites de service) emploient plus de 15.000
personnes en France.
collaborateurs.
• Veiller à l’implication de VGF dans des actions solidaires
modernes et agréables et des « conditions de
Skoda, Audi, SEAT, et Volkswagen Véhicules Utilitaires.
France sur 10.000 m2 (batiment Haute Qualité environ-
basant sur les compétences plus que l’expérience.
• Respecter l’équilibre professionnel / personnel de nos
dans un cadre plaisant avec des locaux
rechange et accessoires des 5 Marques Volkswagen,
nementale) qui accueille les directions Ventes et Marke-
par les 5 marques et les directions transverses.
• Optimiser la gestion des ressources humaines en se
c’est faire carrière :
française de Volkswagen AG. Son rôle est de commercialiser dans l’hexagone les produits, pièces de
Villers-Cotterets et le tout nouveau site de Roissy-en-
dédié à la formation.)
• Développer la mobilité grâce aux opportunités offertes
Travailler chez Volkswagen Group France aujourd’hui,
Créée en 1960, Volkswagen Group France est la filiale
Volkswagen Group France dispose de 2 sites en France :
loppement professionnel afin de pouvoir faire carrière
en respectant toutes les composantes de la diversité.
Volkswagen group France
etre le top employeur
• Offrir aux salariés les meilleures perspectives de déveet rester dans le groupe. (3,6% du chiffre d’affaires est
Cette organisation vise l’efficacité : efficacité des
lui donnent toute sa richesse.
Volkswagen group France
9
collaborateurs sont les maitres mots.
Jacques rivoal
Président de Volkswagen Group France
La stratégie de Volkswagen Group France en matière
de ressources humaines est claire : Etre Top employeur
et avoir les collaborateurs les plus motivés et les plus
investis car l’engagement de nos salariés est un facteur
clé de réussite de VGF.
Best
Workplaces 2015
France
10
GREAT PLACE TO WORK
ENTREPRISES
DE MOINS
DE 500 SALARIÉS :
LES AUTRES
LAURÉATS (SUITE)
9. VERMILION ENERGY
La filiale française du producteur canadien
de pétrole et de gaz revendique
quatre valeurs ; l’excellence, la confiance,
le respect et la responsabilité. Tous les
salariés sont actionnaires de l’entreprise,
de la réceptionniste aux cadres
supérieurs. Ils reçoivent tous et dans
tous les pays lors de leur embauche
en CDI des actions de l’entreprise.
Ils en reçoivent également tous les ans
lors de la distribution de bonus. Un don
d’actions supplémentaires est attribué
lors de la promotion d’un salarié.
10. MICHAEL PAGE FRANCE
Électro Dépôt fabrique
des champions
PRIX SPÉCIAL L’enseigne concilie low-cost et ambition.
Elle mobilise ses collaborateurs pour améliorer
leur performance et pratique la promotion interne.
N
«
CHRISTINE
PIÉDALU
ous pouvons être
une société de distribution d’électroménager à bas prix, tout en ayant la volonté
de bien accueillir nos clients et être attentifs au bien-être de nos collaborateurs »,
affirme Pascal Roche, directeur général
et cofondateur d’Électro Dépôt. En pleine expansion, l’enseigne qui revendique « des prix minimum mais un sourire
maximum » veut concilier low-cost et
politique RH ambitieuse.
En dix ans, le réseau est passé de 3 à plus
de 60 dépôts et de 75 à 1 500 collaborateurs (523 millions d’euros de chiffre
d’affaires en 2014). Électro Dépôt ouvre
5 à 7 magasins par an et engage 250 à
300 collaborateurs chaque année.
Sa stratégie, « Vision 2020 », a été élaborée avec les 150 managers de l’entreprise. Réunis en séminaires, ils ont défini la mission, le métier, les valeurs
(simplicité, passion, solidarité) de
l’entreprise. Puis, des chantiers ont été
lancés pour travailler sur des thèmes de
progrès, chacun piloté par un manager
désigné par le comité de direction.
Chaque manager a alors constitué son
équipe, défini la feuille de route, les objectifs à atteindre, et présente ses conclusions en fin d’année. Les actions proposées sont validées par la direction, testées
dans différents formats de magasin ou
auprès de groupes de collaborateurs,
avant d’être déployées dans l’entreprise.
L’opération, qui implique l’ensemble des
salariés, est renouvelée chaque année en
fonction de l’actualité de la société et des
points de progrès identifiés.
Bonnes idées
L’enseigne grandit vite et veut faire
grandir ses collaborateurs. Lancée en
2009 par Pascal Roche, l’Académie
Électro Dépôt forme chaque année 20 à
25 équipiers au métier de directeur
adjoint et des directeurs adjoints à celui
de directeur de magasin. « Nous voulons
être une entreprise qui fabrique des
champions, comme l’académie de
Bradenton, en Floride, fabrique les
Pascal Roche, directeur général
et cofondateur d’Électro Dépôt
ELECTRO DEPOT
numéros un du tennis mondial… », assure
Pascal Roche. Parallèlement, 20 collaborateurs partent chaque année avec lui
« voir les racines de l’entreprise aux
États-Unis et prendre des bonnes idées
dans les enseignes américaines comme
Costco », souligne-t-il.
Mais pour Pascal Roche, la promotion
interne doit trouver son juste équilibre
avec le recrutement externe. L’enseigne
ouvre donc des postes en stage et en
alternance, du bac pro au master, et
chaque étudiant est suivi par la DRH. Les
alternants sont contactés à trois reprises, pour évaluer leur montée en compétence et le bien-être au travail.
L’an dernier, Électro Dépôt a lancé son
premier business game, Adopte 1 Job.
Par équipes de cinq, les étudiants ont eu
24 heures pour ouvrir un magasin. La
préparation se faisait au siège, où ils disposaient de l’aide de coachs (trois directeurs de magasin). Un moyen pour
l’enseigne de mieux se faire connaître et
de repérer les jeunes à potentiel.
D’ici à 2020-2021, Électro Dépôt veut
atteindre les 100 magasins en France et
s’attaquer au marché européen. À la rentrée prochaine, l’enseigne prévoit
d’ouvrir un premier dépôt en Belgique. ■
Le groupe de recrutement propose à
ses consultants un cursus d’intégration
qui leur permet de découvrir un nouveau
métier en étant accompagné par
un parrain. Les perspectives d’évolution
sont communiquées dès l’entrée dans
le groupe. Les collaborateurs ont accès
à un parcours professionnel très détaillé :
opportunités proposées, critères
d’éligibilité, responsabilités, avantages
associés. Les consultants s’orientent
vers une filière management ou expert
et évoluent en France ou à l’international.
11. KIMBERLY-CLARK
La filiale française du groupe qui vend
notamment la marque Kleenex
fonctionne sur les bases de la confiance,
du respect et de la responsabilisation.
Elle pratique la diversité et souhaite que
toutes les générations soient présentes.
Il n’existe pas de parcours professionnel
type. Les carrières se font selon les
compétences, les envies et les
opportunités. De nombreux avantages
sont proposés : une rémunération
attractive, un programme européen
de rémunération variable, des possibilités
de se former et d’évoluer.
12. FACTSET
Les contacts avec le management
sont aisés et conviviaux. Les portes des
managers sont vitrées et ouvertes aussi
souvent que possible. Chaque salarié peut
parler au dirigeant quand il le souhaite. Un
soin particulier est apporté à l’intégration
des nouveaux collaborateurs. Les
premières semaines sont entièrement
consacrées à la formation. Les nouveaux
consultants recrutés en Europe, en Asie
et au Moyen-Orient participent à une
formation de 5 semaines qui se déroule à
Londres. Ils découvrent les outils FactSet,
s’imprègnent de la culture d’entreprise
et tissent des liens personnels.
Suite page 11.
Hitachi Data Systems promeut l’esprit d’équipe
PRIX SPÉCIAL La filiale du géant japonais prône le respect, la sincérité et l’équité.
T
rois mots en japonais caractérisent l’Hitachi Spirit : Wa (respect
des individus, confiance, harmonie), Makoto (sincérité, équité, intégrité)
et Kaitakusha-Seishin (l’esprit pionnier). « Ce sont nos points de repère. Ils
sont mis en avant lors de séminaires ou
d’entretiens, pour qu’ils fassent vraiment
partie de notre ADN », explique Emmanuel Villion, directeur général d’Hitachi
Data Systems France (160 collaborateurs,
90 millions d’euros de chiffre d’affaires)
qui reçoit le prix spécial de la communauté des leaders. Toute la difficulté réside dans leur application. « C’est l’humain
qui est la clef », ajoute Emmanuel Villion.
Dès le recrutement, la filiale française du
géant japonais de technologies et solutions informatiques propose au futur
salarié de programmer, avant son arrivée, des rendez-vous avec les acteurs
clés : le directeur général, le directeur
des ressources humaines, etc. Le parcours d’intégration se déroule sur quinze
jours. Le nouveau collaborateur suit une
formation technique, rencontre les salariés pour comprendre son rôle et être
connu des équipes. Des cursus d’intégration spécifiques sont conçus pour
certains métiers ou pour les jeunes
diplômés ayant suivi le programme
européen Eagle. La formation qui représente entre 2 % et 3 % de la masse salariale chez Hitachi Data Systems se
déroule en France, en Europe, aux ÉtatsUnis et au Japon selon la montée en
compétence du collaborateur.
Des séminaires interservices sont organisés pour mieux appréhender le travail
et les contraintes des autres salariés. Des
administratifs sont, par exemple,
immergés dans le quotidien de com-
merciaux. Un séminaire a réuni les
employés de l’avant-vente et les commerciaux. La société récompense une
performance, un comportement, un
collectif. « Un salarié qui a travaillé plus
tard que d’habitude pour finaliser une
activité se verra, par exemple, offrir un
dîner pour deux au restaurant », précise
Emmanuel Villion.
Aider des associations
Emmanuel Villion, directeur général
d’Hitachi Data Systems France.
GEOFFROY LASNE
La société fête les événements individuels (départs en retraite, naissances) et
collectifs (galette des Rois, crêpe party…). Les séminaires et les formations
sont aussi des occasions de célébration.
En mai dernier, la filiale française a
organisé une course au trésor par équipes dans le château de Chantilly. Depuis
un an et demi, la société a mis en place
un charity committee qui soutient des
projets dans l’humanitaire et l’environnement. Les membres du charity committee, tous volontaires, sont à tour de
rôle chef de projet. Une collaboratrice
s’est occupée du projet de soutien à une
association de rééducation par le sport
équestre de personnes lourdement
handicapées (Arse) ; un autre d’une
opération de ramassage de déchets.
Hitachi Data Systems France va sponsoriser l’association Mobil’douche qui
permet aux sans-abri de rester propres,
leur propose une boisson chaude, des
soins de base. Collaborateurs, manageurs, directeurs pourront accompagner les volontaires de l’association.
« Ce sont des moments forts partagés
ensemble qui permettent de développer
des relations différentes », souligne
C. P.
Emmanuel Villion. ■
LE FIGARO
GREAT PLACE TO WORK
Les Brasseries Kronenbourg
encouragent la convivialité
SOLIDARITÉ Le brasseur alsacien se
hisse à la troisième place du classement
des entreprises de plus de 500 salariés.
«
»
ENTREPRISES
DE MOINS
DE 500 SALARIÉS :
LES AUTRES
LAURÉATS (SUITE)
13. NOVENCIA GROUPE
Lire page 4.
14. COLOMBUS CONSULTING
L’entreprise qui a l’ambition
« d’être le cabinet de transformation
alliant valeurs et valeurs » évalue
régulièrement (tous les quatre mois)
ses collaborateurs pour leur permettre
d’apprendre et de progresser.
La première évaluation est élaborée
par le responsable de la mission
du consultant. La deuxième par le salarié
lui-même qui s’autoévalue en utilisant
les mêmes critères que son responsable.
La troisième prend la forme
d’une évaluation « inversée ».
Chaque collaborateur prépare
et présente l’évaluation
de son évaluateur. Cela permet
au manager-évaluateur de partager
ses pratiques de management
avec le consultant et ses pairs.
P
si l’on peut encore s’améliorer sur certains aspects », remarque-t-il.
Depuis sa création en 1664, les Brasseries Kronenbourg produisent 100 %
de leurs bières en Alsace. Ses salariés
ont acquis un vrai savoir-faire. Ils
CHRISTINE
sont animés par une exigence de quaPIÉDALU
lité tout en conservant un esprit pionour un coup d’essai, nier. « Nous respectons l’homme et la
c’est un coup de nature sur le long terme, souligne
maître. Les Brasseries Kronenbourg se Marc Vermeulen. Nos valeurs fonhissent à la 3e marche du podium des damentales sont l’excellence, l’innoentreprises de plus de 500 salariés où vation, la responsabilité et la conviil fait bon travailler, dès
vialité. Nous sommes
leur première participaconvaincus que le savoirLe savoirtion. « En participant à
faire et l’engagement de
l’enquête Great Place to
nos 1 200 salariés sont
faire et
Work, nous souhaitions
l’engagement de essentiels au succès de
nous confronter aux
nos 1 200 salariés notre entreprise. C’est
meilleures
entreprises
pourquoi nous nous attasont essentiels
implantées en France et
chons à créer un environau
succès
dans notre secteur d’actinement agréable et
de notre
vité pour identifier nos
convivial qui favorise le
forces et nos axes d’amétravail en équipe et
entreprise
lioration »,
explique
l’expression des talents
MARC VERMEULEN, PDG DES
BRASSERIES
KRONENBOURG
Marc Vermeulen, PDG
individuels. »
des Brasseries KronenKronenbourg investit
bourg. Les salariés ont notamment dans la formation et le développemis en avant la fierté d’appartenance ment des compétences. En 2012,
à la société et la convivialité dans les 3,4 % de la masse salariale y a été
relations au travail. « Cela confirme consacrée. 17 571 heures ont été disnos enquêtes internes et montre que pensées. La société encourage la flexinous sommes sur la bonne voie, même bilité. Elle favorise le télétravail. Elle a
11
Marc Vermeulen, PDG des Brasseries Kronenbourg.
mis en place un package de rémunération et d’avantages sociaux. Elle
partage les bénéfices pour récompenser les efforts des salariés et la performance collective.
En 1996, les Brasseries Kronenbourg
ont créé une fondation d’entreprise
orientée sur le mieux vivre ensemble
dans les domaines de la culture, de la
nature et la solidarité. Près de 50 projets sont soutenus par an en France.
La société est aussi attentive à l’environnement. Le gaz issu de la méthanisation de ses déchets fournit près de
JULIEN KNAUB
20 % de ses besoins énergétiques.
Environ 80 % des marchandises
transportées utilisent le rail. Enfin, les
Brasseries Kronenbourg sont la première brasserie au monde à avoir
obtenu la certification ISO 14001 pour
leur gestion environnementale.
« La bière est symbole de partage,
d’authenticité et de fraternité. Cette
convivialité se ressent au quotidien,
dans la qualité des relations entre les
salariés, la proximité du management
et la solidarité entre les équipes »,
conclut Marc Vermeulen. ■
15. LE BONCOIN.FR
Les rapports au sein du site Internet
sont simples, efficaces et orientés
vers le résultat tout en respectant
les individus. L’accueil et l’intégration
sont des moments privilégiés.
Un parcours d’intégration de plusieurs
jours est organisé pour chaque nouveau
salarié afin qu’il découvre les différents
services et connaisse l’ensemble
des équipes. L’entreprise investit
en formation. Elle dépense plus de deux
fois le budget légal de formation.
Son objectif est de faire monter
en compétence ses collaborateurs
dont la moyenne d’âge est de 31 ans.
Suite page 12.
les chiffres
sont une langue,
leur traduction
est un metier.
Les hommes et femmes d’Accuracy rendent la langue des chiffres intelligible.
La pertinence et l’efficacité de leurs conseils s’appuient sur cette capacité à
comprendre, traduire, décoder, donner du sens aux chiffres, dans un souci de
précision, d’exactitude et d’objectivité. Et c’est ainsi que les équipes Accuracy
facilitent la prise de décision de leurs clients partout dans le monde depuis dix ans.
Figures for decision
12
GREAT PLACE TO WORK
Mars France privilégie
l’engagement
RESPONSABILITÉ
Les femmes
occupent
un tiers des postes
de direction.
ENTREPRISES DE MOINS DE 500 SALARIÉS :
16. GROUPE C’PRO
Le groupe de distribution spécialisé dans
l’informatique et les télécommunications
applique la règle des quatre « S » : savoir
être, savoir écouter, savoir partager,
savoir impliquer. L’entreprise se fixe
des caps à tenir tous les trois ans.
Ces objectifs forment le plan stratégique
triennal. Quand les buts sont atteints, tous
les collaborateurs partent en voyage.
Ils sont ainsi allés à New York, Marrakech
et Malte. Ce voyage sur mesure mêle à
la fois convivialité, détente et cohésion.
Lors de cette manifestation, les salariés
fêtent la victoire et lancent le nouveau
plan pour les trois années à venir.
Le management pratique la politique
de la porte ouverte. Un collaborateur peut
s’adresser à son manager, au directeur
des ressources humaines ou au président
pour lui faire part d’un sujet important
à n’importe quel moment de la journée.
Myriam Cohen Welgryn,
PDG de Mars Petcare
France DR
A
CHRISTINE
PIÉDALU
vec 4 200
salariés
dans six métiers, Mars France occupe
cette année encore la seconde place du
classement des entreprises de plus de
500 salariés où il fait bon travailler.
« L’entreprise a une vision porteuse de
sens liée à son fondateur, Forrest Mars
Sr, explique Myriam Cohen Welgryn,
PDG de Mars Petcare France. Il rêvait
dès la création, en 1932, d’un modèle
économique inspiré de la “mutualité des
avantages” pour toutes les parties prenantes : les collaborateurs, que nous
appelons des associés, les clients, les
fournisseurs et la planète au sens large. » Quatre-vingt-trois ans plus tard,
88 % des associés français déclarent ne
pas considérer leur entreprise seulement comme un emploi, selon
l’enquête Great Place to Work.
Le numéro trois mondial de l’agroalimentaire privilégie le sens des responsabilités. « Les responsabilités s’exercent
individuellement et collectivement pour le
succès de tous. 93 % des associés disent
avoir beaucoup de responsabilités. Et
nous sommes là pour les stimuler, les
entraîner », affirme Tom Leemans, PDG
de Mars Chocolat France.
Prime à l’initiative
Un associé a, par exemple, eu l’idée de
récupérer la vapeur de l’usine d’incinération située à 2 km de l’usine Mars
d’Haguenau (Alsace) pour alimenter en
chaleur et en vapeur les installations.
Les travaux d’aménagement ont permis
de couvrir 90 % des besoins de vapeur
d’eau du site. « Il a eu l’idée et l’a mise en
place comme un entrepreneur », résume
Myriam Cohen Welgryn. L’associé a été
invité avec sa famille à visiter Mars aux
17. NETAAP FRANCE
Tom Leemans,
PDG de Mars
Chocolat France
États-Unis. Quelques années plus tôt,
un opérateur à la ligne de remplissage
des pochons Mars Chocolat avait mis au
point un système d’amélioration sur la
ligne. Son initiative a été récompensée
par un Best of Mars.
La hiérarchie n’a pas de privilège. Tous
les collaborateurs travaillent en open
space, y compris les membres du comité
de direction. Il n’existe pas de salle à
manger VIP. La direction n’a pas de places de parking réservées. La société traite
à égalité hommes et femmes. Les femmes
occupent 33 % des postes de direction de
Mars France. La parité est respectée au
comité de direction de Mars Petcare.
Cinq des douze membres du board européen sont des femmes. Un programme
de mentorat accompagne les associées.
Le budget formation représente près de
DR
3 % de la masse salariale. « C’est deux
fois l’obligation légale. Outre les formations fonctionnelles, beaucoup portent
sur le leadership, souligne Tom Leemans. Nous encourageons la mobilité
interne. 10 % des collaborateurs France
changent de fonction, de filiale ou de pays
chaque année. » Avant de prendre les
rênes de Mars Chocolat France, Tom
Leemans a travaillé chez Mars Petcare
Allemagne au département vente marketing, puis en France.
« Contrairement à d’autres entreprises,
la performance des dirigeants ne se mesure pas seulement sur des objectifs économiques, précise Myriam Cohen Welgryn. Elle tient compte, sur la base d’une
enquête interne, de la capacité à engager
les associés. Preuve que ce sont bien eux
qui sont au centre de la stratégie. » ■
Le spécialiste des solutions de stockage
et de gestion de données pratique une
communication ouverte et transparente.
Il a mis en place des moyens techniques
modernes pour permettre une meilleure
communication ascendante
et descendante. La direction communique
par l’intermédiaire de vidéos diffusées
en direct ou préenregistrées et utilise
aussi d’autres moyens. Elle réunit une fois
par an tous ses collaborateurs lors
d’un « kick-off » dans un lieu agréable.
En 2014, tous les salariés se sont réunis
à Annecy pendant deux jours. NetApp
célèbre les succès. L’entreprise décerne
des « Awards » aux collaborateurs qui ont
le mieux incarné les valeurs de l’entreprise
au niveau mondial, régional et national.
Elle récompense la performance de
ses salariés en leur attribuant des actions
gratuites, des primes et des bonus
lors de la revue annuelle de performance.
18. MY LITTLE PARIS
Le site Internet déniche des adresses
et des idées insolites qu’il envoie
à sa communauté d’abonnés par mail ou
sur mobile. Ses équipes créent des boîtes
remplies de surprises et de produits
de beauté qu’elles adressent dans
les boîtes aux lettres des membres de
leur communauté. Depuis sa création,
My Little Paris a une conviction forte : tout
est copiable sauf la culture d’entreprise.
L’entreprise a construit des valeurs qui
se sont inscrites dans le quotidien de
ses collaborateurs. Des rituels ponctuent
la vie de la société. Ils favorisent le
bien-être de l’équipe et un environnement
de travail inspirant. La présidente
Fany Pechiodat estime que tous
ces éléments permettent l’intelligence
collective, la naissance de synergies
et le développement de la société.
19. NATIONAL INSTRUMENTS
Le leader mondial de l’instrumentation
virtuelle a été fondé en 1977 dans
un garage par une poignée d’ingénieurs
passionnés. L’entreprise considère chaque
employé comme la ressource la plus
précieuse et le principal moteur
de sa croissance. Elle part du principe que
les individus sont naturellement bons et
enclins, quand les conditions sont bonnes,
à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Le management prône des valeurs
de respect, d’honnêteté, d’esprit d’équipe
et d’innovation. Il encourage les salariés à
cultiver leurs forces plutôt que d’essayer
de les faire entrer dans un moule.
20. SQUARE
L’histoire débute fin 2008 quand Jérôme
Boucheron, Vincent Canchon, Éric Bonnel
et Patrick Meyer décident après plus
de quinze ans d’amitié et de complicité
professionnelle de créer un groupe
porteur d’un ADN fort autour de la liberté
d’entreprendre. La société organise
régulièrement des défis pour ses
business managers et ses consultants.
Cela permet d’entretenir la fougue
des équipes et l’émulation collective.
21. PRETTY SIMPLE
Le développeur de jeux vidéo cultive
l’esprit start-up. Le studio parisien se situe
dans l’un des quartiers les plus animés
de Paris, à une minute de l’Opéra Garnier.
La décoration est soignée : des œuvres
d’art contemporain et d’autres conçues
par des artistes de Pretty Simple.
Une salle de repos, une bibliothèque
garnie de livres, une pièce dédiée
au divertissement équipée d’instruments
de musique, de consoles de jeux vidéo,
d’un écran géant, de jeux de société,
de tables de ping-pong ainsi qu’une
salle de sport permettent aux salariés
de faire des pauses détentes.
22. L’OLIVIER ASSURANCES
(GROUPE ADMIRAL)
La filiale du groupe Admiral pratique
la diversité. Le brassage des cultures est
favorisé à l’embauche. Le recrutement
n’est pas uniquement l’affaire
de la direction des ressources humaines.
Plusieurs managers et futurs collègues
rencontrent les candidats. L’objectif est
de prendre en compte leurs compétences
techniques et leurs aptitudes
relationnelles. Le travail en équipe
est encouragé. Les projets sont réalisés
au moins en binôme afin de favoriser les
échanges d’idées et une saine émulation.
Suite page 14.
Kiabi pratique la bienveillance et libère ses collaborateurs
CONFIANCE Chaque salarié prend des initiatives et des décisions pour satisfaire les clients.
K
iabi, qui ouvre son premier
magasin en 1978, est la première enseigne de prêt-àporter à inventer le concept de mode à
petit prix pour toute la famille. Le succès est au rendez-vous. L’entreprise a
dépassé le milliard et demi d’euros de
chiffre d’affaires et compte 449 magasins en Europe et au Maroc.
« Dans un univers concurrentiel de plus
en plus tendu, nous continuons à nous
démarquer, explique Christine Jutard,
chief happiness officer du groupe.
Nous prenons le contre-pied des autres
marques de mode. Nous affirmons nos
fondamentaux, optimisme et bienveillance. Nos actions sont guidées par
cinq items : être complice, engagé, fun,
mode et coloré. Des items qui s’appuient
sur une vision partagée. »
En 2013, le groupe engage un « mou-
vement de libération ». « Il permet de
créer les conditions pour que chaque
collaborateur prenne des initiatives et
des décisions destinées à surprendre et
enchanter ses clients, comme s’il travaillait pour son propre compte. Cela
implique de se faire confiance et de faire
confiance, de viser la simplicité, de partager les meilleures pratiques », souligne Christine Jutard.
Mieux travailler ensemble
En juin 2013, Kiabi organise une journée de réflexion avec les principaux
managers sur le thème de la libération :
comment mieux travailler ensemble ;
comment ne plus faire de tâches à faible valeur ajoutée ; comment aller plus
vite. Certains participants lancent dans
la foulée des réunions appelées « jour-
Christine Jutard, chief happiness officer
du groupe Kiabi. DIDIER KNOFF
née libération », avec des collaborateurs volontaires. « Ce sont des espaces
libres de parole, des échanges sur le
pourquoi de la libération et comment se
lancer », précise Christine Jutard. Plus
de 2 000 salariés y participent.
Des actions sont menées en France et à
l’étranger. Les « first followers » du
mouvement partent à bord d’un bus à
la rencontre des équipes de l’Hexagone
entre avril et juin 2014.
Dans de nombreux magasins, les
conseillères réalisent les plannings à
partir de besoins définis en équipe.
Chaque boutique s’auto-organise et
choisit sa tenue. Sur le Web, la création
du site Pyjama & Co et Déguisement est
le résultat des idées et des initiatives
prises par les collaborateurs.
Des préparatrices de commandes
créent un véritable showroom pour les
professionnels. Le service paie simplifie ses process et met en place une permanence téléphonique pour répondre
à ses clients internes. Les équipes ressources humaines changent de nom et
de mission. Elles deviennent la Happiness Team. Des ateliers « être manager
libérateur », où les échanges sont la
règle, permettent aux managers de se
libérer et d’accompagner la libération
de leurs équipes.
En octobre, un atelier management est
organisé avec 60 collaborateurs venant
de tous les pays et représentant tous les
métiers sur le thème « et si nous réinventions notre management ? ». Le
comité de direction de Kiabi vient de se
renommer Colead. « Il affiche son nouveau rôle de leader libérateur au service
de la transformation de l’entreprise »,
C. P.
conclut Christine Jutard. ■
LE FIGARO
GREAT PLACE TO WORK
Criteo conserve
l’esprit start-up
13
Dans les locaux
parisiens de Criteo.
CYRIL MARCILHACY/
LE FIGARO
FIERTÉ La société cotée au Nasdaq,
qui vise le milliard d’euros de chiffre
d’affaires, favorise l’envie d’entreprendre.
E
CHRISTINE
PIÉDALU
n 2005, deux
anciens de Microsoft, Franck Le Ouay et Romain
Niccoli, rejoints par Jean-Baptiste
Rudelle créent Criteo. Trois ans plus
tard, la start-up se spécialise dans le
ciblage publicitaire. Elle entame son
ascension. En novembre 2012, Criteo
reçoit le prix Fast 50 de l’entreprise à
la plus forte croissance en cinq ans,
avec un taux de plus de 202 100 %.
Du jamais vu ! Un an plus tard, Criteo
dirigée par Jean-Baptiste Rudelle est
la deuxième société technologique
française cotée au Nasdaq depuis
dix-neuf ans.
L’entreprise basée en France affiche
745 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014, en croissance de 68 %
par rapport à l’année précédente.
Elle devrait dépasser le milliard
d’euros de chiffre d’affaires cette
année. Elle emploie 1 300 salariés
dans le monde. Soit une progression
du nombre de ses collaborateurs de
60 % par rapport à 2013. « Le rythme
sera le même cette année », affirme
Albane Bressolle, responsable monde
des ressources humaines du CriteoLabs. La société prévoit d’engager
200 à 250 personnes en France,
essentiellement pour des postes en
recherche, vente et finance.
« Nos collaborateurs travaillent sur
leur passion. Il y a donc une forte émulation en termes de création et d’innovation au sein des équipes. Cela permet
de croître rapidement. Les salariés
s’amusent sur des projets différents.
Passion, performance et culture de
l’excellence sont liées », souligne
Albane Bressolle.
Criteo veut conserver un esprit startup fait de flexibilité et de réactivité.
Cette culture est idéale pour donner
des responsabilités aux collaborateurs
et leur permettre d’évoluer rapidement. « Un de nos mots d’ordre est “on
y va, on se lance”, témoigne Albane
Bressolle. Cela fait partie de l’envie de
nos collaborateurs de bouger, de changer, d’être mobiles. »
Dans le cadre d’un projet d’acquisition, un des managers travaillant à la
recherche a appris deux jours avant
son déplacement qu’il partait ren- échangent peu au quotidien. L’année
contrer l’équipe de la société rache- dernière, Criteo a lancé son premier
tée pour discuter de leurs projets. hackathon. Le principe est simple.
« Les contacts, les sujets lui ont plu. Il Les collaborateurs développent une
fait actuellement les
idée originale de proallers-retours en avion
duit ou d’amélioration
pour travailler avec la
des services. Réunis en
Passion,
nouvelle équipe », expliéquipe, ils ont 48 heuperformance res pour traduire leur
que Albane Bressolle.
Le projet « Voyageur »
concept en business
et culture
cherche à mélanger difplan, mettre au point
de l’excellence
férents
métiers
de
une stratégie commersont liées
l’entreprise. Des salariés
ciale. Une fête célèbre
ALBANE BRESSOLLE,
du département recherla remise de prix aux
RESPONSABLE MONDE
DES
RESSOURCES
HUMAINES
che peuvent passer deux
projets les plus proDU CRITEOLABS
semaines dans un autre
metteurs. Les gagnants
service pour mieux comprendre ses ont la possibilité de travailler deux à
méthodes, l’ambiance, les sujets trois semaines sur leur projet, puis
d’innovation traités. Le Cross Boot d’y consacrer 10 % de leur temps
Camp fait travailler sur une plus pendant six mois. L’un des projets
grande échelle des équipes qui gagnants est en cours de déploie-
HAYS DANS LE TOP TEN
GREAT PLACE TO WORK
REJOIGNEZ-NOUS !
Pour sa 4e participation consécutive au palmarès Great Place To Work®, Hays
s’est hissé à la 10e place dans la catégorie des entreprises de plus de 500 salariés.
L’épanouissement de nos collaborateurs est l’une de nos principales ﬁertés.
Notre engagement envers nos clients et nos candidats s’applique de la même
façon à nos collaborateurs. Il fait bon vivre chez Hays, nos équipes s’y sentent
bien et le font savoir !
Notre campagne de recrutement 2015/2016 est actuellement en cours et nous
prévoyons d’accueillir une centaine de Consultants en recrutement.
Si pour vous la victoire est un travail d’équipe, rejoignez-nous !
hays.fr
* Partenaire recrutement officiel
«
»
ment. Il permettra de réaliser des
démonstrations devant le client en
temps réel.
La réussite se partage, la fierté aussi !
Criteo promeut la création d’entreprise en France. Ses fondateurs soutiennent et sponsorisent les initiatives de la
French Tech. Ils sont présents auprès
des jeunes entrepreneurs. Ils se déplacent dans les écoles.
« La fierté de travailler chez Criteo se
ressent en interne, se réjouit Albane
Bressolle. Il suffit de voir ma liste
d’attente de volontaires prêts à piloter un nouvel arrivant pour lui faire
découvrir l’entreprise, ou de regarder le nombre de poneys en peluche,
mascotte de Criteo, sur les bureaux
ou en porte-clés, pour comprendre
que la fierté d’appartenance n’est
pas qu’un mot. » ■
14
GREAT PLACE TO WORK
Decathlon
accepte le droit
à l’erreur
PASSION L’enseigne de sport, qui propose
300 métiers, souhaite que chaque
collaborateur puisse progresser.
D
CHRISTINE
PIÉDALU
ecathlon
France, le
spécialiste des articles de sport, qui
occupe la quatrième place du classement des entreprises de plus de 500
salariés, a fondé son engagement sur
quatre valeurs, la vitalité, la sincérité,
la responsabilité et la générosité. Son
défi est de demeurer fidèle à ces principes tout en grandissant.
L’enseigne emploie un peu moins de
15 000 salariés en France. Elle est
présente dans plus de 20 pays avec
près de 800 magasins. Son chiffre
d’affaires s’élève à 3,2 milliards
d’euros en France. Elle a transformé
744 CDD en CDI l’année dernière. Son
objectif est de poursuivre sur la même
base cette année.
Decathlon, qui est né en 1976 dans le
nord de la France, à Englos, souhaite
que chaque collaborateur puisse
décider chaque jour pour satisfaire le
client. Elle met tout en œuvre pour
développer l’autonomie, donner des
responsabilités croissantes à ses salariés et les faire évoluer. Chaque collaborateur a le droit d’essayer, de
recommencer pour s’améliorer et
contribuer au succès de l’entité qui
l’emploie. Un salarié qui n’obtient
pas les résultats commerciaux souhaités pourra suivre une formation.
Les managers de site ou de service
sont les premiers responsables des
ressources humaines des équipes
qu’ils dirigent. Ils doivent allier exigence et bienveillance pour développer le droit à l’erreur, l’envie de décider, de progresser et l’esprit
entrepreneurial.
Construire son parcours
Decathlon met l’accent sur la promotion interne. Nicolas Pelletier, directeur général de Decathlon France
depuis le 1er mars, a commencé comme chef de rayon. Tous les collaborateurs débutent leur parcours en
Decathlon met l’accent
sur la promotion interne.
Tous les collaborateurs
débutent en magasin. JMR
magasin. Ils construisent leur parcours professionnel en travaillant
dans les différents services selon leurs
compétences et leurs affinités. Ils ont
le choix entre plus de 300 métiers
dans le monde.
Les salariés sont actionnaires de
l’entreprise, qui n’est pas cotée en
Bourse. Les sommes qui sont versées viennent soit de la partie supérieure à celle délivrée au titre de la
participation (partie supralégale de
leur participation), de leur prime
d’intéressement ou encore de versements volontaires une fois par an.
Ces versements bénéficient d’un
ENTREPRISES DE MOINS DE 500 SALARIÉS :
Le groupe Talan joue collectif
23. COLLIERS INTERNATIONAL
27. INGIMA
FRANCE
les services immobiliers en entreprise
recherche la diversité tant en termes
de compétences techniques
que d’origines. Elle offre un service
sur mesure à ses clients et pratique
la convivialité, la solidarité, la
transmission du savoir-faire, le partage
des envies et le travail d’équipe.
L’entreprise a été fondée par trois
passionnés qui avaient l’ambition
de révolutionner la place accordée
aux salariés dans les sociétés de conseil
en ingénierie. Johan Guedj, président
de la société, a bâti une entreprise
qui met le collaborateur au centre.
Ce modèle exige la présence
de collaborateurs passionnés désireux
de faire progresser l’environnement
dans lequel ils travaillent.
TRANSPARENCE Les salariés sont associés au capital.
24. CD&B
Le spécialiste du conseil immobilier
et de l’architecture croit en l’empathie,
la transparence et l’honnêteté.
Ses fondateurs sont des adeptes
du management de proximité. Chaque
collaborateur a accès aux dirigeants.
Une réunion mensuelle réunit tous les
collaborateurs. Lors de cette rencontre,
les fondateurs et les collaborateurs
qui le souhaitent prennent la parole.
Cette réunion est suivie d’un déjeuner
auquel tous participent. Ce repas permet
de maintenir les relations entre
les salariés et de souder les équipes.
Lire page 8.
28. IKOS
La société de conseil a été créée
en 2005 par deux ingénieurs
expérimentés. Sa vocation est
de devenir la référence du secteur
ferroviaire au niveau international
tout en proposant une approche
qualitative du métier du conseil.
Ikos favorise le développement
et l’épanouissement des consultants.
Une entité de recherche, l’Ikos Lab,
permet aux consultants de créer
des pôles de compétences selon
les expertises de chacun, de participer
à des congrès internationaux
et d’avoir accès à un programme
de formation continue.
26. DES SYSTÈMES ET DES HOMMES
29. IMCD FRANCE
les technologies de l’information
a été créée par Amadou Ngom
et Marc-Édouard Bellest. Les principes
de son management sont le respect
et la bienveillance. Les dirigeants
sont très attentifs à donner
une information précise sur la stratégie
de l’entreprise, ses performances
trimestrielles. Des discussions
régulières ont lieu entre les managers
et leurs collaborateurs sur leur
souhait d’évolution et leurs perspectives
de carrière.
La filiale du groupe international
de distribution de produits chimiques
de spécialité recrute chaque année une
dizaine de personnes, principalement
des ingénieurs technico-commerciaux
et des assistants commerciaux.
La direction des ressources humaines
participe au comité de direction.
L’entreprise pratique la gestion
de l’emploi et des compétences.
Elle est en contact avec une dizaine
d’écoles et propose chaque année une
demi-douzaine de stages longue durée.
Suite page 15.
25. SARENZA
«L
Mehdi Houas, président
du groupe Talan. PHILIPPE SAUTIER
orsque nous avons créé Talan
avec Éric Benamou et Philippe
Cassoulat, nous voulions
développer un nouveau modèle d’entreprise, qui place le consultant au centre de
notre dispositif. Nous sommes partis du
principe que l’on ne peut créer durablement de la valeur dans une société de
prestation de services que si le consultant
se plaît dans son environnement professionnel et s’y épanouit », témoigne
Mehdi Houas, président du groupe
Talan, 17e du palmarès des entreprises
Lancé en 2002, le groupe spécialisé dans
le service, le conseil et l’ingénierie est
passé en dix ans de la start-up à l’entreprise de taille intermédiaire employant
1 000 salariés et réalisant près de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014.
« Nous visons à créer un environnement
optimal pour que nos consultants travaillent en s’amusant, observe Mehdi
Houas. Cela n’empêche ni la rigueur, ni le
sérieux, ni les reportings. Bref, tout ce qui
est la vocation d’une entreprise. »
Pour attirer des ingénieurs très
convoités, Talan mise sur la confiance.
« Notre premier critère, c’est la transparence », souligne le président du
groupe. Le consultant sait quelles missions il doit mener lors de son intégration. Il est en relation étroite avec des
collaborateurs seniors qui jouent le
rôle de coach et qui transmettent leur
savoir-faire. « Nous engageons des
juniors que nous allons faire progresser », ajoute Mehdi Houas.
L’entreprise investit dans la formation.
Elle a lancé trois Mooc, des cours
ouverts en ligne. Douze autres sont prévus en partenariat avec des universités
et des grandes écoles. Le groupe privilé-
gie également la prise d’initiative, le
sens de l’entrepreneuriat. Il invite ses
consultants à proposer de nouvelles
idées. Commerciaux, ses collaborateurs
développent leur esprit d’initiative et
renforcent leur expertise métier. Managers, ils transmettent leur savoir-faire
et encadrent d’autres consultants.
Des collaborateurs ont lancé leur activité. Après trois ans chez Talan, un jeune ingénieur de 26 ans souhaitait partir
pour créer son entreprise à New York.
Talan lui a permis de réaliser son rêve
en le fidélisant. Il lui a proposé d’ouvrir
une agence aux États-Unis. « L’agence
de New York vient de fêter ses huit ans.
Elle a ouvert une antenne à Montréal,
une autre à Chicago. Elle réalise près de
5 millions d’euros de chiffre d’affaires,
se félicite Mehdi Houas. Nous avons
aussi essaimé. Ces entreprises sont
devenues des fournisseurs de Talan. »
La richesse est partagée
Chaque consultant sait ce qu’il génère
comme valeur ajoutée, connaît son
tarif de vente, les objectifs de la société. « La richesse générée est partagée
entre le consultant, le client et le groupe », souligne Mehdi Houas. Chaque
collaborateur est associé au capital.
Le groupe Talan veut continuer à
« grandir en restant petit », c’est-àdire devenir leader tout en conservant
l’esprit collectif d’une entreprise
familiale. « Ce n’est pas pour rien que
nous sponsorisons le Stade Français. Le
rugby est un sport qui défend les valeurs
du collectif », souligne Mehdi Houas.
Mais l’entrepreneur né à Marseille est
resté un supporteur de l’Olympique de
C. P.
Marseille. ■
LE FIGARO
GREAT PLACE TO WORK
15
ENTREPRISES DE MOINS DE 500 SALARIÉS : LES AUTRES LAURÉATS
30. SOPHIA CONSEIL
La société de services en innovation
favorise les conditions de la réussite
de chaque collaborateur. Elle crée
les possibilités de l’initiative, du partage
d’idées créatives et de leur exploitation.
Elle applique le principe de l’équité
en matière de rémunération. Sophia
Conseil partage la valeur ajoutée avec
ceux qui la créent. Son pari est le suivant :
chaque collaborateur participe à l’intérêt
général en poursuivant son intérêt
au sein d’une équipe. Ce modèle permet
une totale transparence entre l’entreprise,
le consultant et le client.
31. CATALINA MARKETING
L’entreprise est orientée résultat.
Chaque salarié a le devoir de tout mettre
en œuvre pour atteindre l’objectif. Il est
libre de choisir le meilleur chemin. La seule
règle : l’intérêt collectif est supérieur
à l’intérêt individuel. Il faut également
avoir une éthique irréprochable. Chacun
contribue selon ses compétences.
Les salariés comprennent ainsi que
si l’entreprise gagne, tous en bénéficient,
même si à court terme, tel ou tel constate
qu’il ne peut pas atteindre son objectif
personnel. Cette approche évite les
dérives du type « défense de territoires ».
abondement. Le sport est bien
entendu le ciment de l’entreprise.
Mais le pratiquer modestement ou
pas du tout n’est pas un critère pour
être engagé. L’essentiel est d’avoir
la passion et une connaissance du
sport, souligne un responsable de
Decathlon. ■
à l’entreprise. Son engagement peut
prendre plusieurs formes. Chaque salarié
doit, quand il travaille sur un projet en
équipe, faire monter les autres membres
en puissance sur les sujets qu’il maîtrise.
33. KANTAR WORLDPANEL
Le leader mondial de la compréhension
et de l’analyse du comportement
des consommateurs défend les valeurs
de courage, de diversité, de partage
et de solidarité. 70 % des salariés sont
des femmes. Cette proportion se retrouve
au sein du comité de direction.
Une politique de mobilité favorise
la promotion interne. Encadrement
et hiérarchie issus d’équipes différentes
travaillent ensemble sur des projets
transversaux. Cela permet de
« rapprocher » les niveaux hiérarchiques
et encourage les échanges d’idées.
34. KLEE GROUP
32. BRAVOSOLUTION
La culture de l’entreprise fondée par
trois ingénieurs issus des meilleures écoles
françaises est caractérisée par un fort
engagement au service des clients
et par la recherche permanente
de technologies innovantes. La société
offre un espace de travail ouvert.
Agence de design Web, cabinet
de conseil, recherche, ses métiers offrent
à chaque collaborateur des perspectives
très variées que chacun peut enrichir.
Ses salariés sont sa force.
Le management les écoute autant
que cela est possible pour cultiver un
esprit de groupe et favoriser l’innovation.
Chaque salarié est le porte-parole
des valeurs de l’entreprise :
l’entrepreneuriat, l’excellence, l’humilité,
la solidarité et l’implication. L’humour
et l’autodérision sont pratiqués
pour améliorer l’ambiance de travail.
Tout collaborateur doit partager
et apporter de la valeur ajoutée
35. WALTERS PEOPLE
Le spécialiste de l’intérim expert place
l’humain au cœur de ses préoccupations. Il
a mis en place un programme d’intégration
d’une durée de 8 semaines pour ses
collaborateurs. Ce programme présente
l’ensemble du fonctionnement de
l’entreprise et ses procédures collectives.
L’entreprise pratique la promotion interne
pour 80 % de ses postes. L’implication
personnelle est valorisée.
36. INTERSEC
L’éditeur de logiciels
de télécommunications créé par Yann
Chevalier, Jean-Marc Coïc et Olivier
Guillaumin, trois anciens élèves de
Polytechnique, accorde de l’importance
au travail de chacun, à son intégration et
à son épanouissement. L’intranet informe
tous les collaborateurs de l’arrivée
d’un nouveau venu. À son arrivée,
le collaborateur est accueilli par les
responsables des ressources humaines
qui lui font découvrir l’ensemble des
équipes. Celui qui est nommé à l’étranger
passe plusieurs jours au siège peu de
temps après son arrivée. Les directeurs
de département - y compris le PDG animent un welcome day. L’objectif est
de présenter l’entreprise et sa culture.
37. ROBERT WALTERS
Le cabinet de recrutement encourage la
bonne entente entre les collaborateurs.
Ses dirigeants estiment que tisser
des liens qui dépassent l’univers
professionnel est une bonne chose.
Des relations durables existent entre
les nouveaux et les anciens.
Les recrutements par cooptation sont
encouragés. La grande majorité des
collaborateurs qui quittent l’entreprise
n’hésite pas à déclarer qu’ils aiment
la société. Beaucoup participent
aux soirées « Alumni ». Le cabinet
a adhéré à l’association À Compétence
Égale qui prône un recrutement juste
et mène des actions au sein de Syntec
conseil en recrutement pour fluidifier
le marché des cadres.
38. F. INICIATIVAS
L’entreprise de conseil en financement
reste fidèle à la philosophie de son
fondateur, Frédéric Boute, qui favorise
et encourage toutes les initiatives
de la part des salariés. Elle a su conserver
un esprit familial tout en grandissant.
Les collaborateurs sont jugés sur
leurs compétences et leur personnalité.
L’ouverture d’esprit est une attitude
appréciée. Le recrutement est basé
sur l’humain. L’entreprise organise
des jeux concours, des soirées,
des séminaires, des challenges sportifs
et des sorties culturelles.
39. HAMMERSON
La société foncière compte parmi
les dix leaders européens de l’immobilier
commercial. Elle réalise chaque année
une enquête Great Place to Work qui
est utilisée comme un indicateur de la
satisfaction des salariés. Le management
confie des responsabilités aux jeunes.
La direction et les managers font preuve
de souplesse en matière d’équilibre vie
privée-vie professionnelle. Les échanges
sont réguliers entre les salariés,
les managers et la direction.
Les collaborateurs sont associés
aux décisions. Un budget représentant
2,5 % de la masse salariale est consacré
à la formation.
40. INNOVATEAM
L’entreprise de services industriels
et d’ingénierie a fêté son dixième
anniversaire en février. Chaque
collaborateur peut contacter le fondateur
qui est un ancien consultant et le
rencontrer. Les consultants sont incités
à individualiser leur évolution
professionnelle. La moitié d’entre eux
a pu changer de secteur d’activité.
Le respect de la personne est également
un élément fondateur d’Innovateam.
La hiérarchie est réduite au minimum afin
de faciliter la rapidité de décision et
la promotion au mérite. Chaque salarié
peut être à la fois formateur et stagiaire.
Cette pratique permet de développer
les compétences des salariés. ■ Y. LE G.
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Petcare, Chocolat, Food, Chewing-Gum et Boissons.
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Davidson élue pour la deuxième fois consécutive n°1 du classement Great Place To Work !
On peut être une société de conseil en management de projets technologiques et avoir un
petit “truc“ en plus. Vous savez, ce truc qui fait toute la différence… Cette alchimie entre un modèle
de management collaboratif, une culture de la convivialité au travail et une exigence très forte
dans l’accompagnement de nos clients. Merci aux Davidsoniens qui l’ont bien compris en nous
récompensant pour la 2ème année consécutive.
Découvrez ce “truc” mais pas seulement sur www.davidson.fr

économie - Sophia Conseil

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