CPAM du Val d`Oise - CE CPAM Val d`Oise

Transcription

CPAM du Val d’Oise
Risques psychosociaux
Rapport final
Expertise CHSCT
Denis Poitrey – Responsable de Pôle
Gérard Doublet - Consultant en Organisation et Management
Fabrice Moisan – Psychologue
Marine De Grandi – Sociologue statisticienne
Emmanuel Virton – Consultant en organisation
3 Janvier 2011
- TECHNOLOGIA SAS – CPAM Val d’Oise – Rapport final – Expertise CHSCT – Janvier 2012 -
1
Remerciements
Le cabinet Technologia tient à remercier les différents interlocuteurs rencontrés
lors de cette mission, pour leur disponibilité et pour la confiance qu’ils ont bien
voulu lui accorder.
Il remercie vivement :



Les représentants du personnel en CHSCT,
L’équipe de Direction,
L’ensemble des salariés, qui ont bien voulu s’exprimer sur leurs
conditions de travail.
- TECHNOLOGIA SAS – CPAM Val d’Oise – Rapport final – Expertise CHSCT – Janvier 2012
2
SOMMAIRE
Résumé général ................................................................................................................... 5
-I- Introduction de la demande et de sa reformulation ...................................................... 9
I.A- Présentation de l’établissement concerné par la demande .................................... 10
I.B- La demande........................................................................................................... 14
I.B.1Le contexte du schéma directeur immobilier ................................................... 14
I.C- Reformulation de la demande ................................................................................ 18
I.C.1Modalités de réalisation de l’expertise ............................................................ 18
I.C.2Périmètre de l’expertise .................................................................................. 18
I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de l’expertise ............ 21
I.D.1Risques Psychosociaux : définitions ............................................................... 21
I.D.2Approche pluridisciplinaire .............................................................................. 21
I.D.3Principes de travail ......................................................................................... 23
-II- L’instruction des questions ......................................................................................... 24
II.A- Sources écrites ...................................................................................................... 25
II.A.1- Liste des documents reçus de l’entreprise ...................................................... 25
II.A.2- Le Document Unique ...................................................................................... 26
II.B- Témoignages et visites internes............................................................................. 31
II.B.1- Les entretiens semi-directifs : méthodologie et échantillonnage...................... 31
II.C- Témoignages et visites externes............................................................................ 34
II.C.1- Le Service de Santé au Travail ....................................................................... 34
II.C.2- L’Inspecteur du Travail ................................................................................... 34
-III- Diagnostic organisationnel ......................................................................................... 35
III.APréambule.......................................................................................................... 36
III.BLes objectifs du projet d’entreprise et du projet SDIL ......................................... 37
III.B.1- Axes directeurs des deux projets .................................................................... 37
III.B.2- Le SDIL du point de vue des membres de la Direction rencontrés .................. 38
III.CProblématiques relatives au Projet d’Entreprise « Horizon 2013 » ..................... 43
III.C.1L’axe 1 du Projet d’entreprise ...................................................................... 43
III.C.2L’axe 3 du Projet d’entreprise ...................................................................... 44
III.C.3L’axe 4 du Projet d’Entreprise ..................................................................... 45
III.DProblématiques relatives au projet SDIL 2010-2013 ........................................... 47
III.D.1Le ressenti d’un projet trop vague ............................................................... 47
III.D.2Le ressenti d’une absence de prise en compte du registre humain ............. 49
III.EProblématiques en rapport avec les transports................................................... 51
III.E.1- La nature de l’impact ...................................................................................... 51
III.E.2- La forte complexification des trajets ................................................................ 51
III.E.3- La perspective d’un impact lourd sur le budget des salariés ........................... 55
III.E.4- Les personnes peu autonomes vis à vis des moyens de transport ................. 56
III.FProblématiques en rapport avec les nouvelles conditions de travail ................... 59
III.F.1- L’évolution annoncée de la nature du travail ................................................... 59
III.F.2- L’évolution annoncée des pratiques de travail ................................................ 60
III.F.3- Le bouleversement annoncé des collectifs de travail ...................................... 61
III.F.4- Le changement annoncé d’environnement de travail ...................................... 63
III.GProblématiques liées à l’avenir des agences d’accueil ....................................... 67
3
III.G.1Les interrogations liées à l’accueil sur rendez-vous..................................... 67
III.G.2Le déménagement ...................................................................................... 68
III.G.3Les effectifs ................................................................................................. 69
III.G.4La qualité du service aux assurés ............................................................... 69
III.G.5La charge de travail..................................................................................... 70
III.G.6L’impact sur la rémunération ....................................................................... 70
III.G.7Inquiétude de l’encadrement ....................................................................... 71
III.HLes problématiques sous-jacentes ..................................................................... 72
III.H.1L’instabilité organisationnelle ...................................................................... 72
III.H.2Le très faible taux de remplacements des départs et la pression croissante
pesant sur la production................................................................................................ 75
III.H.3Le manque de reconnaissance des efforts accomplis par le personnel ....... 77
III.H.4Les problématiques spécifiques de la Plateforme Téléphonique ................. 79
-IV- Préconisations ............................................................................................................ 82
IV.ALes principes de la prévention ............................................................................ 83
IV.A.1Les trois niveaux de prévention ................................................................... 83
IV.A.2Suivi individuel et suivi collectif.................................................................... 83
IV.A.3Performance et bien-être au travail ............................................................. 84
IV.BRecommandations ............................................................................................. 85
IV.B.1Recommandation 1 : Passage d’une position passive des salariés à une
position d’acteurs du changement ................................................................................ 85
IV.B.2Recommandation 2 : Plan d’action « Trajets Domicile-Travail-Domicile » ... 86
IV.B.3Recommandation 3 : Plan d’action « Environnement de travail » ................ 87
IV.B.4Recommandation 4 : Plan d’action « Pratiques Professionnelles et Collectifs
de travail » .................................................................................................................... 88
IV.B.5Recommandation 5 : Introduction de la notion de Pérennité Organisationnelle
dans le projet d’entreprise et le projet SDIL .................................................................. 89
IV.B.6Recommandation 6 : Plan d’action « Définitions de postes / Formations » .. 90
IV.B.7Recommandation 7 : Plan d’action « Lutte contre les situations de souseffectifs » .................................................................................................................... 91
IV.B.8Recommandation 8 : Plan d’action « Reconnaissance du Travail Accompli » .
.................................................................................................................... 91
IV.B.9Recommandation 9 : Plan d’action « Plateforme téléphonique » ................. 92
IV.B.10- Recommandation 10 : Mise en place d’une véritable politique de prévention
des risques professionnels. .......................................................................................... 93
-V- Annexes ........................................................................................................................ 94
V.A- Annexe : les risques psychosociaux, quelques repères ......................................... 95
V.A.1- Définitions....................................................................................................... 95
V.A.2- Un modèle du mécanisme du stress : Karasek ............................................... 99
V.B- Annexe II : Document de présentation ................................................................. 101
V.CAnnexe III : Résultats statistiques..................................................................... 140
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Résumé général
Le projet d’entreprise (PE) de la CPAM 95 est développé dans le document
HORIZON 2013. Il décline les principes et les objectifs de l’organisme, ses
missions d’Assurance Maladie et de solidarité envers un million d’habitants de
Valdoisiens, dont 120 000 en situation de précarité, bénéficiant de l’accès aux
soins avec la CMU et la CMUC.
L’attachement fort de l’ensemble des personnels à leur métier de Sécurité sociale
est la source d’une vive inquiétude face à un projet de réorganisation qui
intervient dans une période délicate de l’évolution de la Caisse, marquée par
de profonds bouleversements structurels et culturels. L’ensemble des agents
rencontrés a exprimé son attachement au rôle social de la Caisse.
Pour beaucoup, ces valeurs ont participé à leur choix d’entrer et de rester dans la
caisse, à côté de considérations de sécurité de l’emploi. Aujourd’hui, ces
personnes se posent la question du respect de ces principes dans les
perspectives managériales de la CNAM qui oriente et évalue les performances
comparées des Caisses Primaires d’Assurance Maladie, créant ainsi une
atmosphère de compétitivité interne « comme si » les lois du marché devaient
s’appliquer à l’organisme.
Le projet du SDI 2011/2013 fait suite à une précédente restructuration 2007-2009
qui a induit des modifications majeures dans l’organisation du travail des agents :
 23 pôles de production ont été regroupés en 11 sites spécialisés,
 349 agents ont été transférés, soit environ 30% des effectifs.
Les agents ont vécu la réduction d’effectifs qui n’ont pas été remplacés, créant
dans de nombreux secteurs une surcharge de travail et des conditions
détériorées de l’accueil des assurés et des ayant-droits précarisés.
En outre, les modalités de travail ont été modifiées dans le sens de la
mutualisation, de la spécialisation qui ont été vécues par une majorité comme
une déprofessionnalisation au profit d’une conception quantitative et productiviste
du service.
Pour des membres de la Direction, le SDIL est une des déclinaisons du projet
d’entreprise de rationalisation et d’optimisation des moyens. Le projet serait
l’expression de l’ambition de la caisse de demain résolument tournée vers
l’avenir. Selon les dirigeants rencontrés le projet serait en quelque sorte le
préalable d’un processus ouvert où les personnels, d’une part, auront leur mot à
dire, et d’autre part, la CNAM des décisions d’arbitrage à prendre en termes
d’allocation de moyens.
5
Il y aurait donc d’un côté une vision stratégique claire de la Direction attendant
les moyens financiers de la CNAM pour mettre en œuvre le SDIL, et de l’autre
côté des personnels qui ne seraient pas en cohérence avec le projet tel qu’il est
dessiné aujourd’hui et qui interrogent son bien-fondé stratégique et opérationnel.
La mission met en avant les problématiques suivantes de la restructuration des
services qu’induit le SDI.
- La concentration des services et des accueils
Le SDIL induira de nouvelles concentrations de service et d’accueil des assurés.
Les personnels se plaignent d’un niveau d’information insuffisant, laissant une
majorité d’entre eux dans le doute sur leur mobilité géographique dans les
prochains mois. Ils craignent aussi (comme ils l’ont vécu lors des deux dernières
années) une absence d’effort de la direction pour accompagner le changement.
A propos de l’accueil, six agences élargies sont programmées pour 2012,
susceptibles d’accueillir 300 à 400 assurés par jour. Les besoins en nombre
d’agents sont estimés à 110 agents (en tenant compte des vacances, RTT et
maladies). Ce calcul correspond à une estimation de 300 000 visites de CMU,
AME par an (253 jours ouvrables), d’une durée de 30 minutes d’entretien.
Cette estimation est valide à la condition :
 de réussir à rendre effectives les prises de rendez-vous
 d’empêcher (et non pas seulement réduire) tout autre motif de visite
 de généraliser l’usage d’Amélie et des réclamations via le web.
Or, les agents remettent en question ces hypothèses irréalistes, détachées de la
réalité. Par ailleurs, les effectifs RH prévisionnels seraient nettement inférieurs
aux besoins, ce qui entraîne la certitude d’une détérioration des conditions de
travail.
- Le défaut d’information
Outre l’interrogation relative au réalisme du projet en termes de services, l’un des
principaux reproches adressés par les salariés au projet SDIL tient à son manque
de précision, son « flou ». Ce ressenti de « flou » concerne différents aspects.
En premier lieu, de nombreux agents impactés par le projet ne connaissent pas
le lieu de leur affectation. Même quand la zone cible est identifiée pour un groupe
de salariés, elle ne l’est que de façon très approximative. En effet, les seules
indications concernant ces zones l’ont été sur le mode : « dans les environs de »
(Cergy, Ermont, Sarcelles). Or, les écarts entre ces « environs » peuvent être
considérables sur bien des points : les transports en commun, la qualité de
l’environnement, etc. La ville de Cergy, notamment, est très étendue et
composée de secteurs disparates, allant de la zone urbaine bien équipée à des
zones résidentielles loin de tout centre ville et de toute gare.
De nombreux autres paramètres du projet sont laissés dans le vague : les dates
sont approximatives en raison de l’incertitude totale quant aux futurs bâtiments,
les modalités des regroupements annoncés avec d’autres champs de
compétences (PE et AT, PN et GDD) ne sont pas précisées, l’éventualité d’un
accompagnement des salariés n’est pas abordée.
A ces critiques fortes, les responsables du projet répondent que le manque de
précision est chose normale à ce stade. Un projet n’a pas à rentrer dans le détail
6
en début d’avancement. Qui plus est, il ne le peut pas avant que le feu vert soit
officiellement donné à l’issue des consultations IRP.
Cependant, il convient de souligner que cette réponse de la direction ne recouvre
pas réellement ce dont se plaignent les agents. Ce n’est pas l’absence d’un
projet chiffré dans son intégralité et d’emblée précis dans ses moindres détails,
qui est à l’origine de la forte réaction des salariés.
Ils indiquent le contraste entre un projet qui en dit suffisamment pour
ouvrir de multiples questions et laisser entendre que le quotidien de
nombreuses personnes sera bouleversé, et le fait qu’une fois ces annonces
esquissées, et alors que chacun attendrait quelques précisions afin de
pouvoir commencer à penser l’avenir, le projet au travers des propos et de
la posture managériale des dirigeants, se referme et n’en dise pas plus.
Ce contraste est source d’angoisse, d’inquiétude et de stress.
- Le ressenti d’une absence de prise en compte du registre humain
Peut-être plus encore que son imprécision, la caractéristique du projet SDIL qui
suscite le plus d’amertume chez les salariés est le sentiment d’une absence de
prise en compte de la dimension humaine. Il s’agit, en effet, d’un aspect
frappant : à aucun moment dans le projet n’est évoqué une notion pourtant
centrale dans un déploiement d’une telle ampleur, à savoir son impact sur la vie
des personnes.
Cette dimension à propos de laquelle un chapitre entier de développements, au
moins, pourrait légitimement être attendu, est passée sous silence. Dans
l’univers pourtant si fortement quantifié des objectifs de la CPAM 95, on ne
trouve sur ce plan là ni hypothèses, ni calculs, ni chiffres, là où pourtant ils
s’avèreraient bien utiles : impact en termes de kilomètres à parcourir suivant le
lieu d’habitation, évaluation du temps à passer dans les transports en fonction
des options possibles, estimation de la consommation supplémentaire en
essence, etc.
La thématique de l’absence de fiches de vœux dans le projet actuel, là où toutes
les précédentes réorganisations en avaient fait un axe clé de leur gestion des
mouvements humains, a marqué les esprits. Elle est revenue d’entretien en
entretien et apparaît comme le symbole d’une action unilatérale qui n’est pas
comprise par la base. Le ressenti est celui de la volonté de réduire autant que
faire se peut les processus de concertation et d’écoute. Il est aussi celui d’une
rupture profonde avec une direction ressentie comme « extérieure » à sa base,
ce qui est source de colère et de ce désarroi.
Dix Recommandations
Les recommandations sont directement issues des différents constats de
l’analyse des problématiques. Elles ne constituent évidemment pas des mesures
à appliquer clé en main mais des pistes de réflexion dont l’organisation du travail
pourra se saisir pour les adapter à sa réalité, à sa façon de faire. Un enjeu
important sera que les pistes évoquées ici fassent l’objet d’une véritable mise au
travail au cours des différents temps de restitution du rapport et initient un
processus actif impliquant chacun des acteurs de la prévention.
7
Recommandation 1 : Passage d’une position passive des salariés à une position
d’acteurs du changement.
Ce mouvement de réappropriation s’appuiera notamment sur les points suivants :
 La prise en compte de l’impact humain dans la rédaction du projet,
 La mise en place d’une véritable consultation des salariés,
 La notion d’un retour en termes de compensation et reconnaissance pour
le collectif de travail.
Recommandation 2 : Plan d’action « Trajets Domicile-Travail/Travail-Domicile ».
Ce plan d’action commencera par établir un état des lieux de l’impact du projet
sur les salariés en termes de transport. L’étude des lieux d’habitation, des
moyens de transport utilisés, de la situation familiale, des ressources des
personnes, servira de support à cet état des lieux. Il sera précisé par les fiches
de souhaits et l’entretien évoqué précédemment avec les salariés.
Recommandation 3 : Plan d’action « Environnement de travail ».
L’impact du projet en termes d’environnement de travail est une préoccupation
importante des salariés. Or, si cet impact est aujourd’hui annoncé, il n’est
explicité nulle part dans le projet de réorganisation. Qu’envisage-t-on pour les
agents de la CPAM concernant l’environnement de travail au quotidien, c’est-àdire aussi bien l’aménagement de l’espace « interne » de travail que celui de
l’espace « externe »?
Recommandation 4 : Plan d’action « Pratiques Professionnelles et Collectifs de
travail ».
En parallèle de la notion d’environnement de travail, la présente expertise a
montré qu’une inquiétude importante des salariés est celle du devenir des
environnements humains dans lesquels ils évoluent. Il s’agit d’une préoccupation
légitime car les cas de regroupements lors des précédentes réorganisations ont
montré que les conséquences étaient rarement simples sur le plan humain.
La préconisation relative à ces problématiques sera de les aborder sur deux
niveaux.
Un niveau de prévention : il consistera à former les futurs cadres des équipes
regroupées à la gestion des problématiques humaines. Il consistera également à
informer directement les salariés des attentes précises de l’encadrement à ce
niveau.
Un niveau de suivi : un dispositif efficace à ce niveau serait celui d’une gestion
RH de proximité, notion qui est pour l’heure absente dans l’organisation de travail
de la CPAM 95. Au-delà de l’appellation de « RH de proximité », le point
important est ici qu’une instance tierce se trouve en position de suivre « comment
les choses se passent » pour les différents collectifs impactés.
8
-IIntroduction de la demande et de sa reformulation
9
I.A-
Présentation de l’établissement concerné par la demande
La CPAM du Val d’Oise est issue de la scission de la Caisse Primaire Centrale
d’Assurance Maladie de la Région Parisienne (CPCAMRP qui avait pour l’effectif
22 775 salariés et 250 centres de paiement en 1980) et la création des structures
départementales.
C’est par un arrêté du Ministère de la Santé d’août 1980 que sont, en effet,
créées six nouvelles Caisses (pour chacun des départements 78-91-92-93-9495), à partir de la Caisse primaire centrale d’origine, la Caisse Primaire de Paris
étant maintenue en tant que pivot de la mise en œuvre de la
départementalisation et devenant une Caisse couvrant le seul territoire de Paris.
Le gouvernement issu de l’élection présidentielle de 1981 confirme par un arrêté
la réorganisation en sept Caisses (Caisses nouvellement créées et Caisse de
Paris) conformément à l’arrêté de 1980, ouvrant ainsi la voie à la constitution de
la CPAM 95 couvrant le département du Val d’Oise.
La Caisse Primaire du Val d’Oise est aujourd’hui un organisme de droit privé
exerçant la mission de service public d’assurer les missions de l’Assurance
Maladie et les relations de proximité qui en découlent sur le département.
La Caisse Primaire est organisée en six branches :






La Qualité et la conciliation rattachées directement à la Direction Générale,
Le remboursement des soins, les revenus de remplacement, les relations
avec les assurés,
La Gestion du risque et les processus de gestion des dossiers clients,
Les services Supports,
L’Agence Comptable,
La Prévention.
La CPAM du Val d’Oise regroupe environ 1200 agents.
Une évolution des rapports entre la Caisse et sa tutelle qui relève, pour la CPAM
du Val d’Oise, d’un cadre général contraint qui lui est fixé.
Si l’ordonnance Jeanneney d’août 1967 introduisait une gestion paritaire, déjà en
vigueur dans les systèmes complémentaires résultant d’accords collectifs
(vieillesse complémentaire, assurance chômage…), où syndicats et patronat
nomment leurs représentants et veillent à une gestion équilibrée des risques et,
au travers des organismes locaux et régionaux, à la mise en œuvre du service de
sécurité sociale, l’Etat restait cantonné dans un rôle à la fois de tuteur et de
contrôleur.
10
Dans le cadre des différentes mesures prises par les gouvernements successifs,
visant à restaurer l’équilibre financier du système de sécurité sociale, l’Etat
instaurera progressivement avec les Caisses et les CPAM, dont celle du Val
d’Oise, une relation contractuelle à la place de sa position initiale de tuteur.
La Loi constitutionnelle du 22 février 1996, puis la loi organique du 22 juillet 1996,
en conférant au parlement le pouvoir de déterminer les conditions générales de
l’équilibre financier du système de sécurité sociale, introduit une évolution
majeure du système de Sécurité Sociale.
Dans la foulée, la Loi organique relative aux lois de finances de 2001 puis la
réforme de 2005 déclinée sous la forme d’une loi dite « Loi organique relative
aux lois de financement de la sécurité sociale (LOLFSS) » viendra renforcer ce
dispositif en introduisant une démarche « d’objectifs/résultats » se déclinant en
Conventions d’Objectifs et de Gestion (C.O.G.) alors que, de plus, dans une
annexe de la loi de financement de la sécurité sociale sont exposés des
Programmes de Qualité et d’Efficience (P.Q.E.) de la politique de sécurité sociale
déclinés pour chacune de ses branches.
Aujourd’hui, la Caisse Nationale d’Assurance maladie des Travailleurs Salariés
conclut une Convention d’Objectifs et de Gestion (C.O.G.). Cette convention
détermine les objectifs de gestion, les moyens de fonctionnement de la branche
maladie ainsi que les actions à mettre en œuvre.
La Caisse Nationale, établissement public national à caractère administratif
jouissant de la personnalité juridique et de l’autonomie financière est soumise à
une double tutelle : le Ministère chargé de la Sécurité sociale et le Ministère de
l’Economie et des Finances.
Cette convention d’Objectifs et de Gestion fixe les engagements des parties sur 4
ans. Cette convention d’objectifs se décline dans chaque CPAM au travers d’un
CPG (contrat pluriannuel de gestion) ; le CPG 2010/2013 pour ce qui est de la
CPAM 95, objet de la présente expertise.
Le Contrat Pluriannuel de Gestion de la CPAM 95 fixe le cadre général dans
lequel s’inscrit le SDI :
« L’Assurance Maladie s’engage, pour la période 2010/2013, à réduire
globalement les superficies de son patrimoine pour le mettre en adéquation avec
son effectif présent et futur et avec ses missions. »
Cet objectif passe par :
- La rationalisation des surfaces occupées afin de viser, sur l’ensemble du parc
immobilier, le ratio fixé par l’Etat de 12m² par personne physique.
- L’abandon le plus rapidement possible de tous les locaux en propriété,
copropriétés, locations ou détenus à titre gratuit qui ne sont plus nécessaires
au fonctionnement des services selon le schéma directeur immobilier local
préétabli , sachant qu’une attention particulière sera portée au
renouvellement des baux de location, en intégrant une phase de
renégociation des tarifs lors du renouvellement.
- La réhabilitation du patrimoine conservé afin de permettre la poursuite de la
politique de réduction des consommations d’énergie.
- L’accompagnement de la restructuration des accueils selon deux lignes
directrices. D’une part, l’Assurance Maladie mènera une politique cohérente
11
avec la politique d’aménagement du territoire qui vise au maintien d’une offre
en adéquation avec les besoins, notamment dans les zones rurales et
périurbaines fragilisées. D’autre part, l’adaptation progressive des lieux
d’accueil sera poursuivie pour les rendre conformes aux normes
d’organisation à trois niveaux : le premier niveau de libre-service avec bornes
automates, deuxième niveau d’accueil rapide et troisième niveau
personnalisé. »
CPG 2010/2013 CNAMTS /CPAM 95 Alinéa 3.5 – Politique immobilière p.27 et
28.
Enfin, dans le cadre de la RGPP – Révision Générale des Politiques Publiques –
et des négociations avec la CNAMTS (Caisse Nationale) sont fixés des objectifs
généraux de réductions des frais de fonctionnement et une adaptation du niveau
des effectifs impliquant des règles de non remplacement.
Ces dispositifs interviennent alors que les CPAM – organismes de droit privé
exerçant une mission de service public visant à assurer une relation de proximité
avec les publics de l’assurance maladie, sont classées en fonction de leurs
résultats correspondant à différents indicateurs (gestion du risque, management,
pilotage, qualité de service, etc.).
Ce classement a un impact sur chaque CPAM quant aux moyens qui sont
alloués par la CNAMTS (Caisse Nationale de l’Assurance Maladie des
Travailleurs salariés), le CPG fixant un certain nombre d’objectifs assortis
d’indicateurs, la satisfaction par rapport à ces objectifs, mesurée annuellement,
étant une des références pour l’allocation de moyens.
C’est dans ce contexte que la Direction de la CPAM du Val d’Oise a décidé de
mettre en œuvre un projet de redéploiement immobilier et organisationnel.
Celui-ci a débuté en 2007 par un premier schéma immobilier qui a abouti à une
réduction de 11% de la surface du patrimoine occupé et du nombre
d’implantations appartenant à la Caisse : de 27 (au 1er janvier 2007) à 21 au 1er
janvier 2010). Les 23 pôles de production ont été regroupés sur 11 sites
déconcentrés et spécialisés. 349 agents ont été transférés entre mai et juillet
2008.
Toutefois, le schéma immobilier cible, mis en œuvre dans son contour initial en
raison de facteurs externes et internes, doit être complété à l’horizon 2013.
A ce jour :





La présence de la Caisse est maintenue sur 45 sites ce qui engendre une
dispersion des activités,
Le parc immobilier présente une double contrainte : il est surdimensionné au
regard des effectifs et suranné (plus de 40 ans) pour 43% de ses immeubles,
ce qui limite les possibilités d’évolution fonctionnelle et génère des charges de
maintenance élevées,
L’occupation des surfaces doit être encore optimisée,
Les surfaces prises en bail génèrent des coûts de fonctionnement qui doivent
être maîtrisés,
Les modes de stockage des archives doivent être reconsidérés.
12
La cible immobilière, telle que définie par la direction à l’horizon 2013, devrait se
décliner comme suit :



Acquisition de nouvelles surfaces, moins nombreuses mais dimensionnées
aux besoins de la caisse,
Réduction des surfaces prises en bail,
Cession du parc immobilier vieillissant et inadapté.
Ainsi, le schéma cible devrait permettre l’évolution suivante sur la période 20102011 :


Une diminution de 16% des surfaces occupées par la caisse
La réduction du nombre de sites de 45 à 28, soit -38%
Toutefois, cette organisation cible est conditionnée par le financement de la part
de la CNAMTS des acquisitions envisagées sur Cergy, la zone Est et la zone
Centre.
Dans le cas où tout ou partie de ce financement ne pourrait être assuré, des
schémas provisoires devront être adoptés sur chacune des zones.
13
I.B-
I.B.1-
La demande
Le contexte du schéma directeur immobilier
La Caisse Primaire du Val d’Oise est un organisme de droit privé exerçant la
mission de service public d’assurer les missions de l’Assurance Maladie et les
relations de proximité qui en découlent sur le département.
La Caisse Primaire est organisée en six branches :






La Qualité et la conciliation rattachées directement à la Direction
Générale,
Le remboursement des soins, les revenus de remplacement, les relations
avec les assurés,
La Gestion du risque et les processus de gestion des dossiers client et
RPS
Les services supports,
L’Agence comptable,
La Prévention.
La direction de la CPAM du Val d’Oise qui regroupe environ 1200 agents a
décidé de mettre en œuvre un important projet de redéploiement immobilier et
organisationnel.
Celui-ci a débuté en 2007 par un premier schéma immobilier qui a abouti à une
réduction de 11% de la surface du patrimoine occupé et du nombre
d’implantations appartenant à la Caisse : de 27 (au 1er janvier 2007) à 21 au 1er
janvier 2010). Les 23 pôles de production ont été regroupés sur 11 sites
déconcentrés et spécialisés. 349 agents ont été transférés entre mai et juillet
2008.
Toutefois, le schéma immobilier cible, mis en œuvre dans son contour initial en
raison de facteurs externes et internes, doit être complété à l’horizon 2013. En
effet à ce jour :
 la présence de la Caisse est maintenue sur 45 sites ce qui engendre une
dispersion des activités,
 le parc immobilier présente une double contrainte : il est surdimensionné
au regard des effectifs et suranné (plus de 40 ans) pour 43% de ses
immeubles, ce qui limite les possibilités d’évolution fonctionnelle et
génère des charges de maintenance élevées,
 l’occupation des surfaces doit être encore optimisée,
 les surfaces prises en bail génèrent des coûts de fonctionnement qui
doivent être maîtrisés,
 les modes de stockage des archives doivent être reconsidérés.
14
La cible immobilière, telle que définie par la direction à l’horizon 2013, devrait
se décliner comme suit :
 Acquisition de nouvelles surfaces, moins nombreuses mais
dimensionnées aux besoins de la caisse,
 Réduction des surfaces prises en bail,
 Cession du parc immobilier vieillissant et inadapté.
Ainsi, le schéma cible devrait permettre l’évolution suivante sur la période 20102011 :
 Une diminution de 16% des surfaces occupées par la caisse,
 La réduction du nombre de sites de 45 à 28, soit -38%.
,
Toutefois, cette organisation cible est conditionnée par le financement de la part
de la CNAMTS des acquisitions envisagées sur Cergy, la zone Est et la zone
Centre.
Dans le cas où tout ou partie de ce financement ne pourrait être assuré, des
schémas provisoires devront être adoptés sur chacune des zones.
La demande des élus du CHSCT
Au cours de leur réunion du 23 juin 2011, les membres du CHSCT ont adopté la
résolution suivante :
« Les élus du CHSCT ont été informés de la mise en œuvre d’un important projet
de redéploiement. Les élus du CHSCT considèrent que ce projet aura des
conséquences considérables sur les conditions de travail, l’hygiène et la sécurité
des agents ».
Le projet, tel que présenté dans les documents PE et SDIL, vise la densification
et l’optimisation des taux d’occupation des locaux, et fixe un repère de surface
utile par agent. Il engage le redimensionnement des surfaces en fonction des
besoins actualisés de l’organisme, la cession des biens, la rénovation d’agences
d’accueil et la reconfiguration du maillage territorial des agences, etc.
En particulier, les membres du CHSCT s’inquiète des conséquences sur :










les conditions de travail liées à la nouvelle organisation du travail et
son exacte définition,
l’évolution de la charge de travail induite,
la mise en œuvre de la mobilité géographique,
la mise en œuvre de la mobilité fonctionnelle,
le redéploiement des lignes hiérarchiques,
l’aménagement des espaces et des environnements de travail,
les modalités d’accès et de parking,
la sécurité des personnels notamment à l’accueil,
la gestion de la période de transition,
les aspects psychosociaux.
Les membres du CHSCT rappellent que selon l'article L. 4612-1 du Code du
travail, le CHSCT a pour mission :
 de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité
des travailleurs de l’établissement et de ceux mis à sa disposition par une
entreprise extérieure
15
 de contribuer à l’amélioration des conditions de travail, notamment en vue de
faciliter l’accès des femmes à tous les emplois et de répondre aux problèmes
liés à la maternité
 de veiller à l’observation des prescriptions légales prises en ces matières
Les membres du CHSCT, étant donné que ce projet aura des conséquences très
importantes sur les conditions de travail, d’hygiène et de sécurité des salariés, et
en application de l’article L 4614-12 du Code du Travail, décident de faire appel à
un expert agréé par le Ministère de Travail. »
Le cabinet TECHNOLOGIA a été retenu pour la réalisation de cette étude.
La mission des experts de TECHNOLOGIA
Dans cette perspective, la mission d’expertise relève dans un premier temps
d’une approche globale liée à l’organisation du travail et aux relations entre les
individus concernés.
Comme dans toute approche des risques psychosociaux professionnels, les
composantes organisationnelles et managériales sont prépondérantes. Elle
intègre à la fois des notions relatives à :




La charge de travail,
L’autonomie,
Le soutien
La reconnaissance.
Mais également d’autres notions telles que :













Les contraintes professionnelles,
Le ressenti de la qualité du travail et adéquation éthique,
La gestion du temps de travail et des rythmes de travail,
L’environnement de travail,
L’exemplarité managériale,
L’équité managériale, en particulier au moment des évaluations de fin
d’année,
Les éventuelles relations déviantes,
L’accompagnement des ressources humaines et des autres acteurs de la
régulation,
L’approche de l’avenir professionnel,
L’attachement à l’entreprise,
L’insécurité de l’emploi,
La gestion des périodes de forte ou de faible activité,
L’adéquation vie professionnelle / vie personnelle…
L’ensemble de ces éléments explique l’approche plurifactorielle nécessaire à la
compréhension de la problématique.
La mission de TECHNOLOGIA consistera donc à :
 Analyser précisément les situations de travail concrètes existantes,
 Mettre en évidence les facteurs susceptibles de générer des souffrances et
conduire à des risques pour la santé des salariés,
 Apporter tous les éléments utiles à une information autonome et à une bonne
compréhension de la situation,
16
 Aider les représentants du personnel à formuler des propositions de mesures
visant à faire disparaître les sources de dysfonctionnement et les risques
d’atteinte à la santé.
Le cabinet Technologia se tiendra à disposition du CHSCT pour l'aider à élaborer
des notes d'information relatives à la conduite de la mission, à destination des
salariés.
Cette expertise s’inscrit donc essentiellement dans une démarche de prévention.
17
I.C-
I.C.1-
Reformulation de la demande
Modalités de réalisation de l’expertise
L’attente des membres du CHSCT est d’obtenir, à la suite de l’expertise
demandée, une démarche structurée sur le risque psychosocial, permettant de
construire une réflexion partagée afin de garantir les conditions de travail des
salariés.
La mission de TECHNOLOGIA consistera donc à :
o
o
o
o
o
Analyser les facteurs du risque psychosocial,
Analyser précisément les situations de travail concrètes existantes,
Mettre en évidence les facteurs qui génèrent des souffrances et
conduisent à des risques pour la santé des salariés,
Apporter tous les éléments utiles à une information autonome et à une
bonne compréhension de la situation,
Aider les représentants du personnel à formuler des propositions de
mesures visant à faire disparaître les sources de dysfonctionnement et
les risques d’atteinte à la santé.
Les informations utiles ont été recensées sur la base des documents fournis
(analyse documentaire), d'entretiens et d’observations.
Après une phase d’analyse, le diagnostic pourra alors être établi et des
propositions d’amélioration et pistes de progrès pourront être mises à jour.
Cette expertise s’inscrit donc essentiellement dans une démarche de prévention.
Les experts reviendront dans le rapport final sur les délais, ainsi que les
conditions dans lesquelles se sera déroulé le travail d’expertise, tant dans sa
phase de mise en œuvre que de réalisation..
I.C.2-
Périmètre de l’expertise
Le cabinet TECHNOLOGIA a pour mission d’apporter des éléments d’analyse
utiles à la compréhension des situations de travail, en vue d’apprécier les liens
possibles entre les conditions de travail et les risques pour la santé du personnel
concerné.
L’analyse a permis de qualifier les situations de travail et de cibler les actions à
mettre en œuvre.
Le périmètre de l’expertise concerne les salariés des centres de la CPAM du Val
d’Oise dans leur ensemble.
18
Les entretiens qualitatifs semi directifs
- soit 63 entretiens, dont 8 cadres de direction
Les entretiens ont été effectués dans les centres suivants :
CENTRES
VISITES
Interv
Eff
%
ARGENTEUIL
3
24
13%
DOMONT
3
26
12%
ERMONT
3
33
9%
PERSAN
3
14
21%
5
30
17%
TAVERNY
5
22
23%
GOUSSAINVILLE
5
28
18%
PONTOISE
5
48
10%
BEAUMONT
3
26
12%
SARCELLES
3
41
7%
CORMEILLESEN
PARISIS
3
28
11%
Agents
pac est
3
35
9%
mobiles
pac ouest
3
28
11%
pac sud
3
32
9%
5
67
Total
55
482
Total
8
PN
DEUIL
BARRE
PE
AT/MP
GDD
LA
Plate forme
téléphonique
MANAGERS
SIEGE
TOTAL INTERVIEWS
11,41%
63
Soit un échantillon représentant 11,41% des personnels à l’effectif.
Les entretiens avec les cadres de la direction ont eu lieu au siège à Cergy.
19
I.C.2.a-
L’enquête quantitative
Un questionnaire quantitatif a été adressé à l’ensemble des personnels de la
caisse.
688 salariés sur 1139 (60,4%) ont répondu au questionnaire.
La composition de la population ayant répondu à l’enquête est similaire à la
population totale de la caisse. A ce titre, l’opinion quantifiée est représentative de
l’opinion de l’ensemble des personnels.
Il est constaté peu de disparité entre les taux de réponse selon les catégories de
personnels et les centres, ce qui exclut toute surreprésentation d’une partie de
l’échantillon.
20
I.D-
I.D.1-
Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de
l’expertise
Risques Psychosociaux : définitions
Une définition couramment admise de la notion de stress est celle de l’Agence
européenne pour sécurité et la santé au travail de Bilbao. Selon celle-ci : « un
état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une
personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception
qu’elle a des ressources pour y faire face ».
Pour l’Anact (2009), « l’expression plus large de risques psychosociaux évoque
diverses situations de mal-être, de ressenti négatif par rapport au travail. Elle
renvoie à des contextes d’entreprises et à des causes très variées : surcharge de
travail, contraintes excessives de temps, mais aussi perte de repères, difficultés
à trouver du sens au travail, conflit de valeurs... Elle rappelle surtout que la santé
psychique n’est pas une dynamique individuelle, mais qu’elle se construit dans la
relation aux autres : par la reconnaissance, par la possibilité d’échanges et de
coopération dans le travail, avec le soutien des collègues et de la hiérarchie ».
L’Anact met en avant que le stress et les risques psychosociaux contribuent à
des troubles d’ordre psychologique, avec un impact plus ou moins grave sur le
plan physique. Parmi ces différents troubles : la fatigue, l’épuisement, le burn out,
les troubles du sommeil, la dépression, les atteintes cardiaques, etc.
Dans le présent rapport d’expertise, la partie « III. Analyse des problématiques »
vise à délimiter et à préciser la nature de ces risques en fonction des différentes
problématiques rencontrées.
I.D.2-
Approche pluridisciplinaire
Les enquêtes mises en place sont de nature scientifique : elles reposent sur des
standards socio-épidémiologiques internationaux et s’appuient sur des
compétences universitaires. Les problématiques du terrain abordé orientent le
choix des ressources scientifiques mobilisées. Cela dit, l’unité des risques
psychosociaux tient à la convergence des risques sur l’état psychologique du
salarié, non aux causes, qui elles sont multiples et difficiles à bien identifier a
priori. Le caractère multifactoriel des risques psychosociaux exige donc une
approche pluridisciplinaire.
21
Les risques psychosociaux mobilisent principalement la psychologie du travail et
la sociologie.
En psychologie du travail, le regard se porte sur la façon dont les professionnels
se protègent de la souffrance, c'est-à-dire sur leurs « stratégies défensives ».
L’ouvrage de Christophe Dejours Souffrance en France1 indique que dans cette
discipline, « la place assignée à la souffrance occupe une position centrale » (p.
22). Le regard se porte alors sur la façon dont les professionnels se protègent de
cette souffrance, ce que la discipline désigne par la formule « stratégies
défensives ». « Plutôt que de traquer les insaisissables maladies mentales du
travail, on a pris acte de ce que, dans leur majorité, les professionnels demeurent
dans la normalité. Comment ces travailleurs parviennent-ils à ne pas devenir
fous, en dépit des contraintes de travail auxquelles ils sont confrontés ? » (p.43).
Les investigations recherchent les causes et formes de souffrance au travail,
mais aussi la nature et les effets des stratégies défensives sur les pratiques de
travail. Le principe d’analyse consiste à replacer le « vécu subjectif » au travail
dans le système d’organisation, et inversement à rechercher les effets de
l’organisation sur le vécu des salariés.
L’approche relève aussi de la sociologie du travail et des organisations. Au
travers de la singularité des cas de figure, mais aussi des « familles de cas »
dans lesquelles elles peuvent être intégrées, il s’agit de comprendre comment les
salariés s’approprient leur poste, en fonction de :




leur formation passée ou en cours,
leur entrée dans la structure (nature du recrutement, état de l’établissement
au moment de l’entrée en fonction),
la définition qu’ils se donnent du « travail bien fait » et des moyens et
ressources légitimes pour l’accomplir,
leur position dans les rapports de pouvoir à l’œuvre dans la structure.
Les experts de TECHNOLOGIA ont pris en compte essentiellement les éléments
constitutifs du travail, afin de saisir les spécificités de l’organisation du travail et
de ses contraintes. Il s’agit de facteurs objectifs et essentiellement subjectifs,
révélés lors d’entretiens individuels, semi-directifs. Ces derniers sont traités selon
la méthodologie du diagnostic socio-organisationnel, prenant en compte les
ressentis des agents. Les entretiens menés auprès d’une partie du personnel
permettent de définir, au plus près de la réalité, les déterminants détectables de
la souffrance.
La mission a été réalisée en étroite collaboration avec les différentes personnes
concernées, qu'il s'agisse des salariés, de leurs représentants et de la Direction.
Les informations utiles ont été recueillies sur la base des documents fournis et
des entretiens individuels, afin d'élaborer et de formaliser un diagnostic tenant
compte au mieux, pour le présent et pour l'avenir, des activités concernées.
1
Cf. Christophe Dejours, Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale,
Seuil, coll. « Points », 1998.
22
I.D.3-
Principes de travail
En vertu de notre agrément du Ministère du Travail, nous sommes astreints à un
strict secret professionnel et à un code de déontologie. Pour assurer la qualité
des missions qui nous sont confiées, nous respectons les points suivants :



Nous traitons les problèmes conjointement sous l’angle social et technique, ce
qui permet de mieux mettre en évidence les liens entre ces deux aspects.
Nous nous efforçons d’associer les salariés et les responsables concernés
dans une dynamique commune, ce qui renforce le potentiel de mise en œuvre
des actions d’amélioration.
Nous veillons à définir et à mener nos interventions en fonction des situations
réelles de travail, en tenant compte des spécificités et des particularités des
organisations, ce qui permet de renforcer la pertinence des résultats.
La déontologie de TECHNOLOGIA repose sur plusieurs principes. Le premier est
la garde des informations confiées par le client à travers le secret professionnel.
Ensuite, dans le cadre de sa mission, TECHNOLOGIA garantit l'anonymat des
propos tenus par tous les interlocuteurs sur le dossier traité ainsi que l'anonymat
des lieux.
Concernant le rapport, notre intervention est fondée sur le respect des règles
suivantes :


L’anonymat des entretiens et des restitutions est garanti, de même que
l’origine des opinions exprimées ;
Les consultants sont tenus, par contrat, au secret professionnel. Ils
s’engagent à assurer la confidentialité des informations dont ils ont
connaissance au cours de la mission.
Dans la rédaction du rapport, la protection de la parole de chacun est aménagée
grâce au respect de l’anonymat des extraits d’entretiens (mentionnés en italique),
reprenant les témoignages des personnes entretenues.
23
-IIL’instruction des questions
24
II.A-
II.A.1-
Sources écrites
Liste des documents reçus de l’entreprise






























Bilan P.A.P.R.I.P.A.C.T 2008
Comité d’entreprise de la CPAM du Val d’Oise, Assemblée plénière du 28
avril 2011
Comité d’entreprise de la CPAM du Val d’Oise, Assemblée plénière du 24 mai
2007
avril 2008
avril 2009
Compte-rendu CHSCT 2008
Contrat pluriannuel de gestion 2010-2013
Diagnostic et orientations locales
Document Unique de prévention des risques professionnels de la CPAM du
Val d’Oise
Fiches de poste
Horizon 2013 Solidaire et performants au service de tous : projet d’entreprise
Horizon 2013 Solidaire et performants au service de tous, document conseil,
projet d’entreprise
Horizon 2013 Solidaire et performants au service de tous, le schéma directeur
immobilier local 2010-2013
Horizon 2013 Solidaire et performants au service de tous, le schéma directeur
immobilier local à 4 ans, document conseil
Horizon 2013 Solidaire et performants au service de tous, projet d’entreprise
Journée des cadres 2004-2007 : le projet d’entreprise
P.A.P.R.I.P.A.C.T 2008
Plan d’activité du médecin en milieu du travail année 2010
Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et
d’Amélioration des Conditions de Travail
Rapport annuel 2007
Rapport annuel 2006
Rapport annuel 2008
Rapport annuel 2009
Rapport annuel 2010
Rapport CHSCT 2008
Rapport CHSCT 2009
Rapport CHSCT 2010
Rapport sur l’évolution de l’emploi et des qualifications : exercice 2007/2008
25
II.A.2-
Le Document Unique
II.A.2.a- Rappel de la réglementation et les enjeux du Document Unique
De plus en plus soumis à des exigences liées à la santé et à la sécurité des
salariés, les employeurs se doivent, d’après l’art. L.4121-1 du Code du travail, de
« [prendre] les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé
physique et mentale des travailleurs ».
Le Code du travail prévoit donc que :
Article R. 4121-1
L'employeur transcrit et met à jour dans un Document Unique les résultats de
l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle il
procède en application de l'article L. 4121-3.
Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité
de travail de l'entreprise ou de l'établissement.
Article R. 4121-2
La mise à jour du Document Unique d'évaluation des risques est réalisée :
1° Au moins chaque année ;
2° Lors de toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de
santé et de sécurité ou les conditions de travail, au sens de l'article L. 4612-8 ;
3° Lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque
dans une unité de travail est recueillie.
Article R. 4121-3
Dans les établissements dotés d'un comité d'hygiène, de sécurité et des
conditions de travail, le document unique d'évaluation des risques est utilisé pour
l'établissement du rapport et du programme de prévention des risques
professionnels annuels prévus à l'article L. 4612-16.
Article R. 4121-4
Le document unique d'évaluation des risques est tenu à la disposition :
1. Des travailleurs ;
2. Des membres du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de
travail ou des instances qui en tiennent lieu ;
3. Des délégués du personnel ;
4. Du médecin du travail ;
5. Des agents de l'inspection du travail ;
6. Des agents des services de prévention des organismes de sécurité
sociale ;
7. Des agents des organismes professionnels de santé, de sécurité et des
conditions de travail mentionnés à l'article L. 4643-1 ;
8. Des inspecteurs de la radioprotection mentionnés à l'article L. 1333-17 du
code de la santé publique et des agents mentionnés à l'article L. 1333-18
du même code, en ce qui concerne les résultats des évaluations liées à
l'exposition des travailleurs aux rayonnements ionisants, pour les
installations et activités dont ils ont respectivement la charge.
26
Un avis indiquant les modalités d'accès des travailleurs au Document Unique est
affiché à une place convenable et aisément accessible dans les lieux de travail.
Dans les entreprises ou établissements dotés d'un règlement intérieur, cet avis
est affiché au même emplacement que celui réservé au règlement intérieur.
Il est nécessaire de rappeler que l’évaluation des risques professionnels s’inscrit
dans le cadre de principes généraux de prévention définis par le législateur.
Depuis la Directive Européenne du 12 juin 1989, concernant la mise en œuvre
de mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des
travailleurs au travail, les obligations de sécurité de résultats ont été renforcées.
Il ne va plus seulement s’agir de mettre en place des moyens de prévention, de
sécurité et d’organisation des secours définis par les différents textes normatifs,
mais il va falloir aussi mettre en place les mesures permettant d’assurer la
sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. En effet, cette
directive cadre fixe l’obligation de prendre des mesures, selon des principes
généraux pour la prévention des risques. Ces principes généraux ont été suivis
de directives particulières qui vont préciser des obligations par rapport à certains
dangers.
Les principes généraux de prévention de la directive cadre Européenne ont donc
été repris dans le droit français par la Loi nº 91-1414 du 31 décembre 1991,
article 1, Journal Officiel du 7 janvier 1992 en vigueur le 31 décembre 1992. C’est
cette loi, qui est reprise dans les articles L. 4121-1 et suivants de la nouvelle
partie législative du Code du Travail.
Depuis la publication de ces textes, il va donc s’agir de prendre les mesures
nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des
travailleurs de l'établissement, y compris les travailleurs temporaires. Ces
mesures doivent comprendre des actions de prévention des risques
professionnels, des mesures d'information et de formation, ainsi que la mise en
place d'une organisation et de moyens adaptés. Le chef d’établissement doit
veiller à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des
circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes.
Les principes généraux, qui doivent être respectés dans la mise en œuvre de ces
mesures, sont rappelés par l’article L.4121-2.
L'employeur met en œuvre les mesures prévues à l'Article L. 4121-1 sur le
fondement des principes généraux de prévention suivants :
1° Eviter les risques ;
2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;
3° Combattre les risques à la source ;
4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception
des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des
méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail
monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;
5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique ;
27
6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui
est moins dangereux ;
7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la
technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales
et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement
moral, tel qu'il est défini à l'Article L. 1152-1 ;
8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur
les mesures de protection individuelle ;
9° Donner les instructions appropriées aux travailleurs.
De plus, l’employeur doit :
Article L. 4121-3
L'employeur, compte tenu de la nature des activités de l'établissement, évalue
les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix
des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou
préparations chimiques, dans l'aménagement ou le réaménagement des lieux de
travail ou des installations et dans la définition des postes de travail.
A la suite de cette évaluation, l'employeur met en œuvre les actions de
prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un
meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs. Il
intègre ces actions et ces méthodes dans l'ensemble des activités de
l'établissement et à tous les niveaux de l'encadrement.
Article L. 4121-4
Lorsqu'il confie des tâches à un travailleur, l'employeur, compte tenu de la nature
des activités de l'établissement, prend en considération les capacités de
l'Intéressé à mettre en œuvre les précautions nécessaires pour la santé et la
sécurité.
Le Ministère du Travail a précisé que la démarche de prévention des risques
professionnels doit s’inscrire dans un processus dynamique. Elle doit être
appréciée et construite dans le cadre d’un processus itératif tenant compte de
l’évolution dans l’entreprise, des facteurs humains, techniques et
organisationnels.
La démarche de prévention des risques professionnels peut donc selon le
ministère du travail, se dérouler en 5 grandes étapes :
 La première étape consistant à préparer la démarche, c’est-à-dire en
respectant les principes généraux de prévention, de définir les objectifs, la
méthode, le rôle des différents acteurs et les moyens de sa mise en
œuvre.
 La deuxième étape consistera à évaluer les risques professionnels de
façon globale et exhaustive. Selon l’article L. 4121-3 du Code du travail,
elle doit aussi être réalisée lors du choix des procédés de fabrication, des
équipements de travail, des substances et préparations chimiques, lors
de l’aménagement des lieux de travail et de la définition des postes de
travail. Elle devra, en outre, être réalisée lors de toute transformation
importante des postes de travail.
28
EVALUATION DES RISQUES INSCRITE DANS UN PROCESSUS
D’AMELIORATION CONTINUE DE LA SANTE ET DE LA SECURITE AU
TRAVAIL
 Il s’agira ensuite de :
 En troisième étape : d’élaborer un programme d’actions,
 En quatrième étape de mettre en œuvre les actions,
 En cinquième étape de réévaluer les risques suite aux actions
réalisées.
L’évaluation des risques constitue donc la base de toute politique de prévention
des risques professionnels. Elle doit être un outil d’aide à la décision qui va
permettre, à partir d’une vision éclairée de la situation, d’orienter utilement la
politique de prévention dans l’établissement.
L'évaluation des risques2 doit permettre d'intégrer la prévention des
risques le plus en amont possible.
A partir des textes rappelés ci-dessus, il est aisé de comprendre que le « DU »
sera bien le tracé des résultats de l’évaluation des risques et non l’évaluation des
risques elle-même. Son intérêt fondamental est donc bien de permettre :
 Une bonne prise en compte des résultats de l’analyse des risques
professionnels ;
 Une définition plus aisée des orientations de la politique Santé Sécurité
de l’établissement ;
2
L’évaluation des risques doit être renouvelée au minimum tous les ans et lors de
nouveaux aménagements.
29

Aux décideurs, au niveau des unités de travail, d’avoir un outil d’aide à la
décision en ce qui concerne les risques professionnels dont ils ont la
charge.
Le Décret no 2008-1347 du 17 décembre 2008, codifié dans l’article R. 4121-4
cité ci-dessus a validé une dimension supplémentaire à donner à ce document.
En effet, par ce décret il est demandé que ce document soit tenu à la disposition
des travailleurs et qu’un avis indiquant les modalités d'accès des travailleurs au
Document Unique soit affiché à une place convenable et aisément accessible
dans les lieux de travail.
Ce nouveau texte souligne une autre dimension de l’intérêt de ce document : il
doit être, ou devenir, un moyen d’information des travailleurs de l’établissement
sur les risques professionnels auxquels ils peuvent être exposés.
30
II.B-
II.B.1-
Témoignages et visites internes
Les entretiens semi-directifs : méthodologie et échantillonnage
II.B.1.a- Présentation de la méthodologie retenue pour les entretiens
Les entretiens permettent d’analyser la réalité des conditions de travail et des
risques encourus, en s’appuyant sur le témoignage de chacun des acteurs. Les
entretiens sont semi-directifs, de type compréhensif. Cette méthode, utilisée
couramment en sciences sociales, permet d’obtenir des informations sur des
thèmes prédéfinis, tout en laissant une grande ouverture à l’expression
personnelle, et ce en restant dans le cadre des objectifs de l’étude : l’échange
peut être recadré lorsque la personne s’éloigne des questions abordées.
La forme habituelle des entretiens est le face-à-face (ou, le cas échéant, un
entretien téléphonique entre un salarié hors de l’espace de travail collectif et le
consultant) entre le consultant et le salarié, dont la participation est fondée sur le
volontariat (après constitution d’échantillon représentatif et de tirage aléatoire).
Les entretiens sont menés selon un principe de neutralité bienveillante, sans lien
de subordination avec les représentants du personnel ni la direction.
Il s’agit ainsi, à partir d’une grille d’entretien (élaborée après une première
connaissance des problématiques), de conduire des entretiens assez libres, afin
de :



permettre l’émergence de thèmes ou problèmes non anticipés à travers la
grille d’entretien ;
développer une relation de confiance avec l’enquêté, pour instaurer une
véritable écoute ;
passer d’un discours « tout fait » et « prêt à l’emploi » à un discours plus
proche du vécu.
Ni improvisation ni placage d’une grille préétablie, ce type d’entretien est un outil
d’investigation pertinent car la qualité des relances assure l’adaptation d’un
corpus d’hypothèses à une situation de travail singulière. C’est-à-dire un procédé
inverse aux entretiens qui reviennent à fondre des cas singuliers dans un cadre
préfixé. Les entretiens ne servent pas à illustrer un schéma explicatif déjà là,
juste pour faire « plus vrai ». Ils servent au contraire à élaborer ces schémas
explicatifs.
Ainsi, les données, qualitatives, que constituent des paroles recueillies auprès
d’un panel de personnes sont analysées avec la rigueur méthodologique de la
discipline. L’objectif d’une analyse qualitative n’est pas de mettre en lumière le
point de vue de tel salarié plutôt que tel autre. Afin de respecter les principes de
neutralité, l’ensemble des entretiens fait l’objet d’une analyse croisée. Ils
prennent alors sens les uns par rapport aux autres, ce qui permet au consultant
31
d’avoir une vision de tout ce qui a été recueilli. C’est ainsi que la démarche
qualitative, à l’instar de la démarche quantitative, permet d’obtenir des tendances
dominantes (qu’il s’agisse de pratiques, de valeurs ou de discours). Les cas
singuliers sont « absorbés » dans l’analyse transversale et systématique de tous
les entretiens.
II.B.1.b- L’échantillonnage
La sélection de l’échantillon des personnes reçues en entretien a été faite sur le
principe d’un tirage aléatoire par centre visité, à partir du fichier du personnel
remis par la Direction des Ressources Humaines. Pour chacun des centres, un
deuxième échantillon a été tiré au sort de façon à pouvoir anticiper les cas
d’impossibilité ou de refus du salarié retenu.
Le nombre d’entretiens réalisés a été de 55 agents et 8 cadres Les entretiens
ont été réalisés à même les sites où exercent les salariés. Les délais de
réalisation de la mission étant très tendus, ils ont été menés sur une période de
moins d’un mois (début octobre-début novembre 2011).
II.B.1.c-
Les entretiens qualitatifs semi-directifs
- soit 63 entretiens, dont 8 cadres de direction
Les entretiens ont été effectués dans les centres suivants :
CENTRES
VISITES
PN
PE
AT/MP
GDD
Interv
Eff
%
ARGENTEUIL
3
24
13%
DOMONT
3
26
12%
ERMONT
3
33
9%
PERSAN
3
14
21%
5
30
17%
TAVERNY
5
22
23%
GOUSSAINVILLE
5
28
18%
PONTOISE
5
48
10%
BEAUMONT
3
26
12%
SARCELLES
3
41
7%
CORMEILLESEN
PARISIS
3
28
11%
DEUIL
BARRE
LA
32
Agents
pac est
3
35
9%
mobiles
pac ouest
3
28
11%
pac sud
3
32
9%
5
67
Total
55
482
Total
8
Plate forme
téléphonique
MANAGERS
SIEGE
TOTAL INTERVIEWS
11,41%
63
Soit un échantillon représentant 11.41% des personnels à l’effectif.
Les entretiens avec les cadres de la direction ont eu lieu au siège à Cergy.
II.B.1.d- L’enquête quantitative
Un questionnaire quantitatif a été adressé à l’ensemble des personnels de
la caisse. Questionnaire en annexe.
688 salariés sur 1139 (60,4%) ont répondu au questionnaire.
La composition de la population ayant répondu à l’enquête est similaire à la
population totale de la caisse. A ce titre, l’opinion quantifiée est représentative de
l’opinion de l’ensemble des personnels.
Il est constaté peu de disparité entre les taux de réponse selon les catégories de
personnels et les centres, ce qui exclut toute surreprésentation d’une partie de
l’échantillon.
33
II.C-
II.C.1-
Témoignages et visites externes
Le Service de Santé au Travail
Le médecin du travail a été rencontré à l’occasion du temps de restitution du prérapport. Cet échange a fait état d’une vision partagée de la situation dans la
mesure où les remontées des salariés lors des consultations médicales
rejoignent très largement les constats de la présente expertise. Le médecin du
travail a notamment souligné ce point important : le sentiment de culpabilité
des salariés lorsqu’ils font état de difficultés dans leur travail.
L’hypothèse qui a été émise pour comprendre ce sentiment de culpabilité est la
suivante. Le sens de la mission des salariés, issu de la tradition de service public
et dont on a vu qu’il était très présent chez les salariés de la CPAM 95, est un
point fort dans l’exercice d’une fonction. Mais lorsque des difficultés surgissent, et
en particulier lorsque ces difficultés impliquent un conflit de loyauté avec des
décisions issues de la hiérarchie, le sens de la mission peut devenir un
obstacle au « dire les choses ». Cet obstacle contribue à rendre difficile une
expression libre qui serait en fin de compte constructive et utile aux salariés
comme à l’organisation qui les emploie.
Il a été souligné que l’expertise dans la mesure où elle permit la libération d’une
parole a constitué un premier pas vers une reconnaissance salutaire des
difficultés (voire de la souffrance pour certains) dans les conditions de travail
induites par les derniers projets d’entreprise.
II.C.2-
L’Inspecteur du Travail
Il n’a pas été possible de fixer un entretien entre l’inspecteur du travail et les
experts. Il n’a pas participé à la présentation du pré-rapport.
34

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