fonction immobilière 10

Cahier pratique
10
POINTS-CLÉS
FoNCTioN
immoBiLiÈre
eT eNTrePriSeS
STRATÉGIE
ET ORGANISATION
Modèle d’organisation,
stratégie immobilière,
conseil…
Page 4
PERFORMANCE
FINANCIÈRE
Asset Management,
Facility Management,
détention d’actifs,
location…
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PERFORMANCE
ENVIRONNEMENTALE
ET SOCIALE
Contrat de performance,
questionnaire social,
gestion spatiale…
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7 décembre 2012 – Le Moniteur n° 5689 – Cahier détaché n° 3 consultable sur www.lemoniteur.fr
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SOMMAIRE
Sommaire
nINTRODUCTION
Qu’est-ce que la fonction immobilière ?.................. 3
nSTRATÉGIE ET ORGANISATION
1. Les modèles d’organisation de la fonction
immobilière dans un environnement
complexe et/ou international............................ 4
2. Le directeur immobilier et la stratégie
immobilière........................................................ 6
3. Les directions immobilières et le conseil......... 8
nPERFORMANCE FINANCIÈRE
4. Les leviers de réduction des coûts
et d’amélioration de la performance
en matière d’Asset Management.................... 10
5. Les leviers de réduction des coûts
et d’amélioration de la performance
en matière de Facility Management................ 12
nPERFORMANCE
ENVIRONNEMENTALE ET SOCIALE
7. Les modèles d’organisation spatiale
des entreprises................................................ 16
8. Le rôle de la direction immobilière
dans les nouvelles perspectives
environnementales.......................................... 18
9. Les contrats de performance énergétique...... 20
10. Le questionnaire social : un instrument
de mesure de la performance sociale
des fournisseurs.............................................. 22
nPOUR EN SAVOIR PLUS
Textes officiels......................................................... 24
Autres publications................................................. 24
Site Internet à consulter.......................................... 24
nGlossaire
6. Les critères et les enjeux de la détention
et de la location d’actifs.................................. 14
Principal actionnaire : Groupe Moniteur Holding. Société éditrice : Groupe Moniteur SAS au capital de 333 900 euros.
RCS : Paris B 403 080 823 - Siège social : 17, rue d’Uzès 75108 Paris cedex 02.
Numéro de commission paritaire : 0912 T 82147 - Président / Directeur de la publication : Guillaume Prot.
Impression : Roto Champagne, 2 rue des Frères Garnier, 52000 Chaumont - Dépôt légal : décembre 2012.
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Introduction
Une gestion immobilière créatrice
de valeur pour l’entreprise
La fonction immobilière d’une entreprise a pour objet la gestion de son parc immobilier. Il s’agit
pour elle de soutenir les activités principales de l’entreprise et de faciliter son fonctionnement.
Pour cela, la fonction immobilière opère de manière à ce que le patrimoine immobilier coïncide
parfaitement aux besoins opérationnels de l’entreprise.
Cette mission comporte l’entretien et la maintenance des immeubles, l’occupation et
l’aménagement des espaces, la gestion des loyers, l’acquisition, la valorisation et la cession
d’actifs, tout comme la programmation et la conduite de travaux. Cette énumération n’est
pas exhaustive.
Le contexte actuel (complexification des règlementations, crises financières successives et
mondialisation) a fait naître de nouveaux enjeux, notamment financiers et environnementaux
au sein des entreprises. La fonction immobilière s’adapte à ces nouvelles situations. Elle se
structure et s’organise de plus en plus en véritable « direction immobilière ».
De « fonction support », elle est progressivement devenue une « fonction stratégique » et
contribue désormais à créer de la valeur pour l’entreprise.
Pour atteindre cet objectif, elle se concentre désormais sur des activités plus stratégiques
et financières que logistiques : opérations de valorisation des actifs, réduction des coûts ou
encore amélioration de l’efficacité opérationnelle.
Mal connue en tant que telle, la fonction immobilière est présentée dans ce Cahier pratique
par le cabinet Colombus Consulting. Ce dernier apporte, en dix points clés, un éclairage sur
les missions de la fonction immobilière, composante importante de l’entreprise.
La Rédaction du Moniteur
Ce Cahier pratique est consultable à l’adresse www.lemoniteur.fr/lemoniteur_numerique pour les abonnés
aux services Premium du Moniteur.
Sigles et abréviations
AF
CGI
CPE
FM
IFRS
OPCI SCPI SDI
SIIC
SSII SUBL
SUN
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: Asset Management
: Code général des impôts
: contrats de performance énergétique
: Facility Management
: International Financial Reporting Standards.
: organisme de placement collectif en immobilier
: société civile de placement immobilier
: schéma directeur immobilier
: société d’investissement Immobilier cotée
: services en ingénierie informatique
: surface utile brute locative
: surface utile nette
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
1. Les modèles d’organisation
de la fonction immobilière
dans un environnement complexe
et/ou international
Sous l’effet de l’internationalisation des entreprises et dans un environnement réglementaire de plus en plus
complexe, la fonction immobilière se transforme, ce qui conduit à l’émergence de nouvelles organisations
et au développement de nouvelles structures au sein des directions immobilières.
1.1 Quels sont les grands modèles
d’organisation de la fonction
immobilière ?
Les études publiées ces dernières années
présentent une vision solidement convergente
de l’organisation des directions immobilières
des grandes entreprises du secteur tertiaire
sur le plan national.
Le premier facteur de convergence réside
dans la centralisation de la fonction immobilière.
En effet, quatre entreprises sur cinq présentent
une fonction immobilière centralisée, le plus
souvent rattachée directement à la direction
générale.
Définition
Facility Management
(FM) : gestion
globale par un (ou
des) prestataire(s)
spécialisé(s) des
fonctions supports
nécessaires à
l’exercice du métier
principal
d’une entreprise.
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Autre facteur de convergence : le recentrage
sur les activités « purement immobilières ».
Ainsi, les missions conservées au sein
de la fonction immobilière sont essentiellement
celles relatives à la stratégie, au juridique
et au financier, ce qui traduit une tendance
à l’externalisation des activités qui ne sont ni
stratégiques, ni inhérentes à leur cœur de métier.
C’est ainsi que le Facility Management (FM),
activité dite de « service », a été externalisé par
plus de 70 % des entreprises.
En revanche, l’organisation de la fonction
immobilière à l’international présente
de nombreuses variantes.
Si la tendance est à la mise en place de directions
immobilières globales (un tiers des entreprises
ont suivi ce mouvement et 20 % envisagent
de le faire), les missions qu’elles se voient
confiées et les sphères d’influence dans lesquelles
elles évoluent sont sensiblement différentes
d’une entreprise à l’autre.
Ces missions peuvent ainsi aller du simple portage
d’une politique « Groupe » déclinée par pays,
à la construction de véritables « filières métiers »
organisées hiérarchiquement.
Et entre ces deux extrêmes, une grande variété
de situations peuvent se présenter : pilotage
stratégique, suivi financier, pôles d’expertise…
1.2 En quoi l’environnement
se complexifie-t-il ?
Les directions immobilières doivent faire face
à deux nouveaux défis :
• En premier lieu, la complexité
des réglementations va en s’accroissant
sous l’effet de la mondialisation et des crises
financières successives et constitue un contexte
mouvant difficile à maîtriser : nouvelles
normes comptables (IFRS, Grenelle…), règles
de solvabilité de plus en plus contraignantes
(Bâle III et Solvency II), évolution régulière
des règles fiscales.
Ainsi, les choix qui semblent opportuns
à un moment donné peuvent s’avérer inadaptés
par la suite.
Les organisations immobilières doivent assumer
les effets de la mondialisation et ainsi prendre
en charge des problématiques de plus en plus
larges dont la coordination est souvent malaisée.
• En second lieu, les directions immobilières
se voient assigner des objectifs de réduction
des coûts et d’amélioration de l’efficacité
opérationnelle qui doivent être assumés
conjointement, nonobstant leur incompatibilité
apparente.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
1.3 Quelles sont les nouvelles
tendances observées ?
Les directions immobilières sont confrontées
à une pression accrue en termes de réduction
des coûts et d’amélioration de l’efficacité
opérationnelle, ce qui se traduit par le lancement
de projets et d’opérations de renégociation
de baux selon un périmètre plus ou moins large,
dont l’effet de levier peut s’avérer significatif.
Des démarches similaires sont menées afin
de réduire les consommations énergétiques dont
le poids financier apparaît de plus en plus lourd.
Le recours de plus en plus fréquent
aux benchmarks, signe de la professionnalisation
accrue de l’immobilier, permet de positionner
les directions immobilières et de mettre en relief
de manière plus factuelle la nature des actions
à mener.
Les opérations d’externalisation – en particulier
du Facility Management – continuent
de se développer principalement lorsqu’elles
sont placées dans une double perspective
d’amélioration de l’efficacité opérationnelle
et de la réduction des coûts, avec la tendance
de plus en plus marquée de mener ces initiatives
sur un périmètre international.
Au chapitre de l’innovation, la promotion
de nouveaux modes d’organisation du poste
de travail (poste de travail non affecté, travail
à distance) paraît aujourd’hui appréhendée
de façons très diverses selon les entreprises
et la nature de leurs activités.
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Le positionnement des directions immobilières
semble significativement évoluer vers celui
de prestataire de service dans la perspective
de créer de la valeur au profit des métiers
de l’entreprise.
Cette tendance peut se traduire concrètement
par la création de centres de services partagés
agissant comme un véritable support d’expertise
auprès des métiers ou par la constitution de
« Customer Relationship Managers » chargés de
gérer la relation avec eux.
Définition
Benchmark :
analyse
comparative des
performances ou
des fonctionnalités
d’une entreprise
avec les meilleures
pratiques du
marché.
Enfin, il semble que la mondialisation favorise
l’instauration d’un pilotage plus solide
de la fonction immobilière, notamment en mettant
en place des directions immobilières détenant
des responsabilités accrues tant au plan financier
qu’en termes de suivi des risques, même
si les résistances locales inhérentes à la mise
en place de tels processus attestent des difficultés
qui peuvent être rencontrées.
Ces tendances qui conduisent à faire évoluer
les organisations et la structure des directions
immobilières doivent s’accompagner
d’une évolution des compétences.
À cet égard, la relativisation de l’importance
des missions opérationnelles, le recentrage vers
les questions d’ordre stratégique et les fonctions
de pilotage et de relation avec les clients internes
dans un contexte d’internationalisation accrue
font naître des enjeux considérables en termes
de formation ou de recrutement pour faire face
à ces évolutions.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
2. Le directeur immobilier
et la stratégie immobilière
Pour répondre à l’évolution permanente de l’entreprise, le directeur immobilier doit être en mesure de déployer
une stratégie immobilière en parfaite adéquation avec la stratégie globale de l’entreprise et son environnement
interne et externe. Plusieurs leviers d’optimisation peuvent être utilisés à cet effet.
2.1 Quels sont les facteurs clés
de succès pour construire une stratégie
immobilière pertinente ?
Nouvelle organisation, élargissement des activités,
conquête de nouveaux marchés, rapprochement
avec une autre structure, l’entreprise est en
évolution permanente.
Outil de travail incontournable, son immobilier doit
rester en parfaite adéquation avec ses besoins
opérationnels et ses orientations stratégiques.
C’est la raison pour laquelle la stratégie
immobilière doit être formalisée et validée
par la direction générale.
Elle constitue à la fois le contrat du directeur
immobilier et son mandat.
Afin d’asseoir sa stratégie, le directeur immobilier
doit s’assurer qu’un certain nombre de facteurs
clés de succès sont réunis.
En premier lieu, il doit être en mesure
de s’approprier la stratégie globale de l’entreprise,
pour ensuite la traduire en enjeux immobiliers.
En outre, il convient de mesurer les contraintes
internes qui lui sont imposées, notamment
sur le plan des politiques RH et financière.
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En deuxième lieu, le directeur immobilier doit
acquérir une vision critique de la prestation
de sa propre direction, identifier ses forces
et ses faiblesses.
Pour y parvenir, et par souci d’objectivité, il peut
être amené à questionner ses propres clients
internes, voire même à recourir aux services
de sociétés d’audit externes.
En troisième lieu, le directeur immobilier doit être
capable de caractériser et maîtriser les exigences
et contraintes de l’environnement complexe dans
lequel il évolue : nouvelles tendances du marché,
évolution des réglementations immobilières,
comptables et fiscales, pratiques de ses confrères
dans un contexte international, etc.
Cette vision lui permettra d’identifier des solutions
immobilières innovantes et ainsi de contribuer
à renforcer l’image de l’entreprise vis-à-vis
de ses parties prenantes.
Pour ce faire, il peut s’appuyer sur des études ou
des benchmarks, de plus en plus répandus dans
l’industrie immobilière.
Pour aborder des problématiques aussi larges
et diverses, il peut être utile de faire appel
à l’expertise de cabinets spécialisés.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
2.2 Quels sont les leviers pour bâtir
une stratégie immobilière ?
Parmi les outils présidant à l’élaboration
d’une stratégie immobilière, l’amélioration
de la performance au travers de leviers
d’optimisation peut constituer une approche
pertinente.
Tout d’abord, les critères de performance doivent
coïncider avec la vision qu’a le directeur immobilier
des problématiques de son entreprise.
Sans en préjuger, il semble qu’au moins trois
critères peuvent être identifiés : la performance
opérationnelle, la performance financière
et la performance environnementale.
Une fois ces critères identifiés, la recherche
et la sélection des leviers d’amélioration
constituent la clé de voûte de cette approche.
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À titre d’exemple, des leviers contribuant
à la performance opérationnelle peuvent consister
à densifier les espaces, optimiser la surface utile
de l’immeuble, réduire les charges en améliorant
les processus, ou encore revoir les concepts
d’aménagement.
Ces leviers devant être suivis dans le cadre
du pilotage de la stratégie immobilière, il
est indispensable de définir dès le départ
des indicateurs de performance tels que
le rendement d’occupation des surfaces, la durée
moyenne de vente d’un bien immobilier et les taux
d’occupation.
La méthode qui repose sur l’analyse de l’existant
et des besoins, la construction et le chiffrage
de scénarios et leur mise en concurrence conserve
certainement sa pertinence.
Mais la confrontation de la stratégie à l’aune
de ces leviers de performance peut constituer
une approche complémentaire.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
3. Les directions immobilières
et le conseil
L’évolution de la demande dans le domaine de l’immobilier a naturellement conduit, au cours de ces dix dernières
années, au développement d’un large éventail d’acteurs en conseil immobilier, positionnés sur l’ensemble
des segments identifiables, allant des investisseurs jusqu’aux utilisateurs. Ces acteurs tendent par ailleurs
à diversifier leur offre afin de répondre aux nouveaux besoins des directions immobilières.
Définition
Broker : « courtier »
en français.
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3.1 Quelles sont les typologies
traditionnelles d’offres de conseil
en immobilier en France ?
3.2 Quels sont les nouveaux besoins
des directions immobilières en matière
de conseil ?
Extrêmement ouvert, le marché du conseil
en immobilier compte un nombre important
d’acteurs, traditionnellement répartis selon
leur positionnement dans la chaîne de valeur
immobilière.
Il y a moins de dix ans, les investisseurs et
agences foncières régnaient déjà en maîtres
incontestés de l’offre immobilière.
C’est donc naturellement que les « brokers » se
sont focalisés sur les problématiques des bailleurs
et des investisseurs.
Sans aller jusqu’à parler d’oligopole, quelques
« grands » brokers tiennent depuis lors la tête de la
compétition mondiale sur ce segment de marché :
BNP Real Estate, CBRE, Cushman & Wakefield,
DTZ et Jones Lang Lassalle.
D’autres sociétés de conseil se sont alors
développées autour du segment resté inoccupé
par ces géants.
En effet, à l’autre bout de la chaîne de valeur,
les utilisateurs commençaient progressivement
à formaliser et exprimer leurs besoins en
termes d’accompagnement de leurs mutations
immobilières.
C’est ainsi, qu’en France, AOS Studley, Mobilitis et
Form’a, pour ne citer que quelques exemples, se
sont spécialisés en aménagement, déménagement
et rénovation des espaces de travail.
Face à la complexification des conjonctures
économique et juridique, ainsi qu’à
l’internationalisation du parc, le rôle dévolu à la
direction immobilière s’est élargi au-delà des
seules tâches opérationnelles. Son activité doit
désormais s’intégrer dans la stratégie globale de
l’entreprise.
Prenant toujours plus d’envergure, la direction
immobilière passe d’un statut d’exécutant à un
statut de partenaire, capable d’être force de
proposition et s’inscrivant dans une démarche
prospective, efficace et novatrice.
Elle doit également :
–– s’approprier un nombre croissant de
connaissances techniques, réglementaires,
juridiques, fiscales et financières ;
–– travailler au quotidien avec l’ensemble des
directions de l’entreprise ;
–– orchestrer pléthore de parties prenantes
externes : notaires, ingénieurs, architectes,
bureaux de contrôle, spécialistes financiers, etc.
L’utilisateur est donc devenu un acteur de plus
en plus conscient de ses besoins, cherchant à
s’entourer des meilleures compétences.
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3.3 Quelles sont les nouvelles offres
pour les utilisateurs et quels sont
les nouveaux acteurs ?
Pour accompagner l’évolution du rapport de force
en faveur des utilisateurs, les sociétés de conseil
en immobilier cherchent à se positionner comme
des acteurs capables de répondre aux demandes
toujours plus spécifiques des utilisateurs.
Les sociétés telles qu’AOS Studley, Mobilitis et
Form’a ne se contentent plus d’accompagner les
utilisateurs lors de leurs mutations immobilières,
mais cherchent à devenir de véritables conseillers
en immobilier d’entreprise.
Leurs activités s’inscrivent dorénavant dans une
logique de long terme (aménagement efficace,
fonctionnel et innovant, s’adaptant à la stratégie de
l’entreprise) et s’étendent à la recherche de locaux,
aux transactions et négociations, voire même à
l’ingénierie financière.
Ainsi, en 2010, Microsoft a confié à Form’a
l’entière conception et la réalisation des lieux de
son nouveau siège social à Issy-les-Moulineaux.
Le cabinet est intervenu sur tous les aspects
de ce projet d’envergure : mobilier sur mesure,
intégration technologique avancée, qualité
environnementale et identité de marque.
Quant aux brokers, ils suivent la tendance
et passent même à l’offensive en créant des
départements dédiés aux utilisateurs, mouvement
d’ailleurs depuis longtemps engagé dans les pays
anglo-saxons.
Leur objectif consiste à créer une plate-forme de
compétences et de services diversifiés : recherche de
locaux, conception et aménagement des espaces,
suivi des travaux, négociation des baux, etc.
La couverture internationale des brokers leur
confère par ailleurs une force de frappe et de
diversification importante, leur permettant
d’accompagner des grands comptes partout dans
le monde.
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Ainsi, les acteurs « traditionnels » du conseil en
immobilier ont élargi et diversifié leurs offres,
jusqu’à faire converger leurs périmètres d’activités,
initialement complémentaires.
Cependant, ces acteurs doivent à présent compter
sur de nouveaux venus, les professionnels de
conseil en management et organisation dont
certains ont décidé de s’engager dans la voie de
l’immobilier.
Forts de leur double compétence organisationnelle
et immobilière, leur valeur ajoutée réside
principalement dans leur capacité à jouer le
rôle de chefs d’orchestre lors des projets de
transformation et à aider ainsi les directions
immobilières à se positionner comme un acteur
prééminent au sein de l’entreprise.
Ils interviennent en amont de la chaîne de valeur
immobilière, avant des acteurs « traditionnels »,
pour aider les directions immobilières à définir
leurs axes stratégiques : conception d’une
nouvelle organisation, rapprochement avec une
nouvelle structure, élargissement des activités, etc.
Une fois ces axes définis, les consultants
interviennent en aval et assistent la direction
d’entreprise dans leur mise en œuvre afin d’obtenir
des résultats en adéquation avec les objectifs de
performances financière, environnementale et
opérationnelle.
Ainsi en 2011, Colombus Consulting, qui fait partie
de ce type de nouveaux acteurs, a accompagné
une grande entreprise dans un projet de création
et de déploiement d’un partenariat de Facility
Management intégré. La complexité de ce projet
résidait dans la capacité à créer des synergies
entre les multiples parties prenantes, à optimiser
les coûts de la fonction Immobilière via la mise en
place de processus et d’outils innovants, tout en
réduisant les risques opérationnels.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
4. Les leviers de réduction des coûts
et d’amélioration de la performance
en matière d’Asset Management
L’Asset Management, qui consiste en la gestion stratégique d’un portefeuille immobilier dans l’objectif d’optimiser
la rentabilité de l’investissement, dispose d’un ensemble de leviers permettant d’améliorer la performance
immobilière et de réduire les coûts.
4.1 Comment mesurer la performance
immobilière ?
4.2 Quels sont les leviers de réduction
des coûts ?
La performance immobilière d’une entreprise peut
être évaluée de multiples manières, et notamment
par la méthode des « leviers de performance ».
La démarche repose avant tout sur la définition de
critères de performance. Même si le choix dépend
d’abord du regard que porte le directeur immobilier
sur les problématiques de son entreprise, il
semble que la performance immobilière peut se
décliner selon trois critères principaux que sont
la performance opérationnelle, la performance
financière et la performance environnementale.
Une fois les critères de performance identifiés et
retenus, il convient de définir les indicateurs de
mesure qui les qualifient le mieux, par exemple, le
taux d’occupation, le rapport Surface utile nette
(SUN) sur Surface utile brute locative (SUBL), le
nombre de mètres carrés par poste de travail, ou
encore le coût au poste de travail.
La recherche de leviers de réduction des coûts
immobiliers est fondée sur la mesure de la
performance de l’entreprise, confrontée aux
benchmarks du marché.
Le classement des leviers d’amélioration identifiés
en court terme et moyen/long terme permet
d’échelonner les mesures dans le temps et de
constituer ainsi l’amorce d’un plan d’action.
Ce dernier est ensuite à compléter en mettant en
évidence les résultats que chaque mesure permet
d’obtenir.
Une illustration des résultats d’une telle démarche
est synthétisée dans le tableau 1.
L’étape suivante de la démarche consiste à
établir un bilan de la performance immobilière,
immeuble par immeuble, puis à un niveau global,
en valorisant chaque indicateur de mesure. Cette
étape permet d’obtenir une sorte de référentiel qui
définit la performance immobilière de l’entreprise.
Ce référentiel peut alors être confronté à des
benchmarks afin de comparer sa performance
avec les valeurs standards du marché.
La dernière étape consiste à analyser ces
performances et permet de revenir sur les causes
qui peuvent expliquer les écarts et ainsi d’identifier
les pistes d’amélioration et d’économies.
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4.3 Quels sont les axes majeurs
d’un plan de restructuration
immobilière ?
Les axes majeurs des restructurations immobilières
qui sont fréquemment explorés sont souvent
ceux qui offrent les plus grandes perspectives
d’amélioration de la performance a priori.
Le regroupement des équipes en réduisant le
nombre d’implantations peut également favoriser
la réduction des coûts et contribuer à améliorer
l’efficacité opérationnelle.
Au contraire, la séparation des équipes
en augmentant éventuellement le nombre
d’implantations dans une logique où seules les
fonctions commerciales demeurent localisées
dans des quartiers centraux, constitue également
une piste de restructuration immobilière, même si
elle peut impliquer de repenser le processus de
fonctionnement et l’organisation opérationnelle de
l’entreprise.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
Enfin, le simple changement d’immeuble, sans
regroupement ni séparation des équipes, peut
être envisagé. Dans ce cas, l’objectif poursuivi
est de trouver un immeuble plus performant et
moins coûteux, en positionnant les critères de
choix selon la grille de performance opérationnelle,
financière et environnementale (Cf. Tab. 1).
Au total, l’ampleur de l’ambition d’amélioration de
la performance immobilière doit certainement être
mesurée en fonction des besoins de l’entreprise,
de sa stratégie et de la position que l’outil
immobilier est appelé à y prendre.
Tableau 1 : Exemples d’actions d’amélioration des performances
Performance
Leviers
Moyen/Long terme
•• Chasser les postes non occupés
•• Densifier
•• Modifier la répartition bureaux
fermés / open space
•• Revoir les concepts
d’aménagement
•• Réduire les charges en modifiant
les processus (modifier
l’exploitation de l’immeuble,
passer au Facility Management,
modifier le fonctionnement
d’entreprise, etc.)
•• Améliorer la surface utile de
l’immeuble
•• Libérer des espaces
ou créer des espaces
disponibles pour les :
–– réaffecter
–– sous-louer
–– résilier partiellement
•• Réduire les coûts
d’exploitation
•• Réviser les charges contractuelles
(renégociation des clauses du
bail, etc.)
•• Renégocier les contrats
d’exploitation
•• Renégocier les contrats énergies
•• Réviser les charges
contractuelles (renégociation des
clauses du bail, etc.)
•• Réviser les taxes (révision des
assiettes, vérification de la valeur
locative, de la valeur ajoutée,
etc.)
•• Gains financiers
•• Économies
•• Réduire les volumes des déchets
•• Rationnaliser les consommations
de consommables
•• Réduire les consommations
énergétiques (modification des
comportements)
•• Améliorer la performance
énergétique (modification
structurelle)
•• Compatibilité Grenelle 2
•• Gains financiers
•• Économies
opérationnelle
financière
environnementale
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Résultats
Court terme
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
5. Les leviers de réduction des coûts
et d’amélioration de la performance
en matière de Facility Management
Le Facility Management (FM) est un système d’organisation qui consiste à regrouper sous la responsabilité d’un seul
prestataire les fonctions de gestion, de pilotage et de développement des activités supports d’une entreprise.
Permettant d’améliorer la qualité de services tout en réduisant leurs coûts, le Facility Management s’inscrit au cœur
des enjeux stratégiques de l’entreprise.
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5.1 La revue ou la mise en place
des contrats de Facility Management
permet-elle de générer des économies
renouvelables ?
5.2 Comment le Facility Management
peut-il constituer un levier
de performance durable
pour les entreprises ?
La mise en place initiale du Facility Management
(FM) au sein d’une organisation, si elle passe par
le regroupement au sein d’un même contrat de
prestations diverses couvrant un périmètre plus ou
moins large, ne peut s’entendre comme une simple
juxtaposition de prestations sous‑traitées. Comme
le souligne Françoise Leroy (dans Immobilier
& Services n° 36), « Cette meilleure performance
économique ne se résume pas à négocier le prix
des prestations ».
Certes, la délégation de la responsabilité d’un large
périmètre de services, intégrant le pilotage, auprès
d’un prestataire unique, génère en principe des
économies d’échelle.
Lors de la mise en place des contrats de Facility
Management, cela se traduit par des gains souvent
immédiats.
À cet égard, force est de constater que le plus
gros du gain se fait sur la mise en place initiale de
cette nouvelle organisation. Les renégociations
de contrats ultérieures, à périmètre sensiblement
égal, consistent bien souvent à réduire sans cesse
la marge du prestataire, ce qui ne peut avoir pour
effet, à plus ou moins court terme, que d’inciter
celui-ci à une baisse significative de la qualité de
sa prestation.
Toutefois, la maturité croissante du marché du
Facility Management et de ses pratiques permet
désormais d’aller rechercher des gains et une
rentabilité plus significatifs et plus durables.
Après les tâtonnements des premières années
d’émergence du Facility Management, les grands
comptes utilisateurs ont globalement intégré le
principe d’optimisation de la fonction support aux
bâtiments et à leurs occupants. Afin de mettre
en place de nouvelles organisations permettant
de rationaliser leur immobilier d’exploitation, ils
ont ainsi revu l’ensemble des processus relatifs
aux prestations dites « multitechniques » et
« multiservices ». Cette évolution va de pair avec
la transformation du rôle de la fonction immobilière
de l’entreprise, qui contribue à sa performance
globale, comme l’annonçait déjà l’étude sur
l’immobilier d’entreprise menée en 2011
conjointement par Jones Lang Lasalle et Thomson
Reuters.
L’amélioration de la performance du Facility
Management doit s’inscrire nécessairement dans
une stratégie immobilière globale.
Pour que le Facility Management constitue un
levier de performance durable, il doit s’inscrire
dans une démarche d’innovation permanente de la
part du prestataire.
Ce dispositif doit toucher non seulement
l’efficacité énergétique mais aussi les processus
d’activités diverses comme le traitement du
courrier, le système de télésurveillance.
L’objectif de cette démarche est double : réduire
la facture du client en partageant les gains réalisés
par le prestataire et améliorer les conditions de
travail des occupants.
Ces nouveaux environnements de travail doivent
permettre d’offrir des outils plus innovants et
performants aux collaborateurs comme le souligne
Serge Clémente (www.immobilieretservices.com).
Le Moniteur • 7 décembre 2012
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
5.3 Comment mesurer et piloter
efficacement la performance
d’une organisation de Facility
Management ?
Pour piloter la performance, il faut d’abord se
donner les moyens de la mesurer.
Si la maîtrise des installations techniques et des
prestations de service classiques (nettoyage,
traitement du courrier, etc.) reste une obligation
de base, la performance standard attendue du
Facility Management aujourd’hui va bien au-delà :
proactivité, réactivité, capacité d’adaptation,
qualité de la relation avec les collaborateurs
utilisateurs des services, fourniture d’un reporting
intégré, global et harmonisé pour l’ensemble du
périmètre externalisé.
Ces nouvelles orientations se traduisent par
des outils de pilotage mesurant l’efficacité
opérationnelle, l’efficience économique et la
responsabilité sociale.
Les indicateurs peuvent être construits à différents
niveaux : une vision globale de la performance au
niveau d’un groupement d’immeubles, un pilotage
de la performance de l’immeuble.
La construction de ces indicateurs de performance
est réalisée à partir de données sources issues de
l’exploitation quotidienne de l’immeuble.
Il n’existe aucune méthode miracle, chaque
organisation élaborant ses outils de pilotage selon
ses propres spécificités.
7 décembre 2012 • Le Moniteur
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Cependant, l’expérience montre que l’efficacité
d’une prestation de Facility Management peut
reposer sur sept principes :
–– des niveaux de service exprimés en résultats ;
–– des objectifs associés à chaque prestation ;
–– un dispositif orienté qualité et amélioration
continue ;
–– une emphase sur la maintenance préventive et la
maîtrise des risques opérationnels ;
–– des engagements d’économies structurelles ;
–– une transparence des coûts qui favorise la
maîtrise des enjeux financiers ;
–– une maîtrise des enjeux sociaux.
Le développement des contrats de Facility
Management avec engagement de résultat associé
à un dispositif d’amélioration continue est encore
peu répandu en France. Les services innovants se
développent à petits pas.
La transition du « faire » au « faire faire » n’est pas
terminée, le métier de « pilotage de prestataire »
n’est toujours pas assimilé auprès des équipes
clientes.
La prochaine étape sera probablement le
passage du « faire » au « faire faire » au « faire
ensemble » pour permettre au FM de devenir un
levier de performance durable. Pour parvenir à
un tel résultat, la mise en place d’une logique de
partenariats entre les entreprises clientes et les
prestataires de Facility Management constitue un
jalon incontournable.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
6. Les critères et les enjeux
de la détention et de la location
d’actifs
2012, riche en évolutions réglementaires, représente une année charnière pour les directions immobilières, ce qui
pourrait fortement influencer leur stratégie. Outre ces sources de transformations, les facteurs déterminants
d’une stratégie immobilière sont intrinsèquement liés à la visibilité des entreprises sur leurs activités, leur solidité
bilancielle et leur anticipation du rendement des investissements immobiliers. Dans cette perspective, la question
de la propriété ou de la location des actifs d’exploitation est au cœur de ces problématiques.
6.1 Quels sont les critères permettant
d’opter pour la location
ou la propriété ?
Acheter ou louer ? Aucune réponse toute faite ne
peut être apportée à cette question. Mais quelques
critères bien précis méritent une étude approfondie
pour apporter des éléments de réponse.
Le premier critère porte sur la stratégie globale
de l’entreprise et la visibilité à long terme de ses
activités.
Ainsi, une vision limitée de l’avenir ou encore
une stratégie impliquant une forte croissance
des effectifs peuvent pousser l’entreprise à opter
pour la location afin de conserver une certaine
souplesse.
Le troisième critère a trait à la structure financière
de l’entreprise.
L’acquisition d’un bien immobilier nécessite
une structure solide capable de supporter un
investissement conséquent, sans altérer la
capacité d’investissement dans les projets
stratégiques liés à l’exploitation.
Inversement, l’entreprise pourrait opter pour la
cession de ses biens et la bascule vers la location,
afin de rendre disponibles des liquidités pour
soutenir un effort d’investissement stratégique.
Dans ce dernier cas, les opérations de « Sale and
Lease-back » peuvent constituer une réponse
appropriée à cette problématique.
À l’inverse, une entreprise disposant d’une bonne
visibilité à long terme et souhaitant orienter sa
stratégie immobilière vers des investissements
pérennes pourrait privilégier l’acquisition de son
immobilier.
Le deuxième critère tient au bénéfice futur attendu
du bien immobilier.
Selon cette logique, si l’investissement immobilier
délivre un taux de rendement médiocre en
comparaison des autres investissements liés
directement au métier de l’entreprise, il paraît
plus opportun d’affecter les liquidités au
développement de l’entreprise.
L’acquisition serait pertinente si l’évolution de
la valeur patrimoniale du bien est susceptible
de générer un taux de rendement élevé ou si
la possession de l’actif confère un avantage
stratégique à l’entreprise (avantage concurrentiel,
vecteur de communication…).
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
6.2 L’externalisation : une réelle
opportunité ?
Ce dispositif, qui consiste en la cession d’actifs
d’exploitation pour en devenir locataire, permet
de libérer des flux de trésorerie tout en maintenant
les avantages procurés par l’occupation du bien
immobilier.
L’externalisation d’actifs immobiliers est loin d’être
un phénomène marginal.
Ainsi, entre 2000 et 2010, 28 milliards d’euros ont
été cédés à des vecteurs d’investissement de tout
type (SIIC, OPCI, SCPI, fonds étrangers, sociétés
foncières…).
Cependant, l’un des éléments de cette dynamique,
le régime de l’article 210E du Code général
des impôts (CGI) qui offrait, sous certaines
conditions, aux personnes morales un régime
fiscal avantageux pour les plus-values de cession
de leurs actifs immobiliers ou de titres de sociétés
à prépondérance immobilière (19 % au lieu de
33,3 %) a disparu le 31 décembre 2011.
L’externalisation a-t-elle pour autant perdu son
intérêt ?
S’attendre à une raréfaction de ces opérations
reviendrait à ne voir dans l’externalisation
immobilière qu’une approche purement fiscale,
sans égard pour ses motivations économiques.
Ces dernières restent pourtant nombreuses et
variées, parmi lesquelles l’amélioration de la
rentabilité des fonds propres, le financement de
l’activité et du développement, la rationalisation
de la gestion du parc immobilier ou encore le
financement de travaux.
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Les tendances observées en 2012 montrent que
les entreprises continuent d’étudier l’opportunité
d’externaliser certains de leurs actifs, d’autant
que les fonds étrangers pourraient revenir sur le
marché français qu’ils avaient délaissé au début de
la crise financière mondiale de 2008.
Certes, le projet de révision de la norme IAS 17,
dont la mise en œuvre effective se situe désormais
à l’horizon de 2014 et qui prévoit l’obligation
d’inscrire tous les contrats de location (y compris
en location simple) au bilan de l’entreprise,
pourrait constituer un frein au développement des
opérations d’externalisation. Encore que cette
réglementation ne concerne que les sociétés
cotées et leurs comptes consolidés.
De même, les réglementations Bâle III et Solvency
II vont contribuer à faciliter l’accès au crédit et
favoriser la détention des actifs immobiliers par les
entreprises occupantes.
Le niveau des externalisations reviendra-t-il à deux
ou trois milliards par an comme c’était le cas entre
2000 et 2010 ?
Il reste qu’au-delà des grandes entreprises qui
ont déjà réalisé de nombreuses opérations, le
phénomène pourrait à présent s’élargir à des
entreprises de taille plus réduite, et notamment les
PME.
Les nombreux projets réglementaires en cours
– Grenelle 2, Bâle III et la réforme de l’IAS 17 – font
de 2012 une année particulière pour la stratégie
immobilière.
L’anticipation de ces transformations ainsi que
l’incertitude économique actuelle pourraient avoir
un effet considérable sur la stratégie immobilière
des entreprises.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
7. Les modèles d’organisation spatiale
des entreprises
Bien au-delà des considérations esthétiques des entreprises, la morphologie du bâti résulte d’une équation
aux multiples variables qu’il convient d’identifier, afin de dessiner les tendances à venir ainsi que leurs conséquences
sur le mode de travail des usagers.
7.1 Campus et tour : des modèles
qui s’affrontent ou se complètent ?
Les récentes réussites de modèles de campus,
comme celui de Dassault Systèmes à Vélizy ou
la satisfaction affichée par la SNCF après son
installation dans la tour Oxygène à Lyon, pourraient
laisser suggérer qu’il existe une opposition entre
deux modèles d’implantation immobilière, le
campus ou la tour, pour les entreprises désireuses
de rassembler leurs équipes.
L’énoncé de la problématique peut a priori paraître
simple : il s’agit de combiner de façon optimale
quatre indicateurs clefs que sont l’accessibilité, le
coût, la politique managériale et l’image.
Si l’impératif de la centralité urbaine et de la
proximité des transports en commun l’emporte
sur les coûts élevés de fonctionnement, les
quartiers d’affaires tels que la Défense ou encore
la Part‑Dieu à Lyon apparaissent comme le choix
à privilégier. Or, ces terres naturelles et historiques
des tours devraient le rester, tant la pression du
foncier y est forte.
En revanche, si l’argument économique l’emporte
sur l’emplacement, le regroupement des équipes
ne peut a priori se faire qu’en dehors des quartiers
d’affaires, là où se trouvent les réserves de foncier.
L’implantation d’un campus, propice à une
organisation du travail fondée sur le bien-être et la
convivialité, apparaît alors comme le contrepoids
indispensable à l’éloignement géographique.
Les entreprises optant pour cette solution
affichent une volonté de rénovation de leur
politique managériale, axée sur la création de
valeur, remettant l’homme au centre du projet
d’entreprise, et modernisant les codes classiques
de l’organisation du travail.
Ajoutons enfin que les décideurs intègrent
également à leur raisonnement la conséquence
que peut avoir la morphologie du bâti sur l’image
véhiculée par l’entreprise.
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Par ailleurs, certaines entreprises, ayant
parfaitement intégré les avantages et les
inconvénients de chaque modèle, choisissent
de s’implanter à la fois dans une tour et un
campus, dans une logique de « front-offices » et
de « back‑offices ». Bouygues Telecom a ainsi
installé son siège administratif dans une tour à
Issy‑les‑Moulineaux et son centre de recherche
dans un campus à Vélizy. Société Générale,
qui occupe déjà trois tours d’une hauteur de
plus de 90 m à la Défense, a, quant à elle,
récemment décidé d’augmenter sa présence à
Val‑de‑Fontenay en y construisant un nouveau
campus pour 2015.
Enfin, d’autres entreprises organisent leur
implantation en s’affranchissant totalement de
cette dualité, surtout lorsqu’elles privilégient le
choix de l’emplacement. C’est ainsi que Microsoft
a installé son siège parisien dans un immeuble, ni
tour, ni campus, mais en bordure du périphérique,
faisant ainsi de son immeuble un instrument fort de
communication.
7.2 Des nouveaux modèles sont-ils
en train d’apparaître ?
Des exemples récents semblent révéler les limites
du raisonnement stéréotypant les deux modèles :
tour et campus.
En effet, l’argument économique a été récemment
mis à mal.
L’investissement particulièrement conséquent
consenti par SFR pour la construction de son futur
campus à Saint-Denis (500 millions d’euros pour
130 000 m² de surface aménageable) (Source :
article dans Businessimmo « SFR mijote son
nouveau campus urbain »), tend à montrer que
le siège construit à l’horizontale ne doit pas être
considéré comme le « choix du pauvre ».
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
De même, de grands groupes français ont-ils
décidé d’installer leur campus dans des zones
où le prix du foncier était pourtant significatif,
et ce pour favoriser la desserte en transports
en commun. C’est le cas d’Evergreen du Crédit
agricole situé à Montrouge, ou encore d’Atos
Origin à Bezons qui profite de la connexion du
tramway avec la Défense.
Quant aux utilisateurs de tours, ils s’imprègnent
dorénavant de la philosophie des campus axée
sur le bien-être « qui donne envie de travailler »
pour reprendre la formule de Jean-Philippe Adam,
directeur immobilier de Crédit agricole.
C’est donc fort logiquement que l’on trouve
aujourd’hui, dans des tours, des services à forte
valeur ajoutée pour les employés.
GDF Suez propose ainsi dans ses tours de la
Défense : une crèche, sept restaurants, une
conciergerie et une salle de sport.
Le groupe mutualiste bancaire BPCE s’inscrit
également dans cette mouvance, ses différentes
entités (Organe central, Natixis, BRED, CEIDF)
étant regroupées dans des immeubles ultramodernes au cœur de Paris 13e (Quai de Seine).
Les pistes de développement et d’innovation sont
donc nombreuses.
7.3 Comment ces modèles répondent‑ils
aux enjeux de l’évolution du travail ?
Face aux attentes, notamment insufflées par
la génération Y réputée pour l’œil attentif
qu’elle porte à sa relation au travail, la direction
immobilière se doit de tenir compte dans son
organisation spatiale des nouvelles tendances
auxquelles toutes les entreprises françaises sont
désormais confrontées : l’hyperconnectivité des
salariés, la liberté d’initiative désirée et la demande
accrue pour des espaces collaboratifs.
Les projets de campus lancés récemment amènent
à considérer que la prise en compte du bien-être
au travail et l’impulsion donnée à la collaboration
par le biais d’ouverture d’espaces dédiés portent
leurs fruits auprès des salariés.
Ainsi, avec pas moins de 50 % des espaces de
son campus d’Issy-les-Moulineaux consacrés à
des salles de réunion, Microsoft entend satisfaire
les besoins de la génération Y. Mission semble-t-il
réussie, la 2e place du classement France Great
Place to Work 2012 ayant été accordée à Microsoft
sur la base des évaluations de ses salariés.
7 décembre 2012 • Le Moniteur
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Le regroupement des employés d’Atos Origin dans
le nouveau siège de Bezons s’inscrit également
dans cette logique et la phrase adressée par
Jacques Cosnefroy, Senior vice-président
Transformation lors d’une interview à Business
Immo est révélatrice de toute l’attention dont les
entreprises peuvent faire preuve à l’égard de leurs
« jeunes » : « Nous avons mis tout le monde en
business class ». Le nouvel immeuble de la SSII
est en effet marqué par un effort esthétique poussé
dans la conception de ses open spaces tournés
vers la Seine, et une intégration de services très
variés pour ses employés : coiffeur, conciergerie,
et même manucure.
Il est important, par ailleurs, de relever le fait
que cette évolution semble être une tendance
de fond, et toucherait toutes les entreprises
indépendamment de la structure de leurs locaux.
Ernst & Young, installé dans la tour First à la
Défense et la tour Oxygène à Lyon Part-Dieu, a su
répondre présent dans la course au bien‑être. Si la
valeur ajoutée du bonheur impacte effectivement
l’efficacité des entreprises, celle du cabinet
sera dopée par les installations nec plus ultra
consenties : les « suite-offices », à mi-chemin
entre les traditionnels open spaces et les espaces
confortables dotés de services haut de gamme,
participent à l’amélioration du cadre de vie au
bureau.
Au total, il paraît important de porter un regard
objectif sur ces transformations et de ne pas
considérer ces tendances comme des vérités
générales.
Bruits, espaces surchargés et pertes de repères
semblent accompagner cette « collectivisation »
des espaces de travail. Le principal enjeu des
entreprises pourrait donc être de parvenir à un
juste équilibre entre l’individuel et le collaboratif
en optant pour des voies encore largement
inexploitées comme le télétravail, ou encore
l’implication directe des collaborateurs à
l’élaboration de leur nouveau lieu de travail.
C’est par exemple le cas de Crédit agricole
et de Johnson & Johnson qui ont fait appel
à des volontaires dans le cadre de « groupes
d’expression ». Un tel échange a ainsi permis
aux employés du géant pharmaceutique de se
faire entendre et de voir pris en compte leur refus
d’accroissement du nombre d’open spaces.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
8. Le rôle de la direction immobilière
dans les nouvelles perspectives
environnementales
À la lumière de l’ambition environnementale affichée par les lois Grenelle 1 et 2, les directions immobilières se voient
confier la mission de conjuguer la stratégie globale de l’entreprise avec les enjeux environnementaux.
8.1 Quels sont les nouveaux défis
des directions immobilières en matière
d’environnement ?
Les lois Grenelle 1 et 2 ont fixé l’ambition globale
de réduction des consommations d’énergie à
38 % et des émissions de gaz à effet de serre à
50 % d’ici 2020.
Cette ambition se traduit par des objectifs
concrets de performance énergétique et de
réduction de l’empreinte environnementale, qui
affectent directement l’immobilier tertiaire.
Les objectifs du Grenelle imposent une
consommation énergétique limitée à 50 kWh/m2/an
pour les bâtiments neufs (RT 2012 entrée en
vigueur le 28 octobre 2011 pour les permis de
construire concernant les bâtiments neufs du
secteur tertiaire) et des travaux de rénovation
pour améliorer la performance énergétique des
bâtiments existants.
Concernant l’optimisation du parc existant, le
rapport Gauchot, publié fin 2011, a proposé une
démarche qui repose sur l’évolution graduelle des
immeubles vers une amélioration de leur cotation
au diagnostic de performance énergétique (DPE)
dont l’échelle s’étend, pour les bâtiments tertiaires,
de la classe A, pour les immeubles les plus
performants, à la classe I, pour les immeubles les
plus énergivores.
Ainsi, l’objectif pour les immeubles les moins
performants (H et I) serait d’augmenter au
minimum de deux tranches, pour les immeubles de
classes D, E, F et G, d’augmenter d’une tranche,
quant aux immeubles déjà performants (A, B et C),
ils n’auraient pas de tels objectifs, mais les maîtres
d’ouvrage concernés se devraient d’optimiser la
gestion de leurs immeubles.
Pour l’heure, le rapport propose un gain minimum
provisoire de 25 % avant 2020, mais ce chiffre
pourrait être revu à la hausse dès 2015 en fonction
des retours d’expérience.
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Quoi qu’il en soit, l’atteinte de ces objectifs
nécessite un effort considérable de la
part des directions immobilières. C’est
pourquoi l’amélioration de la performance
énergétique devient une donnée essentielle
dans l’établissement des schémas directeurs
immobiliers (SDI) et dans les décisions
d’investissements.
Autre mesure phare, l’article 8 de la loi Grenelle 2
a prévu l’insertion d’une annexe environnementale
pour les baux portant sur des bureaux ou
commerces de plus de 2 000 m².
Les dispositions à inclure dans cette annexe,
précisées par décret d’application publié le
30 décembre 2011, portent sur les obligations
réciproques du bailleur et du preneur.
Les parties doivent par exemple déterminer
d’un commun accord un programme d’actions
visant à améliorer la performance énergétique et
environnementale du bâtiment.
De telles obligations poussent à dépasser la
logique traditionnelle de « confrontation » entre
le bailleur et le preneur, et à mettre en place des
instances de discussion permettant de suivre
l’évolution des indicateurs de performance.
Les acteurs immobiliers se trouvent confrontés
à un autre défi de taille avec l’article 75 de la loi
Grenelle 2 qui impose aux entreprises de plus de
500 salariés de publier un bilan carbone détaillé
accompagné d’un plan d’action.
La publication d’un tel bilan suppose que
l’entreprise soit capable de mesurer avec précision
son empreinte environnementale, de définir des
indicateurs pertinents et de conduire des actions
efficaces pour maintenir la trajectoire.
En somme, l’enjeu majeur pour les directions
immobilières consiste à se donner les moyens de
conduire une politique de développement durable
intégrée, afin de transformer le parc immobilier de
l’entreprise en un parc « écoperformant ».
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
8.2 Quel rôle pour la direction
immobilière ?
Les acteurs immobiliers sont globalement
conscients de ces enjeux. Ainsi, selon une
étude menée par Jones Lang Lasalle, 83 % des
professionnels de l’immobilier considèrent que le
développement durable est la priorité absolue des
dix prochaines années.
Pour relever ce défi, les directions immobilières
sont appelées à repenser leur rôle et leur
positionnement au sein de l’entreprise. Elles vont
être en effet amenées à innover en permanence
pour concilier les enjeux environnementaux avec
la stratégie globale de l’entreprise et la nécessité
d’optimiser les coûts de fonctionnement.
De fait, la réussite d’une politique de
développement durable est liée à la mobilisation
des compétences internes et externes à
l’entreprise dans une approche globale où
la direction immobilière joue le rôle de chef
d’orchestre.
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Dans cette perspective, les plans d’action à mettre
en place impliqueront à la fois les occupants,
les propriétaires et les prestataires de services,
mais également les différentes parties prenantes
de l’entreprise : juridique, ressources humaines,
communication.
Ainsi, il semble que la direction immobilière sera
désormais un acteur clé dans la coordination
des différentes compétences pour atteindre les
objectifs environnementaux.
Pour assumer ces responsabilités nouvelles, elle
devra se doter de chefs de projet aux expertises
pluridisciplinaires, capables de construire une
feuille de route globale et de fédérer l’ensemble
des acteurs.
Le rôle traditionnel de fonction technique et de
support devrait ainsi être dépassé pour laisser
place à une fonction stratégique transverse,
ouverte à toutes les parties prenantes et
résolument tournée vers l’avenir.
En définitive, les enjeux et les risques
considérables liés aux nouvelles perspectives
environnementales offrent une opportunité
aux directions immobilières de conquérir une
position déterminante dans le développement de
l’entreprise et le bien-être de ses salariés.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
9. Les contrats de performance
énergétique
L’initiative de rénovation énergétique des bâtiments présente des enjeux économiques, politiques
et environnementaux importants. De nouveaux dispositifs, tel le contrat de performance énergétique (CPE), ont été
mis en place pour atteindre cette ambition.
9.1 Quelle est la place du contrat
de performance énergétique (CPE)
parmi les outils financiers
de rénovation des bâtiments ?
Lors de son discours d’ouverture de la Conférence
environnementale pour la transition écologique
des 14 et 15 septembre 2012, le président de
la République a souligné que « la rénovation
énergétique des bâtiments [étaient] aujourd’hui la
première des politiques permettant conjointement
d’améliorer le pouvoir d’achat, de développer
l’économie et l’emploi et de s’engager dans la
transition écologique de notre société ».
Vaste ambition, encore faut-il encourager les
propriétaires à investir.
Conscient de ces enjeux, l’État a mis en place
une palette d’outils incitatifs de financement des
travaux de maîtrise de l’énergie et, parmi eux,
les aides publiques directes ou indirectes, le
mécanisme du tiers investissement et les contrats
de performance énergétique (CPE).
Le CPE trouve en effet son originalité dans son
modèle économique alléchant : les économies
d’énergie générées doivent contribuer, au moins
partiellement, au financement des investissements
consentis.
Le classement des CPE en fonction de la nature
des prestations à réaliser, et par conséquent des
investissements à consentir, présente un intérêt
particulier :
• Le CPE « Fournitures et Services » met en œuvre
la simple réalisation de services et d’installations
d’équipements. L’investissement ainsi limité rend
possible l’atteinte de l’équilibre financier dans un
délai raisonnable (2 à 5 ans).
• Le CPE « Travaux et Services » implique, en plus
de services fournis, la réalisation de travaux sur
le bâti : les investissements sont nécessairement
lourds, et, de facto, les contrats peu aptes à être
autofinancés.
• Le CPE « Global » représente la somme des
deux précédents, dont on comprendra aisément
que le retour sur investissement ne peut
s’effectuer que sur le long terme.
Les CPE les plus complexes doivent donc
certainement remplir des fonctions plus larges
que la simple amélioration de la performance
énergétique, et être intégrés dans une stratégie
globale d’amélioration de la valeur de l’immeuble.
Cependant, la force mais aussi la faiblesse de
ce modèle dépendent, au moins pour partie, du
montant des investissements engagés : plus ces
derniers sont lourds, plus l’équilibre financier du
projet sera difficile à atteindre.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
9.2 Quels sont les premiers retours
sur les CPE mis en place ?
Le gouvernement s’étant engagé à faire preuve
d’exemplarité en rénovant d’ici 2020 les bâtiments
de l’État (environ 50 millions de mètres carrés) et
les établissements publics (70 millions de mètres
carrés), c’est sans conteste que le secteur public
affiche un effort plus soutenu que le secteur privé
en termes de signatures de CPE.
Les premiers retours d’expérience en matière de
CPE publics montrent un temps de retour sur
investissement de 20 ans en moyenne, réduisant
ainsi leur accessibilité aux acteurs les plus
puissants du marché.
Face à ce frein financier, des solutions alternatives
ou complémentaires de financement sont à
développer, telles le mécanisme d’externalisation
partielle du financement, notamment auprès de
sociétés de services d’efficacité énergétique, ou
encore la contribution des locataires, bénéficiaires
in fine des allégements de charges.
7 décembre 2012 • Le Moniteur
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Les freins ne sont cependant pas uniquement
d’ordre économique, mais aussi juridique.
En effet, la garantie de performance est une
obligation de résultat, dont le non-respect entraîne
automatiquement la responsabilité de l’opérateur
qui doit alors indemniser le maître d’ouvrage.
Les conséquences financières potentiellement
faramineuses soulèvent ainsi la question
essentielle de la « garantie de la garantie ».
Les débats font rage. Cette garantie de
performance entre-t-elle dans la garantie
décennale et, plus largement, le risque est-il
assurable ?
Ces questions, et bien d’autres encore, ont
fait l’objet de propositions reprises par Olivier
Ortega dans le rapport qu’il a adressé au
ministre de l’Écologie, du Développement
durable, des Transports et du Logement en mars
2011. Leur mise en œuvre sera certainement
déterminante pour le développement des CPE
en France.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
10. Le questionnaire social :
un instrument de mesure
de la performance sociale
des fournisseurs
Face à l’externalisation de certaines fonctions de l’entreprise, les directions immobilières prennent conscience
de l’interdépendance de leur image avec celle de leurs fournisseurs dont elles tentent par conséquent d’évaluer
les pratiques en matière de responsabilité sociale.
10.1 Pourquoi consacrer
un questionnaire social
aux fournisseurs ?
Dans un contexte d’interactivité accrue,
les paramètres d’image et de réputation
conduisent les entreprises à intégrer dans leurs
problématiques le comportement social de leurs
fournisseurs.
En effet, en tant que donneur d’ordre, les
entreprises peuvent apparaître comme
« coresponsables » des activités de leurs
cocontractants et de leurs impacts, notamment
sociaux.
Ainsi, une entorse aux bonnes pratiques des
relations sociales, voire une infraction à la
loi commise par un fournisseur, peut rejaillir
négativement sur l’image de l’entreprise cliente.
Le travail des enfants ou le travail non déclaré
sont, à cet égard, des exemples assurément
intolérables.
Plus largement, il est même possible de se
demander dans quelle mesure il existe une
corrélation entre la qualité des relations sociales en
vigueur chez les fournisseurs et l’efficacité dans la
délivrance de la prestation aux entreprises clientes.
C’est pourquoi, face à l’externalisation accrue de
la production des biens et services, la définition
de la relation client-fournisseur devient essentielle.
Elle est source de nouveaux questionnements qui
conduisent à dépasser la dimension strictement
contractuelle centrée sur la prestation et le prix,
même si celle-ci reste évidemment pertinente.
Le questionnaire social s’inscrit dans cette
perspective.
22
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10.2 De quoi s’agit-il précisément ?
Le questionnaire social vise à analyser, de façon
détaillée, les pratiques de responsabilité sociale du
fournisseur.
De façon concrète, chaque fournisseur s’engage
contractuellement à répondre, selon une
périodicité convenue, à un questionnaire à choix
multiple (questionnaire fermé) que lui adresse
l’entreprise cliente. Le non-respect de cette
obligation engagerait sa responsabilité.
La longueur du questionnaire et le type de
questions sont adaptés à la taille du fournisseur, la
législation variant selon ce critère.
Il serait par exemple inutile d’interroger une
entreprise de moins de 11 salariés sur l’existence
d’un comité d’entreprise, la mise en place d’un tel
comité n’étant pas pour elle obligatoire.
Le périmètre du questionnaire social est, dans
sa construction même, spécifique à chaque
entreprise. Il est établi en cohérence avec ses
objectifs, ses enjeux particuliers et, le cas échéant,
sa politique RSE (responsabilité sociale des
entreprises).
Pour être pertinent, le questionnaire se doit
d’aborder avec plus ou moins d’insistance le
spectre le plus large possible des relations sociales
et, en tout état de cause, le contrat de travail, le
statut social, la durée du travail, les relations avec
les partenaires sociaux et les conditions de travail
des salariés.
En France, il est d’usage qu’un questionnaire
social comporte ainsi une cinquantaine de
questions.
Un déploiement graduel des questionnaires
sociaux, organisé par nature de prestation, est tout
à fait possible, sinon souhaitable.
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
Il pourrait être envisagé de le mettre en place,
dans un premier temps, pour les prestations
les plus fortement associées à l’entreprise,
notamment celles réalisées dans ses propres
locaux. De cette façon, les services aux
immeubles – le multitechnique – ou encore les
services aux occupants peuvent être identifiés
comme une priorité, le recours aux questionnaires
pouvant être progressivement étendu aux autres
prestations.
7 décembre 2012 • Le Moniteur
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10.3 Comment construire un système
d’évaluation ?
Pour être efficace, il apparaît pertinent de fonder
le système du questionnaire sur trois types de
mesures : la qualité sociale, le niveau des risques
et les points d’alertes.
La qualité sociale d’un fournisseur se traduit par
une note totale calculée sur la base de l’ensemble
des réponses obtenues.
L’évaluation des risques consiste à mesurer les
risques sociaux encourus par le fournisseur.
Pour ce faire, une nomenclature des risques
est déterminée en fonction d’indicateurs que
l’entreprise souhaite particulièrement suivre.
À titre d’exemple, il peut s’agir du respect des
règles d’hygiène, de sécurité et des conditions
de travail, de la requalification des contrats de
travail, ou du respect des règles individuelles ou
collectives du droit du travail.
Le processus permet ainsi d’obtenir une note par
nature de risques, chaque réponse contribuant à
leur évaluation.
Stade ultime du dispositif, les alertes sont
destinées à porter à la connaissance de
l’entreprise un défaut de la part du fournisseur
qui nécessite une intervention immédiate.
Pour ce faire, elle définit une liste de questions
qu’elle considère comme essentielles, et dont
le non‑respect entraînera le déclenchement
automatique d’une alerte, telles que celles portant
sur le climat social (grèves), les anomalies sur les
rémunérations ou la durée du travail et l’irrégularité
de situation des salariés.
Cependant, si le recours croissant à l’évaluation
sociale des fournisseurs, au moins chez les
grandes entreprises, est encourageant, le dispositif
révèle également ses limites, et notamment
le manque d’objectivité résultant du système
d’autoévaluation.
23
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
POUR EN SAVOIR PLUS
Textes officiels
−− Code général des impôts (CGI) : article 210 E. (modifié par
décret n° 2011-645 du 9 juin 2011 – art. 1.).
−− Code de la construction et de l’habitation (CCH) : chapitre IV
section I Diagnostic de la performance énergétique.
−− Loi de programmation relative à la mise en œuvre du Grenelle
de l’environnement (ou loi Grenelle 1), JO du 5 août 2009.
−− Loi n° 2010-788 du 12 juillet 2010 portant engagement
national pour l’environnement (ou loi Grenelle 2), JO du
13 juillet 2010.
−− Décret n° 2011-2058 du 30 décembre 2011 relatif au contenu
de l’annexe environnementale mentionnée à l’article L. 125-9
du code de l’environnement. JO du 31 décembre 2011.
−− Décret n° 2011-645 du 9 juin 2011 portant incorporation
au code général des impôts de divers textes modifiant et
complétant certaines dispositions de ce code, JO du 11 juin
2011.
−− Directive sur l’accès aux activités de l’assurance et de
la réassurance et leur exercice (solvabilité II), JOUE du
17 décembre 2009.
−− Banque des règlements internationaux, Bâle III : dispositif
réglementaire mondial visant à renforcer la résilience
des établissements et systèmes bancaires, décembre
2010 (document révisé juin 2011). (Disponible sur :
www.bis.org/publ/bcbs189_fr.pdf)
−− IASB (International Accounting Standards Board ou Bureau
international des normes comptables), Contrats de location,
IAS 17, 18 décembre 2003.
−− IASB (International Accounting Standards Board ou Bureau
international des normes comptables), Normes internationales
d’information financière (IFRS), 19 juillet 2002.
Autres publications
−− Askenazy B., Aménagement des bureaux rime avec bien-être
au travail, février 2012. (Disponible sur : www.lefigaro.fr)
−− Business Immo, Dassault Systèmes se met au vert, Business
Immo, juillet 2011. (Disponible sur : www.businessimmo.com)
−− Business Immo, E&Y replonge pour la Défense, Business
Immo, juillet 2011. (Disponible sur : www.businessimmo.com)
−− Business Immo, GDF SUEZ Full Tour, Business Immo, juillet
2011. (Disponible sur : www.businessimmo.com)
−− Business Immo, Le futur siège de SFR à Saint-Denis financé
par un pool de banques, Business Immo, décembre 2011.
(Disponible sur : www.businessimmo.com)
−− Business Immo, SFR mijote son nouveau campus
urbain, Business Immo, juillet 2011. (Disponible sur :
www.businessimmo.com)
−− Business Immo, Tour Oxygène, l’hyper connectivité
lyonnaise, Business Immo, juillet 2011. (Disponible sur :
www.businessimmo.com)
24
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−− Business Immo, Jacques Cosnefroy, Senior Vice-Président
Transformation. Interview à Business Immo, juillet 2011.
(Disponible sur : www.businessimmo.com)
−− Eurogroup Consulting, Stratégie, gouvernance et
organisation des fonctions immobilières de grands groupes :
tendances et perspectives, juin 2009. (Disponible sur :
www.eurogroupconsulting.fr)
−− Form’a. Description de la référence Microsoft. (Disponible sur :
www.forma.fr)
−− Forrest J., Hicks S., Lottefier V., Jones Lang Lasalle
& Thomson Reuters, La crise, source d’opportunités : étude
mondiale sur l’immobilier d’entreprise 2011, 2011. (Disponible
sur : www.joneslanglasalle.com)
−− Forrest J., Hicks S., Lottefier V., Jones Lang Lasalle &
Thomson Reuters, Better by design:Reshaping the CRE
design for greater impact, avril 2011. (Disponible sur :
www.joneslanglasalle.com)
−− Gauchot M., Recommandations relatives à la rédaction
du décret organisant l’obligation de travaux de rénovation
énergétique dans le parc tertiaire entre 2012 et 2020,
novembre 2011. (Disponible sur : blog.pages-energie.com)
−− Leroy F., Facility Management : pas seulement un levier de
réductions des coûts, Immobilier & Services, n° 36, p. 26-33,
avril-mai 2012.
−− Ortega O., Les contrats de performance énergétique, mars
2011. (Disponible sur : www.developpement-durable.gouv.fr)
−− Page B., Williamson K., Jones Lang Lasalle, Office of the
Future, Office 2020 research program. (Disponible sur :
www.joneslanglasalle.eu)
−− Serror Fienberg M., Rouach J., Varon J.-R., Ernst & Young.
Observatoire des directions immobilières, janvier 2010.
(Disponible sur : www.ey-avocats.com)
Site Internet à consulter
• www.developpement-durable.gouv.fr
• www.legrenelle-environnement.fr
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FONCTION IMMOBILIÈRE ET ENTREPRISES
GLOSSAIRE
Asset Management : il consiste en la gestion stratégique
d’un portefeuille immobilier dans l’objectif d’optimiser le
rendement sur l’investissement.
Benchmark : analyse comparative des performances ou
des fonctionnalités d’une entreprise avec les meilleures
pratiques du marché.
Broker : « courtier » en français. Génériquement, il se
positionne en intermédiaire entre l’offre et la demande.
Dans le cas évoqué, il s’agit plus précisément d’entreprises
ayant développé une forte expertise sur ce segment
spécifique du marché de l’immobilier.
Facility Management : système d’organisation qui
consiste à regrouper sous la responsabilité d’un seul
prestataire les fonctions de gestion, de pilotage et de
développement des activités supports d’une entreprise.
Front-office/Back-office : il s’agit génériquement
d’une dichotomie entre les fonctions supports d’une
7 décembre 2012 • Le Moniteur
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entreprise (Back) et les fonctions au cœur de son métier
directement en lien avec le client (Front). Dans le cas
évoqué, le « front‑office » correspond aux activités de
commercialisation de produits et services bancaires, le
« back-office » englobe quant à lui les activités de support
aux activités bancaires (ex. : centres d’appel, imprimerie,
administration des crédits, conservation de titres, etc.).
IFRS (International Financial Reporting Standards) :
ce sont les normes comptables internationales adoptées
par l’Union européenne (alternatives aux normes
comptables américaines US GAAP, Generally Accepted
Accounting Principles).
Rapport SUN sur SUBL : ratio d’efficacité permettant
d’apprécier le rendement utile d’un bâtiment. Il mesure
la surface utile nette (SUN) par rapport à la surface utile
brute locative (SUBL), c’est-à-dire la surface réellement
exploitable ramenée à la totalité de la surface louée brute.
Sale and Lease-back : méthode d’externalisation d’actifs
qui consiste en la cession de biens immobiliers pour en
devenir locataire.
25
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NOTES
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Le Moniteur • 7 décembre 2012
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À PROPOS DE
COLOMBUS CONSULTING
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directions immobilières et les
positionner comme un acteur
de la stratégie d’entreprise
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immobilière fait partie intégrante de la
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L’entreprise doit aujourd’hui mener, sur
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En effet, quels que soient les solutions
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Cahier pratique
Cahier pratique
LE POINT
SUR…
CONTRAT DE
PERFORMANCE
ÉNERGÉTIQUE (CPE)
LE POINT
SUR…
EN LOGEMENT SOCIAL
ACTUALITÉ IMMOBILIÈRE
JURIDIQUE ET FISCALE 2011
Á QUOI SERT UN CPE ?
DROIT IMMOBILIER
Garantir.la.performance.
énergétique,.utiliser.
les.économies.d’énergie,.
externaliser.les.investissements…
Page 4
SPÉCIFICITÉS DANS
LE LOGEMENT SOCIAL
Troisième.ligne.de.quittance,.
tiers.investissement…
Page 11
DOCUMENTS Á ÉLABORER
POUR UN CPE
Immobilier.d’entreprise,.
d’habitation,.construction,.
urbanisme…
Page 5
Dossier.de.consultation.des.
entreprises,.dialogue.compétitif,.
programme.fonctionnel,.contrat…
Page 23
7 octobre 2011 – Le Moniteur n° 5628 – Cahier détaché n° 2 consultable sur www.lemoniteur.fr
FISCALITÉ IMMOBILIÈRE
Loi.de.fi.nances,.instructions,.
rescrits…
Page 29
PRINCIPAUX TEXTES
Chronologie.des.lois,.décrets,.
arrêtés….adoptés.en.2011
Page 38
2 mars 2012 – Le Moniteur n° 5649 – Cahier détaché n° 2 consultable sur www.lemoniteur.fr
CP5628_Cahier_violet.indd 1
03/10/11 16:16
Contrat de performance
énergétique (CPE)
en logement social
CP5649_Cahier_violet.indd 1
27/02/12 17:23
Actualité immobilière
juridique et fiscale 2011
Le Moniteur n° 5649 du 02/03/2012
Le Moniteur n° 5628 du 07/10/2011
Cahier pratique
Cahier pratique
10
LE POINT
SUR…
DANS LES ESPACES PUBLICS
ET LES ÉTABLISSEMENTS
RECEVANT DU PUBLIC (ERP)
NOUVELLE RÉGLEMENTATION
Opérations.de.rénovation.urbaine,.
aménagement,.construction…
page 8
RÉALISATION
DE L’ÉTUDE DE SÉCURITÉ
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recommandations,.mesures,.
contrôle.de.conformité….
page 11
VeNTe eN L’ÉTaT FUTUr D’aCHÈVemeNT
VENTE
CONSEILS PRATIQUES
Définition, spécificités…
Page 4
Principes.d’un.diagnostic.
de.l’insécurité,.mission.AMO,.
questions.fréquemment.posées.
par.les.services.de.police…
page 15
20 avril 2012 – Le Moniteur n° 5656 – cahier détaché n° 2 consultable sur www.lemoniteur.fr
CP5656_Cahier_violet.indd 1
POINTS-CLÉS
VeFa
SÛRETÉ
ET SÉCURITÉ PUBLIQUE
CONTRAT
De réservation,
de vente en l’état futur
d’achèvement…
Page 8
GARANTIE
D’achèvement,
de conformité, vis-à-vis
des vices de la
construction…
Page 14
13 juillet 2012 – Le Moniteur n° 5668 – Cahier détaché n° 2 consultable sur www.lemoniteur.fr
16/04/12 16:45
CP5668_Cahier_violet.indd 1
09/07/12 16:37
Sûreté et sécurité publique Vefa – Vente en l’état
dans les espaces publics
futur d’achèvement
et les ERP
Le Moniteur n° 5668 du 13/07/2012
Le Moniteur n° 5656 du 20/04/2012
(1)
À retrouver pour les abonnés
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