Le passé, le présent et l`avenir du leadership dans la profession

Le passé, le présent et l’avenir du leadership dans la profession infirmière
Suzanne Maltais, agente de formation et de recherche chargée des politiques (SIINB)
Amanda Crupi, agente de recherche (FCSI)
« Chaque infirmière doit adopter un rôle afin de maintenir,
de soutenir et d’orienter la profession. »1
Aperçu
Le leadership est un domaine d’étude fascinant, et bon nombre de chercheurs ont
consacré d’innombrables heures à l’étude systématique des leaders afin de savoir qui ils
sont, comment ils dirigent et qu’est-ce qui fait qu’ils réussissent à inspirer, à mobiliser et
à mener les gens. Dans les grandes lignes, le leadership organisationnel est un processus
dynamique dans lequel une personne en influence ou en mène d’autres dans le but
d’atteindre un objectif commun. Il existe plusieurs théories et modèles de leadership
(transformationnel, fonctionnel, comportemental, situationnel, émotionnel, etc.), mais le
présent article abordera la notion de leadership dans un sens plus vaste, tout en soulignant
son application spécifique dans la profession infirmière.
On conçoit souvent le leadership infirmier comme une responsabilité partagée2 qui
n’incombe pas exclusivement à l’administration, mais bien aux praticiens de tout niveau
et de tout domaine de soins.3 Les chefs de file de la profession infirmière sont les
éducateurs, les experts cliniques, les chercheurs et les militants syndicaux, pour ne
nommer que ceux-là. On décrit généralement ces infirmières et infirmiers qui incarnent le
leadership comme des défenseurs de la qualité des soins, comme des mentors dévoués au
perfectionnement professionnel permanent des membres de la profession, comme des
modèles respectueux, instruits, compétents, crédibles, visibles et disponibles, comme des
collaborateurs qui établissent des relations de travail dans la confiance et le respect
mutuel, comme d’habiles communicateurs, comme des preneurs de risques qui ont le
courage, la force d’engagement, la créativité et l'initiative de questionner le système et de
favoriser efficacement le changement, et comme des visionnaires qui comprennent ce qui
importe aux fournisseurs de soins et qui savent les encourager et les motiver pour qu’ils
concrétisent leur vision commune tout en assurant leur croissance personnelle et leur
apprentissage professionnel.4
Le présent article étudiera dans un premier temps l’incidence du leadership infirmier sur
les systèmes de soins de santé et sur les organisations du domaine. Dans un deuxième
temps, il décrira certaines pratiques positives employées au Canada qui favorisent un
1
Broughton, H., Leadership dans la profession infirmière : Pour utiliser notre force, Association des
infirmières et infirmiers du Canada, Ottawa, 2001.
2
Association des infirmières et infirmiers du Canada, Énoncé de position : leadership de la profession
infirmière, Association des infirmières et infirmiers du Canada, Ottawa, 2002.
3
Priest, A., Les maux qui affligent nos infirmières : examen des principaux facteurs qui portent une
incidence sur les ressources humaines infirmières au Canada, Fondation canadienne de la recherche sur les
services de santé, Ottawa, 2006.
4
Registered Nurses Association of British Columbia, Policy statement: Nursing leadership and quality
care, Registered Nurses Association of British Columbia, Vancouver, 2001.
leadership infirmier solide. L’article conclura avec quelques suggestions d’orientations
futures qui peuvent contribuer à maximiser le leadership infirmier.
L’incidence du leadership infirmier
Dans cette section, nous ferons une brève évaluation de l’incidence du leadership
infirmier sur la création et le maintien d’environnements de pratique sûrs et de qualité qui
favorisent à la fois le maintien en poste des effectifs actuels et le recrutement de nouveau
personnel.
Historique
Dans les années 1990, les compressions budgétaires à grande échelle et la réforme du
système de santé ont profondément affecté la situation des ressources humaines en santé
au Canada et en particulier dans le domaine infirmier, la profession qui compte le plus de
membres dans le milieu des soins de santé. Les compressions ont entraîné une réduction
spectaculaire du nombre de postes d’infirmières et d’infirmiers gestionnaires, et ce,
malgré le rôle crucial de ces derniers dans la responsabilisation du personnel infirmier
pour la pratique professionnelle.5 Les préoccupations concernant l’imminente pénurie
d’infirmières ne cessant de s’accroître, on a mis sur pied le Comité consultatif canadien
sur les soins infirmiers (CCCSI) pour qu’il effectue une étude complète de la question à
la demande du Comité consultatif des ressources humaines en santé. L’importance du
leadership a été soulignée à maintes reprises au long de l’étude. Bien que le concept de
leadership infirmier ne soit pas l’apanage de ceux qui occupent des postes de supervision
ou de gestion, le CCCSI a reconnu l’importance de nommer du personnel infirmier
d’expérience à des postes administratifs afin d’influencer l’établissement d’objectifs, de
plans et de politiques.6 L’étude mentionne aussi les nombreux problèmes qui ont découlé
des importantes compressions de personnel et de la restructuration du secteur au Canada
il y a déjà plus de dix ans :
Avec la diminution de la participation des infirmières aux processus de prise de
décisions, on observe un déclin de leur esprit d’autonomie. Les infirmières ont
commencé à sentir qu’elles avaient perdu leur place, et un sentiment d’impuissance
s’est souvent substitué à leur confiance en elles-mêmes. Avec la perte de leurs
infirmières-chefs, il ne leur restait plus beaucoup d’alliées dans le système,
d’administratrices qui comprenaient la nature de leur travail et les problèmes
auxquels elles faisaient face et qui pouvaient les défendre au besoin. Leur travail est
devenu de plus en plus difficile, et elles ont perdu progressivement tout appui. Le
respect des infirmières à l’égard du système s’est, bien sûr, détérioré, car elles
sentaient de plus en plus qu’on ne les appréciait pas à leur juste valeur. Le fait
5
Lucas, V., Laschinger, H.K.S. et Wong, C.A., « The impact of emotional intelligent leadership on staff
nurse empowerment: The moderating effect of span of control », Journal of nursing management, vol. 16,
n° 8, 2008, pp. 964-973.
6
Comité consultatif canadien sur les soins infirmiers, Notre santé, notre avenir : un milieu de travail de
qualité pour les infirmières canadiennes - Rapport final du CCCSI, Comité consultatif des ressources
humaines en santé, Ottawa, 2002.
d’ajouter des responsabilités au travail des employés sans leur accorder plus de
pouvoir constitue rarement une stratégie efficace. (p. 22)
D’autres études ont identifié les problèmes des milieux de travail infirmier restructurés et
supervisés par des non-infirmiers. On a observé que les administrateurs oublient parfois
de rapporter de mauvaises pratiques ou les ignorent carrément parce qu’ils n’en
comprennent pas l’importance.7
Les recommandations du CCCSI8 pour réparer les dommages causés par cette
déstabilisation de la structure du leadership infirmier comprennent :
•
•
•
la création d’environnements de travail qui assurent les meilleurs résultats possibles
pour le patient, pour le personnel infirmier et pour le système tout en renforçant le
leadership infirmier et la gestion à tous les paliers des organisations du milieu de la
santé ;
la nomination d’une proportion suffisante d’infirmiers ou infirmières d’expérience
avec une forte aptitude pour le leadership à des postes de gestionnaires de première
ligne ;
une planification de la relève qui prévoit l’acquisition d’expérience administrative par
les infirmières et infirmiers avant leur avancement vers des postes de direction.
Sécurité
Les chercheurs soulignent depuis des années l’importance du leadership pour une gestion
efficace de la sécurité dans l’industrie.9 Même si cela n’est pas aussi largement reconnu,
certaines recherches semblent confirmer qu’il y a aussi un lien entre le leadership et la
sécurité dans le milieu médical.10,11 Non seulement associe-t-on un leadership solide avec
la qualité de soins et la sécurité des patients12, mais aussi avec celle du personnel. Les
infirmières et infirmiers qui travaillent dans un milieu où le leadership est bien affermi
courent moins de risque d’être victime de violence.13 On suppose que cela découle du fait
que les leaders encouragent les autres à souscrire à des objectifs communs et à travailler
7
Wilson, B. et Laschinger, H.K.S., « Staff nurse perception of job empowerment and organizational
commitment: A test of Kanter's theory of structural power in organizations », Journal of Nursing
Administration, vol. 24, n° 4, 1994, pp. 39-47.
8
Comité consultatif canadien sur les soins infirmiers, Notre santé, notre avenir : un milieu de travail de
qualité pour les infirmières canadiennes - Rapport final du CCCSI. Ottawa, Comité consultatif des
ressources humaines en santé, 2002.
9
Flin, R. et Yule, S., « Leadership for safety: Industrial experience », Quality and Safety in Health Care,
vol. 13, suppl. 2, 2004, p. ii45.
10
Idem
11
MacPhee, M., Espezel, H., Clauson, M. et Gustavson, K., « A collaborative model to introduce quality
and safety content into the undergraduate nursing leadership curriculum », Journal of nursing care quality,
vol. 24, n° 1, 2009, pp. 83-89.
12
Laschinger, H.K.S. et Wong, C., A profile of the structure and impact of nursing management in
Canadian hospitals, Ottawa, Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé, 2007.
13
Société de l’étude sectorielle sur les soins infirmiers, Construire l’avenir : une stratégie intégrée pour les
ressources humaines infirmières au Canada, Ottawa, Société de l’étude sectorielle sur les soins infirmiers,
2006.
en équipe, ce qui est fortement lié à un bon climat de sécurité.14 Certaines études
suggèrent que les principes du leadership aillent de pair avec la qualité et la sécurité, et
qu’il faille donc les enseigner aux étudiants-infirmiers avant qu’ils s’intègrent dans des
milieux de pratique, ceci afin d’améliorer leur compréhension et leur adoption de ces
principes.15
Bien qu’on trouve des exemples qui illustrent l’importance du leadership infirmier sur le
plan de la sécurité dans l’ensemble, it est essentiel de tenir compte de l’incidence
ponctuelle que peut avoir le manque ou la présence de leadership infirmier ; il s’agit
même parfois d’une question de vie ou de mort. Un article de la Fondation canadienne de
la recherche sur les services de santé publié en 2006 cite l'exemple terrifiant de l’enquête
sur les interventions en cardiologie infantile au Manitoba, qui démontre le besoin
d’accorder à certains membres du personnel infirmier des postes de leadership avec une
certaine influence sur la prise de décisions.16 En 1994, 12 enfants sont morts alors qu’ils
étaient en train (ou qu’ils venaient) de subir une intervention chirurgicale cardiaque au
Winnipeg Health Sciences Centre. L’enquête a révélé que les autorités ont ignoré les
préoccupations sérieuses et légitimes du personnel infirmier, qu’elles n’ont d’ailleurs
jamais traité comme membre à part entière de l’équipe chirurgicale.17
Recrutement et maintien des effectifs
La documentation appuie la notion que la qualité et l’accessibilité du leadership dans la
profession infirmière est directement liée à la satisfaction professionnelle et au maintien
des effectifs.18 Des études ont révélé les liens entre un bon leadership, d’une part, et, de
l’autre, un environnement positif de pratique où l’on respecte des normes adéquates de
dotation en personnel, l’autonomie et la responsabilisation du personnel infirmier, la
participation à la prise de décisions en matière de politiques, le contrôle sur l’étendue du
domaine de pratique, l’appui aux idées novatrices et l’appui des superviseurs dans la
gestion des conflits.19,20,21 Nous savons aussi que les qualités de leader (l’empathie, la
gestion efficace du changement, etc.) démontrées par le personnel administratif ont une
14
Flin, R. et Yule, S., « Leadership for safety: Industrial experience », Quality and Safety in Health Care,
vol. 13, suppl. 2, 2004, p. ii45.
15
MacPhee, M., Espezel, H., Clauson, M. et Gustavson, K., « A collaborative model to introduce quality
and safety content into the undergraduate nursing leadership curriculum », Journal of nursing care quality,
vol. 24, n° 1, 2009, pp. 83-89.
16
Priest, A., Les maux qui affligent nos infirmières : examen des principaux facteurs qui portent une
incidence sur les ressources humaines infirmières au Canada, Ottawa, Fondation canadienne de la
recherche sur les services de santé, 2006.
17
Idem
18
Torgerson, R., Not there yet: Improving the working conditions of Canadian nurses, Ottawa, Réseaux
canadiens de recherche en politiques publiques, 2007.
19
Cummings, G.G., Olson, K., Hayduk, L., Bakker, D., Fitch, M., Green, E., Butler, L. et Conlon, M.,
« The relationship between nursing leadership and nurses' job satisfaction in Canadian oncology work
environments », Journal of nursing management, vol. 16 n° 5, 2008, pp. 508-518.
20
Duffield, C., Roche, M., O'Brien-Pallas, L., Catling-Paull, C. et King, M., « Staff satisfaction and
retention and the role of the nursing unit manager », Collegian, vol. 16 n° 1, 2009, pp. 11-17.
21
Laschinger, H.K.S. et Wong, C., A profile of the structure and impact of nursing management in
Canadian hospitals, Ottawa, Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé, 2007.
incidence importante sur le climat de travail.22 Ensemble, ces facteurs accroissent la
satisfaction professionnelle, qui est associée à des taux plus élevés de recrutement et de
maintien des effectifs infirmiers. Les études démontrent qu’un bon leadership infirmier
peut améliorer la cohésion d'un groupe et réduire le stress professionnel, soutenant ainsi
les travailleurs et favorisant leur responsabilisation, en plus de réduire le taux de
renouvellement du personnel.23
Il est évident, qu’un leadership infirmier efficace offre de nombreux avantages qu’il est
difficile de démêler. Cela dit, ce qui compte est que l’on reconnaisse le rôle essentiel du
leadership dans la création et le maintien de milieux de soins de santé sûrs, efficaces,
novateurs et rentables.24
La section suivante décrit certaines initiatives qui soutiennent la croissance et le
développement du leadership infirmier au Canada.
Vers un meilleur milieu de travail
… ce n’est ni pour leur vision ni pour leur créativité qu’on suit les leaders (même
s’ils en font preuve), mais bien parce que leurs valeurs et leurs croyances sur les
soins de santé se traduisent en actions.25
Les études effectuées sur les programmes de développement du leadership clinique
suggèrent que le leadership soit un processus interactif permanent qui peut accroître la
conscience de soi et améliorer les aptitudes pour la communication, le rendement des
employés et la vision d’ensemble, contribuant ainsi positivement aux soins axés sur le
patient.26
En 2006, la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé a
recommandé27 qu’on soutienne le développement du leadership et le perfectionnement
professionnel au moyen du mentorat, de l’éducation permanente et de possibilités
d’avancement professionnel pour résoudre la pénurie de personnel infirmier. Le rapport
de la Fondation encourageait plus précisément les employeurs :
22
Sellgren, S., Ekvall, G. et Tomson, G., « Leadership behaviour of nurse managers in relation to job
satisfaction and work climate », Journal of nursing management, vol. 16 n° 5, 2008, pp. 578-587.
23
Leveck, M.L. et Jones, C.B., « The nursing practice environment, staff retention and quality of care »,
Research in Nursing and Health, vol. 19, n° 4, 1996, p. 331.
24
Stanley, J.M., Gannon, J., Gabuat, J., Hartranft, S., Adams, N., Mayes, C., Shouse, G.M., Edwards, B.A.
et Burch, D., « The clinical nurse leader: A catalyst for improving quality and patient safety », Journal of
nursing management, vol. 16, n° 5, 2008, pp. 614-622.
25
Stanley, D., « Congruent leadership: Values in action », Journal of Nursing Management, vol. 16, n° 5,
2008, pp. 519-524.
26
Dierckx de Casterlé, B., Willemse, A., Verschueren, M. et Milisen, K., « Impact of clinical leadership
development on the clinical leader, nursing team and care-giving process: A case study », Journal of
Nursing Management, vol. 16, n° 6, 2008, pp. 753-763.
27
Priest, A., Les maux qui affligent nos infirmières : examen des principaux facteurs qui portent une
incidence sur les ressources humaines infirmières au Canada, Ottawa, Fondation canadienne de la
recherche sur les services de santé, 2006.
•
•
•
•
•
•
à rétablir les postes d’infirmier ou infirmière-chef ;
à permettre aux comités de pratique infirmière de se pencher sur les préoccupations
relatives aux soins infirmiers ;
à fournir des ressources éducatives et de perfectionnement professionnel ;
à assurer la disponibilité de remplaçants pour le personnel afin qu’il puisse profiter
des cours d’éducation permanente ;
à offrir des options de carrière autant en milieu clinique que bureaucratiques ;
à rétablir l’évaluation du rendement et le mentorat dans les équipes de soins
infirmiers.
L’étude du secteur des soins infirmiers28 a cerné le besoin d’assurer le développement
continu des compétences en leadership dans la profession infirmière et la planification de
la relève administrative. Le rapport mentionnait certains programmes de développement
du leadership actuellement en place et qui visent cet objectif, soit ceux du Dorothy Wylie
Institute, du Saskatchewan Institute of Health Leadership et quelques autres programmes
de perfectionnement professionnel permanent. La section qui suit offre une description
détaillée d’un programme de la University of British Columbia dont le but est
d’améliorer les milieux de travail pour les infirmières et infirmiers en maximisant leur
potentiel de leadership.
Profil de pratique positive : la Colombie-Britannique
Des chercheurs de la University of British Columbia (UBC) tentent d’encourager le
leadership infirmier par l’entremise du British Columbia Nursing Administrative
Leadership Institute For First Line Managers (NLI).29 Dirigé par les docteurs France
Bouthillette et Maura MacPhee, cet institut a formé plus de 400 apprentis leaders
infirmiers de première ligne depuis 2005. Il a aussi créé un centre de ressources et un
réseau de savoir électronique qui comprend plus de 200 membres infirmiers afin de
faciliter le partage des connaissances et de l’expérience par des conversations en ligne,
souvent avec des experts en la matière.
Le NLI est une initiative collaborative administrée par la UBC et financée par le
gouvernement de la Colombie-Britannique. Le NLI offre des ateliers de quatre jours, loin
de l’environnement de travail, où l’on enseigne les compétences de base en leadership, le
réseautage et la discussion, la planification de projets avec des mentors et la mise au point
des buts et objectifs. La partie la plus novatrice de ce programme est probablement
l’exercice de mentorat auquel doivent se soumettre les participants :
... les participants sont jumelés à un mentor, soit un cadre moyen ou supérieur de la
direction de leur organisation. Ces mentors offrent bénévolement leur temps et leur
expertise pour faciliter le développement du leadership de leur protégé pendant toute
28
Société de l’étude sectorielle sur les soins infirmiers, Construire l’avenir : une stratégie intégrée pour les
ressources humaines infirmières au Canada, Ottawa, Société de l’étude sectorielle sur les soins infirmiers,
2006.
29
Nursing Leadership Institute, http://www.nursing.ubc.ca/Scholarship/NLI/.
une année. Un projet utile à leur organisation est assigné par le NLI à chaque dyade
mentor-protégé.30
Un participant au programme a émis le commentaire positif suivant :
« C’est fantastique qu’une personne prenne le temps de devenir mon mentor, car il
n’y a pas d’infirmières chevronnées dans ma région. Pour moi, c’est une question de
respect du leadership et d’obtenir les conseils nécessaires pour ne pas faire autant
d’erreurs. »
Le programme du NLI s’attaque à plusieurs des préoccupations soulevées par les études
susmentionnées sur la profession infirmière. Il est principalement axé sur l’importance du
mentorat et sur le soutien au personnel infirmier dans son milieu de pratique. Il favorise
l’éducation et le perfectionnement continus des effectifs en les intégrant dans des réseaux
de savoir. Il semble aussi que ce programme pourrait réussir à réparer ce que certains
nomment « la convention rompue », c’est-à-dire la perte de confiance de bien des
infirmières et infirmiers envers leurs dirigeants et de l’espoir que leur vie professionnelle
s’améliorera en conséquence de la réduction des effectifs.31 Le NLI pourrait redonner
confiance et espoir au personnel infirmier en lui procurant les outils et les réseaux qui
peuvent susciter des changements. L’un des participants au NLI a remarqué :
« On nous a transmis beaucoup d’information et nous avons acquis bien des outils.
Ça me rend donc responsable de concrétiser mon projet et d’employer mes
compétences, ce qui est une bonne chose. Cet institut a produit de grandes choses, et
ça va être emballant de les mettre en pratique avec les aptitudes que j’ai
développées. »
En rassemblant les chefs de file de la profession infirmière de demain et ses leaders
actuels, nous pouvons commencer à établir des cultures institutionnelles et
interprofessionnelles qui apprécient et favorisent le développement des compétences
nécessaires pour offrir des soins axés sur le patient dans un milieu sans danger.
Aller de l’avant
La question que nous devons maintenant nous poser pour avancer est : « En faisons-nous
assez pour développer et soutenir le leadership infirmier ? ». Bien que certaines mesures
aient été entreprises pour régler le problème, on note quand même dans l’ensemble de la
documentation étudiée l’impression que les connaissances en la matière n’ont pas été
aussi largement diffusées qu’elles n’auraient pu l’être, et que le développement du
leadership n’a pas été consistant.32
30
Idem
Broughton, H., Leadership dans la profession infirmière : Pour utiliser notre force, Ottawa, Association
des infirmières et infirmiers du Canada, 2001.
32
Swearingen, S., « A journey to leadership: Designing nursing a leadership development program »,
Journal of continuing education in nursing, vol. 40 n° 3, 2009, pp. 107-112.
31
Compte tenu du profil démographique actuel de la profession, il est crucial d’accorder la
priorité au développement du leadership dans le milieu infirmier. Les statistiques
montrent que l’âge moyen des infirmières et infirmiers du Canada a tendance à
s’accroître. En 2007, 20,8 % d’entre eux étaient âgés de plus de 55 ans, 8 % avaient 60
ans ou plus et 1,9 % du personnel infirmier avait plus de 65 ans.33 Cette année-là, la
génération du baby-boom dominait la profession infirmière : 54 % des infirmières et
infirmiers autorisés, 58 % des infirmières et infirmiers auxiliaires autorisés et 64 % des
infirmières et infirmiers auxiliaires autorisés de l’Ontario.34 Cette génération constitue de
loin la plus importante cohorte (54 %) au sein des effectifs infirmiers. Des études ont
démontré que c’est à elle qu’incombe en grande partie le mentorat des générations plus
jeunes, la tâche d’assurer le leadership et d’offrir du soutien professionnel,35 des conseils
et de l’accompagnement professionnel au personnel infirmier débutant.36 Étant donné
qu’un nombre considérable de membres de cette cohorte approche de l’âge de la retraite,
nous sommes sous la menace qu’une importante proportion des leaders infirmiers quitte
bientôt la profession.
Nous ne devons cependant pas présumer que l’aptitude au leadership se manifeste avec
l’ancienneté, car ce n’est pas toujours le cas dans la pratique,37 comme le démontrent de
nombreux exemples au Canada. Des organisations comme l’Association des étudiants
(e)s infirmier (ère) s du Canada38 et Nursing the Future39 prouvent qu’il est possible pour
une infirmière ou un infirmier de développer son leadership très tôt dans sa carrière. À
l’aide des bases et des traditions solides établies par les générations antérieures
d’infirmières et d’infirmiers, la prochaine génération sera celle qui solidifiera le rôle de
leader des membres de la profession sur la scène mondiale de la santé.
Il est essentiel de reconnaître les infirmières et les infirmiers comme des leaders au sein
de l’industrie des soins de santé, puisqu’ils possèdent les connaissances, les compétences
et l’attitude adéquates pour assurer un leadership efficace au niveau administratif.40 Selon
certains, l’objectif de positionner le personnel infirmier comme un partenaire égal en
matière de leadership dans les soins de santé exigera des efforts qui dépassent les cadres
cliniques. Il faut passer à l’étape de la défense des intérêts professionnels pour faire en
33
Institut canadien d’information sur la santé, Infirmières réglementées : tendances, 2003 à 2007, Ottawa,
ICIS, 2008.
34
Idem
35
Duchscher, J.E.B. et Cowin, L., « Multigenerational nurses in the workplace », Journal of Nursing
Administration, vol. 34, n° 11, 2004, pp. 493-501.
36
Comité consultatif canadien sur les soins infirmiers, Notre santé, notre avenir : un milieu de travail de
qualité pour les infirmières canadiennes, Ottawa, Comité consultatif des ressources humaines en santé,
2002.
37
Flin, R. et Yule, S., « Leadership for safety: Industrial experience », Quality and Safety in Health Care,
vol. 13, suppl. 2, 2004, p. ii45.
38
Relève infirmière : développement, défi et décision. http://www.aeic.ca/.
39
Leadership in NTF. http://www.nursingthefuture.ca/ntf-leadership-team.
40
Jumaa, M.O. « The 'F.E.E.L.' good factors in nursing leadership at board level through work-based
learning », Journal of Nursing Management, vol. 16, n° 8, 2008, pp. 992-999.
sorte que les normes et les connaissances infirmières soient intégrées dans le
fonctionnement d’équipes multidisciplinaires.41
Outre le développement du leadership, nous devons aussi nous assurer que les infirmières
et infirmiers sont en mesure d’utiliser leurs compétences en leadership en créant des
milieux de pratique positifs avec une étendue raisonnable de responsabilités. Des études
ont révélé que dans certaines régions, les gestionnaires de première ligne ont en moyenne
71 subordonnés directs, et plusieurs d’entre eux en ont plus de 100.42 Ce n’est pas une
responsabilité raisonnable et cela ne leur donne pas le temps nécessaire d’offrir leurs
conseils et leur appui aux autres, alors qu’il leur faut aussi assumer leurs responsabilités
administratives et médicales.
L’atteinte de conditions optimales de pratique qui permettent de maximiser le potentiel
pour le leadership dans la profession infirmière est une responsabilité partagée par tous
les intervenants du milieu des soins de santé : les employeurs, les syndicats, les
associations professionnelles et les gouvernements. Ensemble, nous devons développer
un leadership infirmier solide dans tous les milieux de soins, autant chez ceux qui
travaillent avec les patients que dans les salles de conseil d'administration. Uniquement
de cette façon pourrons-nous créer des environnements de travail qui nous permettront
d’attirer et de conserver plus d’effectifs infirmiers. Et pourquoi est-ce important ? Parce
que notre santé en dépend.
41
Sorensen, R., Idema, R. et Severinsson, E., « Beyond profession: Nursing leadership in contemporary
healthcare », Journal of Nursing Management, vol. 16, n° 5, 2008, pp. 535-544.
42
Wilson, B. et Laschinger, H.K.S., « Staff nurse perception of job empowerment and organizational
commitment: A test of Kanter's theory of structural power in organizations », Journal of Nursing
Administration, vol. 24, n° 4, 1994, pp. 39-47.