notions essentielles du cours gestion financière et marketing

Transcription

Telecom SudParis
Ingénieur 1A
MGT 3001
NOTIONS ESSENTIELLES DU COURS
GESTION FINANCIÈRE ET MARKETING
ENSEIGNANT : DIDIER BARDIN
« Le marketing est une sorte de sociologie vénale, d’ethnologie de bazar
dont le but est de savoir de quoi vous n’avez pas besoin et que l’on
pourrait quand même vous vendre. »
Philippe MEYER
Document rédigé par Guillaume COULANGE, Telecom SudParis
[email protected]
Janvier 2013
Gestion financière et Marketing
Préambule
PRÉAMBULE
Ce document suit le plan du cours de Didier BARDIN. Il ne constitue pas un polycopié officiel de
cours de l'école Telecom SudParis. Il a pour vocation de regrouper les notions essentielles abordées
en cours sans aucune prétention d’exhaustivité. Il ne reflète en aucun cas les convictions de
l'auteur du document. Ce document résulte de la prise de notes en amphithéâtre. Il peut donc
comporter des erreurs ou des fautes de frappe ou d'orthographe. La responsabilité de l'auteur ne
pourrait être engagée en cas d'erreur. Vous pouvez lui adresser vos remarques et signaler
d'éventuelles erreurs par mail. Les corrigés des exercices proposés en fin de document sont
donnés à titre indicatif. La diffusion de ce document sans autorisation préalable n'est pas permise.
L'auteur tient à remercier ceux qui l'ont soutenu dans la rédaction de ce document.
Page 2 sur 97
Sommaire
Préambule...........................................................................................................................................2
Déroulement du Module....................................................................................................................7
Bibliographie.......................................................................................................................................8
Séance 1 : Approche Économique De L'Entreprise.........................................................................9
I. L'ENTREPRISE...........................................................................................................................9
II. CIRCUIT ECONOMIQUE.......................................................................................................10
III. CRITERES SIMPLES DE SEGMENTATION DES ENTREPRISES....................................12
3.1. Activité de l'entreprise........................................................................................................12
3.2. Critères de taille.................................................................................................................13
3.2.a. Effectif........................................................................................................................13
3.2.b. Chiffre d'Affaire.........................................................................................................14
3.2.c. Bénéfices....................................................................................................................15
3.2.d. Pertes..........................................................................................................................16
3.2.e. Principe capitaliste......................................................................................................16
3.3. Critères juridiques..............................................................................................................16
3.3.a. Secteur privé...............................................................................................................16
3.3.b. Secteur coopératif.......................................................................................................17
3.3.c. Secteur public.............................................................................................................18
3.4. Propriété du capital............................................................................................................18
3.4.a. Entreprise familiale.....................................................................................................18
3.4.b. Entreprise technocratique...........................................................................................18
3.4.c. Entreprise étatique......................................................................................................18
3.4.d. Entreprise étrangère....................................................................................................18
3.4.e. Filiale..........................................................................................................................18
Séance 2 : Analyse Systémique De l'Entreprise.............................................................................19
I. FONCTIONS : NECESSITES LOGIQUES..............................................................................19
1.1. Le critère prioritaire...........................................................................................................19
1.2. Fonction et temps...............................................................................................................19
II. SERVICES : COMMODITES ADMINISTRATIVES.............................................................20
III. STRUCTURE DE L'ENTREPRISE........................................................................................20
3.1. Structure de fait (ou en étoile)............................................................................................21
3.2. Structure fonctionnelle.......................................................................................................21
3.3. Structure divisionnelle.......................................................................................................21
3.4. Structure matricielle...........................................................................................................22
3.5. Structure par projet (récente).............................................................................................22
3.6. Structure en réseau (récente)..............................................................................................22
3.6.a. Avec orchestrateur......................................................................................................22
3.6.b. Avec aiguilleur............................................................................................................22
3.6.c. Avec maillage..............................................................................................................22
IV. ORGANIGRAMME – STRUCTURE.....................................................................................23
4.1. Pouvoir hiérarchique..........................................................................................................23
Page 3 sur 97
Sommaire
4.2. Pouvoir mérité (ou justifié)................................................................................................23
4.3. Pouvoir déstructuré............................................................................................................24
V. ORIGINE DE L'AUTORITE....................................................................................................24
VI. SOCIOGRAMME...................................................................................................................24
VII. CULTURE D'ENTREPRISE.................................................................................................24
Séance 3 : La Logique Comptable Et Financière..........................................................................25
I. INTRODUCTION......................................................................................................................25
II. POURQUOI UN SYSTEME COMPTABLE ?........................................................................26
III. LES LACUNES ET INCONVENIENTS DU SYSTEME COMPTABLE............................27
IV. COMPTABILITE FRANCAISE ACTUELLE........................................................................27
4.1. Principes fondamentaux.....................................................................................................27
4.2. Système de comptabilité français => liasse fiscale............................................................28
4.2.a. La comptabilité générale............................................................................................28
4.2.b. D'autres systèmes comptables non obligatoires.........................................................28
V. LE BILAN.................................................................................................................................29
VI. LE COMPTE DE RESULTAT................................................................................................33
VII. ANALYSE FINANCIERE.....................................................................................................35
7.1. Les soldes intermédiaires de gestion..................................................................................35
7.2. Ratios.................................................................................................................................35
7.2.a. Les ratios financiers....................................................................................................36
7.2.b. Les ratios de gestion...................................................................................................36
7.2.c. Les ratios de résultat ou de rentabilité........................................................................37
7.3. Fonds de roulement et besoins en fond de roulement........................................................37
Séance 4 : Investissement Et Choix d'Investissement...................................................................39
I. INTRODUCTION......................................................................................................................39
II. CALCUL DE L'INVESTISSEMENT.......................................................................................40
2.1. Investissement et Rentabilité..............................................................................................40
2.2. Frais de fonctionnement.....................................................................................................40
2.3. Durée de vie de l'investissement........................................................................................40
2.4. Valeur résiduelle de l'investissement..................................................................................40
2.5. Exercice..............................................................................................................................40
2.5.a. Avenir certain..............................................................................................................40
2.5.b. Avenir incertain..........................................................................................................43
Séance 5 : La Logique Marketing...................................................................................................44
I. INDRODUCTION.....................................................................................................................44
1.1. État d'esprit.........................................................................................................................44
1.1.a. Les consommateurs....................................................................................................44
1.1.b. Notion de besoin.............................................................................................................44
1.2. Logique Marketing.............................................................................................................45
1.2.a. Notion de marché........................................................................................................45
1.2.b. Finalité........................................................................................................................47
Page 4 sur 97
Sommaire
II. LE PRODUIT............................................................................................................................48
2.1. Grandes tendances..............................................................................................................48
2.2. Zone de recherche – Équilibrage........................................................................................48
2.3. Courbe de vie d'un produit.................................................................................................49
2.4. Innovation..........................................................................................................................51
III. PRIX........................................................................................................................................52
IV. PUBLICITE – COMMUNICATION.......................................................................................53
4.1. Rôle et stratégies................................................................................................................53
4.2. Plan d'une campagne publicitaire.......................................................................................54
4.2.a. Recueil d'informations................................................................................................54
4.2.b Objectifs......................................................................................................................54
4.2.c. Réalisation publicitaire...............................................................................................54
4.2.d. Media planning...........................................................................................................55
4.2.e. Contrôle et vérification...............................................................................................55
4.3. Trois zones de recherche....................................................................................................55
V. LA DISTRIBUTION.................................................................................................................55
5.1. Franchisage........................................................................................................................56
5.2. Merchandisage...................................................................................................................56
Séance 6 : La Logique Sociale - Sociétale.......................................................................................58
I. ORIGINES.................................................................................................................................58
1.1. Augmentation spectaculaire des responsabilités sociales de l'entreprise...........................58
1.2. Changement de paradigme.................................................................................................58
II. OUTILS.....................................................................................................................................59
2.1. Les besoins.........................................................................................................................59
2.2. Historique...........................................................................................................................60
Séance 7 : Management Décisionnel...............................................................................................61
I. INTRODUCTION......................................................................................................................61
1.1. Rôle informationnel...........................................................................................................61
1.2. Rôle de coordination..........................................................................................................61
1.3. Rôle de contrôle de gestion................................................................................................62
Séance 8 : Stratégie...........................................................................................................................64
I. MODELE THEORIQUE............................................................................................................64
II. TYPOLOGIE DES STRATEGIES...........................................................................................66
2.1. Stratégie induite VS Stratégie construite...........................................................................66
2.2. Les stratégies intensives.....................................................................................................66
2.3. Les stratégies intégratives..................................................................................................67
2.3.a. Possibilité 1 : stratégie intégrative en amont..............................................................67
2.3.b. Possibilité 2 : stratégie intégrative en aval. ...............................................................67
2.3.c. Possibilité 3 : stratégie intégrative horizontale ..........................................................67
2.4. Stratégie par diversification...............................................................................................68
2.4.a. Stratégie par diversification concentrique..................................................................68
Page 5 sur 97
Sommaire
2.4.b. Stratégie par diversification horizontale.....................................................................68
2.4.c. Stratégie par diversification conglomérale.................................................................68
2.5. Les stratégie de Porter........................................................................................................68
2.5.a. Stratégie de low-cost..................................................................................................68
2.5.b. Stratégie de différenciation.........................................................................................68
2.5.c. Stratégie de recentrage................................................................................................68
2.6. Les stratégies Corporate.....................................................................................................68
Séance 9 : Le management de la créativité....................................................................................70
I. QUOI ?.......................................................................................................................................70
1.1. Définition...........................................................................................................................70
1.2. Créativité collective...........................................................................................................70
1.2.a. Mécanismes................................................................................................................70
1.2.b. Principes.....................................................................................................................71
II. POURQUOI ?...........................................................................................................................71
2.1. Changement.......................................................................................................................71
2.2. Prise en compte de la complexité du monde......................................................................71
2.3. Période exceptionnelle sans équivalent..............................................................................71
III. COMMENT INTRODUIRE UN MANAGMENT DE LA CREATIVITE ?..........................72
3.1. Créativité état d'esprit.........................................................................................................72
3.2. Créativité – Innovation.......................................................................................................72
3.3. Créativité – Processus........................................................................................................72
3.4. Management de la créativité..............................................................................................72
Conclusion.........................................................................................................................................73
TD 1 ENONCE – COMPTABILITE GENERALE.......................................................................74
TD 1 CORRIGE.................................................................................................................................75
TD2 ENONCE – CHOIX D'INVESTISSEMENT........................................................................80
TD 2 CORRIGE ................................................................................................................................82
TD 3 ENONCE – COÛTS PARTIELS ET DIRECT COSTING.................................................87
TD 3 CORRIGE................................................................................................................................89
TD 4 – ENONCE : Cas Montabert ................................................................................................92
TD 4 – CORRIGE..............................................................................................................................93
Page 6 sur 97
Déroulement du module
DÉROULEMENT DU MODULE
I.
Approche économique de l'entreprise (économiste)
II.
Approche systémique de l'entreprise (sociologue)
III.
Gestion financière
IV.
Investissements et choix d'investissement
TD1
Comptabilité
TD2
Problèmes d'investissement
TD3
Comptabilité analytique – Fonctionnement de la Bourse
VI.
Logique Marketing
VII.
Produit – Service – Prix
VIII.
Communication - Distribution
TD4
Marketing
IX.
Gestion sociale – Rôle de la Direction Générale
X.
Stratégie
XI.
Conclusion – Management de la créativité
Page 7 sur 97
Bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
Gestion
 Gestion, Edition Vuibert, Barenger, Helfer, Orsonie, Peretti
Finance
 Finance d'Entreprises, Edition Dalloz, Pierre Vernimen
 L'essentiel de la Finance à l'usage des Managers, Edition d'organisation, Pierre Cabane
Marketing
 Marketing Management, Edition Publi Union, Kotler, Dubois.
Gestion sociale
 Gestion des ressources humaines, Edition Vuibert, Perreti
Stratégie
 Management, Stratégie et Organisation, Edition Vuibert, Hefer, Kalicka
 Management de la Créativité dans l'Entreprise, Edition Economica, Didier Bardin
Page 8 sur 97
Approche économique de l'entreprise
SÉANCE 1 : APPROCHE ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE
I. L'ENTREPRISE
1699 : pour la première fois, le terme entreprise apparaît dans un document officiel pour
parler d'une entreprise de boulange. A l'époque, il s'agissait de manufactures par opposition aux
entreprises commerciales/économiques. La notion d'entreprise s'est amplifiée au cours du XIXe
siècle. Ce terme phagocyte tous les secteurs d'activité d'un pays et en France, on compte plus de 4
millions d'entités qui peuvent s'appeler ''entreprises''.
On dispose de cinq critères pour réduire le terme :
•
Autonomie de décision : pouvoir de choisir sa stratégie (ex Renault : siège social, fabriquant,
distribution, centre de recherche, …=> plus d'un millier de structures mais le critère d'autonomie est dévolu au
siège social. Il existe une seule entreprise Renault, les autres structures du groupe sont des établissements).
En France, on a donc plus de 4 millions d'établissements mais plus que 3,4 millions d'entreprises.
•
Mise en commun d'éléments humains, techniques ou financiers mais il y a des autoentrepreneurs et des entreprises de fait. Possibilité de créer une entreprise sans
apport financier.
•
But : l'entreprise a toujours une finalité : produire un bien, rendre un service
•
Mobile : porte le but. En capitalisme, le mobile, c'est le profit. D'autres mobiles sont
possibles : rendre un service à la communauté, mobile personnel. Le mobile ''profit''
a tendance à perdre l'importance
•
Temps : l'entreprise lorsqu'elle est créée ne doit pas avoir de limite de vie à court
terme. Volonté de perdurer (par opposition à l'exemple des magnétoscopes japonais, trou législatif)
Page 9 sur 97
II. CIRCUIT ECONOMIQUE
Les agents économiques (à l'intérieur du cercle) sont soumis à des perturbations
extérieures.
7
1
6
7
2
1
5
2
3
5
4
6
4
3
Agents économiques en France :
1. entreprises
2. ménages essentiellement consommateurs mais aussi producteurs
3. système financier : banques & crédits
4. administrations publiques : offrir des services non marchands à l'ensemble économique
(ex : Sécurité Sociale)
5. administrations privées : offrir un service à certains agents particuliers (ex : associations)
6. assurances : des biens et du matériel + assurance vie
7. le reste du monde : si installé en France depuis moins d'un an
Page 10 sur 97
Environnements perturbateurs :
1. environnement économique
2. environnement juridique (a tendance à devenir un des environnement majeurs
venant perturber) (cf. exemple de l'entreprise de faïence à Limoges qui veut exporter aux USA)
3. environnement politique
4. environnement social (chômage, pauvreté, …)
5. environnement culturel : de plus en plus important. Prendre du recul avec la
mondialisation et ne pas faire preuve d'impérialisme culturel (cf. pub pour Aspirine des USA
en Afrique)
6. environnement financier
7. environnement écologique
Conclusion
Attention aux blocages juridiques ! Les environnements ''gadgets'' sont devenus des
environnements majeurs. Tenir compte de l'extrême diversité des environnements implique des
logiques différentes et complexes.
Équation fondamentale d'équilibre d'un système économique
Y + Imp = C + I + Exp
Y : Production
C : consommation
Exp : Exportation
Imp : Importation
I : Investissement
C'est à partir de cette équation que les gouvernements gèrent leur pays. Il faut surveiller la
logique et la cohérence de cette équation.
En introduisant la Valeur Ajoutée, VA, comme la différence entre la production et la
consommation intermédiaire, soit
VA = Y - C I
Il vient l'équation modifiée :
VA + Imp = CF + I + Exp
avec CF la consommation finale.
Page 11 sur 97
Notion de PIB
PIB = ∑ VA
PIB français actuel ~ 2 550 milliards $
Chine : 6 000 milliards $ et USA 15 000 milliards $
PIB/habitant:34 000$/habitant en France (soit le 25° rang mondial)
Cette représentation simplificatrice a des inconvénients dans la mesure où :
•
Elle est non neutre : accorde du pouvoir aux assurances.
•
Le système économique ne peut fonctionner que s'il y a des échanges entre les
agents. On ne mesure pas ce qui circule à l'intérieur des agrégats.
•
On valorise les échanges sur des critères quantitatifs mais pas qualitatifs (qualité du
contrat de travail par exemple). Sont mises au même niveau une entreprise
fabriquant des armes et une entreprise œuvrant pour la collectivité.
On ne prend pas en compte les échanges non monétaires (ex : parents qui s'occupent de
leurs enfants sans faire travailler un tiers, ou bénévolat)
Il faudrait introduire la notion de Bonheur Économique Brut ?
III. CRITERES SIMPLES DE SEGMENTATION DES ENTREPRISES
Il s'agit maintenant de s'intéresser à l'agrégat des entreprises et de trouver des
répartitions , mais attention, en économie, il faut toujours envisager les autres agents
économiques.
3.1. Activité de l'entreprise
Segmentation des entreprises en trois secteurs d'activité :
→ primaire : pêche, agriculture, cueillette
→ secondaire : industrie
→ tertiaire : service
Répartition des entreprises en fonction de l'activité, en France, du point de vue de l'effectif
I
II
III
1980
8%
35%
57%
2010
3%
22%
75%
Page 12 sur 97
En France, on a assisté à une tertiarisation brutale et directe avec peu de passage dans le secondaire (contrairement aux
Etats-Unis et à l'Allemagne). Actuellement, émergence d'un secteur quaternaire IV → hautes technologies.
Attention à faire la différence entre secteur et branche. Par exemple, l'entreprise Peugeot a pour
secteur principal : l'automobile mais Peugeot appartient à d'autres branches : cycle, par exemple.
L'INSEE s'appuie sur une segmentation en 16 secteurs d'activité et 72 branches d'activité.
 1. Agriculture

I.  2. IAA(Industrie AgroAlimentaire)
 3. Energie

 4. Industrie d'équipement (aéronautique,naval)
 5. Industrie automobile

II. 
 6. Industrie intermédiaire (sidérurgie, chimie)
 7. Industrie de consommation (textile)
 8. Construction
 9. Commerces

 10. Transports(routiers,TGV,Ariane)

 11. Activités financières

III.  12. Activités immobilières
 13. Services aux entreprises (LaPoste)

 14. Services aux particuliers (hôtels,restaurants)
 15. Santé, éducation, culture et loisirs

 16. Administration
Mais ceci demeure encore imprécis. Ce sont toujours des agrégats. Les plus pourvoyeurs
d'emplois sont :
•
santé, éducation, culture et loisirs
20%
•
services aux entreprises
17%
•
commerces
14%
3.2. Critères de taille
3.2.a. Effectif
Il doit être publié dans les comptes de l'entreprise. Il faut relativiser la taille de l'entreprise
avec le secteur d'activité!
Page 13 sur 97
Répartition des entreprises en nombre et en création de richesses en
France
Effectif
Répartition
Répartition en terme
de création de
richesses
Petites Entreprises
< 20
95%
35%
Grandes Entreprises
> 500
0,01%
35%
20 < effectif < 500
5%
30%
Moyennes entreprises
En terme de création de richesses, la répartition est sensiblement équilibrée.
Entreprise ayant le plus grand effectif en France
1. Carrefour
475 000 salariés
2. Sodexo
380 000 salariés
3. La Poste
310 000 salariés
Entreprise ayant le plus grand effectif dans le monde
1. Wal Mart
2 150 000 salariés
2. China National Petroleum (CNP)
1 675 000 salariés
3. State Grid (Chine)
1 600 000 salariés
4. Sinopec (Chine)
680 000 salariés
6. US Postal
620 000 salariés
8. Carrefour
475 000 salariés
3.2.b. Chiffre d'Affaire
On constate que PSA Peugeot/Citroën est le seul groupe industriel présent dans le top, ce
qui révèle l'évolution vers les secteurs des banques et de l'énergie.
Page 14 sur 97
Entreprise ayant le plus gros chiffre d'affaire en France
1. Total
187 milliards $
2. AXA
164 milliards $
3. BNP
130 milliards $
4. GDF Suez
5. Crédit Agricole
6. EDF
7. PSA PEUGEOT/CITROËN
8. Société Générale
< 100 milliards $
Entreprise ayant le plus gros chiffre d'affaire dans le monde
1. Wal Mart
420 milliards $
2. Royal Dutch Shell
380 milliards $
3. Exxon
4. BP
5. Sinopec (Chine)
6. CNP (Chine)
7. State Grid (Chine)
8. Toyata
9. Japan Post
10. Chevron
→ émergence spectaculaire des sociétés asiatiques.
3.2.c. Bénéfices
Entreprises réalisant plus de 30 milliards de bénéfices
1. Nestlé
34 milliards $
2. Gasprom (Russie)
32 milliards $
3. Exxon
30 milliards $
Page 15 sur 97
3.2.d. Pertes
Entreprises ayant subi des pertes supérieures à 15 milliards $ :
✗
2 entreprises immobilières aux USA
✗
1 entreprise d'électricité au Japon
✗
Bank of US
3.2.e. Principe capitaliste
Pour se protéger, il faut grossir.
On a deux moyens principaux de croissance :
✔ bloquer une partie des bénéfices pour investir → mode de croissance répandu mais
non spectaculaire
✔ fusionner, absorber d'autres entreprises → spectaculaire (cf. GDF Suez)
On a trois modes de fusion et d'absorption :
➢ fusion horizontale : L'objectif est de devenir le seul fournisseur d'un territoire donné
➢ fusion verticale : être maître de l'ensemble de son circuit économique
l'approvisionnement à la distribution)
(de
➢ fusion conglomérale (se diversifier)
3.3. Critères juridiques
3.3.a. Secteur privé
Une entreprise individuelle possède 2 inconvénients majeurs. Elle est créée spontanément :
✗
il n'y a aucune limite au risque financier pris
✗
limitation de l'apport financier (on ne peut pas faire appel à des capitaux extérieurs)
Pour pallier l'inconvénient de ne pas pouvoir faire appel à des capitaux extérieurs, il existe
les entreprises sociétaires, divisées en deux catégories :
✔ sociétés de capitaux (majoritaires en France, elles permettent de remédier aux deux inconvénients)
✔ sociétés de personnes
(on n'élimine pas le risque financier, cela permet de contrôler de grandes
entreprises avec très peu de capitaux)
Page 16 sur 97
Parmi les sociétés de capitaux (limitant ainsi les risques financiers pris par les créateurs), on
distingue alors trois groupes :
✔ SARL (Société Anonyme à Responsabilité Limitée) (majoritaires en France et en
Allemagne) :
 il faut 2 personnes au moins (personne physique et/ou morale)
 il n'est pas nécessaire d'apporter d'argent : 1€. Pas de capital minimal
 la personne qui dirige est le gérant (il peut être minoritaire)
 les associés détiennent en fonction de leur apport des parts de l'entreprise
✔ EURL (Entreprise Uni-personnelle à Responsabilité Limitée)
 idem, sauf qu'une seule personne suffit pour la création. C'est la structure
qui succède au statut d'auto-entrepreneur
✔ SA (Société Anonyme). Structure plus complexe :
 il faut au moins 7 personnes (physiques ou morales)
 capital minimal de ~37 000€
 les personnes qui amènent de l'argent sont les actionnaires. C'est le seul
statut
juridique
autorisé
à
être
coté
en
Bourse.
On a alors 2 types de Direction :
➔ PDG dirige concrètement la SA. L’Assemblée Générale des
Actionnaires désigne un Conseil d'Administration (3 à 12
personnes) qui nomme un PDG, qui peut ensuite nommer un ou
plusieurs Directeurs Généraux.
➔ Conseil de Surveillance nommé par l'Assemblée Générale des
Actionnaires (AGA) qui nomme un Directoire soumis au vote de
l'AGA.
3.3.b. Secteur coopératif
C. Fourier et M. Owen
Le fonctionnement est basé sur l'individu et non sur l'apport financier. 1 individu = 1 voix.
→ agriculture (les plus grosses entreprises agricoles françaises sont des coopératives)
→ distribution (par exemple COOP)
→ industriel
→ banques et assurances (par exemple : les mutuelles du Mans)
Il s'agit de la structure correspondant le mieux à la situation actuelle : faire primer la qualité
sur la quantité.
Page 17 sur 97
3.3.c. Secteur public
Très ancien en France (sous Colbert). Il s'est développé sous la IIIe République.
1936 : Front populaire et nationalisation de l'Armement
1945 : autre courant de nationalisation (EDF, GDF, Renault)
Entre 1945 et 1981, pas de nationalisation mais augmentation du champ du secteur public.
1981-1985 : nouvelles nationalisations.
A partir de 1985, dénationalisation et diminution des moyens financiers du secteur public.
3.4. Propriété du capital
3.4.a. Entreprise familiale
Ceux qui apportent de l'argent sont ceux qui dirigent.
3.4.b. Entreprise technocratique
Grande entreprise avec séparation entre ceux qui apportent de l'argent et ceux qui dirigent.
3.4.c. Entreprise étatique
Les capitaux sont apportés et contrôlés par l'Etat (en Chine et au Maghreb).
3.4.d. Entreprise étrangère
Contrôlée par des capitaux étrangers au pays d'origine.
3.4.e. Filiale
Filiale : il faut que l'entreprise possède plus de 50% de l'entreprise en question.
Prise de participation : ~15/20% du capital. On peut contrôler l'entreprise si les titres sont
dispersés.
Page 18 sur 97
Analyse systémique de l'entreprise
SÉANCE 2 : ANALYSE SYSTÈMIQUE DE L'ENTREPRISE
Quelles sont les forces et les contre-forces dans l'entreprise ? Comment peut-elle perdurer ? Vision
de l'intérieur.
On adopte la démarche du créateur d'entreprise.
I. FONCTIONS : NECESSITES LOGIQUES
1.1. Le critère prioritaire
Prenons l'exemple d'une société de sidérurgie et d'une autre société travaillant dans les
jeux vidéos. La fonction de production d'acier est prioritaire pour la première alors que la fonction
de production n'est pas prioritaire pour la seconde, il s'agit de sélectionner les meilleurs jeux
vidéos.
1.2. Fonction et temps
La fonction doit être assurée en permanence ou de manière intermittente. Par exemple, du
point vue technologique, on ne peut pas arrêter les hauts fourneaux, il faut produire a minima.
En 1950, la fonction Recherche était prioritaire aux Etats-Unis, ce qui explique la
suprématie des Etats-Unis.
En Europe, il y a actuellement 4 fonctions prioritaires ET permanentes :
➢ Direction
➢ Production
➢ Distribution
➢ Logistique
Page 19 sur 97
Distribution
Extérieur
Direction
Clients
Production
Logistique
Fournisseurs
II. SERVICES : COMMODITES ADMINISTRATIVES
Quels sont les services à créer pour prendre en ligne de compte les fonctions prioritaires ?
Par exemple dans l'automobile, la fonction de productions s'appuie sur 20 à 40 services de
production :
✔ service personnel de production
✔ service producteur
✔ service design
✔ service ergonomie
✔ service achat
✔ service approvisionnement
III. STRUCTURE DE L'ENTREPRISE
C'est une question à traiter dès le départ pour avoir le squelette adéquat.
précaution d'avoir une structure qui puisse grandir avec l'entreprise.
Page 20 sur 97
Google avait pris la
3.1. Structure de fait (ou en étoile)
Les services sont créés en fonction de la
croissance. On a une multitude de services et de
rayons, ce qui peut très rapidement devenir
ingérable pour le centre (cf. chute des start-ups
dans années 2000)
Financier
Informatique
Export
3.2. Structure fonctionnelle
Organiser l'entreprise par grandes fonctions :
DIRECTION
Direction logistique
Direction distribution
Direction production
Cette structure peut évoluer dans le temps et est assez économe. Les inconvénients sont
les suivants :
✗
ne peut fonctionner qu'avec une économie stable
✗
nécessite l'arbitrage du positionnement des fonctions
✗
structure peu motivante (desséchante du point de vue humain)
3.3. Structure divisionnelle
La logique d'aujourd'hui ne sera pas celle demain (type de clientèle, zone géographique,
technologie utilisée, services rendus, …). Il est facile de rajouter/supprimer une branche et cette
structure est très motivante.
Les inconvénients sont :
Page 21 sur 97
✗
redondance (pas d'économie)
✗
risque de trop d'autonomie (éclatement)
✗
difficile de trouver à la création le critère le plus important
3.4. Structure matricielle
Il y a au moins deux critères qui semblent pertinents (par exemple la géographie et la
clientèle)
Zone
Clientèle
EU
Afrique
Asie
Amérique
Particuliers
Entreprises
Autres
3.5. Structure par projet (récente)
mieux.
Fonctionner en individualisant chaque projet proposé à l'entreprise et en calibrant au
–
Kourou
–
Ariane 21(Munich)
01 /2012 → 07/2015
10/2012 → 12/2014
Pour être plus performant, on fonctionne par projet. N projets => N mini-structures
calibrées.
Inconvénient :
fonctionne dans les secteurs porteurs mais attention au retournement de
conjoncture. En fin de projet, il peut ne plus y avoir de nouveau projet => réduction
des performances pour finir en même temps que l'arrivée d'un nouveau contrat.
✗
3.6. Structure en réseau (récente)
On mise sur l'agilité : avoir des mini-structures qui peuvent s'adapter à toutes les
conjonctures.
A
→
B
→
C
→
D
→
E
3.6.a. Avec orchestrateur
A gère le cheminement (cf. organisation des hôpitaux de Paris).
3.6.b. Avec aiguilleur
Rôle de conseil. Oriente le client vers la bonne entreprise du réseau.
3.6.c. Avec maillage
Chaque structure est capable de prendre en charge le client.
Page 22 sur 97
→
F
IV. ORGANIGRAMME – STRUCTURE
Il s'agit de la représentation théorique du pouvoir dans l'entreprise. Obligatoire dans toute
entreprise.
4.1. Pouvoir hiérarchique
Strates hiérarchiques
Pouvoir majoritaire mais en déclin
Avantages :
✔ très simple à mettre en place
✔ évite les redondances : postes clairement définis
✔ les décisions sont très bien répercutées de manière descendante
Inconvénients :
✗
les remontées sont parasitées. Multitude de supérieurs hiérarchiques
✗
pas de passerelle entre les personnes du même niveau
✗
il faut que le système soit accepté par tous. Certains souligneront que le
directeur ne peut pas tout savoir sur tous les domaines
4.2. Pouvoir mérité (ou justifié)
Le pouvoir est spécialisé.
DIRECTION
Direction Logistique
Direction Production
Direction Distribution
Très peu de strates hiérarchiques. Autant de supérieur que de services créés dans la
structure. Il faut que les gens se connaissent. Problèmes psychologiques chez les salariés.
Page 23 sur 97
4.3. Pouvoir déstructuré
A tendance à se développer. On se demande si les règles de conduite sont toujours utiles
puisque le pouvoir => abus de pouvoir => dysfonctionnements et mécontentements. Il s'agit de
donner le moins de valeur possible au pouvoir.
V. ORIGINE DE L'AUTORITE
Qui détient de droit l'autorité dans la structure?
C'est une source de conflits. Il faut clarifier les choses le plus tôt possible pour éviter toute
sorte de paralysie. Origines de l'autorité :
•
Système féodal : l'autorité est dévolue à quelqu'un, uniquement par le fait que c'est le
supérieur et qu'il détient du pouvoir. Il peut en user et en abuser comme bon lui
semble, il n'a pas à se justifier. Il ne doit pas justifier de critères rationnels pour son
choix de répartition du pouvoir. Système le plus fréquent dans les entreprises familiales.
•
Système autocratique (ou technocratique) : pouvoir ''mérité''. On veut pouvoir
rationaliser le choix d'attribution du pouvoir en se basant sur des critères pertinents :
niveau d'étude, expérience, … L'avantage est qu'il est explicable facilement. Critique :
le niveau d'étude n'atteste pas de qualité managériale. Deuxième critique : anhile
fortement le mérite personnel de ceux qui n'ont pas eu la chance pour diverses raisons
de poursuivre leurs études. De par leur mérite et leurs compétences, ils ont pu accéder
à des postes bien placés mais se voient barrés les plus hauts postes. Origine de
l'autorité très desséchante et qui pose des problèmes pour la croissance.
•
Pouvoir accepté (vs les deux précédents) : on délègue du pouvoir aux personnes qui
sont supposées être les plus compétentes pour gérer ce service, après consultation des
candidats.
Les trois systèmes cohabitent. Il y a de plus en plus d'entreprises de taille relativement
importante qui fonctionnent selon le troisième système d'autorité. Attention, une fois que le choix
a été fait sur l'origine de l'autorité, il est très difficile de revenir en arrière ! Attention aux faillites
dues au manque de confiance entre les employés. Le climat délétère émane de problèmes
d'autorité. Les gens ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur.
VI. SOCIOGRAMME
Représentation réelle du pouvoir, à ne pas confondre avec l'organigramme qui en est la
représentation théorique. Si l'entreprise fonctionne correctement, il n'y a pas besoin d'avoir un
sociogramme (qui en général est réalisé dans le secret). Sociogramme => problème de
cohabitation.
VII. CULTURE D'ENTREPRISE
L'entreprise doit véhiculer dès le départ des mythes, des héros, pour que l'entreprise soit
attrayante à la fois pour ceux qui y sont et les futurs collaborateurs potentiels.
Page 24 sur 97
La logique comptable et financière
SÉANCE 3 : LA LOGIQUE COMPTABLE ET FINANCIÈRE
Quels sont les divers champs de force qui peuvent exister à l'intérieur de cette cellule qu'est
l'entreprise ?
Ces forces se matérialisent à travers diverses logiques : financière, marketing, sociale, cohérence de
l'ensemble.
I. INTRODUCTION
Les logiques comptables et financières sont très anciennes (cf. hommes préhistoriques). Le système de
comptabilité pour l'entreprise s'est développé sensiblement en Italie au XIVe siècle sous l'effet de deux catégories de demandeurs :
•
les armateurs génois
•
les commerçants florentins
Les armateurs génois constataient qu'ils frétaient des bateaux de plus en plus chers et ils voulaient mesurer les risques
pris pour déterminer le juste prix. Les commerçants florentins ont constaté qu'ils étaient obligés d'embellir leurs échoppes, d'avoir
des stocks plus larges et plus diversifiés. Ils voulaient connaître qu'elle pouvait être la valorisation de leur patrimoine. Est-ce
rentable de dépenser autant pour valoriser son commerce?
Il s'agit de deux demandes différentes.
Les penseurs ont voulu réunir les deux demandes au sein d'un même système comptable :
le système comptable en partie double. Il a été libre pendant très longtemps. On pouvait le suivre
ou non. A la révolution industrielle, au XIXe siècle, on a l'amorce d'un système véritablement
comptable. Il faut trois principes de bases :
•
les entreprises doivent valoriser leur comptabilité selon la même unité monétaire.
•
Il faut que la durée de vie des documents comptables soit identique dans un même
pays. A peu près partout, à l'époque, c'était l'année. Il fallait établir une
comptabilité, une fois par an.
•
Caractère obligatoire.
A partir du XXe, cette obligation s'est institutionnalisée dans tout le monde occidental. En 1949, après la WWII, en France,
les pouvoirs publics ont été plus drastiques. Il faut organiser le système. Les entreprises doivent présenter leur comptabilité de la
On instaure le plan comptable. 1949 : premier plan comptable instauré en France.
Choc culturel pour les entreprises surtout les petites entreprises. Certaines entreprises
fournissaient des informations fausses, ne permettant pas ainsi une imposition équitable entre les
entreprises. Il fallait trouver des critères véridiques d'imposition des entreprises.
même manière.
En 1959 : institution du deuxième plan comptable. Simplification de la comptabilité.
Simplification qui a fonctionné jusqu'en 1982/83.
1982/83 : apparition de CEE. Il fallait un système commun à la CEE et se rapprocher de la
comptabilité allemande notamment. Il y a eu les changements technologiques : il fallait permettre
à la comptabilité de fonctionner rapidement avec l'outil informatique.
2006/07 : quatrième réforme de la comptabilité. Cohérence avec la comptabilité
américaine.
Page 25 sur 97
La comptabilité a tendance à paraître comme quelque chose de scientifique et cohérent. Il
s'agit d'un système dans lequel il ne peut pas y avoir d'échappatoire. C'est une erreur ! Le système
comptable s'appuie sur des systèmes logiques mais c'est du bricolage et n'est en aucun cas
scientifique. On aurait pu concevoir d'autres systèmes de comptabilité.
II. POURQUOI UN SYSTEME COMPTABLE ?
Il a été créé pour répondre à des demandes. Aujourd'hui, il répond à des demandes des
pouvoirs publics mais il y a d'autres demandes. Répondre à des utilisateurs potentiels et à des
utilisations.
UTILISATEURS
UTILISATIONS
- Les comptables et les financiers. C'est leur
outil de travail.
- informations sur la rentabilité, sur la
croissance, sur le potentiel de l'entreprise, etc.
- Les salariés
- émergence de formation comptable chez les
salariés, les quinze dernières années. Les
salariés souhaitent comprendre. Est-ce que leur
travail est en péril dans l'entreprise ? Prendre le
plus tôt possible les dispositions pour éviter de
perdre leur emploi => pérennité de l'entreprise.
- croissance des salaires
- travail et évolution de leur travail.
- Direction générale
- déterminer sa stratégie pour les temps à venir.
- Clients de l'entreprise
- avoir des informations sur la qualité des
produits, le temps de livraison.
- Les fournisseurs
- y a-t-il un risque d'impayé?
- Les banquiers
- solvabilité de l'entreprise
- montant maximal de prêt possible
- Les assurances
- déterminer les risques (et les primes en
conséquences)
- L’État
- déterminer le montant de l'impôt sur les
sociétés.
- Économistes, analystes
- comparer les entreprises entre
(croissance, travail, investissement, ...)
- Les actionnaires
- valeur des dividendes.
elles
Tous les enjeux du système comptable sont regroupés dans le tableau : le système
comptable doit fournir des informations à tous les utilisateurs, qui sont diversifiés. La comptabilité
doit fournir des informations très précises (impôts) ou alors des informations indicatives
(stratégie).
Page 26 sur 97
La coloration de la comptabilité française est liée aux pouvoirs publics. Aux USA, ce n'est pas le
gouvernement fédéral qui a imposé le système comptable, ce sont les actionnaires à la Bourse de New-York. Il a une coloration
fortement financière. Il a été élaboré par des financiers qui voulaient valoriser leurs actions. Aux Pays-Bas, ce sont des professeurs
d'économie. Chaque système dépend un peu de ceux qui le conçoivent, il y reste une coloration (fiscaliste en France).
III. LES LACUNES ET INCONVENIENTS DU SYSTEME COMPTABLE.
Il y a des colorations diverses entre les pays.
La comptabilité est un terme qui prête à polémique. Compter, c'est détenir du pouvoir,
avoir de l'importance. Celui qui compte doit rendre des comptes. Il faut faire preuve d'autorité.
A chaque fois dans la comptabilité, il faut faire des choix. Ce n'est pas un système
scientifique naturel. C'est un bricolage à élaborer à partir de certaines problématiques.
Par exemple, il faut évaluer le stock de matières premières. On a acheté une tonne de matières premières X, payée 100€ le
01/01/2011. On a racheté une autre tonne, payée 110€, le 01/07/2011. On a racheté une troisième tonne payée 120€, le
01/01/2012. Le 01/07/2012, un client commande pour fabriquer un produit lambda, qui va consommer une tonne du produit
premier X, livraison du produit le 01/01/2013. Question simplissime : à quel prix fixer la tonne de matière première que je vais
utiliser ? Première possibilité : méthode FIFO, First In First Out. On utilise la matière la plus ancienne => 100€). Deuxième
possibilité : méthode arithmétique, on détermine le coût moyen du stock de trois tonnes => 110€. Troisième méthode : LIFO Last In
Fist Out : il faut être le plus proche possible de la réalité. 120€. Quatrième méthode : il faut être le plus proche de la réalité, pas
celle d'il y a 6 mois. Demander au fournisseurs de X, le prix. Méthode du coût de remplacement : 130€. Cinquième méthode : la
réalité n'est pas de s'intéresser au 01/07/2012. Il faut s'intéresser au moment où on va livrer le client 01/01/2013. Coût
d'anticipation. 140€.
Cinq réponses possibles pour une seule question, ce qui peut changer la valeur du compte.
=> pertinence du système comptable.
Comment avoir un degré de précision avec autant de flou dans la comptabilité ?
IV. COMPTABILITE FRANCAISE ACTUELLE.
4.1. Principes fondamentaux
Le système français actuel est fortement fiscaliste. Il fonctionne selon un certain nombre de
principes de base :
•
principe de prudence : dans la comptabilité, on ne doit inscrire un produit positif
que lorsqu'on est sûr qu'il va se réaliser alors qu'on inscrit une charge même s'il
n'est pas certain que la charge va se réaliser. Cela n'existe pas dans le système
anglo-saxon
•
principe de continuité des exercices : on établit une comptabilité non comme si
l'entreprise devait cesser son activité mais comme si l'entreprise devait continuer
son activité.
•
principe d'indépendance des exercices : chaque année, l'entreprise doit présenter
une comptabilité. On ne modifie pas la comptabilité des années passées. Même si
cela ne correspond à la réalité, les années doivent être séparées. Si des opérations
se chevauchent, il faut les regrouper sur une seule année. Il faut scinder les
opérations. Une opération commençant en novembre et se finissant en février. Il
faut choisir une des deux années.
Page 27 sur 97
•
Principe d'homogénéité des méthodes utilisées : cf. chiffrage du stock.
•
Coût historique : il est demandé de valoriser des charges selon leur coût historique.
Les pouvoirs
publics ne rentrent pas dans le détail de la méthode utilisée. Si on valorise un stock selon une méthode, il faut
valoriser tous les autres stocks avec la même méthode.
Si on a acheté des bureaux, il y a 15 ans. La valeur des bureaux apparaît aujourd'hui avec la valeur d'il y a 15 ans
(on ne peut pas réévaluer). Il se référer au paiement d'origine. Différence avec la comptabilité anglo-saxon.
Principe de fidélité : premier et deuxième plan : sincérité et régularité (le fisc devait
montrer la preuve de non sincérité). Dans le troisième plan, on a remplacé avec le
principe de fidélité : représentation de la situation fidèle de l'entreprise. C'est le
renversement complet de la charge de la preuve. Si le fisc déclare que les comptes
ne sont pas fidèles, c'est à l'entreprise de produire les preuves de sa sincérité : épée
de Damoclès. Qu'est-ce qui est le plus fidèle dans le cas de l'exemple du stock? Cela
n'a aucun sens, fidèle par rapport à quoi? Un Ministre de l’Économie pourrait faire
rentrer de l'argent en taxant toutes les entreprises de non-fidélité !
•
4.2. Système de comptabilité français => liasse fiscale.
La liasse fiscale est constituée par trois documents physiques distincts :
•
le bilan : s'intéresse à la valeur patrimoniale de la comptabilité (cf. commerçants florentins)
•
le compte de résultat : mesurer les flux et les risques (cf. armateurs)
•
les annexes : documents informationnels qui visent à exprimer comment on a
respecté les principes fondamentaux de la comptabilité (quelle est la méthode
retenue pour évaluer le stock).
Il s'agit d'un document obligatoire que toutes les entreprises doivent produire une fois par
an. La durée de vie est d'un an dans presque tous les pays. On n'est pas obligé de commencer les
comptes au 01/01 d'une année N (cf. grande distribution => période de Noël ne permet pas de fermer le commerce pour
évaluer le stock).
4.2.a. La comptabilité générale
C'est la seule qui est obligatoire, elle s'appuie essentiellement sur le passé et elle est
ouverte à tout le monde dans l'entreprise et à l'extérieur, elle n'est jamais prévisionnelle.
4.2.b. D'autres systèmes comptables non obligatoires
Comptabilité analytique : orientée sur le présent. Le but est d'essayer de comprendre
quelles sont les forces et faiblesses de l'entreprise à l'heure actuelle. Elle intéresse essentiellement
le chef d'entreprise : essayer de voir s'il peut améliorer la réalité d'aujourd'hui.
Comptabilité budgétaire : elle est tournée vers le proche futur de l'entreprise. Elle n'est
aussi tournée vers l'extérieur que la comptabilité générale.
La seule comptabilité obligatoire est la comptabilité générale. La comptabilité est de plus en
plus utilisée par des interlocuteurs différents. C'est une preuve en justice, c'est un document qui
s'archive (10 ans minimum). Permet de suivre l'évolution de ce qui s'est passé dans l'entreprise.
Page 28 sur 97
A chaque opération, le bilan et le compte de résultat sont modifiés. Les documents bougent de
manière simultanée. Il s'agit des deux prochains paragraphes.
V. LE BILAN
Deux manières de caractériser le bilan d'une entreprise. Deux visions de l'actif et du passif.
BILAN
ACTIF
1. Tout ce que l'entreprise possède
PASSIF
1. Tout ce que l'entreprise doit à court, moyen
et long terme
RESULTAT D'ACTIVITE
2. Utilisation faite des fonds.
2. Origine des fonds manipulés par l'entreprise
Le bilan est toujours équilibré. Ce n'est pas à ce niveau qu'il y a création de richesses.
Par exemple : une SARL avec capital de 1 000€. Un client passe une commande pour un jeu vidéo de 15 000€. On a acheté
un ordinateur payé 1 500€, on a emprunté, à une banque, 4 000€, on a emprunté 2 000€ à des amis, achat de fournitures à payer 1
500€.
Avec la première définition, en cas de faillite, l'entreprise devra bloquer 1 000€, c'est dans ce qu'elle doit. Avec la seconde
définition, c'est l'origine de fonds.
Avec la première définition, on a :
BILAN
ACTIF
PASSIF
* Client : 15 000€
* Ordinateur : 1 500€
* Capital social : 1 000€
* Emprunt bancaire : 4 000€
* Emprunt auprès d'amis : 2 000€
* Dettes fournisseur (fournitures) : 1 500€
16 500,00 €
8 500,00 €
Il manque 8 000€
Résultat bénéficiaire : 8 000 €
Page 29 sur 97
On m'offre 1 000€ pour mon anniversaire. Je les mets dans la caisse :
BILAN
ACTIF
PASSIF
* Client : 15 000€
* Ordinateur : 1 500€
* CAISSE : + 1 000€
* Capital social : 1 000€
* Emprunt bancaire : 4 000€
* Emprunt auprès d'amis : 2 000€
* Dettes fournisseur (fournitures) : 1 500€
17 500,00 €
8 500,00 €
Résultat bénéficiaire : 9 000 €
Il y a des opérations qui modifient soit le passif, soit l'actif. D'autres opérations peuvent
modifier les deux.
On ne peut pas rester sur cette approche qui reste trop vague. Si chaque entreprise
présente en ordre dispersé, c'est difficile à lire. Les pouvoirs publics ont imposé un ordre du bilan.
Le critère principal de segmentation retenu pour le bilan est le facteur temps. En haut de l'actif et
en haut du passif, ce qui est à moyen et à long terme. Ce qui est à court terme est en bas. Le
deuxième critère est la nature du poste.
C'est la photographie à un moment donné de la situation financière d'une entreprise. On
voit toute l'échelle de temps : du court au très long terme.
Page 30 sur 97
BILAN
1. Immobilisation
incorporelle : biens
qui ont une valeur
qui n'a pas de prix
de
marché.
Exemples :
le
brevet, valeur d'un
fond de commerce
(prix
au
m²
mesurable mais la
valeur du fond de
commerce (travaux,
aménagement,...). Il
va prendre de la
valeur, mais il n'y a
pas de prix de
marché, on ne peut
pas constater cette
augmentation.
ACTIF
PASSIF
Actifs immobilisés :
Capitaux propres (argent bloqué à long terme) (capital
social, tout en haut)
2. Immobilisation
corporelle : liée à la
valeur
d'achat.
Facture
des
ordinateurs, de la
voiture. Il y a un
prix. On met cette
valeur. C'est le prix
d'acquisition.
3. Immobilisation
financière : (en bas
des
immobilisations) :
durée de vie moins
longue que les 2
précédentes.
Lorsque l'entreprise
achète des actions,
elle doit spécifier si
elle le fait à des fins
spéculatives, auquel
cas, c'est un actif
circulant ou parce
qu'elles veut garder
les actions dans le
porte-feuille (pour
faire une fusion par
exemple)
Actifs circulants : client, caisse,
1.
Valeurs
d'exploitation (cad
le stock). Ce n'est
pas pour le garder.
Par exemple du lait,
c'est périssable ou
le stock outil en
sidérurgie
Page 31 sur 97
2. Créances clients :
l'argent que doivent
les clients. Ils n'ont
pas
payé
l'intégralité de ce
qu'ils devaient. On a
accordé des délais.
3.
Disponibilités :
liquidité,
argent
disponible
dans
l'entreprise, argent
dans la caisse, le
compte
bancaire,
placements à cours
terme à la Bourse,
achat d'or.
1. Capital social
(dette ultime) : dès
que l'entreprise est
enregistrée,
on
l'utilise. Il n'est pas
bloqué. On liquidera
l'entreprise
en
vérifiant si cette
somme existe. S'il
ne reste pas assez
d'argent,
on
demandera
aux
actionnaires et aux
associés de fournir
la
somme
nécessaire
pour
avoir la garantie. S'il
reste de l'argent, on
rétrocède
les
sommes restantes.
2. Les réserves :
argent bloqué pour
augmenter
la
puissance de feu.
Être plus compétitif
dans l'avenir. Il faut
qu'il y ait eu des
résultats
bénéficiaires. La loi
oblige à bloquer au
moins 1/20 du
résultat
bénéficiaire =>
Réserves
Obligatoires , qui
ont l'avantage pour
les contractants de
l'entreprise
d'augmenter
la
garantie
de
l'entreprise.
Réserves
statutaires : éviter le
choix draconien des
réserves
facultatives.
Réserves
Facultatives :
chaque année, en
fonction
des
résultats, on en
bloque une partie
ou pas.
3.
Résultat
d'activité :
zone
tampon :c'est
l'élément qui boucle
le bilan et le compte
de résultat.
+ bénéficiaire
- déficitaire
A la limite entre les
capitaux propres et
les dettes.
Calculé
après
impôts
sur
les
sociétés.
Dettes : Emprunts bancaires (durée connue)
Emprunts auprès d'amis.
1. Vis à vis des
Banques :
long
terme et court
terme
2. Vis à vis des
fournisseurs : on n'a
pas
payé
l'intégralité
des
factures.
C'est l'inverse des
créances clients.
3. Autres dettes :
* dettes fiscales IS
(Impôts sur les
Sociétés)
* dettes sociales :
on paie le salaire
nette déduit des
charges. Il faut
payer les charges
salariales auprès de
la Sécurité Sociale,
de l'URSSAF
* les dividendes
versés
aux
actionnaires et aux
associés.
Dans chaque bloc, on respecte cette organisation temporelle.
On s'aperçoit que la structure du bilan est plus complexe. On peut avoir des subventions par exemple dans les PED.
Attention à la différence les subventions d'exploitation (passer une cap d'exploitation difficile : du mal à payer les salaires) ou
subventions d'équipement et faire la différence entre prêt et don. Les subventions ont lieu si l'Etat considère que la faillite de
l'entreprise est dommageable pour la région. Les banques ont reçu de l'argent prélevé sur les deniers publics. La ligne subvention a
explosé chez les banques américaines.
Dexia avait reçu 6 milliards d'euros mais cela n'a pas été suffisant.
La segmentation suivante est imposée par les pouvoirs publics :
BILAN
ACTIFS
Année n
Valeur
Amortiss
d'achat
ement et
(historicit Provision
é d'achat
Année n-1
Valeur
nette
(par
différe
nce
des
colonn
es
précéd
entes)
Attention au contrôle
fiscal.
Valeur nette.
PASSIF
Année n
Année n-1
Résultat
avant
répartitio
n du
bénéfice
Résultat
après
répartitio
n du
bénéfice
Résultat
avant
répartitio
n du
bénéfice
1 000
0
Résultat
après
répartitio
n du
bénéfice
Problèmes de l'amortissement et de provision. Notion fondamentale de la comptabilité, qui
est vérifiée de manière systématique lors des contrôles fiscaux.
Les deux termes désignent une perte de valeur du bien. Il y existe une très grande
différence. L'amortissement désigne une perte de valeur sure et certaine, liée la plupart du temps
à l'usure du temps (par exemple : achat d'une voiture). Les pouvoirs publics contrôlent la manière
dont une entreprise amortit un bien. Plusieurs possibilités d'amortissement :
•
Amortissement linéaire : amortissement de la même valeur année après année.
Les
pouvoirs publics déclarent qu'une voiture dure 5 ans. On amortit de 20% par an. Pour un ordinateur à 4 000€,
année n : 1 000€ d'amortissement => valeur nette 3 000€. Année n+1 : 2 000€. Et à l'année n+3 : 0€. Le fisc ne
les prend plus en compte mais on peut continuer à les garder ! Donc une entreprise peut avoir 0 comme
immobilisation corporelle. Les biens ont été amortis et n'ont plus de valeur fiscal .
C'est une arme
puissante et une stratégie du chef d'entreprise. On peut amortir moins que la
norme pou rendre l'actif supérieur au passif pour faire apparaître un bénéfice fictif
(afin de vendre plus cher, l'entreprise).
•
Amortissement dégressif : les pouvoirs publics fixent toujours une durée de vie mais
aussi les taux de dégressivité (50%, la première année, 30%, la deuxième, 20% la
troisième).
•
Amortissement progressif : c'est l'inverse du dégressif : 20% puis 30% puis 50%.
•
Amortissement calculé : le fisc trouve un système d'amortissement proche de la
réalité. Le but n'est pas de matraquer les entreprises mais d'être proche de la
Page 32 sur 97
moyenne et vérifier que les entreprises respectent cette logique.
Par exemple, dans
l'industrie navale, un méthanier s'amortit sur 16 ans et les taux ont été élaborés par des ingénieurs. Puisqu'on a
un rapport fiable, certifié par les spécialistes, on applique l'amortissement variable
Cependant, il y a une marge de manœuvre. On ne peut pas rentrer dans la spécificité de
toutes les entreprises. Si l'ordinateur est l'outil quotidien pour une entreprise informatique, on
peut les amortir plus rapidement mais on ne peut pas changer de méthode.
L'amortissement : perte de valeur sûre et certaine.
VI. LE COMPTE DE RESULTAT
Dans la réalité, les deux documents bilan et compte de résultat varient de manière
simultanée.
Le compte de résultat analyse les flux. Tout ce qui est au dessus d'un an n'intéresse plus le
compte de résultat. Il s'agit de faire la somme de tous les flux sur l'année. Et cette information sera
oubliée car stockée dans le bilan. Il se limite à l'année : aucune valeur historique. Nul besoin de
mettre des compteurs. On repart avec les compteurs remis à zéro.
La classification ne se fait pas avec le facteur temps, car la durée de vie est d'un an
maximum. On prend une autre segmentation. Différence sur la présentation. Le tableau présente
la situation en France.
Il peut se présenter sous la forme d'une balance :
Page 33 sur 97
COMPTE DE RESULTATS
01/01 – 31/12
CHARGES
Année n
PRODUITS
Année n-1
Année n
I. Exploitation
- achat de marchandises (Δ
stock=stockInitial –
stockFinal) positif ou négatif
selon la politique de
l'entreprise
- achat de matières
premières, de produits finis
- autres charges externes :
gaz, électricité, cabinet
comptable, loyer, publicité
- charges internes
* impôts et taxes
(montant de tous les impôts
et taxes que l'entreprise se
doit de payer
régulièrement) : taxes
foncières, professionnels,
d'apprentissage, TVA, …
* frais de personnel
(salaire et charges sociales)
- dotations aux
amortissements et aux
provisions (seul poste qui ne
correspond pas réellement
à une sortie d'argent). Y
faire figurer la perte de
valeur réelle correspondant
à l'année
I. Exploitation
- Ventes
- Productions vendues
(biens/services)
- Productions non vendues /
en cours de fabrication
II. Financières
- taux d'intérêt des prêts
II. Produits financiers
- plus-value due aux taux de
change
III. Exceptionnelles
III. Exceptionnels
N'ont rien avoir avec
l'entreprise. Par exemple,
vente d'un terrain, dans le cas
d'une entreprise informatique
Résultat d'activité avant Impôt sur les Sociétés
(33% en France)
Résultat d'activité après Impôt sur les sociétés.
Page 34 sur 97
+
+
-
Année n-1
L'IS est de 33% en cas de bénéfices. Il est moindre si le résultat d'activité est déficitaire.
On vérifie que les sommes qui permettent d'équilibrer le compte de résultat sont les
mêmes sommes qui permettent d'équilibrer le bilan. Pas de déséquilibre possible.
VII. ANALYSE FINANCIERE
L'intérêt de l'analyse financière consiste à partir de ces outils communs aux entreprises du
monde entier est d'améliorer l'information sur l'entreprise.
Faire un toilettage du bilan s'il vient d'autres pays (opérations de leasing à prendre en
compte, …).
7.1. Les soldes intermédiaires de gestion
C'est un filtre que l'on met uniquement sur le compte de résultat. Ces éclairages judicieux
donnent des informations plus précises. Par exemple, on veut déterminer le montant du Chiffre
d'Affaire de l'entreprise.
CA = Ventes + Productions Vendues
* La notion de production est :
Prod. = Prod. Vendue + Prod. non vendue + Prod. immobilisée
(Production immobilisées = en cours de production)
* La marge commerciale ne se produit que pour une entreprise qui a une activité
commerciale :
MC = Ventes – Achats marchandises ± Δ (stock)
* Notion de Valeur Ajoutée :
VA = CA + autres Prod. - Σ (Achats) ± Δ (stock) + autres charges externes
Si VA < 0, l'entreprise court à la faillite.
* L'Excédent Brut d'Exploitation (EBE) :
EBE = VA + Subvention d'exploitation – (Impôts et Taxes + Frais de personnel)
Qui profite de la richesse créée ? L'entreprise ? Oui si la VA et l'EBE sont sensiblement
égaux mais attention, cela risque de mécontenter les salariés (qui voudront augmentation) et le
fisc qui lancera des contrôles fiscaux.
7.2. Ratios
Rapprocher deux valeurs par quotient.
Page 35 sur 97
7.2.a. Les ratios financiers
On s'intéresse uniquement au bilan. On raisonne en pourcentage. On compare avec la moyenne
des entreprises du même secteur d'activité.
Segmentation en trois points :
•
Les ratios de structure financière : regard pertinent sur la façon dont l'entreprise est
structurée. On raisonne en pourcentage. On compare avec la moyenne des
entreprises du même secteur d'activité.
BILAN
•
60,00%
•
40,00%
•
40,00%
•
60,00%
•
Les ratios de solvabilité financière : très suivi par les banques.
capitaux propres
actifs immobilisés
•
Les ratios d'autonomie financière : intéressent ceux qui possèdent l'entreprise
capitaux propres
montant total des dettes
>1
=> autonome
<1
=> risque de perte de contrôle de l'entreprise
7.2.b. Les ratios de gestion
Ils s'appuient à la fois sur le bilan et le compte de résultat :
•
ratio de rotation des stocks : plus le stock tourne vite, plus on est performant.
Stock moyen matières premières
∗365
Achat de marchandises
avec le stock moyen :
Stock moyen=
On obtient un nombre de jours.
Stock Initial +Stock Final
2
Par exemple 60, cela signifie que le stock est renouvelé tous les 60
jours.
•
rotation des créances clients :
valeur nette des créances clients
∗365
CA
Si on a 90, cela signifie qu'on accorde un délai de paiement en moyenne de 90 jours.
Page 36 sur 97
rotation des dettes fournisseurs :
•
dettes fournisseurs
∗365
achats auprès de ces mêmes fournisseurs
Les fournisseurs ont un délai moyen de paiement.
Il faut alors comparer la rotation des créances clients et la rotation des dettes fournisseurs.
7.2.c. Les ratios de résultat ou de rentabilité
Ratio de résultat d'activité :
•
résultat d ' activité avant ou après IS
CA
Attention, ce n'est pas la rentabilité de l'entreprise.
Ratio de rentabilité économique :
•
EBE
Montant total de l ' actif
On obtient un résultat qui signifie la rentabilité économique réelle de l'entreprise.
Ratio de rentabilité financière :
•
EBE−Charges financières
Montant total des capitaux propres
Cette rentabilité est à comparer à d'autres entreprises.
7.3. Fonds de roulement et besoins en fond de roulement
On réfléchit sur l'équilibre de financement de l'entreprise. Équilibre de financement :
financer le court terme par des capitaux destinés au court terme, financer le long terme avec des
capitaux à long terme.
L'entreprise peut être en danger en cas de mauvais équilibrage (problématique des agences
de notation : maintient-on le triple A?)
FRPropre = Capitaux propres - Actifs immobilisés
FRPermanent = FRPropre + Dettes bancaires à long terme
Le besoin en fond de roulement. L'entreprise considère que pour fonctionner, elle a besoin
de trois éléments de base :
•
clients
•
fournisseurs
•
stock
Page 37 sur 97
Besoin en fond de roulement = Valeurs exploitation + Créances – Dettes Fournisseurs
Une entreprise à grand besoin en fond de roulement est une entreprise qui présente plus
de risques.
Marge brute d'autofinancement (MBA) = Résultat d'activité après IS + Dotation aux
amortissements et Provisions ± cession d'actifs
A ne pas confondre avec l'autofinancement :
Autofinancement = MBA – dividendes de l'entreprise
Page 38 sur 97
Investissement et choix d'investissement
SÉANCE 4 : INVESTISSEMENT ET CHOIX D'INVESTISSEMENT
I. INTRODUCTION
L'économie divise l'investissement en deux catégories :
•
l'investissement en capital fixe
•
l'investissement en capital circulant
Quelle est la finalité de l'investissement ?
 Investissement de remplacement : un matériel défaillant
(on remplace par une machine si
possible identique ce qui est de plus en plus difficile dans notre économie).
 Investissement d'expansion : pour avoir une plus grande puissance de feu : mieux se
développer.
 Investissement de productivité : produire mieux !
On joue sur deux facteurs : consommer
moins de matières premières ; consommer moins de temps de main d’œuvre.
 Investissements sociaux : améliorer les conditions de travail dans l'entreprise,
qualité de travail, motivation des salariés, …
 Investissements stratégiques : investir pour mieux se positionner à moyen et long
terme (campagne qui joue sur l'image de marque de la société (et pas les produits))
=> mémorisation du nom de l'entreprise.
 Investissement d'innovation : se positionner en tant qu'entreprise à la pointe de son
secteur d'activité. Se distinguer de ses concurrents.
 Investissements obligatoires : en général imposés par l'Etat. Mesures pour protéger
les salariés, isoler les installations, respecter les nouvelles normes.
Il n'y a aucune règle d'investissement.
S'intéresser à l'origine de l'investissement :
✗
Constater une augmentation de la consommation.
✗
Changements importants dans le coût de la main d’œuvre et des matières
premières (par exemple, augmentation du cours de l'or => fabriquer un nouveau produit avec un matériau
qui ne soit pas de l'or et qui puisse satisfaire les clients).
✗
Arrivée d'argent.
✗
Imposé par un tiers : État ou profession qui se modernise.
Page 39 sur 97
II. CALCUL DE L'INVESTISSEMENT
2.1. Investissement et Rentabilité
Taux de Rentabilité
Temps
Représenter les différents investissements. Il ne faut pas regarder uniquement la rentabilité
mais aussi la finalité de l'investissement.
Pertinence du choix en fonction des objectifs, de la perception du marché. En général, les
investissements ne sont pas indépendants les uns des autres.
L'investissement optimal n'existe pas.
2.2. Frais de fonctionnement
Attention aux frais de fonctionnement. Est-ce que la nouvelle machine achetée demande
beaucoup de main d’œuvre ?
2.3. Durée de vie de l'investissement
Outre le prix d'acquisition, et les frais, il faut envisager la durée d'investissement. La durée
d'investissement est à comparer avec la durée de vie du bien (il serait incohérent de garder une
voiture 3ans, alors que le crédit est sur 10 ans).
2.4. Valeur résiduelle de l'investissement
Achat d'une machine, après x d'année d'utilisation, a-t-elle encore un prix de marché ?
Investissement dans une œuvre d'art.
2.5. Exercice
2.5.a. Avenir certain
•
Nous sommes une entreprise de jeu électronique qui doit investir 1 000 000€ dans du
matériel. Amortissement linéaire sur 5 ans.
•
Les responsables prévoient un coût opérationnel (~frais de fonctionnement) :
Année
Cout
opérationnel €
Année
Chiffre
d'affaire €
Page 40 sur 97
1
2
3
4
5
250 000
250 000
400 000
150 000
150 000
1
2
3
4
5
400 000
900 000
1 500 000
700 000
250 000
Délai moyen de paiement : 90 jours
•
Calculer la valeur de l'investissement sur 5 ans
Logique de trésorerie :
1
Entrées de
fonds €
* ¾ CA
2
300 000
3
4
5
6
675 000
1 125 000
525 000
182 500
100 000
225 000
375 000
175 000
62 500
Sous totaux 300 000
775 000
1 350 000
900 000
357 5000
62 500
Sorties de
fonds €
250 000
400 000
150 000
150 000
1 000 000
250 000
Attention, en France, il y a un impact fiscal : Impôt sur les Sociétés ΔIS
Logique fiscale :
Envisager des comptes de résultats prévisionnels.
Produits
CA
Charges
*Coût
opérationnel
* Dotations
aux
amortissement
s
* Δ Résultat
d'activité
1
2
3
4
5
400 000
900 000
1 500 000
700 000
250 000
- 250 000
- 250 000
- 400 000
- 150 000
- 150 000
- 200 000
- 200 000
- 200 000
- 200 000
- 200 000
- 50 000
+450 000
+ 900 000
+ 350 000
- 100 000
* ΔIS (50%)
- 25 000
+ 225 000
+ 450 000
+ 175 000
- 50 000
On va considérer que ΔIS est calculé à partir de 50 % du résultat d'activité. On compte les
chiffres en négatif : les chefs d'entreprise rachètent des sociétés déficitaires pour minorer le
montant de leur imposition.
On obtient l'impact fiscal de la nouvelle activité.
Page 41 sur 97
On revient à la logique de trésorerie :
1
Entrées de
fonds €
* ¾ CA
300 000
2
3
4
5
6
675 000
1 125 000
525 000
182 500
100 000
225 000
375 000
175 000
62 500
Sous totaux 300 000
775 000
1 350 000
900 000
357 5000
62 500
Sorties de
fonds €
ΔIS
250 000
- 25 000
400 000
225 000
150 000
450 000
150 000
175 000
- 50 000
Sous totaux 1 250 000
225 000
625 000
600 000
325 000
- 50 000
Flux de
liquidités
(entrées –
sorties)
+ 550 000
+ 725 000
+300 000
+32 500
+112 500
1 000 000
250 000
- 950 000
SOMME
+ 775 000€
Il faut faire attention à l'impact fiscal. On choisit l'investissement qui a la valeur absolue la
plus importante, mais attention aux durées de vie qui peuvent différer. On peut tronquer et
prendre la même durée de vie mais ce n'est pas très rigoureux non plus, il y aura aussi un impact
sur les années à venir.
A partir de quel moment je rembourse mon investissement de départ ? Ici, c'est au milieu
de l'année 3 .
Il y a deux autres méthodes. Ici, on raisonnait dans le futur en pensant que les valeurs
monétaires sont fixes. Deux autres méthodes :
•
VAN Valeur Actuelle Nette de l'investissement
VAN =−I 0+∑
Ft
F flux liquidités
i taux d'actualisation
Quelle valeur prendre pour choisir i ?
•
TRI Taux de Rentabilité Interne
I 0= ∑
Page 42 sur 97
t
(1+i)
Ft
(1+r )t
r taux de rentabilité (déterminé par interpolation en se reportant à des tables
financières).
La méthode la VAN privilégie les investissements à moyen et long terme et la méthode TRI
privilégie le court terme.
2.5.b. Avenir incertain
Deux sortes d'incertitudes :
•
l'avenir incertain probabilisable
•
l'avenir incertain non probabilisable. Correspond à quelque chose de réel et de
tangible. On fonctionne avec plusieurs scénarios.
Scénario Scénario favorable
Scénario moyen
Scénario Défavorable
Investis
sement
I1
100 000
0
30 000
20 000
5 000
25 000
I2
70 000
30 000
50 000
0
10 000
20 000
I3
60 000
40 000
50 000
0
30 000
0
Utiliser les méthodes issues de la théorie des jeux. En particulier, la méthode du
minimum de regrets. Il faut faire un calcul intermédiaire.
Si on choisit I1, aucun regret ; si on choisit I2, regret de 30 000, I3, regret de 40 000,
pour le scénario favorable. Faire idem pour le scénario moyen et pour le scénario
défavorable.
Ce qui importe, c'est de vouloir minorer les regrets => Choix de l'investissement
numéro 1
Mais il faut considérer d'autres points : l'impact psychologique sur les salariés face à
l'acquisition d'une nouvelle machine. Il faut aussi penser à investir dans les employés et les
satisfaire. Ne jamais oublier l'impact social et humain, qui n'est jamais évalué.
Page 43 sur 97
La logique marketing
SÉANCE 5 : LA LOGIQUE MARKETING
I. INDRODUCTION
1.1. État d'esprit
C'est une logique récente aux USA depuis 1950, plus récente que la logique comptable (cf.
marchands florentins). Il y a pléthore de produits et la problématique n'est plus de vendre mais de
faire en sorte que le consommateur achète notre produit et non celui du concurrent.
Il faut étudier quels sont :
•
les consommateurs
•
les besoins
1.1.a. Les consommateurs
Trois points essentiels à retenir :
•
le consommateur n'est pas forcément l'acheteur
•
le consommateur n'est pas forcément l'utilisateur
•
certains détails sont facilement oubliés par les ingénieurs : par exemple, celui qui
achète un service ou produit achète en général plus qu'un service ou une
fonctionnalité (il souhaite se démarquer, cf. exemple des tracteurs).
Exemple 1 : une société de vêtements féminins décide de se tourner vers un marché plus jeune. Les sondages auprès des jeunes
filles montrent qu'il y a une demande. La marque lance donc une nouvel gamme. Échec ! Les acheteurs sont les parents et non pas
les jeunes filles !
Exemple 2 : domaine high-tech. Un consortium franco-allemand a décidé de construire une nouvelle machine hyper sophistiquée.
Des entreprises ont financé le projet. Sont crées 3 prototypes. Après 6 mois, il n'y a eu aucun retour. Les ouvriers ont refusé
d'utiliser et d'installer ces machines trop compliquées. Il y avait un problème de formation : manuel d'utilisation de 1 800 pages en
anglais. Le consommateur n'est pas forcément l'utilisateur. Il aurait fallu faire une présentation plus simple avec des vidéos.
Exemple 3 : vente tracteurs à des agriculteurs. Présentation d'un nouveau modèle : très bien accueilli sur les salons. Machines très
performantes, mais les ventes ont été très limitées. Les tracteurs étaient de couleur grise, ce qui ne se voit pas dans un champ avec
le brouillard. Il fallait des couleurs vives. L'agriculteur n'achète pas uniquement un tracteur, il souhaite le montrer. Les ingénieurs
avaient oublié ce détail, alors que ces machines étaient particulièrement efficaces.
1.1.b. Notion de besoin
La qualité du produit n'est pas primordiale, c'est le besoin qui prime. Des produits très mal
conçus se vendent très bien.
Maslow1 a établi 5 types de besoins :
•
besoins physiologiques (manger, se loger, …)
•
besoins de sécurité (ne pas risquer d'être agressé, avoir un sentiment de quiétude)
1 Abraham Maslow, 1908 - 1970, psychologue américain, a établi la pyramide des besoins.
Page 44 sur 97
•
besoin d'appartenance (chaque individu a besoin d'appartenir à une famille, d'avoir
une tribu, un clan)
•
besoin de réalisation de soi (ne pas être un pion équivalent à un autre pion)
•
besoin d'estime de soi (aller vers des besoins qui ne sont pas du domaine de l'égo,
faire preuve d'empathie)
C'est une pyramide, au sommet de laquelle il y a l'estime de soi. Ce voyage dans les besoins
ne correspond absolument pas à la réalité. Certaines personnes ont besoin d'estime de soi pour se
réaliser alors qu'elles n'ont pas de sécurité.
1.2. Logique Marketing
C'est une méthode de plus en plus scientifique de détection et conquête rentable des
marchés de l'entreprise.
1.2.a. Notion de marché
Une chaîne commerciale banale :
 Client

Fournisseur →  Société → Grossiste → Détaillant → Consommateur final
 Diffuseur

Vente juridique (= vente commerciale)
Vente marketing
La vente juridique s'effectue au moment où le fournisseur vend au client ou au diffuseur. La
vente marketing s'effectue lorsque le produit atteint son dernier destinataire. Le marketing
demande de s'intéresser à l'ensemble de la chaîne. Le consommateur final doit être considéré
comme la priorité.
On peut segmenter le marché2 du point de vue économique :
1. Marché actuel de l'entreprise
2. Marché actuel de la concurrence
3. Marché actuel de la profession = Marchés 1 + 2
4. Marché des non-consommateurs relatifs : personnes qui n'achètent pas le service,
mais il n'y a aucune raison pour qu'elles ne l'achètent pas
5. Marché réel de la profession = Marchés 3 + 4
6. Marché des non-consommateurs absolus : personnes ayant une raison valable pour
2 Au sens économique le marché est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande ; au sens commercial large, le
marché comprend tout l’environnement d’un produit ou d’une entreprise : fournisseurs, clients, banques, Etat,
réglementations, technologie ; au sens commercial étroit, le marché est l’ensemble des consommateurs d’un produit
sur un territoire géographique délimité et sur un laps de temps précis. (Centre de ressources pour l'enseignement
professionnel en économie-gestion)
Page 45 sur 97
ne pas acheter le produit
7. Marché théorique de la profession = Marchés 5 + 6
8. Marché potentiel de l'entreprise = Marchés 2 + 4
Deux stratégies possibles à adopter :
✔ soit on prend des parts de marché aux concurrents
✔ soit on vise le marché 4 auquel on agrandit notre part de marché, mais on agrandit
aussi le marché global.
On agit sur un marché déjà existant :
•
marché porteur : entretenir la demande
•
marché en déclin : redynamiser
•
marché à régulariser (visites des musées se font essentiellement le week-end)
•
politique de démarketing si le marché est trop importante
•
politique de contre-marketing : annihiler un marché néfaste.
Il y a trois catégories de marché pour segmenter :
•
marché environnant (produits proches)
•
marché support (produits liés à notre service)
•
marché générique (qui se rapproche d'un type de besoin).
Par exemple, pour une entreprise vendant des stylos :
* marché environnant : crayons, ordinateurs
* marché support : papier, tableau
* marché générique : marché de l'écriture. Va-t-on vers des civilisations où l'écriture est encore importante ?
Un aspect essentiel : la détection du marché. Technique la plus répandue : les
questionnaires avec deux catégories :
•
Étude qualitative : questionnaire court, avec des questions ouvertes. Entre 50 et 200
personnes interrogées. L'objectif est de pouvoir déterminer les critères de
segmentation pertinents pour le marché.
•
Étude quantitative : approcher la réalité de la taille du marché. Prévoir des
questions ''filtres'' au début pour ne pas perdre de temps avec les personnes ne
correspondant pas à la cible. Questions fermées et traitement possible par
l'informatique. Porte en général sur l'analyse des marchés 2 et 4 (marché potentiel)
Page 46 sur 97
et leur taille
Il faut introduire des fiches signalétiques qui s'appuient sur des critères sociodémographiques classiques : sexe, profession, zone géographique, âge, … Mais ces filtres ne
permettent pas toujours de bien segmenter. B. Cathelat3 a tenté d'expliquer pourquoi des
personnes opposés se retrouvaient dans l'achat d'un même produit. En interrogeant les Français
avec de nombreuses questions, il est arrivé au schéma suivant (basé sur l'étude de valeurs) :
Subjectivité
Décalage
Aventure
Mouvement
Ordre
Recentrage
Objectivité
Il existe aussi les panels qui consistent à réunir de manière régulière un groupe d'une
dizaine de personnes pour suivre l'évolution des avis des consommateurs.
La conquête du marché se fait bien sûr par la publicité.
1.2.b. Finalité
Consommateurs
Gestion
Besoins
marketing
Optimisation des
Entreprise
variables marketing
Distribution
Publicité
Prix
Produit
3 Bernard Cathelat, Docteur (3° cycle) en Psychologie Sociale, il fut un des co-fondateurs du CCA (Socio-Styles de
Vie) et co-développeur des études de Prospectives et Socio Styles de Vie : détection et suivi des tendances dans le
corps social, et typologie des modes de vie et de pensée, dont il a publié la méthode originale du Socio-Styles
Système.
Page 47 sur 97
On affecte un pourcentage sur le revenu final pour chaque aspect (impact de la pub, du
prix, …)
II. LE PRODUIT
2.1. Grandes tendances
Tenir compte du consommateur et du besoin : notions complexes car liées à l'être humain.
Ne sont pas réductibles à des composants quantitatifs. La notion de produit n'avait quasiment pas
évolué. Évolution actuelle spectaculaire ( que ce soit un bien matériel, un service). Le produit a
tendance à s'éloigner de plus en plus de son idée centrale, ce qui implique que le produit devient
de plus en plus complexe. Création de bouquet de produits (Le produit est vendu avec d'autres
produits). Offres difficilement comparables. Deuxième évolution : le produit existe de plus en plus
pour répondre à un service. Le produit devient l'accessoire du service. Le produit va véhiculer plus
d'informations qu'auparavant. Échange d'informations entre produit via Internet. Produits
''connectés'' entre eux. L'objet va fournir des informations au constructeur. Un objet revêt une
symbolique.
2.2. Zone de recherche – Équilibrage
Quels sont les meilleurs mariages de produit ? Considérer le produit seul ET aussi
placement du produit dans la gamme.
Équilibrage d'une gamme. Est-ce qu'il est bon d'avoir très longue gamme (nombre de
modèles différents). Est-il préférable d'approfondir la gamme ou d'élargir la gamme ?
Équilibrage de la marque. Est-ce qu'un fabriquant d'un produit doit mettre en avant sa
marque ? Est-il possible de fabriquer des produits sans mettre en avant la marque ? (Par exemple
chez Carrefour, des produits sans marque). On peut aussi vendre sous la marque du distributeur.
> Seul
> Produit
> Placement
> Gamme
EQUILIBRAGE
> une marque
> Marque
> distributeur
> marque différente selon la
qualité/selon le marché.
Faut-il des marques différentes selon le marché : HDG4, MDG ou BDG ? Faut-il choisir des
4 HDG : Haut De Gamme ; MDG ; Milieu De Gamme ; BDG : Bas De Gamme
Page 48 sur 97
marques différentes pour ne pas pénaliser le HDG ?
Effet de Cannibalisation5 entre l'image de marque des produits. Doit-on utiliser plusieurs
marques ou une marque globale ?
2.3. Courbe de vie d'un produit
Ventes
I
II
III
IV
t
P
P : Point mort
En rouge : pertes
En vert : profits
Un produit passe par quatre phases :
I.
Phase de lancement
II.
Phase de développement (accélération brutale)
III.
Phase de maturité (décélération à un niveau élevé)
IV.
Phase
de
déclin
Les phases correspondent à différents consommateurs :
1. Innovateurs ( au max 2% de la population)
2. Innovateurs prudents ( 13 à 15 % de la population) (ils attendent d'avoir des
informations des innovateurs).
3. En début de phase III : la majorité précoce (1/3 des consommateurs potentiels).
Personnes qui se mettent à acheter le produit la première fois lorsqu'il est déjà
populaire auprès d'un marché important de consommateurs.
4. En fin de phase III : la majorité tardive (1/3 des consommateurs).
5. Les retardataires en phase IV (15 à 16% des consommateurs).
Les entreprises veulent minimiser le risque et veulent atteindre le point mort au plus tard
5 Lorsqu'une entreprise commercialise plusieurs produits sur un même marché, il existe un risque que les ventes d'une
de ses références empiètent sur celles d'une autre référence de ses références. Ce phénomène est appelé
cannibalisation. Il résulte généralement d'une erreur stratégique du Producteur dont l'objectif de concurrencer un
autre Producteur se retourne contre un de ses propres produits
Page 49 sur 97
au début de la phase de développement.
Exemple de produit qui ne connaissent pas de déclin : le sucre, les produits alimentaires.
Courbe de vie avec deux phases : Lancement et Déclin : les gadgets et les produits de mode
Essayer d'envisager la charge de travail des 4 pôles au cours de la phase (+ beaucoup de
travail, 0 pas d'activité).
Au lancement, c'est une période hyper-stressante pour l'entreprise. Phase de
développement, c'est l'euphorie dans l'entreprise : le devenir de l'entreprise est sécurisé. Phase de
maturité : tout le monde est surchargé par le travail.
Attention : En phase de développement, il y a du temps libre. Après s'être félicité, il faut
tout de suite réfléchir sur le type de nouveau produit à lancer dans le proche avenir. Après, il sera
trop tard !
Cf. tableau
Page 50 sur 97
Quantité
de Travail
COURBE DE VIE
Lancement
Développement
0
Produit
+++
+
+ (petites
modifications du
produit)
Maturité
Déclin
++
0 (pas
d'investissement
en déclin)
+
+++
0
(gagner encore un
peu d'argent)
0
+++
Prix
++
(si réelle
innovation)
+
Communication/
++
Publicité
(si réelle
innovation)
+
(Le produit est
décliné sous
plusieurs versions)
+
++
+
0
+++
++
(essayer de
contacter les
innovateurs)
(pour se
démarquer des
concurrents)
+
+++
++
Distribution
+
(quels sont les
réseaux à
toucher?)
+
(être innovant
dans la
++
distribution et non
plus dans le
(politique de
produit)
désengagement)
2.4. Innovation6
Innovation de rupture : innovation qui rentre dans l'histoire contrairement à l'innovation
incrémentale (légère modification).
Entre les deux, innovation de changement de produit, de finalité de produit.
6 Une partie de ce paragraphe est issue du site osmoz2009
Page 51 sur 97
Différents phases pour l'innovation :
✔ Brainstorming : certaines catégories de l'entreprise se réunissent hors du cadre
strictement professionnel pour réfléchir sur le lancement d’un nouveau produit.
Maître mot : Aucune critique, on veut le maximum d’idées.
✔ Élaboration du concept : abandon des idées non réalisables, non-conformes… et
pour les autres, on crée des concepts.
✔ Lancement d’études de faisabilité technique, économique et commerciale :
possibilité pour l’entreprise de réaliser le concept ? Et étude de marché pour
évaluer le potentiel du concept
✔ Étude des concepts restants : si aucun concept on retourne au brainstorming. Pour
les concepts restants on met en place une modélisation, un prototype.
✔ Panels : On test l’équilibrage produit, le niveau de prix, la publicité,
✔ Filtre de la direction générale : si accord, alors production en série
Attention : le facteur temps est à prendre à compte dans la phase d'innovation. Pour les constructeurs automobiles, le temps
d'élaboration d'un nouveau produit n'est plus que de trois ans (entre le début de la conception et le début de la production).
III. PRIX
Il s'agit de la variable la plus sensible du Marketing. Une modification de prix (à la baisse ou
à la hausse) implique réaction dans l'entreprise et hors entreprise. Il peut y avoir un contrôle non
officiel des prix (cf. augmentation du prix du gaz ''contrôlée'' par l’État).
Éléments entre en ligne de compte pour la détermination d'un prix :
•
les coûts de fabrication (il est interdit de vendre à perte un produit : dumping)
•
les objectifs de l'entreprise (quelle est la finalité ? Produit de développement, de
blocage, d'attaque, …)
•
la concurrence (si existante)
•
la
Élasticité
demande
de
la
(étude
demande
∆ Di
Elasticité = Di
∆ Pi
Pi
Di : demande initiale
Page 52 sur 97
par
d'élasticité
rapport
au
prix)
prix
Pi : prix initial
Effet Veblen7 sur les produits de luxe (augmenter les prix dans le luxe attire le client).
Il faut ne pas donner l'impression d'acheter (effet Carte Bancaire). Faire passer l'achat par
un outil sympathique (par exemple avec le téléphone mobile). L'achat doit être ludique.
Est-ce que l'on est obligé de vendre ? Plutôt que d'acheter, on peut proposer de louer pour
une durée qui est au choix du client. La façon dont on paie. Vaut-il mieux prépayer avant
l'utilisation du service (à crédit) ou alors fait-on payer après utilisation ?
L'important n'est-il pas de vendre la possibilité d'avoir accès à un service. C'est une
problématique de droit d'accès à une prestation. On crée des segmentations de happy few (les
privilégiés qui ont accès au service).
IV. PUBLICITE – COMMUNICATION
4.1. Rôle et stratégies
Technique très ancienne. La publicité communique mais ne détient pas le monopole de la
communication. Le produit également communique. Les principales sources informationnelles
sont le produit et la publicité. S'il y a incohérence entre les informations qui partent du produit et
de la publicité, le consommateur est perdu et aura tendance à aller acheter chez le concurrent.
PRODUIT
ACHAT
PERCEPTION
PUB
AUTRES :Leader*
VISION
EXPERIENCE SENTITIVE BUZZ
PERCEPTION
PERCEPTION
INDIRECTE**
IMPRESSION
SUBJETIVISTE
* Prescripteur ou leader d'opinion : personnes qui ont un avis qui pèsent plus lourd pour nous que
le commun des mortels. Avis spécialisé sur le service ou le produit en question.
** par d'autres
Utiliser les circuits informationnels (produit et pub) pour dynamiser les ventes.
Un laboratoire avait proposé un produit pour lutter contre l’eczéma chez les adolescents. Succès dans les pays anglo-saxons. Le
laboratoire décide de pénétrer le marché latin et décide de commencer par la France. Un certain nombre de Français l'achètent et
sont satisfaits. Quelques mois après le lancement, dans un magazine pour médecins, un médecin regrette que le laboratoire n'ait
7 Thorstein Veblen, économiste et sociologue américain, 1857-1929.
Page 53 sur 97
pas envoyé un échantillon à tous les médecins comme cela est d'usage en France. A partir de là, il y a eu une rumeur à propos de ce
laboratoire. A cause du buzz négatif, le laboratoire a dû reprendre tous les produits. Après un an, il a changé le packaging et a
envoyé un échantillon gratuit et le produit s'est alors très bien vendu. Conclusion : un dysfonctionnement venant des leaders
d'opinions (l'ordre des médecins peut avoir un impact négatif).
Il existe deux types de stratégies : push et pull
•
PUSH : on amène le produit au consommateur (ex : placer le produit au mieux sur le
lieu de vente)
•
PULL : on invite le consommateur vers le produit (ex : relations humaines invitation
à venir tester le produit)
La publicité suit le modèle AIDA :
•
A : attention : Attirer l'attention
•
I : intérêt : Inscrire l'attention dans la durée
•
D : désir : Transformer l'intérêt en désir.
•
A : achat
4.2. Plan d'une campagne publicitaire
4.2.a. Recueil d'informations
Interne :
•
forces et faiblesses (du produit ET l'entreprise8)
•
autres campagnes publicitaires en cours
Externe :
•
concurrents
•
autres campagnes lancées par les concurrents
4.2.b Objectifs
Objectifs marketing : ils portent sur l'aspect quantitatif (prix, objectif, distribution) :
combien de parts de marché veut-on conquérir ?
Objectifs publicitaires : ils sont qualitatifs (il peut s'agir de faire mémoriser un nom de
marque) et peuvent être variés.
4.2.c. Réalisation publicitaire
Axe publicitaire : il doit être unique et se rejoint avec l'objectif publicitaire.
Conception d'évocation : enrobe l'axe publicitaire et le rend crédible auprès du plus grand
nombre
Réalisation du terme : choix des éléments techniques
8 Il faut considérer à la fois le produit et l'entreprise, son image de marque
Page 54 sur 97
4.2.d. Media planning
 L'affichage : location d'espace, choix du type d'affichage (traditionnel ou numérique,
interactif ou non).
 La presse : achat d'espace (dépend du positionnement de la page, du taux de diffusion).
 La radio : dépend de l'heure de la diffusion.
 La télévision : on achète du temps. Il faut réserver les campagnes publicitaires un an à
l'avance. Comment savoir si on ne va pas surpayer l'achat de temps9.
 Internet : louer de l'espace sur les pages, nombres de clics
4.2.e. Contrôle et vérification
Est-ce que ça vaut le prix ? Vérifier l'incidence de la campagne sur notre produit et le
produit concurrent.
4.3. Trois zones de recherche
•
Importance de la communication par rapport au produit. Le produit communique de
lui-même, est-ce que cela permet de limiter le budget de la communication ?
•
Fréquence de la publicité. Faut-il se concentrer sur une campagne publicitaire massive
ou sur plusieurs campagnes qui vont perdurer tout au long de l'année ?
•
Personnaliser la publicité et la rendre interactive. Passer de la publicité à vocation
collective à une publicité qui soit spécialisée.
V. LA DISTRIBUTION
C'est comment placer au mieux un produit par rapport aux consommateurs. Le choix du
réseau de distribution se fait en fonction du rôle de la distribution.
1. Rôle de placement du produit.
2. Stockage dans le magasin des produits.
3. Le financement, le magasin peut fournir du crédit.
4. Rôle d'approvisionnement.
5. Rôle d'informations.
6. Fournir des prestations d'accompagnement (SAV, assurances, garanties)
Choix de la longueur du réseau. Lé réseau le plus court : le fabricant loue un espace en zone
urbaine pour vendre directement sa production. Le réseau long : avec grossistes, détaillants, …
Canal homogène ou hétérogène de distribution. (doit-on vendre un dentifrice en
pharmacie ou également en grande surface?).
9 Apparition du métier de broker : qui achètent à l'avance du temps aux chaînes de TV et lance des enchères auprès
des entreprises.
Page 55 sur 97
Choix du statut juridique, trois principaux choix :
•
commerce indépendant.
•
commerce associé (entreprises commerciales qui s'associent pour bénéficier de
conditions tarifaires plus avantageuses (en particulier pour l'acheminement)).
•
commerce intégré (grandes surfaces).
Techniques de distribution :
•
avec ou sans magasin (vente sur le marché, porte à porte, distributeurs
automatiques, avec magasin (avec ou sans vendeur)).
•
distribution personnalisée (Internet (amazon)) ou impersonnelle (vente à distance,
distributeur automatique) : l'informatique va toucher le secteur de la distribution et
il y a mémorisation des données.
La notion de magasin disparaît totalement. Il n'y a plus de délimitation. Produits diversifiés
mis en valeur.
5.1. Franchisage
Le franchisage10 peut être défini comme un accord commercial permettant d'associer la
réputation (image de marque), l'innovation, le savoir-faire et les compétences techniques de
l'innovateur (franchiseur) à l'énergie, au travail et à l'investissement d'un tiers (le franchisé) en vue
de fournir et de vendre des produits et des services.
Son principe est : on a une idée, qui au début était liée à la distribution (ex : magasins Lethu), qui a
été testée, qui fonctionne bien, elle va donc probablement être copiée (cela peut être un service, une
marque). Pour éviter une concurrence, il faut très vite étendre ce concept mais le budget manque. On va
donc vendre son concept dans une « bible du franchisage » que l’utilisateur devra respecter
scrupuleusement et payer ainsi des « royalties » à son créateur. Cette technique est présente dans
beaucoup de cultures.
Le fait pour une entreprise de concéder à des entreprises indépendantes, en contrepartie
d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des
produits ou services.11
5.2. Merchandisage12
Le merchandising s'est développé consécutivement à l'essor de la vente en libre-service,
c'est-à-dire cette forme de commerce où aucun employé - sauf exception dans certains rayons, ou
chez certains distributeurs spécialisés - n'est affecté à la vente des produits. D'où la nécessité pour
chaque produit d'être exposé et de se « vendre lui-même, sans l'assistance d'aucun vendeur » (on
appelle ces produits des vendeurs muets).
Selon l'Institut Français du Merchandising (IFM), le merchandising est un ensemble
10 Définition : http://www.wipo.int/sme/fr/documents/franchising.htm#define
11 Définition : http://www.presse-francophone.org/apfa/defi/f/franchis.htm
12 Définition Wikipédia
Page 56 sur 97
d'études et de techniques d'applications, mises en œuvre séparément ou conjointement par les
distributeurs et les producteurs, en vue d'accroître la rentabilité du point de vente et l'écoulement
des produits, par une adaptation permanente de l'assortiment aux besoins du marché et par la
présentation appropriée des marchandises.
Page 57 sur 97
La logique sociale - sociétale
SÉANCE 6 : LA LOGIQUE SOCIALE - SOCIÉTALE
I. ORIGINES
1.1. Augmentation spectaculaire des responsabilités sociales de
l'entreprise
Elle est a peu près similaire de l'évolution des zones d'actions de la variable produit.
Sécuriser le travail à l'embauche, il y a des responsabilités sociales.
Par exemple, en Bretagne, il y a eu des pluies diluviennes. Toutes les usines automobiles ont été inondées sauf Citroën. Le
directeur a envoyé ses employés aider à remettre les autres usines en état. Cela a permis de sauver l'économie de la région (et a
donc soutenu la vente de voiture).
Certes, il y a une responsabilité auprès des employés et des clients mais il y a des
responsabilités de plus en plus éloignées, vis à vis de la région, de l’État, de la planète (pollution,
appauvrissement des ressources, …).
On n'a plus une logique sociale, mais une logique sociétale.
Le rapport sociétal devient le document le plus important et mis en avant par les grands
groupes y compris par des entreprises très rétrogrades sur ces aspects là (cf. Wall Mart). Et c'est
normal, le CA de Wall Mart est plus important que le revenu des 127 pays les plus petits.
1.2. Changement de paradigme
Pendant longtemps, on avait tendance à représenter sur un même axe, la rentabilité
économique et la rentabilité sociale avec des pôles inversés :
-
+
+
-
Rentabilité sociale
Rentabilité économique
Ce type de schéma a tendance à être remplacé par le schéma suivant avec deux axes
Page 58 sur 97
distincts :
+
IV
I
-
+
ECONOMIQUE
III
II
SOCIAL
Dans la zone I, il faut s'éloigner de la zone médiane qui est dangereux où on peut tomber
dans d'autres secteurs. Il faut se doter d'outils précis pour savoir si on est en train d'améliorer sa
rentabilité sociale. Comment évaluer la situation sociale ?
Pour les entreprises de la zone II, zone instable, il faut agir. Essayer de passer dans la zone I.
Si on ne fait rien, on va se retrouver dans la zone III : zone mortifère pour les entreprises (faillites).
Dans un premier temps, la zone II paraît confortable.
Les entreprises de zone IV sont en avance en terme de rentabilité sociale. Le réflexe
premier est de se dire que si on est en retard du point de vue de la rentabilité économique, c'est à
cause du social alors on licencie, on réduit les avantages. Mais au lieu de passer à la partie I, on
passe à la partie III du tableau ! Danger.
II. OUTILS
2.1. Les besoins
Le seuls outil obligatoire dans l'entreprise est l'outil comptable. Il contient des informations
à caractère social : le montant des salaires, …
Il manque un volume non négligeable d'informations à caractère social.
Les informations sociales et sociétales doivent être quantifiables, précises et avoir de la
signification. Elles doivent pouvoir être soumises à une gestion (introduire des soldes
intermédiaires et des ratios sociaux ...)
Page 59 sur 97
2.2. Historique
1975 : Rapport Sudreau, sur la réforme de l'entreprise.
Toutes les entreprises de plus de 750 salariés devaient à partir de 1982 produire un bilan
social. Dans les années 1990, cela a été élargi aux entreprises de plus de 300 salariés. Mais un
nombre non négligeable d'entreprises de moins de 300 employés établissent spontanément un
bilan social.
Il y a 7 chapitres dans le bilan social :
1. L'emploi : importance relative du travail féminin par rapport au travail masculin,
l'importance de la population cadre, VS ouvriers qualifiés, emplois de bureau,
nombres de stagiaires.
2. Les rémunérations : indiquer l'échelle des rémunérations (moyenne des 5% les plus
payés par rapport à la moyenne des 5% qui sont les moins payés, répartition des
salaires selon les sexes, selon l'âge).
3. Conditions d'Hygiène et de Sécurité (CHS) : nombre d'accidents du travail, de
maladies professionnelles, …
4. Conditions de travail : horaire, pénibilité, …
5. Actions de formations : par tranche d'âge, par sexe, par finalité, …
6. Relations professionnelles : existence de syndicats professionnels dans l'entreprise,
l'entreprise a-t-elle été poursuivie en justice ? Combien de procès en cours ?
7. Autres conditions sociales : chapitre plus ouvert où l'entreprise peut montrer ce
qu'elle a fait à caractère social.
Les informations sont parfois non fiables. Le bilan social est parfois rempli de manière non
conforme. Il doit être signé trois fois : les instances de direction, les représentants du personnel,
les syndicats. Assez souvent, un des trois refusent de signer.
A l'initiative des jeunes chefs d'entreprise, il y a un bilan sociétal qui concerne
l'environnement, l'humanitaire. Cela n'est pas piloté par les pouvoirs publics, ce sont plutôt les
organismes internationaux qui favorisent ces pratiques.
Page 60 sur 97
Management décisionnel
SÉANCE 7 : MANAGEMENT DÉCISIONNEL
On
se
focalisera
sur
certains
rôles
qui
sont
en
train
d'évoluer.
I. INTRODUCTION
La qualité première d’un bon esprit décisionnel est l’ouverture d’esprit. Cela concerne
toutes les cultures.
1er exemple dans la culture américaine : Vannevar Busch était le directeur de l’OSR (équivalent du CNRS), un poste très
prestigieux. 1942/1943 c’est la guerre, les avions partant en missions subissent fortement les attaques ennemies. Des études sont
faites mais elles sont discordantes. Busch est donc envoyé pour tirer ses propres conclusions. Il visite une première base et affirme
qu’il n’a pas besoin d’en voir d’autres pour tirer des conclusions, cela serait une perte de temps. Il a conclu, dans son rapport, que le
problème n’est pas de consolider les avions qui sont rentrés de mission car ceux-ci sont probablement fiables. Il a remarqué que les
impacts étaient toujours au même endroit sur ces avions et qu’il fallait donc consolider tous les endroits où il n’y avait jamais
d’impact car c’est ici qu’avaient dû être touchés tous les avions n’étant pas revenus. Busch n’étaient pas un spécialiste mais il a
néanmoins réussi à mettre le doigt sur le problème. Il faut donc savoir prendre de la hauteur sur un problème.
2ème exemple dans la culture japonaise (inventé) : Le bon général Ying et le mauvais général Yang. A l’époque de Bas Meiji,
c’est la guerre et Yang arrive à enfermer Ying. Il ne le tue pas tout de suite par sadisme et l’emmène à Shanghai pour être présenté à
ses soldats et feint d’être devenu clément ce qui réjouit ces derniers. Il leur propose de sauver Ying en mettant dans un sac une
boule noire et une boule blanche, la première condamnant Ying et la deuxième le sauvant. Mais Ying voit que Yang met deux boules
noires dans le sac. Quelle est sa réaction ? Comportement à l’occidentale : il se rebelle, tente de tuer Yang mais échoue. Deuxième
comportement : Ying invoque une divinité quelconque afin de changer les couleurs des boules. Troisième comportement de
l’asiatique éclairé : il réfléchit, il est nécessaire de prendre du recul par rapport à la situation. Il accepte de jouer au jeu, mais il
demande d’avoir une main libérée. Il pioche une boule et la jette immédiatement dans l’eau sans que personne n’ait eu le temps de
voir sa couleur et propose de regarder la couleur de la boule qui est restée dans le sac pour déterminer la couleur de celle qu’il avait
piochée.
1.1. Rôle informationnel
Même si les décisionnaires ont un emploi du temps chargé, ils doivent continuer à
s'informer dans un monde qui change en permanence. Il est nécessaire d'avoir une vision
planétaire et ne pas uniquement se focaliser sur les signaux forts et accorder de l'attention aux
signaux faibles, que l'on perçoit grâce à l'ouverture d'esprit.
Ne pas passer à côté des signaux faibles qui sont les prémisses d'une évolution.
1.2. Rôle de coordination
Une entreprise est constamment la confrontation de logiques différentes (financière,
sociale, informatique, juridique). Ces logiques s'opposent les unes avec les autres. Toutes les
logiques ont leur utilité.
La logique financière propose de standardiser les conditions de paiement des clients (deux
ou trois conditions). La logique marketing va s'opposer à cette politique trop restrictive.
Opposition entre la logique marketing et la logique de production sur le nombre de séries à
lancer par exemple.
Lorsque le conflit provient d'un des départements, le conflit est simple à traiter mais en
général c'est une opposition de logique différente.
Page 61 sur 97
La Direction Générale peut essayer de réduire l'apparition des conflits de logique. La
confrontation est normale et nécessaire mais le dérapage n'est pas acceptable.
Il faut fixer des règles de coordination de logique :
•
temps (production, marketing) VS rapidité (finance, juridique)
•
dépendance (financière, informatique) VS autonomie (production, juridique)
•
souplesse (marketing) VS rigidité (production)
1.3. Rôle de contrôle de gestion
Objectifs
Production
Service
Budget
Entreprise
Une entreprise part toujours avec des objectifs matérialisés au travers de budget qui entre
dans l'entreprise qui crée produits & services. A comparer aux objectifs.
Il y a trois niveaux de contrôle :
•
1er contrôle : vérifier que tout ce qui a été prévu dans le budget va bien dans
l'entreprise (pas de corruption, …).
•
2e contrôle : à la sortie, vérifier à quel coût on a fabriqué les produits et services.
•
3e rôle du contrôle de gestion : mesurer les écarts entre les objectifs et la
réalisation des produits et des services.
Le contrôle de gestion prend en compte toutes les logiques. Problématique : qui doit faire
ce contrôle ? Qui peut avoir une vision transverse ?
C'est la Direction Générale qui a une vision assez générale mais ce travail prend beaucoup
de temps. Cela est valable dans les petites structures mais ce n'est pas possible dans les moyennes
et grandes entreprises. Les start-ups ne faisaient pas de contrôle de gestion et ont explosé en vol à
cause de cette carence.
Page 62 sur 97
Deuxième possibilité : puisque contrôler implique mesurer, on va confier ce contrôle à un
département qui a l'habitude d'évaluer : le département financier. On ne crée pas un nouveau
département de contrôle de gestion. Attention, la logique financière va aborder toutes les
confrontations de logique, au travers uniquement de logique financière.
Dernière solution : faire appel à des sociétés d’audit extérieures, qui a priori font intervenir
des individus provenant de logiques diversifiées. De pus cela permet d’avoir un point de vue
extérieure à l’entreprise, qui a du recul.
Page 63 sur 97
Stratégie
SÉANCE 8 : STRATÉGIE
I. MODELE THEORIQUE
Environnement
Diagnostic
1. Contraintes :
* juridiques
* économiques
* financières
* écologiques
* culturelles
Le nombre d'environnements qui
viennent perturber est croissant.
Analyser les contraintes résultant de
la stratégie envisagée.
2. Études de marché :
Il s'agit de la logique Marketing.
Quels sont les clients ? Quels sont
leurs besoins ? Qui consomme ?
Quand ?
3. Analyse des concurrents :
Logique Marketing, Logique
Financière, Logique Technique.
Étudier les concurrents, ce n'est pas
seulement considérer les produits
et les services mais aussi regarder
leur système informationnel, leur
manière de fonctionner, quelle
technologie...
4. Opportunités économiques :
Key factors
Entreprises
Décideurs
1. Quasi contraintes :
1. Objectifs :
Elles sont encore modifiables : ne * Si l'entreprise n'a pas défini
pas les oublier (aller voir le banquier clairement des objectifs, on ne
à l'avance pour reconsidérer
peut envisager une stratégie.
l'échelonnement des paiements).
* Vérifier que les objectifs soient
Cela concerne en général le
le plus possible quantifiés (pas de
financier, le juridique, …
qualificatif!). Vouloir être #1 sur le
2. Missions et Ressources de
marché ne signifie rien.
l'entreprise :
=> Je veux avoir tel niveau de
* Périodiquement (2/3 ans), faire ventes
un survol sur la mission de
* Vérifier le caractère réalisable
l'entreprise. La mission reste-elle des objectifs (des objectifs trop
identique malgré les
hauts démotivent totalement!)
modifications de contraintes ?
* Hiérarchiser les objectifs,
S'auto-critiquer, s'interroger, être surtout s'il y a plusieurs objectifs.
curieux : ouverture d'esprit.
* Vérifier que tous les champs
* Ressources : tous les éléments
d'action de l'entreprise sont pris
qui semblent importants ('et ne
en compte. Il faut que toutes les
pas considérer uniquement le
logiques soient représentées.
positif). Ressources financières,
* Veiller à la cohérence des
humaines, techniques,
objectifs.
technologiques.
2. Caractère égotiste13 et
idiosyncrasie14 :
* caractéristiques psychologiques,
des acteurs.
1. Rapprocher les études de marchés et les missions & ressources de l'entreprise, pour voir les forces et les
faiblesses qui apparaissent.
2. Comparer les études des concurrents avec ces forces et faiblesses relatives pour trouver les compétences
distinctives relatives de l'entreprise (positives ou négatives)
Détermination
de la stratégie
optimale
Mise en œuvre
de la stratégie
1. Rapprocher les opportunités économiques avec les compétences économiques distinctives.
S'il y a du positif, on parle d'opportunité stratégique (plus précise que l'opportunité économique). On met
en valeur les compétences distinctive positives sans mettre en valeur les compétences distinctives
négatives.
2. Comparer une deuxième fois et de manière plus précise avec la concurrence .S'il y a cohérence entre les
opportunités stratégiques et le niveau de la concurrence, on a déterminé l'existence d'un créneau
stratégique.
3. Les créneaux stratégiques sont à comparer avec les objectifs et les caractères égotiques de la Direction
Générale. S'il y a possibilité d'une compatibilité, il y a existence d'un vecteur Objectif Stratégie : la stratégie
est optimale et viable pour l'entreprise.
1. Budget Stratégique
* 1 budget pour la logique financière
* 1 budget pour la logique marketing
* 1 budget pour la logique sociale
2. Plan Stratégique
* 1 plan pour la logique financière
* 1 plan pour la logique marketing
* 1 plan pour la logique sociale
Les budgets et les plans sont intégrés aux divers services de l'entreprise.
13 Egostite : disposition à cultiver son ego d'une manière excessive, à parler de sa personne à tout propos
14 Idiosyncrasie : Rréaction, tempérament, manière d'être de chaque individu.
Page 64 sur 97
Stratégie
Les trois phases : diagnostic, détermination de la stratégie, mise en œuvre de la stratégie
sont classiques (dans le cas d'un médecin, il faut faire le bon diagnostic puis suivre si le traitement est suivi et se déroule bien)
Environnement : les autres acteurs, les perturbations des environnements, …
La phase de diagnostic peut être longue dans le temps et ce ne sont pas uniquement les
décideurs qui font ces études. Toutes les logiques doivent fonctionner et fournir des informations.
La phase Détermination de la stratégie peut se faire en une réunion avant d'être présentée
aux décideurs. S'ils donnent leur aval, on entre dans la troisième partie.
Prenons l'exemple de l'entreprise ALPHA (dans la communication). La communication est mondiale et tous les prix sont
tirés à la baisse. L'entreprise ALPHA fondée, il y a 40 ans, par M. ALPHAPERE. Il pense qu'il serait bon de changer de stratégie afin de
pouvoir surmonter cette évolution qui semble inéluctable de prégnance de la concurrence. Que faire ?
•
1Ière possibilité : M. ALPHAPERE est un intuitif autodidacte. Il se lève avec une idée le matin.
•
2e possibilité : M. ALPHAPERE a suivi des études. Tester l'idée de fabriquer un film long-métrage.
➢
Objectif économique : au moins 1 000 000 de spectateurs en France
➢
Objectif social : éviter le licenciement de 20 employés
➢
Objectif technologique : budget = 0.
➢
Objectif marketing : faire une percée sur le marché anglais.
Quelle est la mission de l'entreprise? Avant, l'objectif de l'entreprise était de faire communiquer d'autres entreprises.
Pour créer des films, il s'agit de se tourner vers le grand public. Ou alors, faire des films d'entreprise. Mais même en
fabriquant des films grand public, on continue à communiquer (des sentiments).
➢
Ressources absolues : il peut avoir un budget de 20 000 000 €
➢
Ressources humaines : la jeunesse du personnel (moyen d'âge plus jeune que pour les concurrents.
Moyenne de 33ans). Imagination humaine des employés.
➢
Ressources techniques : il a acheté récemment des caméras 3D, banc titre très performant.
Pour les quasi contraintes, il a souscrit un emprunt. Il doit rembourser 25% en 2012. Est-ce possible ou doit-il
renégocier ? Quels sont les engagement juridiques ? Conexte économique des films ? Importance des recettes
cinémas par rapport aux recettes vidéos ?
Page 65 sur 97
➢
Éléments faiblesses : Inexpérience et manque de relations
➢
Étude de la concurrence => 3 opportunités économiques :
•
Opportunité pour réaliser une comédie à la française (keyfactor : comédien comique)
•
Opportunité pour une comédie musicale (key factor il faut 2 ans)
•
Opportunité économique pour un dessin animé (key factor pour enfant ou dans le monde)
➢
Comparer les forces et faiblesses aux concurrents (inexpérience et manque de relations => distinction
négatif). Budget de 20 000 000 €. Les concurrents ont la même moyenne d'âge, ce n'est pas distinctif. En
revanche, tous les concurrents n'ont pas investi dans des caméras 3D, c'est une compétence distinctives
positives.
➢
Détermination de la stratégie :
➢
➢
Stratégie
•
Opportunité 1 : Cela mettrait plutôt en valeur mes compétences distinctives négatives
•
Opportunité 2 : il faut des compétences très développées, et un budget trop important.
•
Opportunité 3 : dessin animé :
•
Pour enfant aux USA
•
Pour adulte aux USA
Il y a deux opportunités stratégiques : les deux dessins animés.
•
Opportunité 1 : On compare aux concurrents : il y a des compagnies au
budget considérable et déjà sur le territoire américain : l'opportunité
stratégique ne devient pas un créneau stratégique
•
Opportunité 2 : concurrence plus faible. Créneau stratégique.
Le créneau peut-il devenir une stratégie optimale ? Comparer aux objectifs.
II. TYPOLOGIE DES STRATEGIES
2.1. Stratégie induite VS Stratégie construite
La stratégie induite part de l'existence d'opportunités économiques alors que la stratégie
construite part de l'existence des forces et faiblesses de l'entreprise et on va construire autour des
forces, une stratégie que l'on espère être porteuse d'avenir.
Du fait de la crise, il y a de plus en plus de stratégies construites dans les pays développés.
2.2. Les stratégies intensives
Elles se focalisent sur le modèle d'ANSOFF
MARCHE
PRODUIT
ACTUEL
NOUVEAU
ACTUEL
* Stratégies de pénétration de
marché (stratégie les plus
suivies)
NOUVEAU
* Stratégies d'extension de
marché (moins nombreuses
mais qui sont relativement
fréquentes)
* Stratégies de développement * Stratégies de diversification15
de produits
Ces trois stratégies intensives sont les plus fréquentes et présentes dans toutes les cultures.
On pourrait substituer la notion de métier à la notion de produit. Quelle est la variable
pertinente ? Savoir-faire ou produit ?
Premier exemple : une entreprise qui garde le même produit et change de métier sans forcément s'en apercevoir. La société de
transport aérien anglaise, fondée par Sir Laker, qui transportait des passagers (vols low-cost dans les années 60). Le taux de
croissance était vertigineux. L'inconvénient d'utiliser cette compagnie était que l'heure de décollage n'était pas toujours respectée
(car Sir Laker refusait de payer les taxes aéroportuaires).
Sir Laker a choisi de proposer des courts et moyens courriers (alors qu'à la création, il ne proposait que des long-couriers). Sur le
15 Ce n'est plus une stratégie intensive
Page 66 sur 97
Stratégie
même principe, le prix était 50% moins cher que les autres. Cela n'a pas marché. 50% de réduction sur un billet court-courrier, ce
n'est pas très spectaculaire. Il y avait des concurrents (bateaux). Avoir un retard sur un court-courrier sur un Paris-Londres, c'est
inadmissible et ingérable pour les usagers. L'avantage n'est pas pertinent. Sir Laker, a reconnu plus tard avoir fait une erreur
stratégie. Il changeait de métier. Les critères de pertinence sur le court courrier n'est pas le même sur le long courrier.
Exemple 2 : entreprise Deco (fabrication de panneaux urbains pour les municipalités). Les entreprises ont de plus en plus besoin de
communiquer avec les usagers (cf. décentralisation). Cela a très bien fonctionné.
Quelques années plus tard, Deco a proposé la sanisette . Dans l'esprit de Deco, ce n'était pas de la diversification. Ce sont
exactement les mêmes décideurs à contacter. Deco avait déjà un carnet d'adresse.
2.3. Les stratégies intégratives
Deux entreprises A et B s'approvisionnent auprès d'un fournisseur principal. Les deux
entreprises livrent leur production à un grossiste principal qui livre d'autres vendeurs.
A
GROSSISTE
FOURNISSEUR
B
2.3.a. Possibilité 1 : stratégie intégrative en amont
L'entreprise A peut décider d'absorber le fournisseur. On pose un gros problème au
concurrent principal. B va-t-il continuer à s'approvisionner auprès d'un fournisseur contrôlé par la
concurrence ? B va devoir chercher un nouveau fournisseur (ce qui lui prend du temps et de
l'énergie). A a une longueur d'avance sur B.
2.3.b. Possibilité 2 : stratégie intégrative en aval.
L'entreprise A rachète le grossiste. C'est le même principe. Le principal concurrent va devoir
trouver un nouveau grossiste.
Par ces deux méthodes spectaculaires, on oblige le concurrent à nous suivre.
2.3.c. Possibilité 3 : stratégie intégrative horizontale
Acheter le concurrent. En général, cela se fait dans l'objectif de tendre à une situation de
monopole.
Il faut noter que les stratégies intégratives sont négligeables devant les stratégies intensives
mais sont nettement plus spectaculaires. Le résultat n'est pas toujours là. Mélanger deux
entreprises n'est pas forcément positif. Il est aussi possible que le concurrent trouve un nouveau
fournisseur nettement plus intéressant !
En général, les seules institutions qui s'enrichissent avec cette méthode sont les banques.
Page 67 sur 97
Stratégie
2.4. Stratégie par diversification
Il y a trois grandes stratégies par diversification.
2.4.a. Stratégie par diversification concentrique
Il y a dans le produit des éléments de repère avec les activités précédents. Il y a un point
d'accointance. Une entreprise de textile qui décide de faire des sièges automobiles en textile ou alors fabrication de bâche en
textile.
2.4.b. Stratégie par diversification horizontale
Il se peut qu'il y a des éléments à garder par rapport au marché (BIC qui est passé des stylos
jetables au parfum jetable).
2.4.c. Stratégie par diversification conglomérale
On attaque un nouveau marché, sans aucune référence au marché précédent et du produit
précédent.
Les stratégies par diversification comme les stratégies intensives concernent toutes les
tailles d'entreprise et toutes les cultures. Elles sont nettement moins fréquentes que les stratégies
intensives mais sont présentes en période de crise.
2.5. Les stratégie de Porter
2.5.a. Stratégie de low-cost
Réduire les prix en faisant des économies dans les dépenses.
2.5.b. Stratégie de différenciation
Les entreprises se focalisent sur un élément que les autres ne font pas.
2.5.c. Stratégie de recentrage
Les entreprises en situation de crise reviennent sur leur fondamentaux, ce qu'elles savent le
mieux faire.
2.6. Les stratégies Corporate
On se place au niveau du siège social et on essaie de relativiser l'importance de chaque
activité par rapport à l'ensemble de l'organisation.
La première société a s'y être intéressée est le Boston Consulting Group. On représente
l'importance relative des parts de marché et le taux de croissance des activités.
Page 68 sur 97
Stratégie
Taux de croissance
20
I
I
IV
10
5
II
III
V
2
60
20
10
0
Part de marché
On place toutes les activités sur le graphe avec des cercles dont l'aire correspond à
l'importance de l'activité (chiffre d'affaire correspondant). Puis on scinde les activités selon des
axes de segmentation de pertinence de manière à isoler quatre cas de figure :
•
I : Produit star
•
II et III : produit vache à lait
•
IV : produit dilemme
•
V : produit poids mort
Dans ce modèle de segmentation :
✔ toutes les activités sont présentent
✔ réflexion globalisante sur l'équilibre de la société :
➢ on a des activités dans toutes les catégories.
➢ les deux plus grosses activités ont des forts taux de croissance.
➢ L'entreprise est-elle en situation d'équilibre de financement. Dans le cas
ci-dessus, NON ! Les activités qui ont un fort de taux de croissance sont
connues des concurrents, tout le monde va essayer de prendre des parts
de marchés. Il va falloir dépenser beaucoup d'argent pour se maintenir.
Les produits vaches à lait et les produits poids morts n'intéressent pas les
concurrents. Pour passer le IV en produit star, il faut beaucoup d'argent
mais il n'y a pas assez de produits vaches à lait pour assurer le
financement.
Une mesure préventive serait d'abandonner le I et de mettre tous les
efforts sur le produit IV pour le passer en I. Mais abandonner le produit I
va choquer les employés mais c'est cohérent.
Cette démarche Corporate concerne les grandes entreprises et provoquent souvent des
réactions (cf. grèves chez Renault lors de l'abandon d'un modèle qui se vendait bien en Belgique).
Page 69 sur 97
Le management de la créativité
SÉANCE 9 : LE MANAGEMENT DE LA CRÉATIVITÉ
Nouvelle tâche importante : exprimer une créativité collective. C'est une démarche
stratégique dont les conséquences se répercutent sur tout le fonctionnement de l'entreprise.
I. QUOI ?
1.1. Définition
Le management, c'est organiser. Ici, il faut organiser au mieux l'entreprise pour pouvoir
générer des idées nouvelles qui soient pertinentes pour l'organisation. Créativité collective.
Capacité : dans ce management, dans cette démarche collective, il n'y a jamais de succès
complet. On vise à atteindre cet objectif sans pouvoir l'atteindre. L'important, c'est la démarche
qui pousse vers cet objectif.
Produire quelque chose : ce processus montre que même si on est dans le domaine de
l'idée, on ne reste pas dans le domaine de l'abstrait et de la théorie. Il faut mettre en application
les idées, ce n'est pas que du rêve. Quelque chose, c'est le résultat et ce n'est pas toujours une
innovation. Le résultat, c'est peut-être d'aboutir à un nouveau concept, un nouveau logo, une
nouvelle méthodologie.
Nouveauté : ce n'est pas forcément une création (pas besoin de faire du spectaculaire). On
peut importer des produits, des concepts existants dans d'autres cultures, d'autres pays. Exemple du
paysan japonais, considéré comme l'un des meilleurs inventeurs des dix dernières années. Ses récoltes de riz diminuaient. Il était
passionné par la peinture et les estampes japonaises. Il a remarqué que sur ces estampes, il y avait toujours des canards dans les
rizières. Il a eu l'idée d'introduire des canards (alors que les spécialistes s'y opposaient). Les canards ont eu un effet bénéfique. Ils
ont permis de façon biologique d'assurer une très forte rentabilité. Il n'a rien inventé, mais seulement remis au goût du jour une
ancienne méthode.
Critère de pertinence : ce n'est pas forcément quantifiable. Cela apporte du sens. Un nouveau
processus de circulation de l'information dans l'entreprise n'est pas monnayable. Cela dépasse la notion de rentabilité.
1.2. Créativité collective
La créativité collective a des principes et de mécanismes de fonctionnement propres.
1.2.a. Mécanismes
Principe de perception : ne pas systématiquement envisager une problématique au travers
d'une seule perception. Changer de perception pour mieux comprendre le problème à traiter.
Notion de changement. Deux sortes de changement :
•
le premier est que le produit change la réalité du marché
•
le second est qu'il change les règles du marché
Le questionnement : la créativité n'est pas naturelle. Le cerveau nous amène à aller vers la
survie et non pas la créativité. Forcer le cerveau à trouver des idées. La certitude est anti-créative.
Page 70 sur 97
La dialogique16 : le principe est de rapprocher deux logiques différentes, afin d'avoir de
nouvelles idées.
1.2.b. Principes
L'ouverture : ouvrir des espaces d'investigation. Il n'y en a pas que deux :
 le présent
 le possible
 l'impossible17 (''Tout le monde pensait que c'était impossible, jusqu'au jour où il l'a fait et il a réussi'' )
 l'inconscient
L'ouverture sur le temps : ne pas rétrécir l'échelle de temps. Ne pas se limiter au présent et
au futur immédiat. Le rythme est aussi important : alternance de phases entre la divergence et la
convergence.
Notion d'effort : ce n'est pas une démarche naturelle.
En même temps que l'on crée, on détruit aussi. On ne peut garder ce qui existait avant.
Notion de paradoxe : entre idées, entre ce que l'on veut créer et ce qui sera détruit. Il n'y a
pas de solution au paradoxe.
II. POURQUOI ?
Trois raisons principales à l'intérêt grandissant pour le management de la créativité.
2.1. Changement
Longtemps, le changement a été considéré comme un phénomène transitoire. La norme,
c'était la stabilité. Ce paradigme est aujourd'hui révolu. Le changement est omniprésent. La
stabilité est l'exception.
Le changement concerne maintenant tous les secteurs d'activité. Il concerne maintenant
les banques, les assurances, la sidérurgie.
Il est de plus en plus rapide. Le temps de création d'une voiture est passée de 7 ans à 2 ans.
2.2. Prise en compte de la complexité du monde
On pensait pouvoir vaincre la complexité avec la science. C'est faux, en même temps que la
science apporte des solutions, elle crée de nouveaux problèmes. Il y a autant d'électronique dans une voiture
actuelle que dans un avion Airbus, construit il y a 30 ans.
2.3. Période exceptionnelle sans équivalent
On est au début de la révolution numérique. Elle s'est faite pour le moment de
l'informatique.
En même temps que nous sommes dans la révolution numérique, il y a une ouverture
totale des marchés, grâce à Internet.
16 E. Maurin
17 M. Twain
Page 71 sur 97
En même temps que cela se produit, on a l'introduction de trois géants : la Chine, l'Inde, le
Brésil. Ce qui implique un changement de la gouvernance mondiale.
Ces trois points sont nouveaux. On ne peut pas s'appuyer sur le passé 18. La résultante fait
que l'on a un changement dans les structures et les mentalités dans les entreprises. Termes à la
mode : le réseau, la convivialité, …
III. COMMENT INTRODUIRE UN MANAGMENT DE LA CREATIVITE ?
90% des entreprises considèrent que la créativité n'est pas de leur domaine.
4 possibilités pour le management de la créativité.
3.1. Créativité état d'esprit
La créativité devient le terme le plus valorisé après l'innovation. Ces entreprises vont
simplement inviter des spécialistes mais c'est insuffisant. Les employés ne verront pas comment
agir et seront désespérés.
3.2. Créativité – Innovation
On va populariser la créativité collective pour mieux innover. La créativité n'est plus un
management, mais un outil.
3.3. Créativité – Processus
Envisager les phases. Avoir plus d'idées créatives. Faire des actions de la formations.
3.4. Management de la créativité
A ne pas confondre avec le management de l'innovation. On va considérer l'incertitude
pour voir la différence entre les deux. ''Avoir de la chance, c'est savoir se placer sur la trajectoire
du hasard''. Alors que l'innovation correspond à exploiter au mieux, les opportunités se présentent
à un moment donné.
Il faut organiser un système créatif. L'idée ne suit pas un circuit linéaire.
Système volontaire dans l'entreprise. Ce volontariat ne concerne pas uniquement le
département Recherche & Développement.
Système ouvert à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise (fournisseurs, clients, grand
public, experts, …).
Système de fonctionnement en permanence. Exemple de Google : 20% de temps libre pour les employés
pour créer ce qu'ils veulent suivant une démarche spontanée, sans aucun contrôle. Il faut simplement faire un rapport oral régulier.
Aujourd'hui, plus de 50% des innovations de Google proviennent de ce temps libre.
Le management de la créativité, c'est le management de l'avenir de l'entreprise. C'est le seul qui permet de viser plus loin
que court terme : ouverture du temps, de l'espace, des sens, …
18 NDLR ''Le Passé est une lanterne qui éclaire l'Avenir''
Page 72 sur 97
Conclusion
CONCLUSION
Synthétiser les grandes évolutions que l'on peut percevoir sur l'entreprise et le travail.
Concernant l'entreprise : premièrement et partout dans le monde, on va vers des
entreprises de plus en plus poreuses et de moins en moins délimitées. Que ce soit au travers des
contrats ou au travers des rôles. C'est comme pour l'Union Européenne, les frontières s'estompent.
Deuxièmement, la durée de vie des entreprises a tendance à se réduire de manière vertigineuse.
L'espérance de vie d'une entreprise est aujourd'hui inférieure à celle d'un être humain. Troisième
caractéristique, sur le fonctionnement de l'entreprise, il faut savoir que l'on est à l'âge de pierre,
avec la révolution du numérique. Tous les principes de bases sont obsolètes et à reformuler. On ne
connaît pas de méthodologie pertinente pour contrôler les entreprises produisant de
l'information.
Concernant le travail : première évolution importante : c'est d'agir comme si l'on était
schizophrène : mener en parallèle plusieurs activités. Des activités seront monnayables, tandis que
d'autres n'apporteront que de la considération. Prévoir des changements d'activité.
Deuxièmement, il faut exceller dans ces activités, car la concurrence est mondiale. Troisièmement,
il faut choisir une activité qui nous plaise. Enfin, il faut oser.
« Viser la Lune, car si vous échouez, vous serez au moins parmi les étoiles. »
Page 73 sur 97
TD 1 - Énoncé
TD 1 ENONCE – COMPTABILITE GENERALE
A partir des données suivantes, établir le bilan et le compte de résultats, déterminer les
principaux soldes intermédiaires de gestion, calculer le fond de roulement de la société et son
besoin en fond de roulement, enfin porter un jugement sur sa rentabilité économique et
financière.
Données d'inventaire :
STOCK INITIAL MATIERES PREMIERES
FRAIS DE PUBLICITE
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES (VALEUR NETTE)
INTERETS SUR EMPRUNT BANCAIRE
PRODUCTION VENDUE
DETTES FOURNISSEURS
MICRO-ODINATEURS (VALEUR D'ACQUISITION)
20
30
30
15
300
50
100
Il est précisé que les micro-ordinateurs ont été achetés le 01/01 de cette année et qu'ils
s'amortissent linéairement sur cinq ans.
SALAIRES VERSES
CHARGES SOCIALES : 50% DES SALAIRES
60
STOCK FINAL DE MATIERES PREMIERES
40
Il est précisé que l'entreprise est soumise à l'impôt sur les sociétés qui est calculé de la façon
suivante : IS = 50% du solde (Total des produits – Total des charges)
PLUS-VALUE EXCEPTIONNELLE SUR VENTE D'IMMEUBLE
DETTE VIS-A-VIS DES BANQUES
ACHATS MATIERES PREMIERES
CREANCES CLIENTS
GAINS DE CHARGE SUR ACTIVITE COURANTE
FRAIS EDF
CAPITAL SOCIAL
IMPOTS ET TAXES
DISPONIBILITES
SUBVENTION D'EXPLOITATION RECUE
RESERVES LEGALES
RESERVES STATUTAIRES
FRAIS DIVERS (PTT, LOYER, ...)
20
30
150
60
20
15
90
20
30
25
10
20
5
Enfin, il est précisé que les résultats, s'ils sont bénéficiaires, devront être répartis de la façon
suivante : 1/10 en réserves légales, 4/10 en réserves statutaires et 5/10 en dividendes
Page 74 sur 97
TD 1 - Corrigé
TD 1 CORRIGE – COMPTABILITE GENERALE
IL FAUT COMMENCER PAR LE COMPTE DE RESULTATS AVANT LE BILAN.
Le bilan est une image du patrimoine de l'entreprise : ce qu'elle possède en ressources
(passif) et la manière dont elles sont employées (actifs)
Ressources (Passif) :
•
Ressources propres :
•
Capital
•
Résultat = SOMME(Produits) – SOMME(Charges). Si >0, il s'agit d'un
bénéfice :
•
•
•
une partie est distribuée : Dividendes (pour les actionnaires)
•
une partie reste et alimente les capitaux propres => Réserves
Réserves
Appartenant à autrui => Dettes
Emplois (Actif) :
•
Immobilisation
•
Stock
•
Banque
•
Actions
•
…
Il faut Actifs = Passifs
Le compte de résultat : Charges (Dépenses) et Produits (CA, ventes)
Charges – Produits = Résultats
Actifs : achats à Long et Moyen termes
Immobilisations : actifs à plus d'un an.
Charges : dépenses courantes
IL FAUT COMMENCER PAR LE COMPTE DE RESULTATS AVANT LE BILAN
Page 75 sur 97
TD 1 - Corrigé
Compte de Résultats
Charges
Produits
Charges
d'exploitation
Actifs
Produits
d'exploitation
* Frais de publicité
* Δstock Matières
Premières
Bilan
30 * Production
vendue
Passifs
Immobilisations
(Valeur nette)
300 * Immobilisation
incorporelle
- 20 * Subventions
d'exploitation reçue
25 * Immobilisations
corporelles (MicroOrdinateurs)
I. Capitaux Propres
(CP)
30 * Capital social
90
80 * Réserves légales
10
* Salaire
60
* Réserves
statutaires
20
* Charges sociales
30
* Résultat
20
* Charges
d'Amortissements
20
* Achats Matières
Premières
150
* Frais EDF
15
* Impôts et Taxes
20
* Frais divers (PTT,
loyers, ...)
5
Charges financières
Produits financiers
Actif circulant
II. Dettes
* Intérêts sur
emprunt
15
* Gain de change
* Stock final de
40
matières premières
* Dettes
fournisseurs (à
court-terme)
50
* Impôts sur le
bénéfices
20
* Créances clients
(ventes faites à
crédit)
60
* Dettes bancaires
(à long terme)
30
* Disponibilités
30
* Dettes fiscales
20
TOTAL ACTIF
240 TOTAL PASSIF
20
Produits
exceptionnels
Plus value
exceptionnelle sur
vente d'immeuble
20
240
Valeur Brute=Valeur d ' acquisition
Valeur Nette=Valeur Brute−∑ Amortissements Pratiqués
Amortissements : charges non décaissées = calculées. Cela permet aux entreprises de
mettre de l'argent de coté pour renouveler leurs immobilisations. Cela permet de réduire l'impôt
Page 76 sur 97
TD 1 - Corrigé
payé. Par exemple, voiture amortissable sur 5 ans.
Ici, pour les ordinateurs l'amortissement est de 100/5 = 20.
d'Utilisation = Amortissement Constant)
•
(Valeur Brut/Durée
Variation du stock de Matières Premières :
Δstock Matières Premières = SI – SF
Δproduits finis = SF – SI
•
Disponibilités :
➢ Caisse
➢ Compte en banque
•
CALCUL DU RESULTAT :
RESULTAT =∑ PRODUITS −∑ CHARGES
RESULTAT =365−325
RESULTAT =40
Résultat positif = > Calculer les impôts sur le bénéfices !!!!!
Impôts sur le bénéfice = 20
Bénéfice net d'impôts : 20
Répartition des résultats :
•
1/10 : Réserves légales
:+2
•
4/10 : Réserves statutaires
:+8
•
5/10 : Dividendes (la part des actionnaires)
: + 10
BILAN APRES AFFETATION DU BENEFICES
PASSIF
Capitaux propres après répartition du résultat
Capital social
90
Réserves légales
12
Réserves statutaires
28
Dettes
Page 77 sur 97
Dettes Fournisseurs
50
Dettes Bancaires
30
Dettes Fiscales
20
Dettes Actionnaires
10
TOTAL
240
TD 1 - Corrigé
LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION
Valeur ajoutée
=
EBE
=
Résultat d'Exploitation
Fond de roulement propre
=
=
Fond de roulement permanent =
Besoin en fond de roulement
d'Exploitation
+
+
=
+
-
Production vendue
Consommations intermédiaires (Charges externes)
Valeur Ajoutée
Subventions
Impôts
Salaires
EBE
Amortissement
Capitaux Propres (après application du résultat)
Immobilisations
Fonds de Roulements Propres
Dettes à Long Terme
Stock
Clients
fournisseurs
BFR = SOMME(Actifs Circulants) – SOMME(Dettes à Court-terme)
TRESORIE
NETTE =
Fonds de Roulements permanents
Besoins en Fonds de Roulements
___________________________________________________
Charges externes = Toutes les charges SAUF Impôts, Salaires et Amortissements)
VA = 300 – (150 -30 -20 +15+5) = 120
- (Frais de pub + Variations de stock + Achat Matières Premières + Frais EDF + Frais Divers)
EBE = 120 +25 -20 -60 -30 = 35
Résultat = 35 – 20 = 15
Fonds de Roulements = 130 – 110 = 20
Fonds de roulement permanent = 20 + 30 = 50
Besoins en FDRE = 60 + 40 – 50 = 50
Besoins en FR = AC – DC = 40 + 60 – (50 + 20 + 10)=20
TRESORIE NETTE = 50 – 20 = 30 => Disponibilités
Page 78 sur 97
TD 1 - Corrigé
III. ANALYSE DE LA RENTABILITE
1. Délai de Rotation des Stocks
(SI+SF)/(2*Achats) * 360 = 72 jours
2. Délai de Rotation des Créances Clients
Créances Clients/CA * 360 = 60/300 * 360 = 72 jours.
Chiffre d'affaire <=> Production vendue
3. Délai de Rotations des dettes fournisseurs
Achats/Dettes * 360 = 120 jours
Bon équilibre puisque délai de Rotations des dettes fournisseurs >>> celui des dettes
Clients.
On encaisse les clients avant de payer les fournisseurs.
IV RENTABILITE ECONOMIQUE
BN/Actif = 20/240 = 8,33%
A comparer avec d'autres entreprises du même secteur.
A priori c'est correct.
V RENTABILITE FINANCIERE
• Autonomie financière CP/CPermanents 130/160= 81%
• Rentabilité des CP = BN/CP = 20/130 = 15%
• Rentabilité du CA = BN /CA = 20/300 = 6,6 %
• Capacité d'Auto-Financement = BN + Amortissements + Dépréciation
20 +20 + 0 = 40
On ne peut rien dire, il faut la comparer. L'analyse n'a de sens que si on compare avec la
même entreprise sur 10 ans ; soit si on la compare à d'autres entreprises du même secteur.
A priori, on a des rentabilités positives, etc. ; en l'absence de perspectives dynamiques, et de mise
en situation on ne peut pas conclure.
Page 79 sur 97
TD 2 - Énoncé
TD2 ENONCE – CHOIX D'INVESTISSEMENT
L'entreprise ALPHA doit effectuer un investissement d'expansion sous peine de voir son
marcher se réduire sensiblement, ce qui lui coûterait un manque à gagner annuel évaluer à
600 000€. L'investissement d'expansion qui lui est proposé peut se décomposer de la façon
suivante :
ANNEE
0
1
2
300 000
100 000
TYPE D'INVESTISSEMENT
Investissement en recherche
(amortissement linéaire sur 5
ans)
1 000 000
Investissement en
équipement (amortissement
dégressif sur 4 ans)
40%, 25%, 20% , 15%
1 600 000
Investissement
complémentaire
(amortissement linaire sur 4
ans)
600 000
Une étude commerciale montre que, grâce à cet investissement d'expansion, l'entreprise
ALPHA devrait pouvoir vendre :
L'année 1 : 3 millions de produits finis à 5€
L'année 2 : 5 millions de produits finis à 5,50€
L'année 3 : 8 millions de produits finis à 6€
Les coûts opérationnels prévus sont les suivants :
L'année 1 : coûts variables : 11M€ ; coûts fixes 3M€
L'année 2 : coûts variables : 21 M€ ; coûts fixes : 4M€
L'année 3 : coûts variables : 40 M€ ; coûts fixes : 6M€
clients.
Enfin, il est précisé que l'entreprise accorde en moyenne un crédit de 120 jours à ses
Page 80 sur 97
TD 2 - Énoncé
1. Calculez le cash-flow généré par cet investissement sans actualisation.
2. Calculez les cash-flows et le résultat de ce même investissement avec un taux
d'actualisation de 10%. On appliquera ici aux flux de trésorerie les coefficients suivant : 1
pour l'année 0 ; 0;9 pour l'année 1 ; 0,81 pour l'année 2 ; 0,73 pour l'année 3 ; 0,66 pour
l'année 4.
3. L'entreprise ALPHA voudrait améliorer les conditions financières liées à cet investissement.
Pour ce faire, deux possibilités lui sont offertes :
a) Négocier un échelonnement du coût d'investissement en recherche (0,25 M€ pour
les année 0, 1, 2, 3) et du coût d'investissement en équipement (0,4 M€ pour les
années 0, 1, 2, 3).
b) Ramener le crédit client de 120 à 60 jours.
Quelle est la solution la plus avantageuse pour l'entreprise ? Commentaires.
Page 81 sur 97
TD 2 - Corrigé
TD 2 CORRIGE – CHOIX D'INVESTISSEMENT
Investissement d'expansion pour faire plus. Investissement sous contraintes. Attention, si
elle ne fait rien, l'entreprise aura un manque à gagner de 600 000€ par année d'activité. Cela
modifie l'approche de l'investissement. Un investissement négatif qui sera inférieur à 600 000€
serait positif pour l'entreprise. L'investissement doit être bénéficiaire.
On investit non pas pour faire un résultat positif mais pour minorer les conséquences d'une
non-action.
Année 0 pour signifier qu'on a acquis les investissements les derniers jours précédant
l'année 1.
3 types d'investissements : recherche (amortissement linéaire sur 5 ans) ; équipement
(dégressif sur 4 ans) ; investissement complémentaire (linéaire sur 4 ans). 2 interprétations de
l'investissement complémentaire :
•
3 investissements séparés : 600 000 avant année 1, 300 000 pendant année 1,
100 000 pendant année 2.
•
•
2 inconvénients majeurs :
•
Faute de Français (pas de s à investissement)
•
A quel moment de l'année ? Il faut une date précise pour faire démarrer
l'amortissement.
1 seul investissement complémentaire d'un montant total de 1 000 000€ pour
lequel on a obtenu un délai de paiement. On lève le doute. Si l'entreprise a obtenu
un délai de paiement, il est logique qu'elle ait un taux d'intérêts (absents ici).
On considère qu'il s'agit du seul investissement complémentaire de 1 000 000€.
L'amortissement lié au bien démarre dès le moment où on devient propriétaire et qu'on
utilise le matériel. L'usure du temps s'effectue sur l'utilisation du bien.
On a des prévisions jusqu'à l'année 3 et pas d'année 4. Peut-être les produits fabriqués
seront remplacés par une nouveauté technologique au cours de l'année 4.
Les coûts opérationnels. Ici on prend en compte la totalité. Ils doivent prendre en compte
tous les frais liés à l'investissement (matières premières, loyers, personnel, …)
L'entreprise accorde un délai de paiement moyen de 120 jours. Délai important. Sur une
année, 2/3 des factures seront réellement réglés et 1/3 sera réglé l'année suivante.
Page 82 sur 97
TD 2 - Corrigé
1°) Somme de tous les flux de liquidités sécrétés par l'investissement année après année.
LOGIQUE DE TRESORIE (~FINANCIERE)
ENTREES D'ARGENT
Pour les entrées d'argent, il faut faire attention au délai de paiement.
SORTIES D'ARGENT
On aurait pu avoir des charges financières en lien avec le délai de paiement.
En revanche, il faut tenir compte de la fiscalité. Taux à 50%. Pour calculer l'impact fiscal. Il
faut changer de logique : la logique fiscale qui est la logique comptable.
LOGIQUE FISCALE/COMPTABLE – COMPTES DE RESULTAT PREVISIONNELS
CA ce qui a été facturé (sans tenir compte des délais de paiement).
Dotations aux amortissements : perte de valeur des biens achetés due à l'usure du temps.
Si le résultat est déficitaire, on fait des économies de dépenses d'impôts. Cela baisse
l'impact fiscal (en cas d'autres activités qui elles seraient bénéficiaires). Les entreprises faisant
beaucoup de bénéfices rachètent les entreprises qui font beaucoup de pertes pour baisser leur
imposition. C'est très bénéfique à court-terme.
---------------On abandonne la logique fiscale et on revient à la logique de trésorerie. Attention au
décalage pour l'impôt.
Le dernier flux de liquidité se produit en année 6. Donc la durée de vie totale de
l'investissement est de 6 ans, alors que la durée de vie d'exploitation est de 3 ans. Attention :
Durée de vie de l'investissement est 2 fois supérieure à la durée de vie de l'exploitation.
La somme des CASH FLOW est 950k€ sur 6 ans.
Si on n'agit pas on perd 600 k€ par an.
Si on raisonne à court-terme, il ne faut pas investir. Mais à long terme, l'investissement est
préférable.
Page 83 sur 97
LOGIQUE DE TRESORIE
TD 2 - Corrigé
(Valeur en k€)
ENTREE D'ARGENT
0
2/3 CA de l'année n
1/3 de l'année n - 1
Total Entrées
-------
1
2
3
4
5
10 000
--10 000
18 333
5 000
23 333
32 000
9 167
41 167
--16 000
16 000
-------
---------
---------
SORTIES D'ARGENT
Inv. Recherche
Inv. Equipement
Inv. Complémentaire
Coût opérationnels
ΔIS (50%)
Total Sorties
CASH FLOW
SOMME CASH FLOW
1 000
1 600
600
----3 200
-3 200
950
-----
-----
300
14 000
--14 300
-4 300
100
25 000
-45
25 055
-1 722
------46 000
825
46 825
-5 658
615
615
15 385
-345
-345
345
0
1
2
3
4
5
15 000
27 500
48 000
14 000
25 000
46 000
200
640
250
200
400
250
200
320
250
200
240
250
200
0
0
-90
-45
1 650
825
1 230
615
-690
-345
-200
-100
PRODUITS
CA
CHARGES
Coûts opérationnels
Dotations aux amortissements
Inv. Recherche
Inv. Equipement
ΔRESULTAT ACTIVITE
ΔIS (50%)
Page 84 sur 97
SOMME(Produits-Charges)
TD 2 - Corrigé
2°) A la question précédente, on n'a pas tenu compte de l'impact monétaire.
1
(1 + i )n
On a une somme de CASH FLOW qui vaut – 2470.
Si on investit pas et en tenant compte de l'actualisation (cf les 600 000€ par an). On aurait –
2460 k€.
Il faut considérer l'impact psychologique.
ACTUALISATION
LOGIQUE FINANCIERE
K€
ENTREE D'ARGENT
0
1
2
3
4
5
6
1/3 de l'année n + 1
Total
0
0
0
10 000
10 000
18 333
5 000
23 333
32 000
9 167
41 167
16 000
16 000
1 000
1 600
600
0
0
0
300
14 000
0
0
100
25 000
-45
25 055
-1 722
0
0
0
46 000
825
46 825
-5 658
0
0
0
0
615
615
15 385
-345
-345
345
-100
-100
100
-4 130
10 000
345
100
2
3
4
5
15 000
27 500
48 000
14 000
25 000
46 000
200
640
250
200
400
250
200
320
250
200
240
250
200
0
0
-90
-45
1 650
825
1 230
615
-690
-345
-200
-100
SORTIES D'ARGENT
Inv. Recherche
Inv. Equipement
ΔIS (50%)
Total Sorties
CASH FLOW
ACTUALISATION
------
------3 200
-3 200
14 300
-4 300
*0,9
-3 200
-2 470
CASH FLOW ACTUALISE
*,81
-3 870
*0,73
-1 395
0
1
PRODUITS
CA
*0,65
-2 150
CHARGES
Inv. Recherche
Inv. Equipement
ΔRESULTAT ACTIVITE
ΔIS (50%)
3°a) Attention : cette question n'a de sens que si on fonctionne avec actualisation. Il faut prendre
en compte la notion de temps et la perte de valeur de la monnaie dans le temps.
3b) les Charges ne bougent pas
Il est préférable de choisir l'impact commercial qui consiste à diviser par deux les délais de
paiement. Le résultat sera plus intéressant.
Page 85 sur 97
TD 2 - Corrigé
A un moment ou autre, il faut changer de logique dans cet exercice. En France, l'impact
fiscal est non négligeable.
Solution 3A
K€
ENTREE D'ARGENT
0
1
2
3
4
5
6
Total
0
0
0
10 000
10 000
18 333
5 000
23 333
32 000
9 167
41 167
16 000
16 000
250
400
600
0
250
400
300
14 000
250
400
100
25 000
-45
25 775
-2 442
250
400
0
46 000
825
47 475
-6 308
0
0
0
0
615
615
15 385
-345
-345
345
-100
-100
100
2
3
4
5
15 000
27 500
48 000
14 000
25 000
46 000
200
640
250
200
400
250
200
320
250
200
240
250
200
0
0
-90
-45
1 650
825
1 230
615
-690
-345
-200
-100
5
6
-345
-345
345
-100
-100
100
SORTIES D'ARGENT
Inv. Recherche
Inv. Equipement
ΔIS (50%)
Total Sorties
CASH FLOW
SOMME CASH FLOW
------1 250
-3 200
950
14 950
-4 300
0
1
PRODUITS
CA
CHARGES
Inv. Recherche
Inv. Equipement
ΔRESULTAT ACTIVITE
ΔIS (50%)
LOGIQUE FINANCIERE
K€
ENTREE D'ARGENT
0
1
2
3
4
Total
0
0
0
12 500
12 500
23 000
2 500
25 500
40 000
4 500
44 500
8 000
8 000
1 000
1 600
600
0
0
0
300
14 000
0
0
100
25 000
-45
25 055
445
0
0
0
46 000
825
46 825
-2 325
0
0
0
0
615
615
15 385
SORTIES D'ARGENT
Inv. Recherche
Inv. Equipement
ΔIS (50%)
Total Sorties
CASH FLOW
SOMME CASH FLOW
Page 86 sur 97
------
------3 200
-3 200
950
14 300
-4 300
TD 3 - Énoncé
TD 3 ENONCE – COÛTS PARTIELS ET DIRECT COSTING
La société ''CALCULEM'' fabrique des petites calculatrices de poches vendues 50€ l'unité. Le
chiffre d'affaires de la Société a été cette année de 2 500 000€.
Le Directeur Général, M. Romain, se préoccupe beaucoup de l'évolution de son chiffre
d'affaires. Il charge le service Marketing d'effectuer une étude de marché. Monsieur Romain
cherche à évaluer l'impact d'un changement de prix sur le niveau des ventes. Après avoir envisagé
toutes les opportunités qui s'offrent à la Société, le service Marketing lui a fourni les résultats
suivants :
Prix de ventes
Estimations des ventes
60
65
45
40
35 000
30 000
62 000
75 000
Le marché de la calculatrice de poche étant un marché de grande consommation et très
concurrentiel, Monsieur Romain n'est pas surpris d'observer une grande sensibilité de la demande
par rapport au prix. Une grande partie des consommateurs est persuadée que la technologie est
identique chez tous les fabricants et qu'une machine bon marché est aussi performante qu'une
autre.
Avant de prendre une décision, Monsieur Romain souhaiterait connaître les conséquences
financières d'un changement de prix. Il demande à Monsieur Rolland, son chef-comptable, pour
quel prix de vente le bénéfice serait maximum. Monsieur Rolland, ayant analysé les différents
postes du Compte de Résultats, constate que :
•
certaines charges sont indépendantes de l'activé de la société (Services extérieurs 19,
dotations aux amortissements)/
•
les achats sont entièrement proportionnels au nombre de calculatrices fabriquées
•
certaines charges comportent une partie fixe et une partie variable :
➢ Autres services extérieurs20 : 2/3 fixe, 1/3 variable
➢ Frais de personnel : 90% fixe, 10% variable
➢ Impôts et taxes : 20% fixe, 80% variable
19 Charges locatives, études et recherche
20 Publicité, transports et déplacement, frais PTT
Page 87 sur 97
TD 3 - Énoncé
1. Calculer le point mort de l'entreprise.
2. Quelle a été, selon vous, la conclusion de M. Rolland ?
3. On propose à M. Romain une machine d'occasion (entièrement amortie par l'utilisateur
précédent) qui permettrait d'automatiser une partie de la production. Un calcul rapide a
montré que l'économie réalisée sur les coûts variables serait de 20%. Sachant que cette
machine vaut 100K€, Monsieur Romain doit-il l'acheter et dans ces conditions, à quel prix
devrait-il vendre ses calculatrices ?
4. Monsieur Romain estime qu'en faisant un effort sur la distribution, il pourrait augmenter
son chiffre d'affaire tout en conservant un prix relativement élevé : 50 ; 60 ou 65€. Avec
une commission de 5% sur le chiffre d'affaires pour les représentants, on prévoit une
augmentation du chiffre d'affaires de 20%
Cette solution est-elle préférable à la précédente, et pourquoi ?
COMPTE DE RESULTATS EN K€
CHARGES
ACHATS
PRODUITS
470
ΔSTOCKS (Stock initial – Stock Final)
0
AUTRES CHARGES EXTERNES
630
IMPOTS ET TAXES
300
FRAIS DE PERSONNEL
900
DOTATION AUX AMORTISSEMENTS
100
BENEFICE AVANT IS
100
VENTES
2 500
Autres charges externes = services extérieurs (30) + autres services extérieurs (600)
Page 88 sur 97
2500
2 500
TD 3 - Corrigé
TD 3 CORRIGE – COUTS PARTIELS ET DIRECT
COSTING
La comptabilité analytique est destinée à l'usage interne de l'entreprise. Elle porte sur le
présent et s'intéresse au compte de résultats et non au bilan de l'entreprise : notions de charges et
de produits.
COMPTE DE RESULTAT
CHARGES
Frais
Fixes
PRODUITS
Frais
Variables
La comptabilité analytique présente le compte de résultat d'une autre manière. Elle
introduit un filtre supplémentaire. Les charges à payer ne sont pas de même nature. Certaines sont
liées à l'activité de production, alors que d'autres ne le sont que partiellement ou pas du tout.
L'achat de matières premières est lié à l'activité de production (achat proportionnel à l'activité =
Charge Variable). Les autres charges : les loyers qui sont indépendants de la quantité produite. Les
dépenses de loyer sont des frais fixes. Mais attention, si l'activité augmente trop, on aura besoin
de plus de matériel et de plus d'employés => augmenter la surface.
La comptabilité analytique nécessite de reprendre toutes les charges et d'essayer d'évaluer
leur dépendance à l'activité de production. On propose des clés de répartition (travail long et
fastidieux impliquant d'avoir du recul par rapport à l'activité de l'entreprise). Faire deux colonnes
dans les charges : frais fixes VS frais variables. Il faut réduire les frais fixes dans un climat
d'incertitudes.
La logique est financière et à court-terme.
Page 89 sur 97
TD 3 - Corrigé
1°) Recherche du point mort. Moment à partir duquel l'entreprise commence à faire des
bénéfices : Bénéfices = 0
CF : Coûts Fixes (Totales ou Unitaires)
CV : Coûts Variables
Bénef = CA – Charges
Bénef. = n*Prix de ventes – (CFT + CVU)
n = (CFT)/(PVU-CVU)
CFT = 30 + 100 +400 +810 +60 = 1 400 k€
CVT = 470 + 200 +90 +240 = 1 000 k€
pour n=50000
d'où CVU = 1 000 000 / 50 000 = 20€
n = 1 400 / (50 - 20) = 46 667
A partir de la 46 667 ième unité, l'entreprise commence à engranger des bénéfices. Ce sont les
unités vendues après la 46 667 qui sont à l'origine des 100 k€ de bénéfices.
2°)
PRODUITS
Prix de Ventes Unitaires
Ventes n
40
45
50
60
65
CHARGES
Cvu
CA
75 000
62 000
50 000
35 000
30 000
Ventes n
20
20
20
20
20
3 000
2 790
2 500
2 100
1 950
Marge sur coût variable unitaire
Cvt
75 000
62 000
50 000
35 000
30 000
1 500
1 240
1 000
700
600
RESULTAT
Cft
1 500
1 550
1 500
1 400
1 350
100
150
100
0
-50
1 400
1 400
1 400
1 400
1 400
3°) Achat d'une machine d'occasion entièrement amortie. On réduit alors les coût variables de
20% mais on augmente les frais fixes de 100.
PRODUITS
Ventes n
40
45
50
60
65
75 000
62 000
50 000
35 000
30 000
CHARGES
Cvu
CA
3 000
2 790
2 500
2 100
1 950
Ventes n
16
16
16
16
16
75 000
62 000
50 000
35 000
30 000
Cvt
1 200
992
800
560
480
Il devra vendre ses calculatrices à 40€ pour faire un maximum de bénéfices.
Page 90 sur 97
1 800
1 798
1 700
1 540
1 470
RESULTAT
Cft
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
300
298
200
40
-30
TD 3 - Corrigé
4°) Les prix de ventes vont être augmentés de 20%. On fait du variable sur du variable. Les coûts
variables unitaires vont varier selon le chiffre d'affaire.
PRODUITS
Ventes n
40
45
50
60
65
90 000
74 400
60 000
42 000
36 000
CHARGES
Cvu
CA
3 600
3 348
3 000
2 520
2 340
22,00
22,25
22,50
23,00
23,25
Ventes n
90 000
74 400
60 000
42 000
36 000
Cvt
1 980
1 655
1 350
966
837
1 620
1 693
1 650
1 554
1 503
Cft
RESULTAT
1 400
1 400
1 400
1 400
1 400
220
293
250
154
103
Il est a priori préférable d'acheter la machine. Quel choix entre la machine ou la choix
financier ? Même si la machine semble plus intéressante, il faut prendre en compte l'aspect
humain. Et l'impact psychologique découlant de l'achat d'une machine obsolète.
En revanche, investir dans la force de vente, cela a un meilleur impact (possibilité
d'augmentation de salaires).
Si la machine avait été totalement nouvelle, cela aurait eu un impact psychologique positif.
Page 91 sur 97
TD 4 - Énoncé
TD 4 – ÉNONCÉ
Trouver les problématiques relatives au cas Montabert n°1 (énoncé disponible sur
Internet).
Page 92 sur 97
TD 4 - Corrigé
TD 4 CORRIGÉ : CAS MONTABERT
Il suffit de marcher dans les rues françaises pour se rendre compte de l'échec du marteaupiqueur électrique (donc silencieux).
On va s'intéresser avant le marketing à la philosophie de l'entreprise.
I. ORGANISATION DE L'ENTREPRISE
1.1. Entreprise en déséquilibre : Prédominance d'une seule logique
On a l'impression d'un équilibre entre l'aspect commercial/marketing et l'aspect
scientifique lorsqu'on regarde l'organigramme mais cela est factice.
L'hydroville a été lancé uniquement à travers la logique scientifique. M. Montabert est un
ingénieur. Il considérait que le bruit était une nuisance. La démarche est tout à fait louable.
Pourquoi n'a-t-elle pas fonctionné?
Il n'y pas eu de dialogue entre les deux logiques. Seulement la logique technique et
scientifique, c'est à la base un échec. Si on ne fait reposer une entreprise que sur une logique, c'est
être en profond déséquilibre et être en position instable.
La différence entre carrières brillantes et carrières stagnantes se fait sur l'ouverture
d'esprit.
II. MARKETING
2.1. Aucune étude du consommateur
Acheteur VS utilisateur.
Il n'y a eu aucune étude des besoins de l'acheteur et de l'utilisateur. Le produit était
excellent du point de vue scientifique mais il n'y a pas eu d'étude sur les demandes des
utilisateurs. Le bruit est-il plus dérangeant que les vibrations ? Trop de présupposés ont été faits.
Lancer un nouveau produit, c'est prendre un risque. Le taux d'échec par rapport aux
nouveaux produits lancés est de 75%. Un des moyens de minimiser les risques est de se
rapprocher de la notion de consommateur et d'acheteur. Cet échec est dû à la prédominance de la
logique scientifique.
2.2. Aucune étude de marché
Aucune étude marché. Aucun objectif en matière de vente n'avait été établi. On part à
l'aventure. On ne balise pas la piste d'envol par des indicateurs.
2.3. Vision franco-française
On précise que 35% du chiffre d'affaires se fait à l'étranger mais tout le lancement est
centré sur la France.
Page 93 sur 97
TD 4 - Corrigé
Google avait eu une vision planétaire ! Les marchés peuvent être disséminés de par le
monde.
Regarder quels sont les différents besoins des différentes nations.
III. PRODUIT
3.1. Un bon produit ne va pas forcément se vendre
Casser le mythe qu'un bon produit va forcément se vendre. De nombreux mauvais produits
se vendent dans le monde. Fabriquer un bon produit est une partie du travail.
Le bon produit doit correspondre aux besoins des consommateurs. Est-ce que le produit
correspond à un besoin ?
3.2. Mauvaise évaluation des composantes de l'équilibrage produit
Les utilisateurs veulent cumuler les avantages. Montabert a considéré que le bruit était un
équilibrage négatif et qu'il fallait l'éliminer. Il pensait que le bruit ne servait à personne.
Le bruit a un effet positif, non pas pour l'utilisateur, mais pour le responsable d'équipe. Le
bruit sert d'indicateur pour savoir si les équipes sont au travail ou pas.
Il aurait fallu prévoir un système qui informe les supérieurs si les équipes sont vraiment au
travail ou pas.
3.3. Mauvais équilibrage du produit : silence VS compatibilité
Qu'apporte l'hydroville ? Le silence, mais il n'est pas plus performant que les produits
traditionnels de la marque. L'élément qui change est que cet appareil n'est pas compatible avec les
autres produits de la marque Montabert et des marques concurrentes. Non compatibilité.
Entreprises
Décisions
Responsable achat
PME
* Prix
* Robustesse du
produit
Grandes entreprises
Administration
* Rapport Qualité/Prix * Rapport Qualité/Prix
* Bruit (dans certains * Bruit (rôle un peu
cas)
plus important)
3.4. Changement de positionnement
Mettre l'aspect silence en première ligne, change la cible de l'entreprise : les grandes
entreprises et les administration. Entreprises qu'il ne connaît pas.
La non compatibilité implique de gérer deux parcs de matériel :
•
un parc traditionnel compatible avec tous les matériels.
•
un parc de matériel silencieux, non compatible avec les autres matériels.
On court-circuite le marché traditionnel des PME mais du fait de la non-compatibilité, cela
devrait coûter cher aux grandes entreprises et aux administrations alors que ces deux entités sont
orientées vers le rapport qualité/prix. Il n'y a aucun argumentaire.
Page 94 sur 97
TD 4 - Corrigé
Il aurait fallu attendre de trouver un équipement silencieux compatible avec les autres
équipements. Il n'y a aucun espoir de réussir une stratégie marketing.
Attention, lancer un nouveau produit implique souvent de changer de savoir-faire (parfois
sans s'en rendre compte). La notion de maîtrise d'un savoir-faire dépasse la notion de produit et
de service.
IV. LE PRIX
4.1. Mauvais équilibrage des prix
Lancer à un prix plus bas serait suicidaire. Proposer au même prix que le produit
traditionnel choque le consommateur qui trouve normal de payer plus cher pour un produit
révolutionnaire.
Attention au prix d'ancrage du produit. Le prix doit refléter la qualité du produit.
Montabert le propose à 20% plus cher que le produit traditionnel donc il y a un bon
équilibrage du prix. Mais du fait de la non-compatibilité, au cas où les machines tombent en
panne, il faut prévoir d'acheter des machines supplémentaires par rapport à l'achat initialement
prévu. En revanche, puisque les équipements traditionnels sont compatibles avec le reste, il y a nul
besoin d'acheter des machines supplémentaires.
L'augmentation de l'investissement est de 20% par machine auxquel s'ajoute le coût des
machines supplémentaires, soit une hausse de l'ordre de 45% par machine pour obtenir le silence !
4.2. Très mauvaise administration du prix
La seule formule proposée est d'acheter le produit. L'entreprise aurait pu proposé le leasing
(louer les machines et éventuellement, on peut en devenir propriétaire après une certaine durée).
Ou alors proposer des machines à la location (donc pas d'équipement supplémentaire en cas de
panne).
Ces formules auraient pu permettre de booster le produit auprès de toute sorte de client.
V. DISTRIBUTION
5.1. Réseau de distribution non spécialisé
Les distributeurs vendent aussi les marques des concurrents. Pour vendre des produits
indifférenciés, cela peut s'envisager mais le produit de Montabert est révolutionnaire. Cela
implique pour la force de vente, de trouver un nouveau argumentaire spécifique à Montabert, ce
qui engendre des efforts de communication, sans que cela soit intéressant pour les distributeurs
(aucune valorisation prévue pour l'effort potentiel nécessaire pour faire parler de l'hydroville
silencieux).
Un produit se distingue de tous les autres doit être distribué par un réseau spécialisé. La
vente au travers d'un réseau non spécialisé est non crédible.
5.2. Une distribution non ciblée
Il existe 12 ou 13 distributeurs pour la France mais ils ne sont pas spécialisés par type de
Page 95 sur 97
TD 4 - Corrigé
clientèle mais uniquement par zone géographique. Mais quel est le critère de pertinence pour la
vente d'un marteau-piqueur ?
Segmenter par taille ou typologie de clientèle (cf. tableau).
5.3. Segmentation géographique aberrante
Distribution sur tout le territoire national. Il faut savoir où se trouvent les clients :
seulement deux distributeurs pour la région parisienne ! Près de 50% des entreprises du bâtiment
et de l'administration se trouvent à Paris. Concentrer l'impact de la distribution là où se trouvent
les clients.
Pas suffisamment de représentants pour le réseau à l'étranger. Les problèmes de bruit ne
sont pas des problèmes franco-français.
VI. COMMUNICATION
6.1. Pas de communication pour le lancement du nouveau produit
La Direction Générale considère que le produit est tellement révolutionnaire que le produit
parle de lui-même. L'innovation est telle qu'il ne sert à rien de dépenser de l'argent : c'est
totalement suicidaire.
Même les innovations radicales et de rupture impliquent de communiquer. Toutes les
grandes inventions doivent s'ancrer dans les esprits! Quelque chose de très nouveau suit un
processus lent qui doit être fortement redondant pour s'inscrire dans le cerveau.
6.2. Gaspillage des budgets de communication
Quasiment pas de publicité mais à partir de l'année suivante, il y a un petit budget de
communication mais ces actions partent dans tous les sens (dans la grande presse, la presse
spécialisée, distribution de tracts). Quand le budget est limité, le saupoudrer dans plusieurs canaux
de communication est inutile. Il faut consacrer l'intégralité du petit budget à un seul canal de
communication.
6.3. Objectifs de communication incohérents
Montabert voulait que le silence soit rendu obligatoire par la loi pour se retrouver en
situation de monopôle. Il fallait convaincre l'Assemblée Nationale. Comment imaginer que des
députés vont voter une loi qui amène une petite entreprise en situation de monopole ?
Si on réduit le bruit, les entreprises automobiles vont devoir changer ! Tout le monde va
s'ériger contre Montabert.
Montabert aurait dû créer un lobbying avec de grandes sociétés pour pouvoir essayer
d'influer. Montabert agissant seul, c'est utopique.
6.4. Pauvreté de la communication
Cf. l'exemple de graphisme de la communication paru dans la presse spécialisée. Non
concordance entre l'innovation technique et la pauvreté du graphisme. Il faut que le design de
communication soit à la hauteur de l'innovation.
Page 96 sur 97
TD 4 - Corrigé
L'innovation ne prime pas sur le design. Les premiers appareils Apple se distinguait par le design alors qu'ils
étaient en-deçà des appareils des autres concurrents.
Le design joue un rôle de plus en plus important non seulement pour les produits mais
aussi pour les services. Réfléchir en matière de design des services informatiques.
Page 97 sur 97

notions essentielles du cours gestion financière et marketing

Transcription

Documents pareils

Offre d`emploi

BTS Comptabilité et Gestion

CV Alisa R

LGA CONSEIL. Nous sommes un cabinet d`expertise comptable d

UN(E) AGENT DE GESTION COMPTABLE

HOLDING AL OMRANE UN CADRE ADMINISTRATIF POUR LA

CONSEIL D`ADMINISTRATION DE L`APL POITOU

Le Principe de Dilbert Scott Adams. La plupart des gens sont créatifs

comptable - Eburny Jobs

est centralisée ou surveillée conformément aux normes