Forum Urbain Maroc - SDV

Forum Urbain Maroc
SDV du Grand Tétouan
Rapport de synthèse
Mai 2007
Par Ahmed Bouziane
Sommaire
Présentation
Première partie : besoin de SDV au Maroc et genèse de la SDV du Grand
Tétouan
1. Le besoin de SDV au Maroc
1.1. La SDV : un outil de bonne gouvernance pour affronter les défis du
développement urbain dans un contexte mondialisé
1.2. La ville marocaine et le besoin de SDV
1.2.1. Dysfonctionnements et problèmes majeurs
1.2.2. Dynamiques positives
2. Genèse de la SDV de Tétouan
2.1. Aux origines de l’initiative
2.2. Le choix d’une SDV métropolitaine pour le Grand Tétouan
2.3. Le dispositif contractuel de la SDV
2.4. Le dispositif institutionnel de la SDV
2.4.1. Le Comité Directeur
2.4.2. La commission technique
2.4.3. L’agence d’exécution
2.4.4. Le rôle de l’agence urbaine de Tétouan
2.5. Information et sensibilisation
2.6. Traduction des engagements en objectifs et en résultats attendus
Deuxième partie : Les activités préparatoires de la SDV du Grand Tétouan
1. Diagnostic du Grand Tétouan
1.1. Méthodologie et déroulement du diagnostic
1.2. Les résultats du diagnostic
1.2.1. Quelques données de base en ce qui concerne la situation géographique et
l’évolution démographique de la région
1.2.2. Les dysfonctionnements
1.2.2.1.Une économie fragile
1.2.2.2.Un tissu urbain fragmenté
1.2.2.3.Un déficit en équipements et services
1.2.2.4.Dysfonctionnements dans l’organisation de la mobilité et du
transport urbains
1.2.2.5.Un environnement en état de dégradation continu
1.2.3. Les atouts
1.2.3.1.Situation géostratégique et données environnementales
1.2.3.2.Atouts touristiques
i. Une côte méditerranéenne
ii. Montagne
iii. Patrimoine culturel
1.2.3.3.Grands projets d’infrastructures économiques dans le cadre de la
qualification de la façade méditerranéenne.
1.2.4. Les enjeux
1.2.4.1. Intégration de la région de Tétouan dans la dynamique
développementale que connaît la région en particulier la côte méd1.
1.2.4.2. Diversifier l’économie locale et développer sa compétitivité et sa
productivité
1.2.4.3. Accélération de la vitesse de requalification des villes et des espaces
urbains et résorption du déficit en infrastructures et en services publiques
1.2.4.4. Promotion des programmes de développement humain durable
1.2.4.5. Amélioration des méthodes de bonne gouvernance et de gestion
urbaine efficace
2. Vision et stratégie pour le développement du Grand Tétouan
2.1. La vision
2.2. La stratégie
3. Les plans de Développement Locaux
4. Plan de gestion des risques
5. Programme des actions de proximité
Troisième partie : Activités réalisées dans le cadre du renforcement des
capacités
1. Diagnostic de l’organisation administrative, des ressources humaines, du
budget et de la fiscalité locales
2. Activités de formation
Quatrième partie : Enseignements et perspectives
1. Enseignements
2. Perspectives
2.1. Institutionnalisation
2.2. Dissémination
2.2.1 Le guide méthodologique de la SDV
2.2.2. Le rapport de synthèse
2.2.3. La présentation de l’expérience dans différentes manifestations
locales et internationales
2.2.4. La création d’un site web
Présentation
Initié en 2002 par le Forum Urbain du Maroc, le processus de la SDV du Grand
Tétouan s’est étalé sur quatre années mobilisant les acteurs principaux de la
ville et de sa région dans une dynamique d’interaction et de travail en commun
jamais expérimentée par eux. Production et partage de données et d’analyses
relativement aux différents aspects de la réalité de la région, activités de
renforcement des capacités des collectivités locales et des ONGs, consultations
et débats tantôt restreints à un cercle limité d’experts et de responsables tantôt
élargis aux plus grand nombre d’acteurs et de parties concernées ont ainsi
animé la région durant toute cette période lui permettant de regarder sa réalité
actuelle et d’envisager son avenir d’une manière tout à fait nouvelle.
Cette expérience de la SDV de Tétouan est la première au Maroc. D’où son
caractère expérimental et pilote et d’où la nécessité d’en tirer leçons et
enseignements et de les consigner dans des documents accessibles à tous les
utilisateurs potentiels.
Ce Rapport de Synthèse s’inscrit dans cette perspective. Il a pour objet de
rendre compte du processus d’élaboration de la SDV dans le Grand Tétouan et
de ses résultats.
Il se compose de quatre parties.
La première partie rappelle les grands traits de l’approche SDV ainsi que la
situation actuelle de la ville marocaine mettant en évidence son besoin d’une
approche intégrée, prospective comme la SDV. Puis, elle reconstitue la genèse
de la SDV décrivant la dynamique d’adhésion des acteurs locaux et la
traduction de la volonté de faire une SDV en cadre juridique et institutionnel
fixant les engagements des différents acteurs institutionnels et mettant en place
les structures de pilotage du processus.
La deuxième partie présente les activités préparatoires de la SDV, élaboration
du diagnostic, élaboration de la stratégie, des plans de développement locaux ,
du plan des actions de proximité et du plan de gestion des risques.
La troisième partie décrit les activités de renforcement des capacités menées
dans le cadre de la SDV.
Quant à la quatrième et dernière partie, elle fait une lecture de l’expérience
essayant de tirer les enseignements dont elle est porteuse et de dessine les
perspectives d’évolution de l’approche en termes d’institutionnalisation et de
dissémination. .
Première partie
Besoin de la SDV au Maroc et genèse
de la SDV du Grand Tétouan
1. Le besoin de SDV au Maroc
1.1. La SDV : un outil de bonne gouvernance pour affronter les défis du
développement urbain dans un contexte mondialisé
La mondialisation est un fait majeur de notre époque avec lequel les acteurs du
développement, en particulier ceux des villes doivent compter. Il met les villes
devant des défis économiques et environnementaux mais aussi sociaux et
culturels gigantesques. La compétition ne se fait plus à l’échelle d’une région ou
d’une nation mais à l’échelle mondiale. Une ville qui n’est pas préparée à ces
défis risque de les subir de manière désastreuse. C’est pour cela qu’il est
important qu’une ville envisage et entreprenne son développement sur la base
d’une stratégie qui lui permette de relever ces défis. Il faut pour cela qu’elle
fasse une analyse rigoureuse de son état, mesure ses forces et ses faiblesses, les
atouts et les obstacles que présente son environnement, régional, national voire
international et conçoit à partir de cela une idée, une vision de son avenir sur 10
ou 15 ans, planifie son action à court et moyen termes pour y parvenir et se dote
des moyens nécessaire pour le faire. Cela implique de changer de mentalité, de
manière de planifier et de gérer, de manière de voir le développement et de le
pratiquer. Comme le dit pertinemment le City development strategy guidlines
«La performance urbaine est basée non pas sur le maintien des rôles actuels, des
structures économiques telles qu’elles sont et du statu quo institutionnel mais sur
l’adaptabilité. La majorité des villes vont subir un choc autour de 2050 venant
en particulier des forces externes. La réussite d’une ville est largement
déterminée par sa manière de répondre (donc de s’adapter) aux chocs générés
par les changements rapides dans son environnement autant externe
qu’interne » 1
La SDV est une approche méthodologique pour penser et pour pratiquer le
développement des villes qui a émergé au tournant du siècle dernier chez les
experts et spécialistes du développement urbain dans les institutions de
coopération internationale les plus impliquées dans le soutien aux pays en
développement, la Banque Mondiale et UN-Habitat-PNUD. Elle a été
développée dans le but de servir aux villes d’outil pour se mettre en état de faire
face aux défis qui s’imposent à elles dans le contexte de la mondialisation. Elle
combine le souci de la Banque mondiale de promouvoir la lutte contre la
pauvreté et le développement économique local, d’une part et le souci de UNHABITAT de faire de la promotion de la participation et la bonne gouvernance
des villes le leitmotiv du développement urbain.
1
Cities Alliance, City development strategy guidelines : Driving urban performance, 2006, page 22.
Il s’agit d’un outil de bonne gouvernance qui sert à construire « une vision
collective de la ville, un plan d’action pour améliorer la gouvernance et la
gestion, accroître l’investissement, développer l’emploi et les services et des
programmes systématiques et durables de réduction de la pauvreté » 2
1.2. La ville marocaine et le besoin de SDV
La ville marocaine, espace de concentration de plus de 60% de la population du
pays, à l’issue d’un processus d’urbanisation effréné, est aujourd’hui le lieu de
dysfonctionnements multiples. Mais, elle est, d’un autre côté, la scène sur
laquelle se jouent les changements majeurs qui secouent notre pays : processus
de décentralisation et renforcement des pouvoirs locaux, démocratisation et
construction des bases d’une bonne gouvernance locale, éclosion d’une société
civile dynamique et entreprenante, prise en charge de la dimension sociale du
développement et lutte contre la pauvreté et l’exclusion.
1.2.1. Dysfonctionnements et problèmes majeurs de la ville
L’observation de la ville marocaine aujourd’hui permet de discerner un
ensemble de dysfonctionnements lisibles sur sa forme urbaine, sur son tissu
social, sur sa structure économique et sur son mode de gestion et de
gouvernance.
1.2.1.1. Au niveau spatial
Issue d’une évolution marquée par des mutations profondes et rapides, le corps
de la ville marocaine se présente comme une masse informe dépourvue de
cohérence d’ensemble et de liens solides entre ses parties. Correspondant, à
l’origine, à la médina qui était en parfaite harmonie avec son contexte, la ville
marocaine a connu en un laps de temps très court une extension gigantesque
dont le résultat principal se présente sous forme de quartiers d’habitat insalubre,
bidonvilles et quartiers dits péri urbains qui occupent aujourd’hui la partie la
plus importante de sa trame.
Dépourvus d’infrastructures, d’équipements et ayant des liens physiques et
culturelles lâches avec la ville, ces quartiers sont le lieu de concentration de la
précarité, de l’exclusion et de la pauvreté.
1.2.1.2. Au niveau social
Observée du point de vue social, la ville marocaine présente un visage marqué
par une pauvreté et une exclusion massives qui se manifestent d’abord à travers
l’habitat. Une bonne partie de la population urbaine occupe des logements
insalubres qui ne répondent pas aux normes minimales d’hygiène et
d’équipement. Mais la forme la plus grave à travers laquelle se manifestent la
pauvreté et l’exclusion est la fragilisation croissante du lien social et des tissus
2
Asian Dévelopment Bank, City Development Strategy to reduce poverty, 2004, Page 86.
de solidarité qui émaillaient la société urbaine marocaine traditionnelle. Le
nombre des exclus des circuits d’échange économique et sociaux et des laissés
pour compte est en croissance constante.
1.2.1.3. Au niveau économique
C’est le secteur informel qui domine l’économie urbaine. Artisanat, petites
métiers et activités économiques informelles peu génératrices de richesses et de
compétences constituent la plus grande part du tissu de l’économie urbaine.
Les investissements quant à eux n’obéissent pas à une stratégie de
développement à long ni même à moyen terme, ni ne s’inscrivent dans une
vision cohérente dans l’espace et dans le temps.
1.2.1.4. Au niveau de la gestion
Le gouvernement de la ville et la gestion de ses affaires, quant à eux, se font au
jour le jour sans vision cohérente à long terme. Les acteurs de la ville continuent
à agir en ordre dispersé dans l’absence d’une approche intégrée et d’une vision
pour l’avenir. Le sectoriel, le vertical dominent la perspective de la gestion et les
gestionnaires manifestent peu de souci pour le transversal et l’intersectoriel. Les
efforts des différents acteurs ont du mal, à se conjuguer, à être concerté, à
s’intégrer dans une dynamique d’ensemble, harmonieuse et mobilisatrice de tous
dans le même sens.
1.2.2. Dynamiques positives
Mais à côté de ces dynamiques négatives, à l’œuvre dans la ville marocaine
depuis des décennies, nous observons, en particulier ces dernières années,
l’émergence d’initiatives multiples, émanant de l’Etat aussi bien que de la
société civile et des acteurs privés, qui cherchent à inverser la tendance et à
imprimer au cours de l’évolution de la ville un caractère positif.
La politique de décentralisation engagée depuis 1975 et le renforcement par
touches successives (2002, 2006) du pouvoir des collectivités locales marque le
souci de mieux gérer les territoires et les hommes en faisant plus de place à
l’initiative et à la créativité locales, offrant un cadre institutionnel et politique
adéquat à leur éclosion. Le souci de partenariat, de participation et de durabilité
dans les actions de développement s’affirme de plus en plus à travers les
multiples programmes et projets d’action menés selon des méthodologies et des
approches nouvelles où ces notions occupent une place centrale. C’est le cas des
projets Agenda 21 locaux, du Projet de Gouvernance Locale de l’USAID, etc.
2. Genèse de la SDV de Tétouan
Comment est venue l’idée d’entreprendre une SDV à Tétouan ? Comment La
SDV de Tétouan a-t-elle cheminé de l’état d’idée à l’état de projet planifié de
manière rigoureuse et porté par un cadre juridique et institutionnel impliquant
les acteurs clés au niveau local et bénéficiant du soutien financier et de l’appui
technique de plusieurs partenaires nationaux et internationaux ? Pour répondre à
ces deux questions, nous allons reconstituer les traits saillants de la dynamique
préparatoire de le SDV de Tétouan et les résultats auxquels elle a abouti.
2.1. Aux origines de l’initiative
La SDV de Tétouan est le fruit de la rencontre d’une triple volonté :
-celle des acteurs locaux et régionaux du Grand Tétouan, Wilaya, collectivités
locales et régionales, associations et organisations de la société civile à l’affût
d’approches novatrices pour développer leur ville,
-celle du Forum Urbain Maroc, association nationale oeuvrant activement dans
le domaine du développement urbain et ayant des liens étroits avec les
institutions nationales et internationales de recherche et d’action urbaines ;
-et celle, enfin, d’organismes internationaux promouvant cette nouvelle
approche qui a démontré son intérêt dans plusieurs villes du monde.
C’est le FUM, dont l’un des objectifs principaux est « de promouvoir des
pratiques novatrices en vue de soutenir des politiques de développement
urbain » qui, le premier, a lancé l’idée. Ayant constaté l’intérêt suscité par
l’approche dans les milieux de la recherche et de l’action urbaines au niveau
mondial et les dynamiques développementales fécondes qu’elle a engendré dans
plusieurs villes où elle a été appliquée un peu partout dans le monde, les
responsable de cette association ont pris conscience de l’intérêt de l’adopter par
la ville marocaine.
Elle recueillera, par la suite, l’adhésion des acteurs locaux. Les expressions de
cette adhésion, qui a pris la forme d’un processus progressif, sont nombreuses.
La première est l’acte de candidature à l’appui financier de Cities Alliance
présenté au nom du Grand Tétouan par le Président de son Conseil régional l’été
de l’année 2002. Candidature acceptée par Cities Alliance qui accordera un don
pour le soutien du projet en décembre 2002. Les présidents des communes
urbaines constitutives du Grand Tétouan ont, de leur côté, notifié leur adhésion
au projet à travers une lettre d’appui adressée au FUM en août de la même
année.
En plus de l’appui technique et financier de Cities Alliance, la SDV de Tétouan
a recueilli l’appui de l’Agence américaine pour le développement international
(USAID) et de UN-Habitat. Le Forum Urbain de la région ProcheOrient/Afrique du Nord (NUF), le Forum des Médias Arabes pour
l'Environnement et le Développement (AMFED/ AMIED) et le Réseau
International pour le Développement Urbain (INTA), se sont, quant à eux,
engagés à apporter leur appui et leur conseil techniques à l’initiative.
2.2. Le choix d’une SDV métropolitaine pour le Grand Tétouan
Capitale d’une région méditerranéenne contrastée, ravagée par des dynamiques
de dégradation mais offrant de véritables opportunités pour l’avenir, Tétouan a
été choisi pour engager à titre pilote un projet de SDV au Maroc en raison
même, de cette situation contrastée. Ville à l’économie où le secteur informel et
le tourisme occupent une place centrale, à la société fragilisée par la pauvreté et
le chômage et au tissu urbain où l’habitat non réglementaire occupe une place
prépondérante, Tétouan présente une situation où les forces certaines contrastent
avec les faiblesses handicapantes où les opportunités les plus prometteuses de
l’environnement contrastent avec les risques et les menaces les plus évidents.
Une telle situation présente bien entendu beaucoup d’attraits pour les
promoteurs de l’approche SDV.
Par ailleurs, le grand Tétouan, constitue une entité continue dont on ne peut
dissocier les parties dans un projet de développement à long terme. Sur le plan
physique, le territoire, ses ressources et ses caractéristiques ont une dimension
régionale prépondérante. De même que les structures de l’économie et son
fonctionnement, les populations et leur organisation sociale sont de nature
régionale. De plus, les grands projets structurants prévus au moment du
lancement et de la gestation du projet de la SDV sont des projets qui concernent
l’ensemble de la région. C’est pour cela que le choix d’une SDV métropolitaine,
d’une SDV au niveau du Grand Tétouan s’est imposé comme le seul choix
pertinent dans la mesure où il permet de poser les problèmes et d’envisager les
solutions au niveau où ils prennent pleinement leur sens, celui de la région.
2.3. Le dispositif contractuel de la SDV
La SDV est un projet participatif et partenarial impliquant la contribution à
divers titres d’une multitude d’acteurs locaux, nationaux et internationaux. Et
l’un des moments clefs du passage de la SDV de l’état d’une idée, d’une
ambition, à l’état de projet concret est la traduction de la volonté exprimée par
les différents acteurs concernés d’entreprendre une SDV pour le Grand Tétouan
en engagements contractuels précis.
Cette contractualisation des engagements s’est faite essentiellement à travers
deux conventions, celle de décembre 2002 signée entre le FUM et les acteurs
locaux et celle de mars 2003 signée entre le FUM, Cities Alliance et NENA
Urban Forum.
2.3.1. L’accord de partenariat de décembre 2002,
Signée entre la Wilaya, le Conseil provincial, les communes de Tétouan, de
Martil, de M’diq, de Fnideq et l’Agence urbaine, d’une part, et le FUM, d’autre
part, cette convention définit les instances de pilotage du projet (voir plus bas, le
dispositif institutionnel de la SDV), les attributions de chacune des instances
ainsi que celles de chacune des parties prenantes impliquées dans ces instances.
En plus de la définition détaillée de ce qu’il incombe à chacune des parties
signataires de faire dans le cadre de la SDV, la convention s’étend sur les
considérations méthodologiques définissant l’approche et précisant les étapes de
son processus.
De même que le document de la convention est assorti d’un « Plan de travail
préliminaire » qui décline les actions à mener dans le cadre de la SDV durant les
derniers mois de l’année de signature de la convention (2002).
2.3.2. La convention de partenariat entre Cities alliance, le FUM et NENA
Forum
En mars 2003, quelques mois après, une convention sera signée entre le FUM en
tant qu’Agence d’exécution et les bailleurs de fond concernant les arrangements
financiers pour la mise en œuvre de la SDV.
Il s’agit d’une convention qui définit les partenaires du projet et fixe les
arrangements financiers pour le supporter, notamment de la part des bailleurs de
fonds internationaux. En annexe à cette convention figure la proposition de
candidature présentée par la région du Grand Tétouan pour obtenir l’appui de
Cities Alliance à la SDV qu’elle entend mener. Ce document argumente la
candidature de Tétouan pour une SDV et établit une sorte de programme de
travail préliminaire pour la SDV qui en définit les objectifs, les résultats
attendus, les activités et un calendrier de leur exécution.
2.4. Le dispositif institutionnel de la SDV
Le dispositif institutionnel de la SDV comporte un organe de pilotage politique
baptisé Comité Directeur, un organe technique baptisé Commission technique et
une Agence d’exécution, le Forum Urbain Maroc. L’Agence urbaine de Tétouan
est identifié dans les documents contractuels comme instance assurant le
Secrétariat du Comité Directeur et comme institution ayant un potentiel
d’encadrement technique élevé et appelée, de ce fait, à jouer un rôle de premier
plan dans la conduite du travail technique nécessaire à la préparation et à la mise
en œuvre de la SDV.
2.4.1. Le Comité Directeur
Structure de pilotage politique de la SDV, le Comité Directeur est constitué des
principales institutions de gouvernement régionales et locales. Il regroupe en son
sein le Wali du Grand Tétouan en tant que président, le président du FUM, les
présidents des communes de Tétouan, de Mdiq, de Fnideq, de Martil et de Oued
Laou, le Président du conseil provincial en tant que membres. Le Directeur de
l’Agence urbaine en assure le Secrétariat.
2.4.2. La commission technique
Elle regroupe 31 personnes représentant les services techniques des communes
et de la wilaya, les chambres professionnelles, l’université, les services
déconcentrés de l’Etat, des associations de femmes et des associations de
quartier représentants le tissu associatif.
Elle a pour fonction principale de réaliser le travail technique que requiert
l’élaboration de la SDV, collecte et traitement des données, etc., mais, de part sa
composition même elle se trouve investie d’un second rôle, celui de la
concertation. En effet, si la mobilisation et le traitement des données reviennent
naturellement aux cadres techniques des collectivités locales, de la Wilaya et de
l’Agence urbaine qui siègent dans la commission, les autres acteurs qui a priori
n’ont pas de compétence pour accomplir ce travail technique, c’est-à-dire
essentiellement, les responsables des associations de quartier et des associations
de femmes font partie de la commission pour donner à ses travaux une
dimension participative.
2.4.3. Le rôle du FUM en tant qu’Agence d’exécution
Organisation associative regroupant des experts, des scientifiques et des hauts
responsables administratifs, le FUM assume le rôle d’ « agence d’exécution » et
constitue de ce fait une interface entre les acteurs locaux et les partenaires
internationaux du projet.
A ce titre (Agence d’exécution), il assume aussi deux rôles importants, la
gestion de l’appui financier et l’organisation. De même qu’il pourvoie le
processus de la SDV en appui technique nécessaire, sous forme d’études, de
consultations et d’expertise.
2.4.4. L’Agence urbaine
Un autre acteur local a joué un rôle particulièrement actif dans la dynamique de
la SDV. C’est l’Agence urbaine de Tétouan. En plus de la mise de ses locaux à
la disposition de la coordination du projet puisque le coordinateur désigné par le
FUM avait son bureau en son sein, elle a animé le travail de la commission
technique et a assuré le secrétariat du Comité Directeur. C’est dans l’animation
de la Commission technique que son travail apparaît le plus important.
Schéma du cadre institutionnel de la SDV
Conseillers techniques
Partenaires nationaux
Facilitateurs
Comité Directeur
Presse
AMIED
/
MENA
Urban
Forum
Le wali de Tétouan
Le président du Conseil
provincial
-Le président de Tétouan
-Le président de Martil
-Le Président de Fnideq
Le Président de Mdiq
Agence urbaine
USAID /
MAROC
Forum
Urbain
Maroc
Cities
Alliance
INTA
-Les représentants et les
techniciens de chaque commune
-Les représentants des services
déconcentrés
-Les représentants des chambres
et organismes professionnels
-Les associations culturelles
-Les associations des femmes
UNHabitat
2.5. Information, sensibilisation et participation des acteurs concernés
Conscients que l’une des conditions cruciales de réussite du projet est son
appropriation par la ville, par ses acteurs, par son élite et par sa population, les
premiers efforts que les responsables du FUM, organisme initiateur du projet,
ont déployés étaient dédiés à susciter participation et adhésion à la SDV de la
part des acteurs de la ville et de ses responsables. Plusieurs réunions et ateliers
de travail ont ainsi été organisés avec les autorités locales, avec les conseils
municipaux des différentes villes constitutives du Grand Tétouan pour lancer et
faire aboutir ce processus participatif.
En effet, les activités d’information et de sensibilisation ont joué un rôle non
négligeable dans le passage du projet d’une idée portée par un acteur extérieur à
un projet porté par les acteurs locaux. Un travail soutenu d’information et de
sensibilisation a été mené à destination de l’ensemble des partenaires et des
parties prenantes du projet, autorités locales, conseils municipaux des villes
constitutives du Grand Tétouan, tissu associatif et secteur privé. La méthode
principale utilisée est celle du contact direct dans le cadre d’ateliers participatifs.
Ainsi, s’est tenu, en novembre 2002, un grand atelier regroupant, en plus des
responsables du FUM et de leurs partenaires internationaux, Cities Alliance,
USAID et INTA, les principaux acteurs locaux concernés, autorités locales, élus
des communes du Grand Tétouan et représentants du tissu associatif. Destiné à
lancer officiellement le projet de la SDV de Tétouan, cet atelier avait aussi des
objectifs pédagogiques d’information des participants sur l’approche SDV et de
sensibilisation sur l’intérêt qu’elle présente pour le Grand Tétouan. La qualité
des débats et l’enthousiasme des participants lors de cet atelier ont constitué un
signe tangible de l’enclenchement du processus d’appropriation de l’approche
par les acteurs locaux.
Un autre moment fort de l’action de sensibilisation menée pendant les premiers
mois de la vie du projet est l’atelier organisé en juin 2003, pour présenter la
SDV du Grand Tétouan aux représentants des bailleurs de fonds et partenaires
internationaux impliqués, à savoir, NENA Urban Forum, AMFED, INTA, UNHabitat, avec la participation des autorités locales, des élus municipaux, et des
représentants du tissu associatif. Les exposés faits et la discussion qu’ils ont
suscité ont marqué plus l’ancrage local du projet.
En plus de ces grands ateliers participatifs, d’autres actions d’information et de
sensibilisation de moindre envergure ont été menée. Des documents relatifs à la
SDV, des émissions radio, en particulier sur l’antenne locale de la radio RTVM.
Puis il y a le site web créé en … à l’issu d’un travail professionnel et qui met à
la disposition du grand public utilisant le réseau du net l’ensemble des
documents produits dans le cadre de la SDV.
2.6. Traduction des engagements en objectifs et en résultats attendus
Les objectifs sur lesquels le consensus s’est établi pour le projet de SDV sont au
nombre de quatre. Le tableau ci-après les présente avec les résultats attendus qui
leur sont associés.
Objectifs
1. Appuyer les collectivités locales pour
définir une stratégie de développement du
Grand Tétouan
Résultats attendus
- Elaboration de la SDV du grand Tétouan
- Elaboration des PDL des communes et
programmes d’investissement prioritaire
- Institutionnalisation et adoption de la
SDV par les acteurs locaux
2. Renforcer les capacités des acteurs - Mise à niveau du cadre organisationnel,
locaux en se basant sur le principe de la des ressources humaines et du budget
bonne gouvernance
communal
- Mise en œuvre d’un programme de
formation
Etablissement
d’un
programme
pluriannuel de formation au profit des
acteurs locaux
- Mise en place d’un CAS pour Martil
3. Mettre en place des mécanismes et des - Promouvoir la concertation avec les
outils appropriés en vue de promouvoir la ONG lors de l’élaboration de la SDV
Impliquer les médias dans le processus de
participation des citoyens
la SDV
- Institutionnaliser la concertation
4. Disséminer les enseignements dégagés - Production d’un guide méthodologique «
et introduire le concept de la SDV en tant SDV »
- Production d’un rapport de synthèse
qu’outil de la bonne gouvernance
SDV
- Création et actualisation systématique
d’un Site Web SDV
- Rencontres nationales et internationales
d’information et de partage
Deuxième partie
Les activités préparatoires de la SDV du Grand Tétouan
1. Diagnostic du Grand Tétouan
1.1. Méthodologie et déroulement du diagnostic
Les études et les analyses tant globales que sectorielles et ciblées ont constitué
l’une des composantes essentielles du travail fait dans le cadre de la préparation
de la SDV du Grand Tétouan.
Le diagnostic de la situation du Grand Tétouan a été organisé de façon à
répondre à trois exigences :
- Mobiliser, impliquer et renforcer l’expertise locale
- Garantir une qualité technique élevée des données et des analyses produites
- Aboutir à une analyse de la situation du Grand Tétouan concertée et partagée
par les acteurs principaux de la région.
Afin de répondre à ces trois exigences, le diagnostic s’est déroulé en trois temps,
-Un pré diagnostic piloté par l’Agence urbaine de Tétouan
-Un panel mobilisant une expertise locale, nationale et internationale de
haut niveau
-Une validation participative des résultats du diagnostic par les acteurs de
la ville et les représentants de la population.
1.1.1. Le pré diagnostic : jet des bases de l’analyse de situation
Le processus d’analyse de situation a commencé par un travail de collecte
systématique et d’analyse de données effectué par les cadres de l’Agence
urbaine dont les résultats étaient prêts en juin 2003. Il a consisté à recueillir les
données relatives à l’espace, la démographie, la géographie, l’économie et la
société produites par les différents services de l’Etat, à les analyser et à élaborer
à partir de cette analyse un état de la ville.
Sommaire de la présentation du pré-diagnostic
1. Objectif de la stratégie
2. les principaux enjeux
2.1. les enjeux économique et la problématique de mise à niveau :
2.2. Enjeux socio-politique
2.3. Enjeux Urbains : qualification des principales fonctions de la ville :
3. Méthodologie
4. Introduction aux grands enjeux
4.1. L’économie de rente et la problématique de la reconversion des
bases économiques
4.2. la problématique de la polyvalence et de la spécialisation de
l’économie locale
4.3. Un espace urbain à qualifier :
4.4. un environnement et un patrimoine à valoriser
4.5. Le grand Tétouan entre les positions géographiques et la
problématique de désenclavement.
4.6. Relâchement de la cohésion sociale ; des solidarités à organiser.
4.7. Le foncier à apurer
4..8. le grand Tétouan ; espace mal connu (déficit de la communication et
de Marketing Territoriale)
4.9. L’élite locale et la problématique de la bonne gouvernance et de
développement de la vie associative :
5. Représentation et qualification des enjeux : les problématiques urbaines
5.1. Tétouan ; d’une ville héritière de la civilisation andalouse à une
macro forme désarticulé.
5.2. Les macro formes urbaines : la centralité diffuse et les problèmes de
la circulation
5.3. Tétouan ; capitale régionale d’un espace partagé (de la logique du
binôme à la logique d’une région méditerranéen.)
5.4. Grand Tétouan ; principale pôle de croissance démographique du
Maroc
5.5. dynamique des secteurs d’activité ; vocation à consolider
5.6. Densité de route élevée et fort enclavement centre paradoxe :
5.7. les grands projets publics et les acteurs locaux :
1.1.2. Le panel d’INTA : Approfondissement de l’analyse et dégagement des
éléments de la vision et de la stratégie
Le Forum International du Développement Urbain (INTA), un panel
international d’experts, de professionnels et d’acteurs du développement, a été
mis a contribution pour réaliser le diagnostic du Grand Tétouan dans le cadre de
la SDV. La mission qui lui a été confiée consiste à « approfondir le diagnostic,
élaborer une vision prospective, en tenant compte des expériences étrangères et
faire des propositions et recommandations opérationnelles à propos des six axes
thématiques sur lesquels il lui a été demandé de travailler. » Comme il est
précisé à plusieurs reprises dans le rapport issu de cette mission qui a duré une
semaine, il ne s’agit pas d’un travail de consultants mais plutôt d’un travail de
partage d’expériences et de connaissances de la part d’experts, de professionnels
et d’acteurs engagés ayant une connaissance intime de contextes urbains
semblables de celui de Tétouan.
Le rapport qui présente les résultats de ce Panel (que l’on peut télécharger sur le
site web de la SDV Tétouan) ne s’attarde pas beaucoup sur les constats, ni sur
les détails descriptifs de la situation de Tétouan. Les analyses qu’il contient sont
orientées dans une perspective prospective, propositionnelle plus que vers la
formulation des constats
1.1.3. Les ateliers participatifs de partage des résultats du diagnostic
A la fin du panel une grande rencontre de partage des résultats s’est tenue lors
de laquelle les acteurs locaux ont discuté et validé les résultats du diagnostic, la
vision qui en a émergé et les axes stratégiques qu’il propose pour le
développement du Grand Tétouan.
1.2. Les résultats du diagnostic
Les analyses effectuées à l’occasion du diagnostic du Grand Tétouan ont permis
de caractériser les dysfonctionnements qui handicapent la région, ses atouts ainsi
que les enjeux qu’elle présente.
Voici une présentation succincte de chacune de ces composantes du diagnostic.
Mais d’abord quelques données sur le contexte géographique et démographique
de la région.
1.2.1. Quelques données de base en ce qui concerne la situation géographique et
l’évolution démographique de la région
1.2.1.1. Géographie : une région montagneuse et maritime
Large de 3442 km2, la province de Tétouan est limitée à l’Ouest par la région de
Tanger, au Nord et à l’Est par la mer Méditerranée et au Sud par la province de
Chefchaouen. Elle compte cinq centres urbains, Tétouan, capitale historique de
la région, et quatre autres petites villes situées toutes sur le littoral : Fnideq,
M’diq, Martil et Oued Laou.
Sa géographie physique présente une région montagneuse et maritime. La
montagne occupe 36% de son territoire et sa façade maritime s’étend sur
plusieurs dizaines de kilomètres. De même qu’elle est traversée par plusieurs
oueds dont le plus important et le plus structurant de son espace est l’oued
Martil.
1.2.1.2. Démographie : une croissance plus rapide que la moyenne nationale
Selon les données du dernier recensement national de la population (RGPH de
2004), la population urbaine dans le Grand Tétouan compte 463 968 ha se
répartissant entre les cinq centres principaux qui le composent.
Ce qui est intéressant à relever du point de vue de la démographie de la région
c’est son taux d’accroissement largement supérieur au taux national. C’est la
région du Maroc qui se peuple le plus rapidement. Ainsi, tandis que le taux
national moyen est de 1.6 % , dans le Grand Tétouan la population croît à un
taux annuel moyen de 2.1 %. Ce taux est par ailleurs très différent entre la ville
de Tétouan et les quatre autres villes de la région. L’accroissement est beaucoup
plus rapide dans les quatre petites villes que dans la métropole régionale.
Répartition de la population de la province de Tétouan par milieu (2004) et taux
d'accroissement annuels moyens 1994-2004
Population urbaine Population rurale
463 968
149 538
TAAM Urbain
TAAM Rural
TAAM Total
2.4 %
1.3 %
2.1 %
1.2.2. Les dysfonctionnements
Le Grand Tétouan est une région qui souffre de dysfonctionnements multiples
qui affectent aussi bien son tissu économique, fragile et incapable de constituer
la base d’un développement prospère, sa forme urbaine dominée encore par
l’habitat précaire et insalubre, ses infrastructures et équipements insuffisants à
répondre aux besoins de la population et son environnement en proie à une
dynamique ravageuse de dégradation.
1.2.2.1. Un tissu économique fragile
La base économique du Grand Tétouan est fragile. Elle est incapable de garantir
emploi et ressources de vie à une population qui croît à une vitesse rapide ni de
constituer la base d’un développement durable ni d’une accumulation continue
de richesses.
L’agriculture (secteur primaire) n’y joue qu’un rôle marginal. La région étant
montagneuse et maritime au premier chef, seuls 17 % de son territoire est
consacrée l’agriculture.
L’activité industrielle, quant à elle, se limite à quelques unités de cimenterie, de
poterie, de tuilerie et à des ateliers de petite mécanique, et son apport à
l’économie régionale en terme d’emplois crées et de richesses produites est pour
ainsi dire insignifiant.
Ce sont le tourisme et le commerce qui constituent les activités économiques
dominantes. Il s’agit de deux activités qui, théoriquement, recèlent un potentiel
développemental important et qui peuvent constituer deux leviers du
développement économique et social de la région. Mais dans les faits, il n’en est
rien. Ayant un caractère essentiellement informel, ces deux activités ne
génèrent ni un développement « durable » ni un développement «équitable »,
pour reprendre la formule utilisée par le Panel INTA pour les qualifier.
Ainsi, en ce qui concerne le tourisme, la région de Tétouan est la première
destination touristique intérieur. Elle draine des centaines de milliers de touristes
par an. Mais, il s’agit d’un tourisme balnéaire et saisonnier (75 % de l’activité se
concentre pendant 4 mois). De plus c’est un tourisme qui utilise des circuits
informels : logement chez l’habitant ou dans les campings et qui ,de ce fait, ne
génère ni infrastructures ni éléments de durabilité.
Le commerce, quant à lui, est pour l’essentiel une activité de contrebande liée à
la présence de l’enclave de Sebta, colonisée par l’Espagne.
Le diagnostic nous donne donc à voir une économie régionale incapable de
garantir a une population urbaine croissant à une vitesse rapide les moyens de
son intégration dans la vie de la cité, en particulier en termes d’emplois et de
revenus.
1.2.2.2. Forme urbaine et habitat
La structure urbaine des villes qui constituent le Grand Tétouan est le résultat
d’un mouvement d’urbanisation fragmenté qui s’est effectué en dehors de tout
cadre légal ou planifié et s’est caractérisé par la prolifération de l’habitat
insalubre. Si bien qu’aujourd’hui une bonne partie du tissu urbain est constituée
d’habitat non réglementaire où sévissent pauvreté et exclusion sociales, d’une
part, et déficit en infrastructures, en services et en équipements urbains d’autre
part.
Ville historique dont la création remonte à plus d’un millénaire, Tétouan que
nous connaissons aujourd’hui est surtout le produit de l’évolution récente au
cours du vingtième siècle. Elle a d’abord connue sa plus grande transformation
avec la construction d’une ville coloniale au début du XXe siècle à côté de la
médina. Puis, elle a, ensuite après l’indépendance en particulier à partir des
années 70, été marquée par l’extension anarchique de l’habitat insalubre qui a
pratiquement couvert par paliers successifs Jbel Dersa et une bonne partie du
territoire de la ville.
Si bien que la morphologie de la ville aujourd’hui présente une configuration
dans laquelle les quartiers issus de l’habitat non réglementaire et les bidonvilles
occupent la plus grande part.
1.2.2.3. Un déficit en équipements et services
Les centres urbains constitutifs du Grand Tétouan souffrent aussi de
l’insuffisance d’infrastructures, d’équipements et de services. L’effort fourni
depuis quelques années, notamment dans le cadre de la politique de
restructuration de l’habitat non réglementaire a certes conduit à un changement
significatif dans ce domaine mais le déficit reste néanmoins énorme, en
particulier en ce qui concerne les équipements et les services de proximité dans
les quartier pauvres.
1.2.2.4. Dysfonctionnements dans l’organisation de la mobilité et du transport
urbains
La mobilité dans les centres urbains du grand tétouan, sans être aussi chaotique
que dans certaines grandes villes présente néanmoins quelques
dysfonctionnements. Congestions aux entrées et sorties de la ville causés par les
conflits entre piétons et véhicules d’une part et entre type de véhicules entre eux
d’autre part, congestion de la circulation aux heures de pointe au centre ville et
dans les artères principales de la ville sont quelques indicateurs de ce
dysfonctionnement dont la résolution améliorerait grandement la mobilité
urbaine et partant la qualité de la ville au sein de Tétouan.
1.2.2.5. Un environnement en état de dégradation continu
L’environnement et les ressources naturelles vitales, notamment l’eau, subissent
une dynamique de dégradation ravageuse. Le sort fait au Oued Martil est
significatif de la dégradation que subit l’environnement. Jadis, …. L’Oued
Martil, est devenu aujourd’hui un véritable dépotoir d’ordure qui génère
nuisances et problèmes multiples d’ordre hygiénique, esthétique, etc.
Le littoral, quant à lui, subit une pression telle qu’elle constitue une menace
sérieuse à son équilibre écologique.
1.2.3. Les atouts
Mais, à côté de ses faiblesses et de ces menaces dont souffre la région du Grand
Tétouan, il existe des atouts à même de fournir un solide support pour un effort
de développement stratégique.
1.2.3.1. Situation géostratégique et données environnementales
Le premier de ces atouts est la situation géostratégique de la région. Occupant
une bonne partie de la côte méditerranéenne Ouest, la plus fréquentée par les
échanges entre le Maroc et l’Europe, sa position en fait un portail du Maroc sur
la Méditerranée.
D’un autre côté, son environnement regorge de ressources et de possibilités
1.2.3.2. Atouts touristiques
La région dispose aussi d’atout pour un tourisme plus générateur de richesses et
de développement durable. Il y a d’abord la côte, l’une des plus belles du Maroc
s’étendant sur plusieurs dizaines de Kilomètres. Il y a ensuite la montagne qui .
Et il y a enfin le patrimoine culturel légué par le passé, l’une des plus prestigieux
du Maroc où l’on retrouve croisés, métissés, les apports de civilisations
multiples. Ce patrimoine se présente sous la forme d’une médina à l’architecture
originale, dans l’art, musiques, danses, art culinaire, etc. d’une grande richesse.
1.2.3.3. Grands projets d’infrastructures économiques dans le cadre de la
qualification de la façade méditerranéenne.
L’un des atouts les plus important qui se présentent devant le développement du
Grand Tétouan est le dynamique de développement de la région de la
méditerranée occidentale marocaine matérialisée par les grands projets
d’infrastructures économiques, le port Tanger Méd, etc.
1.2.4. Les enjeux
Le diagnostic a permis aussi de mettre en évidence les enjeux principaux pour le
développement du Grand Tétouan. Voici un aperçu succinct de ces enjeux tels
qu’ils ont été définis lors du diagnostic :
1.2.4.1. Intégration de la région de Tétouan dans la dynamique
développementale que connaît la côte méditerranéenne
Le premier enjeu est d’amarrer fermement le Grand Tétouan à la dynamique de
développement de la région de la méditerranée occidentale marocaine dont les
bases sont en train d’être jetées à travers le port Tanger Med, et les différentes
infrastructures qui se mettent en place. L’intégration du Grand Tétouan dans
cette dynamique de développement est un défi qui doit être relevé par la
recherche des voies pour faire accéder Tétouan à la place qu’elle mérite dans
cette dynamique.
1.2.4.2. Diversifier l’économie locale et développer sa compétitivité et sa
productivité
Le deuxième enjeu est celui du développement économique. Afin de faire face à
une compétition de plus en plus féroce, l’économie tétouanaise doit se
diversifier. Elle doit faire éclater la dominance du tourisme saisonnier et du
commerce de contrebande et innover dans la recherche de nouveaux secteurs
porteurs.
1.2.4.3. Accélération de la vitesse de requalification des villes et des espaces
urbains et résorption du déficit en infrastructures et en services publiques
Le troisième défi est celui de la requalification, de la mise à niveau de la ville.
La dynamique de cette requalification est lancée, mais elle reste très lente. Il
s’agit donc d’accélérer l’amélioration de la forme urbaine et de la qualité de la
vie dans les villes à travers la résorption de l’habitat insalubre et l’amélioration
de l’accès des populations urbaines aux infrastructures, aux équipements et aux
services urbains.
1.2.4.4. Promotion des programmes de développement humain durable
Le quatrième défi est celui de donner à la dynamique de développement à lancer
le caractère d’un développement humain, celle d’un développement dont les
hommes et les femmes de la région sont les acteurs et les bénéficiaires. Ceci doit
être fait à travers la promotion de l’approche du développement humain durable.
1.2.4.5. Amélioration des méthodes de bonne gouvernance et de gestion
urbaine efficace
Le cinquième enjeu principal auquel le Grand Tétouan doit faire face est celui
du changement des méthodes et des de gouvernement et de gestion des affaires
des villes à travers la promotion d’une approche de bonne gouvernance. En
effet, l’une des difficultés majeurs dont souffre la région est la prédominance de
méthodes de gouvernement et de gestion urbains classiques peu efficaces, peu
mobilisatrices de la participation des citoyens et peu favorables au partenariat
entre les acteurs. Or, sans introduction des méthodes et des approches qui
permettent d’engager une bonne gouvernance des espaces et des hommes, point
de possibilité d’un développement durable.
2. La vision et la stratégie
Le travail conduit par le panel d’INTA, en plus de l’approfondissement du
diagnostic, avait pour mission d’élaborer une vision et de la décliner en stratégie
possible à mettre en œuvre à travers des actions concrètes.
2.1. La vision
Même si l’exercice d’élaboration d’une vision, habituel dans la construction
d’une SDV n’a pas été effectué pour Tétouan, la réflexion menée par le panel
INTA avec la participation d’experts nationaux et des acteurs locaux qui avait
pour objet de se projeter dans l’avenir, de définir ce qui est à faire à partir de ce
qui est possible s’apparente tout à fait à un exercice d’élaboration d’une vision.
D’ailleurs, derrière les axes constitutifs de la stratégie de développement du
Grand Tétouan définis dans le cadre du même panel, on peut reconstituer les
éléments d’une vision à long terme pour ce territoire et ses hommes.
2.2. La stratégie
Six axes stratégiques ont été retenus comme les plus pertinents pour le
développement du Grand Tétouan :
Axe 1: Aménagement du littoral et renforcement de la vocation touristique du
territoire
Axe 2: Aménagement de la vallée de Oued Martil dans le cadre d’un plan
environnemental
Axe 3 : Patrimoine et développement culturel
Axe 4 : Développement économique et lutte contre la pauvreté
Axe 5: Mobilité et déplacement pour améliorer le fonctionnement du système
urbain
Axe 6: Programme de mise à niveau urbaine
Axe 7 Renforcement des capacités de gestion des acteurs locaux
3. Les plans de Développement Locaux
Basés sur une vision stratégique du développement et sur la concertation entre
l’ensemble des acteurs des communes concernées, les Plans de Développement
Locaux s’inscrivent parfaitement dans l’esprit de l’approche SDV. Ils ont été
conçus comme des prolongements au niveau de chaque commune de la SDV
métropolitaine ou comme des SDV des communes concernées.
Il s’agit de documents de planification élaborés au niveau de chacune des
communes concernées en concordance avec les orientations stratégiques
retenues pour le Grand Tétouan. Ils intègrent les programmes en cours de
réalisation et les programmes planifiés par les communes et les secteurs
gouvernementaux concernés. Les PDL déterminent, d’autre part, les plans
d’investissement et les ressources financières pour une période de trois ans.
Quant à la méthodologie adoptée pour leur réalisation, elle est de nature
participative, et patenariale.
Quatre PDL ont été élaborés jusqu’à maintenant, un PDES de Tétouan, un PDL
pour Martil, et un PDL commun pour M’diq et Fnideq, des PDL spécifiques à
chacune de ces deux communes sont en cours de finalisation.
Sommaire du PDL de Martil
Introduction
I-
Portait de la ville de Martil
1.1 Une position géographique privilégiée
1.2 Un cadre physique favorable
1.3 Profil démographique : Démographie galopante
1.4 Diversité perdue de l’activité économique,
1.5 Rôle limité de la société civile
1.6 Dynamique touristique
1.7 Chômage et extension de la pauvreté, menaces pour la cohésion sociale
1.8 L’université : Potentiel scientifique non exploité
1.9 Contraintes physiques et environnementales
1.10 Dynamique des acteurs : un mouvement et des rôles à consolider
1.11 Infrastructures et transport
1.12 Martil dans son environnement régional prometteur
1.13 Déficits en termes d’image et insuffisances au niveau du marketing territorial
1.14 Extension urbaine soutenue
II-
Les invariantes du plan de développement local de Martil
2.1 Eléments introductifs
2.2. Requalification de la ville et sa mise a niveau
2.3. Les bases stratégiques du redressement des tissus urbains :
III-
Objectifs stratégiques et axes prioritaires du plan d’action
Objectif n° 1 : La création d’une zone nouvelle d’urbanisation de 1500 hectares
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 2 : Lutter contre la pauvreté et promouvoir le développement humain
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 3 : Le secteur du tourisme comme locomotive
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 4 : La diversification des activités économiques et la promotion de l’emploi
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 5 : L’environnement comme facteur d’attraction
- Mesures
- Actions programmées
Le projet de réhabilitation et d’aménagement de l’oued Martil
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 6 : Qualification de l’espace urbain
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 7 : Voirie circulation et parking
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 8 : la mise en œuvre du plan de redressement et de relance du littoral
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 9 : L’épuration foncière et la gestion rationnelle de la réserve publique
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 10 : Le plan vert de la ville de Martil et de son littoral
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 11 : Gestion et finances locales
- Mesures
- Actions programmées
Objectif n° 12 : Les mesures institutionnelle et fiscales d’accompagnement
- Mesures
- Actions programmées
IVVVI-
Programme de développement local du conseil communal de Martil
Le cadre de mise en œuvre
Conclusions
U
U
U
4. Plan de gestion des risques
L’étude sur la base de laquelle a été élaboré le plan de gestion des risques dans
la région du Grand Tétouan se compose de trois parties principales. Dans une
première partie sont éludées les notions de risque et de gestion des risques, est
fait un tour d’horizon historique qui retrace la genèse de la gestion des risques
au niveau national puis est établi un état des lieux de la gestion des risques au
niveau de la région de Tétouan. Ensuite, est dressé un état de la situation des
milieux physique et socioéconomiques et des risques dont ils sont
potentiellement porteurs. En troisième lieu est dressée une typologie des risques
qui guettent la région. Quatre types de risques sont ainsi identifiés et décrits :
-Risques naturels
-Risques industriels
-Risques liés à la circulation et au transport
-Risques divers
Sur la base de cet état des lieux, sont élaborées plusieurs
recommandations pouvant servir comme base d’élaboration d’un plan d’action
dans le domaine de la gestion des risques. Ces recommandations concernent
quatre domaines d’intervention :
Prévenir les risques à travers les actions suivantes :
Les études et l’échange d’informations,
La sensibilisation,
La réglementation de l’aménagement
La réalisation de programmes d’aménagement
…..
Gérer plus efficacement les risques à travers les actions suivantes :
Un plan d’action au niveau de la Wilaya
Un plan d’action au niveau communal
Des équipes de secours
….
Gérer les moyens et le financement
La coopération
Le partenariat
La coordination entre l’ensemble des intervenants
4. Programme des actions de proximité
Les actions de proximité ont été identifiées comme l’un des moyens les plus
concrets pour lancer une dynamique développementale sur le territoire du Grand
Tétouan. Le travail sur ce thème s’est déroulé en trois phases :
Il a consisté, dans un premier temps, à élaborer un état des lieux systématique de
l’expérience des actions de proximité menées par les acteurs locaux du
développement, essentiellement la Wilaya, les communes et les associations.
Ensuite, il a consisté à évaluer les besoins en actions de proximité dans les cinq
domaines clés privilégiés par la SDV :
-Pauvreté et exclusion
-Environnement et cadre de vie
-Encadrement et renforcement des capacités des ONGs, en particulier les
associations de quartier et les associations de femmes.
-Infrastructures et équipements de proximité
-Micro crédit
Puis, en troisième lieu un certain nombre de fiches projets ont été établies et
proposées en vue de promouvoir les actions de proximité.
En plus de l’état descriptif des actions menées, l’analyse faite pour dresser l’état
des lieux des actions de proximité a permis, sur un plan global, de mesurer à la
fois la portée et les limites de l’intervention engagée au niveau du Grand
Tétouan dans ce domaine à partir de 2003 avec une forte impulsion du
gouvernement central (discours du premier ministre en janvier 2003). Elle a
permis en particulier d’apprécier les difficultés qui entravent l’éclosion d’un
véritable partenariat entre les différents acteurs locaux, autorités locales,
communes et société civile et d’esquisser l’analyse de leurs déterminants. Mais
elle a permis aussi d’apprécier les limites des capacités des ONGs opérant sur le
territoire du Grand Tétouan tout autant que les limites des capacités des
communes dont la majorité en étaient encore, à l’époque de l’étude, à lutter
contre la pauvreté à l’aide de la distribution de denrées alimentaires de première
nécessité à certaines familles identifiés comme nécessiteuses dans une
perspective assistantielle tout à fait traditionnelle.
L’analyse des besoins, elle, faite sur la base de l’exploitation des documents et
des entretiens avec les acteurs a permis de mesurer l’étendu des besoins dans les
cinq axes structurant l’étude, dans une région marquée par un processus de
dégradation de son environnement autant que de la condition socioéconomique
de ses habitants.
L’étude aboutit à la formulation de « recommandations stratégiques »
préconisant, d’une part, le renforcement systématique des capacités des
associations (acteur clé de l’action de proximité) et proposant des moyens
concrets pour le faire et d’autre part, la promotion du partenariat entre les
acteurs seul à même de faire des actions de proximité un facteur déclenchant
d’une dynamique de développement sur les territoires et parmi les populations
concernés. 27 fiches présentant des projets d’actions de proximité dans les
domaines couverts par l’étude sont proposées à la fin de l’étude.
Troisième partie
Activités réalisées
dans le cadre du renforcement des capacités
1. Le renforcement des capacités des acteurs locaux
L’une des conditions primordiales pour la réussite du processus d’élaboration
d’une SDV autant que de sa mise en œuvre étant la compétence des acteurs
locaux qui accomplissent l’une et l’autre de ces deux missions, la construction
(ou le renforcement) chez les acteurs locaux concernés de la capacité de
planifier et de réaliser eux-mêmes le développement de leur région a constitué
depuis le départ l’une des priorités pour les initiateurs du projet. Les activités de
formation ont ciblé les deux acteurs locaux principaux du développement, à
savoir les communes (staff et élus) et les organisations associatives.
1.1. Le renforcement des capacités institutionnelles des collectivités locales
L’un des constats sur lequel s’est établi le consensus lors du diagnostic du Grand
Tétouan est le déficit de bonne gouvernance municipale dont la résorption
requiert en premier lieu de construire et/ou de renforcer chez les élus et les
cadres des collectivités locales les compétences nécessaires pour qu’ils
accomplissent efficacement les missions qui leurs sont dévolues. La réussite de
la SDV en dépend étant donné le rôle de premier plan que les communes sont
appelées à jouer dans son processus.
L’action de renforcement des capacités des communes s’est déroulée en deux
étape, un diagnostic de l’organisation et de la gestion communales
(administrative, des ressources humaines, budgétaire et fiscale), puis un
ensemble de sessions de formation au profit des élus et du staff des communes
dans les domaines où les besoins de construction ou de renforcement des
capacités ont été identifiés.
1.1.1. Diagnostic de l’organisation et de la gestion communales
L’organisation administrative, les ressources humaines, le budget et la fiscalité
des cinq communes du Grand Tétouan ont fait l’objet d’une étude approfondi
ayant pour objectif d’élaborer des recommandations pour l’amélioration du
fonctionnement des institutions communales.
En ce qui concerne l’organisation administrative et la gestion des ressources
humaines, ces études ont aboutit à des constats relativement différents d’une
commune à une autre. En effet, à leur lecture une distinction se dessine
d’emblée entre Tétouan et Martil, d’une part, et les trois autres communes
d’autre, part. Les communes de Tétouan et de Martil, malgré les
dysfonctionnements dont souffre leur système de gestion administrative,
disposent néanmoins chacune d’un organigramme, d’une définition et d’une
distribution relativement claires des missions et des tâches de leur personnel.
Tandis que les trois autres communes sont encore (au moment des études les
concernant) gérées de manière tout à fait archaïque en l’absence d’un
organigramme qui définit les tâches et les missions et les postes de
responsabilité auxquels il incombe de les assumer. Les services fonctionnent en
ordre dispersé sans véritable coordination entre eux qui permette de capitaliser
les ressources et d’éviter les doublons…
Les études mentionnées ci-dessus ont abouti de manière concordante aux
propositions suivantes :
- Réaménagement des organigrammes (Institution d’une structure de
coordination et de suivi)
- Développement d’un système d’information et de communication latérale
- Stabilisation et consolidation de la gestion du personnel
- Requalification du personnel et amélioration des conditions de travail
- Programmation budgétaire pluriannuelle
- Adéquation des recettes et dépenses de fonctionnement
- Développement du système de recouvrement des recettes fiscales
1.1.2. Aperçu des formations dispensées
Plusieurs formations ont été organisées au profit du staff et des élus communaux
dans le cadre de la SDV. Elles ont été axées sur la planification introduisant de
nouvelles approches (planification stratégique participative) sur le budget
(budgétisation pluriannuelle) et sur la gestion.
Les formations dispensées dans le cadre de la SDV
Thème de la formation
Planification stratégique participative
Bénéficiaires
Elus, cadres des communes et
responsables d’ONGs (30
personnes)
Sensibilisation et vulgarisation de la 150 participants, élus, cadres
nouvelle charte communale
des communes, ongs, etc.
Management juridique des ressources Elus et cadres des communes
humaines (gestion du personnel (25 bénéficiares)
communal)
Analyse, préparation et projection du Les élus et les cadres des 5
budget municipal
communes
Gestion fiscale de la ville de Tétouan
Elus et personnel communal
de la wilaya de Tétouan
Planification Stratégique participative Elus et cadres communaux
(20 personnes)
Montage, suivi et évaluation des Staff des communes du
Dates
Mai 2003
Février
2004
Juillet 2004
Juillet 2004
Juillet 2004
Septembre
2006
Janvier
projets
Grand Tétouan
2007
Comme on le voit, à travers ce tableau récapitulatif des formations dispensées au
profit des élus et des cadres des communes du Grand Tétouan dans le cadre de la
SDV, l’objectif visé est double. Il s’agit de renforcer leurs compétences de base
dans les domaines de la planification et de la gestion, des ressources financières
aussi bien que des ressources humaines mais aussi de les former à de nouvelles
méthodologies, à de nouvelles approches (la planification stratégique et
participative, la budgétisation pluriannuelle, etc.) pour accomplir leur mission de
responsables de gestion des communes.
1.2. Le renforcement des capacités des organisations associatives
Le diagnostic des capacités des associations fait dans le cadre de la SDV,
montre, en plus des limites quantitatives dont souffre le tissu associatif qui
n’assure qu’une couverture partielle du territoire et des domaines d’intervention,
des limites qualitatives qui se déclinent sous forme de limites ou d’absence de
compétence dans les domaines de la gestion, de la communication et de la
mobilisation des moyens et ressources.
C’est sur cette base qu’ont été organisées des sessions des formations
spécifiquement au bénéfice des associations (en plus des formations dont elles
ont bénéficié aux côtés des cadres et des élus communaux).
Trois sessions de formation organisées en mai et juin 2003, avec l’appui de
l’USAID sont à mentionner en particulier, dans ce domaine. Bénéficiant aux
responsables des associations de quartier et aux associations de femmes les plus
actives dans le Grand Tétouan, elles ont visé à renforcer leurs capacités dans
trois domaines vitaux pour leur action :
La communication associative
La gestion administrative des associations
Les techniques de levée de fonds
Ainsi la première session, consacrée à la communication a-t-elle permis d’initier
les participants (une trentaine de responsables associatifs) aux techniques de la
communication interne et externe, aux techniques d’élaboration, de suivi de
l’exécution et d’évaluation d’un Plan de communication associative.
La deuxième session, portant sur la gestion administrative les a initiés aux
techniques de gestion administrative d’une association, axant sur les modèles de
gestion les plus porteurs d’efficacité et de pérennité pour l’action associative
La troisième session, quant à elle, dédiée aux techniques de levée de fond a
consisté à initier les participants aux techniques de diagnostic des besoins des
associations en ressources, financières, matérielles et humaines, d’identification
des sources de ces ressources et de leur mobilisation.
Quatrième partie
Enseignements et perspectives
1. Enseignements
1.1. Quelques enseignements de l’expérience de Tétouan
Le projet de SDV du Grand Tétouan est le premier projet de mise en œuvre de
cette approche au Maroc. C’est donc un projet pilote, expérimental qui vaut par
les leçons et les enseignements qu’il dégage pour les futures villes désireuses de
d’adopter cette approcher autant sinon plus que par les résultats qu’il atteint.
Voici quelques interrogations que permet de poser et quelques enseignements
que permet de tirer une analyse critique du projet. Elles concernent sa
préparation, son déroulement et les résultats auxquels il a abouti, d’une part, et
le contexte dans lequel il a été entrepris, d’autre part.
1.1.1. Information, sensibilisation et renforcement des capacités
La SDV de Tétouan est riche en pratiques participatives et en activités de
sensibilisation. Mais, à considérer le niveau d’implication, tout compte fait
limité, des acteurs de la ville, notamment le secteur privé et les investisseurs
potentiels, mais aussi les communes et la population de la ville, la conclusion
s’impose d’un besoin de plus d’activités d’information, de sensibilisation et de
renforcement des capacités. L’un des préalables décisifs pour une SDV est
l’adhésion des acteurs clés de la ville et de sa population et leur implication
effective dans l’élaboration et dans la mise en œuvre de la SDV. Or cette
adhésion et cette implication dépendent en large partie de leur niveau de
connaissance de la SDV et de leur niveau de conviction de son bien fondé et de
sa valeur ajouté pour le développement de leur ville et partant pour leur propre
bien être. D’où l’importance d’un travail d’information et de sensibilisation
systématique et profond préalablement au lancement de la SDV.
1.1.2. Le pilotage de la SDV
Deux enseignements majeurs sont à tirer de l’expérience de pilotage de la SDV
de Tétouan.
La première est relative au pilotage politique et la deuxième à l’existence d’une
agence d’exécution du projet extérieure à la ville concernée.
1.1.2.1. Le pilotage politique
Le pilotage politique d’abord. Il faut garantir à la SDV un pilotage politique à
même de mobiliser toutes les ressources de la ville concernée de manière
systématique et durable. Or cela n’a pas toujours été le cas à Tétouan. Le choix
du Wali pour présider le comité directeur est sans nul doute judicieux, mais sa
capacité à mobiliser les communes notamment est restée relative dans l’absence
d’une implication volontaire de leur part. De plus, la multiplicité des acteurs
présents sur ce vaste territoire et l’hétérogénéité de leurs points de vue rendaient
difficile d’engager une véritable dynamique de travail commun dans le cadre
d’une SDV. Il n’y avait pas de communauté de point de vue entre les acteursclés auxquels était dévolue la tâche de piloter le processus. Il n’y avait pas de
communauté de vue entre la Wilaya et les communes, ni entre les communes
entre elles. Comme il n’y avait pas de possibilité de construire cette
communauté de vue, à cause de la persistance de représentations, d’a priori et
parfois de pratiques issues du passé en matière de relations entres élus et
autorités locales.
La non implication dans l’instance de pilotage politique les acteurs clés de la vie
économique et sociale de la ville autres que les élus et les autorités locales,
quant à elle, s’est faite sentir au niveau du degré faible de leur mobilisation et de
leur adhésion volontaire au processus.
D’un autre côté, attribuer un rôle aussi important dans la préparation et la
conduite de la SDV que celui que confère le statut d’agence d’exécution à un
acteur extérieur, le FUM dans le cas de Tétouan, peut se révéler un facteur
d’inhibition de la participation locale et de l’effort nécessaire à l’acquisition des
compétences nécessaires pour mener la SDV qu’apporte cet acteur extérieur. En
effet, si l’intervention d’un acteur extérieur comme le FUM pour faciliter
l’implantation du processus est sans doute incontournable dans le contexte des
villes marocaines, il faut garder à cette intervention son caractère fécond et
mobilisateur du potentiel local. Pour cela cette intervention doit être limitée à la
phase de préparation ou en tout cas aller en décroissant pour être remplacée par
l’action des acteurs locaux.
1.1.2.2. Le pilotage technique
Une bonne partie du travail réalisé dans le cadre de la SDV est de nature
technique. Sa réussite dépend de la capacité à mobiliser une expertise, un savoir
et un savoir faire de haut niveau. Cette expertise et ce savoir faire n’existe pas
toujours localement, mais il faut qu’il soit construit. L’expérience de Tétouan, a
montré que l’on peut initier un travail technique de qualité avec les moyens
locaux pour peu que la volonté de le faire existe.
1.1.3. En ce qui concerne la vision, la stratégie et le plan d’action
1.1.3.1. La vision
Moment de cogitation concertée, de jonction entre le travail technique
d’identification de l’objectivement possible et l’expression d’un rêve, de ce que
les acteurs et les habitants d’une ville veulent et ont l’ambition qu’elle soit,
l’élaboration de la vision intervient juste après le diagnostic et sert à définir sur
la base de l’état actuel de la ville (où en sommes nous ?) ce que la ville a le
potentiel, à la volonté de devenir dans 10 ou 15 ans. Ce moment de cogitation
dédié spécifiquement à l’élaboration d’une vision partagée par tous n’a pas eu
lieu dans le cadre de la SDV de Tétouan. Le PANEL d’INTA, moment dense de
réflexion analytique et prospective qui a abouti à une lecture approfondie de
l’état du Grand Tétouan et à la définition des grandes options stratégiques pour
son développement, ne s’est pas penché de manière directe sur la question de la
définition d’une vision unique, qui serait le cadre pour la conception de la SDV,
qui servirait de base pour mobiliser, pour sensibiliser mais aussi pour planifier.
Le rapport issu de ce panel parle de visions au pluriel qu’il n’était pas possible
de départager 3 .
Or, il faut souligner encore une fois, l’importance de l’élaboration d’une vision.
C’est un moment structurant pour le processus de la SDV, car ce n’est qu’après
qu’on se soit mis d’accord sur une vision commune que les acteurs peuvent tous
regarder dans la même direction et c’est dans le cadre de la vision que les choix
stratégiques pour le développement prennent sens et cohérence. En effet,
expression du souhaité possible pour le ville, ou pour la région lorsqu’il s’agit
d’une SDV métropolitaine comme c’est le cas de celle du Grand Tétouan, la
vision est un instrument de mobilisation et de sensibilisation irremplaçable. En
plus, participatif et de qualité technique, l’exercice d’élaboration de la vision a
un impact sur l’adhésion des acteurs à la SDV et sur leur aptitude à travailler en
commun. En fait, de par sa nature à mi chemin entre le technique et le poétique,
la vision suscite l’adhésion et induit l’unité. Seul un exercice participatif et
techniquement de qualité permet de dégager un message significatif auquel la
ville et ses acteurs s’identifient et qui symbolise ce qu’elle est et ce qu’elle veut
devenir.
1.1.3.2. La stratégie
Quant aux axes stratégiques pour le développement de la région de Tétouan,
identifiés à la suite du diagnostic, le problème qu’ils posent est que ni leur
identification ni leur hiérarchisation n’a fait l’objet d’un véritable travail de
validation participative formelle. Tout comme ils n’ont pas été traduits en plans
d’actions spécifiques pour une mise en oeuvre dans le cadre de la SDV.
Certes, les Plans de Développement Locaux élaborés par les communes
constituent une appropriation par celles-ci du cadre stratégique fixé par la SDV.
De même que la reprise par plusieurs acteurs des axes stratégiques de
développement identifiés dans le cadre de la SDV à leur compte, tels que
l’aménagement de l’Oued Martil et les actions de proximité par exemple peut
être considérée comme une appropriation du projet par les acteurs locaux en
symbiose avec l’esprit même de la SDV. Cependant, il n’en demeure pas moins
3
Stratégie de Développement de Ville pour le Grand Tétouan, Rapport d’un Panel de l’INTA, octobre 2003, p.
11.
que pour la cohérence d’un projet SDV, il est nécessaire que le lien entre les
différentes phases du processus soit organique et en grande partie prévue à
l’avance, non pas laissé à l’évolution spontanée des initiatives des acteurs.
Si l’on veut récapituler les enseignements de la SDV du Grand Tétouan, l’on en
retiendrait deux principaux :
• La nécessité de construire une administration communale forte et dotée de
moyens matériels et humains adéquats ainsi que d’une marge de
manœuvre qui permette de féconder son initiative et sa créativité sans
nuire à son harmonie avec son contexte
• La nécessité de doter les administrations publiques à l’échelle des
territoires concernés des moyens et des pouvoirs de décision nécessaires à
l’éclosion d’une véritable politique de déconcentration seul à même de
permettre l’intégration des politiques et programmes sectoriels et leur
harmonie à l’échelle territoriale.
2. Perspectives
2.1. Institutionnalisation de la SDV
L’institutionnalisation de la SDV est la forme d’appropriation la plus pérenne de
l’approche. Or, cette institutionnalisation requiert d’inscrire l’approche dans la
structure et dans la gestion communales au quotidien et de la doter des moyens
financiers (l’inscrire dans le budget), matériels et humains nécessaire à sa
réussite.
L’adoption des procédés de la planification stratégique participative, notamment
par la commune de Martil est un pas vers cet ancrage institutionnel de
l’approche.
2.2. Dissémination de la SDV
La SDV du Grand Tétouan étant un projet pilote, sa vocation initiale est de
susciter l’adhésion des autres villes à l’approche et de leur montrer l’exemple.
Plusieurs instruments ont été élaborés dans l’objectif de promouvoir la SDV et
de la disséminer dans d’autres villes :
L’élaboration d’un guide méthodologique destiné à vulgariser l’approche et en
faciliter l’accès à ses utilisateurs potentiels. Il s’agit d’un document qui, après
avoir démontré le besoin de SDV au Maroc à travers l’analyse des
dysfonctionnements de la ville marocaine, présente les composantes du
processus méthodologique de l’approche en tenant compte des enseignements de
l’expérience de la SDV dans le Grand Tétouan.
L’élaboration d’un rapport de synthèse de la SDV du Grand Tétouan qui décrit
les différentes étapes et activités qui composent cette expérience et en fait une
lecture permettant d’en dégager les enseignements pour les mettre au service des
projets SDV futures.
La présentation de l’expérience de la SDV de Tétouan au public
De manière ponctuelle, à travers des exposés/débats dans des manifestation
nationales ou internationales (Tétouan : 2003 et 2007, Paris : 2004, Hanoi :
2004).
De manière permanente, à travers le site web fonctionnel depuis 2003 qui met à
la disposition de ses visiteurs une importante masse d’informations sur la SDV
du Grand Tétouan, constituée essentiellement des différents documents produits
dans le cadre de la SDV, contrats, études, etc.
Annexes
1. Liste des documents produits dans le cadre de la SDV de Tétouan
2. L’accord de partenariat de décembre 2002,
3. La convention de partenariat entre Cities alliance, le FUM et NENA Forum
Annexe 1.
Liste des documents produits dans le cadre de la SDV de Tétouan
A. Documents relatifs au diagnostic
1. Stratégie de développement de Ville pour le Grand Tétouan : Rapport du panel INTA
2. Stratégie de développement de Ville pour le Grand Tétouan : Rapport du panel
INTA/Présentation (PPT)
3. Stratégie de développement du Grand Tétouan : Phase 1 :Pré-diagnostic/ Juin 2003
B. Etudes relatives à l’organisation et à la gestion des communes
4. Municipalité de Martil : Organisation des structures municipales et mise en œuvre du
budget participatif
5. Etude sur les Volets budgétaire, financier et fiscal de la ville de M’diq
6. Etude sur les Volets budgétaire, financier et fiscal de la ville de Fnideq
7. Etude sur les Volets budgétaire, financier et fiscal de la ville de Oued Laou
8. L’analyse, la préparation et la projection du budget communal
9. Etude sur l’organisation de la ville de Tétouan : volet budgétaire
10. Municipalité de Tétouan. Analyse organisationnelle et étude de système de gestion des
ressources humaines
11. Municipalité de Martil : volet organisationnel et participatif
12. Rapport préliminaire relatif à la mise en place d’un CAS pour la gestion de la période
estivale à Martil
‫ دراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري وﺗﺪﺑﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬:‫ اﻟﻤﻀﻴﻖ‬.13
‫ دراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري و ﺗﺪﺑﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬:‫ اﻟﻔﻨﻴﺪق‬.14
‫ دراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري و ﺗﺪﺑﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬:‫ واد ﻻو‬.15
C. Autres études
16. Plan d’action pour la gestion du risque en Milieu Urbain du Grand Tétouan
17. Les risques Urbains dans le Grand Tétouan. Annexes : les cartes
18. Plan d’action de proximité pour le Grand Tétouan
D. Documents relatifs à la formation et au renforcement des capacités
19. Plan de formation continue proposé pour la municipalité de Tétouan
20. Plan de formation au profit des cellules communales du Grand Tétouan
21. Formation des gestionnaires des collectivités locales et des cadres des services
administratifs de la wilaya de Tétouan
22. Formation des élus et du staff communal de la Wilaya de Tétouan. Gestion fiscale de la
ville de Tétouan
23. Rapport d’évaluation des journées de formation organisée au profit des élus et cadres
communaux pour l’analyse, la préparation et la projection du budget communal
E. Les Plans de Développement Locaux
24. Plan de développement économique et social (PDES) de la ville de Tétouan
25. PDL Fnideq Mdiq version Française
26. PDL Martil version française
27. PDL Fnideq Mdiq version arabe
28. PDL Martil version arabe
F. Guides
29. Guide méthodologique de la SDV version française
30. Guide méthodologique de la SDV version arabe
31. Fiscalité communale : Guide de gestion fiscale de la Ville de Tétouan
G. Présentations synthétiques de la SDV Tétouan et documents de suivi
32. Stratégie de développement du Grand Tétouan Maroc : 12-17- Septembre 2004 Forum
Urbain Mondial, Barcelone 2004
33. Strategic planning in Morocco: Case of Tetouan CDS/Itegration Perspectives.
HANOI:November 24-26,2004
34. SDV du Grand Tétouan : Bilan d’étape et plan d’action 2005/Tétouan Décembre 2004
2005 ‫ﺗﻄﻮان ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬/ 2005 ‫ اﻟﺤﺼﻴﻠﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ وﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬:‫ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺗﻄﻮان اﻟﻜﺒﺮى‬.35
2005 ‫ﺗﻄﻮان ﻳﻮﻟﻴﻮز‬/ 2005 ‫ اﻟﺤﺼﻴﻠﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ وﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬:‫ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺗﻄﻮان اﻟﻜﺒﺮى‬.36
H. Documents relatifs à des activités participatives
37. Compte rendu de la journée de consultation locale organisée à la commune urbaine de
Martil –Martil 31 Mars 2005
38. Rapport final de la consultation locale de Martil
39. Lancement et suivi de la mise en œuvre du processus de consultation sur le budget
participatif
40. Rapport planification stratégique participative .Tétouan 26—28 septembre 2006
2005 ‫ اﻟﻘﺮوض اﻟﺼﻐﺮى واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻳﻮﻟﻴﻮز‬:‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺣﻮل اﻟﻴﻮم اﻟﺪراﺳﻲ‬. 41
‫" ﺗﺪﺑﻴﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺑﺎﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﻀﺮي وأﻧﺸﻄﺔ اﻟﻘﺮب ﻓﻲ إﻃﺎر ﻣﺸﺮوع‬:‫ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺣﻮل اﻟﻠﻘﺎء اﻟﺬي ﻗﺪﻣﺖ ﺧﻼﻟﻪ دراﺳﺘﺎ‬.42
"‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤﻀﺮﻳﺔ ﻟﺘﻄﻮان اﻟﻜﺒﺮى‬
"‫"ﻟﻨﺪﺑﺮ ﻓﺘﺮة اﻟﺼﻴﻒ ﺑﻤﺎرﺗﻴﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻐﺎﻳﺮة ﻧﺤﻮ ﻧﻤﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺤﻜﺎﻣﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬:‫ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺣﻮل اﻟﻴﻮم اﻟﺘﺸﺎوري ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان‬.43
2005 ‫ ﻣﺎرس‬31 ‫ﻣﺎرﺗﻴﻞ‬
Annexe 2.
Accord de partenariat
Décembre 2002
Le présent Accord de Partenariat a pour objet d'énoncer les termes de l'accord conclu par les Partenaires
principaux et secondaires énumérés plus bas pour la mise en œuvre de la Stratégie de Développement du
Grand Tétouan (la Stratégie). Cet Accord de Partenariat vise à fixer les contributions et les responsabilités
des parties à la Stratégie.
En vertu du présent Accord de Partenariat, il est convenu ce qui suit.
1. Suite aux consultations entre les présidents des municipalités Al Azhar, Martil, Fnideq, Mdiq et Sidi Al
Mandri et du conseil provincial, agence urbaine, Forum Urbain Maroc (nommés ci-après le "Comité
directeur") est conformément au dossier de candidature accepté par l'Alliance des Villes. Le comité
directeur présidé par le Wali de Tétouan et la "Commission technique" est constituée des représentants
des communes, des services déconcentrés et d'organismes de l'état, du secteur privé ainsi que des
représentants des ONG et des associations de quartiers. [Insérer leurs noms]. L'"Agence d'exécution"
est le Forum Urbain du Maroc (FUM). Par "Conseillers techniques", on entend le Forum Urbain de la
région Proche-Orient/Afrique du Nord (NUF), le Forum des Médias Arabes pour l'Environnement et le
Développement (AMFED/ AMIED) et le Réseau International pour le Développement Urbain (INTA).
Les signataires du présent accord confirment leur acceptation des attributions du Comité directeur, de la
Commission technique et de l'Agence d'exécution pour la mise en œuvre du projet.
2. La présente initiative est un effort commun du grand Tétouan et de FUM. L'USAID assurera la
coordination globale du programme et, conjointement avec UN-Habitat, appuiera sa mise en œuvre.
2.1 Tous les Partenaires sont engagés à œuvrer en collaboration pour livrer ensemble les produits stipulés
dans le dossier de candidature de l'Alliance des Villes, à savoir:
• Une structure organisationnelle de la Stratégie pleinement opérationnelle, comprenant le Comité
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
directeur et la Commission technique, dont les membres représentent le secteur privé, les
collectivités locales, les services déconcentrés et les organismes de l'état, les associations de
quartiers notamment celles de femmes et de quartiers insalubres et les organisations non
gouvernementales. La commission technique peut se subdiviser en plusieurs sous - commissions
thématiques.
Un large partenariat entre les secteurs public et privé, engagé dans le dialogue, l'édification d'un
consensus et la propriété de la Stratégie.
Une large connaissance et volonté de consensus de la part des parties prenantes, concernant l'objectif
de la Stratégie, le processus, le plan de suivi, les indicateurs, et les produits attendus.
Un site Internet pour faciliter la communication entre les pouvoirs publics, les citoyens, le secteur privé,
les ONG et les médias.
La formation des capacités, au sein de la Commission technique, pour la conception d'un cadre
approprié de la Stratégie qui prenne en compte les avantages que possèdent les municipalités
participantes.
L'information des médias locaux pour qu'ils fassent connaître la Stratégie en tant qu'outil de bonne
gouvernance, ainsi que son impact potentiel sur la réduction de la pauvreté et les opportunités
économiques locales.
Une analyse de la réalité actuelle dans le grand Tétouan, mettant l'accent sur les bidonvilles et les
stratégies de croissance économique de la métropole, et comprenant: le schéma de la pauvreté en
distinguant les hommes et les femmes, une analyse de l'économie de la ville, une méthodologie de
participation des citoyens, un cadre pour un partenariat entre les secteurs public et privé, et un plan
d'action pour réduire la pauvreté dans la ville.
Ce plan d'action comprendra un plan intégré d'opérations de réhabilitation urbaine fondé sur la
précédente activité financée par l'Alliance des Villes, une stratégie d'investissement, et une stratégie
de développement économique local.
Une Stratégie privilégiant des mesures en faveur des pauvres et des opportunités économiques, et
comprenant des règlements de zonage ainsi que des directives pour aider à faciliter l'investissement
local, et à promouvoir un partenariat pour parvenir à une vision commune et réaliser des objectifs
fixés par consensus dans les domaines prioritaires des différents secteurs.
Des contributions du projet sous forme de propositions de mesures à prendre dans les politiques,
d'investissements et de législation.
Un "forum d'information pour les communes" où l'on diffusera les leçons tirées et l'étude de la
Stratégie.
• Un cadre pour suivre le progrès vers un développement durable de la ville; ce cadre comprendra des
jalons, et des délais raisonnables pour mener les actions et atteindre les résultats.
Dans le cadre de l'engagement à collaborer pour obtenir un ensemble de produits fixé d'un commun
accord, chaque Partenaire est engagé à apporter des contributions particulières comme suit.
2.2 Il incombe au FUM (Forum Urbain Maroc) :
• La désignation d'un directeur du programme, chargé de superviser et de faciliter la conception et la
•
•
•
•
•
•
•
•
mise en œuvre du processus de la Stratégie, et ce, en collaboration étroite avec le Comité directeur,
la Commission technique, les Conseillers techniques et les ONG. Le FUM devra également assurer
la coordination avec UN-Habitat et l'USAID.
La charge d'élaborer les plans de travail annuels, les rapports trimestriels et le rapport final, et d'établir
le plan de suivi, comprenant des jalons, des indicateurs et des délais appropriés.
La responsabilité fiduciaire de la distribution des dons accordés par l'Alliance des Villes, UN-Habitat et
l'USAID pour la Stratégie. Ceci comprend le reporting financier, les audits, et la distribution des
fonds pour financer les coûts de déplacement liés aux services en nature des Conseillers
techniques.
L'emploi des fonds offerts par le programme de l'Alliance des Villes, et la vérification que les dépenses
soient conformes avec les spécifications du projet et les règles et procédures du FUM validés par la
Banque Mondiale et de l'USAID, respectivement.
L'identification des besoins en consultations pour l'analyse technique, en consultation avec la
Commission technique, recommandera les consultants proposés au Comité directeur pour aval.
La construction, la tenue et la mise à jour du site Internet de la Stratégie pendant toute la durée du
processus de la Stratégie.
L'élaboration de fiches sur l'étude de la Stratégie, les leçons tirées et les meilleures pratiques, en
arabe et en français, pour le forum d'information pour les communes.
Une aide au NUF(NENA Urbain Forum) pour la conception et l'organisation du forum d'information
pour les municipalités.
La diffusion des enseignements tirés, à l'échelle nationale et internationale, et la promotion des
réformes en relation avec la stratégie.
2.3 Il incombe au Comité directeur :
• La direction et la supervision de la mise en œuvre de la Stratégie conformément à l'Accord de
•
•
•
•
•
partenariat, à la lettre d'appui des présidents des cinq communes (août 2002) et aux principes
énoncés dans le Mémorandum d'accord signé en juin 2002.
Une participation active aux réunions visant à engager les citoyens et portant sur les besoins et les
priorités des communautés et leur vision de la métropole.
La nomination des responsables municipaux compétents pour faire partie de la Commission
technique. La désignation d'un animateur de cette commission qui devra assister le FUM
.L'approbation des consultants spécialistes proposés par le FUM sur la base des besoins en
consultations identifiés par la Commission technique.
Une contribution à la conception du plan de travail annuel, en collaboration avec tous les Partenaires
et intervenants des communautés et la prise de toutes les mesures pour en faciliter l'exécution.
L'examen de la conformité des rapports trimestriels, du rapport final et des rapports financiers, qui
auront été établis par le FUM avec les orientations et les décisions du comité directeur.
Une contribution au financement des activités d'un montant total de 132,000 $US. Ce montant sera
consacré dans sa quasi - totalité à la réalisation des plans stratégiques de chaque commune du
grand Tétouan. Les contributions des membres du comité Directeurs se répartissent comme suit :
Wilaya de Tétouan
20,000 $US
Municipalité Al Azhar
30,000 $US
Municipalité Martil
30,000 $US
Municipalité Mdiq
30,000 $US
Municipalité Fnideq
12,000 $US
Municipalité Sidi Al Mandri
30,000 $US
• En outre, le Comité directeur fournira le personnel, le matériel et les services nécessaires, ainsi que
les autres moyens requis pour le projet, le tout comme il sera stipulé dans le plan de mise en œuvre,
représentant une contribution en nature d'un montant total de 10.000 $.
2.4 Il incombe à la Commission technique :
• La désignation de sous commissions spécialisées et des responsables en charge des relations avec le
FUM, les associations féminines, les associations de quartiers, les chefs d'entreprise et les médias.
• L'apport de compétences en conseil technique pour l'identification des besoins préliminaires des
communes, à savoir pour chacune d'elles et pour l'ensemble des cinq communes.
• Une participation active aux réunions visant à engager les citoyens et portant sur les besoins et les
priorités des communautés et leur vision de la métropole.
• Une contribution importante à l'élaboration du plan de travail annuel, à la documentation de l'étude de
la Stratégie, et à la conception et à l'élaboration du site Internet.
• L'identification des besoins en consultations et en formation à proposer au Comité directeur.
• Encourager et engager les citoyens, les ONG, les associations de quartier, les entreprises privées et
les médias à intervenir dans le processus de la Stratégie.
• Faciliter l'accès de toutes les parties prenantes aux données notamment cartographiques du grand
Tétouan obtenue grâce à la mise en place de la Stratégie.
2.5 Il incombe au Forum Urbain NENA :
• Une contribution en nature au financement des activités du projet d'un montant total de 15.000 $US au
minimum, sur une durée de 24 mois.
• La conduite de la conception et de l'organisation du forum d'information pour les municipalités, avec un
appui du FUM. La conduite de cette activité par le NUF offre l'avantage de pouvoir disséminer
l'étude de la Stratégie dans la région, par l'intermédiaire des branches nationales du NUF.
• La promotion et l'appui de la transposition des enseignements et des meilleures pratiques fournis par
l'expérience de la Stratégie.
• L'apport d'un appui technique selon les besoins du Comité directeur, de la Commission technique et
du FUM.
2.6 Il incombe à l'INTA (Forum International de Développement Urbain) :
• Une contribution en nature au financement des activités et des expertises du projet d'un montant total
de 15.000 $US au minimum, sur une durée de 24 mois.
• L'apport d'un appui technique selon les besoins du Comité directeur, de la Commission technique et
du FUM.
• La promotion et l'appui de la transposition des enseignements et des meilleures pratiques fournis par
l'expérience de la Stratégie, sur son réseau international d'urbanistes.
2.7 Il incombe à l'AMFED (L'Association des Médias Arabes pour l'Environnement et le
Développement) :
• La conduite d'une campagne médiatique et d'une campagne d'information de la population pour la
sensibilisation à la Stratégie.
• Une contribution à la conception et à l'élaboration du site Internet.
• La diffusion des leçons tirées et de l'étude de la Stratégie auprès de ses membres au Liban, en
Egypte, en Jordanie et au Yémen, Tunisie et Syrie.
2.8 Il incombe à UN-Habitat:
• La désignation d'un coordinateur chargé de participer au processus de la Stratégie, donnant
l'assistance technique quand cela est requis.
• Un suivi de l'avancement dans la réalisation des résultats, et notamment de la qualité et de la date de
livraison des produits à livrer.
• Une contribution au financement des activités et du personnel pour des tâches spécifiques en rapport
avec les "campagnes pour la bonne gouvernance et la titrisation" d'UN-Habitat. La nature, et le
niveau, de cette contribution qui sera déterminé ultérieurement.
2.9 Il incombe à l'USAID (Agence Américain pour le Développement International) :
• La fourniture des services requis de son département régional pour le développement urbain et du
•
•
•
•
personnel compétent du département central à Washington, pour l'obtention des produits stipulés
dans le plan de mise en œuvre du projet agréé par les parties.
Un suivi de l'avancement dans la réalisation des résultats, et notamment de la qualité et de la date de
livraison des produits à livrer.
L'apport d'une assistance technique dans le travail d'élaboration de l'Accord de Partenariat et du plan
de travail annuel.
La fourniture de services limités de traduction, d'une valeur pouvant atteindre 5.000 $, durant le projet.
L'octroi de 50.000 $ au FUM pour la mise en place de la Stratégie, pour une période de 24 mois.
2-10 Il incombe à l'Agence Urbaine de Tétouan :
• L'animation de la commission technique et le secrétariat du comité Directeur.
• La mise à la disposition du projet l'ensemble des études, documents et données susceptibles d'aider à
l'élaboration de la stratégie.
• La mise à la disposition d'un local pour le coordinateur engagé par le FUM
3. Les termes de référence des différentes activités indiquées au point 5 devront comprendre les
dispositions requises pour des consultations approfondies entre le Comité directeur, la Commission
technique, le FUM, l'USAID et UN-Habitat sur la mise en oeuvre de tous les aspects des services qui
seront rendus par les parties.
4. Le Comité directeur et le FUM devront fournir l'ensemble des contributions et des produits, relevant de
leurs responsabilités, cités dans le document du projet ci-joint et résumés au point 2 du présent Accord
de Partenariat.
5. Le Comité directeur et la Commission technique, avec l'appui du FUM, mèneront les activités suivantes
afin d'obtenir les produits et les résultats énumérés plus haut au point 2 :
• Une action de sensibilisation pour engager les parties prenantes au niveau de la ville, les pouvoirs
publics, les médias et les donateurs à s'impliquer dans le processus de la Stratégie.
• Une analyse, pour chaque municipalité, de ses atouts, de ses faiblesses et de sa complémentarité
•
•
•
•
avec les municipalités voisines. L'analyse sera faite avec l'aide des conseillers techniques et une
participation importante de la population, et notamment la population démunie.
La coordination des habitants et des chefs d'entreprise afin d'identifier, pour chaque commune, une
méthodologie de développement et une vision.
La formation de capacités à élaborer un projet de cadre de la Stratégie et un ensemble d'outils, qui
seront publiés sur Internet.
L'établissement d'un processus participatif d'élaboration de la Stratégie, avec une stratégie de
financement pour 10 ans et les grandes lignes d'un mécanisme de planification des investissements
publics.
L'organisation d'un forum d'information pour les communes afin d'exposer l'expérience de la Stratégie
aux autres villes marocaines intéressées par la coopération métropolitaine, la réduction de la
pauvreté, la bonne gouvernance et le développement économique.
6. Les versements seront assujettis aux décaissements de fonds par la Banque Mondiale, tels qu'ils seront
indiqués dans l'Accord de don n° ------- relatif à une coopération des municipalités du grand Tétouan
pour la mise en œuvre d'une stratégie de développement métropolitain.
7. Le plan de décaissement de tous les dons est comme suit :
Premier décaissement :
Alliance des Villes : 75.000 $ à la validation du présent Accord.
Deuxième décaissement :
UN-Habitat, au titre de sa campagne pour la bonne gouvernance : 25.000 $ en mars 2003.
Alliance des Villes : 125.000 $ en mars 2003 ou après cette date, après l'achèvement de la
méthodologie de la Stratégie, la conception et l'élaboration du site Internet de la Stratégie, l'obtention
des études techniques (et de la photo aérienne du grand Tétouan pour la localisation des quartiers non
structurés), et enfin après la rédaction des rapports financier et technique.
Troisième décaissement :
UN-Habitat, au titre de ses campagnes pour la bonne gouvernance et la titrisation: 10.000 $ en avril
2004.
Alliance des Villes : 45.000 $ en avril 2004 ou après cette date, après la rédaction des rapports financier
et technique, et la réalisation de toutes les études techniques et de la majorité des activités et des
réunions relatives à la Stratégie.
L'USAID a mis à la disposition du projet un montant de 50.000 $ US qui sera consommé en fonction des
dépenses engagées.
8. Structure de gestion du programme
8.1 Les Partenaires conviennent que, pour ce qui concerne le don de l'Alliance des Villes, les principaux
partenaires de l'exécution sont le Comité directeur et la Commission technique, et le FUM qui est
l'Agence d'exécution .Le FUM appuiera les activités des principaux partenaires de l'exécution. En outre,
en tant qu'agence d'exécution, le FUM sera chargé de coordonner et de rendre compte de la mise en
œuvre de toutes les activités et des dépenses y afférentes stipulées dans le dossier de candidature de
l'Alliance des Villes, sous la supervision du Comité directeur, de l'USAID et d'UN-Habitat.
8.2 Les Partenaires conviennent que les contributions de l'Alliance des Villes seront déposées sur un seul
compte bancaire qui sera géré par le FUM. Le Comité directeur validera les dépenses engagées sur la
base des rapports financiers établis trimestriellement par le FUM.
8.3 Les Partenaires conviennent d'établir ensemble les plans de travail et les budgets annuels. Ceux-ci
constitueront un accord fonctionnel entre les Partenaires et contiendront:
•
•
•
•
•
Les objectifs et les produits fixés
Les activités prévues
Les rôles et responsabilités
Le calendrier
Le budget et les sources de financement
8.4 Les Partenaires conviennent de se conformer aux exigences de reporting sur l'avancement,
comprenant des indications de reporting financier, stipulées par l'Accord de partenariat de l'Alliance des
Villes.
8.5 Les Partenaires conviennent que les plans de travail et les budgets annuels seront examinés par la
Commission technique et recommandés au Comité directeur pour accord. L'avancement sera contrôlé
par le FUM, par rapport aux indicateurs de progrès approuvés par le Comité directeur. Ce comité se
réunira deux fois par an au moins pour procéder à un examen des rapports et des plans d'avancement.
Les conclusions de ces examens et toutes modifications apportées au présent Accord, devront être
approuvées par les parties à l'Accord.
9. Avenants et due diligence.
9.1 Si l'un des Partenaires souhaite modifier le présent Accord de partenariat, ce Partenaire donnera aux
autres Partenaires un préavis écrit de 60 jours de l'avenant proposé.
9.2 Pour modifier le présent Accord de partenariat, il est requis la majorité des Partenaires. Si l'on ne
parvient pas à un consensus sur l'avenant dans les 120 jours suivant la notification écrite, le présent
Accord de partenariat restera en vigueur, et l'avenant proposé sera considéré comme sans effet.
9.3 Tout Partenaire pourra se retirer du présent Accord de partenariat après avoir donné un préavis écrit
de 90 jours aux autres Partenaires. Après le retrait d'un Partenaire, les Partenaires restants pourront
opter pour conclure un nouvel Accord de partenariat si nécessaire, ou établir si l'Accord de partenariat
en vigueur, le reste.
9.4 Les Partenaires veilleront à ce que le présent Accord de partenariat soit mis à exécution dans les
meilleures conditions, et chacun fournira toutes les informations relatives au projet que demanderont
raisonnablement les autres Partenaires.
9.5 Tout changement apporté à la composition du Comité directeur a notifié tous les Partenaires.
9.6 L'ensemble des membres du Comité directeur présentera le nom et les coordonnées de leur(s)
coordinateur(s) désigné(s) pour faire partie de la Commission technique et répondre de toutes les
obligations énoncées dans l'Accord de partenariat. Cette liste sera par la suite transmise à tous les
Partenaires.
9.7 Tout avis ou communication à remettre ou à envoyer à l'un quelconque des Partenaires au titre du
présent Accord de partenariat, le serait par écrit et seront considérés comme ayant été dûment remis ou
envoyés au Partenaire qui en est le destinataire, au moment de leur délivrance par courrier terrestre,
télex, courrier électronique ou télécopie et à l'adresse de ce Partenaire, à ce(s) coordinateur(s).
9.8 L'un quelconque des Partenaires du présent Accord pourra, par un avis écrit aux autres Partenaires du
présent Accord, changer l'adresse à laquelle tout avis ou demande lui étant destiné(e) doit lui être
envoyé(e).
9.9 Pour toute question qui pourra se poser de temps à autre en relation avec le présent Accord de
partenariat, tous les Partenaires s'efforceront de se consulter les uns les autres.
10. Interprétation de l'Accord.
10.1 Pour tout conflit engendré par la mise en œuvre du présent Accord de partenariat, les Partenaires
commenceront par négocier. Si le conflit ne peut être résolu par ces négociations, la question sera
présentée, pour résolution, au Comité directeur ou à toute autre personne, organisme ou process
choisis par les Partenaires.
10.2 Le présent Accord de partenariat, conjointement avec le Mémorandum d'accord, le dossier de
candidature et la lettre d'appui signée par les présidents des communes en août 2002, constitue l'accord
complet conclu par les Partenaires à l'égard du programme.
10.3 Pour toute question non spécifiquement couverte par le présent Accord, il sera appliqué, en faisant les
changements nécessaires, les dispositions appropriées du document du projet et leurs révisions, et les
dispositions appropriées des règles et règlements financiers de l'Agence d'exécution.
PLAN DE TRAVAIL PRELIMINAIRE
• Travail de préparation avant les réunions
• Identifier les principales parties prenantes, parmi les chefs d'entreprise et la population, qui feront
partie de la commission technique
• Contacter les parties prenantes identifiées qui demandent à participer
• Demander au comité directeur d'identifier et de nommer les responsables devant faire partie de la
commission technique
• Organiser la première réunion de la commission technique pour le 1er novembre
30 octobre
•
•
•
•
Les présidents réaffirment leur engagement à participer activement aux travaux du comité directeur
Examen des attentes envers le comité directeur, et de ses responsabilités
Examen des résultats attendus
Examen du processus de la Stratégie, et en particulier les apports nécessaires et les produits de la
Stratégie
• Accord sur le délai de réalisation
• Le comité directeur identifie les responsables qui composeront la commission technique
Le FUM a une réunion avec les présidents des 5 communes et du conseil provincial
31 octobre
Le comité directeur :
•
•
•
•
Nomme les membres de la commission technique
Identifie les principales parties prenantes parmi les chefs d'entreprise et la population
Etablit une stratégie d'implication des parties prenantes nationales et régionales
Identifie les besoins - dans quelle mesure la ville connaît-elle ses éléments forts et ses éléments
faibles?
• Comment les municipalités se complètent-elles entre elles ?
• Etablit une stratégie d'information de la population.
1er novembre
Le FUM a une réunion avec la commission technique préliminaire
• Discussion sur les résultats attendus identifiés par le comité directeur
• Examen du processus de la Stratégie, et en particulier les apports nécessaires, les produits de la
Stratégie et le délai de mise en œuvre
• Réaffirmation des attentes envers la commission technique, et de ses responsabilités
• Analyse SWOT
• Les prochaines étapes
Phase Une - Conscientisation, élaboration d'outils, et la Stratégie.
Novembre 2002
• Le FUM organise une réunion avec les donateurs internationaux présents au Maroc et au moins deux
représentants du comité directeur
• Le FUM informe l'AMFED sur le processus de la Stratégie métropolitaine
• L'AMFED collabore avec le comité directeur, la commission technique et les médias pour sensibiliser à
la Stratégie
• La commission technique identifie les besoins en assistance technique et en études analytiques
• Le FUM construit un site Internet
Entre les membres principaux
Wilaya de Tétouan
Conseil provincial
Municipalité d'Al Azhar
Municipalité Sidi Al Mandri
Municipalité de Martil
Municipalité de M'diq
Municipalité de F'nideq
Agence Urbaine de Tétouan
Forum Urbain du Maroc
Annexe 3.
PARTNERSHIP AGREEMENT (TF028344)
Between the International Bank for Reconstruction and Development and the
International Development Association (collectively, the “World Bank”),
On behalf of the Cities Alliance,
And the
Forum Urbane Morocco (FUM) and the NENA Urban Forum
For the project
Metropolitan Cooperation in the Tetouan region : the role of
CDS
1. This Partnership Agreement details the arrangements among the above-named partners
that have agreed to undertake a City Development Strategy (CDS) process for the
metropolitan region of Tetouan, Morocco.
BACKGROUND
2. The Cities Alliance is a global coalition of cities and their development partners,
committed to address urban poverty reduction. The Alliance aims to build political
commitment, partnerships and learning networks to achieve city-wide and nation-wide
scales of action for strategic city development planning and for upgrading the living
conditions of its poorest urban residents, the slum dweller.
3. The World Bank on behalf of the Cities Alliance administers a financing facility
through which it contributes to partnership efforts to address these objectives.
4. On behalf of the Provincial Council of Tetouan, Mr. Abdelouahid Tribak, President,
submitted a funding application to the Cities Alliance, titled,
“Metropolitan
Cooperation in the Tetouan region : the role of CDS” (see Attachment One). The
Application proponents have committed to build the capacity of municipal
government officials in managing their city through a more inclusive and consultative
process in order to stimulate improved living conditions for the poor. The proponents
have also proposed to support the decentralization of administrative and financial
authority to municipal governments through the application of good governance
principles and to disseminate the CDS learning process to other Moroccan cities and
the Near East and North Africa region.
5. The Provincial Council of Tetouan has proposed to work in partnership with local and
international partners to achieve the project objectives. The partners include:
- UN- Habitat
-
United States Agency for International Development (USAID)
International Network for Urban Development (INTA)
Arab Media Forum for Environment and Development (AMFED)
NENA Urban Forum
Forum Urbaine Morocco (FUM)
6. After evaluation of the Application as prescribed in the Cities Alliance Charter, the
Alliance’s governing board, the Cities Alliance Consultative Group (CA-CG) agreed
at its October 9,2002, meeting to support the partnership.
PARTNERS
7. (a) World Bank: The World Bank, as fiduciary of the Cities Alliance Multi-Donor
Trust Fund and other financial resources of the Cities Alliance, will administer the
Cities Alliance’s financial support under this Partnership Agreement. The Cities
Alliance Secretariat (CA-S), which is established as an administrative unit in the
World Bank and reports to the CA-CG, will represent the Cities Alliance under this
Partnership Agreement, and will assist in the discharge of the World Bank’s
administrative and fiduciary responsibilities.
(b) Implementing Partners : The NENA Urban Forum and the Forum Urbaine
Morocco (FUM) will be the implementing partners of the program. FUM will receive
the grant funds provided by Cities Alliance under this Partnership Agreement
(hereafter called the “Recipient Partner), and be responsible for its utilization and
disbursement under the terms and conditions specified in this Partnership Agreement.
ACTIVITIES
8. The activities planned under this Partnership Agreement (as detailed in Attachment
One) are organized in two phases. In Phase one of the CDS, the focus will be
preparatory outreach to all stake holders, capacity building and technical analysis. In
Phase two the focus is to launch the CDS process for each commune and concurrently
build those CDSs into a metropolitan Tetouan CDS.
9. The partners shall provide to the Cities Alliance Secretariat a copy of deliverables and
outputs produced under this Partnership Agreement. The Secretariat may make these
outputs available to Cities Alliance members and through its knowledge dissemination
networks. The Cities Alliance shall be clearly identified as a sponsor on project
outputs.
ARRANGEMENTS FOR CITIES ALLIANCE FINANCIAL CONTRIBUTION
10. The World Bank, on behalf of the Cities Alliance Multi-Donor Trust Fund (TF28344),
will make available a financial contribution not to exceed US$ 245,000 (Two
Hundred and Forty Five Thousand US Dollars) (hereafter referred to as
“Contribution”) to the Recipient Partner for the purposes, activities and type of
expenditures as outlined in this Partnership Agreement including its Attachments.
11. The World Bank shall arrange to have the funds paid to the Recipient Partner in US
Dollars according to the schedule and conditions as specified below. The funds shall
be deposited by the World Bank into the Recipient Partner’s special account (Account
No.XXXX maintained in [Bank name] (SWIFT code XXXX; Phone # XXXX; Fax #
XXXX). The Recipient may subsequently have the funds converted into Moroccan
Dirhams and transferred to the Recipient’s account no.(XXXX) maintained with the
[Name/Address/Swift Code, etc of the bank]. If the Recipient Partner fails to comply
with the specified conditions, or to cure any material breach of its obligations under
this Partnership Agreement within 30 days of notice thereof by the World Bank, then
the World Bank shall be entitled by notice to the Recipient Partner to suspend in
whole or in part disbursement of the Contribution and/or to terminate its participation
in this Partnership Agreement, at its sole discretion. In such an event, the Recipient
Partner will return to the World Bank any amount of the Contribution which has not
been utilized by the time of the notice of suspension from the World Bank.
a. First Disbursement: $40,000 upon execution of the Agreement
b. Second Disbursement: $ 40,000 on or after April 1, 2003, after receipt of a
disbursement request from the Recipient Partner; Financial Reports and
Results Reports due up to the date of request; and documentation of the outputs
of the awareness raising phase,
c. Third Disbursement: $40,000 on or after July1,2003 after receipt of a
disbursement request from the Recipient Partner; and, Financial Reports and
Results Report due up to the date of request,
d. Fourth Disbursement : $40,000 on or after October 1,2003 after receipt of a
disbursement request from the Recipient Partner; Financial Reports and
Results Report due up to the date of request; and documentation of the outputs
of the capacity building phase,
e. Fifth Disbursement : $40,000 on or after January 1,2004 after receipt of a
disbursement request from the Recipient Partner; and, Financial Reports and
Results Report due up to the date of request,
f. Sixth Disbursement : $40,000 on or after April 1,2004 after receipt of a
disbursement request from the Recipient Partner; Financial Reports and
Results Report due up to the date of request; and documentation of outputs
from the CDS Development phase including the Case study about the
Metropolitan Tetouan CDS process,
g. Final Disbursement : $5000 after completion of all activities; receipt and
acceptance of the Completion Report, audited financial statements and
auditor’s report; and, disbursement request from the Recipient Partner.
12. Administration of Funds: The Recipient Partner shall exercise the same care in the
administration of the Contribution as it exercises in the administration of its own
funds, having due regard to economy and efficiency, and the need to uphold the
highest standards of integrity in the administration of public funds.
13. Procurement : Concerning the use of Cities Alliance Contribution Funds, the
Recipient Partner agrees to provide the World Bank with any document describing its
procurement procedures (such as a procurement manual) if such manual exists.
Consistent with the World Bank’s guidelines on “Procurement under IBRD Loans and
IDA Credits” and on the “Use of Consultants by World Bank Borrowers and by the
World Bank as Executing Agency”, the Recipient Partner : (a) certifies that its
procedures are based on competition and are efficient, and (b) shall describe and
request the World Bank’s no objection on the procurement process for contracts above
US $ 100,000 or equivalent amount in another currency. [ This clause is pending
receipt of the requested financial management information. ]
14. Records and Ledgers : The Recipient Partner shall maintain separate records and
ledger accounts in respect of the Contribution and disbursements there from. The
World Bank, or auditors or consultants appointed by it, shall have the right to inspect
such books and records at any time.
15. Audit : Upon completion or termination of activities funded by the Contribution, the
Recipient Partner shall have the records and ledgers audited in accordance with
appropriate auditing principles consistently applied by independent auditors and
acceptable to the Bank. The report of such audit shall be delivered to the Bank as
promptly as possible, but in no event later than six months after the completion of the
activities.
16. Financial Reports : The Recipient Partner shall provide the Cities Alliance
Secretariat a detailed statement of the special account opened for the purposes of the
Contribution, in a format acceptable to the Secretariat, at the end of each calendar
quarter ( March 31, June 30, September 30, and December 31). Such reports will be
submitted to the Secretariat within two months of the end of each reporting period.
17. Results Reports : The Implementing Partners shall within two months of the end of
each December 31 and June 30 submit to the Cities Alliance Secretariat a consolidated
report of the Implementing Partners summarizing the outputs and other results
achieved under this Partnership Agreement by each of the Implementing Partners, in a
reporting format to be provided by the Secretariat. Within two months of completion
of activities funded from the Contribution, the Recipient Partner shall provide a
Completion Results Report, in a reporting format to be provided by the Cities Alliance
Secretariat.
CORRESPONDENCE and DISCLOSURE OF INFORMATION
18. All written communications required or permitted by this Partnership Agreement shall
be directed to the following addresses :
For the World Bank and Cities Alliance Secretariat
Attn: Cities Alliance Secretariat
Mail stop : F-4P-400
Transport and Urban Development
The World Bank
1818 H Street NW
Washington, DC 20433
U.S.A
Tel: 1-202-473-5264
Fax: 1-202-522-3224
For FUM
Mr. Najib Laraichi,
President
Forum Urbaine Morocco
34, Avenue Ibn Khaldoun,
Rabat, Morocco
Tel : (212-37) 68 60 78
Fax:
For NENA Urban Forum
Mr. Mounir Nematella
President
NENA Urban Forum
18, El Mansour Mohamed St.,
Zamalek, Cairo 11211, Egypt
Tel : (202) 02.738.1326
(202)02.735.5489
Fax:
19. The World Bank may disclose this Partnership Agreement and information with
respect to it in accordance with the World Bank’s policy on the disclosure of
information
AMENDMENT AND TERMINATION
20. Amendments : This Partnership Agreement may be amended only by written
agreement of the parties
21. Termination : This Partnership Agreement may be terminated by any Partner upon
three months’ prior written notice. Upon such termination, unless the Partners hereto
agree on another course of action: (a) any agreement entered into between the
Recipient Partner and any consultants and/or other third parties shall not be affected
by the termination and the Recipient Partner shall be entitled to continue to disburse
the Contribution in respect of such agreements to the extent necessary to fulfill the
Recipient Partner’s obligations hereunder as if this Partnership Agreement had not
been so terminated; and (b) the Recipient Partner shall return to the Bank the balance
of the Contribution. Within six months following such termination, the Recipient
Partner shall furnish to the Bank a final financial report with respect to Contribution
made under this Partnership Agreement. Upon the return of such funds and the
provision of such financial report, the Recipient Partner’s functions under this
Partnership Agreement shall be considered terminated.
ENTRY INTO FORCE
22. This Partnership Agreement shall take effect as of the date of signature by all parties.
In faith where of the parties have signed in multiple copies this Partnership Agreement
confirming their agreement with the understandings outlined herein.
CONFIRMED AND AGREED :
For the World Bank on behalf of the Cities Alliance
__________________________________________
By: John Flora
Title: Director, Transport and Urban Development
Date: _________________
For the Forum Urbaine Morocco
__________________________________________
By:
Title:
Date: _________________
For the NENA Urban Forum
__________________________________________
By:
Title:
Date: _________________
ATTACHMENT ONE
CITIES ALLIANCE
Submission of Proposals: Application Form
Please read carefully the "Guidelines for the Submission of Proposals" which outline the modalities for application
and the criteria for the selection of proposals spelled out in the Cities Alliance Charter. Please ensure that all
necessary supporting documentation is attached to this form. Additional information may also be enclosed but
total submission should not exceed 12 pages.
TITLE of PROPOSAL: Metropolitan Cooperation in the Tetouan region: the Role of CDS
PROPOSAL SUBMITTED BY:
Name and Title: Abdelouahid Tribak, President
Organization: Provincial Council
Address: Wilaya of Tetouan, Morocco
Telephone/Fax/E-mail: (212-39) 99 61 12/14 ; (212-39) 99 24 49
CITIES ALLIANCE MEMBER(S) SPONSORING THE APPLICATION:
Name and Title: Ronald Carlson
Organization: USAID/Morocco
Address: 10, Avenue Mehdi Ben Barka, B.P. 120 – Souissi, Rabat Morocco
Telephone/Fax/E-mail: (212 – 37) 63 20 02 Ext. 2346 / (212-37) 63 20 12 / [email protected]
Name and Title: Alioune Badiane, Chief, Regional Office for Africa and Arab States
Organization: UN-Habitat
Address: PO Box 30030, Nairobi, Kenya
Telephone/Fax/E-mail: (254-2) 624322 / (254-2) 624464 / [email protected]
OTHER PARTNERS SPONSORING THE APPLICATION:
Name and Title: Mohamed M’Barki, President
Organization: International Network for Urban Development (INTA)
Address: Nassau Dillenburgstraat 44 NL-2596 AE The Hague The Netherlands
Telephone/Fax/E-mail: (31 – 0) 70 324 45 26 / (31-0) 70 328 07 27 / [email protected]
Name and Title: Randa Fouad, Secretariat
Organization: Arab Media Forum for Environment and Development (AMFED)
Address: 18, El Mansour Mohamed St., Zamalek, Cairo 11211 Egypt
Telephone/Fax/E-mail: (202) 02.738.1326 / (202) 02-735.5489 / [email protected]
ACTIVITY IMPLEMENTED BY – organization(s) which will receive and execute the grant:
Task Manager Name & Title: Mounir Nematella, President
Organization: NENA Urban Forum
Address: 18, El Mansour Mohamed St., Zamalek, Cairo 11211, Egypt
Telephone/Fax/E-mail: (202) 02.738.1326 / (202) 02.735.5489 / [email protected]
Task Manager Name & Title: Najib Laraichi, President
Organization: Morocco Urban Forum/Forum Urbaine Morocco (FUM)
Address: 34, Avenue Ibn Khaldoun, Rabat, Morocco
Contact Person/Title: Gharbi Larbi
Telephone/Fax/E-mail: (212-37) 68 60 78
Other implementing parties:
Task Manager Name & Title: Jean Yves Barcelo
Organization: UN-Habitat
Address: PO Box 30030, Nairobi, Kenya
Contact Person/Title: Jean Yves Barcelo
Telephone/Fax/E-mail: (254-2) 624322 / (254-2) 624264 / [email protected]
INFORMATION ON PROPOSED ACTIVITY:
1.
Type of activity (check one)
City Development Strategy_X_
Upgrading__
Both__
2.
Geographic Scope of Activity (check one and specify):
City:
Greater Tetouan
Country:
____________
Regional/Multi-Country:
____________
Global:
____________
3.
Total budget: US Dollars $470,000
4.
Amount of total budget requested for Cities Alliance funding: US Dollars $245,000
5.
Co-financing amount of total budget, including local partners: US Dollars $225,000
6.
Duration: 24 months
DESCRIPTION OF PROPOSED ACTIVITY:
7.
Overview of proposed activity:
• Background and issues to be addressed:
Morocco is a gateway between Europe and the Near East and Northern Africa (NENA) region.
It borders the North Atlantic Ocean and the Mediterranean Sea, between Algeria and Western Sahara.
In part because of its geographical location, Morocco has historically played a dynamic role in major
international and regional organizations and dialogues. But Morocco is also an influential force
because of its religious and political affiliations with other countries in the region. The Kingdom of
Morocco is an Islamic, Democratic and Social Constitutional Monarchy, with a traditionally strong
central government. His Majesty King Mohammed VI leads his country and influences the region
through political acumen and dedication. H.M. King Mohammed VI with King Abdullah of Jordan
has been active in promoting an Arab peace initiative and in setting up a free-trade space on the basis
of the Agadir declaration. In January 2002 H.M. King Mohammed VI reinvigorated the democratic
decentralization process by announcing his determination to strengthen the process of devolution,
decentralization and regionalization. As the institutional backbone of the country, His Royal Highness
has opened the opportunity for Morocco to move further from deconcentration to decentralization.
In accordance with His Majesty’s decree, it is anticipated that in the second half of 2002, the
Parliament will approve legislation to re-unite municipalities that were disaggregated into small local
government units called communes in 1992. This change in the municipal governance structure will
advance decentralization throughout the Kingdom of Morocco by increasing administrative and
financial responsibilities of the city government. This change will create greater opportunity for the
community to hold locally elected officials accountable to their campaign promises. The City
Development Strategy (CDS) will be a valuable and appropriate tool to assist city governments in
engaging the community, private sector, NGOs, and CBOs in the local management of the city as well
as enhancing opportunities for increased investments. The CDS will be the tool to bring stakeholders women and men, public and private – into the sphere of governance at the local level. Introduction of
the CDS will also facilitate pro-poor policies at the local level as well as greater accountability and
other good governance principles.
The metropolitan region of Tetouan is a good testing ground to develop a CDS for several
factors. First, political leadership among the Presidents of the two urban communes of Tetouan and of
the neighboring communes of Martil, M’diq and Fnideq is strong. They have written a letter of
support (attached) for the CDS. Their willingness to collaborate and to work cooperatively in the
metropolitan area is also voiced through the President of the Provincial Council, of which all five
communes are represented. It is important to note that the President of the Provincial Council is also a
locally elected leader, as are the Presidents of the communes. Additionally, the Wali (Governor) is in
full support of using metropolitan Tetouan as the laboratory for Morocco’s first experience with CDS.
Greater Tetouan is an interesting selection for a CDS because of the metropolitan issues that reach
beyond city borders to adjacent suburbs/communes. The population of Tetouan is 300,000 in the two
city communes but grows to an estimated 956,000 when the suburb communes of Martil, M’diq and
Fnideq are included. In Greater Tetouan, there are more than 1,300 hectares of informal settlements.
More than 40 percent of the housing in these settlements lack electricity and potable water. Illiteracy
is also higher in these areas. The urban unemployment varies between 20 and 30 percent.
The proposed CDS will be the vehicle to launch discussion about the linkages among
municipalities in the metropolitan region to reduce poverty through regional cooperation and
economic development. Metropolitan Tetouan is an interesting choice because of the Tetouan-Fnideq
regional corridor and the economic and trade potential of it. The national government has already
selected the Tetouan region to be the recipient of substantial transportation investment, including a
new car-ferry harbor, a new tourism zone, and the Tangiers-Tetouan highway. Metropolitan Tetouan
is also the selected area for a national pilot on slum upgrading. Twenty-two communities will be
targeted through this national initiative. In addition, the Government of Morocco has chosen Tetouan
as a satellite location for the creation of a Regional Investment Center (RIC) to enhance investment
opportunities by the private sector. The CDS for Greater Tetouan will influence the direction of these
national initiatives, as regional and national authorities are involved in the design and development of
the CDS. The CDS process will also help substantiate decentralization in Morocco by preparing
locally elected authorities to better represent their constituency in dialogue with national and regional
government officials.
In September 2003, the municipal elections will be held. While the timing may seem off for
launching a CDS, the Presidents of the communes: Sidi Mandri, Al Azhar, Martil, M’diq and Fnideq,
the Forum Urbaine Maroc (FUM), the Wali of Wilaya of Tetouan, the Urban Agency, and a regional
professional group for tourism (GRIT) have decided that the positive impact of initiating a CDS in the
pre-election period outweighs possible delays that may be caused by a change in political leadership.
They believe that this time period is right for a CDS in Greater Tetouan because it will help develop,
through broad participation, a vision for where the region is going. It will help create the right
environment for optimizing and rationalizing public and private investment. The CDS will be a
reference document for sectarian and communal action plans and will be an instrument for promoting
participation and partnership. By launching the CDS process now, more stakeholders – community
groups, associations, NGOs, and the private sector - will have access to information about the
metropolitan area and will have a hand in developing local policy. The CDS will serve as a basis for
dialogue and a tool for education. It will be a point of discussion that will bring more of the citizenry
into the local electoral process, and thus, have a reaffirming effect on decentralization and good
governance principles at the city level. FUM and the Arab Media Forum for Environment and
Development (AMFED), in collaboration, will play a key role in raising the public’s awareness
through media outreach about what is a CDS and the potential impact it can have on local governance.
To capitalize on the window of opportunity that is created by the confluence of the King’s
leadership, the municipal election, the sizable investment by the national government in the Tetouan
metropolitan area, and the Tetouan-Fnideq corridor, proactive planning is necessary. The Presidents
of Sidi Mandri, Al Azhar, Martil, M’diq, Fnideq, and the Provincial Council, with sponsorship from
USAID and UN-Habitat, propose a CDS activity, which will influence local and national spending,
foster pro-poor policies, reinforce the decentralization process, institutionalize CDS as a good
governance practice, and create space for dialogue in the NENA region about the relevance of CDS.
•
-
Objectives:
Build capacity of municipal government officials in managing their city and the metropolitan
region through a more inclusive and consultative process in order to stimulate improved living
conditions for the poor and to increase economic productivity.
Support the decentralization of administrative and financial authority to municipal governments
through application of good governance principles, including participation, transparency, and
accountability.
Disseminate the CDS learning process to other Moroccan cities and to introduce the CDS as a
governance tool in the Near East and North Africa (NENA) region.
•
Methodology, and sequencing of activities:
Because Morocco is embarking on decentralization, the central and regional governments are
still prominent stakeholders in municipal governance. In order to gain buy-in and foster a supportive
link among all government stakeholders, it is vital to do preparatory awareness raising about the value
added of CDS as a municipal governance tool. A CDS process that circumvents the central and
regional governments will inevitably fail from lack of legitimacy. Similarly, CDS will not be true to
its objective of being a citywide demand-drive and participatory initiative if led by the regional or
central government. Therefore, the proposed activity utilizes a multi-prong approach to achieve
recognition at the national, regional and local levels about the value of CDS as a good governance
tool. This includes awareness raising of public, private, and NGO stakeholders.
In Phase One of the CDS for Metropolitan Tetouan, the focus will be preparatory outreach to
all stakeholders, capacity building, and technical analysis. Phase One will involve dialogue at the
national and regional levels about the value added of the CDS. The Presidents of the five communes
of Tetouan will form a Leadership Committee with the President of the Provincial Council and the
Wali. This committee will guide the CDS, including strategizing about how to involve national and
regional stakeholders, reaching out to citizens, particularly the urban poor, providing oversight of CDS
meetings, and forming a technical committee. The President of the Provincial Council and the Wali of
Wilaya of Tetouan will coordinate between the Leadership Council and this second technical
committee. The Technical Committee will include a representative from the departments of each
commune, i.e. planning, economic development, etc, the regional departments, such as Public Works,
the agency for development of Northern Morocco (ADN), the National Upgrading Agency (ANHI),
and the regional tourism office. In addition to government stakeholders, the Technical Committee will
also be open to the Chamber of Commerce, industry professionals, GRIT, local women associations
such as SAHEL, and local NGOs, particularly those working in upgrading informal settlements.
These committees will be complemented by support from AMFED, through its Moroccan affiliate the
Moroccan Media Society for Environment and Development, which will use the media to publicize
the CDS process and its benefits as a good governance tool. Additional stakeholders that are
interested in participating will be invited. The technical analysis will build on the urban upgrading
studies completed with the City of Barcelona and Cities Alliance’s support as well as on the follow-on
investment to these studies provided through USAID.
In Phase Two the focus is to launch the CDS process for each commune and concurrently
build those CDSs into a metropolitan Tetouan CDS. The Urban Agency will serve as Secretariat
among the communes’ CDSs and the Greater Tetouan CDS. It will play a key role in coordinating,
reporting and calling for different meetings. FUM will support two the local committees –the
Leadership and Technical Committees – in this effort. The purpose of a metropolitan CDS is to create
a product of Greater Tetouan that is developed by Greater Tetouan. It will focus on the
complementarity of each commune’s strength in the metropolitan area. A concluding Municipal
Learning Forum will be open to Moroccan and regional city counterparts to disseminate lessons
learned and successes from the CDS process. While the focus will be on sharing experiences within
Morocco, counterparts from other cities in the region will be invited. This opening of space for
discussion about the benefits of decentralization vis-à-vis the metropolitan Tetouan CDS is
particularly relevant in the NENA region, as many countries share the political and cultural
characteristics of Morocco.
Phase One – Awareness Raising, Tool Development, and the CDS
Activity 1: Awareness Raising: The Leadership Committee and FUM will facilitate awareness
raising meetings with the city stakeholders, government officials, and donors to alert them of the
upcoming CDS and to initiate discussion about what a CDS for metropolitan Tetouan should include.
An illustrative sample of stakeholders includes; all represented political parties, private businesses and
their associations such as GRIT, NGOs involved in urban upgrading, CBOs and citizens. FUM will
also take special care to reach out to women’s organizations, such as SAHEL during this activity. In
addition, the Leadership Committee and FUM will organize a separate meeting within the first three
months of the activity to introduce the CDS activity to international donors represented in Morocco.
FUM will organize other stakeholder meetings in regular intervals throughout the life of the activity.
FUM will ensure inclusiveness throughout this consultative and preparatory process.
AMFED will support this activity by facilitating the exchange of information through the
media. Through AMFED’s partnership, more stakeholders will know about the CDS and thus have
the opportunity to participate. AMFED will also coordinate to raise understanding among media
professionals about the purpose of the CDS and the potential impact it will have on pro-poor policies
and good governance at the local level.
Result: Broad-based understanding and support from stakeholders about the objective of CDS,
the process, and the expected outcomes. Stakeholders will join the Technical Committee and
preliminarily identify the needs of the communes and the metropolitan area.
Activity 2: Capacity Building: Sub-committees of the Technical Committee will identify the needs
of their respective commune, with an explicit focus on the urban poor and local economic
development. With the support of FUM and the Leadership Committee, the sub-Technical
Committees will come together to develop a toolkit for metropolitan Tetouan. FUM is responsible for
familiarizing itself with USAID’s experience with participatory planning in the Agadir region, the
NENA Urban Forum’s work with CDSs in the region, and Cities Alliance sponsored CDSs worldwide.
These field-tested experiences and tools will provide a technical basis for the communes to collaborate
and develop a CDS process tailored for metropolitan Tetouan. FUM will also be responsible for
ensuring that the urban upgrading activity sponsored by UN-Habitat, the World Bank and the Cities
Alliance is not duplicated but rather used to enhance preparation for the CDS. INTA will provide
additional technical expertise as needed by the communes and FUM. AMFED will begin educating
the media about the purpose of the CDS. A website for continuous progress reports about the CDS as
well as tools and studies produced will be created.
Result: The communes of metropolitan Tetouan and their stakeholders will develop a draft
CDS framework, a timeline, and expected outcomes for the CDS process at both the commune
and metropolitan level. A customized toolkit in Arabic and French that is web-ready will be
developed. The toolkit will be gender-sensitive. The local media will have stronger
understanding about the CDS tool and its potential impact on local and metropolitan
governance.
Activity 3: Analysis: The Technical Committee will identify information/analysis that is necessary to
move forward with the CDS process. This will include an aerial photo of the metropolitan region to
pinpoint the locations of the urban poor. Additional sectoral studies on land status, urban
infrastructure, and tourism have preliminarily been identified. The five communes have agreed to
cost-share the costs of these technical studies up to US$50,000. FUM will coordinate analytical work
that is deemed necessary by the Technical Committee. If necessary, INTA will be available to provide
additional technical support to FUM in preparing detailed analysis that is outside their field of
expertise.
Result: The communes of Tetouan and stakeholders will be prepared to launch a CDS.
Activity 4: Coordination: FUM will be responsible for overall coordination of commune leaders, city
stakeholders, government officials, donors, INTA, and the NENA Urban Forum. FUM will employ an
inclusive approach to meetings and dialogues. FUM will also emphasize gender inclusion by
purposefully reaching out to associations of women in the metropolitan region. FUM will serve as a
facilitator by organizing stakeholder meetings, preparing and distributing minutes, and assisting in the
development of toolkits. FUM will ensure that the preparatory process for the CDS moves forward in
an inclusive, professional and timely manner in order to launch the CDS.
Result: The communes of Tetouan and stakeholders will be prepared to launch a CDS.
DELIVERABLES FOR ACTIVITIES 1-4
Establishment of Technical Committee with representation from communes, regional, and national
governments as well as substantial participation by the private sector, NGOs, CBOs, and
associations
At least one meeting with international donors and the Leadership Committee
At least six open Technical Committee meetings, where all stakeholders are invited to attend
Draft CDS process prepared and circulated for comment to all stakeholders
Customized toolkit for Tetouan CDS in Arabic and French
Activity 5: Participatory CDS Process: The Leadership Committee will lead and facilitate the
metropolitan CDS process. The Technical Committee will help provide structure and explanation of
the technical studies completed. FUM, with technical support from INTA, will support these two
committees by organizing commune-specific workshops and training courses, as needed. It is
important to underscore that FUM and INTA will only facilitate and provide technical assistance to
empower commune officials in leading the CDS. FUM will act as a Secretariat for the CDS process,
providing administrative support to the two committees and when requested, will coordinate technical
assistance through either NENA Urban Forum or INTA. The staff resources, office space, and support
facilities will be in-kind contributions by the communes and the Provincial Council.
Outputs
Metropolitan Tetouan, poverty focused CDSs, which include at the minimum:
Poverty Profile, with dis-aggregation of poverty by gender;
City Economic Analysis;
Citizen Participation Methodology;
Public-Private Sector Partnership Framework; and
City Poverty Alleviation Action Plan, which includes an Integrated Urban Upgrading
Operational Plan, an Investment Strategy and a Local Economic Development Strategy.
In addition to the above referenced outputs, identification of follow-on investment for CDS
priority areas from a combination of municipal budgets, regional and central government
transfers/subsidies, access to the capital markets via loans and/or bonds, and possible utilization of
credit enhancement instruments, such as USAID’s Development Credit Authority will be a result of
the CDS.
Phase Two – Municipal Learning Forum
Activity 6: The Municipal Learning Forum will be an opportunity to showcase the Metropolitan
Tetouan CDS experience to other Moroccan cities, interested in metropolitan cooperation, poverty
reduction, good governance, and economic development. The Forum will provide space to share
experiences, review lessons learned and formulate strategies to further refine and mainstream the CDS
process in Morocco and to discuss its applicability in the Near East and North Africa region. The
Metropolitan Tetouan CDS website will supplement the Forum as a venue of communication and
dissemination. The NENA Urban Forum with significant support from INTA and FUM will lead this
phase.
AMFED will also have a key role in broadening the awareness of the results shared at the
Municipal Learning Forum through its network of five media NGOs in Lebanon, Egypt, Jordan,
Yemen, and Morocco. AMFED’s mission is to act as a forum for the exchange of information and
experience and for capacity building to enrich the overall quality of media coverage and
communication throughout the Arab region. The value added of AMFED is significant since the
media – print, radio and television - is the most comprehensive way of sharing results and lessons
learned within Morocco and across the region.
Outputs
- Case study about the Metropolitan Tetouan CDS process, prepared by NENA Urban
Forum
- Dissemination of CDS lessons learned through regional Forum, led by NENA Urban
Forum
- Website developed by NENA Urban Forum
8.
Expected impact, and related monitoring indicators and plans (describe how the success and impact of the
activity in reaching the objectives listed above will be measured, as well as the indicators to be used and the
mechanisms for monitoring and quality review):
The impact of this activity is to provide the citizenry a venue to influence government decision
making, particularly in terms of identifying, designing and implementing pro-poor policies and local
economic development. The CDS will influence local spending and the national and regional
government transfers and will help mobilize private investment. It will also have a capacity building
effect on the local government authorities and will foster greater metropolitan cooperation. Ancillary
impacts are: the strengthening effect the CDS will have on the decentralization process in Morocco;
the broadened acceptance of the CDS as a value added good governance tool; greater local influence at
the national and regional levels, particularly in terms of investment; and the disseminating of lessons
learned about metropolitan cooperation to other Moroccan cities.
Additionally, the CDS for metropolitan Tetouan will contribute to the knowledge base of the
Cities Alliance in terms of greater understanding about how metropolitan cooperation vis-à-vis CDS
can work, and how the media can be a formative partner in facilitating the CDS process. This activity
will also build the capacity of regional organizations to disseminate the CDS tool to other Arab
countries through its in-country affiliates. The website will disseminate best practices and lessons
learned about the CDS through the metropolitan Tetouan experience. Additionally, it is expected that
it will be a venue for stakeholders to gather electronically and share experiences.
9.
Consistency with Cities Alliance mission (describe how the activity will contribute to achieving the goals
outlined in the Alliance vision statement and in particular to the reduction of urban poverty):
The proposed activity is in-line with the Cities Alliance mission. The CDS will help identify
an ambitious goal of poverty reduction at the metropolitan level through consultation of local
stakeholders. This target will feed into the Millennium Development Goal and the Cities Without
Slums action plan.
10. Commitment of the government and/or local authorities (describe actions already initiated and other specific
commitments by government and/or local authorities - attach supporting documentation):
There is strong support for the CDS in Tetouan by the two Presidents of the urban communes
and the three Presidents from the other communes that comprise the Greater Tetouan area: Martil,
M’diq, and Fnideq. Please see attached letter of support from the five Presidents. There is also strong
support from the locally elected President of the Provincial Council, which is the umbrella body of the
five communes. The Wali, the as the coordinator of all deconcentrated services including elected
officials, has also expressed commitment to and excitement about the CDS in metropolitan Tetouan.
Key regional and national officials, including ADN (Agence de Development du Nord), the Urban
Agency, ANHI, and the Ministry of Regional and Urban Planning, have also pledged their approval
and support of the CDS process beginning at this time.
11. Partnership with other local partners and stakeholders (list names and contacts of the local partners and
describe their involvement in the preparation of this proposal and their role in implementation activities):
The five Presidents of Sidi Mandri, Al Azhar, Martil, M’diq, and Fnideq and the President of
the Provincial Council have provided substantive comment and review of the proposal to ensure that
the proposal reflects the interests of the communes and the metropolitan region. They have decided to
form a Leadership Committee that includes all of the Presidents and the Wali. In addition, they are
forming a Technical Committee of their department heads and local, regional, and national
stakeholders, including SAHEL – a local women’s association – NGO’s involved in urban upgrading,
GRIT – a private regional professional group for tourism - ADN, the Urban Agency, ANHI, and the
regional tourism office. The technical committee will be chaired by the Urban Agency. Other local
stakeholders will be invited to participate vis-à-vis the awareness raising campaign in Phase One of
the activity.
12. Partnership with financing institutions (if follow-up investments are required, list the financing partners and
describe their role in the design and implementation process of the proposal):
The municipal budget will be a primary source of follow-up financing. The CDS identified
priorities will influence the communes’ investment and spending. Local private resources will also be
a source of follow-up investment. Central and regional government transfers for a pilot urban
upgrading activity in the metropolitan region of Tetouan will supplement commune budgets. The
national government has pledged to upgrade 22 informal settlements in the metropolitan region. In
addition, Tetouan will be building with national government support a new car-ferry harbor, new
tourism zone as well as the Tangiers-Tetouan highway. Another source of follow-up investments may
possibly be the capital markets.
In addition to local and national resources, USAID may direct U.S. Government backed credit
enhancements to facilitate increased private sector lending to the municipality and the urban poor.
The exact form of the guarantee will depend on the result of the CDS and the needs of the
municipality and is subject to the availability of USAID funds. Some illustrative uses of USAID’s
Development Credit Authority currently under design in Morocco are: microcredit for housing through
the Al Amana and Zakoura microfinance institutions, and the Dar Ad-Adamane Making Communities
Work re-guaranty facility. USAID will support local NGO networks focused on urban upgrading in
Tetouan through training. This support is follow-on to the Cities Alliance sponsored urban upgrading
activity in Korat Sbaa.
13. Partnership with international partners (describe their involvement in the preparation of the proposal and the
activities to be undertaken by these partners):
UN-Habitat and USAID have collaborated throughout the brainstorming and development
process. UN-Habitat and USAID have jointly approached key municipal, regional, and national
leaders about the proposed activity. This proposal fully reflects the insights and interests of both
sponsoring Cities Alliance members.
FUM, as an agent for the NENA Urban Forum, and INTA have been instrumental throughout
the brainstorming phase and in the review of the proposal. FUM will provide administrative support
to the Leadership Committee and the Technical Committee. FUM will also provide technical
assistance as needed and coordinate with the NENA Urban Forum, INTA, and AMFED. The mission
of the NENA Urban Forum is to define key emerging issues in the NENA Region; to help member
institutions orient their programs; and to bring key issues to the attention of policy makers throughout
the region. INTA’s mandate as an international network is to encourage the exchange of information,
experience and best practices on urban development across the world. The working relationship
between the NENA Urban Forum and INTA will be a peer collaborative one. AMFED is dedicated to
developing a network of media professionals at the national and regional levels to build understanding
about the importance of the environment and sustainable development. AMFED’s contribution to the
proposed activities is to highlight the CDS process and to bring attention through the media to the
CDS process in metropolitan Tetouan
The NENA Urban Forum, FUM, INTA, AMFED, UN-Habitat, and USAID signed a
Memorandum of Understanding about the good governance principles underlying the CDS on June 11,
2002. The communes of metropolitan Tetouan and the Provincial Council will sign the detailed
partnership agreement, outlining the roles and responsibilities of each party. All parties following
approval from Cities Alliance will sign this partnership agreement. This delay is to manage
expectations of city government officials and citizens.
14. Co-financing (describe the co-financing sources, local and otherwise, and the arrangements made. If cofinancing is not yet approved, summarize the status of the request and timing):
Co-financing comes in a combination of hard currency, in-kind, and local currency guarantee.
USAID will contribute $50,000 to fund Phase One via a grant to the Morocco Urban Forum to launch
the CDS process. Additionally, USAID will provide $40,000 in management and oversight support
through its field mission based in Rabat. This in-kind contribution is estimated at 5% of the Regional
Urban Development Director’s time and 10% of the Urban Development Advisor’s time for the
duration of the activity. USAID will also provide translation services, amounting to an in-kind
contribution of $5,000.
The Communes of Greater Tetouan will contribute staff resources, office space and support facilities.
Their contribution is estimated at $15,000 in-kind. In addition, they will collectively finance an aerial
photo of the informal settlements in the metropolitan area as well as sectoral studies for a total cost of
$50,000. Each commune has agreed to provide more financial resources as deemed necessary vis-àvis the Technical Committee.
UN-Habitat will contribute $30,000 through its Campaign for Secure Tenure in fiscal year 2003. The
funds will be disbursed to three different activities. $10,000 for consulting services, $10,000 for
training and capacity building and $10,000 for dissemination.
The NENA Urban Forum and its Morocco affiliate will contribute in-kind local consultant services. In
total, their contribution is $15,000 in-kind.
INTA will contribute in-kind international consultant services. INTA’s estimated contribution will be
$15,000 in-kind.
AMFED will contribute $5,000 in-kind toward raising the media’s understanding of the CDS process
both during the inception of the activity and in the concluding Municipal Learning Forum.
15. Coordination and coherence of effort (describe how the proposed activity fits within the framework of
development cooperation priorities adopted in the country, and how it relates to other relevant on-going
initiatives):
The CDS is in line with the decree by His Majesty Mohammed VI in January 2002 to further
decentralization in Morocco. In consultation with prominent national, regional, and local government
officials, the CDS concept was received immediately and with enthusiasm. One of the products of the
CDS will focus on poverty reduction in informal communities. This will help guide central
government investment in its pilot urban upgrading project in the metropolitan Tetouan region.
Another product of the CDS will focus on local economic development with special attention to
economic activity in the larger metropolitan corridor between Tetouan and Fnideq. This product will
identify potential complementarities among the neighboring cities. Overall the CDS has a pro-poor
focus, employing good governance principles such as community participation and transparency.
The coordination among the five communes, the Provincial Council and Wilaya has been
substantial. Together they are forming the Leadership Committee to provide guidance to the CDS for
the metropolitan area. In addition, they are establishing a Technical Committee to bring together local
stakeholders, national and regional government officials and local authorities to work together.
The CDS also aligns with two of USAID’s initiatives in Morocco. USAID is focusing on
good governance principles: participation, partnership and performance, and on developing regional
investment centers. USAID is also fostering stronger private sector participation through risk sharing
via its Development Credit Authority. An illustrative use of DCA is risk sharing with a partnership of
banks and microfinance institutions to extend microcredit for incremental housing improvements.
In addition, the CDS fits within the UN-Habitat’s Campaign for Security of Tenure, as there
will be a product specifically on informal communities.
16. Potential for replication and scaling-up of the activity (describe the mechanisms that will be put in place with
networks of the urban poor, associations of local authorities or private institutions to disseminate the
experience and lessons learned):
The CDS is a metropolitan effort, and thus exceeds the Cities Alliance requirement of scale.
The proposed activity also aims to institutionalize the CDS process as part of mainstream governance
at the local level. The proposed activity will achieve this by building consensus at the national and
regional levels about the value added of CDS. AMFED will support outreach through the media by
alerting media professionals about the CDS process and educating them about the potential impact it
can have as a good governance tool. FUM will help disseminate the CDS process to other cities in
Morocco.
Additionally, the NENA Urban Forum during the Municipal Learning Forum and through its
eight national subsidiaries will raise awareness about the CDS and help open the opportunity for
replication of the CDS participatory process in the region. The NENA Urban Forum will play a key
role in bringing the CDS as a good governance tool to the broader NENA region. The participation
and support of the INTA will introduce the CDS process to INTA network of urban development
specialists throughout the world. AMFED will also support the dissemination of successes and
lessons learned through its five affiliated media NGOs in Egypt, Lebanon, Jordan, Yemen, and
Morocco.
17. Knowledge creation and sharing (describe specific activities and products that will promote and facilitate the
development and sharing of information on CDS and scaling-up upgrading):
The proposed activity will build on USAID and UN-Habitat’s experiences with CDS and
participatory planning tools. The gender-sensitive tools will be contextualized for Morocco and
translated into Arabic and French. Additionally, the proposed activity will develop new tools, as
needed.
The Municipal Learning Forum will be an opportunity to share experiences among other
Moroccan cities as well as cities in the region. This city-to-city networking and cooperation will be
facilitated nationally through the FUM and regionally through the NENA Urban Forum. In addition to
the Forum, a website will be created to further disseminate the CDS experience to a wider audience.
This website will become a prominent tool utilized by the national subsidiaries of the NENA Urban
Forum, AMFED and INTA’s network of urban development professionals.
18. Anticipated impact of the activity on the environment:
No direct impact on the environment is anticipated from the CDS. The indirect impact of the
implemented CDS should have a positive effect on the environment, as water/wastewater and solid
waste management may be improved.
IMPLEMENTATION AND FINANCING PLAN:
19. Implementation arrangements, including a project schedule (starting and ending date, as well as major
milestones) linked to a related disbursement plan for each implementing partner that would receive funds
from the Cities Alliance (include estimated disbursements by quarter).
See Activity Schedule on a following page
20. Summary of the Financing Plan
(a detailed budget for the activity must be attached to this form - all contributions including cofinancing need to be quantified and detailed)
Major Components
Task Team
4
Supervision Costs
(fees, travel, per
diem)
Consulting Services
(fees, travel, per
diem)
Cities Alliance
Request (US$)
$25,000
Amount
$40,000 in-kind
$166,000
$50,000
USAID
$10,000
UN-Habitat
$5,000 in-kind
FUM / NENA Urban
Forum
$50,000
$5,000 in-kind
$5,000 in-kind
Tetouan
$5,000 in-kind
USAID interpretation
$5,000 in-kind
$20,000
AMFED
UN-Habitat
$15,000 in-kind
INTA
$10,000 in-kind
NENA Urban Forum
$5,000 in-kind
Tetouan
Authority directed to
targeted cities
Dissemination
Costs/Knowledge
(translation, editing,
publication, etc.)
$25,000
Training/Capacity
Building
(workshop,
conference facilities,
etc.)
$24,000
Other
Contingency Costs
3%
Total
Financing/Costs
$5,000
4
$245,000
$225,000
Co-financing
Source
USAID
Tetouan
Total Cost
$65,000
$286,000
$40,000
$74,000
$5,000
$470,000
Costs of the implementing agency for identifying, supervising, and, in certain cases, delivering the activity should not normally
exceed 15% of the total Cities Alliance request.
Project Schedule
02-Oct 03-Jan
03-Apr 03-Jul 03-Oct 04-Jan
04-Apr 04-Jul
02-Oct 03-Jan
03-Apr 03-Jul 03-Oct 04-Jan
04-Apr 04-Jul
02-Oct 03-Jan
03-Apr 03-Jul 03-Oct 04-Jan
04-Apr 04-Jul
02-Oct 03-Jan
03-Apr 03-Jul 03-Oct 04-Jan
04-Apr 04-Jul
02-Oct 03-Jan
03-Apr 03-Jul 03-Oct 04-Jan
04-Apr 04-Jul
02-Oct 03-Jan
03-Apr 03-Jul 03-Oct 04-Jan
04-Apr 04-Jul
Awareness Raising
- Sign MOU among 5 Presidents; press coverage
- Leadership Committee launches CDS prep.
- Outrech to local stakeholders
- Technical Committee est.
- AMFED organizes media campaign
- Host mtg. with intl' cmty/donors
- FUM develops website for CDS
Capacity Building
- Tech. Committee identifies technical assistance needs
- FUM coordinates provision of technical assistance
- Tech. Committee under guidance of Leadership Committee
develops CDS framweork
- FUM develops customized toolkit in Arabic and French
Analysis
- Tech. Committee identifies analysis needs for indv.
communes and metro. Area
- Initiate technical studies
- Contract aerial photo of metropolitan area to identify informal
settlements
- INTA and NENA Urban Forum provide technical assistance as
deemed necessary
Coordination
- Leadership Committee meets regularly
- Leadership Committee come together to discuss strengths,
weaknesses, and needs as metropolitan region
- Leadership Committee discuss with Tech. Committee
parameters of metro CDS and commune CDSs
- Tech. Committee continues to reach out to local stakholders
- Provincial Council and Wali coordinate indv. CDS analysis for
each commune with greater metropolitan interests
- FUM updates website
- FUM begins documentation of prepatory process to launch
CDS
CDS
- Tech. Committee meet with Leadership Committee to launch
CDS
- FUM organizes participatory forums with cmty in each
commune
- Develop outputs for CDS for each commune
- Identify needed follow-on investment
- FUM, the Provincial Council and the Wali coordinate the CDS
process for each commune and the metro. Tetouan CDS
- AMFED organizes media training on CDS
- FUM organizes CDS forums for entire metro. Region
- AMFED facilitates media coverage
- Re-affirm consensus among five communes vis-à-vis CDS re:
strengths, weaknesses, and needs
- Develop listed outputs for Metropolitan Tetouan
- Identify needed follow-on investment
Municipal Learning Forum
- Develop case studies
- Revise toolkits as necessary
- Organize Municipal Learning Forum
- Invite peer Moroccan cities and neighboring country officials