Service Management

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Service Management

Gestion des risques de
service
Vi Cao et Emmanuel Fragnière
1
Haute Ecole de Gestion de Genève
http://www.hesge.ch/heg
Sujets traités
•
•
•
•
•
•
Taylorisme et “Déconstruction”
Expertise (connaissance tacite)
Infobésité (connaissance explicite)
Tarification (par la tangibilisation)
Contrôle (réserve stratégique)
Management Audit
2
Le paradigme IHIP
Taylorisme
Biens
Services
Conséquences
Tangible
Intangible
Les services ne peuvent être stockés.
Les services ne peuvent être brevetés.
Les services ne peuvent être « directement » montrés ou
communiqués.
La tarification des services est difficile et complexe.
Standardisé
Hétérogène
La « livraison » du service et la satisfaction du client dépendent
des actions de l’employé.
La qualité du service dépend de nombreux facteurs
incontrôlables.
Il n’y a pas de garantie que le service fourni corresponde à ce
qui avait été planifié.
Production
séparée de la
consommation
Production et
consommation
simultanées
Les consommateurs participent et influencent la transaction.
Le consommateur a une influence sur les autres
consommateurs.
Les employés ont une emprise directe sur le résultat du service
fourni.
La décentralisation est souvent nécessaire.
La production de masse est la plupart du temps impossible.
Non périssable
Périssable
Il est très difficile de synchroniser l’offre et la demande de
service.
Les services ne peuvent être retournés ou revendus.
3
Taylorisme
Service basé sur la connaissance
• Compréhension claire des besoins et attentes
des clients
• Élaboration d’un diagnostic
• Traduction en proposition concrète de service
• Utilisation efficace des processus de livraison
et de produits existants (ou modules de
produit)
• Design de solutions « sur mesure » / valeur
ajoutée perçue (souvent résolution de
problème)
• Bonne relation client
4
Taylorisme
La “Déconstruction”
« Réunions, Intranet, documentation…
Les entreprises consacrent toujours plus
de moyens techniques pour formaliser les
connaissances. Pourtant, l’être humain
reste au centre du processus de la
transmission de savoir. C’est ce qui
ressort d’un sondage que vient d’effectuer
le Laboratoire d’Etudes de Marché de la
.Haute Ecole de gestion (HEG) de
Genève », PME Magazine, nov. 2007.
5
Expertise
Transmission humaines
• Quels sont les principaux moyens utilisés
pour la transmission du savoir-faire dans
votre entreprise ? (3 réponses possibles) :
réunion 42 %, stage 23 %, sur le tas 50 %,
machine à café 10 %, employé formateur
24 %, atelier 8 %, formation interne 32 %,
activités extra-professionnelles 9 %,
documentation 24 %, Intranet 14 %, aucun
5 %, autre 2 %, je ne sais pas 2 %
6
Expertise
Le prix du savoir faire
• Que vous apporte votre savoir-faire ?
(Plusieurs réponses possibles) :
prime/augmentation 29 %, cadeaux
d’ancienneté 5 %, promotion 20 %,
indépendance 38 %, avantages sociaux 8
%, formation interne 9 %, formation
externe 8 %, performance 37 %, autre 5
%, rien 9 %, je ne sais pas 6 %
7
Infobésité
Infobésité, un phénomène récent?
« Abus des communications écrites. Pour traiter une question
d’affaires ou pour donner un ordre qui doit être complété par des
explications, il est généralement plus simple et plus rapide d’opérer
verbalement que par écrit. On sait d’ailleurs que des conflits ou des
malentendus, qui pourraient se résoudre dans une conversation,
s’enveniment souvent par correspondance. Il suit de là que, toutes
les fois que c’est possible, les relations doivent être verbales. On y
gagne en rapidité, en clarté et en harmonie. »
Fayol, 1916
8
Infobésité
Oppressé par la surabondance
d’information ?
29% de la population interrogée se sent souvent
voire tout le temps oppressée par la
surabondance d’information
41% ne se sentent pas oppressés par celle-ci
9
Infobésité
Informations inutiles, redondantes
et mal ciblées
Plus de la moitié de notre échantillon perçoit
recevoir entre 10% et 40% d’informations
inutiles
32% reçoivent souvent voire très souvent la
même information
46% jugent recevoir souvent voire très souvent
du courrier électronique ne les concernant pas
10
Infobésité
Problèmes occasionnés

32% perte de temps
22% lourdeur administrative
12% cause de stress
8% lassitude
6% aucun problème
11
Tarification
Prix du service
Prix du service
Concurrence
Valeur perçue par le client
12
Structure de coût
Tarification
Psychologie des prix
•
•
•
•
•
•
Abonnement
Forfait (« all inclusive », « bundling »)
A la carte (« unbundling »)
« Satisfait ou remboursé »
« Payement après résultats »
Tarification différenciée (ex. « Yield
Management »)
• Crédit
• Tarification personnalisée
• …
13
Tarification
Marché expérimental
• Approche de questionnaires CVM (Contingent
Valuation Methods)
• La CVM est beaucoup utilisée pour valoriser les
services écologiques en sciences
environnementales
• Technique adaptée à tout type de service
hétérogène afin de fournir au sondé une
“représentation mentale” d’un nouveau service
(Exemples de travaux d’étudiants CVM à l’adresse
http://campus.hesge.ch/fragnieree sous Atelier de design)
14
Tarification
Simulation humaine
• L’aéroport sans avions de Siemens
Site internet:
www.industry.siemens.com/airports/en/
• Symposium « Dessine-moi un service », le
jeudi 29 novembre à Genève,
www.hesge.ch/heg
Scénettes de production de services par
des comédiens professionnels
15
Contrôle
La notion de risque perçu
•
D’une façon générale un service est perçu comme plus risqué qu’un
produit
•
Le service est sujet à plus grande variabilité
•
Il y a souvent une méconnaissance des avantages à retirer
inhérents au service
Diplôme de formation continue en gestion des risques
HEC-HEG dès janvier 2008 : http://risk-entreprise.ch
16
Contrôle
Contrôle des risques de service
• Systémique et cybernétique : la notion
d’autorégulation dans un contexte d’automation
• Contexte d’économie de la connaissance : des
capteurs basés sur la perception humaine
• Méthodologies de gestion des risques : des
approches peu influencées par la systémique
• La « chaîne des risques » : un système de contrôle
adapté à l’intangibilité des services
• La gestion des risques comme outil de contrôle?
Approche normative versus expertise métier
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Contrôle
Systémique et cybernétique
• Norbert Wiener, 1948
• Influence majeure de la science des
systèmes sur l’automation
• Un contrôle de « contre-réaction » sur une
chaîne de montage permet d’autoréguler la
production (principe du thermostat)
• Les informations objectives collectées par
les capteurs sont comparées à des
tolérances
18
Le contrôle
Contrôle
Etapes du processus de contrôle :
• Fixation des standards,
• Mesure et communication des résultats,
• Actions correctrices (ne rien faire, corriger l’objectif,
amélioration).
Type de contrôle :
• Contrôle a posteriori : le résultat est comparé à l’objectif
et une mesure corrective est éventuellement proposée.
Un contrôle a posteriori est typiquement utilisé dans des
situations à court terme (ex. contrôle budgétaire).
• Contrôle anticipé : dans le cas de décisions stratégiques
(i.e. risque à long terme), les résultats ne se feront sentir
que dans quelques années. Ainsi, nous devons recourir à
un contrôle d’un type différent. Ce dernier, appelé “aussi
contrôle anticipé”, tente de comparer la prévision du
résultat à l’objectif.
19
Contrôle
Modèle de détection des risques
Fragnière & Milliet, ASAI 2002
Dubosson, Fragnière & Milliet, IEEE SOLI 2006
Dommage
20
Contrôle
COSO II + COBIT
•
•
•
Les thèmes développés dans les normes
« Internal Control – Integrated Framework »
sont intégralement repris dans le projet
« Enterprise Risk Management
Framework». Cependant, trois nouvelles
dimensions sont traitées :
Définition des objectifs
Identification des événements
Réaction face aux risques
21
Contrôle
Normes vs expertise métier
• Thèse : réserve stratégique au sens
militaire pour gérer les risques des SI
• Illustration : le samouraï qui passe ses
journées à s’occuper de ses bonzaïs
• Paradoxe : l’économie de la connaissance
reposera plus sur la connaissance tacite
que sur l’information (connaissance
codifiable)
• Débat : le manager doit-il se fier à son
instinct ou à des normes standardisées ?
22
Management Audit
Etapes du management audit
• Connaissance du marché sur lequel opère
l'entreprise auditée.
• Analyse de son positionnement et de sa stratégie
à long terme.
• Etude de son organisation (structure, ressources
humaines, système d’information).
• Evaluation de l'adéquation entre les buts
stratégiques à atteindre et l’organisation en place.
• Proposition d'amélioration de la stratégie et/ou de
l’organisation en cas de constat de forts manques
d’adéquations.
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Management Audit
Compétences personnelles
• Leadership
• Discernement (self-objectivity)
• Pensée analytique
• Flexibilité comportementale
• Communications orales
• Communications écrites
• Image de confiance
• Résistance au stress
• Tolérance à l’incertitude
24
Références
• Catenazzo et Fragnière, “La gestion des
services”, Economica, Paris, novembre 2007.
• Dubosson et Fragnière, divers articles
académiques, 2006-2007.
• Fragnière et Sullivan, “Risk Management:
Safeguarding Company Assets”, Thomson,
Boston, 2007.
• Mathe, Rousseau, Dubosson, Le Service global.
Innovation et stratégies internationales de
développement dans les services, Maxima, 1997.
• Normann, Service Management, Wiley, 1984.
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