Courrier Ambroise - Direccte Nord - Pas-de

Transcription

Bernard Gérardin
État (DIRECCTE Nord
Pas-de-Calais)
Organisations patronales
et de salariés du
transport routier en
Nord Pas-de-Calais
OPCA Transports
CONTRAT D’ÉTUDES
PROSPECTIVES DES SECTEURS
DU TRANSPORT ROUTIER
EN NORD PAS DE CALAIS
Rapport final
Paris, le 13 janvier 2012, N/Réf. : 1117.05
K+P FRANCE SAS - NAF
7022Z – RCS PARIS 522
393 214 –00013 14, RUE
DE
MARTIGNAC 75007
PARIS - TEL.: 01 44 18 92
62 – FAX : 09 55 22 92 63.
[email protected]
Bernard Gérardin
Sommaire
1. Rappel des objectifs et de la
méthode
1.
2. Photographie statistique des
deux secteurs
7
2.1
Cartographie des entreprises
2.2
Etat des lieux statistique et socioéconomique
3. Analyse des vecteurs d’évolution
7
25
56
3.1
Transport routier de voyageurs
56
3.2
Transport routier de marchandises
65
4. La gestion des ressources
humaines
82
4.1
82
4.2
98
5. Impacts sur les emplois et les
compétences
112
5.1
112
5.2
129
6. Les soutiens attendus par les
entreprises de transport
148
7. Enquête quantitative auprès des
entreprises
155
2
Bernard Gérardin
7.1
157
7.2
194
8. Scénarios prospectifs
232
8.1
232
8.2
254
9. Recommandations
274
9.1
276
9.2
294
10. Annexes
316
3
Bernard Gérardin
1. Rappel des objectifs et de
la méthode
2.
Photographie statistique des deux
secteurs
3.
Analyse des vecteurs d’évolution
4.
La gestion des ressources
humaines
5.
Impact sur les emplois et les
compétences
6.
Les soutiens attendus par les
entreprises
7.
Enquête quantitative auprès des
entreprises
8.
Scénarios prospectifs
9.
Recommandations
10.
Annexes
4
Bernard Gérardin
Objectifs du CEP
 L’engagement de ce CEP a pour principaux objectifs :
 D’établir une cartographie des entreprises par bassin avec leurs activités (nature,
potentiel) ;
 D’identifier les facteurs d’évolution (de marchés, de concurrences, de
réglementations technologiques, etc.), leurs impacts sur le positionnement et
l’organisation des entreprises, puis en synthèse, les scénarios d’évolution en
découlant ;
 De qualifier leurs conséquences probables sur la dynamique des emplois, sur la
transformation des métiers et sur les compétences nouvelles ;
 De construire un plan d’action pour accompagner avec anticipation entreprises
et salariés dans la nécessaire mutation des emplois et des compétences.
 Les objectifs particuliers de l’étape 2.1 : entretiens qualitatifs
approfondis auprès de 48 entreprises
 Les objectifs de cette étape
Aller chercher directement sur le terrain toutes les informations qualitatives
sur :
- la confirmation des facteurs d’évolution et surtout l’identification de leurs
impacts
- l’analyse des métiers et de leurs transformations
- les pratiques et besoins des entreprises en matière de GRH : caractéristiques
des ressources humaines, des organisations et conditions de travail, de la
formation professionnelle et du dialogue social
5
Bernard Gérardin
Rappel de la méthode
 Le déroulement de l’étude :
1. Etat des lieux et analyse des vecteurs d'évolution
Etape 1.1 : Cadrage qualitatif de la problématique avec
les acteurs des deux secteurs
Etape 1.2 : Rencontre avec 10 observateurs, clients des
deux secteurs
Etape 1.3 : Cartographie des entreprises
Etape 1.4 : Etat des lieux statistique économique

2. Enquêtes au sein des entreprises des deux secteurs
Etape 2.1 : Entretiens qualitatifs approfondis au sein de
24 entreprises
Etape 2.2 : Enquête internet adressée à 1500 entreprises
des deux secteurs
Etape 2.3 : conclusion sur les facteurs, leurs impacts et
construction des scénarios

3. Conclusions sur les emplois, métiers et compétences
Etape 3.1 : formalisation des métiers et référentiels de
compétences

4. Proposition d'actions
Etape 4.1 : Elaboration des propositions d'actions,
notamment en termes de GPEC et de formation
 Rappel de la méthode de l’étape 2.1 :
 Construction du panel d’entreprises interrogées
 Elaboration du guide d’entretien
 Entretiens qualitatifs avec 24 entreprises en face à face, à raison d’une demijournée de travail dans chaque entreprise
6
Bernard Gérardin
Lors de cette demi-journée, ont été rencontrés selon les cas :
- la direction de l’entreprise,
- le responsable des ressources humaines;
- des représentants du personnel après accord de l’entreprise,
La moitié d’entre eux ont été conduits par KP et l’autre par AB&A.
 24 entretiens téléphoniques approfondis complémentaires avec des directions
d’entreprises ou des responsables des ressources humaines, par moitié de même
entre les deux cabinets.
 Rédaction du présent rapport qualitatif
 Présentation du rapport en Comité de pilotage de fin d’étape 2.1 qui se tiendra
le 21 octobre à 9h30
7
Bernard Gérardin
1.
Rappel des objectifs et de la
méthode
2. Photographie statistique
des deux secteurs
2.1 Cartographie des entreprises
2.2.Etat des lieux statistique et socio-économique
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
8
Bernard Gérardin
En synthèse
Voyageurs
Marchandises
Etablissements
Salariés
Nombre
Nombre
Taux de
progression
2004 - 2009
Taux de
progression Taille
2004 - 2009 moyenne
Part de
femmes
115
1%
4 125
24%
38
28%
Fret interurbain
631
-17%
14 054
-9%
22
9%
Fret de proximité
723
15%
8 354
7%
11
8%
59
-12%
3 049
22%
35
20%
478
13%
11 703
20%
20
23%
1891
3%
37 160
6%
20
14%
Messagerie et fret
express
Autres (4941C,
5210B, 5229B)
Total marchandises
Source : INSEE
9
Bernard Gérardin
Rappel des 15 zones d’emploi étudiées
 Les données présentées ci-après sont issues des données Pôle Emploi
10
Bernard Gérardin
Plan de la cartographie des entreprises
 Les secteurs étudiés :
 Voyageurs
 Marchandises : fret interurbain et de proximité
 Marchandises : messagerie, fret express et autres
 Pour chacun de ces secteurs, les indicateurs étudiés seront les suivants :
 Nombre d’établissements puis son taux de progression
 Nombre de salariés puis son taux de progression
 Taille moyenne des établissements
 Part de femmes salariées
11
Bernard Gérardin
Le transport routier de voyageurs
 En 2009, les 115 établissements de transports routiers de voyageurs
(4939A et 4939B) dans le Nord-Pas-de-Calais se répartissaient par zone
d’emploi de la façon suivante :
 La moyenne du taux de progression dans le Nord-Pas-de-Calais se situant
globalement à + 1%
12
Bernard Gérardin
 Le nombre de salariés de transports routiers de voyageurs s’élève en
2009 à 4 125
 La moyenne du taux de progression dans la région se situant à + 24%
13
Bernard Gérardin
 La taille moyenne des établissements de transports routiers de voyageurs
s’élevant en 2009 à 38 salariés
 La part de femmes salariées dans le transport routier de voyageurs dans le NordPas-de-Calais représente en moyenne en 2009 + 28%
14
Bernard Gérardin
Le transport routier de marchandises
 En 2009, les 631 établissements de transports routiers de fret interurbain
et les 723 établissements de transports routiers de fret de proximité se
répartissent comme suit par zone d’emploi :
 La moyenne du taux de progression du nombre d’établissements sur cette
période s’élevant à -17%
15
Bernard Gérardin
 La moyenne du taux de progression du nombre d’établissements s’élevant à +
15%
 Les 59 établissements de Messagerie et fret express et les 478
établissements autres se répartissent comme tel sur le territoire du
Nord-Pas-de-Calais :
16
Bernard Gérardin
 La moyenne du taux de progression du nombre d’établissements de messagerie
et fret express sur cette période s’élevant à – 12%
 La moyenne du taux de progression du nombre d’établissements autres sur cette
période s’élevant à + 13%
17
Bernard Gérardin
 En 2009, les 14 054 salariés du fret interurbain et les 8 354 salariés du
fret de proximité se répartissent par zone d’emploi de la manière
suivante :
 La moyenne du taux de progression du nombre de salariés entre 2004 et 2009
pour les transports routiers de fret interurbain s’élevant à -9%
18
Bernard Gérardin
 La moyenne du taux de progression du nombre de salariés pour les transports
routiers de fret de proximité s’élevant à + 7%
 Les 3 049 salariés de messagerie et fret express et les 11 703 salariés des
autres entreprises se répartissent en 2009 comme suit :
19
Bernard Gérardin
 La moyenne du taux de progression du nombre de salariés de messagerie et fret
express entre 2004 et 2009 étant de + 22%
 La moyenne de l’indicateur ci-dessous se situant à + 20% pour l’ensemble de la
Région Nord-Pas-de-Calais
20
Bernard Gérardin
 La taille moyenne des établissements de transports routiers de fret interurbain
 La taille moyenne des établissements de transports routiers de fret de proximité
21
Bernard Gérardin
 La taille moyenne des établissements de Messagerie, fret express s’élevant en
2009 à 35 salariés
 La taille moyenne des établissements « autres » s’élève en 2009 à 20 salariés
22
Bernard Gérardin
 La moyenne de la part des femmes salariées en 2009 pour les transports routiers
de fret interurbain s’élève à 9%
 La moyenne de la part des femmes salariées en 2009 pour les transports routiers
de fret de proximité s’élève à 8%
23
Bernard Gérardin
 La moyenne de la part de femmes salariées en 2009 pour Messagerie, fret
express s’élève à 20%
 La moyenne des femmes salariées en 2009 pour « Autres » s’élève à 23%
24
Bernard Gérardin
1.
méthode
2. Photographie statistique
des deux secteurs
2.1
Cartographie des entreprises
2.2. Etat des lieux statistique et
socio-économique
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
25
Bernard Gérardin
 Généralités
Le transport collectif de voyageurs a pour donneurs d’ordre principalement des
collectivités (régions et départements dans le cas du transport interurbain) et des
associations :
-
Transport régulier de voyageurs
-
Transports scolaires
-
Tourisme à destination des scolaires et des seniors.
Seul, le tourisme grand public, correspondant au transport dit « occasionnel », est
directement en liaison avec le marché.
Dans ce système, le client direct du transporteur est l’élu ou le responsable
d’association subventionnée par des collectivités publiques, le client final le
voyageur. Les services techniques des collectivités préparent les décisions pour
leurs élus :
-
Choix des prestataires : nature du contrat, procédures d’appels d’offres,
octroi de subventions à des associations.
-
Définition du service : composantes de l’offre (dessertes, horaires, matériel
roulant), qualité de service (vitesse commerciale, ponctualité, accueil) ,
tarification et modalités de calcul de la contribution financière de la
collectivité.
-
Contrôle du délégataire : suivi des kilomètres commerciaux, de la qualité
de service et des diverses dispositions contractuelles.
-
Intégration dans l’espace public : aménagements des arrêts, information,
gares routières ou pôles multimodaux.
-
Intégration dans le service public : prise en compte de tous les citoyens
comme clients, sécurité et sentiment de sécurité, information, objectifs
environnementaux.
Les collectivités publiques procèdent à une mise en concurrence (Marché public ou
délégation de service public) des entreprises pour effectuer un ou plusieurs
services sur la durée du contrat (entre 3 et 10 ans). D’une manière générale, les
26
Bernard Gérardin
services scolaires et les services interurbains sont des marchés publics ; ce qui
signifie que le prestataire prend une part du risque, finance le matériel roulant,
assure l’information mais ne maîtrise pas la tarification.
Les transporteurs exercent leur métier dans ce contexte avec pour objectif essentiel
de satisfaire aux obligations de leurs contrats et donc de les voir renouvelés. Ils
doivent donc établir une relation de partenariat avec leurs clients :
- en proposant les améliorations en termes de qualité des services et en termes
de réduction des coûts (adaptation fine des dessertes, gains de productivité),
- en proposant des investissements et des modes de financement nouveaux,
- en proposant des actions d’information et de promotion des services.
Les composantes sur lesquelles ils peuvent jouer pour assurer la rentabilité et la
pérennité de leur entreprise :
-
La valeur capitalistique : le matériel roulant, les dépôts, bureaux et
ateliers de maintenance ;
-
La production : optimiser les distances parcourues (km commerciaux +
haut le pied), l’utilisation du matériel roulant, les temps de services du
personnel.
-
L’exploitation :
gestion
du
personnel
de
conduite.
Le
poste
« conducteurs » représente de l’ordre de 30 à 40 % des coûts.
-
La qualité de service : accueil, information, correspondances, accessibilité,
sécurité.
Dans un contexte de partenariat avec leurs donneurs d’ordres (les services des
collectivités et les élus), ils doivent être :
-
force de proposition pour l’intégration dans l’espace et dans l’offre globale
des services publics ;
-
pour promouvoir des campagnes d’information et de promotion du
transport public.

Périmètre de l’étude
27
Bernard Gérardin
Le périmètre de l’étude est celui des entreprises appartenant au code NAF 4939
(A&B) : entreprises exerçant exclusivement ou non pour l’une des activités :
transport interurbain, tourisme, et transport occasionnel.
- 4939 A et B : autres transports routiers de voyageurs : transports routiers
réguliers de voyageurs et autres transports routiers de voyageurs ;
- 4921 Z : Autres transports (y compris transports urbains et suburbains de
voyageurs).
Néanmoins, on constate que l’extension et la fusion de plusieurs PTU sur la
région ont conduit à y intégrer des lignes de nature interurbaine, qualifiées
désormais par le terme de lignes suburbaines. L’exploitation de ces lignes étant
souvent sous-traitée, l’étude exploratoire a été élargie pour cette raison aux deux
principales Autorités Organisatrices de PTU : Lille et Dunkerque.
Parmi l’ensemble des entreprises concernées, des entretiens ont été réalisés auprès
de 12 entreprises représentant la profession sur les territoires desservis.
La mise en place du SMIRT correspond aujourd’hui à une volonté de promotion
de
l’inter
modalité, de
l’intégration
tarifaire
et
de
développement
et
d’harmonisation des outils dans le domaine de la billettique. Des incertitudes
subsistent sur la manière dont l’organisation des transports sera mise en œuvre en
2014 : est-ce que la région deviendra l’AO unique, est-ce que les départements s’y
préparent, quelles seront les tarifications ?
A l’échelon régional, les mobilités domicile-travail se sont intensifiées depuis la
fin des années 90. Les actifs sont de plus en plus nombreux à venir travailler dans
la métropole lilloise tout en résidant dans d’autres zones d’emplois. L’essentiel de
ces déplacements sont effectués en automobile individuelle.
Il n’existe pas de lignes régionales de transport routier de voyageurs (à l’exception
de
BCD) ;
cette
fonction
étant
essentiellement
assurée
par
les
TER,
particulièrement développés dans la région.
28
Bernard Gérardin
 Description des marchés
Les marchés du transport interurbain de voyageurs couvrent tous les transports
par autocar (voyageurs assis, interdiction de transporter les voyageurs debout):
Les lignes régulières : soit des lignes interurbaines organisées par les
départements, soit des lignes interurbaines intégrées dans les PTU élargis, soustraitées par l’entreprise attributaire du marché.
Les lignes dédiées au transport scolaire
Les services touristiques à destination du grand public et des associations ;
Les transports touristiques à destination des scolaires.
29
Bernard Gérardin
Les services de transport à la demande (TAD), généralement destinés à desservir :
-
les zones de faible densité,
-
les horaires de faible demande,
-
les publics à besoins spécifiques comme les handicapés et les PMR,
-
les communes périphériques des intercommunalités.
 Contexte
L’augmentation forte de l’offre en transports publics routiers de
voyageurs répond à des évolutions de la société française :
 Les transports publics se sont peu à peu adaptés :
- Les collectivités territoriales, autorités organisatrices des transports de
voyageurs, se sont professionnalisées à chaque renouvellement de contrats
avec les transporteurs.
- Un contrôle de plus en plus précis du délégataire sur les trois points majeurs
de l’offre, de sa qualité et des coûts unitaires.
- Le développement d’offres complémentaires aux services réguliers afin de
mieux utiliser le matériel roulant.
- L’adaptation continue de l’offre en fonction des besoins de dessertes des
équipements publics : hôpitaux, écoles, mairies.
- L’insertion des transports publics dans une politique générale de gestion de
la multi-mobilité urbaine et périurbaine, renforcée en Nord-Pas de Calais par
l’importance relative des PTU et la forte densité de la population.










30
Bernard Gérardin

 De nouveaux modes de financements ont été mis en place :
- Subventions pour le renouvellement du matériel roulant.
- Mise en place de tarifications attractives.
- Les collectivités encouragent le report modal ; afin de diminuer l’usage de la
voiture privée.
- Subventions souvent importantes aux services scolaires.
 La prise de conscience du lien entre l’aménagement et le besoin de transport
renforce le besoin de nouveaux services :
- L’étalement urbain lié à l’habitat pavillonnaire a généré des besoins
croissants de transports ; les distances des transports au quotidien
s’allongeant.
- De nouveaux services de mobilité sont testés et se développent en zones
urbaines et périurbaines : centrales de mobilité, covoiturage, auto partage,
parcs relais, transports à la demande, vélos et voitures en libre service.
 Les services s’adaptent à leurs nouveaux clients :
- Vieillissement de la population et mise en place de transports adaptés, à la
demande ;
- Elargissement de l’offre aux déplacements de loisirs, adaptation aux horaires
scolaires et professionnels ;
- La prise en compte systématique des personnes à mobilité réduite est
obligatoire depuis la loi de février 2005 dans le cadre de schémas directeurs
d’accessibilité avec des obligations de mise en œuvres, en principe à l’horizon
2015 ;
- développer la qualité du service offert dans les services voyageurs ;
- accroissement de l’offre touristique en autocar, soit pour les lignes
internationales, soit pour le tourisme local.
 Les nouvelles technologies de l’information ont permis d’initier un mouvement
de tarifications complexes avec les cartes à puces et les nouvelles possibilités
offertes par les outils billettiques.
Ce mouvement devrait se poursuivre :
- Forfaits combinés pour les services urbains,
- Maillage de réseaux gérés par des opérateurs différents,
31
Bernard Gérardin
- L’association de taxis, en complément de l’offre régulière de transports
publics.
 Un mouvement continu de regroupement des entreprises de transport routier
de voyageurs,
- Par le rachat par les groupes principaux : Veolia/Transdev et Kéolis ;
- Par leur appartenance à des réseaux comme Avenir transport ou Réunir, etc.
 La réforme des collectivités territoriales renforcera la cohésion du territoire et la
vision d’une offre globale intégrant le fer et la route.
- Ce facteur, combiné aux investissements lourds déjà consentis, conduit à une
attention accrue portée aux coûts d’exploitation.
- L’offre se décline en une « gamme de produits » couvrant les échelles du
territoire par des services adaptés.
-
Le passage par DSP pour l’attribution d’exploitation des lignes et des réseaux
implique
une reprise du personnel. Celui-ci doit pouvoir s’adapter à des
méthodes d’organisation différentes.
 Les nouveaux enjeux pour le transport de voyageurs :
- La nécessité pour les entreprises d’être des interlocuteurs pertinents pour les
collectivités ;
- Une pression sur les coûts et des obligations de gestion précises ;
- Une anticipation des besoins de transport induits par les grands projets
d’infrastructures ;
- Le lien entre les différents modes de transport par des lieux d’échanges
multimodaux ; ainsi que par la mise en œuvre de systèmes d’information
collectifs ;
- Du travail d’équipe, entre les personnels au sol et les personnels roulants,
l’intégration des outils informatiques et billettiques ; tant en ce qui concerne
la gestion interne que la communication avec les clients ;
- Des personnels de plus en plus polyvalents, en particulier en raison de la
diminution des postes de conduite dédiés uniquement aux lignes régulières,
et le développement des missions en temps partagé ;
- Des objectifs accrus de qualité de service, de capacité d’accueil, de sécurité et
de sûreté pour les personnels et pour les voyageurs ;
32
Bernard Gérardin
- Une recherche constante de nouveaux métiers et de nouveaux services
intégrant en particulier la composante environnementale ;
- Des enjeux capitalistiques pour l’adaptation du matériel et des installations,
accompagnés de leur maintien et de leur évolution.
 Les transports scolaires subventionnés représentent toujours l’essentiel de
l’offre périurbaine :
 L’offre de cars de tourisme et grand tourisme se développe :
33
Bernard Gérardin
- Les transports transfrontaliers pour motif études sont essentiellement réalisés
en cars. Il existe aussi du trafic scolaire sur la ligne ferroviaire Lille-Tournai.
- Des compléments de services sont nécessaires pour l’équilibre économique
des
entreprises de transports réguliers de voyageurs interurbains,
notamment dans le domaine des transports occasionnels et du tourisme.
 Les spécificités du Nord-Pas de Calais
 Les autorités organisatrices :
- Création du SMIRT (Syndicat Mixte Intermodal Régional de transports), par
arrêté
préfectoral
du
17
décembre
2009
qui a
pour
vocation
de
rassembler toutes les Autorités Organisatrices de Transports du Nord - Pas de
Calais ; à savoir :
* Le conseil régional Nord-Pas de Calais
* Le conseil général du Pas de Calais
* Le conseil général du Nord
* La communauté urbaine d'Arras
* Lille Métropole Communauté Urbaine
* Le Syndicat Mixte d'Exploitation des Transports en Commun de la CUDL
* La communauté urbaine Dunkerque Grand Littoral
* La communauté d'agglomération du Boulonnais
* La communauté d'agglomération de Saint Omer
* La communauté d'agglomération de Cambrai
* Le syndicat mixte de transports en commun Lens-Liévin, Hénin-Carvin,
Artois, Noeux les Mines et environs
* Le syndicat mixte du Val de Sambre
* Le syndicat mixte de transports urbains de la région de Valenciennes,
* Le syndicat mixte de transports du Calaisis
* Le syndicat mixte de transports du Douaisis
L'objet du SMIRT porte sur la coopération de ses adhérents, afin de «
coordonner les services qu'ils organisent, la mise en place d'un système
multimodal d'information à l'intention des usagers, et la recherche de la
34
Bernard Gérardin
création d'une tarification coordonnée de titres de transport uniques ou
unifiés ».
Ce Syndicat Mixte n'a donc pas vocation à constituer un outil de gestion
des
différents
réseaux
de transport
et
la
priorité
sera
donnée
à
la
mutualisation des moyens humains et techniques existants chez ses membres.
Ainsi, le budget prévisionnel du Syndicat est-il estimé à 1 million d'euros au plus
par an.
Le SMIRT a donné la priorité à trois questions :
-
La tarification,
-
La billettique,
-
L’information multimodale
On observe des différences notables entre départements ; ainsi que :
-
La prédominance des services ferroviaires au niveau des transports
régionaux ; la seule ligne routière régionale significative est la ligne
Boulogne-Calais-Dunkerque.
Il devrait y avoir une évolution progressive vers une harmonisation des
politiques des Autorités Organisatrices des Transports (AOT).
 Les financements
-
Les difficultés financières du Pas de Calais se traduisent par une évolution
à la baisse du nombre de services de lignes régulières qui induit de
nouvelles organisations du travail et un développement du temps partiel.
 L’intégration dans les services publics :
-
Extension et fusion des PTU : Des services de nature interurbaine
(autocars) sont réalisés par des urbains qui sous traitent. Les entreprises
sous-traitantes sont responsables de la partie exploitation.
-
Tarification unifiée dans le Nord, aucune unification dans le Pas de Calais.
 L’intégration dans l’espace public :
-
Organisation de lignes régulières sur autoroute ;
-
Coordination inter-réseaux : impact sur les systèmes d’information aux
voyageurs et l’information donnée par le conducteur, sur la billetterie
acceptée sur chaque réseau, sur le système de compensation, sur les
systèmes d’information partagés (base de données commune, chambre de
35
Bernard Gérardin
compensation, etc.), sur l’organisation des pôles d’échanges, sur les
correspondances avec d’autres services de transport public,
-
Environnement : matériel roulant euro 4 et 5 subventionné. Qualité de la
conduite économisant le carburant.
-
Qualité de service : qualité de conduite (accostage, conduite en ligne),
accueil des usagers.
 Les composantes de l’offre et de la qualité de service :
-
Transfert de lignes régulières en lignes scolaires, impliquant une moindre
fréquence de passage aux arrêts concentrés uniquement aux alentours de
8h et en fin d’après-midi, uniquement en semaine.
-
Système d’information multimodale.
 Réseaux départementaux de voyageurs dans le Pas de Calais
Aujourd’hui, deux conventions principales lient le Conseil général du Pas de
Calais et les exploitants : celle concernant les lignes régulières = réseau
« Colvert », celle concernant les services scolaires.
On observe un basculement des lignes régulières vers les transports scolaires.
Cette logique est dictée par les contraintes financières avec un objectif de
diminution de 15% des coûts. Elle conduit à un emploi à temps partiel des
conducteurs pour les trajets du matin et du soir (6h30-8h30, 16h30-18h).
La FNTV Nord Pas de calais prévoit la signature d’un contrat d’objectif (plan à 4
ans) pour la fin de l’année.
 Les lignes régulières : le réseau Colvert.
Il s’agit d’un réseau en Délégation de Service Public (DSP). Convention signée en
septembre 2005 pour 7 ans, (voir tableau ci-dessous).
-
3 Lignes confiées à la Régie Départementale des Transports (non reprises
dans le tableau)
-
39 Lignes en garantie de recettes
-
2 Lignes aux risques et périls (N° 11 et 70),
Chaque ligne possède sa propre grille tarifaire, il n’existe pas d’harmonisation.
36
Bernard Gérardin
3 titres de transport 10 voyages (20% de réduction) – 40 voyages (30% de
réduction) – ½ tarif aux scolaires les jours non scolaires (50% de réduction).
En 1997, il y avait 70 lignes régulières ; certaines ont été supprimées ou ont été
regroupées ; d’autres sont devenues des services de compétence urbaine.
Environ 390 autocars, avec un âge moyen du Parc de 4 ans et 2 mois.
9 300 élèves transportés sur les lignes routières régulières, pour un total de 372 000
voyages.
En 2007, pour les scolaires, 63 000 cartes de transport gratuit ont été délivrées,
par le Conseil Général.
En 2010, 61 300 titres de transports gratuits ont été délivrés aux scolaires.
Si l’on note un vieillissement de la population entre 1999 et 2008, le département
prévoit néanmoins une augmentation du nombre de collégiens. 61 000 élèves
franchissent les portes des 126 établissements du Pas-de-Calais. Ils ont été 9000 de
plus à la rentrée 2011. »
37
Bernard Gérardin
N°
INTITULE DE LIGNE
KMS PARCOURUS
Fréquentations commerciales
interurbaines (en équivalence voyages)
2010
2010
203 873
26 450
2
GRAVELINES / CALAIS
3
CALAIS / MARQUISE / BOULOGNE
62 699
7 335
5
ARDRES / CALAIS
155 327
59 890
6
DESVRES / BOULOGNE
113 137
24 161
4
ESCOEUILLES / BOULOGNE
29 284
461
7
HENIN BEAUMONT / ARRAS
64 420
4 084
26 PELVES / ARRAS
103 012
4 413
95 460
9 443
10 HESDIN / SAINT OMER
71 408
1 622
11
72 846
28 QUIERY LA MOTTE / ARRAS
9
ISBERGUES / SAINT OMER
DON / LENS
14 HESDIN / BETHUNE
45 576
15 DOULLENS / SAINT POL SUR TERNOISE / BRUAY LA BUISSIERE
55 623
1 257
17 AUXI LE CHATEAU / FREVENT / AVESNES LE COMTE / ARRAS
175 475
11 453
21 DOULLENS / ARRAS
22 HEBUTERNE / ARRAS
23 PUISIEUX / ARRAS
24 SOUASTRE / ARRAS
1 546
156 105
6 875
133 764
10 682
32 302
1 899
101 096
9 144
29 BERTINCOURT / ARRAS
31 MOEUVRES / ARRAS
32 VILLERS LES CAGNICOURT / ARRAS
33 LENS / LIEVIN / ARRAS
207 172
14 323
34 LUMBRES / SAINT OMER
138 787
9 954
41 BRUAY LABUISSIERE / ARRAS
79 155
4 016
294 662
42 439
91 LENS / VIMY / ARRAS
42 BOULOGNE / BERCK
44 CALAIS / WISSANT / BOULOGNE
137 425
21 149
46 HESDIN / BERCK
263 455
43 442
51 CAMBRAI / ARRAS
218 202
16 112
61 MERVILLE / ANNEZIN / BETHUNE
14 647
1 584
62 HAVERSKERQUE / BETHUNE
32 015
1 670
63 LILLERS / BETHUNE
11 432
401
70 CORBEHEM / ARRAS
78 671
2 322
71 ESTAIRES / BETHUNE
76 053
2 110
72 ARMENTIERES / BETHUNE
78 526
1 280
110 LAGNICOURT MARCEL / CAMBRAI
26 951
2 800
111 BERTINCOURT/CAMBRAI
16 737
895
115 FLECHIN/ST OMER
13 877
1 196
118 LENS / ROUVROY / DOUAI
29 489
0
120 LENS / HENIN BEAUMONT / DOUAI
275 846
12 999
140
LILLERS /AUCHEL / BRUAY LA BUISSIERE / SAINS EN GOHELLE /
BULLY LES MINES / LENS
376 251
12 766
4 040 760
372 173
 Les services de transport scolaires en autocars (ex circuits spéciaux) :
Il s’agit d’un marché public conclu pour 8 années scolaires (2004-2005 à 20112012), soit 750 circuits spéciaux transportant quotidiennement 43 500 élèves 724
cars (âge moyen 5 ans et 8 mois). Ce marché a été prolongé d’un an.
Il y a là gratuité des scolaires dans le département.
 Les services de transport destinés aux personnes à mobilité réduite (PMR)
La réponse à la mise en accessibilité des réseaux, prévue par la loi de 2005 sera
réalisée dans le département par des transports spécifiques.
Pour Berck, l’entreprise Dumont effectue du transport spécialisé en voitures
particulières(4) pour le compte des associations (Vie Active – EPDHA).
Dans le secteur, il y a des entreprises de taxis qui effectuent du transport en
véhicules équipés PMR.
38
Bernard Gérardin
Dans son projet stratégique départemental 2008-2020, le Conseil Général
souhaite développer des partenariats qui pourraient avoir une incidence sur le
développement du transport public :
- Coopération
métropolitaine
lilloise (ex :
bassin
minier,
communautés
d’agglomération de l’Artois, de Lens-Liévin, de Hénin-Carvin, Mission
Bassin Minier, Syndicat Mixte du S.CO.T. de l’Artois) et Communauté
Urbaine d’Arras ;
- Coopération métropolitaine du littoral Flandre Occidentale Belge – Côte
d’Opale.
 Réseaux départementaux de voyageurs dans le Nord
 Les lignes interurbaines
La situation des lignes est très différente entre le Nord et le Pas de Calais.
Contrairement au département du Pas de Calais, le conseil Général du Nord a
souhaité unifier les réseaux départementaux sur une tarification unique au sein
du réseau Arc en Ciel, qui regroupe quatre sous réseaux : Arc en Ciel 1 à 4.
« Afin d’inciter à l’usage du transport interurbain, le Département du Nord a mis
en place une grille tarifaire simplifiée comprenant une tarification unique quelle
que soit la longueur du trajet. Cette nouvelle tarification se décline en formules
d’abonnements attractives (mensuelles et annuelles). »
Toutes les lignes du réseau Arc en Ciel sont accessibles à tous. Les lignes
pénétrantes sur Lille sont saturées. Il existe 2 lignes à haute qualité de service –
HQS - qui circulent sur autoroute et ont véritablement un caractère interurbain.
Ces lignes fonctionnent avec un abonnement mensuel (30€).
La mise en accessibilité des réseaux est organisée selon une structuration en trois
niveaux de lignes :
- forte (matériel roulant à plancher surbaissé),
- complémentaires
- et doublages scolaires (plateformes élévatrices pour l’accès).
 Le transport occasionnel :
Le tourisme se subdivise en 3 activités distinctes :
39
Bernard Gérardin
-
Le tourisme à destination des comités d’entreprises ; qui s’effectue
essentiellement en mai- juin ;
-
Le tourisme à destination des scolaires ;
-
Le tourisme à destination des associations.
Les caractéristiques principales du nouveau réseau départemental entré en
vigueur 2010 sont les suivantes :
-
4 périmètres : arc en ciel 1 à 4,
-
124 lignes régulières,
-
607 autocars,
-
24 Millions de km annuels
-
Âge moyen du parc de véhicules
-
70 transporteurs
Les conventions en cours des groupements du périmètre 3 sont prolongées d’un an
supplémentaire.
EFFIA Synergies assiste la Direction Déléguée de Kéolis Flandres Artois dans la
mise en œuvre du système billettique et du système d’information voyageurs pour
les réseaux de transport du Département du Nord (Périmètres 1 & 2).
Kéolis Flandres Artois est en partenariat avec 40 entreprises pour l’exploitation de
ses deux réseaux, soit une flotte de plus de 416 véhicules.
En 2007, 142 100 collégiens étaient scolarisés dans le département du Nord, soit
18.9% de moins qu’en 1990. L’INSEE prévoit un effectif de 145 700 collégiens en
2022.
Le nombre de collèges est stable :
-
291 en 1990,
-
288 en 2007.
 L’intermodalité
Les 10 gares les plus fréquentées (les trafics étant plus ou moins symétriques
montées+descentes comptages SNCF 2008, dernière année disponible)
Lille
Flandres
51500
40
Bernard Gérardin
Douai
10600
Arras
10400
Valenciennes
9000
Lille Europe
7200
Hazebrouck
6400
Lens
6100
Dunkerque
4500
Béthune
4500
Armentières
4000
 Ces gares, les plus importantes de la région, devraient toutes être dotées
d’infrastructures de transfert modal, afin de permettre le rabattement de
voyageurs par car ;
 De même, toutes les gares de TER devraient pouvoir être accessible par autocar,
afin de permettre une desserte plus fine des territoires, en particulier ruraux.
 Le tissu local d’entreprises de transport de voyageurs,

Etablissements
Les établissements inscrits au registre voyageurs ne reflètent pas cette activité. On
y trouve de nombreux établissements dont l’activité principale est totalement
différente avec, en particulier, l’enseignement en primaire et secondaire.
La part d’établissements réalisant des prestations de transport collectif de
voyageurs n’est en effet que de 5.6% en moyenne. (DREAL 2009)
41
Bernard Gérardin
En 2009, on trouve 500 entreprises dont 400 ne possèdent que des véhicules de 1 à
9 places. Parmi les 100 restantes : 23 % n’ont qu’un seul véhicule, parmi lesquelles
41% effectuent des prestations de transport régulier de voyageurs.
MEEDDM
SOes
01/01/2009
Acquis.
2008
Part acquis.
Nord
2534
343
14%
PdC
1898
280
15%
Région
4432
623
14%
France
92874
13430
14%
Les
529
entreprises
qui
composent
le
registre
voyageurs
et
réalisent
principalement du transport de personnes se localisent, pour les trois quarts
d'entre elles, dans le département du Nord, et plus précisément dans les zones
d'emploi de Lille (21,4%) et Dunkerque (14,2%). (DRE 2007)
42
Bernard Gérardin
Les entreprises de transport de voyageurs sont à 75% mono établissement et 12.5%
à comprendre 2 établissements et 11.4% un nombre supérieur.
Seules 12 entreprises comprennent plus de 10 établissements :
-
Mairies : Eringhem, Bailleul Seclin Louvroil Saint Saule Waziers
-
DLM : soutien aux entreprises
-
Transpole (groupe Kéolis)
 Evolution du nombre d’établissements transport :
En nombre d’entreprises comme en nombre d’établissements, les chiffres sont
orientés à la baisse.
Etablissements
DREAL
INSEE
Voyageur
2009
2008
2005
43
Bernard Gérardin
Région
874
923
833
 Entreprises
Entreprises
DREAL
DREAL
Voyageur
10 mars
2008
2009
Région
497
524
 Effectifs
L’effectif global de la profession est estimé à 7250 employés en 2004, à 8000 en
2008 et à 8 592 à la fin 2009.
tranche
eff/établissement
INSEE 2004
INSEE 2008 (CC)
Sans salarié
76%
78%
INSEE 31/12/2004
transports urbains de
voyageurs
transport routier régulier de
voyageurs
DREAL
2009
activité
véhicules
part
transport
<10 places
maj >10
places
10%
85%
effectif
part
sans
salarié
52%
5%
1à9
12%
11%
10 à 49
10%
7%
>50
3.3%
4%
effectif
établissements
3600
26
2627
95
localisations
>20
Lille
salariés
Dunkerque
Valenciennes
12%
63%
16%
12%
13%
21%
14%
 Point réglementaire
44
Bernard Gérardin
Pour avoir l’autorisation d’exercer son activité, une entreprise de transport doit
répondre à 3 obligations :
 L’attestation de capacité (de gestion).
L’attestataire est civilement et pénalement responsable de l’activité transport. Il
doit avoir une réelle autonomie dans son travail de direction effective et
permanente de l’activité. Une entreprise peut avoir plusieurs attestataires et
continuer son exercice en changeant d’attestataire.
Les demandes d’attestation de capacité s’appuient sur 2 possibilités : les
équivalences et les examens.
Les candidats par voie d’examen sont le plus souvent des hommes, détenteurs du
baccalauréat, en emploi salarié, et souhaitant créer leur entreprise.
Le taux de réussite est particulièrement élevé pour les options voyageurs : 85%.
Plus souvent que la moyenne, les candidats sont des femmes (35%), plus âgés (65%
ont plus de 35 ans), plus diplômés (80% ont un diplôme supérieur ou égal au bac)
et moins souvent salariés (45%).
Ces chiffres s’expliquent par la répartition des rôles dans les entreprises de
transport : les hommes assurant celui d’exploitant ; les femmes les fonctions
administratives. Ce sont donc souvent les femmes qui passent les examens.
 L’honorabilité professionnelle :
- Le transporteur ne doit pas avoir connu de condamnation.
 Une capacité financière minimale :
Les conditions de capacité financière des entreprises de transport de voyageurs
devraient s’aligner sur celles des marchandises : les conditions vont se durcir.
- Pour les véhicules de + de 9 places : 9 000 euros pour le premier véhicule et 5
000 euros par véhicule supplémentaire.
45
Bernard Gérardin
- Pour les véhicules de 9 places et moins : 1 500 euros par véhicule.
La totalité des "capitaux propres" au passif du bilan, sert à justifier, la capacité
financière exigée par l'administration.
Une caution bancaire est acceptée en complément des capitaux propres.
 La convention collective applicable pour le transport de voyageurs
Le transport routier de voyageurs relève de la convention collective nationale
des transports routiers et des activités auxiliaires du transport (CCNTR), au
même titre que le transport de marchandises.
Deux décisions de la Cour de cassation du 17 Mai 2011 auront une grande
influence pour l’avenir du secteur :
- Un autocariste ne peut renoncer à assurer un service pour lequel a été
sélectionné par appel d’offre,
- Suite à la jurisprudence de l’affaire Limocar contre la régie de la HauteVienne, une entreprise qui ne relève pas du régime propre aux voies ferrées
d’intérêt local relève bien des dispositions de la CCNTR. En conséquence, les
dispositions relatives au transfert de personnel s’appliquent.
L’entrée en vigueur du paquet routier européen (Règlements 1071, 1072 et 1073
de 2009) à partir du 4 décembre 2011 va jouer un rôle important.
Le troisième titre de la loi, consacré aux transports, comprend dix articles qui
abordent la question des infrastructures routières, des droits des voyageurs
ferroviaires, ainsi que celles du transport aérien et de la sécurité maritime.
Conformément à la directive 2008/96/CE du 19 novembre 2008 concernant la
gestion de la sécurité des infrastructures routières – dont le délai de transposition
a expiré au 19 décembre 2010 –, la loi édicte de nouvelles règles de sécurité pour
les routes appartenant au réseau routier d’importance européenne. Elle établit
également les conditions d’accès à la profession d’auditeur de sécurité routière.
La loi adapte par ailleurs le Code des transports au "paquet routier" (composé de
trois règlements portant sur les règles de cabotage, le temps de travail maximum
des autocaristes et le contrôle des entreprises de transport).
L’article 12 de la loi intègre les prescriptions de la directive 2009/33/CE du 23
avril 2009 relative à la promotion de véhicules de transport routier plus
économes en énergie et moins émetteurs de CO2 et de polluants pour les
délégataires de service public de transport de voyageurs et les autorités
adjudicatrices soumises à l’ordonnance du 6 juin 2005. Les adjudicateurs soumis
au Code des marchés publics verront celui-ci modifié en ce sens par un décret en
Conseil d’Etat.
46
Bernard Gérardin
Le législateur a fait le choix de poser le principe de la prise en compte des
incidences énergétiques et environnementales lors de l’achat d’un véhicule. Un
arrêté conjoint des ministres chargés de l’Ecologie et de l’Economie précisera les
modalités d’application, notamment le moyen d’intégration dans la décision et
de quantification des critères.
 Energie
L’augmentation du prix du pétrole ne pose pas de problème aux entreprises qui
exploitent des lignes régulières ; puisque ces augmentations peuvent être en
principe répercutées dans le cadre des conventions existantes grâce à
l’application des formules d’indexation.
En revanche, ces surcoûts sont difficiles à répercuter dans le tourisme et le
transport occasionnel des scolaires dont le marché est déjà très tendu et en
récession du fait de la crise économique.
47
Bernard Gérardin
 Périmètre :
Le périmètre de l’étude couvre les codes 5229 A et 4931 AB :
-
le transport routier longue distance
-
le transport routier régional
-
le fret de proximité
-
la messagerie et le fret express
Les activités des entreprises de fret sont caractérisées par trois sous ensembles :
-
Fret de proximité
-
Fret interurbain
-
Services auxiliaires.
L’inscription à un registre n’est pas toujours significative des activités ; « les
établissements sont 62% à appartenir à une entreprise inscrite uniquement au
registre des marchandises, 13% relèvent d’entreprises enregistrées aux registres
marchandises et commissionnaires et 4% appartiennent à des entreprises
exclusivement commissionnaires. » (DREAL 2008)
« Les deux-tiers des établissements ont une activité principale dans le transport
routier de fret : 35,8% dans le
l’interurbain.
transport de
proximité et 26,8%
dans
Certaines entreprises de transport ont un caractère multi-
activités : transport/entreposage/affrètement.
48
Bernard Gérardin
Les activités principales autres que le transport, exercées par 22,6% des
établissements,
distinguent l’affrètement et l’organisation des transports
(6,4%), les services de déménagement (2,3%), la messagerie et le fret express
(1,7%), la location de camions avec conducteur (1,5%), ainsi que l’entreposage et
le stockage non frigorifique (1,2%). (DREAL 2008)
 Distinction entre < 3,5 T et > 3,5 T
Les structures des entreprises sont caractérisées par la taille des camions :
La situation financière est différente selon l’activité de l’entreprise caractérisée
par des véhicules de plus ou de moins de 3,5T.
moins de 3,5T
plus de 3,5T
capitaux négatifs
9%
3%
capitaux propres de 1
à 5 fois la capacité
financière exigible
35%
59%
capitaux propres > 5
fois la capacité
financière exigible
55%
34%
« Les camions de plus de 3,5 tonnes représentent les trois-quarts des
véhicules de transport de marchandises des entreprises considérées. » Leur
proportion est en effet plus importante dans la plupart des communes. À
Lesquin, ils représentent 80% du parc de poids lourds, proportion qui est de 82%
49
Bernard Gérardin
à Santes, 84% à Phalempin, 88% à Fretin, 89% à Faches-Thumesnil, et
même 97% à Wambrechies.
Lille se distingue par contre avec deux-tiers de camions de moins de 3,5 tonnes ;
ce qui est cohérent avec les besoins en espace de stationnement des véhicules et
le secteur d’activité, qui relèvent plus souvent du transport routier de
marchandises de proximité (à hauteur de 41% des établissements, contre 35%
en moyenne). » (DREAL 2009).
 Compte propre / compte d’autrui,
Une entreprise réalisant des opérations pour son compte propre transporte ses
propres marchandises. C’est le cas des chargeurs qui ont, en interne, un service
transport et logistique et possèdent une flotte de véhicules.
Inversement, les transporteurs réalisent d’une manière générale des prestations
pour compte d’autrui.
 Contexte général – spécificités du Nord Pas-de-Calais,
Région à forte densité d’infrastructures de transports, placée au cœur de
l’Europe du Nord-Ouest, possédant une façade maritime riche de trois ports
complémentaires, équipée d’un tunnel sous-marin qui favorise les échanges avec
le Royaume-Uni, le Nord-Pas-de-Calais compte près de 5 400 établissements
qui exercent à titre principal une activité de transport au 31 décembre 2007, soit 4,4
% des établissements de France dans cette activité.
Avec plus de 164 millions de tonnes de marchandises transportées dans le
Nord-Pas-de-Calais
en 2008, le trafic de marchandises par route ou par voie
navigable est fortement marqué par la courte distance : près de 70 % de ces trafics
sont internes à la région. Le mode routier demeure le principal mode de
transport ; il représente à lui seul près de 98 % des tonnages transportés (Source
INSEE 2010)
 Le tissu local d’entreprises de transport de marchandises,
« Parmi les entreprises qui se sont inscrites aux registres des transporteurs et
des commissionnaires entre le 1 er janvier 2006 et le 17 mars 2007 et dont
l’activité principale se situe dans le secteur des transports, plus de 60% font
essentiellement du transport de marchandises de proximité ; alors que cette
part est inférieure à 50%, si l’on regarde les entreprises radiées des
registres sur cette même période. La tendance des entreprises de transport de la
région à privilégier le transport de proximité par rapport au transport de longue
50
Bernard Gérardin
distance semble donc se confirmer pour la troisième année consécutive. » (Source
DRE 2007)
En 2009, selon la DREAL, les entreprises de fret sont à 87% mono- établissement
et 9.2% bi- établissements.
On trouve ainsi des chargeurs exerçant des activités de transport pour leur
compte propre et les plus gros transporteurs parmi les 6 entreprises ayant plus
de 5 établissements et les plus gros parcs :
- Ziegler France (siège à Villeneuve d’Ascq) 470 camions de plus de 3.5T
- Eiffage Travaux publics Nord Pas de Calais (siège à Arras)
- TP Plus (300 camions)
- SAS Felix Deroo (250 camions)
- Grimonprez (300)
- Citernord (220)
 Nombre d’entreprises et d’établissements
Les entreprises du registre GRECO
DREAL
Transporteur
2008
et /ou loueur
Commissionnaire
Nord
1572
197
PdC
998
106
Région
2570
303
 Evolution du nombre d’établissements
En 2005, l’INSEE établit le taux de création d’établissements dans le secteur
Transport-Logistique à 9,2%, le taux de création en Nord-Pas-de-Calais étant en
augmentation régulière depuis 2002 (8.5% en 1995). Le taux de survie est de 41%
pour le transport routier de marchandises.
51
Bernard Gérardin
Evolution du stock d'établissements
1 600
602L - Transports
routiers de
marchandises de
proximité
1 400
Titre de l'axe
1 200
1 000
602M - Transports
routiers de
marchandises
interurbains
800
600
400
63 Services auxiliaires
des transports
200
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
0
Le nombre de véhicules des entreprises radiées est ainsi 5 à 7 fois supérieur au
nombre de véhicules des entreprises inscrites. C’est pour les camions de plus de
3,5 tonnes que ce rapport est le plus élevé, à 6,7, tandis qu’il s’établit à 5,3 pour les
camions de moins de 3,5 tonnes.
 Point réglementaire : attestation de capacité (attestataire / chef
d’entreprise),
Pour avoir l’autorisation d’exercer leur activité, une entreprise de transport doit
répondre à 3 obligations :
 Attestation de capacité (de gestion)
L’attestataire est civilement et pénalement responsable de l’activité transport. Il
doit avoir une réelle autonomie dans son travail de direction effective et
permanente de l’activité. Une entreprise peut avoir plusieurs attestataires et
continuer son exercice en changeant d’attestataire.
Les demandes d’attestation de capacité s’appuient sur 2 possibilités : les
équivalences et les examens.
52
Bernard Gérardin
Les candidats par examen, toutes options confondues, comprennent une large
majorité d’hommes : 72%. Leur part a augmenté de 12 points en 5 ans. Ils sont
âgés pour 36% entre 35 à 44 ans et 34% ont entre 25 et 34 ans.
Les candidats à l’option commissionnaire seraient par contre plus souvent des
hommes (85% contre 72%) et moins diplômés.
En 2007, 61% des candidats à l’examen sont salariés, 15% sans emploi et 14%
travaillent en indépendants. Le principal motif d’inscription à l’examen est la
volonté de créer une entreprise. C’est le cas pour 44% des candidats ; tandis
que 18% souhaitent prendre en charge une entreprise familiale et 11% sont
candidats suite à la demande de leur chef d’entreprise.
58% ont suivi une
formation avant de passer l’examen, cette formation pouvant aller de quelques
jours à plusieurs semaines.
 Honorabilité professionnelle
Le transporteur ne doit pas avoir connu de condamnation pour une infraction
sur l’un des articles de loi suivants :
Code de la route
- L. 1 Conduite en état d'ivresse
- L. 2 Délit de fuite
- L. 4 Refus d'obtempérer
- L. 7 Entrave à la circulation
- L. 9-1 Modification du dispositif de limitation de vitesse d'un véhicule de
transport routier
- L. 9 Défaut d'immatriculation du véhicule
- L. 12 Condamnation pour conduite sans permis de conduire
- L. 19 Conduite malgré un retrait du permis de conduire
53
Bernard Gérardin
Loi de finances (no 52-401 du 14/04/1952)
- Exercice activité de transporteur sans inscription au registre,
- Exercice de l'activité de loueur sans inscription au registre,
- Utilisation titre transport, périmé, suspendu, ou déclaré perdu,
- Refus d'exécuter une sanction administrative,
- Obstacle au contrôle,
- Fausses déclarations (inscription au registre, délivrance de titres).
Ordonnance no 58-1310 du 23/12/58 modifiée 3 et 3 bis
- Falsification des documents de contrôle des conditions de travail,
- Emploi irrégulier du dispositif destiné au contrôle des conditions de travail,
- Détérioration du dispositif destiné au contrôle des conditions de travail,
- Obstacle au contrôle des conditions de travail.
Code du travail
- L. 125-1 Fourniture illégale de main-d'œuvre à but lucratif (marchandage),
- L. 125-3 Prêt de main-d'œuvre à but lucratif hors du cadre légal du travail
temporaire,
- L. 324-9 Recours au service d'un travailleur dissimulé,
- L. 324-10 Exécution d'un travail dissimulé,
- L. 341-6 Emploi d'un étranger non muni d'une autorisation de travail salarié.
Loi no 75-633 du 15 juillet 1975
- Art. 24 Elimination des déchets et récupération des matériaux
Loi no 75-1335 du 31/12/1975
- Art. 4 Transport routier de matière dangereuse dont le transport n'est pas
autorisé
Transport routier de matière dangereuse à l'aide de matériel n'ayant pas
satisfait aux épreuves et visites obligatoires
54
Bernard Gérardin
Circulation de véhicule soumis à signalisation de matière dangereuse sur une
voie interdite en permanence au transport de matière dangereuse
Stationnement de véhicules soumis à signalisation de matière dangereuse sur
une voie interdite en permanence au transport de matière dangereuse
- Art. 5 Responsabilité des dirigeants d'une entreprise impliquée par l'art. 4
Loi 92-1445 du 31/12/92 modifiée
- Art. 3 Rémunération de transport routier de marchandises à un prix ne
couvrant pas les charges légales
Loi no 95-96 du 1er/2/95 modifiée
- Art. 23-1 Prix anormalement bas ne couvrant pas les charges réelles
Capacité financière. Les conditions financières des entreprises de transport de
voyageurs vont être calquées sur celles du transport de marchandises.
55
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3. Analyse des vecteurs
d’évolution
3.1 Transport routier de
voyageurs
3.2.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
56
Bernard Gérardin
 Politique des autorités organisatrices
 Région
La Région Nord-Pas-de-Calais a anticipé l’évolution institutionnelle en prenant
l’initiative de la création, en application de la Loi SRU de décembre 2000, un
« Syndicat Mixte Intercommunal Régional des Transports » (SMIRT) qui est
animé par le Conseil Régional et qui réunit toutes les autorités organisatrices de
transport (AOT) de voyageurs au sein du périmètre régional. Le SMIRT travaille
actuellement principalement sur les questions liées à la billettique, à
l’information multimodale des voyageurs, à l’intégration tarifaire et aux pôles
d’échanges multimodaux.
- Les transporteurs auraient intérêt à voir se développer cette intégration
tarifaire sous l’égide du SMIRT qui pourrait permettre notamment une
hausse de la fréquentation des lignes régulières.
Dès lors, le transport départemental interurbain collectif de voyageurs pourrait
connaître un certain renouveau ; alors qu’il est aujourd’hui cantonné, avec des
moyens financiers très limités et sans ressource spécifique, au transport des
« captifs ». Mais pour cela, il faudrait une extension du champ géographique du
versement transport.
Il faut observer que, dans le même temps, les autorités organisatrices urbaines
tendent à étendre de plus en plus leur périmètre dans des zones suburbaines,
« rurbaines », à faible densité de population qui sont déjà desservies pour une
part par des transports collectifs routiers interurbains départementaux de
voyageurs et des services scolaires départementaux. Le regroupement de
plusieurs AOT urbaines en une seule entité dans le département du Pas-deCalais a amplifié l’importance de ce phénomène au plan régional.
Le SMIRT sera confronté aux différences d’approches des deux départements,
qui ne collaborent pas facilement et dont les positions seraient à harmoniser. Ce
ne sera pas simple. Néanmoins, il s’agit d’une opportunité qui peut contribuer à
résoudre le problème du millefeuille territorial et à améliorer la rationalisation
de l'offre.
 Départements
57
Bernard Gérardin
Compte tenu de la création du SMIRT et des dates de remise des réseaux en
appels d’offre, les grandes échéances attendues pour une stabilisation de la
structure de la profession se situent entre 2018 et 2020.
Les départements se recentrent généralement sur les circuits scolaires. On note
des différences fortes à cet égard entre le Nord et le Pas de Calais. Dans le Nord,
les transports publics sont ouverts à tous ; dans le Pas de Calais, les lignes
régulières sont, autant que faire se peut, basculées sur les circuits scolaires. On
arrive ainsi à un système d’une vingtaine de lignes régulières résiduelles.
Par ailleurs, les règles des marchés publics font apparaitre deux points lourds de
dangers pour la pérennité des entreprises :
- d’une part, le matériel roulant est à la charge des entreprises,
- d’autre part, la reprise du personnel lors des attributions de marché est
soumise à des règles précises. Si le salarié n’est pas transféré, son employeur
d’origine a l’obligation de le garder.
Ces règles ne sont pas nouvelles mais, suite à la systématisation des
intercommunalités, l’élargissement des PTU et l’abandon de compétences au
profit des PTU, les moyens financiers consacrés aux transports interurbains
tendent à se restreindre. Cela conduit à détériorer la situation financière des
entreprises. De plus, les collectivités se sont professionnalisées grâce à l’appel
de plus en plus fréquent à des assistants à maîtrise d’ouvrage et savent de ce
fait de mieux en mieux analyser les comptes d’exploitation des entreprises.
Les marges de manœuvre des entreprises de transport tendent ainsi à se
réduire ; ce qui est ressenti comme une dévalorisation de la profession.
Ainsi, on constate plusieurs évolutions :
- La sous-traitance : le délégataire de la ville-centre choisit ses sous traitants.
Cette organisation permet de gérer assez facilement la question des lignes
dites « pénétrantes »,
- Le regroupement d’entreprises : il reste encore environ 70 entreprises de
transports interurbains de voyageurs. Le mouvement de rachats devrait se
poursuivre. En effet, de nombreuses entreprises sont confrontées à des
difficultés
financières
graves,
auxquelles
elles
répondent
par
des
assainissements artificiels de comptes.
- De plus en plus d'activités imprévisibles viennent en complément de
l’exploitation des lignes régulières ; ce qui permet le réemploi partiel du
matériel roulant et donc sa polyvalence.
58
Bernard Gérardin
- Mais, on observe dans le même temps une baisse d’activité sur les transports
occasionnels du fait de la crise économique. Cela est sensible pour les
voyages occasionnels de scolaires qui sont de plus en plus souvent supprimés
ou réduits car les familles rechignent, faute de moyens, à payer la
contribution demandée par les établissements scolaires. Les transports
occasionnels d’associations ou de groupements de particuliers ont tendance à
se restreindre également. Les transporteurs qui exercent également une
activité d’agence de voyages constatent aussi une baisse d’activité sur ce
créneau, notamment pour les séjours à destination de l’Afrique du nord. Dès
lors, la situation des personnels de conduite est fragilisée et leurs revenus,
basés sur des temps partiels de plus en plus souvent, sont faibles et peu
motivants. Ils sont inquiets et en recherche permanente d’un meilleur travail
ou de compléments de travail, lorsque cela est possible compte-tenu des
contraintes horaires et du marché de l’emploi.
 Intercommunalités
La mise en œuvre de loi de réforme des collectivités territoriales du 16 décembre
2010 doit également être prise en compte.
Elle crée deux outils institutionnels, qui ont pour ambition de favoriser
l’adaptation des territoires urbains aux enjeux générés par le processus de
métropolisation et une meilleure gouvernance :
-
ainsi, l'EPCI métropole qui correspond au lieu central de l’espace défini
ci-dessus sera autorité organisatrice des transports urbains pour les services
réguliers – y compris transports scolaires sur son territoire – et à la demande des
transports publics urbains de personnes ;
-
le pôle métropolitain, qui pourrait être défini comme la traduction
institutionnelle pour les collectivités territoriales et leur groupement des
systèmes
métropolitains
de
notamment coordonner les
proximité
évoqués précédemment,
pourra
services de transports et favoriser l'inter
modalité (billettique, tarification, information), à l'instar des syndicats mixtes
dits SRU prévus aux articles L. 1231-10 à L. 1231-13 du code des transports, tel
que le SMIRT.
-
En outre, cette loi offre la possibilité d'un rapprochement des compétences
transports de la région et des départements via l'instauration de schémas
d'organisation et de mutualisation des services. Elle pose enfin la question de
l'avenir des actuels syndicats intercommunaux et mixtes.
- Les PTU s’étendent et prennent la place de lignes interurbaines :
59
Bernard Gérardin
La mise en œuvre des nouveaux PTU a pour corollaire une extension des
périmètres de recouvrement du VT (seuil de perception du VT à 10 000
habitants). Un décret du 23 août 2011 impose aux URSSAF et aux autres
organismes collecteurs (MSA…) de communiquer aux collectivités locales
les données relatives au versement transport, principale ressource des
transports publics en France. En 2009, il a rapporté près de 6 milliards
d'euros de ressource. Mais, du fait de crise économique, la progression de
cette ressource spécifique a tendance à fortement se ralentir, principalement
en ce qui concerne les entreprises privées.
L’extension des PTU semble toutefois atteindre ses limites, puisque les
communes qui se situent en périphérie des PTU aujourd’hui se rendent
compte que leur intégration au réseau de transports urbains n’assure pas
forcément une desserte plus fréquente ni plus efficace, alors que les coûts
sont bien supérieurs.
Le seuil du réseau dit urbain décroît ; la ville centre est de plus en plus petite
(5000 habitants).
Les
zones
rurales
et
les
communes
périphériques
au
sein
des
intercommunalités sont de plus en plus traitées par la mise en place de
services de transports à la demande (TAD). Le seuil de pertinence de lignes
régulières est limité aux zones urbaines assez denses et à certaines relations
interurbaines non desservies par le TER.
- L’unification de la tarification
Pour la profession de transporteur, l’élargissement des intercommunalités
entraîne moins de contacts avec les élus. Or ceux-ci étaient déjà considérés
comme plus accessibles que leurs administrations. Il y a donc un
éloignement de la profession des donneurs d’ordre. Les relations passent
par les appels d’offre.
Une volonté de professionnalisation des collectivités s’est traduite par une
augmentation du personnel dédié. Néanmoins, ceux-ci poursuivent leur
parcours professionnel au sein de la fonction publique territoriale. Ils
doivent donc être polyvalents ; ce qui les conduit souvent à se centrer sur les
questions juridico-administratives au détriment de la connaissance de
l’opérationnel et des réalités de terrain.
Cette situation, liée à une volonté des collectivités de maitriser les chaines de
transport, conduit à une disparation de la souplesse, une absence de prise
60
Bernard Gérardin
de risque, remplacée par des expérimentations et la réduction de la
possibilité pour les exploitants d’être force de proposition. Le système de
transport risque de se scléroser.
 Les Transporteurs ont des difficultés à anticiper l’évolution de leur
activité
 Le manque de lisibilité et de continuité dans les politiques publiques :
Si la rationalisation à réaliser par le SMIRT conduisait à la suppression des
dessertes ferrées trop onéreuses, il y
aurait augmentation des moyens
disponibles pour des services routiers de rabattement. Ce n’est pas l’orientation
actuelle du conseil régional qui donne la priorité absolue au ferroviaire.
A noter cependant que le développement des services TERGV entre Lille et la
côte d’Opale a eu un effet d’entrainement en faveur de l’accroissement de la
fréquentation de certaines lignes routières départementales. Cet impact positif a
été renforcé récemment par le prolongement des services TERGV de Boulogne
jusqu’à Rang du Fliers, suite à l’électrification de ce tronçon de ligne.
La création du SMIRT peut également favoriser les autocars régionaux et
interrégionaux ; qu’il s’agisse de lignes routières interrégionales (soit des lignes
du type cabotage comme celle lancée par Eurolines sur des trajets internationaux
en juillet 2011, soit des lignes sur autoroute).
 L’inadéquation de l’offre avec les besoins
L’offre de services de transports collectifs de voyageurs départementaux répond
actuellement très mal aux besoins liés aux déplacements domicile – travail, pour
se concentrer sur le transport des scolaires. Pourtant, il existe une demande
potentielle très importante et croissante du fait de la hausse du prix des
carburants et de la crise économique.
Cela a été très clairement démontré par le développement rapide de la
fréquentation des services ferroviaires TER au cours des trente dernières années.
Si l’offre de services de transports collectifs de voyageurs départementaux était
susceptible de s’adapter aux besoins des « navetteurs », il en résulterait une forte
croissance de leur fréquentation ; compte-tenu du coût croissant des carburants
et donc du coût des déplacements domicile-travail effectués avec des véhicules
particuliers.
 L’incertitude des transporteurs sur l’avenir du métier :
61
Bernard Gérardin
-
La pérennité de l’interurbain ne parait pas évidente : la concurrence va
s’accroitre, tandis que les marges s’écrasent.
* La survie de beaucoup d’entreprises est intimement liée à leur capacité à
remporter les prochains appels d’offres.
* Les groupements d’entreprises sont aujourd’hui la règle pour répondre
aux AO, mais cette tendance pourrait être remise en cause par la tentation
de certaines grandes entreprises d’en sortir pour répondre seules. Pour les
PME du transport, la réponse aux appels d’offre est difficile, avec des
difficultés concernant la réglementation des marchés, la précision des
comptes d’exploitation, le besoin de présenter une capacité financière et
des offres financières pour les transports scolaires de plus en plus basses.
Enfin, la dématérialisation des marchés publics peut poser des difficultés à
certaines entreprises.
- Les chefs d’entreprise se rendent compte, lors de leurs déconvenues, que
rouler ne suffit pas. Beaucoup de choses sont devenues immatérielles :
* les procédures d’appel d’offre,
* le téléphone portable et l’informatique embarquée,
* la billettique,
* l’instantanéité des décisions.
Les chefs sont submergés par l’urgence et éprouvent de grandes difficultés
pour gérer les priorités.
- Des problèmes croissants de sécurité et de sûreté (encombrements, incivilités,
insultes, etc.), le besoin d’intégrer les personnes
handicapées (tous
handicaps) et à mobilité réduite dont le conducteur est responsable. Des
structures de soutien psychologique sont mises en place, et simultanément
des contrôles/formation sur l’alcoolisme et la mise en place de systèmes de
contrôle de l’alcoolémie lors de la prise de poste. Le savoir faire en gestion de
conflit et du stress sont indispensables.

L’évolution du prix de l’énergie
Le prix des carburants devrait continuer à croître fortement au cours des
prochaines années avec certaines fluctuations conjoncturelles. Cela concerne
notamment les carburants pétroliers qui sont encore prédominants, notamment
en ce qui concerne le gazole. Cela a un double effet :
 L’accroissement des charges de fonctionnement des entreprises de transports
collectifs routiers de voyageurs partiellement compensées par les AOT via les
formules d’indexation des contrats,
62
Bernard Gérardin
 Le transfert modal envisageable pour certains usagers de transports individuels
qui assurent actuellement leurs déplacements domicile – travail en voitures
individuelles ou en deux roues.
 Développement de la demande en sous-traitance dans les zones
suburbaines
On observe une forte croissance de la population dans les zones suburbaines
(rurbaines). Il en résulte une croissance sensible de la demande de transports
collectifs dans ces zones.
Le développement des structures intercommunales fait que ces zones ont tendance
à être intégrées dans les périmètres de transports urbains (PTU), à l’intérieur
desquels les AOT urbaines exercent leur autorité.
Ces
zones
étaient
traditionnellement
desservies
par
des
transporteurs
départementaux. Les exploitants des services de transports urbains ont ainsi
tendance à faire appel à eux pour assurer ces services dans le cadre de contrats de
sous–traitance, sous réserve de l’accord des AOT.
Ces activités tendent à représenter une part significative du chiffre d’affaires
des transporteurs départementaux (« autocaristes »).
Ces zones ne sont pas faciles à desservir dans des conditions économiquement
rentables car la densité de population est faible et l’habitat est souvent dispersé.
Dans certains cas, l’offre se traduit par la création de services de transport à la
demande (TAD) correspondant à la création de lignes virtuelles qui ne sont
activées que dans le cas de réservations téléphoniques, le plus souvent la veille ou
au minimum quelques heures avant le service.
Une meilleure coopération entre les AOT urbaines et les AOT départementales est
souhaitable pour répondre à cette demande croissante. La création du SMIRT est
susceptible d’apporter une réponse intégrée et harmonisée à ces questions.
 Les incertitudes liées à l’accessibilité des transports aux personnes à
mobilité réduite (PMR) en 2015
63
Bernard Gérardin
 Les grandes entreprises ont pour la plupart déjà anticipé cette loi et s’y sont
préparées.
 Certaines PME prévoient des difficultés financières pour se mettre aux normes.
 L’application de la loi crée de nombreuses incertitudes à l’horizon 2015 :
- La responsabilité du dirigeant est engagée en cas d’impossibilité de charger 2
fauteuils, or le matériel ne prévoit qu’une place pour PMR ;
- Le conducteur ne peut pas quitter son poste pour le chargement d’une PMR
* La problématique de la ponctualité se pose dans le cas où les cars sont
équipés d’un ascenseur,
* Les arrêts seront-ils aux normes dans les campagnes et accessibles aux
PMR ?
- L’accessibilité est adaptée aux fauteuils roulants, mais pas forcément à toutes
les PMR.
Le département du Pas de Calais n’a pas l’intention de généraliser l’accessibilité
des services et de se concentrer sur des services spécifiques pour les PMR.
Dans le Nord, trois niveaux de service sont prévus, en gardant la crainte que
cette organisation soit insuffisante en 2015:
-
Le service principal, avec planchers surbaissés,
-
Les lignes complémentaires et les lignes de doublage scolaire avec
l’utilisation de plateformes élévatrices.
 Le tourisme
 Tous les véhicules de tourisme sont équipés d’écrans, et plus généralement de
véhicules de meilleure qualité.
L’image de ce segment peut donc paraître plus moderne que le transport sur les
lignes régulières, dont l’image aurait besoin d’être améliorée.
64
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3. Analyse des vecteurs
d’évolution
3.1
3.2. Transport routier de
marchandises
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
65
Bernard Gérardin
 La crise économique en cours a eu de lourdes conséquences pour les
entreprises du secteur
 La crise économique actuelle est très lourde pour le transport routier de
marchandises et se décline de plusieurs manières pour les transporteurs :
- La baisse des volumes de transports routiers nationaux et internationaux,
dont les niveaux de 2007/2008 n’ont pas encore été rattrapés.
- Une forte pression sur les prix de la part des chargeurs et des pratiques de
« dumping » de la part de certains transporteurs qui cherchent à survivre par
tous les moyens…
- … qui font passer la qualité du service comme un critère de second plan, à
l’exception des questions liées à la sécurité et la sûreté,
- Le développement de la sélection du transporteur par appel d’offre, avec une
tendance nette à la disparition des relations de gré à gré
- L’accélération
du
retrait
des
entreprises
françaises
sur
les
trajets
internationaux face à la concurrence internationale, notamment en
provenance des pays d’Europe de l’Est.
 Face à cette situation, plusieurs solutions ont été mises en œuvre :
- soit la reprise de l’entreprise défaillante par un opérateur plus gros ou, dans
certains cas, le rachat par les chargeurs qui ne souhaitent pas voir l’offre trop
se rétrécir (et d’une part, maitriser la chaine pour en optimiser les coûts et de
l’autre, la loi Gayssot qui, en cas de défaillance du transporteur, les oblige à
payer la prestation non réalisée),
- soit la mise en place d’outils permettant une meilleure productivité (ex :
informatique embarquée), mise en place de logiciels d’optimisation de
tournées,
- soit le travail en sous-traitance.
 Un cycle de pénurie s’est installé. Il se traduit par une baisse des investissements
qui se limitent aux marchés assurés. La « machine à cash a cassé avec la crise » :
les achats/ventes de matériels étaient également un moyen de rentabiliser
l’entreprise. Ce moyen tend plutôt à disparaitre Le recours au crédit-bail peut
constituer, sous certaines conditions, une réponse pertinente.
Tous les transporteurs se positionnent sur des réorganisations internes
permettant des gains de productivité susceptibles d’offrir des prix compétitifs
dans un contexte fortement concurrentiel. Finalement, la crise économique a
66
Bernard Gérardin
renforcé les considérations financières au détriment du métier traditionnel
tourné vers l’exploitation et la conduite.
Les entreprises interrogées ont très clairement ressenti une dévalorisation du
métier.
 L’impact de la crise est amplifié en région Nord Pas-de-Calais, région
frontalière, par l’absence d’une véritable harmonisation sociale au sein de
l’Union Européenne. Il existe une réglementation sociale européenne des temps
de conduite mais pas d’harmonisation du droit du travail. En France, les temps
d’attente (dits « temps à disposition ») sont rémunérés ; ce qui n’est pas le cas
dans la plupart des pays européens.
 Les relations avec l’Etat et les collectivités
 Les relations entre les autorités publiques et les transporteurs restent limitées.
Les transporteurs ont le sentiment qu’ils pourraient être force de proposition
pour des thèmes qui posent des problèmes récurrents :
- l’insertion des véhicules en ville,
- les interdictions de stationner,
- la réglementation des horaires de livraison et du stationnement.
Aujourd’hui, ils ne sont pas, le plus souvent, associés aux décisions, malgré les
besoins évidents liés à la distribution de marchandises en ville. Cette situation
fait partie des motifs de dévalorisation de la profession. A noter toutefois le
lancement à Lille de la mise en place d’une initiative concernant l’implantation
d’un centre de distribution urbaine des marchandises sur le site du port de Lille.
Les professionnels du transport sont associés aux réflexions en cours.
L’exemple de la réforme de la FCO obligatoire, passée de 3 à 5 jours tous les 5
ans, est particulièrement marquant. Elle n’a pas été comprise des entreprises, qui
jugent la FCO sous sa forme actuelle inadaptée et source de pertes de temps pour
un résultat limité. Cette décision « imposée d’en haut » est aujourd’hui mal
perçue par les entreprises.
 Néanmoins, on observe que les régions et les départements commencent à
s’intéresser au GEIQ, dont l’objectif est la mutualisation des formations et des
embauches.
- Ce type de démarche est nouveau, il intervient après la suppression du
service militaire dont l’une des conséquences est que les jeunes gens ne
disposent plus du permis poids lourds et qu’il leur faut une formation pour
le passer. Les besoins en personnel s’établissent 1 ou 2 ans à l’avance.
67
Bernard Gérardin
Néanmoins, dans les petites entreprises, le risque est important si l’embauche
n’est pas confirmée.
-
Le Conseil Régional Nord Pas-de-Calais a mis en œuvre au cours des années
80/90 une politique active en matière de soutien au développement des
infrastructures logistiques et portuaires ; ainsi qu’à l’aide au conseil pour les
entreprises de transport routier de marchandises ( FRAC = Fonds Régional
d’Aide au Conseil). Cette action a été interrompue il y a une dizaine
d’années;
alors qu’elle avait apporté des résultats significatifs. Cela
s’explique par la prise de responsabilité directe du Conseil Régional dans le
domaine des transports de voyageurs qui mobilise désormais une grande
partie de ses moyens.
 Depuis la décentralisation des services de transports collectifs régionaux de
voyageurs, son intervention dans le domaine des transports de marchandises a
eu tendance à se réduire.
 L’importance de la logistique urbaine est souvent sous – estimée par les élus
locaux dans les zones urbaines.. A noter cependant l’existence d’un volet
marchandises dans le plan de déplacements urbains (PDU) de l’agglomération
lilloise et la mise en place prochaine d’un centre de distribution urbaine de
marchandises sur le site du port de Lille à proximité du centre ville. Cette
initiative associe le Port de Lille, les collectivités territoriales et les professionnels
concernés.
-
Cette situation devrait évoluer au cours des prochaines années du fait de la
prise en compte des préoccupations environnementales et des obligations
liées à la mise à jour du volet marchandises du PDU.
La ville de Lille et Lille Métropole étudient actuellement avec le Port de Lille un
projet d’espace logistique urbain sur un des sites du Port de Lille très proche du
centre ville. Cela devrait induire une meilleure collaboration entre les
professionnels des transports et les collectivités territoriales concernées.
Ce projet est aussi lié à un projet de rénovation urbaine ambitieux.
 Impact du développement des plates – formes et des ports
Le développement des plates – formes logistiques et des activités portuaires induit
une croissance des activités de transport routier de marchandises régional pour les
trajets terminaux.
68
Bernard Gérardin
 Cela concerne principalement la plate – forme logistique tri-modale de Dourges
qui regroupe actuellement environ 300 000 m² d’entrepôts et qui devrait
connaître une croissance importante au cours des prochaines années. Un
doublement des surfaces d’entrepôts est programmé.
 Le port de Dunkerque devrait se développer suite à la mise en œuvre de la
réforme portuaire. Cela
devrait permettre enfin de surmonter certaines
contraintes sociales qui ont jusqu’à maintenant freiné l’essor de l’activité des
ports français et favorisé le détournement massif des flux, de la création de
valeur ajoutée et des emplois vers les ports du Benelux.
 Les autres ports : Calais, Boulogne, etc. ont une activité plus réduite en matière
de transports de marchandises. Boulogne dispose toutefois d’une importante
zone d’activité affectée à la transformation des produits de la Mer (CAPECURE)
qui génère un important trafic routier. Elle traverse également de graves
difficultés sur le plan économique.
 Le port de Lille a mis en place depuis 1989 un terminal conteneurs qui relie
directement les ports de Dunkerque, de Zeebrugge, d’Anvers et de Rotterdam.
 Le site du port de Lille accueille également un centre de recyclage des déchets
qui permet de développer le transport fluvial pour les transports de déchets et de
produits recyclés.
La réalisation du Canal Seine - Nord Europe devrait être accompagnée de
l’implantation de quatre nouvelles plates – formes logistiques en Picardie et en
Nord-Pas-de-Calais.
Cela devrait également induire de nouvelles activités de transport régional de
marchandises. Il existe encore cependant de nombreuses incertitudes concernant
les conditions de réalisation de ce projet. Ce projet prend du retard au niveau de
sa mise en œuvre et de son financement.
 La concurrence européenne
Beaucoup de transporteurs spécialisés dans la longue distance se plaignent de
distorsions de concurrence à l'échelle européenne.
 La réglementation sociale reste pour une large part de compétence étatique. Les
règles sociales ne sont donc pas harmonisées, sauf dans le domaine des temps de
conduite. La France étant plus exigeante sur tous les systèmes, les transporteurs
français se trouvent dans une position très défavorable par rapport à leurs
concurrents notamment des pays d’Europe de l’Est.
69
Bernard Gérardin
 La différence des règles concerne :
- les coûts salariaux horaires, complétés des règlements concernant le
décompte des temps de travail. C’est ainsi que les temps « à disposition »
sont rémunérés en France ; ce qui n’est pas le cas dans la plupart des autres
pays européens.
- la réglementation du permis à point, outil de travail indispensable pour les
conducteurs français, n’existe pas dans d’autres pays européens comme la
Pologne.
 Pour profiter de cet avantage, on trouve plusieurs possibilités :
- Des camions immatriculés à l’étranger aux couleurs d’entreprises régionales ;
- Des conducteurs français pour début/fin de parcours, et des conducteurs
étrangers pour le reste ;
- Une concentration des conducteurs français sur les lignes régionales ;
- La création de sociétés européennes dans un pays voisin à législation plus
favorable et aux contrôles souvent laxistes.
Dans les années 80, la TRO (tarification routière obligatoire) a été abandonnée.
Elle fixait des minima et maxima de la marge brute (mini 25%, maxi 50%). Cette
organisation, gérée par les pouvoirs publics, en évitant le dumping, préservait la
pérennité des petites entreprises. Sa suppression a fragilisé les petites et
moyennes entreprises qui, pendant la crise économique, n’ont pas pu faire face à
une baisse des volumes et des coûts et ont disparu.
En 1993, le marché unique des transports routiers de marchandises a été mis en
place avec possibilité de cabotage en France pour des transporteurs d’autres pays
de l’Union Européenne supportant des contraintes sociales beaucoup moins
fortes. Les transporteurs implantés en Nord-Pas-de-Calais ont été touchés de
plein fouet par cette ouverture à la concurrence.
Entre 1998 et 2007, il y a eu une forte augmentation de la part des poids lourds
étrangers dans le trafic total, en particulier pour le trafic de transit. En 1998, ils
représentaient 32% (48% pour le transit). Aujourd’hui, leur part est de 44% (65%
pour le transit).
 Des transporteurs soulignent également l’impact négatif de ce phénomène sur la
profession en général :
- L’exigence de sécurité des transporteurs étrangers n’est pas la même dans
beaucoup de cas que celle des transporteurs français ;
70
Bernard Gérardin
- La formation des conducteurs n’est pas toujours aussi bonne qu’en France;
- La qualité du matériel n’est pas toujours au même niveau d’exigence qu’en
France, notamment en matière d’émissions polluantes.
 Le développement durable et la gestion des énergies
 Le développement durable n’est pas la préoccupation prioritaire des
transporteurs en période de crise. Ils cherchent d’abord à survivre dans un
environnement hostile !
Le développement durable est encore peu intégré en pratique par les
transporteurs qui ne peuvent pas en répercuter facilement le coût dans leurs
tarifs.
 Il reste néanmoins une exigence de certains chargeurs.
Pour certain marchés, en particulier la grande distribution et pour les chargeurs
du CAC 40 (inscription dans le rapport annuel), il devient indispensable de
prendre un engagement moral. C’est l’objet des chartes.
- La charte CO², est un projet monté par des transporteurs, TLF, FNTR et l’AFT
(pour sa mise en œuvre) avec l’ADEME, pour une durée de 3 ans. Elle se
termine l’année prochaine. Aucune suite ne semble être prévue à l’heure
actuelle. Il y a de toute évidence un manque de continuité dans les actions
soutenues par les pouvoirs publics et notamment par l’ADEME ; ce qui en
limite considérablement l’impact.
- La charte ADEME joue essentiellement sur la consommation, avec plusieurs
facteurs sur lesquels il est possible de progresser :
* L’organisation avec la diminution des km à vide, ce que l’informatique
embarquée peut aider à obtenir ;
* Le matériel roulant de classe plus économe ;
* La conduite ;
* Le carburant.
Néanmoins, cette démarche d'amélioration continue est peu favorable aux
petites PME qui rencontrent des difficultés pour financer la mise en place
d’outils d’informatique embarquée.
 Certains chargeurs reconnaissent et encouragent les efforts des transporteurs en
matière de réduction des émissions polluantes, qui leur permettent de prouver
leurs efforts (notamment pour les groupes quottés en bourse).
71
Bernard Gérardin
Par exemple, en Nord pas de Calais, Auchan a mis en place une charte
spécifique :
- Charte Auchan en matière de développement durable (extrait)
 Energie
La tendance à la hausse du prix des produits pétroliers aura aussi des
conséquences importantes dans le domaine des transports de marchandises. Les
entreprises rencontrent souvent des difficultés pour introduire et appliquer
dans les contrats de transport des clauses d’indexation du prix du gazole :
* les chargeurs ayant un fort pouvoir de négociation refusent parfois
l’indexation ou ne l’appliquent que partiellement, ou exigent une
compensation sur les prix du transporteur ;
* cette distorsion des règles touche également les entreprises de sous-traitance
qui ne bénéficient pas de la compensation partielle de la TIPP dans leurs
tarifs.
Cela renforce l’intérêt des formations en matière de conduite « apaisée ». Mais,
au-delà de la formation, il faut introduire un intéressement en faveur des
conducteurs afin de les motiver. Certains transporteurs signalent néanmoins que
la baisse de consommation dépend essentiellement des constructeurs.
Cela induit des efforts accrus en matière d’optimisation des services et une
certaine tendance à la mutualisation des services entre transporteurs malgré les
obstacles et les freins liés à la concurrence commerciale.
L’usage d’autres sources d’énergie devrait se développer. C’est le cas de
l’électricité et du GNV principalement en zones urbaines et suburbaines.
72
Bernard Gérardin
La faible autonomie des véhicules électriques et le poids des batteries limitent
encore considérablement le développement de leur usage. L’offre se limite
actuellement pour l’essentiel aux petits véhicules utilitaires. Mais, des progrès
sont en cours en matière de développement technologique dans ce domaine.
L’usage du gaz naturel véhicules (GNV) devrait aussi se développer, à condition
qu’un réseau de stations de compression puisse enfin être mis en place. La
France a un retard considérable dans ce domaine, en comparaison avec les autres
pays européens. Les engagements pris en 2005 pour la période 2005 – 2010 n’ont
pas été respectés, tant par les pouvoirs publics que par les signataires privés du
protocole.
Le GNV permet dans certaines conditions de réduire sensiblement les coûts de
transport, la pollution locale et les émissions de gaz à effet de serre. Il existe une
offre assez riche de véhicules utilitaires légers et de porteurs (jusqu’à 26 t) GNV.
Pour les ensembles articulés gros porteurs, on peut recourir à la technologie
« dual fuel » qui est largement utilisée au Royaume Uni et dans les pays
nordiques mais dont l’usage en France est freiné par des obstacles administratifs.
Une expérimentation pilote est en cours de mise en œuvre en France dans le
cadre du PREDIT mais avec un véhicule immatriculé en Grande Bretagne.
 Le développement de la logistique urbaine
- On observe actuellement un développement des initiatives dans le domaine
de la logistique urbaine ; c’est-à-dire de la gestion du « dernier kilomètre ». Il
représente une part importante, de l’ordre de 25 % en moyenne, du coût total
des transports de marchandises.
- Le développement du e-commerce, le retour au centre ville de la « grande
distribution » et le développement des livraisons à domicile induisent une
demande croissante de services en matière de logistique urbaine. Le coût
élevé de ces services conduit les transporteurs à rechercher des solutions
innovantes pour optimiser les tournées et réduire les coûts de ces services. Il
en résulte la création d’espaces logistiques urbains :
* centres de distribution urbaine,
* hôtels logistiques,
* points relais,
* boites logistiques urbaines,
* espaces logistiques de proximité (ELP).
73
Bernard Gérardin
Dans les grandes agglomérations urbaines, ces activités sont créatrices
d’emplois. Un important projet dans ce domaine, associant la ville de Lille et
le port de Lille, est actuellement à l’étude. Il devrait aboutir à la création du
plus grand centre de distribution urbaine de marchandises en France.
 Les mutations technologiques
Elles ne sont pas primordiales. Néanmoins, les entreprises de transport étaient des
entreprises de « mécanique », elles sont devenues des entreprises de services. Le
matériel roulant est plus sophistiqué, il est désormais équipé de multiples outils
électroniques et informatiques.
 Il en ressort une difficulté pour le dépannage de premier niveau, qui n’est plus
assuré dans de nombreux cas par les conducteurs.
 L’informatique embarquée établit un lien plus direct entre le conducteur et
l’exploitant, ce qui entrainera des modifications des méthodes de travail et de
l’optimisation en temps réel des tournées.
 De même l’informatique dans les entrepôts pourrait permettre une meilleure
traçabilité de la marchandise, faciliter l’application des règlements de plus en
plus sophistiqués, etc. L’introduction des puces RFID va encore accroître
l’efficacité de la chaîne logistique en générant d’importants gains de
productivité.
L’informatisation de la chaîne logistique offre des potentiels d’une offre plus globale
et adaptée aux clients ; comme par exemple des délais garantis et une possibilité de
suivi en temps réel des expéditions.
Néanmoins, les investissements en matière informatique sont difficiles à répercuter
dans les prix. Ce point renvoie aux difficultés (aux lacunes) de certains dirigeants en
matière de contrôle de gestion, et d’estimation de la formation de leurs couts.
Cela concerne souvent des petites entreprises dont les marges sont très réduites.
Les transporteurs dont les clients sont récurrents considèrent que c’est le savoir-faire
du conducteur qui doit permettre de trouver l’itinéraire le plus adapté. Un système
de géo localisation nécessite l’implication du conducteur et peut être mal perçu
jusqu’à être source de conflit.
 Evolution des stratégies d’entreprise
74
Bernard Gérardin
 L'évolution vers la logistique est obligatoire pour maîtriser la chaîne, baisser les
coûts et améliorer la qualité des services rendus.
- En agroalimentaire
frais, l'intégration entrepôt/transport est nécessaire
pour respecter les délais. Le premier niveau de massification se fait chez le
producteur, qui s'organise, le deuxième dans l’entreprise. Les tournées de
ramassage ne se font plus avec de petits véhicules, mais souvent avec le
même matériel roulant : remplissage de l’entrepôt pendant la journée, trajet
longue distance de nuit.
- En agroalimentaire sec, les clients type grande distribution contractualisent
sur un volume annuel. Ils s’assurent ainsi un partenariat dans lequel le
transporteur s’engage à répondre lors des leurs besoins en pics d’activité.
- En messagerie, les réseaux ont du mal à être rentabilisés, le marché est
grignoté à ses deux extrémités :
* Par le bas : les monocolistes (point relais et, à terme, les centres de
distribution urbaine)
* Par le haut : on constate des affrètements à partir de 3/4 palettes
L’offre globale des transporteurs étant encore largement suffisante par rapport à
la demande des chargeurs, le prix subit de fortes pressions à la baisse. Le
marché est durablement en régression, sans doute stabilisé à un niveau bas.
Il s’agit donc de prendre des options stratégiques pour rentabiliser l’activité,
alors même qu’il ne reste plus beaucoup de productivité à gagner :
- Améliorer le coefficient de remplissage des véhicules ;
- optimiser les tournées et les adapter en temps réel aux contraintes de
circulation ;
- transformer des charges fixes en charges variables :
* sous-traitance,
* location/crédit bail,
* intérim,
* annualisation du temps de travail.
Ces mesures stratégiques d’amélioration financière impliquent de disposer des
connaissances utiles en comptabilité analytique et optimisation financière.
La réalité actuelle est que beaucoup de transporteurs n’ont pas la connaissance de
leur prix de revient, ce qui rend difficile toute optimisation des coûts :
- Les référentiels sont anciens,
75
Bernard Gérardin
- La politique d’achat du matériel roulant demande une bonne connaissance
des outils financiers.
 Les relations transporteurs –clients : le partenariat
Les relations entre clients et transporteurs ont évolué. D’une certaine manière, on
est passé d’une culture de lutte à une culture de partenariat. Lorsque les besoins
de transport étaient importants, la pénurie de personnel avait rendu les
conducteurs comme des « rois », les transporteurs pouvaient se permettre de
refuser des chargements non rentables pour leur organisation.
Le marché s’est tendu à cause de la crise, et les chargeurs, en particulier de la
grande distribution, ont agi pour éviter d’être dépendants et pour baisser leurs
coûts logistiques.
De plus, la qualité du service a pris une importance considérable (respect des
délais, de la marchandise, et réponse aux pics d’activité) ; les coûts restant assez
bas. Les chargeurs interrogés cherchent à nouer des relations partenariales avec les
transporteurs. Un engagement moral partagé doit permettre au chargeur d’obtenir
le service qu’il souhaite, et au transporteur de pérenniser son entreprise. Pour
répondre à la question financière, les chargeurs de la grande distribution
répondent par une contractualisation des prestations de base, permettant une
garantie de paiement sur un volume annuel. En échange de cet engagement, ils
attendent de leurs transporteurs une réactivité et la capacité de répondre au cas
par cas à leurs besoins.
Auchan, qui privilégie les transporteurs de taille moyenne, indique le
fonctionnement en réseau de ses prestataires (chacun a sa « famille ») qui peuvent
s’affréter mutuellement pour réaliser des transports nationaux. En effet, les
conditions économiques de ces transports rendent difficiles les opérations oneway, qui sont souvent refusées s’il n‘y a pas de fret retour.
La
distance
moyenne
parcourue
par
les
poids lourds
en
échange
a
diminué, essentiellement pour les échanges nationaux et avec la Belgique. La
distance pour les échanges régionaux est globalement stable.
La diminution de la distance médiane entre 1998 et 2007 s'explique en partie par
les évolutions contrastées du
trafic
d'échanges:
forte
augmentation
des
échanges avec le bassin minier et baisse des échanges avec le reste de la France .
Ce point est à mettre en relation avec le développement du trafic conteneurisé
(Dunkerque et Dourges) qui induit une augmentation du transport routier de
proximité.
76
Bernard Gérardin
En cas de défaillance d’une entreprise de transport (suite à une faillite par
exemple), le donneur d’ordre (expéditeur ou destinataire) devra payer le service
non réalisé. C’est ce qui conduit Auchan, par exemple, à être particulièrement
attentif au choix de ses prestataires :
- Instaurer des relations sur le long terme / établir un partenariat
- Veiller à ne pas représenter une part excessive du chiffre d’affaires/ limiter le
taux de dépendance
Les prix restent assez bas, l’offre ayant été sur abondante avec la crise
économique. Néanmoins, il n’est pas de l’intérêt des clients de voir trop
d’entreprises disparaitre (ou trop de regroupements). La place des PME est
prépondérante dans l’ensemble des prestataires ; les PME étant plus à même que
les groupes de répondre rapidement et de manière adéquate aux demandes
exceptionnelles (les pics d’activité). La question de l’indexation des principaux
postes de charges représente un enjeu important pour les transporteurs.
La nouvelle génération de dirigeants est formée à la gestion et considère ce métier
très différemment. Le patron gestionnaire s’éloigne de la production, il embauche
des commerciaux et l’on observe finalement la cohabitation de plusieurs mondes
qui ne se connaissent pas : celui de la production de transport et celui de la
finance.
Le contre exemple de cette situation existe, avec une perte de compréhension
mutuelle : le transporteur sans avenir laisse le client organiser le transport à sa
place, ne sait pas capter un marché, ne sait répondre que par un prix et rencontre
des difficultés pour imposer une indexation tenant compte de l’évolution de prix
du gazole, des péages, etc. Ce sont des transporteurs qui ne connaissent pas les
chargeurs, et qui, en particulier, ne connaissent pas la manière dont les coûts sont
constitués.
Il s’agit, toujours du point de vue du chargeur, d’un transporteur dont les
dirigeants sont éloignés de l’opérationnel (les conducteurs ne sont plus encadrés),
qui délègue toute la relation clients à des commerciaux contre-productifs parce
qu‘ils ont une méconnaissance de la réalité de l'exploitation ; ce qui a pour
conséquence d’éloigner le chef d’exploitation du client. Le client ne trouve plus
chez ce transporteur l’expertise qu’il attend. Il ne peut pas avoir confiance.
Inversement, il constate que le transporteur ne cherche pas à comprendre quels
77
Bernard Gérardin
sont ses leviers d’économie et n’est pas capable de proposer une « offre globale
garantie ».
Tout l’avantage de sur-mesure qu’apporte le transport routier de marchandises est
ainsi perdu. Tout ce besoin est résumé par la démarche partenariale.
Cette question des relations partenariales se retrouve à un autre niveau : sur
l’évolution du métier de conducteur. Il est choquant, pour un chargeur, de voir des
conducteurs se désintéresser du chargement de leur camion. Il s’agit de montrer le
sens des responsabilités du transporteur vis-à-vis de son client. Le métier de
conducteur doit aller aujourd’hui au-delà de la conduite pure. Il est attendu qu’il
soit proactif : vérifier la marchandise, la répartition des charges dans le semi,
vérifier son matériel (planches de sécurité, sangles.). Il doit éviter les litiges.
Le conducteur est le contact régulier entre le transporteur et son client.
L’exploitant doit néanmoins venir sur place, il doit transmettre les remontées du
chargeur auprès des conducteurs routiers.
La part dont le transporteur est responsable dans la chaîne de transport concerne :
le carburant (éco conduite), le matériel roulant, la formation, la relation avec la
clientèle et l’encadrement du personnel.
Pour mieux établir le lien entre le monde des transporteurs et celui des magasins,
Auchan a édité une charte qui rappelle les engagements de chacun.
Cette charte couvre tous les aspects du transport.

Exemple de partenariat : extraits de la Charte Auchan
78
Bernard Gérardin
 Polyvalence des métiers
On observe une certaine tendance, qui reste à préciser, au développement de la
polyvalence des métiers. C’est ainsi que la tâche d’un conducteur routier
s’élargit.
79
Bernard Gérardin
Il est ainsi en relation avec la clientèle, tant pour les livraisons urbaines que pour
les transports régionaux. Cela est particulièrement vrai dans les services « B2C »
où le conducteur livreur est en relation avec des clients non professionnels. On
peut citer à titre d’exemple les livraisons à domicile chez les particuliers qui sont
en rapide développement dans les grandes agglomérations urbaines.
Le commercial doit avoir une bonne connaissance pratique des contraintes
d’exploitation.
 Le confort de vie
Une évolution en profondeur de la société est conduite par une demande de
confort. Il s’agit de pouvoir prévoir les moments de disponibilité et
d’indisponibilité, avoir des horaires réguliers, pouvoir organiser sa vie. Ceci est
vrai pour :
- les grands routiers qui pourront être éloignés plusieurs jours de leur
domicile,
- les transports de proximité (baisse de l’intérim). Dans tous les cas, les
conducteurs souhaitent savoir quand ils seront disponibles et pouvoir
organiser leur vie. Ce besoin est très directement lié au besoin de
reconnaissance des personnels.
Sans respect de ces règles, on observe un turn-over important des personnels qui
est préjudiciable à la productivité des entreprises.
Il faut noter que cette demande va dans le sens inverse de l’organisation de la
qualité de service des transports. De manière très unanime, une des premières
qualités d’un bon transporteur est sa réactivité et sa capacité à faire face à des
pics d'activité. Il y a sur ce point des enjeux en matière d’organisation et de
gestion RH.
 Impact de l’évolution réglementaire
 Le paquet routier
La transposition en droit français de la réglementation européenne, dite « paquet
routier », devrait se traduire par un renforcement assez sensible des conditions
d’accès à la profession de transporteur routier de marchandises. Cela concerne
les conditions d’obtention de l’attestation de capacité. Il existe actuellement trois
procédures d’obtention de l’attestation de capacité :
- par examen,
- par équivalence de diplômes : BTS, DUT, Bac Professionnel Transport, etc.
80
Bernard Gérardin
- par expérience professionnelle, en matière de direction d’une entreprise de
transport durant une période d’au moins 5 années.
Les évolutions envisagées ne sont pas encore connues avec précision ; puisque la
réglementation européenne demande encore des déclinaisons en droit français.
Il semble que les conditions d’équivalence de diplômes seront plus strictes. C’est
ainsi que vraisemblablement le Bac Professionnel Transport ne suffira plus pour
obtenir l’attestation de capacité.
L’objectif de cette nouvelle réglementation est notamment de renforcer les
compétences des dirigeants d’entreprises de transport en matière de gestion.
 Valorisation de la profession
La profession est mal considérée et plusieurs facteurs sont évoqués :
 La convention collective est archaïque. Il y a là matière à remobiliser en
évitant de se reposer sur les acquis.
 Les idées reçues doivent être combattues. Ce métier est mal connu : il se
résume souvent à la conduite pour les grands routiers ; alors même que ce
métier a évolué et s’est élargi à d’autres responsabilités à prendre en toute
autonomie:
- Charger et décharger les marchandises / surveiller que le matériel n'est
pas abîmé/être responsable de la qualité et de la sécurité du chargement ;
- Planification des tournées ;
- Respect des délais : choisir les parcours en fonction des délais / effectuer
sans dépannage externe les petites réparations (coût et temps).
- Les autres métiers du transport, en particulier la logistique, ne sont pas
connus ;
- La très faible mobilité des personnels qui imaginent passer toute leur vie
professionnelle dans la même entreprise, au même poste.
Dans le même registre, ils regrettent la disparition d’une inspection du travail
spécialisée dans les transports. Les inspecteurs avaient une connaissance
approfondie du secteur ; ce qui permettait un dialogue constructif.
En revanche, le soutien des instances de la profession est unanimement salué
pour son efficacité et sa réactivité
81
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
humaines
voyageurs
4.2
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
82
Bernard Gérardin
Un constat préalable à la problématique du recrutement : le métier de conducteur de transports de
voyageurs n’est pas un métier de vocation mais plutôt de reconversion
 Une majorité des conducteurs ont pratiqué une autre profession avant
de se tourner vers le transport de voyageurs
 Les conducteurs d’autocars ont souvent déjà eu une expérience dans le secteur
des transports
- Quelques candidats qui se présentent ont déjà conduit des autocars dans un
cadre différent (interne à une entreprise, anciens conducteurs du transport
urbain, etc.). Ces conducteurs qui souhaitent réorienter leur parcours
professionnel se tournent assez naturellement vers le transport interurbain de
voyageurs, puisqu’ils possèdent déjà leur permis D et qu’ils ont de
l’expérience dans le secteur.
Les anciens conducteurs dans l’urbain cherchent souvent à diminuer le stress
lié à la conduite en ville et à réduire les problèmes de sécurité liés aux zones
urbaines sensibles, même si ces derniers existent également dans le transport
interurbain.
- La passerelle depuis le transport routier de marchandises semble exister,
pour des cas particuliers (se référer au point suivant)
- Certains autres candidats ont exercé une formation totalement différente
mais souhaitent se reconvertir et bénéficient du financement de la formation
au permis D et à la FIMO par les organismes d’aide au retour à l’emploi (Pôle
Emploi, Maisons de l’Emploi, Missions locales, etc.)
 Les entreprises interrogées constatent qu’une part des candidatures qu’ils
reçoivent
émanerait
de
conducteurs
expérimentés
du
transport
de
marchandises ayant des difficultés à poursuivre leur activité actuelle
- Les conducteurs ayant des problèmes de santé, en particulier de dos, liés aux
montées et descentes fréquentes dans la cabine et aux chargements et
déchargements trouveraient une voie de reconversion dans le métier de
conducteur de car
- De même, quelques conducteurs ayant un profil de « grand routier », avec de
nombreux découchés, souhaitent dans quelques cas se sédentariser pour
garder une proximité avec le cercle familial, et franchissent la passerelle vers
le transport de voyageurs.
 Si la passerelle entre le transport de marchandises et le transport de voyageurs
existe dans ce sens, la reconversion n’est toutefois pas aisée, et demande des
capacités d’adaptation au conducteur.
83
Bernard Gérardin
- Le contact avec l’usager est généralement nouveau pour les anciens
conducteurs du transport de marchandises, et ils ont parfois du mal à s’y
adapter.
- Les incivilités et le comportement des usagers sont souvent un facteur de
difficultés pour les conducteurs reconvertis.
- La routine liée à la fréquentation quotidienne d’une même ligne est
également soulignée comme un facteur de lassitude pour les conducteurs qui
font le choix d’une reconversion.
- La conduite est techniquement assez différente ; le transport de voyageurs
ayant des contraintes supérieures liées au confort des passagers et aux
impératifs de comportements de conduite en zone urbaine.
 De
nouvelles
contraintes
physiques
liées à
l’utilisation
du
matériel
d’embarquement des PMR pourraient toutefois réduire le vivier de candidats
potentiels qui se présentent aujourd’hui en raison de leurs contraintes physiques.
 Le métier de conducteur de cars attire peu de jeunes
 L’âge minimal pour un conducteur est de 21 ans ; bien que le métier ne requière
pas une longue formation initiale.
- Il n’est possible d’obtenir le permis D qu’à 21 ans ; ce qui bloque souvent des
jeunes qui pourraient avoir la vocation pour ce métier plus tôt.
* Lors des formations en contrat de professionnalisation, les jeunes ne
peuvent pas conduire ni travailler de nuit, aussi sont ils souvent affectés
sur des fonctions qui ne sont pas vraiment en lien avec le métier de
conducteur (maintenance, quai, etc.).
* L'alternance est d'ailleurs difficilement conciliable avec les métiers du
transport, car le métier ne peut être concrètement exercé qu'après
obtention du permis, donc tardivement dans la formation.
- Les entreprises ont peu d’alternatives pour occuper des salariés plus jeunes
avant l’obtention de leur permis.
- Les jeunes ayant une vocation pour la conduite se dirigent plus naturellement
vers le transport de marchandises, pour lequel ils peuvent obtenir leur
permis C dès 18 ans.
 Le transport de voyageurs souffre de la mauvaise image du transport routier en
général dans le grand public.
- L’image du métier de conducteur est dévalorisée par les conditions difficiles
de travail.
84
Bernard Gérardin
* Le comportement des usagers est un phénomène de société, et la
publication dans la presse des agressions physiques et verbales dont sont
victimes les conducteurs dans les zones sensibles limitent les vocations
pour ce métier.
* Le métier de conducteur a la réputation d’être stressant auprès du grand
public.
* Les horaires souples rendent également le métier difficile.
* Le recours de plus en plus fréquent au temps partiel lui donne une image
de métier « précaire ».
- Les rémunérations seraient assez faiblement attractives.
 Le coût initial de la formation est une barrière pour beaucoup de jeunes.
- Selon les entreprises, le coût de la formation, de l’obtention du permis D et de
la FIMO s’élève au total à environ 5000 euros.
 Ainsi, la pyramide des âges montre un déficit de jeunes conducteurs.
 L’âge moyen des conducteurs dans les entreprises est assez élevé.
 Les entreprises donnent généralement la priorité au recrutement de conducteurs
expérimentés.
- La « casse » est dans leur cas plus réduite.
- Les capacités relationnelles du conducteur s’améliorent souvent avec
l’expérience.
85
Bernard Gérardin
Le recrutement des conducteurs ne pose pas de
difficultés importantes aux entreprises aujourd’hui,
mais elles en anticipent dans les prochaines années
 La situation actuelle est encore favorable en termes de recrutement
 Les entreprises embauchent relativement peu, en raison de l’incertitude sur
l’avenir de l’activité.
- La réduction du nombre de lignes mises en délégation de service public par
les Conseils Généraux et la réduction des fréquences de passage sur ces lignes
diminuent les besoins des entreprises en conducteurs.
- Les entreprises limitent les embauches pour éviter les difficultés immédiates
en cas de pertes de lignes à la suite des prochains appels d’offres.
 Le vivier de candidats disponible est aujourd’hui suffisant pour subvenir aux
besoins immédiats des entreprises.
- La formation de nouveaux conducteurs permet aujourd’hui de répondre aux
créations de postes et au remplacement des départs en retraite.
 Mais la concurrence du transport urbain de voyageurs rendra le
recrutement en interurbain de plus en plus difficile
Les conducteurs sont souvent plus attirés par le transport urbain ; afin de pouvoir
bénéficier d’une convention collective plus avantageuse.
 La convention collective du transport routier est souvent présentée comme
n’étant plus vraiment adaptée aux réalités du métier.
La convention collective actuelle est en vigueur depuis 1950 et ne tiendrait pas
compte des dernières évolutions du métier parmi lesquelles sont cités
notamment :
* Le raccourcissement des trajets,
* Les temps de conduite, de repos,
* La réduction des découchés,
* La réduction des heures travaillées.
 Les entreprises interrogées signalent que la convention collective du transport
urbain est plus avantageuse.
 Les conditions de travail seraient également plus attractives, notamment pour la
rémunération et les horaires de circulation.
86
Bernard Gérardin
En revanche, le stress lié aux incivilités et à la pression sur la tenue des horaires
y est plus important.
 Des difficultés pourraient ainsi apparaître dans les années à venir
 Le manque d’attractivité du métier et la dégradation perçue des conditions
globales de travail, ainsi que l’augmentation des besoins dans le transport
urbain pourraient peser sur le vivier de candidats.
 L’âge moyen des conducteurs en poste aujourd’hui a tendance à augmenter et le
manque de renouvellement générationnel menace de devenir un problème
important pour l’avenir du secteur.
 Le développement du temps partiel est aujourd’hui maîtrisé grâce à des
candidatures volontaires. Mais, son accroissement pourrait devenir un problème
avec un risque de mauvaise image dans le grand public lié à la « précarisation
du métier ».
87
Bernard Gérardin
Le recours au temps partiel se développe rapidement
Le phénomène de recours au temps partiel est le point le plus sensible dégagé par les
entreprises en matière de gestion des Ressources Humaines. Il s’agit d’un phénomène
relativement nouveau, qui est intimement lié à la réduction et surtout à la moindre
fréquence des services sur les lignes.
 La moindre de fréquence de passage aux arrêts sur les lignes
interurbaines favorise le recours au temps partiel
 Les lignes interurbaines sont de plus en plus consacrées au transport scolaire
- Les donneurs d’ordres se dirigent vers un service davantage spécialisé
scolaires (en particulier dans le Pas-de-Calais, le Nord mène plutôt une
politique de maintien des lignes régulières interurbaines), avec un service le
matin et un service pour les retours en fin d’après midi.
- Les transporteurs ont des difficultés à trouver de l’activité, plutôt consacrée à
l’occasionnel pour remplir le planning entre les heures de service du matin et
de la fin d’après-midi.
- Le recours au temps partiel est donc le recours naturel pour les entreprises.
 L’intérim est rarement utilisé pour le transport de voyageurs, et uniquement
dans les périodes de pics d’activité imprévus.
 Quelques entreprises utilisent toujours les heures supplémentaires pour
éviter le recours au temps partiel, mais leur nombre semble diminuer
 Le coût d’utilisation des heures supplémentaires est souvent plus élevé que le
recours au temps partiel pour les entreprises, et diminue la rentabilité des lignes.
 Le respect de la législation complique le recours aux heures supplémentaires ;
puisque les conducteurs ne peuvent pas poursuivre leur service sans respecter
les temps de pauses, qui sont dus au salarié par l’entreprise (« temps à
disposition »).
 Les conducteurs apprécieraient généralement cette pratique qui permettrait une
augmentation substantielle de leur rémunération.
88
Bernard Gérardin
La mise en place de politiques de soutien aux
conducteurs face des conditions de travail plus difficiles
 Le métier de conducteur devient plus stressant
 La fréquentation des scolaires est parfois éprouvante pour le conducteur.
- Les jeunes sont moins respectueux de l’autorité du conducteur et du matériel.
- Le volume sonore dans les cars est souvent plus élevé ; lorsque celui-ci est
fréquenté par un public scolaire.
- Le conducteur doit « surveiller » les passagers tout en maintenant un niveau
égal de concentration sur sa conduite.
 Les agressions verbales et les incivilités font partie du quotidien du conducteur.
 Le risque d’agressions physiques est renforcé par la vente de titres de transport
à l’intérieur du car et donc par la manipulation d’argent.
 Certaines entreprises tentent d’adapter leurs méthodes de GRH à cette
nouvelle tendance de la société
 Les entreprises reconnaissent l’augmentation du stress et font des efforts pour
répartir les lignes les plus « sensibles » entre les conducteurs.
 Quelques entreprises font appel aux services de psychologues pour permettre à
leurs salariés d’extérioriser leurs difficultés et pour ne pas leur laisser un
sentiment d’abandon.
La mise en place de services psychologiques est également importante pour les
conducteurs ayant connu des expériences d’accidents.
89
Bernard Gérardin
La formation des conducteurs : le passage à la FCO a
mis les plans de formation des entreprises dans une
situation de tension
Le passage en 2009 de la FCOS, de 3 jours tous les 5 ans, à la FCO, de 5 jours tous les 5
ans, a été globalement mal perçue par les entreprises comme par les conducteurs.
Tous jugent cette formation obligatoire inadaptée aux besoins du secteur et mettent en
cause la non-consultation des organisations professionnelles pour la prise de cette
décision par les autorités.
 Le contenu et la durée de la FCO sont remis en cause
La durée de 5 jours est trop longue et inadaptée
-
pour les entreprises :
* qui voient peser 5 jours de salaire non productifs,
* qui rencontrent des difficultés à organiser leur activité notamment lorsque
plusieurs conducteurs doivent partir en formation au même moment ;
-
et pour les salariés :
* qui jugent le contenu de la formation inadapté car trop théorique,
* qui estiment que la formation est trop longue dans sa durée,
* et que certains éléments devraient y figurer pour la pratique de leur métier
(notamment la formation aux premiers secours, aspects techniques du car,
etc.).
 Le passage à 5 jours de formation obligatoire pèse lourdement sur le
plan de formation des entreprises
 Les formations obligatoires des conducteurs peuvent représenter jusqu’à 80%
des montants du plan de formation total de l’entreprise.
- Le plan de formation des autres salariés passe forcément au second plan ;
alors que d’autres métiers sont plus demandeurs de formation.
- Les conducteurs sont demandeurs de formations sur d’autres sujets,
notamment pour faire évoluer leurs compétences sur les activités
«périphériques » de leur métier (relations avec l’usager, billettique, gestion
des conflits).
90
Bernard Gérardin
 Les entreprises doivent donc allouer des budgets supplémentaires à leurs
obligations de contribution à la formation si elles souhaitent mettre en place
une politique proactive, bénéfique aux salariés.
- Peu d’entreprises ont la capacité financière effective de mettre en place ce
type de politiques.
- Peu d’entreprises ont la volonté de mettre en place ces politiques, en raison
d’une demande relativement limitée en formations.
Face au durcissement de leurs conditions de travail, les conducteurs
s’intéressent de plus en plus aux formations en gestion des conflits et en
gestion des relations avec l’usager
 Les conducteurs ne sont aujourd’hui pas ou trop peu préparés à la relation avec
l’usager.
 Seule, l’expérience leur permet de progresser dans la gestion de cette relation.
 Les conducteurs demandent donc de plus en plus des formations pour savoir
comment se comporter face à l’usager, en particulier pour désamorcer les
situations de conflits.
91
Bernard Gérardin
Formation des mécaniciens et des contrôleurs : il existe
des manques dans l’offre de formation continue
 La formation pour les mécaniciens est inadaptée ou inexistante dans les
organismes de formation traditionnels
La formation des mécaniciens est faite directement par les fournisseurs de matériel.
-
Les constructeurs d’autocars forment directement les mécaniciens sur leur
matériel ; ce qui a pour conséquence de les « spécialiser » sur le matériel d’un
constructeur, leur faisant perdre en polyvalence.
-
L’entreprise est donc dépendante du constructeur.
 Les centres de formations ne sauraient pas répondre correctement au
besoin en formation des contrôleurs
Selon quelques entreprises interrogées, l’apparition du métier de contrôleur pour les
transporteurs interurbains n’a pas été anticipée par les organismes de formation
traditionnels qui n’ont pas d’offre sur ce métier.
-
Les délégataires de service publics exigent de plus en plus de contrôles.
-
La mise en place de certifications (par exemple les certifications Afnor : les
normes NF et AFAQ) exige des formations pour les contrôleurs.
-
Les entreprises sont obligées d’envoyer leurs contrôleurs sur des formations
internes de grands groupes (type Véolia ou Kéolis) qui proposent ces formations
pour leurs salariés.
92
Bernard Gérardin
La formation initiale est jugée insuffisante, les
entreprises doivent poursuivre la formation pour faire
des jeunes de bons conducteurs
 Les conducteurs ayant peu d’expérience sont moins recherchés puisqu’il
est nécessaire de poursuivre leur formation
 La formation initiale offre trop peu d’heures de pratique pour permettre aux
conducteurs d’avoir une aisance de conduite réelle.
- Les entreprises doivent souvent aider les conducteurs disposant depuis peu
de temps de leur TP 138 à se former en organisant des doublons, avec l’appui
d’un autre conducteur plus expérimenté.
- Le risque de casse est plus élevé sur le matériel.
 La formation initiale ne prévoit que la formation à la conduite.
- Les aspects « périphériques » du métier de conducteur ne sont pas ou peu
pris en compte (commercial, relation avec l’usager, billettique, contrôle,
gestion des conflits, etc.).
- Les éléments de sécurité non-obligatoires dans la FIMO ne sont pas non plus
abordés, comme la formation aux premiers secours, que certaines entreprises
jugent indispensable pour la pratique du métier.
93
Bernard Gérardin
Les dispositions de transfert de l’emploi fonctionnent
mal et aggravent les conséquences de la perte d’un
appel d’offres pour les entreprises
 La perte d’un appel d’offres a de lourdes conséquences pour les
entreprises
 La perte d’un appel d’offres de délégation de service public pèse souvent très
lourdement sur les comptes des entreprises de transport de voyageurs.
- Ces appels d’offres représentent une large proportion du chiffre d’affaires
pour beaucoup de transporteurs régionaux.
- Il existe peu d’activités alternatives au transport sur les lignes régulières à
l’heure actuelle, avec le déclin du service de transport régulier pour le compte
d’entreprises industrielles (transport des salariés du domicile à leur lieu de
travail), avec le recul d’activités comme la sidérurgie, les chantiers navals,
textile, etc.
 Quelques entreprises ne joueraient pas le jeu et refuseraient l’embauche des
salariés de l’ancien délégataire dédiés aux lignes et ce, en contradiction avec le
Code du Travail.
 Les salariés n'auraient pas vraiment intérêt à accepter le transfert
 Etant donnée la valorisation de l’expérience pour embaucher des conducteurs
dans le transport de voyageurs, les salariés préfèrent parfois refuser le transfert
pour toucher une prime de départ de leur entreprise actuelle.
 Ils peuvent ainsi facilement être embauchés par les entreprises qui ont gagné
l’appel d’offre.
94
Bernard Gérardin
Le turnover dans les entreprises est généralement faible
 Peu d’entreprises signalent des difficultés de turnover.
 L’ancienneté moyenne est assez élevée.
 Le maintien d’une équipe de conducteurs fidèles est généralement une priorité
pour les entreprises puisqu’elle permet la transmission des méthodologies et des
bonnes pratiques en internes aux nouveaux salariés.
 Cependant, par anticipation, beaucoup d’entreprises mettent en place
une politique de fidélisation des bons conducteurs
 Elles craignent que l’attractivité du transport urbain et le risque de débauchage
par des entreprises concurrentes ne provoque le départ de leurs conducteurs.
 La fidélisation se matérialise souvent par des incitations financières (primes à la
qualité du service, à la faible casse, intéressement).
 La qualité du matériel roulant est également un facteur de fidélisation (Cars de
dernière génération, équipements électroniques, etc.).
95
Bernard Gérardin
Mobilité interne
 Les possibilités de mobilité interne sont faibles dans l’entreprise
 Le métier de conducteur n’offre pas de réelle évolution dans son contenu.
- Le champ de compétences évolue relativement lentement sur ce métier.
- Il n’existe pas d’opportunités de monter dans la hiérarchie sur ce métier ;
puisque les entreprises de transport ont généralement un organigramme plat.
 La circulation sur des lignes est parfois routinière pour les conducteurs.
 Les autres métiers des entreprises de transport routier sont également peu
amenés à évoluer.
- Le service exploitation ne compte généralement qu’un chef d’exploitation
pour une dizaine d’exploitants, avec un turnover très faible sur ces postes. De
plus, la nomination d’un chef d’exploitation issu du rang pose des difficultés
de leadership vis-à-vis des anciens collègues.
- De même, le turnover sur les postes de responsables commerciaux est faible,
aussi les perspectives d’évolution des carrières pour les commerciaux sontelles faibles.
- Les effectifs des autres fonctions étant généralement très faibles au sein des
PME régionales, il n’y a pas suffisamment de postes pour mettre en place une
véritable hiérarchie.
 Il existe peu d’autres alternatives pour les dirigeants pour valoriser la
progression des carrières au sein de l’entreprise.
 Les perspectives de mobilité de carrière se situent plutôt dans la transversalité :
les conducteurs peuvent par exemple se voir proposer des postes en exploitation.
- Leur expérience du terrain constitue un atout.
- Les différences très marquées entre les deux métiers (sédentarité, pas de
relations avec l’usager, pas de conduite) constituent souvent un frein.
 L’apparition de nouveaux métiers peut créer ponctuellement des opportunités,
mais la passerelle est là aussi difficile en raison de la différence entre les deux
métiers.
- A l’heure actuelle, les opportunités se situent essentiellement sur le métier de
contrôleur, qui est nouveau pour les entreprises de transport interurbain.
96
Bernard Gérardin
 Seul, le passage à un poste de conducteur dans le secteur du tourisme pourrait
être perçu comme une évolution de carrière, dans la mesure où il permet de
percevoir une rémunération plus importante.
- Les découchés, ainsi que les heures supplémentaires sont mieux rémunérés
pour les conducteurs.
- En revanche, les contraintes plus élevées rendent cette passerelle
relativement peu attractive (par expérience, environ 1 conducteur sur 4 est
potentiellement intéressé par ce type de mobilité).
97
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
humaines
4.1
marchandises
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
98
Bernard Gérardin
Des difficultés à recruter de bons conducteurs
 Une baisse de la compétence des jeunes diplômés est souvent soulignée
Certaines entreprises remarquent que la diminution des vocations pour le métier de
conducteur a entraîné une diminution de la compétence à la sortie de formation.
 Les centres de formation ont des difficultés à trouver des candidats.
 Ils ne peuvent plus pratiquer de sélection à l’entrée comme cela était la règle il y
a encore quelques années ce qui permet à des candidats peu motivés ou peu
attirés par le transport d’être tout de même formés.
 Une plus faible motivation des nouveaux arrivants est aussi constatée
 L’assurance de trouver un emploi du fait de la pénurie a attiré des personnes très
faiblement qualifiées.
 Certains conducteurs ont du mal à se plier aux contraintes des horaires et du
métier.
 Les réorientations professionnelles ne permettraient pas d’attirer des salariés
motivés.
Les réorientations professionnelles, nombreuses dans la région Nord-Pas de
Calais en raison de l’effondrement de pans entiers de l’industrie locale
(sidérurgie, construction navale, textile, etc.), font du métier de conducteur une
cible pour les demandeurs d’emploi faiblement qualifiés.
La motivation et l’implication des conducteurs reconvertis est légitimement
moindre que celle des conducteurs qui ont choisi leur métier par passion pour la
route et le matériel.
99
Bernard Gérardin
- Ce point est régulièrement évoqué par les transporteurs : la méconnaissance
des spécificités des métiers du transport par le pôle emploi. L’impression
générale est que les métiers du transport et de la logistique sont souvent
présentés d’une manière négative, en pis-aller lorsqu’aucune autre profession
n’est envisageable. On observe ainsi des basculements des candidatures
d’une entreprise à l’autre sans se préoccuper des différences des métiers
(passer des produits frais à la messagerie).
-
Les candidats qui leur sont envoyés ne correspondent pas à leurs besoins, ni
en compétences ni en qualités humaines,
-
Il n’y a pas d’aide à la réflexion sur le projet professionnel initial,
-
Les entreprises s’impliquent peu, pratiquent insuffisamment les réunions
transporteurs/jeunes en formation, traitent les stagiaires comme « bons à
tout faire » et les dégoutent du transport
-
Le résultat est un taux d’échec important des centres de formation (50%) :
100
Bernard Gérardin
Le métier n’est plus aussi attractif : il fait face à une
véritable perte de la passion des salariés et des
dirigeants.
 Les conducteurs et les dirigeants n’incitent plus leurs enfants à se porter
vers les métiers du transport.
 Le métier était un métier de passionné : les entreprises étaient majoritairement
familiales, reprises par les enfants et petits-enfants des fondateurs.
Les enfants de conducteurs se tournaient régulièrement vers la profession et
souvent dans la même entreprise que leurs parents.
 Ce phénomène de transmission intergénérationnelle de la passion pour le
métier a aujourd’hui disparu puisque les conducteurs n’incitent plus leurs
enfants à s’orienter vers ce métier et les enfants de dirigeants reprennent de
moins en moins les entreprises familiales.
 L’image du « grand routier » est tenace
 Le grand public a généralement encore une image de la profession dépassée
depuis une vingtaine d’années, caractérisée par de nombreux déplacements à
l’étranger, de longue durée, et avec de nombreux découchés.
 Le public en général a souvent l’impression que les difficultés de circulation sont
le fait des seuls poids-lourds.
 L’incivilité de quelques rares conducteurs sur la route pèse sur l’ensemble de la
profession.
 La sur-médiatisation des accidents impliquant des poids-lourds donne une
impression fausse que les poids-lourds sont dangereux pour la circulation.
 Les contraintes du métier ont créé un déficit de vocations
 La mauvaise image de la profession a créé une crise des vocations.
- Les jeunes ne sont plus aussi nombreux à se présenter dans les centres de
formation qu’il y a quelques années.
- La tension sur le recrutement des conducteurs pousse les entreprises à
recruter même les conducteurs les moins performants et des jeunes moins
motivés.
 Les contraintes pèsent sur l’attraction du métier :
101
Bernard Gérardin
- les jeunes sont moins enclins à accepter les contraintes d’horaires, de travail
sur certains week-ends et de découchés,
- le faible niveau de rémunération est également un frein à l’entrée dans la
profession,
- l’indépendance peut être difficile à vivre pour les salariés non accoutumés.
 Le manque d’harmonisation européenne décourage les conducteurs
 Les entreprises font part du ressentiment des conducteurs à l’égard du manque
d’harmonisation entre les législations nationales des pays de l’Union
Européenne.
- Le système du permis à points est dénoncé comme étant mal adapté pour les
professionnels français alors que d’autres conducteurs européens ne
subissent pas la contrainte de ce système.
- Le manque d’harmonisation fait également apparaître une iniquité qui
créerait une pression sur les salaires des conducteurs français, en raison des
faibles prix que l’entreprise doit appliquer pour rester compétitive et donc de
la faiblesse de la marge de manœuvre financière des entreprises.
 L'augmentation considérable du nombre de tracteurs étrangers sur les routes
françaises, parfois moins modernes en termes de normes de sécurité et de
normes environnementales a été citée par nos interlocuteurs comme un facteur
de dégradation de l’image de la profession auprès du grand public.
L’intégration des nouveaux conducteurs
 L’intégration des jeunes conducteurs
 Les procédures d’intégration des jeunes conducteurs sont régulièrement
allongées pour permettre d’augmenter leur expérience sur route en binôme
avant de leur confier la responsabilité pleine d’un poids lourd.
 Les nouvelles méthodes développées pour l’intégration des intérimaires
et des contrats de courte durée
 Les gestionnaires des ressources humaines ont été obligés de mettre en place des
procédures de formation accélérées pour intégrer très rapidement intérimaires
et contrats de courte durée.
- Le service de GRH se charge généralement d’expliquer en quelques heures le
fonctionnement interne de l’entreprise (gestion des frais, documentation,
etc.).
102
Bernard Gérardin
- Le garage forme les nouvelles recrues à la sécurité et à l’entretien courant du
matériel.
- Le service informatique explique le cas échéant le fonctionnement du
matériel de géo localisation et d’informatique embarquée.
- Un conducteur expérimenté présente les procédures de chargement, et de
déchargement.
103
Bernard Gérardin
Les entreprises rencontrent des difficultés à attirer des
jeunes et à les conserver dans leur effectif
 Le handicap des jeunes ayant leur permis de conduire depuis moins de 3
ans
 Ils ne disposent que de 6 points sur leur permis ce qui fait peser un risque sur
leur métier.
- La crainte de se voir retirer le permis pour une infraction signifie pour les
jeunes la perte de leur emploi.
- Le permis étant à la fois un outil professionnel mais aussi valable pour les
déplacements personnels, les jeunes motivés sont freinés dans l’accès au
métier par ce critère.
 Les entreprises ont du mal à former de jeunes conducteurs en alternance.
 Les
entreprises
forment
encore
quelques
jeunes
en
contrat
de
professionnalisation.
- Il permet à l’entreprise de former un jeune à ses méthodes.
- Le jeune est plus rapidement opérationnel.
- L’entreprise paye le permis C et la FIMO du jeune, qui de ce fait a la quasiassurance d’être embauché suite à son contrat.
 Beaucoup de jeunes en contrat de professionnalisation quitteraient leur
entreprise dès l’obtention de leur permis pour aller chercher des meilleures
conditions salariales dans d’autres entreprises ou à l’étranger.
- Beaucoup d’entreprises ont été échaudées par cette pratique leur
investissement sur la formation d’un jeune étant finalement perdu pour elles.
- Les jeunes conducteurs préfèrent aller dans de grandes entreprises qui leur
offrent des conditions plus avantageuses.
- Le manque de sélection des candidats issus de Pôle Emploi diminue le
facteur motivation.
- La proximité de la Belgique, où les conditions semblent plus favorables pour
les conducteurs est également un handicap pour les entreprises du Nord-Pas
de Calais.
 Les entreprises constatent que les nouveaux conducteurs les plus jeunes
se classent dans la tranche 25-35 ans
104
Bernard Gérardin
 Il y a aujourd’hui un réel déficit de jeunes conducteurs sur la tranche 18-25 ans,
qui peut laisser craindre une poursuite de la pénurie des vocations.
 Les entreprises et les centres de formation constatent que, lorsqu’ils vont
présenter le métier sur des salons de l’orientation ou de l’emploi, les jeunes
viennent beaucoup moins spontanément vers eux.
 La pyramide des âges va donc évoluer vers un déficit de jeunes
conducteurs
 Le
renouvellement
générationnel
des
conducteurs
est
une
véritable
problématique.
- Les conducteurs issus du baby-boom arrivent en fin de carrière.
- Le métier de conducteur est aujourd’hui un métier en situation de tension.
 Les entreprises tentent de limiter au maximum le turnover
 Ces difficultés de recrutement poussent les entreprises à faire des efforts pour
conserver leurs meilleurs éléments.
 D’une manière générale, les postes sédentaires sont peu enclins au turnover. La
situation est plus problématique pour les postes de « roulants ».
Les commerciaux, les exploitants et les fonctions supports présentent ainsi
généralement une ancienneté moyenne assez élevée dans les entreprises.
105
Bernard Gérardin
La crise et l’incertitude de l’activité ont eu de lourdes
répercutions et ont forcé les entreprises à revoir leur
position sur l’intérim
 La crise intervenue depuis la fin 2008 a eu des lourdes répercutions sur
l’emploi dans les entreprises de transport routier de marchandises
 Jusqu’en 2008, les entreprises bénéficiaient d’un niveau d’activité élevé qui leur
permettait d’anticiper les embauches sans risque excessif.
- L’intérim n’était pas ou peu utilisé, en raison du risque élevé qu’il présente,
en rapport avec la casse sur le matériel et la qualité du service.
- La pratique était généralement de « tester » les conducteurs quelques mois en
CDD et de les garder ensuite au sein de l’entreprise en CDI.
 Le déclenchement de la crise a provoqué d’importants ajustements des effectifs.
- Les entreprises ont cessé toute pratique de l’intérim pour celles qui
l’utilisaient.
- Les salariés en CDD n’ont pas vu leurs contrats renouvelés faute d’activité.
- Les embauches ont été gelées.
- Il nous a été cité un cas où les sanctions pour fautes ont pu être durcies
pendant la crise, et ont parfois pu aboutir à une hausse des licenciements
 Le redémarrage progressif de l’activité depuis 2010 dans certains secteurs s’est
accompagné d’une incertitude en raison de l’extension des procédures d’appels
d’offres.
- Les entreprises craignent aujourd’hui que cette impossibilité à prévoir
l’activité ne perdure.
- Les chargeurs ont profité de la crise et de la réduction des volumes
transportés pour faire pression sur les prix des transporteurs, réduisant ainsi
leurs marges.
 L’impossibilité d’avoir une vision à moyen ou long terme du niveau
d’activité fragilise les politiques d’emploi des entreprises de transport
 Pour faire face à cette incertitude, les entreprises ne peuvent plus se permettre de
recruter sur du long terme : elles embauchent sur du court-terme pour faire face
aux besoins ponctuels de l’activité
106
Bernard Gérardin
 Le recours à l’intérim et le renouvellement régulier des CDD sont devenus
nettement plus fréquents, au détriment de la signature de CDI. Cette tendance
devrait perdurer au moins jusqu’à une prochaine reprise forte de l’activité qui
n’est pas d’actualité.
107
Bernard Gérardin
Les plans de formation des entreprises sont
« cannibalisés » par la formation obligatoire des
conducteurs
Comme pour le transport de voyageurs, le passage en 2009 de la FCOS, de 3 jours tous les
5 ans, à la FCO, de 5 jours tous les 5 ans, a été globalement mal perçu par les entreprises
comme par les conducteurs.
Tous jugent cette formation obligatoire inadaptée aux besoins du secteur, et mettent en
cause la non-consultation des organisations professionnelles pour la prise de cette
décision par les autorités.
 Le contenu et la durée de la FCO sont remis en cause
 La durée de 5 jours est trop longue et inadaptée :
- pour les entreprises :
* qui voient peser 5 jours de salaire non productifs,
* qui rencontrent des difficultés à organiser leur activité lorsque plusieurs
conducteurs doivent partir en formation au même moment,
- et pour les salariés :
* qui jugent le contenu de la formation inadapté car trop théorique,
* qui estiment que la formation est trop longue dans sa durée.
 De plus, pour les sociétés pratiquant le transport de matières dangereuses, ces
derniers doivent en plus pratiquer également tous les 5 ans le rappel de leur
formation.
 Le passage à 5 jours de formation obligatoire pèse lourdement sur le
plan de formation des entreprises
 Les formations obligatoires des conducteurs peuvent représenter jusqu’à 80%
des montants du plan de formation total de l’entreprise.
- Le plan de formation des autres salariés passe forcément au second plan ;
alors que d’autres métiers sont plus demandeurs de formation, notamment
les exploitants et les commerciaux.
- Les conducteurs sont relativement peu demandeurs de formations ; bien que
l’essentiel des budgets leurs soient alloués.
 Les entreprises doivent donc débloquer des budgets supplémentaires à la
formation si elles souhaitent mettre en place une politique proactive, bénéfique
aux salariés.
108
Bernard Gérardin
- Peu d’entreprises ont la capacité financière effective de mettre en place ce
type de politique.
- Peu d’entreprises ont la volonté de mettre en place ces politiques en raison
d’une demande relativement limitée en formations.
109
Bernard Gérardin
Il existe des manques dans la formation initiale
 Il n’existe pas de formations pour le transport de marchandises urbain
 Certaines entreprises de fret express et de messagerie, spécialisées dans les
livraisons urbaines et exploitant des véhicules de moins de 3,5 tonnes signalent
le manque de formation spécifique
- Des compétences en termes de gestion du stress et des conditions spécifiques
de circulation en zone urbaines pourraient constituer une plus-value pour le
recrutement
 Des entreprises regrettent le manque de certains aspects dans la FIMO
 La FIMO pourrait être ajustée pour répondre un peu mieux aux besoins des
entreprises en approfondissant certains aspects du métier :
- Acquérir des bases de mécanique rudimentaire pour savoir faire les
opérations de maintenance les plus simples sur les véhicules
* Comprendre et analyser les voyants de base dans les véhicules
* Savoir démonter une roue en cas de crevaison
 Remplir les documents administratifs nécessaires à la livraison
 Arrimer des marchandises dans la remorque
110
Bernard Gérardin
La mobilité interne
 De la même manière que pour le transport de voyageurs, les possibilités
de mobilité interne sont faibles dans l’entreprise
 Le métier de conducteur ne permet pas ou très peu d’évoluer dans l’entreprise.
- Les compétences demandées pour les conducteurs évoluent peu.
- Il n’existe pas d’opportunités de monter dans la hiérarchie dans le cadre de
ce métier ; puisque les entreprises de transport du type PME ont
généralement un organigramme plat.
 Les autres métiers offrent également peu d’opportunités de mobilité interne.
- Le service exploitation ne compte généralement qu’un chef d’exploitation
pour une dizaine d’exploitants, avec un turnover très faible sur ces postes.
- De même, le turnover sur les postes de responsables commerciaux est faible.
Ainsi, les perspectives d’évolution des carrières pour les commerciaux sont
limitées.
- Les effectifs des autres fonctions étant généralement très faibles au sein des
PME régionales, il n’y a pas suffisamment de postes pour mettre en place une
véritable hiérarchie et de ce fait une mobilité professionnelle interne.
 Il existe peu d’autres alternatives pour les dirigeants pour valoriser la
progression des carrières au sein de l’entreprise
 Les perspectives de mobilité de carrière se situent plutôt dans la transversalité :
les conducteurs peuvent par exemple se voir proposer des postes en exploitation
ou en tant que responsables de quai.
- Leur expérience du terrain constitue un atout.
- Les différences très marquées entre les deux métiers (sédentarité, pas de
relations avec le client, pas de conduite) constituent souvent un frein.
111
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5. Impacts sur les emplois
et les compétences
voyageurs
5.2.
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
112
Bernard Gérardin
Analyse des compétences par grande typologie de
fonction dans le transport routier de voyageurs
 Précision méthodologique
 L’analyse est effectué par typologie de fonctions afin de pouvoir s’adapter à la
fois aux grandes entreprises du secteur et aux PME.
 L'exemple le plus frappant est celui du dirigeant de petites entreprises. Dans les
PME, plusieurs fonctions sont habituellement occupées par la même personne :
- Le dirigeant joue souvent un rôle très large, en s’occupant à la fois des
fonctions de direction de l’entreprise et des fonctions commerciales,
d’exploitation, etc.
- Les conséquences en terme d’adaptation de compétences distinguées dans les
parties suivantes pour la direction de l’entreprise, les fonctions commerciales,
l’exploitation, etc. concerneront donc toutes le dirigeant de la PME
 Pour chacune des grandes fonctions de l’entreprise de transport analysée
dans la suite de cette partie, les compétences seront organisées par
grands domaines couverts par la fonction
 Par exemple pour la fonction conduite dans l’entreprise, un conducteur doit
avoir plusieurs champs de compétences comme :
-
La conduite proprement-dite,
-
La sécurité de l’usager,
-
Le service à l’usager,
-
Le contrôle,
113
Bernard Gérardin
La direction de l’entreprise
(Rappel : sont décrites ici les fonctions que seuls les dirigeants portent, sachant que ces
derniers partagent souvent les autres fonctions décrites ensuite, dont les fonctions
commerciales par exemple)
La direction d’une entreprise de transport joue évidemment un rôle clé pour le
management de l’entreprise en général, mais aussi pour son développement et sa
pérennité, sur la définition de la stratégie globale et sa déclinaison sur l’organisation
interne. Dans un environnement qui connaît de nombreuses mutations, et face aux
incertitudes qui planent sur l’avenir du transport de voyageurs interurbain, les enjeux en
termes de compétences pour les dirigeants et le management sont clé pour l’adaptation
des entreprises du secteur et pour leur pérennité.
Les compétences
 Anticiper l’activité de l’entreprise
 Savoir se tenir au fait de l’évolution de l’activité économique des tendances
lourdes de transformation du transport
- l’obtention d’informations indiquant les tendances d’évolution du secteur est
primordiale pour anticiper les réactions des donneurs d’ordres
- la connaissance du tissu économique local est également requise pour
anticiper les besoins en transport et être force de proposition auprès des
donneurs d’ordres
- il est aussi important de se tenir au fait de l’actualité des modifications du
calendrier et des rythmes scolaires
 Suivre l’évolution des intercommunalités et des PTU
- Le dirigeant doit connaître l’organisation du réseau de transport local pour
anticiper son évolution, notamment la création de nouvelles lignes, et les
besoins de sous-traitance des délégataires dans les PTU.
- La connaissance de l’évolution des PTU et leur extension est également
nécessaire pour anticiper les AO
 Savoir en déduire les bonnes décisions en matière de choix stratégique de
positionnement de l'entreprise et de son offre de services
 Gérer l’entreprise
 Connaître la constitution des coûts
114
Bernard Gérardin
- Les entreprises notent une dégradation dans la fixation des prix par des
concurrents qui travaillent à perte faute d’estimer correctement leurs coûts.
Le dirigeant ou le management de l’entreprise doivent donc dans cette
situation s’assurer que les tarifs proposés par le service commercial sont
cohérents par rapport à la réalité des coûts.
 Organiser la tenue de la comptabilité
- L’adoption des nouvelles normes européennes dites « paquet routier », qui
prévoit un durcissement des conditions d’accès à la profession rendent
indispensable les capacités de gestion par le dirigeant. Cette compétence sera
donc de plus en plus nécessaire pour les dirigeants de PME.
 Prévoir les besoins financiers de l’entreprise
- De même, en raison des exigences plus grandes en matière de sécurisation
financière des entreprises du paquet routier, les dirigeants de l’entreprise
devront savoir anticiper les besoins financier pour respecter les conditions
financières minimales d’exercice du métier.
 Etablir des montages financiers
- La capacité du management de l’entreprise à établir des montages financiers
se développe dans un contexte de rétrécissement des marges des entreprises.
Elle permet notamment d’optimiser l’achat et la revente du matériel roulant,
et de négocier les partenariats avec les autres transporteurs locaux pour
s’unir dans les réponses aux appels d’offres, comme cela est la tendance
aujourd’hui.
 Organiser l’entreprise pour l’adapter au contexte économique et à
l’activité
 Planifier le développement stratégique de l’entreprise
- Cette compétence a toujours été nécessaire, mais elle le sera d’autant plus à
l’avenir que les conditions d’exercice du métier vont se durcir (renforcement
de la concurrence, paquet routier, concentration des entreprises du secteur).
- Les choix stratégique du dirigeant (clients, investissements, ressources
humaines, etc.) sont particulièrement important dans cette période de crise
dans la mesure où les marges de manœuvre financières des entreprises sont
très faibles.
 Savoir diagnostiquer l’opportunité de rapprochements avec d’autres entreprises
- Dans la conjoncture actuelle, les TPE et PME de transport routier de
marchandises devront atteindre une masse critique pour pouvoir :
115
Bernard Gérardin
* jouer sur leurs coûts, en mutualisant les achats non-stratégiques de
l’entreprise ;
* envisager le partage de matériel, notamment en matière de nouveaux
carburants (centrales de compression) et de maintenance (valises de
diagnostic, etc.)
* Envisager l’embauche de salarié à temps partiel entre plusieurs entreprises
pour des fonctions non stratégiques (maintenance).
 Savoir déléguer les responsabilités
- Le développement des entreprises est souvent freiné par la capacité du
dirigeant à savoir répartir ses responsabilités et à s’éloigner du terrain. Le
développement d’un management intermédiaire, ayant une très bonne
connaissance du métier est un impératif pour la croissance de l’entreprise.
- Le dirigeant doit cependant veiller à entretenir un lien avec le terrain, afin de
ne pas créer un décalage entre sa vision de l’entreprise et la réalité du métier.
 Savoir manager l’équipe
- La capacité des dirigeants à anticiper les conflits est particulièrement
importante pour éviter les conflits sociaux, alors que les métiers évoluent et
que les conditions de travail semblent se dégrader
- L’écoute de la base par l’équipe dirigeante est également primordiale pour
rester en phase avec le métier de conducteur
 Anticiper l’apparition de nouveaux métiers
- Certains virages sont clés pour les entreprises et il convient de les anticiper au
plus tôt.
 Gérer les relations avec des donneurs d’ordres publics
 Savoir répondre aux appels d’offres
- Les AO étant la règle pour l’attribution des marchés publics, il est impératif
que le dirigeant connaisse les rouages de la réponse à un AO
- Cette compétence sera d’autant plus nécessaire que le phénomène d’AO
commence à apparaître pour les activités périphériques comme le tourisme
occasionnel et la sous-traitance.
 Effectuer une veille juridique
- La connaissance de l’environnement juridique est indispensable aujourd’hui,
tant pour les réglementations sur le matériel (conditions d’accès aux centres-
116
Bernard Gérardin
villes, normes EURO) que sur la sécurité et la réglementation sociale (temps
de conduite des conducteurs, temps de repos, etc.)
 Entretenir des relations avec les élus
- Avoir une démarche proactive envers les élus, afin de se poser comme un
interlocuteur de négociation avec eux ;
- Proposer son expertise aux élus concernant les questions du transport ;
- Savoir mettre en place des partenariats avec les élus.
 Savoir négocier face à des acteurs publics
- Le maintient de marges viables est indispensable pour éviter d’être tenu
d’effectuer un service même s’il n’est pas rentable, en raison de la
jurisprudence en vigueur.
 Etre force de proposition pour les donneurs d’ordre
- La collaboration avec les donneurs d’ordres permet notamment de maintenir
des conditions d’AO en phase avec la réalité du métier, que ne connaissent
pas forcément les acteurs publics, et de faciliter les conditions de réponse à
ces AO.
 Mettre en place une démarche qualité
- Les pénalités sur le non-respect du cahier des charges étant devenues
importantes et les contrôles par les donneurs d’ordres pointilleux, les
entreprises interrogées insistent sur la capacité du transporteur à maintenir
un niveau de qualité élevé, en phase avec les exigences du cahier des charges.
117
Bernard Gérardin
La fonction commerciale
 La fonction commerciale doit réussir ses réponses aux appels d’offres
pour permettre la survie de l’entreprise
La fonction commerciale est ici définie au sens le plus large, c’est-à-dire qu’elle
couvre la vente les prestations de la société mais aussi les achats (carburant, matériel,
etc.).
Le fonctionnement du marché en appel d’offre pour une période de plusieurs années
pour les lignes régulières n’oblige généralement pas les entreprises à dédier des
équipes à plein temps sur ces questions. En revanche, les équipes commerciales sont
utiles pour l’occasionnel et surtout le tourisme, marché aujourd’hui très
concurrentiel.
Les compétences
 La formulation d’une offre
 Estimer les coûts réels de l’exploitation d’une ligne
- Les salariés en charge de la présentation de l’offre commerciale sont tenus
d’avoir des notions de comptabilité analytique pour calculer le coût de
revient au kilomètre des circuits
 Travailler en partenariat avec l’exploitation
- un lien étroit avec l’exploitation est nécessaire pour assurer la rentabilité de la
ligne : l’exploitant est plus à-même d’estimer tous les coûts en fonction de la
réalité du terrain dont aura besoin le commercial pour fixer un seuil de
rentabilité.
- Le commercial aura de même besoin de l’exploitant pour estimer les
fréquences de passage des autocars sur la ligne.
 Travailler en partenariat avec d’autres entreprises de transport routier de
voyageurs
- A l’heure actuelle, pour éviter une concurrence et une diminution des prix
pratiqués, les entreprises locales comme les nationales s’associent pour offrir
une réponse unique aux appels d’offre.
- Les commerciaux des entreprises doivent donc savoir s’entendre pour la
répartition des revenus
 Avoir des notions de Marketing pour présenter l’offre
118
Bernard Gérardin
- La professionnalisation des services dédiés à l’organisation du réseau de
transports en commun des donneurs d’ordres rend indispensable une
analyse des besoins pour l’usager, afin de bien comprendre les besoins du
donneur d’ordres.
 Savoir respecter un cahier des charges
 Comprendre les exigences des cahiers des charges rend indispensable une
connaissance approfondie de l’offre et du secteur
- Les exigences des donneurs d’ordres sont selon les entreprises interrogées de
plus en plus détaillées notamment en matière de billettique, de qualité du
matériel roulant, d’affichage, et de qualité de service. Il est donc
indispensable que lors de la réponse à un AO le commercial soit en mesure
d’estimer les coûts de mise à niveau pour l’entreprise
 La mise en place d’un système de billettique pour les transporteurs qui
internalisent la collecte des revenus
 Savoir organiser un système billettique
- Mise en place d’un réseau de distribution des titres de transport
- Fixation des tarifs des titres de transport pour l’usager
- Organiser un système de contrôle
 S’organiser efficacement pour permettre la création des cartes de transport en
période de pic de demande
- La rentrée des classes de Septembre est traditionnellement difficile et oblige
les entreprises à renforcer ses équipes commerciales pour cette période
119
Bernard Gérardin
La fonction conduite
 La fonction conduite fait face à une dégradation de sa qualité de vie au
travail en raison des incivilités et du comportement des usagers
Le conducteur du car est le représentant de l’entreprise auprès de l’usager et ses
responsabilités s’étendent de plus en plus vers des activités périphériques à la
conduite. L’évolution de la société et des comportements, ainsi que les mutations du
secteur rendent le métier plus stressant et plus difficile pour les conducteurs.
Les compétences
 Conduire un car
 Maîtriser les règles de sécurité
- S’il ne s’agit pas d’une compétence nouvelle pour les conducteurs de car, le
besoin de connaître les règles et de les appliquer au quotidien est renforcé par
les exigences de sécurité des entreprises et les pouvoirs publics.
- Le rappel des règles de base est déjà organisé tous les 5 ans lors de la FCO
(Formation Continue Obligatoire)
 Savoir limiter la casse véhicule
- La conduite prudente, notamment pour les jeunes ayant obtenu leur permis
de conduire D, et un pré requis, la casse étant souvent considérée par les
entreprises comme un facteur d’évaluation des conducteurs
- Seule l’expérience peut vraiment permettre de réduire le niveau de casse sur
les véhicules
 Savoir maîtriser la consommation en carburant de son car
- Dans la conjoncture actuelle d’augmentation du coût du carburant, les
entreprises surveillent régulièrement la consommation des autocars, même si
les tarifs sont normalement indexés sur le coût du gazole.
 Savoir utiliser le matériel de navigation en temps réel
- De plus en plus d’autocars sont équipés de systèmes de positionnement et
d’information pour le conducteur, qui lui permettent de connaître l’horaire
prévu d’arrivée aux différents arrêts
- Le gain en ponctualité est un vecteur positif pour l’image des transporteurs,
qui exigent l’utilisation de ces systèmes par les conducteurs
120
Bernard Gérardin
 Le service à l’usager
 Avoir des capacités commerciales
- L’accueil et la présentation du conducteur font désormais souvent parti des
critères pris en compte pour les appels d’offres
- Le conducteur est le représentant de l’entreprise auprès de l’usager final,
aussi est-il davantage exigé le port de l’uniforme
 Connaître le service de l’entreprise
- Le conducteur doit être capable de renseigner l’usager sur les connexions des
lignes, et sur les horaires de passages aux arrêts.
 Savoir gérer les conflits
- Les entreprises interrogées font part d’une dégradation nette des conditions
de travail des conducteurs, pour lesquels les incivilités voire agressions
verbales deviennent récurrentes
- Ce phénomène semble accentué sur les lignes où les utilisateurs ne payent
pas (subvention du Conseil Régional, aides directes, etc.) puisque l’utilisateur
n’a pas notion du coût du transport
- Les conducteurs sont souvent tenus pour responsables des aléas du service
(embouteillages, accidents, incidents divers) et du manque de ponctualité et
doivent faire face à l’irritation des usagers.
 Savoir gérer un public scolaire
- Sur les lignes scolaires les conducteurs soulignent généralement la
déconcentration liée au bruit et à l’agitation des jeunes
- Certains jeunes ne respectent pas ni le conducteur ni le matériel, qui est
rapidement dégradé
 Savoir utiliser les technologies pour l’aide aux PMR
- En 2015, tous les cars sur les lignes interurbaines devront être équipés d’une
plateforme ou d’un ascenseur destiné à l’embarquement des personnes à
mobilité réduite
- Le conducteur devra alors savoir manœuvrer ce matériel (dont l’utilisation
constatée est aujourd’hui très faible) tout en respectant la ponctualité de la
ligne
 Le contrôle
121
Bernard Gérardin
Dans certains cas, les conducteurs sont chargés de la vente et du contrôle des
titres de transports. Cette responsabilité supplémentaire demande de nouvelles
compétences
 Connaître les tarifs et les principales caractéristiques du système de billetterie
- le conducteur doit pouvoir renseigner l’usager sur les tarifs et les éventuelles
réductions
- le conducteur doit être capable de renseigner l’usager sur l’utilisation de la
validation des titres de transport
 Savoir reconnaître rapidement les titres de transport
122
Bernard Gérardin
L’exploitation
 L’exploitation doit optimiser la gestion du matériel roulant en veillant
à ce qu’il soit adapté aux exigences du cahier des charges
L’exploitant joue un rôle central dans l’entreprise puisqu’il organise l’activité et
répartit les cars sur les différents circuits. Les exigences des donneurs d’ordres sont
de plus en plus élevées en termes de ponctualité et de régularité sur les lignes, et elles
obligent les entreprises à optimiser leur gestion des véhicules. L’exploitant doit aussi
faire face au développement des activités périphériques aux lignes régulières, comme
l’occasionnel/tourisme et la sous-traitance, qui complexifient l’organisation de
l’activité.
 Planifier les circuits
 Connaître les contraintes réglementaires en vigueur pour le conducteur
- L’exploitant doit connaître le temps de conduite limite d’un conducteur et ses
périodes de repos pour ne pas le mettre dans une situation contraire à la
législation en vigueur
 Connaître les exigences en matériel du cahier des charges
- Il doit s’assurer que le matériel planifié pour la réalisation des circuits est
conforme aux exigences du client ou au cahier des charges (nombre de places
disponibles, affichage, billetterie, etc.)
- D’ici 2015, l’exploitant doit tenir compte des véhicules adaptés ou non pour
l’accès aux PMR
 Gestion en temps réel des lignes régulières
 Gérer des urgences
- En cas de casse matérielle ou de problème technique, l’exploitant doit
pouvoir répondre rapidement en mettant à disposition un autre autocar
et/ou en prévoyant le dépannage
- L’exploitant doit également être capable de faire face aux situations de crise
(accidents)
 Organiser l’activité des conducteurs
- L’exploitant doit prévoir avec suffisamment d’anticipation les circuits pour
permettre aux conducteurs de prendre connaissance de leur planning
123
Bernard Gérardin
- L’exploitant doit également s’adapter au recours aux intérimaires et aux
temps partiels pour les lignes régulières qui ne fonctionnent qu’aux horaires
scolaires
124
Bernard Gérardin
La maintenance
 La maintenance a été bouleversée par l’introduction de l’électronique
dans les véhicules
La maintenance est l’une des fonctions ayant le plus évolué au cours des dernières
années. La connaissance des aspects mécaniques du car tend à disparaître
rapidement en raison des évolutions technologiques et de l’augmentation de la
fiabilité des véhicules. L’introduction de l’électronique dans les moteurs et dans
l’interface avec le conducteur change complètement la nature de la maintenance dans
les
entreprises :
les
mécaniciens
ont
désormais
besoin
de
compétences
d’électroniciens, et ont des besoins en formation important pour être au fait des
évolutions technologiques. L’utilisation des valises électroniques de détection des
anomalies occupe désormais une place centrale pour ce métier.
En outre, les mécaniciens ne s’occupent presque plus des réparations sur les
véhicules, en raison de la contractualisation de l’entretien à des prestataires externes.
 L’entretien du parc de véhicules
 Utiliser une valise de diagnostic des pannes
- La valise de diagnostic est devenue l’outil principal pour la maintenance sur
les dernières générations d’autocars
 L’entretien du matériel périphérique
 Savoir installer et maintenir en état l’informatique embarquée
- Dans certaines entreprises, en particulier les plus grandes, les mécaniciens
sont formés à la maintenance des outils de guidage
 Savoir entretenir le matériel pour l’embarquement des PMR
- De même, les mécaniciens sont de plus en plus en charge de la plate-forme
mobile ou de l’ascenseur
 La qualité du matériel roulant
 Savoir mettre aux normes d’un cahier des charges des véhicules
- L’affichage extérieur est une contrainte importante pour les lignes régulières,
puisqu’il est presque moins coûteux pour une entreprise de transport de ne
pas rouler que d’effectuer un circuit sans l’affichage prévu en raison des
pénalités élevées pratiquées par les donneurs d’ordres
125
Bernard Gérardin
La fonction ressources humaines
 La fonction ressources humaines a adapté ses méthodes en ayant
davantage recours au temps partiel et à l’intérim
La
fonction
Ressources
Humaines
est
moins
directement
exposée
aux
bouleversements du secteur, mais doit s’adapter dans ses méthodes aux évolutions
des autres métiers des entreprises de transport de voyageurs. Plusieurs phénomènes
complexifient aujourd’hui la tâche des équipes de gestion des ressources humaines :
la difficulté à former les jeunes et le recours à des emplois précaires
 Le recrutement et l’intégration des jeunes conducteurs
 Savoir mettre en place un encadrement pour les jeunes sans expérience disposant
uniquement du TP 138
- L’encadrement par des conducteurs plus expérimentés est une pratique
normale, mais qui coûte cher et dure trop peu de temps pour permettre aux
jeunes conducteur de prendre de l’assurance au volant
- La formation se limite à la conduite et aux règles de sécurité mais n’offre pas
de clés en matière de gestion des conflits avec l’usager, de connaissance de
l’offre commerciale de l’entreprise, ni de gestion du stress.
 Le recrutement de conducteurs qualifiés
 Savoir repérer des conducteurs compétents parmi les candidats, notamment par
leur expérience de conduite de car
- Les conducteurs parviennent généralement à réduire la casse sur le matériel
lorsqu’ils acquièrent de l’expérience de conduite
 Savoir identifier les acquis de l’expérience
- les capacités commerciales des conducteurs progressent en général avec
l’expérience
- en revanche, certains conducteurs plus expérimentés peuvent montrer une
réticence face aux changements de leur métier, notamment en lien avec
l’usage des nouvelles technologies
 Intégrer des intérimaires et les temps partiels
 Savoir former aux méthodes et aux exigences de qualité de l’entreprise
rapidement
126
Bernard Gérardin
- Le recours de plus en plus fréquent au temps partiel et à l’intérim force les
gestionnaire des ressources humaine à s’adapter pour permettre à ces
nouveaux salariés de fournir un service de même qualité qu’un salarié à
temps plein de l’entreprise
- Les équipes de GRH organisent généralement des très courtes formations
(1/2 journée) pour ces emplois en appui de l’équipe, incluant la présentation
de l’offre de l’entreprise, la présentation du matériel et des aspects de sécurité
 Mettre en place une démarche de contrôle des heures travaillées plus stricte
- Le coût horaire d’un intérimaire étant élevé, les entreprises cherchent à
limiter leur temps de travail
- La mise en place d’une démarche de remplacement des absents est organisée
en priorité avec les salariés de l’entreprise
 Suivre rigoureusement les démarches contractuelles
- La pratique de l’intérim dans les entreprises de transport étant une pratique
nouvelle, les gestionnaires des ressources humaines doivent apprendre ses
rouages contractuels
 Savoir organiser le partage de salariés
- Détecter des entreprises avec lesquelles des synergies pourraient être
trouvées pour du partage de salariés ;
- Connaître les modalités contractuelles du partage de salariés ;
- Etablir des partenariats avec des entreprises, éventuellement d’autres
secteurs d’activité, pour organiser ce système au profit des salariés
volontaires.
 Fidéliser et accompagner les conducteurs
 Elaborer des outils de fidélisation pour les conducteurs
- Le maintien d’une base de conducteurs fidèles permet une meilleure
intégration des nouveaux et de la transmission des méthodologies de travail
internes
- Les conducteurs ayant une longue ancienneté sont souvent les plus efficaces
en termes de réduction de la casse matérielle.
 Mettre en place un accompagnement pour limiter les conséquences de la
dégradation des conditions de travail des conducteurs
- Des
entreprises,
particulièrement
celles
qui
s’occupaient
de
lignes
pénétrantes dans des zones urbaines ou suburbaines sensibles, ont été
127
Bernard Gérardin
confrontées à une détérioration rapide de la motivation, à de nombreux
congés maladie et à des démissions de conducteurs, y compris des certains
ayant une longue ancienneté ces dernières années en raison du
comportement des usagers
- Certaines entreprises commencent à mettre en place des mesures de soutien
psychologique, particulièrement utile pour les conducteurs qui font face à
l’incivilité au quotidien et pour ceux qui ont eu une expérience d’accident
traumatisante
 Organiser les plans de formation
 Savoir organiser le planning de formations des salariés malgré les tensions
existantes
- Le passage de la FCOS (3 jours tous les 5 ans) à la FCO (5 jours tous les 5 ans)
créé une tension sur les plans de formation des entreprises
- Le temps de formation disponible pour toutes les autres fonctions est donc
désormais très limité, alors même que les conducteurs ne sont pas
demandeurs de formations
 Se tenir informé de l’offre en formation
- Les entreprises de transport faisant face à de nouveaux besoins en
compétences, il semble indispensable pour les directions des ressources
humaines de se tenir informées de l’offre, en particulier pour les questions
des
nouvelles
technologies
(informatique
embarquée,
etc.),
de
l’environnement et de l’accessibilité des autocars aux PMR.
 Mener une veille juridique
 Connaître la réglementation sociale en vigueur
- L’évolution rapide et régulière de la réglementation sociale, en particulier
pour les conducteurs, doit impérativement être connue
128
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5. Impacts sur les emplois
et les compétences
5.1
5.2. Transport routier de
marchandises
6. Les soutiens attendus par les entreprises
7.
entreprises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
129
Bernard Gérardin
Analyse des compétences par grande typologie de
fonction dans le transport routier de marchandises
 Eclairage méthodologique
De manière analogue au transport de voyageurs, l’analyse se fera ici par grandes
fonctions dans les entreprises de transport de marchandise, puis par champs de
compétences.
130
Bernard Gérardin
La direction de l’entreprise
La direction d’une entreprise de transport joue évidemment un rôle clé pour le
management de l’entreprise en général, mais aussi pour son développement et sa
pérennité, et sur la définition de la stratégie globale et sa déclinaison sur
l’organisation interne. Dans le transport de marchandise, beaucoup de dirigeants sont
eux-mêmes d’anciens conducteurs ou reprennent une entreprise familiale. Toutefois,
face aux mutations profondes qui touchent leur secteur aujourd’hui, quelques
dirigeants ont l’impression qu’il est plus difficile d’y travailler, et beaucoup ne
conseillent plus à leurs enfants de s’orienter dans cette voie pour leurs études. La
passion pour le métier semble donc avoir été affectée par la crise traversée depuis
2009.
 Anticiper l’activité de l’entreprise
L’anticipation de l’activité est le principal point de tension du secteur qui a de
nombreuses conséquences sur les entreprises. Dans le contexte de crise actuel, et
malgré la reprise observée en 2011, les transporteurs n’ont pas de visibilité sur leur
activité. L’évolution des commandes par les procédures d’appels d’offres des
chargeurs complexifie la visibilité à moyen terme pour les entreprises.
 Savoir se tenir au fait de l’évolution de l’activité économique et des tendances
lourdes de transformation du transport
- La connaissance du contexte macro-économique permet de prévoir les
tendances des besoins en transport des entreprises
- La connaissance du tissu économique local permet d’entrevoir des pistes
pour diversifier ses activités
 Savoir orienter en conséquence l’offre de son entreprise
- Le management de l’entreprise doit pouvoir identifier les marchés porteurs
en fonction de la conjoncture
- L’anticipation des nouveaux besoin des entreprises peut constituer un facteur
clé pour gagner de nouveaux marchés
 Effectuer une veille juridique
- La connaissance de l’environnement juridique est indispensable aujourd’hui,
tant pour les réglementations sur le matériel (conditions d’accès aux centresvilles, normes EURO) que sur la sécurité et la réglementation sociale (temps
de conduite des conducteurs, temps de repos, etc.)
 Etablir la rentabilité et la pérennité de l’entreprise
131
Bernard Gérardin
 Maîtriser et optimiser les coûts
- Avec la diminution des marges dans le contexte de crise actuel, et une activité
en net recul en comparaison avec 2008, la maîtrise des coûts est devenue un
enjeu clé pour la survie des entreprises
 Connaître les référentiels de prix
- Le prix étant devenu le principal critère de sélection des chargeurs, il est
important de maintenir des tarifs en rapport avec ceux pratiqués par la
concurrence
 Trouver les sources de marge
- En raison des exigences plus grandes en matière de sécurisation financière
des entreprises du paquet routier, les dirigeants de l’entreprise devront
savoir anticiper les besoins financier pour respecter les conditions financières
minimales d’exercice du métier.
 Gérer la flotte de véhicules
- La flotte de véhicule est question de beaucoup d’enjeux aujourd’hui puisqu’il
s’agit d’un des principaux postes d’investissement des entreprises
- Le leasing se développe de plus en plus comme une solution intéressante
- La qualité du matériel roulant est un facteur d’attraction et de fidélisation des
conducteurs, métier en réelle tension aujourd’hui
- La flotte constitue le premier vecteur de l’image de l’entreprise
- Elle doit respecter les contraintes environnementales en vigueur (normes
Euro)
 Gérer les relations avec les chargeurs
 Savoir négocier avec des acheteurs professionnels
- Identifier les composantes de qualité de service pour le client
- Le maintien de marges est indispensable, bien que le pouvoir de négociation
du chargeur soit souvent très supérieur à celui du transporteur
- Les délais constituent également un enjeu pour que l’exploitation d’une
tournée soit rentable
- Savoir valoriser la qualité de l’offre de son entreprise (démarche qualité,
certification, réduction des émissions de CO2, etc.)
 Identifier les contraintes du client et prévoir ses besoins
 Fidéliser ses clients
132
Bernard Gérardin
- La fidélisation des clients et la signature de partenariats avec des chargeurs
est un élément clé pour les entreprises de transport en vue d’anticiper leur
activité
 Mettre en place une démarche de qualité
- La traçabilité des produits étant aujourd’hui un enjeu pour les chargeurs, les
transporteurs se doivent de suivre cette exigence
- Le fonctionnement en flux très tendus oblige les transporteurs à atteindre des
niveaux de ponctualité très importants
- La qualité, si elle n’est pas considérée comme le facteur majeur de sélection
par les chargeurs aujourd’hui, reste un élément important
 Savoir communiquer sur son offre et sa qualité selon tous les canaux pertinents :
- le relationnel avec les clients ;
- nouveaux supports de communication ;
- visuel des tracteurs et éventuellement des remorques ;
- prospection active de nouveaux marchés ;
 Organisation de l’entreprise
 Planifier le développement stratégique de l’entreprise
- Cette compétence a toujours été nécessaire, mais elle le sera d’autant plus à
l’avenir que les conditions d’exercice du métier vont se durcir (renforcement
de la concurrence, paquet routier, concentration des entreprises du secteur).
- Les choix stratégique du dirigeant (clients, investissements, ressources
humaines, etc.) sont particulièrement important dans cette période de crise
dans la mesure où les marges de manœuvre financières des entreprises sont
très faibles.
 Savoir déléguer
- Le développement des entreprises est souvent freiné par la capacité du
dirigeant à savoir répartir ses responsabilités et à s’éloigner du terrain.
L’apparition d’un management intermédiaire, ayant une très bonne
connaissance du métier est un impératif pour la croissance de l’entreprise.
- Le dirigeant doit cependant veiller à entretenir un lien avec le terrain, afin de
ne pas créer un décalage entre sa vision de l’entreprise et la réalité du métier.
 Acquérir des compétences en management
133
Bernard Gérardin
- La capacité des dirigeants à anticiper les tensions et à les apaiser est
particulièrement importante pour éviter les conflits sociaux ;
- L’écoute de la base par l’équipe dirigeante est également primordiale pour
rester en phase avec le métier de conducteur ;
 Anticiper l’apparition de nouveaux métiers
- Certains virages sont clés pour les entreprises et il convient de les anticiper au
plus tôt.
134
Bernard Gérardin
La fonction commerciale doit s’adapter à l’introduction
des appels d’offres et à l’absence de contact avec le
chargeur
Contrairement au transport de voyageur, la fonction commerciale est centrale dans le
développement des entreprises de transport de marchandises : leur rôle et d’adapter
l’offre de l’entreprise aux besoins du chargeur, et de fixer le tarif de la prestation, qui
n’est pas défini par avance.
Le fonctionnement en appels d’offres modifie de plus en plus le fonctionnement des
équipes commerciales, qui n’ont presque plus de contact direct avec le chargeur. Ils
doivent également de plus en plus souvent négocier avec des acheteurs
professionnels, qui font pression sur leurs marges.
En outre, le commercial se doit de fixer des tarifs en cohérence avec la faisabilité de la
tournée, et pour cela entretenir un lien fort avec l’exploitation pour veiller à
maintenir un niveau de marge suffisant pour assurer la pérennité de l’entreprise.
 Connaître le transport
Les formations commerciales étant très rarement tournées vers le secteur des
transports, les entreprises rencontrent souvent des difficultés à trouver des
commerciaux en phase avec l’activité.
 connaître et comprendre l’exploitation
- Le commercial doit veiller à la pertinence des prix fixés par rapport aux coûts
réels de l’exploitation de la tournée
 Connaître la géographie
- Le commercial doit avoir une idée préalable des itinéraires pour pouvoir fixer
un prix cohérent et pour estimer le nombre de kilomètres que devra parcourir
le véhicule
 Répondre à un appel d’offres
 Comprendre les exigences d’un chargeur
- savoir identifier les points clés de décision du chargeur à la lecture d’un
appel d’offre
- adapter l’offre en fonction de ces points clés
 Parler anglais, et si possible une autre langue vivante (Espagnol, Flamand,
Néerlandais)
135
Bernard Gérardin
- de plus en plus souvent les appels d’offres des chargeurs sont passés en
anglais, en particulier par les gros chargeurs, afin d’ouvrir le transport à la
concurrence internationale
- La proximité des ports d’Anvers et de Rotterdam rendent utiles les capacités
en néerlandais et en flamand
 Avoir une connaissance des alternatives multimodales
- Le ferroutage est une alternative jugée intéressante par beaucoup de
transporteurs, surtout par ceux qui effectuent des tournées quotidiennes ou
hebdomadaires vers le Sud de la France, mais l’offre de la SNCF est
inadaptée (horaires, délais de livraison)
- Le fluvial pourra être intéressant pour les chargements n’ayant pas une
échéance de livraison rapide (déchets, ferraille, etc.)
 Proposer une offre globale garantie
 Etablir des devis
- La connaissance du secteur est là encore indispensable pour le commercial,
afin de bien prendre en compte tous les facteurs de coûts d’une tournée
 Connaître la constitution des coûts
- Les salariés en charge de la présentation de l’offre commerciale sont tenus
d’avoir des notions de comptabilité analytique pour calculer le coût de
revient au kilomètre
- le commercial se doit également de contrôler le niveau de marge pour les
tarifs qu’il fixe au chargeur
- le commercial doit répercuter les coûts, et notamment celui de la TIPP sur le
prix final au client
 Maintenir une coordination avec le service exploitation
- L’exploitant permet au commercial d’estimer le coût réel d’une tournée avec
plus de facilité
 Savoir le cas échéant travailler avec des partenaires pour mettre en place une
offre plus globale répondant mieux aux besoins des chargeurs :
- Savoir identifier des partenaires potentiels ;
- Savoir formaliser contractuellement une collaboration commerciale ;
 Prospecter de nouveaux clients
 Savoir identifier de nouveaux clients
136
Bernard Gérardin
- Alors qu’avant la crise de 2009, les transporteurs avaient suffisamment
d’activité pour attendre que le client s’adresse à eux, aujourd’hui la
contraction de la demande en transport oblige les commerciaux à effectuer la
démarche inverse
 Savoir utiliser les bourses de fret sur internet
- Les appels d’offres des chargeurs passent de plus en plus par des bourses de
frets virtuelles, sur lesquelles sont généralement simplement décrits le point
de chargement et de déchargement, le volume et la nature de la marchandise
à transporter. Le commercial doit alors simplement soumettre un tarif à partir
de ces données.
137
Bernard Gérardin
La fonction conduite
Le conducteur du poids-lourd est le représentant de l’entreprise auprès du chargeur
et ses responsabilités s’étendent, à l’instar du conducteur de car, de plus en plus vers
des activités périphériques à la conduite.
Le conducteur est responsable de la bonne exécution des tournées afin que les
marchandises soit livrées à l’heure et à l’emplacement convenus, souvent dans un
contexte de flux extrêmement tendu où un retard, même minime, remet en cause la
validité du contrat passé avec le chargeur.
Enfin, les progrès technologiques et l’orientation vers des trajets de plus en plus
courts des transporteurs français changent le métier : les conducteurs roulent moins
sur de longs trajets, découchent moins, mais font plus de livraisons.
 Conduire un poids-lourd
 Savoir limiter la casse véhicule et marchandise
- La conduite prudente est indispensable pour limiter la casse véhicule
- la maîtrise des manœuvres d’arrimage est toujours une phase délicate, que
les conducteurs maîtrisent de mieux en mieux avec l’expérience
- le conducteur est responsable de la livraison de la marchandise en bon état, et
il doit donc lui-même arrimer le chargement et le sangler.
 Respecter le code de la route
- Le permis C est l’outil de travail du conducteur, aussi est-il important pour
lui de veiller à ne pas le perdre pour ne pas avoir respecté le code de la route
- Le durcissement des contrôles et des mesures répressives aux infractions du
code de la route sont mal vécus par les conducteurs qui jugent que le système
du permis à point est inadapté pour les professionnels, d’autant que tous les
conducteurs européens n’ont pas ce système
- Les contrôles automatiques aux feux tricolores sont également inadaptés
pour les poids-lourds, qui sont considérés comme en infraction si la
remorque n’a pas totalement franchi le feu au passage au rouge, même s’ils
s’étaient engagés au feu vert. D’autant plus que la sanction pour le
conducteur est de 4 points retirés sur son permis en plus d’une contravention.
 Savoir respecter les règles de conduite rationnelle
- En raison de la progression du coût du carburant et de la difficulté pour les
transporteurs, en particulier les plus petits, de répercuter les hausses de prix
sur leur client, la conduite économe devient une priorité
138
Bernard Gérardin
- Une large majorité des entreprises pratique déjà des mesures de contrôle sur
la consommation des poids-lourds
 Connaître les règlements de conduite
- Le conducteur doit connaître la législation en vigueur sur son temps de
conduite autorisé et sur les temps de pause requis
- Il doit savoir lire le tachygraphe de son véhicule
 Effectuer sans dépannage externe les petites réparations
 Le chargement et le déchargement des marchandises
 Connaître les bonnes pratiques pour éviter les problèmes de santé
- Le conducteur doit connaître les postures à éviter et celles recommandées
pour éviter des problèmes de santé, en particulier pour les problèmes de dos,
récurrents pour les conducteurs de messagerie et de fret express
- De même, la descente du poste de pilotage implique de ne pas faire de fauxmouvements (sauter, etc.) pour éviter les conséquences à long-terme
 Être responsable de la qualité du chargement
 Connaître les besoins en matière de sécurité des chargements
- Le conducteur est responsable de l’équilibre de la charge et de son bon
arrimage dans la remorque
- C’est également à lui de prévoir le matériel nécessaire (sangles, etc.), même si
cette mesure de prudence n’est pas encore obligatoire en France (au contraire
d’autres pays européens)
 Connaître la règlementation française et européenne sur les types de
marchandises
- Les marchandises dangereuses
- Les règlements et autorisations à obtenir à l’étranger selon le type de
chargement
- Les codes internationaux (affichage de la longueur du véhicule, etc.)
 Savoir surveiller le chargement et le déchargement
 Propreté de la remorque
- Le conducteur doit maintenir sa remorque propre, puisqu’il s’agit de l’image
de l’entreprise
 Maîtriser les nouvelles technologies
139
Bernard Gérardin
 Savoir utiliser le matériel de navigation en temps réel
- Ces outils servent à améliorer les temps de trajet et aident le conducteur dans
la conduite ;
 Savoir planifier un parcours à partir des outils de géo localisation ;
 Connaître les fonctions les plus utiles des technologies embarquées et savoir les
utiliser à bon escient.
 Le service
 Savoir se comporter face au client
- Le conducteur fait le lien entre le transporteur et son client puisqu’il est
souvent le seul à le rencontrer physiquement.
 Donner une bonne image de la société
- Dans un contexte où la qualité est un facteur exigé par presque tous les
chargeurs, un bon niveau de présentation et d’élocution du conducteur sont
des compétences exigées aujourd’hui
140
Bernard Gérardin
L’exploitation doit acquérir des compétences pour faire
face à des flux de plus en plus tendus
L’exploitation organise l’activité en fonction des moyens et des exigences des
chargeurs. Le métier se complexifie avec la réduction des délais (flux tendus) qui
laissent peu de marges de manœuvres et obligent à un travail extrêmement fin sur les
horaires. En outre, avec la compression des marges des transporteurs, les exploitants
doivent optimiser la gestion de la flotte, en limitant au maximum les trajets à vide.
 Organiser le transport et le travail des conducteurs
 établir la rentabilité des services
- L’exploitant joue un rôle important pour s’assurer de la maîtrise des coûts
afin de ne pas travailler à perte ou pour des marges trop faibles
- Il joue donc un rôle de contrôle de la prestation (suivi des itinéraires, de la
ponctualité, etc.)
 Planifier les tournées
- Optimiser le remplissage des véhicules, la cohérence des tournées de manière
à limiter le nombre de kilomètres parcourus
- Dans la logique d’optimisation de l’utilisation des véhicules, l’exploitant doit
au maximum éviter les retours à vide, qui ne constituent qu’une charge pour
l’entreprise
- Absorber la saisonnalité et les aléas des pics d’activité
 Connaître les contraintes sociales qui pèsent sur les conducteurs
- Les exploitants se doivent de tenir compte des règles sociales pour la
planification des tournées, en particulier sur les découchées, les temps
d’attentes, etc.
 Connaître les règlements de conduite
- L’exploitant doit tenir compte de l’évolution des règles en matière de temps
de conduite et de temps de repos pour ne pas placer les conducteurs dans
une situation de choix entre un non-respect de la réglementation ou un nonrespect des délais de livraisons convenus avec le client.
 Prendre en compte les critères de faisabilité des tournées
- Certaines entreprises interrogées jugent le contact entre l’exploitant et la
réalité nécessaire pour la pratique du métier.
141
Bernard Gérardin
- Une expérience sur le terrain permet également de considérer les aspects de
sécurité du transport plus facilement
-
Anticiper les aléas
- La capacité de gestion des situations de crise est importante pour un
chargeur, notamment en cas de difficultés techniques d’un véhicule
 Optimiseur de tournée ou ingénieur méthode, un nouveau métier
sédentaire qui commence à apparaître
 connaître les méthodes de rationalisation et d’optimisation des tournées
- savoir calculer la consommation des tracteurs et la limiter
- développer des outils d’optimisation des trajets parcourus
- limitation voire suppression des retours à vide
 fiabiliser les lignes
- Permettre au maximum la création de lignes régulières, avec des chargements
optimisés, pour permettre de pouvoir planifier à moyen terme l’activité de
l’entreprise
142
Bernard Gérardin
La logistique
 La préparation des commandes (surtout messagerie et fret express)
 Savoir organiser des commandes en petit volume et sur mesure
- Les entreprises ont embauché des préparateurs de commande sur les
plateformes logistiques pour faire face à l’augmentation du commerce sur
Internet
- La multiplication des petites commandes exige des préparateurs de
commande une plus grande organisation
 Savoir mettre en place une démarche de traçabilité
- L’exigence de suivi en temps réel des commandes oblige à la mise en place
d’une démarche traçabilité, donc à organiser l’étiquetage et l’informatisation
du suivi, ainsi qu’à savoir utiliser les pistolets logistiques.
143
Bernard Gérardin
La maintenance et l’entretien
La maintenance est l’une des fonctions ayant le plus évolué au cours des dernières
années. La connaissance des aspects mécaniques du tracteur disparait rapidement en
raison des évolutions technologiques et de l’augmentation de la fiabilité des
véhicules. L’introduction de l’électronique dans les moteurs et dans l’interface avec le
conducteur change complètement la nature de la maintenance dans les entreprises :
les mécaniciens ont besoin de compétences d’électroniciens, et ont des besoins en
formation important pour être au fait des évolutions technologiques. L’utilisation des
valises électroniques de détection des anomalies occupe désormais une place centrale
pour ce métier.
De plus en plus souvent, les mécaniciens ne s’occupent plus des réparations des
véhicules, en raison de la contractualisation de l’entretien à des prestataires externes.
En revanche, ils sont de plus en plus formés à l’installation et la maintenance des
équipements informatiques embarqués
 L’entretien du parc de véhicules
 Utiliser une valise de diagnostic des pannes
- La valise de diagnostic est devenue l’outil principal pour la maintenance sur
les dernières générations de tracteurs
 Mettre en place une politique d’entretien préventive
- Pratiquer des contrôles réguliers sur les moteurs et s’occuper de l’entretien
courant (vidange, pneumatiques, etc.)
 Déclencher et cadrer les opérations de maintenance externalisées
- Les
opérations
de
maintenance
étant
souvent
contractualisées,
les
responsables en interne doivent s’adapter à cette pratique organisant les
réparations du matériel roulant
 L’entretien du matériel périphérique
 Savoir installer et maintenir en état l’informatique embarquée
- Dans certaines entreprises, en particulier les plus grandes, les mécaniciens
sont formés à la maintenance des outils de guidage et de localisation
 Le nettoyage des véhicules
 savoir utiliser les équipements de lavage (portiques, jets à haute pression)
144
Bernard Gérardin
La fonction ressources humaines doit s’adapter au
manque de visibilité sur l’activité de l’entreprise
La fonction RH est moins directement exposée aux bouleversements du secteur, mais doit
s’adapter dans ses méthodes aux évolutions des autres métiers des entreprises de
transport de marchandises. Plusieurs phénomènes complexifient aujourd’hui la tâche des
équipes de gestion des ressources humaines : la difficulté à former les jeunes et le recours
relativement nouveau à des emplois précaires (Intérim et temps partiel)
 La gestion des effectifs
 prévoir les besoins en effectifs
- Les difficultés de lecture de l’activité rendent plus difficile la mise en place
d’une politique de GPEC dans les entreprises de transport de marchandises
 Savoir attirer des jeunes formés au techniques de ventes et ayant une
connaissance du milieu des transports
- Les entreprises ont des difficultés à trouver des commerciaux issus des
grandes écoles qui soient attirés par le secteur du transport
- Les jeunes commerciaux qui intègrent les entreprises de transport de
marchandise n’ont pas souvent d’expérience du secteur. Les entreprises sont
donc obligées de les former en interne aux spécificités de l’activité.
 Savoir repérer des conducteurs compétents parmi les candidats
- Les entreprises anticipent une aggravation des difficultés actuelles à trouver
de bons conducteurs
- Les candidats disponibles ne parviennent souvent pas à se maintenir en CDI
dans les entreprises par défaut de formation ou de compétences
 Savoir attirer les jeunes vers le métier de conducteur routier
- Le métier pâtit d’une mauvaise image auprès du grand public, notamment en
raison de conditions de travail défavorables (horaires souples, découchées) et
de la faible attractivité des rémunérations
- Les contraintes juridiques accroissent le déficit de vocations (durcissement de
la répression pour les infractions au code de la route, temps de repos, etc.)
 Elaborer des outils de fidélisation pour les conducteurs
- Le maintien d’une base de conducteurs fidèles permet une meilleure
intégration des nouveaux et de la transmission des méthodologies de travail
internes
145
Bernard Gérardin
- Les conducteurs ayant une longue ancienneté sont souvent les plus efficaces
en termes de réduction de la casse matérielle
 Organiser les plans de formation
 savoir organiser le planning de formations des salariés malgré les tensions
existantes
- Le passage de la FCOS (3 jours tous les 5 ans) à la FCO (5 jours tous les 5 ans)
créé une tension sur les plans de formation des entreprises
 Se tenir informé de l’offre en formation
- Les entreprises de transport faisant face à de nouveaux besoins en
compétence, il semble indispensable pour les directions des ressources
humaines de se tenir informées des formations disponibles, en particulier
pour les questions des nouvelles technologies (informatique embarquée, etc.),
et de l’environnement.
146
Bernard Gérardin
La gestion et les fonctions supports doivent s’adapter
aux réorganisations dans les entreprises
 La gestion de la paye
-
Se tenir informé de la législation en vigueur
- Les entreprises interrogées ont fait part de la complexité de mise en œuvre de
la paye des personnels itinérants, pour lesquels la réglementation change
fréquemment.
 La facturation
-
Etablir des factures
- Cette compétence n’est pas nouvelle pour les entreprises, mais le passage à
des systèmes d’appel d’offre en a compliqué la gestion
147
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5.
compétences
6. Les soutiens attendus par
les entreprises
7.
entreprises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
148
Bernard Gérardin
Les entreprises du transport routier de marchandises et
de voyageurs partagent plusieurs attentes
 Freiner l’évolution incessante des réglementations et des contraintes
pour les entreprises du secteur
 Plusieurs des entreprises que nous avons rencontrées attendent des pouvoirs
publics une simplification des règles, ou du moins un ralentissement de leurs
évolutions, qui compliquent et ralentissent parfois leur activité.
 Cette
attente
concerne
plusieurs
champs,
notamment
en
matière
de
réglementation sociale, de règlementations sur le matériel et en matière fiscale.
 Revaloriser de l’image du métier
 Plusieurs des entreprises que nous avons rencontrées attendent un soutien sur
la revalorisation de l’image de leur métier.
 Des entreprises ont l’impression que la mauvaise image véhiculée par le secteur
est responsable de la crise des vocations subie aujourd’hui ; ce qui semble
particulièrement vrai pour le transport routier de marchandises.
 L’image affecte non-seulement les postes itinérants (conducteurs, conducteurs de
cars) mais aussi les fonctions supports ; le transport ayant la réputation d’être un
secteur faiblement rémunérateur et contraignant.
 Réaménager la FCO
 Les tensions créées par la FCO à 5 jours sur les plans de formation portent les
attentes des entreprises en matière de GRH prioritairement sur cette question.
 Le contenu et la durée de la FCO déçoivent aujourd’hui les professionnels qui
jugent qu’elle ne correspond pas aux besoins.
 Adapter le permis à points pour les professionnels
 Certains dirigeants d’entreprises mettent en avant l’inadaptation du système de
permis à point pour des professionnels.
- La pression des contrôles accrus met régulièrement en danger l’outil de
travail des conducteurs de poids lourds et conducteurs de cars.
- Les contrôles automatiques, aux feux tricolores notamment, sont mal adaptés
aux véhicules du transport et le conducteur du véhicule est souvent considéré
149
Bernard Gérardin
comme étant en faute, et risque de ce fait de perdre des points sur son permis
de conduire.
* Les radars automatiques de feux tricolores semblent, selon plusieurs de
nos interlocuteurs, avoir des difficultés à faire la différence entre une
voiture et la remorque d’un poids lourd, qu’ils prennent même si le
conducteur s’était engagé au feu vert.
- Le permis de conduire est un outil à la fois professionnel et personnel, aussi
cette contrainte fait-elle peser un risque pour l’employabilité des
conducteurs.
 Un soutien pour favoriser une adaptation des formations aux
évolutions de l’environnement du métier de conducteur et des nouveaux
métiers
Les formations initiales et les rappels en formation continue ont été cités par nos
interlocuteurs comme inadaptés :
 Les formations doivent tenir compte des exigences en matière de conduite
rationnelle.
 De même, la formation à l’informatique embarquée devrait être systématisée.
 Les formations pour les nouveaux métiers ne sont pas évidentes à mettre en
place, aussi certaines entreprises ont-elles suggéré que les organismes de
formations soient appuyés pour les mettre en place.
150
Bernard Gérardin
Les attentes exprimées plus particulièrement par les
entreprises de transport de voyageurs
 Une adaptation du TP 138, jugé par plusieurs de nos interlocuteurs
comme insuffisant sur quelques points
 Le Titre Professionnel de conducteur (-trice) du transport Interurbain de
Voyageurs (TP 138) est insuffisant car il n’offre pas de véritable formation initiale
adaptée aux évolutions du métier et les professionnels interrogés souhaiteraient
que son contenu soit « densifié »:
- Inclure une formation à l’informatique embarquée ;
- Renforcer les aspects liés à la sécurité.
 Le TP 138 n’offre pas assez de pratique et de mise en situation ; ce qui oblige
souvent les entreprises à poursuivre la formation des salariés récemment formés.
 Un soutien financier pour faire face aux besoins en formation
 Les entreprises ne peuvent pas ou difficilement offrir à leurs salariés de
formations complémentaires, en raison de moyens financiers trop limités
disponibles pour compléter des plans de formation monopolisés par les FCO des
conducteurs.
 Les entreprises attendent des pouvoirs publics une aide pour ajuster les
formations aux besoins des entreprises.
 L’offre en formation doit évoluer. L’apparition de nouveaux métiers, comme
celui de contrôleur n’a pas été anticipée par les organismes de formation, qui
auraient besoin d’un soutien financier pour pouvoir mettre en place ces
formations aujourd’hui.
 Le financement par Pôle Emploi de formations à des demandeurs d’emploi pour
se réorienter vers le métier de conducteur de car est en soi une bonne mesure,
mais il existe selon les entreprises interrogées un manque de sélection à l’entrée
sur le critère de la motivation :
- Le taux d’abandon de ces publics en cours de formation ou dans les mois qui
suivent leur embauche est assez élevé (le chiffre de 2 départs pour 3 salariés
formés grâce aux financements de Pôle Emploi a été cité).
- Le manque de motivation est souvent un facteur de moindre qualité dans le
travail des conducteurs.
151
Bernard Gérardin
 Aménager la convention collective applicable au transport de voyageurs
interurbain pour la rapprocher de celle du transport urbain de voyageurs
 Quelques entreprises interrogées souhaiteraient voir évoluer la convention
collective en vigueur pour la rapprocher des conditions de celle des réseaux de
transports publics urbains de voyageurs.
Des entreprises anticipent des difficultés pour recruter des conducteurs de cars
dans les années à venir. Le transport urbain attire plus les nouveaux entrants sur
le marché du travail pour des postes de conducteurs.
 Faire respecter les règles du transfert de conducteurs
 Quelques rares cas de non-respect de la législation en vigueur ayant été signalés
sur le transfert des salariés lors de la perte ou de la reprise d’un appel d’offre,
des attentes portent sur des contrôles plus stricts pour éviter une extension de ce
problème.
152
Bernard Gérardin
Les attentes exprimées plus particulièrement par les
entreprises de transport de marchandises
 L’harmonisation des réglementations européennes pour réduire les
distorsions actuelles pour les véhicules de plus de 3,5 tonnes
 Des entreprises déplorent les distorsions de la concurrence liées aux différences
juridiques entre les entreprises de différentes nationalités et attendent des
pouvoirs publics français qu’ils fassent pression sur les institutions européennes
pour une harmonisation des conditions de travail.
 Pour réduire la perte de compétitivité, des entreprises françaises attendent
souvent :
- une harmonisation des salaires dans les pays de l’Union Européenne, avec
des augmentations pour les conducteurs des pays dans lesquels ils seraient 2
voire 3 fois moins rémunérés que les conducteurs français.
Plusieurs entreprises rencontrées y voient un « dumping social » qui pénalise
nettement les entreprises hexagonales.
- Une harmonisation des règles en matière
de rémunération incluant le
paiement des temps de repos et des heures d’attentes alignées.
- Une harmonisation plus stricte des règles de conduites et des temps de repos
est demandée.
 Certaines entreprises interrogées ont également évoqué l’opportunité de
l’autorisation des véhicules de 44 tonnes qui permettrait de réduire les flux de
véhicules et donc les émissions de gaz polluants. Cela contribuerait aussi à
soulager les tensions sur le métier de conducteur.
 Certaines TPE et PME aimeraient un soutien pour obliger les chargeurs
à jouer le jeu de la répercutions des frais liés aux hausses de carburant.
 Bien que cette disposition soit légalement obligatoire, beaucoup de petites
entreprises du secteur subissent le pouvoir de pression des chargeurs et ne
parviennent pas à répercuter les hausses de coût du carburant sur leurs tarifs.
Ces entreprises souhaiteraient donc que les autorités compétentes effectuent un
nombre accru de contrôles pour décourager ce type de pratique.
 Face aux difficultés de recrutement, les entreprises attendent des
soutiens dans l’orientation des jeunes vers le métier.
153
Bernard Gérardin
 Le métier n’est semble-t-il pas suffisamment promu dans les centres
d’information et d’orientation pour les jeunes qui sortent du système scolaire.
 Des entreprises ont mentionné le besoin de former plus de jeunes. Certaines
évoquent un éventuel soutien aux organismes de formation pour leur permettre
d’ouvrir des places supplémentaires dans les formations.
 Les pouvoirs publics ont un rôle de moteur à jouer en termes d’exigences
environnementales.
 Il est apparu au cours des entretiens qu’une majorité des entreprises interrogées
ne parviennent pas à mettre en place de véritables politiques de réduction des
émissions de CO2, faute de moyens financiers et de moyens humains.
- La plupart des entreprises interrogées semblent avoir conscience que
l’efficience environnementale est un enjeu pour leur entreprise, en termes de
qualité et d’image du secteur.
- Cependant, peu d’entreprises ont recours aux formations à la conduite
rationnelle, faute de budgets de formation suffisants et de pouvoir pallier
l’absence des salariés.
- Dans un contexte économique incertain, il apparait que peu d’entreprises
investissent dans du matériel plus cher car moins polluants . Il semble, selon
la majorité de nos interlocuteurs, que les nouveaux véhicules acquis par les
entreprises se limitent aux normes minimales exigées (Norme euro 5
aujourd’hui).
 Certaines entreprises attendent donc une incitation et un appui des pouvoirs
publics pour pouvoir vraiment s’investir dans la réduction des émissions
polluantes.
154
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7. Enquête quantitative
auprès des entreprises
7.1 Transport routier de voyageurs
marchandises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
155
Bernard Gérardin
Précisions méthodologiques
 L’enquête quantitative permet d’approfondir les résultats de la phase
qualitative
 Vérifier les tendances d’évolution et leurs impacts en termes d’offre,
d’organisation et de GRH issues des entretiens de terrain réalisés dans les
entreprises, portant par exemple sur :
- les mutations auxquelles les entreprises se préparent,
- leurs projets actuels et d’avenir pour y répondre,
- les impacts sur les métiers,
- les pratiques en termes de GRH.
 Dégager et quantifier les évolutions les plus anticipées par les entreprises,
 Identifier les priorités d’actions en termes d’emplois et de compétences
 La méthode d’enquête
 64 entreprises de transport routier de marchandises et 21 entreprises de transport
routier de voyageurs ont répondu à l’enquête, qui avait été adressé à toutes les
entreprises du périmètre par l’OPCA Transports.
 Les entreprises ont disposé d’un mois pour répondre en ligne au questionnaire,
et ont été sollicitées par courrier postal ainsi que par e-mail à partir du 2
novembre 2011
 Les organisations professionnelles ont participé à l’effort de diffusion en relayant
l’information auprès de leurs adhérents.
 Plusieurs relances par e-mail ont été menées par l’OPCA Transports auprès de
l’ensemble du panel, et une relance téléphonique par le cabinet Ambroise
Bouteille et Associés le 23 novembre 2011, auprès de 220 entreprises
sélectionnées à partir de la base des cotisants de l’OPCA Transports.
156
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
marchandises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
157
Bernard Gérardin
Caractéristiques des entreprises ayant répondu à cette
enquête
 Une représentation plus forte des entreprises du Pas de Calais
Localisation géographique du siège
régional des entreprises ayant
répondu à cette enquête
59 - Nord
42%
62 - Pas
de Calais
58%
 Une structure par tailles d’entreprises relativement équilibrée entre les
deux départements
Effectif des entreprises par
département
29%
27%
50 et plus
55%
43%
0%
59 - Nord
De 10 à 50
Moins de 10
9%
62 - Pas de Calais
 Les entreprises jouent généralement sur plusieurs des segments du
marché du transport de voyageurs
 Les entreprises se positionnent généralement sur 2 segments au minimum (2,2
segments en moyenne pour les entreprises ayant répondu à cette enquête).
158
Bernard Gérardin
Part des entreprises ayant déclaré
avoir des activités sur les
différents segments
Tourisme et occasionnel
85%
Transports scolaires
75%
Transport régulier de
voyageurs
60%
 Les entreprises du Pas de Calais ayant répondu semblent se positionner
prioritairement sur le transport scolaire, au contraire des entreprises du Nord.
Part des entreprises positionnées sur
chacun des secteurs par département
100%
86%
91%
71%
57%
55%
Transport régulier
de voyageurs
Transports
scolaires
Tourisme et
occasionnel
59 - Nord
62 - Pas de Calais
Cette tendance semble refléter les politiques publiques mises en place dans les
deux départements : le Nord tente de maintenir le nombre de ligne interurbaine,
qui permet aux transporteurs de ne pas se focaliser sur le transport scolaire,
tandis que dans le Pas de Calais, la tendance semble plutôt aller vers un
recentrage du transport interurbain vers le scolaire, ce qui force les transporteurs
à s’y positionner.
159
Bernard Gérardin
Part des entreprises positionnées sur
chacun des secteurs par département
100%
86%
91%
71%
57%
55%
Transport régulier
de voyageurs
Transports
scolaires
Tourisme et
occasionnel
59 - Nord
62 - Pas de Calais
160
Bernard Gérardin
Les perspectives économiques du transport routier de
voyageurs selon les entreprises répondantes
 Les entreprises tablent sur une stabilité voire une légère progression du
marché
 Les entreprises qui prévoient une progression de leur chiffre d’affaires sont
plus nombreuses (33% des entreprises ayant répondu à l’enquête au total) que
celles qui prévoient un recul de leur CA (17%).
 La part des entreprises dont le chiffre d'affaires va évoluer (à la baisse ou à la
hausse) est significativement plus élevée que celle que l'on rencontre dans
nombre de nos études.
Quelle évolution de votre chiffre
d'affaires anticipez-vous d'ici 3 ans ?
50%
22%
17%
11%
0%
En forte
baisse
En baisse
modérée
Stable
En hausse
modérée
En forte
hausse
 Les entreprises exploitant des lignes régulières semblent les plus
optimistes
 A la question « Quelle évolution de votre chiffre d’affaires anticipez-vous d’ici 3
ans ?» :
- 41% des entreprises de transport régulier de voyageurs anticipent une
progression de leur activité à moyen terme.
- De même, 36% des entreprises prévoit un développement de leurs activités
du segment tourisme et occasionnel.
161
Bernard Gérardin
- En revanche, les perspectives sur le segment du transport scolaire semblent
stables (25% des entreprises prévoient une progression, pour 19% qui
prévoient un recul de l’activité, aucune forte progression n’est envisagée).
0%
8%
25%
12%
24%
33%
En forte hausse
56%
42%
47%
En hausse modérée
Stable
En baisse modérée
17%
0%
19%
0%
18%
0%
Transport
régulier de
voyageurs
Transports
scolaires
Tourisme et
occasionnel
En forte baisse
 Les grandes entreprises sont les plus optimistes sur l’évolution de leur
activité
 Comme le suggéraient les entretiens qualitatifs, les plus grandes entreprises
semblent les plus optimistes concernant l’évolution de leur chiffre d’affaires.
 Etant donnée la faiblesse de l’échantillon d’entreprises ayant répondu, ces
chiffres n’indiquent qu’une tendance générale, et se nuanceraient sans doute sur
un panel de réponses plus large.
Perspectives d'évolutions du CA par taille
d'entreprise
0%
0%
22%
20%
20%
80%
44%
En hausse modérée
60%
20%
0%
Moins de 10
salariés
En forte hausse
33%
0%
0%
De 10 à 50
salariés
50 salariéset plus
Stable
En baisse modérée
En forte baisse
162
Bernard Gérardin
 Les entreprises réalisant la majorité de leur chiffre d’affaires en
délégation de service public anticipent plutôt un recul de l’activité
 Dans le contexte actuel de tensions sur les budgets de l’Etat et des collectivités
territoriales alloués aux services publics, les
transporteurs confirment
logiquement la tendance dégagée lors des entretiens qualitatifs : le nombre de
lignes en DSP devrait avoir tendance à reculer, et donc leurs revenus liés à
l’activité vont diminuer (22% des entreprises réalisant plus de 50% de leur CA en
DSP prévoient une progression de leur activité, tandis que 33% prévoient un
recul)
La diversification des activités est donc une nécessité pour les transporteurs de
voyageurs.
Prévisions d'évolution du CA selon la
part du CA réalisée en DSP
En forte hausse
11%
22%
11%
11%
44%
56%
33%
11%
0%
Moins de 50%
0%
De 50 à 100%
En hausse
modérée
Stable
En baisse
modérée
En forte baisse
 La faible diversification des clients fait peser un risque sur les plus
petits transporteurs
 La tendance qui se dégage de l’analyse du nombre de clients des transporteurs
de voyageurs selon leur taille vient confirmer les tendances dégagées des
entretiens qualitatifs : plus la taille de l’entreprise augmente et plus sa clientèle
est diversifiée.
163
Bernard Gérardin
Nombre de clients par taille d'entreprise
0%
29%
50%
100%
100 clients et plus
43%
De 10 à 100 clients
50%
Moins de 10 clients
29%
0%
Moins de 10
salariés
De 10 à 50
salariés
50 salariés et
plus
 Un quart des entreprises opérant en transport scolaire compte moins de 10
clients différents, ce qui fait peser un risque pour la pérennité de ces entreprises.
 Les entreprises opérant sur le transport régulier de voyageurs sont celles qui ont
la clientèle la moins diversifiée en moyenne : 63% de ces entreprises ont moins
de 100 clients, contre 54% des transporteurs opérant sur le segment tourisme et
occasionnel.
Nombre de clients des entreprises par segment
38%
42%
46%
50%
33%
39%
13%
Transport
régulier de
voyageurs
25%
Transports
scolaires
100 clients et plus
De 10 à 100 clients
Moins de 10 clients
15%
Tourisme et
occasionnel
164
Bernard Gérardin
Les transporteurs doivent élargir leur offre et se
réorganiser pour assurer la pérennité de leur entreprise
 83% des entreprises pensent répondre à plus d’appels d’offres au cours
des prochaines années
Les transporteurs de voyageurs interurbains devront nécessairement répondre à de
nouveaux d’appels d’offres pour maintenir un niveau d’activité égal si le nombre de
lignes diminue. Il est donc à craindre que la concurrence ne se renforce entre les
transporteurs sur les appels d’offres des prochaines années.
Cet élément semble aussi être une conséquence de la crainte exprimée par plusieurs
transporteurs au cours des entretiens qualitatifs vis-à-vis de l’attitude des grands
groupes. En effet, tant que ceux-ci participeront aux groupements d’entreprises pour
répondre aux AO, le niveau d’activité des transporteurs régionaux devrait connaître
un statut quo; en revanche, si ces grands groupes décidaient de répondre seuls à ces
mêmes AO, les transporteurs régionaux risqueraient de perdre une large partie de
leur activité. Ils préfèrent donc élargir leurs activités possibles, pour que la perte d’un
marché ne remette pas en cause la survie de l’entreprise.
Elargir votre offre à plus
d'appels d'offres ?
61%
22%
17%
0%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout à
fait
 Les transporteurs anticipent une nécessité d’ajouter de nouveaux
services à leur offre actuelle
 83% des entreprises ayant répondu à cette enquête considèrent que le
développement des services périphériques, comme l’internalisation du service
de contrôle des titres de transports ou de la mise en place et de la gestion du
système billettique, deviendra un enjeu au cours des prochaines années.
165
Bernard Gérardin
Développer des services périphériques
à votre offre de transport (Instauration
de contrôles, billettique, information
en temps réel et à distance) ?
50%
33%
6%
Non, pas du
tout
11%
Non, plutôt
pas
Oui, plutôt Oui, tout à fait
 Face au recul des lignes interurbaines, les transporteurs considèrent la
sous-traitance comme une solution de repli
 Pour 71% des entreprises interrogées, la sous-traitance y compris dans les PTU
devient une option non-négligeable comme source de revenus. Cette tendance
vient corroborer le contenu de plusieurs des entretiens qualitatifs menés auprès
des entreprises.
 Un quart des entreprises y reste toutefois clairement opposées.
Se placer en sous-traitance pour le
compte d'autres transporteurs,
notamment dans les PTU ?
47%
24%
24%
6%
Non, pas du Non, plutôt Oui, plutôt Oui, tout à
tout
pas
fait
 Les transporteurs semblent percevoir l’intérêt de l’introduction de
l’informatique embarquée dans les cars
 62% des entreprises sont favorables à l’introduction de l’informatique embarquée
dans leurs véhicules.
166
Bernard Gérardin
Introduire de l'informatique
embarquée pour augmenter la
productivité ?
56%
28%
11%
Non, pas du Non, plutôt Oui, plutôt
tout
pas
6%
Oui, tout à
fait
 Selon nos interlocuteurs des entretiens qualitatifs, l’avantage apporté par
l’informatique embarquée concerne la productivité, mais également la
ponctualité puisqu’elle permet au conducteur de connaître en temps réel son
positionnement par rapport à l’horaire théorique de passage aux arrêts.
167
Bernard Gérardin
L’évolution des compétences dans les entreprises
 Les compétences du dirigeant devront permettre de professionnaliser la
gestion managériale de l’entreprise
 De même qu’au cours des entretiens qualitatifs, il apparaît que les dirigeants
ayant répondu à cette enquête ont conscience de la nécessité de faire apparaître
un management intermédiaire dès lors que l’entreprise croît.
 84% des entreprises ayant répondu font part de la nécessité d’améliorer les
compétences en gestion de l’équipe, délégant certaines responsabilités et en
trouvant des méthodes de motivation des salariés.
Savoir motiver vos équipes et
déléguer à votre management
intermédiaire ?
67%
17%
17%
0%
Non, pas
Non,
Oui, plutôt Oui, tout à
du tout plutôt pas
fait
 En outre, les entreprises ayant répondu à cette enquête s’accordent à dire que
l’amélioration des réponses aux appels d’offres sera une nécessité pour la
pérennité des entreprises :
- 83% des entreprises admettent que leur organisation interne et leur offre
pourrait être davantage adaptées pour améliorer les réponses aux appels
d’offres.
- Les exigences des donneurs d’ordres étant de plus en plus élevées, les
entreprises doivent savoir s’adapter pour y répondre. C’est donc au dirigeant
d’élever son niveau de compétence en organisation.
- Une meilleure adaptation de l’offre pourrait permettre aux entreprises de
gagner en pouvoir de négociation avec les donneurs d’ordres et de nouer un
dialogue pour une plus grande compréhension des intérêts communs.
168
Bernard Gérardin
Savoir adapter votre offre de service
et l'organisation de l'entreprise pour
répondre aux exigences des donneurs
d'ordre ?
71%
18%
12%
0%
Non, pas du Non, plutôt
tout
pas
Oui, plutôt
Oui, tout à
fait
 Enfin, les entreprises devront savoir relever le défi de la loi handicap de 2005, et
se préparer à l’échéance de 2015.
- Près de 60% des entreprises y voient un enjeu en termes de compétences des
dirigeants dans les années à venir
- le nombre relativement élevé de réponses négatives (41% des entreprises
répondantes) pourrait s’expliquer par le fait que des entreprises sont d’ores
et déjà équipées pour l’accès aux personnes à mobilité réduite ; il ne s’agit
donc plus pour ces entreprises d’un enjeu à l’avenir.
Gérer la flotte de véhicules
pour l'adapter aux personnes à
mobilité réduite (PMR)?
53%
41%
0%
6%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
fait
169
Bernard Gérardin
 La fonction commerciale devra faire progresser ses compétences en se
rapprochant des donneurs d’ordres
 Les entreprises ayant répondu à cette enquête ont confirmé la tendance dégagée
au cours de quelques entretiens qualitatifs selon laquelle la fonction commerciale
devra progresser dans sa capacité à lire les attentes des donneurs d’ordres à la
lecture des cahiers des charges.
 77% des entreprises y voient un enjeu en termes de compétences pour les
prochaines années.
Mieux préparer la réponse à un appel
d'offres, en identifiant précisement les
attentes du donneur d'ordres ?
53%
24%
24%
0%
Non, pas du
tout
Non, plutôt
pas
Oui, plutôt
Oui, tout à
fait
 De même, pour aller au-delà de la simple réponse aux appels d’offres, les
entreprises ont conscience que les donneurs d’ordres peuvent avoir besoin de
leur expertise, et que l’entreprise doit avoir un rôle proactif en amont de la
préparation des appels d’offres, pour identifier les besoins et attentes des
usagers.
- 66% des entreprises s’accordent sur la nécessité d’avoir en leur sein cette
capacité d’anticipation des besoins des donneurs d’ordres.
170
Bernard Gérardin
Savoir identifier les besoins des
donneurs d'ordres pour favoriser le
succès aux appels d'offres ?
47%
29%
24%
0%
tout
pas
Oui, tout à
fait
 D’autre part, et comme l’avaient montré les entretiens qualitatifs, le lien entre
la fonction commerciale et l’exploitation doit être renforcé. 83% des
entreprises pensent ainsi qu’il est nécessaire que les commerciaux sachent
calculer avec précision le coût de revient d’une ligne, afin d’estimer sa
rentabilité.
Connaître le coût réel
d'exploitation d'une ligne pour
maintenir un niveau de marge
suffisant pour l'entreprise ?
59%
18%
24%
0%
tout
pas
Oui, tout à
fait
 En revanche, les compétences de mise en place des services périphériques
semblent moins prioritaires pour les entreprises répondantes. Ainsi, 59%
seulement des entreprises considèrent que la mise en place de la billettique est
un enjeu pour les équipes commerciales.
171
Bernard Gérardin
Mettre en place et gérer un
système billettique /
d'information des voyageurs ?
47%
35%
12%
6%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout à
fait
 Les compétences de l’exploitation devront évoluer vers une meilleure
compréhension de l’environnement de la conduite
 Les compétences des exploitants devront en premier lieu évoluer vers une
maîtrise approfondie des contraintes sociales qui pèsent sur les conducteurs,
pour 3 entreprises sur 4. En effet, au cours de quelques entretiens qualitatifs, il
est apparu qu’une mauvaise connaissance de ces contraintes pouvait entrainer
l’obligation d’arrêt d’un conducteur sur un circuit pour ne pas dépasser son
temps de conduite autorisé.
Maîtriser les contraintes sociales
pour les conducteurs ?
50%
25%
25%
0%
Non, pas Non, plutôt Oui, plutôt Oui, tout à
du tout
pas
fait
 D’autre part, dans le but de mieux savoir gérer le matériel et les équipes de
conduite, il semble utile à 75% des entreprises que les exploitants connaissent
172
Bernard Gérardin
avec précision les exigences du cahier des charges défini par le donneur
d’ordres.
Maîtriser précisément les exigences
du cahier des charges ?
56%
25%
19%
0%
tout
pas
Oui, tout à
fait
 De même, les exploitants doivent savoir se plier aux règles sur la gestion des
véhicules :
Savoir affecter le matériel en
fonction des contraintes de la ligne
(affichage, accessibilité aux PMR) ?
44%
25%
25%
6%
tout
pas
Oui, plutôt
Oui, tout à
fait
 Enfin, les compétences des exploitants devront, pour 88% des entreprises
interrogées, se renforcer dans la gestion des situations de crises :
173
Bernard Gérardin
Savoir gérer les situations
d'urgence (pannes, accidents,
problèmes techniques) ?
63%
25%
6%
6%
tout
pas
fait
 Le développement de nouvelles compétences de conducteurs devra
permettre de satisfaire au mieux les usagers, et donc le donneur d’ordres.
 L’ensemble des entreprises ayant répondu à ce questionnaire anticipent un
besoin d’adaptation plus grand de la conduite :
- Le coût élevé du carburant entrainera sans doute une augmentation des
mesures de contrôle de la consommation par véhicule déjà en place dans les
entreprises.
- D’autre part, l’exigence de sécurité dans les autocars restera naturellement
très élevée, d’où la forte responsabilité en du conducteur en la matière.
Adapter sa conduite (sécurité,
respect du code de la route,
conduite rationnelle) ?
59%
41%
0%
0%
tout
pas
fait
174
Bernard Gérardin
 Par ailleurs, dans les cars, le conducteur est le représentant de son entreprise.
Aussi, les entreprises jugent elles très fréquemment que les compétences de
présentation et d’accueil du conducteur continueront à être centrales dans
l’exercice du métier.
Savoir se comporter face à
l'usager et donner une bonne
image de l'entreprise ?
53%
0%
47%
0%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
 Plus largement, les compétences qui semblent clés pour l’avenir du métier de
conducteur seront celles qui permettront une meilleure qualité d’interaction
avec l’usager :
- Au premier rang de ces compétences et en raison de la banalisation des
incivilités dans la société moderne, les entreprises ont conscience que les
conducteurs devront savoir gérer des conflits :
Gérer les conflits avec l'usager ?
59%
41%
0%
0%
tout
pas
Oui, tout à
fait
175
Bernard Gérardin
- De même, les spécificités du public scolaire sont prises en compte par 88%
des entreprises dans les besoins en compétences des conducteurs :
Gérer un public scolaire ?
53%
35%
12%
0%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
fait
- De plus, la loi handicap et son entrée en vigueur à l’échéance 2015 entraînera
un renforcement des interactions entre le conducteur et les personnes à
mobilité réduite, qui auront accès au car aux mêmes arrêts et dans les mêmes
conditions de sécurité que tous les autres usagers. En conséquence, les
conducteurs devront parfaitement maîtriser le fonctionnement des
équipements spécifiques, même si leur utilisation n’est pas quotidienne :
Savoir faire fonctionner les
équipements destinés aux PMR ?
65%
18%
18%
0%
Non, pas du
tout
Non, plutôt
pas
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
- Enfin, les compétences en matière d’information des tous les usagers
resteront importantes ; ainsi pour 65% des entreprises interrogées, les
connaissances des conducteurs en matière de tarification et de billettique
(connaissance des différents titres de transports, du fonctionnement des
équipements du car pour l’usager) deviendront un enjeu pour ce métier :
176
Bernard Gérardin
Maîtriser les tarifications et le
système de billettique ?
47%
24%
18%
12%
tout
pas
Oui, tout à
fait
 Dans la perspective de maintenir un niveau élevé de satisfaction des usagers,
l’atteinte d’une plus grande qualité de service, notamment en matière de
ponctualité entraineront un renforcement de la capacité des conducteurs à lire et
utiliser les équipements informatiques embarqués.
- Au cours des entretiens qualitatifs, il était apparu que le manque de
ponctualité était souvent un motif de conflits et d’incivilités de la part des
usagers à l’égard du conducteur, même si sa responsabilité n’est en rien en
cause. Une plus grande ponctualité permettrait donc de réduire certains des
facteurs de stress liés au métier de conducteur.
- 83% des entreprises y voient un enjeu de compétence pour les conducteurs :
Maîtriser l'informatique embarquée
et les systèmes de suivi des horaires
en temps réel?
59%
18%
24%
0%
tout
pas
Oui, tout à
fait
177
Bernard Gérardin
 D’autre part, la majorité des entreprises (58%) soulignent que les conducteurs
devront toujours maîtriser la règlementation sociale de la conduite afin de
rester en respect vis-à-vis de la législation, notamment sur les temps de conduite
et de repos. Si les circuits définis par l’exploitation doivent normalement prendre
en compte ce critère, le conducteur doit avoir selon les entreprises la capacité
d’alerter l’exploitation pour prévenir un éventuel dépassement de son temps de
conduite.
Connaître la réglementation sociale
de la conduite ?
41%
29%
29%
0%
tout
pas
Oui, tout à
fait
 Les compétences de maintenance et d’entretien sont bouleversées par
l’introduction de l’électronique dans les moteurs des véhicules
Les résultats de l’enquête quantitative viennent confirmer les tendances dégagées au
cours des entretiens avec les entreprises. La fonction maintenance et entretien se
renforcera en utilisation des matériels électroniques, et en gestion des relations
avec les prestataires, les principales actions de maintenance étant de plus en plus
souvent externalisées par les entreprises.
 Les compétences en électronique des salariés de la fonction maintenance et
entretien vont nécessairement croître au court des prochaines années.
- Le recours aux valises électroniques de diagnostic des moteurs semble amené
à se généraliser :
178
Bernard Gérardin
Savoir utiliser les outils de
diagnostic électroniques pour les
moteurs ?
56%
31%
13%
0%
tout
pas
fait
 D’autre part, l’externalisation croissante de la maintenance des cars entraine
l’apparition d’une compétence de gestion des relations avec les prestataires,
beaucoup moins présente dans le métier il y a encore quelques années.
Gérer les relations avec les
prestataires de maintenance
externalisés (constructeur,
concessionnaire, etc.) ?
53%
20%
20%
tout
pas
Oui, tout à
fait
7%
 Enfin, pour s’adapter aux exigences des donneurs d’ordres dans des cahiers des
charges de plus en plus précis, les agents de maintenance et d’entretien devront
savoir prendre en charge l’installation et l’entretien de l’informatique
embarquée et des équipements d’affichage :
179
Bernard Gérardin
Connaitre, installer et manipuler du
matériel informatique embarqué et
l'affichage ?
53%
27%
7%
13%
tout
pas
Oui, plutôt
Oui, tout à
fait
180
Bernard Gérardin
 Tableau récapitulatif des réponses par compétence
Grande fonction
Compétence
17%
Oui, plutôt
Savoir adapter votre offre de service et l'organisation de l'entreprise pour Oui, tout à fait
répondre aux exigences des donneurs d'ordre
Oui, plutôt
Gérer la flotte de véhicules pour l'adapter aux personnes à mobilité
Oui, tout à fait
réduite (PMR)
Oui, plutôt
67%
Mieux préparer la réponse à un appel d'offres, en identifiant précisement Oui, tout à fait
les attentes du donneur d'ordres
Oui, plutôt
Savoir identifier les besoins des donneurs d'ordres pour favoriser le
Oui, tout à fait
succès aux appels d'offres
Oui, plutôt
24%
Savoir motiver vos équipes et déléguer à votre management intermédiaire
Direction
Commercial
6%
53%
53%
29%
47%
24%
Oui, plutôt
59%
Mettre en place et gérer un système billettique / d'information des
voyageurs
Oui, tout à fait
12%
Oui, plutôt
47%
Oui, tout à fait
25%
Oui, plutôt
50%
Oui, tout à fait
19%
Oui, plutôt
56%
Savoir affecter le matériel en fonction des contraintes de la ligne
(affichage, accessibilité aux PMR)
Oui, tout à fait
25%
Oui, plutôt
44%
Savoir gérer les situations d'urgence (pannes, accidents, problèmes
techniques)
Oui, tout à fait
25%
Oui, plutôt
63%
Adapter sa conduite (sécurité, respect du code de la route, conduite
rationnelle)
Oui, tout à fait
41%
Oui, plutôt
59%
Savoir se comporter face à l'usager et donner une bonne image de
l'entreprise
Oui, tout à fait
47%
Oui, plutôt
53%
Oui, tout à fait
59%
Oui, plutôt
41%
Oui, tout à fait
53%
Oui, plutôt
35%
Oui, tout à fait
18%
Oui, plutôt
65%
Oui, tout à fait
18%
Oui, plutôt
47%
Oui, tout à fait
24%
Oui, plutôt
59%
Oui, tout à fait
29%
Oui, plutôt
29%
Oui, tout à fait
31%
Gérer les conflits avec l'usager
Gérer un public scolaire
Savoir faire fonctionner les équipements destinés aux PMR
Maîtriser les tarifications et le système de billettique
Maîtriser l'informatique embarquée et les systèmes de suivi des horaires
en temps réel
Connaître la réglementation sociale de la conduite
Savoir utiliser les outils de diagnostic électroniques pour les moteurs
Maintenance et
entretien
71%
Oui, tout à fait
Maîtriser précisément les exigences du cahier des charges
Conduite
12%
Connaître le coût réel d'exploitation d'une ligne pour maintenir un
niveau de marge suffisant pour l'entreprise
Maîtriser les contraintes sociales pour les conducteurs
Exploitation
Réponses positives
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
56%
Gérer les relations avec les prestataires de maintenance externalisés
(constructeur, concessionnaire, etc.)
Oui, tout à fait
20%
Oui, plutôt
53%
Connaitre, installer et manipuler du matériel informatique embarqué et
l'affichage
Oui, tout à fait
27%
Oui, plutôt
53%
181
Bernard Gérardin
Les évolutions en matière de gestion des ressources
humaines
 La fonction conduite cristallise l’attention en gestion des ressources
humaines dans les entreprises de transport de voyageurs
 La fonction conduite représente une large majorité des effectifs des entreprises,
quels que soient les segments sur lesquels elles exercent :
Effectifs moyens des entreprises par grandes
fonctions selon les segments
2,5
4,8
2,2
3,9
2,2
3
Administration /
gestion
maintenance
conduite
62,6
48,5
38,3
Exploitation
Commercial
Management
3,9
3,4
2
Transport
régulier de
voyageurs
2,7
2,6
1,6
3,3
2,7
1,7
Transports
scolaires
Tourisme et
occasionnel
 Les entreprises semblent prévoir une évolution positive de l’emploi pour la
fonction conduite, mais également – et dans une moindre mesure - pour
l’exploitation, la maintenance et le commercial :
182
Bernard Gérardin
Perspectives d'évolution de l'emploi par grandes
fonctions dans les entreprises
11%
17%
17%
22%
12%
En hausse
56%
89%
83%
72%
78%
88%
6%
0%
33%
0%
0%
11%
6%
Stable
En baisse
 Les entreprises estiment que c’est la fonction sur laquelle elles rencontrent le
plus de difficultés de recrutement (72% des entreprises estiment à voir des
difficultés à recruter des conducteurs).
Cette tendance semble même plus importante que dans les retours des entretiens
qualitatifs, au cours desquels il était apparu que les entreprises ne rencontraient
pas de réelles difficultés de recrutement sur la fonction conduite aujourd’hui,
mais en anticipaient pour l’avenir. Or, les résultats quantitatifs prouvent que les
difficultés à recruter des conducteurs sont déjà bien réelles.
Estimez-vous rencontrer des
difficultés de recrutement pour
la fonction conduite ?
50%
28%
22%
0%
du tout
pas
fait
 La fonction exploitation et la maintenance posent également des difficultés en
termes de recrutement, avec 50% des entreprises ayant répondu dans ce sens
pour ces deux fonctions :
183
Bernard Gérardin
difficultés de recrutement pour la
fonction exploitation ?
difficultés de recrutement pour
la fonction maintenance et
entretien ?
44%
22%
31%
28%
19%
25%
25%
6%
tout
pas
du tout
pas
fait
Oui, tout à
fait
 Le recrutement pourrait s’orienter vers une féminisation et plus de
recours au temps partiel
 72% des entreprises pensent recruter une plus grande proportion de femmes
dans les prochaines années. Cette tendance vient confirmer les tendances perçues
lors de la plupart des entretiens qualitatifs.
Pensez-vous qu'à l'avenir les
recrutements de femmes
vont croître dans votre
entreprise ?
61%
6%
22%
11%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
fait
 De même, cette enquête qualitative démontre que la tendance dégagée lors des
entretiens qualitatifs d’un recours plus élevé au temps partiel dans les
recrutements des entreprises est confirmée par une majorité des acteurs (53%).
Cependant, les avis restent partagés dans les entreprises quant au recours au
temps partiel :
184
Bernard Gérardin
recrutements en contrats à temps
partiel vont croître en proportion
dans votre entreprise ?
41%
47%
6%
6%
tout
pas
fait
 La proportion des CDI dans le recrutement des entreprises pourrait légèrement
progresser en proportion, même si 50% des entreprises ayant répondu à cette
enquête ne prévoient pas de l’utiliser davantage.
recrutements en CDI vont croître
en proportion dans votre
entreprise ?
33%
33%
17%
17%
tout
pas
fait
 Le recours aux formations non-obligatoire pourrait augmenter même si
l’offre semble comporter quelques manques.
 73% des entreprises ayant répondu envisagent de faire plus appel aux
formations non-obligatoires dans les prochaines années :
185
Bernard Gérardin
Pensez-vous faire davantage appel à
des formations non-obligatoires pour
vous et vos salariés pour développer
les compétences dans votre entreprise
au cours des 3 prochaines années ?
56%
22%
17%
6%
Non, pas du
tout
Non, plutôt
pas
Oui, plutôt
Oui, tout à
fait
Les entreprises envisagent en majorité d’avoir plus recours à ces formations nonobligatoires, quel que soit le segment sur lequel elles exercent.
 Les entreprises restent relativement partagées quant à l’offre en formation nonobligatoires, certaines (50%) constatant des manques tandis que l’autre moitié
des entreprises jugent l’offre actuelle suffisante.
Constatez-vous des manques
dans l'offre en formations nonobligatoires ?
39%
11%
44%
6%
du tout
pas
fait
 44% des entreprises estiment que le budget de leur plan de formation est
insuffisant pour couvrir toutes les demandes des salariés. Cette tendance
complète les retours de certains entretiens qualitatifs mentionnant des tensions
sur les plans de formations des entreprises en raison de l’allongement des
formations obligatoires.
186
Bernard Gérardin
Concernant le budget du plan de
formation de votre entreprise, estimezvous parvenir à satisfaire toutes les
demandes de vos salariés ?
39%
33%
17%
11%
Non, pas du
tout
Non, plutôt
pas
Oui, plutôt Oui, tout à fait
 Les principales difficultés en matière de gestion du personnel concernent
l’intégration des recrues et la fidélisation des salariés
 A la différence du transport de marchandises, il semble que les transporteurs de
voyageurs rencontrent quelques difficultés en matière d’intégration des
salariés :
Rencontrez-vous des difficultés en
matière d'intégration des nouvelles
recrues ?
60%
27%
7%
tout
pas
7%
Oui, tout à
fait
Ce phénomène touche toutes les petites entreprises de moins de 10 salariés, mais
aussi et dans une moindre mesure les moyennes (44% des entreprises de 10 à 50
salariés) et les grandes (60% des entreprises de plus de 50 salariés).
 La fidélisation des salariés semble plus problématique que dans le transport
de marchandises, et rejoint la tendance exprimée par les entreprises au cours des
entretiens qualitatifs selon laquelle les conducteurs préfèrent rejoindre le
187
Bernard Gérardin
transport urbain pour bénéficier des conditions plus favorables pour eux de la
convention collective de ce secteur.
Ainsi, 78% des entreprises ayant répondu rencontrent des difficultés :
Rencontrez-vous des difficultés
en matière de turnover et de
fidélisation des salariés ?
57%
7%
14%
21%
tout
pas
fait
 En revanche, peu d’entreprises ont signalé des difficultés en matière de
transmission et reprise d’entreprise (31% de réponse positives, pour 54% de
réponses « non, pas du tout »)
188
Bernard Gérardin
Les soutiens attendus par les transporteurs de voyageurs
 Comme lors des entretiens qualitatifs, il apparait que les entreprises
attendent un soutien pour revaloriser l’image du métier
 94% des entreprises attendent un soutien pour changer l’image négative du
métier auprès du grand public, ce qui confirme les retours des entretiens
qualitatifs.
Promouvoir le métier et
revaloriser son image?
44%
50%
6%
0%
tout
pas
fait
 Les formations pourraient être mieux adaptées, en particulier la FCO
 94% des entreprises attendent des pouvoirs publics et des organisations
professionnelles qu’ils appuient les organismes de formation sur l’adaptation
des formations aux évolutions du métier.
Adapter les formations
non-obligatoires aux
enjeux de compétences de
demain ?
65%
29%
0%
6%
Non, pas Non,
du tout plutôt
pas
Oui, Oui, tout
plutôt
à fait
 83% des entreprises ayant répondu pensent que les pouvoirs publics et les
organisations professionnelles devraient aider les organismes de formation à
former plus de conducteurs pour pallier les difficultés actuelles et anticiper une
éventuelle reprise de l’activité.
189
Bernard Gérardin
Aider les organismes
spécialisés à former plus de
conducteurs?
39%
44%
17%
0%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
 Comme au cours des entretiens qualitatifs, et à l’instar du transport routier de
marchandises, il apparait clairement que les entreprises souhaitent voir apporter
un changement au contenu de la FCO.
Pour en augmenter l’intérêt et valoriser les conducteurs en améliorant leurs
performances, il semble que les entreprises soient favorables à l’introduction de
nouveaux modules de formation dans la FCO, comme par exemple la conduite
rationnelle :
Inclure la conduite rationnelle
dans les formations
obligatoires?
67%
28%
6%
0%
Non, pas
Non, Oui, plutôt Oui, tout à
du tout plutôt pas
fait
 D’autre part, 89% des entreprises attendent une plus grande sélection dans les
reconversions de salariés d’autres secteurs vers des postes de conducteurs, ce
qui confirme les retours des entretiens qualitatifs.
190
Bernard Gérardin
Sélectionner plus fortement les
reconversions de demandeurs
d'emploi dans les métiers du
transport?
50%
39%
11%
0%
tout
pas
Oui, tout à
fait
 Enfin, les chefs d’entreprises ayant répondu à cette enquête semblent plutôt
favorables à une révision de la convention collective pour la rapprocher des
conditions du transport urbain de voyageurs :
Tenter de rapprocher les
conditions de la convention
collective de celles du transport
urbain de voyageurs
50%
33%
6%
11%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
fait
191
Bernard Gérardin
 Récapitulatif des attentes de soutien identifiées
Réponses
positives des
entreprises
Proposition de soutien de la part des pouvoirs publiques
et des organisations professionnelles
Promouvoir le métier et revaloriser son image?
Inclure la conduite rationnelle dans les formations obligatoires?
Oui, tout à fait
50%
Oui, plutôt
44%
Oui, tout à fait
28%
Oui, plutôt
67%
Adapter les formations non-obligatoires aux enjeux de compétences Oui, tout à fait
de demain ?
Oui, plutôt
29%
Oui, tout à fait
44%
Oui, plutôt
33%
Sélectionner plus fortement les reconversions de demandeurs
d'emploi dans les métiers du transport?
Oui, tout à fait
50%
Oui, plutôt
39%
Tenter de rapprocher les conditions de la convention collective de
celles du transport urbain de voyageurs
Oui, tout à fait
11%
Oui, plutôt
50%
Aider les organismes spécialisés à former plus de conducteurs?
65%
192
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
marchandises
8.
9.
Recommandations
10.
Annexes
193
Bernard Gérardin
Précision méthodologique
 La répartition par segments a été faite selon l’activité principale
déclarée par l’entreprise
 La diversification de l’activité des entreprises
- Les entreprises du transport routier de marchandises sont souvent
positionnées sur plusieurs segments, par exemple il est fréquent qu’une
entreprise dont l’activité principale est le transport régional puisse également
organiser plus ponctuellement des tournées longue distance, à l’échelle
nationale ou internationale.
- Nous avons donc retenu dans les différents segments présentés les
entreprises dont le segment représente la majorité de l’activité.
 La spécificité de l’activité d’affrètement
- Une seule entreprise ayant répondu à cette enquête consacre une part
significative de son activité à l’affrètement (plus de 20%), qui s’inscrit pour
toutes les entreprises ayant répondu comme activité connexe.
- Etant donnée la faible représentativité, ce segment ne sera considéré que dans
les cas où les résultats apparaitront comme véritablement singuliers par
rapport aux réponses des entreprises n’ayant pas d’activité d’affrètement en
leur sein.
194
Bernard Gérardin
Caractéristiques des entreprises ayant répondu à cette
enquête
 Un panel équilibré entre les deux départements
Localisation géographique du siège
régional des entreprises ayant répondu à
cette enquête
62 - Pas de
Calais
48%
59 - Nord
50%
Dans
une
autre
région
2%
 Une structure par tailles d’entreprises relativement équilibrée entre les
deux départements
Effectifs des entreprises par département
23%
42%
23%
53%
50 salariés et plus
De 10 à 50 salariés
Moins de 10 salariés
36%
59 - Nord
23%
62 - Pas de Calais
195
Bernard Gérardin
Les perspectives économiques du transport routier de
marchandises selon les entreprises répondantes
 Les entreprises tablent sur une stabilité voire une légère progression du
marché.
 Les entreprises interrogées ne prévoient pas une évolution soudaine de leur
chiffre d’affaires, mais plutôt une évolution lente.
 Les entreprises qui prévoient une progression de leur chiffre d’affaires sont plus
nombreuses (39% des entreprises ayant répondu à l’enquête) que celles qui
prévoient un recul de leur CA (20% au total).
 La part des entreprises dont le chiffre d'affaires va évoluer (à la baisse ou à la
hausse) est significativement plus élevée que celle que l'on rencontre dans
nombre de nos études.
Quelle évolution de votre
chiffre d'affaires anticipezvous d'ici 3 ans?
41%
36%
18%
2%
3%
En forte
En
Stable
En
En forte
baisse baisse
hausse hausse
modérée
modérée
 Les entreprises de transport régional et de messagerie semblent prévoir
un développement de leur activité au cours des prochaines années
 A la question « Quelle évolution de votre chiffre d’affaires anticipez-vous d’ici 3
ans ?»
- 42% des entreprises de transport régional et 38% des entreprises de
messagerie prévoient une progression de leur activité.
196
Bernard Gérardin
- Les perspectives sur le transport longue distance semblent stables (29% des
entreprises prévoient une progression, pour 28% qui prévoient un recul de
l’activité).
- En revanche, 31% des entreprises pratiquant dans le secteur de la logistique
prévoient une diminution de leur activité.
0%
4%
0%
2%
15%
29%
41%
38%
52%
43%
39%
1. Longue
distance
En hausse modérée
Stable
48%
En baisse modérée
24%
4%
En forte hausse
31%
15%
1%
14%
0%
0%
2. Régional
3. messagerie
4. Logistique
En forte baisse
 Les grandes entreprises sont les plus optimistes sur l’évolution de leur
activité
 41% des entreprises de plus de 50 salariés prévoient une augmentation de leur
activité, dont 7% anticipent une forte hausse, tandis que seulement 16% d’entre
elles prévoient un recul de leur activité
 Les entreprises comprises entre 10 et 50 salariés prévoient également une
progression (39% contre 13% d’entreprises qui prévoient un recul de leur chiffre
d’affaires), même si la stabilité semble prédominante (47% des entreprises)
 Les micro-entreprises (moins de 10 salariés) prévoient plutôt une stabilité de leur
activité (1/3 prévoient une augmentation, 1/3 la stabilité et 1/3 un recul de leur
chiffre d’affaires)
197
Bernard Gérardin
0%
35%
3%
7%
36%
34%
En forte hausse
En hausse modérée
35%
43%
47%
Stable
En baisse modérée
En forte baisse
24%
6%
13%
0%
16%
0%
Moins de 10
De 10 à 50
50 et plus
 Les entreprises du Nord semblent légèrement plus optimistes que les
entreprises du Pas-de-Calais
 42% des entreprises du Nord anticipent une évolution positive de leur chiffre
d’affaires, contre 34% des entreprises du Pas-de-Calais.
 De même, 27% des entreprises du Pas de Calais prévoient un recul de leur
activité, contre seulement 13% dans le Nord.
Cette tendance reflète les tendances dégagées au cours des entretiens qualitatifs :
les difficultés économiques des entreprises du Pas de Calais, en particulier dans
le domaine de l’industrie brident la demande en transport.
0%
42%
7%
27%
En forte hausse
En hausse modérée
37%
45%
Stable
En baisse modérée
En forte baisse
10%
3%
59 - Nord
27%
0%
62 - Pas de Calais
198
Bernard Gérardin
 La faible diversification des clients fait peser un risque sur les plus
petits transporteurs
 Près de 40% des entreprises de moins de 10 salariés ont moins de 10 clients, ce
qui fait peser une incertitude importante sur leur niveau d’activité à moyen
terme.
 A l’inverse, 83% des entreprises de plus de 50 salariés ayant répondu à cette
enquête ont une clientèle diversifiée ; la perte d’un client aurait donc moins de
conséquences sur la pérennité de l’entreprise.
Nombre de clients par taille d'entreprise
17%
35%
44%
83%
De 10 à 50 clients
62%
Moins de 10 clients
39%
Moins de 10
salariés
50 clients et plus
3%
8%
8%
De 10 à 50
salariés
50 salariés et
plus
 Près de 20% des entreprises de transport régional ont moins de 10 clients
différents, ce qui atténue leur pouvoir de négociation et fait peser un gros risque
sur l’entreprise en cas de défection de l’un de ces chargeurs.
 En revanche, les entreprises de messagerie ayant répondu à cette enquête
déclarent toutes avoir plus de 10 clients différents.
199
Bernard Gérardin
Répartition des entreprises en nombre de clients
par segment
56%
39%
60%
43%
50 clients et plus
42%
38%
6%
Longue
distance
43%
Moins de 10 clients
40%
19%
Régional
0%
Messagerie
De 10 à 50 clients
14%
Logistique
200
Bernard Gérardin
Les entreprises ajustent leur offre pour faire face à ces
évolutions
 Deux tiers des entreprises souhaitent s’inscrire sur la durée avec les
chargeurs
L’évaluation quantitative confirme que les entreprises cherchent à établir des
partenariats sur la durée avec les chargeurs afin de sécuriser leur volume d’activité.
 Les entreprises tentent donc de prendre le contrepied du développement des
appels d’offre, et essaient de maintenir une capacité à anticiper leur volume
d’activité en travaillant sur la durée pour les mêmes chargeurs.
Le développement des appels d’offres est clairement perçu par les transporteurs
comme une tendance défavorable pour eux.
Etablissez vous des partenariats
sur la durée avec certains
chargeurs?
40%
24%
23%
13%
Non, Pas
Non ,
du tout plutôt pas
fait
 Les entreprises élargissent leur offre de service à de nouveaux secteurs
pour garantir leur niveau d’activité
De la même manière qu’au cours des entretiens qualitatifs, il apparaît que près de
60% des transporteurs ont réagi à la crise en prospectant des entreprises de
nouveaux secteurs d’activité avec lesquels ils n’avaient pas forcément l’habitude de
travailler auparavant.
201
Bernard Gérardin
Avez-vous élargi votre offre à
de nouveaux secteurs?
49%
18%
23%
10%
Non, Pas
Non ,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout à
fait
 Pour limiter les coûts et faire face à la concurrence, les tournées se
raccourcissent.
 Seules 35% des entreprises ayant répondu ont maintenu un kilométrage des
tournées équivalent au niveau connu avant la crise.
 Cette tendance confirme celle des entretiens qualitatifs, au cours desquels il était
apparu que les entreprises se détachent de plus en plus de la longue distance,
trop concurrencée par les entreprises étrangères, pour se tourner vers des
tournées plus courtes.
Avez-vous developpé les
tournées de proximité au
détriment des plus longues
distances?
37%
28%
15%
20%
Non, Pas
Non ,
du tout plutôt pas
fait
 Face à des marges déjà faibles, les transporteurs essaient de maintenir
un niveau de prix au moins équivalent aux niveaux connus avant la
crise.
 80% des entreprises ayant répondu n’ont pas adapté leur offre en jouant sur les
prix, et ont trouvé d’autres méthodes pour garantir leur pérennité.
202
Bernard Gérardin
 Ce chiffre vient confirmer la tendance apparue au cours des entretiens qualitatifs
selon laquelle les entreprises ne disposent aujourd’hui presque plus de marges
de manœuvre sur le plan financier.
Avez-vous diminués les tarifs
pratiqués?
44%
36%
20%
0%
Non, Pas
Non ,
du tout plutôt pas
fait
 Les entreprises dont l’activité est la longue distance sont celles qui sont le plus
concernées par la baisse de leurs tarifs : 33% d’entre elles ont dû s’y résoudre
pour faire face à la crise.
 Les entreprises semblent vouloir éviter de se positionner en soustraitant d’autres transporteurs
 72% des entreprises ne pratiquent pas ou très occasionnellement la soustraitance de tournées d’autres transporteurs.
 La sous-traitance est une pratique des petits transporteurs. En effet, plus
l’entreprise est petite, et plus la pratique de la sous-traitance est élevée : un tiers
des entreprises de moins de 10 salariés sous-traite des tournées d’autres
transporteurs, pour aucune entreprise de plus de 100 salariés ayant répondu au
questionnaire.
 Les entretiens qualitatifs ont montré que certaines entreprises, en particulier les
plus petites, voyaient dans la sous-traitance un moyen de trouver de l’activité et
d’assurer leur pérennité. Il semble que si cette activité se développe en période
de crise, les entreprises préfèrent l’éviter. Ce positionnement dans un rôle de
« simple-tractionnaire »
fait
peser
la
responsabilité
commerciale
et
de
l’organisation des tournées sur le donneur d’ordre ; l’entreprise y perd des
sources de valeur ajoutée, et risque d’être à terme condamnée à subir les tarifs
exigés par le chargeur.
203
Bernard Gérardin
Pratiquez-vous la sous-traitance
pour le compte d'autres
transporteurs?
38%
34%
20%
8%
Non, Pas
du tout
Non ,
plutôt pas
fait
204
Bernard Gérardin
Pour adapter leur offre aux évolutions de
l’environnement externe, les transporteurs se
réorganisent
 Le leasing est une solution largement utilisée pour les véhicules
 53% des entreprises ayant répondu utilisent le leasing pour réduire leurs
investissements en matériel.
Utilisez vous des véhicules
en leasing?
34%
33%
20%
13%
Non, Pas Non ,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
 En détaillant les entreprises utilisatrices, il apparaît que 72% des micros
entreprises (moins de 10 salariés) et 71% des entreprises de plus de 100 salariés y
ont recours.
 En revanche, les PME comprises entre 10 et 100 salariés y ont moins recours, avec
seulement 38% des entreprises ayant répondu.
 Les plus grands transporteurs développent leur recours à la soustraitance.
 La pratique de la sous-traitance des tournées reste réservée à une minorité
d’entreprises (36% des entreprises ayant répondu y ont recours).
 Le recours à la sous-traitance est essentiellement une pratique des grandes
entreprises de transport :
- 57% des entreprises de plus de 100 salariés sous-traitent des tournées.
- En revanche et en toute logique, seulement 17% des entreprises de moins de
10 salariés y ont éventuellement recours.
205
Bernard Gérardin
Avez-vous recours à la soustraitance?
38%
26%
26%
10%
Non, Pas
Non ,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
 Le recours à l’informatique embarquée semble progresser, en particulier
dans les entreprises les plus grandes.
 Au cours des entretiens avec les entreprises, il est apparu que plusieurs
entreprises moyennes s’étaient récemment équipées, tandis que les plus petites
semblaient plus dans une position « d’attente », pour estimer les gains de
productivités que ce matériel pourrait leur apporter, et mobiliser éventuellement
les financements pour cet investissement.
Cette tendance se confirme quantitativement, puisque 68% des entreprises de
plus de 30 salariés utilisent ce type de matériels, tandis que 73% des
entreprises de moins de 10 salariés ne l’utilisent pas aujourd’hui.
 Au global, 46% des entreprises déclarent aujourd’hui utiliser l’informatique
embarquée.
Avez-vous introduit de
l'informatique embarquée
dans vos véhicules?
33%
21%
Non, Pas
Non ,
du tout plutôt pas
23%
23%
Oui,
plutôt
Oui, tout à
fait
 L’utilisation de logiciels d’optimisation des tournées reste plus
marginale
206
Bernard Gérardin
 28% des entreprises déclarent avoir recours à ce type de logiciels :
Utilisez-vous un logiciel
d'optimisation des tournées?
43%
30%
23%
5%
Non, Pas
Non , Oui, plutôt Oui, tout à
du tout plutôt pas
fait
 61% des entreprises de plus de 100 salariés y ont recours. En revanche, les plus
petits transporteurs ne semblent pas avoir les capacités financières ni un volume
d’activité suffisant pour justifier cet investissement, que seuls 22% des
transporteurs de moins de 100 salariés ont réalisé aujourd’hui.
207
Bernard Gérardin
L’évolution des compétences dans les entreprises
 Les compétences du dirigeant évoluent dans le sens d’une meilleure
gestion stratégique des ressources de l’entreprise
 L’amélioration des compétences en maîtrise de l’équilibre économique de
l’entreprise semble être la priorité pour les dirigeants :
- 87% des entreprises ayant répondu à cette enquête pensent que les
compétences du dirigeant devront augmenter en gestion des coûts de
l’entreprise et de maîtrise des tarifs pratiqués.
- Cette évolution s’inscrit comme réponse naturelle de la réduction des marges
de manœuvre des entreprises sur le plan financier.
Maîtriser son coût de revient
et son prix de vente?
54%
33%
8%
5%
Non, Pas
Non ,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
 De plus, les dirigeants ont conscience qu’ils devraient progresser dans leur
capacité à définir un positionnement stratégique original pour l’entreprise, et à
le décliner dans leur offre de services aux chargeurs :
Innover sur le
positionnement stratégique
de l'entreprise et son offre?
57%
23%
11%
8%
Non, Pas
Non ,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
208
Bernard Gérardin
 En outre, la gestion de l’équipe pourrait également progresser dans les
compétences du dirigeant :
- L’apparition d’un management intermédiaire apparait comme un enjeu pour
les transporteurs.
- La capacité à maintenir un niveau élevé de motivation des salariés est
également une compétence que les dirigeants devront maîtriser dans les
entreprises de transport au cours des prochaines années.
Savoir motiver vos équipes
et déléguer au management
intermédiaire?
48%
26%
20%
7%
Non, Pas
Non ,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
 La fonction commerciale de l’entreprise devra affiner ses compétences
par une meilleure complémentarité avec l’exploitation
 Pour les entreprises ayant répondu à cette enquête, l’axe prioritaire d’évolution
des compétences des commerciaux de l’entreprise se situe au niveau de la
connaissance de l’exploitation et de la constitution des coûts des tournées.
- Cette tendance confirme les éléments dégagés au cours des entretiens
qualitatifs.
Connaître l'exploitation et
savoir estimer le coût des
tournées?
52%
28%
9%
11%
Non, Pas
Non ,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
209
Bernard Gérardin
 Par ailleurs, les compétences des commerciaux seront amenées à évoluer sur des
critères de professionnalisation des réponses aux appels d’offre et de
communication.
- 81% des entreprises interrogées soulignent le besoin d’améliorer les réponses
aux appels d’offre, qui gagnent en importance comme méthode de sélection
des transporteurs :
Mieux préparer la réponse à un
appel d'offres, en identifiant
précisémment les attentes du
chargeur?
65%
11%
Non, Pas
du tout
16%
7%
Non ,
plutôt pas
fait
- 78% des réponses obtenues vont dans le sens d’un manque de compétence à
l’heure actuelle en termes de communication sur l’offre des transporteurs :
Savoir communiquer sur l'offre?
62%
15%
16%
7%
Non, Pas
du tout
Non ,
plutôt pas
fait
 En toute logique, les compétences en prospection seront amenées à progresser au
sein des transporteurs selon 71% des entreprises ayant répondu à cette enquête :
210
Bernard Gérardin
Prospecter de nouveaux clients,
dans de nouveaux secteurs
d'activités?
50%
22%
21%
7%
Non, Pas
du tout
Non ,
plutôt pas
fait
 En revanche, la progression des compétences de la fonction commerciale des
entreprises de transport semble moins prioritaire dans la maîtrise des langues
étrangères (49% d’entre elles seulement jugent que cette compétence devra
progresser), et la préparation d’une offre incluant la multi-modalité (40% jugent
cette compétence nécessaire).
 Les compétences de l’exploitation devront évoluer vers une meilleure
maîtrise des contraintes des conducteurs et de maîtrise des coûts
 L’axe prioritaire d’évolution des compétences est la connaissance des
contraintes de conduite, afin d’éviter des dysfonctionnements des tournées, et
d’éviter des pénalités financières :
- 88% des réponses portent sur un accroissement des connaissances par les
exploitants des contraintes sociales des conducteurs :
Maîtriser les contraintes
sociales pour les
conducteurs ?
49%
39%
3%
9%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
211
Bernard Gérardin
 D’autre part, les exploitants devront approfondir leurs compétences en
optimisation des tournées :
Optimiser les tournées ?
50%
33%
5%
Non, pas
du tout
12%
Non,
plutôt
pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
 Enfin, les compétences des exploitants seront amenées à progresser dans le
domaine de la connaissance des marges d’exploitation sur les tournées :
Calculer la rentabilité des
services ?
51%
27%
17%
5%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
fait
 Le développement de nouvelles compétences chez les conducteurs a pour
objectif d’améliorer le niveau de qualité du transport
 D’après les résultats quantitatifs de cette enquête, quatre compétences majeures
se dégagent comme prioritaires dans l’avenir des conducteurs. Certaines existent
déjà mais semblent devoir être approfondies : la connaissance des contraintes
sociales de la conduite et la dimension commerciale de la fonction, soit la
présentation et image de l’entreprise véhiculée par le conducteur. D’autre part, la
conduite semble devoir inclure à l’avenir une nouvelle dimension d’adaptation
212
Bernard Gérardin
(conduite rationnelle, durcissement de la répression aux entorses au code de la
route), ainsi qu’une exigence de qualité sur l’état de la marchandise acheminée.
 97% des entreprises ayant répondu à ce questionnaire anticipent un besoin
d’adaptation plus grand de la conduite :
- Dans un contexte de coût élevé du carburant, les économies liées à la
consommation joueront un rôle de plus en plus important. La mesure de la
consommation par véhicule déjà en place dans les entreprises sera donc
probablement amenée à se renforcer.
- Le durcissement de la répression aux écarts au code de la route fait du permis
une contrainte pour l’exercice du métier : il deviendra de plus en plus
essentiel de veiller à respecter scrupuleusement les règles de conduite en
vigueur.
Adapter sa conduite (conduite
rationnelle, respect accru du code
de la route, etc.) ?
48%
2%
51%
0%
du tout
pas
fait
 Pour 9 entreprises sur 10 ayant répondu à cette enquête, les compétences
relationnelles du conducteur semblent devoir se renforcer au cours des
prochaines années.
- Le raccourcissement des tournées implique des arrêts et des contacts avec le
client de plus en plus fréquents.
213
Bernard Gérardin
Savoir se comporter face au
client et respecter l'image
commerciale de l'entreprise ?
50%
40%
2%
9%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout à
fait
 De même, le conducteur devra veiller au maintien de la marchandise en état
pendant toute la durée de l’acheminement, afin de répondre aux exigences plus
élevées des chargeurs en matière de qualité :
- 83% des entreprises ayant répondu y voient une compétence de plus en plus
importante pour les conducteurs :
Garantir la qualité des
chargements pendant
l'acheminement ?
56%
27%
15%
2%
du tout
pas
fait
 Enfin, le quatrième champ de compétence prioritaire pour les conducteurs se
situe sur la connaissance des règles juridiques de leur cadre de travail. Cette
compétence est d’ores et déjà nécessaire pour les conducteurs, mais les
entreprises semblent anticiper un approfondissement sur ce plan, puisque la
responsabilité du chef d’entreprise peut-être engagée en cas de manquement aux
règles en vigueur.
- 83% des répondants y voient une compétence ayant besoin d’être renforcée
au cours des prochaines années :
214
Bernard Gérardin
Connaître la règlementation
sociale de la conduite ?
42%
41%
14%
3%
du tout
pas
fait
 En revanche, les compétences liées à l’introduction de matériel informatique
embarqué dans les véhicules sont perçues comme moins prioritaires, puisque
seulement 65% des entreprises y voient un enjeu pour les compétences de
demain des conducteurs.
Quelques entreprises interrogées au cours de l’enquête qualitative avait fait part
des difficultés de quelques conducteurs à s’adapter à ce matériel, en particulier
dans les tranches d’âges plus élevées. Il est toutefois probable que ces résultats
puissent être interprétés comme un faible enjeu en termes de compétences des
conducteurs pour l’avenir, puisque les jeunes générations semblent n’avoir
aucune difficulté à utiliser ce matériel.
Maîtriser l'informatique
embarquée ?
41%
25%
24%
tout
pas
Oui, tout à
fait
10%
 Les compétences de la fonction logistique semblent devoir peu évoluer,
mais plutôt s’approfondir
215
Bernard Gérardin
Toutes les compétences dégagées pour la fonction logistique sont déjà une nécessité
pour les entreprises aujourd’hui. Les entreprises démontrent toutefois que des
progrès restent à effectuer en matière de traçabilité et de qualité de service.
 Les compétences en termes de traçabilité devraient se renforcer, mais les
entreprises restent partagées : pour 62% d’entre elles, cette compétence sera plus
importante à l’avenir pour les services logistiques des transporteurs :
Utiliser avec rigueur les outils de
suivi et de traçabilité des
marchandises ?
38%
24%
24%
tout
pas
Oui, tout à
fait
14%
 De même, la fiabilité et la rapidité du service, notamment en raison du
développement du e-commerce, deviendront des compétences plus valorisées
selon les entreprises ayant répondu à cette enquête.
Mettre en oeuvre avec
fiabilité et rapidité la
préparation des commandes
?
29%
35%
25%
12%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
Oui,
plutôt
Oui, tout
à fait
 En revanche, les entreprises ayant répondu à cette enquête ne pensent pas que
les compétences en services de pooling et de crossdocking devront nécessairement
renforcées au cours des prochaines années :
216
Bernard Gérardin
Mettre en place de nouveaux
service pooling et
crossdocking ?
40%
27%
18%
16%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
fait
 Les compétences de maintenance et d’entretien sont bouleversées par
l’introduction de l’électronique dans les moteurs des véhicules
Les résultats de l’enquête quantitative viennent confirmer les tendances dégagées au
cours des entretiens avec les entreprises. La fonction maintenance et entretien se
renforcera en utilisation des matériels électroniques, et en gestion des relations avec
les prestataires, les principales actions de maintenance étant de plus en plus souvent
externalisées par les entreprises.
 L’externalisation de la maintenance des véhicules renforce le besoin en
compétences de gestion des relations avec les prestataires :
Gérer les relations avec les
prestataires de maintenance
externalisés ?
51%
22%
22%
6%
du tout
pas
fait
 Les compétences en électronique des salariés de la fonction maintenance et
entretien vont nécessairement croître au court des prochaines années.
- Les outils de diagnostic sont désormais électroniques, aussi les techniciens
devront disposer de compétences pour maîtriser leur utilisation :
217
Bernard Gérardin
Savoir utiliser les outils de
diagnostic électroniques pour
les moteurs ?
51%
24%
15%
11%
Non, pas
Non, Oui, plutôt Oui, tout à
du tout plutôt pas
fait
- De même, l’introduction de matériel informatique embarqué a élargi le
champ de compétences de la fonction maintenance et entretien :
Connaître, manipuler et
installer du matériel
informatique embarqué ?
52%
23%
11%
14%
Non, pas
Non,
du tout plutôt pas
fait
218
Bernard Gérardin
 Tableau récapitulatif des réponses par compétence
Grande
fonction
Compétence
Innover sur le positionnement stratégique de l'entreprise et son offre
Direction
Savoir motiver vos équipes et déléguer au management intermédiaire
Maîtriser son coût de revient et son prix de vente
Mieux préparer la réponse à un appel d'offres, en identifiant
précisément les attentes des chargeurs
savoir communique sur l'offre
Connaître m'exploitation et savoir estimer le coût réel des tournées
Commercial
Prospecter de nouveaux clients dans de nouveaux secteurs d'activité
Maîtriser des langues étrangères
Proposer aux clients de nouveaux schémas incluant la multimodalité
Calculer la rentabilité des services
Exploitation
Maîtriser les contraintes sociales pour les conducteurs
Optimiser les tournées
Adapter sa conduite (conduite rationnelle, respect accru du code de la
route, etc.)
Savoir se comporter face au client et respecter l'image commerciale de
l'entreprise
Conduite
Maîtriser l'informatique embarquée
Connaître la règlementation sociale de la conduite
Garantir la qualité des chargements pendant l'acheminement
Logistique
Mettre en œuvre avec fiabilité et rapidité la préparation des
commandes
Utiliser avec rigueur les outils de suvi et de traçabilité des
marchandises
Mise en place des nouveaux service pooling et crossdocking
Savoir utiliser les outils de diagnostic électroniques pour les moteurs
Maintenance
et entretien
Gérer les relations avec les prestataires externes de maintenance
Connaître, installer et manipuler du matériel informatique embarqué
Réponses
Réponses
positives
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
12%
57%
20%
48%
33%
54%
16%
66%
16%
62%
28%
52%
21%
50%
9%
40%
13%
27%
27%
51%
39%
49%
33%
50%
51%
48%
50%
40%
24%
41%
42%
41%
56%
27%
25%
35%
24%
38%
16%
18%
15%
51%
22%
51%
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
14%
52%
219
Bernard Gérardin
Les évolutions en matière de gestion des ressources
humaines
 Sans surprises, une majorité de postes des entreprises de transport
routier de marchandises se concentre sur la fonction conduite.
Effectifs moyens des entreprises par grandes fonctions
selon les segments
9,3
1,7
9,3
Administration/Gestion
4,3
3,3
1,7
41,2
42,1
1,5
2,6
2,4
23,3
4,9
2,6
1,6
Longue
distance
2,2
1,1
1,6
Régional
2,4
2,7
2,9
Maintenance
Logistique
Conduite
Exploitation
37,5
Management
22,1
2,8
2,0
Messagerie
Commercial
3,8
2,3
2,5
Logistique
 De plus, la fonction conduite est celle où sembleraient devoir se créer le plus de
postes dans les entreprises, selon les perspectives d’évolution de l’emploi par
grandes fonctions :
220
Bernard Gérardin
Les perspectives d'évolution de l'emploi par fonction
des entreprises
8%
9%
20%
7%
7%
11%
83%
83%
81%
41%
87%
80%
70%
50%
En hausse
Stable
6%
11%
10%
9%
10%
10%
8%
En baisse
 En cas de redémarrage de l’activité, les entreprises anticipent quelques
difficultés de recrutement
 La principale difficulté anticipée se situe au niveau des conducteurs. Les
entretiens qualitatifs avaient déjà démontré la difficulté que rencontrent les
entreprises à recruter de bons conducteurs, et cette difficulté risque de
s’accentuer en cas de reprise :
En cas de reprise d'activité,
pensez-vous rencontrer des
difficultés à recruter des
conducteurs ?
35%
25%
25%
16%
du tout
pas
fait
221
Bernard Gérardin
 De même, il semble exister des tensions pour le recrutement d’exploitants :
En cas de reprise d'activité, pensezvous rencontrer des difficultés à
recruter des exploitants ?
34%
29%
30%
7%
tout
pas
Oui, plutôt
Oui, tout à
fait
 Et pour le recrutement d’agents de maintenance et d’entretien :
En cas de reprise d'activité,
pensez-vous rencontrer des
difficultés à recruter des agents de
maintenance et d'entretien ?
37%
27%
27%
10%
tout
pas
fait
 En revanche, il semble y avoir moins de tensions pour les autres fonctions de
l’entreprise.
- Au cours des entretiens avec les entreprises, quelques tensions étaient
toutefois apparues pour le recrutement de commerciaux de qualité, et ayant
une connaissance du secteur que l’enquête quantitative ne semble pas
refléter (21% des entreprises anticipent des difficultés à recruter des agents
commerciaux).
222
Bernard Gérardin
- Ce décalage s’explique sans doute par le fait que si le recrutement d’un
commercial ne pose en soi pas de difficultés majeures, ce que semble relater
l’enquête quantitative, le problème se situe plutôt sur la motivation des
meilleurs commerciaux à rejoindre une entreprise de transport et à connaître
le secteur.
 Le niveau d’embauche en CDI dans les entreprises devrait progresser au
cours des prochaines années
 Environ une entreprise sur deux prévoit d’augmenter en proportion le recours
aux CDI au cours des prochaines années en logistique et en messagerie.
 En revanche près de 60% des entreprises de transport longue distance et de
transport régional ne pensent pas développer l’usage du CDI dans leur
entreprise.
Pensez-vous qu'à l'avenir les recrutements en CDI
vont croître en proportion dans votre entreprise ?
0%
12%
12%
29%
29%
29%
29%
29%
29%
25%
Longue
distance
Régional
Messagerie
13%
50%
38%
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
25%
13%
Non, plutôt pas
38%
Non, pas du tout
Logistique
 Il apparait d’autre part que les grandes entreprises sont celles qui devraient le
plus augmenter leur part d’embauche en CDI, puisque 71% des entreprises de
plus de 50 salariés ayant répondu pensent pouvoir augmenter cette proportion.
 En revanche, les plus petites (moins de 10 salariés) prendront moins le risque
d’augmenter la part des CDI dans les embauches : 55% d’entre elles n’envisagent
pas de faire progresser ce type de contrats.
 Le recours à l’intérim pourrait légèrement progresser
 Les entreprises de logistique (25%) et de transport régional (19%), prévoient une
légère progression du recours à l’intérim
223
Bernard Gérardin
 Globalement, les entreprises ne prévoient pas un développement important du
recours au travail temporaire.
Pensez-vous qu'à l'avenir les recrutements en
intérim vont croître en proportion dans votre
entreprise ?
6%
24%
19%
15%
0%
25%
75%
13%
Oui, plutôt
Non, plutôt pas
71%
65%
63%
Non, pas du tout
25%
Longue
distance
Régional
Messagerie
Logistique
 La logistique et la messagerie pourraient se féminiser.
 75% des entreprises de messagerie et 63% des entreprises de logistique pensent
augmenter la part des femmes dans les embauches.
 En revanche, 69% des entreprises ayant comme activité principale la longue
distance et 58% des entreprises de transport régional ne pensent pas féminiser
davantage leurs effectifs.
Pensez-vous qu'à l'avenir les recrutements de
femmes vont croître en proportion dans votre
entreprise ?
13%
8%
19%
35%
31%
38%
Longue
distance
31%
0%
50%
63%
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
27%
25%
0%
25%
Régional
Messagerie
0%
Non, plutôt pas
38%
Non, pas du tout
Logistique
 Le recours aux formations non-obligatoires pourrait progresser.
224
Bernard Gérardin
 52% des entreprises ayant répondu envisagent de faire plus appel aux
formations non-obligatoires durant les prochaines années.
 Les structures des réponses de l’ensemble des segments sont extrêmement
proches, ce qui semble indiquer que le recours aux formations non-obligatoires
est indépendant de l’activité exercée par l’entreprise.
Pensez-vous faire davantage appel à des
formations non-obligatoires pour vous et
vos salariés pour développer les
compétences dans votre entreprise au cours
des 3 prochaines années ?
40%
30%
18%
Non, pas du
tout
12%
Non, plutôt pas
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
 D’autre part, les entreprises sont relativement partagées quant à leur
appréciation de l’offre en formations non-obligatoires : 55% d’entre-elles
estiment que l’offre actuelle est suffisante et permet de répondre à tous leurs
besoins, tandis que 45% constatent des manques dans les formations nonobligatoires.
 Les entreprises ne signalent pas de difficultés particulières de gestion du
personnel, hormis sur leur capacité à motiver les salariés.
 53% des entreprises ayant répondu à cette enquête signalent des difficultés à
motiver leurs salariés :
225
Bernard Gérardin
Rencontrez-vous des difficultés en
matière de maintien voire
développement de la motivation de
l'ensemble du personnel ?
44%
34%
14%
Non, pas du
tout
9%
Non, plutôt
pas
Oui, plutôt
Oui, tout à
fait
 En revanche peu de difficultés ont été soulevées sur l’intégration des recrues et
des intérimaires, sur la fidélisation ou la transmission/reprise d’entreprise.
226
Bernard Gérardin
Les soutiens attendus
 Comme lors des entretiens qualitatifs, il apparait que les entreprises
attendent un soutien pour revaloriser l’image du métier
 85% des entreprises attendent un soutien pour changer l’image négative du
métier auprès du grand public.
Promouvoir le métier et revaloriser
son image ?
40%
45%
13%
2%
Non, pas du
tout
Non, plutôt
pas
Oui, plutôt
Oui, tout à
fait
 Les entreprises confirment qu’elles attendent un soutien pour les aider à
indexer les tarifs sur les charges (gazole, péages, etc.)
Mieux soutenir les entreprises
pour leur permettre d'indexer
plus facilement leurs tarifs sur
le prix du gazole et des péages ?
77%
23%
0%
0%
tout
pas
fait
 Les formations pourraient être adaptées, en particulier la FCO
 91% des entreprises ont répondu favorablement à la question d’un éventuel
soutien des pouvoirs publics et des organisations professionnelles aux
227
Bernard Gérardin
organismes de formation sur l’adaptation des formations aux évolutions du
métier (conduite rationnelle, sécurité, qualité, nouvelles technologies, etc.)
 2 entreprises répondantes sur 3 pensent que les pouvoirs publics et les
organisations professionnelles devraient aider les organismes de formation à
former plus de conducteurs pour pallier les difficultés actuelles et anticiper une
éventuelle reprise de l’activité.
 Au cours des entretiens qualitatifs, il était clairement apparu que les entreprises
ne percevaient pas l’intérêt de l’allongement de la durée de la FCO à 5 jours, son
contenu n’ayant pas ou peu évolué.
Pour augmenter l’intérêt de la FCO et valoriser les conducteurs en améliorant
leurs performances, il semble que les entreprises soient très favorables à
l’introduction de nouveaux modules de formation dans la FCO, comme par
exemple la conduite rationnelle :
Inclure la conduite
rationnelle dans les
formations obligatoires?
48%
0%
48%
3%
du tout
pas
fait
 Enfin, 61% des entreprises attendent une plus grande sélection dans les
reconversions de salariés d’autres secteurs vers des postes de conducteurs, ce
qui confirme les retours des entretiens qualitatifs.
228
Bernard Gérardin
 Récapitulatif des attentes de soutien identifiées
Réponses
Proposition de soutien de la part des pouvoirs publics et des
positives des
Organisation professionnelles
Promouvoir le métier et revaloriser son image
Adapter les formations aux évolutions du métier (conduite
rationnelle, sécurité, qualité, nouvelles technologies, etc.)
Aider les organismes spécialisés à former plus de conducteurs
Sélectionner plus fortement les reconversions de demandeurs
d'emploi dans les métiers du transport
Inclure la conduite rationnelle dans les formations obligatoires
Mieux soutenir les enreprises pour leur permettre d'indexer plus
facilement leurs tarifs sur le prix du gazole et des péages
entreprises
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
Oui, tout à fait
Oui, plutôt
45%
40%
25%
67%
51%
15%
21%
39%
48%
48%
77%
23%
229
Bernard Gérardin
230
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.1 Scénarios pour le transport
routier de voyageurs
8.2
Scénarios pour le transport routier
de marchandises
9.
Recommandations
10.
Annexes
231
Bernard Gérardin
Les scénarios d’évolution envisagés
 En synthèse
 Deux scénarios de base sont envisagés :
- Scénario 1 : « Les transporteurs parviennent à se repositionner durablement
sur la base d’une offre à valeur ajoutée performante » ;
- Scénario 2 : « Les transporteurs sont progressivement cantonnés dans un rôle
d’exécutant, de tractionnaire.
Ces deux scénarios présentent des versions possibles d’évolution de la
situation actuelle. Le premier scénario est souhaitable, le second représente les
risques auxquels la profession est exposée.
 Un troisième scénario est donc envisagé sur la base de ces deux premières pistes
d’évolution « extrêmes », constituant une issue plus probable sous réserve d’une
volonté politique de préserver l’avenir du transport de voyageurs en autocar.
 Les constats établis lors du groupe de suivi technique du 15/12/2011
Les participants ont reconnu que sur de nombreux aspects le scénario pessimiste
correspond à la réalité actuelle. Dans le même temps, ils jugent que le scénario
optimiste n’est pas irréaliste mais suppose tout à la fois une « sortie de crise » et des
actions volontaristes de la part des acteurs concernés.
 Le scénario 2 prend en compte des données objectives correspondant à la réalité
de la période de crise que nous traversons actuellement. Néanmoins, quelques
actions possibles doivent être identifiées :
- accepter sans réagir cette situation nous conduit « au fil de l’eau » à une
situation de déclin inacceptable ;
- être volontariste, sur la base du scénario 1, implique une volonté politique
clairement affirmée de la part des autorités organisatrices de transport
départementales.
* Cela concerne en premier lieu les autorités organisatrices de transports
départementaux de voyageurs ; c’est-à-dire les conseils généraux.
* Mais, il faut observer qu’elles sont fortement contraintes dans l’exercice de
cette responsabilité par la contrainte financière liée au fait qu’il n’existe
pas pour ce type d’activité de ressources financières spécifiques ; alors que
c’est le cas au sein des périmètres de transports urbains pour les autorités
organisatrices de transports urbains.
232
Bernard Gérardin
- Dès lors, il existe un problème de gouvernance global qui dépasse le niveau
départemental et dépend de décisions politiques relevant de l’Etat et du
législateur.
- Le niveau régional a aussi un rôle à jouer. Son choix, quasi exclusif
actuellement en faveur du ferroviaire, pénalise le développement du
transport collectif routier de voyageurs qui a pourtant une vraie pertinence
sur certaines relations régionales. Il ne faut pas opposer les modes entre eux
mais viser une « opti modalité ».
 C’est aussi le cas dans le domaine du tourisme mais dans une moindre mesure
car il dépend plus largement de l’évolution du marché.
- Il est indispensable d’avoir une approche plus dynamique au plan régional
en matière de tourisme. La stratégie régionale est aujourd’hui insuffisante
dans ce domaine. Le schéma fonctionnel proposé par la Région doit être
enrichi estime un représentant des employeurs.
- En ce qui concerne les autocaristes, il s’agit de distinguer deux marchés :
* les transports occasionnels liés aux demandes locales : sorties scolaires,
sportives, associatives ;
* les prestations liées à une demande touristique plus large associant des
tours opérateurs.
 Limite d’âge à 21 ans pour les conducteurs
- Il est apparu que l’âge minimal pour le passage du permis de conduire D
suscite un débat.
Selon certains intervenants, un abaissement à 18 ans serait souhaitable.
* La limite d’âge à 21 ans constitue un handicap important pour le
recrutement ; puisqu’il existe une période de latence difficile à gérer entre
18 et 21 ans, notamment pour les apprentis et les stagiaires.
* Cela explique certaines tensions observées au niveau des recrutements :
d’une part les jeunes ayant obtenus un permis de conduire à 18 ans ne
peuvent pas accepter d’attendre trois ans avant d’exercer le métier de
conducteur, et d’autre part les entreprises ont du mal à occuper les jeunes
pendant cette période de latence.
En revanche, d’autres intervenants estiment qu’un jeune âge de 18 ans
manque de maturité pour avoir la responsabilité de la conduite d’un autocar
assurant le transport de voyageurs ; qu’il s’agisse de scolaires ou de lignes
régulières de transports de voyageurs.
233
Bernard Gérardin
 L’importance du renouvellement des délégations de service public
- L’avenir à moyen terme de plusieurs entreprises de transport de voyageurs
départementaux est largement dépendant des conditions de renouvellement
des contrats de délégation de service public.
- La situation est sensiblement différente dans les deux départements de la
Région Nord Pas-de-Calais.
* Dans le département du Nord, les procédures viennent de s’achever. Les
DSP ont été organisées autour de 4 bassins d’emplois. Une réelle mixité
des services circuits scolaires / lignes régulières a été maintenue.
* Dans le département du Pas-de-Calais, des entreprises craignent une
réduction du nombre de services assurés par les lignes régulières ; comptetenu des fortes pressions financières actuelles subies par le département.
Il pourrait ainsi en résulter un développement des emplois à temps partiel
au détriment des emplois à plein temps.
 Il est donc nécessaire d’agir dès aujourd’hui pour que l’avenir du
transport routier de voyageurs se rapproche du 3ème scénario défini
 Durant la réunion de travail du 15/12/2011, il a été défini que le scénario 1
représente clairement un objectif à atteindre, dans lequel les transporteurs
pourront réussir à maintenir un niveau d’activité suffisant pour offrir à l’usager
un service de meilleure qualité ;
 A contrario, le second constitue un scénario « pessimiste», et vers lequel
plusieurs des facteurs considérés paraissent se diriger aujourd’hui si les
orientations politiques actuelles restent constantes et qu’aucune mesure n’était
prise par les pouvoirs publics et les acteurs de la branche pour modifier cette
évolution prévisible du secteur.
Il aurait de lourdes conséquences sur le tissu d’entreprises de transport de
voyageur régionales :
- probablement de nombreuses faillites,
- des conséquences sociales lourdes :
* avec des destructions d’emploi importantes
* une dégradation de la qualité de l’emploi préservé dans les entreprises.
 Il convient donc de prendre dès aujourd’hui des mesures correctrices, qui
viseront à éviter le scénario 2 tout en cherchant à atteindre le scénario 1.
234
Bernard Gérardin
Les facteurs majeurs d’évolution identifiés pour le
transport routier de voyageurs en Nord-Pas de Calais
Facteur « Rôle des
autorités organisatrices
Facteur « Evolution de la
de transport (AOT) »
demande »
Tourisme ;
Facteur « Tendances
Rôle des 3 AOT ;
sociétales »
Ressources financières ;
Violences ;
Tarification
PMR (Personnes à
Occasionnel ;
Lignes régulières ;
Mobilité Réduite) ;
Scolaires
Développement durable
Transport routier de
voyageurs en Nord-Pas de
Calais


Autres facteurs :
Evolutions technologiques
-
Nouveaux carburants
-
Billettique
-
Systèmes
d’information
et
informatique
embarquée
235
Bernard Gérardin
Les 3 principaux facteurs d’évolution considérés dans
les scénarios
 Facteur « Rôle des Autorités Organisatrices de Transport »
 Les facteurs connus :
- extension du périmètre des intercommunalités et des périmètres de
transports urbains ,
- création de systèmes métropolitains s’étendant géographiquement largement
au-delà du périmètre de l’autorité organisatrice de transports urbains (PTU)
de l’intercommunalité intégrant la ville centre.
- Les villes centres ont intérêt à organiser des transports en commun pour
désengorger leurs centres villes. Les communes périphériques souhaitent
souvent être desservies par ces services de transports collectifs, et
demandent donc leur rattachement à l’intérieur des PTU.
 Les inconnues :
- Quelles ressources
financières seront disponibles à moyen terme pour le
transport interurbain de voyageurs?
- Quels seront les choix des élus départementaux à moyen terme dans un
contexte financier contraint ?
- Quelles seront les places relatives des transports collectifs routiers et
ferroviaires mis en œuvre pour développer l’inter modalité ?
 Facteur « évolution de la demande »
La demande des particuliers, des associations et des comités d’entreprise va évoluer
en fonction :
 de l’image du car / du standing perçu et du confort des cars ;
 de la solvabilité de la clientèle ;
 de l’évolution de la demande de services occasionnels scolaires ;
 de l’évolution du prix des carburants ;
 de l’évolution du revenu des ménages.
 Facteur « évolutions sociétales »
 Les violences et incivilités se limitent aux banlieues relevant de la politique de la
ville ou au contraire tendent à s’étendre à des zones péri – urbaines voire rurales.
236
Bernard Gérardin
 Les difficultés d’application de la loi de 2005 pour l’accessibilité des PMR se
traduisent :
- par des aménagements de la loi et de ses décrets d’application ;
- par une modification de l’offre de transport.
 Les objectifs en matière de développement durable profitent ou non aux
transports publics routiers de voyageurs :
- soit le fer et les modes doux sont privilégiés ;
- soit l’autocar prend une place correspondant à ses performances techniques
et financières, en complément des autres modes de transport dans une
logique « d’opti-modalité ».
237
Bernard Gérardin
Scénario 1: « Le renouveau de l’autocar»
Ce scénario présente une évolution favorable au développement de l’autocar comme
alternative crédible au monopole de l’automobile individuelle ; ce qui est pour une
large part le résultat d’une réelle volonté politique se traduisant par la mise en œuvre
d’un ensemble cohérent de mesures pratiques : arrêts aménagés, sites propres,
priorités routières, tarification harmonisée, etc.
 A/ Les facteurs évoluent favorablement pour les transporteurs
 Le facteur « rôle des Autorités Organisatrices de Transports » :
Les élus de tous les échelons territoriaux s’impliquent dans le développement
des services de transports collectifs de voyageurs.
- Des ressources financières propres sont créées : un versement transport (VT)
départemental et un VT régional. Chaque échelon territorial dispose ainsi des
moyens financiers pour mettre en œuvre sa propre politique de transport
dans un souci de coordination et de complémentarité avec les autres AOT.
Un VT « interstitiel » est créé dans les zones péri- urbaines non intégrées
actuellement dans des PTU urbains.
- Le rôle du SMIRT est renforcé et élargi, afin d’harmoniser les politiques à
l’échelle de la région, tant pour l’offre de services de transports collectifs de
voyageurs que pour les services associés :
* harmonisation de la tarification, de la billettique et des systèmes
d’information voyageurs ;
* renforcement de la multi modalité par des aménagements adaptés : pôles
d’échanges, aires de stationnement pour les véhicules individuels et les
vélos.
 Le facteur « évolution de la demande » :
La demande individuelle et la demande des groupes pour des circuits
touristiques augmentent:
- Les JO de Londres 2012, après des manifestations telles que « Lille capitale
européenne de la culture 2004 », dopent le marché du tourisme et créent une
dynamique d’amélioration de l’image touristique de la région. La demande
évolue grâce à l’amélioration de l’image perçue de l’autocar et de son niveau
de confort. On observe ainsi un développement significatif du marché du
tourisme en autocar.
238
Bernard Gérardin
-
La crise économique, ainsi que l’augmentation du prix des carburants,
entrainent un renforcement de l’usage des transports collectifs routiers par
la clientèle « captive » ne disposant pas de voiture individuelle et les
ménages à bas revenus.
- Les AOT promeuvent de nouvelles offres adaptées pour les clientèles les plus
défavorisés :
* augmentation de l’offre en rabattement sur les lignes ferrées des TER
existants, pour densifier la desserte des zones rurales et pour les
déplacements de groupes comme l’opération Ter – Mer organisée par le
conseil régional durant l’été.
* Inscription du car dans le schéma régional des transports (SRT), en
cohérence avec les objectifs du Schéma Régional et de Développement du
Territoire ( SRDAT), en complément du fer et des nouveaux services de
TERGV, en assurant la desserte des gares TER et la gestion des trajets
terminaux.
 Le facteur « évolution sociétale »
Afin de respecter les objectifs de développement durable, le transport par
autocar est considéré comme une composante importante de la mise en œuvre
d’une alternative crédible à l’automobile.
- Accentuation des offres en vue d’un report modal, permettant d’éviter
l’acquisition d’une deuxième voire d’une troisième voiture par ménage :
* développement tous azimuts de l’autocar : déplacements des salariés
réorganisés dans le cadre des Plans de Déplacements Entreprises (PDE) ou
des Plans de Déplacements Inter- entreprises (PDIE),
lignes sur
autoroutes, rabattements sur le fer.
* Encouragement des collectivités à ce développement par des aides aux
exploitants et par l’amélioration des infrastructures (stationnement,
restrictions de circulation des voitures en ville, priorités aux feux pour les
véhicules de transports collectifs, sites propres, inter modalité, etc).
- Stabilisation des actes de violence et des incivilités, les lignes scolaires restant
épargnées par ces violences verbales et physiques. Il n’y a pas de diffusion
spatiale des incivilités en zones péri -urbaines.
- L’accessibilité des cars aux PMR est facilitée par les pouvoirs publics qui
investissent pour mettre aux normes toutes les infrastructures et mettent en
place un soutien financier pour les investissements réalisés par des
autocaristes dans du matériel adapté.
239
Bernard Gérardin
 B/ Les transporteurs adaptent leur offre pour profiter au mieux d’une
conjoncture plus favorable
Les transporteurs profitent de l’opportunité pour développer une offre commerciale
attractive, en réponse à l’implication des collectivités.
 Des investissements massifs sont consentis pour la mise à niveau de
l’accessibilité PMR :
- afin de respecter la loi de 2005 pour l’égalité de droits, des investissements
importants sont engagés pour la mise aux normes des infrastructures, en
particulier des points d’arrêts.
Cet effort considérable s’inscrit dans une
politique de déploiement du transport collectif routier de voyageurs.
- Les transporteurs parviennent à anticiper la date de 2015 pour le
renouvellement du matériel roulant, et ne rencontrent pas de difficultés
majeures liées à l’application de la loi.
 Les transporteurs développent l’offre commerciale :
- une gamme de produits est développée pour :
* répondre aux différents besoins des clientèles ;
* présenter des services mieux adaptés aux différentes catégories d’usagers
lors des appels d’offres (ex : services directs rapides ville à ville, services
de desserte fine des zones rurales, etc.).
 Ils s’appuient sur l’offre touristique complémentaire à leur activité principale
pour valoriser le secteur:
- pour améliorer l’image de l’autocar par des opérations phares,
- monter en gamme le standing des prestations et le niveau du confort des
autocars,
- pour développer une offre touristique globale, en relation avec les touropérateurs.
 Le métier est rendu plus attractif grâce à l’amélioration de son image :
- le matériel roulant est de bonne qualité :
* l’âge moyen du parc diminue, il répond aux objectifs de développement
durable (EURO V) ;
* des prestations de services complémentaires sont offertes aux voyageurs.
- Les besoins de recrutement sont ainsi plus facilement satisfaits.
240
Bernard Gérardin
 Les entreprises sont forces de propositions vis-à-vis des AOT.
- La capacité à offrir une qualité d’exploitation et une constance dans la qualité
de service est indispensable. Les entreprises mettent en place une démarche
qualité au fil de l’eau:
* en termes marketing pour l’amélioration de l’offre,
* en termes d’exploitation pour la qualité du service rendu.
- Elles se concertent afin de d’améliorer l’intermodalité, sous l’égide des AOT,
idéalement le SMIRT :
* en développant les infrastructures = « pôles d’échanges multimodaux »
permettant le transfert des passagers (notamment des gares ferroviaires et
routières) ;
* en mettant en œuvre des services communs : l’information multimodale
des voyageurs, des tarifications communes, une meilleure organisation
des correspondances ;
* en mettant en œuvre des services concertés : correspondances entre
réseaux, billetterie/billettique et systèmes de compensation au niveau des
recettes (transparents pour les usagers).
 Le marketing de l’offre est essentiel :
- pour communiquer sur l’amélioration de la qualité de l’offre ;
- pour être force de proposition vis-à-vis des AOT départementales et du
SMIRT ;
- pour s’inscrire, dans le long terme, dans une logique d’accroissement de la
demande et de l’attractivité de la profession ;
- pour répondre aux besoins de recrutement.
 C/ Les entreprises s’organisent et évoluent dans leur organisation
interne
 L’organisation interne évolue en fonction de critères de performance :
- les transporteurs sont jugés sur la satisfaction de la clientèle et l’augmentation
de la part de marché des transports collectifs ;
- la démarche qualité qui se généralise repose :
* sur des critères qualitatifs comme l’accueil, le sentiment de sécurité, la
satisfaction des usagers ;
* sur des critères quantitatifs, tels que la ponctualité, la vitesse commerciale,
l’augmentation de la fréquentation et de l’amplitude horaire des services
afin de mieux répondre à la demande.
241
Bernard Gérardin
 Le secteur connait une certaine concentration, notamment par des « alliances » :
- le rayon d’action augmente et la couverture territoriale devient un atout ;
- les besoins d’inter modalité obligent les entreprises à se concerter, voire à
créer des liens entre elles.
- L’augmentation de l’offre implique une prise de risque à laquelle seules les
entreprises disposant d’une surface financière suffisante peuvent faire face.
- Le dialogue avec les AOT implique des investissements en capacité d’études
et d’expertise.
* Les grosses entreprises disposent d’un avantage concurrentiel du fait de
la disposition de
personnels dédiés aux études et de capacités
d’expérimentation.
* Les TPE se positionnent également en valorisant leur bonne connaissance
du terrain et un partage de bonnes pratiques. Etre informé et avoir
participé aux expérimentations de produits nouveaux en France et à
l’étranger est une preuve de dynamisme.
 Les grands groupes se positionnent sur les appels d’offres en partenariat avec les
transporteurs régionaux, et ne provoquent pas une lutte frontale ;
 Les groupes étrangers n’ont pas la volonté ou ne parviennent pas à se
positionner sur les DSP et les marchés publics du Nord-Pas de Calais.
242
Bernard Gérardin
Scénario 2 : « Les transporteurs sont progressivement
cantonnés dans un rôle d’exécutant »
Dans ce scénario, nous envisageons une dégradation parallèle des trois facteurs
d’évolution identifiés pour le transport collectif routier de voyageurs. Les
transporteurs y perdent progressivement tout pouvoir de négociation vis-à-vis des
AOT. Les modes de transports non routiers sont favorisés. La demande pour le
transport par autocar décline et les conditions d’exercice du métier se durcissent du
fait de la multiplication des « zones urbaines sensibles » et de l’extension des
violences et incivilités dans les zones périurbaines.
 A/ Les facteurs évoluent tous défavorablement pour les transporteurs
 Le facteur « rôle des AOT »
Les élus régionaux et départementaux disposent de peu de moyens financiers,
en raison de la prolongation de la crise économique et financière :
- Les AOT urbaines disposent du Versement Transport (VT). Mais, la
croissance de cette ressource s’essoufflant, les budgets des AOTU stagnent
voire diminuent, en raison de la crise économique tant dans les
établissements privés que dans les établissements publics.
- L’Etat a transféré aux régions en 2002 la dotation qu’elle versait directement à
la SNCF. Mais, cette dotation, très mal indexée par l’Etat, voire non indexée
en 2012 et 2013, ne reflète pas l’évolution réelle des charges supportées par les
régions, principalement du fait de l’évolution des charges facturées aux
régions par la SNCF.
* Les régions subissent donc également aujourd’hui de fortes contraintes
financières.
* La création d’un VT régional a été envisagée à plusieurs reprises. Mais ce
projet n’aboutit pas.
- Les départements ne disposent pas de ressource spécifique pour le
financement des transports publics départementaux et ne peuvent donc
affecter que des budgets limités aux transports scolaires et aux transports
publics routiers départementaux, compte-tenu des fortes contraintes
financières existant sur d’autres budgets : aides sociales, entretien routier,
dépendance, etc.
Les AOT régionales se désengagent du transport routier de voyageurs et
accordent la priorité au développement du fer :
243
Bernard Gérardin
- La Région Nord Pas-de-Calais donne la priorité au ferroviaire TER sans
prendre en compte les avantages de l’autocar sur certaines liaisons dans des
zones rurales à faible densité non desservies par les TER.
- Toutefois, le développement de certaines lignes ferroviaires TER (ex :
TERGV) induit une demande pour des lignes départementales de
rabattement (ex Rang du Fliers – Berck). Ces lignes de rabattement sont
assimilées dans certains cas à des pénétrantes vers des agglomérations
urbaines.
- Il n’y a qu’une ligne routière interurbaine en région Nord Pas-de-Calais :
Boulogne, Calais, Dunkerque (BCD) sur le littoral.
 L’extension des PTU se poursuit et réduit le périmètre des transports
départementaux.
- La tendance à l’extension des périmètres de transport urbains, voire à la
fusion d’AOT urbaines limitrophes, à l’exemple de celles du bassin minier, se
confirme.
 Les départements se cantonnent en priorité
au financement
des circuits
scolaires.
- Le CG 62 donne la priorité aux transports scolaires :
* Suppression de certaines lignes régulières ; ce qui constitue une menace
pour les entreprises de transports routiers de voyageurs.
* Partialisation de l’emploi, en particulier sur les postes de conducteurs, ce
qui correspond à la dégradation de leur statut social.
- Le CG 59 essaie de maintenir et de développer les lignes régulières ; là où il y
a une demande. Mais, le potentiel de croissance sur ces lignes (exemple :
liaisons par autoroute) est faible et peu rentable.
- Les lignes interurbaines sont intégrées dans les réseaux de transports
urbains :
* soit par inclusion dans le nouveau PTU ;
* soit par convention avec le PTU incluant la ville centre. Les lignes
régulières interurbaines pénétrantes ne sont pas remises en cause. Elles
demeurent de compétence départementale.
 Il n’y a pas de véritable concertation entre les AOTU :
- Le manque d’harmonisation des tarifications des différents services de
transports publics de voyageurs constitue un handicap important pour leur
développement.
244
Bernard Gérardin
- La mise en œuvre d’un système billettique performant n’est pas envisagée : la
complexité et le coût d’un back office performant ne sont pas compensés par
des gains potentiels de clientèle.
- Les réseaux se développent de manière indépendante les uns des autres sans
coordination efficace.
 Transmission d’entreprises / maintien d’un tissu de PME
- De nombreuses entreprises de transport de voyageurs sont confrontées à des
problèmes de successions.
- De nombreuses PME manquent de fonds propres et rencontrent des
difficultés. Elles sont ainsi fragilisées.
 La forte présence des grands groupes
- L’influence des grands groupes de transport : KEOLIS, VEOLIA –
TRANSDEV… a tendance à se renforcer.
- La décision récente du groupe VEOLIA de se retirer de l’activité transport
offre l’opportunité à un groupe étranger de venir se positionner en France et
se positionne face aux transporteurs locaux sur les appels d’offres.
 Le facteur « évolution de la demande »
- La clientèle continue à se réduire et n’est plus constituée pour l’essentiel que
de « captifs » : scolaires, personnes âgées, ménages non motorisés, etc.
- Il y a une baisse de l’activité du fait de la crise économique et de la baisse des
revenus.
- Les transporteurs régionaux subissent la concurrence des transporteurs
belges ou d’autres pays européens qui disposent de conditions d’exploitation
favorables, notamment dans le domaine des services touristiques et des
conditions peu contraignantes d’application de la réglementation sociale
européenne.
- Les transports occasionnels, correspondant souvent à des activités para –
scolaires, se réduisent du fait :
* des difficultés économiques et financières des familles ;
* du faible développement du tourisme en dehors de la capitale régionale.
- La hausse du prix des carburants ne favorise pas vraiment le transfert modal
vers le transport public :
* les ménages limitent leurs déplacements ;
* d’autres stratégies, comme le covoiturage, sont mises en œuvre avec
efficacité et souplesse ;
245
Bernard Gérardin
* des aides publiques supplémentaires sont accordées aux ménages pour les
déplacements en TER.
 Le facteur « tendances sociétales »
Les violences et incivilités ne se limitent plus aux banlieues relevant de la
politique de la ville. On observe :
- une amplification du phénomène, suite à la crise économique et au
développement du chômage,
- une extension géographique du phénomène jusque dans les campagnes et les
zones périurbaines,
- les comportements violents concernent des adolescents de plus en plus
jeunes.
- Afin d’être épargnées par ces phénomènes, les lignes scolaires sont séparées
des services réguliers de voyageurs, pour devenir des services dédiés,
accompagnés.
 La mise en accessibilité des réseaux aux PMR, obligatoire en 2015, s’avère
irréalisable.
- Faute de moyens financiers suffisants pour respecter la Loi, peu de nouvelles
lignes sont crées et les investissements à réaliser en matière d’infrastructures
sont retardés ;
- les lignes interurbaines sont souvent organisées en transport à la demande
(TAD) et parfois confiées à des groupements de taxis.
 B/ Les entreprises sont obligées de réduire leur offre et se concentrent sur
l’exploitation
 Les lignes interurbaines ne peuvent plus fonctionner de manière autonome et
s’équilibrer économiquement :
- les lignes pénétrantes vers les zones urbaines denses sont exploitées en soustraitance des réseaux de transports collectifs urbains ;
- les exploitants doivent se concentrer sur les clientèles captives ;
- le critère du coût de services prime sur la qualité du service offert et
l’innovation ;
- la part de marché du transport collectif routier départemental baisse.
 Le client direct des entreprises de transports de voyageurs départementaux
change :
246
Bernard Gérardin
- les exploitants de réseaux urbains deviennent les clients directs : ils soustraitent une partie production, en accord avec leur AOTU ;
- les départements passent des appels d’offres allotis :
* ils bénéficient des meilleurs coûts en s’adressant aux transporteurs locaux,
* la préservation de l’emploi local est mal assurée, faute de contrôle du
respect des clauses de reprise des personnels dédiés.
 Les activités complémentaires tendent à devenir majoritaires.
- L’emploi des personnels durant les heures creuses est la clef de la survie de
l’entreprise.
- Les activités permettant le réemploi du matériel roulant sont sources de
revenus au coût marginal.
 C/ La pérennité des entreprises est remise en cause et les difficultés de
gestion se multiplient
 L’équilibre économique est précaire.
Seules les très petites structures, bénéficiant de coûts fixes très faibles, peuvent
trouver un équilibre économique :
-
la mutualisation du personnel, entre entreprises de transport, n’est pas
possible (mêmes horaires) ;
- le développement du transport à la demande, réalisé sur de petits véhicules,
profite aux taxis qui s’organisent en réseaux ;
- la souplesse de fonctionnement est indispensable pour trouver des activités
complémentaires pour les conducteurs travaillant à temps partiel, entrainant
une précarisation de certains emplois.
 Les disparitions d’entreprises sont fréquentes.
- Les petites entreprises en phase de succession ont intérêt à être revendues à
un groupe ; ce qui tend à accélérer la concentration du secteur.
 Les lignes pénétrantes sont traitées en DSP et non en marchés publics.
- Le matériel roulant appartient à la collectivité, il n’y a plus de valeur
capitalistique attachée aux véhicules.
- Le risque voyageur reste faible, tant qu’il s’agit de clientèles captives. Il n’y a
pas d’incitation à la mise en œuvre d’un politique marketing dynamique.
 L’attractivité du métier se dégrade, faute de perspective de carrière à moyen et
long terme.
247
Bernard Gérardin
- La persistance des incivilités et des violences rend les agressions à l’encontre
des conducteurs de cars de plus en plus nombreuses et sont amplement
relayées dans les médias.
- Les faibles marges de manœuvres financières des entreprises freinent
durablement l’évolution des rémunérations.
- Le recours aux formations non-obligatoires (FCOS) se raréfie.
- La transformation des services scolaires en services dédiés entraine des
mutations d’emplois à plein temps vers des emplois à temps partiel ; ce qui
réduit les revenus des conducteurs.
248
Bernard Gérardin
Scénario 3 : « Le transport par autocar : un maillon
essentiel du transport public de voyageurs»
Ce scénario intègre tout à la fois des éléments réalistes correspondant aux difficultés
rencontrées durant la période de crise économique et financière et une stratégie
volontariste de la part des pouvoirs publics et des acteurs de développement d’une
véritable alternative au « tout automobile ».
Le transport collectif routier départemental de voyageurs reprend dans ce cadre
progressivement toute sa place en complément des services offerts par les transports
urbains et les transports régionaux ferroviaires.
 A/ Les Autorités Organisatrices de Transport affirment une volonté
politique forte en faveur du transport public de voyageurs
 Selon des modalités différentes, et dans un contexte fortement contraint sur le
plan financier, les deux AOT départementales affirment clairement leur volonté
de maintenir un service public de qualité en matière de transports publics
routiers de voyageurs, tant en ce qui concerne les lignes régulières que les
transports scolaires.
Cette stratégie volontariste permet de maintenir l’essentiel des services offerts
aux usagers avec un souci constant d’efficacité et de recherche de synergies avec
les autres services de transports individuels et collectifs :
- La priorité est maintenue aux transports scolaires mais de manière non
exclusive.
- La plupart des lignes régulières de transports publics routiers de voyageurs
sont préservées.
- Des adaptations des services sont cependant mises en œuvre, afin de mieux
répondre à la demande et de limiter les coûts et les charges financières pour
les collectivités départementales.
 On observe une extension géographique du champ d’application du Versement
Transport ; ce qui permet à chaque échelon territorial de disposer de moyens
financiers spécifiques.
 Le rôle du SMIRT se renforce progressivement et tend à s’élargir. Cela permet
d’harmoniser la tarification, la billettique et les systèmes d’informations
voyageurs.
 Ces évolutions conduisent progressivement à une meilleure organisation des
pôles d’échanges et de la multi modalité. Chacun des modes de transports
249
Bernard Gérardin
collectifs se développe dans sa zone de pertinence en complémentarité avec les
autres modes de transport.
Ainsi, le transport par autocar se développe en complément du transport
ferroviaire TER et TER GV pour assurer des dessertes efficaces et économiques
dans des zones à faible densité de population. Les modes ne sont pas opposés
entre eux mais organisés dans une optique d’ « opti-modalité ».
 B/ Le marché du tourisme se développe sous l’impulsion d’une stratégie
dynamique au plan régional
 La stratégie régionale en matière de tourisme est révisée. Une approche plus
dynamique est impulsée au plan régional.
 Le schéma fonctionnel proposé par la Région est enrichi sur la base notamment
des propositions des professionnels du secteur, afin de mettre en valeur des sites
touristiques, désormais desservis par des lignes régulières.
 Les JO de Londres 2012, après des manifestations telles que « Lille capitale
européenne de la culture 2004 », favorisent le développement du marché du
tourisme et créent une dynamique d’amélioration de l’image touristique de la
région.
 C/ Les transports publics sont maintenus
 La crise économique et financière, ainsi que l’augmentation du prix des
carburants, entraînent un renforcement de l’usage des transports collectifs
routiers de voyageurs principalement pour la clientèle captive ne disposant
pas de voiture individuelle et les ménages à bas revenus.
 Mais, cette évolution est contrastée selon les types de services et les zones
géographiques.
- L’extension des PTU ralentit mais continue à réduire lentement le périmètre
des transports routiers départementaux.
- Les lignes interurbaines pénétrantes vers des zones urbaines tendent à se
développer.
- Les circuits scolaires évoluent peu, sauf en cas d’évolution de la carte scolaire.
 Des services routiers départementaux se développent pour assurer des
rabattements vers des gares TER et TER GV ou des services interurbains rapides
sur autoroute.
 Les transports occasionnels correspondant souvent à des activités parascolaires,
tendent à stagner, voire à se réduire, du fait des difficultés économiques et
250
Bernard Gérardin
financières
des familles
et
des
contraintes
financières
des
collectivités
territoriales.
 D/ Les « évolutions sociétales » imposent des adaptations des services
de transport
 L’accessibilité des cars aux personnes à mobilité réduite (PMR) est facilitée par
les pouvoirs publics. Mais, compte-tenu de l’importance des investissements à
réaliser et des contraintes financières, des choix sont effectués pour garantir un
réseau minimal de services accessibles sur l’ensemble du territoire régional. La
mise en accessibilité des réseaux aux PMR se poursuit mais prend du retard par
rapport à l’objectif 2015 fixé par la Loi.
 Les violences et les incivilités continuent à se développer mais à un rythme
moins soutenu grâce à des actions volontaires et coordonnées de la part des
différents acteurs sociaux concernés.
 E/ Les entreprises s’organisent et évoluent dans leur organisation
interne
 Le poids des grands groupes tend à se renforcer, notamment à l’occasion de
rachats d’entreprises à l’occasion de successions ou de départs à la retraite du
dirigeant.
 Pour faire face à cette évolution, les PME régionales tendent à renforcerleurs
coopérations tout en conservant leur indépendance; ce qui tend à préserver le
maintien d’un tissu régional de PME dynamiques et proches du terrain.
- Cela concerne notamment la réponse commune à des appels d’offre et la mise
en commun de moyens pour grouper des achats de véhicules, de carburant,
etc.
- Elles s’efforcent aussi de se coordonner pour être force de propositions vis-àvis des autorités organisatrices de transport et des pouvoirs publics.
 L’organisation interne des entreprises évolue en fonction des critères de
performance. Cela se traduit par :
- la généralisation de la démarche qualité qui repose tout à la fois sur des
critères quantitatifs et qualitatifs,
- la mise en place de tableaux de bord de suivi de la satisfaction de la clientèle
et de l’évolution des parts de marché.
 F/ Les besoins de recrutement
251
Bernard Gérardin
 Malgré l’amélioration de l’image du secteur, et malgré des actions d’information
et de communication, les entreprises continuent à rencontrer des difficultés en
matière de recrutement de conducteurs.
- Cela s’explique pour partie par la limite d’âge à 21 ans imposée pour la
conduite d’autocars affectés aux transports scolaires ou aux lignes régulières
interurbaines. Il existe de ce fait une période de latence difficile à gérer entre
18 et 21 ans, notamment pour les apprentis et les stagiaires.
- Les difficultés de recrutement s’expliquent aussi par l’importance des
emplois à temps partiel qui offrent une rémunération faible et des contraintes
horaires fortes.
 Il paraît nécessaire d’expérimenter le recours à des emplois complémentaires
pour garantir un revenu acceptable.
252
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.1
Scénarios pour le transport routier
de voyageurs
8.2 Scénarios pour le transport
routier de marchandises
9.
Recommandations
10.
Annexes
253
Bernard Gérardin
Précision méthodologique
 Avertissement
Deux scénarios « contrastés», l’un résolument optimiste, l’autre pessimiste, ont été
élaborés comme bases de travail ; les réunions avec les acteurs et les observateurs du
transport routier de marchandises du Nord-Pas de Calais ont permis de les analyser,
de les compléter et d’en estimer les impacts sur les organisations. Ces scénarios
« extrêmes » permettent de fixer des objectifs et de distinguer clairement les écueils à
éviter. Ils ont donc pour objectifs de :
Recenser (probablement de manière non exhaustive), puis d’articuler les facteurs
essentiels qui peuvent contribuer à faire évoluer le secteur à moyen terme,
Dégager les évolutions vraisemblables et de cibler les leviers d’actions des
politiques de développement et de soutien positives pour le secteur.
En revanche, ils n’ont pas vocation à projeter l’avenir du secteur de manière certaine
mais constituent un outil d’aide à la décision pour la branche ; le scénario le plus
probable d’évolution étant situé entre ces extrêmes. Ils ont été enrichis par la
concertation avec les représentants des acteurs directement concernés.
 La méthode de conception des scénarios
L’élaboration des scénarios est basée sur l’identification de grands facteurs
d’évolution, dégagés à partir de l’ensemble des résultats de l’étude et de l’expérience
des experts.
La variation de ces facteurs permet de dégager des hypothèses d’évolution de
l’environnement du transport et de leurs impacts sur les entreprises, puis
d’imaginer, d’anticiper, quelles seront les mesures prises par les entreprises pour s’y
adapter, en termes d’offre, d’organisation interne et de recherches de compétences
nouvelles.
L’élaboration des scénarios d’évolution répond donc au schéma suivant :
254
Bernard Gérardin
Les facteurs majeurs d’évolution identifiés pour le
transport routier de marchandises en Nord-Pas de Calais
Evolution des
Conditions
relations avec les
d’exploitation
chargeurs
Développement
Appels d’offres/mise
Harmonisation des
durable
en concurrence ;
règlements sociaux ;
Véhicules propres ;
Massification des
transports et transport
combiné ;
Partenariats ;
Qualité de
Coûts externes
Fiscalité liée à la
Partage modal ;
circulation des
Evolution de la
véhicules (péages,
concurrence
péages urbains, etc.);
service/bonnes
pratiques
Distribution urbaine
Fiscalité des
carburants
de marchandises ;
Nouveaux carburants
Transport routier de
marchandises en
Nord-Pas de Calais
 Les évolutions technologiques :
- informatique embarquée ;
- outils de traçabilité (puces RFID)
 Autres facteurs
255
Bernard Gérardin
Les scénarios d’évolution envisagés
 En synthèse
 Deux scénarios sont envisagés :
- Scénario 1 : « Les transporteurs parviennent à se repositionner durablement
sur la base d’une offre à valeur ajoutée performante » ;
- Scénario 2 : « Les transporteurs sont progressivement cantonnés dans un rôle
d’exécutant, de tractionnaire.
Ces deux scénarios présentent des versions possibles d’évolution de la
situation actuelle. Le premier scénario est souhaitable, le second représente les
risques auxquels la profession est exposée.
 Les hypothèses sous-jacentes sont les suivantes, pour le scénario 1:
- Développement durable : Les pouvoirs publics accompagnent les nécessaires
mutations par une politique de soutien aux transports les moins polluants
(GNV, EURO V, électrique…),
- On constate une augmentation généralisée des coûts du transport : les
chargeurs intègrent pleinement cette composante dans leur offre et respectent
l’indexation des contrats, notamment sur le prix de l’énergie, des péages, des
charges de personnels et des charges liées aux véhicules de transport
-
Les règles concurrentielles européennes s’harmonisent, en particulier en
matière de droit social (réglementation sociale des temps de conduite et des
temps de travail).
-
L’amélioration des relations transporteurs-chargeurs permet aux premiers
une adaptation de leurs offres et une visibilité à moyen terme sur les carnets
de commande.
 Pour le scénario 2, les hypothèses sont moins optimistes :
-
développement durable : les pouvoirs publics français, à l’occasion de la
préparation du Schéma National des Infrastructures de Transport (SNIT),
choisissent de privilégier le non-routier, au-delà du raisonnable et du
possible, en s’orientant sur la massification des flux et le report modal vers
les modes les moins polluants : ferroviaire et fluvial.
- Les chargeurs intègrent cette composante dans leur offre. Néanmoins, les
surcoûts et les hausses de charges ne sont pas répercutés ; l’offre étant
surabondante par rapport à la demande.
256
Bernard Gérardin
- La convergence des réglementations sociales est trop lente : le lobbying des
organisations professionnelles au niveau européen est insuffisant pour
obtenir un meilleur équilibre du droit social entre pays européens,
notamment auprès des institutions européennes. Il n’y a pas d’harmonisation
sociale ni de véritable mise en œuvre de son application sur le terrain ; en
raison d’un manque de contrôle efficace dans la plupart des pays européens.
-
La crise économique et financière s’installe et provoque une baisse de la
demande :
* La concurrence entre les transporteurs s’accroît.
* Les considérations financières à court terme priment sur la qualité du
service offert.
 Ces deux scénarios ont permis de faire émerger un scénario 3, plus probable si
les différents acteurs agissent dans ce sens.
 Il est nécessaire d’agir dès aujourd’hui pour que l’avenir du transport
routier de marchandise se situe entre ces deux projections.
 Durant la réunion de travail du 15/12/2011, il a été défini que le scénario 1
représente clairement un objectif à atteindre, dans lequel les transporteurs
pourront prévoir leur stratégie à long terme et sans crainte de difficultés
immédiates,
 A contrario, le second constitue un scénario pessimiste, et vers lequel certains
des facteurs considérés semblent tendre si les tendances actuelles se poursuivent.
Il aurait de lourdes conséquences en termes de tissu d’entreprises, avec
probablement de nombreuses faillites, et des conséquences sociales lourdes, avec
des destructions d’emplois importantes et une dégradation de la qualité de
l’emploi dans les entreprises.
 Il convient donc de prendre dès aujourd’hui des mesures correctrices, qui
viseront à éviter le scénario 2 tout en cherchant à atteindre le scénario 1,
conduisant dans la voie d’un scénario probable, sous réserve d’une action dans
ce sens des acteurs de la branche.
257
Bernard Gérardin
Scénario 1 : « Les transporteurs parviennent à se
repositionner durablement sur la base d’une offre à
valeur ajoutée performante »
Ce scénario définit l’évolution du marché favorable aux transporteurs, dans lequel ils
sont accompagnés dans une plus grande efficience environnementale par la mise en
place d’un cadre juridique favorable, où la concurrence exacerbée laisse place à une
plus grande coopération entre les entreprises et permet d’augmenter les marges et où
la conjoncture économique évolue vers un retour à la croissance.
 A/ L’évolution des quatre facteurs
 Le facteur environnement :
Une prise de conscience généralisée des problèmes environnementaux, suite aux
catastrophes naturelles et nucléaires récentes, conduit à un renforcement et à une
continuité des politiques de développement durable de la part des pouvoirs
publics et des entreprises. Cela se traduit par des actions concrètes :
- lutte contre les pollutions : gaz à effet de serre, polluants locaux (CO2, Cov,
Nox, particules), pollutions visuelles et sonores ;
- fiscalité stable des carburants ;
- politique de soutien aux transports les moins polluants (GNV, EURO V,
électrique…) et homologation de véhicules avec de nouveaux carburants
propres dans des délais satisfaisants ;
- introduction en France du LNG (carburant gaz liquéfié) offrant une
autonomie accrue des véhicules.
- introduction en France de la technologie dual – fuel (mix de carburants
gazole et GNV).
- primes à l’achat, exonération de TIPP, etc. ;
- politiques incitatives nationales efficaces et stables dans le temps ;
- efforts en matière de réduction des émissions sonores des véhicules et des
équipements de transport.
 Le facteur marché :
Les chargeurs intègrent pleinement cette composante dans leur offre et
respectent l’indexation des contrats, notamment sur le prix de l’énergie, les
péages, les charges de personnels et les charges liées aux véhicules de transport.
258
Bernard Gérardin
On constate une augmentation généralisée des coûts du transport qui permet aux
transporteurs de retrouver des niveaux de marges permettant de réaliser les
investissements nécessaires à la mise aux normes des véhicules.
La conjoncture économique connait un rebond et les transporteurs peuvent
retrouver une visibilité sur leur carnet de commandes.
 Le facteur conditions d’exploitation
Les équilibres concurrentiels entre pays européens se rétablissent ; ce qui permet
aux entreprises françaises de reconquérir des parts de marché.
L’harmonisation des législations sociales permet de retrouver une compétitivité à
l’échelle européenne.
L’entrée en vigueur de l’écotaxe permet d’entretenir le réseau routier ; ce qui
permet aux transporteurs d’assurer des transports de qualité (meilleure fiabilité
et ponctualité).
 Le facteur coûts externes
Les coûts externes se stabilisent et permettent aux transporteurs de dégager plus
de marges, grâce à l’augmentation des tarifs :
- La fiscalité des carburants reste stable, et le coût du baril de brut se maintient
à des niveaux proches des niveaux actuels;
- L’accès aux centres villes et aux plates-formes de logistique urbaine reste
possible et libre de taxes pour les transporteurs ;
 Les facteurs périphériques
- Les entreprises intègrent l’informatique embarquée ; ce qui leur permet de
faire des gains de productivité.
- Les logiciels d’optimisation des tournées sont de plus en plus utilisés .
 B/ Les mesures prises par les entreprises pour adapter leur offre
 Les entreprises récupèrent des marges de manœuvre.
- Les politiques de soutien au développement durable entrainent un
enchérissement général des coûts du transport ;
- une négociation des prix permettant une répercussion des hausses de charges
dans les contrats devient possible,
- une amélioration des coûts de production, s’appuyant sur les nouvelles
technologies, est mise en œuvre : planification des tournées, gestion du fret
retour, traçabilité des chaînes logistiques.
259
Bernard Gérardin
 Les entreprises de transport s’adaptent aux évolutions du marché.
- Elles affinent leur positionnement stratégique, afin d’améliorer leur valeur
ajoutée :
* en élargissant peu à peu leur marché, vers l’amont de la filière, par
exemple par une recherche des métiers complémentaires à la conduite ;
* en précisant leur offre par filières, en offre globale ou sur des marchés de
niches ;
* en se positionnant, avec l’appui de l’Etat, sur la réduction des émissions de
gaz à effet de serre, du bruit et des émissions de polluants locaux.
 Les entreprises s’appuient sur les innovations technologiques pour améliorer
leur qualité de service :
- en adaptant au mieux leur offre de services aux besoins des clients, par
l’amélioration de la sûreté, de la traçabilité, de l’offre de services en termes de
contrats d’assurances, de développement durable, etc.
- en mettant en œuvre les moyens permettant de diminuer les aléas :
* maintenance préventive ;
* interventions de premier niveau ;
* tenue des délais : gestion en temps réel de la congestion ;
- en mutualisant les expériences et en les faisant connaître : chartes de « bonnes
pratiques ».
 On observe des mouvements de rapprochements et de consolidations… :
- Globalement, la concertation se renforce même si, pour des raisons
commerciales,
les
PME
rachetées
conserveront
leur
« étiquette
commerciale ».
- Cela devrait permettre des gains de productivité et des économies d’échelle
liées à une mise en réseau :
* les transporteurs présentent une offre globale aux chargeurs, en particulier
pour répondre dans de meilleurs conditions à leurs pics d’activités ;
* une baisse des coûts de production est obtenue en organisant une
meilleure utilisation des capacités : bourses de fret, optimisation des
tournées, du fret retour ; mutualisation des services ;
* des baisses des coûts d’investissement sont recherchées lors du
renouvellement du matériel roulant, par des centrales d’achats et par la
mutualisation de certains investissements nécessitant des économies
d’échelle (compresseurs de gaz, suivi de la congestion routière, etc.) ;
260
Bernard Gérardin
 … avec, le cas échéant, un phénomène de concentration :
- lors de la transmission d’entreprises, en particulier lorsque le dirigeant prend
sa retraite,
- pour obtenir une taille critique utile pour être crédible sur son marché.
 C/ Des réorganisations internes qui accroissent la performance


Amélioration du fonctionnement interne :
-
Lien entre l’exploitation et le commercial ;
-
Capacité de gestion en temps réel – traçabilité des flux ;
Développement des capacités de gestion logistique à plus haute valeur
ajoutée, en intégrant de nouveaux services dans la chaîne de production.

L’amélioration des performances environnementales, et la meilleure qualité
du matériel roulant permettent de changer l’image du métier auprès du
grand public.

L’harmonisation des législations européennes permet de faire diminuer la
pression sur les salaires, qui peuvent donc progresser plus rapidement :
-
Le métier peut donc retrouver une certaine attractivité sur les jeunes, et
le niveau de motivation des candidats devrait augmenter à moyen
terme.
-
Les difficultés de recrutement sur le poste de conducteur diminuent.
261
Bernard Gérardin
Scénario 2 : « Les transporteurs sont progressivement
cantonnés à une rôle d’exécutant, de tractionnaires »
Dans ce scénario, les transporteurs font face à une conjoncture économique
défavorable, durant laquelle les besoins en transports restent faibles, mais où les
contraintes, notamment en matière environnementale, ne cessent de progresser.
 A/ Une évolution défavorable aux transporteurs : les PME du transport
de marchandises perdent des marges de manœuvre :
 Le facteur développement durable :
- Les chargeurs intègrent cette composante dans leur offre. Néanmoins, les
surcoûts et les hausses de charges ne sont pas répercutés ; l’offre étant
surabondante par rapport à la demande.
-
Les pouvoirs publics français à l’occasion de la préparation du Schéma
National des Infrastructures de Transport (SNIT), choisissent de privilégier le
non-routier, au-delà du raisonnable et du possible, en s’orientant sur la
massification des flux et le report modal vers les modes les moins polluants :
ferroviaire et fluvial. Ils sous-estiment les besoins en matière d’entretien du
réseau routier national.
-
Aucune suite n’est donnée à la charte ADEME :
* les transporteurs ne peuvent pas faire la preuve de leurs efforts en matière
de réduction de la pollution,
* les pouvoirs publics ne soutiennent pas durablement les actions en ce sens.
* Il n’y a pas de continuité dans les actions menées par les pouvoirs publics.
 Le facteur marché :
La crise économique et financière s’installe et provoque une baisse de la
demande.
- La concurrence entre les transporteurs s’accroît.
- Les considérations financière à court termes priment sur la qualité du service
offert.
- Les appels d’offres se généralisent et la concurrence européenne continue de
gagner des parts de marché sur le transport longue distance.
 Le facteur conditions d’exploitation
- La convergence des réglementations sociales est trop lente : le lobbying des
organisations professionnelles au niveau européen est insuffisant pour
262
Bernard Gérardin
obtenir un meilleur équilibre du droit social entre pays européens,
notamment auprès des institutions européennes.
- Il n’y a pas d’harmonisation sociale ni de véritable mise en œuvre de son
application sur le terrain ; en raison d’un manque de contrôle dans la plupart
des pays européens.
 Le facteur coûts externes
- Les centres villes deviennent difficiles d’accès et sont fortement taxés par des
péages ;
- Le coût du carburant progresse rapidement, pour faire face à ses difficultés
financières, l’Etat choisit d’alourdir la fiscalité sur les carburants ;
 Les facteurs périphériques
- Les nouvelles technologies restent trop coûteuses pour les PME qui n’ont pas
les capacités financières de les intégrer ;
- Les grandes entreprises exploitent insuffisamment les capacités de ces
technologies et ne progressent pas significativement en termes de
productivité.
 B/ Les entreprises sont contraintes de subir l’évolution du marché faute
de capacité financière et de pouvoir de négociation
 Le renforcement des politiques de développement durable multiplie les
contraintes subies par les transporteurs
Le segment de la logistique urbaine évolue comme un nouveau marché difficile à
atteindre :
- les véhicules polluants se voient refuser l’accès aux centres urbains ;
- les véhicules de messagerie classique sont inadaptés aux zones 30 ;
- des restrictions d’horaires de circulation sont imposées aux véhicules
bruyants.
De nouveaux carburants réduisant les émissions polluantes de moteurs diesel
sont introduits :
- les entreprises doivent renouveler leurs flottes de véhicules : véhicules
propres, nouveaux carburants,
- et leurs équipements : conteneurs maritimes et engins de manutention, outils
informatiques et de géo localisation,
- aménagements permettant de réduire les nuisances sonores (hayons, blocs
frigorifiques, etc.).
263
Bernard Gérardin
Ils induisent des investissements dans de nouveaux matériels. Les matériels
anciens perdent de la valeur sur le marché de l’occasion.
 La concurrence augmente
Les grandes infrastructures du transport combiné sont réalisées dans les pays de
l’Europe du Nord :
- les ports de la « rangée » de la Mer du Nord continuent à se développer
rapidement au détriment des ports français (plus de 50 % de détournement
de flux de marchandises français vers des ports étrangers),
- le Canal Seine Nord Europe (CSNE) n’est pas réalisé selon le calendrier
prévu.
Les politiques nationales d’investissements dans les infrastructures routières
conduisent à la mise en place de péages insupportables pour les entreprises afin
d’assurer :
- l’entretien des réseaux routiers nationaux, départementaux et communaux
(péages sur 2*2 voies, etc.) ;
- la dégradation du réseau ferré n’est pas enrayée, en raison de l’insuffisance
des ressources financières dont dispose RFF.
Les marchés de longue distance sont réalisés par les transporteurs des pays
limitrophes en raison de :
- coûts de conduite plus bas,
- soutiens fiscaux aux nouveaux carburants et aux nouvelles technologies.
Les procédures d’appels d’offres se généralisent au profit des offres les moins
disantes :
- les AO sont de plus en plus européens,
- les transporteurs n’ont pas les moyens d’être force de propositions,
- les distorsions de concurrence au profit des transporteurs des pays
limitrophes se renforcent et deviennent insupportables pour les transporteurs
régionaux.
 Les transporteurs subissent et perdent la possibilité d’anticiper les évolutions
du marché
- La rentabilité des entreprises de transport routier de marchandises régionales
est réduite.
264
Bernard Gérardin
- La réduction des marges financières et la diminution des capacités
d’investissement rendent les petites entreprises incapables de se positionner
sur les marchés liés au développement durable.
-
Les
surcoûts
d’adaptation
du
parc
de
véhicules
aux
exigences
environnementales sont insupportables (EURO VI).
- Les entreprises ne peuvent plus se positionner sur les marchés des
entreprises du CAC 40 soumises au bilan carbone et aux exigences
environnementales.
La méconnaissance de la constitution des coûts d’investissement et de
fonctionnement du transport réduit les capacités de gestion et de
négociation des entreprises.
- La négociation pour l’indexation des contrats est de plus en plus difficile.
- Des risques excessifs sont pris par les entreprises pour gagner des appels
d’offres.
 Les entreprises fragilisées ne peuvent pas prendre de risques
Les entreprises se concentrent sur le métier traditionnel :
- Elles se consacrent, faute de mieux, aux métiers de la conduite
(tractionnariat).
- Elles n’ont pas les moyens d’améliorer la productivité grâce à des outils
technologiques performants.
- Le dirigeant est très proche de ses conducteurs et effectue les métiers de
gestionnaire, exploitant et conducteur si nécessaire.
-
Elles n’ont pas les moyens de s’adapter aux évolutions du marché :
* pas d’amélioration de la productivité,
* pas de participation aux opérations de mutualisation permettant des
économies d’échelle et des gains de productivité.
La faible capacité financière rend inaccessible la mise en œuvre de nouvelles
technologies.
Il en résulte des retards en matière de modernisation et d’amélioration de la
qualité de service.
 C/ Le secteur connait une forte concentration et les faillites se
multiplient
 Les entreprises ne peuvent pas assumer le risque marché ; les prix sont de plus
en plus bas.
265
Bernard Gérardin
 Elles travaillent en sous-traitance pour quelques gros transporteurs qui
parviennent à tirer leur épingle du jeu, grâce à un pouvoir de négociation
supérieur vis-à-vis des chargeurs.
 Elles identifient des marchés de niches.
- Les principaux appels d’offre sont remportés par des grands groupes qui
peuvent se permettre de pratiquer des tarifs plus bas en raison des économies
d’échelle qu’ils réalisent.
 On observe une concentration du secteur suite à des rachats par des groupes ou
des chargeurs.
- L’écrasement des marges et la mauvaise gestion de certaines entreprises
entraînent la faillite d’un nombre important de transporteurs.
- Certains de ces transporteurs sont repris par de grands groupes, qui profitent
de leurs capacités financières beaucoup plus solides pour reprendre le
matériel et bénéficier des compétences des salariés en place.
 Le manque d’harmonisation européenne pousse certaines entreprises à réduire
leurs coûts :
- Le recours à l’intérim devient plus fréquent pour des transporteurs dont
l’activité est incertaine,
- L’emploi de conducteurs étrangers, moins rémunérés et bénéficiant d’un
permis sans points, devient courant,
- Les rémunérations plafonnent ; ce qui affaiblit davantage l’attractivité des
métiers du transport auprès des jeunes
- Les recours aux formations se limitent de plus en plus aux seules formations
obligatoires.
266
Bernard Gérardin
Scénario 3 : Les acteurs de la branche se mobilisent pour
défendre le tissu d’entreprises locales
Ce scénario est une combinaison du scénario 2, mais corrigé par l’action des différents acteurs
(Etat, organisations professionnelles et de salariés, OPCA Transports, Entreprises) pour
tendre vers le scénario 1.
 Les transporteurs sont soutenus et ne sont donc pas pénalisés par le
virage du développement durable.
 Une prise de conscience généralisée des problèmes environnementaux, suite aux
catastrophes naturelles et nucléaires récentes, conduit à un renforcement et à une
continuité des politiques de développement durable de la part des pouvoirs
publics et des entreprises. Cela se traduit par des actions concrètes :
- lutte contre les pollutions : gaz à effet de serre, polluants locaux (CO, Cov,
Nox, particules), pollutions visuelles et sonores ;
- homologation de véhicules avec de nouveaux carburants (GNV, GNL,
électricité) dans des délais satisfaisants ;
- politiques incitatives nationales efficaces et stables dans le temps.
 Ce mouvement est rapidement accompagné par une politique de soutien aux
transports les moins polluants :
- primes à l’achat, exonération de TIPP, etc ;
- introduction en France de la technologie dual – fuel (mix de carburants
gazole et GNV).
- introduction en France du LNG (carburant gaz liquéfié) offrant une
autonomie accrue des véhicules.
- efforts en matière de réduction des émissions sonores des véhicules et des
équipements de transport.
 Les pouvoirs publics français arbitrent en s’orientant sur la massification des
flux et le report modal vers les modes les moins polluants : ferroviaire et fluvial.
Néanmoins, la pertinence économique du TRM est reconnue en complément
de ces offres.
 Les coûts externes se stabilisent et permettent aux transporteurs de dégager plus
de marges, grâce à l’augmentation des tarifs et à des gains de productivité :
- la fiscalité des carburants reste stable, et le coût du baril de brut se maintient
à des niveaux proches des niveaux actuels.
267
Bernard Gérardin
- L’accès aux centres villes et aux plates-formes de logistique urbaine reste
possible.
 Les équilibres concurrentiels se rétablissent
 Les règles concurrentielles européennes s’harmonisent, en particulier en matière
de droit social (réglementation sociale des temps de conduite et des temps de
travail).
- La convergence des réglementations sociales peut être lente, mais à un
rythme prévisible : le lobbying des organisations professionnelles
françaises au niveau européen est efficace, notamment auprès des
institutions européennes.
- L’harmonisation sociale et la véritable mise en œuvre de son application sur
le terrain sont améliorées par l’instauration de contrôles équivalents dans la
plupart des pays européens avec les moyens appropriés.
 L’amélioration des relations transporteurs-chargeurs permet aux premiers une
adaptation de leurs offres et une visibilité à moyen terme au niveau des carnets
de commande.
- Les conséquences de la crise économique et financière, qui provoque une
baisse de la demande, sont gérées par une meilleure adaptation de l’offre à la
demande.
- Les mutualisations et coopérations entre les transporteurs locaux limitent la
concurrence frontale et leur permet de mieux résister à la concurrence
étrangère.
- Les considérations financières à court terme sont mises en perspective par
rapport à l’activité à long terme et à la qualité du service offert.
 Les entreprises utilisent les marges de manœuvre récupérées :
 Une meilleure connaissance de la formation des coûts d’investissement et de
fonctionnement du transport augmente les capacités de gestion et de négociation
des entreprises.
- La négociation pour l’indexation des contrats est de plus en plus possible et
efficace.
- Les risques pris par les entreprises pour gagner des appels d’offres sont
maitrisés.
268
Bernard Gérardin
- Une répercussion des hausses de charges dans les contrats devient possible,
la rentabilité des entreprises de transport routier de marchandises régionales
est préservée.
 La capacité financière récupérée rend accessible la mise en œuvre de nouvelles
technologies :
- pour la modernisation de la qualité de service : outils informatiques et de géo
localisation, aménagements permettant de réduire les nuisances sonores
(hayons, blocs frigorifiques, etc.) ;
- pour une amélioration des coûts de production, s’appuyant sur les nouvelles
technologies : planification des tournées, fret retour, traçabilité des chaînes
logistiques.
 Les entreprises s’adaptent en fonction des marchés qu’elles peuvent
durablement atteindre
 Les entreprises mènent les réflexions stratégiques pour choisir leurs segments de
marché en intégrant :
- les décisions en matière d’infrastructures du transport combiné qui sont
réalisées dans les pays de l’Europe du Nord,
- le calendrier de réalisation du Canal Seine Nord Europe (CSNE),
- l’évolution des politiques européennes dans le domaine de l’environnement
- le calendrier de convergence des règlementations sociales et fiscales en
Europe permet d’évaluer son impact sur la compétitivité à court et moyen
terme, malgré l’ouverture du marché à la Bulgarie et à la Roumanie en 2012.
 Les entreprises différencient les marchés accessibles et ceux qui seront réalisés
par les transporteurs des pays limitrophes, en raison de coûts de conduite plus
bas ou de soutiens fiscaux. Elles se concentrent sur les moyens d’atteindre leurs
marchés et de les élargir :
- en précisant leur offre par filière, leur offre globale ou leur offre sur des
marchés de niches ;
- en se positionnant, le cas échéant avec l’appui de l’Etat, sur les marchés
porteurs, par exemple sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre,
du bruit et des émissions de polluants locaux.
 Les entreprises améliorent leur capacité de réponse aux appels d’offres, de plus
en plus européens, qui se généralisent :
- pour passer du moins disant au mieux disant ;
269
Bernard Gérardin
- pour contrecarrer les distorsions de concurrence au profit des transporteurs
des pays limitrophes ;
- pour offrir une meilleure qualité de service, par exemple la capacité de
gestion en temps réel / la traçabilité des flux.
 Des actions collectives sont lancées, à l’échelle de la profession
 Les risques sont anticipés. Par exemple :
- Des échanges avec les collectivités sont lancées sur le segment de la logistique
urbaine ; afin qu’il n’évolue pas comme un nouveau marché impossible à
atteindre : réglementation de l’accès aux centres urbains des véhicules de
messagerie, modalités de desserte des zones 30, restrictions d’horaires de
circulation sont imposées aux véhicules bruyants.
 Des solutions pour gérer les investissements dans de nouveaux matériels sont
mises en œuvre,
- pour le renouvellement des flottes de véhicules: véhicules propres, nouveaux
carburants, en intégrant les pertes de valeur des matériels anciens sur le
marché de l’occasion.
- et de leurs équipements : conteneurs, y compris maritimes et engins de
manutention,
 La profession s’accorde pour que les contrats soient systématiquement indexés,
afin que les surcoûts et les hausses de charges à répercuter, s’ils restent
importants, soient gérables :
- sur le prix de l’énergie, des charges de personnels, des péages et des charges
liées aux véhicules de transport ;
- en
fonction
des
politiques
nationales
d’investissements
dans
les
infrastructures routières qui conduisent à la mise en place de péages
nouveaux, sur l’écotaxe ou les péages urbains.
 Une suite est donnée à la charte ADEME :
- pour que les transporteurs puissent faire la preuve de leurs efforts en matière
de réduction de la pollution,
- pour que les pouvoirs publics ne soutiennent pas indéfiniment les actions en
ce sens,
- pour assurer la continuité dans les actions menées par les pouvoirs publics.
 On observe une réorganisation de la profession
270
Bernard Gérardin
 A la mondialisation des échanges correspond la constitution de groupes
internationaux qui font appel aux PME en sous-traitance. Globalement, la
concertation se renforce même si, pour des raisons commerciales, les PME
rachetées conservent leur « étiquette commerciale ».
 Par ailleurs les PME du transport travaillent de plus en plus en concertation,
voire en réseau, afin d’obtenir des gains de productivité et des économies
d’échelle :
- les transporteurs présentent une offre globale aux chargeurs, pour répondre
dans de meilleures conditions à leurs pics d’activités ou pour répondre aux
appels d’offres. Ils gagnent des parts de marché en mettant en valeur leurs
complémentarités, tant en matière de nature du fret que dans l’objectif de
présenter des solutions multimodales ;
- une baisse des coûts de production est obtenue en organisant une meilleure
utilisation des capacités :
* bourses de fret,
* optimisation des tournées, du fret retour ;
* mutualisation des services ;
- des
baisses
des
coûts
d’investissements
sont
recherchées
lors du
renouvellement du matériel roulant, par des centrales d’achats et par la
mutualisation de certains investissements nécessitant des économies d’échelle
(compresseurs de gaz, appareils de suivi de la congestion routière, etc.) ;
 Avec, le cas échéant, un phénomène de concentration entre PME :
- lors de la transmission d’entreprises, en particulier lorsque le dirigeant prend
sa retraite,
- pour obtenir une taille critique utile, afin d’ être crédible sur son marché.
 Trois fonctions sont identifiées comme essentielles à la survie ou au
développement des entreprises
 La Fonction « mercatique ». Il s’agit de développer l’ensemble des savoir-faire
commerciaux, tant au niveau de l’image de la profession que par la connaissance
des besoins des clients. L’importance de cette fonction est amplifiée par le
développement des procédures par appel d’offres. Elle s’appuie sur :
- l’amélioration de l’image de la profession par une différenciation des
différents métiers du TRM dans l’esprit du public : la confusion entre le
métier du chauffeur des transports longue distance et le transport de
proximité est nuisible à l’ensemble de la profession ;
271
Bernard Gérardin
- la mise en œuvre de veilles de toutes natures : veille stratégique sur
l’évolution
des
marchés,
veille
technologique,
veille
législative
et
règlementaire ;
- l’appui d’outils de communication, type newsletter, afin d’établir une relation
constante avec les clients ;
- la mise en valeur de critères qualitatifs dans les réponses aux appels d’offres ;
- le lancement de démarches proactives vers de nouveaux marchés ;
- la relation client, les attentes de celui-ci et les moyens de les satisfaire.
 La fonction « achats ». Cette fonction devient de plus en plus technique, à
l’instar des matériels à acquérir ; qu’il s’agisse de matériels roulants et des outils
liés aux systèmes d’information (NTIC). Le développement de cette fonction
permet aux entreprises de limiter les risques liés à une mauvaise estimation des
besoins conduisant à une sous- utilisation des capacités des outils, d’y intégrer
les implications sur l’organisation. Cette fonction comprend donc :
- l’acquisition de nouveaux matériels roulants, de plus en plus onéreux ;
- les outils des nouvelles technologies : définition des besoins et des résultats
attendus, modalités et coûts de leur mise en œuvre.
 La fonction gestion et management :
- la composante essentielle est la connaissance de la constitution et du suivi des
coûts de l’entreprise ;
- dans l’esprit d’une démarche commerciale, une compréhension de la
constitution des coûts des chargeurs est un atout indéniable.
- Les implications sur les organisations de l’utilisation des nouvelles
technologies doivent être prises en charge par des démarches de type
conduite du changement.
 Les entreprises mettent en place les moyens d’améliorer les fonctions
critiques,
 Les coûts importants de l’ensemble des actions recensées, alliés à la nécessité de
réaliser rapidement ces avancées, conduisent les entreprises à mettre en
commun les ressources non-stratégiques :
- des fonctions techniques sont assurées par du personnel partagé entre
plusieurs entreprises,
- des centrales d’achats sont créées,
- des structures communes de veille sont mises en place.
272
Bernard Gérardin
 Une amélioration du fonctionnement interne est recherchée :
- par un meilleur lien entre l’exploitation et le commercial,
- par l’appel aux formations qualifiantes et aux formations en alternance mises
en place sur les trois fonctions critiques.
273
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9. Recommandations
10.
Annexes
274
Bernard Gérardin
Précisions méthodologiques
 Les recommandations suivantes ont été élaborées à partir des travaux
effectués préalablement au cours de ce CEP
 Ces recommandations font ressortir les éléments principaux qui sont apparus au
cours des différentes phases du CEP, pour rappel :
- Une enquête qualitative auprès de 48 entreprises de transport routier de la
région,
- Une enquête quantitative adressée à 1 500 entreprises de la région,
- Des réunions de travail avec les acteurs de la branche.
 Indications sur les acteurs concernés
 Dans chacune des recommandations suivantes, les institutions qui paraissent les
plus indiquées sont précisées entre crochet de la manière suivante : [OP, OS]
 Les sigles utilisés sont les suivants :
- OP : Organisations Professionnelles ;
- OS : Organisations Syndicales de salariés ;
- OPCA : OPCA Transports ;
- Etat : Institutions représentatives de l’Etat au niveau national, régional,
départemental ou local ;
- OF : Organismes de Formation
275
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9. Recommandations
voyageurs
marchandises
10.
Annexes
276
Bernard Gérardin
Axe 1 : Peser collectivement auprès des autorités
organisatrices des transports
 Les objectifs des recommandations de cet axe
 Influencer les politiques publiques pour ne pas pénaliser le transport routier de
voyageurs face à d’autres modes de transports ;
 Assurer le maintien de lignes régulières dans la région ;
 S’adapter à un environnement en mutation et à des nouvelles contraintes,
notamment en matière de transport des personnes à mobilité réduite.
 Essayer maîtriser l’extension des PTU
 [OP] Tenter d’influer en faveur d’une maîtrise de l’extension des PTU au
niveau des municipalités et des intercommunalités dans les débats publics :
- Mettre en avant la qualité du service et son intérêt pour l’usager ;
- Avancer surtout l’argument du coût pour la collectivité, beaucoup moins
important dans le cadre du transport interurbain pour une qualité de desserte
souvent équivalente à celle d’un réseau de transports urbains.
 [OP] S’efforcer d’entrer dans une démarche de partenariat avec les collectivités
territoriales
En périphérie des PTU :
- Se rapprocher des communes aujourd’hui desservies par des lignes
interurbaines afin d’examiner avec elles les conséquences d’un leur éventuel
rattachement à un PTU ;
- Mener une veille et entretenir un contact auprès de ces collectivités avec
plusieurs objectifs :
* identifier les besoins et les demandes de ces collectivités en matière de
transport collectif de voyageurs ;
* Identifier de nouveaux itinéraires et points d’arrêts mieux adaptés dans les
communes ;
* Identifier de nouvelles lignes régulières correspondant à une demande
potentielles significative ;
* Améliorer la qualité de service en fonction des remarques de la
municipalité concernée.
277
Bernard Gérardin
 Mettre
en place
départementales
un
lobbying
approfondi
auprès
des
AOT
 [OP] Essayer d’influer en faveur du maintien de la structure du réseau actuel de
lignes régulières tout en préparant les adaptations nécessaires en fonction des
évolutions démographiques et de la demande :
- Se rapprocher du conseil général (CG) et jouer le rôle d’intermédiaire entre
les groupements de transporteurs (ou l’entreprise délégataire) et le Conseil
Général
* offrir un interlocuteur privilégié au conseil général, et stable d’un appel
d’offres à l’autre ;
* transmettre au conseil général les remontées de l’exploitation des lignes
existantes et donner une légitimité à des propositions d’évolutions par les
transporteurs ;
* Disposer d’un pouvoir de négociation plus grand qu’une entreprise
délégataire seule sur les conditions de renouvellement des AO, du fait de
la représentativité des Organisations Professionnelles.
- Sensibiliser les transporteurs, en particulier les plus petits, à la nécessité
d’anticiper les futurs appels d’offres
en se rapprochant des élus.
L’organisation professionnelle peut jouer le rôle de relais auprès du CG, sur
la base de l’expertise des entreprises :
* Les entreprises doivent être force de propositions pour préconiser les
adaptations nécessaires du réseau en fonction des évolutions de la
demande,
* Ils doivent agir sur d’éventuelles modifications de lignes existantes ;
* Ils peuvent proposer leur expertise pour aider à la rédaction des cahiers
des charges des appels d’offres.
 [OP] Tenter d’inciter le conseil général à maintenir un haut niveau de services en
matière de circuits scolaires :
- Sensibiliser le rectorat et les établissements concernés, afin d’en assurer une
bonne desserte ;
- Proposer l’organisation d’assises du transport scolaire afin de pouvoir
exposer les difficultés rencontrées par les entreprises.
 [OP] Dans le cadre d’un lobbying national, soutenir la création d’une
ressource pour les conseils généraux destinée au transport de voyageurs, en
veillant à ne pas accroître exagérément les charges des entreprises dans une
période de crise économique et financière grave.
278
Bernard Gérardin
Diverses solutions pourraient être envisagées :
- La création d’un VT à un taux modéré dans l’espace départemental et
régional, en dehors des PTU paraît être une solution envisageable dont les
modalités pratiques restent à étudier ;
- L’affectation de cette ressource à des Syndicats mixtes tel que le SMIRT
pourrait être envisagée pour financer des actions efficaces et bien ciblées en
faveur du transport public de voyageurs ;
- Un transfert des AOT urbaines vers les AOT départementales n’est pas
souhaitable car inacceptable politiquement par les collectivités territoriales
concernées et non pertinent.
 Tenter d’influer sur les politiques régionales
 [OP, Etat]
Soutenir et encourager la mise en place effective du SMIRT
- Les organisations professionnelles ont tout intérêt à voir le SMIRT se
développer et gagner en importance, et devraient donc s’impliquer dans sa
mise en œuvre et le développement de ses initiatives :
* L’objectif d’un titre de transport et d’un billet unique constituerait un
avantage dans l’offre en lignes interurbaines, puisque plus simple
d’utilisation. Elles pourraient ainsi bénéficier d’un regain d’intérêt de la
part des utilisateurs ;
- En particulier dans le Pas-de-Calais, le SMIRT permettrait d’améliorer
sensiblement la qualité des services de transport interurbain.
- Sensibiliser les élus locaux par le biais du SMIRT sur l’intérêt d’une véritable
intermodalité intégrant le transport ferroviaire et le transport routier de
manière constructive.
 [OP] Essayer de se rapprocher des élus régionaux dans une démarche de
lobbying afin de favoriser le partage modal dans le transport public de
voyageurs :
- Les organisations professionnelles devraient tenter d’influer sur la politique
de la région qui privilégie aujourd’hui le « tout-fer ».
* Des actions de sensibilisation devraient être engagées auprès des élus
régionaux pour les convaincre que le transport par autocar est susceptible
d’apporter des services de qualité à un prix compétitif dans son domaine
de compétence en complémentarité avec les transports ferroviaires
régionaux TER et TERGV.
279
Bernard Gérardin
- Etablir les ratios recettes/dépenses d’exploitation des lignes ferroviaires, et
les comparer aux coûts d’exploitation des services routiers par autocar ;
- Favoriser le développement de pôles d’échanges multimodaux, notamment
des pôles d’échanges ferroviaire / routier :
* desservir par des lignes routières les gares des TERGV ;
* Rendre plus étroit le maillage des services transport public de voyageurs,
en assurant une meilleure desserte des gares ferroviaires en général pour
limiter le recours à l’automobile individuelle pour s’y rendre.
 [OP] Envisager un partenariat avec le conseil régional pour la promotion et la
mise en valeur du patrimoine touristique de la région Nord-Pas de Calais :
- Desserte de certains lieux touristiques, à des horaires réguliers, au départ de
points stratégiques comme la gare de Lille ;
- Inciter le Conseil Régional à mettre en place un tarif unique comprenant la
visite de ces sites ainsi que le transport, comme cela a déjà été expérimenté à
plusieurs reprises dans le passé avec succès.
 [OP, OS]
Mettre en place un lobbying pour augmenter le nombre de
contrôles en matière de respect de la loi sur les transferts de salariés dans le
cadre d’une perte d’un marché public, qui semblent insuffisants aujourd’hui.
 Adapter l’application de la loi PMR de 2015 aux contraintes actuelles
 [OP, Etat]
Sensibiliser les communes, le conseil général et la région vis-à-vis
de la nécessité d’adapter les arrêts pour permettre aux cars d’accueillir les PMR,
comme cela est prévu par la loi de 2015 :
- Les organisations professionnelles pourraient recenser, sur la base
d’informations transmises par les entreprises, les communes pour lesquelles
les arrêts ne sont pas adaptés aujourd’hui ;
- Elles pourraient cibler les communes à informer en priorité afin que la date
de 2015 soit anticipée pour la mise aux normes, dans toute la mesure du
possible.
 Intégrer l’autocar dans les politiques de la ville sur le plan local
 [OP, OF]
Inciter les organismes de formation à insérer des modules sur la
gestion des conflits et des groupes de jeunes pour les conducteurs ;
 [OP, OS, Etat]
Face à la multiplication des incivilités et des violences, les
organisations professionnelles et de salariés devraient faire pression pour inclure
280
Bernard Gérardin
le transport par autocar dans les réflexions en matière de politique de la ville à
l’échelon local :
- mener une veille en matière de politique de la ville et informer les
transporteurs des évolutions qui pourraient les concerner;
- représenter les transporteurs dans le débat sur la politique de la ville.
281
Bernard Gérardin
Axe 2 : Moderniser l’image du transport routier de
voyageurs interurbain
 Accroître le nombre d’usager sur les lignes régulières ;
 Attirer des salariés vers le secteur et susciter des vocations ;
 Améliorer l’image du transport en autocar
 [OP, OS]
Transmettre une image de modernité à l’usager :
- Inciter les entreprises adhérentes à introduire du matériel roulant mieux
équipé pour les lignes interurbaines (vidéo, etc.);
- utiliser des cars confortables, bien entretenus et propres, en particulier sur les
lignes régulières.
 [OP, Etat]
Lancer une campagne de communication dans les zones desservies
par des lignes interurbaines en mettant en avant l’autocar comme une alternative
à l’usage de l’automobile individuelle :
- Définir l’échelle la plus appropriée (niveau national, régional, local)
- Promouvoir l’image d’un mode de transport moins coûteux que la voiture
individuelle pour les usagers ;
- Démontrer une réduction des flux et donc un désengorgement des
périphéries des grandes agglomérations, en particulier grâce aux lignes
pénétrantes dans Lille métropole.
- Sensibiliser les conducteurs à ce message, puisqu’ils sont le relai naturel des
entreprises sur le terrain, afin de pouvoir le faire passer au quotidien.
 [OP, OS, Etat]
Appuyer le développement des lignes de transport
régulier nationales :
- en complément des lignes nationales exploitées par la SNCF mais pour un
coût moins élevé.
 [OP, OS, OF] Inciter les transporteurs à accorder une grande importance au
sentiment de sécurité des usagers :
- du fait d’une conduite sûre (voir le chapitre sur la sécurité dans les
formations)
282
Bernard Gérardin
- du fait du contrôle des incivilités et des violences dans les cars.
 Promouvoir l’image d’un mode de transport plus « citoyen »
 [OP, OS, Etat]
Communiquer aux usagers sur les économies d’énergies et
les réductions d’émissions de CO2 grâce aux technologies modernes des
autocars.
 [OP, OS, Etat]
Promouvoir
l’égalité de
tous
devant
l’autocar
avec
l’accessibilité aux personnes à mobilité réduite.
 Participer à l’effort d’attractivité du métier
[OP]
Appuyer la profession en contribuant directement à l’amélioration de son
image auprès de différentes cibles :
 Organiser des actions d’information et de sensibilisation auprès des conseillers
emploi, des acteurs de l’emploi et de l’orientation,
 Informer les jeunes demandeurs d’emploi (de plus de 21 ans) sur les besoins des
entreprises de transport routier de voyageurs ;
 Mener des actions de sensibilisation dans les établissements scolaires et surtout
universitaires ;
 Intervenir sur des salons professionnels pour valoriser les métiers liés au
transport routier de voyageurs.
283
Bernard Gérardin
Axe 3 : Soutenir le remodelage de l’offre des PME
 Maintenir un tissu de PME / TPE de transporteurs de voyageurs en optimisant
leurs chances de remporter des appels d’offres :
- Préserver une compétitivité de l’offre des petits transporteurs ;
- Diversifier les services proposés ;
- Rechercher un niveau plus élevé de qualité pour l’usager.
 Appuyer la professionnalisation de la réponse aux appels d’offres
 [OP, OF]
Introduire la réponse aux appels d’offres dans les modules de
formation des commerciaux ;
 [OP] Rédiger un guide pratique de réponse aux appels d’offres :
- Recueillir les difficultés rencontrées lors des précédents appels d’offres
auprès des entreprises ayant participé aux dernières consultations ;
- Lister ces différents problèmes, leur trouver des éléments des solutions en
en discutant éventuellement directement avec les AOT ;
- Proposer des conseils aux transporteurs, pour anticiper et savoir gérer ces
éventuelles difficultés.
 Conseiller les transporteurs dans le sens d’une plus grande diversité de
leur offre
 [OP] Inciter les entreprises à tenter de relancer l’activité des plans de
déplacements d’entreprises et interentreprises :
- Sensibiliser les transporteurs à la possibilité de se créer un complément de
marché auprès des entreprises qui souhaiteraient aider au déplacement de
leurs salariés ;
- Insister sur la nécessité d’aller démarcher les entreprises pour créer de
l’activité.
 [OP] Inciter les entreprises à diversifier les services offerts dans le cadre de la
réponse aux appels d’offres.
 Inciter les entreprises à améliorer la qualité de leur offre
284
Bernard Gérardin
 [OP] Sensibiliser les entreprises qui n’auraient pas recours à l’introduction de
l’informatique embarquée
- Par le biais de lettres d’informations, mettant en valeur les gains en termes de
ponctualité,
- Montrer que ces outils permettent d’éviter les pénalités liées au non-respect
des obligations du cahier des charges.
 [OP, OF]
Inciter les organismes de formation à introduire des modules de
formation à la qualité de service pour les conducteurs, et à introduire des notions
de respect d’un cahier des charges pour les exploitants
.
 [OP] Les organisations professionnelles pourraient inciter les entreprises à
obtenir des certifications sur la qualité de leur offre :
- Dans le cadre des groupements comme AGIR ou REUNIR (voir chapitre
« appuyer et guider le rapprochement des entreprises »)
- En créant une certification propre ; ce qui nécessiterait la définition d’un
référentiel de critères de qualité et d’évaluation qualitative et quantitative de
ces critères.
285
Bernard Gérardin
Axe 4 : Inciter les entreprises à coopérer entre elles et à
se réorganiser en interne
 Armer les TPE/PME pour faire face à la concurrence des grands groupes, en
améliorant leur organisation :
- Favoriser le rapprochement des entreprises,
- Encourager pratique du partage de salariés pour éviter une précarisation de
l’emploi,
- Accroître la qualité des processus internes des entreprises.
 Favoriser les transmissions et reprises d’entreprises.
 Appuyer et guider le rapprochement de PME/TPE
 [OP] Inciter les entreprises de transport routier de voyageurs à poursuivre la
logique actuelle de regroupement pour répondre aux appels d’offres des
conseils généraux :
- Sensibiliser les dirigeants à l’aspect stratégique d’un regroupement des
entreprises pour avoir les capacités à se positionner face aux groupes si ceuxci choisissaient de répondre seuls aux appels d’offres ;
- Appuyer le délégataire du groupement dans ses relations avec les AOT.
 [OP] Informer les entreprises sur les avantages de rejoindre des groupements
tels qu’AGIR ou REUNIR
- organiser des réunions d’information, avec le témoignage de transporteurs ;
- encourager les entreprises à participer à une mutualisation des achats, afin de
leur permettre de réduire leurs coûts.
- inciter les entreprises à s’insérer dans les dispositifs de certification de la
qualité de leur offre.
 Tenter d’appuyer les entreprises dans la réutilisation des conducteurs en
heures creuses
 [OP, OS]
En
intra-entreprise,
en
sensibilisant
les
transporteurs
aux
complémentarités possibles pour permettre de conserver l’emploi de leurs
conducteurs dans le cadre de contrats à temps plein:
286
Bernard Gérardin
- Proposer
des
formations
complémentaires
aux
conducteurs
qui
souhaiteraient rester à plein temps dans l’entreprise pour éviter le temps
partiel ;
- offrir à ces conducteurs de prendre en charge des tâches de l’entreprise plus
éloignées de leur cœur de métier comme :
* la maintenance des véhicules et la gestion des prestataires de
maintenance ;
* le commercial, en essayant de développer des marchés complémentaires
pour l’entreprise, en tourisme, en transports occasionnels ou en
prospection d’entreprises ;
* sur des postes administratifs, comme la comptabilité.
 [OP, OS, Etat]
En Inter entreprises, en « partageant » des postes entre
plusieurs entreprises, comme cela avait été testé il y a quelques années avec
l’entreprise Pizza Hut.
- Les organisations professionnelles pourraient essayer de trouver des
synergies avec d’autres métiers permettant de valoriser les compétences en
conduite de certains salariés, comme par exemple en transport de messagerie,
par le biais d’une étude spécifique ;
- Si les résultats de cette étude s’avéraient satisfaisant, et que des synergies
apparaissaient clairement, il conviendrait alors de relayer le message auprès
des entreprises :
* par le biais de conférences de témoignages de dirigeants d’entreprises
ayant mis cette formule en place avec succès ;
* par le biais d’annonces ou de brèves relatant des expériences réussies en la
matière ;
* par l’établissement de contrats de travail types, pour des entreprises qui
n’ont pas forcément les ressources nécessaires pour mettre en place ce type
de contrats de travail ;
 [OP, OS]
De même, des synergies pourraient être recherchées pour quelques
conducteurs qui le souhaiteraient afin de partager le temps de ces salariés entre
deux entreprises.
- Les entreprises qui connaissent un pic d’activité en milieu de journée
devraient particulièrement être ciblées, comme par exemple :
* la restauration ;
* le commerce de détail ;
287
Bernard Gérardin
- Etudier s’il serait possible de travailler dans des établissements scolaires à
des postes d’encadrement des jeunes, et tenter pour cela de rencontrer des
responsables de l’éducation nationale à ce propos :
* Les conducteurs ont l’expérience du travail auprès des jeunes, puisqu’ils
les véhiculent déjà matin et soir ;
* Ils sont formés à des notions de sécurité des personnes.
 Favoriser les transmissions/reprises d’entreprises
 [OP, Etat]
De même que pour le transport de marchandises, il est proposé de
lancer une étude de faisabilité sur la mise en place d’une bourse de
transmission/reprise d’entreprise, sous la forme suivante :
- les dirigeants ayant la volonté de céder leur entreprise se signalent sur cette
bourse;
- la parution de l'information pourrait être anonyme, et lorsqu'un repreneur se
positionne, son nom est transmis au cédant qui choisit ou non de recontacter
le repreneur (ceci afin d'éviter de faire connaître un projet de cession, qui est
toujours risqué à l'égard des salariés et des clients de l'entreprise)
- en parallèle, les acquéreurs éventuels peuvent définir des critères de
recherche d’entreprise ;
- l’organisation professionnelle pourrait leur fournir une aide à la valorisation
de leur entreprise.
 [OP] Mettre en place des réunions de sensibilisation à la problématique de la
transmission des entreprises pour les dirigeants les plus proches de la retraite :
- ces réunions pourraient prendre la forme de conférences avec là encore le
témoignage d’anciens dirigeants ayant cédé leur entreprise et de dirigeants
ayant repris avec succès des entreprises.
 [OP, OF]
Création d’une formation ou d’un module de formation des
dirigeants à la transmission de leur entreprise ;
 [OP, Etat]
Favoriser le recours à des consultants pour conseiller les
dirigeants au moment où ils envisagent de prendre leur retraite ; afin de gérer au
mieux la transmission de leurs responsabilités.
288
Bernard Gérardin
Axe 5 : Encourager les efforts d’amélioration de gestion
des ressources humaines dans les entreprises
 Rendre plus efficace la gestion des effectifs ;
- Améliorer la qualité de l’emploi ;
- Anticiper des tensions sur le recrutement, en particulier pour les conducteurs ;
- Introduire la GPEC au sein des entreprises de transport
 Participer à l’attraction de salariés vers le métier de conducteur
 [OP, OS] Envisager un rapprochement des acteurs de l’emploi et de
l’orientation pour inciter les demandeurs d’emplois en temps partiel choisi à
accéder à la profession :
- Sensibiliser les conseillers de ces institutions, pour qu’ils aient le reflexe de
proposer le transport routier de voyageurs pour les demandeurs d’emplois
qui souhaitent travailler à temps partiel ;
- Les sensibiliser à la sélection des profils qui pourraient correspondre aux
métiers du transport de voyageur ; ce qui ne semble pas être fait de manière
satisfaisante aujourd’hui ;
- Créer des supports de communication à destination des demandeurs
d’emplois et les tenir à disposition des acteurs.
 [OP, OS] Tenter également de s’inscrire dans une démarche de partenariat avec
les FONGECIF, pour inciter des salariés à se reconvertir dans le transport routier
de voyageurs :
- Le permis ne pouvant être passé qu’assez tard en formation initiale (21 ans),
les entreprises auraient plutôt intérêt à cibler des salariés en reconversion ;
- De la même manière que pour les acteurs de l’emploi et de l’orientation, il
pourrait être utile de relayer l’information sur la réalité du métier de
conducteur auprès des conseillers des FONGECIF et de
tenir à leur
disposition des supports de communication présentant le métier.
 Participer au lobbying pour faire évoluer la convention collective
nationale
289
Bernard Gérardin
 [OP, OS] Exercer un lobby auprès des institutions nationales pour soutenir une
révision de la CCN, dans l’optique de rapprocher ses conditions de celles de la
CCN des réseaux de transports publics urbains de voyageurs, du 11 avril 1986.
- Cette démarche permettrait de faciliter le recrutement, les conditions de la
convention du transport urbain semblant aujourd’hui plus attractives pour
les salariés.
 Aider les entreprises dans leurs démarches de recrutement
 [OP, OF] Encourager les organismes de formation de la branche à former plus
de personnes au métier :
- intervenir,
dans
la
mesure
du
possible,
au
niveau
des
conseils
d’administration des organismes de formation, pour former plus de salariés
pour les entreprises de la branche.
 [OP, OS] Favoriser le recours des entreprises à des GEIQ, qui permettraient
d’attirer plus de jeunes vers le métier.
 Développer la GPEC au sein des transporteurs de voyageurs
 [OP, OS, Etat] Sensibiliser les entreprises à la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences en leur fournissant des outils, comme par exemple :
- un référentiel simple des métiers du transport ;
- un référentiel de compétences clés d’une entreprise de transport, basée par
exemple sur le besoins identifiés dans le présent CEP ;
 [OP, OS] Insister sur la nécessité d’anticiper les pertes de capacités et de
compétences liées aux départs en retraites, qui sont prévisibles, et les compenser
en recrutant et formant à l'avance des personnels.
290
Bernard Gérardin
Axe 6 : Aider au développement des formations de la
branche
 Renforcer les compétences de l’entreprise et de la préparer à faire face aux défis et
aux mutations aujourd’hui prévisibles.
 Soulager le plan de formation dans les entreprises, aujourd’hui majoritairement
concentré sur la Formation Continue Obligatoire (FCO) et laissant peu de place à
la formation des salariés sédentaires et à des types de formation complémentaires
pour les conducteurs.
 Le développement de nouvelles compétences dans les formations
L’ensemble des compétences distinguées par grande fonctions dans la partie sur ce
sujet (Partie 5 : Impacts sur les emplois et les compétences) ont pour objectif d’être
développées dans les entreprises et sont donc susceptibles d’être l’objet
d’enseignements spécifiques dans les formations.
Les formations détaillées dans les parties suivantes sont donc les formations qui
paraissent prioritaires.
 Encourager une révision des formations obligatoires
 [OP, OS] Soutenir une révision des référentiels des formations obligatoires, qu’il
s’agisse de la FIMO ou de la FCO, pour y ajouter de nouveaux modules comme :
- La maintenance de base des véhicules ;
- des notions d’accueil des usagers de base ;
- la gestion des conflits ;
- La formation aux premiers secours ;
- éventuellement la formation à l’utilisation à un niveau simple des
technologies informatiques embarquées, et leur bonne utilisation.
 [OP, OS, Etat] Faire remonter au niveau national le souhait des entreprises et
des salariés de modifier la durée de la FCO, prolongée à 5 jours, durée qui
paraît aujourd’hui inadaptée.
- Une durée plus courte semble plus adaptée, ou un étalement de la formation
(par exemple, une journée tous les ans).
291
Bernard Gérardin
 Inciter les dirigeants d’entreprises, en particulier des plus petites, à se
former
 [OP, OF] Sensibiliser les dirigeants d’entreprises à la nécessité pour eux de se
former,
notamment
dans
les
domaines
requérant
des
connaissances
approfondies :
- La GRH et la connaissance des règlementations sociales ;
- Les connaissances de base en gestion/comptabilité, et sur l’établissement
d’un prix ;
- La réponse aux appels d’offres ;
- Les achats.
 [OP, OF] Inciter les organismes de formation à développer de nouveaux
modules de formations, notamment sur le plan de :
- la gestion des équilibres économiques de l’entreprise,
- l’établissement de partenariats avec d’autres entreprises de transport de
voyageurs,
- approfondir la responsabilité juridique du dirigeant, notamment face à la
loi sur l’accès des cars aux personnes à mobilité réduite.
 [OP] Informer les organismes de formations des besoins en matière de
transmission/reprise d’une entreprise, auxquelles ni les dirigeants ni les
repreneurs ne sont préparés.
 Approfondir les compétences des conducteurs
 [OP, OS] Encourager l’introduction de modules complémentaires en anticipation
de l’avenir du métier de conducteur pour répondre aux attentes des entreprises :
- Des formations à la gestion des conflits paraissent aujourd’hui essentielles,
ainsi que sur la gestion de groupes de scolaires ;
- un module sur l’utilisation des technologies informatiques embarquées ;
- intensifier les modules existants approfondissant la qualité du service et de
l’accueil pourrait également être apprécié, notamment avec des mises en
situation ;
- envisager également la création d’un module pour la gestion des personnes à
mobilité réduite dans les autocars et aux arrêts.
 Accentuer la professionnalisation des commerciaux/de la fonction
commerciale
292
Bernard Gérardin
 [OP, OS] Inciter les organismes de formation à approfondir la spécialisation des
commerciaux dans les procédures de réponses aux appels d’offres ;
- Acquérir quelques bases juridiques ;
- avoir des notions de marketing et de communication ;
- bien connaître les missions des autorités organisatrices de transport
concernées.
 [OP, OS] Plus largement, pour véhiculer l’amélioration de l’image du car,
sensibiliser les conducteurs aux progrès en matière environnementale et
approfondir encore l’apprentissage de la conduite rationnelle et économe ;
 Appuyer l’approfondissement des connaissances des exploitants en
matière de réglementations sociales
 [OP, OS] Sur la base de l’enquête quantitative de ce CEP, il apparait que les
formations des exploitants devraient insister plus lourdement sur plusieurs
points, dont notamment la maîtrise des contraintes sociales pour les
conducteurs ;
 [OP, OS] Les entreprises attendent également des formations d’exploitants de
plus grandes notions en rapport avec le respect strict d’un cahier des charges.
293
Bernard Gérardin
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9. Recommandations
voyageurs
voyageurs
10.
Annexes
294
Bernard Gérardin
Axe 1 : Peser collectivement auprès des pouvoirs publics
et des chargeurs
 Atténuer les déséquilibres de marché pour appliquer les mêmes règles à
toutes les entreprises européennes,
 Favoriser des choix politiques nationaux et locaux plus équitables entre le
transport routier et les autres modes de transports.
 Essayer de rétablir un meilleur équilibre dans la répartition des rôles et des
forces entre transporteurs et chargeurs.
 Participer au lobbying européen et national
 [OP] Prendre part et encourager les organisations professionnelles au niveau
national élaborer des propositions sur le transport routier de marchandises dans
l’UE, sous la forme par exemple de rédaction de livres blancs européens
Sur le plan juridique, il convient d’insister à Bruxelles sur :
- la nécessité d’une harmonisation des règlementations sociales au niveau
européen ;
- l’harmonisation des règles de conduite et de circulation (permis de conduire,
code de la route, normes environnementales, etc.) ;
- une harmonisation des règles fiscales ;
- un rapprochement des conditions de sécurité exigées en matière de matériel
roulant et de formation des conducteurs ;
[OP, Etat] Il convient également d’œuvrer au niveau européen pour une égale
fréquence et rigueur des contrôles effectués auprès des entreprises des
différents pays de l’Union en ce qui concerne toutes les règles fixées à l’échelon
européen, afin que l’application des règles du jeu soit la même dans tous les
pays.
 [OP] Contribuer régionalement au renforcement du poids des représentants
nationaux des organisations professionnelles sur la scène européenne en leur
apportant des arguments concrets :
- Etablir un listing des bonnes pratiques des entreprises régionales, qui
pourraient potentiellement donner des indications sur les règles à mettre en
place au niveau européen;
295
Bernard Gérardin
- Inventorier les exemples concrets de concurrence déloyale enregistrés par
les entreprises régionales pour prouver à Bruxelles la nécessité de faire
bouger les lignes rapidement et d’éliminer les déséquilibres existants.
 [OP] Sur le plan national, mettre en place un lobbying pour faire évoluer
l’environnement du transport routier de marchandise selon une orientation
positive :
- Participer activement à la défense de la charte ADEME et à sa pérennité qui
semble aujourd’hui menacée ;
- Intensifier la veille menée sur les projets de règlementation de la circulation
et la fiscalité sur les carburants ;
 [OP, Etat] Appuyer l’homologation rapide par l’Etat des véhicules utilisant les
nouveaux carburants, ainsi que la mise en place d’une politique d’incitation à
utiliser ces combustibles moins polluants.
 [OP, Etat] Assurer un lobbying en vue de la mise en place d’éventuelles primes
à l’achat de véhicules propres, ou d’un allègement de la TIPP pour ces
véhicules.
 Intervenir auprès des collectivités territoriales pour favoriser la prise de
décisions favorables au transport
 [OP] Assurer une démarche de veille et de lobbying sur l’évolution des
décisions politiques liées au transport, auprès des institutions locales de tous
niveaux (Conseil Régional, Conseil Général, Municipalités, Etc.)
- en matière d’entretien du réseau routier et des infrastructures et
d’élaboration ou de révision du Schéma Régional des Transports.
- sur les évolutions juridiques prévues dans le cadre du volet marchandises
des PDU pour peser en amont au sein des débats publics et s’assurer que les
évolutions prévues des infrastructures ne sont pas contraires aux intérêts des
transporteurs.
- Etablir des partenariats, sous une forme à définir, avec les gestionnaires des
infrastructures routières, pour faire remonter les problèmes de circulation :
* portions de chaussées propices aux accidents,
* infrastructures inadaptées aux poids lourds (ronds-points, etc.),
* identification des priorités en matière d’entretien du réseau routier local,
départemental et régional ;
296
Bernard Gérardin
- Tenter d’influer sur la mise en place d’infrastructures adaptées aux poidslourds (parkings, etc.) en amont des décisions politiques dans les débats
publics à tous niveaux.
 [OP] Tenter d’intervenir sur l’évolution régionale des règles de circulation, et
notamment les accès aux centres villes (horaires de livraisons, stationnement,
etc…) :
- Tenter de mettre en place des partenariats avec les maires pour améliorer
ensemble les règles de stationnement et les horaires de livraisons ;
* Des projets pilotes avec certaines communes pourraient être envisagés
dans un premier temps ;
* Les projets à plus fort succès sur une amélioration de la réglementation
des horaires de livraisons du partage des aires de livraisons pourraient
alors être diffusés à un plus grand nombre de communes ;
- Mettre en place des expérimentations de solutions innovantes en partenariat
avec les maires par le biais de ces expérimentations qui contribuerait à
renforcer et à améliorer les relations avec les élus, et donc à pouvoir
négocier les
règles de
circulation
avec une
plus
grande facilité,
éventuellement dans le cadre de chartes de « bonnes pratiques » ;
 [OP] Poursuivre et intensifier la démarche d’information des organisations
professionnelles auprès de leurs adhérents sur les évolutions règlementaires
du secteur, perçues comme indispensables par les transporteurs.
 Peser sur l’établissement de relations plus équilibrées avec les chargeurs
 [OP, OS, Etat] Faire pression auprès des autorités de contrôle pour améliorer la
répercussion effective des coûts de transport (carburant, péages, etc.) dans les
tarifs.
- Les organisations professionnelles pourraient demander à leurs adhérents de
faire remonter les mauvaises pratiques constatées par les transporteurs et
en établir une liste ;
- Pour les chargeurs créant le plus de difficultés, tenter une négociation au
niveau de l’organisation professionnelle, sur la base des constats établis ;
- Pour les cas les plus difficiles, s’organiser collectivement pour répondre à
ces mauvaises pratiques, en envisageant éventuellement des actions
juridiques.
297
Bernard Gérardin
 [OP] Tenter de généraliser les « chartes » de partenariats, du type de la charte
Auchan, reconnaissant les efforts des transporteurs en matière environnementale
dans les tarifs, en échange d’efforts sur la qualité du transport.
- Favoriser le développement de ce type de pratiques en négociant à titre
collectif les conditions de ce type de chartes ;
- Etre à l’initiative de la mise en place de ces accords, afin de pouvoir offrir au
chargeur des conditions déjà négociées avec d’autres entreprises, sans avoir à
renégocier l’ensemble de l’accord avec chaque chargeur.
- Favoriser la contractualisation sous couvert de ce type de chartes, en prérédigeant des contrats types pour faciliter l’accès des entreprises à ces
accords.
298
Bernard Gérardin
Axe 2 : tenter de remodeler l’image du transport routier
de marchandises
 Remodeler l'image des métiers du transport, trop souvent dégradée auprès du
grand public, pour
- retrouver une attractivité auprès des jeunes,
- susciter à nouveau des vocations
 Renforcer la promotion du métier auprès des jeunes
 [OP] Organiser des réunions d’information dans les établissements de
formation initiale préparant à des diplômes utiles pour le transport, mais pour
lesquels ce dernier souffre d'une « concurrence d’attractivité » avec d'autres
secteurs, en particulier dans :
- les universités, par exemple en licence professionnelle de logisticien
- les écoles de commerce et d’ingénieur de la région,
- les bacs professionnels destinés aux métiers de la logistique ;
- les BTS en logistique ou liés aux métiers du transport.
 [OP] A l’occasion des salons professionnels, mettre en place un guide à
destination des jeunes leur permettant de découvrir le métier sous un angle
nouveau :
- Un métier en contact avec le client
- un métier permettant de jouir d’une autonomie dans le travail
 [OP] Rédiger un guide d’aide à destination des transporteurs pour faciliter
l’intégration de stagiaires dans les entreprises du secteur. Ce point est détaillé
avec plus de précisions dans le volet « faciliter le recrutement pour les
entreprises ».
 Mener une campagne régionale ou nationale de revalorisation du
transport routier de marchandises auprès du grand public
 [OP, Etat] Afin de remonter les métiers du transport dans l’estime du grand
public, envisager une campagne de communication sur l’image:
- Etablir si l’échelle régionale seule et pertinente, ou si cette action doit être
menée sur le plan national
299
Bernard Gérardin
- Mettre en avant le caractère indispensable du transport routier, encore plus à
l’heure des achats sur Internet livrés à domicile
- Mettre en valeur la modernité du métier, notamment par le recours élevé à la
technologie
- Valoriser les efforts importants menés pour réduire les émissions de gaz
polluants et améliorer le bien-être sociétal (réduction du bruit, accès aux
PMR, etc.)
- Cette campagne devra également avoir pour objectif de démonter les idées
reçues sur les métiers du transport et notamment l’image du « grand
routier ».
 Sensibiliser les acteurs de l’emploi et de l’orientation à la réalité du
métier
 [OP] Se rapprocher des acteurs de l’emploi et de l’orientation, qui transmettent
souvent une image fausse du métier :
- organiser des réunions d’information auprès des conseillers emploi de ces
structures :
* Présenter la réalité du métier aujourd’hui ;
* Encourager un effort de sélection des profils plus important pour les
reconversions.
- Insister auprès de ces structures sur le fait que certains métiers du transport
sont en tension et sont demandeurs de main d’œuvre ;
- Rédiger un guide, reprenant des exemples concrets et des témoignages de
conducteurs à destination des demandeurs d’emploi;
- Organiser des interventions chez les acteurs de l’emploi et de l’orientation
auprès de ces candidats, ou de demandeurs d’emplois qui ne connaitraient
pas le métier, afin de le leur présenter.
300
Bernard Gérardin
Axe 3 : Orienter l’amélioration de l’offre des entreprises
et leur efficacité commerciale
 Aider les entreprises à adapter leur stratégie et leur positionnement pour
répondre aux attentes des chargeurs :
- Analyser le positionnement des entreprises ;
- Diversifier l’offre commerciale ;
- Atteindre un niveau de qualité plus élevé
 Bien négocier le virage du développement durable pour en faire un atout et
non une contrainte pour les transporteurs
 Mener une étude prospective pour aider les entreprises à définir une
stratégie sur le long terme
 [OP, OS, Etat] engager une étude prospective sur l’évolution économique du
secteur sur le plan économique (ou plusieurs études spécialisés par soussecteurs), ayant pour principal objectif de dégager quel sera l’environnement
économique du transport à moyen et long terme ; ce qui permettrait :
- d’orienter les investissements des entreprises ;
- de définir des stratégies sur le long-terme, que les entreprises les plus petites
semblent avoir de grandes difficultés à mettre en place aujourd’hui ;
- d’identifier des mutations à venir du secteur pour aider les entreprises à les
anticiper, notamment en matière de transports combinés.
 Aider les entreprises à diversifier leur offre et leur positionnement
 [OP] Sensibiliser les transporteurs à la nécessité de mener une réflexion sur le
positionnement de leur entreprise en conjoncture de crise.
- Cette sensibilisation des dirigeants sera centrée sur la recherche de
prestations à plus haute valeur ajoutée, comme la logistique pour un
transporteur ;
- Cette démarche de sensibilisation devrait nécessairement passer par de la
transmission d’expériences, de témoignages et du partage de bonnes
pratiques et de success story;
301
Bernard Gérardin
- Ainsi, des études de cas, ou la rédaction d’un guide sembleraient constituer
les outils les plus efficaces pour sensibiliser les dirigeants d’entreprises de
transport ;
 [OP, OF] Adapter aux spécificités du transport de marchandises Nord-Pas-deCalais une formation à la gestion stratégique des PME qui constituerait
certainement une valeur ajoutée pour les transporteurs (se reporter à la partie
recommandations sur les formations), en particulier en abordant les services à
plus forte valeur ajoutée.
 Appuyer l’amélioration de la qualité de l’offre des entreprises
 [OP] Aider au développement de la reconnaissance de la qualité de l’offre par les
chargeurs, en définissant pour le compte de la profession des outils de
certification de la qualité, facilitant la lecture de l’offre pour le chargeur et
justifiant
d’éventuelles
augmentations
de
tarifs.
Les
organisations
professionnelles pourraient en mutualiser le coût. Ces certifications devraient
notamment concerner :
- la mise en place d’une traçabilité complète, et en temps réel des
marchandises, grâce au recours à la technologie des puces RFID ;
- la garantie d’une plus grande sécurité de la marchandise (arrimage dans la
remorque, formation des conducteurs, etc.) ;
 [OP] Appuyer l’amélioration de l’évaluation du bilan environnemental des
prestations des transporteurs, exigé par les grands chargeurs :
- en mutualisant le recours à des organismes d’évaluation des émissions en
CO2 ;
- en établissant une liste de consultants « labellisés » pouvant appuyer la
réduction des émissions si nécessaire ;
 [OP] Pour favoriser le succès de ces certifications, assurer la promotion de ces
outils et de leur intérêt auprès des adhérents des organisations professionnelles;
 [OP] Sensibiliser les dirigeants d’entreprises à la nécessité d’améliorer la qualité
du service et de valoriser cette qualité :
- organiser des réunions de partage d’expériences, en mettant en avant
l’impact positif de ces actions sur les marges financières ;
- Faire intervenir des entreprises françaises et étrangères ayant progressé dans
leurs résultats en valorisant leur qualité d’offre en particulier :
* des entreprises de régions frontalières soumises aux mêmes conditions de
concurrence que les transporteurs du Nord-Pas de Calais ;
302
Bernard Gérardin
* des entreprises étrangères faisant face aux mêmes concurrents que les
transporteurs du Nord-Pas de Calais, comme des entreprises allemandes
ou hollandaises.
 Appuyer la progression des méthodes et des performances commerciales
des entreprises
 [OP, OF] Mettre en place de formations continues pour apprendre les
techniques de réponse aux appels d’offres, qui devraient permettre de faire
progresser les performances commerciales des entreprises
 [OP, OPCA, Etat] Appuyer la progression des compétences commerciales dans
les entreprises, en aidant les entreprises à financer des contrats en alternance
 [OP] Inciter les entreprises à s’organiser en réseaux, afin de créer une
dynamique partenariale. Cette démarche présenterait plusieurs avantages
(détaillés dans le chapitre (« impulser une meilleure organisation des entreprises
en réseaux »), dont notamment sur le plan commercial :
- trouver plus facilement du fret retour :
* Les organisations professionnelles pourraient mettre en place des outils
informatiques de partage de fret entre entreprises à l’échelle nationale ;
- Elargir l’offre, par la possibilité de transporter en plus grands volumes et de
diversifier les types de marchandises transportées.
303
Bernard Gérardin
Axe 4 : Aider les entreprises à rationnaliser leur
organisation pour les armer face à la concurrence
européenne
 Armer les TPE/PME pour faire face à la concurrence des grands groupes et
des transporteurs étrangers, en améliorant l’organisation :
- Faire
progresser
l’autodiagnostic
des
équilibres
économiques
de
l’entreprise
- Atteindre un meilleur niveau de coopération entre entreprises sur une
logique gagnant/gagnant,
- Bénéficier de synergies entre entreprises,
- Accroître la qualité des processus internes des entreprises.
 Favoriser les transmissions et reprises d’entreprises.
 Appuyer les entreprises dans la connaissance de leur structure des
coûts
 [OP] Fournir aux entreprises un outil informatique d’appui à la gestion et à
l’autoévaluation de la situation de son entreprise:
- Commander une étude sur la structure des coûts d’une entreprise de
transport au niveau des ratios financiers acceptables ou mettre en place un
observatoire des coûts réalisant ce type d’études ;
- Exploiter et diffuser les données publiées par le Comité National Routier
(CNR) ;
- Mettre en place un outil informatique d’auto-évaluation des ratios
financiers de son entreprise à destination des dirigeants, qui compare aux
ratios types dégagés par l’étude :
* L’outil calcule seul les ratios financiers de l’entreprise sur la base d’une
saisie des principaux résultats comptables par le dirigeant ;
* et il compare ces ratios à la « structure des coûts type » en retournant
l’information au dirigeant concernant les points de vigilance pour les
prochains exercices de son entreprise.
304
Bernard Gérardin
 Aider à la diffusion des méthodes et des outils d’optimisation
 [OF] Inclure dans les formations la bonne utilisation des logiciels
d’optimisation des tournées
 [OP] Sensibiliser les dirigeants à l’utilité des technologies d’informatique
embarquée :
- organisation de réunions autour de témoignages de dirigeants :
* résultats en termes de gains de productivité de leurs entreprises grâce à la
bonne utilisation de ces technologies ;
* exemples de croissance et d’extensions géographiques de marchés rendus
possibles par le recours aux nouvelles technologies de guidage ;
* intérêt vis-à-vis de l’inspection du travail et du respect de la
réglementation des temps de conduite pour une localisation immédiate
des véhicules et des conducteurs.
 [OP] Mettre en place des achats centralisés au niveau des organisations
professionnelles pour rendre ces outils accessibles aux TPE/PME.
 Indiquer des pistes aux entreprises pour réaliser des économies
 [OP, Etat] Encourager les entreprises à organiser des réseaux et faciliter ces
rapprochements stratégiques.
- Les organisations professionnelles ou des groupements ou associations « ad
hoc » pourraient engager des négociations collectives avec les fournisseurs
pour les achats de matériel (roulant, équipements, etc.) et permettre aux
entreprises de réaliser des économies d’échelle
- Ces structures pourraient également tenter de négocier des cofinancements
auprès des banques
 [OP, Etat] Essayer de limiter les charges pesant sur l’entreprise non pas en
réduisant les dépenses mais en les incitant à optimiser leur organisation
interne :
- Sensibiliser les entreprises à l’introduction du lean-management, soit par
des réunions de débats, avec partage de témoignage de dirigeants, soit au
travers de lettres d’information;
- inciter les transporteurs à faire appel à des consultants en organisation qui
pourraient les aider à optimiser les processus internes de l’entreprise.
* La mise en place d’un fonds régional d’aide au conseil avec le soutien de
l’Etat et peut être du Conseil Régional permettrait de subventionner
l’intervention de consultants ;
305
Bernard Gérardin
* Ces missions de courte durée, subventionnées entre 50 et 80 %,
permettraient d’établir un diagnostic sur l’organisation de l’entreprise, ses
outils de gestion et sa démarche qualité.
 Inciter les entreprises à fiabiliser le calcul des devis et l’établissement
des prix en favorisant la collaboration entre le commercial et
l’exploitant
 [OP] Etablir un inventaire des outils permettant une meilleure coordination
entre les commerciaux et les exploitants au sein de l’entreprise et le tenir à leur
disposition.
 [OP, OF] Adapter les formations commerciales du secteur du transport en
introduisant des notions d’exploitation et de logistique, et vice-versa.
 [OP] Faciliter le recours à des progiciels permettant d’estimer au plus près les
coûts d’exploitation dès la réalisation du devis en mutualisant ces coûts au
niveau de l’organisation professionnelle.
 Impulser une meilleure organisation des entreprises en réseaux
 [OP] Jouer un rôle de moteur dans les rapprochements d’entreprises déjà
évoqués à plusieurs reprises
- Créer une base de données sur les entreprises, accessible aux transporteurs
adhérents, et déjà évoquée en rapport avec l’amélioration des performances
commerciales des entreprises. Cet outil devrait préciser quelques détails sur
les entreprises, notamment :
* leur volonté d’un éventuel rapprochement pour conquérir de nouveaux
marchés ;
* le type de marchandises usuellement transportées ;
* les principaux itinéraires régulièrement empruntés ;
* les capacités de transport de fret maximales.
Cet outil permettrait non-seulement de limiter les retours à vide, mais
également de développer la massification des flux, et de proposer des
solutions de transport plus globales aux chargeurs.
- L’organisation professionnelle joue le rôle de conseil de ce réseau partenarial,
pour les entreprises qui le souhaiteraient
306
Bernard Gérardin
- Elle devrait également sensibiliser les entreprises à l’intérêt de ces
rapprochements, et leur simplifier le travail en publiant un guide clé en
main.
 [OP, Etat] Encourager l’organisation des entreprises en « clusters »
- Ce rapprochement géographique permet la mutualisation des ressources
entre entreprises sur différents plans :
* matériel (achats groupés, en matériel d’entretien notamment)
* infrastructures (plateformes logistiques en co-gestion par exemple)
* en Hommes (partage des services de maintenance, voire en conduite ou
même sur des fonctions support de l’entreprise)
 [OP] Tenter de mettre en place des négociations collectives de tarifs ou de
formules d’indexation avec les chargeurs.
 Favoriser les transmissions/reprises d’entreprises
 [OP, Etat] Lancer une étude de faisabilité sur la mise en place d’une bourse de
transmission/reprise d’entreprise, sous la forme suivante :
- les dirigeants ayant la volonté de céder leur entreprise se signalent sur cette
bourse ;
- la parution de l'information pourrait être anonyme, et lorsqu'un repreneur se
positionne, son nom est transmis au cédant qui choisit ou non de recontacter
le repreneur (ceci afin d'éviter de faire connaître un projet de cession, qui est
toujours risqué à l'égard des salariés et des clients de l'entreprise)
- en parallèle, les acquéreurs éventuels peuvent définir des critères de
recherche d’entreprise ;
- l’organisation professionnelle pourrait leur fournir une aide à la valorisation
de leur entreprise.
 [OP] Mettre en place des réunions de sensibilisation à la problématique de la
transmission des entreprises pour les dirigeants les plus proches de la retraite :
- ces réunions pourraient prendre la forme de conférences avec là encore le
témoignage d’anciens dirigeants ayant cédé leur entreprise, et de dirigeants
ayant repris avec succès des entreprises.
 [OP, OF] Créer une formation ou d’un module de formation des dirigeants à la
transmission de leur entreprise
 [OP, Etat] Favoriser le recours à des consultants pour conseiller les dirigeants au
moment de prendre leur retraite.
307
Bernard Gérardin
Axe 5 : Encourager les efforts d’amélioration de la
gestion des ressources humaines dans les entreprises
 Rendre plus efficace la gestion des effectifs ;
- Améliorer la qualité de l’emploi ;
- Réduire les tensions sur le recrutement, en particulier pour les conducteurs ;
- Introduire la GPEC au sein des entreprises de transport
 Inciter les transporteurs à augmenter la qualité des emplois pour en
développer l’attractivité et pour favoriser la motivation et la
fidélisation des salariés
Les entreprises de transport, en particulier les plus petites, connaissent des
tensions sur le recrutement, qui croîtront à moyen terme avec la reprise, mais
aussi sur la motivation et sur la fidélisation des salariés. En conséquence, il
conviendrait pour améliorer sensiblement la qualité de l’emploi et de jouer sur
des leviers internes à l’entreprise qui permettraient d’accroître le niveau
d’attractivité des entreprises du secteur.
 [OP, OS] Mettre en place une progression verticale, avec l’acquisition
progressive de compétences complémentaires au cœur du métier :
- Identifier plus clairement les champs de responsabilités complémentaires
qui peuvent être accordées progressivement aux salariés et qui sont utiles à
l’entreprise
Quelques éléments essentiels ont été mis en avant par l’analyse qualitative et
les entretiens conduits :
* la maintenance et l’entretien de base du matériel ;
* la participation aux achats ;
* l’encadrement d’une équipe ou des alternants ;
* la formation interne des recrues.
- Proposer aux chefs d’entreprise des modèles de progression interne leur
permettant de la rendre visible et valorisante
* avec des exemples de bonnes pratiques,
* des choix de dénomination des nouvelles responsabilités,
308
Bernard Gérardin
* un système de rémunération plus différenciant.
* Faciliter l’accès à la formation (cf. Axe de recommandations sur les
formations)
- [OF] Prendre en compte ces modèles de progression interne lors de
création/adaptation des référentiels de formation continue
* tenter de faire coordonner les stages (intitulé, contenu, …)
avec ces
modèles
 [OP, OS] Inciter les entreprises à valoriser la qualité du travail et la
reconnaissance des salariés les plus efficaces en leur offrant quelques avantages,
comme par exemple :
- de pouvoir choisir leurs horaires de travail et leurs tournées en priorité ;
- de pouvoir disposer d’horaires moins contraignants (minimiser leur travail le
week-end, ou à des horaires qui leur conviendraient moins)
 [OP] Promouvoir une organisation anticipée du travail
- anticiper au maximum la répartition des tournées afin de permettre aux
salariés de connaître à l’avance leurs jours de disponibilité et leur planning ;
 [OP, OS] Mettre en place des incitations financières des salariés, dans la
mesure des moyens de chaque entreprise :
* généraliser les primes à la qualité (faible niveau de casse, ponctualité,
bonnes relations avec les clients, etc.) ;
* essayer de fidéliser les salariés les plus compétents sur les postes en
tension par des augmentations de leur rémunération.
 [OP, OS] D’autre part, peser pour une meilleure reconnaissance des
compétences des salariés en envisageant la possibilité de réformer les
classifications de la convention collective nationale, afin de faire progresser les
points et donc les rémunérations des salariés les plus compétents
 Faciliter le recrutement pour les entreprises
 [OP] Encourager le recours des entreprises aux GEIQ :
- Tenir à la disposition des entreprises une liste à jour des GEIQ de la région ;
- Souligner que le recours aux GEIQ permet de réaliser une sélection préalable
pour retenir des candidats motivés, jeunes, et qui connaissent le secteur car
ils se forment le plus souvent en alternance.
 [OP] Créer un guide de recrutement de stagiaires par les transporteurs,
comprenant :
309
Bernard Gérardin
- une explication pas à pas de démarches administratives de mise en œuvre,
- l’identification d’écoles cherchant à placer des stagiaires,
- les principales périodes de stages ;
- des conventions de stages types.
 [OP, OPCA, Etat] Sensibiliser les dirigeants au recrutement en alternance, en
particulier sur les postes en tension, en tenant à disposition des adhérents un
guide de présentation des dispositifs ;
- pour les commerciaux, la formule est adaptée et permet aux salariés de se
former en ayant conscience de la réalité et des enjeux spécifiques du transport
routier ;
- pour les conducteurs, les entreprises utilisatrices doivent avoir conscience de
l’impossibilité de confier la conduite d’un poids-lourd à un jeune tant qu’il
n’a pas achevé sa formation. Les formules privilégiées par les entreprises
peuvent donc être :
* de placer les jeunes conducteurs en alternance en doublon de conducteurs
expérimentés ;
* de leur permettre de découvrir l’ensemble des métiers de l’entreprise,
notamment le commercial, l’exploitation, ou la gestion du quai.
 [OP, OF, OPCA] Former un plus grand nombre de salariés pour permettre aux
entreprises de faire face à leurs besoins dans les mois et années à venir.
- Le présent CEP établi les tensions sur le métier de conducteur, présentes et
encore plus à venir ; les organisations professionnelles pourront donc se
baser sur cet argument pour permettre de développer le nombre de salariés
formés ;
- Les acteurs devraient donc relayer avec plus d’intensité ce message auprès
des organismes de formation régionaux, notamment au niveau des conseils
d’administration, lorsque cela est possible.
 [OP, OS] Sensibiliser les entreprises à la nécessité de mettre en place une
procédure d’accueil et d’intégration des recrues au sein de l’entreprise, en
particulier pour les TPE/PME. Des mesures simples à mettre en œuvre et
relativement peu couteuses dans les entreprises pourraient être encouragées :
- Présentation de chacun des services de l’entreprise ;
- Mise en place de binômes avec des salariés expérimentés et formés au tutorat.
310
Bernard Gérardin
 [OP] Au moment de la reprise, renouveler les partenariats avec les acteurs de
l'emploi pour mener des actions collectives de recrutement (information des
demandeurs d'emploi, information de ces derniers, sélection, formation)
 [OP, OF, Etat] Infléchir les volumes de demandeurs d'emploi formés dans la
conduite, lors des consultations des branches par les financeurs que sont le
Conseil régional et Pôle Emploi.
 Encourager l’émergence d’un management intermédiaire et de la
délégation de responsabilités dans les TPE-PME
 [OP] Sensibiliser les TPE/PME, à travers la diffusion d’articles et de témoignages
de dirigeants par les canaux habituels de communication (newsletters, articles), à
la nécessité de faire apparaître un management intermédiaire avec la
croissance de l’entreprise.
 [OP] En matière d’organisation, inciter les dirigeants à s’orienter vers une plus
grande responsabilisation des salariés les plus efficaces qui le souhaiteraient
- favoriser pour cela le partage de bonnes pratiques entre les entreprises
(témoignages, conférences, petits-déjeuners/débats, etc.), par exemple :
* Dans les TPE / PME, le dirigeant peut s’appuyer sur des salariés
compétents pour leur déléguer certaines responsabilités (commerciales,
exploitation, achats, etc.)
* Le dirigeant peut également impliquer certains salariés dans des choix
stratégiques pour l’entreprise, afin de valoriser leur importance dans
l’organisation interne.
 Développer la GPEC dans les entreprises de transport
 [OP, OS, Etat] Sensibiliser les entreprises de transport routier de marchandises
à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en leur fournissant
des outils, comme par exemple :
- un référentiel simple des métiers du transport ;
- un référentiel de compétences clés d’une entreprise de transport, basée par
exemple sur le besoins identifiés dans le présent CEP
 [OP, OS] Insister sur la nécessité d’anticiper les pertes de capacités et de
compétences liées aux départs en retraites, qui sont prévisibles, et les compenser
en recrutant et formant à l'avance des personnels.
311
Bernard Gérardin
 [OP] Poursuivre les démarches d’information des entreprises existantes en
matière de conjoncture économique et d’évolution de l’environnement du
transport, pour permettre aux dirigeants d’anticiper les besoins en recrutement.
312
Bernard Gérardin
Axe 6 : Aider au développement des formations de la
branche
 Renforcer les compétences de l’entreprise et de la préparer à faire face aux
défis et aux mutations aujourd’hui prévisibles.
 Soulager
le
plan
de
formation
dans
les
entreprises,
aujourd’hui
majoritairement concentré sur la Formation Continue Obligatoire (FCO) et
laissant peu de place à la formation des salariés sédentaires et à des types de
formation complémentaires pour les conducteurs.
 Encourager une révision des formations obligatoires
 [OP, OS] Soutenir et intensifier l’insertion de modules en conduite rationnelle à
l’intérieur des formations obligatoires, qu’il s’agisse de la FIMO ou de la FCO
 [OP, OS] Soutenir et agir en faveur d’une modification des référentiels des
formations, pour encourager l’insertion de nouveaux modules sur les besoins en
compétences identifiés des entreprises :
- La maintenance de base des véhicules ;
- Des notions commerciales de base ;
- La sécurité des personnes en chargement / déchargement des véhicules, pour
prévenir des problèmes de santé ;
- La formation aux premiers secours ;
- éventuellement la formation à l’utilisation à un niveau simple des
technologies informatiques embarquées, et leur bonne utilisation.
 [OP, OS] Faire remonter au niveau national le souhait des entreprises et des
salariés de réduire la durée de la FCO en insistant régulièrement sur ce
problème et en apportant des arguments concrets permettant d'emporter la
conviction des pouvoirs publics français et d'étayer leur dossier au niveau de
l'Europe.
 Le développement de nouvelles compétences dans les formations
L’ensemble des compétences distinguées par grande fonctions dans la partie sur ce
sujet (Partie 5) ont pour objectif d’être développées dans les entreprises et sont donc
susceptibles d’être l’objet d’enseignements spécifiques dans les formations.
313
Bernard Gérardin
Les formations détaillées dans les parties suivantes sont donc les formations qui
paraissent prioritaires.
 Développer et promouvoir la formation des dirigeants
 [OP, OF] Sensibiliser les dirigeants d’entreprises à la nécessité pour eux de se
former, en particulier dans les TPE/PME où leur champ de responsabilités est
très large, notamment dans les domaines où leurs fragilités peuvent avoir des
impacts négatifs sur leur équilibre économique :
- Les connaissances de base en gestion/comptabilité, et sur l’établissement
d’un prix
- Les achats
- La GRH et la connaissance des règlementations sociales
- Les techniques de vente
- Le commercial et les techniques mercatiques avancées.
Pour cela, présenter la formation non pas comme un transfert de connaissances,
mais comme un moyen de résoudre tel ou tel problème vraiment vécu sur le
terrain.
 [OP, OF] Inciter les organismes de formation à développer de nouvelles
sessions de formations, notamment sur le plan de :
- la définition d’une stratégie d’entreprise et d’un positionnement de marché,
- la gestion des équilibres économiques de l’entreprise,
- l’établissement de partenariats avec d’autres entreprises de transport.
 [OP] Informer les organismes de formations des besoins en matière de
transmission/reprise d’une entreprise, auxquelles ni les dirigeants ni les
repreneurs ne sont préparés. (Pour mémoire)
 Approfondir les compétences des conducteurs
 [OP, OS, OF] Œuvrer pour l’introduction de modules complémentaires en
anticipation de l’avenir du métier de conducteur pour répondre aux attentes des
entreprises :
- Intensifier les ajouts de notions commerciales et relationnelles de base était
plébiscité par les entreprises dans les résultats de l’enquête qualitative ;
- De même, des notions de qualité pourraient constituer un plus en termes de
compétences pour les conducteurs (afin que le conducteur soit en mesure de
garantir l’intégrité des marchandises pendant l’acheminement)
314
Bernard Gérardin
- enfin, pour approfondir les compétences existantes de conducteurs, il serait
souhaitable d’approfondir leur maîtrise des technologies informatiques
embarquées.
 Accentuer la professionnalisation des commerciaux
 [OP, OS, OF] Inciter les organismes de formation à poursuivre la
professionnalisation de la relation avec les chargeurs :
- Insister dans les formations sur les procédures de réponse aux appels
d’offres ;
- Approfondir les compétences des commerciaux en prospection de nouveaux
marchés, sur de nouveaux segments ;
- Améliorer les notions d’exploitation des commerciaux pour leur permettre de
fixer des prix cohérents pour l’entreprise et clairs pour les chargeurs.
 [OP, OS, OF] Développer la pratique des langues étrangères, en raison de
l’internationalisation des appels d’offres des chargeurs ;
 [OP, OS, OF] Enseigner la valorisation de l’offre d’une entreprise (faibles
émissions de gaz à effets de serre, traçabilité, qualité et arrimage de
marchandises dans les remorques) pour justifier les prix pratiqués par
l’entreprise aux yeux du chargeur.
 [OP, OS, OF] Favoriser la maîtrise de l’informatique et la parfaite connaissance
des bourses de fret, auxquels aucun module de formation ne semble dédié
aujourd’hui
 Appuyer l’approfondissement des connaissances des exploitants en
matière de réglementations sociales
 [OP, OS, OF] Sur la base de l’enquête quantitative de ce CEP, il apparait que les
formations des exploitants devraient insister plus lourdement sur plusieurs
points, dont notamment :
- la maîtrise des contraintes sociales pour les conducteurs ;
- l’optimisation des tournées.
315
Bernard Gérardin
10.
1.
méthode
2.
secteurs
3.
4.
humaines
5.
compétences
6.
entreprises
7.
entreprises
8.
9.
Recommandations
Annexes
316
Bernard Gérardin
Annexe du rapport qualitatif
 Les interlocuteurs rencontrés
Catégorie
Voyageurs
Voyageurs
Voyageurs
Voyageurs
Voyageurs
Voyageurs
Voyageurs
Voyageurs
Voyageurs
Voyageurs
Voyageurs
Voyageurs
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Raison sociale
PILON (Transports)
Autocars SCHOONAERT
TLV
TRANS VAL DE LYS (Groupe KEOLIS)
Transports LAPAGE
AUTOBUS ARTESIENS (Groupe Véolia)
BAY (Voyages)
DUMONT (Voyages)
REGIE DEPARTEMENTALE
WESTEEL VOYAGES (Groupe keolis)
ID Voyages
Voyages DUPAS LEBEDA
NETWORK
D'HAENENS TRANSPORTS
COUPE TRANSPORTS
FLASH MESSAGERIE
Marchandises MAZET MESSAGERIE
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
GEFCO
DUCROS EXPRESS
LOAD TRANSPORTS
LAFILLE PERE ET FILS SARL
DACQUIN JOEL SARL
DEFITRANS
GRIMONPREZ
GUIDEZ SAS
ALLIENNE
STYLE SAS
BECQUET
DELCROIX
Marchandises ZIEGLER
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
CHTI COLIS
JOVENAUX
AUDO EXPRESS SAS
HEPPNER
SCHENKER-JOYAU
BEUSCHART
Contact
Mme Dominique PILON
Philippe SCHOONAERT
Jean-Christophe LAMPE
Pierre-François RAT
Murielle LAPAGE
Jean-Luc PERCHENET
Stéphane VIVIER
Vincent DUMONT
Bernard DELBE
Olivier HALLEZ
Inglart Christophe
Patrice LEBEDA
Allaya ELHANI
Michel D'HAENENS
Matthieu COUPE
Ludovic CARTON
Fonction
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Responsable
Patrick WARTELLE
Agence
Didier MARTINAGE
Directeur
Bruno T'JONCKE
Directeur
Jean-Luc DEJODE
Dirigeant
MR LAFILLE PHILIPPE
Dirigeant
DACQUIN JOEL
Dirigeant
Jacques-Olivier DEPICCHI
Dirigeant
Bernard GRIMONPREZ
Dirigeant
MR BROUTIN
DRH
Jean-Paul ALLIENNE
Dirigeant
MR GENTY PHILIPPE
Dirigeant
André CLERBOUT
Directeur
Ghislain BILLAUDEL
Dirigeant
Directeur,
Fabrice BILLET, Catherine BUTTNER
Assistante
David SIX
Dirigeant
Franck JOVENEAUX
Dirigeant
MR DEFRANCQ DIMITRI
Dirigeant
Lauric CLAUW
Directeur
Alain DECLOMESNIL
Directeur
Francis JUNCKER
317
Bernard Gérardin
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Marchandises
Chargeur
Chargeur
Chargeur
Chargeur
Observateur
Observateur
GILLIERS SA
CITERNORD
SAINT ARNOULD SA
JESSENNE
SERIEN P ET F SARL
PERRIEZ
TRANSLOCAD
SION
COMETRANS
AUCHAN
Leroy Merlin
Ramery
Lesaffre levures
Auchan Logistique
Réunir
MR GILLIERS ALAIN
Philippe HAUDIQUET
Mme Evrard
MR JESSENNE HUGUES
MR SERIEN CHRISTOPHE
Corinne LEBLEU
Alain DEBERGUE
Xavier DUPONT
Grégory DUSSART
EVERAERE Xavier
Boulanger
Dirigeant
Dirigeant
DRH
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Dirigeant
Commercial
DRH
Nadine Roudier
T. Bourdon
C. Rey Renaux
318
Bernard Gérardin
Annexe du rapport quantitatif
 Transport routier de marchandises
 Les véhicules utilisés par les entreprises répondantes :
Type de véhicules utilisés par les
entreprises répondantes
Moins de
3,5 Tonne
11%
Les deux
13%
Plus de 3,5
Tonne
76%
319

Courrier Ambroise - Direccte Nord - Pas-de

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