Rapport d`expertise La Poste Pays de GABALE

Transcription

Rapport d’expertise
La Poste Pays de GABALE
PLACE DU FOIRAIL
48200 SAINT CHELY
Expertise décidée par le CHSCT de l’établissement selon les dispositions
des articles L. 4614-12 et L. 4614-13 du nouveau Code du Travail
Révision
Adjoint au Directeur
Pascal HUARD
Intervenants
Chef de projet
Philippe BOUAZIZ
Chargés d’expertise
Bertille Monniot
Sébastien BOURDAIS
Emergences
«Le Méliès»  261 rue de Paris
93556 Montreuil Cedex
Rapport remis le
[Date]
Santé  Travail  Prévention
Tél. 01 55 82 17 67
Fax 01 55 82 17 55
Organisme agréé par le Ministère du Travail pour les expertises auprès des CHSCT, par arrêté
du 3 février 1994  renouvellement du 31 décembre 2012, publié au JO le 9 janvier 2013
Préambule
Ce rapport concerne l’expertise que le CHSCT de l’Etablissement La
Poste du Pays de GABALE a bien voulu confier à Emergences.
Il a été transmis le [Date] au Président et au Secrétaire du CHSCT, pour
une prochaine réunion du CHSCT.
Emergences est à la disposition du CHSCT pour en faire une présentation
à l’ensemble de ses membres.
Les intervenants d'Emergences remercient le Président, le Secrétaire de
l’organisme ainsi que l’ensemble des personnels pour leur contribution à
la bonne réalisation de cette étude.
Table des matières
1.
DEMANDE ....................................................................................................................... 4
1.1.
1.2.
DEMANDE ........................................................................................................................... 5
CHOIX METHODOLOGIQUES ................................................................................................. 5
2.
CARACTERISTIQUES DU PROJET ........................................................................... 9
2.1.
2.2.
PRESENTATION DU PROJET .................................................................................................10
LEXIQUE.............................................................................................................................11
3.
ANALYSE DES SITUATIONS DE TRAVAIL ............................................................13
3.1.
ARRIVEE DU COURRIER AU SEIN DE LA PDC1 DE SAINT CHELY .........................................14
3.2.
LES TRAVAUX INTERIEURS (TI) ..........................................................................................15
3.3.
LES TRAVAUX EXTERIEURS (TE) ........................................................................................18
3.4.
L’ORGANISATION DU TRAVAIL ...........................................................................................21
3.4.1. Equipe ...........................................................................................................................21
3.4.2. Variabilité des tournées ................................................................................................23
3.4.3. Pause repas ..................................................................................................................24
3.5.
UNE POPULATION FRAGILISEE ............................................................................................26
3.6.
UN RISQUE DE TMS IDENTIFIE ...........................................................................................27
3.7.
CONCLUSION ......................................................................................................................29
4.
ANALYSE DES CONSEQUENCES DU PROJET ......................................................31
4.1.
REORGANISATION DES TOURNEES ......................................................................................32
4.1.1. Le découpage de tournée ..............................................................................................32
4.1.2. Redistribution des PRE et des PDI ...............................................................................35
4.2.
REORGANISATION DES EQUIPES ET DES LOCAUX ................................................................36
4.2.1. Allongement des temps de trajet et risque routier ........................................................41
4.2.2. Une modification du périmètre géographique et humain .............................................44
4.2.3. Evolution des procédures et des processus de travail ..................................................44
4.2.4. Un changement de moyen de locomotion .....................................................................46
4.3.
MANAGEMENT ...................................................................................................................47
4.3.1. L’encadrement : vecteur du projet................................................................................47
4.3.2. Des compétences en management de la santé et sécurité à améliorer .........................49
4.3.3. Des marges de manœuvre réduites pour l’encadrement ...............................................50
4.4.
DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX A PREVENIR ......................................................................51
4.4.1. De quoi parle-t-on ? .....................................................................................................51
4.4.2. Conséquences de la présence de RPS ...........................................................................53
4.4.3. Actions de préventions ..................................................................................................53
5.
SYNTHESE / CONCLUSION........................................................................................55
6.
RECOMMANDATIONS ................................................................................................57
6.1.
RECOMMANDATIONS GENERALES ......................................................................................58
7.
ANNEXES ........................................................................................................................63
7.1.
7.2.
DELIBERATION DU CHSCT ................................................................................................64
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................66
Emergences  CHSCT La Poste Pays de GABALE
Rapport d’expertise  [Date]  3
1. Demande
1.1. Demande
Conformément à l'article L. 4612-8 du Code du Travail, la Direction de
l'Etablissement du Centre Courrier Pays GABALE engage un processus
d'information /consultation du CHSCT pour la mise en œuvre d'un projet de
réorganisation de l'activité sur les sites de Saint-Chély PDC1, Aumont PDC2,
Fournels PDC2 et Le Malzieu PDC2.
Pour les représentants des personnels au CHSCT, ce projet va aboutir sur des
modifications importantes des conditions de travail et impacter fortement la santé
au travail des salariés.
Ainsi le projet induit une augmentation des tournées, de la charge de travail,
renforçant la fragilisation de personnes déjà sensibles physiquement et
psychologiquement.
A titre d’exemple l’enquête conduite en juin 2013 met clairement en avant
l’existence d’un haut niveau de risque de TMS pour les personnels de
l’Etablissement.
Aussi, cette réorganisation implique, pour la représentation du personnel, des
risques, qu'il convient d'évaluer entièrement afin que conformément à la loi, le
CHSCT puisse jouer pleinement son rôle dans la démarche de prévention des
risques et de préservation de la santé des salariés.
La mission d’expertise confiée par le CHSCT a pour objectifs :
o Analyser les situations de travail existantes sur l'ensemble des entités
concernées par le projet ;
o D'évaluer l'impact de la mise en œuvre du projet sur la santé physique et
mentale des personnels ;
o D'aider le CHSCT à formuler des propositions pour l'amélioration des
conditions de travail, de la santé et de la sécurité des agents.
1.2. Choix méthodologiques
La méthodologie mise en œuvre par Emergences repose sur une démarche
« pluridisciplinaire » requérant l’intervention d’une équipe de professionnels de
compétences diverses, permettant une approche par des regards professionnels
« croisés ».
Cette méthodologie permet d’analyser les conditions réelles de travail en
s’appuyant notamment sur une analyse documentaire et, un recueil de données
sur le terrain, éventuellement un questionnaire, de valider les données obtenues
et d’explorer l’ensemble des déterminants de la situation.
Une réunion d’information a été réalisée avec le président du CHSCT et le
Responsable Qualité Organisation (ROQ), pour échanger sur le projet.
Cette réunion nous a permis d’avoir à la fois une description du projet, une
présentation de l’équipe et du fonctionnement de l’établissement.
o L’analyse documentaire permet à l’expert de prendre connaissance des
situations de travail, du contexte et du projet.
Liste des documents demandés à la Direction, et dates de réception :
Documents
Dates de
réception
Documents relatifs au projet
21.11.13
Organigramme par site et par fonction
21.11.13
Caractéristiques des tournées actuelles
21.11.13
Charges (temps) des tournées actuelles
21.11.13
Caractéristiques des tournées futures
21.11.13
Charges (temps) des tournées futures
22.12.13
Plans des locaux actuels
22.12.13
Plans des locaux futurs
22.12.13
Données relatives à l’ ge, l’ancienneté dans la fonction, dans l’entreprise 21.11.13
des salariés concernés par l’expertise
Fiches de postes actuelles des différents emplois concernés par l’expertise 21.11.13
Fiches de poste actuelles du manutentionnaire
Non remis à
ce jour
Nouvelles fiches de postes des différents emplois concernés par l’expertise Non remis à
ce jour
Document unique d’évaluation des risques (et les éventuels documents de 21.11.13
travail qui ont permis son élaboration) – (R.4121-1 du Code du Travail)
Programme annuel de prévention (L .4612-16 du Code du Travail)
21.11.13
Bilan hygiène et sécurité (bilan de la situation générale de la santé, de la 22.12.13
sécurité et des conditions de travail)
Rapport annuel du médecin du travail sur 3 ans
21.11.13
Fiche d’entreprise rédigée par le médecin du travail
21.11.13
Recap ATM/ATA
21.11.13
Plan de formation des salariés sur 3 ans
21.11.13
Etat et nombre d’heures supplémentaires effectuées par mois depuis deux Non remis à
ans
ce jour
PV CHSCT
21.11.13
Résultats de l’enquête sur les TMS avec appui de la CARSAT (cf. PV 21.11.13
CHSCT 03.07.13)
Objectifs individuels
22.12.13
Objectifs collectifs
22.12.13
Grille entretien agents mesure impact
21.11.13
Récap Questionnaire Agent
21.11.13
Projet d’établissement 2013-2015
PMR
DVAN et plan d’action
Compte rendu de la réunion présentation étude impact
APACT Etude d’impact
Groupes de travail sur la réorganisation
Rapports Médecin de prévention
Feuille de présence ETC Scénarii
Horaires actuels et futurs
Rapport Assistante Sociale
Règlement Intérieur actuel et futur
Projet d’accord temps de travail
Charge de sécables actuelles (PDI,PRE, KM)
21.11.13
21.11.13
21.11.13
21.11.13
21.11.13
21.11.13
21.11.13
21.11.13
21.11.13
21.11.13
21.11.13
21.11.13
Non remis à
ce jour
21.11.13
21.11.13
21.11.13
22.12.13
22.12.13
22.12.13
22.12.13
Charge de sécables futures (PDI,PRE, KM)
Cadences
Points de restauration sur les tournées
Plan de l'implantation des casiers actuels
Plan de l'implantation des casiers futurs
Plan du parking actuel
Plan du parking futur
Figure 1: Liste et état des documents demandés
o L’analyse du projet ou du risque porte sur les différentes fonctions
concernées par l’activité et de leurs relations avec l’ensemble du
fonctionnement de l’entreprise. Cette phase permet d’analyser la réalité des
conditions de travail et les risques encourus en s’appuyant sur des
entretiens et des observations. Nous avons réalisé :

Une série d’entretiens individuels semi-directifs (environ 1h30) avec
des agents occupant des postes de responsabilités, des interlocuteurs
impliqués dans les choix, la gestion ou en relation avec les risques
professionnels et les conditions de travail. Nous avons rencontré :






Le Président du CHSCT
L’encadrant
Le médecin du travail
Le secrétaire du CHSCT
Des agents des 4 sites (19 au total)
Des entretiens collectifs semi-directifs (environ 3h30) avec des agents
exerçant des fonctions ou des métiers similaires ; cette méthode
permet de rencontrer un nombre relativement important de personnes
confrontant leurs points de vue (dans un cadre de confidentialité
garantie par la déontologie du cabinet). Chaque entretien a rassemblé,
sur la base du volontariat, des agents, sans liens hiérarchiques entre
eux. Les groupes ont été constitués dans un souci de représentativité
en termes d’ ge et d‘ancienneté. Chaque entretien collectif a été
conduit par 2 experts. Nous avons réalisé :


Des entretiens collectifs avec 6 à 8 Agents (2 au total)
Des observations de l’activité de travail ont eu lieu pour évaluer les
conditions concrètes d’intervention des personnels lors de leurs
diverses activités. Elles sont indispensables pour évaluer les critères
déterminants des conditions de travail.
Les observations permettent de mieux comprendre les conditions
d’apparition des risques professionnels.
Les experts ont procédé aux observations afin de comprendre en quoi
la mise en œuvre du projet modifierait les conditions de travail et les
effets possibles du projet en termes de risques professionnels.
Nous avons suivit 6 tournées (5 voitures et 1 piétonne) afin d’observer
l’organisation d’une tournée et d’appréhender l’impact de la
réorganisation sur celles-ci. Ceci a été fait en situation réelle, c’est-àdire à pied ou en voiture.
Récapitulatif des entretiens et observations réalisés :
16.12.13
St Chély
Entretiens
17.12.13
Fournels
Entretiens &
Observations
18.12.13
Le Malzieu
Entretiens &
Observations
19.12.13
Aumont Aubrac
Entretiens &
Observations
03.01.13
St Chély
Entretiens &
Observations
Figure 2: Sites et dates de interventions réalisées
2. Caractéristiques du projet
2.1. Présentation du projet
Ce projet s’inscrit dans le Projet Global de l’établissement 2013 (PGE) avec dans
l’axe vie au travail l’amélioration des conditions de travail.
Les objectifs et enjeux de ce projet se déclinent selon 3 axes :
o Amélioration de la satisfaction client,
o Adapter les moyens à la charge de travail,
o Le rééquilibrage de l’ensemble des tournées.
Le périmètre du projet :
o Les sites de distribution de Saint Chély PDC1, Aumont PDC2, Le Malzieu
PDC2 et Fournels PDC2.
o L’activité : distribution du courrier, des objets suivis (lettres
recommandées,...), des colis et des Imprimés Publicitaires (IP).
o Le périmètre géographique englobe 35 communes.
o Les effectifs de l’ensemble des sites concernés par la réorganisation : 38
agents dont 63 % sont âgés de plus de 46 ans.
Organigramme PAYS GABALE
Directeur Etablissement
Resp. Ressources
ROQ
Resp Clients/Esprit de
Service
(mutualisé Lozère)
1 Encadrant
29 PT organisées en 4 Equipes :
1 équipe Saint Chély en FA 7QL 1FE 1FQ et 1 Manut/IP/C/R
1 équipe Saint Chély/Aumont en FA 7QL 1FE 1FQ
1 équipe Le Malzieu en FA 7QL 1FEQ,
1 équipe Fournels hors FA 4QL
Resp PROD
1 Encadrant
1 Equipe
14 QL
1 Encadrant
3 Equipes
20 QL
MARVEJOLS PDC1
(17 QL)
LA CANOURGUE PDC1
SAINT CHELY PDC1
(12 QL et 1 Manut/IP)
LE MALZIEU PDC2
(8QL dont 2 navettes)
Projet de
réorganisation
porte sur ces
sites
NASBINALS PDC2
(3 QL dont une navette)
FOURNELS PDC2
(4 QL dont 1 navette)
AUMONT PDC2
(4 QL dont 1 navette)
Figure 3: Organigramme PAYS GABALE
Le projet de réorganisation prévoit :
o L’aménagement des tournées
o De nouveaux équipements
o Une évolution des procédures et des processus de travail
o Une modification du périmètre géographique et humain
o Des modifications des tâches de travail
o Des nouvelles procédures adaptées
o Des nouveaux horaires de travail
Afin de faciliter la lecture, les caractéristiques (actuelles et futures) spécifiques à
chacune de ces thématiques sont exposées par thème.
2.2. Lexique
ACCORD : Accompagnement Création Optimisation Réseau Distribution. Outil
de découpage des Tournées
BI : Bulletin d’Itinéraire. Document établi sur la base du circuit prévu pour l’agent
distributeur ou collecteur
BP : Boites Postales
Boîte de collecte : Tout type de boîtes de relevage collectées comportant une
signalétique de prise en charge (horaire de levée, proximité bureau)
CEDEX : Courrier d’Entreprise à Distribution Exceptionnelle. Il est traité de
manière spécifique pour une remise au plus tôt au client
CHM : Casier Hybride Modulable
CM : Casier Modulaire
COLLECTE : Contrat passé avec une entreprise qui prévoit le passage d’un
agent de La Poste pour récupérer le courrier selon une fréquence et un horaire
indicatif de passage
CR : Coffre Relais. Il est implanté sur la voie publique et renferme une partie du
courrier qui n’a pu être emporté par le distributeur, pour des raisons de volumes.
Ce dernier le récupère sur son circuit pour le distribuer dans les boîtes aux lettres
DHT : Durée Hebdomadaire de Travail
DR : Dépôt Relais. Sac constitué par le distributeur ne pouvant emporter la
totalité du courrier qu’il doit distribuer, pour des raisons de volume. Il est ensuite
déposé par un autre distributeur équipé d’une voiture dans un coffre-relais
FA : Facteurs d’Avenir. Programme du Courrier lancé en 2006 visant à la mise en
place du travail à la distribution en équipe
FE : Facteur d’Equipe
FQ : Facteur Qualité
GEOPOINTS : outil du système d’information des PPDC/PDC permettant de
gérer les données géographiques
HLP : Haut Le Pied
IP : Imprimé Publicitaire. Courrier sans adresse distribué par le facteur sur son
circuit, dans un délai définit
METOD : Méthodologie d’Evaluation des Tournées de Distribution. Outil de calcul
de charge des TI et des TE
MOLOC : Moyens de Locomotion utilisé pour réaliser la tournée de collecte ou de
distribution.
OO : Objets Ordinaires
OS : Objets Spéciaux
PDC : Plate-forme de Distribution du Courrier
PDI : Point de Distribution. Un PDI identifie un point d’arrêt de la tournée de
distribution du facteur.
PDV : Portion de Voie
PPDC : Plate-forme de Préparation et de Distribution du Courrier
PRE : Point de Remise. Point de raccordement d’un client destinataire (1 PDI = 1
ou plusieurs PRE)
PT : Position de Travail
QL : Quartier Lettre
TCP : Tri Code Postal. C’est un tri qui permet de disposer d’un produit séparé par
Code Postal
TCD : Tri Complet Distribution. C’est un tri qui permet de disposer d’un produit
séparé par Quartier ou par Tournée dans l’ordre de la distribution
TE : Travaux Extérieurs. Il s’agit d’un ensemble de circuits
TI : Travaux Intérieurs. Il s’agit des travaux de tri effectués par les agents
distributeurs sur le courrier, pour le classer dans le sens du circuit
TIC : Travaux Intérieurs Collectifs (ex TG : Tri Général)
TII : Travaux Intérieurs Individuels
TMJ : Trafic Moyen Journalier
TPD : Tri Préparatoire Distribution. C’est un tri qui permet de disposer d’un
produit séparé par Quartier ou par Tournée
4RM : quatre roues motorisées
3. Analyse des situations de travail
Afin d’étudier l’impact de la réorganisation nous avons tout d’abord analysé les
situations de travail actuelles en réalisant un état des lieux global.
D’autre part, tout travail étant situé dans un environnement donné, l’observation
d’activité des agents nous a immanquablement conduit à porter une attention
particulière à la configuration des locaux, facteurs essentiels des conditions de
travail.
3.1. Arrivée du courrier au sein de la PDC1 de Saint Chély
Le courrier des 4 sites (Saint Chély PDC1, Aumont PDC2, Le Malzieu PDC2 et
Fournels PDC2) arrive dans des bacs sur le site de Saint Chély entre 8h et 8h15
par transport routier en provenance de Mende (1 ou 2 camions selon le trafic
courrier). Nous observons que le courrier est déchargé dans une cour non
couverte exposée aux intempéries (pluie, neige). Ces mauvaises conditions de
chargement/déchargement, exposent les agents à des risques de chutes.
Les bacs sont déchargés et triés par PDC par un manutentionnaire et un agent
d’une tournée (la TM26). Lors de ce tri, les agents séparent les caisses de TPD
des 4 sites, et acheminent le TDP de Saint Chély ainsi que le reste du courrier au
niveau de la salle du Tri général (TG). Le TPD est séparé du reste du courrier et
ne passe pas par le TG car il arrive sur le Centre, déjà conditionné en liasses ou
en caissettes. En effet il a fait l’objet d’un tri par quartier de distribution en amont.
Les colis sont disposés dans l’entrepôt au rez-de-chaussée de l’établissement,
tandis que les bacs de lettres sont déposés dans des chariots, puis transportés
au premier étage via un ascenseur dont la capacité de transport est réduite et
inadaptée (un seul chariot), sans compter le risque de panne.
Lors du déchargement des camions, nous observons un pic d’activité pour les
deux agents dédiés à la manutention. Ils rencontrent alors des difficultés pour
réaliser correctement leurs tâches (décharger le camion et monter le courrier en
même temps pour le disposer au premier étage). Ce sont donc des agents non
formés à la manutention qui pallient le manque de renfort (encadrant, facteurs).
L’attention du CHSCT est attirée sur ce glissement des tâches qui semble
être un point de pénibilité.
Une fois dans l’entrepôt, les colis sont flashés et triés par 2 agents (TM99 et
TM26) permettant un traçage informatique.
Les courriers recommandés quant à eux, sont flashés par tournée par l’agent de
cabine de St Chély. Un bordereau par tournée est imprimé à destination des
facteurs, listant les recommandés pour leur tournée. Ces bordereaux doivent être
remis aux titulaires des tournées navettes avant leur départ en PDC2. Cette
butée temporelle expose l’agent cabine à une pression telle que des erreurs
d’orientation des recommandés sont quotidiennes. Elles peuvent être source de
perte de temps et de tension entre les agents : les lettres recommandées figurant
sur les bordereaux ne correspondent pas toujours à la bonne tournée. Les agents
doivent alors corriger leur bordereau à la main et prévenir l’agent cabine pour
rectification informatique. Celui ci n’est pas toujours joignable car souvent en
double tâche, devant être disponible pour les clients au guichet et pour les agents
en cabine.
En cas de surcharge de travail, il est aidé et remplacé par des Facteurs Qualité
(FQ). Ces tâches ne sont pas prévues dans la fiche de poste des FQ et réduisent
le temps consacré à leurs missions.
L’agent cabine, qui doit effectuer ses t ches dans un temps réduit, est donc
soumis à un fort pic d’activité. L’ajout d’un agent supplémentaire au moins avant
le départ en tournée des facteurs serait une solution et permettrait ainsi aux FQ
d’effectuer leurs missions de qualité.
3.2. Les travaux intérieurs (TI)
La majeure partie des travaux intérieurs concerne le tri manuel du courrier. Il se
fait en plusieurs étapes successives : les travaux intérieurs collectifs, les travaux
intérieurs individuels, la vérification et le classement du courrier d’une tournée de
distribution.
Travaux Intérieurs Collectifs :
À Saint Chély, les facteurs débutent le travail à 8h12 et commencent par trier le
courrier par quartier-lettres (par tournée de facteur) la partie du courrier et de la
presse des 4 sites. Il s'agit du TIC (Travaux Intérieurs Collectifs, ex TG : Tri
Général).
À l'occasion de ce tri, sont également mis à part les boîtes postales (BP) et les
courriers à destination des entreprises (Cedex) qui, mal adressés ou mal aiguillés
en amont, sont parvenus mélangés avec le courrier « classique ». Les Cedex et
BP sont en effet triés à part, pour remise ou distribution rapide. Le tri, la
distribution et la collecte de ces objets sont réalisés par l’agent manutentionnaire.
Une fois le tri général terminé, quatre facteurs récupèrent les objets (courrier,
colis, etc.) des PDC2 (1 pour le site d’Aumont, 1 pour le site de Fournels et 2
pour le site le Malzieu) et l’acheminent par transport routier de St Chély vers leur
PDC2 respective. Ces tournées sont appelées « tournées navettes ».
Les agents de ces tournées sont particulièrement exposés à un travail de
manutention. En effet, en plus de leur propre courrier ils doivent charger les
lettres et colis de toutes leur PDC2 respective. D’autre part, le local destiné au tri
des colis et au stockage des IP étant très réduit, la capacité de stockage y est
très limitée. Lors de l’arrivée des IP le samedi sur le site de Saint Chély, les
agents sont alors contraints de charger les IP dans leur véhicule au retour de
tournée. Le poids total par agent peut atteindre 600 kg. Ceci est d’autant plus
pénible à la fin d’une semaine de travail et dans des conditions de chargement
difficiles (zone de stationnement étroite).
Préconisation n° 1 :
Le manque de place est une problématique à résoudre (IP, colis, etc.).
Par ailleurs, nos observations mettent en évidence des difficultés de chargement
et déchargement sur chaque site (terrain étroit et en pente, rues pavées,
escaliers). Ce sont des éléments qui aggravent la pénibilité du travail des agents.
A l’arrivée de ces tournées navettes en PDC2, chaque agent récupère le courrier
de sa tournée et le trie dans l’ordre de sa tournée (coupage) sur un casier qui lui
est propre. C’est le Tri Intérieur Individuel (TII). Sur le site de Saint Chély, le TII
est réalisé directement après le TIC.
Travaux intérieurs individuels :
Les TIC et TII sont réalisés via des casiers individuels, comprenant entre une
quarantaine et une centaine de cases. Chacune d'elles correspond à une portion
de la tournée. Il peut s'agir d'une petite rue, de quelques numéros dans une voie
(rue, avenue) ou d'un seul gros point de remise (immeuble, association).
Cependant, des mesures ont été prises pour faciliter le tri, tel qu’un triple
affichage des noms de rues (au dessus, en face, et en bas du casier).
Depuis la création des 4 tournées navettes, le TG du courrier d’Aumont, de
Fournels, et du Malzieu, se fait dans la salle de tri de St Chély, en plus du TG de
St Chély. Pour information, avant cette mesure, le TG des PDC2 était réalisé au
sein même de chaque site. Il a donc fallu ajouter 4 ces agents des tournées
navettes dans ces locaux déjà exigus, ce qui a parfois conduit à la mise en place
de 2 agents sur un même casier lors du TG. Bien que les agents qui partagent
leur casier s’entraident, nos observations ont mis en évidence le manque de
confort et la gène occasionnés par les croisements de bras et les interruptions de
tâches qui en découlent.
Notons également que parmi les casiers de St Chély, l’un d’entre eux est dédié à
la fois au TG et au TI.
Figure 4: Plan de l'implantation des casiers actuels (Document La Poste remis le 22.12.13)
A l'issue de ce premier tri, chaque agent circule entre les différents postes de
travail pour récupérer les plis de sa tournée dans les casiers de ses collègues. A
noter que ce temps de ramassage du courrier issu du tri général n’est pas
quantifié dans l’organisation de travail.
Enfin, avoir trié tout le courrier à destination de son quartier-lettres, le facteur
reprend la plupart des cases l'une après l'autre, pour le classer de façon définitive
dans l'ordre de sa tournée (picage).
Lors du tri le facteur a également pour tâche de traiter les réexpéditions et lettres
recommandées de sa tournée. Les réexpéditions peuvent se traiter de différentes
façons en fonction des préférences du facteur. Soit il les traite directement au fur
et à mesure du tri du courrier, soit il les traite en une fois après avoir classé tout
son courrier. Le traitement consiste à glisser les lettres dans des enveloppes de
réexpédition ou à coller une étiquette de réexpédition au verso de la lettre.
Enfin, il prend en charge les lettres recommandées à destination de sa tournée
(qui ont été traitées à part par la cabine à leur arrivée dans le centre).
Lorsque toutes ces tâches ont été réalisées le facteur est alors prêt à partir en
tournée.
Charge physique :
Nous remarquons que lors du tri (TIC et TII), les agents effectuent des tâches
répétitives exécutées à un rythme soutenu et maintiennent des postures
statiques prolongées. De plus en raison de l’envergure des casiers, les agents
doivent effectuer une hyper sollicitation articulaire de l’épaule, du coude, et des
cervicales (angles supérieur aux angles de confort) pour placer le courrier dans
les cases situées aux extrémités du casier. Cette configuration crée également
des déplacements circulaires ainsi que des piétinements au poste de travail.
D’autre part, les agents sont obligés d’effectuer des torsions successives du
poignet pour faire rentrer le courrier dans les emplacements correspondants.
Cela augmente de façon considérable la pénibilité et le risque de TMS (Troubles
musculo-squelettiques).
Le temps collectif pour effectuer ces tâches est défini. Selon les périodes, ce
temps peut paraître suffisant ou non. Pour respecter les délais de départ pour la
tournée, l’agent doit ajuster son rythme de travail.
Plus le rythme est soutenu, et plus la sollicitation des membres supérieurs
se fera à une fréquence élevée ce qui peut favoriser voir accélérer
l’apparition de TMS.
Les causes, les conséquences ainsi que des axes de préventions pour les TMS
sont abordés à la fin de ce chapitre (cf. Partie 3.6).
Charge mentale :
En plus des composantes physiques, chaque manipulation implique une lecture,
c’est-à-dire un traitement mental qui, conjugué avec l'activité physique et le
rythme de travail (imposé et auto-imposé), est source de fatigue et de pénibilité.
La charge mentale se traduit également par les efforts de mémorisation des
parcours de tournées dans leur ensemble (rues, ordre, clients), mais également
des particularités de chacune (difficultés, caractéristiques du terrain ou des
clients).
3.3. Les travaux extérieurs (TE)
La distribution :
Les travaux extérieurs regroupent la distribution des plis pour les particuliers et
les entreprises, les courriers recommandés ainsi que les déplacements et tâches
qui y sont associés. Les tournées se font actuellement en véhicules à quatre
roues motrices, sauf pour 3 tournées qui sont piétonnes.
Le manutentionnaire dans sa tournée effectue la collecte des boîtes aux lettres
de rues de Saint Chély, la distribution des IP et colis des tournées piétonnes ainsi
que la collecte et la remise des objets pour les entreprises.
Les facteurs à pied ne pouvant pas emporter la totalité des lettres en une seule
fois, ils constituent lors du tri des « dépôts-relais ». Ils forment des liasses de
courrier mises en sac puis déposées par le manutentionnaire en voiture dans des
«coffres dépôts relais» disposés sur la voie publique. Le facteur peut ainsi, en
des points précis de sa tournée, récupérer le courrier à distribuer.
Même si les agents sont équipés de crampons, le piéton est exposé au risque de
chute qui est augmenté par les conditions climatiques retrouvées au pays Gabale
(verglas, neige),
Les facteurs en 4RM quant à eux, distribuent les lettres, les colis, et les IP de leur
tournée.
L’ensemble de ces agents est exposé à des facteurs de pénibilité liés aux
fréquentes montées et descentes des véhicules ainsi qu’au risque routier. En
effet, le pays Gabale est sujet aux enneigements fréquents faisant obstacles à la
bonne circulation des agents. Le déneigement est effectué mais il n’est pas
toujours synchronisé avec le passage des agents.
« Parfois on apprend que le chasse neige est passé 10 min après nous, c’est
énervant.»
Un agent
Une préconisation simple serait d’établir un lien entre les facteurs et l’agent
en charge du déneigement.
Des contraintes d’horaires source de stress :
En plus des tâches de distribution, les agents des tournées navettes ont pour
mission de relever le courrier des PDC2 à des horaires précis, et de le
transporter à St Chély avant 16h. Ces contraintes temporelles sont susceptibles
de générer un stress chez ces agents. Ils craignent de ne pas avoir suffisamment
de temps pour respecter les horaires. De plus, les facteurs stressent et
s’adaptent pour arriver avant le départ de la navette afin de maintenir un haut
niveau de qualité de service (départ du courrier le jour même).
L’attention du CHSCT est attirée sur cette organisation qui est une source
de stress majeur pour ces agents.
L'heure de départ en tournée varie en fonction de la quantité de travail (TI), du
degré d'expérience du facteur, et des conditions climatiques qui conditionnent
l’heure d’arrivée du courrier au centre de tri.
Les agents des PDC2 partent plus tard que ceux de Saint Chély car ils attendent
les navettes qui elles sont soumises à l’horaire de fin du TG.
Des normes temporelles non conformes aux variations de l’activité :
La distribution des courriers recommandés, nécessite une signature de la part du
destinataire. En cas d’absence de celui-ci, le facteur laisse un avis de passage.
Les consignes sont d’aviser le moins possible. La remise de courriers
recommandés rencontre plusieurs obstacles. Le temps prévu pour la distribution
est de 1min 30 en moyenne. Cependant dans la réalité du travail, il existe une
multitude de situations particulières qui remettent en question cette norme qui est
une moyenne nationale :
Les consignes sont de sonner et de ne pas passer le portail des habitations pour
éviter notamment les attaques canines. Cependant en milieu rural les habitations
ne disposent pas toutes d’une sonnette, voire parfois de boîte aux lettres,
contraignant le facteur à aller frapper à la porte du client, ce qui lui prend plus de
temps. De même, certains clients isolés en situation de handicap demandent une
attention particulière de la part des facteurs, qui n'est pas toujours connue ou
reconnue. (par exemple : clients non voyants qu'il faut guider pour signer le reçu,
des personnes se déplaçant en déambulateurs à qui il faut amener le courrier et
prendre les lettres à envoyer…)
L’absence de prise en compte des aléas de l’activité est vécue comme une
manque de reconnaissance des réalités du travail. Ceci se traduit par un
manque de confiance des agents envers leur direction.
Retour à la PDC1 de Saint Chély :
A la suite de la tournée, lors de son retour, le facteur remet à la cabine les lettres
recommandées qu'il n'a pas pu distribuer, traite le courrier à retourner à
l'expéditeur (destinataire n'habitant pas à l'adresse indiquée, nom non inscrit sur
la boîte à lettres).
La journée du facteur se termine officiellement à 15h02 pour les agents de Saint
Chély, à 16h05 pour les agents des PDC2 et entre 15h32 et 15h57 pour les
tournées navettes. Mais en réalité, étant dépendante de la quantité du travail, elle
peut se terminer après l'heure prévue, ce qui arrive régulièrement lors des jours
de sécabilité.
En effet, lors de la création d’une tournée à l’aide du logiciel ACCORD
(Accompagnement Création Optimisation Réseau Distribution), aucune marge
n’est prise en compte. Le facteur peut donc terminer après l’heure de fin de
service si le trafic moyen journalier (TMJ) est supérieur à la TMJ d’organisation
(100%) et/ou si le facteur doit distribuer en plus de sa tournée, une tournée
partageable dite « sécable » (cf. partie 3.4.), car il a pour obligation de finir de
distribuer le courrier même si cela lui impose des heures supplémentaires qui ne
sont pas rémunérées.
En dépit des contraintes citées, les agents expriment un attachement fort à leur
métier lié notamment au lien social avec les clients. Les plus anciens font partie
du paysage familial, certains rendent des services à des personnes âgées
isolées. Cela les renvoie à un sentiment d’utilité de leur travail, qui est un élément
connu comme en limitant les effets pathogènes.
Si les travaux extérieurs sont vécus comme une liberté par rapport aux
travaux intérieurs, c’est la phase de travail la plus pénible (exposition aux
températures extrêmes (verglas et neige l’hiver), force physique nécessaire
au déplacement des bacs de courrier, fréquentes montées et descentes du
véhicule...).
3.4. L’organisation du travail
Actuellement, « les sites de Saint Chély PDC1 et Aumont PDC2 sont organisés
en Facteur d’Avenir à 36h31 avec 1 jour de repos toutes les 4 semaines. Les
repos sont pris le lundi ou mardi. Les 16 tournées sont organisées en 2 équipes
de 8 plus un facteur Qualité par équipe. Dans chaque équipe il y a 7 tournées et
une sécable. Il y a également une position IP/Manutention/Collecte et remise à
35h et une cabine à 38h10.
Le site du Malzieu PDC2 est également organisé en facteur d’avenir à 36h31
avec un jour de repos toutes les 4 semaines. Les repos sont pris le lundi ou
mardi. Les 8 tournées sont organisées en équipe de 8 dont un Facteur d’équipe
qui a sur son temps de travail les jours forts 20% de QS.
Le site de Fournels quant à lui n’est pas organisé en facteur d’avenir. Les 3
tournées sur sites sont à 37h03 avec 3 repos toutes les 9 semaines et la navette
est à 42h avec 3 repos toute les 3 semaines ».
Cette différence d’organisation est source de conflit avec les agents des autres
sites, et tend à être lissée dans la nouvelle réorganisation.
3.4.1. Equipe
Avec l’organisation en Facteur d’Avenir, La Poste a misé sur la notion d’équipe,
le principe étant de remplacer, sans moyens supplémentaires, les absences en
tout genre (allant des absences non programmées ou inopinées comme les
arrêts pour maladie, aux absences planifiées comme les jours de repos ou les
congés annuels).
Facteurs d’équipe et facteurs qualité :
Sur une équipe de facteurs, l’organisation du travail est basée sur la
« sécabilité » le lundi et le mardi ou le trafic est théoriquement moins important.
Elle est divisée en autant de parties qu’il y a de facteurs dans l’équipe. Le reste
de la semaine cette tournée est attribuée à un facteur dit « d’équipe » (FE) qui
est un facteur polyvalent car il connaît l’ensemble des tournées. Les lundis et
mardis les facteurs d’équipes remplacent les agents en repos.
Depuis l’organisation en Facteurs d’Avenir, le système de tournée dite
« sécable » accentue la pénibilité des travaux extérieurs. Elle est d’ailleurs
perçue par les agents comme une charge de travail supplémentaire.
Quand un FE est absent, la charge de la tournée sécable est répartie entre les
autres agents en plus de leur tournée. La tournée du facteur absent est alors
prise en charge par le facteur qualité (FQ). Ce dernier n’est pas titulaire d’une
tournée et assure des actions d’amélioration de la qualité auprès de l’équipe, le
développement d’un collectif de travail ou la distribution en cas d’absence
occasionnelle d’un agent.
Facteurs titulaires :
Il existe au sein de la Poste un système qui consiste à être titulaire de sa tournée.
Ces agents ont leur tournée propre. Lorsqu’une tournée est démontée à plus de
50% (%PRE d’origine) ou qu’elle se libère à l’occasion du départ de son titulaire
(mutation, retraite...), elle est alors « mise en vente ». C’est alors l’occasion pour
les autres agents de « racheter » la tournée en vente afin d’en devenir titulaire.
L’ordre de possibilité d’achat se fait par ancienneté.
Facteurs remplaçants :
Dans une équipe, il existe également des facteurs remplaçants (appelés
« rouleurs »). Leur fonction principale consiste à remplacer en priorité les
absences programmées des facteurs titulaires et des facteurs d’équipe. Le statut
de rouleur est le premier échelon auquel accède un nouvel agent. Ils effectuent la
tournée des titulaires absents, et doivent ainsi connaître une grande quantité de
tournées (>10). Ainsi la fonction de remplaçant constitue aujourd’hui une
ressource de régulation pour pallier aux dysfonctionnement dans la gestion des
absences programmées et imprévues.
Nos entretiens rapportent que leur travail est vécu comme complexe, ils ont le
sentiment de réapprendre les tournées à chaque fois avec leurs particularités
propres. Ils mettent d'autant plus de temps à les assimiler qu'elles changent à
chaque réorganisation. Leurs difficultés par rapport aux titulaires se remarquent
notamment par le temps plus important qu'ils mettent à réaliser les travaux
intérieurs (mémoriser les casiers, les numéros de rues) et à distribuer car ils ne
connaissent pas les subtilités des tournées. Cet écart se remarque d'autant plus
que les opérations de minutage des tâches ont été prévues pour des titulaires
connaissant la tournée.
En réalité, et d’après les entretiens les « rouleurs » assurent le remplacement
des absences programmées mais aussi des absences imprévues. Il s’ensuit un
écart à la règle qui met en évidence un dysfonctionnement dans l’organisation et
en particulier dans la gestion des absences des équipes.
Cette fonction de remplacement implique qu'ils changent parfois quotidiennement
de tournées, de manière imprévisible ou informés sur des délais très courts. Ce
qui requiert une capacité d’adaptation rapide et d’apprentissage des différentes
tournées.
« Une de difficulté c’est de ne pas savoir où l’on va et combien de temps » Un
agent
« On bouche les trous »
Un agent
Les rouleurs sont par conséquent soumis à une charge mentale plus élevée que
les autres facteurs en ce qui concerne les efforts d’adaptation à fournir pour être
opérationnel et respecter les butées temporelles fixées. Ces difficultés sont
accentuées en situations de « sécabilité » qui nécessite d’apprendre et parfois
réapprendre chaque partie de la sécable en plus des tournées.
Leur travail est vécu comme complexe. Ils mettent d'autant plus de temps à les
assimiler les tournées qu'elles changent tout le temps. Leurs difficultés par
rapport aux titulaires se remarquent notamment par le temps plus important qu'ils
mettent à réaliser les travaux intérieurs (mémoriser les casiers, les numéros de
rues) et à distribuer car ils ne connaissent pas les subtilités des tournées. Cet
écart se remarque d'autant plus que les opérations de minutage des tâches ont
été prévues pour des titulaires connaissant la tournée.
La récente organisation en Facteurs d’Avenir a fait passer les agents d’un jour de
congé par semaine, à un jour par mois. Pour les titulaires, il s’agit du lundi ou du
mardi. Les remplaçants quant à eux ont moins de prévisibilité, il peut s’agir de
n’importe quel jour de la semaine.
Le changement de tournée permanent est aussi perçu comme un avantage pour
certains car il permet de diversifier le travail et d’éviter une certaine routine.
L'inconvénient majeur de l'activité de rouleur est la difficulté de créer une relation
avec le client puisqu'ils ne restent pas assez de jours d'affilés sur la même
tournée. Les objectifs des rouleurs sont donc difficilement atteignables. Cela crée
parfois de la frustration, d’autant plus que le système de remplacement est perçu
pas la Direction comme « améliorant la satisfaction des clients qui bénéficient de
la même qualité de service en l’absence du facteur titulaire (notion de continuité
de service) ».
« Je ne veux pas voler le commissionnement des collègues »
Un agent
« C’est difficile de vendre à des clients qui nous voient tous les 6 mois » Un agent
Les remplaçants peuvent anticiper en doublant en avance la tournée qu'ils vont
remplacer plusieurs semaines plus tard. La gestion de leur planning se fait en
fonction des tournées qu'ils connaissent et de celles qu'ils doivent apprendre.
Nous attirons l’attention du CHSCT devant la densité de la charge mentale
de remplaçants, l’imprévisibilité dans leur organisation/planification, les
rapports sociaux différents.
3.4.2. Variabilité des tournées
Actuellement, les tournées ne sont pas égales au regard de leur étendue, des
types de points de remise (verticales, horizontales), de la topographie
ville/campagne, des hauts de pied, etc…
Les points d’arrêt et leurs topographie :
On distingue les points de distribution horizontaux (soit un point de remise pour
un arrêt) des points de remise verticaux (soit plusieurs points de remises
regroupés pour le même arrêt). Leur répartition est différente selon la tournée et
n'implique pas les mêmes efforts à fournir pour le facteur. Un arrêt pour une
maison ne concernera qu'une boîte aux lettres, mais celle-ci peut être isolée du
reste de la tournée, et le facteur devra parcourir un long trajet pour un seul pli.
Cette particularité locale se confronte aux normes nationales prescrites.
Cette disparité de lieux et d’efforts à fournir au sein même de la tournée rend
certains points de passages plus éprouvants que d'autres.
Nous constatons également des particularités des points de remise. Les boîtes
aux lettres peuvent être difficilement accessibles, de taille non standard et poser
des difficultés pour les courriers de format spécial qui doivent alors être pliés. Sur
certaines il manque le nom du propriétaire, ce qui est d'autant plus difficile pour
les facteurs remplaçants qui ne sont pas familiers avec la tournée et ses
particularités.
L’iniquité des tournées en termes de praticabilité de terrain, de distance à
parcourir, de point de distribution horizontale ou verticale, paraît inévitable mais
représente néanmoins un risque de tensions entre les facteurs, selon la
praticabilité et la rapidité des tournées.
Le flux de courrier :
L’activité journalière d'un facteur est dépendante de la quantité et du type de
courrier, de part le nombre de plis à distribuer, la taille ou le poids des objets
(catalogues, publicités, lettres), la proportion de recommandés (qui requièrent
une signature du client ou un avis de passage du facteur donc prennent plus de
temps).
La variabilité individuelle :
Chaque facteur a un rythme propre. Ces différences de rythmes peuvent
cependant créer des tensions quand le travail individuel est dépendant de celui
des autres.
Ces facettes de la distribution ne sont pas forcément connues et prises en
compte par La Poste. Ces éléments sont exprimés par les agents à leur direction
pour les intégrer dans le projet de réadaptation des tournées, mais ne sont pas
entendues. En effet la direction locale manque de marges de manœuvre pour
influer sur les standards nationaux dans son affectation des moyens selon les
particularités des situations.
3.4.3. Pause repas
Une pause de 45 minutes est prévue dans le temps de travail des facteurs. Pour
chaque tournée, les encadrants ont établi une liste de points de restauration
situés sur le trajet des agents. Cependant, il apparaît que certains de ces points
de restauration ne sont pas ouverts durant l’hiver, ou que les horaires de services
ne sont pas toujours synchronisés avec les horaires de passage des agents.
Notons également que la plupart des facteurs est à la recherche de gain de
temps, afin :
o d’anticiper les pertes de temps (prendre de l’avance pour compenser un
éventuel retard)
o d’assurer la distribution du courrier à heure décente
o de terminer la tournée à l’heure
De plus, les dépassements d’horaires ne sont pas reconnus, ce qui suscite la
préférence des facteurs à accélérer leur rythme plutôt qu’allonger la journée de
travail.
Nos entretiens rapportent que, pour toutes ces raisons, les pauses repas ne sont
pas toujours prises.
« On a plus le temps de prendre la pause».
Un agent
L’attention du CHSCT est attirée sur la nécessité de prendre cette pause
repas qui correspond à un besoin biologique incontournable. Ne pas la
l’intégrer a des conséquences sur l’organisme tel qu’un défaut d’attention
pouvant conduire à des accidents.
L’attention du CHSCT est attirée sur le fait que l’organisation et la charge
de travail actuelles ne permettent plus aux agents de travailler dans des
conditions respectueuses de leur santé physique.
Or, l’article L. 4121-1 du Code du travail précise :
Dans le cadre de son obligation de protection l'employeur prend les mesures
nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des
travailleurs. Ces mesures comprennent :
1° Des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au
travail ;
2° Des actions d'information et de formation ;
3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.
Dans le cadre du 3ème alinéa de l’article, il est préconisé de veiller à
remettre en place une organisation du travail qui permette de respecter les
temps de pause.
3.5. Une population fragilisée
L’effectif de l’ensemble des sites concernés par la réorganisation est de 38
agents dont voici la pyramide des âges.
Figure 5: Tableau Pyramide de Ages (Document La Poste remis le 23.09.13)
La majorité des agents sont des femmes (58%) et 63 % des agents sont âgés de
plus de 46 ans.
D’après l’Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS), les effets du
vieillissement au travail sont notamment les suivants :
o La force musculaire décroît de 25 % entre 40 et 65 ans.
o Les capacités pulmonaires baissent dès 35-40 ans.
o Les chutes liées à un trouble de l’équilibre augmentent après 45 ans.
o La mémoire à court terme se dégrade à partir de 50 ans et le fait de
partager son attention entre plusieurs sujets devient complexe.
En revanche :
o Les capacités de synthèse, d’anticipation et d’organisation progressent.
Notons que les caractéristiques de la population vieillissante des agents de St
Chély ne sont pas intégrées ni dans le calcul de la charge individuelle ou dans
ses conditions de réalisation, ni dans l’adaptation des postes de travail.
Nous attirons l’attention du CHSCT sur le fait que le projet touche une
population de facteurs déjà usée, dont l’organisme est quotidiennement
sollicité (manutention du courrier notamment des IP, postures pénibles
notamment lors du tri des caisses remplies de courrier).
Les réorganisations rapprochées modifient les habitudes de travail, et requièrent
à chaque fois un réapprentissage des tournées. Ceci est sans compté l’ambiance
collective dégradée qui résulte des changements à répétition.
« On n’a pas le temps de se remettre d’une réorganisation qu’une autre suit tout
de suite après»
Un agent.
Les plus gés sont inquiets de l’avenir de l’entreprise et du métier de facteur. Les
réorganisations rapprochées ne font que renforcer ce sentiment d’instabilité.
« Je ne sais pas ce que va devenir mon métier »
Un agent
Il est nécessaire de mettre en place :
o un dispositif d’accompagnement pour les seniors en parallèle de
ceux mis en place qui ne paraissent pas suffisant (Temps partiel
aménagé senior (TPAS), ..)
o des modalités de l’apprentissage et des tournées adaptées
Nous rappelons qu’il est recommandé de favoriser une gestion active des ges
dans les entreprises et les branches par la conclusion d’accords en faveur de
l’emploi des salariés gés. L’objectif est de favoriser le maintien dans l’emploi et
le recrutement de salariés âgés grâce à des actions innovantes définies au sein
des branches et des entreprises.
3.6. Un risque de TMS identifié
Les TMS sont une atteinte à la santé dans toutes ces dimensions. Ainsi les
facteurs de risques précités (gestes répétitifs, cadence élevée, posture pénible)
sont aggravés par un contexte de mal être au travail.
Les TMS résultent d’un déséquilibre entre les capacités fonctionnelles d’un
individu et les sollicitations qui apparaissent notamment dans un contexte
de travail, sans possibilité de récupération suffisante.
Les TMS des membres supérieurs sont des affections dues à l’exposition à une
combinaison de facteurs à composante professionnelle. Ils affectent les nerfs,
tendons, muscles et ligaments du cou, de l’épaule, du coude, du poignet ou
encore de la main. Ils se traduisent par des douleurs, des maladies et une gêne
fonctionnelle qui peuvent devenir invalidantes. Les troubles musculo
squelettiques représentent des millions de journées de travail perdues et sont
une source de désorganisation majeure pour les entreprises.
Les principaux facteurs à l’origine des TMS :
Les principaux facteurs à l’origine des TMS sont autant biomécaniques (positions
angulaires/articulaires extrêmes, efforts excessifs, répétitivité des gestes, travail
en position statique maintenue) que liés à l’organisation du travail ou au stress au
travail (cadence rapide, pauses insuffisantes, manque d’alternance dans les
t ches, absence de marge de manœuvre, travail sous pression de temps,
exigence de qualité, perception négative du travail).
Mal de dos, lumbago, sciatique :
La lombalgie est un ensemble de symptômes définis par des douleurs dans le
bas du dos, plus ou moins récidivantes. Cette affection courante peut être
provoquée ou aggravée par l’activité professionnelle.
Quand la douleur liée à une lombalgie s’installe, toute activité peut devenir
pénible.
« On a tous déjà mal au dos et à l’épaule »
Un agent
Les conséquences sont particulièrement lourdes pour les salariés dont les
capacités professionnelles reposent essentiellement sur des capacités physiques
(arrêts de travail, inaptitudes). Une politique de prévention des lombalgies a tout
d’abord pour objectif de limiter les contraintes et les facteurs de risques pouvant
provoquer l’apparition de la maladie pour tous les salariés. Parallèlement,
l’entreprise doit tout faire pour permettre aux salariés qui ont des lombalgies, de
plus en plus nombreux, de se maintenir ou retourner au travail dans les
meilleures conditions.
Une enquête conduite à l’initiative du CHSCT en juin 2013 met clairement
en avant l’existence d’un haut niveau de risque de TMS pour les personnels
de l’Etablissement.
La démarche de prévention doit être renforcée. Des actions
compensatoires doivent être mis en place afin de limiter les risques.
Ces actions nécessiteront des approches :
o Techniques : mécanisation, mettre à disposition des engins d’aide à la
manutention, réduction du poids unitaire des charges (IP et caisses),
conception d’outils, aménagement des poste de travail afin de
réaliser les activités dans les meilleures conditions, etc.,
o Organisationnelles : modification de flux, réduction des distances,
supprimer les manutention inutiles, unification ou séparation des
tâches, allouer plus de temps aux tâches répétitives, permettre des
pauses de récupération suffisantes, diminuer les facteurs de stress,
etc.,
o Humaines : former les agents aux risque liés aux manutentions
manuelles et aux moyens techniques et humains pour les réduire ou
les éliminer, enrichissement des tâches, responsabilisation, etc.
De plus, des organismes spécialisés peuvent aider l’entreprise à établir un
premier diagnostic afin de prendre les mesures nécessaires.
Les services prévention des CARSAT (caisse d'assurance retraite et de
santé au travail), les ANACT-ARACT (Agence nationale/régionales pour
l'amélioration des conditions de travail) et les ergonomes consultants
peuvent également accompagner et aider dans la mise en œuvre des
démarches de prévention.
Une fois réalisées, les actions devront être maintenues, réévaluées,
adaptées, ce qui nécessite un suivi et une pérennisation de la démarche par
tous les acteurs de prévention présent au sein de l’établissement (CHSCT,
APACT, SST, etc.)
3.7. Conclusion
L’ensemble des éléments recueillis lors des observations de terrain et exposés
précédemment corrobore la notion de pénibilité évoquée en entretien. La
réflexion sur l’organisation du travail et son aménagement n’intègre pas les
particularités du déroulement du travail, ni les sources de pénibilités liées à la
réalisation des tâches dans leur environnement, et encore moins les populations
en place.
Le travail de facteur est confronté à un ensemble de contraintes physiques tant
durant les travaux intérieurs (gestes répétitifs, sollicitations articulaires) mais
également pendant la distribution (dépense énergétique, sollicitations articulaires
et conditions climatiques).
Les articles L. 4121-3-1 et D. 4121-5 du Code du travail définissent la pénibilité
comme suit :
La pénibilité au travail se caractérise par une exposition à un ou plusieurs
facteurs de risques professionnels susceptibles de laisser des traces durables,
identifiables et irréversibles sur la santé.
Les facteurs de pénibilité définis dans le Code du travail sont les suivants :
Contraintes physiques marquées
o Manutentions manuelles de charges
o Postures pénibles définies comme positions forcées des articulations
o Vibrations mécaniques
Environnement physique agressif
o Agents chimiques dangereux, y compris les poussières et les fumées
o Activités exercées en milieu hyperbare
o Bruit
o Températures extrêmes
Rythmes de travail
o Travail de nuit dans certaines conditions
o Travail en équipes successives alternantes
o Travail répétitif caractérisé par la répétition d'un même geste, à une
cadence contrainte, imposée ou non par le déplacement automatique
d'une pièce ou par la rémunération à la pièce, avec un temps de cycle
défini.
Les agents du service de distribution du courrier sont exposés à plusieurs de ces
critères de façon simultanée et quotidienne. Plusieurs autres éléments tendent à
aggraver leur situation :
o le risque routier,
o les pauses déjeuner non prises,
o la pression temporelle, le respect des horaires,
o des locaux non adaptés à l’activité,
o une distribution organisée en chaîne, où le travail de chaque étape dépend
des aléas de la précédente.
Il est nécessaire de sensibiliser les acteurs à la pénibilité au travail et pour
améliorer la santé des agents au travail et les coûts directs (réparation du
préjudice
humain)
et
indirects
(absentéisme)
de
l’entreprise.
Ces sensibilisations sont à envisager dans un délai très court en raison des
changements à venir, et des risques déjà identifiés au niveau local
(routiers, TMS, RPS) et national (RPS).
4. Analyse des conséquences du projet
4.1. Réorganisation des tournées
Le projet prévoit la suppression de deux tournées (1 sur le Malzieu et 1 sur
Fournels), un rééquilibrage de la charge de travail et un rééquilibrage villecampagne entre les tournées, le passage d’une tournée piétonne en tournée
4RM. Il prévoit également une modification des équipes et des procédures de
travail.
4.1.1. Le découpage de tournée
Les tournées sont élaborées à l’aide de différents logiciels standards nationaux.
Ces logiciels permettent de gérer les données géographiques (GEOPOINTS), le
calcul de charge de travaux intérieurs (TI) et travaux extérieurs (TE) (METOD) et
de découper les tournées (ACCORD).
Les principales données utilisées pour découper une tournée sont :
o Les Portions De Voie (PDV) 

o Les Points De Distribution (PDI) 


o Les Points de remise (PRE) 
o Les Haut Le Pied Aller/Intermédiaire/Retour (HLP A/HLPI/HLPR) 

o Les Moyens de Locomotion utilisés pour réaliser la tournée de collecte ou
de distribution (MOLOC)

o La quantité d’objets ordinaires, suivis, signés ou sécurisés etc. 
Afin de déterminer le nombre moyen d’objets par tournée, un comptage de
tournées a été effectué un jour glissant par semaine sur une période de 6
semaines.
Des normes « temporelles » sont définies pour calculer la charge des travaux
(km/h d’un MOLOC, cadences, nombre d’objets triés par heure etc.)
Ce découpage issu des méthodes de Lean management qui consiste à optimiser
tous les temps de travail, et à réduire les sources de variabilité pour parvenir à
des gains de temps de production.
Cependant cette logique de standardisation des tâches représente une source de
contrainte forte pour la réalisation de l’activité, dans la mesure où elle n’intègre
pas :
o Les particularités locales (neige, verglas, zone rurale)
La conduite est un acte de travail. Dans le cadre de l’évaluation des risques
professionnels, l’entreprise doit donc prendre en compte les risques qui y sont
associés au même titre que les autres risques. Les temps de trajet en zone rurale
et particulièrement sur neige ne sont pas les mêmes que sur des routes
dégagées.
Rappelons que pour les agents, les journées de travail se succèdent à un rythme
soutenu. Ceci entraine des effets sur la santé des agents : accumulation de la
fatigue, variation de la vigilance, effet de somnolence, etc.
Ces conséquences sont à prendre au sérieux dans des activités de conduite.
o La variabilité de la charge de travail (objets)
Nous avons vu précédemment qu’il existe une extrême variabilité de la charge de
travail d’un jour à l’autre pour une même tournée (TMJ, etc.). Cette variabilité
exige une forme d’adaptation permanente des agents pour y faire face. Cette
adaptation est synonyme de pénibilité et d’usure.
Le coût du travail ne doit pas être considéré comme une moyenne, les périodes
intenses ne sont pas compensées par les périodes plus faibles. En augmentant
la charge de travail des tournées, La Poste accentue la fatigue.
Une organisation doit alors être trouvée respectant les exigences liées à l’activité
et la santé physique et mentale des agents.
o Les caractéristiques des agents (âge, pathologie, etc.)
Les agents gés ont des difficultés à s’adapter, et subissent brutalement les
fluctuations de la charge de travail.
De plus les cadences utilisées dans le découpage des tournées sont nationales.
Or, les facteurs relatifs à l’individu sont des déterminants de la charge de travail
(niveau d’apprentissage, ge, l’état de fatigue ou de santé).
« On a plus 20 ans »
Un agent
o Le rôle social du facteur
La Poste attend de ces agents des retours en terme de satisfaction client, mais
elle ne leur consacre pas de temps nécessaire pour bien exécuter cette tâche
importante dans le métier des facteurs.
Les agents expriment un attachement fort à leur métier comme vu précédemment
(cf. partie 3.3).
« On fait partie de la vie des gens »
Un agent
« J’aime le rapport avec les gens »
Un agent
Certains facteurs passent plus ou moins de temps avec ceux qu'ils connaissent,
notamment les personnes âgées, pour leur rendre des services qui sont
maintenant payants.
o La variabilité d’une même tâche (contraintes du client, liées au terrain,
etc.)
L’autonomie des agents est relativement limitée puisque les tâches sont
ordonnancées dans des butées temporelles et selon des normes de cadence. La
confrontation de nos multiples entretiens montre que ces durées sont en effet
souvent dépassées.
Selon les agents, ces logiciels ne peuvent pas représenter la réalité du terrain. Il
y a un écart entre les données de La Poste et la réalité du travail demandé.
« Ils anticipent la baisse de trafic mais en attendant ils nous surchargent » Un
agent
L’absence de transparence sur ces modalités de calculs est à l’origine de très
fortes inquiétudes sur la charge des futures tournées.
« Je ne comprends vraiment pas comment ils effectuent ces calculs » Un agent
L’attention du CHSCT est attirée sur les fortes craintes relatives à la
définition et aux charges de travail des futures tournées.
La nécessité d’une communication détaillée et complète permettrait
d’améliorer le climat de travail et de renouer la confiance.
Il est souhaitable de former le CHSCT à ces méthodes de calculs afin de les
comprendre pour mieux participer au projet.
4.1.2. Redistribution des PRE et des PDI
Augmentation de la charge de travail et de la pénibilité :
Le tableau ci-dessous présente la redistribution des PRE (Points de Remise) et
des PDI (Points de Distribution) de toutes les tournées de l’établissement (soit 27
au total).
Figure 6: Tableau représentant l’écart PDI et PRE avant et après découpage (Document La
Poste remis le 23.09.13)
Au total, 2070 PDI et 2540 PRE sont ajoutés. 1534 PDI et 1767 PRE sont
supprimés.
Un total de 536 PDI a donc été ajouté à l’ensemble des tournées (PDI ajoutés PDI supprimés). Cela représente une moyenne de 20 arrêts supplémentaires par
agent, soit autant de montées et descentes du véhicule et d’arrêts pour les
tournées piétonnes. La pénibilité physique sera donc plus élevée et requiert la
mise en place d’une prévention adaptée.
L’écart des PRE est de 773. Ce qui représente une moyenne de 29 boîtes aux
lettres supplémentaires par tournée. Cela amplifie non seulement la charge de
travail mais également le risque de survenue de TMS par augmentation des
gestes répétitifs.
Charge mentale :
La réorganisation de toutes les tournées obligera les agents à réapprendre leur
tournée ainsi que le TG. La difficulté est d’autant plus marquée pour les rouleurs
qui auront pour nécessité de réapprendre toute leurs tournées.
Les pauses :
Rappelons qu’actuellement la charge et l’organisation du travail sont telles que
les pauses ne sont que très rarement prises.
Il est évident qu’une réorganisation basée sur la suppression de positions de
travail ne fera qu’aggraver la situation actuelle. Or au vu de la pénibilité physique
du métier de facteur, il serait impératif que les agents prennent une pause repas.
4.2. Réorganisation des équipes et des locaux
La Direction de l’Établissement a proposé les scénarios suivants :
« Scénario 1 :
DHT 36h31. 2 équipes. Une équipe Saint Chély/Aumont/Fournels en 11.2.1
(11QL+2FE+1FQ) et une équipe Saint Chély/Le Malzieu en 12.2.1
(12QL+2FE+1FQ).
Scénario 2 :
DHT 38h10 sur Saint Chély Aumont Fournels et 36h31 sur le Malzieu. 2 équipes.
Une équipe Saint Chély/Aumont/Fournels en 11.2.1 (11QL+2FE+1FQ) et une
équipe Saint Chély/Le Malzieu en 11.2.1 (11QL+2FE+1FQ).
Scénario 3 :
DHT 38h10 sur Saint Chély Aumont Fournels et 36h31 sur le Malzieu. 2 équipes.
Une équipe Saint Chély/Aumont/Fournels en 11.2.1 (11QL+2FE+1FQ) et une
équipe Saint Chély/Le Malzieu en 10.2.1 (10QL+2FE+1FQ). »
Le scénario 1 a été retenu, à savoir une première équipe (11QL, 2FE, 1FQ), qui
prendra en compte les agents dépendants de Fournels et une partie des agents
dépendants de St Chély d’Apcher. La seconde équipe (12QL, 2 FE, 1 FQ),
prendra en compte les agents dépendants du Malzieu et l’autre partie des agents
dépendants de St Chély d’Apcher.
Cela implique alors une modification sur les 4 sites et plus particulièrement les
points exposés ci-dessous.
Procédures et processus de travail :
Le projet prévoit une délocalisation des agents d’Aumont Aubrac vers le site de
St Chély d’Apcher.
Or selon les agents d’Aumont et de St Chély les locaux actuels (salle de
distribution, parking) ne sont pas fonctionnels pour recevoir 4 agents au départ
de St Chély.
Sur ces 4 agents, l’un d’entre eux (la TM25 : tournée navette) effectue déjà
actuellement sont départ de Saint Chély mais dispose d’un casier individuel sur le
site d’Aumont Aubrac.
Des problématiques liées à l’espace de travail risquent de survenir.
Salle distribution de St-Chély:
Rappelons que l’organisation de la salle de distribution est déjà contraignante.
Lors du TG, il arrive qu’il y ait deux agents par casier. De plus un casier sert à la
fois pour le TG et le TII d’une tournée.
Le projet prévoit alors d’intégrer directement la partie sécable sur les tournées de
l’équipe. Les tournées sécables n’auront donc plus de casier individualisé. Ainsi,
les casiers des FE seront donnés aux facteurs d’Aumont.
Les facteurs vont alors devoir couper la sécable tous les jours. La charge de
travail en TII sera donc accentuée même si le projet prévoit que le temps des
travaux intérieurs individuels de la sécable soit affecté à chacune des tournées
de l’équipe. Le risque de TMS étant déjà présent, il sera augmenté.
Notons également que l’ajout de cases supplémentaires demandera une charge
cognitive plus élevée qu'aujourd'hui.
En jours forts, le FE sera contraint d’attendre que tous les autres facteurs de
l’équipe aient fini de couper leur tournée pour aller récupérer morceau par
morceau le courrier de sa propre tournée. Nous rappelons qu’actuellement la
sécable est coupée et distribuée par le FE en jours forts. En jours faibles elle est
coupée par le FE et distribuée par les autres facteurs de l’équipe.
Il apparaît également, à la vue des plans de l'implantation des casiers, que la
direction n’a toujours pas réussi à supprimer le double usage d’un même casier
(cf. figure 7).
Figure 7: Plan de l'implantation des casiers futurs de la salle de distribution de Saint Chély
(Document La Poste remis le 22.12.13)
Parking de Saint-Chély :
Comme pour la salle de distribution, l’organisation du parking est actuellement
inadaptée à l’activité. Lors des départs en tournées, il y a peu d’espace pour
circuler avec les chariots et pour charger les véhicules.
Il est alors prévu que 3 véhicules (dont 2 de réserve) seront stationnés sur le
parking public adjacent au parking de La Poste (cf. figure 8). Cette disposition va
accentuer les manutentions et par conséquent la pénibilité physique déjà
présente.
Figure 8: Plan du parking Saint Chély Futur (Document La Poste remis le 22.12.13)
Au regard de la situation qui est déjà difficile, et encore d’avantage dans la
réorganisation nous attirons l’attention du CHSCT sur la réimplantation
spatiale de ces locaux.
Des solutions doivent être trouvées afin de résoudre ces problématiques
d’aménagement.
Organisation du travail :
Les tournées relocalisées d’Aumont (TM27, TM28, TM29 et TM25)
commenceront leur service à Saint Chély à 8h50 et ne feront pas le TG
contrairement au reste des agents présents à St Chély.
La cause de cette distinction n’est pas comprise. La direction a informé les
facteurs que le nombre de casiers n’est pas adéquat pour accueillir les agents
d’Aumont. Elle leur a précisé que le nombre d’agents pour faire le TG est déjà
suffisant.
Cela semble un point de pénibilité pour agents d’Aumont car ils auront pour
obligation d’attendre la fin du TG pour commencer leurs travaux. Leurs travaux
intérieurs débutant plus tard, leur horaire de fin de service sera décalé après celui
des autres.
Des agents de Saint Chély ont eux aussi exprimé un sentiment d’inégalité car
certains agents ne feront pas le TG.
L’attention du CHSCT est attirée sur cette future organisation pouvant être
synonyme de tension.
Des solutions peuvent être mises en œuvre afin de prévenir l’iniquité
perçue au travail (horaires et tâches), et ainsi contribuer à l’amélioration du
climat social.
Par exemple, il serait possible de placer un agent à la cabine pour aider le
seul agent qui est actuellement en surcharge de travail le matin. Cela
permettrait de libérer les FQ qui viennent en renfort à la cabine.
Trois autres agents pourraient quant à eux aider au flashage des colis, à la
manutention et/ou aider au tri du courrier en direction des autres UD.
Cela va permettre de créer trois positions de travail supplémentaires
pendant la durée du TG.
Ces postes peuvent être remplis tant bien par des agents de St Chély que
par les agents d’Aumont.
Cette solution permettrait d’unifier les horaires de travail.
Facteur d’Avenir (FA) pour Fournels :
Le projet impose le passage en FA pour le site de Fournels, en absence de
concertation avec les agents.
« Ce choix a été pris unilatéralement par la direction.» Un agent
Le passage en FA implique alors des changements dans l’organisation du
travail :
o un travail basé sur de la sécabilité,
o une modification des repos de cycles.
Sécabilité :
Précédemment, nous avons abordé les tournées sécables comme étant source
de charge de travail supplémentaire, de pression temporelle, et de tensions entre
facteurs au sein de l’établissement. A titre d’exemple, les futures sécables
ajoutent en moyenne 56 PDI (arrêts supplémentaires par agents) aux travaux
extérieurs des facteurs.
L’ajout de la sécabilité est une source de stress et de pénibilité majeure pour ces
agents. D’autant plus que le partage de la sécable (appelée demi-sécable)
semble manquer d’explication pour les agents de Fournels.
Cycle des repos :
Rappelons que les agents du site de Fournels travaillent actuellement 37h03 par
semaine avec 3 jours repos toutes les 9 semaines.
Le projet prévoit une DHT de 36H31 avec 1 repos toutes les 4 semaines.
Ceci réduit donc la DHT mais également le nombre de jours de repos. Cela
semble être mal vécu compte tenu de la fatigue accumulée sur plusieurs
semaines au rythme de 6 jours sur 7.
Charge mentale :
La réorganisation des équipes impose aux rouleurs de réapprendre des tournées
supplémentaires.
« Le plus dur c‘est de réapprendre plein de tournées alors qu’on en connaît déjà
plein » Un agent
4.2.1. Allongem ent des tem ps de trajet et risque routier
Les risques routiers au sein de l’établissement sont présents. A titre d’exemple,
en 2012 43% des accidents de travail de l’établissement sont des accidents de
circulation.
Il convient de noter qu’une organisation rurale se caractérise par des parcours
très importants et un nombre d’objets distribués sur chaque tournée plus faible
qu’en zone urbaine. Les habitations sont distantes les unes des autres et par
conséquent les HLP sont importants.
De plus, les conditions climatiques de la région peuvent provoquer un
rallongement considérable le temps de distribution.
La suppression de tournées, la mise en place de la sécabilité sur Fournels, la
relocalisation des agents d’Aumont, conduit immanquablement à des tournées
plus longues.
Les agents d’Aumont vont être particulièrement impactés car ils sont domiciliés
sur la commune de leur lieu de travail actuel. Les agents vont donc subir des
déplacements totaux plus importants (trajets domicile-travail + tournée), avec
comme conséquence une augmentation des risques routiers.
Le tableau ci-dessous (figure 9) présente la charge future en temps des TI et TE.
Figure 9: Charge future en temps des TI et TE (Document La Poste remis le 22.12.13)
Notons ici que le rééquilibrage de l’ensemble des tournées va permettre de
réduire les inégalités qui se sont créées pour diverses raisons (fluctuation de la
population du Pays Gabale, flux de courrier, etc.).
Cependant ce tableau n’est pas suffisant pour prédire de l’équité de répartition
des tournées, dans la mesure où des précisions quant à l’environnement, au
terrain et à la quantité d’objets n’y sont pas intégrées.
Nous remarquons que les temps des TE sont relativement importants.
Cependant, La Poste évolue vers une hausse des travaux extérieurs, qui sont
déjà les plus longs (milieu rural), les plus pénibles (conditions climatique), et
présentent d’avantage de facteurs de risques que les travaux intérieurs.
L'allongement des temps de trajet peut conduire à une fatigue plus importante
(augmentation du temps de conduite). Il y a donc un risque d’augmentation de
l'exposition au risque d’accident. L'accumulation de la fatigue est susceptible de
diminuer les capacités cognitives, particulièrement la vigilance et les capacités
physiques des agents à faire face à leur environnement et à accomplir leur
fonction. Dans cette configuration, le risque d’erreurs d'appréciation et
d’exposition aux accidents est accru.
Selon l'INRS (Institut national de recherche et de sécurité) le risque routier
s'articule autour de différents facteurs de risques :
o le conducteur : vitesse, imprudence, fatigue, inexpérience, inattention,
conduites addictives, etc.
o le véhicule : son état, son caractère adapté ou non au travail, etc.
o l'activité du travailleur : urgences, retards, imprévus, exigences de
rendement, préparation et planification des missions, nouveau secteur
géographique, etc.
o l'infrastructure : accès de l'établissement, plan de circulation, état de la
route, zone urbaine ou rurale, etc.
o le moment du déplacement
météorologiques, etc.
:
jour
ou
nuit,
saison,
conditions
Il est possible d'agir sur différents types de facteurs en y intégrant la
sécurité, notamment au niveau :
o du conducteur : conditions de travail, organisation du travail, rythme
de travail,
o formation, prévention, etc.
o du véhicule : état, aménagement, contrôle, etc.
Le permis de conduire constitue une formation de base générale mais n'est pas
suffisamment axé sur le comportement en lien avec l'activité. Une formation
complémentaire s'avère donc nécessaire.
En effet, nous avons observé que des mesures de réduction des risques routiers
sont mises en place, comme les audits de conduite, formation (prévention
routière), ou les consignes qui sont de ne pas distribuer le courrier d’une portion
de rue verglacée.
Cependant, il faudrait revoir le contenu des formations car selon les agents elles
paraissent incomplètes et n’abordent pas suffisamment la conduite sur neige et
sur verglas.
4.2.2. Une m odification du périm ètre géographique et humai n
Sur le périmètre du projet plusieurs agents perdent leur poste : les titulaires des
tournées T8, TM15, TM20.
Le titulaire de la T8 devient Facteur d’Equipe, ce qui semble bénéfique pour cet
agent.
Les titulaires des TM15 et TM20 deviennent rouleurs.
Pour mettre en conformité cette évolution, l’un des deux agents concernés va
pouvoir bénéficier d’une promotion qui va le faire passer de I.2 à I.3. Quant à
l’autre agent, il restera sur son grade initial de II.2.
Ces évolutions organisationnelles sont susceptibles d’avoir un impact sur leur vie
quotidienne tant personnelle, que professionnelle comme cité dans le rapport de
l’assistante sociale.
Rappelons que le métier de
physiquement et mentalement.
rouleurs
est
particulièrement
éprouvant
Ces deux agents vont alors devoir apprendre de nombreuses tournées et réussir
à gérer une charge mentale complexe due au changement quotidien de tournée.
L’attention du CHSCT est attirée sur une extrême vigilance envers ces
agents qui risquent d’être en difficulté.
4.2.3. Evolution des procédures et des processus de travail
Sécables :
Actuellement les agents de Saint Chély n’ont pas les IP et colis de la partie
sécable. Or le projet prévoit des tournées sécables plus longues avec en plus les
IP et les colis à distribuer. La pénibilité physique sera donc accentuée pour ces
agents.
La manutention :
Actuellement, le seul manutentionnaire de l’établissement est à 35h et ne dispose
pas de jours de récupération.
Le projet prévoit sont intégration au sein d’une équipe. Cet agent pourra alors
bénéficier d’un jour de repos toute les 4 semaines ce qui semble avantageux
pour cet agent. Lors de ces jours de repos, son remplacement sera effectué par
des rouleurs.
Rappelons que dans son travail, le manutentionnaire est amené à porter,
pousser, tirer, lever, poser ou déposer des charges. Cela implique des efforts
physiques et parfois des postures de travail inconfortables (contraintes
posturales). Effectuées à un rythme soutenu, ou de façon répétitive, les
manutentions sollicitent à l’excès les os, les articulations ou encore les tendons et
les muscles. Elles peuvent provoquer accidents, fatigues, douleurs ou maladies
au premier rang desquelles figurent les TMS et les lombalgies.
Cadre réglementaire
La réglementation relative aux manutentions manuelles figure dans le Code du
travail (articles D. 4152-12, D. 4153-39 à D. 4153-40, R. 4541-1 à R. 4541-11).
Elle pose les principes suivants :







éviter le recours à la manutention manuelle de charges,
accorder la priorité à la manutention mécanique (appareils de levage),
évaluer les risques que représentent les manutentions qui n’ont pu être
évitées (en prenant en compte les différents facteurs de risques liés aux
manutentions manuelles),
mettre en place des mesures d’organisation appropriées et des moyens
adaptés (aides mécaniques, moyens de préhension),
limiter les charges,
former le personnel au déplacement des charges,
fournir des équipements de protection individuelle adaptés.
Placer des rouleurs à ce poste de manutention semble les inquiéter car cela peut
les conduire en situation de risque de TMS.
Il est nécessaire d’apporter un complément de formation à ces agents qui
ne sont habitués à des efforts physiques de manutention.
Des procédures ont été adaptées :
Il va y avoir reconduction d’une position de travail sur 35H permettant le maintien
d’un agent déjà reconnu partiellement inapte.
De plus, les 5 demandes de temps partiel ont toutes été acceptées.
Les navettes du Malzieu :
Malgré une modification de l’organisation, le projet conserve deux navettes pour
le Malzieu.
Rappelons qu’à la fin de leur tournée, les navettes doivent effectuer les relevages
du courrier à horaire fixe.
A la demande des deux agents, la direction de l’établissement a accepté un
aménagement de leurs planning avec un relevage alterné une semaine sur
deux : la TM16 effectuera le relevage de Saint Alban et du Malzieu puis la
semaine suivante ce sera au tour de la TM19.
Cela semble être une bonne mesure pour ces agents.
Nous attirons l’attention du CHSCT car il est important de mettre en place
un planning prévisionnel de cette alternance afin d’éviter les conflits.
4.2.4. Un changem ent de m oyen de locomotion
Une tournée va passer de piétonne à 4 RM.
Cela implique une manipulation et une distribution des IP et des colis en plus de
son courrier habituel. Ceci induit des facteurs de pénibilité comme vus
précédemment.
Bien qu’un audit de conduite est prévu pour cet agent, des appréhensions ont été
exprimées quant au changement radical de son travail : maniabilité du véhicule,
conduite sur verglas en campagne, montées et descentes du véhicule, charge de
travail, etc.
L’attention du CHSCT est attirée sur la nécessité d’un accompagnement et
un suivi de cet agent.
4.3. Management
De même que l’organisation du travail et la stratégie de l’entreprise, la
communication, la transparence et le mode de management, sont autant de
facteurs qui contribuent naturellement à l’engagement et à la motivation de tous.
4.3.1. L’encadrem ent : vecteur du projet
La construction du projet :
Depuis la commission du Grand Dialogue, La Poste a pris des mesures pour
intégrer les agents aux réorganisations. Ainsi, des groupes de travail ont été
constitués et des questionnaires ont été transmis pour faire un état des lieux et
sonder les agents (Analyse De vous à Nous, plan d’action, choix du scénario).
Un des grands axes du projet était notamment d’équilibrer le travail entre tous les
agents. De nombreux acteurs de l’encadrement ont participé au découpage des
tournées lors des réflexions sur la nouvelle réorganisation.
Cependant la majorité des facteurs interviewés n'a pas participé aux groupes de
travail pour raisons personnelles et/ou organisationnelles (horaires des groupes).
« Il aurait été bien de proposer des créneaux horaires plus avantageux afin
d'avoir des débats enrichissants, plutôt que de vouloir accélérer la
réorganisation »
Un agent
Les agents ressentent le changement comme imposé, car aucun scénario n’était
acceptable pour eux et ils n’ont été intégrés au découpage. Ce sentiment
d’isolement a crée une ambiance dégradée et un détachement du travail.
« Je viens travailler, je rentre chez moi, et puis c’est tout »
Un agent
« Toutes ces restructurations nous détruisent »
Un agent
D’autre part, l’organisation prévue en décembre (mois fort) n’a pas été un
choix apprécié par les agents, qui auraient subi une charge de
travail doublement augmentée : non seulement le poids d’un mois fort,
mais également d’une nouvelle organisation à réapprendre.
Des modes de communication insuffisants :
Environ une fois par mois, des Espaces Temps Communication (ETC) de 20 à 30
min ont lieu avant le TG. Ils sont animés par le DE à St Chély et relayés par les
Facteurs d’Equipe en PDC2. Nos entretiens rapportent que les informations en
ETC sont nombreuses, mais uniquement descendantes.
Les agents ne disposant pas de temps dédié pour s’exprimer ensemble, la
communication ascendante se fait de façon informelle en fonction des
dispositions de chacun. Cela crée des inégalités de temps de parole, et donc un
soutien inéquitable de la part de la hiérarchie. Nos entretiens mettent en
évidence cet écart entre les agents.
« Certains facteurs sont toujours entendus, alors que d’autres ne sont jamais
écoutés »
Un agent
Préconisation n° 15
Nous attirons l’attention du CHSCT sur la nécessité de mettre en place des
temps dédiés à la parole des agents. Cependant, attention à ne pas
supprimer les temps informels avec l’encadrement, car ils répondent à un
besoin collectif.
Il apparaît également que pour certains agents, les informations relatives au
projet ont été incomplètes. Ils n’ont pas eu toutes les explications nécessaires
pour parvenir à choisir un scénario, comme la charge de travail de leurs futures
tournées.
Il n’y a pas de temps spécifique consacré au débat, afin de permettre aux agents
de contribuer aux évolutions de leur métier, de leur charge de travail, de
l’organisation du temps de travail, etc.
L’absence d’écoute est un des éléments constitutifs des RPS, appartenant
à la dimension de « soutien social ».
Ainsi, la réorganisation est d’autant plus vécue comme imposée que les
changements impactant les agents ne leur ont pas clairement été présentés.
L’attention du CHSCT est attirée sur les conséquences de l’absence de
prise en compte des résistances et multiples interrogations des agents
concernés par le projet.
Il est urgent de développer la communication et le dialogue.
En terme d’actions, cela peut se traduire par :
o une réelle co-construction du changement afin de redonner de la
maîtrise à ses salariés sur les changements qu’ils ne devront moins
subir de ce fait, mais contrôler.
o une communication régulière sur la stratégie de l’entreprise, les
nouveaux projets, leur état d’avancée, etc.,
o Le respect de l’expression de la parole des salariés pour garantir
l’établissement du dialogue et d’un climat favorable à une
amélioration des conditions d’équilibre vie professionnelle /vie
familiale.
Il est nécessaire d’ouvrir des débats réels sur les sujets évoqués, avoir du
temps spécifique dédié.
4.3.2. Des com pétences en m anagem ent de la santé et sécurité
à am éliorer
Il apparaît, que l’encadrement de proximité n’est pas suffisamment formé aux
pratiques de prévention des risques professionnels (notamment aux RPS). Pour
autant c’est un acteur clé du changement et de la gestion des situations à risques
qui apparaissent et qui risquent d’augmenter avec l’évolution des pratiques.
L’évolution des organisations de travail vers une évolution des cœurs de métier
ainsi qu’un changement progressif dans les pratiques de travail vont nécessiter
de l’encadrement un rôle plus actif. Une montée en compétences est donc
nécessaire ainsi qu’une vigilance sur l’évolution de ces métiers et de leur rôle
avec les équipes.
Faire évoluer les compétences de l’encadrement en veillant à éviter les
grands bouleversements de cœur de métier (source de mise en conflits).
L’Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS), préconise que « la
direction et l’encadrement doivent être porteurs de la démarche de prévention et
des actions qui en découlent». C’est une place à développer afin de promouvoir
la prévention au cœur du changement, et d’assurer les moyens de sa pérennité.
Tous les salariés ont un rôle à jouer. Chacun, à son niveau et en fonction de ses
prérogatives, doit mettre en œuvre les mesures de prévention et doit veiller à leur
respect.
Lors de notre intervention, nous avons constaté que l’ensemble du personnel (y
compris la direction) manque d’information sur les actions des acteurs de la
prévention (direction, CHSCT, SST, etc.).
« On n’est pas au courant de ce que fait le CHSCT, ni à quoi ça sert
exactement. »
Un agent
Pour cela il est important d’informer correctement l’ensemble du personnel de
l’établissement sur les missions de chacun.
La Poste doit donner les moyens à tous les membres du CHSCT d’être
formés à leurs missions.
Il est nécessaire de faire monter en compétences le CHSCT et les acteurs
ressources. C’est à dire toute personne occupant des fonctions d’encadrement
d’équipe, de responsable hiérarchique agissant sur l’organisation.
Il est nécessaire de s’inscrire dans une culture de prévention primaire, et partager
un vocabulaire commun sur les risques et les manières d’y faire face.
4.3.3. Des m arges de manœuvre réduites pour l’encadrement
La gestion et la mise place du projet, ont été une charge de travail
supplémentaire pour l’encadrement. Ces nouvelles obligations ont conduit à un
glissement de tâches des cadres vers les encadrants, sans formation préalable,
exposant l’encadrement au risque d’erreurs (par exemple dans la gestion des
plannings).
Aussi, il ressort des entretiens avec les agents des PDC2 un sentiment que tout
s’est passé à St Chély, et « qu’on les a délaissés». En effet, l’organisation du
management à la Poste fait que les managers interviennent sur plusieurs sites
d’un même établissement. La perception d’un «management nomade» est donc
régulièrement exprimée entraînant un sentiment de distanciation et dégradation
des rapports humains.
Rappelons que dans le cadre du projet de réorganisation, l’ensemble de
l’encadrement a participé au découpage des futures tournées. Certaines
demandes de titulaires ont été entendues, comme chez certains agents où le lieu
de domicile a été pris en compte dans le découpage des tournées.
Cependant, les encadrants ont dû suivre les directives de la DOTC avec des
marges de manœuvres réduites, ce qui n’a pas permis de satisfaire toutes les
demandes, générant un sentiment de favoritisme très présent chez les agents, et
des difficultés pour les encadrants. Ceci est source de tension entre les facteurs
et leurs encadrants de proximité, et entre les facteurs eux mêmes.
« Certains ont tout ce qu’ils demandent. Moi je demande quelque chose et je n’ai
rien. »
Un agent
« Les multiples restructuration nous détruisent car ils arrangent certains et pas
d’autres »
Un agent
Ainsi le management de la direction de l’établissement est vécu comme une
ressource pour certains, et comme une injustice pour d’autres. Dans ce contexte,
les salariés craignent que les écarts se creusent avec la mise en place des
réorganisations multiples.
Manquant de latitude décisionnelle, l’encadrement n’a pas pu répondre à la
demande des agents de rendre le découpage cohérent à certains endroits.
« On avait imaginé beaucoup mieux. Là c’est pas logique : l’agent ne distribue
pas cette rue qui est sur son passage. C’est distribué par un autre agent qui doit
faire un détour. » Un agent de l’encadrement
Il en résulte en manque de compréhension de la part des agents, qui n’adhèrent
pas au travail de l’encadrement.
« Ils m’enlèvent des parties de tournée qui sont sur mon chemin » Un agent
Nous attirons l’attention du CHSCT sur la situation de souffrance au travail
du personnel encadrant ce qui selon le médecin du travail n’est pas prise
en compte.
Devant cette situation, il est urgent d’améliorer le climat de travail et de renouer
avec la confiance au management.
4.4. Des Risques Psychosociaux à prévenir
Notre intervention a mis en évidence des facteurs de RPS pour les agents
et pour l’encadrement. Le projet et les réorganisations multiples risquent
fortement d’aggraver la situation actuelle.
L’attention du CHSCT est attirée sur le fait que des RPS avaient été
identifiés et signalés par le Médecin du travail, et dans le document unique
en amont de la réorganisation.
4.4.1. De quoi parle -t-on ?
L’expression de risques psychosociaux évoque diverses situations de mal-être,
de ressenti négatif par rapport au travail. Elle renvoie au contexte des entreprises
et à des causes très variées : surcharge de travail, contraintes excessives de
temps mais aussi perte de repères, difficulté à trouver du sens au travail, conflit
de valeurs, etc. Elle rappelle également que la santé psychique n’est pas
seulement une dynamique individuelle, mais qu’elle se construit aussi dans la
relation aux autres : par la reconnaissance, par la possibilité d’échanges et de
coopération dans le travail, avec le soutien des collègues et de la hiérarchie.
Il est important de rappeler que les facteurs à l’origine des RPS sont connus et
mis en évidence par une littérature scientifique.
L’INRS recense les grandes familles de facteurs de risques psychosociaux
suivantes :
o Intensité et complexité du travail
Les contraintes de rythmes de travail, la précision des objectifs de travail,
l’adéquation des objectifs de travail avec les moyens alloués et les
responsabilités exercées, la compatibilité des instructions de travail entre elles,
les modalités d’organisation de la polyvalence, les interruptions perturbatrices au
cours du travail, les niveaux d’attention et de vigilance requis dans le travail.
o Horaires de travail difficiles
Le nombre d’heures travaillées par semaine, les types d’horaires et de rotation, la
disponibilité demandée aux salariés au-delà de leurs horaires de travail, les
préavis de communication de leurs plannings horaires, l’inadaptation des horaires
de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale et familiale.
o Exigences émotionnelles
Certaines activités professionnelles ou métiers peuvent être éprouvants pour les
salariés sur le plan émotionnel. C’est par exemple le cas des salariés en contact
avec la clientèle, exposés parfois à des situations de tension épuisantes
psychologiquement.
o Faible autonomie au travail
L’autonomie au travail désigne la possibilité pour le salarié d’être acteur de son
travail et, plus largement, de sa vie professionnelle. Elle peut s’exercer dans le
choix de la façon de travailler, dans la capacité à prendre des initiatives face à
des situations non prévues mais aussi dans celle d’interrompre momentanément
son travail à un moment choisi. L’autonomie dépend des marges de manœuvre
accordées aux salariés par l’organisation du travail dans les modes d’exécution
du travail, dans le contenu des tâches.
o Rapports sociaux au travail dégradés
La qualité des relations entre collègues et la capacité des collectifs de travail à
intégrer de nouveaux salariés, le soutien apporté par les supérieurs hiérarchiques
à leurs subordonnés face aux difficultés professionnelles qu’ils rencontrent, le
niveau de civilité régnant dans l’entreprise, la valorisation par l’organisation des
compétences des salariés, et de leur efficacité dans leur travail, au travers de
différentes formes de reconnaissance du travail. La littérature scientifique montre
l’importance des relations sociales au travail sur la santé physique et mentale des
salariés, notamment l’influence positive du soutien social et de l’équilibre entre
contributions des salariés et rétributions par l’entreprise.
o Conflits de valeurs
L’ensemble des conflits intrapsychiques portant sur « ce qui compte » aux yeux
des salariés dans leur travail, c’est-à-dire ce à quoi ils attribuent de l’importance
sur le plan professionnel : par exemple, la possibilité de faire un travail de qualité
ou un travail dont l’utilité est avérée ou reconnue. Travailler dans des conditions
qu’on désapprouve, devoir faire des t ches qui contreviennent à sa conscience
ou à ses principes professionnels, etc. peuvent entrer en contradiction avec le
sens que les salariés donnent à leur travail. Ces conflits de valeurs risquent
d’affecter l’image qu’ils ont de leur travail, de leur métier, d’eux-mêmes et les
conduire à se désengager.
o Insécurité de l’emploi et du travail
L’insécurité de l’emploi et du travail est un facteur de risque pour la santé des
salariés dans la mesure où elle réduit le sentiment de maîtrise de la situation.
Elle comprend :
 l’insécurité socio-économique : peur de perdre son emploi, de subir des
retards dans le versement des salaires, contrats précaires, etc.
 le risque de changement non maîtrisé de la tâche et des conditions de
travail : incertitude sur l’avenir de son métier, peur de devoir changer
de qualification ou de métier sans y être préparé, etc.
4.4.2. Conséquences de la présence de RPS
o Un impact sur la santé :
Les RPS sont à l’origine de troubles sur le plan psychologique, avec un impact
plus ou moins grave sur le plan physique :

fatigue, épuisement, jusqu’au burn-out,

troubles du sommeil,

maladies psychiques, dépression,

troubles du comportement,

différentes formes d’addictions,

suicides dans les cas les plus graves,

maladies cardiaques, TMS...

Le stress au travail
Le stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a
des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de
ses propres ressources pour y faire face. Les effets du stress ne sont pas
uniquement de nature psychologique mais affectent également la santé
physique, le bien-être et la productivité ou l’efficacité.
o Un impact sur l’entreprise
Pour l’entreprise, ces troubles peuvent se traduire par du désengagement au
travail, un absentéisme accru, des problèmes de discipline, la réduction de la
productivité, des accidents de travail et des incidents, une dégradation du climat
social.
4.4.3. Actions de préventions
L’engagement fort et durable de la direction est la première condition de la
démarche de prévention. L’implication de l’encadrement est aussi une condition
nécessaire dans l’action : il dispose d’informations pertinentes sur les réalités de
la vie de travail, les difficultés d’équipe, etc. et il sera un moteur des actions de
prévention. Sa formation sur le thème des RPS est donc importante.
Plusieurs types d'actions pluridisciplinaires peuvent également permettre d'agir et
de prévenir les risques psychosociaux, et notamment l'apparition d'un stress
excessif :
o L'accompagnement des agents et des équipes lors des phases de
réorganisation
o Des modes de reconnaissance du travail,
o Des processus d’intégration aux projets,
o S’appuyer/cultiver les points protecteurs (lien social, autonomie dans
l’organisation)
o La mobilisation des différents acteurs de la prévention (CARSAT, ANACT,
Médecin du travail, etc.)
5. Synthèse / Conclusion
La réorganisation à venir va modifier les conditions de vie et de santé au travail
de façon importante : augmentation des tournées, de la charge de travail,
fragilisation de personnes déjà usées physiquement et psychologiquement. Ce
projet induit des risques et des sentiments d’iniquité.
Dans ce contexte, des modifications du travail durant le mois de décembre qui
est un mois de forte intensité de travail est mal vécu.
Les réorganisations multiples dans un contexte de trafic courrier en baisse, sont
un facteur de déstabilisation pour ces agents fragilisés. C’est pour eux une
source d’inquiétude car ils voient leur avenir éventuellement compromis.
6. Recommandations
6.1. Recommandations générales
Partie 3.2 :
Le manque de place est une problématique à résoudre (IP, colis, etc.).
Partie 3.3 :
Une préconisation simple serait d’établir un lien entre les facteurs et l’agent en
charge du déneigement.
Partie 3.4.3 :
Dans le cadre du 3ème alinéa de l’article, il est préconisé de veiller à remettre en
place une organisation du travail qui permette de respecter les temps de pause.
Partie 3.5 :
Il est nécessaire de mettre en place :
o un dispositif d’accompagnement pour les seniors en parallèle de ceux mis
en place qui ne paraissent pas suffisant (Temps partiel aménagé senior
(TPAS), ..)
o des modalités de l’apprentissage et des tournées adaptées
Nous rappelons qu’il est recommandé de favoriser une gestion active des ges
dans les entreprises et les branches par la conclusion d’accords en faveur de
l’emploi des salariés gés. L’objectif est de favoriser le maintien dans l’emploi et
le recrutement de salariés âgés grâce à des actions innovantes définies au sein
des branches et des entreprises.
Partie 3.6 :
La démarche de prévention doit être renforcée. Des actions compensatoires
doivent être mis en place afin de limiter les risques.
Ces actions nécessiteront des approches :
o Techniques : mécanisation, mettre à disposition des engins d’aide à la
manutention, réduction du poids unitaire des charges (IP et caisses),
conception d’outils, aménagement des poste de travail afin de réaliser les
activités dans les meilleures conditions, etc.,
o Organisationnelles : modification de flux, réduction des distances, supprimer
les manutention inutiles, unification ou séparation des tâches, allouer plus
de temps aux tâches répétitives, permettre des pauses de récupération
suffisantes, diminuer les facteurs de stress, etc.,
o Humaines : former les agents aux risque liés aux manutentions manuelles
et aux moyens techniques et humains pour les réduire ou les éliminer,
enrichissement des tâches, responsabilisation, etc.
De plus, des organismes spécialisés peuvent aider l’entreprise à établir un
premier diagnostic afin de prendre les mesures nécessaires.
Les services prévention des CARSAT (caisse d'assurance retraite et de santé au
travail), les ANACT-ARACT (Agence nationale/régionales pour l'amélioration des
conditions de travail) et les ergonomes consultants peuvent également
accompagner et aider dans la mise en œuvre des démarches de prévention.
Une fois réalisées, les actions devront être maintenues, réévaluées, adaptées, ce
qui nécessite un suivi et une pérennisation de la démarche par tous les acteurs
de prévention présent au sein de l’établissement (CHSCT, APACT, SST, etc.)
Partie 3.7 :
Il est nécessaire de sensibiliser les acteurs à la pénibilité au travail et pour
améliorer la santé des agents au travail et les coûts directs (réparation du
préjudice
humain)
et
indirects
(absentéisme)
de
l’entreprise.
Ces sensibilisations sont à envisager dans un délai très court en raison des
changements à venir, et des risques déjà identifiés au niveau local (routiers,
TMS, RPS) et national (RPS).
Partie 4.1.1 :
L’attention du CHSCT est attirée sur les fortes craintes relatives à la définition et
aux charges de travail des futures tournées.
La nécessité d’une communication détaillée et complète permettrait d’améliorer le
climat de travail et de renouer la confiance.
Il est souhaitable de former le CHSCT à ces méthodes de calculs afin de les
comprendre pour mieux participer au projet.
Partie 4.2 :
Au regard de la situation qui est déjà difficile, et encore d’avantage dans la
réorganisation nous attirons l’attention du CHSCT sur la réimplantation spatiale
de ces locaux.
Des solutions doivent être trouvées afin de résoudre ces problématiques
d’aménagement.
L’attention du CHSCT est attirée sur cette future organisation pouvant être
synonyme de tension.
Des solutions peuvent être mises en œuvre afin de prévenir l’iniquité perçue au
travail (horaires et t ches), et ainsi contribuer à l’amélioration du climat social.
Par exemple, il serait possible de placer un agent à la cabine pour aider le seul
agent qui est actuellement en surcharge de travail le matin. Cela permettrait de
libérer les FQ qui viennent en renfort à la cabine.
Trois autres agents pourraient quant à eux aider au flashage des colis, à la
manutention et/ou aider au tri du courrier en direction des autres UD.
Cela va permettre de créer trois positions de travail supplémentaires pendant la
durée du TG.
Ces postes peuvent être remplis tant bien par des agents de St Chély que par les
agents d’Aumont.
Cette solution permettrait d’unifier les horaires de travail.
Partie 4.2.1 :
Pour le risque routier, il est possible d'agir sur différents types de facteurs en y
intégrant la sécurité, notamment au niveau :
o du conducteur : conditions de travail, organisation du travail, rythme de
travail,
o formation, prévention, etc.
o du véhicule : état, aménagement, contrôle, etc.
Partie 4.2.2 :
L’attention du CHSCT est attirée sur une extrême vigilance envers les agents
rouleurs qui risquent d’être en difficulté.
Partie 4.2.3 :
Il est nécessaire d’apporter un complément de formation aux agents rouleurs qui
ne sont habitués à des efforts physiques de manutention.
Nous attirons l’attention du CHSCT car il est important de mettre en place un
planning prévisionnel de cette alternance afin d’éviter les conflits.
Partie 4.2.4 :
L’attention du CHSCT est attirée sur la nécessité d’un accompagnement et un
suivi de l’agent qui change de moyen de locomotion.
Partie 4.3.1 :
Préconisation n° 34
Nous attirons l’attention du CHSCT sur la nécessité de mettre en place des
temps dédiés à la parole des agents. Cependant, attention à ne pas supprimer
les temps informels avec l’encadrement, car ils répondent à un besoin collectif.
L’attention du CHSCT est attirée sur les conséquences de l’absence de prise en
compte des résistances et multiples interrogations des agents concernés par le
projet.
Il est urgent de développer la communication et le dialogue.
En terme d’actions, cela peut se traduire par :
o une réelle co-construction du changement afin de redonner de la maîtrise à
ses salariés sur les changements qu’ils ne devront moins subir de ce fait,
mais contrôler.
o une communication régulière sur la stratégie de l’entreprise, les nouveaux
projets, leur état d’avancée, etc.,
o Le respect de l’expression de la parole des salariés pour garantir
l’établissement du dialogue et d’un climat favorable à une amélioration des
conditions d’équilibre vie professionnelle /vie familiale.
Il est nécessaire d’ouvrir des débats réels sur les sujets évoqués, avoir du temps
spécifique dédié.
Partie 4.3.2 :
Faire évoluer les compétences de l’encadrement en veillant à éviter les grands
bouleversements de cœur de métier (source de mise en conflits).
La Poste doit donner les moyens à tous les membres du CHSCT d’être formés à
leurs missions.
Il est nécessaire de faire monter en compétences le CHSCT et les acteurs
ressources. C’est à dire toute personne occupant des fonctions d’encadrement
d’équipe, de responsable hiérarchique agissant sur l’organisation.
Il est nécessaire de s’inscrire dans une culture de prévention primaire, et partager
un vocabulaire commun sur les risques et les manières d’y faire face.
Partie 4.4.3 :
Plusieurs types d'actions pluridisciplinaires peuvent également permettre d'agir et
de prévenir les risques psychosociaux, et notamment l'apparition d'un stress
excessif :
o L'accompagnement des agents et des équipes lors des phases de
réorganisation
o Des modes de reconnaissance du travail,
o Des processus d’intégration aux projets,
o S’appuyer/cultiver les points protecteurs (lien social, autonomie dans
l’organisation)
o La mobilisation des différents acteurs de la prévention (CARSAT, ANACT,
Médecin du travail, etc.)
7. Annexes
7.1. Délibération du CHSCT
Conformément à l'article L. 4612-8 du Code du Travail, la Direction de
l'Etablissement du Centre Courrier Pays GABALE engage un processus
d'information /consultation du CHSCT pour la mise en œuvre d'un projet de
réorganisation de l'activité sur les sites de Saint-Chély PDC1, Aumont PDC2,
Fournels PDC2 et Le Malzieu PDC2.
Pour les représentants des personnels au CHSCT, ce projet va aboutir sur des
modifications importantes des conditions de travail et impacter fortement la santé
au travail des salariés.
Ainsi le projet induit une augmentation des tournées, de la charge de travail,
renforçant la fragilisation de personnes déjà sensibles physiquement et
psychologiquement.
Aussi, cette réorganisation implique, pour la représentation du personnel, des
risques, qu'il convient d'évaluer entièrement afin que conformément à la loi, le
CHSCT puisse jouer pleinement son rôle dans la démarche de prévention des
risques et de préservation de la santé des salariés.
Dès lors, conformément à l'article L. 4614-12 du Code du Travail, les
représentants du personnel au CHSCT décident de faire appel à un expert agréé
par le Ministère du Travail.
La mission confiée à l'expert aura pour objectifs :
o Analyser les situations de travail existantes sur l'ensemble des entités
concernées par le projet ;
o D'évaluer l'impact de la mise en œuvre du projet sur la santé physique et
mentale des personnels ;
o D'aider le CHSCT à formuler des propositions pour l'amélioration des
conditions de travail, de la santé et de la sécurité des agents.
Vote(s) pour : 2
Vote(s) contre :
Abstention :
Pour réaliser cette expertise, le CHSCT désigne le Cabinet EMERGENCES
expert agréé par le Ministère du Travail sis :
EMERGENCES
Immeuble le Méliès
261 rue de Paris
93556 Montreuil Cedex
Le CHSCT donne mandat à M. CAILLAUD Laurent pour prendre toutes
dispositions nécessaires à l'exécution de la présente délibération, notamment
pour l'engagement de toutes procédures administratives ou judiciaires tant en
première instance qu'en appel pour la défense des intérêts du CHSCT.
Vote(s) pour : 2
Vote(s) contre :
Abstention :
A Saint Chély le : 08/11/13
Signature
7.2. Bibliographie
Code du travail articles L. 4121-3-1 et D. 4121-5 (pénibilité)
INRS ED 6140 : Evaluer les facteurs de risques psychosociaux : l’outil RPS-DU.
INRS ED 877 : Risque routier encouru par les salariés. Comprendre pour agir.
Guide d'évaluation.
INRS ED 935. Un risque professionnel à maîtriser.
INRS. Effet du vieillissement au travail

Rapport d`expertise La Poste Pays de GABALE

Transcription

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