Transformation de la scène du golf au détail

Dès votre entrée à Golf Town, vous
avez immédiatement le sentiment
que tout ce dont vous avez besoin y
est. Même avant d’examiner la
marchandise, vous ressentez un enthousiasme, une agitation. En effet,
vous anticipez un magasinage réussi,
des achats qui en quelque sorte vous
aideront à caler davantage d’oiselets
ou à rafler quelques dollars de vos
camarades de golf.
Alors que vous entrez dans le magasin bien éclairé,
vous remarquez la politique de tarification « Vous
trouverez ce que vous cherchez, au bon moment, au
plus bas prix ». Et à côté, l’affichage de la politique de
retour inspire davantage confiance. Le vert d’exercice
sur place est entouré d’allées de fers droits, tous à la
disposition des clients afin d’éliminer pour toujours
ces malheureux trois coups roulés. Une affiche professionnelle annonce l’Odyssey Tri-Ball SRT à 118,88 $,
une offre spéciale du magasin, habituellement vendu
à 149 $.
L’étalage du bois no 1 de TaylorMade comprend
le R7 CBG Max clairement affiché à 499,99 $, au-delà
duquel un mur entier d’ensembles de fers tapisse la
longueur du magasin du plancher au plafond. Vous
cherchez un ensemble de G10 Ping? Aucun problème :
à seulement 799,99 $, suivi d’un ajustement personnalisé, il est à vous, évidemment toujours en stock.
Impossible de manquer les étalages de balles de golf,
les allées de chaussures, de sacs et de vêtements signés
par les meilleurs fabricants. Des sections sont aussi
réservées aux femmes, aux enfants, au golf d’entreprise, et aux accessoires infinis allant des capuchons
Spiderman au DVD de David Leadbetter.
Des simulateurs de golf vous invitent à essayer de
nouveaux bâtons, ou à vous inscrire à l’Académie de
golf Golf Town sur place, y compris des professionnels
de l’ACGP. Vous pouvez encore adhérer au club
Leadbetter afin de profiter des avantages supplémentaires de Golf Town. En effet, Golf Town est sans
aucun doute l’« hypermarché » du golf.
Le golfeur type s’exclamerait « C’est ici que je
veux magasiner! » tout comme l’a fait Stephen Bebis
lorsqu’il a visité un modèle d’entreprise semblable à
Minneapolis en 1998. À partir de cette vision initiale,
le cas exemplaire de Golf Town a pris son élan,
prenant appui sur l’engouement accru pour le sport,
STEPHEN
BEBIS
Transformation
de la scène du
golf au détail
la tendance vers des grands magasins
entrepôts, ainsi que la carrière de M. Bebis
remplie d’expériences dans le domaine de la
vente au détail.
Dès l’ouverture du premier magasin à
Scarborough, en Ontario, la formule Golf
Town s’est avérée fort positive auprès des
golfeurs. Dix ans plus tard, les golfeurs
canadiens de Victoria à Halifax témoignent
de leur préférence pour ce style de magasinage dans les 40 magasins Golf Town, qui
en compteront davantage sous peu. En raison
d’un essor aussi impressionnant, la scène
canadienne du golf au détail a été tout à fait
transformée. Tous les autres détaillants de
golf, y compris les boutiques de golf « green
grass », ont dû faire concurrence au pouvoir
d’achat et aux avantages de marketing formidables de Golf Town. Il va sans dire que
cela n’est pas une tâche facile, et plusieurs
petits détaillants y ont succombé.
Bien que certains exploitants de golf
s’opposent vivement à Golf Town, il reste
que Stephen Bebis est déjà respecté comme
l’une des personnes d’affaires les plus
accomplies de l’histoire du golf au Canada.
Le docteur Rob Bristow et Stephen Bebis
échangeant sur la recherche du cancer de la
prostate, et Stephen présentant un chèque à la
Fondation de recherche canadienne du cancer
de la prostate.
Golf Business Canada a rencontré
M. Bebis pour échanger sur ses
antécédents personnels, la vision
et l’exploitation de Golf Town, et
l’avenir de notre industrie du golf :
Parlez-nous de votre éducation et de la
façon dont elle vous a amené à vous
intéresser aux affaires et au golf.
Je suis né et j’ai grandi à New Bedford, au
Massachusetts avec mes deux frères et une
sœur, où notre père, un pasteur, nous a inculqué
de solides valeurs familiales. À l’Université
de Massachusetts, je me suis spécialisé
d’abord en génie civil, puis j’ai opté pour la
gestion des affaires, ce qui m’a été fort utile.
Bien que je n’aie pas joué au golf en tant
qu’enfant, j’ai été cadet dans un terrain à
proximité de chez nous pendant un été
alors que j’étais au secondaire, notamment
le Allendale Golf & Country Club, et j’ai
pris plaisir à observer les golfeurs au jeu, ce
qui a capté mon intérêt pour ce sport.
Quand avez-vous finalement commencé
à jouer au golf?
En fait, je n’ai pas commencé à jouer avant
le début de la vingtaine, et je passais surtout
du temps au terrain d’exercice. C’est beaucoup plus tard dans la vie que je m’y suis
vraiment adonné. J’ai 56 ans aujourd’hui,
et c’est en 1992 que j’ai commencé à jouer
de façon régulière.
De toute évidence, votre carrière commerciale
a précédé votre concentration sur le golf?
Définitivement. Après l’université, je me
suis intéressé à l’entreprise des équipements
sportifs chez Sears Roebuck, et je suis
devenu gérant de magasin. Puis, je suis allé
chez Home Depot à Atlanta. Ils étaient à
leur début, et j’étais acheteur de tous leurs
produits de décoration tels que les recouvrements de plancher, les peintures, les
papiers peints et les tapis. J’ai bien évolué
avec cette entreprise, voyageant partout
dans le monde pour acheter des produits,
puis gérant toutes les opérations dans le
Sud-Est, ayant de milliers d’employés à mon
emploi à l’intérieur d’une entreprise évaluée
à plusieurs milliards de dollars.
La société Home Depot étant à la fine pointe
de la nouvelle industrie des hypermarchés
à l’époque, il semble que vous ayez acquis
beaucoup d’expérience appropriée à Golf
Town par la suite?
J’ai acquis une foule de connaissances, et je
crois avoir réussi avec Golf Town parce que
je suis un détaillant intéressé à l’entreprise
du golf et non un golfeur intéressé à l’entreprise de la vente au détail. Chez Home
Depot, j’ai appris à démarrer, à exploiter et
à faire fructifier des entreprises. Vous savez,
lorsque je suis arrivé chez Home Depot,
nous avions 10-12 magasins, et lorsque j’ai
quitté, nous en comptions des centaines.
Par conséquent, cela s’est avéré pour moi
une expérience inestimable.
Qu’est-ce qui vous a attiré au Canada?
La société Beaver Lumber, propriété de
Molson à l’époque, s’inquiétait que Home
Depot traverserait son succès au Canada et
deviendrait une sérieuse menace. Ainsi,
comme Marshal Cohen, PDG des entreprises
Molson, m’a approché pour lancer un nouveau détaillant dans le domaine de l’amélio-
ration domiciliaire semblable au Home
Depot, j’ai jeté un œil sur le marché canadien. J’étais jeune et j’avais l’occasion de
devenir PDG, la société Molson était de
toute évidence dotée de capitaux permanents,
et j’aimais Toronto, le tout formant une belle
occasion pour moi. La société Aikenhead est
passée à 12 magasins, avec 10 autres prêts à
ouvrir leurs portes, et est devenue une
entreprise rentable affichant des ventes de
plus de un milliard de dollars. Puis, Home
Depot a frappé à notre porte offrant de
nous acheter à un prix très intéressant. Par
conséquent, j’ai accepté la vente et est
devenu PDG de Home Depot Canada.
Comment cela a-t-il donné lieu au
lancement de Golf Town?
En réalité, avant le lancement de Golf Town,
j’ai quitté brièvement le Canada dans le
contexte d’un contrat visant à redresser la
société Sport & Recreation, le plus important détaillant d’équipements sportifs aux
États-Unis, qui éprouvait des difficultés à
l’époque. Leur service de golf m’a exposé
directement à la vente d’articles de golf. Puis,
sachant que j’aimais Toronto et voulait y
retourner, Marshal Cohen m’a téléphoné
me disant qu’il avait vu une entreprise à
Minneapolis appelée Golf Galaxy dont
l’excellent concept de vente au détail
risquait de bien fonctionner au Canada. J’ai
visité le magasin et immédiatement je me
suis exclamé « C’est ici que je voudrais
magasiner ». C’est à partir de là qu’est né le
plan d’affaires de Golf Town, suivi de
l’obtention de capitaux, de l’investissement
de mon argent personnel, et de l’ouverture
du premier magasin à Scarborough.
Le 2 juin 2008, Tom Watson,
Stephen Bebis et Bernhard Langer
au Magna Golf Club lors du
tournoi Golf Town, qui a pour but
de sensibiliser la population et de
recueillir des fonds pour la
Fondation de recherche canadienne
du cancer de la prostate.
Le premier magasin Golf Town était-il
semblable au magasin Golf Galaxy?
Très semblable, mais je crois que nous
avons amélioré leur concept. Nous étions
davantage axés sur les biens durables;
comme j’arrivais du secteur des matériaux
de construction, je connaissais bien la vente
de biens durables. Mon expertise en décoration
domiciliaire nous a aussi permis d’y ajouter
de meilleurs éléments de mode. Ces stratégies
ont été fructueuses puisque le premier
magasin a vite affiché des volumes plus
élevés que Golf Galaxy.
Quelles autres stratégies comporte le
secret de vendre des articles de golf?
Le choix, la présentation et l’excellent service. Nous sommes très concentrés sur la
vente afin de mousser le volume de l’encaisse. Ce n’est pas une question de prix, et
il est impossible de conserver la rentabilité
en axant la vente sur le prix. À moins de
maintenir des marges élevées, c’est le début
de la fin. Une sélection, une présentation et
un service solides permettent de vendre des
ensembles complets d’un produit, et le
golfeur sait qu’il peut obtenir une gamme
complète de service auprès de nous. De
plus, comme nous appuyons fortement la
stratégie de marque, qui est bien accueillie
des golfeurs, nous sommes en mesure de
créer des partenariats avec des vendeurs clés
afin de livrer ces marques avec efficacité.
Avez-vous fait beaucoup de recherche, ou
une étude de faisabilité, avant d’aller de
l’avant avec Golf Town?
En fait, si j’avais effectué toute la recherche,
nous n’aurions jamais procédé au lancement.
L’étude aurait montré que le golf est
stagnant, que les Canadiens ne dépensent
pas beaucoup, que la concurrence est trop
importante, et qu’il est trop difficile
d’établir un nouveau concept dans le
domaine du golf au détail. Plutôt, j’ai pris
appui sur mon expérience en affaires, ma
conviction profonde, la recherche fondamentale de Golf Galaxy et l’innovation.
Sam Walton n’a pas inventé la vente au
détail; il a amélioré, modifié et innové de
nouveaux concepts pour créer Walmart.
C’est le même principe pour Golf Town.
La recherche fait abstraction de ces facteurs
d’entrepreneurship si essentiels à la réussite
d’une entreprise.
Puisque vous embauchez bon nombre
d’employés, tout comme le font les
exploitants de terrains de golf, vous avez
peut-être des commentaires sur la gestion
de ressources humaines?
Il importe d’attirer et de retenir de solides
gestionnaires, et Golf Town a bien réussi
dans ce domaine. Nous embauchons des
personnes partout au monde si c’est ce qu’il
faut pour avoir la crème, et notre équipe de
gestion est la même qu’il y a 10 ans. Une
fois que nous embauchons des étoiles dans
leur domaine, nous les laissons travailler. À
mon avis, plusieurs entrepreneurs échouent
parce qu’ils ont tendance à gérer à outrance
leur personnel. Mon travail consiste à
établir la vision stratégique et à veiller à ce
que chacun respecte les limites, sans toutefois leur enlever la latitude nécessaire pour
effectuer leur travail. Par conséquent, ils ont
un sentiment de satisfaction appréciable,
entraînant le perfectionnement professionnel,
avec l’appui marqué de l’entreprise, et à la
fin, le succès de chaque magasin Golf
Town. Nous préférons aussi embaucher des
personnes passionnées du golf, sans toutefois
sacrifier les compétences en matière de
vente au détail. C’est un atout parce qu’ils
comprennent mieux le client et les produits,
et leur plan de carrière chez nous leur fournira
une plus grande satisfaction professionnelle.
Comment votre structure organisationnelle
a-t-elle évolué?
Alors que nous avons multiplié le nombre
de magasins, et les ventes de ces derniers,
nous sommes devenus une fiducie de
revenu très réussie. Mais lorsque le ministre
Flaherty a annoncé l’entrée progressive des
nouveaux règlements sur les impôts appropriés à ce secteur, tout a changé, et lorsque
la société OMERS Capital a offert d’acheter
à un prix d’option de 35 %, cela paraissait
sensé. De plus, ils sont des partenaires hors
pair à forte capacité de payer, ils partagent
notre une vision visant à faire croître
l’entreprise à l’échelle mondiale.
Déjeuner de relance 2007.
Parlant de croissance, quels plans de
diversification sont possibles?
D’abord, le Canada laisse encore beaucoup
de place à la croissance. Nous visons 100
magasins, y compris de plus petits marchés
avec des magasins réduits à environ 12 000
pieds carrés. Les États-Unis présentent
aussi une occasion éventuelle, bien que le
marché soit présentement faible et concur-
rentiel, mais nous croyons pouvoir réussir
en raison de notre plan d’affaires unique et
du choix du moment. Nous avons également
examiné l’Angleterre, où la vente d’articles
de golf est moins développée, mais cela n’est
pas pour demain. Au-delà de nos magasins
de vente au détail, nous avons récemment
acquis la société ARPG en guise de diversification dans le marché des entreprises.
La concurrence est-elle un facteur important dans la planification de la diversité?
Sans aucun doute, le marché est très concurrentiel. Plus de 2 000 entreprises au
Canada offrent des ventes institutionnelles,
une des raisons pour laquelle nous avons
choisi la position de chef de file dans ce
marché par le biais de l’acquisition. Pour ce
qui est du volet de la vente au détail,
CARTE DE POINTE
Golf Town
■ Fondée : 1999
■ PDG : Stephen Bebis
■ Nombre de magasins : 40
■ Taille moyenne : 18 000 pieds carrés
■ Employés : 600 à temps plein, 2 000 saisonniers
■ Structure organisationnelle : acquis en 2007 par OMERS Capital au coût de 240
millions de dollars
■ Ventes annuelles : plus de 300 millions de dollars
■ Services spéciaux : programme démo, ajustement des bâtons, réparation
de bâtons, Académie GT, Leaderboard, ventes commerciales, échanges,
enchères, club de golf GT, circuit amateur GT, politique de retour de 30 jours,
garantie du plus bas prix, magasinage en ligne
■ Site Web : www.golftown.com
Stephen Bebis
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Age: 56
Famille : Marié, 3 filles, 2 fils
Scolarité : Université de Massachusetts
Carrière dans la vente au détail : Sears Roebuck & Co, Grossman’s Lumber, Home
Depot US, Aikenhead’s, Home Depot Canada, Sport & Recreation, Golf Town
Prix : Entrepreneur de l’année 2005, Ernst & Young; Panthéon de la renommée
du Conseil canadien du commerce de détail 2006
Participation antérieure aux œuvres caritatives : A été membre des conseils de
la Fondation de recherche canadienne du cancer de la prostate, Outward Bound
Canada, Moffit Cancer Centre
Participation actuelle aux œuvres caritatives : Membre du Branksome Hall
Board of Governors, Ted Rogers School of Retail Management du Conseil
consultatif de l’Université Ryerson
Adhésions au golf : Magna Golf Club, Aurora (Ontario); Bigwin Island Golf Club,
Huntsville (Ontario); Mediterra Golf Club, Floride; Calusa Pines Golf Course,
Floride
Handicap : Indice 16
Rêve d’enfance : tre un chef de file dans le domaine des affaires
Stephen Bebis et Mark Daily de CITY
TV au déjeuner de relance 2007.
n’oublions pas que j’ai réussi à vaincre la
concurrence tout au long de ma carrière, y
compris dans le marché américain. Comme
nous vendons des produits de golf, dont la
plupart sont des marques américaines, notre
stratégie de vente au détail pourrait facilement répondre aux besoins des golfeurs au
Sud de la frontière. Notre organisation est
bien gérée et peut faire concurrence peu
importe l’endroit. De plus, notre marque
Golf Town est bien accueillie de tous les
marchés que nous pénétrons.
La propriété de terrains de golf ou des
académies de golf sont-elles possibles un
jour?
La propriété de terrains de golf? J’en doute,
mais il ne faut jamais dire « jamais ». Des
académies de golf sont un peu plus praticables, je suppose. Toutefois, la propriété de
terrains de golf n’apparaît aucunement dans
notre plan stratégique.
Croyez-vous avoir l’occasion de créer des
partenariats de vente entre Golf Town et
les terrains de golf sur place?
J’ai toujours songé à la façon dont nous
pourrions exploiter les boutiques du pro dans
les terrains de golf et aider les propriétaires.
Ne sommes-nous pas des détaillants? Nous
savons comment l’exploiter, nous jouissons
d’une excellente tarification auprès de nos
vendeurs, mais il me reste à en déterminer
les rouages. Je suis certainement ouvert à
l’idée, et j’aimerais bien l’essayer. Mais qui
en est propriétaire? Comment traiter avec le
client? Comment coordonner la feuille de
départs et la vente des produits? Si nous
réussissons à régler ces enjeux, je crois que
cela pourrait être très avantageux pour
toutes les parties. Et je ne voudrais pas en
faire un seul; il faudrait plutôt une centaine
de terrains offrant un genre de stratégie de
marque « Golf Town Express ».
Golf Town semble exceller en marketing.
Quelle est votre philosophie relative au
marketing lucratif?
Ayant investi plus de 10 millions de dollars
par année en publicité, nous devons être
bons, et je crois que nous le sommes. À
mon avis, dans l’ensemble, nous devons
être perçus comme une entreprise qui
promet moins et qui offre davantage. Si
vous annoncez des verts fabuleux et un service
exquis pour attirer les golfeurs, vous devez y
donner suite sans quoi les clients ne reviendront pas. Plusieurs entreprises échouent
dans ce domaine. Il faut connaître ses forces
et veiller à les promouvoir, que ce soit la
vente des articles de golf, les droits de jeu,
l’adhésion, la restauration, ou tout autre
volet. L’expérience du client doit absolument répondre aux attentes créées par le
biais de votre marketing, sinon les dépasser.
Sur la question des achats, Golf Town
possède le volume nécessaire pour bien
négocier avec les fournisseurs, à un tel
point que j’entends parfois les terrains de
golf dire « Il est impossible d’y faire concurrence, Golf Town vend certains produits à moins cher que je les paye! » Vos
idées à ce sujet?
J’en doute, j’en doute vraiment. En règle
générale, nous vendons au PDSF, et nous
tentons de respecter ces prix aussi
longtemps que possible, mais le marché
concurrentiel semble toujours mettre des
pressions sur le prix. En tant que meneur de
l’industrie, Golf Town établit un prix mais
nos compétiteurs réagissent constamment
et les réduisent souvent pour être concurrentiels. Il serait mieux de se concentrer sur
le choix et le service, surtout le service.
Dans le cas des terrains de golf, cela vise
une meilleure expérience de golf en offrant
un service amélioré, comme l’ajout de leçons.
Puis, parlons d’Internet. Quelle est l’importance de la stratégie en ligne de Golf Town?
Les clients veulent se rendre au magasin et
balancer un bâton. Comme le golf est un
sport tactile, l’utilisation d’Internet n’est
pas aussi efficace en matière de vente. Nous
vendons aussi en ligne, mais nous vendons
davantage dans un seul magasin que
l’ensemble de nos affaires en ligne. Dans
notre domaine, Internet est surtout un
outil de marketing pour promouvoir nos
Sous la direction de Stephen Bebis,
la société Aikenhead est passée à 12
magasins enregistrant des ventes de
plus de un milliard de dollars
avant que Home Depot ne l’achète.
Nouvelles
L’ANPTG du Canada
Le golf et
l’environnement
magasins et notre produit, et il s’avère efficace à cet effet. C’est probablement semblable pour les terrains de golf. Par contre,
je suis surpris de constater combien de terrains affichent de faibles sites ne tirant pas
profit des possibilités de marketing.
Et dans l’avenir, prévoyez-vous des
changements dans ce secteur?
J’entrevois une certaine amélioration, mais
je doute que cela changera beaucoup. Il y a
10 ans, j’ai entendu parler de la prise de
contrôle des achats en ligne, et en fait, j’ai
eu de la difficulté à réunir des capitaux
pour lancer Golf Town en raison du battage
sur les cyberentreprises comme remplacement des ventes au détail classiques. Mais
cela ne s’est pas produit à l’époque, et je ne
prévois pas une prise de contrôle dans
l’avenir. Je crois par contre, que certaines
stratégies de golf en ligne comporteront un
domaine porteur, vraisemblablement la
réservation des heures de départ, mais pas
tellement dans le domaine du golf au détail.
Quelles sont vos impressions sur l’état
actuel de l’industrie du golf?
À mon avis, le Canada est en excellente
position. Nous comptons peut-être le plus
grand nombre de golf commercial et de
golf de bienfaisance au monde, de magnifiques terrains de golf, et un solide taux
de participation. Dans un pas vers l’avant,
j’aimerais constater une plus grande concentration sur des stratégies visant à attirer
les femmes, les juniors et les minorités. Par
exemple, nous embauchons davantage
d’Asiatiques dans les marchés où la démographie asiatique est marquée. Et nous
répondons différemment aux femmes par
rapport aux hommes. En règle générale, je
crois que le golf doit être plus amical.
Enfin, racontez-nous votre expérience de
golf la plus mémorable.
J’ai joué le Augusta National, et je dois vous
avouer que cela m’a paru une expérience
religieuse. Quel sentiment sublime que
d’emprunter Magnolia Lane, en tant que
joueur, puis de voir un majordome installer
mes effets personnels dans l’une des cabines
où j’ai séjourné pendant deux jours. Juste le
fait d’être là, à l’endroit où s’est déroulée
une importante tranche de l’histoire des
maîtres pendant toutes ces décennies, et de
souper dans la pavillon en compagnie des
membres, tous portant leur veston vert,
puis d’admirer les souvenirs tapissant les
murs. Et que dire de jouer le parcours, y
compris le coin Amen, accompagné de
Mickey Cohen et quelques amis. J’avoue
que d’avoir joué le parcours à Augusta a été
le point saillant de ma vie de golfeur, sans
aucun doute une expérience inoubliable.
Eh bien, si nos lecteurs n’envient pas Golf
Town, ils envieront certainement votre
souvenir d’Augusta! Nous vous remercions de votre inspiration Stephen.
Le succès de Golf Town a sans doute transformé la scène du golf au détail au Canada,
et Stephen Bebis a montré l’esprit d’entrepreneurship qui motive une telle transformation. C’est un dossier administratif réel
et inspirant, et l’exploitant de terrain de
golf fructueux devra partager cette même
vision novatrice pour maintenir son avantage concurrentiel alors que l’industrie du
golf poursuit son évolution.
Lauréat du « Prix d’excellence en
communications pour la meilleure
revue » de l’Association canadienne
des directeurs d’associations, Golf
Business Canada donne un aperçu
global et ciblé de tous les services
à l’intérieur d’une exploitation de
golf. La revue Golf Business
Canada est publiée trimestriellement et distribuée à tous les
exploitants de terrains de golf au
Canada. Pour fournir une rétroaction sur le présent article ou sur
toute autre anecdote de Golf
Business Canada, nous vous prions de communiquer avec
l’équipe
de
rédaction
à
[email protected].
Aujourd’hui, l’industrie du golf
s’intéresse très particulièrement à son
harmonie avec l’environnement. Les
enjeux tels que l’utilisation du terrain, la
consommation de l’eau, la préservation
de l’habitat et la qualité de l’air étant
constamment à la une, les terrains de
golf doivent s’évertuer à montrer les
avantages qu’apporte leur installation à
la communauté. Ces sujets brûlants,
jumelés au profil éminent du changement climatique, des gaz à effet de
serre et du réchauffement climatique,
et à la sensibilisation accrue à cet effet,
poussent l’industrie du golf à être
davantage soucieuse de sa relation
positive avec l’environnement.
Les enjeux liés à l’environnement
ayant l’incidence la plus directe sur l’industrie du golf sont les préoccupations
relatives à l’utilisation de l’eau et à
l’application de pesticides dans les terrains
de golf. Bon nombre de programmes et
de pratiques ont été mis en œuvre dans
le but de régler ces enjeux, tout en
tentant de conserver et de protéger
l’environnement. En effet, l’industrie du
golf a fait de grands pas dans les
dernières décennies pour équilibrer son
approche visant à avantager tant
l’environnement que le commerce.
Des particuliers et des associations
de l’industrie telles que la CMAP, L’ACSG,
l’ARGC et l’ANPTG du Canada, ont fait
des efforts gigantesques pour fournir
une voix forte afin de régler les enjeux
liés à l’environnement. L’industrie du
golf a été chef de file dans l’élaboration
et la mise en œuvre de plusieurs
programmes et pratiques visant à régler
ces préoccupations tout en conservant
et en protégeant l’environnement. Le
programme de la LAI et le programme
coopératif des sanctuaires Audubon en
sont des exemples tangibles, tout
comme le Environmental Resource Manual
(manuel des ressources écologiques) et
le Past Management Practices Report
(rapport sur les pratiques de gestion
antérieures) élaborés par l’ACSG. Nous
devons non seulement être fiers de
l’engagement de l’industrie envers la
recherche et l’éducation par le biais de
La plus récente étude des répercussions
économiques, publiée par la BC Allied
Golf Association en 2006, a relevé
plusieurs points saillants pour montrer
combien l’industrie du golf :
• constitue une large part des industries
provinciales de loisirs et du tourisme,
et qu’à ce titre, elle collabore constamment avec le public sur des
enjeux relatifs à l’épanouissement ou à
l’entretien du golf et à l’environnement;
• représente un investissement monétaire
très important par rapport au terrain
tout en développant et mettant en
place des activités environnementales
qui conservent et améliorent les
ressources naturelles;
• crée bon nombre d’emplois tout en
veillant à ce que les opérations
présentent le moins de risque possible
pour les employés, les golfeurs, le
public et l’environnement;
• communique de façon continue avec
les gouvernements pour assurer des
normes équitables et réalisables
axées sur l’éducation;
• maintient que toutes les règles et tous
les règlements doivent être fondés sur
des données scientifiques éprouvées.
programmes et de fonds dédiés,
mais cela confirme aussi combien
l’entretien approprié du terrain
s’avère un bienfait pour l’environnement.
Les enjeux liés à l’environnement ont une
incidence sur toutes les associations, et le
temps est venu pour l’industrie du golf de
promouvoir à la fois son rôle positif et son
impact sur l’environnement. Il importe que
toutes les associations travaillent ensemble pour
former un partenariat clair et transparent afin
de communiquer la valeur environnementale,
récréative et économique qu’apportent les
terrains de golf à la communauté.
Dans le contexte de l’engagement de l’ANPTG du Canada de
disséminer ce message, nous
avons créé une section consacrée
à l’environnement dans notre site Web
www.ngcoa.ca. Cette section sera mise
à jour régulièrement, fournissant des
caractéristiques et des ressources qui
aideront les membres à communiquer le
message portant sur les bienfaits du
golf pour l’environnement.
Doug Ferne, directeur régional de la
Colombie-Britannique
ANPTG du Canada – portefeuille environnemental