Présentation et commentaire du livre d`Henri Fayol Administration

Transcription

2000.10
Présentation et commentaire du livre d’Henri Fayol
Administration Industrielle et Générale
Jean-Louis Peaucelle
Professeur à l’IAE de Paris
Résumé : Le texte de Administration Industrielle et Générale, tel qu’il est publié depuis
1916 et tel que les archives ont permis de le compléter (cahier GREGOR 2000-09 [35]), est ici
commenté. Ces notes de lectures précisent les conditions historiques de la formulation des idées
qui y sont exprimées par Henri Fayol et les débats qu’elles ont entraînés.
Mots clés : Fayol, histoire, théories de gestion.
Abstract : The text of Industrial and General Administration, such as it is published since
1916 and such as the archives made it possible to supplement it, is commented on here. These
notes of readings specify the historical conditions of the formulation of the ideas which are
expressed there by Henri Fayol and the debates that they involved.
Keywords : Fayol, history, management theories
En 1916, Henri Fayol publie son texte phare : Administration Industrielle et Générale. Ce
texte est ensuite édité en livre, tiré à 100000 exemplaires depuis le début du siècle, traduit en
anglais, en japonais, en espagnol, en grec, en lituanien. Ce succès de librairie est similaire à celui
de Taylor après la guerre de 1914. Fayol apparaît comme un père du management [83].
Cet ouvrage archi connu est plus complexe que sa lecture rapide le laisse penser. Et tout
d’abord c’est un ouvrage incomplet.
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Le livre commence par l’annonce de quatre parties :
Nécessité et possibilité d’un enseignement administratin
Principes et éléments d’administration
Observations et expériences personnelles
Leçons de la guerre.
De ces quatre parties, seules les deux premières figurent dans la publication de 1916, reprise
en livre chez Dunod. Manquent donc les deux dernières parties. Les archives de la famille
versées aux archives du Centre d’histoire de l’Europe du 20˚ siècle (Fondation des Sciences
Politiques) contiennent un document [35] qui est une rédaction non terminée de cette troisième
partie. Nous avons ainsi, aujourd’hui, une idée plus complète de l’œuvre telle que son auteur la
concevait. Ce document a été découvert par Donald Reid qui a ainsi expliqué la genèse des idées
d'Henri Fayol [67]. Il l’identifie à «la moitié d’un ouvrage supposé compléter l’Administration»
Industrielle et Générale. Il a raison, mais c’est, en fait, la suite de cet ouvrage incomplet.
Comme preuve, nous avons le titre, exactement celui annoncé, et ensuite la date de rédaction,
1916, évoquée dans le texte à plusieurs reprises.
Un article spécifique [63] approfondit les raisons qui ont poussé Henri Fayol à publier en
1916 son ouvrage de réflexion le plus important, alors qu’il avait déjà 75 ans. Ces raisons sont
liées à la guerre, la guerre en tant que source de réflexion, la guerre en tant qu’opportunité éditoriale, la guerre en tant que moment du débat avec les tayloriens.
Cette présentation a pour but d’aider la lecture du livre Administration Industrielle et Générale tel que nous le connaissons maintenant. La logique générale du livre est celle d’un raisonnement scientifique. Les faits conduisent à des théories (voir Reid [67] et [64]). Ces faits sont
exposés dans les deux dernières parties. La théorie dans les deux premières. Pour la compré-
IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2000.10 -
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hension de l’ensemble du texte, il est préférable de lire dans l’ordre logique, en commençant
donc par les parties mises à la fin.
1
La troisième partie Observations et expériences personnelles
Ce document est connu partiellement parce qu’Henri Fayol y a puisé pour d’autres publications. Il en parlait sans doute très souvent et ses disciples ont fait connaître certains éléments du
texte. Plus largement, c’est Donald Reid [67] qui a le premier exploité ce texte pour son article
sur les origines de la pensée exprimée dans Administration Industrielle et Générale.
Ce document a été publié en cahier de recherche du GREGOR [35] avec l’aimable autorisation des héritiers et du Centre d’histoire de l’Europe du 20˚ siècle. Il comporte cinq parties
I Mes débuts administratifs
II Fonctions administratives du directeur des Houillères de Commentry
III Fonctions administratives du Directeur Général de la Société Commentry-Fourchambault
et Decazeville
IV Aperçu historique sur la Société Commentry-Fourchambault et Decazeville
V Expérience de 1888
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9
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Puis se suivent d’autres parties qui ne sont pas numérotées avec logique :
I Administration commerciale
L’Administration industrielle dans ses rapports avec la politique
L’Administration industrielle dans ses rapports avec les Cultes et les Ecoles
Grèves
Syndicats
Monographie d’un ménage ouvrier mineur de Commentry
Appendice : la production des divers établissements
Ce plan est chaotique, comme celui des deux premières parties. Henri Fayol avait beaucoup
de mal à structurer sa pensée. Son travail d’écriture n’était jamais son travail principal. Il n’y
consacrait que des moments morcelés dans son emploi du temps. Ainsi la cohérence des chapitres et le plan d’ensemble présentent bien des défauts.
Pour le commentaire de cette troisième partie, on prend l’ordre dans lequel elle se présente.
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Mes débuts administratifs
Cette partie autobiographique couvre la période de 1860 à 1866. Henri Fayol est un jeune
ingénieur à Commentry.
Le cheval : cette anecdote de mai 1861 est racontée également par Reid [67] qui l’a trouvé
dans ce document. Elle avait déjà été citée par Vanuxem [84].
Le raisonnement d'Henri Fayol est net. Il a vécu un problème, une solution d’organisation
évitera que cela ne se reproduise. La doctrine résulte de cas antérieurs à éviter à nouveau.
Cependant, regardons ce petit texte avec recul.
Henri Fayol a vingt ans. Il débarque à Commentry avec une belle énergie et un souci de bien
faire. Il dérange. Son installation dans un corps social inconnu pour lui est obligatoirement
marquée par l’étonnement. Les choses sociales ne sont pas comme les choses techniques que
les théories apprises dans les cours semblent bien décrire. Les personnes en place intègrent le
nouveau venu en lui faisant passer des « épreuves ». Ces épreuves sont une institution très
ancienne des groupes sociaux, voire archaïque. Elles relèvent des rites d’initiation, les rites de
passage de l’adolescent à l’âge adulte. On en a encore une trace dans les «bizutages».
Il est probable que le garde des écuries ait agi volontairement, soutenu par les autres
personnes. Il s’agissait de «former» le nouveau, de lui apprendre des choses qui ne sont pas
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écrites, mais qui constituent la structure sociale. À cet informel qui s’impose et qu’il ne
comprend pas, Henri Fayol réagit par un renforcement du formel, par la prescription de règles
plus cohérentes.
L’anecdote de juin 1861, sur son chef qui le court-circuite donne un sens particulier au principe d’unité de commandement. Un grand chef ne doit pas donner directement des ordres en
sautant par-dessus la hiérarchie intermédiaire. Il doit, lui aussi, passer par la voie hiérarchique.
Les propos du directeur, rapportés en janvier 1863, sur la confusion de rattachement des
ateliers concernent aussi le principe d’unité de commandement. Ces ateliers ne peuvent
dépendre de plusieurs personnes à la fois.
1-2
Fonctions administratives du directeur des Houillères de Commentry
Cette phase de la vie d'Henri Fayol se déroule de 1866 à 1888. Il a pris de l’autorité. Il
commence à publier dans le Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale les succès qu’il
obtient dans le domaine technique. Il publie sur le boisage en 1874 [9], sur les mouvements de
terrain en 1885 [19]. En 1878, il présente au congrès de Paris son mémoire de 259 pages sur les
feux de mines [11]. Il obtient la médaille d’or. Pour lutter contre les feux, la mine de Commentry
a été inondée volontairement en 1819, en 1840, en 1844, en 1853. Souvent on se contentait de
construire des barrages souterrains, au risque d’emmurer des mineurs. Fayol, au contraire, lutte
contre les feux en creusant des galeries au-dessus des foyers et en injectant des boues argileuses.
Il note [11] que c’est un des moyens les plus simples, les plus efficaces, et les moins dangereux.
Il est très intéressant de noter que les décisions concernant l’outillage administratif semblent
dater de cette époque. Henri Fayol a seulement 25 ans.
À propos de l’outillage administratif de Commentry, le fonds Henri Fayol possède le règlement de cette mine (cahier de 86 pages manuscrites [13]). Les descriptions de postes sont faites
depuis le directeur jusqu’au concierge. La suppléance entre les trois ingénieurs est assurée, en
fait, par permutation entre eux.
Le régime des amendes n’est pas précisé. Ces éléments de sanction devaient poser quelques
problèmes pour être exposés.
Tout le développement sur les écoles ([35] page 6) et les cours du soir montre l’intérêt
d’Henri Fayol pour le système éducatif. Cet intérêt se manifeste très tôt, probablement avant
1870, puisque Mony était encore Député. Il prône une pédagogie construite sur les applications
qui seront faites ultérieurement. C’est un pilotage par l’aval qu’il recommande, de même, dans
la première et la deuxième partie quand il revient sur le sujet (voir § 4-2, page 18).
A propos du programme d’avenir, Henri Fayol, parle des buts. C’est une exception dans ses
écrits qui éludent en général cette question. J’éprouvai naturellement le besoin de me rendre
compte de la situation générale de la mine, des ressources de toutes sortes dont elle disposait
et des moyens qu’il convenait d’employer pour produire le plus possible et au meilleur marché
possible, but qui m’était donné ([35] page 6). Les buts de la gestion, croissance du site et prix
de revient, sont donnés de l’extérieur, par les propriétaires. Fayol ne les partage pas. Ils sont
une contrainte pour lui. Spontanément, il se construit d’autres buts.
L’épuisement du bassin houiller révèle les buts d’Henri Fayol. Il motivait son personnel vers
ce qui le motivait lui-même : le développement de la mine, l’accroissement des capacités
d’extraction. La croissance est ainsi l’objectif implicite de l’action du gestionnaire selon Henri
Fayol. Or un gisement minier est fini. On parvient un jour à épuiser le minerai disponible. Henri
Fayol perçoit cet épuisement alors qu’il venait de faire monter la production à 500000 tonnes
par an. C’est pour lui une crise. Crise pour en persuader M. Mony, son supérieur. Crise pour le
faire accepter aux deux autres directeurs généraux. Crise pour lui-même, par manque d’objectifs. Il fait diminuer, la production aux alentours de 400000 tonnes pour durer plus longtemps.
Il transforme ses objectifs en une étude scientifique du gisement. Il invente l’idée de patrimoine
à conserver. Son étude du gisement de Commentry [20] est une manière de remotiver son
4
personnel sur un objectif de connaissance. La fierté sur la quantité produite est transférée en une
fierté de connaissance des conditions de création du gisement. Ensuite, Henri Fayol transfère
l’objectif de croissance de la mine sur un objectif de croissance de l’entreprise en déplaçant les
centres de production.
Le résultat est un extraordinaire document sur les fossiles et le plan du bassin de Commentry
[20]. Certains spécimens sont nouveaux. Ils sont communiqués au Muséum d’histoire naturelle
à Paris et portent un nom latin où «fayol» apparaît. Le résultat est aussi la théorie des deltas,
communiquée à l’Académie des Sciences dès 1881 [14]. Henri Fayol penserait-il à ce moment
à une reconversion vers une carrière académique? C’est possible. Le fait qu’il ait sollicité le
«prix de l’Institut» pour son étude du bassin houiller va dans ce sens. Mais une autre opportunité va s’ouvrir à lui en 1888.
1-3
Fonctions administratives du Directeur Général de la Société
Commentry-Fourchambault et Decazeville
Les hésitations d’Henri Fayol avant d’accepter le poste de Directeur Général mettent en
valeur le fait qu’il situe les objectifs de gestion dans l’intérêt social, le social en question se référait au «capital social» et aussi aux ouvriers qui perdraient leur emploi. L’accent est mis sur la
réticence à fermer un appareil de production qui fonctionne. Il faut d’abord tenter de le sauver.
Anatole Le Brun de Sessevalle a épousé Aline Rambourg, la fille d’Edmond Rambourg. Il
appartient donc à la famille des propriétaires. Il est administrateur depuis 1855 et le demeurera
jusqu’en 1898 [72]. Il était directeur général avec Mony et Glachant. Il le reste seul après la mort
Mony et la démission de Glachant pour raisons de santé. Ceci signifie, en fait, que les directeurs
de Commentry (Fayol) et de Fourchambault sont des ingénieurs, sans liens avec les propriétaires, et n’appartiennent plus au Conseil d’Administration.
Donald Reid [68] dit que «le cas Fayol fournit un exemple de l’émergence de la fonction du
directeur général qui ne possède ni intérêt financier dans l’entreprise, ni liens familiaux avec les
propriétaires du capital». Il est plus précis de dire que, quatre ans avant l’arrivée de Fayol à la
tête de la Société, les administrateurs ont au contraire tenté de ne plus compter dans leurs rangs
que des représentants des actionnaires. C’est l’échec de la gestion par les propriétaires euxmêmes (de Sessevalle) qui va mettre au pouvoir un gestionnaire non propriétaire. Mony était
dans la même situation, mais il partageait son pouvoir avec d’autres gérants, ou directeurs généraux, liés aux propriétaires. Ce ne sera qu’en 1900 que Henri Fayol sera coopté dans le Conseil
d’Administration.
1-4
Aperçu historique sur la Société Commentry-Fourchambault et
Decazeville
Cette partie du texte couvre la période de 1888 à 1916 dans la vie professionnelle d’Henri
Fayol. Le texte est celui de la conférence de 1908 [27]. Les idées figurent déjà dans un texte [24]
du 29 juillet 1898, cité par Blancpain [3] et souligné par Donald Reid [67]. Quand j’ai assumé
la responsabilité de la restauration de Decazeville, je ne comptais ni sur ma supériorité technique, ni sur celle de mes collaborateurs. Je comptais sur ma faculté d’organisateur, de
manœuvrier des hommes.
Le raisonnement de la preuve de la théorie par le succès de l’entreprise y figure déjà. Le
graphique des dividendes a été publié par Henri Fayol en 1918 [41]. Il montre la période sans
dividendes correspondant à la gestion de son prédécesseur. Il reste muet sur les raisons des dividendes versés antérieurement qui sont importants, hormis le cas de 1871 qui est lié à la situation
politique, après la défaite militaire.
Jean Chevalier, ancien du Creusot, entreprise concurrente de celle de Fayol, est favorable à
Taylor. Il critique l’argument de Fayol sur ses succès de gestion ([6] page 64). «L’expérience de
Fayol semblait démontrer la supériorité de ses principes sur ceux de Taylor. Ses disciples ne
5
manquèrent pas de l’affirmer. À vrai dire, ce n’était pas la présence de Fayol à la direction de
la Société Commentry-Fourchambault qui avait ramené les bénéfices. C’était le relèvement du
cours de la fonte de 57 francs en 1888 à 70 francs en 1890, relèvement du cours qui s’inscrivait
en regard de taux de salaires qui devaient rester les plus bas des vingt dernières années du siècle.
[…] La fonte ne reverra qu’un instant, en 1895, le cours de 55 francs auquel elle était tombée
en 1886, et ce sera pour remonter aussitôt vers le cours de 82 francs qu’elle atteindra en 1900.»
La figure 1, page 5 montre qu’effectivement les prix des produits métallurgiques ont suivi
Figure 1 : Evolution du prix du fer et de la fonte d’après les Statistiques de l’Industrie Minérale établies par le Corps des Mines
400
Prix en F / tonne
300
200
Tôles
Rails
100
0
1870
Fonte
1880
1890
1900
1910
Années
des cycles. Les années durant lesquelles Sessevalle dirigeait furent des années de bas prix. Ce
fut une crise dans la sidérurgie. Parallèlement la production de Commentry-Fourchambault et
Decazeville a diminué (voir figure 2, page 6). Ce double mouvement a fait chuter les recettes et
provoqué la crise de 1888 qui amena Henri Fayol à la direction générale. Quand une crise
analogue éclate, en 1895, Fayol fait face et les bénéfices subsistent. La nouvelle baisse des prix
de 1895 à 1898 (voir figure 1, page 5) n’entraîne pas la même chute des bénéfices (voir figure
3, page 6). Tout au plus voit-on une stagnation de ces bénéfices. Les profits qui augmentent à
partir de 1899 correspondent à la fin de cette crise.
Cette constance des bénéfices, malgré la variation des quantités produites, est d’ailleurs le
signe qu’Henri Fayol ne cherchait pas à maximiser ses bénéfices mais il les régulait, pour
atteindre le niveau souhaité par les actionnaires. Le moyen de régulation était le montant
consacré aux travaux neufs et aux investissements. Henri Fayol privilégiait la croissance sur le
bénéfice annuel. Donc il investissait tout ce qu’il pouvait.
La stratégie de Fayol est qualifiée par Sasaki [72] de «scrap and build». On se restructure par
abandon de sites tout en créant d’autres usines. Le mouvement concerne le Centre d’abord, puis
le Nord avec l’usine de Pont-à-Vendin, à côté de Lens, presque terminée à la veille de la guerre
et la mine de Joudreville à côté de Briey en Meurthe et Moselle.
Cette stratégie coûte cher. Par exemple, il fallait trouver 22 MF, en 1913, pour financer Pontà-Vendin [32]. Le Conseil d’Administration renâcle parfois à ces investissements.
Une note dactylographique [29] de 26 pages, datée du 6 février 1911, sur la marche de la
société depuis 1888, révèle ces tensions. En marge, à la fin, Henri Fayol ajoute au crayon : Cette
6
Figure 2 : La production de fer de Commentry-Fourchambault et Decazeville selon Sasaki
180
Production de fer en milliers de tonnes
160
140
120
Production de fer selon Fayol
100
80
60
40
20
0
1860
Production de fer selon Sasaki
1870
1880
1890
1900
1910
1920
Années
Figure 3 : Bénéfices de Commentry-Fourchambault et Decazeville selon Sasaki [72] et dividendes selon Henri Fayol [35]
6
Dividendes
en dizaines de francs
par action
4
2
Bénéfices annuels
en millons de francs
0
1850
1860
1870
1880
1890
1900
1910
1920
Années
note a été faite pour répondre aux critiques virulentes de M. Sabatier. Ce Sabatier, Maurice, ne
fut administrateur que de 1910 à 1911. Henri Fayol indique dans cette note que les dettes, en
1888, se montaient à 10 MF. Le bénéfice moyen, de 1906 à 1910 fut de 3,40 MF par an (ce qui
est faux d’après la figure 3). Le dividende était alors de 60 F/action. Les bénéfices de 1888 à
1910, se sont montés à 67 MF. Sur cette somme 42 MF ont été réinvestis et 22 MF versés en
dividendes.
Le problème devait être celui de la collecte de nouveaux fonds. Il manquait, en 1911, 4 MF
pour la trésorerie et il fallait trouver 12 MF pour les investissements.
7
On remarquera que cette stratégie n’était pas celle d’Henri Fayol au début de ses nouvelles
fonctions. Il a songé à sauver son entreprise en fusionnant avec une autre, probablement sa
voisine Châtillon-Commentry. En novembre 1889 et en 1890 [21], il négocie avec Darcy, président du Comité des Forges, qui agit en intermédiaire. L’accord ne se fera pas parce que la situation de Commentry-Fourchambault paraît trop mauvaise au partenaire envisagé.
Cette stratégie montre les objectifs de l’entreprise, selon Henri Fayol : la pérennité, la croissance, sous la contrainte d’un profit satisfaisant pour les actionnaires, au même niveau qu’un
placement (une rente, une obligation). Pendant cette longue période de liquidation, d’acquisition et de travaux, les anciennes sources de bénéfices ont, suivant les prévisions, assuré la rémunération du capital au taux moyen de 8 % environ, soit 4 % par rapport au capital initial [28].
1-5
Expérience de 1888
Cette « expérience », dans les deux sens du terme, est sans doute la raison de l’intérêt d’Henri
Fayol pour les questions administratives. Quand il était dans la mine, son autorité venait de sa
compétence technique et de son engagement personnel sur le terrain. Transplanté à Paris,
responsable d’une usine sidérurgique où sa compétence technique est faible, il appuie son autorité uniquement sur l’outillage administratif. Ces techniques de commandement sont faites pour
diriger des personnes plus compétentes techniquement. L’incompétence technique des chefs est
compensée par une compétence administrative.
Au centre de ce chapitre de la troisième partie [35], un raisonnement fondamental d’Henri
Fayol concerne la compétence des chefs. Il affirme qu’il ne peut pas exister, ou qu’on ne peut
pas trouver, de chefs qui soient suffisamment compétents pour diriger l’entreprise dans tous les
domaines techniques ou elle est engagée. Lui-même n’avait de compétence que dans l’un des
trois métiers techniques de Commentry-Fourchambault. Il apprendra un peu la métallurgie et se
séparera des usines de construction mécanique. Déjà, il se recentrait sur un métier de base. Deux
métiers en fait, mines et métallurgie. Mais le vrai raisonnement concerne les capacités administratives. Avec de bons outils de gestion, le chef peut réussir à diriger, malgré une incompétence
technique. Loin de prôner la recherche de dirigeants d’exception, Henri Fayol recommande
seulement qu’ils aient un bon outillage administratif.
L’indication des procédés administratifs ([35] page 16) est très intéressante. Ces procédés
datent donc pour lui de très longtemps. Une note d’Henri Fayol, datée de janvier 1880 [12],
décrit finement les rapports que les ingénieurs doivent faire. Ils notent au jour le jour tous les
faits intéressants. Ils décrivent dans le rapport mensuel les travaux faits, les projets, les
dépenses, les prix de revient, les devis. Le moment pour remettre les rapports est indiqué en tant
que rendez-vous du directeur avec chacun de ses collaborateurs, moment fixe dans la semaine
ou le mois.
Une autre note [18], datée du 15 février 1882, est intéressante sur les outils de communication. Elle porte le titre Téléphone. Citons-la. Un téléphone reliant
1˚ les points principaux du chemin de fer entre eux
2˚ les bureaux de la direction aux ateliers et magasins à la gare, à Montvicq et à Montluçon
3˚ les divers points du bureau central
…
Un téléphone rendrait de grands services. Reprendre l’étude faite en 1879. Aujourd’hui on
devrait s’adresser à la Société Générale des Téléphones.
Henri Fayol adopte les moyens de communication moderne, en étudiant leur coût.
Aujourd’hui, il serait ravi de l’informatique.
1-6
8
Organisation de l’administration commerciale
Ce texte ne figure pas dans les écrits de Carlioz sur la fonction commerciale. Rappelons que
Carlioz, directeur commercial d’Henri Fayol, enseigne à HEC et a écrit plusieurs livres sur la
fonction commerciale.
L’intérêt de cette partie vient de la discussion concrète du fonctionnement de la passerelle.
La passerelle est la circulation d’information et d’ordres en dehors de la ligne hiérarchique.
C’est l’exception au principe d’unité de commandement. Evidemment, Fayol n’évoque pas
comment peuvent se régler les conflits résultant de l’usage de la passerelle.
1-7
Le prix de cession interne
Le prix d’ordre (prix de cession interne) est un problème des grandes structures intégrées.
La discussion de Fayol montre le flou existant à cette époque sur cette question, aussi bien dans
la doctrine comptable que dans la législation fiscale.
1-8
Ententes commerciales
Ce texte court sur les ententes commerciales est très intéressant en tant que limitation spontanée de la concurrence. Malheureusement Henri Fayol ne va pas jusqu’au bout de sa pensée.
Trois pages blanches dans le manuscrit montrent qu’il avait encore des choses à dire.
1-9
Les coopératives de consommation
À l'origine des réflexions d’Henri Fayol, un grand nombre d’incidents. À Commentry même,
Fayol a créé une coopérative patronale pour faire baisser le coût de la vie de ses mineurs. Le
point de vue des adversaires de Fayol est intéressant. Dans le récit, hagiographique de la vie de
Thivrier, on note cet incident : ([61] p 19) «Vers 1879, le mécontentement général grandissait
parmi la classe ouvrière. La Compagnie, comme pour jeter un dernier défi à la liberté, venait
d’établir une coopérative patronale où les salariés étaient contraints de s’alimenter, voyant ainsi
augmenter leur sujétion et s’accroître les bénéfices capitalistes.» Evidemment ce point de vue
est celui des commerçants locaux. Au conseil municipal, le nouveau maire socialiste, Thivrier,
«faisait voter (14 juillet 1882) un vœu pour la [suppression de la Coopérative de la Forge] qui
ruinait le petit commerce» ([61] p 25). Or Thivrier, l’ancien mineur, le meneur socialiste, était
aussi tenancier d’un débit de boisson. Tout en défendant les ouvriers, il appartenait au commerce
local.
Henri Fayol vécu une autre expérience, plus éloignée, à Decazeville, avant sa reprise par
Commentry-Fourchambault [59]. Devant les difficultés financières de l’entreprise, le Conseil
d’Administration avait décidé, en 1885 de diminuer les salaires des ouvriers de 34 %. Les ingénieurs s’y opposent. Rien n’y fait. Watrin est un ingénieur métallurgiste. Il a été nommé sous
directeur en 1880. Il s’apitoie sur la misère des ouvriers. Il cherche une solution en diminuant
le coût de la vie des ouvriers. Il les aide à monter une coopérative ouvrière de consommation.
Une grève éclate le 26 janvier 1886. Watrin sera assassiné deux jours plus tard. Les troubles qui
suivirent ont généré 110 jours de grève. Ces grèves ont affaibli suffisamment l’entreprise pour
que la seule solution, trouvée en 1892, soit la reprise par Commentry-Fourchambault.
1-10
L’Administration industrielle dans ses rapports avec la politique
Dans toute cette partie Henri Fayol critique Stéphane Mony. Mais il conserve son objectif.
Les industriels doivent peser sur les décisions politiques, pour le plus grand bien de l’intérêt
général. Il notait le 16 février 1898 [22] intervention de l’Etat souvent maladroite. Danger des
politiciens. N’ont pas le sens du prix de revient.
9
De 1870 à 1878, Mony tente de reprendre ne main une population ébranlée par la chute de
l’empire. Cette action ne devait pas manquer de rebondissements. Du côté de Thivrier, ce fut la
société secrète «la Marianne», combattue par le préfet. Du côté de Mony, ce fut par exemple la
«fête du travail» célébrée le 28 septembre 1873, pour le saint patron de la Mine.
Le camp opposé voit cette manifestation officielle d’un air moqueur ([61] p 18). « Le
28 septembre 1873, on fit une fête du travail dont les détails furent publiés en un livre peu rare.
[…] M. Mony […] avait prononcé un discours où, avec une habileté remarquable, il avait à la
fois manié l’éloge et la menace. […] Il avait dit un mot des «doctrines insensées et coupables
de l’Internationale» rappelant qu’il avait congédié des ouvriers qui professaient ces théories.
Ainsi M. Mony a appris à beaucoup de travailleurs que quelques-uns uns de leurs camarades
avaient formé un grand rêve d’égalité sociale.»
La brochure éditée à cette occasion a été largement diffusée. Elle figure au fonds Henri Fayol
[53].
1-11
L’Administration industrielle dans ses rapports avec les Cultes et les
Ecoles
Le patronat des mines s’appuyait largement sur l’église. Dans les houillères du Nord, jusqu’à
la nationalisation de 1945, à l’embauche, on exigeait un certificat de baptême. Les patrons
payaient les institutions religieuses, écoles, hospices, églises. Cependant Henri Fayol n’était pas
religieux. Blancpain [3] note que « de nature très tolérante et respectueux des croyances
d’autrui, il ne discutait jamais de problèmes religieux».
Cependant, il vit dans une société où le catholicisme a encore un grand pouvoir. La séparation
de l’Eglise et de l’Etat date de 1905. La religion a une influence. Blancpain [3] cite le texte [24]
de 1898 où il écrit que les peuples catholiques sont en décadence, les peuples protestants sont
en prospérité. Cette constatation fut aussi celle de Max Weber et il en tira sa théorie sur l’origine
culturelle (religieuse) du capitalisme. Or, pour Henri Fayol, catholicisme et protestantisme sont
identiques. Sans doute connaît-il mal la théologie protestante. Alors, il lance une autre
hypothèse : voir si l’absence de volonté, d’initiative, dont nous souffrons n’a pas pour cause
première la manière dont les prêtres catholiques ont compris leur mission. En d’autres termes,
l’autoritarisme du clergé catholique supprimerait le sens des responsabilités et de l’initiative.
Hypothèse intéressante.
1-12
Grèves
Henri Fayol se présente comme un bon patron pour la raison que les ouvriers ne font pas
grève avec lui. La démonstration doit être difficile. Les statistiques qu’il tente de montrer sont
vides, sauf pour Commentry. La fille d’Henri Fayol, Madeleine Grangé, apporte son témoignage en 1964 (elle a 86 ans). Elle affirme [51] que «le député à la blouse qui avait été ouvrier
à la mine, demandait qu’il n’y ait pas de grève, de trouble – Vous avez de bons patrons, disaitil.»
Ce témoignage émouvant doit être mis en relation avec la politique sociale d’Henri Fayol.
Sasaki [72] rapporte que la société avait un compte de «dépenses de bien être» qui se montait à
1,2 million de francs en 1907, soit les deux tiers du dividende. Par exemple, la société avait
installé des salles de douche dans toutes les mines avant 1878.
Thivrier (16/5/1841 - 8/8/1895) au conseil municipal de Commentry en 1881, a vécu les trois
jours de grève de juin tout à fait différemment que Henri Fayol. Il avait été mineur à 10 ans, pour
trier et rouler, puis à 14 ans comme piqueur, mineur et boiseur. Il avait arrêté à 28 ans.
Sa biographie raconte les faits de la manière suivante [61].
-Page 21 «Aux élections municipales du 29 janvier 1881, [Thivrier] était élu le premier avec
1.229 voix. […] Il était le porte-parole des travailleurs.»
10
-Page 22 «Les mineurs de Commentry eurent à subir des tracasseries sans nombre, à cause de
l’attitude politique qu’ils venaient de prendre aux élections municipales. La direction chassa
152 des «meneurs». Les autres se mirent en grève. Ce fut la misère. Thivrier demanda au
Conseil de voter 25000 francs de secours et de recourir pour cela à un emprunt.»
Ceci fut voté par le Conseil municipal et annulé par le préfet.
Page 23 «Pourtant, la grève ayant avorté, de larges coupes sombres furent faites dans les
rangs des militants. Un certain nombre de conseillers furent forcés de quitter le pays.»
Thivrier fut élu maire, «premier maire socialiste de France», en 1882. Auparavant, le maire
était nommé par le gouvernement.
La statistique des jours de grèves d’Henri Fayol pourrait être complétée à partir des archives
de la société. Sont conservés, sans doute non exhaustivement, quantité de documents concernant les grèves, l’espionnage des syndicats, les revendications, les refus ou les avantages
accordés, le suivi quotidien des intentions des ouvriers quant à la reprise du travail [89]. Le
tableau serait beaucoup moins honorable que Henri Fayol voudrait le faire croire. Par exemple,
il est sûr qu’il oublie ici la grève de quelques jours, à Commentry, fin février 1914, dont il parle
au Conseil d’Administration, le 20 mars [88].
1-13
Syndicats
En 1895 Gustave Le Bon a publié «La Psychologie des foules». Henri Fayol l’a lu. Le 16
février 1898, il note [22] : Répartition des richesses : je ne m’occupe point de cette question.
On peut se figurer un syndicat appelant des capitaux et, par la suite, les subornant. Si les
groupes entreprenants et capables se constituaient, les capitaux ne leur feraient pas défaut.
Alors ce n’est plus le capital qui commanderait ce serait le syndicat. La difficulté administrative
serait reportée sur le syndicat, mais elle subsisterait tout entière. C’est de cette difficulté que je
m’occupe.
Résoudre la question sociale ! Que veut dire cette expression si couramment employée ?
Rien, c’est aussi vide de sens que si l’on disait «résoudre la question technique».
1-14
Monographie d’un ménage ouvrier mineur de Commentry
Stéphane Mony est un ingénieur de l’Ecole des Mines de Paris, disciple de Saint Simon avant
1832. Il publie «Etude sur le travail» en 1877 alors qu’il croit encore possible de reconquérir
son siège de député. «Informé qu’un ouvrier mineur de Commentry, après une jeunesse qui
n’annonçait pas en lui un ouvrier économe et zélé, s’était, depuis son mariage, constamment
renfermé dans le cercle étroit de son devoir, avait élevé plusieurs enfants, et s’était créé un petit
patrimoine, j’ai songé à appliquer à l’étude de sa vie et des résultats obtenus par la méthode de
M. Le Play. De nombreuses conversations ont été échangées avec lui et avec sa femme ; la série
de questions indiquées par la méthode leur a été posée ; toutes les vérifications nécessaires ont
été faites, et de cet ensemble est sorti le travail que l’on trouvera à l’appendice H» ([62] page
453).
L’emploi du passif permet à Mony de ne pas parler d’Henri Fayol. Celui-ci en fut, sans doute,
affecté. C’est pourquoi il tient à réclamer la paternité du texte, inséré dans notre édition de la
troisième partie [35].
Le livre de Mony contient aussi ([62] page 454) un tableau des salaires moyens de 1855 à
1875, à la mine de Commentry et à la forge de Fourchambault. Ces salaires augmentent sur la
période 50 % à 60 % en 20 ans. Mais Mony oublie de parler de l’évolution des prix. On
remarque dans ces statistiques la variation de salaires entre ouvriers, de 1 à 2, entre les spécialités. Par ailleurs le travail de la forge est deux fois mieux rémunéré que celui de la mine.
Sa conclusion générale est que «l’ouvrier et l’ouvrière qui ont de la conduite, qui sont sobres
et économes, peuvent vivre sainement, se vêtir décemment et faire encore quelques économies.
11
Du moment que les ouvriers arrivent aux salaires les plus élevés, leur sort est entre leur main»
([62] page 455).
1-15
Appendice : la production des divers établissements
La stratégie de remplacement d’un site par un autre pour conserver la production globale est
visible dans les graphiques d’évolution des productions. Par ailleurs le personnel était aussi
déplacé d’un site à l’autre. L’ouverture de la mine de Brassac s’est faite avec transfert du
personnel et des cadres de Commentry en déclin. Les deux sites sont distants d’une centaine de
kilomètres, de part en d’autre de Clermont Ferrand.
1-16
Gérance et direction générale
Donald Reid insiste sur les conflits d’Henri Fayol avec son Conseil d’Administration [67]. Il
a consulté les archives des comptes rendus des réunions du Conseil d’Administration [88]. Il
montre qu’il lui a fallu mettre son siège en jeu pour obtenir l’autorisation de se lancer dans
l’investissement de l’usine de Pont-à-Vendin.
2
La quatrième partie
La première page de la quatrième partie a été retrouvée [36]. Voici ce texte court.
6 avril 1916
Leçons de la guerre
Le soldat français a fait preuve de l’endurance la plus remarquable, d’une énergie surprenante, d’un
courage sans pareil.
La nation tout entière s’est donnée avec un dévouement absolu.
Personne ne doute de l’intelligence de nos concitoyens.
On sait qu’il y a dans notre pays des hommes hors de prix.
Avec de tels hommes, un tel foyer d’énergie, de quoi la nation ne serait-elle pas capable si son organisation générale était au niveau de la valeur des individus?
Or, nous avons été surpris. Puisque rien n’était préparé. Il a fallu s’organiser à la hâte, c’est-à-dire au
prix des plus grands sacrifices de tous genres.
Il n’y avait pas de programme.
Pourquoi?
L’organisation, les programmes… sont faits par les chefs, ne peuvent être faits que par eux. Nous manquerions donc de chefs capables? Assurément.
Je ne dis pas "intelligents" ou "instruits", je dis capables.
Pourquoi n’y a-t-il pas eu à la tête du pays des hommes capables de gouverner, prévoyant, organisateurs,
informés, sachant susciter le dévouement, inspirer la confiance…?
C’est parce que la nation ne sait pas quelles sont les qualités qu’elle doit demander à ses chefs. Elle croit
que l’éloquence, la science mathématique, la qualité d’élu,… donnent la capacité administrative. Grande
erreur.
Cette page, complète, déchirée d’une feuille double, ne se poursuit pas.
Henri Fayol a publié son ouvrage principal en 1916, parce que c’était la guerre [63]. La
guerre a été une opportunité éditoriale. La percée des idées de Taylor rendait urgente une
réponse appropriée. La catastrophe militaire a aussi été un stimulant pour trouver des idées de
changement. La doctrine administrative a trouvé son meilleur climat de diffusion dans cette
période, de 1916 à 1925, tant étaient générales la perception des gâchis et la volonté de ne pas
recommencer.
Dès 1898, Henri Fayol critique le gouvernement. Il note déjà : Le gouvernement donnant
souvent l’exemple du désarroi, de l’oubli ou de la méconnaissance des règles les plus élémentaires, on peut se demander si le mal que nous faisons ainsi à nous-mêmes n’est pas pire que
12
celui que nous font nos ennemis. […] Si on a le gouvernement qu’on mérite (ce que je crois)…
nos mérites sont modérés [24].
3
La vulgate des deux premières parties
Les deux premières parties de Administration Industrielle et Générale [34] sont connues
depuis 1916. Leur contenu échappe cependant souvent à cause d’un plan pas très logique et
d’incises fréquentes. On y trouve tout d’abord l’exposé de la doctrine sous une forme canonique
qui est reprise dans un grand nombre d’autres publications ([37], [45], [84], [86]…). On y lit
aussi des textes divers, insérés sans grande logique dans l’exposé principal. Pour aider à cette
lecture commentée, on se réfère ici à la pagination de l’édition Dunod de 1999.
Cette partie doctrinale a comme principal défaut que sa nécessité n’est jamais démontrée. On
n’a jamais d’argumentation pour expliquer les alternatives et les critères en fonction desquels la
solution doctrinale est préférable. Fayol met le résultat théorique avant la recherche empirique
et c’est sa principale faiblesse.
3-1
Les 6 opérations types (pages 5 à 8)
Sous le titre Définition de l’administration, le premier chapitre propose une typologie des
opérations faites en entreprise. Ces types d’opérations (ou fonctions) paraissent dessiner la
structure de l’entreprise. On voit bien l’organigramme avec les usines pour la fonction technique, la direction commerciale pour la fonction commerciale, etc. Or, on a tout faux. Ce n’est
pas la pensée de Fayol. On le voit au chapitre II. Les fonctions de l’entreprise ne sont pas la
structure de l’entreprise.
L’ordre de présentation de ces fonctions (Techniques, Commerciales, Financières, De sécurité, De comptabilité, Administratives) a varié. Dans ses écrits antérieurs non publiés, en 1911,
[30] il classait les fonctions dans l’ordre suivant : Administratives, Commerciales, Techniques,
Financières, De comptabilité, De sécurité. Modestement, la fonction administrative est donc
passée de la première à la dernière place. La fonction de sécurité, dernière, est remontée de deux
places. L’ordre n’est pas figé. Dans les figures reproduites en pages 123 et 124, l’ordre est
encore différent. On est plus proche de l’ordre de 1911, mais les fonctions commerciales et techniques ont permuté.
La remarque principale porte sur la distinction, faite aujourd’hui, concernant les disciplines
de gestion qui englobent les opérations Commerciales, Financières, De sécurité (gestion du
risque), De comptabilité, Administratives. Henri Fayol n’a pas vu, ou voulu voir, ce qui est pour
nous important, c’est-à-dire les interactions multiples entre ces quatre aspects.
La distinction d’une fonction de sécurité, à égalité avec les autres, résulte de l’expérience
d’Henri Fayol. Les feux de mines, les accidents du travail ont été si fréquents dans le début de
son expérience professionnelle qu’il en sait l’importance. Les virus sur Internet rappellent
aujourd’hui que cet aspect conserve toute son actualité.
Souvent, on réduit la pensée de Fayol à la définition de la page 8 [34]. Administrer, c’est
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Cette définition est tardive dans
l’élaboration de la pensée de Fayol. En 1901, il note [26] administrer c’est, selon le dictionnaire, gérer diriger les affaires publiques ou privées. En 1911, il reprend cette même définition
mais il ajoute : le service administratif consiste à prévoir, organiser, coordonner, contrôler
[30]. L’expression « service » marque parfaitement l’ambiguïté signalée entre les six types
d’opérations, communes à tous, et la spécialisation sur une opération dans la structure. Le mot
«service» peut être compris dans les deux sens.
3-2
13
Les capacités (pages 9 à 15)
Le deuxième chapitre redresse le premier en affirmant que tous les membres de l’entreprise
jouent un rôle dans les six types d’opérations. Ils ont une «capacité» sur ces six registres. Là où
on aurait pu conclure à une spécialisation des agents sur les opérations, malgré la spécialisation,
toutes les capacités sont réparties. Ainsi le principe de division du travail (voir [34] page 24) ne
conduit pas à spécialiser une partie de la structure sur les opérations d’une catégorie.
On peut comprendre la perplexité des lecteurs. La quantification des capacités ne suffit pas
à masquer la contradiction du raisonnement. Si les «comptables» n’ont pas le monopole des
«opérations comptables», si les «commerciaux» ne sont pas les seuls à «vendre», la structure
devient difficile à comprendre. Dès le deuxième chapitre, Fayol perd sans doute le soutien qu’il
souhaite.
Le lien entre le concept d’«opérations» et celui de «capacité» n’est pas clair dans la pensée
de Fayol. Il veut dire qu’il y a de l’« administratif » partout et en conséquence affaiblit le
concept.
3-3
Les quatorze principes (pages 23 à 47)
Le quatrième chapitre fait la liste, non exhaustive, de 14 principes d’administration. Ces principes sont de nature très différente.
La division du travail est d’abord mise en avant. Elle est d’ordre naturel. Elle a pour but de
produire plus et mieux avec le même effort. L’argumentation est la même que celle de Adam
Smith, même si celui-ci n’est pas cité.
Cependant, il semble que la division du travail ait été moins poussée dans les mines qu’il
n’aurait été possible de le faire. La consolidation des galeries, après qu’on eût retiré le charbon,
s’appelle le boisage. Donald Reid [67] note que Fayol [9] recommandait d’abandonner le
boisage par une entreprise extérieure spécialisée et de revenir à un boisage par les équipes de
mineurs eux-mêmes.
Après la division du travail examinons les autres principes. L’autorité, la discipline, l’unité
de commandement, l’unité de direction, la centralisation, la hiérarchie, l’ordre sont des principes redondants d’une structure formelle avec des chefs qui savent où ils vont. L’unité de
commandement est déjà préconisée en 1908 [27]. Ce formalisme est équilibré par l’affirmation
du droit d’initiative partout dans la structure.
Evidemment ces principes ont certainement une relation avec la conduite de la guerre. Les
armées opposées étaient des coalitions d’armées nationales qui avaient conservé leur autonomie
de commandement. Il faudra attendre la fin de la guerre pour instaurer un commandement
unifié, de part et d’autre. De cette unité de commandement militaire, on parlait dès 1916 naturellement, à cause de frictions entre les Français et les Anglais notamment.
À l’occasion de son exposé sur la hiérarchie, Fayol présente son principe de la passerelle
([34] page 39). C’est une communication directe des personnes en tant qu’exception, autorisée
par la hiérarchie. Il manque les critères en fonction desquels on autorise de telles passerelles. Le
raccourcissement du délai est évoqué. Mais, si de nombreuses passerelles sont autorisées, que
se passera-t-il?
La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général est la réaffirmation de la
primauté des objectifs de l’entreprise. Elle est en relation avec l’équité qui est la condition de
l’expression des dévouements individuels. Elle s’exprime aussi dans l’union du personnel, on
dirait aujourd’hui une forte «culture d’entreprise».
La rémunération du personnel est un sujet obligatoire dans la mesure où les tayloriens en
parlaient depuis longtemps. On a vu que Fayol payait plutôt bien, afin de s’assurer une stabilité
du personnel.
14
Globalement ces 14 principes forment un ensemble hétérogène assez décevant. Leur banalité
a déjà été soulignée par Herbert Simon [74]. Ces principes restent éloignés de l’action parce
qu’on ne sait pas à qui ils s’appliquent.
3-4
La prévoyance (pages 48 à 61)
Le mot de prévoyance a pris aujourd’hui un sens lié aux assurances contre les risques. Pour
Fayol, comme pour le petit Larousse, c’est «la qualité de celui qui sait prévoir». probablement
il faut le prendre comme le contraire de l’«imprévoyance».
Dans ce cinquième chapitre, sur la prévoyance, Henri Fayol est à l’aise. Il a sans cesse fait
des plans, en a présenté. Il sait que c’est essentiel, même si c’est difficile. Comment enseigner
la prévoyance, se demande-t-il. Il en conclut ([34] page 50) que la doctrine administrative est à
faire. La modestie tout à coup lui vient. C’est une invite à toutes les recherches sur la planification.
Ce thème de la prévoyance est pour Fayol un des premiers de sa réflexion. En 1898, il
notait : [23] prévoyance : utilité et nécessité d’un programme.
3-5
L’organisation (pages 61 à 75)
L’organisation au début du siècle est un mot dont le sens n’est pas le même qu’aujourd’hui.
C’est tout d’abord le mot allemand. Les Allemands se vantent d’une excellente organisation. Il
s’agit alors d’une capacité à faire agir des grandes masses. Dans ce sens Napoléon avait une
excellente organisation.
L’organisation est la définition formelle des fonctions et de la hiérarchie. Les tableaux
d’organisation (organigrammes) en sont l’expression la plus claire.
Les tableaux d’organisation de Commentry-Fourchambault et Decazeville ([34] pages 68, 69
et 71) semblent avoir été présentés en 1908, mais ils n’ont pas été publiés à ce moment-là.
On notera les expressions « machine administrative » et « rouage administratif ». Gareth
Morgan développera cette représentation de l’entreprise comme une machine. Je ne sais pas si
ces expressions étaient déjà communes à l’époque. L’expression « machine administrative »
apparaît déjà dans le discours de 1900 [25]. Ici Fayol apporte des nuances qui montrent qu’on
l’a critiqué dans cette analogie.
3-6
Le commandement (pages 108 à 114)
Le mot «commandement» est pris par Fayol dans le sens opérationnel de «faire fonctionner»
la structure formelle définie dans l’organisation. C’est un texte sur l’art d’être chef dans son
action quotidienne.
Ce texte doit, sans doute, être lu en pensant à la situation militaire d’août 1914 où, devant
l’attaque allemande, les chefs de l’armée française ont reculé de 300 kilomètres, en quinze jours.
Cet arrière plan historique donne à ce texte une valeur tout à fait différente.
Par exemple, l’élimination des incapables paraît choquante, au moins dans la formulation.
Les gestionnaires du personnel nous ont habitués à des formules plus apaisantes pour parler de
la même chose. Or le seul exemple qu’Henri Fayol donne ([34] page 109 et110) est celui d’un
chef vieillissant. Il propose de l’écarter en lui donnant une compensation pécuniaire (une
indemnité de départ à la retraite), des satisfactions honorifiques (des médailles peut-être), des
fonctions légères (une responsabilité moindre). C’est la politique de Joffre, en fin août 1914,
quand il a écarté 25 % des généraux commandant au front. La politique de «limogeage» était
dite ainsi parce que les militaires en question auraient été nommées à Limoges, loin du front.
Cela n’a pas été le cas. Toutes les personnes écartées ne sont pas allées à Limoges.
3-7
15
La coordination (pages 115 à 119)
La coordination concerne aussi de niveau opérationnel d’exécution. C’est peut-être là le seul
endroit où les objectifs de l’entreprise se discernent. Coordonner […] c’est proportionner les
dépenses aux ressources financières, l’ampleur des immeubles et de l’outillage aux besoins de
fabrication, les approvisionnements à la consommation, les ventes à la production […] c’est
adapter les moyens aux buts.
Il faut proportionner les diverses parties de l’entreprise. Le MRP, pour décider des approvisionnements en fonction des commandes et des programmes de fabrication, serait pour Fayol
un outil de coordination. Mais le goulet d’étranglement de l’industrie sidérurgique et minière
est, à cette époque, la production. On y proportionne les ventes.
3-8
Le contrôle (pages 119 à 121)
Bien que Fayol annonce des exemples de contrôle dans la troisième partie, ils n’y figurent
pas. La théorie du contrôle manque de cas. On a ici un bel exemple de la difficulté de Fayol à
présenter des éléments concrets. Sans doute ce réel était-il évident pour lui et c’est pourquoi il
s’efforçait d’être le plus abstrait possible.
3-9
Les procédés administratifs
Le vocable de « procédé administratif » [35], ou d’« outillage administratif », était bien
trouvé. On dit aujourd’hui « outil de gestion », en prenant la même métaphore. Cette bonne
expression n’est pas présente dans les deux parties publiées. Elle sera utilisée dans les écrits
ultérieurs [45]. parfois Fayol parle aussi de procédés administratifs ([39] et [37]). On a vu que
l’expression figure dans la troisième partie ([35] page 16) (voir § 1-5, page 7). En fait, tous les
procédés administratifs qui y sont cités sont aussi décrits dans la deuxième partie. Mais ils sont
dispersés tout au long du texte.
L’importance du concept de «procédé administratif» a été signalée par Verney ([85] page
37). Il vient de présenter les deux premières parties d’Administration industrielle et générale. Il
titre de même «Troisième partie, Procédés d’administration». Et il commence ainsi : «Cette
troisième partie n’est pas dans le premier ouvrage de M. Fayol, […] M. Fayol a davantage
illustré sa doctrine […] en étudiant ce qu’il a appelé l’outillage administratif, c’est-à-dire les
procédés d’administration.» Verney reproduit alors une grande partie de l’interview de Fayol
qui vient de paraître [47]. Les outils administratifs dont il parle sont : l’étude générale (historique de l’entreprise), le programme d’action, les procès verbaux des conférences des chefs de
service et les tableaux d’organisation.
Dans Administration industrielle et générale, le programme d’action est associé au principe
de prévoyance ([34] pages 49 et suivantes dans le chapitre 5). Les conférences des chefs de
service apparaissent ([34] page 166) comme un moyen de coordonner. Les tableaux d’organisation (organigrammes) sont largement développés, avec les exemples, dans la partie sur l’organisation ([34] pages 65 et suivantes). Dans cette même partie le recrutement est évoqué ([34]
page 89). La formation est un sujet dont on a noté la présence dans chacune des parties. Le
contrôle occupe une place spécifique ([34] page 119). La comptabilité n’est évoquée qu’à l’intérieur de cette partie du contrôle. Etait-ce un outil si évident que Fayol n’avait pas besoin d’y
insister?
Ainsi, les concepts de prévoyance, d’organisation, de commandement, de coordination et de
contrôle sont liés aux procédés administratifs. Dans le fonds Henri Fayol, un document dactylographié de trois pages, non daté (cote HF5bis DR1) relie les cinq concepts et les outils de
gestion (Voir tableau 1, page 16).
16
Tableau 1 : Nomenclature des points à étudier dans une entreprise industrielle. Note sur les
opérations administratives dans lesquelles dominent les cinq concepts (Fonds Henri Fayol
cote HF5bis DR1)
Concept de prévoyance
- documentation extérieure (dépouillement et circulation des périodiques – communication aux services
des renseignements les intéressant – tenue des fiches…)
- documentation intérieure (outillage administratif – graphiques – modes de classement des dossiers –
prévision de trésorerie – liaison des approvisionnements et des ventes - outillage bureaucratique)
- programme d’action (étude générale de l’entreprise, programme à long terme, programme annuel,
programme de fabrication hebdomadaire et journalier, fiches de fabrication)
- ouverture de crédit pour les dépenses – travaux neufs
- règles suivies pour les achats et les ventes, contrats types, conditions de vente d’achat, mode d’établissement des devis et approbation
- liaison avec les laboratoires scientifiques et les corps savants
- service de perfectionnement
Concept d’organisation
- tableaux d’organisation (mode d’établissement – examen du point de vue des divers principes administratifs)
- rôle d’Etat Major et des services d’études et de préparation du travail
- recrutement du personnel (mode de recrutement (examen, notes), organisation du service de recrutement)
- apprentissage - formation des cadres - écoles
- avancement, statut du personnel, élimination des incapables
- rémunération (pour les employés et les cadres – participation aux bénéfices – pour les ouvriers – allocations familiales –avantages en nature)
- contrôle du personnel (inscription des absences, tenue de fiches)
- avancement (qui propose, qui donne un avis, qui décide du bien être)
- retraites
Concept de commandement
- statut général de la société (rôles respectifs du ou des chefs, du comité de direction, du conseil)
- pouvoirs officiels vis-à-vis des tiers et pouvoirs réels – pouvoirs délégués
- cheminement du courrier et des affaires (établissement des ordres et mode de transmission)
Concept de coordination
- conférences de chefs de services (dans les établissements et au niveau central) périodicité, présidence,
fixation de l’ordre du jour, procès verbaux ou comptes-rendus
- transmission des documents, emploi de la passerelle, autres mesures prises pour éviter les cloisons
étanches
- services communs aux divers établissements (représentation commerciale, bureau d’études,…)
- coordination entre établissements – réunion des directeurs – documentation commune et réciproque
Concept de contrôle
- rapports annuels, mensuels, hebdomadaires (contenu, signature, visa, dates de transmission, utilisation de la comptabilité et de la statistique, contrôle du prix de revient)
- inspections, contrôles spéciaux (achats, magasins, rendement, produits fabriqués, de la comptabilité,
mise au rebut, visites)
- inventaire permanent par les écritures, inventaires matériels
- contrôle des dépenses et des résultats (travaux neufs, dépassement des crédits, rapprochement des
résultats et des prévisions)
4
Les polémiques
4-1
Les qualités du chef (pages 81 à 88)
Cette partie du texte de Fayol est sans doute ce qu’on retient le plus facilement. La doctrine
administrative paraît centrée sur les chefs, à cause de la hiérarchie et à cause des qualités ici
énoncées. Cependant, on peut penser qu’il s’agisse d’un contre sens. Certes il serait bon d’avoir
17
un chef compétent en tout, mais un tel homme n’existe pas. Le principal est qu’il ait un bon EtatMajor et de bons outils de gestion.
Le chef idéal serait celui qui, possédant toutes les connaissances nécessaires pour résoudre
les problèmes administratifs, techniques, commerciaux, financiers et autres qui lui sont soumis
[…] Un tel chef peut se trouver exceptionnellement dans les petites affaires ; il n’existe pas
dans les grandes, à plus forte raison dans les très grandes. Il n’y a pas d’homme dont le savoir
embrasse toutes les questions que soulève le fonctionnement d’une grande entreprise ; il n’y en
a point qui dispose des forces et du temps exigés par les multiples obligations d’une grande
direction. Force est de recourir à l’Etat-Major. Il y a là une réserve de forces physiques, de
forces intellectuelles, de compétence, de temps… dans laquelle le chef peut puiser à son gré
([34] page 81).
N’importe qui pourrait-il être chef ? Non, on doit naturellement rechercher pour chaque
emploi le meilleur agent possible ([34] page 81). Il faut sélectionner. Le directeur doit d’abord
être un bon administrateur ([34] page 83). L’école des chefs pourrait-elle être uniquement une
école de gestion? Henri Fayol n’ose pas aller jusque-là. Il veut que le chef ait une compétence
technique, dans la fonction spéciale caractéristique de l’entreprise ([34] page 83). Il y a ainsi
une contradiction entre le fait d’exiger cette qualité technique spécifique et l’affirmation que
l’outillage administratif d’une part et l’Etat–Major d’autre part pallient les qualités manquantes
du chef.
Henri Fayol lui-même ne manquait-il pas de la compétence métallurgique? La métallurgie
était le principal problème de l’entreprise. Il n’y connaissait rien. Il est d’accord avec l’actionnaire qui aurait dit «Il fallait un métallurgiste, c’est un mineur qu’on a choisi!» Mais c’est pour
dire, aussitôt, que lui, l’incompétent, s’en est bien sorti. La compétence administrative lui a suffi
([35] page 16).
Il existe ainsi une contradiction dans la pensée de Fayol entre deux moyens d’action : sélectionner un chef de qualité ou utiliser les outils de gestion adaptés, y compris l’Etat-Major. Un
homme exceptionnel pourrait diriger son entreprise sans outil de gestion. Un chef médiocre
pourrait aussi gouverner en s’appuyant sur des outils de gestion appropriés. Fayol semble prôner
à la fois le chef capable et l’outillage administratif. Mais qu’est-ce qui est le plus important pour
lui?
Il ne voit pas la contradiction et pense simultanément les deux termes. Ses textes sont
parsemés d’arguments en faveur de l’une et l’autre thèse. Dès 1898, il récuse les chefs de trop
grand charisme. La théorie des hommes providentiels est amollissante ; c’est l’avenir suspendu
au hasard de la venue d’un homme extraordinaire auquel on s’abandonnera [24]. La pensée
d’Henri Fayol est proche de celle de Max Weber. Les règles rendent efficace une bureaucratie
formée d’agents médiocres (même s’il faut bien choisir ces agents). De même, les outils administratifs génèrent une bonne administration, même si les chefs n’ont pas les qualités idéales.
Mais ce même texte comporte aussi une préfiguration des qualités du chef. Un chef digne de
ce nom, doit avoir de grandes qualités d’esprit, de cœur et de caractère ; l’esprit d’observation,
de réflexion, le jugement sûr, la décision ferme, le tact, l’énergie… et aussi, en dépit du préjugé
vulgaire, la probité, la loyauté [24]. C’est une autre liste de qualités du chef (Cf. [34] page 83
et 84). Et les outils de gestion deviennent inutiles en soi, car de bons chefs trouvent de bons
moyens [24]. Mais il conclut sur le fait qu’il a sû redresser Decazeville grâce à ses facultés
d’organisateur, de manœuvrier des hommes [24].
«Qualités du chef» ou «outils de gestion»? La priorité est confuse pour Henri Fayol qui
n’arrive pas à séparer les conditions de la bonne administration. D’un côté les outils de gestion
pallient le manque de compétence, de l’autre les personnes compétentes se donnent les bons
outils de gestion. L’éternel problème de la poule et de l’œuf. Ce problème est d’ailleurs nettement identifié par Henri Fayol au sujet de la formation. Pour instruire le public il faut des
éducateurs ; pour faire des hommes, il faut des hommes déjà faits. Cercle vicieux dont il est
difficile de sortir [24].
18
Dans cette contradiction, la liste des qualités du chef peut être lue comme des critères de
sélection. Le bon chef dispose essentiellement de qualités générales indépendantes de l’industrie concernée. Probablement l’ordre des qualités n’est pas celui de l’importance des critères. La
santé apparaît en tête. Henri Fayol avait une bonne santé, mais il a été opéré en juin 1914 ([88]
CA du 10/6/1914). Peut-être a-t-il perçu à ce moment l’importance de la santé? Les qualités du
chef peuvent-elles être lues comme celles qu’Henri Fayol reconnaissait pour lui-même?
Le concept d’Etat Major, auquel Fayol fait allusion [34] page 81, est développé [34] page 73.
L’allusion à l’armée est directe. Mais ce concept est une réponse aux services fonctionnels institués par Taylor. Il joue le même rôle, mais sous le contrôle direct du chef. Fayol ne parle pas de
son propre Etat-Major qui comportait des conseils extérieurs, spécialistes de domaines techniques particuliers.
Dans la conférence à l’Ecole Supérieure de Guerre ([45] page 45), Fayol insiste sur le rôle
de l’Etat-Major. Le rôle de l’Etat-Major dans la guerre de l’époque est révélé par la conduite des
opérations de la guerre de 1914. Il a comporté jusqu’à 100000 hommes (pour des armées de plus
de 8 millions d’hommes). On a reproduit son organisation dans le tableau 1, page 16. On consTableau 2 : L’Etat-major du Général Joffre à Chantilly en 1914 (source [65])
Cabinet
1˚ Bureau (organisation et mobilisation)
Direction de l’Arrière : ravitaillement et transports, lien avec l’industrie militaire (métallurgie)
Centres d’Instruction
2˚ Bureau (renseignement, découvrir les intentions de l’ennemi)
Service de Renseignement
3˚ Bureau (établir les plans d’opération, opérations militaires)
4˚ Bureau (transports)
DTMA Direction des Transports Militaires aux Armées
DSA Direction du Service Automobile
5˚ Bureau (Information et propagande)
Section d’Information (rédige les communiqués officiels)
TOE (opérations extérieures)
Commandement
Direction de l’Aviation
DCA Défense Contre Avions
Courrier
Trésor et Poste
Service Colombophile
Service téléphonique et télégraphique
TSF (radio)
Chiffre
ALGP Artillerie Lourde à Grande Puissance
SRA, SRAC
Service des décorations
Sûreté
Justice militaire
Service Géographique, la cartographie
Missions alliées
tatera la grande complexité. Il y aura d’ailleurs plusieurs réorganisations au cours de la guerre.
4-2
L’enseignement (pages 16 à 19 et pages 91 à 100, plus page 104)
Le souci de l’enseignement apparaît très tôt dans la vie d’Henri Fayol (voir § 1-2, page 3). Il
continuera toute sa vie. Il s’est fait nommer au conseil de perfectionnement de l’Ecole des
Mines de Saint Etienne et à celui du Conservatoire National des Arts et Métiers.
19
L’enseignement est un moyen d’action qu’il privilégie. Dans son discours de 1900 [25], il
avait déjà abordé le thème. Avec maladresse, il avait attaqué l’Ecole Polytechnique. Il avait
proposé d’y réduire la part des mathématiques, au profit de l’administration, bien entendu. Cette
proposition de réforme prenait sens dans un débat qui opposait les écoles d’ingénieurs à la
faculté des sciences de Paris. Les grandes écoles ont tenu bon. M. Haton de la Goupillère (18331927, X 1850), professeur à l’Ecole des Mines, a rappelé à Fayol en 1900 que les mathématiques
avaient, avant tout, un but pédagogique de formation à la rigueur.
Cette attaque touchait un tabou. Henri Fayol aurait pu rassembler une sympathie pour son
projet de recherches sur l’administration. Cette sympathie se détourne de lui. Il devient trop
dangereux. D’ailleurs, la doctrine administrative est-elle suffisamment développée pour
prendre le créneau horaire des mathématiques? L’ambition est trop grande pour une discipline
débutante.
L’appel de Fayol pour enseigner la gestion dans les écoles d’ingénieurs est cependant
entendu. Dès 1906, l’Ecole des Mines de Paris eut un professeur d’économie industrielle,
Maurice Bellom [1]. Bellom publiait régulièrement dans La Technique Moderne, revue d’ingénieurs, sur le droit du travail et sur la comptabilité des entreprises.
4-3
Conseils aux futurs ingénieurs (pages 100 à 104)
Ces conseils, très datés, contiennent cependant quelques traits qui sont toujours valables
aujourd’hui. On ne peut s’empêcher de penser au fils d’Henri Fayol, prénommé Henri lui aussi,
qui a 17 ans au moment de l’écriture de ce texte. Il se mariera, dès sa majorité, à 21 ans, sans
l’assentiment de son père.
4-4
Contre Taylor (pages 75 à 80)
Fayol a appris les idées de Taylor peut être en 1907 dans la traduction de la Revue de la
métallurgie [77]. La publication en 1912 de la traduction de «Scientific Management» [80] l’a
fait réfléchir. Il a constitué sa propre documentation sur le sujet [33]. Dans une note de 1912 ou
1913, il manifeste son intérêt pour le mot «management» sous la forme suivante. Il est allé chercher dans le dictionnaire le verbe «ménager». Il a lu la définition «conduire une maison, administrer une fortune», assortie de la citation de Mme de Sévigné «Le marquis ménage lui-même
son argent».
Le dictionnaire historique de la langue française d’Alain Rey ne rapproche pas ces deux
verbes « manager » et « ménager ». Le verbe anglais « to manage » viendrait de l’italien,
«maneggiare» qui signifie «diriger un cheval» Il a donné en français le mot «manège», dans
son sens équestre. Finalement, Fayol a conservé son vocable d’«administration».
L’opposition à Taylor se fonde, dans ce texte, sur le problème de l’unité de commandement.
On sent cependant une opposition plus profonde. On en trouve trace dans cette réflexion datée
du 29 juillet 1898 [24] Il n’est pas de bon outil pour le mauvais ouvrier. – il n’y a pas lieu de
s’inquiéter de l’outil pour le bon ouvrier : il le trouvera bien. Un bon personnel change ses
méthodes, ses procédés en temps utile. Il en conclut que la réflexion doit porter sur les questions
administratives. Mais ce raisonnement exprime l’autonomie des ouvriers dans le choix des
outils. Cette réflexion est habituelle à l’époque et c’est à elle que Taylor s’oppose.
Le fils Henri Fayol, se montre favorable à Taylor sur lequel il fait une conférence en 1918
[40]. Les débats devaient être animés à la maison.
Finalement, Fayol accepte l’idée du chronométrage. Il obtient l’assurance que les tayloriens
français ne soutiennent pas le principe des huit contremaîtres fonctionnels. Et, en 1925, à la
veille de sa mort, il accepte de fusionner son Centre d’Etudes Administratives avec le Comité
d’Organisation Française des tayloriens dans le CNOF qui vivra jusqu’en 1997.
20
L’opposition de Fayol au taylorisme lui crée un ennemi en la personne d’Henri Le Chatelier
(1850-1936, X 1869), major de polytechnique, docteur ès sciences, professeur au collège de
France, membre de l’Académie des Sciences. Le Chatelier a soutenu Taylor dans la Revue de
Métallurgie qu’il dirige. Dès 1907, il s’est passionné pour ses travaux sur la coupe des métaux
[75] et il a étendu son admiration à l’organisation scientifique du travail. Or Le Chatelier fait
partie de la commission qui, en 1918, prépare le vote de l’Académie des Sciences pour le poste
de trois nouveaux académiciens spécialisés dans les applications industrielles de la
science. Fayol se porte candidat au titre de ses travaux géologiques et de ses travaux administratifs [42]. Il n’aura pas une voix. Maurice Leblanc (1857-1923, X 1876), Auguste Rateau
(1863-1930, X 1881) et George Charpy (1865-1945, X 1885) seront élus lors de trois séances
de la fin de 1918 (archives de l’Académie de Sciences).
4-5
La méthode de recherche (page 74)
Dès le discours de 1900 [25], Henri Fayol prônait une recherche scientifique en gestion. Il
invitait tous ses collègues ingénieurs à mettre en commun les observations, expériences et
études de tous dans le domaine administratif, comme ils le faisaient dans le domaine technique.
Il note encore : On ne dispose pas, en administration, de cette force énorme qui vient de l’expérience des autres [26].
Sa pensée ne s’est pas développée dans cette direction pendant les 16 ans qui ont suivi. Dans
Administration Industrielle et Générale [34], il se contente de reprendre cette exigence scientifique sous le nom de «méthode». Cette méthode est proche de celle que nous connaissons sous
le nom d’observation participante ou de recherche-action. La méthode de recherche d’Henri
Fayol peut être rapprochée de la recherche action [64].
5
La non-publication des troisième et quatrième parties
Reste la question de la non-publication des deux dernières parties. Qu’est-ce qui empêcha
Henri Fayol de publier, au moins la troisième partie, soit dans le Bulletin, soit dans les éditions
en livre d’Administration Industrielle et Générale chez Dunod à partir de 1918? Henri Fayol dit
pudiquement ([39] p 149) à propos de cette publication : Diverses considérations m’ont déterminé à modifier ce programme. Rien n’est dit sur ces raisons.
La quatrième partie, sur la guerre, a pu être arrêtée par la censure ou une auto censure. Les
critiques qui s’expriment dans la sphère privée ne doivent pas s’étaler sur la place publique.
Dans la troisième partie quelques éléments pouvaient choquer.
-L’histoire de 1888 où Anatole de Sessevalle a été écarté pouvait heurter son fils Joseph, qui
avait succédé à son père au Conseil d’Administration en 1898.
-La partie sur la politique était sans doute trop crue pour ses collègues du Comité des Forges.
-La partie sur les grèves est fragile puisque les chiffres statistiques manquent. Les explications
sur la grève de Montluçon risquent d’être une incitation aux luttes sociales. A contrario, les
autres patrons n’aiment pas qu’on leur fasse des leçons sur ce thème.
-La conception des syndicats par Fayol risque d’entraîner de nombreuses discussions.
-Les cas de Pont-à-Vendin et de Joudreville sont douloureux. Deux investissements considérables qui se sont trouvés par les hasards de la guerre en zone ennemie. On ne peut pas les
escamoter si facilement. Il aurait été plus facile de faire l’historique de la société en 1908.
-Autre hypothèse, les statistiques de production étaient considérées comme des secrets militaires, pendant la guerre.
Un de ces éléments a pu amener des réticences à publication, de la part d’Henri Fayol luimême, de la part du Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, de la part de son entourage
professionnel. Nous ne savons pas ce qui a bloqué. Fayol aurait pu alors modifier son manuscrit
21
pour corriger ce point, mais ce n’était pas dans sa manière. Il a préféré consacrer son énergie
d’homme de 75 ans à réformer l’Etat.
6
Conclusion
Le lecteur a compris que le texte d’Administration Industrielle et Générale dit beaucoup plus
de choses qu’il n’y paraît. En conclusion, reprenons les points essentiels qui portent le plus de
sens aujourd’hui.
6-1
La recherche en gestion
Henri Fayol, depuis 1900 [25], préconise une recherche sur la gestion, l’administration dans
son vocabulaire. Il préconise que cette recherche suive la même méthode que la recherche appliquée des ingénieurs. L’observation des situations concrètes en entreprise peut être faite par les
acteurs, par les responsables. C’est une observation participante avec le double objectif d’agir
et de connaître. C’est une recherche action, avant que ce vocable ait été inventé.
Ces observations doivent ensuite être mises en commun, discutées entre spécialistes,
confrontées aux théories et aux autres observations. Le Centre d’Etudes Administratives aurait
dû être le lieu de cette discussion. En fait, il n’y a pas eu d’élaboration théorique collective à
partir des observations.
La théorisation de la doctrine administrative a été trop rapide. Elle a laissé croire à une maturité alors, ce fut le début de la sclérose. Toute recherche scientifique doit savoir identifier les
points de non-connaissance et accepter la remise en cause, par les faits, de toute théorie considérée comme acquise.
Précurseur d’une recherche en gestion, Henri Fayol n’a pas su fonder solidement cet aspect
de sa pensée.
6-2
Les outils de gestion
Le point fort de la pensée d’Henri Fayol porte sur les outils de gestion, qu’il nomme
outillages ou procédés administratifs. La bonne gestion s’obtient par la mise en place de ces
outils. Nous avons perfectionné les outils de gestion depuis ce début du 20˚ siècle. Nous en
avons inventé d’autres. Mais la réflexion des gestionnaires est toujours focalisée sur ces aides
organisationnelles.
Les outils de gestion d’Henri Fayol ont diffusé dans les organisations sans qu’on sache qui
les avait prônés. D’ailleurs, on ne sait pas qui les a inventés. Rappelons ces outils :
-programme d’action (plan stratégique et tactique)
-conférences des chefs de service
-tableaux d’organisation (organigrammes)
-recrutement
-formation
-comptabilité et prix de revient
-contrôle
Ces outils forment toujours le socle de la bonne gestion des organisations, publiques ou
privées.
6-3
Les objectifs de gestion
À l’inverse de Taylor, les objectifs de l’entreprise n’apparaissent pas clairement dans les
écrits de Fayol. De fait, dans son action de patron, il a privilégié la pérennité de l’entreprise, sa
croissance. Le profit était, pour lui, une contrainte exprimée par les propriétaires. Il y satisfaisait
22
afin d’obtenir les décisions de réinvestissement qu’il souhaitait. Mais il n’a jamais cherché à
maximiser profit ou dividendes.
Le silence de Fayol sur l’objectif permet plus facilement de comprendre comment sa doctrine
est générale. Elle s’applique quelle que soit la finalité de l’organisation. Les objectifs n’ont pas
à être prédéterminés. Ils sont sans cesse à l’œuvre dans les outils de gestion. Les plans sont
présentés avec les objectifs à atteindre. Les rapports contiennent la manière dont les objectifs
sont atteints. Ces objectifs peuvent être le profit, la croissance, le succès militaire, la qualité, peu
importe. Les outils sont assez généraux pour y incorporer les objectifs les plus variés.
6-4
L’unité de la réflexion de gestion
Les sciences de gestion s’appliquent aux entreprises industrielles, naturellement, mais aussi
aux entreprises étatiques, aux administrations et à l’armée. Elles sont suffisamment générales
pour que des enseignements tirés d’une petite entreprise puissent se transférer dans une multinationale, et aussi pour que le fonctionnement de l’administration ait quelque similitude avec
celui de l’entreprise à finalité lucrative. Ce caractère «général» doit sans cesse être remis en
question. Les chefs d’entreprise expliquent, bien souvent, que «chez eux, c’est particulier». Ils
nous invitent vigoureusement à retrouver des régularités dans leurs particularités. Mais c’est
sans doute l’hypothèse la plus fondatrice de toute science que de s’interroger sur les points
communs, au-delà des différences visibles.
Les sciences de gestion postulent un degré d’unité des phénomènes administratifs suffisant
pour construire des éléments théoriques qui dépassent les cas particuliers. Cette hypothèse
féconde a été posée par Henri Fayol, avec son souci de parler à la fois de l’entreprise, de l’armée
et des divers organes de l’Etat.
6-5
Le témoignage sur la vie industrielle de la fin du 19˚ siècle
La troisième partie [35] d’Administration Industrielle et Générale constitue un document
historique du plus grand intérêt. Il montre le point de vue des dirigeants d’entreprise nonpropriétaires. Cette technostructure émerge au 20˚ siècle. Ses problèmes sont multiples. La relation avec les propriétaires vient en premier, la gouvernance dit-on aujourd’hui. Les conflits avec
les ouvriers, l’histoire des grèves et les relations avec les syndicats sont évoqués par Henri Fayol
avec une franchise à laquelle on n’est plus habitué actuellement.
Une analyse complète de tous les documents qui subsistent d’Henri Fayol en tant que patron
reste à faire. Il sera intéressant de comparer son action à celle des autres dirigeants d’entreprise
de son époque.
7
Bibliographie
[1]
Maurice Bellom, 1906, «L’enseignement économique et social à l’Ecole Nationale Supérieure des Mines, le rôle social de l’ingénieur», Le Génie civil.
[2]
Emile Belot, 1911, «Principes d’organisation systématique des machines et des usines»,
La Technique Moderne, Tome III, N˚ 10, octobre, 547-550.
[3]
Frédéric Blancpain, 1974, «Les cahiers inédits d’Henri Fayol», Bulletin international
d’Administration Publique, N˚ 28 et 29, tiré à part de 48 pages en supplément à la revue
Management France, N˚ 6, juin 1974.
[4]
John D. Breeze, 1981, «Henri Fayol’s Basic Tools of Administration», Proceedings of
the Academy of Management, August 1981, p. 103.
[5]
John D. Breeze, 1995, «Henri Fayol’s Centre for Administrative Studies», Journal of
Management History, Vol. 1, N˚ 3, 37-62.
23
Tableau 3 : Les dates clefs de la vie d’Henri Fayol
29/7/1841
1858 - 1860
1860
1866
22/11/1875
17/11/1876
16/4/1878
6/1/1888
8/3/1888
30/1/1899
23/6/1900
16/6/1908
fin 1916
10/8/1917
31/12/1918
7/6/1925
19/11/1925
Naissance à Constantinople où son pèreest en mission pour son travail
Scolarité à l’Ecole des Mines de Saint Etienne (second de sa promotion)
Entrée à la Société Commentry-Fourchambault
Nomination comme directeur de la mine de Commentry
Mariage avec Adélaïde Saulé à Moulins
Naissance de Marie-Henriette Fayol
Naissance de Madeleine Fayol
Mort de son père André Fayol
Nomination comme directeur général de Commentry-Fourchambault
Naissance d’Henri Joseph Fayol
Premier discours sur les questions administratives
Deuxième discours sur les questions administratives
Publication d’Administration Industrielle et Générale
Mort de sa femme Adélaïde
Démission de son poste de directeur général (décision prise en mai 1918)
Banquet donné en son honneur à Saint Etienne
Mort à Paris
[6]
Jean Chevalier, 1946, Organisation du travail, Flammarion.
[7]
George De Ram, 1909, «Quelques notes sur un essai d’application du système Taylor
dans un grand atelier de mécanique français», Revue de Métallurgie, Tome VI, 929-933.
[8]
Robert Désaubliaux, 1917, «Conférence aux aspirants», Bulletin de la Société de
l’Industrie Minérale, N˚ 12, 1917, 325-356.
[9]
Henri Fayol, 1874, «Note sur le boisage aux houillères de Commentry (emploi du fer et
des bois préparés) », Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, 2˚ série tome III,
p. 569.
[10] Henri Fayol, 1877, «Guidage des puits de mine», Bulletin de la Société de l’Industrie
Minérale, 2˚ série tome VI, p. 697.
[11] Henri Fayol, 1879, «Etudes sur l’altération et la combustion spontanée de la houille
exposée à l’air», Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, 2˚ série tome VIII, 487746, congrès de Paris 1878, médaille d’or.
[12] Henri Fayol, 1880, «Organisation du service des Houillères de Commentry et
Montvicq», notes manuscrites, janvier, Archives du Centre d’histoire de l’Europe du 20˚
siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF4 DR1.
[13] Henri Fayol, 1880, «Organisation du service des Houillères de Commentry et
Montvicq», cahier de 86 pages manuscrites, Archives du Centre d’histoire de l’Europe du
20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF4 DR2.
[14] Henri Fayol, 1881, «Etude sur le terrain houiller de Commentry», Comptes rendus des
séances de l’Académie des Sciences, 16 mai.
[15] Henri Fayol, 1881, «Sur le terrain houiller de Commentry, Expériences faites pour expliquer la formation», Comptes rendus des séances de l’Académie des Sciences, 30 mai.
[16] Henri Fayol, 1881, «Etude sur le terrain houiller de Commentry, sa formation attribuée à
un charriage dans un lac profond », Comptes rendus des séances de l’Académie des
Sciences, 20 juin.
[17] Henri Fayol, 1881, «Sur l’origine des troncs d’arbres fossiles perpendiculaires aux strates
du terrain houille» r, Comptes rendus des séances de l’Académie des Sciences, 18 juillet.
[18] Henri Fayol, 1882, «Téléphone», Archives du Centre d’histoire de l’Europe du 20˚ siècle
(Fondation des Sciences Politiques), cote HF4 DR1, 15 février.
24
[19] Henri Fayol, 1885, «Note sur les mouvements de terrain provoqués par l’exploitation des
mines», Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, 2˚ série tome XIV, p. 805.
[20] Henri Fayol, 1887, «Etude sur le terrain houiller de Commentry, théorie des deltas»,
Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, un volume de 543 pages.
[21] Henri Fayol, 1889, «Compte rendu d’une conversation avec M. Darcy», Archives du
Centre d’histoire de l’Europe du 20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF4
DR3, 14 novembre.
[22] Henri Fayol, 1898, «Notes de lecture sur «Psychologie des foules» de Gustave Lebon»,
Archives du Centre d’histoire de l’Europe du 20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF4 DR4, 16 février.
[23] Henri Fayol, 1898, «Prévoyance : utilité et nécessité d’un programme», archives du
Centre d’histoire de l’Europe du 20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF4
DR4, 13 juin, 4 pages.
[24] Henri Fayol, 1898, «sans titre», Archives du Centre d’histoire de l’Europe du 20˚ siècle
(Fondation des Sciences Politiques), cote HF4 DR4, 29 juillet, 21 pages. Ce texte est cité
dans Blancpain.
[25] Henri Fayol, 1901, «Séance solennelle de clôture du congrès de la Société de l’Industrie
Minérale à Paris», samedi 23 juin 1900, Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale,
N˚ 15, 1901, 759-768.
(Fondation des Sciences Politiques), 17 février, 12 pages, cote HF4 DR4.
[27] Henri Fayol, 1908, «Le cinquantenaire de la société Commentry-Fourchambault et
Decazeville», Comptes rendus mensuels des réunions de la Société de l’Industrie Minérale, congrès de Saint Etienne, 16 juin 1908, 240-242.
[28] Henri Fayol, 1908, «Conférence sur les houillères de Commentry», Archives du Centre
d’histoire de l’Europe du 20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF4 DR5,
7 pages.
[29] Henri Fayol, 1911, «Note sur la marche depuis 1888 de la Société Commentry-Fourchambault et Decazeville », Archives du Centre d’histoire de l’Europe du 20˚ siècle
(Fondation des Sciences Politiques), cote HF4 DR5, 6 février.
(Fondation des Sciences Politiques), 25 avril et 27 mai, 14 pages, cote HF4 DR5.
[31] Henri Fayol, 1911, «Le rôle du directeur, recherche d’un directeur pour Decazeville :
qualités administratives et qualités techniques », Archives du Centre d’histoire de
l’Europe du 20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF4 DR6.
[32] Henri Fayol, 1912, «Note du 16 octobre», Archives du Centre d’histoire de l’Europe du
20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF4 DR6.
[33] Henri Fayol, 1913, «Notes de lecture sur le taylorisme», Archives du Centre d’histoire de
l’Europe du 20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF5bis.
[34] Henri Fayol, 1916, «Administration industrielle et générale», Bulletin de la Société de
l’Industrie Minérale, N˚ 10, 5-164, Rééditions régulières par Dunod depuis 1918.
[35] Henri Fayol, 1916, «Observations et expériences personnelles», Archives du Centre
d’Histoire de l’Europe du 20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF5bis
DR3, cahier GREGOR 2000-09.
[36] Henri Fayol, 1916, «Leçons de la guerre», 6 avril, Archives du Centre d’Histoire de
l’Europe du 20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF5bis DR2.
25
[37] Henri Fayol, 1917, «De l’importance de la fonction administrative dans le gouvernement
des affaires», conférence faite à la Société d’encouragement pour l’industrie nationale
(séance du 24 novembre 1917), Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, N˚ 12,
1917, 225-267.
[38] Henri Fayol, 1917, «Discussion sur l’enseignement technique supérieur», extrait des
procès verbaux de la Société des Ingénieurs Civils de France, séance du 30 mars 1917, 16
pages, et Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, N˚ 12, 1917. 272-321.
[39] Henri Fayol, 1917, «Préface à Administration industrielle et générale, l’éveil de l’esprit
public», études publiées sous la direction d’Henri Fayol, Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, N˚ 12, 1917, 145-152.
[40] Henri Fayol fils, 1918, Le Taylorisme, conférence faite à l’association générale des
étudiants de Paris, 10 janvier, Dunod, archives du Centre d’histoire de l’Europe du 20˚
siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF4 DR5.
[41] Henri Fayol, 1918, «L’administration positive dans l’industrie», La Technique Moderne,
février 1918, 73-75.
[42] Henri Fayol, 1918, «Lettre de candidature à l’Académie des Sciences», Archives de
l’Académie des Sciences, 23 mai.
[43] Henri Fayol, 1919, «L’industrialisation de l’Etat», conférence faite le 24 octobre 1918,
Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, N˚ 15, 1919. 237-274.
[44] Henri Fayol, 1921, L’incapacité industrielle de l’Etat : les PTT, Dunod, 118p.
[45] Henri Fayol, 1923, Conférence sur l’Administration industrielle et générale, 5 et 14 mai,
Ecole supérieure de guerre et Centre des hautes études militaires.
[46] Henri Fayol, 1923, La réforme administrative des PTT, tiré à part 9 p, Dunod.
[47] Henri Fayol, 1925, «Un entretien avec M. Fayol, la gestion des entreprises et l›outillage
administratif», signé L.M. du Crouzet, La Chronique Sociale de France, janvier, 10-26.
[48] Henri Fayol, 1930, Industrial and general administration, traduction de J.A. Coubrough
sous les auspices d’Henri Fayol fils, édité par Institut International d’organisation scientifique du travail à Genève (International Management Institute).
[49] Henri Fayol, 1949, General and Industrial Management, Foreword by L. Urwick,
Pitman, Londres, traduction de Constance Storrs.
[50] Gambiez F., Suire M. 1968, Histoire de la première guerre mondiale, Fayard.
[51] Madeleine Grangé, 1964, «lettre», Archives du Centre d’histoire de l’Europe du 20˚
siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF7DR5.
[52] Lyndall Gulick, Lyndall Urwick, 1937, Papers on the science of administration, NY,
Institute of Public administration.
[53] Honoré Guitton, 1873, «Fête du travail à la mine de Commentry le 28 septembre 1873»,
Archives du Centre d’histoire de l’Europe du 20˚ siècle (Fondation des Sciences Politiques), cote HF1.
[54] Henri Le Chatelier, 1913, «Le paiement des salaires d’après le système Taylor», La
Technique Moderne, Tome VI, N˚ 12, 449-450.
[55] Henri Le Chatelier, 1915, «F.W. Taylor», Revue de Métallurgie, Tome XII, 185-196.
[56] Henri Le Chatelier, 1915, «Le système Taylor, Science expérimentale et psychologie
ouvrière», Revue de Métallurgie, Tome XII, 197-232.
[57] Frédéric Le Play, 1855, Ouvriers européens.
26
[58] Frédéric Le Play, 1866, La réforme sociale en France, déduite de l’observation comparée
des peuples européens.
[59] Lévêque M., 1916, «Historique des forges de Decazeville», Bulletin de la Société de
l’Industrie Minérale, N˚ 9, 1916. 5-97.
[60] Maurice de Longevialle, 1954, La Société Commentry-Fourchambault et Decazeville,
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[61] Ernest Montusès, 1982, Le député en blouse, Edition Horvath.
[62] Stéphane Mony, 1877, Etude sur le travail, Hachette, 572p.
[63] Jean-Louis Peaucelle, 2000, «Henri Fayol et la guerre de 1914», cahier GREGOR 200008.
[64] Jean-Louis Peaucelle, 2000, «Henri Fayol et la recherche action», cahier GREGOR
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[65] Jean de Pierrefeu, 1920, G.Q.G. secteur1, trois ans au grand quartier général par le
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[66] Général de Pouydraguin, 1920, La fonction administrative dans le domaine militaire, 14
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[67] Donald Reid, 1986, «Genèse du fayolisme», Sociologie du Travail, N˚ 1, 75-93.
[68] Donald Reid, 1988, «Fayol : excès d’honneur ou excès d’indignité?», Revue française
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[69] Donald Reid, 1995, «Fayol : from experience to theory», Journal of Management
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[71] Stéphane Rials, 1977, Administration et organisation, de l’organisation de la bataille à
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[72] Tsuneo Sasaki, 1987, Le pionnier du Management contemporain : Henri Fayol, sa vie,
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[73] Tsuneo Sasaki, 1995, «Henri Fayol’s family relationships», Journal of Management
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[74] Herbert Simon, 1947, Administrative Behavior, Mac Millan.
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[76] Frédéric W. Taylor, 1907, «Note sur les courroies», Revue de Métallurgie, Tome IV,
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[77] Frédéric W. Taylor, 1907, «Direction des ateliers», Revue de Métallurgie, Tome IV,
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[79] Frédéric W. Taylor, 1910, «L’industrie prochaine», Revue de Métallurgie, Tome VII,
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[80] Frédéric W. Taylor, 1912, Principes d’organisation scientifique des usines, Edition de la
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[83] Lyndall F. Urwick , 1944, The elements of Administration, New York, Harper and Row.
[84] Paul Vanuxem, 1917, «Introduction théorique et pratique à l’étude de l’administration
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[85] Henri Verney, 1925, Henri Fayol, Discours prononcés au banquet du 7 juin 1925, Dunod,
117 pages.
[86] Joseph Wilbois, Paul Vanuxem, 1920, Essai sur la conduite des affaires et la direction
des hommes. Une doctrine française : l’administration expérimentale, Préface de
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[87] Daniel A. Wren, 1995, «Henri Fayol : learning from experience», Journal of Management History, Vol. 1, N˚ 3, 5-12.
[88] Comptes rendus du Conseil d’Administration de 1914 à 1918, Archives de CommentryFourchambault et Decazeville, Archives du Monde du Travail, AN 59 AQ 13, 14 et 14
bis, 16.
[89] Archives de Decazeville, Archives du Monde du Travail, AN 110 AQ 49, 50 et 51
2000.10
Présentation et commentaire du livre d’Henri
Fayol
Administration Industrielle et Générale
Jean-Louis Peaucelle
Professeur à l’IAE de Paris
Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles
sur INTERNET à l’adresse suivante :
http://panoramix.univ-paris1.fr/GREGOR/
Site de l’IAE de Paris : http://panoramix.univ-paris1.fr/IAE/

Présentation et commentaire du livre d`Henri Fayol Administration

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