G 1136 L`ALLIANCE RENAULT

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G 1136
L'ALLIANCE RENAULT - NISSAN
Par :
Fabien BLANCHOT - Michel KALIKA
Université Paris IX - Dauphine
Autorisation de reproduction accordée à : IAE NICE
TOUTE COMMUNICATION A DES TIERS INTERDITE
Cas Renault-Nissan
1
L’alliance Renault-Nissan1
Ce cas a été réalisé en fonction des données disponibles sur Renault, Nissan et l’alliance RenaultNissan
Par :
Fabien Blanchot, Université Paris-Dauphine
Michel Kalika, Université Paris-Dauphine
Toute communication sans accord des auteurs est interdite
1
Document pédagogique qui n’engage que ses auteurs et, en aucun cas, les entreprises citées.
Fabien Blanchot & Michel Kalika, 2002
Cas Renault-Nissan
2
PLAN DU CAS RENAULT-NISSAN
1.Objectifs de l’alliance ....................................................................................................... p.3
2. Modalités initiales de l’alliance ....................................................................................... p.6
2.1. Objet ................................................................................................................................ p.6
2.2. Modalités financières ...................................................................................................... p.6
2.3. Modalités d’organisation de Nissan ................................................................................ p.7
2.4. Modalités d’organisation du partenariat .......................................................................... p.8
3. La perception de l’accord par l’environnement .......................................................... p.10
Questions & Liste des ressources (Annexes, vidéo, sites, bibliographie) ...................... p.12
Annexe 1 : le marché de l’automobile au tournant du 21ème siècle ................................ p.14
1. Les tendances ................................................................................................................................ p.14
2. Les croyances ................................................................................................................................ p.14
3. Les acteurs ..................................................................................................................................... p.15
4. Les marchés mondiaux ................................................................................................................. p.16
Annexe 2 : l’entreprise Renault (jusqu’au début de l’alliance) ..................................... p.17
1. Quelques dates clés ....................................................................................................................... p.17
2. Domaines d’activité ....................................................................................................................... p.17
3. Objectifs et stratégies .................................................................................................................... p.17
4. Gamme .......................................................................................................................................... p.17
5. Implantations géographiques ......................................................................................................... p.19
6. Principales forces et faiblesses (relativement à la concurrence) ................................................... p.20
7. Structure du capital et capitalisation boursière (1999) ................................................................. p.20
8. Données financières (en millions de FRF), commerciales et sociales .......................................... p.20
Annexe 3 : l’entreprise Nissan Motor Co., Ltd ............................................................... p.21
1. Quelques dates clés ....................................................................................................................... p.21
2. Domaines d’activité ....................................................................................................................... p.21
3. Objectifs et stratégies .................................................................................................................... p.22
4. Gamme .......................................................................................................................................... p.23
5. Implantations géographiques ......................................................................................................... p.24
6. Principales forces et faiblesses (relativement à la concurrence) ................................................... p.25
7. Structure du capital et capitalisation boursière (1999) ................................................................. p.25
8. Données financières, commerciales et sociales ............................................................................ p.25
Annexe 4 : Profils de Louis Schweitzer et Carlos Ghosn ............................................... p.26
Annexe 5 : L’Asie et le Japon ............................................................................................ p.27
1. Les marchés ................................................................................................................................... p.27
2. Gestion des ressources humaines et système de relations sociales au Japon ................................ p.28
2.1. Tendances en matière de gestion des ressources humaines au Japon ........................... p.28
2.2. Le système de relations sociales .................................................................................... p.29
3. L’entreprise japonaise ................................................................................................................... p.29
4. La culture ....................................................................................................................................... p.30
4.1. Résultats des recherches de Hofstede et de Trompenaars pour quelques pays ............. p.30
4.2. Autres résultats de recherche sur la culture japonaise .................................................. p.31
4.3. Le point de vue de quelques personnalités du monde des affaires sur les Japonais .... p.34
Cas Renault-Nissan
3
Début janvier 1999, des informations circulent sur des pourparlers entre Renault et Nissan
mais la Direction de Renault ne souhaite pas commenter ces informations et souligne simplement
que ce type de rumeurs abonde dans le monde automobile (La Tribune, 04/01/1999). Nissan avait
démenti mi-décembre 1998 des informations similaires parues dans la presse allemande : « il n’est
pas vrai que nous envisagions de former une alliance ou de fusionner avec une quelconque société »
déclare alors un porte-parole du constructeur japonais (La Tribune, 06/01/1999).
Pourtant, le 27 mars 1999, un accord est signé à Tokyo entre les deux firmes
automobiles qui donne naissance à l’alliance Renault-Nissan, propulsant le nouvel ensemble au
4ème ou 5ème rang mondial en termes de parts de marché ou de production. On apprendra dans la
foulée que les premières rencontres et discussions ont débuté dès juin 1998 et que Louis Schweitzer,
le PDG de Renault était à la recherche d’un partenaire asiatique depuis fin 1997 (cf. encadré 1).
1. Objectifs de l’alliance
Selon les dires mêmes de Louis Schweitzer, il s’agit de former un groupe binational, fondé
sur le respect, la compréhension réciproque et le maintien de l’identité des deux entreprises. À
travers cette alliance globale, les partenaires entendent :
(1) Réduire leurs coûts : l’objectif est de réaliser des économies de l’ordre de 3,3 milliards de
dollars (environ 3,6 milliards d’euros) sur la période 2000-2002. Cet objectif est fondé sur les
études réalisées par les 12 groupes de travail conjoints constitués pour préparer l’alliance.
Économies visées (en millions de $ US)2
Année
2000 (estimation)
2001 (estimation)
2002 (estimation)
2005 (prévisions)
Achats3
491
607
657
1400
%
86%
51%
42%
47%
Autres4
79
573
913
1600
%
14%
49%
58%
53%
Total
570
1180
1570
3000
Cumul
570
1750
3320
(2) Améliorer la qualité de leurs prestations
(3) Développer leurs parts de marché à l’international : l’objectif est de détenir plus de 10% du
marché automobile mondial à l’horizon 2010 et de réaliser une part de marché conjointe de plus
de 17% en Europe occidentale à l’horizon 2005.
(4) Redresser Nissan :
• réduire sa dette : les dirigeants de Nissan ont annoncé, le mercredi 7 avril 1999, un ambitieux
programme de réduction des pertes, qui devront passer de 18 milliards d'euros en mars 1999 à 5
milliards en 2001. L'entrée de Renault au capital du groupe japonais se traduira par l'injection de
640 milliards de yens (4,89 milliards d'euros). (Le Monde du 9/4/1999)
• réduire ses pertes : l’objectif est un retour au profit à l’horizon 2000 et un résultat d’exploitation
égal à 4,5% du chiffre d’affaires d’ici 2002 (contre 1,4% en 1999). (www.renault.com)
2
Estimations et prévisions basées sur les ventes de Renault et Nissan au 31/12/1998
grâce à une politique d’achats conjoints
4
Les autres sources d’économie incluent : les marges sur des ventes supplémentaires: la R&D,; les frais généraux et
commerciaux, les coûts de fabrication, les investissements.
3
Cas Renault-Nissan
4
Encadré 1 : Le processus de conclusion de l’alliance
Point de départ (fin 1997)
• La crise économique qui touche la région à la fin de 1997 et qui provoque un changement dans les rapports de force :
autrefois conquérante, l’Asie devient une terre d’investigation pour la recherche d’un partenaire.
• Un constat du PDG de Renault au cours d’un première périple dans la région : les capacités de production sont
excédentaires et les réseaux de distribution sous-employés.
• Une double conviction de L. Schweitzer : l’Asie est un champ possible mais difficile ; pour Renault, construire une
usine de toutes pièces est trop coûteux.
Premières recherches : en Corée (sans succès) puis au Japon => étude de 4 dossiers
• Suzuki et Subaru sont vite écartés.
• Mitsubishi est potentiellement intéressant mais déjà associé à Volvo et en négociation avec ce dernier pour un
élargissement de leur partenariat.
• Nissan est un dossier à étudier.
Premiers contacts avec Nissan : juin 1998
• Sans passer par un intermédiaire, L. Schweitzer envoie un courrier au dirigeant de Nissan lui proposant de lancer une
discussion pour la conclusion d’une alliance (exclusion d’une fusion totale) avec prise de participation
(éventuellement réciproque).
• M. Hanawa répond immédiatement avec une proposition de négociation exclusive.
• Constat : Nissan est aussi à la recherche d’un partenaire.
Objet des premières discussions avec Nissan
• Des projets modestes, tels que la location d’usines ou la commercialisation de véhicules sont envisagés.
• Mais le constructeur japonais apparaît disposé à discuter d’une alliance plus globale et à entrer dans des négociations
exclusives, ce qui conduit à la décision de L. Schweitzer de rencontrer son homologue japonais (M. Hanawa).
Rencontre entre les 2 PDG : 22 juillet 1998 à Tokyo (siège de Nissan)
• Constat : les 2 hommes semblent sur la même longueur d’onde.
• Conséquence : décision d’étudier ce qui pourrait être fait ensemble.
• Secret des pourparlers (non de code : « pacifique »).
Juillet et août 1998 : les deux entreprises font connaissance
• Une mission française est envoyée à Tokyo pour faire connaissance avec l’entreprise nippone et explorer les sources
de synergies potentielles.
• 24 sujets d’étude sont répertoriés (moteurs, coopérations géographiques, plate-formes communes…).
Septembre 1998 : signature d’un mémorandum avec clause d’exclusivité
Signé par M. Schweitzer et M. Hanawa.
Clause d’exclusivité valable jusque fin décembre 1998.
Concerne l’évaluation technique et financière des synergies.
Décision de créer des équipes conjointes (joint studies) franco-japonaises chargées d’évaluer les synergies pour les
différents sujets d’études.
• 200 personnes mobilisées sur le projet (une centaine par constructeur) pendant 9 mois (mais ces personnes n’y
travaillent pas toutes à temps plein, conservant leurs missions habituelles).
•
•
•
•
Septembre – Novembre 1998 : précision des contours de l’alliance par les joint studies
• Visite d’usines, échanges d’informations (plans, prix, marges...) pour évaluer l’opportunité d’une coopération dans
chaque domaine.
• Réunions dans presque tous les sites des 2 groupes : Paris, Tokyo, Mexico...
• Réunion mensuelle d’un comité : point sur l’avancée des travaux.
• « Dans les deux tiers des cas, les échanges d’informations se faisaient de façon spontanée, mais parfois, il fallait
l’intervention de chacune des deux directions pour que les équipes collaborent… le monde de l’automobile est un
milieu où l’on garde jalousement ses secrets de fabrication (culte du secret). Or, pour établir si cela coûte moins cher
de fabriquer une voiture à deux plutôt que seul, il faut parler prix et marges bénéficiaires… » (Georges Douin,
directeur général adjoint de Renault).
• Les complémentarités entre les 2 entreprises se précisent.
• La stratégie industrielle possible émerge.
Sources : Le monde du 9/4/1999 et Gomez et al. (2001)
Cas Renault-Nissan
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Encadré 1 : Le processus de conclusion de l’alliance
•
•
11 novembre 1998 : intervention de L. Schweitzer auprès du conseil d’administration de Nissan
Présentation par L. Schweitzer des grandes lignes de la possible future alliance au comité de direction (conseil
d’administration) de Nissan.
Réunion de 3 heures où Renault expose sa vision stratégique du partenariat, présente un diagnostic sans concession
de la situation stratégique et financière de Nissan et donne des conseils de gestion.
Les modalités financières ne sont discutées qu’à partir du mois de décembre 1998
• Étude du précédent Ford-Mazda : utilisation comme repère culturel et financier sans vouloir le copier.
• Étude des comptes de Nissan.
• La prise en main des finances de Nissan par Renault ne peut se faire qu’en harmonie avec les banquiers historiques
de Nissan, comme ce fut le cas pour le redressement réussi de Mazda par Ford.
• Pour Renault, un enjeu de la négociation est de déterminer l’ampleur des efforts consentis par les banques Fuji et
IBJ, piliers du keiretsu Fuyo dont fait partie Nissan, pour améliorer sa situation.
•
•
•
23 décembre 1998 : nouvelle rencontre entre les partenaires à Tokyo
Définition des conditions générales de la poursuite des négociations.
Nissan annonce une modification des termes de la négociation : la négociation doit désormais porter sur l’ensemble
du groupe Nissan, dont Nissan Diesel ; la clause d’exclusivité ne sera pas renouvelée ; Renault sera mis en
concurrence avec un nouveau partenaire potentiel : Daimler-Chrysler.
La date de fin des négociations reste inchangée et fixée au 31 mars 1999 (signature d’une lettre d’intention).
• Jusqu’alors, Daimler-Chrysler ne s’intéressait qu’à la branche camions de Nissan. Mais à partir de décembre, il se
déclare intéressé par la branche véhicules.
• Handicap de Renault par rapport à Daimler-Chrysler: pas de notoriété en Asie, capacités financières réduites.
•
•
•
•
Les mêmes équipes de Nissan négocieront désormais à la fois avec Daimler et Renault.
Le doute s’installe.
Le 1er mars, Louis Schweitzer fait part à son conseil d’administration d’à peine une chance sur deux d’aboutir.
Crainte de L. Schweitzer qu’un « second Volvo » se produise (échec avec Volvo de février 1994).
10 mars 1999 : rupture des discussions entre Daimler et Nissan
13 mars 1999: rencontre entre les 2 PDG à Roissy (hôtel Sheraton)
• Discussion des derniers détails de l’opération.
• Participants à la négociation : les deux présidents ; leurs banquiers conseils respectifs (Merrill Lynch pour Renault ;
Salomon Brothers pour Nissan ; deux des hommes-clé du rapprochement : Georges DOUIN (directeur général
adjoint de Renault) et Yutaka Suzuki.
• Offre informelle de prise de participation remise par L. Schweitzer.
16 mars 1999 : soumission du projet au Conseil d’Administration de Renault (sujet non mentionné à l’ordre du jour,
mais L. Schweitzer a informé en tête à tête chacun des administrateurs)
• Explication de la pertinence du projet aux administrateurs par Carlos Ghosn.
• Question des administrateurs « vous avez bien mesuré les risques que vous prenez et le sacrifice que cela représente
pour les gens que vous envoyez là-bas ? ».
• Projet approuvé après 3 heures de réunion.
• Présentation du projet au comité central d’entreprise.
27 mars 1999 : signature finale à Tokyo
Sources : Le monde du 9/4/1999 et Gomez et al. (2001)
Cas Renault-Nissan
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2. Modalités initiales de l’alliance
2.1. Objet
L’objet de l’alliance est multiple. L’accord porte aussi bien sur la recherche et le développement que
sur les achats, la production et la distribution, puisqu’il s’agit, pour l’essentiel, de :
5
• développer des plate-formes communes : 10 plate-formes communes visées à l’horizon 2010 ;
• utiliser des composants (moteurs, transmissions, boîte de vitesse…) communs ;
• mettre en place une politique d’achats conjointe ;
• combiner les gammes de véhicules des deux constructeurs ;
• combiner les réseaux de distribution des deux constructeurs ;
• s’épauler mutuellement pour le développement à l’international de chacun.
2.2. Modalités financières
L’accord se traduit par une prise de participation de Renault dans le capital de Nissan (encadré 2)6.
Encadré 2 : Modalités financières de l’accord
•
•
•
Prises de participation de Renault dans le capital de Nissan
36,8% du capital de Nissan Motor.
22,5% du capital de Nissan Diesel. (cédés par Nissan Motor à Renault)
100% du capital des huit filiales financières de financement des ventes de Nissan en Europe (Allemagne, Grande
Bretagne, Italie, Espagne, Pays-Bas).
•
Investissement total pour Renault
Le tout correspond à un investissement de 643 milliards de yens (4,89 milliards d’euros) dans Nissan, financé par la
trésorerie disponible et un recours à l’endettement.
•
•
•
•
Modalités de la prise de participation dans Nissan Motor
Souscription à une émission de capital réservée de 1464 millions d’actions au prix de 400 yens par action (pour un
cours de bourse de 465 yens au jour de l’accord).
Renault dispose d’une option pour augmenter, au moment qu’il choisira, sa participation à hauteur de 39,9% au
cours des 4 premières années de l’alliance et jusqu’à 44,4% la cinquième année par l’exercice de bons (warrants) au
même prix de 400 yens par action.
Nissan a la possibilité d’entrer ultérieurement dans le capital de Renault.
Entrée du PDG de Nissan (Yoshikazu Hanawa) au Conseil d’Administration (CA) de Renault.
À l’issue de cette prise de participation, la répartition du capital de Nissan est la suivante :
Actionnaires de Nissan
Renault SA
Autres institutionnels*
Individuels
* Aucun ne détient individuellement plus de 3% du capital
5
% du capital
36,8%
56,8%
6,4%
% cumul*
36,8%
93,6%
100%
Un système de plate-forme correspond à un soubassement et un processus de fabrication à partir desquels il est
possible de décliner plusieurs modèles différents.
6
S’ajoute à cette participation de Renault, un effort des principales banques de Nissan puisque celles-ci ont souscrit
10,8 milliards de FRF (1,65 milliards d’euros) d’obligations à 5 ans (Source : Lettre de Renault à ses actionnaires,
www.renault.com)
Cas Renault-Nissan
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2.3. Modalités d’organisation de Nissan
Ce volet financier s’accompagne d’une recomposition de l’équipe de management de Nissan
(encadré 3), comme prélude à l’élaboration d’un plan de redressement de Nissan dont la mise en
œuvre débutera en octobre 1999.
Encadré 3 : Nouvelle structure de management (pour renforcer le management de Nissan)
•
Nomination de Carlos Ghosn (ancien directeur général adjoint de Renault) au poste de directeur général et membre
du conseil d’administration de Nissan (le 27 juin 1999) : lors de son départ de Renault, C. Ghosn entraîne une
vingtaine de cadres de Renault qui l’accompagneront au Japon. Un an plus tard (20 juin 2000), C. Ghosn deviendra
président de Nissan.
•
Tous les DG adjoints de l’entreprise lui sont rattachés.
•
Entrée de deux autres dirigeants de Renault à la direction générale et au conseil d’administration de Nissan :
o Patrick Pelata (ancien Directeur du Développement de l’ingénierie véhicule de Renault) nommé DG adjoint
Produit et Stratégie et nommé membre du conseil d’administration.
o Thierry Moulonguet (ancien Directeur du contrôle des investissements de Renault) nommé Directeur financier
adjoint de Nissan.
•
Réduction par Nissan du nombre des membres de son conseil d’administration : passage de 37 à 10.
Nouvelle structure de management de Nissan (juin 1999)
Président
Y. Hanawa
Directeur général
C. Ghosn
DGA
Fabrication
H. Kojima
DGA
Planification
Produits &
Stratégie
P. Pelata
DGA
Achats
I. Koeda
DGA
Commercial
H.
Moriyama
DGA
International
N.
Matsumura
DGA
Ingénierie
N. Ohkubo
DAF
K. Anraku
DAF adjoint
T.
Moulonguet
Cas Renault-Nissan
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2.4. Modalités d’organisation du partenariat
En ce qui concerne l’organisation des rapports entre les deux partenaires, l’accord prévoit la
mise en place d’une structure de délibération, de comités techniques ou structures d’exécution et
d’organes de support et de liaison (encadré 4).
Encadré 4 : L’organisation des rapports entre les partenaires
Une structure de délibération (« Global Alliance Committee », GAC ou Comité Stratégique)
•
•
•
Composition :
o PDG de Renault (Louis Schweitzer) et de Nissan Motor Co. (Yoshikazu Hanawa) : co-dirigeants
o 5 dirigeants de Renault (Georges Douin, DGA8 Plan, Produits et Opérations internationales ; François Hinfray,
DGA Directeur Commercial ; Shemaya Levy, DGA.; Michel de Virville, Secrétaire Général et Directeur des
Ressources humaines; Pierre-Alain de Smet, DGA).
o 5 dirigeants de Nissan (Carlos Ghosn, DG ; K. Anraku DGA et Directeur Administratif et Financier; N.
Matsumura, DGA International ; N. Ohkubo, DGA Technologie et Développement de l’Ingénierie ; P. Pelata,
DGA Produit, Design et Stratégie).
Mission : la structure de gouvernance de l’alliance,
o définit la stratégie conjointe et décide des coopérations ou des synergies proposées par les CCT
o mais n’a pas de pouvoirs propres ; les participants conservent leurs pouvoirs et n’en délèguent aucun au GAC.
Réunion tous les mois.
Des groupes de travail transverses opérationnels (CCT)
•
•
•
•
•
12 groupes de travail transverses (Cross-Company Team) mobilisant environ 150 collaborateurs de Renault et
Nissan (11 groupes prévus dans l’accord et opérationnels dès juin 1999, un 12ème ayant été créé en juillet 1999).
Groupes : ingénierie véhicules ; organes mécaniques ; achats ; planification et stratégie du produit ; production (créé
en juillet 1999) ; Europe ; Mexique-Amérique Centrale ; Amérique du Sud ; Asie-Océanie ; Afrique – MoyenOrient ; Japon ; CEI-Turquie-Roumanie.
Composition de chaque CCT : Équipe de 6 à 15 membres.
Mission de chaque CCT :
o Proposer des projets destinés à optimiser les synergies, chaque proposition se fondant sur une étude technique
et quantitative incluant les impacts financiers
o Mettre au point les plans d’action nécessaires à la mise en place des projets, comprenant le partage des
responsabilités, les business plans, les projets de contrat ainsi que les modifications organisationnelles
recommandées et les systèmes et méthodes de suivi (Comité suivi et contrôle)
o Effectuer le suivi de la mise en place des plans d’action et des décisions de chaque partie
Direction et pilotage de chaque CCT :
o codirection par les deux partenaires pour le groupe « Planification et stratégie produit » ;
o direction par un responsable issu de l’une ou l’autre entreprise, nommé en fonction des seuls critères de
compétence, pour les autres groupes. Son adjoint est automatiquement issu de l’entreprise partenaire ;
o chaque CCT inclut en outre un pilote qui est de la même entreprise que le responsable du CCT, et un pilote
adjoint chez l’autre partenaire. Ils sont responsables du travail au quotidien de leur CCT et de la coordination
d’une équipe de 6 à 15 personnes.
Des groupes de travail fonctionnels (FTT)
•
•
•
8
9 groupes de travail fonctionnels (Functional Task Teams).
Missions de chaque FFT :
o Résoudre les questions soulevées par les CCT ou par le GAC (en particulier dans les domaines des systèmes
d’information, de la qualité, de la fiscalité, du droit…)
o Harmoniser les procédures et les outils pour une bonne mise en œuvre de l’alliance
o Développer l’échange des meilleurs modes de travail
Les FTT doivent agir sans empiéter sur le domaine de compétence des CCT, à la demande de ces derniers ou du
GAC
Directeur général adjoint
Cas Renault-Nissan
9
Encadré 4 : L’organisation des rapports entre les partenaires (suite)
Un comité d’organisation (steering committee) chez chacun des deux partenaires
•
•
Coordonne le travail réalisé par chaque CCT (réunit environ tous les 15 jours les directeurs (ou adjoints) de chaque
CCT dans l’entreprise) afin de préparer les réunions du GAC sous la direction d’un bureau de coordination.
Dirigé chez Renault par Georges Douin (ayant pour adjoint un cadre de Nissan) et chez Nissan par Patrick Pélata
(ayant pour adjoint un cadre de Renault).
Un bureau de coordination de l’alliance
•
•
•
•
Assiste le comité d’organisation.
Missions :
o Centralise l’information, évalue les besoins, coordonne et assure le suivi des travaux réalisés par CCT et FTT.
o Établit le planning général de l’alliance et les ordres du jour des réunions du GAC.
Rassemble les fonctions suivantes (17 personnes en 2001) : planification et reporting, ressources humaines,
communication interne et évaluation économique (tableaux de bord alliance…).
A une antenne à Paris chapeautée par un cadre de Renault et une antenne à Tokyo chapeautée par un cadre de
Nissan.
Un Conseil International de l’alliance (IAB)
•
•
•
•
•
Prévu dès la signature de l’alliance et mis en place en octobre 1999, à l’occasion du 3ème GAC.
Composition :
o Co-présidé par le PDG de Renault et le Président du Conseil d’Administration de Nissan.
o Constitué de 10 à 15 membres compétents et expérimentés du Japon, de France et d’autres pays.
o Membres nommés pour une période de trois ans.
o Chaque Président nomme un vice-président parmi les membres.
Les membres sont informés des résultats financiers et des évolutions de l’alliance.
Mission :
o Identifier des approches, des stratégies et des solutions nouvelles afin de renforcer la compétitivité et le
développement durable de l’alliance.
Ce conseil se réunit une fois par an.
Une charte de l’alliance
•
•
Charte à destination des personnes impliquées dans les deux entreprises.
Vise à promouvoir les valeurs communes du nouveau groupe (ambition partagée, confiance mutuelle, respect des
différences équilibre entre les deux partenaires), la confidentialité et les règles de travail en commun au quotidien.
Cas Renault-Nissan
10
3. La perception de l’accord par l’environnement
Juste avant l’annonce officielle de l’alliance, des bruits courent sur l’opération qui ne
constituent pas des informations suffisamment pertinentes pour pouvoir porter un jugement sur son
opportunité. La tendance est alors à l’attentisme avec une certaine inquiétude de la part des marchés
financiers et des analystes (encadré 5).
Encadré 5 : Quelques brèves parues dans la presse une semaine avant la signature officielle de l’accord
•
•
•
•
•
Standard & Poor’s a placé la note « A2 » sur les émissions à court terme du constructeur français, « sous
surveillance avec implication négative », dans l'attente de plus d'informations sur l'opération.
Son concurrent Moody's a fait de même en révisant, de positive à négative, la perspective attachée à la note Baa1,
parallèlement confirmée.
L'agence Fitch IBCA a aussi placé hier sous surveillance avec implication négative la note à court terme F1 de
Renault Crédit International, la filiale de crédit du constructeur français.
l'agence S&P a indiqué que la note BBB- à long terme de Nissan demeurait sous surveillance avec implication
négative, tandis que la note A-3 à court terme (la plus mauvaise note) était aussi conservée.
« la prise de participation de Renault dans le capital du constructeur de poids lourds Nissan Diesel - des sources de
marché évoquaient hier une entrée à hauteur de 20 % - pourrait se révéler problématique. En effet, celui-ci subit des
pertes depuis plusieurs années et pâtit d'une structure financière dégradée. Cette situation explique la faible
capitalisation de Nissan Diesel (environ 2,6 milliards de francs) en comparaison de celle de sa maison mère
(quelque 59 milliards de francs). »
Source : Les Echos du 18/03/1999
À la suite de l’annonce officielle de l’alliance, les marchés financiers et les analystes
semblent soulagés mais certaines inquiétudes persistent (encadré 6).
Encadré 6 : Après l’annonce de l’accord, un certain soulagement…
•
« les marchés financiers ont été rassurés le 29/03/1999 par les précisions qu'a apportées Renault sur son
rapprochement avec Nissan. Alors que le cours du constructeur français a fait preuve ces derniers jours d'une forte
volatilité, le titre s'est bien tenu hier, gagnant 2,94 % à 35 euros. La prestation de Louis Schweitzer, le patron de la
firme au losange, devant les analystes financiers hier matin a été plutôt bien perçue ».
•
« Avant cette réunion, nous nagions dans l'incertitude. Mais nous y voyons désormais plus clair », notaient hier des
professionnels, qui se félicitaient d'un discours fouillé et dense, preuve d'un engagement « sérieux » du constructeur
français dans cette aventure nippone. Élément positif, le montant colossal de la dette de Nissan a été quelque peu
démystifié. Hier, Renault a indiqué que, selon les normes internationales IASC, la dette du constructeur japonais
atteint 25,1 milliards d'euros, si tout est pris en compte. Très élevé, ce montant a toutefois le mérite d'être
circonscrit, et devrait éviter les mauvaises surprises. Sur ce total, 18,3 milliards correspondent à la dette du
constructeur lui-même, 3 milliards d'euros à celle des concessionnaires indépendants, souvent insolvables, et
3,8 milliards d'euros à la dette de Nissan Diesel. Juridiquement, Renault n'est pas tenu au remboursement de ces
créances, mais il aurait « l'engagement moral » de soutenir ces sociétés en cas de difficulté.
•
« La dette totale devrait déjà être réduite par l'injection de capital de Renault (environ 5 milliards d'euros), ainsi que
par les cash-flows futurs que le nouvel ensemble devrait dégager. Car la seconde nouvelle rassurante concerne la
bonne santé industrielle de Nissan. « L'excédent brut d'exploitation (EBE) a atteint 9,1 % sur l'exercice 1997-1998
clos en mars dernier, et devrait être de l'ordre de 8,8 % pour l'exercice qui se termine. C'est tout à fait correct »,
explique un professionnel. Et les économies attendues de 20 milliards de francs sur la période 2000-2002 semblent
réalisables ».
Source : Les Echos du 30/03/1999 et le Monde du 9/4/1999
Cas Renault-Nissan
11
Encadré 6 : … mais la persistance de sources d’inquiétudes
•
•
•
•
L'agence d'évaluation financière américaine Moody's émet des doutes.. L'agence américaine constate la « réduction
supplémentaire de la dette résultant de l'apport de fonds propres de Renault » et « les synergies potentielles
découlant de l'alliance ». Mais elle souligne aussi que le niveau de l'endettement restera élevé et met en avant « les
difficultés [liées aux] différences de culture entre les deux groupes ». Elle relève aussi « l'absence de soutien direct
de Renault aux créanciers de Nissan ».
Les analystes financiers sont sceptiques sur les chances de Nissan de réduire de manière aussi importante son
endettement. Le plan annoncé ne tient en effet pas compte de la réforme de la comptabilité des entreprises
japonaises en vue de les harmoniser avec les standards internationaux. Ces nouvelles méthodes de comptabilité
révéleront-elles des " trous noirs " encore insuffisamment explorés ?
Selon Jean-François Estienne, auteur de « Réforme et avenir des retraites : les enseignements de l'exemple japonais
(Documentation française) » : " les fonds de pension japonais restent largement opaques, n'étant pas tenus de rendre
publiques les informations les concernant. Dans le cas de Nissan, il existe une dizaine de fonds de pension et la
première question que l'on peut se poser est de savoir si le chiffre annoncé couvre l'ensemble de ceux-ci. Seconde
question : les fonds de pension ne sont pas les seuls engagements sociaux des entreprises : il y a aussi par exemple
les pécules (indemnités de fin de carrière). Selon Nissan, la perte de 580 milliards de yens inclurait le
provisionnement des pécules. Mais le périmètre des engagements sociaux de l'entreprise demeure flou. "
Au déficit de la caisse des retraites de Nissan s'ajoutent d'autres déconvenues financières. Selon le quotidien des
milieux économiques Nihon Keizai, les résultats non consolidés du constructeur automobile à la fin de l'exercice
clos le 31 mars (1999) dégagent un déficit de 35 milliards de yens (267 millions d'euros), soit trois fois plus que le
montant attendu. La situation serait d'autant plus alarmante, poursuit le quotidien, qu'en raison de la remontée des
cours de Nissan en mars, les moins-values latentes avaient fortement diminué. Mais les ventes ont baissé de 15,9 %
en mars, soit plus que le recul de 10,1 % du marché, et devraient continuer à décliner.
Source : Les Echos du 30/03/1999 et le Monde du 9/4/1999
Evolution du cours de bourse de Renault (euros)
50
40
30
20
Annonce de l'alliance
10
0
11 12 15 16 17 18 19 22 24 25 26 29 30 31 1 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21
du 11/03/1999 au 21/04/1999
Cas Renault-Nissan
12
Questions
1. La stratégie de développement de Renault est-elle pertinente ?
2. Le choix de Renault de recourir à une alliance vous paraît-il fondé ? Identifiez et évaluez les
autres options envisageables.
3. Que pensez-vous du choix de Nissan comme partenaire ?
4. Évaluez les modalités initiales de l’accord.
5. Formulez des recommandations, concernant le pilotage de l’alliance, visant à limiter les risques
d’échec de la coopération.
Liste des ressources
Des annexes
1.
2.
3.
4.
5.
Le marché de l’automobile au tournant du 21ème siècle
L’entreprise Renault
L’entreprise Nissan
Le profil de Louis Schweitzer et de Carlos Ghosn
L’Asie et le Japon
Une vidéo
Interview de Pierre Loing, NISSAN, site www.media9.dauphine.fr, rubrique CAMPUS puis,
ANNALES
Des sites Internet
•
•
•
•
•
www.dauphine.fr/crepa : pour des données d’actualisation sur le cas
www.renault.com
www.nissan-global.com
www.oica.net
www.ccfa.fr
Bibliographie
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d’interpénétration organisationnelle », in : Froehlicher T. et Vendemini S., Connivences, Contrats d’Acteurs,
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•
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Cas Renault-Nissan
13
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Yoshimori M. (1984), Les entreprises Japonaises, Puf
Cas Renault-Nissan
14
Annexe 1 : le marché de l’automobile au tournant du 21ème siècle
1. Les tendances
Un environnement de plus en plus concurrentiel : en 1969, les trois premiers constructeurs
mondiaux fabriquaient une voiture sur deux. Au tournant du 21ème siècle, ils ne représentent plus
que 36% du marché. En particulier, General Motors, le numéro 1 mondial, détenait dans les années
60 presque 50% du marché américain contre moins de 30% en 1999. Dans ce contexte la pression
sur les prix s’accroît. La marge opérationnelle des constructeurs était en moyenne d’un peu moins
de 8% en 1986 contre 2% aujourd’hui.
Des investissements de plus en plus lourds : un nouveau modèle coûte entre 10 et 15 milliards de
francs (entre 1.5 milliards d’euros et 2.3 milliards d’euros) et un nouveau moteur environ 5
milliards de francs (762 millions d’euros). Les voitures de demain, qui seront encore plus sûres, plus
performantes, plus sophistiquées et moins polluantes, devraient engendrer des frais de R&D encore
plus importants.
Des législations plus contraignantes. Par exemple, la loi européenne sur la réduction des émissions
de dioxyde de carbone limitera, à l’horizon 2008, la consommation moyenne de la gamme d’une
marque à 5.8 litres aux 100 kilomètres. De ce fait, les constructeurs de grosses berlines seront
contraints d’élargir leur gamme vers le bas (ex : Daimler-Chrysler), renforçant ainsi la compétition
sur un segment déjà très concurrentiel.
Des à-coups conjoncturels variables selon les continents. Une couverture mondiale (Europe,
Amérique du Nord, Japon) permet de lisser les à-coups conjoncturels d’un continent à l’autre).
Un poids croissant des achats : Renault, par exemple, « externaliserait 80% de ses coûts auprès de
fournisseurs » (Les Echos du 29/01/2002).
2. Les croyances
« La guerre des coûts va continuer à être très dure, affirme Thierry Gadou, associé du Cabinet
Deloitte Consulting. Toyota, Mercedes et Nissan poussent très haut les standards de qualité, la durée
de la prise en garantie de la production va s’allonger, et pourtant les prix vont continuer à baisser : il
faudra avoir les reins très solides pour tenir avec de telles contraintes » (Expansion n° 599,1999).
Pour rester compétitifs, les constructeurs doivent atteindre la taille critique de 4 millions
produits par an. Voici, à titre de preuve, la question posée par des actionnaires à Jean Martin Folz
(PDG de PSA) lors de l’assemblée générale des actionnaires de PSA du 24 mai 2000 (site
PSA :www.psa.fr) : « Certains analystes fixent à 4 millions de véhicules par an, la production
minimum à atteindre pour demeurer compétitifs. Il ne devrait ainsi bientôt rester que six
constructeurs dans le monde. Que va-t-il advenir de PSA Peugeot Citroën dans ces conditions ? ».
Des perspectives dans les pays émergents. (il s’agit des perspectives, telles que disponibles à fin
1997- début 1998, période de la décision par Renault d’un développement en Asie).
• En 1998, la lettre d’information du Comité des Constructeurs Français d’Automobiles (CCFA)
précise que « Les constructeurs français ont clairement affirmé leurs ambitions hors de l’Europe, qui constitue de
fait leur marché national. L’Asie, l’Europe centrale et orientale et l’Amérique latine constituent les voies de l’avenir
à travers des pays émergents qui sont les porteurs de la croissance. 1998 sera pour Renault et PSA Peugeot-Citroën
très largement l’année du Mercosur, avec la mise en place d’investissements colossaux et d’une stratégie adaptée…
Cas Renault-Nissan
15
Confrontés à des marchés d’origine parvenus à maturité, les constructeurs se sont tournés vers les pays dont le
niveau de développement permettait d’atteindre une croissance durable des marchés automobile. Les pays du
Mercosur, qui représentent environ 80 % du marché automobile d’Amérique du sud, possèdent une réelle culture
automobile : à preuve le nombre de coureurs argentins et brésiliens qui ont fait la gloire du sport automobile. Le
développement d’une classe moyenne supérieure, en particulier en Argentine ou le PIB par tête atteint 8 000 dollars
par rapport à une moyenne de 4 300 dollars en Amérique latine, crée les conditions pour que se développe le
marché automobile. Avec une répartition des revenus plus inégalitaire, mais disposant d’un marché intérieur énorme
(162 millions de personnes), le Brésil recèle aussi un fort potentiel d’accroissement de la motorisation. Toutefois,
ces perspectives de croissance ne mettent pas les marchés à l’abri d’une évolution en dent de scie, et tous les
constructeurs présents dans la zone s’attendent à connaître des baisses brutales des marchés suivies de reprises
fortes. » (AutoActualité, n° 4, mai 1998).
•
Selon les prévisions de l'EIU (Economist Intelligence Unit, site : www.eiu.com): « les ventes de
véhicules en Asie chuteront de 29 % cette année (1998), après une baisse de 7 % l'an dernier. La croissance devrait
revenir sur tous les marchés l'an prochain, mais il faudra attendre au moins 2001 pour retrouver les niveaux record
de 1996. La région Asie-Pacifique ne représentera que 8 % des ventes mondiales de véhicules cette année, contre
11% en 1996, indique l'EIU, qui prévoit de forts reculs en Corée du Sud et dans les pays du Sud-Est asiatique les
plus affectés par la crise. Les ventes devraient ainsi chuter cette année de 70 % en Indonésie, de 60 % en Corée du
Sud, de 37 % en Thaïlande et de 33 % en Malaisie. Une baisse plus modérée est prévue en Chine et en Inde (5 et 9
% respectivement). Le recul de la production sera moins marqué que celui des ventes, car la Corée du Sud et la
Malaisie pourront exporter une partie de leur production vers des pays plus avancés. L'EIU pense toutefois qu'une
période de rationalisation est imminente, notamment en Corée du Sud, où seuls trois constructeurs pourraient
subsister à l'avenir (Daewoo, Hyundai et éventuellement Samsung) » : (FINANCIAL TIMES 2/2/98)
•
« M. Padilla, responsable de Ford South America, évalue le marché brésilien à 1,45 million
d'unités en 1999, soit un recul de 6,5 % par rapport à 1998 et de 25 % par rapport à
1997. »(AUTOMOTIVE NEWS EUROPE 7/12/98)
3. Les acteurs
Les douze premiers constructeurs mondiaux en 1998
(nombre de véhicules particuliers et utilitaires produits en milliers)
Constructeur
General Motors
Ford
Toyota
Volkswagen
Daimler-Chrysler
Nissan
Fiat
Honda
PSA
Renault
Suzuki
Mitsubishi
BMW-Rover
Mazda
Monde
7508
6484
4931
4797
4226
2584
2578
2328
2247
2201
1298
1432
1209
914
Europe*
1968
1835
179
3227
1247
386
1685
112
2130
1918
33
101
1135
0
Source : Organisation Internationale des constructeurs Automobiles, site www.oica.net
* Véhicules produits dans l’Union Européenne: ces chiffres peuvent être considérés comme une bonne approximation
des ventes des constructeurs considérés en Europe (sachant que les importations hors Europe pour la vente en Europe et
que les productions européennes pour la vente hors Europe sont très limitées).
4. Les marchés mondiaux (cf. tableau)
Cas Renault-Nissan
16
MARCHÉS MONDIAUX
Voitures particulières
1999
2000
milliers
% milliers
EUROPE
dont : Europe occidentale
Europe centrale et orientale
AMERIQUE
dont : ALENA*
États-Unis
Amérique du sud
ASIE-OCEANIE
dont : Corée du sud
Japon
AFRIQUE
TOTAL
Variation 1999/2000
17 782
15 054
2 335
11 543
9 968
8 698
1 575
8 139
911
4 154
358
37 822
47,0%
39,8%
6,2%
30,5%
26,4%
23,0%
4,2%
21,5%
2,4%
11,0%
0,9%
100,0%
17 465
14 725
2 180
12 053
10 299
8 847
1 754
8 665
1 058
4 260
372
38 555
1,9%
Véhicules utilitaires
1999
2000
% milliers
% milliers
45,3% 2 683 15,2% 2 858
38,2% 2 190 12,4% 2 299
5,7%
387
2,2%
399
31,3% 10 210 57,7% 10 554
26,7% 9 696 54,8% 10 005
22,9% 8 717 49,2% 8 965
4,5%
514
2,9%
549
22,5% 4 588 25,9% 5 030
2,7%
362
2,0%
373
11,0% 1 707
9,6% 1 703
1,0%
226 1,3%
221
100,0% 17 707 100,0% 18 663
5,4%
Total
Variation
1999
2000
00/99
% milliers milliers
%
15,3%
12,3%
2,1%
56,6%
53,6%
48,0%
2,9%
27,0%
2,0%
9,1%
1,2%
100,0%
20 465
17 244
2 722
21 753
19 664
17 415
2 089
12 727
1 273
5 861
584
55 529
20 323
17 024
2 579
22 607
20 304
17 812
2 303
13 695
1 431
5 963
593
57 218
3,0%
-0,7%
-1,3%
-5,3%
3,9%
3,3%
2,3%
10,2%
7,6%
12,4%
1,7%
1,5%
3,0%
*ALENA : Canada, États-Unis et Mexique.
Source : www.ccfa.fr
Cas Renault-Nissan
17
Annexe 2 : l’entreprise Renault (jusqu’au début de l’alliance)
1. Quelques dates clés
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1898 : création de l’entreprise.
1980 : Renault prend 46% d’American Motors Corporation (AMC), 4ème constructeur américain.
1984 : Renault en quasi-faillite : perte de 12,5 milliards de FRF.
1987 : Renault cède sa participation dans AMC à Chrysler.
1990 : Renault et Volvo signent une lettre d’intention sur un échange de participation.
1992 : L. Schweitzer succède à Raymond Lévy.
1993: annonce de la fusion Renault-Volvo, et 2 mois plus tard, de son rejet par le CA de Volvo.
1994 : ouverture du capital de Renault.
1996 : privatisation de Renault (L’État ne dispose plus que de 46% du capital).
1998: candidat au rachat du roumain Dacia (acquisition de 51% de son capital en septembre
1999 et participation portée à 82,72% en mai 2001). Des liens étroits de coopération avaient été
noués dans les années 60-70 entre les deux constructeurs.
1999 : alliance Renault-Nissan.
2000 : acquisition de 70,1% de Samsung Motors (par ailleurs, partenaire technique de Nissan).
2. Domaines d’activité
•
À la fin des années 90, l’entreprise est présente dans 3 principales branches d’activité ou
industries (mais, en juillet 2000, Renault cède sa branche Véhicules Industriels à Volvo)
Branche d’activité
Branche automobile
(80% du CA)
•
•
Branche financière
(17% du CA)
•
•
•
Branche véhicules industriels
(3% du CA)
•
•
Commentaires
cœur d’activité du groupe.
conçoit, fabrique et commercialise des voitures particulières et des utilitaires, ainsi
que du matériel agricole via Renault Agriculture.
première marque en Europe occidentale.
holding « Compagnie Financière Renault ».
regroupe plus de 40 sociétés de financement des ventes de véhicules ainsi que deux
banques.
premier groupe de crédit automobile européen.
Renault V.I./Mack.
3. Objectifs et stratégies
•
•
L’objectif de Renault en Europe et dans le monde est un objectif de « croissance rentable ».
Pour ce faire, l’entreprise s’appuie sur 7 axes stratégiques.
Les 7 axes stratégiques pour une croissance rentable
Axe 1 : Satisfaire pleinement ses clients par la qualité et la fiabilité de ses produits et services
Objectif : offrir aux clients une garantie de mobilité totale. Deux priorités : devenir le constructeur de référence pour la
fiabilité et se distinguer de la concurrence par la qualité du réseau et des services. La qualité fidélise et favorise la
construction de l’image de marque.
Axe 2 : Être le constructeur le plus compétitif en Europe
Actions prioritaires : poursuivre le programme de réduction des coûts à tous les niveaux de l’entreprise, accroître la
performance produit-process et celle de l’outil de production, accroître la flexibilité et la réactivité, améliorer la qualité
des produits et des services, devenir la référence en matière de délais de livraison. Penser et agir en fonction du client.
Cas Renault-Nissan
18
Les 7 axes stratégiques pour une croissance rentable
Axe 3 : Offrir une gamme jeune, forte et innovante
L’audace conceptuelle et le design de ses produits les plus emblématiques sont l’essence de l’identité de la marque. A
cette spécificité Renault s’ajoute la qualité de motorisations efficaces et sobres qui respectent l’environnement ainsi que
des services innovants et compétitifs.
Axe 4 : Accélérer l’internationalisation de Renault
L’internationalisation est un élément majeur de la croissance de Renault. Objectif : conquérir de nouveaux marchés à
partir d’une base européenne solide et vendre la moitié de sa production hors d’Europe à l’horizon 2010.
L’internationalisation, c’est aussi l’intégration de sang neuf dans le Groupe.
Axe 5 : Développer un groupe cohérent et ouvert
Les trois branches du Groupe (Automobile, Véhicules Industriels et Branche Financière) doivent développer synergies
internes et stratégie de coopérations et partenariats. Objectif : volumes économiques et accès à de nouveaux marchés à
moindre coût.
Axe 6 : Mieux travailler ensemble
Développer les compétences, la responsabilité et la mobilité de chacun, favoriser performance et réactivité par le travail
d’équipe et les démarches transversales fournir une information transparente, rémunérer en fonction des résultats
individuels et collectifs : la réussite de l’entreprise passe par sa capacité à évoluer.
Axe 7 : Dégager des bénéfices qui répondent à l’attente des actionnaires et financent le développement de
Renault
Le groupe doit dégager une marge bénéficiaire de 4% en moyenne sur un cycle et rentabiliser ses capitaux propres à
hauteur de 11%. Cela afin de fidéliser ses actionnaires, et de favoriser son développement.
Source : www.renault.com
•
En ce qui concerne la stratégie d’innovation en matière de concept-produit (Offrir des modèles
de voiture conceptuellement innovants, tels que : Espace, Twingo, Kangoo, Avantime, Vel
Satis), elle exige pour être durablement viable :
o l’indépendance financière nécessaire pour pouvoir prendre les risques indispensables,
o un point mort bas pour supporter les inévitables échecs,
o l’imagination pour percevoir à temps et répondre adéquatement aux attentes nouvelles,
o la réactivité organisationnelle pour être en mesure de saturer rapidement la demande en cas
de succès et être capable, en cas d’échec, de reconvertir rapidement et au moindre coût les
ateliers, grâce à la confiance et à la compétence du personnel.
4. Gamme
•
Dans le secteur automobile, l’entreprise est considérée comme un généraliste : elle offre une
large gamme de véhicules destinés à tous les segments de marché (à l’exception du futur
véhicule à destination exclusive des pays en voie de développement, qui sera commercialisé
sous la marque DACIA à un prix qui ne devrait pas excéder 6000 USD, environ 5450 euros).
Gamme
6000 USD
Entrée de gamme
Inférieure
Moyenne inférieure
Moyenne supérieure
Haut de gamme
Monospace
4x4
Pick-up
Renault (production annuelle approximative en milliers, 2000)
Dacia (50)
Twingo (200)
Clio (650)
Megane, Scénic (800)
Laguna (200)
Spider, Safrane (<100)
Espace (100)
Express, Kangoo VP et VU, Traffic, Master (250)
Cas Renault-Nissan
19
5. Implantations géographiques
•
•
•
En 1996, Renault et PSA n’auraient vendu à eux deux que 8 véhicules aux États-Unis, sur un
marché où s’est écoulé pendant la même période 15 millions de véhicules neufs (L’Expansion n° 566,
5/02/1998) : les 2 constructeurs semblent avoir renoncé au plus important marché du Monde à la fin
des années 80 (en 1987, Renault a cédé sa participation dans AMC qu’il avait acquise en 1980).
Renault est un constructeur essentiellement européen. Depuis 1997, il a accéléré son
développement en Amérique du sud et dans les pays de l’Est. Le rapport financier de 1997 ne
fait état d’aucune ambition en Asie.
En 1998, Renault devient la 1ère marque automobile en Europe, devant l’allemand Volkswagen
(mais pas le 1er constructeur européen). (Les Echos du 17/03/1999)
Répartition géographique des ventes (2000)
Pays
France
Allemagne
Espagne
Italie
Grande Bretagne
TOTAL EUROPE DE L’OUEST
Etats-Unis
Canada
Mexico
TOTAL AMERIQUE DU NORD
Japon
TOTAL JAPON
Brésil
Argentine
Autres
TOTAL MERCOSUR9
AUTRES REGIONS
MONDE
Renault
784143
219401
213893
185657
174663
1872631
0
0
0
0
2075
2075
56608
58781
5031
120420
356718
2351844
%
80%
0%
0%
5%
15%
Source : www.nissan-global.com
Implantations industrielles (1999)
Pays
Amérique du Sud
Argentine, Colombie, Uruguay
Brésil
Chili
Europe Occidentale
France, Espagne
Portugal
Asie
Chine, Malaisie
Afrique
Maroc
Europe centrale, orientale et Russie
Roumanie
Russie, Slovénie, Turquie
Type d’usine
Carrosserie / Montage
Mécanique + Carrosserie / Montage
Mécanique
Mécanique
9
Mercosur: Argentine, Brésil, Paraguay, Uruguay + Chili
Cas Renault-Nissan
20
6. Principales forces et faiblesses (relativement à la concurrence)
•
•
•
•
Forces
Maîtrise des coûts.
Stratégie globale de plate-formes et d’achats.
Produits et styles innovants, créatifs, imaginatifs.
Relations avec les fournisseurs.
•
•
•
•
•
Faiblesses
Qualité produits.
Délais de développement nouveaux modèles (36
mois).
Productivité des usines.
Délais de livraison.
Motorisations pour le haut de gamme
Source : Rapport annuel Renault (1999) et divers articles de presse (Echos du 29/1/2002, www.fenetreeurope.com du 28/12/2001…)
7.Structure du capital et capitalisation boursière (1999)
Actionnaires de Renault
État français
Public
Groupe des actionnaires associés (pacte d’actionnaires institutionnels)
Salariés
Auto-détention
% du capital
44,22
47,69
3,24%
2,75%
2,10%
% cumul
44,22%
91,91%
95,15%
97,9%
100%
•
Au 26 mars 1999, la capitalisation boursière de Renault est de 53,4 milliards de FRF (8,1
milliards d’euros)
8. Données financières (en millions de FRF), commerciales et sociales
Chiffre d’affaires
Résultat exploitation
Résultat avant impôts
Résultat net
CAF
Investissements
Trésorerie nette10
Endettement net11
Dettes à long terme
Dettes totales
Capitaux propres
Effectif
•
•
•
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
161438 174477 163620 171502 184252 169789 178537 184065 184078 207912 243934 246589 263534
14385 12944
6299
4813
7734
609
2137
1259
-5987
2030 10839
9736 11173
8975
9725
1380
3969
6481
1094
3485
1976
-5645
4095 11145
7610 11302
8834
9289
1210
3078
5680
1071
3636
2139
-5248
5427
8847
3506
7082
15260 15050
7919 12305 16117 11017 12145 11669
6918 13804 20321 21745 22379
7295 10361 13213 20637 13565 12043 16050 15499 17046 16289 14902 49192 23990
9117 24431 28192
23786 17593 27110 15528
8727
7851
-1458
3368
9385
4181 -10569 17705 31441
38746 57335 63434
102526 133449 152819
14012 22466 17014 31331 33965 33877 42784 43796 37770 43917 51562 53689 63314
178665 174573 157378 147185 146604 139733 138279 139950 140905 141315 138321 159608 166114
En 1998, Renault a vendu 2,128 millions de véhicules (véhicules particuliers et utilitaires) dans
le monde, soit 16% de plus qu’en 1997, dont 1,7 millions en Europe Occidentale, 110000 dans
le Mercosur et 68517 en Europe Centrale (Les Echos du 17/03/1999)
En 1998, la part de marché de Renault est de 29,9% en France, de 11% en Europe (Les Echos du
17/03/1999) et de 4,3% dans le monde (www.renault.com)
Part de marché mondial de Renault au tournant du 21ème siècle : 4,2% en 2000 ; 4,4% en 2001
(Les Echos du 4-5/01/2002).
10
Fonds de roulement net global – besoin en fonds de roulement
L'endettement net, ou dette financière nette, d'une entreprise est le solde de ses dettes financières d'une part, du
disponible et des placements financiers (destinés à rémunérer les liquidités de l’entreprise) d'autre part. Il représente la
position créditrice ou débitrice de l'entreprise vis-à-vis des tiers et hors cycle d'exploitation.
11
Cas Renault-Nissan
21
Annexe 3 : l’entreprise Nissan Motor Co., Ltd (jusqu’au début de l’alliance)
1. Quelques dates clés
•
1933 : création de Nissan.
•
1966 : fusion de Nissan avec Prince Motors, qui en fait l’égal de Toyota.
•
1968 : premières exportations vers les US et premières implantations à l’étranger.
•
années 80 : accélération du développement international.
2. Domaines d’activité
Nissan Motor, créé en 1933 est un keiretsu12 vertical affilié au keiretsu horizontal Fuyo mais
néanmoins largement indépendant. D’après L. Schweitzer, c’est un « keiretsu faible ». Au départ,
c’était un petit producteur de véhicules et d’équipements automobiles. Aujourd’hui, Nissan se
définit comme « l’un des fabricants mondiaux leader d’automobiles, dédié pour créer des voitures
qui rencontrent réellement les besoins des consommateurs mondiaux… ».
Structure du keiretsu vertical Nissan Motors
Filiales et participations
Aichi Machine Industry
Autech Japan
JATCO
Kinugawa Rubber Industrial
Nissan Finance
Nissan Kohki
Nissan Motor Car Carrier
Nissan Shatai
Tennex
Vantec
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
8 filiales en Amérique du Nord
•
•
•
•
•
12 Filiales en Europe
•
•
•
•
2 filiales en Australie
•
•
1 filiale au Moyen-Orient
1 filiale en Asie
•
1 filiale en Afrique
•
Calsonic & Kansei
Ikeda Bussan
Nissan Diesel Motor (Créée en
1935)
Unisia JECS
•
•
•
•
•
•
•
Caractéristiques
Filiales japonaises consolidées
Production et vente de véhicules et de moteur
Développement, production et vente de véhicules en série limitée
Équipementier automobile
Services financiers pour les compagnies du groupe
Fabrication de moteurs pour voitures et bateaux
Opérations d’exportation de voitures
Société d’assemblage de petites voitures et de véhicules utilitaires
Transport maritime
Filiales à l’étranger consolidées
1 siège social pour l’Amérique du Nord (USA)
2 filiales spécialisées dans les services financiers (Canada, USA)
1 filiale commerciale automobile (Canada)
1 centre de design automobile et 1 centre de R&D automobile (USA)
2 unités de production automobile (Mexique ; USA)
1 siège social pour l’Europe (Pays-Bas)
7 filiales commerciales automobile (France ; Italie ; GB ; Suisse ; Allemagne ;
Espagne ; Pays-Bas)
1 filiale spécialisée dans les services financiers pour Europe (GB)
2 unités de production (Espagne ; GB) et 1 centre de R&D pour l’Europe (GB)
1 filiale commerciale auto
1 unité de production (fonte d’éléments aluminium)
1 filiale commerciale
1 filiale commerciale
+ 2 participations non consolidées (dans la production à Taiwan)
Unité de production (Afrique du Sud)
Participations au Japon (non consolidées)
Spécialisé dans les véhicules lourds (véhicules industriels) et utilitaires
Détenu à 40% par Nissan Motors
Source: Moreau (1994, Que sais-je ?) ; rapport annuel Nissan 1999, www.nissan-global.com
12
La plupart des grandes entreprises japonaises sont connectées à des sociétés affiliées ave lesquelles elles forment un
système appelé Keiretsu qui peut être horizontal (conglomérat) ou vertical (nombreux fournisseurs-sous-traitants sous
l’ombrelle d’une importante société industrielle).
Cas Renault-Nissan
22
3. Objectifs et stratégies
Le rapport annuel de mars 1998 met l’accent sur la mise en place d’un « plan de réforme de
l’activité globale » (Global Business Reform Plan) comme stratégie de succès face à la concurrence
internationale. L’objectif de ce plan est :
• d’atteindre un ratio profit opérationnel/ventes de 5% pour mars 2001 et de 6% pour mars 2002 ;
• de diviser par 2,5 le poids des intérêts de sa dette globale ;
• un recentrage sur certaines activités avec pour principe de :
o privilégier la profitabilité à la croissance des ventes,
o donner la priorité aux modèles les plus rentables,
o poursuivre le développement à l’étranger et tout particulièrement aux US,
o démontrer la compétitivité de l’entreprise à travers le développement en propre de
technologies avancées, la focalisation sur la protection de l’environnement et la sécurité des
véhicules.
Les principaux axes envisagés pour atteindre ces objectifs sont les suivants:
Principaux axes
Nouvelle structure
organisationnelle
Nouvelle structure de
développement
•
•
•
•
•
Rationalisation du réseau •
de distribution japonais
Reconstruire les
•
opérations américaines
•
•
•
Accroissement de la
productivité
•
•
Améliorer la position
financière
•
•
Détails
Clarification des responsabilités de l’équipe de direction.
Accélération du processus de décision en déléguant plus de pouvoir et d’autorité au
middle management.
Réorganisation de la division produit pour créer des produits destinés à plus de succès.
Priorité aux produits les plus profitables.
Réduction du nombre de plate-formes et renforcement du marketing.
Passer d’un système de 4 canaux de distribution à deux canaux de distribution.
Modification de l’organisation de façon à développer l’orientation marché et à accélérer
les prises de décision (rapprochement du siège US et de la filiale commerciale US).
Introduire de nouveaux modèles à un rythme agressif.
Réduire les coûts de fabrication, les stocks…
Renforcer l’image de marque de l’entreprise en introduisant un modèle phare.
Développement de la production de modèles différenciés ayant une plate-forme
commune et assemblés sur une même ligne, en utilisant des systèmes de production
flexible.
Développement de l’activité de production de transmissions avec ventes à l’extérieur
(pour réduire les coûts).
Cession d’actifs.
Réduction des stocks.
Source : Rapport d’activité Nissan 1998, www.nissan-global.com
Cas Renault-Nissan
23
4. Gamme
Nissan a jusqu’ici misé sur une gamme très diversifiée de modèles classiques, d’une grande
perfection et fiabilité mécaniques, mais d’un style banal et ayant peu de pièces en commun.
Gamme
Inférieure
Moyenne inférieure
Moyenne supérieure
Haut de gamme
Monospace
4x4
Pick-up
Nissan (production approximative en milliers, 2000)
March, Micra, Cube (500)
Almera, Sunny, Sentra, Tino (600)
Bluebird, Primera (400)
Altima, Maxima, Infiniti, Q45, Cedric, Gloria (550)
Quest, Elgrand, Prairie (200)
Safari, Patrol, Terrano, Xterra, Pathfinder, Xtrail (300)
Pick-up (300)
Atlas Civilian, Cabstar (200)
Les 15 modèles clés de Nissan
Modèles
President
Micra
Cube
Serena-Elgrand
Tina
Infiniti 130
Patrol GR
Xterra
Terrano II
Almera
Primera
Skyline
Caractéristiques
Haut de gamme ; 685 ventes en 1998
1 million d’exemplaires fabriqués en Europe à fin 1998, actuellement concurrencée par la Yaris
de Toyota
Petit modèle. Concurrencée par la Toyota Yaris
Monospace
Clone de la Scénic de Renault
Marque haut de gamme de Nissan
4x4
4x4. Démarre très fort aux US
4x4. Succès au Japon. Vient d’être relooké
Niveau de gamme correspond à celui de la Mégane de Renault
Niveau de gamme correspondant à celui de la Laguna de Renault
Ligne sportive haut de gamme
Cas Renault-Nissan
24
5. Implantations géographiques
L’entreprise est présente sur tous les continents, tant en termes de ventes qu’en termes
d’implantation industrielle.
C’est le 2ème constructeur automobile japonais, derrière Toyota
Répartition géographie des ventes (2000)
Pays
France
Allemagne
Espagne
Italie
Grande Bretagne
TOTAL EUROPE DE L’OUEST
États-Unis
Canada
Mexico
TOTAL AMERIQUE DU NORD
Japon
TOTAL JAPON
Brésil
Argentine
Autres
TOTAL MERCOSUR13
AUTRES REGIONS
MONDE
Nissan
36905
76963
82826
66602
89809
507320
752088
47404
173066
974074
729739
729739
211
1000
9201
10412
407499
2629044
%
19%
37%
28%
0,4%
15,5%
Implantations industrielles
Pays
Amérique du Nord
États-Unis
Amérique centrale
Mexique
Europe Occidentale
Espagne, Grande-Bretagne
Europe centrale, orientale et Russie
Iran, Pakistan
Afrique
Afrique du Sud, Égypte, Kenya, Zimbabwe
Asie
Chine, Indonésie, Malaisie, Philippines, Taïwan, Vietnam
Japon
Thaïlande
Type d’usine
Carrosserie / montage / mécanique
Carrosserie / montage
Source : Expansion n° 605 + www.renault.com
13
Mercosur: Argentine, Brésil, Paraguay, Uruguay + Chili
Cas Renault-Nissan
25
6. Principales forces et faiblesses (relativement à la concurrence)
•
•
•
•
•
•
•
Forces
Premier constructeur nippon à construire
des voitures en Europe.
Aux traditionnels points forts des Japonais
(fiabilité, prix, équipement, technologie),
Nissan ajoute un design classique mais
conforme à la sensibilité européenne.
Motorisations de bon niveau (« as de la
motorisation »).
Études
et
technologies
avancées
(« champion technique et mécanique »)
Productivité des usines au meilleur niveau
mondial.
Maîtrise de la qualité.
Délais de production de nouveaux modèles.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Faiblesses
Manque de personnalité (d’originalité) et renouvellement trop
lent de la gamme : manque d’imagination.
Un déficit de notoriété sans doute lié à un souci trop affirmé de
se fondre dans le paysage automobile européen.
27 plate-formes différentes.
Une vingtaine de moteurs.
3857 points de vente dans le seul Japon.
Management lourd et conformiste qui assèche la créativité
Une direction pléthorique.
Une situation de sureffectif : un cadre moyen sur 5 serait de trop
chez Nissan.
Des capacités de production inutilisées pour un tiers (taux
d’utilisation de 51% en moyenne au Japon).
Une dette globale évaluée à 25 milliards d’euros en mars 1999.
Des pertes récurrentes.
7. Structure du capital et capitalisation boursière (1999)
Avant l’accord avec Renault, les principaux actionnaires de Nissan étaient, par ordre décroissant :
Actionnaire
The Dai-Ichi Mutual Life Insurance Company
The Fuji Bank
The Industrial Bank of Japan
Nippon Life Insurance Company
The Asahi Bank
The Chase Manhattan Bank
Sumitomo Trust & Banking
State Street Bank & Trust Company
The Sumitomo Bank
The Nissan Fire & Marine Insurance Co.
% du capital
5,1
4,6
4,3
4,0
3,0
2,8
2,5
2,3
2,3
2,0
% cumul
5,1
9,7
14,0
18,0
21,0
23,8
26,3
28,6
30,9
32,9
Source : Rapport annuel Nissan (1999), www.nissan-global.com
Au 26 mars 1999, la capitalisation boursière de Nissan est de 1168,6 milliards de yens (9,07
milliards d’euros) et le cours de l’action à 465 yens.
8. Données financières, commerciales et sociales
Principales données pour 1998-1999
330 milliards de FRF (51 milliards d’euros)
65 milliards de FRF (9,9 milliards d’euros)
2465863, dont 937402 (38%) hors du Japon
20,4%
4,6%
137201
Chiffre d’affaires
Fonds propres
Véhicules produits
Part de marché au Japon
Part de marché aux États-Unis
Effectif
Source : Expansion n° 605 du 23/09/2001 ; www.renault.com
Évolution du résultat net (en milliards de yens avec 1 FRF ≅20 yens)
1992
101
1993
-56
1994
-87
1995
-166
1996
-88.4
1997
77,7
1998
-14
1999
-27,7
Source : Monde du 18/05/2001
Évolution de la part de marché mondial de Nissan
1988
5,8%
1989
6,2%
1990
6,4%
1991
6,6%
1992
6,2%
1993
6,1%
1994
5,8%
1995
5,7%
1996
5,5%
1997
5,2%
1998
4,9%
Cas Renault-Nissan
26
Annexe 4 : Profils de Louis Schweitzer et Carlos Ghosn
Louis Schweitzer a été l’initiateur de l’alliance Renault-Nissan. Dirigeant réputé pour son
calme, il a d’abord embrassé une carrière de haut-fonctionnaire avant d’entrer chez Renault en 1986
comme Directeur à la Direction Générale puis Directeur Financier et du Plan et Directeur général
adjoint. Il devient Directeur général de Renault en 1990 et Président Directeur Général en 1992.
Louis Schweitzer est licencié en droit, diplômé de l’Institut d’Études Politiques de Paris et ancien
élève de l’ENA. Il est né le 8 juillet 1942 à Genève, est marié et père de 2 enfants.
Une fois scellée l'alliance franco-nippone, Louis Schweitzer envoie Carlos Ghosn, également
partisan de l'entrée de Renault dans le capital du constructeur japonais, chez Nissan pour qu’il
assure son redressement. Carlos Ghosn devient directeur général de Nissan en juin 1999. Le 18
octobre 1999, il présente son « Plan de renaissance de Nissan ». Il est alors seul à parler, Yoshikazu
Hanawa, le président, restant muet. Le 20 juin 2000, il accède à la tête de Nissan.
•
•
•
•
•
•
État civil (Carlos Ghosn)
Français, Brésilien d'origine (né en 1954 au Brésil), petit-fils de Libanais.
Marié à une Libano-Brésilienne.
4 enfants, dont 3 nés outre-atlantique (US).
langue utilisée à la maison : l’anglais.
Études
A fait ses études à Paris.
Polytechnique (1974) – Mines (1978).
•
•
•
•
Biographie
A beaucoup voyagé dans son enfance.
Entré chez Michelin à vingt-quatre ans (en 1978).
Prend la direction de la filiale brésilienne du manufacturier clermontois en 1985, avant d'assumer la présidence de
Michelin North America en 1990.
A eu la tâche délicate de fusionner Michelin et Uniroyal Goodrich aux Etats-Unis en 1990.
Embauché par Renault en octobre 1996, comme Directeur général adjoint.
« Tueur de coûts » : prône des mesures draconiennes, qui aboutiront à la fermeture de l'usine belge de Vilvorde.
Ne se contente pas de restructuration, il prône aussi la croissance à tout crin.
•
•
Amateur de sports nautiques.
Passionné de voitures de sport.
•
•
Domicile depuis sa nomination
Tokyo avec sa femme et ses enfants.
Quartier de Meguro, près de l'ambassade de France et du restaurant Taillevent. « Ce sont les enfants qui ont choisi
», assure-t-il. Ils ont voulu être proches des nouveaux quartiers branchés du port de Tokyo.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Loisirs
Durée prévue du séjour à Tokyo en octobre 1999 : 3 ans
Comme cela se passe traditionnellement au Japon, il n'a pu prendre qu'une semaine de vacances avant de s'installer
avec sa femme et ses quatre enfants à Tokyo.
A fait assez de progrès en japonais pour prononcer des petits discours préparés à l'avance, mais pas assez pour
soutenir une conversation.
Style de direction et tempérament
Brillant, convaincu de sa valeur. Ambitieux.
Volontiers autoritaire.
Homme pressé, qui avoue « ne pas tolérer la lenteur ».
Grande capacité d’écoute.
Son calme est impressionnant, son visage toujours aussi lisse.
Bourreau de travail.
Cas Renault-Nissan
27
Annexe 5 : L’Asie et le Japon
1. Les marchés
Principales caractéristiques en matière d’attrait
Chine
Malaisie
Taïwan
Singapour
Indonésie
Hongkong
Philippines
Corée
Thaïlande
Japon
PNB
PNB/Habitant
Croissance
Inflation
Chômage
Stabilité politique
Flux d’investissements
Facilité d’établissement
Contrôle des changes
Rapatriement des capitaux
Impôts
Main d’œuvre qualifiée
Coûts de la main d’œuvre
Bureaux
Coûts d’exploitation
Favorable
Défavorable
Source : Lasserre & Schütte (1996, p. 40)
Cas Renault-Nissan
28
2. Gestion des ressources humaines et système de relations sociales au Japon
2.1. Tendances en matière de gestion des ressources humaines au Japon
•
•
•
•
•
•
Gestion de l’emploi et des carrières
Emploi à vie considéré comme une caractéristique distinctive du système RH japonais.
Mais faible proportion d’employés concernés (20 à 25% de la force de travail à la fin des années 80).
Profil des employés bénéficiaires d’un emploi à vie : « hommes clés » des grandes entreprises.
Pratique présente dans la majorité des grandes entreprises japonaises.
Contrepartie demandée en échange d’un emploi à vie : loyauté, dévouement et fidélité envers l’entreprise.
Existence de nombreux contrats précaires assurant la flexibilité requise pour compenser l’emploi à vie.
•
•
•
•
Recrutement
Emploi à vie associé à un recrutement sélectif de jeunes diplômés.
Recrutement de nouveaux employés considéré comme une activité cruciale.
Recherche des jeunes diplômés d’écoles prestigieuses ayant le potentiel d’apprendre de nombreux métiers.
Grande importance accordée à la personnalité des candidats (capacité à assimiler la culture de l’entreprise).
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Appréciation et rétribution
Rémunération et promotion des employés clés largement fondée sur l’âge et l’ancienneté plutôt que sur le
classement des emplois ou la performance.
Pratique qui reflète les efforts fournis pour retenir les employés clés.
Mais tendance au déclin de cette pratique de la rémunération et de la promotion à l’ancienneté, comme
conséquence, notamment, du ralentissement de la croissance au Japon, ralentissement qui a réduit l’embauche, élevé
l’ancienneté moyenne et augmenté les coûts du travail.
Remplacement progressif par le salaire au mérite.
Mais conception de la notion de mérite différente de l’approche occidentale focalisée sur les résultats au travail :
inclut les aptitudes à communiquer, le comportement coopératif et le sens des responsabilités.
Coopération encouragée par des systèmes d’appréciation focalisés sur le travail d’équipe avec des bonus d’équipe.
Efforts réalisés pour limiter les écarts de rémunération avec la prise de conscience de l’importance du rôle de la
base et le développement des pratiques de cercles de qualité…
Formation et développement
Employés souvent considérés comme des actifs (plutôt que des charges) avec investissement formation important.
Pratique qui s’explique partiellement par le caractère très général des formations initiales.
Importance de la formation par la rotation sur les postes.
Compétences acquises par les salariés plutôt spécifiques à la firme et difficilement valorisables à l’extérieur.
Rôle intégrateur de la formation: socialisation par rotation sur les postes.
Potentiel de promotion surtout fonction de l’ancienneté et du diplôme.
•
•
•
•
Organisation du travail et relations hiérarchiques
Caractéristiques du travail souvent fonction de l’âge et de l’ancienneté.
Implication des salariés japonais envers leur organisation souvent attribuée à un travail complexe et autonome .
En fait, travail des japonais souvent moins varié, autonome et changeant comparativement au travail dans d’autres
pays (notamment US).
Travail multi-tâches pour répondre exigences de flexibilité.
Rotation du travail préférée à la spécialisation.
Division du travail entre groupes plutôt qu’entre individus.
Grande hiérarchie des statuts et des rangs qui reflète l’importance accordée à la hiérarchie.
•
•
•
Gestion participative
Participation des niveaux subalternes aux décisions de l’entreprise à travers le système ringi.
Mais contrôle du processus de décision par le top management pour les décisions importantes.
=> ringi : davantage un processus d’intégration qu’un processus de transfert de pouvoir au bas de la hiérarchie.
•
•
•
D’après Izutsu (1997) ; Lassere et al. (1996) ; French (1995)
Cas Renault-Nissan
29
2.2. Le système de relations sociales
•
Des syndicats d’entreprise qui privilégient la négociation. Mais l’organisation de grèves
partielles touchant des ateliers stratégiques n’est pas exclue en cas d’échec des négociations.
•
Un syndicat puissant chez Nissan. C’est l’un des plus puissants dans l’industrie automobile.
•
Une opposition aux licenciements sans reclassement. Une manière jugée acceptable de fermer
une usine consiste à arrêter l’embauche de façon à faire baisser naturellement les effectifs
(baisse de 15 à 30% en 3 à 5 ans), à jouer sur la mobilité intra-groupe et à susciter les départs
volontaires grâce à des primes. (source : Interview de I. Takagi, expert en relations sociales, in : Expansion n° 605)
3. L’entreprise japonaise
Le droit japonais connaît la SARL et la SA (forme juridique la plus courante et la mieux
considérée).
Les organes d’une SA japonaise
Organe
L’assemblée
générale
•
•
•
Administrateurs
Conseil
d’administration
•
•
•
•
•
•
Le directoire
(comité de
direction)
•
•
•
•
•
•
•
Auditeurs internes •
Attributions
Décisions fondamentales : approbation des comptes et des propositions d’affectation des
bénéfices ; nomination des administrateurs et de l’auditeur interne.
Réunion au moins une fois par an.
Prises de décision : à la majorité simple avec quorum d’au moins 50% en principe ; majorité
des 2/3 requise pour toutes les décisions qui entraînent modification des statuts => la
participation décisive est à 33%.
Désignés par l’AG.
Ne sont pas obligatoirement actionnaires.
Responsables de la gestion des affaires (les administrateurs sont en quasi-totalité les directeurs
des différentes fonctions de l’entreprise) => confusion entre direction et contrôle.
Représentants de la société (mais plusieurs signatures conjointes requises pour ce faire).
Théoriquement investi par les actionnaires des pouvoirs nécessaires pour décider la politique
générale de la société et pour contrôler les résultats réalisés par la direction de l’entreprise.
En réalité, le CA se réunit généralement une fois par mois et se contente d’approuver
automatiquement les décisions prises par le comité de direction.
Siège à côté des administrateurs et se recrute parmi eux.
Est constitué par le Président et quelques-uns de ses collaborateurs (les plus proches et les plus
importants, qui lui apportent leurs compétences et leur avis).
C’est le vrai centre de décision.
Est en principe chargé de la mise en œuvre de la politique générale décidée par la CA. Mais, en
réalité, c’est de facto l’instance de prise de décision car la politique générale est élaborée puis
proposée par le comité de direction au CA qui l’approuve automatiquement.
Se réunit en règle générale une fois par semaine.
Décide en collège à la majorité.
Contrôle la gestion individuelle des administrateurs (directeurs opérationnels).
Contrôlent la gestion des administrateurs en expertisant les comptes.
D’après Yoshimori (1984) et Langefeld-Wirth (1992)
Cas Renault-Nissan
30
4. La culture
Ce concept renvoie aux particularités des habitants de certaines régions, pays… en termes de
comportements, croyances, valeurs, attitudes, manière de penser. Il fait référence à des tendances.
4.1. Résultats des recherches de Hofstede et de Trompenaars pour quelques pays
Scores concernant 5 aspects de cultures nationales (Hofstede)
Pouvoir (1)
Pays
Chine
Corée du Sud
États-Unis
France
Hong Kong
Inde
Indonésie
Japon
Malaisie
Philippines
Singapour
Taiwan
Thaïlande
Rang
Individualisme (2)
Indice
27-28
38
15-16
15-16
10-11
9
33
1
4
13
29-30
21-23
Rang
60
40
68
68
77
78
54
104
94
74
58
64
Masculinité (3)
Indice
43
1
10-11
37
21
47-48
22-23
36
31
39-41
44
39-41
Rang
18
91
71
25
48
14
46
26
32
20
17
20
Indice
41
15
35-36
18-19
20-21
30-31
1
25-26
11-12
28
32-33
44
Contrôle de
l’incertitude (4)
Rang
Indice
39
62
43
57
56
46
95
50
64
48
45
34
Orientation (5)
Rang Indice
1
118
85
5
75
46
17
29
86
29
2
96
40
48
7
61
92
4
80
36
44
21
19
8
9
48
69
3
87
64
8
56
16-17
43
10-15
49-50
45
41-42
7
46
44
53
26
30
Source : Hofstede (1993)
(1)
(2)
(3)
(4)
de la plus grande inégalité de pouvoir perçue (indice le plus élevé) à la plus faible (indice le moins élevé).
du plus grand individualisme (indice le plus élevé) au plus faible (indice le moins élevé).
du degré de masculinité le plus élevé (indice le plus élevé) au moins élevé (indice le moins élevé).
du moins tolérant face à l’incertitude (indice le plus élevé) au plus tolérant (indice de contrôle de l’incertitude le
plus faible).
(5) de l’orientation à long terme (indice le plus élevé) à l’orientation à court terme (indice le moins élevé).
Scores concernant 6 aspects de cultures nationales (Trompenaars)
Pays
Chine
Corée du Sud
États-Unis
France
Hong Kong
Inde
Indonésie
Japon
Malaisie
Népal
Philippines
Singapour
Thaïlande
Universaliste
%
Rang (1)
47
4
26
1
95
36
68
16-17
55
6
58
9
42
3
67
14-15
48
5
69
67
61
Individualiste
%
Rang (2)
64
26-27
49
6-7
79
37-38
48
5
69
31-32
61
23
60
31
18
14-15 50
11 50
21-22
%
Neutre
Rang (3)
40
34
55
3
2
5
75
83
9
10
1
8-9
8-9
42
4
Diffus
% Rang (4)
28 1
Statut acquis
% Rang (5)
65 20-23
Contrôle
% Rang (6)
35 1-2
89
32-33
66
76
48
83
64
40
12-13
18
4
24-25
10
2
77
73
67
61
42
36
32-33
24
11-13
3
89
81
69
72
73
56
23
55
2
9
56
60
6-7
8
53
7-8
37
29-32
14
21
22
4
58 6-7
71 18-20
Source : Trompenaars (1993)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
du plus particulariste (1er rang) au plus universaliste (dernier rang).
du plus collectiviste (1er rang) au plus individualiste (dernier rang).
du plus affectif (1er rang) au plus neutre (dernier rang).
du plus diffus (1er rang) au plus spécifique (dernier rang).
des plus favorables au statut attribué (1er rang) aux plus favorables au statut acquis (dernier rang).
d’un sentiment de « contrôle externe » (1er rang) à un sentiment de « contrôle interne » (dernier rang)
Cas Renault-Nissan
31
Compléments sur les caractéristiques culturelles des japonais d’après Trompenaars (1994)
Caractéristique
•
•
•
Statut attribué
plutôt qu’acquis
Neutralité plutôt •
qu’affectivité
•
•
Adaptation à la
nature plutôt
•
que recherche
de son contrôle •
Commentaires
Dans les cultures attribuant le statut, on consacre un important budget à la formation. Cela
permet d’obtenir des anciens une compétence accrue.
La reconnaissance du statut est particulièrement déterminante en négociation.
Exemple: que se passe-t-il si des interlocuteurs au statut acquis rencontrent des interlocuteurs au
statut attribué ? Dans le cas d'une négociation nippo-néerlandaise, par exemple, l’entreprise
hollandaise envoie ses spécialistes, âgés de 30 ans, compétents et déterminés ; les Japonais, eux,
sont moins spécialisés sur le sujet. En revanche, ils sont plus âgés et hiérarchiquement élevés. La
communication va s'établir difficilement : les Hollandais jugent les Japonais insuffisamment
qualifiés pour le sujet, et les Japonais sont peu persuadés de la légitimité et de la réelle autorité de
ces jeunes hollandais.
Les neutres considèrent qu'il ne faut jamais manifester ses émotions, surtout pas sur le lieu de
travail.
Pour eux, l'attitude affective accuse un manque de maîtrise et d’objectivité.
Les cultures asiatiques font partie de celles qui respectent la nature et se laissent guider par ses
lois.
Quand les Japonais "copient" les produits occidentaux, ils considèrent en fait qu'ils recueillent les
fruits développés par leur environnement.
Les Japonais (culture ouverte sur l’extérieur) semblent accorder un moindre intérêt à la stratégie
en soi.
4.2. Autres résultats de recherche sur la culture japonaise
D’après Lassere et Schütte (1996) ; E.T. Hall (1983);
d’Iribarne (1998) ; Usunier (1991 ; 2001) ; Simons (2000, p. 62) ; Gauthey et al. (1993, p. 79)
Tendances concernant les relations entre individus au Japon
Évitement des conflits
• Les conflits ouverts sont jugés très perturbants.
• La plupart des règles sociales de bienséance interdisent la manifestation de la colère.
• L’harmonie est recherchée.
Importance de sauver la face
• La plupart des sociétés asiatiques sont régulées par la honte, en opposition à la culpabilité qui
est le fait des sociétés judéo-chrétienne.
• La honte publique est inacceptable et peut amener une vengeance.
• Le stress se traduit souvent par un sourire.
Respect de l’autorité et de l’ancienneté
•
Les dirigeants sont censés être attentifs à la vie personnelle des employés (paternalisme).
• On ne discute pas ouvertement l’autorité formelle.
• La dépendance n’est pas nécessairement humiliante.
• La dignité est moins associée à l’exercice du pouvoir et plus au respect avec lequel, au sein
même d’une position de dépendance, on est traité par ses supérieurs.
• Place importante donnée aux questions d’étiquette : loin de conduire à une réelle codécision, les
procédures de consultation (ringi) constituent souvent une simple manifestation d’adhésion de la
base à des décisions déjà prises par les supérieurs.
• L’âge apporte une aura paternelle.
Comportement dans les négociations (Usunier, 2001)
•
Les Japonais accordent une grande importance aux aspects humains (ningensei) : ils considèrent
qu’il y a un besoin crucial de ningensei pour développer la bonne volonté des parties. Les
éléments concrets ne sont pas suffisants et le ningensei, lié au principe de philosophie
Cas Renault-Nissan
•
32
confucéenne, est essentiel pour obtenir des concessions des Japonais. Ainsi, le rituel d’échange
de cartes de visite (meishi) est typique d’une étiquette fondée sur un principe confucéen.
Les Français, et plus généralement les occidentaux, auraient plutôt tendance à se précipiter sur
les questions d’équilibre financier et à réclamer des décisions rapides sur le contrat en
discussion.
Tendances concernant les relations entre l’individu et le groupe
Référence au groupe
La conformité aux normes du groupe est exigée.
L’individu n’est pas tant jugé en fonction de son caractère, de son comportement ou de ses
performances que de son attitude et de ses rapports avec les autres membres de la société.
• Les comportements individualistes sont condamnés.
• La plupart des décisions subissent l’influence du groupe au sein duquel l’individu s’inscrit et
traduisent la peur de perdre la face si l’individu ne se conforme pas aux normes sociales.
• La réussite individuelle se mesure en termes de contribution de l’individu à la société dans son
ensemble.
• Les transactions individuelles sont basées sur l’affiliation au groupe, ce qui conduit aux réseaux.
•
•
Famille élargie et népotisme
• Le soutien familial est une norme reconnue.
• Les organisations sont considérées comme une extension des structures de soutien familial et
donc comme pourvoyeuses d’aide sociale.
• Il est normal de donner la préférence aux membres de la famille dans les transactions d’affaire.
Tendances concernant les rapports au temps et aux décisions
Rapport au temps
•
•
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Français intellectuellement monochroniques, avec un comportement réel polychronique.
Japonais polychroniques à l’égard d’eux-mêmes, mais capables d’adopter un comportement
monochronique dans leur rapport aux cultures anglo-saxonnes.
Grande capacité des japonais à se projeter à long terme : expliquerait l’aptitude des firmes
japonaises à construire des stratégies sur de très longues périodes (Usunier, 1992, p. 414).
Cultures monochroniques
individus ne font qu’une chose à la fois, se concentrent
exclusivement sur le travail en cours.
individus respectent les plans ou programmes établis.
individus arrivent à l’heure.
individus lents, soucieux du respect des délais.
individus distants par rapport à leurs collègues et
réservés dans leurs relations avec autrui .
individus respectueux des engagements et de la parole
donnée concernant les délais.
tâches à accomplir décomposées en sous-tâches.
traitées séquentiellement selon un agenda pré-établi =>
culture de l’agenda.
imprévu et incertitude limitées à travers une
formalisation et organisation maximales.
incidents et imprévus engendrent rupture dans le plan
d’organisation.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Cultures polychroniques
individus changent régulièrement d’occupation,
mènent plusieurs tâches simultanément, et peuvent
communiquer avec plusieurs personnes en même
temps.
individus modifient régulièrement les plans ou
programmes, abandonnent ou modifient facilement le
plan de travail préétabli.
individus accordent peu d’importance à la ponctualité.
individus rapides, désordonnés, enclins à l’impatience.
individus privilégient des relations personnelles fortes
avec leurs collègues (engagements envers les
personnes plutôt qu’envers les délais).
les relations entre les individus sont plus importantes
que les objectifs à atteindre.
gestion simultanée de plusieurs obligations ; tâches
traitées simultanément.
interruptions et imprévus fréquents ; stress élevé.
Cas Renault-Nissan
33
Rapport à la décision
•
Au Japon, la décision n’est pas étroitement séparée de sa mise en œuvre (le processus du ringi,
consultation collective préalable, examine en détail les conséquences de la décision, en
particulier ses contraintes de mise en œuvre).
•
En France, le choix est plutôt cartésien entre des options abstraites.
Tendances comportementales des Japonais en matière de communication
•
Quand les Japonais veulent exprimer leur pensée, ils se réfèrent constamment au contexte pour
interpréter les aspects non-explicites des messages (communication à message implicite et fort
contexte). En conséquence, ils sont habitués à deviner ce que l’autre veut dire, et donc à un
processus intellectuel assez sophistiqué par lequel ils doivent constamment chercher le sens
plutôt que le trouver dans une phrase explicite. De fait, les japonais sont en général très à
l’écoute, alors que les occidentaux sont avant tout préoccupés de la clarté de la communication
qu’ils émettent (communication à message explicite et contexte faible).
•
La conversation est plutôt séquentielle chez les anglo-saxons, sans blanc (silence) ; elle se
chevauche chez les latins (interruptions) ; elle est entrecoupée de blancs chez les orientaux
(asiatiques), ces moments de silence étant vécus par les occidentaux comme un échec dans la
conversation.
•
Le ton de la voix des asiatiques est aussi spécifique
Les tons de voix selon les cultures
•
Anglo-saxon
Intonations moyennement
marquées (montées dans les
aigus, descente dans les
graves).
•
•
Latin
Intonations très marquées.
•
les intonations très marquées
montrent que l’affaire vous •
tient à cœur.
•
Asiatique
ton neutre : voix
monocorde.
ton neutre = marque de
respect.
les intonations très
marquées dénotent une
absence de sérieux.
Cas Renault-Nissan
34
4.3. Le point de vue de quelques personnalités du monde des affaires sur les Japonais
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
« Si un japonais vous dit littéralement : « je vais y penser », vous n’aurez jamais la réponse. C’est une façon polie
de dire non » (Akio Miyabayashi, ancien PDG de Minolta Europe).
« Pour ne pas me faire perdre la face, il m’est arrivé qu’un partenaire me réponde oui alors que je sentais que ce
serait clairement non. Pour comprendre, je me fie plus aux signes qu’aux mots » (Noëlle Asano, DG de Yves-SaintLaurent à Tokyo).
« Dire non est une déclaration de guerre. Dans une culture pulsionnelle où les rapports de forces sont omniprésents,
des codes de maîtrise de soi ont été instaurés. Ne pas dire non en est un » (Serge Airaudi, spécialiste du Japon, qui
prépare les équipes de Carlos Ghosn avant leur départ).
« J’ai souvent l’impression que les Japonais s’attachent aux détails avant de considérer globalement un projet.
Nous avons organisé récemment une vente au personnel de produits de la maison et avons du passer 20 minutes à
parler de la position de l’adhésif sur les sacs. Tout doit être prévu à l’avance, mais ensuite, l’opération se déroule
parfaitement » (Noëlle Asano).
« L’étude sémantique du japonais permet de comprendre ces nombreuses différences. Chaque idéogramme a un
sens propre avant même de former une phrase. Il n’y a pas de détail pour un japonais. Toute information constitue
la pièce d’un puzzle, aussi nécessaire qu’une autre pour reconstituer un tout. Les idéogrammes entraînent chez les
Japonais une pensée concrète et visuelle.» (Serge Airaudi).
« Nous devons faire beaucoup plus de réunions qui décortiquent concrètement et pratiquement un problème »
(Philippe Guelton, Directeur général Hachette-Filipacchi Japon).
« Dans une réunion avec des Français, tout le monde parle en même temps ; les gens continuent à parler sans
écouter les autres, puis ils passent à un autre sujet sans savoir si une solution a été trouvée » (Tomoko Moukoyama,
responsable japonaise du marketing pour Lancôme à Tokyo).
« Au Japon, le processus de prise de décision est différent. Le cadre dirigeant qui veut résoudre un problème ne
convoque pas une grande réunion. Il en parle de façon informelle, dans le couloir ou devant la machine à café à une
personne qui va, elle même en parler à une autre, et ainsi de suite. Ce processus de concertation collective a même
un nom : le nemawashi. Lorsque la réunion a lieu, c’est seulement pour entériner officiellement une décision que
tout le monde connaît déjà » (Noroko Awazu, Responsable de l’Eurasian Institute – Groupe HEC ».
« Un ordre venant d’en haut ne suffit pas, comme avec les Américains. On doit expliquer la décision, le pour et le
contre, et défendre son point de vue. On peut toujours tenter d’imposer une décision arbitraire, mais cela n ‘est pas
viable à moyen terme » (Philippe Guelton).
« Il faut faire du marketing interne, c’est à dire vendre son idée sur ce que les Japonais appellent « le marché
intérieur aux idées de l’entreprise ». (Serge Airaudi).
« Le consensus est nécessaire sous peine d’avoir en face de soi des collaborateurs qui acquiescent puis ne font rien
car ils n’ont pas compris ou ne sont pas d’accord ». (Noëlle Asano).
« Contrairement à l’Occident, ce n’est pas la prise de décision qui apporte un pouvoir dans l’entreprise. Le dirigeant
japonais ne prend pas de décisions opérationnelles. Un dirigeant occidental, au contraire, pour asseoir son autorité,
décidera de choses très concrètes pour des échelons beaucoup plus bas de la hiérarchie. Le dirigeant nippon a
principalement un rôle de prospective. D’où l’incompréhension de cadres intermédiaires japonais face à des ordres
donnés par des dirigeants occidentaux » (Serge Airaudi).
« Au Japon, la raison d’être d’une entreprise est de survivre, donc de se reproduire » (Serge Airaudi).
« Ils (les japonais) sont extrêmement pudiques » (Bernard Long, DRH International Nissan).
« Les japonais consacrent beaucoup de temps à l’analyse et à la compréhension des objectifs. Tant que cette
compréhension n’a pas atteint les 100%, rien ne bouge » (Bernard Long, DRH International Nissan).
« Dans les sociétés japonaises, il faut passer par le consensus, c’est une diabolique machine à diluer les idées, il faut
sans cesse remettre les objectifs au centre des préoccupations, c’est l’école de la patience » (Thierry Viadieu,
Directeur au sein de la stratégie industrielle de Nissan).
Source : Le Monde du 27/10/2001

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