Formation Teaser CCPM v1.0 20121022 PDF

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La Chaîne Critique
Osez finir vos projets à l’heure !
- Extrait du support de formation -
Paris, le 22 novembre 2012
Version 1.0
Des Usines, des Hommes & des Résultats
Sommaire & Objectifs
1. Introduction
2. Vue d’ensemble de la Théorie des Contraintes
3. Problèmes et dilemmes du manager de projet
4. Jeu du multitâches
OBJECTIFS
5. Règles de la Chaîne Critique
6. Exercice de planification par la chaîne critique
7. Nouveaux indicateurs
8. Nouveaux comportements
Connaitre les limites et
conséquences des méthodes
classiques de gestion de projet
Comprendre les principes de
planification et de pilotage de
projets par la Chaîne Critique
9. Mise en œuvre
10.Conclusion
Avoir une vue d'ensemble de la
mise en place de la Chaîne Critique
dans une organisation
© 2012. Marris Consulting. All rights reserved.
Formation CCPM Teaser V1.0 Fr 20121122
La Chaîne Critique – Osez finir vos projets à l’heure !
Extrait du support de formation - Teaser
2
Les dilemmes du manager de projet
Le dilemme du manager de projet
Chef de projet
Toutes les responsabilités, aucune autorité
Négocier la durée
de chaque tâche
Réduire
les marges de
sécurité des tâches
Comment obtenir la bonne ressource au
bon moment ?
Proposer un délai
acceptable et réaliste
Responsable fonctionnel
Exiger un
engagement sur
chaque tâche
Ne pas réduire
les marges de sécurité
des tâches
Le serviteur de nombreux maîtres
Comment arbitrer les inévitables conflits
de ressources entre projets ?
3
Estimation réaliste et estimation à 50% de chance
Pour respecter ses engagements,
chaque responsable de tâche ajoute
une marge de sécurité à la durée
médiane
Forte
50 %
80 %
Probabilité
d’achèvement
Sur les projets R&D, la marge de
sécurité représente une à deux fois la
durée médiane
Faible
Plus courte
Plus longue
Durée possible
4
Un management inefficace de l’incertitude sur les délais
Les projets possèdent des marges de sécurité
importantes mais
celles-ci sont cachées et gaspillées
Plusieurs phénomènes empêchent les variations
statistiques de se compenser :
Le syndrome de l’étudiant et du calendrier
La loi de Parkinson
L’intégration
Le multi-tâches
5
Règles de la chaîne critique
Le séquencement pour empêcher le mauvais multi-tâches
Le nivellement de toutes les ressources dans un portefeuille génère un gigantesque réseau de
dominos
Le séquencement consiste à décaler le début de chaque projet en fonction de la disponibilité d’une
ressource stratégique
Comment choisir le point de séquencement des projets ?
- Où les projets sont-ils le plus fréquemment bloqués pendant de longues périodes ?
- Où sont les projets qui engendrent le plus de mauvais multi-tâches ?
- Quel le département dont les ressources sont les plus importantes à exploiter ?
Sans arbitrage dynamique des conflits de ressources, le séquencement ne résout pas durablement le
problème du multi-projets
Pour finir vos projets plus tôt, démarrer les plus tard !
6
La "Fever Chart" est un redoutable moyen de piloter un portefeuille de projets
Projets 1 & 2 urgent d’agir !
Projet 4 fini à
la date prévue
Consommation buffer
100%
90%
P4
P1
80%
70%
P3
60%
P5
50%
P19
P17
40%
P14
30%
P13
P15
P10
P6
P8
10%
P9
20%
P18
P12
P20
P11
30%
Projet 6 fini en
avance
P16
20%
10%
Projets 7 à 20 RAS
P2
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% d’avancement Chaîne Critique
7
Nouveaux indicateurs
De nouveaux indicateurs
Pourcentage d’avancement sur la chaîne critique
Où en suis-je de
mon projet ?
Ratio entre le niveau de consommation du tampon de projet et le pourcentage d’avancement sur la
chaîne critique
Quelles sont mes
chances de finir à
l’heure ?
Taux de consommation du tampon de projet
A quel vitesse est
consommée ma marge
de protection ?
« La raison principale d’un indicateur opérationnel est d’inciter les acteurs à faire ce qui est bon
pour l’entreprise dans son ensemble » E. M. GOLDRATT
8
Mise en oeuvre
Nouveaux comportements
DIRECTION
Comportement actuel
Nouveau comportement
Pas de connaissance de la contrainte stratégique
de l’entreprise
Identification de la contrainte stratégique
de l’entreprise
Fixation autoritaire des délais
Délais calculés sur la base du calendrier de la
contrainte stratégique et des chaînes critiques
Lancement d’un projet dès la disponibilité du budget
Séquencement des projets selon le calendrier de la
contrainte stratégique
Interruptions autoritaires
Gestion des priorités selon l’état relatif des tampons
projets
Inspection détaillée des projets
Suivi de la consommation des tampons
9
Quelques exemples de résultats
Profil des sociétés
et des projets
Avant déploiement de la
Chaîne Critique
Après déploiement de la Chaîne
Critique
High TechDéveloppement Hard
et Soft
38 mois en moyenne de durées
réelles des projets
Les durées réelles en moyenne tombent
à 23 mois
Maintenance et
répa ration (MRO,
Maintenance and
Repair Operation)
En surcharge permanente
11% de gain de « sortance » sur
l’encours, 100% à l’heure et 1million$
de réduction de coûts sur les 4
premiers mois
Projets Informa tique
La plupart des projets en retard
Plus de 80% des projets à l’heure
Études cliniques Pha rmacie
20 études/mois
8 semaines/étude
48% à l’heure
50 études/mois
3 sema ines/étude
95% à l’heure
Construction
Temps de cycle prévu de 100 jours
Temps de cycle réalisé de 141 jours
Temps de cycle prévu de 55 jours
Temps de cycle réalisé de 55 +/-2jours
10
Mise en oeuvre
Manque de maturité du management de projet
Absence de définition des objectifs
Faible prise en compte des parties prenantes
Mauvaise traçabilité des besoins
Planification statique et sans affectation de ressources
Absence de référentiel et de suivi d'avancement
Aucun processus de management des risques
Aucune maîtrise des modifications du contenu
La mise en œuvre de la chaîne critique facilite
le déploiement durable de bonnes pratiques plus classiques !
11
Pour aller plus loin : un site en français
www.chaine-critique.com
12
Pour aller plus loin : les principaux ouvrages
13
Mise en oeuvre
Fonctionnalités générales d’un logiciel chaîne critique
Evaluation du réseau de tâches
Positionnement au plus tôt ou au plus tard
Identification de la chaîne critique
Séquencement multi-projets
Calcul et insertion des tampons
Suivi et mise à jours des tampons
Rapports spécifiques
Priorisation des tâches
Deux modes de fonctionnement : planification et suivi
La mise en œuvre de la chaîne critique est grandement facilité par un logiciel
14
Les différentes composantes de la Théorie des Contraintes
Théorie des Contraintes
Prépondérance
des contraintes
dans les idées
Tambour-Tampon-Corde
Gestion de Production
Theory Of Constraints - TOC
Idées de Eliyahu Goldratt
Vue systémique (optimum global)
& présence de contraintes : vue duale (goulots / non-goulots)
Chaîne Critique
Gestion de Projet
Replenishment (?)
Distribution
Importance du goulot,
Actions focalisées, …
[MPC : Combinaison avec le
Lean et le Six Sigma]
Critical Chain Project
Management ou CCPM
Buffer projet, Fever Chart,
Multi-tâche, …
Recomplètement périodique a
fréquence élevé,
centralisation des stocks
Throughput Accounting
Contrôle de Gestion
Informatique à
Valeure Ajoutée
Thinking Processes
T,I,O.E. : Throughput, Inventory
& Operating Expenses
Dollar x Days + Total Variable
Cost + Mix produits
Data & Information
Necessary but not sufficient
Les 6 questions
[Avis personnel de Philip Marris]
Thinking Processes
Cet aspect pourrait être
considéré comme étant plus
qu'un simple composant
Marketing & Ventes
Mafia Offer
ou UnRefusable Offer (URO)
+ Decisive Competitive Edge
(DCE)
Sales force constraints
Outils de résolution de problèmes?
D’autres idées à venir !?
D’autres éléments possibles
Nuage de conflit. Arbres:
Stratégie & Tactique, des réalités
actuelles, des réalités futures, des
pré-requis & de transition
Viable Vision / Stratégie,
Standing on shoulders of giants,
Comportements & Organisation,
KM, + … ?
15
Centre de formation de Marris Consulting à Paris
Lieu des formations :
Tour Maine Montparnasse
75015 Paris
France
Maximum 12 participants
16
Introduction
Animateurs de la formation : Philip Marris, Fondateur & DG de Marris Consulting
Anglais (!) Consultant (attention !)
Spécialiste reconnu de la Théorie des Contraintes. Expérience de 26 ans, a travailler avec le
fondateur de cette approche Eliyahu Goldratt dès 1986.
Créateur du site internet www.chaine-critique.com. Créateur de nombreux forums TOC dont
Chaîne Critique sur Viadeo et LinkedIn.
Auteur d’un livre très ennuyeux sur la TOC appliquée à la production Le Management Par
les Contraintes (Ed. d’Organisation, 1994, 1996, 2000, 2ème édition en cours). Auteur de
nombreux articles sur la TOC et la Chaîne Critique.
>25 ans d’expérience auprès de >90 clients industriels.
>20 ans de conseil industriel dans des grands cabinets
notamment Bossard Consultants / Cap Gemini Ernst & Young.
Membre de TOCICO (TOC International Certification Organisation)
et membre fondateur de l’Association TOC France.
17
Introduction
Animateurs de la formation : Eric Robin, Expert Chaîne Critique & Manager
Français et informaticien (Oups !)
Conférencier présentant la Chaîne Critique depuis 2002 : PMI, MPA, ENSAM, Polytech
Près de 10 mises en œuvre totales ou partielles de la Chaîne Critique
10 années de conseil auprès d’une trentaine de sociétés
Auteur de l’article Chaîne Critique de l’ouvrage à feuillets mobiles intitulé Management
des projets édité par l’AFNOR
Direction de nombreux projets informatiques au forfait
Responsable qualité pour plusieurs éditeurs logiciels
Mastère spécialisé du CERAM en management de projets complexes
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