externalisation des fonctions support de la gestion des ressources

Transcription

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT : CESAG GRANDE ECOLE
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
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Pour l’obtention du
MASTER II PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,
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OPTION : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - M2PSG GRH
PROMOTION, ANNEE ACADEMIQUE
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THEME
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L’EXTERNALISATION DES FONCTIONS SUPPORT DE LA GESTION
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DES RESSOURCES HUMAINES :
CAS EXTERNALIS BENIN FILIALE DE LA MAISON DE
L’ENTREPRISE DU BENIN
Présenté par :
Sous la direction de :
Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE
M. Lassana TIOTE
Enseignant chercheur de GRH
OCTOBRE 2014
EXTERNALISATION DES FONCTIONS SUPPORT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DEDICACE
A Toi mon Créateur Puisse ce travail honorer ton Saint nom et fortifier ma foi en
ta Divinité ! AMEN
A mon père Jean GOUNONGBE, qui m’a impulsé très tôt l’amour du travail bien
fait. Merci infiniment pour la conduite méthodique de ce travail dont tu es
l’artisan infatigable. Reçois cet ouvrage comme une récompense de tous ces
moments de sacrifice ;
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A ma mère Constance ZANKRAN, femme d’abnégation et de sacrifice.
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Toute ma vie sera pour toi un témoignage de gratitude ;
A ma fille Arlène-Maélla TAKIN. C’est pour toi la preuve qu’aucun château ne se
construit sans peine. Reçoit le fruit de mes efforts, signe d’affection bien méritée
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et trouve à travers cette ébauche le témoignage de mon amour pour toi.
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A mes frères et sœurs, spécialement Mécas, Bissinthe, Christelle, Eudes et Lucette
pour l’amour fraternel, le soutien moral, pour leur disponibilité et l’attention
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particulière qu’ils ont portés à mes multiples sollicitations Restons toujours unis
tous ces moments de sacrifice.
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comme les cinq doigts de la main. Recevez cet ouvrage comme une récompense de
A Bismarck AMOUSSOU, Edym BEDY ma profonde reconnaissance va vers vous
pour les sacrifices et efforts que vous avez consentis pour la réalisation de ce
travail.
Présenté par : Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE
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REMERCIEMENTS
Qu’il me soit permis ici d’exprimer mes profonds sentiments de reconnaissance d’abord
à Dieu, Souverain de l’univers, Source intarissable de toute vie et Auteur de tout beau
don et de tout présent parfait.
C’est également pour moi l’occasion d’adresser une fois de plus et cela du fond du cœur
mes sincères remerciements :
A Messieurs les membres du jury pour avoir accepté de consacrer un peu de leur temps
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à la soutenance de ce mémoire
A Monsieur Lassana TIOTE, mon Maitre de mémoire qui en dépit de ses nombreuses
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occupations, n’a ménagé aucun effort en mettant à ma disposition toute l’expertise et
tout le matériel nécessaire à la réalisation parfaite de ce travail ;
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A Monsieur Constant SATIGNON, mon maitre de stage dont la disponibilité et la
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franche collaboration m’ont aidée à la réalisation de ce travail ;
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A Madame Pascaline, en témoignage de toute mon affection et de ma profonde
consentis à mon égard ;
financier
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reconnaissance tant pour les multiples sacrifices, le soutien moral que
A tous mes professeurs et le personnel du Centre Africain d’Etudes Supérieures en
Gestion, pour cette volonté farouche à me voir atteindre ce besoin de réalisation de soi ;
A tous le personnel la Maison de l’Entreprise du Bénin de N’avoir ménagé aucun effort,
pour se prêter à toutes les initiatives d’assistance ;
A tous ceux qui ont une place dans ma vie et à toutes ces âmes valeureuses qui m’ont
aidé à la réalisation de ce travail ;
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LISTE DES SIGLES ET ABREVATIONS
Agence de Distribution et de Négoce
APMC :
Association Professionnelle de Marketing et de la Communication
ASM :
Assistance et Services Multiformes
Autie :
Agence audit
BAD :
Banque Africaine de Développement
BECGI:
Benin Consulting Group International
BOAD :
Banque Ouest Africaine de Développement
CADE :
Clinique d'Accueil et de Développement des Entreprises
CCIB :
Chambre de Commerce et d'Industrie du Bénin
CIE :
Communauté Economique des Etats de l'Afrique de l'Ouest
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CEDEAO :
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ADN :
Centre d'Informations des Entreprises
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Direction Commerciale
DDCG :
Direction de Développement et du Contrôle de Gestion
DE :
Direction Exécutive
DP :
Direction des Programme
FENAB :
Fédération Nationale Artisans du Benin
GRH :
Gestion des Ressources Humaines
MCA :
Ministère de la Culture et de l'Artisanat
MEB :
Maison de l'Entreprise du Bénin
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DC :
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OMC - CNUCED : Organisation Mondiale du Commerce - Conférence des Nations Unies
ONG :
Organisation Non Gouvernementale
OIT :
Organisation Internationale du Travail
PME :
Petites et Moyennes Entreprises
RH :
Ressources Humaines
SC :
Service Comptabilité
SD :
Secrétariat de Direction
SDif :
Service de Diffusion
UA :
Union Africaine
UEMOA :
Union Economique Monétaire Ouest Africaine
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pour le Commerce et le Développement
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MRS:
ex TOTAL est l’un des premiers acteurs de la distribution de
carburants. Occupant une position de leader en Europe de l’Ouest et en
Afrique, le groupe fonde sa stratégie de développement sur la qualité et
la proximité du service offert.
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LISTE DES FIGURES, TABLEAUX ET GRAPHIQUES
Figure 1 : Management des ressources humaines et des compétences ...................................... 9
Tableau I : Du scénario Gagnant-gagnant au scénario perdant-perdant .................................. 26
Tableau II : Tableau récapitulatif sur l'aspiration à l'égard de L’externalisation ..................... 54
Graphique 1 : Représentation en secteur de la distribution statistique des personnes enquêtées
sur la première question ci-dessus suivant leurs réponses. ...................................................... 51
Graphique 2 : Représentation en secteur de la distribution statistique des enquêtés sur les
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différentes activités externalisées ........................................................................................... 52
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Graphique 3 : Représentation en histogramme de la distribution statistique des enquêtés sur la
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période de recours à l'externalisation ..................................................................................... 53
Graphique 4 : Représentation en secteur de la distribution statistique des enquêtés sur
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l'insuffisance de moyens matériels ........................................................................................... 55
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l'insuffisance de moyens humains ........................................................................................... 55
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SOMMAIRE
DEDICACE ............................................................................................................ i
REMERCIEMENTS ............................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVATIONS ......................................................... iii
LISTE DES FIGURES, TABLEAUX ET GRAPHIQUES .................................. v
SOMMAIRE ........................................................................................................ vi
INTRODUCTION GENERALE........................................................................... 1
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ............................................................. 5
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Section 1 : Théorie de l’externalisation de la gestion des ressources humaines ........................ 5
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Paragraphe 1 : Les théories justifiant l’externalisation de la GRH et les différents types
d’externalisation ......................................................................................................................... 6
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Paragraphe 2 : Les inconvénients et les avantages de l’externalisation de la gestion des
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ressources humaines ................................................................................................................. 13
Section 2 : De la décision d'externalisation de la GRH aux hypothèses de recherche ............. 19
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Paragraphe 1 : Décision d’externalisation de la GRH.............................................................. 19
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Paragraphe 2 : hypothèses de la recherche ............................................................................. 28
CHAPITRE II : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ............................................................. 31
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Section 1 : De la présentation d’Externalis-Bénin à la méthodologie de l’étude ..................... 31
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Paragraphe 1 : Présentation d’EXTERNALIS BENIN à travers sa maison –mère ................ 31
Paragraphe 2 : Méthodologie d’étude et Analyse des données ................................................ 45
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Section 2 : Présentation des résultats de l’étude et recommandations ..................................... 50
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Paragraphe 1 : Présentation des résultats de l’étude................................................................. 50
Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses et Recommandations .......................................... 56
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 62
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 64
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INTRODUCTION GENERALE
Les réalités socio-économiques ont un impact considérable sur les transformations de
l'environnement. On assiste à une mondialisation croissante de l'économie qui bouleverse
complètement les lieux de conception et de production des biens et services. La production se
diversifie, les législations plus souples en termes d'exploitation des ouvriers ou employés.
Se concentrer sur son cœur de métier et réduire la complexité organisationnelle sont les
facettes du management moderne et performant. Ces aspirations ne peuvent être réalisées que
par des stratégies telles que l'externalisation. Cette dernière consiste à confier à un prestataire
extérieur tout ou partie d’une activité stratégique (externalisation stratégique) ou non (soustraitance, externalisation classique) qui était jusque-là réalisée en interne.
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Une entreprise souhaitant se concentrer sur ses principales activités peut, par exemple, décider
de ne plus assurer elle-même sa comptabilité et de l’externaliser vers un prestataire extérieur
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spécialisé dans ce domaine.
Apparue depuis très longtemps, cette stratégie a connu un développement continu à travers
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différentes appellations : « sous-traitance » (qui consiste à confier à un prestataire des
activités peu compliquées telles le nettoyage, le gardiennage des locaux, restauration
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d’entreprise), « externalisation classique » (qui pourrait porter sur l’externalisation d'une
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partie d’une fonction essentielle telle l’externalisation de la paie) et « externalisation
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stratégique » (qui vise une externalisation plus importantes de services et /ou de fonctions
telles les ressources humaines, les services informatiques et comptables).
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C’est ainsi que de l’externalisation des fonctions périphériques comme le nettoyage, on est
passé à celle de fonctions plus stratégiques.
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Longtemps apparentée à la sous-traitance, l'externalisation est aujourd'hui une stratégie
codifiée et réglementée nécessitant, pour sa réalisation, que des conditions adéquates soient
remplies afin d'atteindre les résultats escomptés. Il en est ainsi notamment de l’obligation de
résultat mise à la charge du prestataire et de l’obligation de respect d’un cahier de charges.
De plus en plus sollicitée aujourd'hui par les entreprises, aussi bien privées que publiques,
l’externalisation est une stratégie qui permet à l’entreprise de rester performante dans son
domaine d’activités. Confier à un partenaire externe une partie de ses activités offre à
l’entreprise un gain de temps et assure une certaine qualité du service fourni au regard du
niveau de compétence de l’expert en charge de ce service. Aussi, les entreprises sont-elles de
plus en plus nombreuses à avoir recours aux prestations d’assistance et conseil de personnes
extérieures.
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L’externalisation ne doit pas être initiée dans le seul but d’accroître la performance de
l’entreprise. L’entreprise qui externalise doit aussi réalisé qu’elle ne s’exonère pas de
certaines responsabilités notamment vis-à-vis des salariés, des prestataires, de la ponctualité
des actes de gestion administrative et sociale.
Le recours à une solution d’externalisation est semblable à l’adoption d’un nouveau processus
qui n’est pas sans faire courir des risques à l’entreprise.
Comme tout nouveau processus, elle doit entrainer une analyse et une étude afin de définir de
façon précise les implications technique, économique et sociale qui rendent nécessaires
l’adhésion et la mobilisation des salariés et des partenaires sociaux.
La réussite dans cette stratégie est tributaire de la capacité d’adaptation et de changement
organisationnel dont les responsables des ressources humaines sont les acteurs. La question
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est maintenant de savoir quel type de restructuration sera mise en œuvre pour sauver La
station-service MRS ; d'autant plus que, quelle que soit l'option choisie, la réduction des couts
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et la maitrise des effectifs devront être les principaux objectifs pour que cette restructuration
soit bénéfique.
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Pour notre part, nous avons proposé comme l'une des solutions possibles, l'externalisation des
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activités support de la gestion des ressources humaines telle que le recrutement, la paie et la
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formation. Serait-t-elle totale ou partielle ? Et comment la station MRS pourrait-t-elle tirer
parti de ce mode de gestion ? Est-elle en mesure de répondre efficacement aux besoins
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individuels du salarié, aux besoins collectifs de l'entreprise, aux mutations de l'environnement
? Quelle valeur ajoutée l’externalisation apporte-t-elle
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Ces questionnements, à notre niveau actuel d’information, n’ont pas encore été élucidés, en
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particulier dans le contexte de l’économie Béninoise. La réponse à ces interrogations nous
semble avoir, cependant, un intérêt certain. En effet, elle permettra d’apprécier la portée
utilitaire de la pratique de l’externalisation pour l’entreprise béninoise et éventuellement .Tel
est l'objet de notre étude.
A l'issue de la recherche nous aurons double face:
Sur le plan de la recherche, il s'agit de participer à l'assainissement de l'environnement de
travail de la station-service MRS et d'accroitre sa compétitivité en favorisant l'adhésion des
nouvelles méthodes de gestion des ressources humaines par les dirigeants et l'ensemble des
salariés ;
Sur le plan social, il s'agit de faire en sorte que ces nouvelles techniques de gestion soient
pour des salariés des occasions d 'acquisition de nouvelles connaissances pour le
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développement de leurs compétences pour être capable d'apporter une valeur ajoutée à la
station-service MRS et a tout le groupe SITRAC
Il nous convient de définir certains concepts que nous allons utiliser tout au long de ce travail.
Le dictionnaire Hachette de la langue française, édition d'avril 2008 définit le terme
externaliser comme "sous-traiter certaines activités de l'entreprise"' (page 223). Sous-traiter
quant à lui se définis comme faire faire une activité par une autre entreprise. Dans le cadre de
notre travail, la définition que nous avons retenue est celle, plus large et plus globale de Jean
Louis Bravard et Robert Morgan. En effet, pour ces deux auteurs :<<L'externalisation est :
-
l'utilisation et l'exploitation des ressources, actifs et compétences d'un tiers.
-
avec des niveaux garantis de qualité et de souplesse, et de critères de mesure du ratio
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valeur/coin ; pour obtenir des services jusqu'alors fournis en interne ;
en transférant éventuellement du personnel existant chez le prestataire externe ;
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et/ou en transformant ou rajeunissant les processus et la technologie qui sous-tendent
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-
1'activite. >>2 Cette définition, comme on le voit, englobe toutes les facettes que prévoit
cette pratique. Ainsi, nous pourrons nous étendre tout en restant dans ce domaine de
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définition.
Pour aborder notre travail, nous avons adopté une approche systémique qui envisage les faits
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non pas isolement, mais globalement en tant que partie intégrante d'un ensemble dont les
différentes composantes sont dans une dépendance réciproque. L'entreprise sera alors perçue
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comme un ensemble de réseaux inter personnels et tous les bons comportements seront aussi
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des valeurs à prendre en compte en plus des données chiffrées. Notre recherche s'articulera
sur deux axes : la recherche documentaire et l'enquête, à l’ endroit des travailleurs de la
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station–service MRS et ceux de l’entreprise prestataire. Cette enquête a été faite sur la base
d'un questionnaire conçu par nous-même et testé au niveau de la structure avant que nous ne
l'adoptions. Nous avons aussi élaboré un guide d'entretien à l’ endroit des responsables de
cette structure. Dans le cadre de notre enquête, notons que nous avons passé un mois de stage
dans cette structure, au niveau de la DRH. Nous avons ainsi touché du doigt les réalités de
l'entreprise, avons pu interroger 5 managers, plus de 65 agents (cadres, agents de maitrise et
agents d'exécution confondus) et discuté avec la presque totalité des agents de la DRH. Cet
échantillon regroupé donne toutes les catégories des agents de la structure. Les variables que
nous avons pu analyser dans le cadre de ce travail sont des variables quantitatives (effectifs,
nombres de formations organisées ...) et des variables qualitatives (motivation des agents,
qualité du service propose...) Signalons également que nous avons rencontré des difficultés
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multiples et variées durant nos recherches. D'une part, il y a la méfiance de certains agents
interviewés. Ceux-ci n'ont parfois accepté de répondre à nos questions que sous anonymat.
Dans le passe, nous a-t-on dit les résultats des enquêtes ont servi à des règlements de comptes
cibles. D'autre part la culture du pays n'a pas encore bien intériorisée le bien fondé des
recherches vu que le Bénin est un pays sous développé les mentalités également le sont .A tel
point que l’obtention de certaines données n'a pas été possible.
Dans le détail de notre travail, nous avons articulé nos analyses autour de deux parties
distinctes mais chronologiquement reliées l’une à l’autre. Dans une première partie, nous
abordons les considérations théoriques c’est-à-dire la revue de littérature sur la théorie de
l’externalisation de la GRH en générale et l’externalisation des fonctions supports RH en
particulier. Dans une deuxième partie, nous abordons en premier point le cadre
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méthodologique qui relate la présentation du cadre de l’étude, les variables, les instruments de
recherche, l’échantillon, la procédure de récolte des données. Un deuxième point est consacré
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aux résultats. Nous y présentons, analysons et interprétons les résultats de l’étude.
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CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
Section 1 : Théorie de l’externalisation de la gestion des ressources humaines
L'apparition de l'externalisation en tant qu'opération réglementée n’a été observée qu'à partir
du 20ème siècle où elle a été fortement utilisée dans la gestion municipale aux Etats Unis
d’Amérique. Dans le domaine de l'entreprise, l'externalisation a débuté dans les années 1980
où elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée « sous-traitance
» (nettoyage, jardinage, gardiennage) avant de toucher des activités plus consistantes «
externalisation » (gestion du parc auto, informatique), puis « externalisation stratégique »
(ressources humaines) comme les opérations d'externalisation de nos jours. Elle s’intensifie
dans les processus RH ; elle devient la norme pour les activités à faible valeur ajoutée et entre,
peu à peu, dans les mœurs sur les fonctions plus qualitatives. II n'existe pas une théorie de
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l'externalisation en tant que telle. Mais, il y a deux approches économiques qui peuvent nous
permettre de saisir le sens et la portée de cette pratique. L’externalisation est un mot connus
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de tous ces derniers temps, surtout en cette période de crise que traverse le monde ; crise qui
n'est pas encore totalement surmontée. Pour beaucoup de dirigeants d’entreprises, en cette
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période, la solution passe par le recentrage sur le cœur de métier et l'abandon des fonctions
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récurrentes, dans le temps et qui ne génèrent pas ou assez de valeur ajoutée. II est donc
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question de voir dans quelle mesure faire faire ces fonctions par des spécialistes, plus outilles
et plus aguerris que l'entreprise et avoir plus de temps pour se concentrer sur son cœur de
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métier.
En réalité, cette question de gain a toujours été le leit (diriger) motiv (motiver) de l'activité ou
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de la vie économique. De l'homo oeconomicus a l'agent économique opportuniste, les
objectifs sont restés les mêmes : maximiser sa satisfaction. Et cela passe par des gains que
l'on doit réaliser d'une part et la réduction des coins d'autre part. Les économistes et les
apôtres du management ont donc réfléchi sur ces questions et l'externalisation, qui parait pour
certains comme larguée, trouve sa justification théorique dans cette lancée. Deux principales
théories sont élaborées et constituent la base de la pratique de l'externalisation. Ces théories
sont : la théorie des couts de transaction et la théorie de la ressource.
Nous allons analyser ces différentes théories et voir leur contribution dans la justification de
la pratique de l'externalisation.
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d’externalisation
Dans sa présentation sur "l'analyse positive et normative de l'externalisation par la théorie des
couts de transaction et La théorie de l'agence" à La XIIe Conférence de ('Association
Internationale de management Stratégique, Guillaume Chanson, note : « De nombreuses
recherches ont été entreprises pour essayer d’identifier les déterminants de ces pratiques. La
plupart de ces études ont utilisé deux cadres théoriques pour analyser cette manifestation : la
théorie des couts de transaction et la théorie de la ressource, qui donnent de bonnes
conclusions. »I Cela décèle bien de l'importance de ces théories dans la justification a recours
à la pratique de l'externalisation. Nous allons analyser ces théories en profondeur et essayer de
voir leur quota dans le renforcement de l'idée de la pratique de l'externalisation.
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A. Les théories justifiant l’externalisation de la GRH
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 La théorie des couts de transaction
Dans la revue française de gestion 2003/1 n°142, Michel Ghertman déduis : "c'est Coase qui
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a légitimé l'existence de la firme aux yeux des économistes libéraux, fervents admirateurs du
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« marché » comme seule institution économique efficace. Est-il utile de rappeler que leurs
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écrits canonisent la « main invisible » d'un système de prix dans lequel l'entreprise est réduite
à une fonction de production, sans mécanisme de coordination interne, ni management, donc
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avec des couts de transaction égale à zéro ?"2 Dans le système libéral donc, les couts de
transaction n'avaient pas leur justification puisque le marché fonctionnait librement et faisait
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des ajustements automatiques dès qu'il y avait modification de l'équilibre. Certains
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économistes dont Demsetz sont allés jusqu'à ironiser sur cette situation du marché, en le
comparant à un état idéal de Nirvana, qui est le bonheur suprême. Chanson G., XlIe
Conférence de 1'Association Internationale de Management Stratégique, Les Cotes de
Carthage -- 3, 4, 5, et 6 juin 2003, P.
Dans la revue française de gestion 2003/1 n°142, Michel Ghertman déduis : "c'est Coase qui a
légitimé l'existence de la firme aux yeux des économistes libéraux, fervents admirateurs du «
marché » comme seule institution économique efficace. Est-il utile de rappeler que leurs écrits
canonisent la « main invisible » d'un système de prix dans lequel l'entreprise est réduite à une
fonction de production, sans mécanisme de coordination interne, ni management, donc avec
des couts de transaction égale à zéro ?"2 Dans le système libéral donc, les couts de transaction
n'avaient pas leur justification puisque le marché fonctionnait librement et faisait des
ajustements automatiques dès qu'il y avait modification de l'équilibre. Certains économistes
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dont Demsetz sont allés jusqu'à ironiser sur cette situation du marché, en le comparant à un
état idéal de Nirvana, qui est le bonheur suprême. Chanson G., XlIe Conférence de
1'Association Internationale de Management Stratégique, Les Cotes de Carthage -- 3, 4, 5, et
6 juin 2003, P.2
Pour Coase donc, l'existence de la firme ou de l'entreprise se justifie par l'existence, dans
certaines conditions, des couts que l'on trouve dans l'entreprise, inférieurs à ceux du marché.
"Ce qui caractérise la firme, c'est l'absence d'un système de prix, remplacé par un mécanisme
interne de coordination". La main invisible des prix cède la place à celle, bien visible, des
propriétaires et dirigeants.'
 Les différents couts
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deux catégories :
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-
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Les couts permettant de déterminer la structure de gouvernance qui peuvent être divisés en
Les couts de production : Les couts de production sont les couts de réalisation d'une
produit.
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activité. Ils vont de l'approvisionnement des matières premières à la fabrication du
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Les couts de transaction : Les couts de transaction de gestion de la structure de
gouvernance.
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La meilleure structure de gouvernance est celle qui minimise la somme des couts de
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production et de transaction.
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 Hypothèses fondamentales de la théorie des couts de transaction
La théorie des couts de transaction repose sur deux hypothèses fondamentales :
 La rationalité limitée : elle stipule que les individus sont limités dans leur capacité
cognitive de l'exercice de leur rationalité. Ils sont par exemple incapables de prévoir
tous les évènements pouvant survenir pendant toute la durée du contrat qu'ils vont
passer, surtout dans un environnement complexe. Il est donc difficile de prévoir toutes
les éventualités et de les inscrire sur le contrat.
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 L'opportunisme : Comportement qui consiste à rechercher son intérêt personnel, en
recourant s’il le faut à la tromperie, la ruse, la dissimulation, le mensonge. Les
signataires du contrat peuvent le renier en fonction des intérêts personnels de ceux-ci.
Cette situation s'aggrave encore plus si nous sommes en présence d'un petit nombre de
fournisseurs ou de prestataires.
 Les critères des transactions :
Les critères de transactions sont au nombre de quatre :
 La spécificité des actifs : Il y a spécificité des actifs lorsqu’un investissement durable
doit être entrepris pour supporter une transaction particulière et que cet investissement
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n’est pas redéployable sur une autre transaction. Les actifs sont spécifiques quand ils
sont spécialement développés pour un usage particulier. Les actifs spécifiques sont au
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cœur de la théorie des couts de transaction. Car, plus les actifs utilises pour réaliser
une activité sont spécifiques, plus il est conseillé de réaliser cette activité en interne. A
activité a un fournisseur. I
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l'inverse, moins les actifs sont spécifiques, plus il devient possible de confier cette
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 L'incertitude : L’incertitude qui bute sur la rationalité limitée impossibilité de prévoir
le futur, les aléas, et les comportements à venir du partenaire. Nous avons l'incertitude
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liée au comportement du futur prestataire et elle liée à l'environnement. Lorsque le
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niveau d'incertitude est élevé, il est presque impossible de prévoir toutes les
éventualités dans des contrats et surtout si les actifs sont de plus en plus spécifiques.
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Le contrat doit donc prévoir la possibilité de renégociation à tout moment pour
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prendre en compte les nouvelles réalités.
 La fréquence : Si la fréquence des transactions est faible, pas de risque
d’opportunisme. Plus la fréquence est élevée, plus la mobilisation de ressources pour
minimiser les coûts de transaction est justifiée, la fréquence des transactions va agir
sur le choix de la forme d’organisation ; C’est aussi un élément très important. Il y a
trois niveaux de fréquence : transaction unique, occasionnelle et récurrente.
Spécificité des actifs+ Incertitude+ Fréquence= Risque d’opportunisme
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 Difficulté de mesure de la performance : Cet aspect aussi, comme les autres, est
très important et même essentiel. Il a été ajouté tardivement a côté des autres. Plus la
mesure de la performance d'une activité est difficile, plus il est recommandé de la
réaliser en interne. La théorie des couts de transaction nous donne des éléments
d'analyse qui peut être faite sur le terrain afin de se prononcer sur la possibilité de la
mise en œuvre d'une pratique d'externalisation. Elle cherche donc à expliquer le
recours à l'externalisation en apportant des justificatifs et les possibilités de réaliser
des potentiels gains et des éléments à prendre en compte pour éviter des pertes
susceptibles. Cette théorie nous permet de partir des éléments concrets pour justifier
le recours ou non à l'externalisation.
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 La théorie des ressources
Cette théorie qui se base sur une idée simple, celle des différences de performance entre les
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entreprises d'un même branche ou d'un même secteur d'activité ce qui explique les différences
en matière de ressources et de compétences. L'entreprise est alors examinée de l'intérieur et le
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management, dans ces conditions, doit pouvoir identifier, protéger, exploiter et créer des
IB
ressources et de compétences de haut niveau pour demeurer Concurrentielle. Jérôme
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Barthelemy dans son ouvrage résume cette idée dans le schéma suivant' :
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Figure 1 : Management des ressources et des compétences.
Le management d'une entreprise doit avoir pour but d'identifier, de protéger, d'exploiter et de
créer des ressources et de compétences de haut niveau.
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La théorie de la ressource apporte la lumière dans le rôle stratégique du management dans la
vie de l’entreprise. Elle met en exergue la notion de ressource ou de compétence. Elle prône
de ce fait la spécialisation en justifiant le recours au partenaire possédant la ressource rare à
faire une activité et en permettant au manager de se demander de se concentrer plus sur
activité pour I ‘entreprise avec les meilleures compétences possibles.
La théorie des couts de transaction justifie le recours à l’externalisation par la comparaison
entre les couts d’utilisation des ressources par le marché et les couts d’utilisation de la même
ressource par la firme. Elle permet aussi de définir le mode de gouvernance optimale à partir
d’un certain nombre de critères ; critères qui sont dénommes « attributs de transaction ».
La théorie de la ressource quant à elle définie les facteurs qui mettent en évidence l’avantage
concurrentiel des entreprises. Cette théorie prend en compte la qualité des ressources et des
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compétences internes par rapport à celles dont dispose les autres entreprises.
La liste des approches ayant fait allusion à l’externalisation n’est pas complète. Cette pratique
est en plein développement et il faudra s’attendre à ce que des modelés beaucoup plus
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élabores, qui après s’être enrichi de ces théories de base se penchent sur le problème et
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apportent des solutions encore plus claires et plus nettes. Toutefois, nous ne devons pas
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oublier que nous sommes dans le domaine des sciences sociales et qu’il serait pour cela
difficile de trouver un modèle unique qui ferait l’unanimité.
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B. Les différents types d’externalisation
Le phénomène d'externalisation est un phénomène nouveau, du moins dans sa pratique.
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Certes, il a commencé à être utilise il y a longtemps, mais c'est depuis peu que sa
généralisation a commencé : c'est un phénomène très en vogue depuis les années 2000.
Pourtant selon une étude de mi-2003 menée par le Cabinet Ernest & Young et la Sofres, un
échantillon de 150 managers de grandes entreprises a été interrogé sur le sujet. 11 apparait
que 50 % définissent l'externalisation comme « la délégation d'une fonction », 17% pensent
que c'est « faire faire ce que l'on pourrait faire », 11% disent que c'est « se recentrer sur son
cœur de métier » et pour 7% c'est « avoir recours à un spécialiste. Cette étude est citée par
Jérôme Barthelemy dans son ouvrage "Stratégies d'externalisation" t Le constat qui peut être
fait à ce niveau mais, il s'agit là des différentes facettes de l'externalisation et non de
l'externalisation tout court. Ce qui ne clarifie pas totalement ce terme.
En dehors de la définition de J-L Bravard et R. Morgan retenue dans le cadre de ce travail,
nous avons aussi plusieurs définitions proposées par d'autres auteurs :
Page 10
Pour Jérôme Barthelemy, « l'externalisation est le fait de confier une activité et son
management à un fournisseur ou prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne. »
Sur un article de Philippe Pinson, publie par le Bulletin des Bibliothèques de France, «
L'externalisation (impartition au Québec, outsourcing en anglais) est la délégation d'une
fonction secondaire à un prestataire extérieur ».
Pour Bernard ' « l'externalisation RH consiste, pour une entreprise, à confier durablement a un
prestataire externe spécialise la prise en charge partielle ou totale d'une application, d'un
processus ou d'une activité complète de la fonction RH. Cette délégation de gestion
s'accompagne le plus souvent d'un contrat pluriannuel et d'engagement sur les couts, les
délais, la qualité et l'accessibilité des services »4
Conférence à l'Université de Reims, « l'externalisation est un service défini comme le résultat
C
ES
de 'Intégration d'un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire
spécialisé tout ou partie d'une fonction de l'entreprise "client" dans le cadre d'un contrat
AG
pluriannuel, a base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée Mini »I
Nous voyons la beaucoup de définitions, qui vont toutes dans une même direction et qui
-B
enrichissent de plus en plus ce terme. C'est montrer la complexité de cette pratique. Car en
IB
fait, il n'y a pas seulement une seule externalisation. Tous les domaines de l'entreprise peuvent
O
LI
être externalises. Nous sommes partis de l'externalisation tout court avec J-L Bravard et
Morgan a l'exématisation des RH avec Bernard Krief et Christophe Lajard, Doctorant en
TH
Sciences de Gestion et Assistant de Recherche, Université Montpellier 1. Ils nous parlent de
l'externalisation des actifs dans le cas de la titrisation.2 C'est dire que tout peut être
EQ
externalise, pourvu que la nécessite s'impose. Dans la pratique, nous avons deux types
E
U
d'externalisations : l'externalisation traditionnelle et l'externalisation stratégique. Nous notons
que cette distinction est développée par Jérôme Barthelemy dans son ouvrage "Stratégies
d'externalisation"
 Externalisation traditionnelle
Ce type d'externalisation est celui qui ne touche pas le cœur de métier. Il s'agit donc de confier
à un fournisseur, s'il s'agit des biens, ou un prestataire, s'il s'agit d'un service, de façon répétée
la gestion d'une activité peu sensible. Dans ce sens, Patrick Miliotis, président du "salon
Externaliser 2002" et Christian Mayeur, Vice-président de l'Institut Esprit Service, parlent de
l'externalisation conventionnelle. L'objectif recherche est la réduction des édits. On confie une
fonction support à des spécialistes qui la gèrent. Il s'agit des taches opérationnelles courantes
qui ne contribuent pas à l'avantage concurrentiel. L'approche du partenaire est standardisée,
Page 11
Fimbel E., XIIe Conférence de ('Association Internationale de Management Stratégique,
Nature, enjeux et effets stratégiques de l'externalisation : éléments théoriques et empirique,
juin 2003, P.4, Lejard C. Le service limite à la fonction et la rémunération liée au service dans
sa définition la plus étroite.
 Externalisation stratégique
Ce type d'externalisation revient à confier une activité sensible à un prestataire ou à un
fournisseur extérieur. Il est assez rare, compte tenu du caractère sensible des activités confier.
C'est une pratique récente. A ce sujet, Bertrand Quelin, professeur au sein du groupe HEC,
écrit : <4 l'externalisation stratégique, Ce n'est pas du simple 'Make or buy' initial. C'est le
transfert :
C
De tout ou partie d'une fonction, ou d'une activité, incluant fréquemment le personnel,
ES
-
les matériels et équipements, les installations,
AG
-
À un tiers prestataire qui assurera la continuité du service,
-
A des conditions contractuelles négociées (prix prédéfini, garantie de qualité de
-B
service, clauses et pénalités...) »I. Cela ressemble beaucoup plus à un partenariat ou les
IB
entreprises se mettent ensembles pour exécuter des fiches, généralement dans un délai
O
LI
relativement long. Dans ce sens, Patrick Miliotis et Christian Mayeur, cites ci-haut,
établissent une hiérarchisation du phénomène. Ils font allusion à l'externalisation
TH
traditionnelle comme la première étape. Dans la deuxième étape, même si on
recherche toujours la réduction des tous, et la qualité de service, il y a cette fois la
EQ
flexibilité pour s'adapter à des besoins opérationnels qui changent. Les relations clients
E
U
prestataires commencent à évoluer vers l'idée d'un partenariat. Le prestataire qui
s'engage dans la durée s'attache à l’engineering de la fonction pour créer la valeur. La
troisième étape, l'externalisation qui transforme, ii y a une relation d'interdépendance
entre l'entreprise et son prestataire. L'entreprise devient fluide et consacre son énergie
à l'efficacité des coopérations entre groupes d'acteurs intimes et externes plus qu'à
l'excellence de ces acteurs dans chacun de leurs métiers. Quelin B. L'externalisation :
vers de nouveaux modèles d'organisation RH ?, Groupe HEC- 2005, P.2-
Page 12
ressources humaines
Comme nous I’ avons souligné, l'externalisation est un mode de gestion. C'est donc un outil
de management qui permet d'atteindre certains objectifs. Un outil peut être bon ou mauvais.
Ce qui est important c'est savoir tirer parti de celui-ci, tout en évitant les fausses manœuvres.
Pour pouvoir arriver à ce niveau, nous devons d'abord connaitre les avantages et aussi les
inconvénients.
Dans ce chapitre, nous allons énumérer les points forts de cette stratégie, identifie par la
même occasion les points faibles pour voir comment maximiser l'utilité de cet outil de
gestion.
C
ES
A- Les inconvénients de l'externalisation de la gestion des ressources humaines
Si l'externalisation est une méthode de gestion qui génère d'énormes avantages pour les
AG
entreprises, elle engendre également des problèmes qui doivent d'abord être identifiés afin de
pouvoir les éviter et permettre ainsi à I ‘entreprise qui externalise de tirer le meilleur profit de
-B
sa décision. Les inconvénients sont multiples et souvent liés d'une part aux futures relations
IB
avec le prestataire et d'autre part aux mouvements internes que cette décision peut générer.
O
LI
 La dépendance envers le prestataire
TH
C'est une grande charge que de confier, a une entreprise extérieure, la gestion d'une activité de
l'entreprise. Une première réflexion nous vient à l’esprit. Faut-il confier tout ou une partie de
EQ
l'activité ? Cela veut dire qu'il y aura des "process" que l'entreprise ne pourra plus développer
U
elle-même et va dépendre totalement de son prestataire. Ce qui est très dangereux, car le
E
prestataire à la possibilité de prendre une décision qui ne l'arrangera pas dans le futur. D'autre
part, dans ce monde opportuniste, et dans une logique d'économie d'échelle, le prestataire peut
aussi avoir des liens avec le concurrent. Ce qui représente un vrai danger. Car quel que soit
son niveau de professionnalisme, on ne saura jamais jusque ou le prestataire pourra vous
suivre. Cela pose aussi le problème de la confidentialité des données. Dans un environnement
concurrentiel, la gestion de l'information est capitale et des gardes fous doivent être mis pour
garantir cette confidentialité de l'information au risque de se voir parfois avorter d'énormes
projets ayant déjà englouti des investissements colossaux.
Page 13
 La perte du savoir-faire et des compétences
L'externalisation signifie se débarrasser de certaines activités, et donc de certaines
compétences qui exécutaient ces activités. Cela peut devenir un problème, si le prestataire ne
se met pas au niveau requis ou au niveau que les agents en interne avaient atteint. En effet, la
sous productivité est à craindre dans les cas d'externalisation. Il y a toujours une différence
entre ce que le prestataire dit pouvoir faire et ce qu'il fait réellement, surtout dans les cas des
appels d'offres. Les prestataires ne parlent souvent pas de leurs limites et peuvent s'engager
dans des contrats qu'ils auront du mal à respecter. Pour une externalisation totale, il sera
difficile alors de faire le contrôle du prestataire. Vous ne pouvez pas surveiller quelqu'un qui a
plus de connaissance que vous. Il pourra toujours vous tromper.
ES
C
 Le risque social
Sur ce point tout le monde est d'accord, les détracteurs comme les supporteurs de
AG
l'externalisations. Dans la mesure où l'externalisation implique non seulement le transfert des
activités vers le prestataire, mais aussi une partie des effectifs, elle est mal appréciée, surtout
-B
par les partenaires sociaux de l'entreprise. En effet, en général, les conditions des travailleurs
(rémunération, locaux de travail, ...) ne sont pas les mêmes chez l'entreprise externalisatrice
IB
que chez le prestataire. II sera difficile de voir un agent de l'entreprise rejoindre, de gaieté de
O
LI
cœur, même avec une rémunération plus élevée, le prestataire. Et en plus, rien ne garantit que
TH
le prestataire puisse engager tout le personnel mis à sa disposition par l'entreprise
externalisatrice. II s'ensuit alors des licenciements ou des incitations vers la sortie. Ceci est un
EQ
grand problème que l'entreprise externalisatrice doit gérer. Car il peut s'ensuivre des grèves,
U
des sabotages surtout pour ceux qui considèreront cela comme une trahison de la part de
E
l'entreprise. Ce sentiment sera encore plus vivace si l'externalisation a été décidée pour des
raisons de rentabilité financière seulement. Nous venons de répertorier peut être pas de façon
exhaustive, mais nous avons pour des besoins de cette étude pour faire la liste des éléments
que nous avons considéré non négligeable dans leur apport, pour les avantages, et comme
nuisibles, pour les inconvénients. II s'agira alors pour le manager de voir si chacun de ces
avantages peut être maximise au plus et déceler à temps pour que les inconvénients ainsi cités
soit rentables pour son investissement. Mais la décision d'externaliser ne dépend pas
seulement de ces avantages et inconvénients. C'est un processus complexe qui inclut
beaucoup d'autres facteurs que nous allons examiner dans le chapitre suivant.
Page 14
B- Les avantages de l'externalisation de la gestion des ressources humaines
L'externalisation est parfois envisagée à l’ occasion d'une difficulté ponctuelle exigeant une
solution immédiate et précise. Alors que c'est plutôt un processus. En fait la décision
d’externaliser est essentiellement guidée par les prévisions des gains à obtenir de manière
durable, au niveau de l'activité à externaliser et au niveau de toute l'entreprise. A ce propos,
Bernard Ngazo, PhD, MBA, a dit lors de nos discussions la phrase suivante : « La recherche
de la performance reste la raison d'être de toute fonction de management ».
Les bénéfices sont généralement attribués à l'externalisation sont nombreux et varies. Pour
notre part, nous allons essayer de les énumérer par nature. Nous aurons alors : des gains en
terme économique, managérial, stratégique, technologique et en termes de qualité. Notons que
ces critères sont ceux proposés par Bertrand Quelin et dont nous faisons notre, vue la
C
AG
ES
pertinence de ceux-ci.
 Les gains économiques
Les ressources tant financières, matérielles que humaines sont limitées pour les entreprises.
-B
De tout temps, le but ultime de l'économie a toujours été la gestion des ressources rares. Dans
IB
ces conditions, toute approche permettant à une entreprise de pouvoir réduire ses coins est une
O
LI
opportunité pour celle-ci. En terme économique, les gains que peut générer l'externalisation
d'une activité sont essentiellement la réduction des couts et la flexibilité.
EQ
TH
 La réduction des couts :
Elle est souvent présentée comme le principal bénéfice de l'externalisation. Un cout est
E
U
l'expression de la consommation d'une ressource ; c'est la conséquence de l'utilisation d'une
ressource par une activité .Il est essentiel de savoir la manière dont évoluent les couts chaque
fois que l'activité de l'entreprise évolue. Et en plus comment utiliser ces couts pour améliorer
la prise de décision. Dans le cadre de l'externalisation, la réduction des couts s'entend en
terme de réduction des effectifs d'une part (par le transfert d'une partie des effectifs au niveau
du prestataire) d'autre part par les économies d'échelles que réalise le prestataire. En effet, le
prestataire à choisir est un spécialiste dans le domaine, qui a déjà fait ses preuves et qui
travaille avec d'autres entreprises. Cela lui a déjà permis de concevoir des solutions générales
qu'il aura juste à ajuster par rapport à votre entreprise. II ne partira donc pas de rien ; ce qui
devait nécessiter des innovations. Au niveau de l'entreprise cela se traduira par l'obtention des
rabais lors des négociations dans le cadre de l'activité à externaliser. D'autre part, la baisse de
la masse salariale entrainera aussi des baisses d’impôts substantielles et des contributions aux
Page 15
droits statutaires de l'employeur vis-à-vis des salaries (cotisation à la caisse de pension, a
l'assurance maladie...), ce qui fera des économies pouvant ainsi être réinvesties dans des
domaines plus porteurs, plus stratégiques.
 La flexibilité
L'entreprise transforme, grâce à l'externalisation, les couts fixes du personnel et des
équipements (salaires, amortissement,...) en coins variables, parfaitement gérables.
L'entreprise paye réellement ce qu'elle consomme et peut alors agir sur cette donnée ; ce qui
n'est pas le cas avec les couts fixes. Le volume des transactions étant étroitement lié au prix
que fixera le prestataire.
C
ES
 Gains en termes de management
Dans ce cas, nous avons l'amélioration de la capacité de manager et de contrôler, ainsi que
AG
l'accès à des compétences de haut niveau sans pouvoir investir de plus. L'externalisation
améliore le temps de production car l'entreprise prestataire connait ses termes de référence et
-B
n'a pas intérêt à les ignorer. Elle se met entièrement à la disposition de l'entreprise
IB
externalisatrice et se tient prête à réagir le plus rapidement possible. Ce qui n'est pas toujours
O
LI
le cas pour un travail exécuté en interne. Les absences par exemple peuvent être tolérées pour
un agent en interne, mais le prestataire ne donnera pas cette raison pour un travail qui n'est pas
TH
fait. Il trouvera un autre agent disponible pour remplacer celui qui est absent.
D'un autre côté, le contrôle se fera plus facilement, en terme de tableau de bord, établi de
EQ
commun accord avec le prestataire, avec des indicateurs bien précis pouvant donner des
E
U
signaux facilement analysables longtemps en avance pour permettre des corrections possibles
et le recadrage. Le prestataire peut alors faire à son niveau un premier contrôle avant que
l'entreprise qui externalise ne fasse un deuxième et un troisième, si possible, ensemble avec le
prestataire.
 Les gains stratégiques
Le terme stratégie est issu du langage militaire. Il fait allusion à l’art de faire mouvoir les
troupes dans un champ de bataille. Mais dans la réalité actuelle de l'économie, ne sommesnous pas en plein champ de bataille. Les entreprises se créent au nombre qu'elles font faillite
et souvent pour des raisons qui ne sont pas étrangères à leurs concurrents. Les entreprises et
tous les autres agents économiques excellent dans l'opportunisme.
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La stratégie en gestion est l'ensemble d'objectifs opérationnels choisi pour mettre en œuvre
une politique préalablement définie. Il y a toujours l'idée de la prévention. De regarder ce qu'il
faut faire pour atteindre un but que l'on s'est fixé. La nature stratégique de I ‘externalisation a
été abordée entre autre part Éric Fimbel, cite ci-haut. II écrit notamment : « le fait que
l'externalisation modifie la structure et la configuration organisationnelles est fréquemment
mis en avant comme critère suffisant à qualifier de stratégique une telle décision »I En terme
stratégique, les principaux gains sont : le recentrage sur le cœur de métier et le partage des
risques avec le prestataire.
 Recentrage sur le cœur de métier
Le "cœur de métier" peut être vu comme l'ensemble des activités qui contribuent le plus
C
ES
fortement à la création de la valeur dans une entreprise. C'est l'activité principale au centre de
laquelle se focalisent toutes les stratégies. C'est elle qui est la raison d'être de l'entreprise. Une
AG
activité dont l'entreprise ne peut se passer. Seulement, au fur et à mesure que l'entreprise
grandit, il y a des problèmes nouveaux qui apparaissent. Prenons un exemple. Un homme qui
-B
fabrique des pains pour lui-même, n'aura besoin de personne peut être. Mais s'il commence à
IB
fabriquer des pains pour tout le village, il aura besoin de les distribuer ; ce qu'il ne pourra pas
O
LI
faire tout seul. Et si le village est très grand, il aura besoin des travailleurs non seulement pour
distribuer, mais aussi pour la fabrication. Et au fur et à mesure que le nombre va s'accroitre, le
TH
volume des transactions aussi s'accroitra. On aura besoin des comptables, des commerciaux et
autres... mais le cœur de métier restera la production du pain. C'est cette activité qui est à la
EQ
base et sur laquelle se greffe toutes les autres activités périphériques, comptabilité, finance,
E
U
marketing, ...
Mais, la plupart de ces activités périphériques finissent par prendre un temps très important au
fonctionnement de l'entreprise. Dans I ‘exemple ci haut, les boulangers très spécialisés et à la
pointe dans leur domaine, se retrouvent parfois obligés, en tant que chef
D’équipe, à produire des rapports financiers et budgétaires de leur structure. Ces activités,
chronophages et relativement difficiles pour eux les empêchent de faire leur travail de
conception pour lequel ils sont les meilleurs. Ainsi donc, une importante partie des ressources
tant humaines que matérielle est affectée à des activités périphériques de l'entreprise.
L'externalisation permettra, dans ces conditions, a l'entreprise de se débarrasser de ces taches
supplémentaires pour se concentrer sur ce qui est vital pour l'entreprise. Par exemple le
lancement de la production des gâteaux pour le cas cite dans ce passage.
Page 17
 Le partage du risque avec le prestataire
Le contexte actuel des activités est très imprévisible et en même temps en perpétuel
mouvement. Des innovations se rivalisent au jour le jour les unes aux autres. Sachant que
l'externalisation fait suite dans la majeur partie des cas a des transferts du personnel et du
matériel, cela permet à l'entreprise de voir son investissement supporte en partie par le
prestataire qui reprend une partie de ses actions.
 Gains technologiques
Au rythme des innovations actuelles, aucune entreprise ne peut être en pointe dans tous les
domaines. Par exemple, dans l'informatique, Microsoft fait sortir des versions Windows
presque chaque année. Et les versions d’Oracle dans les domaines de la paie, la GRH et autres
C
ES
domaines spécialisés suivent presque le même rythme. Dans ces conditions, une entreprise qui
n'utilise ces solutions informatiques qu’à titre de support ne pourra pas suivre le rythme. En
AG
revanche, en externalisant, elle pourra exiger et obtenir d'être traitée par des partenaires
spécialisés, prêts à suivre le rythme et à proposer des solutions les meilleurs possibles. Ainsi,
-B
l'entreprise sans avoir investi de manière supplémentaire est garantie d'avoir des solutions
IB
proposées par le prestataire le plus performant dans le domaine.
O
LI
 Gains en termes de qualité
TH
Déboucher sur une grande disponibilité est une performance améliorée, atteindre le niveau de
service le plus élevé, dans la perspective de voir son activité être exercée par des spécialistes
EQ
du domaine qui seront facilement a mesure d'intégrer les nouvelles règlementations dans la
E
U
gestion sans que cela ne génère des investissements supplémentaires, voilà un point
important. L’entreprise confie donc aux meilleurs dans le domaine et est assurée d'avoir la
meilleure qualité sur le terrain. Elle a la possibilité de jouer sur la concurrence et de recruter le
partenaire qui propose la solution avec le meilleur ratio Qualité/Prix ou de se positionner dans
une logique de l'image de marque".
En résumé, nous citons une étude intitulée "Stratégie d'externalisation, perceptions
réciproques entre chargeurs et prestataires logistiques", réalisée en collaboration avec de
Logistique Magazine, parue en 2007. Cette étude nous permet de savoir : « de même qu'en
2006, les motifs de satisfaction de l'externalisation des chargeurs sont le recentrage sur leur
cœur de métier, l'amélioration du taux de service et l'adoption d'une structure de couts
variables »I. A ces avantages s'ajoutent entre autres, selon la même étude, l’amélioration des
performances financières et la flexibilité.
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Section 2 : De la décision d'externalisation de la GRH aux hypothèses de recherche
Paragraphe 1 : Décision d’externalisation de la GRH
L'externalisation comporte à la fois des avantages et des inconvénients. La décision
d'externalisation sera prise alors pour des activités pour lesquelles les bénéfices sont
maximisés et les risques minimisés. C'est-à-dire qu'une décision d'externalisation doit être
parfaitement bénéfique et doit se reposer sur des bases solides. Il ne s'agit pas de prendre une
décision hâtive car les conséquences de l'échec d'une externalisation sont dramatiques et
peuvent être fatales a l'entreprise. Ainsi, nous allons analyser
les facteurs favorisant
l'externalisation dans un premier temps, puis réfléchir sur le processus de prise de décision
avant de terminer par quelques différents contrats d'externalisation que I ‘on peut avoir.
C
ES
A- Facteurs favorisant l'externalisation : les différentes approches
Les facteurs favorisant l'externalisation ont longuement été développés par Jérôme
AG
Barthelemy dans son ouvrage "Stratégies d'externalisation" déjà cite précédemment. II
souligne trois approches pouvant expliquer la décision d'externalisation : l'approche
-B
ressources et compétences, l'approche opportunisme et l'approche de flexibilité. Ces
IB
approches nous donnent ainsi des bases pour justifier si la décision d'externaliser une activité
O
LI
ou non. Nous allons les développer un peu pour nous faire une idée sur ce thème.
TH
 L'approche Ressources et Compétences
Cette approche sous-entend qu'une entreprise peut externaliser une activité pour accéder à des
EQ
ressources et compétences dont elle a besoin mais uniquement lorsqu'elle ne fait pas partie du
E
U
"cœur de métier». Une entreprise ne peut pas posséder toutes les compétences possibles dans
tous les domaines. Par exemple, il est difficile pour une clinique médicale d’avoir des
compétences pointues dans le domaine de l‘informatique. Ce n'est pas vraiment une priorité,
même si l'informatique va devenir incontournable dans la gestion de cette clinique. Par contre,
cette clinique doit avoir des médecins spécialistes dans tous les domaines couverts pour ses
activités. II y a alors trois possibilités qui s'offrent à elle pour résoudre ce problème :
 développer ces compétences en interne ;
 racheter une entreprise qui possède ces compétences ou ressources ;
 externaliser vers une entreprise qui possède ces ressources ou compétences dans ces
activités.
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Ces trois possibilités peuvent nous fournir des informations importantes. Développer des
compétences pointues, dans tous les domaines est très couteux et cela prend aussi beaucoup
de temps. Il faudra investir dans la formation et dans le matériel, sans toutefois que le succès
soit garanti à 100%. Racheter une entreprise est une difficulté supplémentaire ; cela
augmentera de manière énorme les coins et les difficultés de gestion, car cela pourra
nécessiter de nouvelles transactions. L'externalisation nous parait alors comme la solution la
moins couteuse. Elle permettra d'avoir accès à ces ressources de manière rapide. Confier
donc, ces activités a une entreprise spécialisée dans le domaine ou nous n'avons pas cette
expertise nous fera gagner du temps et nous fera faire des économies. Nous aurons dans le
même temps, la baisse des tous et l'amélioration de la performance par l'accès a des
compétences spécialisées sans investissements supplémentaires.
ES
C
 L'approche opportunisme
AG
Nous avons faire ressorti que dans un environnement, nous avons moins d'entreprises
capables de jouer le rôle de prestataire dans le cadre d'une externalisation, il peut facilement
-B
naitre un comportement opportuniste de ces entreprises. Elles peuvent développer des
IB
mécanismes pour que les entreprises externalisatrices restent entièrement dépendantes d’elles.
O
LI
En revanche, si les possibilités d'externaliser sont énormes, l'entreprise externalisatrice à la
possibilité de jouer sur la concurrence et sélectionner le prestataire le plus performant possible
TH
avec des meilleures facilités. Les couts cachés (coins lies a la recherche du prestataire, de
négociation et signature de contrat, les couts de changement de prestataire ...) seront
E
U
 L'approche de flexibilité
EQ
minimisés.
L'environnement actuel est très instable et les innovations tant technologiques, règlementaires
que managériales se dépassent très vite. Pour maintenir le niveau de performance le plus
élevé, les entreprises sont obligées de suivre le pas. Or ces investissements, pourtant lourds ne
garantissent pas les succès attendus. L'externalisation apparait alors comme justifiée dans cet
environnement, car elle permet le transfert d’une partie des risques au prestataire. Au-delà de
ces approches théoriques, de manière pratique, l'externalisation est favorisée par :
 La recherche de l'accroissement de la valeur de l'entreprise ;
 La croissance rapide et la diversification du marché des services ;
 Le développement des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC)
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 Le recours au benchmarking ;
 La volonté de s'appliquer sur ce que qu’on sait faire le mieux ;
 La culture de la spécialisation.
B- Du processus de prise de décision au comité paritaire de suivi et évaluation
La mondialisation et les évolutions technologiques ont modifiées la gestion des entreprises.
L'externalisation permet dans ces conditions de réduire des couts et améliorer leur efficacité.
Mais comme nous l'avons indiqué, une décision d'externalisation peut être dans certains cas
une décision de survie ou non de l'entreprise. C'est pourquoi, le processus de décision doit être
minutieusement suivi pour prendre le maximum de précaution et s'assurer que rien ne sera
laisse au hasard. Comme la décision d'externaliser ou non est prise par le manager, celui-ci
C
ES
doit avant tout se poser des vraies questions et se rassurer lui-même qu’il est prêt pour cela.
Ils proposent douze questions à se poser pour se faire une auto évaluation sur la question : Ai-
AG
je une connaissance suffisamment fine de mes tous globaux ?
Suis-je clair sur la façon dont l'externalisation s'intègre dans ma stratégie ?
-B
Puis-je définir ce que l'externalisation apporte à mon entreprise ?
O
LI
externaliser l'ensemble de la fonction ?
IB
Quelles fonctionnalités vais-je abandonner, dois-je commencer par un projet pilote ou vais-je
 La cession d'une partie de l'entreprise bénéficiera-t-elle à mes comptes et enverra-t-
TH
elle un message positif au marché ?
mon plan d'entreprise ?
U
EQ
 Ai-je une réelle connaissance de la capacité des prestataires à satisfaire les objectifs de
 Est-ce que je veux un unique fournisseur ou plusieurs? Et suis-je conscient des
E
problèmes que cela génère ?
 Avec qui dois-je communiquer ? Comment vais-je diffuser un message homogène a
toutes les parties prenantes ?
 De quelles compétences ai-je besoin pour chaque &tape du processus ?
Comme je ne peux pas déléguer ma responsabilité fiduciaire, a quelles informations sur la
conformité pourrai-je me référer après l’externalisation? Statistiquement la moitié seulement
des contrats d'externalisation produit des bénéfices envisagent : comment m'assurer d'être
dans la bonne moitié ?
Page 21
La gestion permanente de la relation est cruciale : suis-je personnellement prêt à y investir
suffisamment de temps et de ressources ? I .Cela nous donne idée du travail à abattre par le
manager avant de prendre une décision. Dans le détail de notre travail, nous allons analyser ce
processus en partant de la nécessité d' externaliser au contrat proprement dit avec le
prestataire, en passant par l'obtention de Réussir une Externalisation, L. Bravard et R.
Morgan, Page 177-179, Edition Village Mondial, 2007. L'adhésion de tous, la mise en place
d'un comité d'évaluation, des mesures de suivi à mettre en place
 La nécessité d'externaliser les activités
Le manager doit, à chaque fois, faire l'analyse de son activité ; revoir les points forts et les
points faibles. Une fois cette analyse faite, les points forts doivent faire l'objet d'une réflexion
C
ES
pour savoir dans quelle mesure garder toujours une longueur d'avance sur ses concurrents et
même sur ses clients. En même temps les points faibles feront l'objet d'une analyse plus
AG
profonde encore. Si les points faibles concernent toute une fonction, trois propositions sont
possibles : la réorganisation immédiate de la fonction, l'investissement (formation et achat des
-B
équipements) et l'externalisation. Les trois possibilités seront analysées rigoureusement et des
IB
stimulations seront faites pour sélectionner la meilleure solution possible. Mais si le retard
O
LI
tant technologique que managérial est très important alors que les wilts de ladite fonction sont
élevés en interne et en même temps si qu’on trouve facilement la ressource manquante a
TH
l'entreprise sur le marché, l'externalisation sera la meilleure possibilité pour cette entreprise.
Mais cette décision ne sera pas prise sur une période relativement courte. Le caractère parfois
EQ
irréversible de l'externalisation exige que la décision soit d'abord retournée dans tous les sens
E
U
en même temps, si possible consulter des cabinets de conseil en la matière. C’est une fois que
toutes les possibilités examinées, y compris celle de ré internaliser ou même de créer une
filiale que la mise en pratique peut être considérée.
 Le comité de pilotage du projet d'externalisation
Il est important de mettre en place un comité de pilotage du projet d'externalisation. Ce comité
pourra faire des simulations de toutes les possibilités qui s'offrent à l'entreprise et donner son
avis. Pour son efficacité, il pourra regrouper tous les représentants des directions
opérationnelles, permettant à chaque direction justement d'apporter la vision particulière du
point de vue de son domaine. Nous savons par exemple que ce ne sont pas toujours
les DRH qui donnent les meilleures idées sur les reformes à faire. Les directeurs
opérationnels, confrontés à des situations pratiques tous les jours peuvent sortir des idées
Page 22
venues d'ailleurs, mais que le DRH pourra retravailler, peaufiner et permettre des gains
énormes.
 Le management du changement
Changer une organisation est un processus global. Cela implique, en même temps, des
changements de vision, de mentalité, de processus à tous les niveaux. Mais comme on dit, «
chasser le naturel, il revient au galop » et aussi, « les habitudes sont têtues ». C’est faire
ressorti la nécessité de l'exercice de la gestion du changement. Il y a plusieurs théories dans le
management du changement. Ces théories donnent des éléments, des idées, des procédures et
des outils pour permettre de prendre la décision en toute connaissance. Jean Michel Moulot,
auteur du livre "Pratiques de la conduite du changement" donne cinq principes à respecter
C
ES
dans la conduite du changement dans un article prit dans "Le Journal du Net" 1 : Obtenir
l'adhésion de tous : il s'agit d'informer les salariés et leur expliquer les biens fondés du
AG
changement. Cela impliquera la mobilisation de toutes les énergies autour du projet. Les
résistances étant à prévoir, il faut être à l’écoute de chaque personne, informé en adaptant son
-B
discours à chaque catégorie spécifique.
IB
Etre "Psy" : cette démarche recommande le brainstorming et l'action collective. Les
O
LI
approches comportementales sont donc utilisées car elles permettent une meilleure
implication. Les agents accueillant la décision de façon favorable servant de base pour élargir
TH
l'action a tous petit à petit.
Communiquer : elle doit être stratifiée. Au début du projet, ces sont des managers qu'il faut
EQ
d'abord convaincre. De vive voix, avec des arguments pertinents et
E
U
Justifiés. Une fois ces managers convaincus, continué avec les "Middle managers", en étant
sur que ces managers suivent le décideur dans son action. Celui-ci n'est plus seul, mais ne doit
pas baisser la garde. Il doit garder la même motivation, la même obstination. A ce niveau le
manager pourra être aidé par une équipe de communication.
Coordonner les équipes : il s'agit de constituer des groupes de travail indépendants qui se
réuniront pour faire le point sous un coordonnateur avant de faire des déclarations. Cela
permet, d'une part de voir le problème sous tous les angles et d'autre part, d'avoir une vue
commune et ainsi éviter que le projet ne parte dans tous les sens ; le manager gardant la main
sur la structure. -Savoir gérer dans le temps : la conduite du changement ne se limitera pas
seulement à la seule gestion du projet. Il faudra formaliser et planifier les tâches afin de suivre
leur évolution et veiller à son évaluation. Nous avons vu de manière plus détaillée les
principes de base pour la conduite du changement. Pour ce qui est de l'externalisation, le
Page 23
manager doit redoubler de vigilance dans la pratique. La confidentialité de l'information doit
primer tant que tous les gardes fous n'ont pas été mis en place. Si c'est par exemple une
décision qui va nécessiter des plans sociaux, c'est mieux que le Gouvernement l'apprenne du
dirigeant lui-même, car dans ces conditions il est encore temps de négocier. Si le
Gouvernement l'apprenait par la presse ou les syndicats, cela peut créer encore plus de
problèmes.
 La sélection du prestataire (Clarifier les intérêts de tous.)
La sélection du prestataire est une question particulièrement cruciale. Comme le dit
Jérôme Barthelemy, « la faible réversibilité des opérations d'externalisation implique qu'il faut
absolument éviter de se retrouver lie à un prestataire qui ne donne pas satisfaction». '
C
ES
C'est donc un exercice à prendre au sérieux. Pour faire une bonne sélection, des techniques
tenant compte non seulement de la qualité technique, mais aussi relationnelle doivent être
AG
prise en compte. Nous allons examiner certaines d'entre elles : l'appel d'offre, l'appel d'offre
avec présélection et la sélections directe.
-B
L'appel d'offre simple: c'est une procédure qui recommande de porter a une très large
IB
diffusion d'information selon laquelle l'entreprise cherche un partenaire pour un contrat de
O
LI
prestation de service. Ici tous les moyens de communication sont utilisés. Il s'agit de
maximiser les chances d'avoir le meilleur prestataire proposant les meilleurs services aux
TH
meilleurs prix. L'idée est de jouer sur la concurrence. Mais le problème ici c'est la quantité
EQ
importante des candidatures que l'on peut avoir ; tout en sachant que tous les postulants ne
sont pas sérieux et ne respectent pas les termes de références exigés par l'avis d'appel d'offre.
U
Cela peut ralentir le processus de sélection. Toutefois, c'est une méthode beaucoup utilisée.
E
Une étude menée par le KPMG Management Consulting sur 123 cas d'externalisation au
Royaume-Uni a montré que les deux tiers des entreprises ont eu recours à une procédure
d'appel d'offre pour sélectionner leur prestataire.'
L'appel d'offre avec présélection : c'est la solution intermédiaire entre l'appel d'offres
simple et la sélection directe. Il s'agit de diffuser ['information à un cercle réduit des éventuels
candidats pour l'appel d'offre. La nature du prestataire est déjà ciblée. Et naturellement, le
nombre de postulants sera réduit. L'avantage ici c'est le cotit réduit des propositions à
dépouiller et aussi le fait que les candidats proposent des offres plus alléchantes car ils
pensent que les chances de succès sont plus grandes.
Page 24
La sélection directe : il s'agit de sélectionner un prestataire sans avoir diffusé un appel
d'offre. Cette procédure est souvent utilisée pour un prestataire avec lequel l'entreprise était
déjà en collaboration peut-être sur un autre domaine ou dans le même domaine, et qui a donné
satisfaction. On est sur de ses capacités à nous satisfaire et on connait le prestataire à la
mesure de la fiche, il n'y a pas de couts liés à l'établissement de l'appel d'offre et de
dépouillement.
Nous venons de voir que diverses possibilités existent pour l'entreprise afin de sélectionner le
meilleur prestataire pour ses projets d'externalisation. Un comité mis en place pourra faire la
présélection et soumettre, pour décision au manager une liste avec des indications en termes
de "Points forts/Points faibles" pour chacun. On fera alors appel au coup d'œil du manager en
tant que dernier décideur. Il II sera demandé de pouvoir sélectionner le prestataire qui respecte
C
ES
non seulement le critère d’efficacité, mais aussi de longévité et de partage de vision avec
l'entreprise externalisatrice. Ces critères sont entre autre : la durée, le prix, la mesure de la
AG
performance, l'évolution de la prestation, la résolution des conflits, la sortie de contrat. Cela
commencera delà en termes de clarification des intérêts des deux parties.
IB
-B
 Le contrat d'externalisation
O
LI
« Un contrat est un accord de volonté destiné à créer des rapports obligatoires entre parties »I.
Celui à passer avec un prestataire pour une externalisation n'échappe pas à la règle. Sauf que,
TH
il doit être établi dans un esprit "gagnant-gagnant" si celui-ci doit tenir pendant longtemps. En
effet, dans cet esprit, les deux entreprises partenaires, vont travailler pour sauver et fructifier
EQ
leurs intérêts communs. Car comme nous l'avons vu, la nature opportuniste des organisations,
E
U
doublée cette fois d'un sentiment d'injustice pourront entrainer des comportements néfastes.
Les entreprises seront alors en compétition entre elles, cherchant à profiter des failles pourront
se présenter pour maximiser leur profit propre. C'est dans cet esprit que pour des services
d'externalisation, certaines entreprises préfèrent confier cette tâche à une filiale qui comprend
parfaitement ses problèmes et qui n'a pas intérêt à ce que la maison mère fasse faillite. Mais
dans un contexte de l'entreprise n'a pas de filiale dans le domaine ou elle veut externaliser,
elle est bien obligée de confier cette activité a une entreprise externe. C'est pourquoi des
précautions doivent être prises dans ce sens.
J-L Bravard et R. Morgan ont présenté un scenario ou l'entreprise et son prestataire sont dans
une relation gagnant-gagnant et perdant-perdant. Cela donne le tableau ci-dessous
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Tableau I : Du scenario Gagnant-Gagnant au scenario Perdant-Perdant'
Prestataire
Client
Gagnant
Perdant
Non durable
Echec irrémédiable
Gagnant Perdant
Nous voyons dans ce tableau qu’il y a quatre possibilités :
C
ES
La possibilité Client Gagnant, Prestataire Gagnant : cela parait la meilleure stratégie. Les
deux entreprises travaillent ensembles et mettent, de plein gré tons les moyens en œuvre pour
AG
améliorer leurs gains. Ici, améliorer le gain de l'autre signifie améliorer son propre gain aussi ;
-B
harmonie parfaite. La possibilité Client Gagnant, Prestataire Perdant : ici le prestataire a
l'impression de ne travailler que pour le client. Cela ne le motive pas à se surpasser, car son
IB
effort supplémentaire se traduit seulement par des gains du client et l'augmentation de ses
O
LI
pertes. C'est une situation qui risque de générer des frustrations et des tensions énormes. Cet
accord porte en elle les germes de sa propre mort. La possibilité Client Perdant, Prestataire
TH
Gagnant : cet accord n'a aucune chance d'être mise en œuvre car le donneur d'ordre est en
client et donc la fin du contrat.
U
EQ
situation de perte. Une renégociation est obligatoire sinon, c'est la faillite annoncée pour le
La possibilité Client Perdant, Fournisseur perdant : ici, c'est catastrophique. C'est un accord
E
sans lendemain car il y a destruction de la valeur pour les deux contractants et aucun des deux
n'aura intérêt à ce que cet accord soit mis en œuvre. En principe, les deux entreprises ont
intérêt à clarifier les attentes au moment de rédiger le contrat pour le faire dans un esprit
gagnant-gagnant, car c'est le seul gage de la pérennité d'un accord, surtout dans le domaine de
l'externalisation ou les choses doivent être vues de manière permanente ; dans le long terme.
Le contrat d'externalisation est une convention dont il est difficile de dresser un modèle type
car il provient de la pratique. Toutefois, il existe, justement par la pratique, des critères qui se
sont avérés inévitables pour éviter des éventuels dérapages. Le contrat d'externalisation est un
document juridique qui doit être signé par les deux parties. Il marque les engagements que
l'on prend et que l'on doit respecter. Pour cela, il doit être vu et revu par des spécialistes après
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que les deux parties aient donné les grandes lignes. II doit être minutieux et prévoir tous les
scenarios possibles, jusqu'aux échecs éventuels, des voies de recours et de sortie ; et même
des sanctions en cas de non-respect des engagements pris. Dans ce sens, Bruno Moscati dans
son mémoire de DESS de droit dit que le contrat d'externalisation doit contenir des clauses
usuelles : les clauses de prix, les clauses de durée, les clauses de limitation ou exonération des
responsabilités, les clauses de bonus ; mais aussi des clauses spécifiques : clauses de révision
de prix, clauses d'évolution, clauses de réversibilité. Etant donné que ce document va être la
base de travail des deux parties, tout doit être écrit noir sur Blanc et figurer sur le contrat que
les deux parties paraphent, pour éviter des interprétations personnelles et opportunistes qu'une
des parties peut vouloir faire de manière unilatérale. Le contrat d'externalisation joue un rôle
déterminant dans le succès ou l'échec d'une opération d'externalisation. Car la maitrise de
C
ES
l'activité externalisée a sa base dans le contrat. Celui-ci est supposé prévoir le mode de gestion
et le suivi de l'activité externalisée. C'est pourquoi le contrat doit être le socle de travail dans
AG
les opérations d’externalisation. Nous avons trois types de contrats dans le cadre de
l'externalisation : le contrat classique, le contrat néoclassique et le contrat relationnel
IB
-B
 Le contrat classique
courts périodes.
O
LI
Il est utilisé dans le cadre des activités peu sensibles. C'est un contrat standard, simple et de
EQ
TH
 Le contrat néoclassique
Lorsque la nature des activités externalisées est plus sensible, plus proche du corps de métier.
E
U
C'est un contrat complexe et de longue période.
 Le contrat relationnel
Dans le cadre des activités stratégiques, on utilise le contrat relationnel. Ici l'action n'est pas
souvent mis sur ce qui est formalise, mais sur l'accent relationnelle, on est dans un contexte de
coopération. Nous venons de voir que la prise de décision dans le cadre de l'externalisation est
un processus complexe et que la réflexion doit être bien analysée. Apres avoir clarifié ce
qu'est l'externalisation, nous allons voir les notions qui lui sont proches pour éviter certaines
confusions.
Page 27
 Comité paritaire de suivi et évaluation
Beaucoup d'entreprises ou de managers ne savent pas que les compétences pour gérer une
activité en interne ne sont pas les mêmes que pour gérer un prestataire. Avoir la main mise sur
son unité ou son département en interne, ne demande pas les mêmes styles de management
que de service d'interface entre le prestataire et I ‘entreprise pour laquelle on travaille. Ceci
nous pousse à nous interroger sur les qualités ou les compétences à mettre en œuvre par le
comité paritaire de suivi et d'évaluation du contrat d'externalisation. Sue Vardon dans la
même lancée dit « Désormais et a I ‘avenir, avec l'avènement de l'externalisation stratégique,
nous penserons beaucoup plus en termes de contrats et de relation comparables a des
partenariats stratégiques »i Cela devient presque une relation de personne. Des compétences
comportementales sont aussi nécessaires que l'habileté technique dans le domaine. Il est donc
C
ES
conseillé de constituer un comité de suivi et d'évaluation pour voir la progression du travail et
voir si les deux parties remplissent leurs parts de contrat avec succès et sont toujours prêts à
AG
aller de l’avant.
-B
Paragraphe 2 : hypothèses de la recherche
IB
Contrairement à certains pays tels que la France qui, par l'article L-122-1 du Code du travail
O
LI
français et par la jurisprudence française et européenne, a pu forger la notion d'entité
économique autonome définie par la directive européenne n°98/50 du 29 juin 1998, le Bénin
TH
ne s'est pas encore penché sur la question. Cette directive européenne du 29 juin 1998 stipule
que : « un ensemble organisé de moyens en vue de la poursuite d'une activité économique,
EQ
que celle-ci soit essentielle ou accessoire et spécifiée par la jurisprudence communautaire en
E
U
tant que ensemble d'éléments permettant l'exercice d'une activité économique qui poursuit un
objectif propre » afin de pallier la question de savoir comment on peut appliquer des contrats
dans une opération d'externalisation sachant que celle-ci se caractérise par un simple transfert
d'une activité ou d'une fonction de l'entreprise qui externalise. En effet, activité inhabituelle,
l'externalisation n'est aucunement connue au niveau du Bénin et cela s'explique par le fait que
notre tissu économique est peu développé. Cependant, l'absence d'une loi subséquente dans le
code du travail béninois rend difficile toute adaptation et occasionne une multiplication de
conflits entre loueur et utilisateurs ; employeur et employés, qui conduisent devant les
tribunaux. De plus, nos observations nous ont amené à constater une insuffisance dans le
mode de gestion des carrières des agents concernés par l'externalisation. Elle n'arrive pas à
assurer correctement la gestion des carrières. En outre, l'outil informatique, les moyens
matériels et financiers existent en nombre insuffisant. Ainsi, l'inexistence d'une loi en la
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matière et les maigres moyens dont dispose MRS ne lui permet pas de favoriser une bonne
gestion des ressources humaines. Nous émettons alors les hypothèses suivantes
Hypothèse 1
1.1.
Les déficiences relevées dans la procédure de gestion du placement du personnel se
répercutent négativement sur la gestion des carrières des agents placés à la clientèle.
1.2.
L'avenir de l'externalisation est prometteur, mais celle-ci a besoin de professionnels de
renom.
1.3
Les maigres moyens et connaissances dont disposent les responsables de la MEB ne
leur permettent pas d'assurer une meilleure gestion des ressources humaines externes.
ES
2.1.
C
Hypothèse 2 :
Les filiales des firmes multinationales voient dans l'externalisation des ressources
AG
humaines la meilleure façon de réduire leurs coûts, d'améliorer les services offerts aux
employés, de maximiser la disponibilité des ressources dans l'entreprise et de se concentrer
Externaliser permet à la fonction RH de se libérer des tâches de type transactionnel et
IB
2.2.
-B
sur le cœur de métier.
stratégique.
Etant donné que l’externalisation se maîtrise difficilement, l'effet observé est qu'il
TH
2.3.
O
LI
opérationnel et de se dégager du temps et des moyens pour jouer un rôle plus proactif et
s'ensuit un tâtonnement. Les responsables de la MRS se donnent à fond dans cette nouvelle
EQ
activité. Et par conséquent des efforts intellectuels, matériels et même moraux sont fournis.
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L'hypothèse peut être formulée de la manière qui suit
Hypothèse 3 : Confier toute la gestion du personnel de MRS à un prestataire du domaine
serait une solution idéale qui lui permettra de réduire ses couts, d’avoir une gestion digne du
nom et enfin de mettre en place des stratégies pour optimiser davantage les bénéfices et être
plus rentable.
Conclusion Partielle
En guise de conclusion à ce chapitre théorique, nous avons tenté de donner d’une part un
panorama de la théorie de l’organisation de l’externalisation de la GRH à travers les théories
justifiant l’externalisation, les différents types d’externalisation sans oublier ses avantages et
ses inconvénients et d’autre part les éléments essentiels sur la décision d’externalisation.
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De prime abord, nous avons tenté de définir les termes clés pour éclairer le lecteur de ce
travail. Le plus important encore était de montrer l’importance de l’externalisation de la GRH.
Nous avons fait ressortir de cette étude théorique les hypothèses de travail que nous allons
vérifier dans la suite de notre travail..
AG
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-B
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E
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TH
Page 30
CHAPITRE II : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE
Section 1 : De la présentation d’Externalis-Bénin à la méthodologie de l’étude
Il s'agit ici de présenter EXTERNALIS BENIN à travers sa maison mère à travers son
historique et son organisation.
Paragraphe 1 : Présentation d’EXTERNALIS BENIN à travers sa maison –mère
A. Historique
Le système de gouvernement dans de nombreux pays africains, le plus souvent dirigé par des
régimes à conception dictatoriale, empêchait la concrétisation des projets entrepreneuriaux.
Suite à l'avènement de la démocratie et du multipartisme au début des années 90, l'initiative
C
privée a reçu une bouffée d'oxygène. Certains droits tels que la liberté de presse et d'entreprise
ES
sont devenus une réalité. Cette liberté acquise au Bénin depuis 1990, n'a cessé de s'améliorer
dans tous les domaines et plus particulièrement dans celui de la communication et de la
AG
presse.
-B
Il y a aujourd'hui plus d'une cinquantaine d'organes de presse écrite et une soixantaine de
chaînes radios et de télévisions au Bénin. Malheureusement, la présence d'une presse
IB
spécialisée dans la publication des informations économiques et entrepreneuriales fait
O
LI
cruellement défaut.
C'est dans la perspective de remédier à cette carence que le promoteur s'est lancé dans la
TH
réalisation de support de communication « Le Magazine de l'Entreprise » diffusant des
EQ
informations économiques spécialisées en entreprise au sein de la Maison de l'Entreprise.
Au départ, c'était un projet d'émissions télévisées de quarante-cinq (45) minutes sur
U
l'entreprise par les chefs d'entreprises et les candidats à la création d'entreprise. Par défaut de
E
financement et de manque d'adhésion dans les milieux d'affaires, l'initiative est transformée en
une émission radiophonique. Malheureusement, les partenaires impliqués dans cette entreprise
n'y ont pas cru et le projet est resté sans suite. Ce n'est que quelques années plus tard que « Le
Magazine de l'Entreprise », un mensuel au service de l'entrepreneuriat, a vu le jour. Son
premier numéro est paru le 5 février 2001. Quelques mois plus tard, en 2001, la Société
« ONE TO ONE COMMUNICATION » a été créée et a pour activités:

L'édition du Magazine de l'Entreprise, la mise en place d'une radio FM, la location de
véhicules ; et, le conseil en communication.

Elle est immatriculée au registre de commerce en septembre 2001 sous le N° 0721 B.
Page 31

Toujours pour accentuer son intégration dans le développement du secteur privé, le
promoteur s'est associé à un certain nombre de consultants pour créer l'APMC :
Association Professionnelle de Marketing et de la Communication.
Dans le souci d'être plus proche de ses usagers et de se conformer aux exigences
internationales, l'APMC a connu une transformation institutionnelle pour devenir en 2003,
« La Maison de l'Entreprise du Bénin (MEB)» une Organisation Non Gouvernementale
(ONG). Elle est désormais régie par la loi du 1er Juillet 1901.
Située derrière le Stade de l'amitié à Kouhounou à Cotonou, elle a son siège dans la rue de la
Sté ADEOSSI & Fils dans son propre immeuble à deux niveaux composé de :
deux grandes salles de conférence de 50 places chacune ;

une pépinière de 18 bureaux ;

une direction de 14 bureaux dont celui du Directeur Général ;

une bibliothèque équipée de divers documents du secteur privé;

un cyber ; etc....
AG
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C

-B
IB
Orientation stratégique de la Maison de l'Entreprise du Bénin
Elle s'articule autour de trois axes principaux que sont:
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1. Le plaidoyer (confère le séminaire de plaidoyer et de facilitation de dialogue Secteur Privé
TH
Public au Bénin'' du 03 au 05 Septembre 2007 à l'IRSP à Ouidah);
2. L'information et la formation (la formation des pompistes recrutés pour les firmes
EQ
multinationales);
U
3. L'accompagnement pour faciliter la création d'entreprises, d'associations d'entreprises et de
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réseaux d'entreprises sectoriels urbains et ruraux (plan de communication pour le restaurant
`'chez Mimi'', `'Les journées de l'Entreprise Artisanale'' tenues au CCIB en Novembre 2006
sous le parrainage du Ministère de la Culture et de l'Artisanat MCA et du Président de la
Fédération Nationale Artisans du Bénin FENAB).
Deux approches d'interventions sont retenues pour rendre efficaces les activités de la Maison
de l'Entreprise du Bénin à sa cible que sont les entreprises et les associations professionnelles
au niveau urbain et rural.
Une approche par la demande, dans le but de satisfaire la demande de renforcement des
capacités des entreprises, des organisations professionnelles, des organisations non
gouvernementales de services au niveau méso, micro, macro et aux autorités locales. Cette
approche permet à la Maison de l'Entreprise du Bénin d'assurer ses missions. Une approche
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programme, qui porte sur le packaging de services intégrés à la création et à la stratégie de
développement des entreprises mises en œuvre par la Maison de l'Entreprise du Bénin
toujours dans un réseau de partenariat technique, institutionnel et financier.
Objectifs
Les objectifs assignés sont de plusieurs ordres :
1. Faciliter la création et le développement de l'initiative privée, des organisations
professionnelles de PME/PMI et de réseaux d'entreprises; et, Promouvoir l'esprit d'entreprise
chez les femmes et les jeunes ;
2. Faire de l'intermédiation financière au profit des entreprises, des groupes d'entreprises et
des groupements professionnels auprès des institutions financières;
C
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3. Intervenir au niveau des gouvernements locaux pour un environnement favorable à
l'initiative privée et au développement économique territorial, etc.
AG
ADHESION
-B
Toutes entreprises et toutes organisations professionnelles peuvent adhérer librement à la
IB
Maison de l'Entreprise du Bénin en remplissant une fiche d'adhésion et en payant des frais
enregistrés comme membre de la Maison.
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d'adhésion et une cotisation annuelle. Tous les bénéficiaires de services sont directement
EQ
TH
SERVICES AUX MEMBRES
1. Participation régulière aux rencontres d'affaires organisées par la Maison de l'Entreprise du
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Bénin ;
2. Aider et faciliter aux membres l'obtention d'autorisation et de documents administratifs
nécessaires à leurs activités économiques ;
3. Offrir des services qui émanent des besoins des membres, et promouvoir les échanges entre
ces membres, etc.
GOUVERNANCE DE LA MAISON DE L'ENTREPRISE DU BENIN
La Maison de l'Entreprise du Bénin est gérée par un Conseil d'Administration, une Direction
Exécutive et un chargé des programmes. La Direction Exécutive et le chargé des programmes
sont appuyés par une équipe de cadres ayant diverses compétences dans divers domaines de
l'entreprise.
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SOURCES DE FINANCEMENT
1. Recette des prestations de services de la Maison de l'Entreprise du Bénin ;
2. Frais d'adhésion et de cotisation des membres ;
3. Dons, subventions, appuis et legs du gouvernement, des personnes physiques et morales de
bonne volonté et des partenaires techniques et financiers.
PRODUITS DE LA MAISON DE L'ENTREPRISE
1. La Domiciliation des Entreprises et des organisations professionnelles (bureaux, salles de
formation et de réunions professionnelles, secrétariat commun, services de télécommunication
et d'Internet ;
2. La Clinique d'Accueil et de Développement des Entreprises CADE (pré accueil des
C
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entrepreneurs et des porteurs de projets d'entreprises, accueil, diagnostic, mise en place de
système de gestion, élaboration de plan d'affaires et de manuel de procédure, formations,
AG
etc....) ;
3. Le Centre d'Informations des Entreprises CIE (le point information des entreprises) fournit
-B
en un lieu et en un temps record une batterie d'informations administratives, techniques,
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économiques, commerciales et juridiques etc....à ses clients.
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PRINCIPAUX PROGRAMMES ET ACTIVITES
professionnelles ;
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§ Renforcement des Capacités des Entreprises, des groupes d'entreprises et des organisations
§ Formations, informations, assistance technique, pré diagnostic, diagnostic, et ; évaluation
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des besoins de la cible et des membres ;
§ Organisation d'ateliers et de forum thématique de partage d'expériences ; etc.
CONSEILS AUX PORTEURS DE PROJETS
§ Fournir les informations sur le marché, l'environnement économique et la réglementation
qui organise l'activité du projet;
§ Définir le plan marketing, les stratégies commerciales et les supports de communications ;
§ Etablir les prévisions financières et réaliser les formalités de création d'entreprise ; etc.
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PARTENAIRES
§ La Chambre de Commerce ;
§ La Banque Africaine de Développement (BAD);
§ L'Union Africaine (UA) ;
§ L'Organisation Internationale du Travail (OIT) ;
§ L'Organisation Mondiale du Commerce - Conférence des Nation Unies pour le Commerce
et le Développement (OMC - CNUCED) ;
§ Etc.
ZONES D'INTERVENTIONS
Cotonou ; Parakou ; Abomey ; Porto-Novo ; Lokossa; dans la sous-région et autres.
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B. Organisation
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La MEB est une association à but non lucratif, apolitique et non confessionnelle. Une
organisation qui répond aux besoins des entreprises. Elle est administrée par un conseil
-B
d'administration composé de dix (10) membres dont six (6) élus et quatre (4) recrutés pour
IB
leurs profils dans le développement du secteur privé au niveau national et international.
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L'effectif du personnel est de seize (16) dont onze (11) internes constitués de deux femmes, et
cinq (5) externes. Pour une bonne gestion de ses activités, la MEB s'est dotée d'une structure
TH
hiérarchisée et fonctionnelle qui se compose de :
§ Une (01) Direction Exécutive ;
-
§ Un (01) Secrétariat de Direction ;
-
§ Une (01) Direction des Programmes ;
-
§ Une (01) Direction de Développement et du Contrôle de Gestion ;
-
§ Une (01) Direction Commerciale ;
-
§ Un (01) Service Comptabilité ;
-
§ Un (01) Service de Diffusion.
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-
Organigramme de la Maison de l'Entreprise
Hiérarchiquement, l'organigramme de la MEB se présente comme suit : (Voir annexe N02)
Observations de stage : état des lieux
Les observations de stage concernent essentiellement les différents organes de la structure qui
nous ont accueillis dans le cadre de notre stage.
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 Restitution et mécanismes de fonctionnement de la MEB
Depuis 2001, la Maison de l'Entreprise du Bénin dispose d'une Assemblée Générale, d'un
comité exécutif et d'un commissariat aux comptes. Ces instances seront examinées selon leur
mode d'intervention dans la vie de la maison :
- Organe d'orientation ;
- Organe de gestion.
 Organe d'orientation
L'Assemblée Générale, le comité exécutif et le commissariat aux comptes assurent la fonction
d'organe d'orientation de la gestion de la MEB.
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 L'Assemblée Générale
C'est la réunion de tous les membres adhérents de l'ONG. Elle dispose des pouvoirs pour
AG
assurer la haute direction des affaires. C'est à ce niveau que sont prises les décisions
stratégiques relatives à la vie de la MEB. Elle tient des sessions extraordinaires et des sessions
-B
ordinaires.
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L'AG intervient également pour examiner et arrêter des décisions modifiant les statuts. Sont
adhérents et les membres associés.
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membres de l'AG de la MEB les membres fondateurs, les membres d'honneurs, les membres
TH
 Le Comité Exécutif (Conseil dàdministration)
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Le comité dàdministration est élu par làssemblée générale pour assurer la supervision,
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lòrientation, la coordination et le contrôle de toutes les activités de l'association. En un mot,
le comité exécutif assure la direction de làssociation. Cèst à lui que revient aussi lèxamen
du programme dàctivité de lànnée à venir, du budget subséquent, et de làdoption des états
financiers de fin dèxercice.
 Commissariat aux comptes
Le commissariat aux comptes est un organe de contrôle de lÀssociation. Il est assuré par
deux personnes élues pour leurs compétences avérées en la matière. Ils doivent être des
membres actifs de lÀssociation. Les membres du conseil dàdministration et du commissariat
aux comptes sont élus au scrutin secret et à la majorité simple des votants.
Les décisions prises à la réunion du conseil dàdministration ne sont valables que lorsquùn
minimum de sept [o7] membres sur neuf [09] ont pris part a cette réunion. Bien qu'étant un
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organe indispensable pour le bon fonctionnement de toutes entreprises ou ONG et
disposant d'un personnel jeune et dynamique à cause de la non séparation des pouvoirs,
nous avons constaté que cet organe n'existe plus et qu'il y a une absence d'autonomie des
services.
En outre, nous avons noté qu'il y a une absence de prime, pas de réel contrat de travail avec le
personnel, absence de rémunération d'heures supplémentaires et d'un taux de rémunération
suffisante. Tout ceci a entraîné une faible motivation des employés. En référence au statut, le
2èmeparagraphe de l'article 3 stipule que : « la MEB est une association d'appui et
d'accompagnement des acteurs privés, elle est à but non lucratif, apolitique, et non religieux. »
Mais dans la réalité force est de constater qu'elle est certes apolitique et non religieux mais
pas à but non lucratif d'où un problème juridique se pose.
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 Organe de gestion
AG
La direction générale assure la gestion courante de la MEB. Responsable devant le conseil
dàdministration, la direction générale a pour mission de coordonner toutes les activités de la
-B
MEB. Elle représente làssociation et dispose du pouvoir d'ester en justice. Cèst à lui de
IB
transformer le plan stratégique arrêté par le conseil dàdministration en plan opérationnel afin
O
LI
de permettre à làssociation dàtteindre ses objectifs. Elle est assistée dùn secrétariat de
direction, dùne direction des programmes, dùne direction de développement et du contrôle
commercial et de diffusion.
E
U
EQ
 La Direction Exécutive (DE)
TH
de gestion, dùne direction des services généraux, dùn service de comptabilité et dùn service
Elle est le noyau de la maison, le centre de décision et de commandement des décisions. Elle a
pour tâches :

d'établir le règlement intérieur ;

d'élaborer la gestion du tableau de bord des produits ;

de rechercher des sources de financement et d'approuver les sorties de fonds ;

de suivre et vérifier la mise en œuvre des orientations, de la politique de recrutement, de
rémunération et de formation du personnel ;

de coordonner et contrôler les activités de l'entreprise.
Page 37
Après observation des tâches affiliées à la Direction exécutive, nous avons constaté que cette
direction dispose d'autres tâches qui ne lui sont pas conférées. Il s'en suit une concentration
extrême des pouvoirs parce que, bien qu'il y ait des responsables au niveau de chaque
service, toutes les décisions doivent être prises par le Directeur exécutif en même temps
Directeur général. La conséquence d'une telle situation est l'existence d'une lenteur relative.
 Le Secrétariat de Direction (SD)
Il dépend de la Direction Générale ou du DE. Le secrétariat de direction est dirigé par une
assistance de direction. Cette dernière assure :
 la gestion et la préparation du flux courrier ;
 l'accueil et l'orientation des clients vers leurs interlocuteurs au sein de la MEB ;
C
ES
 la gestion du standard téléphonique ;
 l'organisation des réunions et,
AG
 l'édition et la conservation des documents administratifs et autres courriers.
-B
Le secrétariat ne dispose pas d'outils matériels performants. Le logiciel Fox Pro a été
remplacé par le logiciel Promexe. Cependant les problèmes de mauvais traitement des
IB
données et d'enregistrement des courriers font que les données ne sont pas toujours fiables.
O
LI
 La Direction des Programmes (DP)
TH
Elle est chargée de la gestion administrative et commerciale de la MEB. Le Directeur des
-
EQ
programmes :
assiste le DG dans ses différentes fonctions de gestions, d'orientation et de mise en
E
U
œuvre des activités ;
-
prospecte les marchés d'appels d'offres ;
-
conçoit des projets et s'occupe de leur mise en exécution;
-
assure l'ensemble des fonctions opérationnelles de la MEB (administration, production,
qualité de service, communication et marketing).
C'est à ce niveau que se trouve le Centre d'Information des Entreprises (CIE) qui est le point
d'informations des entreprises. Il fournit en un temps record aux entreprises une batterie
d'informations administratives, techniques, technologiques, économiques, commerciales et
juridiques. Le CIE collecte, traite et diffuse par Internet, presse papier, CD-Rom, etc.... à ses
clients toutes les informations essentielles de prise de décision des patrons d'entreprises,
d'informations technologiques, commerciales sectorielles, d'investissement à valeur ajoutée
Page 38
aux entreprises. Il organise des conférences thématiques et sectorielles, gère la sous-traitance
entre entreprises, le développement de partenariat et la représentation commerciale, accueille
les entrepreneurs et porteurs de projets d'entreprises, héberge les entreprises et organisations
professionnelles, etc.
De nos entretiens avec le responsable de ce service, il ressort qu'il dispose d'un bon réseau
de partenariat et d'outils informatiques. Il s'ensuit donc une rapidité dans l'exécution de
ses tâches. Il apparaît ici que les difficultés sont négligeables. Actuellement, le CIE a pour
principaux partenaires, la Chambre de commerce et d'industrie du Bénin, les agences de
promotion des investissements et des exportations, les Ministères de l'Industrie et du
Commerce, les associations professionnelles sectorielles, l'Organisation Mondiale du
Commerce (OMC), l'Union Européenne (UE) et l'Union Africaine (UA).
ES
C
 La Direction du Développement et du Contrôle de Gestion (DDCG)
AG
Le directeur de développement et du contrôle de gestion est chargé de :
superviser les travaux du service comptable ;

conquérir de nouveaux marchés pour la MEB.

veiller à la rentabilité de toutes les activités de l'entreprise c'est-à-dire à l'évolution des
IB
-B


O
LI
activités ;
assurer la gestion administrative du personnel (planification des congés et formations).
TH
Nouvellement créée, gérée par la DDCG et d'autres services, la Clinique d'Accueil et de
EQ
Développement des Entreprises (CADE) est un département de services aux entreprises qui a
U
pour mission l'accueil, l'écoute, la fourniture de solutions de développement aux entreprises
E
existantes et naissantes. Service parcouru tout au long de notre stage, la CADE est chargée du
renforcement des capacités des entrepreneurs et des porteurs de projets de création
d'entreprises. Elle est constituée de conseillers en droit des affaires, marketing, finance
d'entreprise, ressources humaines, gestion fiscale, sociale et gestion de la qualité. Nous avons
constaté que ce service élabore beaucoup de plans d'affaires. Son objectif est de travailler
comme un médecin en aidant chaque entreprise dans ses problèmes. Si la solution n'est pas
immédiate, une recherche est faite pour trouver une solution finale à ce mal. Mais cela ne peut
être crédible que si et seulement si cette dernière parvient déjà à résoudre ses propres
problèmes. Au sein de ce service une nouvelle activité a été créée à savoir la gestion des
Ressources Humaines externes. Pour le moment, les entreprises affiliées sont les entreprises
du secteur pétrolier tels TOTAL, ORYX/ PEGAZ, ORYX/ ADN et les porteurs de projets. Au
Page 39
cours de notre stage, nous avons remarqué quelques difficultés de gestion des tâches. Cela
n'entame pas leur exécution, mais elles influencent négativement l'efficacité et l'efficience.
Ces difficultés sont liées à :
la gestion des carrières des agents placés à la clientèle ;

l'absence d'une législation en matière de placement de personnel ;

la perte de temps ;

le déploiement d'efforts intellectuels et matériels ;

la méconnaissance de l'activité au Bénin ;

les conflits entre utilisateurs et prêteurs ;

la précarité des emplois disponibles ;

les insuffisances dans les contrats ;

le déficit en matériel informatique et l'absence d'un logiciel de gestion du personnel
placé;
AG
ES
C

l'absence d'un conseiller juridique ;

le retard dans le paiement des prestations fournies par la MEB.
-B

En raison de ses difficultés et des insuffisances notées ci-dessus, on observe une
IB
multiplication des conflits notamment des plaintes d'employés devant la justice d'un taux de
O
LI
75%. Certains dossiers sont actuellement pendants devant le tribunal. Une autre difficulté est
TH
l'existence progressive de concurrents à la CADE. Il s'agit de Talent plus Conseils, Cercle des
compétences, Afrique Conseils, Réshuform, Agence audit (Autie), Assistance et Services
EQ
Multiformes (ASM), Benin Consulting Group International (BECGI), GECA Prospective.
Malgré tout, la difficulté de gestion des ressources humaines externes, l'insuffisance d'outils
U
E
matériels et financiers afin de gérer au mieux l'activité, l'absence de spécialistes de
l'externalisation des personnels de stations, le cumul des tâches, n'empêchent pas la MEB de
tirer d'énormes revenus de cette activité. En effet, l'externalisation du personnel des stationsservices constitue une véritable source de revenu à l'ONG qui est actuellement la seule
structure à offrir un tel service aux distributeurs de produits pétroliers. D'autres structures s'y
intéressent sans disposer des moyens nécessaires pour le faire. Dans un rapport établi par la
maison en 2008 sur le niveau de satisfaction des agents externalisés, on note une satisfaction
de la minorité. Dans ce même rapport, il est fait part d'une faible concurrence sur le
marché de la gestion de l'externalisation des ressources humaines en ce sens que, hormis
Talent Plus Conseil et le Cercle des compétences, les autres structures ne sont que des
structures de recrutement qui ne gèrent pas la carrière des agents. Cela constitue un véritable
Page 40
atout pour la MEB. Avec les investigations et vérifications que nous avons effectuées sur le
terrain, nous pouvons affirmer qu'il y a un quasi absence de concurrents. Nous nous
sommes aussi intéressés aux autres activités de la CADE aux activités telles que l'élaboration
d'un plan d'affaire, les conseils aux entrepreneurs et porteurs de projet, etc. Nous nous
sommes attelés à questionner les clients de la MEB afin de mesurer leur niveau de satisfaction
en général sur le service rendu. Ainsi, force a été de constater une insatisfaction de la
clientèle en quête d'emprunt pour le financement de leur projet. Le mobile est que la MEB ne
finance pas les porteurs de projets, car le financement dépend des banques auxquelles les
projets sont soumis. La majorité des clients qui bénéficient déjà d'une prestation de la CADE
ne connaissent pas les autres services que cette dernière fournit. C'est la conséquence d'une
faible communication sur ses différentes activités et une faible notoriété de la CADE. Il
C
ES
s'ensuit donc une inexistence d'un plan de communication par le fait qu'il y a une
méconnaissance des activités réelles de ce service par ses clients et son environnement. Un
AG
volet important est la santé des travailleurs qui n'est pas pris en compte par la MEB alors que
l'essence dont ils sont à proximité tous les jours doit avoir des répercussions sur leur santé :
-B
les agents placés ne sont pas protégés. Nous avons constaté aussi que la procédure des
IB
contentieux n'est pas respectée en ce sens qu'il y a absence de délégués syndicaux ou de
O
LI
personnel vers qui les pompistes pourront se plaindre pour la défense de leur intérêt, ce qui
fait qu'en cas de licenciement sans causes réelles et sérieuses ces derniers n'ont nulle part où
TH
se plaindre et se retrouve au chômage du jour au lendemain. En outre, le salaire perçu est
maigre et reste sans augmentation jusqu'au jour de leur renvoi.
E
U
EQ
 Direction Commerciale (DC)
Le service commercial exerce sa fonction sous l'autorité de la Direction Exécutive. Le chef du
service commercial est chargé :

de gérer et d'éditer le support d'informations et de communication « Le Magazine de
l'entreprise »

de participer à toutes réunions de l'entreprise ;

de l'interprétariat (anglais français) entre les directeurs de la MEB et les différents
partenaires anglo-saxons ;

de la prospection publicitaire du site Internet, de l'émission télévisée « La marche de
l'Entreprise ».
Page 41
Nous avons constaté que beaucoup de clients et de curieux viennent à la MEB pour prendre
des conseils, se faire rédiger des plans d'affaire, enquêté sur le financement de leurs projets...
Ce grand intérêt est dû à la création du site Internet, à l'édition du support « Le Magazine
de l'entreprise » et de l'émission télévisée « La Marche de L'Entreprise » qui
aujourd'hui n'existe plus.
 Le Service Comptabilité (SC)
Ce service assure sous le contrôle de la DC et de la DDGC, la caisse et le recouvrement des
créances. Il a pour rôle :
d'assurer la tenue des livres comptables ;

du paiement des salaires des employés, des charges fiscales et sociales ;

d'enregistrer les opérations financières ;

d'établir des formalités financières.

Incubation, domiciliation des entreprises et des Organisations Professionnelles
-B
Sectorielles.
AG
ES
C

C'est dans ce service qu'est gérée l'incubation, domiciliation des entreprises et des
IB
Organisations Professionnelles Sectorielles. A ce niveau, les informations envoyées mettent
O
LI
du temps à parvenir et ne parviennent pas en totalité. Tout ceci fait que le traitement des
TH
informations et dossiers des pépinières d'entreprises qui devraient être réglés en l'espace
de trois semaines voire un mois au plus, prend plus de temps qu'il n'en faut. Et on note une
EQ
insuffisance de moyens matériels mis à la disposition de ce service.
E
U
 Le Service de Diffusion (SDif)
Ce service dépend de la DDCG. Le diffuseur se charge de:

assister la comptabilité, le secrétariat et les directeurs ;

la distribution de tous courriers ;

assurer la conduite automobile aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays pour le
compte de la MEB.
Ce service ne dispose pas d'assez de moyens (financiers et matériels) pour assurer
efficacement et rapidement sa mission. Ainsi comme certains services précédemment cités, il
s'ensuit une lenteur dans l'exécution des tâches dans la mesure où il faut attendre que le
directeur exécutif donne l'ordre de décaisser de l'argent pour payer le carburant. En cas
Page 42
d'absence, rien ne peut se faire. De plus, les moyens de déplacements disponibles ne sont pas
en très bon état Ce qui fait qu'il y a souvent des pannes de motos au cours de la diffusion du
support « Le Magazine de l'entreprise » et des courriers.
Dans notre état des lieux, nous avons constaté aussi que la plupart des activités confiées à
chaque service sont centralisées au niveau de la direction exécutive. Nous pouvons citer entre
autres activités, la préparation des courriers, l'organisation des réunions, la prospection des
marchés d'appels d'offres, la conquête de nouveaux marchés, la rentabilité de toutes les
activités de l'entreprise etc. Cette centralisation des activités n'est pas de nature à optimiser les
résultats escomptés.
Il faut noter aussi que, chaque service mène de nombreuses activités à la fois. Cela provoque
des pertes de courriers, d'informations et aussi une confusion dans le travail. L'organisation
C
ES
du travail n'est pas efficace car nous n'avons pas noté un ordre dans le classement des
dossiers. En cas de besoin d'un document, il faut souvent prendre du temps à le chercher, des
AG
recherches parfois vaines. Cette procédure provoque une lenteur dans les prises de décisions
et de traitement des dossiers.
IB
-B
Les Filiales de la MBE
•
O
LI
La Maison de l’Entreprise du BENIN possède plusieurs filiales dont :
Brennus service Express : Siège social: Immeuble Maison de l'Entreprise du Bénin,
TH
CCM: RB/COT/13A 16573_ IFU: 101300161200 Activités : Recrutement, mise à
services, commerce général et divers
•
E
U
EQ
disposition de personnel, assistance-conseil, agence immobilière, diverses prestations de
Groupe Mont Blanc Sarl : Siège social: Immeuble Maison de l'Entreprise du Bénin
est spécialisée dans la gestion immobilière, l’entretien et le nettoyage des bâtiments, la
distribution et les prestations de services. Elle a développé une certaine expertise dans
ses domaines d’activités et compte bien s’imposer comme une société leader dans la
gestion immobilière, l’entretien et le nettoyage des bâtiments ; la distribution et les
prestations de services. Animée d’un souci de mieux vous satisfaire et d’aller au-delà de
vos attentes le GROUPE MONT BLANC SARL reste à l’écoute permanente de sa
clientèle
Page 43
 Parmi celle-ci il y a EXTERNALIS BENIN est un cabinet de consultance en ressources
humaines enregistrée au registre de commerce de Cotonou sous le numéro 10-A-10-150
ayant son siège à Cotonou Immeuble Maison de l’entreprise Bénin, quartier Agontikon.
Représenté par Monsieur SATIGNON Constant le responsable des Ressources Humaines.
Activités Principales :
Recrutement et Placement du personnel

Matériels bureautique

Conseils en Gestions des Ressources Humaines

Formations

Gestion externalisée

Assistance en Gestion des PME
ES
C

La Maison de l'Entreprise du Bénin (MEB) se propose comme un instrument d'intermédiation
AG
et de promotion du secteur privé. Dans ce cadre, elle mène plusieurs activités qui participent à
la promotion du secteur privé. Cette promotion s'appuie essentiellement sur des initiatives qui
-B
permettent de faciliter aux entreprises, selon leurs besoins (informations, formations,
IB
élaboration de projets et de plans d'affaires, recherche de financement, etc.), une meilleure
O
LI
gestion et leur développement. Pour atteindre cet objectif, plusieurs organes sont mis en place
à La Maison de l'Entreprise du Bénin pour répondre à ces différents besoins des entreprises.
TH
Citons principalement le Centre d'Information des Entreprises (CIE) et la Clinique d'Accueil
EQ
et de Développement des Entreprises (CADE). Parmi les produits initiés et gérés au profit des
entreprises au niveau de la CADE, il y a la mise à disposition de personnel formé et qualifié
U
pour le compte des entreprises. La particularité de cette mise à disposition est que la Maison
E
de l'Entreprise du Bénin qui a le personnel sous son autorité le loue aux entreprises qui sont
dans le besoin, mais qui ne sont pas disposées à s'occuper de la gestion du personnel. Cette
approche de management, encore très peu connue au Bénin, s'appelle l'externalisation des
ressources humaines. Face aux besoins des filiales nationales des firmes multinationales
spécialisées dans le domaine du pétrole, La Maison de l'Entreprise, a mis en place
l'externalisation des ressources humaines. Cette activité, bien que se trouvant dans une phase
expérimentale, est très rentable pour la maison de l'entreprise et permet aux filiales nationales
des firmes multinationales spécialisées dans le domaine du pétrole, de se décharger de la
gestion du personnel des stations (pompistes) pour se concentrer sur le coeur de leur activité
propre qu'est le domaine des hydrocarbures. L'externalisation des ressources humaines est un
Page 44
système de management qui consiste à se décharger d'une partie ou tout de son personnel et
de s'attacher les services d'un prestataire spécialiste qui recrute pour son propre compte les
agents et les loue à la société utilisatrice. L'externalisation est la conséquence d'une évolution
de l'entreprise moderne vers des modèles de managements plus légers, moins coûteux et plus
faciles
Paragraphe 2 : Méthodologie d’étude et Analyse des données
A- Méthodologie d’étude
•
Présentation du cadre de l'étude
La population sur laquelle a porté la présente étude est constituée d’entreprises béninoises
C
exerçant principalement des activités économiques de nature commerciale. Cette population
ES
peut être structurée en deux composantes essentiellement : les entreprises fournisseurs de
services d’externalisation et les entreprises bénéficiaires ou demandeuses de services
AG
d’externalisation. Au sein des entreprises constituant la population étudiée, nous nous sommes
particulièrement intéressées à la fonction Ressources Humaines et aux personnes chargées de
O
LI
Techniques de recherche
IB
•
-B
l’exercice de cette fonction.
Pour collecter les informations sur notre thème d'étude, nous avons combiné les techniques de
TH
recherche suivantes : la recherche documentaire et l’enquête de terrain.
Choix de la méthodologie de l'étude
U
EQ
•
La méthodologie adoptée nous permet dans un premier temps d'exposer la procédure de
E
mobilisation de la documentation nécessaire à la réalisation de notre travail de recherche et
dans un deuxième temps, elle se penche sur les grandes étapes de la dimension empirique de
la recherche.
•
Recherche documentaire
La recherche documentaire a porté, d’une part, sur les ouvrages généraux et spécialisés en
Ressources Humaines répertoriés dans les bibliothèques et librairies et, d’autre part, sur les
publications électroniques faites sur Internet. Les objectifs de recherche exigent de nous une
méthodologie adaptée qui combine des approches qualitatives et quantitatives. Nos recherches
ont, d’une manière générale et concernant toutes les sources exploitées, été orientées aussi
Page 45
bien vers les fondements théoriques du concept d’externalisation que vers les éléments
pratiques d’application contextuelle du concept d’externalisation au Bénin et Nous avons
également fait une recherche à la maison mère d’EXTERNALIS BENIN pour les documents
relatifs à sa vie et à son fonctionnement. La méthode utilisée est de type « boule de neige »,
un ouvrage permettant d'en rechercher un autre à travers ses références bibliographiques. Ces
recherches nous ont permis de faire davantage connaissance avec l’application faite du
concept d’externalisation par plusieurs entreprises, et de nous familiariser avec les différentes
théories développées par les auteurs autour du concept objet de notre étude.
 Approche empirique
Elle nous permet de mettre en exergue la méthode d'enquête utilisée pour les caractéristiques
C
ES
de la zone d'étude, la population cible, la méthode d'échantillonnage, la technique de
dépouillement, d'analyse et de traitement des données.
AG
 Caractéristiques et raisons du choix
-B
Nos recherches se sont déroulées dans la ville de Cotonou en République du Bénin. Les
IB
raisons qui ont milité en faveur de la ville de Cotonou sont qu'elle est la ville où est
TH
 identification de la population cible
O
LI
concentrée le plus grand nombre d'importantes entreprises, firmes et usines.
Les principales unités de recherches sont les responsables des entreprises externalisatrices de
EQ
leur ressource humaine exerçant sur le périmètre de Cotonou. L'impossibilité d'avoir des
E
U
statistiques fiables sur le nombre des personnes-ressources a conduit à l'incapacité d'en faire
une estimation raisonnable. La taille de la population-cible de l'étude n'est donc pas définie
avec précision. Cependant, le temps et les ressources dont nous disposions nous ont obligés à
y extraire un échantillon de travail raisonnable.
 Echantillonnage
Ne disposant pas assez de temps pour organiser une enquête exhaustive, nous avons procédé à
une enquête et des guides d'entretien adressés au personnel de la MEB y compris ceux
d’EXTERNALIS BENIN, aux responsables de la MRS et , aux responsables des entreprises
ou firmes externalisatrices et aux agents placés basés sur un échantillon représentatif de la
population cible.
Page 46
L'échantillon est constitué d'un ensemble de personnes qui se sont prêtées à nos questions. Il
comprend 60 personnes dont :

Onze (11) administrateurs d’EXTERNALIS y compris ceux de la MEB ;

Vingt (20) responsables en GRH des entreprises, institutions bancaires et firmes ;

Un (01) responsable de la CADE ;

Vingt-neuf (29) agents placés.
 Technique de dépouillement
Dans le cadre de cette étude, les travaux de dépouillements ont consisté à agréger les données
quantitatives brutes, à codifier et à ordonner les données qualitatives. La procédure de
C
dépouillement a servi à recueillir toutes les réponses aux questions fermées, à saisir les
ES
données sur ordinateur à l'aide des logiciels Word 2007 et Excel 2007, et à classer les
réponses aux questions ouvertes selon leur pertinence par rapport à la problématique de notre
AG
recherche.
-B
 Techniques d'analyse des données
IB
L'objectif principal de notre étude est d'analyser l'organisation et la
mise en place de
O
LI
l’externalisation du personnel de la station-service MRS confiées à l’EXTERNALIS BENIN
afin de mieux apprécier sa capacité de promouvoir l'activité en phase expérimentale. Pour
TH
parvenir à cette fin, deux techniques d'analyses ont été utilisées : l'analyse descriptive et
E
U
 Techniques de traitement des données
EQ
l'analyse des tableaux et graphiques.
La réalisation de l'enquête devrait générer une quantité plus ou moins grande de données dont
le traitement fournirait l'information nécessaire pour la réalisation de l'étude. Pour ce qui nous
concerne, deux types de traitement ont été retenus : le traitement informatique et le traitement
manuel des données
B. Analyse des données obtenues
Dans cette section, nous présentons l'analyse des données recueillies au cours de l'enquête
pour terminer par la vérification des hypothèses émises.
Page 47
•
Techniques et outils de collecte des données ; et, limites de l'étude
A ce niveau, nous avons procédé à l'élaboration des outils de collecte des données et fait état
des limites de ce travail.
•
Techniques et outils de collecte des données
Les techniques et outils utilisés varient en fonction du type de données recherchées (données
quantitatives ou qualitatives, primaires ou secondaires). Les données quantitatives primaires
ont été collectées à l'aide d'une enquête structurée. Quant aux données qualitatives, elles ont
été collectées au moyen d'un questionnaire, de guides d'entretiens et de l'observation directe.
Ceci nous a permis d'avoir une vision plus large et de pouvoir donner une interprétation plus
C
juste des résultats. Les données secondaires ont été collectées à partir des statistiques
AG
ES
disponibles auprès de la Maison de l'Entreprise du Bénin dont EXTERNALIS est une filiale.
 Techniques de collecte de données
Les techniques utilisées sont : la recherche bibliographique, l'enquête, les guides d'entretien,
-B
l'observation directe et l'observation participante.
IB
O
LI
 Outils de collecte de données
Les outils utilisés pour la collecte des données sont les suivants : le questionnaire et les guides
TH
d'entretiens. Ces outils ont été conçus pour chaque catégorie d'enquêtés selon la technique de
E
U
 Recherche bibliographique
EQ
collecte utilisée et sur la base des rapports et documents consultés.
La phase bibliographique a été consacrée à la recherche documentaire qui a permis de faire le
point sur les données secondaire existantes sur le sujet. Les informations statistiques obtenues
à travers ces rapports et documents ont permis de développer une problématique réaliste et
pertinente. Elles ont aussi permis d'en savoir plus sur la gestion externalisée des RH.
 L'enquête
 L’enquête de terrain
L’enquête de terrain a été menée à partir de deux questionnaires types qui ont été
préalablement soumis aux entreprises retenues dans notre échantillon. L’envoi de ces
questionnaires a été suivi, dans certains cas, d’entretiens avec les personnes en charge des
questions de ressources humaines dans lesdites entreprises.
Page 48
•
Les entretiens
Il s’agissait d’échanges avec des professionnels RH (DRH, gestionnaires des RH, etc.) dans
les entreprises bénéficiaires et les entreprises prestataires de services d’externalisation. Ces
échanges, qui portaient sur le thème de notre travail, se sont effectués après l’administration
du questionnaire.
•
Le questionnaire
Il était strictement orienté vers la population cible à savoir les entreprises dans lesquelles
l’externalisation est pratiquée soit en services à offrir à d’autres entreprises, soit en services à
valeur ajoutée à acquérir des entreprises prestataires. Nous avons ainsi élaboré deux types de
C
questionnaire.
ES
Le premier questionnaire a été adressé aux entreprises prestataires de services
d’externalisation et comporte seize questions (Annexe I).
AG
Le second questionnaire a été adressé aux entreprises bénéficiaires de services
d’externalisation et comporte dix-huit questions (Annexe II).
-B
Les questions visaient un objectif général, celui de nous permettre de recueillir toutes les
IB
informations pertinentes pouvant aider, d’un côté, à mieux appréhender la compréhension
O
LI
théorique que les entreprises ont du concept d’externalisation et, de l’autre, à avoir une
photographie de la mise en œuvre pratique et actuelle du concept par les entreprises
TH
béninoises.
EQ
Cette technique fut d'un grand apport pour notre recherche dans la mesure où elle a permis
d'en savoir plus sur l'externalisation, les relations qui lient utilisateurs et loueurs, la venue de
E
U
l'externalisation au Bénin. L'enquête s'est déroulée du 15 septembre au 17Octobre 2014. Au
cours de l'enquête, nous avons senti la nécessité de remplir nous-même certaines questions
pour éviter des réponses inexploitables.
 Guide d'entretien
C'est un support technique que nous avions utilisé lors des entretiens. C'est un répertoire de
thèmes sur lesquels ont porté les entretiens au cours desquels les questions ont été formulées
au préalable.
Page 49
 L'observation directe
L'observation directe a été utilisée pour procéder à la vérification des informations recueillies
par questionnaire à partir des faits et phénomènes observables directement. Elle complète
donc bien les autres techniques utilisées. Elle a eu lieu sur le site de stage (la MEB) et nous a
permis de voir comment chacun exécute ses tâches et se comporte à son poste de travail. Les
observations directes nous ont beaucoup aidés dans la connaissance de l'origine du mal qui
mine MRS.
 L'observation participante
Notre présence permanente dans le milieu nous a permis de participer aux différentes activités
de la MEB, d'apporter des conseils et solutions aux problèmes qui se présentent, etc.
ES
C
 Rapports et documents
AG
Les documents consultés au cours de la recherche documentaire sont les suivants : les statuts
et règlement intérieur de la MEB et d’EXTERNALIS BENIN, les bilans d'activités, le rapport
-B
de satisfaction des pompistes. Nous avons également exploité une bibliographie bien fournie
O
LI
 Nature des données collectées
IB
abordant notre sujet.
l'organisation et les conditions de travail à la MEB
EQ
TH
Dans notre étude, les données collectées et analysées ont porté sur les ressources humaines,
Paragraphe 1 : Présentation des résultats de l’étude
E
U
Section 2 : Présentation des résultats de l’étude et recommandations
Dans cette partie, nous avons présenté et analysé les données d'enquête relatives aux
hypothèses
•
Par rapport à l'absence d'une législation en matière de placement de personnel
Les questions relatives qu’on se pose sont les suivantes :

Procédiez-vous à l'externalisation de certaines de vos activités ? Lesquelles ?

Les résultats ont-ils été positifs ou négatifs?

Quelles sont les activités que vous avez externalisées ?
Page 50
La question du guide d'entretien relative à ce problème est celle-ci :

Existe-t-il une législation en la matière ?
Si non, comment gérez-vous l'externalisation en l'absence d'une législation appropriée et
spécifique ?
Les avis des personnes enquêtées sont représentés dans les graphiques et commentaires ciaprès :
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
EQ
TH
Source : Question no1 de l'enquête
U
Graphique 1 : Représentation en secteur de la distribution statistique des personnes
E
enquêtées sur la première question ci-dessus suivant leurs réponses.
Une analyse de ce résultat relève que seulement 30% des dirigeants de grandes entreprises
béninoises à effectif élevé externalisent une ou plusieurs de leurs activités liées à la gestion
des ressources humaines (RH) et ne regrettent pas leur choix.
Cette nouvelle étude nous a montré que l'externalisation fait désormais partie intégrante des
prestations de services en matière de RH.
Page 51
ES
C
AG
Graphique 2 : Représentation en secteur de la distribution statistique des personnes
-B
enquêtées sur les différentes activités externalisées.
IB
O
LI
Après analyse du graphique, la majorité des opérations d'externalisation portent sur des
activités telles que le recrutement (24%) et la distribution des agents pompistes (34%). Tout
EQ
TH
cela pour montrer la difficulté que les entreprises ont pour gérer leurs personnels.
En ce qui concerne la dernière question, elle a été faite à travers un guide d'entretien
U
avec le responsable de MRS (Question no18). Sur la question, nous avons pu retenir que
E
l'absence d'une législation sur l'activité fait qu'il y a une multiplication des conflits. Il est
souvent difficile de déterminer la nature de la sentence à appliquer à certains moments.
Les tribunaux ont aussi des difficultés à trancher les conflits et à juger les dossiers à
cause de l'inadéquation du code du travail à cette activité spécifique qu'est
l'externalisation. Car ils se basent uniquement sur le code du travail qui n'aborde pas
spécifiquement le problème. Cette insuffisance juridique est due à l'ignorance de
l'expansion de cette activité par l'Etat.
De cette analyse, nous déduisons que l'absence d'une législation en matière de placement de
personnel découle non seulement de la pratique inhabituelle de cette activité au Bénin, mais
aussi et surtout du tissu économique peu développé du pays.
Page 52
Par rapport à l’hypothèse de Confier toute la gestion du personnel de MRS à un prestataire du
domaine serait une solution idéale.
Les questions spécifiques relatives à ce problème sont les suivantes :

Connaissez-vous la pratique de l’externalisation ?

Avez –vous déjà confié une fois la gestion du personnel à un prestataire et Depuis
quand avez-vous eu recours à l'externalisation ?

Quelles sont vos aspirations à l'égard de l'externalisation ?

(Réduction des coûts, Flexibilité, Concentration sur le cœur de métier, Suivi des
évolutions technologiques, Autres à préciser).
AG
ES
C
Les réponses à ces questions sont exposées dans le graphique et tableau suivant :
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Graphique 3 : Représentation en histogramme de la distribution statistique des enquêtés sur
la période de recours à l'externalisation.
Page 53
Tableau II : Tableau récapitulatif sur l'aspiration à l'égard de L’externalisation
Réduction des coûts 26%
Flexibilité 15%
Concentration sur le cœur de métier 43%
Suivi des évolutions technologiques 0%
Autres 15%
C
Il ressort de ce graphique que 8% des entreprises enquêtées ont commencé par externaliser
ES
une ou plusieurs des principales activités de gestion des RH à partir de 2002 afin de mieux se
AG
concentrer sur le cœur de métier, de gagner du temps et de réduire leurs dépenses. A travers
nos analyses, 8% des entreprises sondées qui externalisent la GRH ont affirmé vouloir
-B
prolonger ou renégocier leur contrat d'externalisation avec leurs prestataires de services
actuels ou rechercher un prestataire meilleur à celui existant. Aucune d'entre elles ne souhaite
IB
rapatrier ces services à l'interne, Cet engouement et cet intérêt pour l'externalisation justifient
O
LI
donc la nécessité de la mise en place d'une politique qui vise à faire connaître l'activité de
TH
l'externalisation des ressources humaines à tous.
Au regard de ces résultats, nous pouvons affirmer que l’hypothèse 2 est validé.
EQ
La question du guide d'entretien adressée aux responsables de la MEB relative à ce
-
Quelles difficultés rencontrez-vous dans votre travail ?
E
problème est la suivante :
U
•
La question du guide d'entretien adressée au responsable de MRS relative à ce problème est la
suivante :
-
Le personnel chargé de la gestion de l'externalisation est-il suffisant et spécialisé ?
Page 54
La réponse à ces questions est présentée dans les graphiques ci-après :
ES
C
Source : Question No12 du guide d'entretien no1
AG
IB
-B
l'insuffisance de moyens matériels
A la lecture de ce graphique, nous constatons que 98% des enquêtés justifient l'inexistence de
O
LI
contrôle et suivi des agents placés par l'insuffisance de moyens matériels.
E
U
EQ
TH
Source : Question No3 du guide d'entretien no2
l'insuffisance de moyens humains
Page 55
Après analyse du graphique, 100% des enquêtés trouvent que l'insuffisance de moyens
humains, financiers, matériels, et de professionnels en externalisation expliquent l'inexistence
de compétences spécifiques à l'externalisation. D'où les difficultés dans la gestion
externalisée des RH externes. Alors que cette activité est très rentable si l'on s'y connait.
Nous pouvons donc conclure que les causes de l'inexistence de personnes et services
spécialisés sont liées au manque d'une professionnalisation en matière d'externalisation et à
l'insuffisance de moyens matériels, financiers, et humains.
« Très difficile de trouver des prestataires qui vous donnent un service de bonne qualité avec
des tarifs raisonnables. » (M. Eugène Detchou : Directeur administratif et financier du réseau
ORYX/ADN)
« L'avenir de l'externalisation est très prometteur, mais elle a besoin d'être traitée avec
C
TOTAL).
AG
ES
professionnalisme. » (M. Marcel Houdon : responsable du service des RH du réseau MRS EX
Tous les arguments attestent que l'externalisation est en plein essor au Benin, mais elle
nécessite un marché de prestation développé. Cela nous a poussés à réaliser une enquête par
-B
sondage sur la base de 20 entreprises au Bénin. Le choix de ces entreprises s'explique par des
IB
raisons de spécialisation et de professionnalisme. Car les entreprises qui évoluent dans ce
O
LI
domaine appréhendent plus les rouages de cette stratégie. Parce qu'elles y ont eu recours
depuis leur installation au Bénin. Celles qui font appel à l'externalisation des ressources
qu'elles présentent sur leurs activités globales.
EQ
TH
humaines reconnaissent les avantages qui y sont liés. Ces entreprises appréhendent les risques
Vérification des hypothèses
E
U
Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses et Recommandations
L’analyse des résultats de différentes enquêtes effectuées nous permet d’apprécier si les
hypothèses sont vérifiées afin de proposer des solutions pouvant remédier à cela
Vérification des hypothèses N°1
Hypothèse 1
1.1. Les déficiences relevées dans la procédure de gestion du placement du personnel se
répercutent négativement sur la gestion des carrières des agents placés à la clientèle.
1.2. L'avenir de l'externalisation est prometteur, mais celle-ci a besoin de professionnels de
renom.
Page 56
1.3 Les maigres moyens et connaissances dont disposent les responsables de la MEB ne leur
permettent pas d'assurer une meilleure gestion des ressources humaines externes.
•
Des
différentes données qui nous ont servi à faire nos analyses il ressort que
l'inexistence de compétences spécifiques à l’externalisation, la méconnaissance de la
pratique se justifie par le manque d'une professionnalisation en matière d'externalisation
et l'insuffisance de moyens matériels, financiers et humains. Trouver des solutions pour
remédier à cela participera au bien-être et au développement de la firme (Hypothèse 1
partiellement Vérifiée)
Hypothèse 2 :
C
Les filiales des firmes multinationales voient dans l'externalisation des ressources
ES
2.1.
humaines la meilleure façon de réduire leurs coûts, d'améliorer les services
AG
2.2.
Externaliser permet à la fonction RH de se libérer des tâches de type transactionnel et
opérationnel et de se dégager du temps et des moyens pour jouer un rôle plus proactif et
Etant donné que l’externalisation se maîtrise difficilement, l'effet observé est qu'il
IB
2.3.
-B
stratégique.
O
LI
s'ensuit un tâtonnement. Les responsables de la MRS se donnent à fond dans cette nouvelle
activité. Et par conséquent des efforts intellectuels, matériels et même moraux sont fournis
le tout ne suffit pas de voir en de l’externalisation la meilleure façon
TH
- Dans cette analyse,
de réduire les couts, d’améliorer les services offerts aux employés de maximiser la
EQ
disponibilité des ressources dans l’entreprise et de se concentrer sur son cœur de métier, elle
E
U
permet à la fonction RH de mieux s’occuper des fonctions stratégiques de la firme.
L’externalisation étant une pratique qui ne se maitrise pas aisément mais le manque de
moyens financiers empêche son développement. (Hypothèse 2 Vérifiée)
Hypothèse 3 : Confier toute la gestion du personnel de MRS à un prestataire du domaine
serait une solution idéale qui lui permettra de réduire ses couts, d’avoir une gestion digne du
nom et enfin de mettre en place des stratégies pour optimiser d’avantage les bénéfices et être
plus rentable.
A ce niveau nous pourrons conclure que l’idéale serait de confier la gestion du personnel de
MRS à un prestataire fiable, efficace ou encore un expert dans le domaine ce qui va lui
permettre non seulement de réduire les couts de gagner du temps , de mettre en place des
stratégie digne du nom et de se concentrer sur leur cœur de métier en vue d’optimiser
Page 57
d’avantage de bénéfices et être plus rentable. Pour y parvenir la sélection du prestataire est
une question particulièrement cruciale. Comme le dit Jérôme Barthelemy, « la faible
réversibilité des opérations d'externalisation implique qu'il faut absolument éviter de se
retrouver lie à un prestataire qui ne donne pas satisfaction». Car si la sélection du prestataire
est bien faite le reste viendra facilement si le client aussi y contribue aussi d’une manière ou
d’une autre. (Hypothèse 3 Validée)
Il nous revient à présent de proposer des solutions en vue d'éradiquer les différentes
causes qui sont à la base des problèmes identifiés.
Recommandations
ES
C
Pour une meilleure gestion des ressources humaines externalisée, nous nous sommes fixés des
objectifs par rapport aux problèmes et aux hypothèses qui ont été formulés. Après analyse des
AG
données, nos hypothèses ont été partiellement, entièrement ou non vérifiées. Nous proposons
donc des solutions et les conditions de mise en œuvre de celles-ci.
-B
Approches de solutions relatives aux problèmes spécifiques
Face aux problèmes identifiés, nous proposons des solutions par problème spécifique en
IB
tenant compte des objectifs préalablement fixés.
O
LI
•
Solutions par rapport à l'absence d'une législation en matière de placement de
TH
personnel.
Rappelons que les causes qui sont à la base de ce problème sont :

Le tissu économique quasi développé.
E
U
L'activité inhabituelle au Bénin;
EQ

Si l'Etat vise à encourager les entreprises innovantes afin de faire prospérer son économie, il
doit réglementer le placement de personnel par arrêté interministériel en attendant la
réglementation par la loi.
•
Solutions par rapport à la méconnaissance de l'activité dans le pays {activité en
phase expérimentale au niveau de la MEB}.
Les causes liées à ce problème sont :

le désengagement des filiales des firmes multinationales de la gestion des ressources
humaines locales ;

la réduction et le contrôle des coûts opérationnels et le temps.
Page 58
Cette activité peut permettre aux entreprises de se focaliser sur leur cœur de métier, organiser
leur activité uniquement selon des contraintes opérationnelles, obtenir des liquidités, disposer
de ressources qui nèxistent pas en interne. Elle est un avantage décisif au plan concurrentiel.
Ainsi, la MEB doit vulgariser la pratique de l'externalisation par le biais de la communication
dans les médias des informations et des sensibilisations en ciblant les médias et la Chambre de
Commerce et d'industrie sur l'externalisation dans le but de motiver les entreprises à
l'adopter.
Solutions par rapport à l'inexistence d'une politique interne de gestion externalisée de
RH).
Les causes relatives à ce problème sont :
C
manque d'une professionnalisation en matière d'externalisation ;

insuffisance de moyens matériels, financiers et humains.
AG
ES

La portée et l'efficacité de la fonction de gestion de l'externalisation des RH restent
-B
subordonnées à la compétence, au dynamisme et à la valeur des cadres chargés de la remplir.
C'est pourquoi, la Direction du Développement et du Contrôle de Gestion (DDCG) doit
IB
recourir à un effectif un peu plus élevé de personnes compétentes en matière de droit de
O
LI
travail. Ensuite, la DDCG doit privilégier le professionnalisme et l'éthique sans faille. Enfin,
elle devrait prendre conscience de l'importance du renforcement du contrôle des agents placés
TH
et se doter des moyens matériels nécessaires si elle veut obtenir le résultat escompté. Nous
EQ
suggérons donc qu'elle dote la CADE des moyens informatiques adéquats et mette en place
les applications qui permettent d'automatiser les activités du service de la CADE pour lui
E
U
permettre d'accomplir correctement sa mission.
Conditions de leur mise en œuvre
L'efficacité des solutions proposées ci-dessus dépend des conditions de leur mise en œuvre.
Ainsi, nous formulons des recommandations aussi bien à l'endroit de l'Etat, de la MEB que
des entreprises ou firmes externalisatrices.
•
A l'endroit de l'Etat
L'Etat devrait faire face à la situation actuelle et adopter une démarche juridique connue au
plan universel : en faisant recours au cas de la France (ou le transfert de personnel dans le
cadre d'une opération d'externalisation est régi par l'article L. 122-12 du code du travail et
Page 59
au cours de la relation, deux articles doivent être gardés à l'esprit : l'article L. 125-1,
concernant le délit de marchandage et l'article L.125-3, concernant le prêt illicite de main
d'œuvre), en attendant que l'Assemblée Nationale Béninoise adopte une législation en la
matière afin d'éviter que l'exécution des dispositions existantes ne soit pas entravée et rendue
inefficace et entraîner par conséquent l'impossibilité d'atteindre les objectifs fixés. Cela va
réduire au maximum les conflits rencontrés concernant ce type d'activité. L'Etat devrait
accorder davantage d'attention à la question.
•
A l'endroit de la MEB
Dans le souci d'accomplir pleinement le rôle qui est le sien, la MEB prendra certainement en
considération les recommandations suivantes.
C
ES
Nous recommandons que la MEB réorganise la gestion des RH externes en organisant des
formations idoines pour les agents nouvellement recrutés et en recyclant tous les deux ans les
AG
anciens agents.
La transparence de la MEB pourra être améliorée aux moyens d'actions de communication et
-B
de relation publique plus efficaces, dont le but serait de faire comprendre plus facilement aux
IB
entreprises l'utilité et les avantages d'une externalisation. Elle pourrait aussi réduire la lenteur
O
LI
administrative et recruter du personnel en qualité et en quantité.
Elle devrait procéder à une réflexion profonde sur son statut par rapport aux conflits en
TH
justice, à une spécialisation sectorielle des activités de l'entreprise, à une innovation originale
pouvant attirer les partenaires et à proposer des assistances au niveau des communes et des
EQ
municipalités.
E
U
La MEB devrait élaborer une stratégie de développement des escomptes au niveau des
banques primaires en vue d'encourager les exportations par les entreprises, s'appuyer sur des
modèles déjà existants comme le cas de la Belgique par exemple, de prévoir la réalisation
d'enquêtes de satisfaction pour éventuellement recadrer la prestation, d'être plus présent sur le
terrain, enfin de revoir les contrats les liant aux firmes et agents recrutés de même que les
clauses.
Il est important qu'elle trie dorénavant les agents recrutés selon des critères tels que le niveau
d'instruction, l'âge, moralité...et procéder à des visites médicales périodiques, distribuer des
produits par exemple le lait permettant de réduire la nocivité de l'essence sur leur santé et
recourir à des conseillers juridiques. De plus, elle devrait recourir à une assurance santé à
chacun de ses agents hormis celle de la CNSS et à un psychologue.
Page 60
•
A l'endroit des entreprises et firmes externalisatrices
Ces entreprises et firmes devraient avoir une vision et un projet stratégique, mettre en place
un suivi régulier des relations avec leur prestataire et mettre en place en interne une personne
dédiée à l'externalisation, impliquer les cadres de l'entreprise. Ceux-ci devraient créer une
équipe projet qui est une entité pluridisciplinaire formée d'un expert juriste, d'un expert
opérationnel et un informaticien qui va jouer un rôle essentiel dans la réussite de
l'externalisation, mais surtout prendre le soin d'étudier et de vérifier si le service à externaliser
en vaut vraiment la peine et que cela leur procurera un grand avantage.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 61
CONCLUSION GENERALE
Dans un environnement en continuelle mutation, hostile et mouvementé, les entreprises
s’échinent à être plus flexibles et souples. Cette finalité ne peut s’acquérir que par l’entremise
de stratégies permettant de réduire les coûts et de se concentrer sur leur activité principale.
Dans cette optique, l’externalisation s’impose comme une stratégie innovante qui permet à
l’entreprise de s’adapter à son contexte et de faire face à la concurrence.
Externaliser et se concentrer sur le cœur de son métier sont deux facettes du management
moderne caractérisé par la flexibilité, la réduction de la complexité organisationnelle et le
suivi des mutations technologiques. Une stratégie prisée de plus en plus par les entreprises et
qui doit faire l’objet d’une approche plus scrupuleuse.
Génératrice d’avantages, l’externalisation doit être entreprise et menée sans porter atteinte aux
C
ES
intérêts des salariés affectés par cette stratégie, d’où la nécessité pour l’équipe projet de
comprendre une composante opérationnelle pour la mise en place de l’activité externalisée,
AG
une composante juridique pour la mise en place du contrat et la limitation de la responsabilité
de l’entreprise, et une composante financière aux fins d’évaluation de la rentabilité de
-B
l’opération et ses aspects fiscaux. Cependant, force est de constater, au terme de notre étude,
IB
que l’externalisation génère plus d’avantages pour l’entreprise que pour ses salariés. La
O
LI
stabilité des contrats et l’évolution des carrières ne sont généralement pas assurées.
Les entreprises béninoise, qui ont fait l’objet de notre étude et qui ont appliqué
TH
l’externalisation comme outil stratégique n’ont pas noté que des réussites totales. Des
enquêtes de terrains et entretiens que nous avons menés sur le terrain, il est ressorti que les
EQ
employés ont, eux aussi, dans leur majorité mal vécu le processus. La mauvaise application du
E
U
processus d’externalisation, avec une exclusion de la dimension humaine et sociale s’est
traduite par un manque de communication vis- à- vis des salariés affectés et a conduit
certaines entreprises devant les tribunaux. Il peut en être conclu que l’une des principales
causes du bilan mitigé de l’externalisation, mis en exergue par notre recherche, ne réside pas
dans le contenu du changement, mais dans une incompréhension des mécanismes sous-jacents
au processus de changement et des conséquences sur le vécu des individus appelés à mettre en
œuvre ce changement. La gestion des ressources humaines doit répondre à un nouvel objectif
de création de valeur et utiliser l’externalisation RH afin d’être optimisée. L’externalisation
des ressources humaines contribue à crédibiliser la fonction RH en optimisant ses ressources
et en lui permettant de déployer ses énergies sur des activités créatrices de valeur, et en
redonnant du sens à la fonction RH puisqu’elle impose une définition rigoureuse du périmètre
de ses missions essentielles et vitales.
Page 62
La suggestion principale que nous pouvons formuler à l’endroit des entreprises qui souhaitent
externaliser serait de procéder à une analyse de leur stratégie RH en amont : analyser le
niveau et la maturité de la politique RH de l’entreprise. Il est également fondamental de
mener une conduite de changement lorsque l’entreprise, décide de réaliser en externe ce
qu’elle faisait en interne. Il faut donc communiquer largement auprès de tous les acteurs
impliqués dans le projet. Cette conduite du changement doit être aussi communiquée aux
représentants du personnel afin de maintenir le climat de dialogue social durant le processus.
En définitive, la flexibilité et la performance recherchées de l’externalisation ne peuvent être
obtenues que si tous les interlocuteurs concernés partagent l’information et sont pleinement
impliqués dans la vie du contrat20. Ces précautions et ces efforts dévolus essentiellement à la
fonction RH constituera au total une des clés, sinon la clé, de la réussite d’une externalisation
AG
ES
C
stratégique.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 63
BIBLIOGRAPHIE
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d'externalisation : le cas d'une entreprise industrielle » ; Finance Contrôle Stratégie,
Volume 5, n° 1, PP.101-128 ;
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BOISLANDELLE Henri M. (1988) «Gestion des ressources humaines dans les
Petites et Moyennes Entreprises », Edition Economica ;
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S. (2000): « La Gestion des Ressources Humaines : tendance, enjeux et pratiques
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actuelles », 9ème édition, PP. 6-7;
FIMBEL Éric (2003) : « Revue française de gestion », no 143, PP.27-42 ;
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GAUDEM Joël (1994) : « Gestion des ressources humaines », Edition Berger
LEVRAULT ;
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KRUGER François (2002) : « La gestion des ressources humaines publiques à l'heure
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LEMOINE Jean Louis (1998) : « Ressources Humaines », Editions Vuilbert, PP. 534 ;
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PELCENER G. (1981) : «Information et Communication dans l'entreprise, gestion
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PROUX (D) (1988) : « Analyse économique et gestion de l'entreprise », Edition
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DUNOD Paris, Tome 2;
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du personnel », Editions Vuilbert ;
RENARD Isabelle (2005) : « L'externalisation en pratique », Edition d'organisation,
PP. 1 ;
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RETOUR D. (2003) : « GRH : Innovons !», 14eme Congrès AGRH, tome 3, PP.21932222 ;
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SEIGNOUR Amélie et PALPACUER Florence (2005) : « Gérer et comprendre », n°
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GUERERO, S. (2005). Les outils des Ressources Humaines : les Savoir-faire
essentiels en Gestion des Ressources Humaines. Paris : DUNOD ;
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LEVY-LEBOYER, C. (2004). La motivation dans l’entreprise : Modèles et
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Stratégies. Paris : Editions d’Organisations ;
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PERETTI, JM. (2005). Dictionnaire des ressources humaines. Paris : Vuibert ;
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PERETTI, JM. (2007). Gestion des Ressources Humaines. Paris : Vuibert ;
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RENARD, I. (2005).L’externalisation en pratique. Paris : Editions d’Organisations ;
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STANKIEWICZ, F. et GEUZE, F. (2007). Manager RH. Des concepts pour agir.
SHIMON, L. D., Saba T., JACKSON S. E, RANDALL S.S, (2008). La gestion des
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Edition du Renouveau pédagogique Inc. ;
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WEISS D. (2005).La gestion des compétences. Au-delà des discours et des outils, un
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guide pour l’action des DRH. Paris : Editions d’Organisations.
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La gestion des ressources humaines, Cahier Français n°333.
TH
Da MATHA Raymond (2002) : «Management des ressources humaines et la gestion
des moyens » ;
GANKPA Vincent (2000) : «Comprendre l'essentiel en gestion des ressources
humaines » ;
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E
U
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EQ
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O
LI
II. Autres documents
HESSOU Marc : Guide complet sur la gestion des ressources humaines, Magazine
de l'entreprise n°30 de janvier 2004 ;
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Code du travail Français (2007), 69ème Edition, Dalloz ;
-
Le Petit Larousse, 100ème édition, illustré 2005, (1905-2005).
Page 65
III. Site consultés (articles)
1) http://www.focusrh.com/article.php3?id_article=878, l’externalisation RH concernera une
entreprise sur deux d’ici 2008 ;
2) http://www.gereso.com/droit-travail/article.php?id=327, externalisation des
RH : profité des opportunités en gardant la maîtrise ;
3) http://www.lejournaldunet.com, les limites à l’externalisation de la fonction
RH;
4) http://wikipedia.org/wiki/benchmarking;
5)
http://www.memoireonline.com/07/08/1410/l_impact-de-l-externalisation-surlastabilité-
des-emplois0.html ;
ES
C
6) http://www.Amazone.fr : livre l’externalisation en pratique : un plan type de contrat, des
clauses entièrement rédigées, tous les pièges à éviter d’Isabelle
AG
Renard, Editions d’organisation.
7) -http//www.cairn.info/artucles.php
-B
8) http//www.externalisation-ressources-humaines.fr
9) http//www.journaldunet.com/solution/externalisation -ressources-humaines
IB
11) http//www.externalisation.blog.lemonde.fr
O
LI
12) - http//www.Externaliser.net
E
U
EQ
TH
Page 66
TABLE DES MATIERES
DEDICACE ............................................................................................................ i
REMERCIEMENTS ............................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVATIONS ......................................................... iii
LISTE DES FIGURES, TABLEAUX ET GRAPHIQUES .................................. v
SOMMAIRE ........................................................................................................ vi
INTRODUCTION GENERALE........................................................................... 1
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ............................................................. 5
C
Section 1 : Théorie de l’externalisation de la gestion des ressources humaines ........................ 5
ES
d’externalisation ......................................................................................................................... 6
AG
A. Les théories justifiant l’externalisation de la GRH .............................................................. 6
B. Les différents types d’externalisation .................................................................................. 10
-B
IB
ressources humaines ................................................................................................................. 13
O
LI
A. Les inconvénients de l'externalisation de la gestion des ressources humaines ................... 13
B. Les avantages de l'externalisation de la gestion des ressources humaines .......................... 15
TH
Section 2 : De la décision d'externalisation de la GRH aux hypothèses de recherche ............. 19
EQ
Paragraphe 1 : Décision d’externalisation de la GRH.............................................................. 19
A. Facteurs favorisant l'externalisation : les différentes approches ......................................... 19
E
U
B. Du processus de prise de décision au comité paritaire de suivi et évaluation ..................... 21
Paragraphe 2 : hypothèses de la recherche ............................................................................. 28
CHAPITRE II : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ............................................................. 31
Section 1 : De la présentation d’Externalis-Bénin à la méthodologie de l’étude ..................... 31
Paragraphe 1 : Présentation d’EXTERNALIS BENIN à travers sa maison –mère ................ 31
A. Historique ............................................................................................................................ 31
B. Organisation......................................................................................................................... 35
Paragraphe 2 : Méthodologie d’étude et Analyse des données ................................................ 45
A. Méthodologie d’étude.......................................................................................................... 45
B. Analyse des données obtenues............................................................................................. 47
Section 2 : Présentation des résultats de l’étude et recommandations ..................................... 50
Paragraphe 1 : Présentation des résultats de l’étude................................................................. 50
Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses et Recommandations .......................................... 56
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 62
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 64
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH

externalisation des fonctions support de la gestion des ressources

Transcription

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